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Converter Burocratas em CombatentesPreparando e Implementando

Programas Multi-sectoriais sobre o HIV/SIDA em Africa

Um Manual de Operações Genérico

Jonathan C. Brown, Didem Ayvalikli and Nadeem Mohammad

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©2004

O Banco Internacional para a Reconstrução e Desenvolv imento/ O Banco Mundial

1818 H Street N W

Washington, D C 20433 USA

Este mater ia l pode ser copiado, traduz ido e divulgado (desde que não haja qualquer

lucro der ivado destas acções)

As descobertas , interpretações e conclusões expressas aqui são as dos autores e não

ref lectem necessar iamente a v isão do Quadro de Directores Executivos do Banco

Mundial .

Para mais informações ou para pedido de cópias impressas do Manual de Operações

Genér ico ou CD-ROMs contactar AC Tafr ica através da internet em w w w.worldbank .

org/afr/a ids

Ou por emai l

actafr ica@worldbank .org

Ou por correio posta l

AC Tafr ica (AIDS Campaign Team for Afr ica)

The World Bank

1818 H Street , N.W.

Washington, D.C . 20433

Tel . : 202 458 0606

Fax : 202 522 7396

w w w.worldbank .org/afr/a ids

Global HIV/AIDS Program of the World Bank

1818 H Street , N W

MSN # G 8-121

Wasington D C 20433 USA

Tel . : 202 473-9414

Fax : 202 522-3235

L ayout e des ign de Robert Schreiber

Layout e de sig n de Rober t Schreiber

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PREFÁCIO

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Prefácio

No fi nal de 2003, a ONUSIDA estimou que aproximadamente 26.6 milhões de

pessoas, na Africa Sub-sahariana, viviam com HIV, que existiam aproximadamente

10 milhões de órfãos da SIDA e que as mortes acumuladas pela epidemia tinham

alcançado os 20.4 milhões. A braços com este desafi o, a comunidade internacional

e os governos nacionais aumentaram drasticamente o fi nanciamento da prevenção,

cuidado e tratamento e mitigação do HIV-SIDA. Enquanto ainda existe a necessidade

de aumento do fi nanciamento, o desafi o mais imediato é demonstrar que o

fi nanciamento existente pode ser usado com efi ciência, efi cácia e transparência.

Apesar da origem do fi nanciamento e da sua “intencionada fl exibilidade”, o dinheiro

fl úi através de canais burocráticos, no sector público e na sociedade civil, de

acordo com políticas, procedimentos e práticas fi duciárias cuja implementação e

interpretação, pelos burocratas, poderão tanto “dar poder” como “pesar” sobre as

agências implementadoras. A experiência recente demonstra que os burocratas

em países e organizações doadoras têm escolhas: eles podem tanto interpretar as

políticas e práticas para maximizar a sua fl exibilidade como podem “jogar pelo

seguro” e interpretá-las restritivamente. O objectivo deste Manual de Operações

Genérico (MOG) para Programas Multi-Estatais sobre o HIV-SIDA (MAP) em Africa

é proporcionar uma orientação e lições obtidas para converter burocratas de HIV-

SIDA, onde quer que estejam, em “Combatentes do HIV-SIDA”, para reconhecerem

que deter o alastramento da epidemia e reduzir o seu impacto requer um compromisso

tal como na guerra e uma mentalidade de combatente. O negócio como de costume,

permite que a epidemia continue a devastar Africa e o mundo. Uma declaração de

guerra e converter burocratas em combatentes são os melhores meios de dar poder

aos soldados da linha da frente, nas agências de implementação do sector público e

da sociedade civil e aos que vivem nas comunidades, com as armas e munições para

ganhar a guerra.

Estas linhas orientadoras sobre preparação e implementação de Programas multi-

sectoriais de luta contra o HIV/SIDA são baseadas em muitas lições obtidas em Africa

ao longo dos últimos três anos e são desenhadas como um Manual de Operações

Genérico (MOG) a partir do qual países e agências implementadoras podem aprender

e adaptar para seu próprio uso. O MOG também pretende dar suporte aos princípios

para a acção concertada ao nível nacional, os recém promovidos “Os Três” têm como

intuito alcançar o uso mais efi caz e efi ciente dos recursos disponíveis e assegurar a

rápida acção e gestão baseada em resultados:

• Uma Estrutura de Acção de luta contra o HIV-SIDA acordada que fornece a base para a coordenação do trabalho de todos os parceiros;

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• Uma Autoridade de Coordenação Nacional de combate à SIDA, com um mandato multi-sectorial alargado;

• Um Sistema de Monitorização e Avaliação acordado a nível nacional.

O MOG é um documento em evolução,aprendendo com a experiência e

adaptando-se continuamente. O MOG foi originalmente projectado em 2002 e

revisto numa variedade de seminários ao longo de mais de dois anos, incluindo

(i) três seminários em Nairobi e Dakar para agências de implementação e de

coordenação do MAP do sector público e da sociedade civil de mais de 25 países

de Africa; (ii) dois seminários em Addis Abeba e Accra para organizações religiosas

africanas; e um seminário na África do Sul para vinte equipas nacionais de gestão

fi nanceira e de Procurement do MAP compostas por pessoal fi duciário do MAP e

do Banco Mundial. Para mais, versões do MOG foram partilhadas com agências

implementadoras do MAP e as lições obtidas incluem a experiência de preparar e

implementar programas MAP na Africa Sub-sahariana nos últimos três anos. Os

principais autores são Jonathan Brown, Didem Ayvalikli e Nadeem Mohammad,

mas um grande número de pessoas tanto do Banco como de fora, fi zeram grandes

contribuições para o esforço total e para capítulos específi cos, incluindo: Elisabeth

Ashbourne, John Cameron, Frode Davanger, Cassandra de Souza, Sheila Dutta,

Keith Hansen, Amadou Konare, Ayse Kudat, Kate Kuper, Jane Miller, John Nyaga,

Sangeeta Rajá, Dan Ritchie, Nina Schuler, Richard Seifman, Yolanda Tayler e

David Wilson. O MOG foi produzido sob a orientação de Keith Hansen, Gerente,

ACTafrica e Debrework Zewdie, Director, Programa Global de luta contra o HIV-

SIDA.

O MOG está presentemente organizado num número de capítulos alguns dos quais,

especialmente sobre agências de implementação, são feitos para serem autónomos,

e como tal há uma considerável repetição, especialmente no que diz respeito a

aspectos fi duciários, para que possam ser usados como peças soltas para discussão

com grupos de intervenientes. A maioria dos capítulos no MOG é complementada

com Anexos relevantes contendo exemplos de países específi cos. A lista de todos

os anexos encontra-se na tabela de conteúdos sob o seu capítulo relevante e podem

ser localizados no CD-ROM, que está anexado à contracapa desta publicação

juntamente com outras informações de suporte .

O MOG pretende ser um “documento vivo”, para ser actualizado continuamente

com base em experiências de terreno e para ser usado por qualquer pessoa

envolvida em programas relativos ao HIV/SIDA que o considere útil. O MOG está

também disponível em http://www.worldbank.org/afr/aids/ através do link dos

manuais MAP. Sub-manuais mais detalhados também foram produzidos sobre

monitorização e avaliação, gestão fi nanceira, desembolso e elaboração de relatórios,

aquisições e aprovisionamento geral (Procurement), Procurement de ARVs e de

dispositivos médicos, desenvolvimento da primeira infância, governos locais e o

sector privado.

Por favor consulte a tabela de conteúdos do cd-rom para a li sta de documentos/manuais que estão incluídos no cd-rom.

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TABELA DE CONTEÚDOSParte I – Contexto e Justifi cação Capítulo 1. Contexto 1Capítulo 2. Lições Obtidas na Preparação e Implementação de Programas 5Capítulo 3. Alargando a Escala 11 Parte II – Descrição do Projecto Capítulo 4. Descrição do Projecto 17Capítulo 5. Lista de Verifi cação da Aptidão do Projecto 19Capítulo 6. Gestão de Resíduos Hospitalares 23 Parte III – Acordos Institucionais Capítulo 7. O Papel da CNS e do SNS 25Capítulo 8. Parcerias 31Capítulo 9. Avaliação da Capacidade das Organizações da Sociedade Civil 37Capítulo 10. Organizações da Sociedade Civil 43Capítulo 11. Comunidades 53Capítulo 12. O Sector Privado 59Capítulo 13. O Sector Publico (outro que não o da Saúde) 63Capítulo 14. A Resposta do Sector da Saúde 67Capítulo 15. Agências Descentralizadas do Sector Público 73Capítulo 16. Resposta dos Governos Locais ao HIV/SIDA 83Capítulo 17. Serviços de Contratação 93Capítulo 18. Gestão da Cadeia de Abastecimento em Programas relativos ao HIV/SIDA 99

Parte IV – Gestão Fiduciária Capítulo 19. Gestão Financeira 111Capítulo 20. Desembolso 119Capítulo 21. Aquisição Efi caz e Transparente de Recursos (Procurement) Geral 127Capítulo 22. Procurement de Medicamentos e Mercadorias relativos ao HIV/SIDA 145

Parte V – Monitorização & Avaliação & Supervisão Capítulo 23. Monitorização e Avaliação 153Capítulo 24. Avaliação Social 161Capítulo 25. Supervisão do Programa 167

Parte VI – Temas dos Programas Capítulo 26. Prevenção 173Capítulo 27. Cuidados de Saúde e Apoio 177Capítulo 28. Mitigação 183Capítulo 29. Desenvolvimento na Primeira Infância (DPI) 189Capítulo 30. Refugiados 195

NOTE: Some chapters do not have annexes

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Conteúdos do CD-ROMSub-Manuais

• Manual de Procurement Genérico para OCs e ONGs Locais (Inglês/Francês)

• Gestão Fiduciária para Projectos de Desenvolvimento Conduzidos por Comunidades, Um Guia de

Referência (Inglês)

• Guia para a Preparação de Manuais de Gestão Financeira para Projectos MAP Específi cos (Inglês/Francês)

• Guia para o Sector Privado – Linhas Orientadoras da Comissão Nacional de luta contra a SIDA para

Responder ao HIV/SIDA (Inglês/Francês)

• Guia Operacional para Apoio ao Desenvolvimento na Primeira Infância (DPI) em Programas Multi-

Sectoriais de luta contra o HIV/SIDA em Africa (Inglês/Francês)

• Manual de Monitorização e Avaliação (Inglês/Francês)

• Combatendo o HIV/SIDA: Um Guia para Decisores relativo ao Procurement de Medicamentos e

Mercadorias Relacionadas (Inglês)

• Respostas dos Governos Locais ao HIV/SIDA: Um Manual (Inglês/Francês/Português)

• Linhas Orientadoras de Aprovisionamento de Preservativos (Inglês/Francês)

• A Educação e o HIV/SIDA: Uma Janela de Esperança (Inglês)

Conteúdos do CD-ROM

Burkina Faso Manual Operacional

Cabo Verde Manual Financeiro e de Contabilidade

Plano de Gestão de Resíduos

Waste Management Plan

Gambia Manual Operacional

Iniciativas Comunitárias e da Sociedade Civil (ICSC)

Manual/Documentos

Malawi Manual Operacional sobre Subsídios da CNS

Guia para Propostas à CNS

Acordos sobre Subsídios da CNS

Fundo de Subsídios da CNS

Uganda Manual Operacional de Projectos

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ANNEXES (on CDROM) Anexo 4: Descrição do ProjectoAnexo 4.1 Lista de Actividades ElegíveisAnexo 4.2 Quadro Lógico do Projecto Anexo 6: Gestão de Resíduos HospitalaresAnexo 6.1 Amostra de Plano de Gestão de Resíduos Anexo 7: Os Papéis da CNS e do SNSAnexo 7.1 Responsabilidades (Termos de Referência para a CNS)Anexo 7.2 Exemplo de Formulário de Contracto para Agências de ImplementaçãoAnexo 7.3 Exemplo de Formulário para Agências Comunitárias Anexo 7.4 Exemplo de Formulário de Avaliação da Capacidade Organizacional Anexo 7.5 Termos Genéricos de Referência da CNS/SNS Anexo 10: Organizações da Sociedade CivilAnexo 10.1 Exemplo de Formulário de Candidatura de ONGAnexo 10.2 Exemplo de Formulário de Candidatura de OCAnexo 10.3 Exemplo de Lista de Verifi cação da Avaliação da Capacidade OrganizacionalAnexo 10.4 Exemplo de Formulário de Avaliação da Capacidade da ONG-OCAnexo 10.5 Critérios de SelecçãoAnexo 10.6 Exemplo de Relatório de Progressos de ONG-OC Anexo 11 ComunidadesAnexo 11.1 Formulário de Avaliação de Projecto ComunitárioAnexo 11.2 Formulário de Avaliação de Campo de Sub-Projectos ComunitáriosAnexo 11.3 Formulário de Monitorização de Actividade de Campo de Sub-Projectos

ComunitáriosAnexo 11.4 NACC – Publicação sobre Lições Obtidas em Programas Comunitários Anexo 12 Sector PrivadoAnexo 12.1 Termos de Referência para o Orientador do Sector Privado e Coordenador das

Comunicações Anexo 12.2 Critérios Gerais de Elegibilidade para fi rmas do Sector PrivadoAnexo 12.5 Linhas Orientadoras da CCNS para Avaliação de PropostasAnexo 12.6 Formulário de Candidatura à CCNS HIV/SIDAAnexo 12.7 Plano de Implementação Detalhado da CCNS HIV/SIDAAnexo 12.9 Sumário do Scorecard da CCNS HIV/SIDAAnexo 12.10 Guia de Utilizador para preenchimento do Formulário de Candidatura à CCNS HIV/

SIDAAnexo 12.11 Sumário Financeiro da CCNS HIV/SIDAAnexo 12.12 Relatórios Trimestrais de Progressos da CCNS HIV/SIDAAnexo 12.14 PROCESSO DE APROVAÇÃO DE PROPOSTA DA CCNSAnexo 12.15 Termos de referencia para agente facilitadorAnexo 12.16 Termos de referencia para Director de ProgramaAnexo 12.17 Descrevendo os Objectivos e Actividades numa PropostaAnexo 12.18 Modelo para Plano Anual de ProjectoAnexo 12.19 Modelo para Monitorização de Actividade de ProjectoAnexo 12.20 Modelo para Indicadores de Progresso de Projecto

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Anexo 12.21 Modelo para Proposta de Orçamento, sumário totalAnexo 12.22 Modelo para Formato de Planeamento de ProcurementAnexo 12.23 Modelo para Score Sheet de Revisão de Propostas Anexo 12.24 Lista de Verifi cação para Avaliação de Gestão Organizacional e FinanceiraAnexo 12.25 GHI – Estudo de Caso – AngloGoldAnexo 12.26 GHI – Estudo de Caso – BarrickGoldAnexo 12.27 GHI – Estudo de Caso – BMW Anexo 12.28 GHI – Estudo de Caso – Lafarge Anexo 12.29 GHI – Estudo de Caso – NedcorAnexo 12.30 GHI – Estudo de Caso – Unilever Anexo 12.31 Impacto Económico da SIDA em Negócios na África do SulAnexo 12.32 Revisão de Literatura sobre o Desenvolvimento do HIV/SIDA no Sector PrivadoAnexo 12.33 Pacote de Recursos sobre Terapia Anti-RetroViral para o Sector PrivadoAnexo 12.34 TDR para Agência de Gestão do Sector PrivadoAnexo 12.35 Páginas Privadas de PaísesAnexo 12.36 TDR para Agência de Gestão do Sector Privado no MalawiAnexo 12.37 Formulário de Candidatura para Sector Privado (Francês)Anexo 12.38 TDR para Coordenador do sector Privado (Francês)Anexo 12.39 Amostra de Perfi l de Sensibilização (Francês)Anexo 12.40 Programa de Aconselhamento de Pares (Francês) Anexo 13: Sector Público (Outro que não o da Saúde)Anexo 13.1 Planos de Trabalho Sectoriais/Ministeriais (Quénia)Anexo 13.2 Planos de Trabalho Sectoriais/Ministeriais (A Gambia)Anexo 13.3 Planos de Trabalho Genéricos para MinistériosAnexo 13.4 MDE Genérico para MinistériosAnexo 13.5 Plano de Trabalho do Ministério do TurismoAnexo 13.6 Plano de Trabalho do Ministério da Educação Anexo 14: Resposta do Sector da SaúdeAnexo 14.1 Avaliação das Necessidades de Preservativos (A Gambia) Anexo 19: Gestão FinanceiraAnexo 19.1 Exemplo de TDR de uma Agência de Gestão de ProjectoAnexo 19.2 Exemplos de Requisitos de Relatório para Projectos MAPAnexo 19.3 Relatório de Monitorização Financeira (RMF) – Guia para o PessoalAnexo 19.4 Procedimentos Operacionais e Politica Operacional do Banco Mundial (BP10.02/

OP10.02)Anexo 19.5 Exemplo de um Relatório de Auditoria Não Qualifi cadoAnexo 19.6 Exemplo de Carta de Gestão de AuditorAnexo 19.7 Exemplo de TDR para Revisão Contabilidade Governamental e Acordos de AuditoriaAnexo 19.8 Exemplo de TDR e Carta de CompromissoAnexo 19.9 Exemplo de Questionário para Avaliação de AuditoresAnexo 19.10 Exemplo de TDR para o Auditor da Declaração Financeira do ProjectoAnexo 19.11 Exemplo de TDR para Agências de Gestão FinanceiraAnexo 19.12 Matriz Sumária dos Temas e Recomendações sobre Gestão Financeira, Desembolso

e Elaboração de Relatórios – Sumário do Seminário George Anexo 20 DesembolsoAnexo 20.1 Exemplo de Reconciliação de Contabilidade do ProjectoAnexo 20.2 Exemplo de items a serem referidos em Acordos Comunitários de FinanciamentoAnexo 20.3 Pontos-chave a considerar para Controlo InternoAnexo 20.4 Circular de Desembolso de Departamento de Empréstimos

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Anexo 21: Aquisição Efi caz e Transparente de Recursos (Procurement) GeralAnexo 21.1 Passos em Procedimentos de ProcurementAnexo 21.2 Amostra de Formato de Planeamento de ProcurementAnexo 21.3 Amostra de Memorando de EntendimentoAnexo 21.4 Amostra de Contracto de ConsultadoriaAnexo 21.5 Limiares de ProcurementAnexo 21.6 Exemplo de Formulário para Acordo para Pequenos TrabalhosAnexo 21.7 Exemplo de Documentos de Procurement para ComunidadesAnexo 21.8 Exemplo de Documentos de Concurso para Fornecimento de BensAnexo 21.9 Exemplo de Formato para Propostas FinanceirasAnexo 21.10 Exemplo de Formato para Propostas TécnicasAnexo 21.11 Exemplo de Convite para ConsultoriasAnexo 21.12 Exemplo de Ordem de CompraAnexo 21.13 Procedimentos para Concursos Nacionais para Formecimento de BensAnexo 21.14 Exemplo de Pedido de licitaçõesAnexo 21.15 Exemplo de Procedimento para Subsídio de Sub-ProjectosAnexo 21.16 Exemplo de TDR para Auditoria de Procurement Anexo 21.17 Guia do Banco Mundial de Procurement de Consultores Anexo 21.18 Guia do Banco Mundial de Procurement de Bens Anexo 21.19 Lista de Verifi cação de Auto-Avaliação de Procurement para OC Anexo 23: Monitorização e AvaliaçãoAnexo 23.1 TDR para Facilitador de Seminários sobre M&AAnexo 23.2 TDR para Consultor de M&AAnexo 23.3 TDR para M&AAnexo 24: Contribuição SocialAnexo 24.1 TDR para uma Avaliação Social de MAP Anexo 25: SupervisãoAnexo 25.1 Exemplo de Formulário de Relatório de Progresso Trimestral de ONGAnexo 25.2 Exemplo de Formulário para Submissão de Relatório Consolidado para

Secretariados RegionaisAnexo 25.3 Exemplo de Formulário para Submissão de Relatório de Progressos para Agências

de ImplementaçãoAnexo 25.4 Exemplo de Formulário de Relatório ComunitárioAnexo 25.5 Exemplo de TDR para Revisão ConjuntaAnexo 25.6 Relatório de Revisão a Meio termo do MAP dos CamarõesAnexo 25.7 Termos de Referência para Investigadores de CampoAnexo 25.8 Exemplo de Relatório de InvestigaçãoAnexo 25.9 Modelo de Monitorização de Progressos de Implementação do MAP Anexo 27: Cuidados e ApoioAnexo 27.1 Documento de Discussão sobre cuidados relativos ao HIV/SIDA do Banco MundialAnexo 27.2 TDR para Orientador em Cuidados e Apoio Anexo 29: Desenvolvimento da Primeira Infância (DPI)Anexo 29.1 Matriz de Intervenção no DPI Anexo 30: RefugiadosAnexo 30.1 Instrumento de Enquadramento para a Avaliação e Planeamento de Acções

Relativas ao HIV/SIDA em Pessoas Deslocadas e Vítimas de Confl itos Armados

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ABBREVIATIONS AND ACRONYMS

USAID Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento InternacionalATV Aconselhamento e Testagem Voluntária AGF Agente de Gestão FinanceiraAID Associação Internacional para o DesenvolvimentoARV Anti-RetroViralCD Cuidados DomiciliáriosCENUA Comissão Económica das Nações Unidas para ÁfricaCI Concurso InternacionalCN Concurso NacionalCNS Comissão Nacional de luta contra a SIDADFID Departamento para o Desenvolvimento Internacional – GBDST/DTS Doença Sexualmente Transmissível/ Doença Transmitida SexualmenteFGSTM Fundo Global de luta contra o HIV/SIDA, Tuberculose e Malária FNUAP Fundo das Nações Unidas para a PopulaçãoHIV Vírus da Imunodefi ciência HumanaICD Iniciativa Comunitária de DesenvolvimentoIEC/CMC Informação, Educação e Comunicação/Comunicação para Mudança

ComportamentalIO Infecção OportunistaM&A Monitorização e AvaliaçãoMAP Programa Multi-Estatal sobre o HIV/SIDA para África – (ou Programa para Africa

Multi-Country HIV/AIDS)MDE Memorando de EntendimentoMDS Ministério da SaúdeMOG Manual de Operações GenéricoOC Organização Comunitária OR Organização ReligiosaOMS Organização Mundial da SaúdeONG Organização Não-GovernamentalONUSIDA Programa Conjunto da ONU sobre o HIV/SIDAOSC Organização da Sociedade CivilPAM Programa Alimentar MundialPNHIV/SIDA Programa Nacional de luta contra o HIV/SIDAPNUD Programa das Nações Unidas para o DesenvolvimentoPTMFAF/PTMFAF+ Prevenção da Transmissão de Mãe para Filho e Apoio FamiliarPVCHS Pessoas que Vivem Com o HIV/SIDARMF Relatório de Monitorização FinanceiraSEAGNU Sessão Especial da Assembleia Geral das Nações Unidas sobre HIV/SIDASGF Sistemas de Gestão FinanceiraSIDA Sindroma da Imunodefi ciência AdquiridaSNS Secretariado Nacional de luta contra a SIDATAR Terapia Anti-RetroViralTB TuberculoseTDR Termos de ReferênciaTMF Transmissão de Mãe para FilhoTSC Trabalhador Sexual ComercialUE União EuropeiaUGP Unidade de Gestão de ProjectoUNICEF Fundo das Nações Unidas para a Infância

Contexto e Justifi cação

PARTE I

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Capítulo 1. ContextoC

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Capítulo 1

Contexto

1. O Objectivo das Linhas Orientadoras

Converter Burocratas em Combatentes – Preparando e Implementando Programas Multi-Sectoriais

sobre o HIV/SIDA em África, é um Manual de Operações Genérico (MOG) que foi preparado para fornecer

conselhos, lições obtidas e exemplos práticos, atempados, operacionais e relevantes para aqueles que estão

envolvidos no combate contra a epidemia do HIV/SIDA em África. Este MOG tem três principais audiências:

(i) Comissões Nacionais de luta contra a SIDA (CNS) e seus parceiros de implementação no sector público e

na sociedade civil, abrangendo os diversos sectores e desde a aldeia ao nível nacional; (ii) instituições externas

envolvidas na assistência da preparação e implementação de programas sobre o HIV/SIDA, incluindo agências

especializadas e doadores, tais como o Banco Mundial; e (iii) instituições e pessoas em todo o mundo que

estão geralmente mais envolvidas nos aspectos práticos de aumentar a efi cácia e efi ciência da implementação

de programas sobre o HIV/SIDA.

