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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO PÚBLICA DE QUALIDADE DE VIDA E SAÚDE NO
SERVIÇO PÚBLICO
Por: Edgar Nilton de Siqueira Fortes
Orientadora
Profª. Maria da Conceição Maggioni Poppe
Rio de Janeiro
2008
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO PÚBLICA DE QUALIDADE DE VIDA E SAÚDE NO
SERVIÇO PÚBLICO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Pública.
Por: Edgar Nilton de Siqueira Fortes
3
AGRADECIMENTOS
... A todos os autores, corpo docente
do Instituto “A vez do Mestre”, à
professora Maria da Conceição
Maggioni Poppe pela revisão dos
textos e auxílio na formatação. Aos
alunos e pessoas que, direta e
indiretamente, contribuíram para a
confecção desse trabalho acadêmico e
sua constante atualização...
4
DEDICATÓRIA
...Dedico o curso de Pós Graduação e
esse trabalho à minha esposa Conceição
Denize, aos meus filhos Rodrigo, Mariana,
Beatriz e minha nora Lívia que tanto
colaboraram na confecção deste trabalho.
...
5
RESUMO
O presente estudo tem o objetivo de verificar alguns pontos que visam à
busca pela satisfação e qualidade de vida do trabalhador no serviço público,
que tem como benefícios a redução do absenteísmo, desenvolvimento da
capacidade e sensibilidade humana, integração social no trabalho, redução da
rotatividade, melhor desempenho profissional, saúde e bem estar do servidor
com conseqüente aumento da produtividade.
O estudo apresenta também a importância do bom ambiente de trabalho
promovendo motivação, pois, o individuo passa boa parte de sua vida
integrando a esse meio, convivendo com rotinas diárias e com pessoas de
diferentes culturas e afastado de suas famílias. A satisfação no trabalho
também foi abordada apontando três grupos de aspectos que influenciam no
ambiente do trabalho: diferenças de personalidades, diferenças no trabalho e
diferenças nos valores atribuídos ao trabalho. O estudo explica a vantagem da
atividade laboral, trazendo bem estar ao trabalhador.
Este trabalho é uma breve explanação sobre o que é qualidade de vida
no trabalho e sobre a sua importância para a empresa moderna como forma de
auxiliar a criar um ambiente coeso, produtivo e de crescimento pessoal de
todos os seus membros, visando capacitar a vencer a competitividade e a
diferenciação exigida pelo complexo mercado moderno.
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METODOLOGIA
Segundo Mattar (1995), todo trabalho científico deve pressupor uma
metodologia que dê sustentação teórica ao tema abordado na pesquisa, de
modo que os objetivos delimitados possam ser alcançados.
Na concepção de Minayo “mais que uma descrição dos métodos e
técnicas a serem utilizados, a metodologia indica as opções e a leitura
operacional que o pesquisador fez do quadro teórico” (1994:43).
A metodologia utilizada neste trabalho teve por objetivo dar o
embasamento científico necessário em todas as suas etapas e em
conformidade com o programa definido.
Primeiramente, nos ativemos à construção teórico-metodológica do
objeto de estudo, posteriormente fizemos um levantamento bibliográfico sobre
a temática central da pesquisa e de outros temas ligados à mesma.
Realizamos uma pesquisa documental e bibliográfica, através de
livros, revistas, jornais e sites da Internet, logo após, as reflexões foram
sistematizadas, a fim de entender de que forma o fenômeno estudado se
configura na atualidade.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A importância da qualidade de vida no serviço público. 11
CAPÍTULO II - Ações relacionadas com as condições de trabalho e
o bem estar do servidor público. 18
CAPÍTULO III - Redução da jornada de trabalho. 44
CAPÍTULO IV – Conclusão Final. 49
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52
FOLHA DE AVALIAÇÃO
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8
INTRODUÇÃO
De acordo com RODRIGUES (1994:76), a Qualidade de Vida no
Trabalho - QVT tem sido uma preocupação do homem desde o início de sua
existência. Com outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer
satisfação e bem-estar ao trabalhador na execução de sua tarefa.
O movimento Qualidade de Vida no Trabalho teve sua origem em 1950
em Londres, com a abordagem sócio-técnica estudando formas de melhorar a
organização do trabalho, com o objetivo de tornar a vida dos operários no
trabalho mais agradável e satisfatória.
Os trabalhos sobre QVT vinham sendo desenvolvidos até 1974,
quando ocorreu a grande crise energética e a alta inflação, principalmente nos
Estados Unidos, direcionando todos os esforços das empresas para a sua
própria sobrevivência, abandonando o interesse pelo tema.
No início da década de 80, pesquisadores perceberam que começou a
haver insatisfação e uma queda do compromisso por parte dos empregados
com seus trabalhos, fazendo voltar à tona a Qualidade de Vida no Trabalho
especialmente nos Estados Unidos, onde a preocupação com o aumento da
competitividade a nível mundial levou os americanos a se preocuparem com os
novos estilos gerenciais desenvolvidos pelos japoneses, e com a relação entre
programas de produtividade centrados no emprego e os esforços de QVT.
Atualmente em países como Estados Unidos, Canadá, França, Suécia,
Alemanha, Itália, Dinamarca, Noruega e Holanda os estudos sobre a QVT
encontram-se bastante desenvolvidos e encontram maior aceitação, devido a
fatores culturais.
9
No Brasil o assunto qualidade de vida no trabalho é um tema
relativamente novo, embora algumas pesquisas estejam sendo desenvolvidas,
principalmente na Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Universidade
Federal de Minas Gerais e na Embrapa de Brasília, que já tem grupos de
estudos sobre o tema constituídos há vários anos.
Por ser considerado um tema ainda recente no Brasil, não há uma
definição consensual na literatura sobre o significado exato de QVT, mas o
ponto comum a todos é que “a meta principal de tal abordagem volta-se para a
conciliação dos interesses dos indivíduos e das organizações, ou seja, ao
mesmo tempo em que melhora a satisfação do trabalhador, melhora a
produtividade da empresa.” FERNANDES (1996).
O tema deste trabalho é a Gestão Pública de Qualidade de Vida e
Saúde no Serviço Público.
A justificativa para este estudo é refletir sobre a importância de se
trabalhar motivado e ter satisfação em representar o órgão. Algumas empresas
adotam a QVT pensando no bem estar dos cidadãos, outras já têm a cultura
diferente, pensando no seu próprio bem estar e apenas visando lucro. O
mundo está em constante mudança, então as organizações buscam
produtividade e processos de mudança que tenham o objetivo de melhorar seu
posicionamento competitivo no mercado. Assim sendo, observamos que a
qualidade de vida vem ganhando espaço como valor intrínseco das práticas de
competitividade ao bem estar organizacional.
O trabalhador de organização pública é visto como ineficiente e
descomprometido com o seu trabalho e organização. Não concordamos com
esse raciocínio simplista em relação ao trabalhador de organizações públicas,
sejam elas autarquias ou fundações, por acreditarmos que, tanto na iniciativa
privada quanto na pública, há elementos destoantes, ora em nível melhor de
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desempenho, ora em um nível pior, mas dificilmente esses funcionários são
maioria.
Percebemos, por outro lado, que as dificuldades impostas às
organizações públicas as obrigam a serem criativas, buscando alternativas
para sua sobrevivência, em virtude das normas rígidas, redução orçamentária,
achatamento dos salários, inexistência de concursos e quadros de pessoais
cada vez mais diminutos.
Frente ao atual contexto pelo qual passam as instituições e mudanças,
à questão gerencial nestas Instituições torna-se de grande importância, uma
vez que é preciso responder pro ativamente as propostas governamentais e ao
mesmo tempo às demandas da Sociedade como um todo.
Com conseqüência alguns Órgãos Públicos já começam a Implantar
Ações, baseadas em pesquisas em vários órgãos que possam melhorar as
condições, aliviando as tensões do dia a dia e diminuindo os índices de
insatisfação e doenças psicossomáticas, levando-os a buscarem a saúde
plena: Corpo, Mente e Espírito. Implicando numa melhora de prestação de
Serviço à Sociedade.
O objetivo deste estudo é a busca pela Satisfação e Qualidade de Vida
no Serviço Público, a fim de se obter maior produtividade, força de trabalho
mais saudável, menor absenteísmo; menor número de acidentes, menor custo
de saúde, melhor imagem e melhor Ambiente de Trabalho.
Dado o exposto, este trabalho apresentará em seus capítulos os
principais pontos sobre o assunto supracitado tais como: a importância da
qualidade de vida no serviço publico, ações relacionadas com as condições de
trabalho e bem estar do servidor público e por último falará sobre a redução na
jornada de trabalho.
11
CAPÍTULO I
A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE DE VIDA NO
SERVIÇO PÚBLICO
O conceito
Neste capitulo este estudo aborda sobre a “Importância da Qualidade
de vida no serviço público” onde dá ênfase na relação: Qualidade de vida no
trabalho x Qualidade de vida pessoal, tendo por conseqüência o bem estar em
ambos.
Conforme comentário de Quilici e Xavier (2006), citado
por França (2001e tecnológicas no ambiente de trabalho).
A construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a
partir do momento em que se olha à empresa e as
pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque
biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial
representa o fator diferencial para a realização de
diagnóstico, campanhas, criação de serviços e
implantação de projetos voltados para a preservação e
desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na
empresa. (congresso internacional de administração
21/09/07 PR- Ponta Grossa).