O MOG pode ser especialmente relevante para a preparação e implementação de programas multi-sectoriais

nacionais sobre o HIV/SIDA que serão apoiados por doadores, incluindo o Banco Mundial. Ele refl ecte a

substancial fl exibilidade disponível para entidades de implementação que levam a cabo a prevenção, cuidado e

tratamento do HIV/SIDA bem como actividades de mitigação, uma vez que seja instaurada uma “arquitectura

fi duciária” de mecanismos de gestão fi nanceira, de procurement, de desembolso e de monitorização e avaliação.

Assim, o ênfase está no “como” e não no “o quê”, na arquitectura fi duciária e nos canais de implementação para

alcançar os benefi ciários e não nas próprias actividades dos programas, as quais são assunto de outros guias e

exemplos de boas práticas da autoria de instituições especializadas. Ainda que o MOG inclua capítulos sobre

programas de actividades, o ênfase destes capítulos estará na experiência de preparação e implementação

à medida que esta fi car disponível ao longo dos próximos anos, em vez de focar quais os programas de

prevenção, cuidado e tratamento e mitigação que funcionam melhor quando, onde e para quem.

O MOG incluí lições obtidas e exemplos de boas práticas e pretende, enquanto documento vivo, que possam

ser adicionadas lições e boas práticas por praticantes em tempo-real através de: (i) um portal de internet

interactivo; (ii) reuniões de praticantes; e (iii) revisões nacionais anuais. Pode ser especialmente apropriado

para países que estão a preparar programas sobre o HIV/SIDA ou expandindo programas existentes desde

que a experiência, através dos países, possa ajudar as agências de implementação do sector público e

sociedade civil que participam extensiva e intensivamente na preparação de manuais operacionais. O MOG

representa uma série genérica de lições obtidas que podem ser adaptadas a países específi cos e às condições

dos benefi ciários. Assim é aplicável tanto para países de alta como de baixa prevalência, para aqueles com

alta ou baixa densidade populacional, para aqueles em situação de confl ito ou de pós-confl ito assim como

para aqueles com ambientes políticos estáveis. Estas lições, contidas no MOG irão evoluir com a experiência

operacional e o tempo.

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CONVERTER BUROCRATAS EM COMBATENTESC

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2. O que é o Programa Multi-Estatal sobre a SIDA (MAP)

O HIV/SIDA é a principal causa de morte na África Subsahariana. No fi nal de 2003, mais de 20 milhões de

Africanos tinham morrido, existiam então 10 milhões de órfãos da SIDA, e outros 27 milhões de Africanos

viviam com o vírus, dos quais a maioria no auge das suas vidas como trabalhadores e pais. A esperança média

de vida continua a decair, os rendimentos familiares estão a ser dizimados, e a efi ciência na agricultura e na

indústria está em declínio devido à epidemia. Em 16 países, mais de um em dez adultos é seropositivo (tem

o vírus). Em cada dia mais de 10,000 Africanos são infectados, aproximadamente quatro milhões todos os

anos. Se não é levada a cabo uma acção efi caz, o Programa Conjunto da ONU sobre o HIV/SIDA (ONUSIDA)

estima que 40% daqueles que hoje têm 15 anos de idade irão adquirir o HIV/SIDA em países como a Etiópia

e a Costa do Marfi m e 60% em países como a África do Sul e Zâmbia.

As nações Africanas e a comunidade internacional reconheceram o desastre que é a epidemia que alastra no

continente e concluíram que os esforços que têm sido efectuados para combater o vírus falharam devido a:

• Não haver sufi ciente compromisso e liderança entre as nações para combater a epidemia tanto dentro

como fora do continente;

• O combate estava a ser feito com muito poucos recursos humanos e fi nanceiros;

• Programas que eram efi cazes, muitas vezes levados a cabo pela sociedade civil, raramente eram

alargados a nível de abrangência ou expandidos aos níveis nacionais;

• Os recursos não estavam a alcançar as comunidades, as quais provaram ser um dos implementadores

mais efi cazes da prevenção, cuidado e tratamento e mitigação do HIV/SIDA; e

• Os programas eram muitas vezes demasiado focalizados exclusivamente no sector da saúde.

Uma nova estratégia foi desenvolvida por países Africanos e pela comunidade de doadores nos fi ns dos anos

90, para combater com maior efi cácia. A estratégia baseia-se em:

• Defi nir estratégias nacionais de prevenção, cuidado e apoio, mitigação e planos de implementação

através de um processo participativo e mais abrangente (i.e. maior atenção a uma estratégia multi-

sectorial e aos temas do género, dos direitos humanos, e à relação entre o HIV/SIDA e a pobreza).

• Estabelecer Comissões Nacionais de luta contra a SIDA como entidades legais com uma maior

representação partilhada pelo sector público, pelo sector privado e pela sociedade civil, e com acesso

aos mais altos níveis de tomada de decisão, incluindo o governo;

• Dar poder e mobilizar intervenientes da aldeia para o nível nacional com dinheiro e poder de decisão

numa estrutura multi-sectorial; e

• Utilizar acordos de implementação excepcionais, tais como canalizar dinheiro directamente para as

comunidades e organizações da sociedade civil e contratar serviços para várias funções administrativas

tais como: a gestão fi nanceira e procurement , a monitorização e avaliação, elementos de aprovação

de programas bem como o desenvolvimento de capacidades e IEC/CMC.

O ênfase da nova estratégia, dada a natureza da epidemia, está na rapidez, no alargamento dos programas

existentes, na capacitação, no “aprender pela experiência” e em contínuas remodelações do projecto, ao invés

de fazer análises técnicas exaustivas de intervenções individuais. A nova estratégia apoia-se na monitorização

e avaliação (M&A) imediata dos programas para determinar quais as actividades que são efi cientes e efi cazes

3

Capítulo 1. ContextoC

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texto

e devem ser expandidas e quais as que não o são e devem ser eliminadas ou benefi ciar de maior capacitação.

Financiar “bons” programas rapidamente é mais importante que fi nanciar “boas práticas” com atraso o que

pode resultar em mais vítimas do HIV/SIDA.

A abordagem MAP representa a primeira fase de um programa de 12 a 15 anos do Banco Mundial, para

apoiar a mobilização nacional nos países da África Subsahariana contra a epidemia do HIV/SIDA.1

Na sua estrutura, o MAP não tem precedentes quanto à sua fl exibilidade e cobertura. Os programas nacionais

estão desenhados para:

• Dar poder com fi nanciamento e poder de decisão aos intervenientes;

• Envolver actores a todos os níveis, de indivíduos e aldeias a regiões e autoridades centrais;

• Fornecer apoio nos sectores público e privado e na sociedade civil; e

• Reunir todos os sectores e a totalidade do conjunto de actividades de prevenção, cuidado e tratamento,

e mitigação.

Esta nova estratégia está a ser apoiada por um número de doadores, incluindo agências bilaterais, instituições

de desenvolvimento regional e o Banco Mundial, que estão a comprometer-se a canalizar através de Programas

Multi-Estatais sobre o HIV/SIDA (MAP) cerca de 1 bilião de dólares, para África2. Até agora, como mostra a

Tabela 1.1, 28 países Africanos e dois programas regionais receberam 1.028,4 milhões de dólares no âmbito da

estratégia MAP e projectos MAP estão a ser preparados em outros dez países e para programas regionais.

TABELA 1.1 – FINANCIAMENTO APROVADO NO ÂMBITO DO MAP

(Milhões de dólares)

País CompromissoAbidjan-Lagos3 16.6

Rede Regional de Capacitação para a prevenção, cuidado e tratamentos do HIV/SIDA (ARCAN)4

10.0

Benim 23.0

Burkina Faso 22.0

Burundi 36.0

Camarões 50.0

Cabo Verde 9.0

RÉPUBLICA CENTRO AFRICANA 17.0

Congo - Brazzaville 19.0

1 Uma vez que a mitigação da epidemia é um desafi o de médio-longo prazo, o MAP vai ser faseado em 12 a 15 anos. A fase 1, nos primeiros três a quatro anos, iria expandir programas existentes de prevenção, cuidado e apoio, mitigação e capacitação. A fase 2, seguindo um rigoroso inventário, iria, pelos cinco anos seguintes, difundir os programas que provaram ser efi cazes, alcançar cobertura nacional, e expandir intervenções de cuidado, apoio e tratamento. A fase 3, numa altura que se espera que as novas infecções tenham diminuído, iria permitir uma maior concentração na prevenção em áreas ou grupos onde o alastramento da epidemia contínua. O número de casos de SIDA irá provavelmente atingir o pico durante a fase 3, requerendo um máximo esforço no cuidado e apoio.2 Em Setembro, 2000, o Quadro de Directores aprovou o Programa Multi-Estatal sobre o HIV/SIDA para África (MAP1) de 500 milhões de dólares americanos seguido de outro fi nanciamento (MAP2) do mesmo montante em Fevereiro de 2002.3 Projecto Regional para a Nigéria, Benin, Costa do Marfi m, Ghana, Togo4 Negociado mas ainda não aprovado para a Republica Unida da Tanzânia, Etiópia e Quénia

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País CompromissoRepublica Democrática do Congo 102.0

Eritreia 40.0

Etiópia 59.7

Gâmbia 15.0

Ghana 25.0

República da Guiné 20.3

GUINÉ-BISSAU 7.0

Quénia 50.0

Madagáscar 20.0

Malawi 35.0

MALI5 25.5

Mauritânia 21.0

Moçambique 55.0

Níger 25.0

Nigéria 90.3

Ruanda 30.5

Senegal 30.0

Serra Leoa 15.0

Tanzânia 70.0

Uganda 47.5

Zâmbia 42.0

Total 1.028,4

5 Negociado mas ainda não aprovado

5

Capítulo 2. Lições Obtidas na Preparação e Implementação de ProgramasLiçõ

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Capítulo 2

Lições Obtidas na Preparação e Implementação de Programas

1. Porque é importante este capítulo ?

A estratégia MAP é experimental e baseada no aprender-fazendo. Os últimos três anos da preparação e

implementação do projecto geraram valiosas lições a partir da experiência. São fornecidas neste capítulo lições

gerais para os futuros Projectos MAP e para melhorar a implementação de programas existentes. As lições

sobre aspectos particulares são apresentadas nos capítulos que se seguem.

2. Quais são os elementos mais importantes dos programas bem sucedidos?

A experiência inicial com o programa MAP, como também geralmente com projectos de investimento, sugere

que os seguintes aspectos de preparação irão ajudar a determinar o sucesso global:

• Posse/Campeões – O programa tem o compromisso de todos os principais intervenientes num país

e a liderança contínua de “campeões” – instituições ou indivíduos, nos sectores público e privado e

na sociedade civil, determinados a fazê-los funcionar. São estabelecidos mecanismos para permitir

que campeões, que tenham apoiado a preparação do programa, se mantenham envolvidos durante a

implementação;

• Capacidade para Implementar – Há pessoas e organizações com a capacidade para implementar o

programa com efi cácia, especialmente alargar a abrangência de programas existentes, ou que podem

adquirir as capacidades necessárias para lidar com níveis mais elevados de actividade;

• Clareza de Objectivos – O programa tem objectivos muito claros que as pessoas entendem e

aceitam: ganhar a guerra contra o HIV/SIDA mobilizando todas as partes da sociedade para expandir

e melhorar a prevenção, cuidado e apoio e programas de mitigação;

• A Qualidade do Design - As actividades do projecto identifi cadas irão conduzir o programa aos

seus objectivos, e os papeis e responsabilidades de cada participante na implementação, e a relação

entre si, estão claramente articulados;

• Envolvimento dos Intervenientes – Os grupos de pessoas e as instituições que benefi ciam, que

fornecem os serviços e que gerem o projecto e os recursos estão todos envolvidos na preparação (e

implementação) do programa; e

• Prontidão – Elementos importantes dos programas estão prontos a ser implementados assim que

os fundos fi cam disponíveis.

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A experiência sugere que existem também diversos aspectos da implementação do projecto que irão igualmente

contribuir para resultados bem sucedidos (Ver também o Capítulo 25 sobre supervisão):

• Flexibilidade e Adaptação – O programa é ajustado e “trabalhado” continuamente para se adaptar

a mudanças circunstanciais. O design original é um guia, não um plano;

• Concentração nos Objectivos – Os objectivos são sempre mantidos em mente quando se tomam

decisões: como irá esta acção ajudar-nos a alcançar o nosso propósito?

• Monitorização e Avaliação - Um bom sistema de M&A é essencial para nos dizer o quão bem vai

o programa, até onde irá e como precisa de ser ajustado; e

• Envolvimento dos Intervenientes – Envolver os intervenientes não é menos importante na

implementação que no design. Deve haver uma abertura à inovação e a parceiros não-tradicionais

• Supervisão Intensiva – A complexidade, a abrangência e o “aprender-fazendo” da estratégia do

MAP requerem uma supervisão mais intensa tanto por parte dos países como dos doadores.

• Harmonização – Quanto mais os doadores concordam em harmonizar os seus procedimentos e

trabalhar numa estrutura comum, seja adoptando o “Três Uns”6 ou concentrando os fundos, maiores

são as possibilidades de alcançar o uso mais efi caz e efi ciente dos recursos disponíveis e assegurar a

acção rápida e a gestão baseada em resultados.

3. Quais são as lições iniciais específi cas dos projectos MAP que podem ajudar novas operações e recomendações?

A experiência com as operações iniciais do MAP geraram lições úteis sobre aquilo que funciona e aquilo

que pode ser melhorado. Auscultações às Comissões Nacionais de luta contra a SIDA, secretariados das

CNS, doadores, organizações técnicas, governos, ONGs, o sector privado e fundações identifi caram lições

importantes para a “próxima geração” de projectos sobre o HIV/SIDA.

1. Os fundamentos são sadios: o conceito básico, o design e estrutura do MAP são apropriados. A

abordagem MAP já começou a produzir resultados. Tem havido um maior esforço e mais recursos para

prevenção, mitigação, cuidado e tratamento do HIV/SIDA, parcerias mais fortes, fundos directamente

canalizados para as comunidades, uma preparação mais rápida do projecto e uma mais forte capacidade

de implementação. As forças básicas da abordagem MAP incluem:

� Confi ança em programas existentes

� Design fl exível adaptado às condições locais

� Mecanismos para canalização directa de apoios à sociedade civil e comunidades

� Estratégia multi-sectorial

� Concentração nas parcerias

� Rapidez na preparação

6 Uma Estrutura de Acção relativa ao HIV-SIDA acordada entre as partes que fornece a base para a coordenação do trabalho de todos os parceiros; Uma Autoridade Nacional de Coordenação relativa à SIDA, com um mandato multi-sectorial amplo; Um Sistema de Monitorização e Avaliação acordado a nível nacional.

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2. A preparação e implementação necessitam de ser melhoradas em alguns aspectos básicos. Enquanto as

bases estão no seu lugar e constituem pilares apropriados para o desenvolvimento de novas operações,

alguns aspectos não estão a funcionar correctamente. Cada ponto abaixo identifi ca áreas em que os

projectos MAP podem ser melhor desenhados e levados a cabo (aproximadamente pela ordem de posição

no processamento do projecto):

� Envolver os intervenientes

� Entendimento de factores sociais fundamentais

� Pensar e agir de forma diferente

� Começar bem

� Capacitar e alargar

� Gerir e monitorizar todo o programa

� Partilhar as boas práticas, e

� Trabalhar em conjunto com mais efi cácia

I. O Envolvimento Genuíno dos Intervenientes tanto na preparação como na implementação é fundamental para programas efi cazes. Isto não é apenas teoria ou teologia; é uma verdade demonstrada

– os programas são mais efi cazes quando as pessoas que vivem com SIDA, os que prestam cuidados, os

profi ssionais de saúde, os gestores de programas, os fornecedores, os membros da sociedade civil e outros

que são tocados pela doença estão activamente envolvidos em decidir o que deve ser feito e em assegurar

que é feito. Em termos práticos, signifi ca a sua participação

no planeamento do projecto (tais como em seminários sobre

o “quadro lógico”), nas consultas sobre programas específi cos,

o seu envolvimento na preparação do Manual de Operações

do Projecto, na implementação do sistema de monitorização

e avaliação e servir de cães de guarda para assegurar que os

serviços são prestados. Até hoje, tem havido mais retórica que

substância no que diz respeito ao envolvimento da comunidade

em particular. A participação genuína dos intervenientes

consome menos tempo que lidar com programas que falham

devido à sua ausência.

II. Uma boa análise social é um pré-requisito para a mudança comportamental. O HIV/SIDA é uma doença social, é

disseminada (e controlada) pelo comportamento. Uma boa

análise social é necessária logo no início do ciclo do projecto,

por parte das agências de implementação, para identifi car

as condições sociais específi cas, os valores e as normas que

contribuem para disseminar o HIV/SIDA afectando o seu

tratamento e mitigação. A análise social ainda não faz parte

da rotina de preparação, mas deveria fazer, especialmente para

programas específi cos de prevenção, cuidado e mitigação e

para a monitorização e avaliação.

Caixa 2.1: Elementos de Boa Preparação

a) Preparação dos manuais operacionais e do programa do primeiro ano,

b) Ensaio de actividades de alargamento através de fi nanciamento retroactivo ou de outros meios,

c) Alvos da actuação do primeiro ano,

d) Desenvolver mecanismos para “campeões” de difusão se manterem envolvidos durante a implementação,

e) Atribuir responsabilidades chave às agências já envolvidas, especialmente ao Ministério da Saúde, e

f ) Lançar avaliações ao impacto do HIV/SIDA nos ministérios e iniciar o desenvolvimento do programa no primeiro estádio. É possível arrancar rapidamente usando fundos de preparação do projecto (tais como Subsídios PHRD), o Fundo de Preparação de Projecto IDA (FPP) ou recursos governamentais que possam ser reembolsados no âmbito do projecto (fi nanciamento retroactivo)

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III .A gestão de programas sobre o HIV/SIDA exige medidas excepcionais. Não são “negócios como

de costume”. Em muitos países a resposta inicial a programas MAP tem sido tratá-los como qualquer

outro, quando a urgência do problema e a sua devastação exigem respostas não convencionais. De

qualquer modo, as Comissões Nacionais de luta contra a SIDA (CNS) e os Secretariados (SNS) têm

sido mais efi cazes quando se vêm como guias, facilitadores e coordenadores em vez das tradicionais

burocracias de “controlo” e implementação do projecto. A implementação de aspectos-chave, incluindo

a gestão fi nanceira, procurement, monitorização e avaliação e prestação seleccionada de serviços, tem

sido usualmente mais efi caz quando é “contratada” em vez de levada a cabo por “prata da casa”. Isto

pode ser particularmente importante no arranque, usando agências externas respeitadas para iniciar

uma avaliação dos impactos e projectarem um plano de trabalho inicial.

IV. Começar bem, acabar bem. A experiência sugere que os projectos têm sucesso quando a implementação

se inicia prontamente, assim que os fundos fi cam disponíveis. Isto ajuda a demonstrar resultados

rapidamente e constrói e mantém o compromisso. Os projectos MAP iniciais geralmente arrancaram

lentamente, com uma perda de impulso e entusiasmo. Isto sugere a fi nalização de uma série de actividades

preparatórias antes dos fundos de Crédito estarem disponíveis como é indicado na Caixa 2.1;

V. Alargar projectos existentes e capacitar relativamente a actividades sobre o HIV/SIDA tem sido mais duro que o originalmente esperado. Os dois grandes objectivos para a primeira fase do programa

MAP são (i) alargar a abrangência de programas relativos ao HIV/SIDA existentes e (ii) criar capacidades

onde for necessário para a implementação dos programas, tanto no sector público como na sociedade

civil. Isto tem sido mais dif ícil que o previsto. A capacitação necessária para o alargamento tem dois

componentes distintos; (i) desenvolver competências; e (ii) aumentar a quantidade de competências

existentes e infra-estruturas institucionais. Os doadores estão mais preparados para fi nanciar o ponto (i)

que o (ii).

O maior desafi o da abordagem MAP é fi nanciar, numa base sustentada, o aumento da competência

Africana, que já existe e a expansão da infra-estrutura institucional, incluindo o incremento de custos

operacionais e logísticos. A expansão pode ser acelerada se o processo de preparação: (i) avaliar a qualidade

de programas existentes; (ii) seleccionar, por um processo transparente, os programas a ser apoiados no

primeiro ano; e (iii) se o SNS tiver poder para aprovar programas rapidamente. A capacitação pode

também ser acelerada se o SNS contratar organizações locais com recursos técnicos experientes para

dar formação e se as agências do sector público estabelecerem uma unidade de coordenação para a SIDA

responsável pela formação. A capacitação é um processo contínuo e sem fi m que necessita de atenção

a tempo inteiro. As organizações da sociedade civil precisam de: (i) compromissos de fi nanciamento

para dois a três anos para investirem no alargamento do seu nível de operações; e (ii) de fi nanciamento

para administração e gestão assim como de incremento nos custos operacionais tais como pessoal,

equipamento e materiais e transporte apropriado.

Os sistemas de monitorização e avaliação são a chave da implementação efi caz. Num processo experimental

e de aprendizagem, um bom sistema de M&A é essencial. Não se pode aprender se não se souber de onde

se está a partir e não se verifi car periodicamente como se está a evoluir relativamente ao que estava

planeado. A maioria dos projectos MAP ainda não têm um sistema efi caz para medir o progresso e

avaliar resultados. Todos deveriam tê-lo. (Ver Capítulo 23). Para mais, o emprego de investigadores de

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campo para visitas a uma amostra de organizações benefi ciárias com o intuito de avaliar a sua efi ciência,

efi cácia e transparência na implementação do programa provou ser útil na avaliação do impacto e na

publicitação do programa MAP, tanto nacional como internacionalmente.

VI. Programas bem sucedidos baseiam-se na experiência de outros, benefi ciando da colaboração sobre

“boas práticas”. A “gestão do conhecimento” sobre aquilo que funciona e porquê facilitam a efi cácia da

implementação do programa, o alargamento e a capacitação. A experiência e conhecimento obtidos

num país e transversalmente através de países podem ser partilhados pela criação (e fi nanciamento

externo) de Grupos de Recursos Técnicos nacionais e de organizações especializadas, animadas pelos

SNSs e pelos Grupos Temáticos do ONUSIDA. O desafi o não é criar novos conhecimentos mas sim

partilhar os conhecimentos relevantes existentes com mais efi cácia entre coordenadores de programas e

implementadores, todos aqueles que estão sobrecarregados com trabalho e informação.

VII. As parcerias são importantes: andar juntos ou sozinhos. O combate efi caz HIV/SIDA só pode ser

levado a cabo através da colaboração genuína – com o governo, entre os sectores público e privado e a

sociedade civil, entre cidadãos e com e entre doadores e agências internacionais especializadas. A parceria

envolve partilhar poder e responsabilidade durante a elaboração e implementação do projecto, o que nem

sempre é fácil para organizações habituadas a serem dominantes nos seus campos. (Ver Capítulo 8 sobre

Parcerias).

VIII. O valor dos múltiplos esforços. Lições do sector privado, especialmente de empresas que lidam com

consumidores, demonstram que modifi car o comportamento requer que múltiplas mensagens, de

diferentes conteúdos, sejam difundidas pelos vários media, com diversos patrocínios para que afecte a

forma como os indivíduos, famílias e comunidades agem. Resumindo, ganhar o combate contra o HIV/

SIDA requer múltiplos esforços. Os jovens prestes a embarcar no seu primeiro encontro sexual são um

grupo alvo do programa sobre o HIV/SIDA. Mudar o seu comportamento é um desafi o e estas pessoas

precisam de ser alcançadas através de diversos mecanismos – pais, pares, igrejas, escolas, governo local,

organizações culturais, meios de comunicação de massas de todo o tipo, etc. Enviar mensagens para a

juventude através de todos estes mecanismos não é uma duplicação, o que seria um desperdício, mas sim

um multiplicar de esforços, o que é efi caz.

IX. O MAP é baseado na procura; isto resultou do maior ênfase, por parte das agências de implementação

na prevenção e mitigação que no tratamento. Enquanto que isto poderá mudar agora que os preços

dos ARV baixaram signifi cativamente, é agora claro que os programas de tratamento irão necessitar

de um esforço internacional massivo, especialmente para alargar programas tão rapidamente quanto a

necessidade o exige. Para encorajar o tratamento e para testar diferentes modelos de implementação, o

Banco Mundial está a disponibilizar 60 milhões de dólares em subsídios para parcerias do sector público

da saúde e da sociedade civil em três países Africanos, bem como para a OMS e CENUA para apoio

especializado e partilha de conhecimento. No Burkina-Faso, a parceria irá centrar-se sobre organizações

de pessoas que vivem com SIDA, no Ghana sobre o sector privado e em Moçambique sobre organizações

não-governamentais, incluindo organizações religiosas.

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X. A bem vinda redução dos preços dos ARVs signifi ca que um número substancial de doentes com SIDA irão receber tratamento. No entanto, enquanto os preços dos medicamentos baixaram, os

outros custos associados ao tratamento – pessoal médico e de apoio, terapias não-ARVs, monitorização

biológica, etc. – têm-se mantido em grande parte constantes (Ver abaixo Tabela 2.1). Muitos destes

custos do tratamento são custos locais, e não de fora, são operacionais e não de investimento, são salários

e não mercadorias – todas áreas que muitos doadores têm evitado fi nanciar, especialmente a longo prazo.

Enquanto o MAP irá fi nanciar todos os custos associados ao tratamento, isto precisa de se tornar norma

entre doadores e não a excepção.

Tabela 2.1

Categoria de Custos Cenário de custos mais baixo (USD)

Cenário de custos mais alto (USD)

Terapia ARV 140 1,000Outros medicamentos 80 80Monitorização Biológica 150 400Pessoal 200 200Equipamento 50 50Custo Total 620 1,730

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Capítulo 3. Alargando a EscalaA

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Capítulo 3 Alargando a Escala

1. Porquê que o alargamento é importante?

A questão mais importante no combate ao HIV/SIDA é como alargar os programas já existentes, que estão

apenas a alcançar um pequeno número de pessoas, para o nível nacional e capacitar para que novos programas,

tendo provado a sua efi ciência e efi cácia, possam igualmente ser expandidos. O alargamento tornou-se um

meio importante de abordar a pandemia do HIV/SIDA porque;

• As organizações que se dedicam à epidemia, especialmente da sociedade civil mas também do sec-

tor público, têm falta de escala e impacto;

• Os implementadores de programas relativos ao HIV/SIDA são inovadores e infl uentes mas podem

ser relutantes ou sentir difi culdades de expandir a abrangência e intensidade das suas actividades;

• O combate contra o HIV/SIDA requer um alargamento de volume e tipo de serviços prestados por

parte de todos os parceiros.

• Muitos programas efi cazes mantêm-se a uma escala piloto não tirando vantagem dos recursos

fi nanceiros adicionais que estão a ser disponibilizados.

• No que respeita ao HIV/SIDA falta o histórico organizacional/de actividades – i.e. muitas das

intervenções (ATV, programas de tratamento, etc.) podem ser novas num país e os mecanismos de

coordenação (i.e. CNSs) serem relativamente recentes. Isto é diferente de outros tipos de alarga-

mento que foram debatidos no passado como a imunização, o planeamento familiar, etc.

Alargar pode ajudar a assegurar o sucesso de programas enquanto se expandem rapidamente para dar resposta

às crescentes necessidades das comunidades afectadas. Alargar é também uma consideração importante para

a aceleração dos programas de tratamento, com o intuito de expandir programas efi cazes para uma cobertura

mais vasta. Tendo em vista os recursos limitados, é importante planear programas que possam alcançar o

maior número possível de população alvo. Alargar os programas relativos ao HIV/SIDA leva-nos a questões

tais como:

• O aumento do acesso e das necessidades;

• O melhoria da qualidade;

• Alcançar novos públicos-alvo;

• Introduzir novas tecnologias (e.g., prevenção, terapia anti-retroviral, etc.);

• Expandir/Alargar os mecanismos de coordenação para assegurar cobertura, prevenir a duplicação

e melhorar a comunicação;

• Aumentar a M&A

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• Expandir a capacidade das instituições, tanto em termos de fi nanciamento dos níveis existentes de

competência e da provisão de recursos à infra-estrutura administrativa/logística, como em termos

da actualização das competências se for apropriado.

2. O que é Alargar a Escala?

“Alargar a Escala” é o processo de expandir a escala de actividades e de instituições com o objectivo fi nal

de aumentar o número de pessoas alcançadas e/ou o impacto sobre o HIV/SIDA. Alargar pode englobar:

estender a cobertura, alterar o tipo e intensidade da cobertura, aumentar o impacto ou melhorar a qualidade.

Enquanto não existe uma defi nição precisa, alargar a escala dos programas permite geralmente atingir (ou

fornecer acesso a) uma parte mais substancial da população alvo numa área específi ca.

O desafi o de hoje não é apenas decidir o que alargar, mas como, incluindo:

• Avaliar quais os sistemas, qual a liderança, e que investimentos serão necessários para passar de uma

colecção aleatória de organizações que prestam diversos serviços destinados a abordar a epidemia

do HIV/SIDA, para um programa integrado capaz de prestar e sustentar serviços a um número cada

vez maior de clientes.

• Determinar como operar aos níveis do programa o que requer uma liderança local forte e a mobilização

de diversos intervenientes locais, de agências de desenvolvimento e doadores, que podem pensar

que têm pouco em comum uns com os outros.

• Para alcançar credibilidade e sustentabilidade, o programa deve ser liderado por parceiros

locais (Público, ONG/OR, OC, etc.) os quais têm a autoridade e liderança para conquistar o seu

desenvolvimento.

• Assegurar mecanismos fi nanceiros sustentados para apoio do programa. Há uma considerável

preocupação com o alargamento quando não há segurança de fi nanciamento a médio e longo

prazo. Este é um desafi o particular já que é pedido às organizações para alargarem a escala das

suas actividades enquanto apenas se lhes assegura um ano de fi nanciamento. A realidade é que o

desenvolvimento da infra-estrutura organizacional pode levar muitos meses, sem ter em conta as

próprias actividades.

Há diversos passos que devem ser considerados antes de alargar;

• Ter uma visão/um plano de alargamento desde o início do projecto

Desde o início de um programa de alargamento, deve haver um guia claro sobre como uma estratégia

específi ca, se for bem sucedida, pode ser alargada. Um planeamento adequado é um componente

importante do processo de alargamento. Uma política de apoio, liderança, redes de comunicação e

fi nanciamento estão inter-relacionados para a viabilidade do “caminho do alargamento”. É decisivo que

todas as organizações e “actores” que irão ser tidos em conta para proceder ao alargamento programa

estejam envolvidos desde o início para melhor apoiar os esforços de expansão. O potencial e passos

possíveis para alcançar a escala desejada devem ser discutidos e os responsáveis devem ser identifi cados e

providos de tempo e recursos adequados para que os passos necessários sejam assegurados. Se a actividade

é desenhada como projecto-piloto ou projecto de demonstração devem ser considerados durante a fase

de planeamento, os requisitos para traduzir tais actividades para uma escala maior.

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• Determinar a efi cácia da abordagem

É importante garantir que a intervenção técnica, metodologia ou estratégia que esteja a ser considerada

para o alargamento conduza aos resultados desejados através de uma monitorização e avaliação

cuidadosamente ponderada e documentada. A necessidade de estratégias inovadoras e novas para envolver

comunidades na melhoria das suas intervenções leva, em alguns casos, ao alargamento demasiado rápido

de algumas novas estratégias, sem prova de que estas realmente melhoram os programas ou levam a

outros resultados positivos.

• Avaliar o potencial de alargamento

Nem todos os programas têm o potencial de alargamento, ou pelo menos não na sua forma actual. É

importante avaliar as possibilidades de expansão e as possíveis barreiras.

• Construir um consenso para o alargamento

Construir um consenso para o alargamento entre os decisores, implementadores e líderes daqueles

que participam no programa é muito importante. As intervenções propostas devem ser apresentadas

e a mais valia para indivíduos e grupos chave deve ser demonstrada claramente para assegurar o seu

envolvimento.

• Advogar por políticas de apoio

Antes de expandir um programa de alargamento relativo ao HIV/SIDA, devem ser avaliadas as políticas

existentes no país para determinar se estas apresentam barreiras à implementação efectiva de programas

em larga escala.

• Assegurar o fi nanciamento necessário

O montante de fi nanciamento necessário para programas de larga escala muitas vezes não está disponível

através de apenas um doador. Isto é, apenas o fi nanciamento de um “grupo” de doadores irá assegurar a

completa cobertura fi nanceira, incluindo fi nanciamento do custo de operações, especialmente salários,

logística, administração, etc. Pode haver necessidade de negociar contratos, orçamentos, e planos de

trabalho com um número de parceiros técnicos e de doadores.

• Estabelecer e manter um sistema de monitorização e avaliação

Os implementadores nacionais de programas sobre o HIV/SIDA devem reunir-se regularmente aos níveis

local, regional e nacional para monitorizar o progresso, identifi car problemas, desenvolver soluções

inovadoras, alargar capacidades e formar equipas. É importante estabelecer sistemas participativos

que forneçam uma regular monitorização do processo e dos indicadores de resultados. Devem ser

desenvolvidos instrumentos e ferramentas para ajudar as equipas do programa a monitorizar o seu

progresso e estes devem ser usados para sintetizar informação e detectar tendências que irão alimentar,

no futuro, o planeamento e a revisão da implementação do programa de alargamento.

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• Apoiar o desenvolvimento institucional para alargar

Para que a acção comunitária seja sustentada a longo prazo numa escala maior, é necessário que dependa,

não dos indivíduos mas das organizações e/ou redes dedicadas ao HIV/SIDA

3. Lições Obtidas e Recomendações

• Alargar envolve expandir instituições bem como programas. Alargar instituições requer investimentos

iniciais em infra-estruturas administrativas e fi duciárias, em aumento do numero de pessoal, em níveis

de mobilidade e logística, etc., antes de poder ser usado o fi nanciamento directo de programas. Alargar

instituições requer que os doadores estejam preparados para fi nanciar custos locais e operacionais,

incluindo salários a médio e longo prazos em vez de o fazerem numa base de “declínio”. O alargamento

não deve ser iniciado a não ser que os fi nanciadores externos estejam preparados para manter o seu apoio

institucional a longo prazo, especialmente em países pobres em recursos, que são os particularmente

afectados pelo HIV/SIDA.

• Para alargar com sucesso, os sistemas de coordenação e gestão do programa devem ser cuidadosamente

planeados para que a informação, os recursos humanos e fi nanceiros possam ser usados com mais

efi cácia para alcançar maiores números da população alvo. E as parcerias e redes que fornecem o apoio

infraestrutural e liderança para a expansão devem ser envolvidas desde o início do planeamento e design

do programa.

• Os programas que se pretendem alargar devem ser pilotos, devem ser examinados e avaliados para

determinar se a expansão é praticável. Isto deve incluir uma estimativa detalhada dos custos.

• Aprender com a experiência. Qualquer esforço para alcançar a escala e aumentar o raio de serviços

disponíveis irá benefi ciar das “lições obtidas” com difi culdade noutro local. A transferência de

conhecimento deve apoiar a aprendizagem através da experiência, especialmente no ambiente dinâmico

que rodeia a epidemia do HIV/SIDA. Novas tecnologias e redes estão agora disponíveis para criar

comunidades e práticas relativas a áreas críticas. A estrutura de alargamento deve incluir um contexto de

aprendizagem que irá ajudar a estruturar o conhecimento, a ser aplicado a problemas que surjam durante

Caixa 3.1: Ter um bom entendimento daquilo que precisa de ser alargado é muito importante para que os programas sejam bem sucedidos

Em 2002, o Governo Federal da Nigéria decidiu alargar o programa de tratamento ARV. O arranque foi bastante lento, dado não haver um alargamento simultâneo do AEV. No entanto, à medida que o programa avançava, as necessidades eram enormes e no fi nal de 2003 acabaram-se os medicamentos, sendo em certos locais muito pobre a qualidade do programa. Agora os medicamentos ARV estão de novo de volta às instalações de saúde mas alguns pacientes estiveram sem medicamentos três meses. Aprenderam-se diversas lições com o alargamento. O mais importante é defi nir claramente o “pacote” que está a ser alargado. Neste caso, os medicamentos foram alargados sem se expandir primeiramente o AEV, a gestão logística (cadeia de abastecimento, etc.) a formação do pessoal de saúde, o tratamento de IOs, serviços laboratoriais e os sistemas de M&A. Esta história conta-nos que apesar das boas intenções em alargar os programas de tratamento, se o alargamento é gerido de forma pobre pode levar a danos a longo prazo, tais como a resistência ao tratamento ou pôr em causa a credibilidade do programa.

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a expansão.

• Com o intuito de alargar programas do nível distrital para o nível nacional, governos, instituições

multilaterais e doadores bilaterais devem estar disponíveis para dar poder às comunidades, bem como a

comités locais e sectoriais relativos ao HIV/SIDA, com recursos fi nanceiros e listar aquelas pessoas, que

implementaram com sucesso os programas em pequena escala para formar e guiar o maior número de

voluntários locais credíveis, necessários para alcançar a população inteira.

• Devem ser fornecidas formação e assistência técnica a um maior número de população, sobre metodologias

de programas de sucesso, e as campanhas de IEC devem ser usadas para disseminar a metodologia,

as ferramentas e as lições obtidas aos níveis regional, nacional ou internacional. Pode ser estabelecida

uma pequena equipa nacional para fornecer assistência técnica e formação a outras organizações ou

comunidades que escolham alargar os seus programas.

• Trabalhar com comunidades/organizações que tenham participado num alargamento piloto inicial

de sucesso para as estabelecer como “universidades vivas” onde aqueles que pretendem aprender a

metodologia podem ir para se envolverem em experiências de formação e de campo.

• Disseminar o uso de métodos bem sucedidos e de ferramentas através de seminários/conferências

regionais ou internacionais. As ferramentas de formação podem ser apresentadas em seminários onde

os participantes podem praticar, usando-as. Podem ser estabelecidos grupos de apoio de formandos para

que estes possam aprender com as experiências uns dos outros e dar assistência a questões comuns.

• Desenvolver mecanismos para ajudar as comunidades que estão interessadas em replicar ou adaptar a

metodologia ou utilizar as ferramentas que já deram prova do seu sucesso.7

• Ir para além de parcerias lineares ou de um-para-um. A aprendizagem inter-organizacional envolve não

só partilhar as capacidades especiais de cada um, mas também reunir recursos técnicos que possam estar

disponíveis através de redes estabelecidas.

• Considerar o alargamento de actividades relativas ao HIV/SIDA, primeiramente nas organizações que já

possuem infra-estrutura e cobertura. Por exemplo, as organizações religiosas têm um enorme alcance/

cobertura.

• Investir e manter uma M&A contínua e uma boa supervisão do programa. Alargar tem a ver com o

“aprender-fazendo” o que requer a disposição e capacidade para redesenhar, ajustar e ser fl exível

continuamente.

7 Informação de contacto no fi m de programas de televisão ou rádio ou histórias impressas podem levar a audiência a um portal de internet ou a uma morada postal para obterem mais informação para partilharem lições aprendidas.

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PARTE I I

Descrição do Projecto

1 7

Capítulo 4. Descrição do ProjectoD

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Projecto

Capítulo 4

Descrição do Projecto

1. Introdução

Esta secção é um marcador – um lembrete de que o Manual Operacional e de Implementação do Projecto, o qual é uma

parte da preparação do projecto MAP, contem a descrição do Projecto MAP. Uma vez que o Manual, para a maioria

dos intervenientes, é muitas vezes o guia principal para a implementação, a Descrição do Projecto necessita ser clara e

concisa. Deve conter uma descrição dos componentes do projecto8, dos custos e dos resultados esperados.

No âmbito do MAP, os projectos nacionais irão incluir tipicamente alguma versão dos componentes que se seguem:

• Capacitação das agências governamentais e da sociedade civil: Para melhorar a capacidade dos

sectores público e privado e da sociedade civil para implementarem um vasto leque de actividades sobre o

HIV/SIDA. Isto inclui uma particular atenção em fortalecer as comissões nacionais de luta contra o HIV/SIDA

e seus secretariados, os ministérios da tutela (outros que não o da Saúde), o Ministério da Saúde, bem como a

capacitação de ONGs e Organizações Comunitárias (OCs) ao nível local.