1.1 - Qualidade de vida no trabalho
Estamos observando, nos últimos anos, órgãos públicos passarem por
uma revolução na produtividade. Segundo pesquisas apresentadas em revistas
e jornais, o Brasil foi o segundo país em um ranking de aumento de
produtividade da década de 1990. Essa revolução transformou a vida das
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pessoas nos grandes centros urbanos, estabelecendo um ritmo de vida
considerado alucinante, com excesso de horas de trabalho e uma pressão
excessiva para serem cada vez mais produtivas. O lado profissional passou,
portanto, a ser predominante do ser humano, que se sentiu forçado a ser um
super profissional e, para tanto, não poupa esforços em jornadas de trabalho.
A Qualidade de Vida no Trabalho sintetiza um conjunto de ações
interligadas que abrange melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e
estruturais no ambiente de trabalho sintonizando para o alcance das condições
plenas de desenvolvimento humano.
O termo Qualidade de Vida no Trabalho está em pena dos jornalistas,
na aula dos professores, no sermão dos religiosos, na crônica dos intelectuais,
no verso dos poetas, na portaria dos burocratas, no discurso dos gerentes, na
promessa dos políticos e no dia-a-dia do funcionário público. Mas isto não tem
sido motivo para se afirmar que a Qualidade de Vida das pessoas tenha
melhorado. Na realidade, em vários aspectos tem havido uma degradação.
A Qualidade de Vida no Trabalho implica no entendimento de que os
trabalhadores são, acima de tudo, pessoas com necessidades físicas,
econômicas, sociais e psicológicas. Quando as organizações têm esse
entendimento, significa dizer que elas já deram os primeiros passos em direção
à satisfação, o que demonstra ser uma atitude inteligente, mas que exige
mudanças em sua gestão (Gueiros e Oliveira, 2002).
É na chamada laboral que o ser humano passa um terço de seu dia e
os melhores e mais produtivos anos de sua vida. Quando o tempo passado no
trabalho é vivido de forma digna, o homem se sente feliz e transmite esse
sentimento para os que lhe cercam, formando uma verdadeira rede de
felicidade.
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É essencial para a organização interagir de forma a oferecer toda a
assistência necessária e atender todas as necessidades dos servidores.
Algumas pessoas requerem uma atenção especial, pois nem sempre essas
pessoas conseguem resolver situações cotidianas sem alguma ajuda.
A Qualidade de Vida no Trabalho do servidor possui ações voltadas à
melhoria dos relacionamentos através de diversas atividades nas áreas de
recreação, dinâmicas de grupo, além de reflexão e meditação; ainda atividades
voltadas ao desenvolvimento e valorização dos talentos dos servidores.
Quando o assunto é qualidade de vida no trabalho, muitos falam em
ações voltadas à saúde, como sessões de alongamento, incentivo à prática de
atividades esportivas: ou integração entre os colaboradores, com palestras e
confraternizações, mas já existem organizações que acreditam que o caminho
é outro. Para eles, é necessário antes haver uma modelagem de cargos para
que o servidor não fique feliz somente nos momentos de descanso, mas que
dê valor à organização o tempo todo.
Alguns fatores são de extrema importância para a organização, entre
elas, a satisfação no trabalho executado e seu reconhecimento, além dos
benefícios e salários adequados.
O problema é que não adianta oferecer ao servidor certas coisas se a
modelagem de cargos não for feita. Quando as pessoas ocupam funções
pertinentes, elas gostam do que fazem e valorizam o órgão que as acolheu. A
partir daí, é que se trata da área de lazer, de convivência. Ninguém considera
15 minutos de lazer se passou 8 horas sofrendo, fazendo trabalho que não é
compatível com o perfil do indivíduo. Seu emprego é sua felicidade.
Segundo Chiavenato (2004), Qualidade de Vida no trabalho é o
conjunto das ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias e
inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. Na QVT em geral
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é abordada a preocupação com o bem estar geral e a saúde dos funcionários,
envolvendo vários aspectos, entre eles, físicos, ambientais e psicológicos. A
respeito, Quilici e Xavier (2006) relataram que a busca da Qualidade de Vida
no Trabalho se torna fundamental em nossa sociedade, aonde esta, em sua
organização cultural, impunha aos trabalhadores condições desfavoráveis,
pois, visava apenas e tão somente o lucro através da produtividade.
Há interesse em ambas as partes o processo da qualidade de vida no
trabalho. Por um lado são estritamente necessários para a organização os
efeitos da qualidade e produtividade, por outro lado, a satisfação dos
servidores no trabalho. Estando satisfeitos, o desempenho será muito melhor.
Um dos mais importantes conceitos dos programas de qualidade de
vida está na premissa de que somente se melhora o que se pode medir e,
portanto, é preciso medir pra melhorar. Assim, faz-se necessário avaliar de
forma sistemática a satisfação dos profissionais, pois, nesse processo de auto
conhecimento, as sondagens de opinião interna são uma importante
ferramenta para detectar a percepção dos servidores sobre os fatores
intervenientes na qualidade de vida e na organização do trabalho.
Em condições de trabalho medem-se as condições prevalecentes no
ambiente de trabalho. Envolve a jornada e carga de trabalho, materiais e
equipamentos disponibilizados para a execução da tarefa e ambiente saudável.
Segundo Quilici e Xavier (2006),
Conclusão
A QVT torna-se indispensável pelo simples fato de que os
trabalhadores, em geral, passam em ambiente de trabalho mais de 8 horas por
dia, durante pelo menos 35 anos de suas vidas. Não se trata mais de levar os
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problemas de casa para o trabalho, e sim de levarmos para casa os problemas,
as tensões, os receios e as angústias acumulados no ambiente de trabalho.
1.2 - Qualidade de vida no trabalho resulta em maior qualidade de vida pessoal.
Guerreiro Ramos (1981) já na década de 1970, rediscutia a
unidimensionalidade humana, focada exclusivamente na ótica do mercado. O
fato, porém é que esse ritmo vai sendo assimilado por todos na sociedade e
passa a ser um novo padrão. Trabalha-se aos sábados, domingos,
desaparecem os feriados etc. Tudo parece ir bem até que uma ou mais das
esferas do ser humano (familiar, social, física...) passam a apresentar
problemas pessoais.
Nesse momento o super profissional se desperta, então, para as outras
dimensões do ser humano e questiona-se: Como conciliar a situação de
empresária com jornadas longas, com o papel de esposa, mãe e
administradora do lar? Como conciliar os papéis de provedor financeiro do lar
com o papel de pai, participando ativamente da vida dos filhos? Essas
questões chamam a atenção para a necessidade de refletirmos sobre a
qualidade de vida e principalmente sobre a qualidade de vida no trabalho, QVT.
Não se trata mais de levar os problemas de casa para o trabalho, e sim
de levarmos para casa os problemas, as tensões, os receios e as angústias
acumuladas no ambiente de trabalho.
Muitas organizações ainda não reconhecem a importância de se
trabalhar num ambiente agradável em todos os processos funcionais. Fala-se
de qualidade e de ética profissional, mas não se pratica o respeito humano.
É na organização que passamos a maior parte de nossas vidas, é
natural que a transformemos em lugar mais aprazível e saudável para
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execução do nosso trabalho. Local onde possamos, de fato, passar algumas
horas vivendo, criando e realizando plenamente com qualidade de vida,
satisfação e alegria.
Nesse ambiente de trabalho é que se desenvolvem políticas, ações e
programas de estímulo a uma vida saudável, e o servidor, por sua vez, deve
perceber que seu papel é fundamental para que os objetivos sejam
alcançados.
Logo, a qualidade de vida no trabalho é uma conquista negociada de
forma participativa, onde o resultado obtido é o ponto de equilíbrio entre a vida
profissional e a vida pessoal.
Fernandes (1996) conceitua QVT como a gestão dinâmica e
contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a
cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do
trabalhador e na produtividade.
A QVT deve ser considerada como uma gestão dinâmica porque as
organizações e as pessoas mudam constantemente, e é contingencial porque
depende da realidade de cada organização no contexto em que está inserida.
Ale, disso, pouco resolve atentar-se apenas para fatores físicos, pois aspectos
sociológicos e psicológicos interferem igualmente na satisfação dos indivíduos
em situação ao trabalho; sem deixar de considerar os aspectos tecnológicos da
organização do próprio trabalho, que, em conjunto, afetam a cultura e
interferem no clima organizacional com reflexos na produtividade e na
satisfação dos empregados.
A visão principal no programa de QVT é a conciliação dos interesses
dos indivíduos e das organizações, ou seja, ao melhorar a satisfação do
trabalhador, melhora-se a produtividade da empresa.
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A expectativa pessoal dos profissionais é que, se as empresas
esperam qualidade nos produtos e serviços por elas oferecidos, ações de QVT
devem ser incorporadas definitivamente no cotidiano do ambiente de trabalho.
Outra expectativa dos profissionais é de que os órgãos, ao conceberem
um programa de qualidade, percebam que o mesmo não será implantado com
sucesso se não houver um efetivo envolvimento e participação dos funcionários
atuando com satisfação e motivação para realização de suas atividades. Isso é
qualidade de vida no trabalho, que conseqüentemente, resulta em maior
probabilidade de se obter qualidade de vida pessoal, social, familiar.
O que mais desejamos na vida é felicidade, busca antiga do homem.
Porém, para ser feliz, é necessário ter saúde, satisfação consigo próprio e com
seu trabalho, e tudo isso compreende qualidade de vida.