• Alargar a resposta do serviço público: Apoiar a resposta do governo ao HIV/SIDA num largo número de

sectores, com particular atenção no fortalecimento de sistemas de saúde. Os recursos irão fl uir para ministérios

sectoriais e outras agências governamentais para que estas levem a cabo programas sectoriais relativos ao

HIV/SIDA de acordo com os objectivos e calendários acordados. Dada a enorme importância do Ministério da

Saúde, no que diz respeito aos serviços clínicos relacionados com o HIV/SIDA, a vigilância e o procurement de

equipamento médico e provisões (incluindo medicamentos, preservativos, Kits de teste, seringas, etc.), poderá

ser apropriado ter uma componente específi ca do projecto para capacitação do MDS e fi nanciamento das suas

actividades relativas ao HIV/SIDA.

• Concentração nas organizações da sociedade civil e nas comunidades: Estabelecer um Fundo

de emergência para o HIV/SIDA, para canalizar subsídios directamente para a sociedade civil e organizações

comunitárias, incluindo ONGs, grupos de Pessoas que Vivem com o HIV/SIDA (PVCHS) e o sector privado, para

iniciativas locais relativas ao HIV/SIDA. Este Fundo opera tipicamente a partir de uma Conta Especial diferente

da conta especial para o sector público e desembolsa com base em planos desenvolvidos por intervenientes

locais.

• Coordenação do Projecto: Assegurar uma coordenação, facilitação, monitorização e avaliação do projecto

efi cazes. Isto inclui o desenvolvimento de sistemas comuns de gestão e o estabelecimento de redes de partilha

de conhecimentos no interior de e entre países. Para manter o conceito de “coordenação”, muitos aspectos da

implementação do projecto podem ser contratados a outras organizações dos sectores público e privado e da

sociedade civil.

8 Os programas MAP não têm uma lista daquilo que pode ser fi nanciado (uma lista positiva) mas sim uma lista daquilo que não pode ser fi nanciado (uma lista negativa) que é geralmente restrita a grandes edif ícios e armas.

1 8

CONVERTER BUROCRATAS EM COMBATENTESD

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Ver Anexo 4 (CD-ROM) para mais referências

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Capítulo 5. Lista de Verifi cação da Aptidão do ProjectoLista d

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Capítulo 5

Lista de Verifi cação da Aptidão do Projecto

1. Introdução

A aptidão do projecto é a chave para uma implementação de sucesso. Os projectos que arrancam

prontamente, logo após a disponibilização dos fundos, são muito mais passíveis de ser implemen-

tados efi ciente e efi cazmente. Lições de projectos MAP sublinham a necessidade de efectuar planos

essenciais de análise, design, de aspectos organizacionais, de pessoal e implementação, de gestão

fi nanceira e procurement e de monitorização e avaliação, antes da aprovação fi nanceira.

O objectivo da lista de verifi cação é assegurar que a implementação efectiva do projecto possa ser

iniciada imediatamente após a aprovação do fi nanciamento. Isto signifi ca que existirão poucas, se

algumas, condições para a efi cácia do projecto2. O Quadro da pagina seguinte identifi ca os aspectos

mais importantes que devem estar prontos no inicio de um projecto. Os marcos representam os

pontos principais de decisão no processo de aprovação do Banco Mundial (ver página seguinte).

2. Lições obtidas e recomendações

• Os atrasos na implementação do projecto estão muitas vezes ligados à sua preparação inadequada.

• Comunicações claras entre intervenientes são a chave do sucesso durante a preparação e

implementação do projecto.

• Os intervenientes, incluindo parceiros de desenvolvimento, necessitam de participar na delineação e

preparação do projecto e aqueles que estão envolvidos na preparação devem permanecer envolvidos na

implementação. Para além do seu direito básico de estarem envolvidos em decisões que dizem respeito

ao seu futuro, a implementação do projecto é fortalecida por esta participação.

• A arquitectura fi duciária e os manuais essenciais necessitam de ser desenvolvidos com, e testados por,

pessoas chave envolvidas na implementação.

• Acordos institucionais claros e Termos de Referência para diferentes postos e responsabilidades

importantes devem ser acordados durante a preparação; isto pode ser facilitado por avaliações

institucionais, especialmente para intervenientes comunitários e da sociedade civil. A capacidade

das agências implementadoras precisa de ser cuidadosamente avaliada e serem defi nidas medidas

no próprio desenho do projecto para a melhoria de capacidades, especialmente no que diz respeito à

elaboração e documentação de relatórios fi nanceiros e de progresso.

• A disponibilidade dos programas no seu primeiro ano, tanto para organizações públicas como da

sociedade civil acelera toda a implementação do MAP.

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• Recrutar o pessoal do SNS cedo e de diversas fontes, especialmente em organizações do sector

privado, da sociedade civil e do serviço público fora do Ministério da Saúde. Isto deve ser feito com

transparência utilizando um processo competitivo para assegurar a qualidade e objectividade.

• As agências implementadoras necessitam de preparar uma avaliação do impacte social quando estão a

preparar os seus programas.

• O fornecimento de uma IPP (Estrutura para a Preparação do Projecto) é importante para actividades

piloto e acelera a efi cácia do projecto.

Tabela 5.1 – MAP – Lista de Verifi cação da Aptidão do Projecto9

Elementos Chave para a Preparação do Projecto Etapas para fi car Apto

Por Avaliação Por Negociação

Por Aprovação do Comité

1 Carta de compromisso e política do governo recebidas e CNS estabelecida no arranque da preparação do projecto. REQUISITO

2 Plano Estratégico nacional relativo ao HIV/SIDA que refl icta uma estratégia multi-sectorial para ser posta em marcha e adoptada pela CNS. REQUISITO

Adoptado

3 SNS estabelecido e Conselheiros ou/ Comissários do CNS e Director do SNS nomeados na altura da preparação. REQUISITO

TDR dos profi ssionais acordados, escritório estabelecido

Outro pessoal chave nomeado e escritório estabelecido

Restante pessoal seleccionado e nomeado

4 Pessoal chave do SNS formado em procurement, gestão fi nanceira, & monitorização & avaliação como é requerido. REQUISITO

Plano de formação estabelecido

Formação de pessoal chave iniciada

5 Manuais de Operações, Plano de Implementação do Projecto (PIP) e Plano de Procurement (PP) para o Primeiro Ano desenvolvidos, incluindo programa de implementação e plano de orçamento detalhados (e orçamento local) e TDR requeridos. REQUISITO

Esboços do Manual de Operações, do PIP e do PP discutidos

Documentos fi nais acordados

Manuais de Operações, PIP & PP emitidos

6 Manual de Operações preparado. REQUISITO

Esboço do Documento

Documento fi nal acordado

7 Avaliação da Gestão de Resíduos Hospitalares. REQUISITO

Completo

9 A lista de verifi cação assume que: (a) existirão poucas, se algumas, condições de efi cácia; e (b) o período acordado para preencher os requisitos da Lista de Verifi cação de Aptidão é realista. Os fundos para levar a cabo as tarefas anotadas na lista de verifi cação estão disponíveis a partir de fontes como os subsídios PHRD, os fundos PPF, subsídios de outros doadores, e fundos de contra-partes.

2 1

Capítulo 5. Lista de Verifi cação da Aptidão do ProjectoLista d

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Elementos Chave para a Preparação do Projecto Etapas para fi car Apto

Por Avaliação Por Negociação

Por Aprovação do Comité

8 Operações a serem contratadas (ex., gestão fi nanceira, procurement, auditoria ao procurement, M&A, mobilização comunitária, avaliação técnica de propostas de subsídio, capacitação) acordadas. REQUISITO

Acordo alcançado entre governo e doador e TDR aprovados

Pré-qualifi cação e pré-selecção completas

Fornecedores nomeados

9 Nomeação do auditor externo exigido. REQUISITO

Acordo alcançado entre governo e doador e TDR aprovados

Pré-qualifi cação e lista fi nal completa

Auditor nomeado

10 Avaliação Institucional. REQUISITO Completa

11 Plano de formação preparado para o pessoal geral do SNS e para outras instituições e comunidades. DESEJÁVEL

Esboço do Plano discutido

Acordado

12 Gestão fi nanceira, procurement & sistema de monitorização & avaliação estabelecidos no SNS. REQUISITO

Requisitos determinados

Hardware e Software preparados

Sistema funcional

13 Documentos do concurso para o 1º ano do projecto preparados. Documentos emitidos após efectivação. REQUISITO

Pacotes de concurso e documentos normalizados de concurso discutidos e acordados

14 Conta Especial aberta e fundos locais disponíveis. REQUISITO

Contas abertas e com fundos.

15 Preparação do primeiro ano do programa para agências públicas e das propostas iniciais do programa para a sociedade civil, incluindo as avaliações sociais por parte de agências de implementação. ALTAMENTE DESEJÁVEL

Esboço Documento fi nal acordado

Aprovação da CNS

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2 3

Capítulo 6. Gestão de Resíduos HospitalaresG

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Capítulo 6

Gestão de Resíduos Hospitalares

1. Porque é importante a atenção para com o ambiente?

A principal consequência ambiental natural e potencialmente adversa dos programas sobre o HIV/SIDA é a

proliferação de resíduos hospitalares contaminados. O diagnóstico das condições médicas, o cuidado de pes-

soas infectadas com HIV/SIDA ou outras doenças sexualmente transmissíveis irá requerer o uso de reagen-

tes, agulhas, luvas, medicamentos, e outros artigos farmacêuticos. Um manejo e eliminação desadequados

dos resíduos hospitalares e a gestão desadequada dos respectivos locais de eliminação em áreas urbanas ou

no perí-urbanas, onde os resíduos domésticos e hospitalares podem ser misturados e onde rebuscar o lixo é

uma forma de ganhar a vida, causarão provavelmente impactes ambientais e sociais negativos.

2. O que é que precisa ser feito?

Dadas estas potenciais consequências, a preparação de

projectos MAP inclui agora um Plano de Gestão de Resíduos

Hospitalares, pois:

• Um manejo desadequado dos residuais hospitalares

constitui um risco não só para o pessoal nos hospitais e

nas municipalidades que está envolvido no manejo dos

resíduos, mas também para famílias e crianças de rua

que vivem junto às lixeiras/aterros.

• Alguns aspectos da implementação do projecto

propostos (e.g., o estabelecimento de clínicas de teste,

a compra de equipamento por parte das comunidades

para cuidados domiciliários dos doentes, etc.) podem

constituir um aumento do risco ambiental e social no

que diz respeito ao manejo de resíduos infectados com

HIV/SIDA

Para lidar com o problema dos resíduos perigosos, os

projectos MAP incluem normalmente o seguinte:

• Os planos de construção e equipamento para novas

unidades de saúde, a todos os níveis de prestação de

serviços, devem incluir instalações de incineração de resíduos hospitalares. OR a capacidade de manejar

e eliminar em segurança os resíduos perigosos hospitalares. Isto deve conter o requisito da capacidade

dos recursos humanos relativa à gestão e eliminação de resíduos hospitalares contaminados, assim como

o da disponibilidade de tecnologias rentáveis e testadas ambiental e socialmente.

Caixa 6.1 Grupos específi cos a serem consultados durante a preparação do Plano de Gestão de Resíduos Hospitalares podem incluir:

• A associação nacional de PVCHSs e famílias afectadas

• Os Ministérios sectoriais implicados (i.e. Ambiente/Recursos Nacionais e Planeamento Urbano; Obras Públicas e Transporte; Protecção Social; Turismo

• Gestores/proprietários de empresas privadas subcontratadas para recolha e despejo de resíduos municipais

• Pessoal da saúde pública responsável por falhas na gestão dos resíduos clínicos das instalações hospitalares e de saúde

• Os fabricantes dos incineradores construídos localmente; crianças de rua, proprietários de bares e discotecas, residentes próximos de aterros/lixeiras e as pessoas que remexem o lixo.

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• Serão estabelecidos indicadores de monitorização e avaliação no seguimento da conclusão da Avaliação

da Gestão de Resíduos Hospitalares para inclusão na categoria apropriada (i.e. mobilização social, cuidado

e apoio, política) no manual comum de M&A de projecto.

3. Lições obtidas e recomendações

Enquanto ainda é cedo para retirar lições defi nitivas da experiência, há um número de áreas que justifi cam

atenção:

• Os projectos devem proporcionar formação sistemática e fortalecer capacidades (sobre o tema da

gestão de resíduos relativos ao HIV/SIDA) de todo o pessoal da saúde responsável pela gestão de unidades

de incineração e gestão de resíduos existentes nas instalações hospitalares.

• Os Planos de Gestão de Resíduos Hospitalares devem normalmente

• Avaliar a estrutura legal do país no que respeita à gestão e tratamento de resíduos hospitalares bem

como a necessidade de requisitos de regulação adicionais;

• Fazer o levantamento de tecnologias alternativas e dimensões das instalações para tratamento e

eliminação; Analisar a informação existente sobre aterros;

• Recolher informação de base sobre tecnologias actuais, práticas de gestão e a estrutura institucional

relativa à recolha, manejamento e eliminação de resíduos médicos, no país;

• Avaliar o impacto ambiental e social de práticas de gestão actuais;

• Avaliar o potencial do sector privado como fornecedor de serviços, bem como parcerias público-

privado e recuperação de custos; e

• Preparar uma avaliação das necessidades de formação de trabalhadores municipais e gestores,

de pessoal do MDS, de famílias que rebuscam o lixo e do público em geral, direccionada para

a construção de um consenso sobre os benef ícios económicos da boa gestão de resíduos

hospitalares.

• Propor acordos institucionais para a implementação salutar e a monitorização do plano, com níveis

de responsabilidade claros para os diversos actores envolvidos e um calendário de implementação;

e

• Apresentar os custos detalhados das despesas com as diversas medidas de mitigação, incluindo a

sensibilização e actividades de reforço de capacidades e o plano de monitorização.

• Um programa de campanhas de sensibilização bem dirigido pode ser criado para o público em geral e

mais especifi camente para trabalhadores da saúde, trabalhadores municipais, gerentes de aterros/lixeiras,

para operadores de incineradoras, enfermeiros/as, para aqueles que rebuscam o lixo e crianças de rua.

Ver Anexo 6 (CD-ROM) para mais referências

Acordos Institucionais

PARTE I I I

2 5

Capítulo 7. O Papel da CNS e do SNSO

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Capítulo 7

O Papel da CNS e do SNS

1. Porque é que este capítulo é importante?

Para participar no MAP, cada país estabeleceu um órgão de coordenação a alto nível para o HIV/SIDA

compreendendo representantes de uma base alargada de intervenientes, e desenvolveu uma abordagem

estratégica e multisectorial para o HIV/SIDA. A criação de um órgão a alto nível foi um processo

relativamente fácil. A defi nição do seu papel e sua operacionalização provaram ser bastante mais dif íceis. De

forma semelhante, foram formuladas políticas e estratégias nacionais, mas a tradução destes princípios num

programa de implementação que conceda poderes aos agentes de implementação desde o nível de aldeia até

ao nível nacional provou ser um dos principais desafi os.

Este capítulo fornece sugestões práticas quanto ao papel de uma Comissão Nacional de luta contra o HIV/

SIDA (CNS) e do Secretariado Nacional de luta contra o HIV/SIDA (SNS), e os seus papeis na conversão da

estratégia num processo concreto de implementação.

2. Quais são os papeis típicos da CNS e do seu Secretariado?

(a) O papel da Comissão Nacional de luta contra o HIV/SIDA (CNS)

Em cada país do MAP, foi criado um órgão a alto nível para orientar o programa nacional multisectorial de

luta contra o HIV/SIDA. A CNS inclui representantes de todos os principais intervenientes preocupados

com a epidemia – instituições do sector público, sector privado, ONGs, OR, OC, pessoas que vivem com o

HIV/SIDA— e é liderado pelo chefe de estado, primeiro ministro ou outro funcionário público sénior. (Ver

a Figura 7.1.)

Figura 7.1: Comissão Nacional contra o HIV/SIDA (CNS)

O Presidente da República (ou equivalente) como Presidente

Secretario da ComissãoPonto focal no Gabinete da Presidência

Representante do Ministério da Saúde

Representante da Assembleia da República

Representantes da Sociedade Civil

Representantes de Ministérios de Tutela Seleccionados (ou

ministros)

Representantes dos Doadores

Órgãos religiosos

Câmara de Comércio

Comissão da Juventude

Grupo de PVCHS

Representantes de ONGs

Sindicato de Professores

Comissão de Mulheres

Rádio e Televisão

2 6

CONVERTER BUROCRATAS EM COMBATENTESO

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Em princípio, a CNS é responsável por: (i) guiar a elaboração,

aprovação e revisão da estratégia e plano de acção nacional

para o HIV/SIDA, (ii) defi nir políticas, (iii) aprovar grandes

projectos de âmbito nacional, (iv) rever e aprovar programas

anuais de trabalho e orçamentos globais, (v) rever o progresso

de implementação do programa, e (vi) servir como principal

promotor da atenção em relação à epidemia de HIV/SIDA

Na realidade, o seu papel é frequentemente defi nido de forma

imperfeita. A Comissão pode reunir-se de uma forma regular

mas não frequentemente, particularmente se for presidido

pelo Presidente ou pelo Primeiro Ministro, e os seus membros

poderão possuir pouca formação no que se refere às suas

responsabilidades. A maioria das CNS não desempenharam

até ao momento um papel na aprovação de programas,

ou na supervisão do próprio MAP. Em alguns países, as

CNS são apoiadas por um Comité Técnico de Aconselhamento que fornece assessoria quanto a assuntos

profi ssionais.

(b) O papel do secretariado que apoia a CNS (SNS)

A CNS é apoiada por um secretariado ou uma unidade coordenadora (em alguns países é um secretariado especial11 dentro do MS, ou uma Unidade de Coordenação do Projecto separada10), responsável pela gestão diária do programa nacional relativo ao HIV/SIDA - o “SNS”. De país para país, o SNS

assume diferentes formas, usa diferentes nomenclaturas, e possui diferentes responsabilidades.

Figura 7.2

Conselhos ou comités a nível sub-nacional

sob os auspícios de um governo sub-nacional

Um Secretariado da Comissão que possui os profi ssionais essenciais

Uma Comissão, Comité ou Conselho Nacional de luta

contra o HIV/SIDA a alto nível

Figura 7.3: Estrutura e Composição ilustrativas do corpo de pessoal do SNS

DirectorSecretariado do CNS

Director Adjunto(coord. Fundos comunitários)

Especialista de M&A

Facilitadores/coordena-dores a nível regional,

provincial, distrital

Especialista de IEC/BCC

Coordenador do Ministério de Tutela

Especialista de capacitação (ou instituição)

Especialistas de gestão fi nanceira e procurement

(ou instituição)

PresidenteComissão Nacional de luta contra o HIV/SIDA

10 Por exemplo em Moçambique11 Por exemplo no Uganda

2 7


Papel d

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Assumindo que a CNS é presidida pelo chefe de estado ou pelo primeiro ministro, o SNS opera a partir

dos seus gabinetes. O SNS é composto por um corpo limitado de pessoal chave o qual gere os serviços de

contratação a nível administrativo e a nível programático, e é complemen tado por pontos focais sectoriais

(ver a Figura 3).

Em geral o SNS é o principal apoio administrativo e técnico da Comissão Nacional de luta contra o HIV/SIDA

e é o principal coordenador e facilitador do programa nacional multisectorial de HIV/SIDA, quer este seja

fi nanciado pelo Banco Mundial quer por outros doadores. O SNS é tipicamente responsável por: (i) apoiar a

planifi cação e implementação, formação, investigação, monitorização e avaliação do programa multisectorial

de HIV/SIDA; (ii) guiar as respostas ao HIV/SIDA dentro dos ministérios de tutela assim como a níveis infra-

nacional (regional, distrital, municipal), ONGs e outros parceiros, de forma a potenciar a coordenação; (iii)

rever os planos anuais de trabalho e os orçamentos elaborados pelos ministérios, regiões e municípios, para

apresentação e aprovação da CNS; (iv) gerir o programa nacional de HIV/SIDA de acordo com o manual de

operações administrativas, fi nanceiras e de procurement; (v) monitorizar e avaliar os programas de HIV/SIDA

a todos os níveis; (vi) compilar e submeter relatórios regulares à CNS (quer sejam estes mensais /trimestrais

ou anuais); e (vii) estabelecer a ligação com os doadores.

Tanto para a CNS como para o SNS a tarefa mais crítica é a monitorização e avaliação da resposta nacional.

A contribuição de um esforço forte de M&A não pode ser subestimada e deve ser regularmente sublinhada.

Os Capítulos 23-24 abordam com mais detalhe o M&A e a monitorização do impacto social.

3. CNS/SNS e o Mecanismo de Coordenação Nacional (MCN)

Em alguns países onde a CNS/SNS está estabelecida e possui sufi ciente capacidade de gestão, esta desempenha

igualmente as responsabilidades de Mecanismo de Coordenação Nacional para o Fundo Global (por exemplo,

a Gambia). No caso, por exemplo, de Angola (em preparação) o MCN será o responsável pelo papel de

supervisão do apoio do MAP.

Tais disposições pretendem assegurar que as instituições governamentais não sejam sobrecarregadas com

responsabilidades desnecessárias de coordenação para alcançar os mesmos objectivos.

4. Lições aprendidas e recomendações

� O SNS pode por vezes tornar-se um ponto de estrangulamento para uma implementação efi caz da actividade. O propósito da abordagem MAP era possuir uma unidade de estrutura

laboral ligeira a nível do SNS, que iria conduzir programas e facilitar a implementação e contratar

serviços para a maioria das suas actividades especializadas. A regra básica consiste em que o SNS

somente deverá ter o número mínimo de pessoal necessário para gerir os serviços de contratação.