É interessante avaliarmos o conceito de Organização feliz, pois
segundo Matos (1996) a que apresenta valores muito próximos aos indicadores
de QVT, são aquelas que oferecem as condições motivacionais à plenitude da
realização humana, ou seja, um clima estimulador à participação e à
criatividade, canais abertos de comunicação e expressão, exercícios regular da
delegação de autoridade e do trabalho em equipe, incentivos ao
desenvolvimento da capacidade de liderança, reconhecimento ao esforço
empreendedor e à obtenção de resultados. Isto é, a organização feliz e bem
administrada, cujos valores são muito próximos aos indicadores de QVT.
Conclusão:
A organização bem administrada é a organização que valoriza o ser
humano em toda sua amplitude, tendo em vista que, a visão principal no
programa de QVT é a conciliação dos interesses dos indivíduos e das
organizações, ou seja, ao melhorar a satisfação do trabalhador, melhora-se a
produtividade da empresa.
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CAPÍTULO II
AÇÕES RELACIONADAS COM AS CONDIÇÕES DE
TRABALHO E O BEM ESTAR DO SERVIDOR PÚBLICO
O conceito
O capitulo II cita ações como a criação de ambientes físicos seguros e
agradáveis, que de acordo com as condições de trabalho poderão promover o
bem estar do servidor, tendo em vista que, para um bom andamento é
necessário que se façam periodicamente avaliações sobre a satisfação dos
servidores, e com isso promova um clima organizacional e pessoal positivo
com uma jornada de trabalho equilibrada. Este capitulo aborda também sobre a
criação de programas de apoio a saúde visando reduzir um numero de
trabalhadores com doenças ocupacionais.
Dicas do TODY OYO:
“Pois é , durante a implantação do programa em minha
empresa, realizei ações que contribuíram para a melhoria
da qualidade de vida das pessoas envolvidas. Isso com
base nas orientações do meu amigo Im Pan Tan Dum e
nas pesquisas que realizei junto às empresas que
implantaram o programa D-Olho na Qualidade.
Algumas empresas promovem, nessa fase do programa,
palestras sobre saúde, alcoolismo,drogas e outros assuntos
que possam contribuir para o bem-estar das pessoas e das
empresas.
Várias ações surgem desta iniciativa, como por exemplo,
diretrizes para relações humanas, com a criação de grupos
que podem e querem ajudar os colegas que necessitam.
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Essa fase é muito importante, pois estar em jogo o bem-estar
do ser humano. Por isso o seu papel é de fundamental valor.
Imagine-se no topo de uma árvore bem grande. Agora
enxergue tudo lá de cima, a floresta toda. Essa floresta é sua
empresa. Procure enxergá-la sempre de cima, vendo tudo,
não perdendo nada.
Pense o quanto você pode fazer para si e par,a as pessoas
que fazem a empresa ser o que é. Ajude e lembre-se:
pessoas O.K. , empresa O.K. !" (SEBRAE,MODULO 5 ,pag 7
22/06/2008).
2.1 – Criação de ambientes físicos de trabalhos seguros e agradáveis.
É gratificante trabalhar em uma organização que ofereça, além de
asseio, condições de bem-estar e segurança ao servidor, estar inserido em uma
gestão participativa na qual os pensamentos e atos são importantes para o
todo, existindo espírito de equipe, relações mais saudáveis, transparentes, fazem
com que tenhamos mais prazer de executar as nossas tarefas no dia-a-dia , a
organização que cuida da saúde, segurança e criação de ambiente físico favorável,
oferece condições de reduzir e eliminar o estresse. Passa a ser então uma
organização diferente.
A Criação de um Ambiente seguro e agradável é a limpeza, o cuidado,
o respeito, pêlos objetos e pessoas, e tudo que integre a organização. Limpar não
significa somente melhorar a aparência. Na prática da limpeza ( num sentido
amplo) deve ser observado se objetos e pessoas estão sendo respeitados quanto
à capacidade de cumprir a sua função. Por exemplo: a finalidade de um centro
cirúrgico é proporcionar um ambiente para realização de cirurgias sem risco para o
cliente, médicos, enfermeiros, quanto à infecção e ao mau funcionamento dos
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equipamentos; as paredes possuem a finalidade de isolar o centro cirúrgico de
outros ambientes e suportar as tubulações, o que significa segurança para um
trabalho perfeito.
A competência emocional é outro fator que requer respeito. Todos têm
uma finalidade em suas vidas e nas organizações em que trabalham,
portanto torna-se imprescidível a prática de limpeza ( respeito ) para si e para o
outro, quando se realiza a limpeza, verifica-se a segurança do ambiente,
observando a situação dos objetos e instalações, sendo possível detectar, ainda
no começo, qualquer anormalidade que ,de alguma forma, possa agredir o servidor
e o meio ambiente.
A responsabilidade pela limpeza é individual e todos devem incorporar
novas atitudes para melhora integração entre o homem e o meio ambiente.
Para condições de ambiente de trabalho seguro e agradável deve-se
observar entre outros aspectos: Má situação de iluminação dos locais, o que
pode causar desgaste da visão, acidentes de trabalho e erros nas atividades; Nível
elevado de ruídos no espaço físico, prejudicando a audição e dificultando o
processo de comunicação; Odores fortes que possam prejudicar a saúde das
pessoas; Excesso de partículas sólidas (pó e poeira) em suspensão ou
acumuladas sobre os objetos, prejudicando a saúde e camuflando
anormalidades nos objetos; Objetos danificados prejudicando o andamento do
serviço; Equipamentos funcionando mal.
Uma atitude adequada nesse sentido traz, entre outros benefícios:
Redução dos desperdícios; Redução de acidentes no trabalho; Redução do
nível de estresse; Aumento de vida útil dos objetos e equipamentos; Limpeza do
local de trabalho; Prevenção da poluição no espaço físico; Aumento do prazer
de trabalhar; Maior confiabilidade no trabalho; Melhora da imagem da organização.
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A aparência de um ambiente favorável, entre outros fatores, também
reflete a postura das pessoas, não só em relação a si, mas também na forma
como respeita e se relaciona com o ambiente e com os outros. Por isso, a
participação e o envolvimento de todos é fundamental.
2.2 – Avaliar constantemente o bem estar e a satisfação dos servidores
O objetivo das avaliações das instituições públicas é verificar o grau de
satisfação e as expectativas dos servidores com relação ao seu ambiente de
trabalho, ao atendimento à saúde e outros assuntos que também influenciam
no seu bem-estar, manter o servidor saudável e não apenas tratá-lo quando
adoece. Para isso, é preciso adotar uma política de assistência social como
promoção à saúde, com ações preventivas, de acompanhamento, tanto do
ponto de vista clínico quanto psicológico, lembrando que um dos fatores mais
preocupantes hoje é o alto índice de aposentadorias por invalidez, em torno de
25%, sem que sejam averiguadas as causas do adoecimento nem tampouco
se estabeleça uma possível relação entre esse adoecimento e o tipo de
trabalho do servidor.
A seguir apresentaremos as ferramentas utilizadas por diferentes
teóricos para se avaliar o nível de satisfação dos trabalhadores em relação à
QVT:
-Segundo HUSE & CUMMINGS (1985) as dimensões que poderiam
avaliar melhor QVT para o indivíduo são:
1. Adequada e satisfatória recompensa
2. Segurança e saúde no trabalho
3. Desenvolvimento das capacidades humanas
4. Crescimento e segurança profissional
5. Integração social
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6. Direitos dos trabalhadores
7. Espaço total de vida no trabalho e fora dele
8. Relevância social.
-Segundo Walton (1973) Operacionalmente os critérios do modelo
podem ser definidos da seguinte forma:
1. Compensação justa e adequada: categoria que visa mensurar a
adequação da remuneração ao trabalho feito pelo trabalhador, eqüidade
interna (equilíbrio entre as remunerações na empresa) e eqüidade externa
(comparação da remuneração em relação a outros profissionais do mercado).
2. Condições de trabalho: considera os fatores jornada de trabalho e
ambiente físico, que não sejam perigosos em excesso ou prejudiciais à saúde
do trabalhador.
3. Uso e desenvolvimento de capacidades: refere-se às oportunidades
que o trabalhador tem de aplicar seu saber e suas aptidões, desenvolver sua
autonomia, obter informações sobre o processo total de trabalho e de retro
informação sobre o seu desempenho.
4. Oportunidade de crescimento e segurança: visa medir as
possibilidades que o trabalho oferece em termos de carreira profissional, de
crescimento e desenvolvimento pessoal e de segurança no emprego.
5. Integração social na organização: refere-se à ausência de grandes
diferenças hierárquicas e preconceitos, relacionamento marcado por apoio
mútuo, franqueza interpessoal e respeito às individualidades.
6. Constitucionalismo: observância dos direitos trabalhistas,
estabelecimento de normas e regras da organização.
7. O trabalho e espaço total de vida: objetiva mensurar o equilíbrio
entre a vida no trabalho e a vida pessoal (vida familiar, atividades de lazer e
comunitárias).
8. Relevância social da vida no trabalho: atuação da empresa na
sociedade pode ser verificada através da imagem, responsabilidade social,
responsabilidade pelos produtos e práticas de emprego.
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O modelo acima exposto serve de base para nortear uma pesquisa
pela larga abrangência dos seus critérios, podendo ainda ser enriquecido com
outros critérios, levando-se em consideração peculiaridades da empresa ou do
ramo de atividade, bem como, o contexto sócio-econômico no qual está
inserida.
Para obter-se um resultado mais qualitativo na pesquisa, pode-se
também fazer o registro de sugestões ou verbalizações espontâneas dos
entrevistados, como também de algumas variáveis demográficas (sexo, idade,
escolaridade, etc.) e fazer o cruzamento desses dados para verificar a sua
relação com o nível de satisfação (Rodrigues 1994).
-Segundo Hackman e Oldham (1975) deve haver correlação entre os
atributos da tarefa, a influência dos fatores subculturais, a motivação e as
diferenças individuais com a satisfação do trabalhador. Os criadores do modelo
concluíram que os trabalhadores estarão motivados, satisfeitos,
desempenhando suas tarefas com qualidade e produtividade e serão assíduos
no trabalho, quando três estados psicológicos estiverem presentes:
1. Significação Percebida (SP)
2. Responsabilidade Percebida (RP)
3. Conhecimento dos Resultados do Trabalho (CRT)
Estes estados psicológicos são criados por sete dimensões das tarefas
que um indivíduo executa: Variedade de Habilidades, Identidade da Tarefa,
Significação da Tarefa, Autonomia, Feedback Extrínseco, Feedback Intrínseco,
Inter-relacionamento (OLIVEIRA, 2001).
24
2.3 - Promover um clima organizacional positivo que inclui estimular as relações interpessoais .
2.3.1 - Clima organizacional
É importante a abordagem do tema em questão. A definição de Clima
Organizacional, de acordo com Chiavenato ( 1999 ):
“O clima organizacional reflete o modo como as pessoas
interagem umas com as outras, com os clientes e
fornecedores internos e externos, bem como o grau de
satisfação com o contexto que as cerca. O clima
organizacional pode ser agradável, receptivo, caloroso e
envolvente, em um extremo, ou desagradável, agressivo,
frio e alienante em outro extremo”.
Segundo Oliveira ( 1995):
“Clima interno é o estado em que se encontra a empresa ou
parte dela em dado momento, estado momentâneo e
passível de alteração mesmo em curto espaço de tempo
em razão de novas influências surgidas, e que decorre
das decisões e ações pretendidas pela empresa, postas
em prática ou não, e/ou internos à empresa e pode ser
origem de desdobramentos em novos acontecimentos,
decisões e ações internas”.
Para Bergamini e Coda ( 1997):
"Clima Organizacional nada mais é do que indicador do
nível de satisfação ( ou de insatisfação) experimentado
pêlos empregados no trabalho”.
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Clima, assim como o tempo meteorológico, não é estático e sem
mudanças. Contudo , em qualquer lugar, o clima é único em cada organização.
Ao contrário do tempo meteorológico, o mais importante é que nós estamos
envolvidos em criar nosso clima organizacional diariamente, ou seja, atuamos
como agentes promovendo um clima organizacional positivo que estimula as relações
interpessoais e profissionais , promovendo o bem estar.
2.3.2 - Fator humano nas organizações
De acordo com Chiavenato (1999), o fator humano tem sido o
responsável pela excelência de organização bem sucedida, por isso a
importância do fator humano em plena era da informação. O grande diferencial,
a principal vantagem competitiva das empresas, é obtido por intermédio da
pessoas que nelas trabalham.
As organizações são conjuntos de pessoas. São pessoas que
produzem, vendem, prestam atendimento ao cliente, tomam decisões, lideram,
supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. Ao falarmos em
organizações, inevitavelmente falamos em pessoas que as representam, que as
vivificam e que lhes dão personalidade própria.
A maneira como as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham,
executam, melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e administram os
negócios das empresas variam em grandes dimensões. E essa variação
depende, em grande parte, das políticas e diretrizes das organizações a
respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades. A tendência que hoje
se verifica é a administração com as pessoas. É uma nova visão das pessoas não
mais como um recurso organizacional, um objeto servil, mas fundamentalmente
como um sujeito ativo e provocador de decisões, empreendedor das ações e criador
26
da inovação dentro das organizações. Mais do isso, um agente proativo dotado de
visão própria e, sobretudo, de inteligência, a mais avançada habilidade humana.
A organização competitiva se caracteriza pela capacidade de escolher e
manter adequadamente as pessoas em sua área de atuação profissional, mantendo-
as satisfeitas ao longo do tempo. Para manter as pessoas na organização e, mais do
que isso, satisfeitas e motivadas para o trabalho e para o alcance dos objetivos
organizacionais, são importantes alguns cuidados especiais, entre os quais
destacam-se os estilos de gerências, nas relações com os empregados e os
programas de higiene e segurança do trabalho, visando proporcionar um
ambiente físico, psicológico e social de trabalho agradável e seguro.
Para Chiavenato (2002, p. 73), "As organizações dependem de pessoas para
proporcionar-lhes o necessário planejamento e organização, para dirigi-las e
controlá-las para fazê-las operar e funcionar".
2.3.3 – Por que avaliar o clima organizacional.
Existem vários fatores que comprovam a importância da avaliação clima
organizacional. Entre eles podemos citar:
• Porque ele pode afetar positiva ou negativamente o comportamento das
pessoas;
• Porque pode ser decisivo na capacidade da organização em atrair e
reter talentos;
• Porque pode ser modificado;
• Porque é um importante indicador da satisfação dos membros da
empresa em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
organização, tais como as políticas de Recursos Humanos, modelo de gestão,
27
missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e
identificação com a empresa;
• Porque pode apontar tanto as origens de problemas já constatados,
permitindo, dessa forma, uma intervenção corretiva, quanto o surgimento de
problemas potenciais, permitindo uma ação proativa e evitando, assim, a
ocorrência dos mesmos.
• Porque não há como traçar diagnósticos a respeito do ambiente
construindo pelas pessoas, por suas crenças e valores, sem uma pesquisa para
fundamentar, de maneira científica, esta perturbadora instável realidade
organizacional.
• Porque o clima é mais perceptível que as fontes que o originaram.
• Porque tanto as organizações como as pessoas variam intensamente.
O contrato psicológico entre o empregado empregador deve se alterar
profundamente com as facilidades de comunicação da Internet porque as regras
de empregabilidade, a fidelidade, a confiança, as formas de tratamento com as
pessoas, a valorização do empregado como ser humano e lado oposto da moeda
que obriga as organizações a procurar e reter talentos oferece uma justificativa
mais do que necessária para o desenvolvimento de pesquisas a respeito do
clima organizacional.
2.3.4 – Pesquisas de clima organizacional.
A melhor forma de se medir o clima organizacional de uma organização
é através de Pesquisa de Clima Organizacional.
De acordo com Chiavenato (1999, p.440), "As pesquisas de
Clima Organizacional coligir informações sobre o campo
28
psicológico que envolve o ambiente de trabalho das
pessoas e sua sensação pessoal neste contexto".
As etapas na pesquisa de clima interno (Oliveira, 1995, p. 107) são:
1. Preparação - obtenção de informações mais precisas sobre o problema a
ser focalizado e instrumentação conceituai sobre o assunto.
2. Plano e metodologia de pesquisa - formulação das questões de
pesquisa - ou hipóteses - a serem examinadas e escolha da sequência de
ações a ser seguida, dos métodos de trabalho, meios de interpretação dos
resultados, inclusive procedimentos de amostragem, construção dos
instrumentos de avaliação, questionários, etc.
3. Execução da pesquisa - Coletas de dados.
4. Interpretação dos dados - preparação de análise dos dados recolhidos
e tentativa de dar respostas às questões de pesquisa.
5. Conclusões teóricas - estabelecimento dos limites de validade das
evidências levantadas, possivelmente fazendo afirmações generalizadoras e
indicando sua relação com a teoria existente.
O relatório final da pesquisa: O produto final de todo o trabalho de
pesquisa realizado é apresentação do relatório final. Assim, o relatório final da
pesquisa deve ser direto, prático, sucinto, redigido em termos compreensíveis
para os leitores. Este relatório deve conter principalmente: qual foi o problema
analisado, o que se apurou acerca dele, que gravidade isso tem e o que se deve
fazer.
29
Referente ao item dois, metodologia de pesquisa, alguns elementos do
comportamento organizacional que poderão compor as hipóteses de pesquisa
são: comunicação, grau de autonomia, treinamento/educação, ambiente físico,
cargps e salários, mecanismos de participação, conflito, poder, benefícios sociais,
conteúdo do trabalho, divisão do trabalho, natureza das relações interpessoais,
análise de desempenho, controle, disposição para a mudança/resistência à
mudança, criatividade/capacidade de inovação, senso crítico, estilos de
liderança, grau de identificação cargo x perfil pessoal, centralização x
descentralização , grau de formalização, habilidade para trabalho em equipe ,
qualificação multifuncional, motivação, desenvolvimento humano e qualidade de
vida.
2.3.5 - Influência da liderança no clima organizacional.
Fiorelle (2000) destaca que o líder transforma um grupo desarticulado
em equipe coesa, mantém atado o laço emocional, possui o poder de fortalecer
ou enfraquecer os vínculos emocionais que dão consistência à equipe. Ao líder
cabe conciliar diferentes pontos de vista, evitando os conflitos entre os membros
da equipe, e dirigir o trabalho para metas estabelecidas.
Kahale ( 2003) afirma que é muito importante que as lideranças de uma
empresa sejam conscientes de seu papel perante a motivação de seus
subordinados. O líder não os motivará diretamente, mas será o responsável
direto por criar as condições básicas para que o subordinado possa encontrá-la.