Na realidade, algumas unidades dos SNS estão a emergir como burocracias governamentais, criando

capacidade interna e poder nelas próprias em vez de criar poder nos agentes implementadores, a nível

dos ministérios, sociedade civil e comunidades. Estas consideram-se unidades de implementação

com autoridade de “comando e controlo”. Igualmente, em alguns países, todo o corpo de pessoal do

MDS que trabalha com o HIV/SIDA foi deslocado para o SNS, enfraquecendo consequentemente o

sector de saúde e diminuindo a natureza multisectorial do SNS. A tendência de alguns SNS de mudar

do papel de “coordenação e facilitação” para o papel de “comando e controlo” pode constituir o maior

risco para a implementação de acções rápidas e sustentáveis pelo programa nacional multisectorial

de HIV/SIDA. Esta tendência pode ser evitada através das seguintes medidas:

2 8


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• Contratar serviços para o desempenho de tarefas como a gestão fi nanceira, procurement,

M&A, IEC/CMC, capacitação, e aos elementos de aprovação do programa e desembolso de

fundos. A experiência indica que a contratação de serviços constitui uma alternativa mais

efi ciente e mais efi caz do que a alternativa do SNS proceder à contratação de pessoal para

desempenho de tais funções;

• Supervisão rígida, pela CNS, da resposta nacional com programas anuais de trabalho,

padrões de serviços e avaliações de desempenho para o SNS e o seu pessoal;

• O número de funcionários do SNS deverá ser reduzido mas altamente qualifi cado e

recrutado, não somente do serviço público, mas também do sector privado e da sociedade

civil. A contratação de funcionários para o SNS não deverá resultar no enfraquecimento da

capacidade do Ministério da Saúde, já por si limitada para desempenhar as suas funções;

• Destacamento de pessoal do sector privado e ONGs para o SNS para desempenho de

actividades de alta prioridade; e

• Separação das duas áreas funcionais chave da CNS e do SNS: (i) Aspectos programáticos

incluindo preparação, aprovação e coordenação, monitorização e avaliação, chamada de

atenção. (ii) Administração do Programa – o desembolso de fundos, gestão fi nanceira e

procurement. Toda a administração do programa e muitos aspectos deste podem ser

providenciados por serviços contratados do sector público ou privado de forma a que a

CNS não se torne numa burocracia incómoda.

� A contratação de serviços é tanto efi ciente quanto efi caz. Uma vez que o HIV/SIDA domina os

sistemas públicos, a contratação de serviços é uma forma de trazer reforços. Através do envolvimento

de mais pessoas e organizações na luta, reduz-se a carga de trabalho que qualquer uma delas tem que

suportar. Cria igualmente interesse dentro do sector privado, para o seu envolvimento mais íntimo

na resposta ao HIV/SIDA. É assim, desejável por si só, e providencia igualmente várias vantagens

funcionais:

• A contratação promove uma divisão efi ciente da mão de obra. Muitas tarefas são tão

especializadas ou repetitivas que são melhor levadas a cabo por entidades que tenham

desenvolvido experiência e competência para as mesmas. Muitas destas não têm nada a ver

com o HIV/SIDA; incluem tarefas tão mundanas e detalhadas como a recolha de dados do

programa, gestão fi nanceira e procurement. A delegação destas tarefas para aqueles que as

melhor sabem desempenhar liberta os funcionários públicos para que estes desempenhem

funções específi cas relacionadas com o HIV/SIDA, que apenas podem ser desempenhadas

por eles (tais como o estabelecimento de políticas).

• A contratação privada de tais serviços tende também a ser menos onerosa. A competição nos

concursos para contratação resultará no melhor preço disponível, e no decurso do contrato

a empresa procurará os meios mais rentáveis para o cumprimento das suas obrigações.

• Os quadros do SNS por vezes temem que a contratação de serviços venha a signifi car uma

perda de controlo. De facto, o oposto é verdadeiro. A contratação de facto aumenta o

controlo do SNS. Quando um SNS adquire serviços a um fornecedor, pode especifi car no

contrato de forma clara a natureza, nível, combinação e padrões de serviço esperados. O

contratado possui o incentivo de trabalhar bem, tanto para assegurar a renovação do seu

2 9


Papel d

a CN

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contrato como para realçar a sua reputação comercial, dado o elevado perfi l associado aos

programas nacionais de HIV/SIDA. Se o contratado falhar no seu desempenho, pode ser

legalmente obrigado a responder por qualquer demora ou danos resultantes de tal facto, e

o SNS pode rescindir o contrato. Em contraste, quando um SNS depende da prestação de

serviços do sector público, não existem geralmente padrões de serviço, e o SNS não possui

o recurso a mecanismos jurídicos para resolver problemas relacionados com desempenhos

de baixo nível, nem a autoridade para rescindir os serviços de tal prestador. Dada a rigidez

da maior parte dos sistemas de serviço público este facto deixa o SNS à mercê de um

prestador único de serviços.

� A CNS deverá ser um órgão nacional, multisectorial, e constituído por múltiplos intervenientes, localizado ao mais alto nível executivo do Governo, endossado pelo corpo legislativo. Dada a natureza de desenvolvimento do problema do HIV/SIDA, a criação de poder da

CNS deveria ser trans-sectorial e inclusiva em vez de exclusiva. A CNS deveria constituir o canal

para o diálogo e compromisso com doadores e outros parceiros. A composição, tamanho, e funções

da CNS irão refl ectir a situação do país, mas de qualquer forma esta deveria estar localizada ao mais

alto nível do governo para que possa existir a autoridade necessária e um sustentado compromisso

para a acção por forma a desempenhar programa de sucesso.

� A CNS deve possuir um mandato claro para funcionar efi cazmente. A CNS e o seu

secretariado de apoio (SNS), devem ter os seus papeis, funções e responsabilidades bem defi nidos.

Isto é particularmente importante no que se

refere a qualquer função de coordenação e à

relação com os pontos focais (especialmente

pontos focais nos ministérios de tutela que

representam os seus ministros). A efi cácia da

CNS é amplamente entendida como assentando

nas suas funções de promoção do tema12, política,

mobilização de recursos e monitorização mais

do que na supervisão da intervenção directa

ou coordenação. Os mandatos e prioridades

da CNS/SNS devem ser claros de forma a que

os seus parceiros tanto no sector público como

privado e na sociedade civil percebam, cooperem

com, e apoiem a CNS/SNS. De forma a que

sejam credíveis e efi cazes, os membros da CNS

necessitarão de dedicar tempo à capacitação

e formação. Isto não é sempre fácil dado o alto

nível dos cargos e posição dos representantes da CNS. Em alguns países como o Quénia, a CNS

estabeleceu subcomissões centradas em aspectos específi cos do programa MAP, tal como indicado

na Caixa de Texto 7.1.

� As necessidades de formação do SNS e entidades implementadoras devem ser melhor focadas e coordenadas. Em contraste com a falta de acções de formação para os representantes

da CNS, tem havido “demasiada” formação do corpo de pessoal do SNS disponibilizados por

Caixa de Texto 7.1: Subcomissões da CNS

No Quénia, a Comissão Nacional de luta con-tra o SIDA estabeleceu subcomissões para li-dar com responsabilidades específicas, cada uma dirigida por um especialista (tal como o representante do sector privado dirigir as finanças):

• Finanças• Monitorização e avaliação• Gestão do programa• Capacitação institucional

Adicionalmente, criou um Executivo Nacio-nal que actua em representação da CNS nos períodos entre as reuniões.

12 A CNS contrata frequentemente empresas especializadas para estabelecimento e operação de uma estratégia de comunicação tanto para a chamada de atenção como para a publicidade das muitas actividades relacionadas com o HIV/SIDA que possam ser, ou sejam fi nanciadas.

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uma miríade de doadores e agencias técnicas. A formação nem sempre foi focada nos assuntos

certos. O SNS deverá ter um programa sistemático e coordenado de formação para si mesmo e

para as entidades de implementação a si associadas, centrado em: (i) competências de facilitação,

coordenação e comunicação; (ii) conhecimento actualizado quanto à prevenção, cuidados e apoio e

mitigação de impactos do HIV/SIDA; (iii) competências para gestão, incluindo desenvolvimento de

planos de trabalho realistas, gestão fi nanceira e utilização de computadores; e (iv) monitorização e

avaliação.

� A programação do trabalho deve ser mais forte. Uma das tarefas mais dif íceis na gestão de

projectos é traduzir as estratégias e planos em acção efectiva. As unidades do SNS estão encarregadas

de coordenar o desenvolvimento e agregação dos planos anuais de trabalho das instituições que com

cooperam. Embora os critérios de selecção de projectos tenham sido desenvolvidos, nem sempre

são partilhados com os pontos focais ministeriais. No futuro, talvez o mais importante papel do SNS

venha a ser o desenvolvimento de um plano anual integrado e orçamentado de implementação do

projecto para aprovação da CNS, que inclua uma clara defi nição de responsabilidades, resultados e

orçamentos.

� A contratação de serviços deve ser a regra. A meta do SNS possuir uma estrutura leve e evitar

uma nova estrutura de cariz burocrático somente será cumprida com uma contratação extensiva de

serviços, e não com a expansão do corpo de pessoal permanente do SNS. Isto é aplicável tanto às

responsabilidade administrativas como técnicas.

Consulte o Anexo 7 (CD-ROM) para mais detalhes

3 1

Capítulo 8. ParceriasParcerias

Capítulo 8

Parcerias

1. Parcerias Externas

A primeira fase da abordagem MAP enfatiza a expansão dos programas existentes, criação de capacidades

nos países africanos, e o envolvimento de todos os potenciais intervenientes. Muitos parceiros externos

têm vindo a apoiar os programas africanos de HIV/SIDA há vários anos, tanto com fi nanciamento como

com aconselhamento técnico; o MAP pretende construir a partir desses programas ou ajudar a expandir

os mesmos—e não suplantá-los ou competir com estes. Consequentemente, todas as fases da preparação

e implementação do MAP envolvem de variadas formas outros actores relevantes, incluindo os parceiros

externos.

Os parceiros externos na guerra contra o HIV/SIDA em África incluem:

• Os principais fi nanciadores tais como o Fundo Global de luta contra o HIV/SIDA, a TB e a Malária – FGSTM (Global Fund for AIDS, TB and Malaria - GFATM), doadores bilaterais, instituições fi nanceiras regionais, e instituições multilaterais.

• Fornecedores de conhecimento técnico tais como instituições especializadas das Nações Unidas, organizações nacionais e entidades independentes.

• ONGs e instituições internacionais especializadas em programas relacionados com a prevenção, cuidado e tratamento e mitigação do HIV/SIDA bem como investigação.

• Parceiros de desenvolvimento não tradicionais, tais como Organizações Religiosas, autoridades tradicionais, e empresas afectadas do sector privado (ver Caixa de Texto 8.1), que estão frequentemente na linha da frente da luta contra o HIV/SIDA e podem atingir maiores audiências.

As combinações de parcerias variam de limitadas (a simples troca de informação sobre o que os parceiros

individuais estão fazendo) a extensas (a partilha de dinheiro e tomada de decisão, tal como em Financiamento

“conjunto” de programas e as medidas de “confl uência ” de fundos).

2. As parcerias externas estão envolvidas nas operações do MAP de diferentes formas em diferentes fases:

Coordenação de Programas. Espera-se que as Comissões Nacionais de luta contra o HIV/SIDA coordenem

as actividades dos agentes de implementação, tanto a nível do sector público quanto da sociedade civil. Os

mesmos deverão igualmente coordenar as contribuições dos vários doadores, com o apoio da ONUSIDA

para a facilitação. Os grupos temáticos da ONU a nível dos países assistem contam com a presença dos chefes

de instituições internacionais e agências bilaterais por forma a potenciar a coordenação do programa dentro

da comunidade de doadores;

3 2

CONVERTER BUROCRATAS EM COMBATENTESPa

rcer

ias

Preparação Conjunta/Complementar. O conhecimento e experiência dos vários agentes quanto à epidemia

de HIV/SIDA estão a ser crescentemente aplicados na preparação de projectos nacionais do MAP. O acesso a

subsídios do Japanese PHRD Trust Fund tem sido importante na preparação de operações do MAP, tal como

tem sido a assistência de Instituições da ONU e instituições bilaterais. A ONUSIDA desempenha um papel

chave ajudando a apoiar tal colaboração multilateral;

Financiamento Complementar/Paralelo/Conjunto. O fi nanciamento do MAP é somente uma das várias

fontes de fi nanciamento e assistência técnica, cada uma das quais contribui para a implementação efectiva de

uma estratégia nacional de luta contra o HIV/SIDA. O Departamento para o Desenvolvimento Internacional

- GB (DFID) está a ajudar a expansão da iniciativa de resposta distrital para o acesso aos fundos em países tais

como Camarões, Quénia e Nigéria. Vários doadores, tais como instituições da ONU, o Fundo Global contra

o HIV/SIDA, a TB e a Malária (FGCSTM), a Agence Française de Développement, a Agência dos Estados

Unidos para o Desenvolvimento Internacional (USAID), a Holanda, a Agência Alemã para a Cooperação

Técnica (GTZ), a União Europeia (UE), a Agência Canadiana de Desenvolvimento Internacional (CIDA),

fundações tal como a Gates, e outros, contribuem para o fortalecimento e implementação de programas

nacionais de luta contra o HIV/SIDA. A Fundação Clinton está a trabalhar no sentido de baixar os preços dos

medicamentos e encorajar fi nanciamentos adicionais por parte dos doadores, acima dos seus níveis normais

de ajuda bilateral e multilateral, por forma a melhorar o acesso ao tratamento;

Implementação Conjunta/Complementar. Existem vários exemplos de países que usam a vantagem

comparativa dos vários agentes à medida que efectuam a expansão ou replicação da implementação dos

programas. Estes incluem: redes de monitorização e avaliação e recursos técnicos com a ONUSIDA; vigilância

e coordenação com os Ministérios da Saúde, com a Organização Mundial da Saúde (OMS); iniciativas para a

juventude e PTMFAF com o Fundo das Nações Unidas para a Infância (UNICEF); actividades relacionadas com

refugiados/migração com o ACNUR e a OIM; intervenções na área de direitos humanos e local de trabalho

com a Organização Internacional do Trabalho (OIT); capacitação comunitária e de instituições religiosas com

a USAID, o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) e outras organizações; sistemas

de inventários e logística com os Governos do Japão e Índia; e a Itália está activamente envolvida no apoio ao

estabelecimento de bancos de sangue, entre outras áreas;

Harmonização – quanto mais os doadores acordarem em harmonizar os seus procedimentos e trabalhar

dentro de um quadro comum melhor será. Desta forma, adoptar o “Três Uns” potenciará a hipótese de

conseguir a utilização mais efi caz e efi ciente dos recursos disponíveis e assegurar uma acção rápida e uma

gestão baseada nos resultados.

• Uma Estrutura de Acção relativa ao HIV-SIDA acordada entre as partes que fornece a base para

coordenação do trabalho de todos os parceiros;

• Uma Autoridade Nacional de Coordenação relativa à SIDA, com um mandato multi-sectorial

amplo;

• Um Sistema de Monitorização e Avaliação acordado a nível nacional.

Confl uência de Fundos. A parceria mais extrema e efi caz é a “confl uência” de fundos pelos doadores. No

caso do Malawi, por exemplo, um certo número de doadores e o Banco Mundial acordaram em “reunir” os

seus fundos numa só conta. A seguir ao acordo anual com o Governo no que se refere ao plano anual de

trabalho e resultados esperados, é acordado um plano fi nanceiro detalhado identifi cando que actividades

serão fi nanciadas por doadores “marcados”, aqueles que disponibilizam fi nanciamento individualmente, e

por doadores “reunidos”, aqueles que providenciam fi nanciamento geral para o programa numa conta comum

3 3


que está disponível para fi nanciar quaisquer despesas elegíveis do programa.

Supervisão Conjunta. A supervisão conjunta dos programas nacionais relativos ao HIV/SIDA, liderados

pela CNS e envolvendo todos os parceiros externos, é a melhor forma para assegurar um apoio centrado e

coordenado. Contudo, a coordenação deve ser constante ao longo do ano e não ter somente lugar durante

analises periódicas.


Parcerias mais fortes é melhor. A experiência de todos os países do MAP mostra que quando os parceiros

externos acordam quanto a combinações intensivas e extensivas de parceria, os países do MAP benefi ciam

de um enquadramento mais focado e uma utilização mais efi caz e efi ciente dos parcos recursos humanos e

fi nanceiros; Recomendação: a parceria forte entre os parceiros externos é benefi ciada se todos os parceiros

participarem em analises anuais conjuntas do programa nacional para o HIV/SIDA, conduzidas pela CNS/

SNS e os agentes de implementação (i) no fi nal do ano fi scal para avaliar o desempenho passado e elaborar

recomendações para o melhoramento do programa; e (ii) a meio do ano fi scal para avaliar o programa do ano

seguinte e estabelecer compromissos fi nanceiros. Em alguns casos, os países decidiram combinar (i) e (ii) mas

em outros casos o benef ício de ter duas avaliações anuais, pelo menos inicialmente, é considerado importante.

A avaliação anual está descrita em mais detalhes no Capítulo 25 sobre supervisão. A “ confl uência” de fundos

é outro exemplo de uma parceria forte.

Falta de parcerias regulares pode conduzir à passagem de mensagens discrepantes às CNS, à atribuição inefi caz de recursos e impedir a implementação do programa a nível nacional. Num dado país com uma

insufi ciente coordenação de parcerias, um doador que oferecia assistência técnica enviou uma missão para

estabelecer capacidade interna para M&A na CNS enquanto que o principal doador estava a impulsionar

a contratação externa de M&A. Noutro país, um seminário sobre a elaboração de quadros lógicos iniciado

por um doador foi seguido na semana seguinte por um seminário sobre indicadores fi nanciado por outro

doador. Recomendações: (i) As CNS deveriam estabelecer a capacidade de gestão das relações globais com os

parceiros externos; e (ii) todos os doadores deveriam usar o Grupo Temático da ONUSIDA como um fórum

mensal para troca de informação e pontos de vista entre si e com a CNS. Mesmo nos casos em que a CNS

é fraca no papel de coordenação dos doadores, estes têm a responsabilidade de assegurar que não estão a

trabalhar com objectivos sobrepostos ou a deixar abertas lacunas importantes;

Redes de Recursos Técnicos (RRT). Em vários países, os parceiros externos decidiram estabelecer RRT

em áreas onde é adequada uma abordagem concentrada, tal como explicado na caixa de texto abaixo:

Caixa de Texto 8.1: Parcerias na Supervisão

A primeira missão formal de supervisão do Projecto MAP na Etiópia foi um exemplo de parceria entre doadores e instituições da ONU. Ao dividir a missão de supervisão em cinco áreas focais, os parceiros partilharam os esforços de supervisão da seguinte forma:

Foco da Supervisão Responsabilidade Institucional 1. Capacitação2. Resposta do Sector Público3. Resposta da Sociedade Civil 4. Coordenação do Projecto

5. Gestão Financeira & Procurement

CRDA, Holanda, ONUSIDA, UNICEF, USAID, Banco MundialOIT, PNUD, OMS, Banco MundialBanco MundialONUSIDA, Banco MundialBanco Mundial

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Caixa de Texto 8.2: Utilizando Redes de Recursos Técnicos para Potenciar a Implementação do Programa

Existe, em África e outros locais, uma riqueza de competência técnica e experiência pratica que pode ser trazida para os programas nacionais de HIV/SIDA, e disponibilizada a todos os níveis nos diferentes países. Os especialistas devem ser seleccionados de acordo com o seu conhecimento excepcional e experiência pratica dentro de faixa variada de áreas técnicas, e formar redes fl exíveis de recursos técnicos (RRT) em áreas tais como: mobilização social; Informação, Educação e Comunicação (IEC); Aconselhamento e Testagem Voluntária (ATV); cuidados ao domicílio e a nível comunitário; vigilância biológica e comportamental; prevenção e tratamento de doenças sexualmente transmissíveis (DSTs); marketing social ; controlo de tuberculose (TB); e competências de processos tais como métodos de avaliação participativa rápida, sistemas de gestão de informação, competências para gestão e resolução de confl itos, monitorização e avaliação, avaliação social e monitorização do impacto social

O estabelecimento de RRT é uma parte integrante da utilização da gestão do conhecimento e parcerias como instrumento essencial na mobilização social e intelectual contra o HIV/SIDA. A experiência sugere que os agentes executores que utilizam serviços técnicos do seu corpo de pessoal enfrentam difi culdades. Os utilizadores potenciais do conhecimento técnico necessitam de saber se tais serviços estão de facto disponíveis. Eles devem tornar-se requerentes críticos e efi cazes de serviços técnicos especializados. No que se refere à oferta, as CNS/SNS e RRT seleccionadas deverão ser proactivas na promoção da disponibilidade de tais serviços, especialmente até que os agentes de implementação desenvolvam o hábito de integrar serviços externos.

Para que tal dinâmica se estabeleça, duas coisas deverão ocorrer: (a) Um mínimo crucial de TRN tem que ser desenvolvido na fase inicial .

Caixa de Texto 8.3: Vantagens do Engajamento de Organizações Religiosas

As organizações religiosas e confessionais possuem uma história de 2,000 anos de trabalho dentro das comunidades locais e de ajuda às mesmas na resolução dos seus problemas – o HIV/SIDA é somente a preocupação mais actual. Em África, os grupos religiosos providenciaram 30-50% de todas as camas hospitalares disponíveis em diferentes países. Com o empenho da comunidade doadora na manutenção na luta contra o HIV/SIDA a longo prazo, as organizações religiosas e de fé são bons parceiros porque possuem um empenho semelhante em fi car nas comunidades, mesmo quando os outros mudam para uma nova agenda de trabalho. O programa MAP já reconhece que as chaves para criar algum impacto na luta contra a epidemia são as parcerias e a resposta abrangente, com cada actor/jogador trazendo os melhores recursos do seu arsenal para o programa. As Organizações Religiosas possuem todos os critérios positivos que as OSCs possuem (ver Capítulo 6) mas também possuem a autoridade moral para infl uenciar a mudança de comportamento, possuem acesso a uma audiência mais ampla numa base regular, possuem maior envolvimento a nível das bases, e uma abordagem holística quanto à epidemia, ao providenciar tanto alívio físico como psicossocial e espiritual. O programa MAP apoia essa

3 5


abordagem holística em respostas a nível comunitário e assim deverá estar melhor integrado no trabalho das Organizações Religiosas.

O envolvimento das organizações religiosas e confessionais na resposta nacional ao HIV/SIDA pode levar a uma maior infl uência no comportamento e justiça social. Por exemplo, o estudo de Melhores Práticas da ONUSIDA sobre a Associação Médica Islâmica do Uganda (AMIU) mostra que as actividades de prevenção de SIDA levadas a cabo através de líderes religiosos possuem um impacto directo e signifi cativo na epidemia naquele país. De facto, o Uganda oferece um exemplo específi co da forma como as parcerias com organizações religiosas podem ter um forte impacto; o envolvimento de OR e líderes religiosos na resposta nacional ao HIV/SIDA foi uma política nacional intencional institucionalizada dentro da CNS de forma que a resposta nacional fosse potenciada pelas mensagens de fi delidade e abstinência dos líderes Anglicanos, Católicos e Muçulmanos, os quais apoiavam a abordagem inclusiva do Presidente Museveni. Da mesma forma que o MAP tem muito a aprender das OR no processo de ligação com as comunidades locais, as OR também podem aprender com o MAP. A disponibilidade de redes para os agentes de implementação promovida pelo MAP pode ser útil na partilha de lições tiradas da implementação, assim como providenciar oportunidades para identifi cação de áreas onde existem lacunas. Em particular, o estabelecimento de redes de comissões e associações inter-religiosas em vários países Africanos ajudou na identifi cação de obstáculos críticos que as OR enfrentam relativamente ao acesso aos recursos dos MAP, suas áreas de semelhança e complementaridade e novas formas de trabalhar em conjunto para apoiar as suas comunidades constituintes.

Existem também difi culdade das quais se deve estar ao corrente ao estabelecer parcerias com as OR: embora estas possuam a maior taxa de penetração nas comunidades, são muitas vezes relutantes em lidar com o assunto de uso de preservativos, e as mensagens de prevenção poderão estar limitadas às mensagens de abstinência. O fi nanciamento do MAP não defi ne qual é a mensagem correcta mas esta deve tentar incluir todas as mensagens relacionadas com a prevenção e encorajar as OR a promover o uso de preservativo quando necessário, ou abster-se de fazer comentários sobre o uso destes. Adicionalmente, as OR frequentemente não estão acostumadas a providenciar relatórios fi nanceiros e programáticos como outras OSC e ONG, pelo que constitui um desafi o instituir a responsabilidade fi nanceira, requisito crucial para a continuação do fi nanciamento do MAP, pelo que deve ser feito um esforço extra para desenvolver esta capacidade, como por exemplo a recente realização dos seminários das OR em Addis Ababa (Maio de 2003) e Acra (Janeiro de 2004).

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Caixa de Texto 8.4 Exemplos de Programas bem sucedidos Contra o HIV/SIDA levados a cabo por Organizações Religiosas

Matthew 25 House

Um Centro Pastoral Extensionista Católico que desempenha actividades de extensão na área do HIV/SIDA e apoio para as Pessoas que Vivem com o HIV/SIDA (PVHS) em Koforidua na Região Oriental do Gana. Financiado pelo Rev. Bobby Benson, o centro oferece um local para as PVHS receberem cuidados e apoio de capelães laicos e obterem apoio mútuo através de várias iniciativas:

• Programa Pastoral de Educação Clínica que treina homens e mulheres comuns durante um ano em quatro módulos, cada um com a duração de três meses. Os capelães recebem informação sobre o HIV/SIDA e poder para ir ao encontro do povo e educá-lo, e ir ter com PVCVS e oferecer cuidados através de aconselhamento individual e visitas a casa.

• Um grupo de apoio para PVCVS cresceu de 8 membros em 1999 para cerca de 60 em 2003, os quais se reúnem quinzenalmente para discutir preocupações e obter aconselhamento, apoio mútuo e tratamen-to de infecções oportunistas.

• Identifi cação de orfãos a necessitar de apoio em uniformes escolares, propinas, sapatos ou sandálias, material escolar e sacolas/mochilas. Os órfãos necessitados são identifi cados por dependentes dos membros do grupo de apoio às PVCVS ou por membros das comunidades onde as PVCVS são visita-das. Foram já identifi cados 112 órfãos e 50 estão a receber apoio para pagamento de propinas e em uniformes.

• Actividades de disseminação de forma a melhor educar as comunidades municipais quanto ao HIV/SIDA e reduzir o estigma e discriminação sofridos pelas PVCVS.

• Clubes JUVENTUDE VIVA criados para providenciar educação sobre saúde reprodutiva aos jovens nas escolas regionais através de conselheiros seus colegas que recebem três semanas de treino intensi-vo sobre o HIV/SIDA. Os clubes permitem aos jovens obter informação mais precisa sobre o HIV a partir dos seus colegas, os quais servem também como actores (em jogos didácticos) e são acompanhados por PVCVS que descrevem as suas experiências em primeira mão e transmitem a mensagem que o HIV pode infectar qualquer um.

GARFUND, o fundo da sociedade civil no Ghana, aprovou um sub-projecto de 220 milhões de GHC para apoio e cuidados aos órfãos e actividades de apoio, o qual tem sido uma fonte importante de financiamento para as actividades do Matthew 25 House.

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Capítulo 9. Avaliação da capacidade das organizações da sociedade civilA

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Capítulo 9

Avaliação da capacidade das organizações da sociedade civil

1. Introdução

O desafi o da avaliação da capacidade das OSCs para uma expansão efi caz das actividades para realizar/

implementar os objectivos do programa nacional de luta contra o HIV/SIDA é reconhecido como sendo um

desafi o chave para a implementação do Programa Nacional contra o HIV/SIDA (PNHIV/SIDA). Existe uma

grande variedade de OSCs com diferentes tamanhos, capacidade, conhecimento, competências e abrangência

geográfi ca que estão a responder à epidemia de HIV/SIDA. A avaliação da capacidade é efectuada a dois

níveis: (a) capacidade global das OSCs a nível nacional para realização/implementação dos objectivos do

PNHIV/SIDA; e (b) avaliação individual das OSCs para obtenção de subsídios do PNHIV/SIDA.

Este capítulo aborda as metodologias e necessidades de avaliação da capacidade das OSC, e sugere ainda

aspectos essenciais de avaliação a partir da experiência do MAP. Existe um número variado de ferramentas

de avaliação de OSC (ONG/OC) desenvolvidos pelas várias organizações, que estão disponíveis na internet.

Este capítulo não pretende recriar nada de novo mas reproduz o que parece ser mais relevante para um

programa de HIV/SIDA.

2. Porque é importante a avaliação de OSC?

A necessidade da avaliação de capacidade das OSC é importante por variadas razões:

• Para determinar a capacidade geral de implementação de um país;

• Para avaliar até que ponto a expansão de iniciativas relacionadas com o HIV/SIDA pode ser

realisticamente seguida num dado país;

• Ajudar na planifi cação de políticas, estratégias e planos realistas para potenciar a resposta de

determinado país ao HIV/SIDA, em parceria com as OSC;

• Desenvolver relações práticas de trabalho com as OSC na luta contra o HIV/SIDA desde o nível

comunitário ao nacional;

• Determinar a capacidade individual de cada OSC na altura do seu pedido de fi nanciamento às fontes

do MAP (e outras). Isto com o intuito de assegurar que a OSC é capaz de alcançar os resultados

necessários para o programa de HIV/SIDA de uma forma transparente e responsável; e

• Mobilizar o maior número possível de recursos para gerar uma resposta rápida contra a epidemia.

3. Que tipo de OSC e que níveis de avaliação ?

Tipos de OSC e os níveis de avaliação. É necessário entender os tipos de OSC existentes num país e as

suas características básicas, e o nível de avaliação necessário ao abrigo de um PNHIV/SIDA. A tabela abaixo

ilustra estes aspectos com base na experiência do MAP:

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Tabela 9.1

Tipos de OSC Características Básicas Nível de Avaliação necessárioGrupo comunitário a nível das bases

O líder é usualmente o chefe da comunidade ou o seu líder religioso.

O grupo possui algum conhecimento quanto à condução de actividade(s) comunitária(s).

Possui acesso a pessoas que podem ler, escrever e manter registos básicos de entradas e saídas de dinheiro.

Deverá ser incluída na avaliação nacional uma amostra de tais grupos.

É necessária uma avaliação básica para determinar se eles podem levar a cabo iniciativas de HIV/SIDA a uma escala limitada, na altura em que se candidatam aos fundos.

Organização Comunitária

incluindo

Grupos de interesse específi cos (mulheres, juventude, TSC etc.)

Possui uma estrutura formal de gestão (usualmente 3 ou + pessoas).

Abrange locais alvo bem identifi cados, ou 1-5 aldeias ou pequenos assentamentos populacionais.

Possui algum conhecimento sobre os requisitos contabilísticos e normalmente tem acesso a um contabilista ou guarda livros a tempo inteiro ou parcial.

Possui conhecimento básico sobre assuntos relacionados com o HIV/SIDA, mobilização comunitária e desenvolvimento com base nas comunidades.

Uma amostra de tais OSCs deve ser incluída na avaliação nacional.

A avaliação na altura da candidatura a fi nanciamento deve incluir: experiência anterior na implementação de actividades de desenvolvimento social; conhecimento sobre o HIV/SIDA e desafi os a este associados; aceitação pelas comunidades (líderes comunitários) com quem trabalham; capacidade de gestão fi duciária.

ONG Local Possui uma estrutura formal de gestão (usualmente 10 ou + pessoas).

Abrange mais aldeias ou assentamentos populacionais.

Possui um conhecimento satisfatório sobre os requisitos contabilísticos e acesso a um contabilista a tempo inteiro ou parcial.

Possui um conhecimento geral sobre os assuntos relacionados com o HIV/SIDA e mobilização comunitária, desenvolvimento com base comunitária, requisitos de monitorização e avaliação.

Está presentemente a receber fundos (não necessariamente para o HIV/SIDA ) de ONGs de maior porte (locais ou internacionais), doadores ou governo.

Deve ser incluída uma amostra destas ONGs na avaliação nacional.

A avaliação a ser efectuada na altura da candidatura a fi nanciamento deve incluir: experiência anterior na implementação de actividades de desenvolvimento social; actividades relacionadas com HIV/SIDA, conhecimento sobre o HIV/SIDA e desafi os a este associados; aceitação pelas comunidades com quem trabalham; capacidade de gestão fi duciária incluindo declarações fi nanceiras de anos anteriores; conhecimento e prática de monitorização & avaliação; escritórios estabelecidos com consumíveis, equipamento e orçamento regular de actividade, capacidade para mobilizar fundos adicionais e estratégia para expansão das actividades de HIV/SIDA .

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valiação

da cap

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e

Tipos de OSC Características Básicas Nível de Avaliação necessárioONG Internacional

Possui uma estrutura formal de gestão que inclui funcionários administrativos e técnicos.

Estabeleceu procedimentos contabilísticos de acordo com padrões internacionais.

Abrange um variado número de assentamentos populacionais.

Possui conhecimento aprofundado de assuntos relacionados com o HIV/SIDA, mobilização comunitária, desenvolvimento com base comunitária, requisitos de monitorização e avaliação.

Possui anos consideráveis de experiência no país (ou internacionalmente) nas áreas de cuidados básicos de saúde e/ou HIV/SIDA .

Deve ser incluída na avaliação nacional uma amostra destas ONGs.

A avaliação a ser efectuada na altura da candidatura a fi nanciamento deve incluir: experiência anterior na implementação de actividades de desenvolvimento social; actividades relacionadas com o HIV/SIDA, conhecimento sobre o HIV/SIDA e desafi os a este associados; aceitação pelas comunidades (líderes comunitá rios) com quem trabalham; capacidade de gestão fi duciária; conhecimento e prática de monitorização & avaliação; escritórios estabelecidos com consumíveis, equipamento e ter um orçamento regular.

Quando avaliar? Existem duas alturas nas quais é requerida a avaliação de capacidade das OSC num

PNHIV/SIDA: (a) Durante a preparação do projecto, é necessária uma avaliação global de forma a estabelecer

a capacidade de um país em desenvolver um programa contra o HIV/SIDA. Nesta fase, deve ser seleccionada

uma amostra adequada de grupos comunitários, OCs, ORs, ONG-L, e ONG internacionais e efectuada uma

avaliação global13; e (b) Qualquer candidato ao acesso a fundos do PNHIV/SIDA deve ser avaliado pela CNS/

SNS (ou uma entidade autorizada, tal como o agente de gestão do programa) para determinar se o candidato

possui conhecimentos satisfatórios e capacidade de desenvolver o que está a propor efectuar.

Fase de Preparação do Projecto

(a) O que avaliar? As abordagens para ambos os casos são diferentes, é necessária uma avaliação mais ampla de forma a estabelecer a capacidade global do país:

• Área geográfi ca abrangida, tipo (tabela 9.1), experiência em HIV/SIDA ou áreas relacionadas com

cuidados básicos de saúde, orçamentos & fontes de fi nanciamento, funcionários, benefi ciários a

servir, tipo de sub-projectos a serem implementados ou praticados;

• Consciencialização em relação ao HIV/SIDA no corpo de pessoal da OSC;

• Atenção quanto aos assuntos de género, apropriação comunitária do projecto;

• Participação comunitária na concepção/desenvolvimento de projectos e resposta aos assuntos

levantados pela comunidade;

• Relação entre os contra-partes do sector público e os doadores relevantes;

• Capacidade de planifi cação, administração e gestão de projectos;

• Capacidade para gestão fi nanceira e de procurement – sustentabilidade, experiência e fraquezas;

• Capacidade de monitorização e avaliação de programas;

13 Esta avaliação não só providencia informação sobre o que é necessário para expandir as operações das OSC mas também sobre o tipo de arquitectura fi duciária – gestão fi nanceira e desembolso, procurement e monitorização e avaliação de programas – apropriada, relevante, efi caz e efi ciente.

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valia

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e

(b) O que deduzir da avaliação?

• Pontos fracos da capacidade global e actividades de mitigação dos riscos de capacidade;

• Critérios de avaliação para os candidatos a fundos do PNHIV/SIDA;

• Requisitos de M&A;

• Processo(s) de candidatura a sub-fi nanciamentos;

• Opções de contratação externa de avaliação de sub-projectos, revisão, supervisão, gestão fi duciária,

serviços de aconselhamento fi duciário para as OSCs;

• Se comunidade esteve envolvida na concepção do projecto e se este aborda as preocupações

apresentadas pela comunidade;

• Níveis de mecanismos governamentais e não governamentais para conseguir recursos para as OSCs

tão rápido quanto possível;

• Plano de capacitação com estimativas de custos e estratégia de implementação; e

• Defi nição do âmbito do MAP.

Fase de proposta de candidatura a sub-fi nancimento

(a) O que avaliar? Avaliação especifi ca, caso a caso, de cada OSC na altura da candidatura aos fundos do PNHIV/SIDA. Tal avaliação inclui geralmente:

• Geral. Estatuto legal, localização dos escritórios/escritórios de campo e área geográfi ca abrangida,

tipo (tabela 9.1), infra-estrutura, orçamento & fontes de fi nanciamento, capacidade de pessoal,

benefi ciários a servir, tipo de sub-projectos a ser implementados ou praticados;

• Institucional. Inclui experiência nas áreas de HIV/SIDA e/ou cuidados básicos de saúde e/ou nas

áreas de mobilização comunitária e capacitação; corpo de trabalhadores e sua consciencialização

sobre o HIV/SIDA e níveis de formação; relação com as contrapartes do sector publico e

doadores relevantes; capacidade de planifi cação, administração e gestão de projectos; capacidade

de monitorização e elaboração de relatórios; disputas legais ou débitos que poderiam afectar

materialmente a capacidade das OSCs em levar a cabo o sub-projecto;

• Coerência. Entendimento dos problemas e suas causas, entendimento dos assuntos técnicos;

adequação das actividades indicadas na proposta de sub-projecto; racionalidade dos indicadores

de resultado/produtos; orçamento e se este é razoável para as actividades propostas; entendimento

e adequação do plano de monitorização; adequação do pessoal/recursos para monitorização da

implementação; e capacidade de inovação ou criatividade;

• Fiduciária. Gestão fi nanceira e desembolso, capacidade de gestão de procurement em termos de

pessoal (ou acesso a); manutenção de registos; acessibilidade a serviços bancários; relevância das

actividades e itens de despesas; e elaboração de relatórios;

• Sustentabilidade. Participação comunitária na preparação da proposta; maximização da

implementação com base na experiência, conhecimento e/ou competências existentes (e da

comunidade local); estratégia para sustentação dos custos operacionais/ de manutenção uma vez

fi nalizada a implementação; papel das mulheres na comunidade/sub-projecto e o impacto que este

terá;

4 1


valiação

da cap

acidad

e

• Social. Atenção a assuntos de género, apoderamento comunitário do projecto; entendimento das

características da comunidade (étnicas/culturais, socio-económicas, principais fontes de rendimento,

literacia, estado de saúde, etc.); bom entendimento das pessoas e comunidade; reconhecimento das

preocupações das mulheres, idosos e outros grupos vulneráveis; participação comunitária; riscos

dos grupos locais ou instituições que possam ser um obstáculo ao sucesso da iniciativa.

(b) O que deduzir da avaliação?

• Pontos fracos da capacidade global e actividades de mitigação dos riscos de capacidade propostas e

incluídas na proposta das OSCs;

• Relevância das actividades propostas quanto à capacidade e conhecimento existentes;

• Estabelecimento do âmbito das actividades propostas e orçamento relevante;

• Estabelecimento dos requisitos do programa de M&A com base na duração da proposta e indicadores

de resultados;

• Estabelecimento de necessidades essenciais de capacitação e inclusão no plano de capacitação da

CNS/SNS;

• Determinar a associação com outras OSCs experientes para apoio na implementação, apoio fi duciário

e capacitação;

4. Lições aprendidas

� As avaliações globais de OSC a nível de país não têm sido abrangentes. Algumas avaliações efectuadas

durante as preparações do MAP ou são muito detalhadas em algumas áreas mas pouco abrangentes;

ou carecem de alguns aspectos importantes. As avaliações globais não possuem geralmente a

combinação correcta de diferentes OSCs;

� Existe défi ce de profi ssionais relevantes para a condução de tais avaliações. A contratação de

consultores locais para desempenho deste trabalho é um investimento adequado;

� Embora não seja estritamente necessária, uma abordagem padrão poderia ser útil para determinar a

capacidade das OSCs de um dado país.

� Ao nível da avaliação de sub-projecto, nem todos os candidatos são avaliados de forma equitativa.

Em alguns países do MAP existem muitos níveis envolvidos na avaliação da mesma OSC o que leva

um tempo desnecessário e desencoraja as OSCs.

Em alguns países do MAP a avaliação das OSCs é tão informal que a implementação se torna um problema.

Em alguns casos, as comunidades não foram sufi cientemente envolvidas na concepção do projecto e o

parceiro de implementação desenvolveu o projecto sem uma proposta real de projecto. Uma avaliação pode

detectar estes casos.

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Capítulo 10. Organizações da Sociedade CivilO

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Capítulo 10

Organizações da Sociedade Civil

1. Introdução

As Organizações da Sociedade Civil (OSCs) representam uma faixa variada de actores que se encontram

fora do governo e do sector lucrativo, incluindo organizações não governamentais nacionais e internacionais

(ONGs), Organizações Religiosas (OR), associações profi ssionais, sindicatos, grupos de PVCHS e Organizações

Comunitárias (OC). Estas variam de organizações a nível nacional tais como grandes ONGs ou organizações

profi ssionais a grupos de base, tais como Clubes Femininos de Poupança.

2. Porque é que as OSCS são importantes?

As OSCS desempenham um papel vital nos programas contra o HIV/SIDA pelas seguintes razões:

• Os governos por si só não podem ser bem sucedidos na luta contra o HIV/SIDA. Existe o consenso

que os factores que determinam a transmissão do HIV estão completamente fora da infl uência dos

governos. Especialmente nos casos em que os valores culturais e as normas comunitárias são de

importância crítica, as OSCs possuem um papel vital nas actividades relacionadas não só com a

prevenção como também com cuidados de saúde e mitigação;

• O sector público está no limite. A capacidade pública de resposta ao SIDA está já no limite e não

pode acompanhar a sociedade nas suas necessidades de expansão da prevenção, cuidados e luta, sem

o envolvimento extensivo das OSCs;

• Resposta rápida. As OSCs podem, com frequência, responder mais rapidamente do que outros

agentes.