2.3.6 - As pesquisas de clima e o seu impacto nas organizações
Os empresários sintonizados com a realidade atual encaram com "bons
olhos" as pesquisas de clima, pois sabem que o principal capital da empresa são os seus
talentos e se eles estiverem satisfeitos, com certeza a empresa tende a ser
competitiva. Já os empresários que administram a sua empresa como se administrava
há alguns anos, com a ideia de que o principal e único objetivo da empresa é o lucro e
30
que os funcionários são um mero rneio para este fim, não estão preocupados com
a satisfação dos seus funcionários e, com certeza , não se preocupam em avaliar como
os seus funcionários estão se sentindo.
Segundo Kahale( 2003), " esta atitude da empresa, de fazer a
pesquisa de clima, eleva bastante o índice de motivação dos
funcionários. Sentem-se participando, sentem-se ouvidos e
respeitados em suas opiniões. A crença na empresa se
eleva sensivelmente.
De acordo com Kahale ( 2003), “Um clima organizacional bem
trabalhado pode trazer alguns benefícios para a
organização: retenção de talentos; diminuição do índice de
doenças psicossomáticas; treinamentos sintonizados com
os objetivos da empresa , gerando resultado; alta
produtividade, melhoria na comunicação interna da
empresa, aumento no comprometimento dos funcionários
com a empresa (sentem-se responsáveis por ela co-
autores); credibilidade; integração - união; adequação do
processo de seleção, premiação e outros”.
2.3.7 - Fatores que influenciam na obtenção de um clima
agradável.
Segundo Kahale ( 2003), uma premissa básica deve ser sempre
considerada: Ninguém motiva outra pessoa. Cada ser humano se motiva por razões
diferentes. O que é muito importante para as organizações é que estas razões devem
ser coerentes com sua cultura interna e atitude perante os funcionários, que
englobem aspectos desde a contratação, passando pela manutenção do
colaborador na empresa e no seu desligamento. Algumas dimensões-chave
pesquisadas pela autora são consideradas como impactantes sobre a
motivação:
31
• Desafios: todos precisam sentir que suas funções contêm
desafios a serem vencidos para que ainda possam ter motivação para executá-
las. Quando sentem que já não há mais desafios nas atividades que executam,
ou na empresa que trabalham que não há mudança, passam a perder o pique
e a vontade de fazer bem feito;
• Realização/Satisfação: é preciso gostar do que faz. É preciso uma
boa dose de realização pessoal naquilo que está fazendo;
• Valorização/Reconhecimento: pessoas entusiasmadas,
valorizadas e felizes, que vêem seu trabalho reconhecido, aumentam a
produtividade da organização.
• Participação: é um fator extremamente importante. Qualquer
projeto que a ser implantado na empresa precisará contar com um alto grau de
participação e comprometimento dos seus colaboradores;
• Perspectiva de crescimento profissional: o sentimento de
perspectiva de crescimento profissional na empresa é um grande alavancador
e proporciona forte motivação em seus colaboradores. A possibilidade de
crescimento é um fator que se expressa não apenas em uma ascensão dentro
do organograma da empresa, mas na quantidade de desafios e no aumento de
responsabilidades;
• Liderança: o papel do líder e seu estilo de liderança são
fundamentais para desenvolver a satisfação dos funcionários no trabalho.
Contribuem para motivação da equipe, o comprometimento dos funcionários, a
confiança na empresa, a segurança e o sentimento da valorização do
funcionário, conquistado por meio de feedback, respeito e credibilidade;
32
• Integração: a partir do momento em que o colaborador é
reconhecido como fator importante dentro do quadro de competitividade da
empresa, surge necessidade de formar equipes ligadas de forma profunda e
madura aos pensamentos e à massa crítica maior da empresa. Equipes
integradas ajudam a criar e manter ambientes motivadores e de grande poder
competitivo;
• Reconhecimento financeiro: a questão salarial é importante para
motivação, pois está ligada diretamente à satisfação das necessidades básicas
do funcionário.
A satisfação no trabalho também é um assunto bastante abordado por
Spector (2002), pois apesar de as pessoas estarem satisfeitas com seu
trabalho de forma geral, isso não significa que elas estejam felizes com todos
os seus aspectos. As pessoas têm sentimentos diferentes com relação a
diversos aspectos de seu trabalho, como seus companheiros, seu salário, a
natureza do trabalho, seu supervisor. A satisfação no trabalho refere-se aos
sentimentos das pessoas com relação a esses diferentes aspectos. Existem
dois enfoques para o estudo da satisfação no trabalho: o global e o de facetas.
O enfoque global trata da satisfação como um sentimento único e geral em
relação ao trabalho. O enfoque alternativo é o das facetas, ou seja, os
diferentes aspectos do trabalho, como as recompensas (salários e benefícios),
outras pessoas relacionadas a ele (supervisores e colegas), as condições de
trabalho e a natureza do trabalho em si. Facetas comuns da satisfação do
trabalho: salário, oportunidades de promoção, benefícios, supervisão,
companheiros de trabalho, condições de trabalho, natureza do trabalho,
comunicação e segurança.
Está última abordagem mencionada permite uma visualização
mais completa da satisfação no trabalho. Normalmente, um indivíduo tem
níveis diferentes de satisfação em relação a essas várias facetas; ele pode
33
estar muito insatisfeito com o seu salário e os benefícios, ma feliz com a
natureza do trabalho e os supervisores. A satisfação no trabalho é quase
sempre avaliada perguntando as pessoas, por meio de questionário ou
entrevistas, como elas se sentem em relação ao seu trabalho.
2.4 - Criar programas de apoio a saúde
2.4.1 - Lesões por esforços repetitivos / distúrbios
osteosmoleculares relacionados ao trabalho.
LER/DORT é uma terminologia, segundo normas técnicas sobre LER
do INSS (1993), usada para determinar as afecções que podem acometer
tendões, sinóvias, músculos, nervos, fáscias, ligamentos de forma isolada ou
membros superiores, região escapular e pescoço, de origem ocupacional,
decorrente de forma combinada ou não do uso repetido de grupos musculares,
do uso forçado de grupos musculares e da manutenção de postura
inadequada.
Além da repetitividade, a sobrecarga estática, o excesso de força para
execução de tarefas, o trabalho sob temperaturas extremas ou o uso
prolongado de instrumentos com vibração excessiva podem contribuir para o
aparecimento de enfermidades musculoesqueléticas. Por esse motivo, a sigla
LER (lesão por esforço repetitivo) é insatisfatória, pois não conclui outros tipos
de sobrecarga biomecânica que podem trazer prejuízo ao aparelho locomotor.
O fato é que LER adquiriu um estigma negativo e, na prática, passou a
ser utilizada uma nova designação: DORT (distúrbios osteomusculares
relacionados ao trabalho). Essa nova sigla, no entanto, parece não ter força
suficiente para eliminar a adotada. Daí, muitos continuam fazendo uso indevido
da LER e dos DORT.
34
2.4.2 - Histórico.
Acompanhando a história das doenças ocupacionais, facilmente se
percebe que os DORT são temas de pesquisa e discussão há muitos anos.
Traçando um significado perfil histórico teremos segundo Rio (1998), o quadro
a seguir.
1473 – Ellengorg teria feito alusão em trabalhadores de ourivesaria.
• 1700 - (Demorbis Artificum Diatriba) e 1713 (Doenças dos
Trabalhadores) – Ramazzine, considerado o criador da medicina ocupacional.
• 1830- Bell descreve a cãibra do escrivão.
• 1882- Robson descreve a cãibra do telegrafista.
• Gowers interpreta a cãibra do escrivão como neurose
ocupacional.
• 1908- A cãibra do telegrafista passa ser reconhecida pelo Bristish
Workman´s Compensation Act como doença ocupacional, e sua incidência
cresce rapidamente até atingir 60% dos operários.
• 1958- Fase inicial do problema no Japão, com a denominação
tenossinovite.
• 1965- Denominação é mudada para síndrome cervicobraquial, no
Japão.
• 1971- Cãibra do telegrafista na Austrália.
35
• Final dos anos 70, primeira metade dos anos 80, epidemia das
LER – Repetitive Starin Injury (RSI) -, a Austrália, com pico máximo de
incidência por volta do ano de 1985.
• 1985- Organização Mundial de Saúde classifica as “doenças
relacionadas ao trabalho” ( workerd-related diseases) como multifatoriais.
• 1987- Publicação da portaria 4.062, em 6 de agosto de 1987,
pelo então Ministério da Previdência e Assistência Social, reconhecendo a
tenossinovite como doença do trabalho.
• 1987- As LER não mais existe de forma estatisticamente
significativa na Austrália.
• Década de 80 - Consolida-se nos Estados Unidos a denominação
Cumulative Trauma Disorders (CTD) ou Lesões por Traumas Cumulativos
(LTC), incluindo síndromes de todo o sistema musculoesquelético,
principalmente da região lombar.
• Década de 70 e principalmente de 80 – Aumento da incidência na
Escandinávia, principalmente na Suécia, e nos setores de indústria de carne
(principalmente frango) e automobilístico nos Estados Unidos.
• Primeira metade década de 90 – Aparecimento progressivo de
“epidemias” de LER em algumas organizações nas regiões metropolitanas de
Belo Horizonte e São Paulo.
• 1992 – A Secretaria de Estado de Saúde de São Paulo, pela
Resolução SS 197, de 8 de junho de 1992, “aprova a norma técnica que dispõe
sobre o estabelecimento dos critérios de diagnóstico, dos estágios evolutivos,
36
dos procedimentos técnico-administrativos e da prevenção das lesões por
esforços repetitivos” (Codo, 1995).