• Partilha da sobrecarga. As OSCs podem ajudar a proteger os serviços de saúde e sociais do sector

público de fi carem sobrecarregados pela luta contra o HIV/SIDA;

• Resposta a Crise. A expansão da crise de HIV/SIDA necessita do maior envolvimento possível das

OSCSS em todos os níveis. A maior parte das pessoas infectadas pelo HIV ou doentes de SIDA

receberam a maior parte do seu apoio e cuidados a partir da comunidade e não dos esforços das

instituições formais. Somente através do envolvimento da comunidade podem ser alcançados

programas sufi cientes em número, âmbito, abrangência e valor para os recursos e esforços

empregues. Ainda existe uma descontinuidade entre as respostas formais e informais que não foi

adequadamente tratada. As resposta formal raramente alcança ou providencia apoio adequado às

iniciativas comunitárias e as comunidades raramente conseguem ter acesso ao apoio formal;

• Aumento do poder comunitário. O envolvimento de OSCs leva ao aumento do poder, liderança e

gestão comunitárias das respostas ao HIV/SIDA;

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• Sensibilidade ao HIV/SIDA. Devido à natureza íntima, pessoal e sensível do HIV/SIDA, a maior

parte das respostas relacionadas com a prevenção, cuidados de saúde, apoio e mitigação são melhor

abordadas através de iniciativas comunitárias locais;

• Resposta “Contextualizada”. O contexto altamente especifi co e localizado no qual ocorre a

transmissão do HIV, e no qual as respostas preventivas, de cuidados e luta são sustentadas, necessita de

uma faixa ampla de iniciativas comunitárias localmente defi nidas e socialmente “contextualizadas”;

• Alcançando os pobres e os mais dif íceis de alcançar. As OSCs são capazes de providenciar

formação e recursos aos membros mais pobres e mais marginalizados da sociedade, incluindo as

comunidades escondidas, marginais ou sub-servidas. Assegurar que a formação e recursos atingem

tais pessoas é um objectivo cardinal da abordagem do MAP;

• Valor. As respostas das OSCs representam uma forma económica e efi caz de alcançar e servir um

grande número de benefi ciários. Numerosas actividades comunitárias na área da saúde ilustram

que os recursos dirigidos directamente a nível comunitário podem ter um valor muito maior que

recursos comparáveis dirigidos às estruturas formais;

• Inovação. As OSCs frequentemente desenvolvem respostas contra o HIV/SIDA inovadoras e

rentáveis; e

• Impacto. Evidências do declínio de infecção pelo HIV em jovens mulheres no Uganda e Zâmbia

são amplamente atribuídas às mudanças nas normas comunitárias trazidas pelas OSCs, que levam à

mudança comportamental a nível das comunidades.

3. Que papel desempenham as OSCs?

Quais os principais tipos de OSCs?

É útil distinguir pelo menos quatro diferentes tipos de OSCs reconhecendo que algumas destas poderão

pertencer a mais do que uma categoria:

• Organizações Não governamentais (ONGs). As ONGs são normalmente organizações

ofi cialmente registadas, que possuem uma estrutura formal, incluindo membros associados,

membros de direcção e trabalhadores assalariados. São normalmente solicitadas a submeter

relatórios periódicos de progresso e declarações fi nanceiras devidamente submetidas a auditoria a

um ministério “parente” (ou ao fi nanciador), de forma que possuem pelo menos alguma capacidade

de gestão fi nanceira. Existe igualmente uma variabilidade considerável: desde ONGs locais operando

em áreas geografi camente defi nidas, a ONGs nacionais e ONGs internacionais com milhares de

trabalhadores operando em vários países. A capacidade de gestão fi nanceira, recursos humanos e

experiência em programação aumentam normalmente à medida que se passa de uma ONG local

para uma nacional e fi nalmente para uma internacional. As ONGs podem também ser classifi cadas

por foco temático, tal como por exemplo ONGs que trabalham em desenvolvimento, direitos

humanos, meio ambiente ou saúde. Muitas ONGs possuem capacidade considerável para adicionar

ou dar prioridade o HIV/SIDA dentro das suas actividades existentes. Organizações de Serviços para

o SIDA (OSS) representam uma categoria especializada de ONGs, centrada especifi camente nas

respostas de prevenção, cuidados, apoio e mitigação contra o HIV/SIDA.

• Associações Profi ssionais e Sindicatos. Estas são associações vocacionais cujos membros formam

associações ou sindicatos para promover os seus interesses ocupacionais, normalmente estabelecendo

padrões ocupacionais, oferecendo creditação, negociando compensação e desenvolvendo uma posição

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pública quanto a assuntos de interesse comum. Exemplos destas incluem associações de advogados,

contabilistas, professores e enfermeiros ou sindicatos para trabalhadores dos ramos dos transportes,

construção ou agricultura. Quase todos os trabalhadores do sector formal são representados por

uma ou mais associações e sindicatos. A sua maior força é o número de membros que possuem.

Por exemplo, a Associação Nacional de Professores do Quénia (ANPQ) possui aproximadamente

200,000 membros. a maior parte das associações ou sindicatos possuem trabalhadores assalariados e

pelo menos alguma capacidade de gestão fi nanceira. Representam um canal pouco usado e altamente

promissor para alcançar milhares de trabalhadores e suas famílias, em todos os sectores de actividade

e níveis de emprego.

• Organizações Religiosas (OR). Estes são grupos de afi nidade religiosa, incluindo Cristãos,

Independentes, Islâmicos, Hindus, Judaicos, tradicionais e outras fés. Embora o seu objectivo primário

seja a educação e orientação espirituais, a maioria é ordenada pela fé para levar a cabo uma missão

social que inclui ensino, cuidados e bem estar. Antes do desenvolvimento do estado administrativo

moderno no ultimo século, as OR eram virtualmente os únicos prestadores de serviços de educação,

cuidados e bem estar social. Estas continuam a desempenhar um importante papel nestas áreas.

Variam de instituições a nível nacional, com um secretariado central e signifi cativa capacidade de

gestão fi nanceira, tal como a Igreja Católica, a comunidades religiosas de bases e independentes,

com experiência administrativa limitada. Possuem muito pontos fortes importantes: possuem um

forte empenho com serviços de educação, cuidados e sociais; numerosos aderentes, particularmente

no mundo em desenvolvimento; e uma inserção rural sem rival. Muitas possuem uma estrutura de

cobertura, na qual as comunidades religiosas locais tais como paróquias, estão ligadas a estruturas

provinciais tais como dioceses, as quais por sua vez estão ligadas a um secretariado nacional. Existe

assim um grande campo de acção para canalização de recursos e formação através de um secretariado

nacional para uma província ou mesmo país.

• Organizações Comunitárias (OC). Estas são tipicamente organizações de membros de base,

frequentemente sem estrutura formal ou sem estarem registadas. São marcadamente diversas.

Exemplos podem incluir associações de comerciantes, associações de camponeses, grupos de

poupança, clubes desportivos, grupos de PVCHS e grupos locais de jovens. Enquanto que muitas

ONGs servem comunidades, as OC são elas mesmas pertencentes dessas comunidades e são destas

representativas. Representam tanto os canais de implementação como os benefi ciários. Enquanto

que as ONGs são frequentemente valorizadas pela sua fl exibilidade e competências profi ssionais, as

OCs são valorizadas porque usualmente representam directamente os benefi ciários fi nais. Devido ao

facto de as OCs poderem não possuir estruturas formais e sistemas de gestão fi nanceira, é importante

ligá-las a ONGs ou desenvolver sistemas simplifi cados de gestão fi nanceira, tipicamente ligados a

uma comissão, uma conta bancária, um livro de caixa e um arquivo de recibos (ver Capítulo 13).

Muitos dos programas contra o HIV/SIDA tentam construir parcerias entre ONGs e OCs. As ONGs

providenciam recursos, sistemas simples, formação e apoio às OCs. Existe um grande campo de

acção para aumentar o apoio às OCs através do desenvolvimento de procedimentos simplifi cados de

gestão fi nanceira, concebidos especifi camente para as OCs e através da promoção de parcerias de

aconselhamento entre ONGs e OCs.

4. Que actividades desempenham as OSCs?

As OSCs desempenham um papel de liderança na mudança de valores culturais e normas das comunidades

e na assistência às respostas comunitárias de apoio, cuidados de saúde e mitigação. Estes pontos fortes são

evidenciados no resumo tabular abaixo correspondente às actividades das OSCs na luta contra o HIV/SIDA.

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Tabela 10.1 - Actividades das OSCs na luta contra o HIV/SIDA

Actividade ONG Associações/Sindicatos OR OC

Advocacia:Advocacia OSCs, tais como grupos de PVCHS possuem um papel importante na divulgação

para melhoramento da resposta ao HIV/SIDA

Formação As OSCs desempenham um importante papel na formação

Prevenção:

Comunicação de massas As OSCs possuem um papel a desempenhar na promoção de discussão de campanhas para os meios de comunicação

Comunicação de mudanças comportamentais

As OSCs possuem um importante papel na promoção da comunicação de mudanças comportamentais e apoio à educação de homólogos

Distribuição e promoção de preservativos

As OSCs de maior dimensão tais como ONGs Nacionais ligadas à saúde reprodutiva podem promover e distribuir preservativos, frequentemente através de redes de OCs a jusante

Cuidados com ITS ONGs de maior porte, com instalações sanitárias poderão prestar cuidados limitados para ITS mas as ONGs não são um canal óptimo para cuidados com ITS

ORs com hospitais de missão oferecem cuidados para ITS.

As OCs podem promover cuidados com ITS através do comportamento.

Aconselhamento e Controle voluntários de HIV

As ONGs podem operar centros de ATV especialmente localizados em centros de colheita multi-propósito

Outras OSCS podem desempenhar um papel importante na promoção de ATV. Por exemplo, as ORs podem promover o adiamento do início da vida sexual e o aconselhamento e testagem de HIV para os casais antes do casamento, como estratégia efi caz de prevenção do HIV. As OSCs também jogam um papel de referência vital oferecendo aconselhamento, cuidados e apoio tanto para clientes HIV-positivos como HIV-negativos

Garantia de segurança do sangue

Grandes ONGs, tais como a Cruz Vermelha podem operar programas de “sangue seguro” em alguns países

Outras OSCs podem desempenhar um importante papel no desenvolvimento de redes de dadores de sangue

Prevenção da transmissão mãe-fi lho

Algumas OSCs tais como ORs que gerem hospitais podem oferecer ARV para evitar a transmissão de mãe para fi lho. Muitas OSCs possuem um papel principal na promoção de serviços e prestação de serviços de referência, particularmente no aconselhamento e apoio a mães seropositivas e cuidados para mães doentes com SIDA e crianças identifi cadas durante os testes como sendo seropositivas

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Actividade ONG Associações/Sindicatos OR OC

Cuidados, apoio e Mitigação:Apoio às PVCHS Muitas ONGs

“adoptam” grupos de apoio das OCs às PVCHS, providenciando fi nanciamento, apoio técnico e administrativo

Associações profi ssionais e sindicatos possuem um papel importante na protecção dos direitos das PVCHS

Muitas ORs também adoptam grupos de apoio das OCs às PVCHS providenciando fundos, apoio técnico e administrativo

Os PVCHS são OCs importantes , frequentemente ligados a ONGs ou ORs, e desempenham um papel importante na provisão de cuidados de saúde e apoio

Cuidados para casos de SIDA clínico

ONGs maiores, com unidades sanitárias podem prestar cuidados clínicos para doentes com SIDA

As associações profi ssionais e laborais possuem um importante papel no estabelecimento de lobbies para cuidados de saúde para os seus membros

As ORs que possuem hospitais de missão são uma importante fonte de cuidados clínicos para doentes de SIDA

As OCs jogam um papel de advocacia, e estabelecimento de lobbies para cuidados melhorados de saúde para os doentes de SIDA

Cuidados comunitários e domiciliários para doentes de SIDA

ONGs, OCs e em particular ORs desempenham um papel de liderança nos cuidados domiciliários para os doentes de SIDA a nível das comunidades e apoio aos órfãos e crianças vulneráveis

Órfãos e crianças vulneráveis

Monitorização do programa das OSCs

A monitorização é essencial, e a monitorização das actividades do programa das OSCs deve ser tão simples

quanto possível. Cada parceiro da OSCs irá acordar com o CNS/SNS e suas estruturas descentralizadas o

estabelecimento das suas metas chave, usando a Ficha de Planifi cação, Monitorização e Avaliação contida

no Anexo 5 do Manual Operacional de Monitorização & Avaliação (M&A) da ONUSIDA/ Banco Mundial

para as Comissões Nacionais contra o SIDA (CNS). Cada OCS parceira irá então reportar regularmente

os resultados usando a Ficha Planifi cação, Monitorização e Avaliação. Estes resultados serão conferidos e

verifi cados pelos menos a cada seis meses pelo agente de monitorização designado. O agente de monitorização

nomeado irá avaliar o progresso de cada OSC parceira em comparação com as metas estabelecidas, numa

base semestral, e classifi car o progresso utilizando a Ficha de Planifi cação, Monitorização e Avaliação. O

agente designado irá compilar, analisar e submeter à CNS relatórios resumidos das actividades agregadas das

OSCs a cada seis meses, usando uma fi cha simples estruturada de apresentação de Relatórios Progresso. A

CNS e os intervenientes chave das OSCs irão reunir-se a cada seis meses para rever os relatórios de M&A,

identifi car as lições chave aprendidas e emitir recomendações e decisões estratégicas. A CNS e as OSCs chave

intervenientes irão actualizar os seus manuais e procedimentos de M&A com base nas lições aprendidas. É

necessário urgentemente um investimento signifi cativo na capacitação, por forma a equipar as OSCs a todos

os níveis para que estas levem a cabo a monitorização das actividades do programa.

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5. Quais são os principais indicadores do desempenho para as OSCs?

Os indicadores devem ser relevantes e tão simples quanto possível. Indicadores ilustrativos das principais

actividades das OCSs estão apresentados na Tabela abaixo:

Tabela 10.2 – Indicadores para as OSCs

Capacidade das OSCs Número de organizações da sociedade civil que recebem fundos da CNS Percentagem de fundos globais atribuídos aos serviços da sociedade civilNúmero de novos parceiros da sociedade civil introduzidos na programação contra o HIV/SIDA com apoio da CNS Total de serviços de luta contra o SIDA desempenhados pela sociedade civil Número e percentagem estimada de rapazes/raparigas órfãos que recebem apoio em propinas escolaresServiços das OSCs ComunicaçãoNúmero de programas de HIV/SIDA de rádio/televisão programas produzidos e (b) número de horas no arNúmero de brochuras/livros sobre prevenção contra o HIV/SIDA (a) produzidos e (b) quantidades distribuídasPrevençãoNúmero de (a) pessoal trabalhando na prevenção contra HIV e (b) voluntários treinadosNúmero de (a) encontros sobre prevenção do HIV realizados e (b) homens/mulheres alcançadosNúmero de preservativos vendidos/distribuídosNúmero de homens/mulheres que recebem cuidados em relação a ITS a partir de unidades sanitárias com pessoal formado e abastecimento ininterrupto de medicamentosNúmero e percentagem de homens/mulheres alvo de testes e aconselhamento sobre o HIV Número e (b) percentagem de mulheres testadas e que recebem PTMF caso sejam seropositivas (nos raros casos em que as OSCs prestam PTMF)Cuidados e apoioNúmero (a) trabalhadores dos cuidados de saúde e (b) voluntários treinadosNúmero de grupos de apoio a PVCHS e (a) Número e (b) percentagem de homens/mulheres envolvidosNúmero de (a) projectos comunitários de cuidados para doentes de SIDA e (b) Número e (c) percentagem de homens/mulheres envolvidosNúmero de (a) projectos comunitários de apoio a órfãos e (b) Número e (c) percentagem estimada de órfãos do sexo feminino/masculino envolvidosNível de participação (pessoal de realização, formação, Equipamento e Fundos)Pessoal assalariado, voluntários recrutados, formação efectuada, equipamento e recursos providenciados

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6. Gestão Financeira

É provável que existam diferenças muito signifi cativas de capacidade entre as organizações que fazem parte

da sociedade civil. É provável que estas sejam particularmente relevantes nas áreas de gestão fi nanceira

e desembolso. Será assim muito importante, desde o início, avaliar a capacidade de gestão fi nanceira das

organizações da sociedade civil que irão requerer fundos do MAP. A gestão fi nanceira é particularmente

importante porque um dos objectivos fundamentais da abordagem do MAP é a movimentação de fundos

para os benefi ciários tão rápido quanto possível. A necessidade de avaliação cuidadosa, formação e sistemas

efi cientes é também realçada pelo facto de que muitas organizações da sociedade civil passarão a implementar

sub-projectos em representação da CNS/SNS assim como assegurar a supervisão de projectos a nível

comunitário e a gerir os seus requisitos de fi nanciamento. No Capítulo 19 e 20, respectivamente, é fornecida

informação detalhada sobre Sistemas de Gestão Financeira (SGF) e desembolso. Segue abaixo um resumo

das directrizes chave:

• Os SGF da sociedade civil devem complementar aqueles da CNS/SNS de forma a que todas a contas

dos projectos possam ser consolidadas e preparadas de forma efi ciente;

• Procedimentos padrão de contabilidade de custos e outros procedimentos contabilísticos

internacionais aplicam-se aos SGF da sociedade civil. É provável que os registos sejam mantidos

num sistema computadorizado;

• Poderão ser estabelecidos arranjos específi cos entre a sociedade civil e a CNS/SNS para o pagamento

de grandes contas, mas em geral as organizações da sociedade civil irão operar contas bancárias

do projecto que serão abastecidas de acordo com formulas pré acordadas e com a preparação e

apresentação ao CNS/SNS dos relatórios fi nanceiros e f ísicos prescritos;

• Todas as organizações da sociedade civil que participam na CNS devem ser submetidas a uma

auditoria interna anual de revisão; e

• Deve ter lugar uma auditoria anual completa às organizações da sociedade civil se a organização

está desembolsar mais de $50,000 por ano. As organizações que desembolsem menos que este valor

devem ser submetidas a uma auditoria aleatória de verifi cação.

7. Administração do processo de Procurement

Na generalidade, devem ser seguidos pelas OSCs (especialmente as ONGs e o sector privado) os mesmos

procedimentos de procurement seguidos pela CNS/SNS. Contudo, isto dependerá muito do valor fi nanceiro

dos bens e serviços a serem adquiridos mediante um acordo entre a CNS/SNS e determinada OSC. O Capítulo

21 providencia uma descrição dos métodos, procedimentos e processo de procurement.

Por outro lado as OSCs, incluindo grupos mais pequenos da sociedade civil, associações etc., deveriam usar

os Procedimentos Simplifi cados de procurement acordados entre o governo e os doadores durante a avaliação

do projecto. O Capítulo 21 providencia informação relevante sobre o processo de procurement para tais

organizações. Abaixo, está apresentado um resumo das directrizes chave:

• As OSCs deverão seguir procedimentos simplifi cados de procurement tal como acordado com a

CNS/SNS (dentro das regras governamentais acordadas com os doadores durante a preparação do

projecto);

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• Estas deverão preparar um plano de procurement que indique o que vai ser adquirido, em que

quantidade, qual o preço estimado, de onde e quando irão ser adquiridos;

• Estas deverão adoptar um processo claro e transparente para aquisição de cotações para

adjudicação de contratos aos fornecedores locais;

• Todas as OSCs deverão manter registos e recibos de todos os itens/serviços adquiridos e

submete-los à CNS/SNS (ou entidade por esta autorizada) quando solicitado;

• Todas as OSCs formarão uma comissão de avaliação de aquisições dentro da sua organização, a

qual irá avaliar as cotações recebidas e adjudicar o contrato.


� O acesso aos fundos do MAP deve ser simples, transparente e efi caz. As fi chas de

candidatura para as organizações da sociedade civil requisitarem fi nanciamento ao abrigo

de programas do MAP devem ser extremamente simples, de forma a deduzir a informação

necessária sem sobrecarregar as OSCs. A fi cha de candidatura deve incluir essencialmente: o

que vai ser fi nanciado, quem o será, com que nível de envolvimento dos vários intervenientes,

com que objectivo, e qual a estrutura fi duciária.

� O processo de documentação das despesas das OSCs deve ser simplifi cado. Uma

vez recebidos os fundos pelas OSCs, a documentação sobre a utilização de fundos para permitir

fi nanciamentos posteriores da CNS e a documentação entre a CNS e o doador devem ser

simplifi cadas.

� As OSCs necessitam de fi nanciamentos abrangentes, incluindo fundos para cobrir

os custos administrativos e operacionais, durante vários anos, de forma a investir

na expansão. Ao contrário das instituições do sector público que usualmente orçamentam os

seus custos numa base anual, as OSCs necessitam de aumentar de tamanho de forma a expandir

as actividades, processo esse que requer investimento na capacidade administrativa, pessoal,

equipamento e instalações. O fi nanciamento de despesas gerais (overheads) administrativas

incluindo transportes e outras actividades logísticas, pessoal adicional e sua formação, e

incremento nos custos operacionais são despesas inerentes à expansão que devem ser fi nanciadas

pelos programas nacionais contra o HIV/SIDA. A maioria das OSCs requer um compromisso

de fi nanciamento de dois a três anos de forma a poder comprometer-se com a expansão. Os

investimentos nos custos gerais administrativos e infra-estruturas necessárias para a expansão

são frequentemente injectados no primeiro ano;

� Conceito de um Órgão de Cobertura ou Agente Facilitador para as OSCs. Alguns

estados do MAP estão a tentar acelerar o acesso das organizações da sociedade civil ao

fi nanciamento e a aprender um certo número de lições importantes. Organizações nacionais

de cobertura podem desempenhar um importante papel como facilitadores. ONGs de grande

porte ou por outro lado com bastante experiência e relativamente bem dotadas fi nanceiramente

podem também servir como mentores e facilitadores para ONGs e OCs mais pequenas tanto

na formulação organizacional como na planifi cação do processo de expansão. Um exemplo do

papel de um agente facilitador na Etiópia está apresentado na Caixa de Texto 10.1 abaixo

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� Capacitação das OSCs. A maior parte dos projectos do MAP não iniciaram programas

sistemáticos de capacitação na sociedade civil. Existe a necessidade de identifi car necessidades de

capacitação e contratar organizações ou grupos de recursos técnicos com clara experiência na área

de capacitação e metas de desempenho para levar a cabo, em parceria com as organizações locais,

formação e orientação quanto às boas práticas nacionais e internacionais para as actividades dos

programas contra o HIV/SIDA;

� Importância de redes horizontais de ensino. Lições tiradas da experiência prévia indicam

que as OSCs aprendem melhor através de redes horizontais e informais de ensino, nas quais as OSCs

levam a cabo visitas de estudo a projectos já estabelecidos, organizam estágios ou colocações com

pessoal competente das OSCs, criam parcerias de formação e orientação entre projectos já realizados

e novos projectos, e desenvolvem redes locais de aprendizagem onde OSCs geografi camente

próximas se encontram regularmente para abordar e resolver assuntos de interesse comum;

� Existência de uma riqueza de conhecimento técnico. Existe a nível nacional e internacional

uma riqueza de conhecimento técnico e experiência prática que deve ser trazida para os programas

nacionais contra o HIV/SIDA, e disponibilizada para todos os sectores e níveis nos diferentes países.

O conhecimento técnico e experiência pratica variam desde IEC, TAR, cuidados domiciliários e

comunitários, vigilância biológica e comportamental, prevenção e tratamento de ITS, marketing

social, controlo de TB e competências de processo tais como métodos de avaliação participativa

rápida, avaliação social, gestão de sistemas de informação, resolução de confl itos e M&A;

� “Comissão de Avaliação da Sociedade Civil”: Enquanto que as OSCs estão quase sempre bem

representadas nas Comissões Nacionais contra o SIDA, as CNS estão principalmente envolvidas nas

áreas de desenvolvimento estratégico e avaliação de monoprogramas. As OSCs possuem o interesse

e capacidade técnica para ajudar a assegurar que os programas contra o HIV/SIDA apresentam um

desempenho que vai de encontro às expectativas. O relatório progresso conjunto do MAP elaborado

pela ONUSIDA/Banco Mundial em 2001 recomenda que os países deveriam considerar a criação de

uma “Comissão de Avaliação da Sociedade Civil

Caixa de Texto 10.1: O Papel de Agentes Facilitadores na Criação de Capacitação na Sociedade Civil

A ACCORD é uma ONG internacional que trabalha na Etiópia desde 1986. Actualmente trabalha em quatro áreas da Etiópia: Addis, Dire Darwa, Gambella e Shashemene, principalmente nas áreas relacionadas com os modos de vida dos agregados urbanos e rurais e capacitação comu-nitária. A ACCORD possui um programa intensivo de capacitação de OCs em Addis, sendo os elementos deste injectados no trabalho da ACCORD noutras regiões. O programa da ACCORD para as OCs pretende promover o papel das OCs tradicionais (Edirs) como parceiros das comu-nidades de base, através de três componentes: advocacia, apoio fi nanceiro directo e formação. O programa serviu para aumentar a rede de OCs e a confi ança no acesso aos recursos e dar início a diversas actividades de desenvolvimento. Uma equipa da ONUSIDA/Banco Mundial visi-tou a ACCORD e as OCs suas parceiras em Shashemene e observou que sistemas simples de gestão de projectos e administração fi nanceira partilhados pela ACCORD se enraizaram genui-namente nas OCs. As OCs visitadas possuíam registos de membros, recibos simples numerados e livros de caixa informais providenciados pela ACCORD. Utilizavam sistemas de formação e planifi cação partilhados pela ACCORD. Os seus registos eram simples, claros e actualizados. O apoio da ACCORD aumentou de forma signifi cativa a capacidade das organizações comunitárias em se candidatar, receber gerir, programar e responsabilizar pelos recursos da EMSAP.

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� (CASC) constituída por divulgadores reconhecidos da luta contra o HIV/SIDA, que deveria

representar elementos tão importantes quanto as PVCHS, sindicatos, organizações religiosas,

organizações ligadas aos direitos humanos e organizações de mulheres, a media e o sector privado.

O CASC deveria ser mandatado para avaliar a taxa e quantidade de fundos desembolsados em

relação às metas estabelecidas, a imparcialidade, objectividade e qualidade das doações e também

o desempenho global do MAP. O CASC deveria possuir um coordenador a tempo inteiro com um

orçamento de actividade de forma a desenvolver ligações efi cazes com todos os intervenientes;

� Expansão piloto. Para expandir os programas existentes na sociedade civil existe a necessidade

de: (i) guiar a expansão do fi nanciamento do programa; (ii) contratar “Agentes de Apoio Técnico”

para facilitar a preparação de programas para ONGs de pequeno e médio porte e para organizações

comunitárias; e (iii) considerar o reembolso de despesas elegíveis (a defi nir) às ONGs por análise

ex-post e o reembolso reportado à data de fi nalização da avaliação como medida de disponibilizar

capital de trabalho para as ONGs que podem expandir rapidamente as suas actividades.

� Não racionar os fundos. Ocasionalmente, as necessidades das ONGs podem ser maiores que os

fundos indicativos disponíveis. Atendendo aos recursos adicionais disponíveis de uma variedade

de doadores incluindo o MAP, o fi nanciamento às OSCs não deveria ser racionado.

Ver o Anexo 10 (CD-ROM) para mais informações

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Capítulo 11. Comunidades

Capítulo 11Comunidades

1. Introdução

O Capítulo precedente, sobre a sociedade civil, abordou organizações com variados graus de complexidade,

desde as ONGs altamente organizadas às OCs relativamente informais. O Capítulo sobre a sociedade civil

focou o alcance das comunidades, principalmente através de intermediários tais como as ONGs, ORs

e OCs. O presente capítulo descreve de que forma as ONGs e ORs trabalham frequentemente com OCs

a jusante, providenciando fundos e apoio técnico às OCs, as quais por sua vez providenciam serviços às

comunidades. As OSCs constituem um importante canal para atingir as comunidades. Este Capítulo centra-

se nas abordagens para facultar fundos directamente às comunidades, particularmente aquelas que não são

servidas pelas ONGs, ORs ou OCs.

2. Porque são importantes as Comunidades?

As comunidades desempenham um papel central nos programas de luta contra o HIV/SIDA por variadas

razões:

• As comunidades “Competentes quanto ao SIDA” são centrais para os programas nacionais de luta contra o SIDA. O objectivo global destes programas é desenvolver comunidades competentes

quanto à temática do HIV/SIDA, que sejam capazes de avaliar a realidade do problema do SIDA,

analisar os factores específi cos que as colocam em risco e desenvolver estratégias para responder a

estes factores;

• Criar poder e mobilizar as Comunidades. A teoria da criação de poder enfatiza a importância

de criar poder e preparar as comunidades com o grau de responsabilidade e os recursos para se

protegerem contra o HIV/SIDA;

• Mudar as normas e valores das comunidades. Evidências do Uganda e Zâmbia sublinham a

importância de mudar as normas e valores comunitários de forma a proteger as comunidades contra

o HIV/SIDA. Isto requer participação e liderança em larga escala por parte das comunidades, tanto

as organizadas como as não organizadas;

• As Comunidades providenciam serviços chave para assuntos relacionados com o SIDA. As comunidades estão já a prestar muitos serviços chave na área do HIV/SIDA. Por exemplo, a

maior parte dos indivíduos com SIDA recebe cuidados, não do sector formal de saúde ou mesmo

de programas comunitários de cuidados domiciliários, mas sim dos seus vizinhos, familiares mais

próximos e comunidades. A maior parte dos orfãos recebe cuidados não do sector público ou

ONGs, mas sim de iniciativas comunitárias informais. As respostas formais raramente atingem

as comunidades ou providenciam apoio apropriado às iniciativas comunitárias, e as comunidades

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raramente conseguem ter acesso ao apoio formal. Por isso, é vital estabelecer acesso directo de forma

a que as comunidades possam obter apoio;

• As comunidades são centrais para respostas de grande-escala. A escala da crise de HIV/SIDA

necessita do envolvimento mais amplo possível a nível nacional. Somente através de um envolvimento

comunitário o mais completo possível podem ser concebidas respostas de intensidade, âmbito e

cobertura sufi cientes contra o HIV/SIDA.

3. O que deve ser efectuado para apoiar as comunidades?

De forma a atingir tanto as comunidades organizadas como as não organizadas, os seguintes princípios

provaram ser úteis:

Estabelecer canais múltiplos de apoio. Cada comunidade compreende uma multiplicidade de sub-

comunidades as quais podem ser alcançadas de diferentes formas. É vital estabelecer tantos canais de apoio

quanto possível. Por exemplo, alguns segmentos das comunidades estão organizados em associações pais-

professores as quais podem ser alcançadas através do Ministério da Educação. Outros segmentos podem estar

organizados na forma de OC, tais como grupos de mulheres, clubes da juventude ou associações de PVCVS,

as quais podem ser ligadas a outras ONGs. Outros segmentos podem ser organizados numa variedade de

pequenas comunidades religiosas as quais podem ser ligadas a organizações religiosas de maior porte. Muitos

segmentos das comunidades podem não estar formalmente organizados e pode ser necessário atingi-los

através de mecanismos estabelecidos especifi camente para alcançar grupos não registados. O princípio chave

é que são necessários canais múltiplos de apoio para mobilizar e apoiar efectivamente as comunidades.

Assegurar mecanismos para atingir as comunidades não organizadas. Os mecanismos para alcançar

comunidades formalmente organizadas tais como ONGs e OCs, estão melhor desenvolvidos que os

mecanismos para alcançar comunidades não organizadas. Os programas nacionais de luta contra o HIV/

SIDA deveriam incluir uma componente especifi camente virada para comunidades não organizadas;

Localizar os canais de apoio tão perto quanto possível das comunidades. Quanto mais perto das

comunidades estiverem os canais de apoio mais fácil será para as comunidades, tanto as organizadas como as

não organizadas, ter acesso directo ao apoio sem terem que se valer de intermediários. Assim, os mecanismos

de apoio às comunidades devem ser descentralizados a níveis distritais e mesmo sub-distritais;

Divulgar os canais de apoio. Os mecanismos de apoio devem ser divulgados amplamente através de canais

locais adequados, incluindo estruturas governamentais locais, escolas, igrejas e associações de residentes.

Estes devem ser divulgados tanto oralmente como por escrito de forma a promover o acesso;

A primeira prioridade é a mobilização. Primeiro, a mobilização das comunidades é mais importante que a

determinação especifi ca do que deve ser feito. Por exemplo, as comunidades podem querer focar primeiro nos

cuidados comunitários e o apoio aos orfãos. De início é mais importante mobilizar e apoiar tais iniciativas,

do que impor um equilíbrio entre a prevenção, cuidados de saúde e tratamento e mitigação. À medida que as

comunidades se mobilizam, os programas podem encorajar gradualmente uma resposta mais balanceada de

luta contra o SIDA. Contudo, a primeira prioridade é mobilizar e apoiar as respostas comunitárias contra o

SIDA à medida que estas surgem;

Simplifi car os procedimentos de elegibilidade. Para permitir às comunidades ter um acesso directo aos

fundos sem presença de intermediários, os procedimentos de elegibilidade devem ser o mais simples possível.

Por exemplo, podem ser propostos os seguintes critérios de elegibilidade;

5 5

Co

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Capítulo 11. Comunidades

• Uma conta bancária comunitária onde tais contas possam ser facilmente abertas (opcional)

• Uma pequena comissão para aceitar os fundos e ser responsável por estes

• Um livro de caixa simples

• Um arquivo de recibos simples

Simplifi car os procedimentos de candidatura. Da mesma forma, são requeridos procedimentos simples

de candidatura de forma a permitir às comunidades ter acesso directo aos fundos. Procedimentos

complexos de candidatura simplesmente desencorajam as candidaturas das comunidades. As fi chas

e requisitos narrativos devem estar elaborados nas línguas locais e ser simples. Devem ser tomadas

medidas para que existam funcionários alfabetizados para ajudar as comunidades a preparar as

candidaturas ou para que as candidaturas orais sejam avaliadas e aprovadas;

Ajudar as comunidades a articular as suas necessidades. As comunidades frequentemente possuem

falta de capacidade para identifi car e articular as suas necessidades. Existem métodos bem

desenvolvidos para ajudar as comunidades a desenvolver a sensibilidade para organizar e responder

aos assuntos, tomar as rédeas do seu próprio conhecimento e discernimento. Por exemplo, técnicas

como a aprendizagem e acção participativas (AAP) ou avaliação participativa rural (APR) são

especifi camente desenhadas para conferir às comunidades o entendimento e discernimento que

estas requerem para desenvolver as suas próprias respostas a problemas tais como o HIV/SIDA;

Encorajar agentes catalisadores. Mesmo se os canais de apoio estão tão perto das comunidades

quanto possível e os procedimentos de elegibilidade e candidatura foram simplifi cados, os agentes

catalisadores podem desempenhar um importante papel. Estes compreendem instituições

comunitárias tais como departamentos do governo local, instituições de educação, ONGs, ORs

ou OCs, que divulgam mecanismos locais de apoio, ajudam as comunidades a mobilizar-se e a

preparar e submeter candidaturas bem como a levar a cabo actividades; o trabalho dos catalisadores

deve ser fi nanciado pelos programas nacionais de luta contra o SIDA;

Promover a responsabilidade comunitária. As comunidades podem submeter relatórios de progresso

e fi nanceiros simples e serão efectuadas auditorias aleatórias aos fi nanciamentos comunitários. É vital

promover a responsabilidade comunitária, através de, por exemplo, requerer que as comunidades

apresentem em público as suas candidaturas, publicitem os fi nanciamentos recebidos nos quadros

locais de afi xação de notícias e efectuar encontros regulares para informar as comunidades quanto

ao progresso e despesas efectuados. A publicidade e a divulgação pública constituem formas

poderosas e efi cazes de responsabilização, já que as comunidades compreender ter a motivação e

conhecimento para assegurar que os fundos são usados como proposto e reportado;

Desenvolver indicadores simples de desempenho. Os indicadores de desempenho devem ser tão

simples quanto possível. Indicadores comunitários ilustrativos podem incluir, sem se limitar, aos

seguintes:

• Número de comunidades que recebem fundos do MAP

• Percentagem global de fundos ao quais as comunidades tiveram acesso directo

• Número de novas comunidades que foram introduzidas nas actividades relativas ao HIV/SIDA

• Número de membros das comunidades mobilizados através de programas comunitários

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Embora uma alta taxa de variação entre os grupos comunitários impeça regras e procedimentos

generalizados, aplicam-se alguns princípios gerais de gestão fi nanceira e procedimentos de trabalho.

As regras e directrizes aplicam-se aos projectos comunitários mas a aplicação destas regras deve

corresponder à capacidade das comunidades. A norma requer que as comunidades mantenham

sistemas de gestão fi nanceira e procedimentos adequados, de forma a assegurar que podem fornecer

à CNS/SNS ou uma sua instituição, informação precisa e atempada relativa aos recursos do projecto

e suas despesas. Os capítulos 19 e 20 apresentam informação detalhada quanto aos sistemas de

gestão fi nanceira (SGA) e desembolso. Abaixo, está apresentado um resumo das directrizes chave.

• Avaliar a capacidade dos SGF das comunidades e desenvolver acções de formação quando

necessário.

• Determinar um local seguro para guardar os adiantamentos em dinheiro caso não esteja disponível

uma conta bancária.

• Instalar um sistema simples de registo em língua local baseado em entradas e saídas de dinheiro.

• Estabelecer o tipo e regularidade de relatórios fi nanceiros e declarações a apresentar e fornecer

exemplos.

• Assegurar que as comunidades entendam quem são os seus contactos e a estrutura de apresentação

de relatórios a nível comunitário.

• As comunidades devem ser submetidas a auditorias aleatórias tanto internas como externas.

• Os procedimentos de desembolso a partir da conta comunitária devem estar bem delineados e

entendidos. Nas áreas fora do sistema bancário, os desembolsos podem ser efectuados através de

uma variedade de instituições que estejam já em funcionamento mas que não são normalmente

utilizadas pelos doadores, incluindo igrejas, organizações de auxílio e organizações de comércio

formal e informal.

• Deve ser implementada uma metodologia para avaliar e registar as contribuições comunitárias.

Caixa de Texto 11.1: Um estudo de caso comunitário na Etiópia

Na Etiópia, os fundos comunitários estão a ser descentralizados ao nível administrativo mais inferior, equivalente a uma comuna/aldeia. As comunidades são informadas da ex-istência de fundos comunitários e encorajadas a submeter candidaturas simples, nas quais só são requeridas: uma comunidade amplamente defi nida, os membros que serão respon-sabilizados pelos fundos e uma proposta geral para uso dos mesmos. Os candidatos devem apresentar as suas candidaturas em fóruns comunitários. As candidaturas são aprovadas a nível distrital e podem ser facilmente aprovados fundos num valor até US$1,000. Requer-se que as comunidades submetam declarações fi nanceiras simples e mantenham recibos básicos. Requer-se igualmente que sejam efectuadas apresentações públicas regulares dos progressos nos fóruns comunitários. Através deste simples mecanismo, duas mil co-munidades em toda a Etiópia foram mobilizadas nos primeiros 18 meses de implementa-ção do programa e estão a receber fundos.

5 7

O Secto

r privad

oCapítulo 11. Comunidades

5. Gestão de Procurement

Em geral, recomenda-se a utilização de procedimentos muito simples de procurement para as comunidades

ao abrigo da abordagem do MAP. Estes incluem essencialmente (a) compras a nível local, (b) procedimentos

de concursos a nível local. Estes procedimentos são explicados em maior detalhe no Capítulo 15. Seguem-se

os requisitos mínimos de gestão do procurement:

• Uma comissão comunitária que irá recolher cotações e/ou lançar concursos para aquisição de bens,

pequenos trabalhos de construção civil e serviços, avaliar os concursos e adjudicar um contrato;

• Estes irão adoptar um processo claro e transparente para adquirir cotações, lançar concursos e

adjudicar contratos a fornecedores/empreiteiros locais;

• Todos os grupos comunitários irão manter registos e recibos de todos os itens/serviços adquiridos e

submete-los à CNS/SNS (ou entidade por si autorizada) quando requerido.

6. Lições aprendidas� Não chegaram directamente às comunidades fundos sufi cientes. A experiência mostrou que

no primeiro ano de implementação somente chegou directamente às comunidades uma proporção

notavelmente baixa de recursos para luta contra o HIV/SIDA.

� São necessários mecanismos excepcionais para alcançar directamente as comunidades. Estes mecanismos incluem a maior descentralização possível, ampla divulgação local em relação

aos fi nanciamentos comunitários, critérios de elegibilidade signifi cativamente simplifi cados,

aceitação dos procedimentos de candidatura e apresentação de relatórios e dos mecanismos de

responsabilização das comunidades como sendo uma garantia efi caz.

� Valor dos agentes catalisadores. Os agentes facilitadores trazem um valor signifi cativo e devem

ser conscientemente promovidos. Por exemplo as CNSs podem encorajar as autoridades locais,

ONGs, ORs e OCs a candidatar-se a fundos especifi camente para catalisar as comunidades, com

o entendimento de que o desempenho relacionado com o fi nanciamento será avaliado pelo grau de

sucesso da promoção e apoio prestado às candidaturas das comunidades.

Ver o Anexo 11 (CD-ROM) para mais detalhes

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5 9

O Secto

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oCapítulo 12. O Sector privado

Capítulo 12 O Sector privado

1. Porque deve ser envolvido o Sector privado?

Para além do enorme impacto do HIV/SIDA no Sector privado no que diz respeito aos custos humanos,

fi nanceiros e sociais, as empresas e associações profi ssionais do ramo de negócios representam intervenientes

poderosos e parceiros efi cazes na luta contra a epidemia. Muitas empresas privadas estão já a implementar

programas de prevenção, cuidados e tratamento e mitigação do HIV/SIDA que podem ser facilmente

expandidos.

• Cobertura e infl uência. Uma grande proporção de Africanos passa a maior parte da sua vida a

trabalhar em empresas privadas que estão numa posição única para infl uenciar o comportamento

tanto dentro da sua própria força de trabalho (e suas famílias) como numa audiência mais ampla com

quem estes lidam. Os trabalhadores de certas indústrias, tais como a mineira e transportes possuem

altos graus de vulnerabilidade ao HIV e assim carregam consigo um fardo signifi cativo;

• Abordagem com base nos Resultados. A disciplina “de fundo” e a abordagem virada para os

resultados, com o seu ênfase na efi ciência e efi cácia, são importantes para os programas de luta

contra o HIV/SIDA. Muitos programas efi cazes relativos ao HIV/SIDA foram iniciados e conduzidos

no sector privado tanto em África como no resto do mundo;

• Conhecimento especial. O sector privado possui várias competências base que podem ser de

particular uso na guerra contra a epidemia. Estas incluem: competências fi nanceiras e de contabilidade,

conhecimento técnico, entendimento dos meios de comunicação e o marketing e venda de produtos

e serviços. O sector privado possui igualmente um conhecimento particularmente valioso para

atingir e mudar o comportamento/opiniões de um grande número de pessoas;

• Recursos Financeiros. Muitas empresas privadas podem estar preparadas para suportar uma muito

mais alta percentagem dos custos dos programas contra o HIV/SIDA que o sector público ou outras

instituições da sociedade civil, infl uenciando assim os fundos dos doadores.

2. O papel do Sector privado hoje

O sector privado deu início a programas de luta contra o HIV/SIDA por si mesmo, tanto nas indústrias

cujos trabalhadores são severamente afectados por, ou transmissores do HIV/SIDA, como mais globalmente.

Contudo, a habilidade de pequenas e médias empresas em disponibilizar apoio fi nanceiro e recursos técnicos

sufi cientes tem sido bastante menor que a de grandes empresas e fi liais locais de empresas internacionais. O

sector privado participou também nas CNS e começou a mobilizar, frequentemente através de associações

profi ssionais, recursos paras várias actividades de luta contra o HIV/SIDA. A participação do sector privado

na luta contra esta epidemia deveria estar dentro do âmbito das estratégias globais nacionais para o HIV/

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SIDA, e as empresas que procuram recursos dos doadores deveriam cumprir os critérios de elegibilidade

estabelecidos. Estes critérios podem ser diferentes dependendo do tamanho da empresa, e do ambiente

de negócios local. Os recursos da CNS deveriam complementar os fundos já mobilizados dentro do sector

privado