• 1997 - É publicado o livro de Ranney, intitulado Chronic
musculoskeletal injuries in the workplace. Trata-se de uma abordagem
multidisciplinar do problema, com perspicazes análises das várias de suas
faces.
• 1997 – Publicação em julho de 1997, no Diário Oficial da união,
de minuta de texto pelo INSS para receber contribuições da sociedade, para
elaboração de Norma Técnica para Avaliação da Incapacidade Laborativa em
doenças Ocupacionais – Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao
Trabalho – DORT.
• 1998 - DORT é a nova nomenclatura utilizada pelo INSS.
Para esse histórico constata-se que as doenças ou distúrbios
associados ao trabalho sempre existiram e são relatadas em literatura desde a
história antiga, mas as necessidades empresariais atuais, associadas às
tensões da vida moderna, elevaram essas disfunções em nível tal que exigiram
uma tomada de posição por parte das empresas.
2.4.3 - Distúrbios mais freqüentes.
Alguns dos principais distúrbios osteomusculares relacionados ao
trabalho, citados por Couto (1998) são:
• Tendinite e tenossinovite dos músculos dos antebraços.
• Miosite dos músculos lombricais e fasciíte da mão.
• Tendinite do músculo bíceps.
• Tendinite do músculo supra-espinhoso.
37
• Inflamação do músculo pronador redondo com compressão do
nervo mediano.
• Cisto gangliônico no punho.
• Tendinite de DeQuervain.
• Compressão do nervo ulnar.
• Síndrome do Túnel do carpo.
• Compressão do Nervo radial.
• Síndrome do desfiladeiro torácico.
• Epicondilite medial.
• Epicondilite lateral.
• Bursite de cotovelo.
• Bursite de ombro.
• Síndrome da tensão cervical.
• Lombalgia.
Entre outros distúrbios estão ainda:
• Faciíte plantar, que ocorre em pessoas que trabalham por longos
períodos em posição ortostática com calçados e solas duras – “calcanhar do
policial”.
• Bursites isquiáticas, naqueles que permanecem sentados por
período prolongados em superfícies rígidas – “nádega de tecelão”.
• Bursite infra ou pré-patelar, em pessoas que permanecem
ajoelhadas com freqüência – “joelho da empregada doméstica”.
2.4.4 - Fatores de risco.
Para identificar e abordar as causas das LER/DORT é necessário
considerar vários aspectos do ambiente de trabalho. Os fatores psicossociais,
incluindo o estresse na situação de trabalho, e o clima organizacional da
empresa podem influenciar a eficácia das medidas preventivas. Os principais
38
fatores de risco são: organização do trabalho, riscos psicossociais, riscos
ambientais, fatores biomecânicos e fatores diversos.
Organização do trabalho
• Ritmo acelerado de trabalho para garantir a produtividade.
• Prêmios por produtividade.
• Horas extras.
• Trabalhos repetitivos e monótonos.
• Ausência de pausas.
Riscos Psicossociais
• Estresse no ambiente de trabalho.
• Conflitos no relacionamento interpessoal.
Riscos Ambientais
• Iluminação, ruído, temperatura e vibração fora dos parâmetros
legais.
• Equipamentos inadequados.
• Mobiliário fora das especificações ergonômicas.
Fatores Biomecânicos
• Receptividade.
• Força excessiva.
• Posturas estáticas ou inadequadas.
• Vibração e compressão mecânica.
39
Fatores Diversos.
• Segundo Couto (1998) 33% das LER/DORT são causadas pelo
trabalho, 33% fatores extra trabalho, e as demais causas são complexas.
2.4.5 - Ergonomia contribuindo na solução de doenças
ocupacionais.
De acordo com a Organização Mundial de Saúde (OMS), um em cada
100 trabalhadores do sudoeste brasileiro é portador de LER/DORT. Somente
no 1° ano de afastamento, cada funcionário vitimado pela LER/DORT acarreta
para empresa, em média, R$ 89 mil reais, entre encargo sociais e pagamento
de substituto temporário.
A demanda crescente por melhores serviços e o aumento da
produtividade - o que também ocasiona o aumento do número de trabalhadores
com doenças ocupacionais – tornam a ergonomia cada vez mais promissora
para contribuir na solução desses problemas.
Para tanto se faz necessária à implantação de uma ergonomia de
concepção, pois apenas a monitoração das queixas dos trabalhadores, ou do
tratamento médico conduz a um falso senso de segurança, já que a LER/DORT
geralmente apresenta manifestações tardias advindas de problemas causados
por lesões contínuas e cumulativas.
É de consenso que as más condições dos fatores ambientais e da
organização do trabalho contribuem para o desenvolvimento de doenças
ocupacionais. Assim é lógico pensar que os princípios ergonômicos são
amplamente utilizáveis e necessários para a prevenção desses distúrbios.
O que se preconiza não apenas a implantação de uma ergonomia de
concepção do posto de trabalho ou de uma ergonomia de correção, mas,
40
acima de tudo, uma ergonomia de conscientização, na qual o trabalhador
aprenda a portar-se de forma segura diante da situação de trabalho, sabendo
qual a que colocará em risco a sua saúde e segurança, bem como os
procedimentos a serem tomados para eliminar ou minimizar os riscos.
A ginástica laboral, aliada à ergonomia, vem se apresentando como a
solução encontrada pelas Empresas e Órgãos Púbicos para lidar com as
graves conseqüências desses contextos, pois os mesmos perceberam que a
melhor saída para evitar doenças ocupacionais e acidentes de trabalho, gastos
com licenças e baixa produtividade, decorrentes de fadiga e desmotivação dos
funcionários, é a prevenção desses quadros clínicos mediante a educação no
trabalho, que envolve a segurança e a boa qualidade de vida, associados aos
objetivos da empresa, bem como a atividade física orientada por profissionais
qualificados. Além das doenças ocupacionais, os acidentes de trabalho afetam
significantemente a produtividade e abalam seriamente os níveis de
competividade da empresa.
Esta modalidade de ginástica garante o alongamento muscular e
procura compensar, por meio de exercícios, algumas posturas errôneas
adotadas durante o trabalho (Couto, 1955).
Nas situações em que se empregam grandes esforços físicos indica-se
uma ginástica de alongamento e de aumento leve do metabolismo, de forma a
preparar o organismo para as atividades que se inicia. No caso de trabalhos
com muita repetição de movimentos, o indicado é um programa que inclua
várias interrupções para os exercícios de alongamento.
A educação, em forma de treinamento, para os funcionários e gerentes
é essencial. Através dela podem entender o princípio da ergonomia e assim
opinar conscientemente, contribuindo sobremaneira para a identificação e
correção dos riscos ergonômicos.
41
2.5 - CRIAR PROGRAMAS RECREATIVOS ESPORTIVOS
SOCIAIS.
2.5.1 - Histórico
Muito antes de se falar em ginástica laboral já eram estudados e
discutidos os benefícios da implantação de programas esportivos e de lazer
nas empresas.
No Brasil, o primeiro relato de atividade física dentro das empresas de
que se tem notícia é da empresa, de gestão inglesa, Bangu, sediada no Rio de
Janeiro em 1901. Os funcionários da fábrica de tecido dispunham de uma
novidade que era a combinação em um mesmo terreno das instalações
industriais e esportivas, onde havia um campo de futebol.
Após a Segunda Guerra Mundial, novos relatos sucedendo a
deposição do Governo Vargas e a criação do Serviço Social da Indústria (SESI)
e do Serviço Social do Comércio (SESC).
Em 1947, houve uma reunião que contava com a participação de 2.500
funcionários de 150 empresas que possuíam clubes esportivos, no estádio do
Pacaembu, para a realização dos primeiros “Jogos Operários do SESI”. Em
1989, o mesmo evento contava com 102.000 participantes de 212 empresas,
segundo Costa (1991).
Tais competições tradicionais objetivavam ainda os seguintes
propósitos:
• Melhora da imagem da empresa junto aos seus empregados.
• Integração das famílias dos empregados à empresa.
• Integração da empresa à comunidade local.
• Proteção psicossomática dos empregados.
42
• Melhoria das relações do empregado.
• Ampliação dos benefícios sociais.
• Ocupação do tempo livre pelos funcionários.
Aperfeiçoamento da segurança no trabalho através de exercícios de
pausa ou aquecimento - manutenção durante o horário de trabalho e aumento
da produtividade por melhores condições de saúde, redução do absenteísmo e
da rotatividade do pessoal.
O incentivo ao desenvolvimento físico, através de exercícios como
forma de educação e autocontrole, já é utilizado em inúmeras cidades do
mundo.
Os dados a seguir apresentados foram extraídos da revista Esporte e
Lazer na Empresa, a qual utilizou a fonte MUDES de setembro de 1974, para
exemplificar os resultados positivos nos experimentos, geralmente relacionados
com a mudança de comportamento no sentido de melhores hábitos de saúde
adquiridos com o lazer e o esporte nas empresas.
2.5.2 - Exemplos de programas recreativos e esportivos
Suécia – A empresa GOOD GUMMI FABRIKS AG, de Norrkoping, fez
um levantamento junto aos operários que praticavam esportes regularmente na
própria fábrica e pôde concluir, além da melhora de saúde, que houve um bem-
estar dos esportistas, uma taxa de 8% de absenteísmo contra 11% dos não
esportistas e, ainda, que 88% dos esportistas apresentavam interesse na
companhia de seus companheiros nas atividades esportistas oferecidas pela
firma.
Alemanha Federal - Foi realizada uma pesquisa com os funcionários da
empresa BAYER. Dos funcionários do escritório, 26 com aproximadamente 35
43
anos foram submetidos ao esforço de subir 25 andares de escada diariamente
por 3 messes. Outros 25 funcionários subiam de elevador.
Observou-se melhora de, em média, 26% das condições cardíacas e
circulatórias do grupo que subia as escadas.
Estados Unidos - Após um estudo na Administração Nacional da
Aeronáutica e do Espaço (NASA) em conjunto com a HEART DISEASE AND
STROKE CONTROL PROGRAM OF THE PUBLIC HEALTH SERVICE; 259
funcionários entre 25 e 55 anos de idade foram submetidos a um programa de
exercícios 3 vezes por semana em um ano. Os resultados foram: 50% dos
participantes apresentam melhora da produtividade e melhor atitude com
relação ao trabalho; 89% tiveram melhorada a forma física; 40% tiveram sono
mais recuperado e quase 50% deram mais atenção à alimentação e
abandonaram o tabagismo.
Por meio dessas pesquisas constata-se o ganho secundário das
empresas em ter funcionários saudáveis, tendo em vista o aumento da
produtividade, a melhora de saúde física e mental, a redução do absenteísmo,
entre outros benefícios.
Ganha a empresa por melhorar a saúde de seus funcionários e ganha
o funcionário na qualidade de vida.
Na América Latina, o Brasil é o destaque, pois possui relevante
tradição e maior porte que seus vizinhos, nas atividades de lazer e esporte
para os trabalhadores. Entre os países que seguem essas iniciativas está
Argentina, México e ultimamente a Colômbia, que passou também a se inserir
nesse contexto. A Alemanha, Suécia, Bélgica e União Soviética já
participavam. A URSS, na década de 70, com cerca de 100.000 clubes de
indústrias e serviços tinham, entre outros, os seguintes objetivos:
44
• Oferecer atividades, pelo menos, para 50% dosa funcionários.
• Buscar um nível adequado de qualificação, de modo que 12 a
15% dos funcionários participassem das competições regionais.
• Organizar um setor esportivo de atendimento aos filhos dos
funcionários.
• Prover sessões de ginástica compensatória para 70% do
funcionalismo.
• Prover instalações e associações para a recreação.
Já o Japão continua apontado como um dos exemplos mais
importantes do incentivo à prática de exercícios no recinto de trabalho e do
atendimento dos interesses de lazer dos empregados e familiares.
Para os japoneses a ginástica laboral é uma questão de saúde,
segurança, sociabilização e consciência.
Conclusão:
A criação de ambientes físicos seguros e agradáveis para o servidor público
promove a saúde dos funcionários, ganhos psicológicos além de beneficios físicos,
reduzindo assim , o numero de afastamentos por doenças ocupacionais e lesões por
esforços repetitivos . Com isso ha um aumento no poder de concentração e bem estar
moral do trabalhador.
Capítulo III REDUÇÃO DA JORNADA DE TRABALHO.
Neste capitulo o estudo busca reunir vários parâmetros que promovam
um equilíbrio entre a carga horária e a atividade exercida, com uma possível
redução desta para um melhor desempenho profissional.
45
3.1 - Discussão em torno da redução da jornada de trabalho.
Segundo dados da Campanha pela Redução da Jornada de Trabalho,
coordenada pelo Dieese (Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos
Socieconômicos) e cinco centrais sindicais, a jornada brasileira é maior que a
de países desenvolvidos e até de outros paises latino-americanos. Na
Alemanha, a jornada semanal é de 39 horas; nos Estados Unidos, 40 horas; e
no Canadá, 31 horas. No Chile, a jornada semanal é de 43 horas e na
Argentina, de 39 horas. Em todos esses países, a jornada foi reduzida nos
últimos 20 anos.
A atual duração da jornada de trabalho tem gerado doenças e
acidentes do trabalho, além de problemas emocionais, constatou o economista
Sadi Dal Rosso, professor da Universidade de Brasília (UnB): "Nós temos que
ter uma qualidade de vida para fazer outras coisas, por isso é importante à
redução da jornada de trabalho", defende. O economista da UNB destacou que
a redução da jornada não pode vir acompanhada do aumento de horas extras,
isso porque não estão incluídas na hora extra os direitos que o trabalhador
recebe em uma hora normal. (Flávia Albuquerque Repórter da Agência Brasil ,3
de Abril de 2007).
Em 2008, o Sisejufe (Sindicado dos Servidores das Justiças Federais
do Estado do Rio de Janeiro) intensifica a luta pela jornada de trabalho de 6
horas e aproveita a discussão nacional, promovida pelas centrais sindicais, em
especial pela CUT. Há exatos 20 anos, na Constituição de 1988, foi aprovada a
última redução da jornada de trabalho, que passou de 48 para 44horas
semanais. O debate hoje é sobre a redução da jornada máxima de 44 para 40
horas semanais, conforme anteprojeto do senador Paulo Paim(PT-RS). No Dia
do Trabalhador, o Ministro do Trabalho, Carlos Lupi, defendeu a diminuição na
Jornada de Trabalho de 44 para 40 horas, sem a diminuição no salário. (Autor:
Pierre Lucena - 01/05/08).
46
Algumas situações em relação á redução da jornada de trabalho foram
levantadas, como mostra o jornal do sindicato dos servidores das justiças
federais do estado do Rio de janeiro:
1. O Brasil, com 12 feriados, tem menos do que o Chile (16) e Japão
(15). Empata em 12 feriados com África do Sul, Canadá, França, México e
Suécia.
2. No Brasil, a jornada de trabalho é de 44 horas, enquanto no Chile
são de 43h, Japão 42, EUA 40, Reino Unido 39, França 38, Itália 38, Suíça 36,
Espanha 36, Canadá 32 e Venezuela 30.
3. O custo horário da mão-de-obra dos trabalhadores brasileiros é
de US$ 3, 02, enquanto que Alemanha é de US$ 22, 86, nos Estados Unidos
US$ 20, 32, Holanda US$ 19, 29, Suécia US$ 18, 35, Reino Unido US$ 16, 14,
França US$ 15, 88, Itália US$ 13, 76, Espanha US$ 10,88 e Coréia do Sul US$
8,09.
4. Nos últimos anos tem aumentado à produtividade de cada
trabalhador. Além disso, as novas tecnologias e formas de administração têm
feito às empresas lucrarem mais. Mas o trabalhador está produzindo numa
velocidade cada vez maior e fica à disposição do patrão mesmo fora do local
de trabalho, graças a ferramentas como internet, celular, etc.
5. Com a redução da jornada de trabalho haverá apenas um
pequeno aumento de cerca de 1,99% nos custos das empresas. Mas será logo
superado. Porque se as pessoas têm mais empregos, logo compram mais
produtos e serviços das empresas, que vão lucrar mais. O aumento da
produtividade, em pouco tempo, fará com que as empresas absorvam o custo.
(Jornal do sindicato dos servidores das justiças federais no estado do Rio de
janeiro – Fevereiro de 2008 – ano 2 – n°6)
47
3.2 - Trabalhemos menos, trabalhemos todos.
As centrais sindicais brasileiras desenvolvem uma campanha pela
diminuição da jornada de trabalho. Que os trabalhadores, os que produzem
todas as riquezas do Brasil e do mundo, possam trabalhar menos e viver mais,
até para que outros possam ter acesso ao trabalho formal e dignamente
remunerado. Não se combate o desemprego apenas abrindo novas frentes de
trabalho. É indispensável – como faz a proposta de reforma constitucional do
governo venezuelano, que diminui a jornada de trabalho de oito para seis horas
– diminuir a jornada de trabalho. Diminuir as horas de trabalho para que os
trabalhadores possam dispor de um tempo para a família, o lazer, o descanso,
a leitura, a luta coletiva. Para que decidam o que querem fazer com ao menos
uma parte das suas vidas. Valorizar o trabalho, valorizar o mundo do trabalho,
valorizar os trabalhadores – são os grandes ideais humanistas do nosso
século. A desumanização do trabalho é a desumanização do homem, da sua
capacidade criativa, imaginativa, humanizadora do mundo. Um mundo à
imagem e semelhança dos nossos melhores sonhos só poderá ser construído
pelo trabalho livre, desalienado, escolhido pelos homens. ( Fevereiro 8, 2008
de Equipe Palavreiros da Hora).
Não foi descoberta de Marx e sim de Adam Smith e de David Ricardo
que o valor dos produtos não vem da terra, nem dos metais preciosos, nem da
tecnologia, mas do trabalho humano. Daí o lugar essencial que ele tem nas
nossas sociedades, ou que deveria ter. (Emir Sader)
48
3.3- Parlamentares e jornalistas discutem a redução da
jornada de trabalho.
O diretor do Departamento Intersindical de Assessoria Parlamentar
(Diap), Antônio Augusto Queiroz, afirmou nesta terça-feira que a redução da
jornada de trabalho de 40 para 44 horas semanais poderá gerar cerca de 3
milhões de novos postos de trabalho em todo o país. Ao participar de
Comissão Geral na Câmara para debater o tema, o diretor afirmou que a
medida beneficia tanto empregados quanto empregadores. “Com a redução,
ganha o trabalhador em qualidade de vida, ganha a empresa com menos
acidentes de trabalho e mais eficiência, tendo em vista o menor desgaste dos
empregados, e ganha o governo com a redução das despesas, com saúde e
previdência social”, afirmou. O diretor lembrou ainda que o setor industrial vem
recebendo constantes incentivos fiscais, o que desonera a folha de pagamento
das empresas e possibilita mais contratações. A reforma tributária, em curso na
Congresso, deverá colaborar ainda mais para a melhora nos lucros das
empresas, acrescentou Queiroz. (Edmilson Freitas- PT 2008).
Abaixo se encontram opiniões de especialista (Adara Gomes-Brasil
portais 03/05/2008):
- O professor Ricardo Antunes, de sociologia do trabalho da
Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), afirma que a redução da
jornada de trabalho não apenas aumentaria o número de empregos, dividindo
melhor o trabalho disponível entre a população, como reduziria mazelas sociais
ao estender o acesso à renda a um maior número de pessoas.
-Para Antunes, a redução da jornada é uma "luta histórica" da classe
trabalhadora. Desde a Revolução Industrial, quando era comum se trabalhar 18
horas por dia, a busca por melhores condições de trabalho está na pauta nos
movimentos sindicais. Por isso, a diminuição de quatro horas na carga de
trabalho do brasileiro seria, na visão de Antunes, "um passo razoável" neste
49
momento. "Isso incorporaria ao mercado oficial não só os desempregados, mas
os que têm atividades parciais, precárias e temporárias", ressaltam.
- Para José Pastore, se mudar a legislação resolvesse a questão do
desemprego, o problema não existiria em nenhum lugar do mundo – uma vez
que é interesse de todos os governos reduzirem o número de trabalhadores
desocupados. O caminho, afirma ele, é sentar e conversar. “É o que todos os
países têm feito. Essa bandeira é complexa. E o Parlamento brasileiro é
conservador. Duvido que a redução da jornada de trabalho venha como um
presente. Só haverá redução com organização popular pela base, e não só
pela cúpula das centrais (sindicais)", diz.
Conclusão
É importante reunir fatores que busquem a unidade entre o trabalho e
uma carga horária equilibrada, caminhando assim, para um futuro ande exista
um maior valor ao trabalhador brasileiro com um melhor desempenho
profissional.
CAPÍTULO IV
CONCLUSÃO FINAL
A qualidade de vida dos funcionários influi diretamente na
execução das metas de uma organização. Este fator é despertado por
programas participativos que atentem para a qualidade de vida. A empresa que
não atenta para a QVT pode se considerar decadente, uma vez que se seus
clientes internos não estão satisfeitos refletirão essa insatisfação na sua
produtividade, em outras palavras, o produto final da empresa é o reflexo da
satisfação e da qualidade de vida dos funcionários, se este tem uma alta
qualidade de vida, o produto da empresa será de alta qualidade e seus clientes
externos estarão satisfeitos.
50
“A qualidade de vida é obtida quando o trabalho dá
oportunidade para o lazer, atividades físicas, família e
boas noites de sono” nas palavras do Dr. Alexandre
Avelar em palestra no auditório da biblioteca da Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais – Campus Poços
de Caldas, na semana da Administração em outubro de
2002.
A valorização do indivíduo também é de suma importância, pois os
mesmos passam bastante tempo de suas vidas na organização e nada mais
justo do que trabalhar em um ambiente saudável e com alegria.
Qualidade de Vida (QV) entendemos que o indivíduo tem que ser
considerado sob um ponto de vista holístico, pois assim, acreditamos que um
baixo nível de QVT, na maioria das vezes, significa baixa qualidade Na
tentativa de estabelecer uma integração entre os conceitos de Qualidade de
Vida no Trabalho (QVT) e de vida geral.
É importante ressaltar que a QVT não pode ser confundida com a
distribuição de benefícios. As organizações que proporcionam, aos seus
colaboradores, facilidades tais como horários flexíveis, assistência médica e
educacional, além de atividades culturais e de lazer, extensivas as suas
famílias, e realizam atividades que envolvem e beneficiam a comunidade em
que vivem, indicam uma maior sensibilidade em relação a eles. No entanto, isto
não é o bastante. É preciso mais. Muito mais.
Consideramos imprescindível que a QVT não seja planejada e
implementada a partir de uma visão fragmentada e míope, levando em
consideração apenas o ambiente interno da organização, com ênfase na tarefa
desempenhada pelo indivíduo e nas condições físicas do trabalho, mas que
leve em conta, sobretudo, o ambiente externo, ou seja, o contexto familiar,
51
social, político e econômico em que o indivíduo, como ser total, está inserido,
influenciando e sendo influenciado. Faz-se necessário, então, diminuir a
distância entre o discurso e a prática, para que a QVT não seja apenas mais
um modismo, mas que faça parte de um plano organizacional estratégico e não
venha a desaparecer diante da primeira dificuldade a ser enfrentada. Um real
investimento na QVT tornará o trabalho mais humanizado, favorecendo, além
de um clima saudável de trabalho, a diminuição de acidentes, de afastamentos
por problemas de saúde e de reclamações trabalhistas.
A partir de ações preventivas e educativas em relação, principalmente,
à saúde física e mental dos seus colaboradores, é que as organizações
abrirão espaço para o surgimento de sentimentos de participação e integração,
o que, certamente, se refletirá em aumento de produtividade e bem-estar
generalizado. Além disso, percebemos a necessidade de ações que promovam
o efetivo envolvimento desses trabalhadores na elaboração e implementação
desses programas de QVT, bem como de uma preparação dos mesmos, e de
seus superiores, para lidar com esse indicador de verdadeira democracia nos
processos de trabalho.
Desta forma, as organizações estarão encarando-os não apenas como
mais um recurso, mas oferecendo condições para que se tornem seres
humanos de qualidade total e que possam, assim, alcançar a QV que desejam
e merecem. Acreditamos, então, que a partir dessas considerações, possamos
nos aproximar de um conceito mais adequado para o termo QVT e que as
organizações possam, finalmente, de forma consistente, falar em Qualidade
Total.
De acordo com essa observação concluímos que a qualidade de vida
do indivíduo é a somatória da satisfação das necessidades físicas, psicológicas
e sociais deste.
52
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
- COUTO, Hudson de Araújo. Ergonomia: Adaptando o homem ao trabalho.
Porto Alegre: Artes Médicas, 1998.
- CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Rio de janeiro: CAMPUS, 2004.
- FERREIRA JUNIOR, Mário. Saúde no trabalho : temas básicos para o
profissional que cuida da saúde dos trabalhadores. São Paulo: ROCA, 2002.
357p.
- KAHALE, Flávia. Pesquisando a Motivação: A Pesquisa de Clima
Organizacional, Instituto MVC, disponível em
http://www.institutomvc.com.br/clima.htm. Acessado em: 08 de junho
de 2008.
-RODRIGUES, Marcus Vinícius Carvalho. Qualidade de vida no trabalho.
Petrópolis: Vozes, 1999
- Revista mensal do Sindicato dos Servidores das Justiças Federais do Estado
do Rio de Janeiro 2007 (Ano III – n° 19).
- SADER, Emir. Trabalhemos menos, trabalhemos todos .Fevereiro 8, 2008
18:01 pm de EQUIPE PALAVREIROS DA HORA
-SOUTO, Cristiane de Melo Rego; OLIVEIRA, Lúcia Barbosa de .Ter
funcionários satisfeitos é ter clientes satisfeitos. Um estudo em agências de
viagens. 30° encontro da ANPAD – Salvador, BA,23 a 27 de setembro de 2006.
- ZILLI, Cynthia M. Manual de Ginástica Laboral . São Paulo: LOVISE, 2002
53
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I 11
A importância da qualidade de vida no serviço público
1.1 - Qualidade de Vida no Trabalho 11
1.2 – Qualidade de vida no trabalho resulta 15
em maior qualidade de vida pessoal.
CAPÍTULO II 18
Ações relacionadas com as condições
de trabalho e o bem estar do servidor
2.1 – Criação de ambientes físicos de 19
trabalhos seguros e agradáveis .
2.2 – Avaliar constantemente o bem 21
estar e a satisfação dos servidores.
2.3 – Promover um clima organizacional 24
positivo que inclui estimular as relações interpessoais.
2.3.1 – Clima organizacional. 24
2.3.2 – Fator humano nas organizações. 25
2.3.3 – Por que avaliar o clima organizacional. 26
2.3.4 – Pesquisas de clima organizacional. 27
2.3.5 – Influência da liderança no clima 29
organizacional.
54
2.3.6 – As pesquisas de clima e o seu impacto 29
nas organizações.
2.3.7 – Fatores que influenciam na obtenção 30
de um clima agradável.
2.4 – Criar programas de apoio à saúde. 33
2.4.1 – Lesões por esforços Repetitivos / 33
Distúrbios Osteomoleculares Relacionados ao trabalho.
2.4.2 – Histórico. 34
2.4.3 – Distúrbios mais Freqüentes. 36
2.4.4 – Fatores de Risco. 37
2.4.5 – Ergonomia contribuindo nas 39
solução de Doenças Ocupacionais.
2.5 – Criar programas recreativos esportivos sociais. 41
2.5.1 – Histórico 41
2.5.2 – Exemplos de programas 42
recreativos e esportivos.
CAPÍTULO III 44
Redução da jornada de trabalho.
3.1 – Discussão em torno da redução 45
da jornada de trabalho.
3.2 – Trabalhemos menos, trabalhemos todos. 47
3.3 – Parlamentares e jornalistas descutem 48
a redução da jornada de trabalho.
CAPITULO IV 49
Conclusão final.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52
ÍNDICE 53
55
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: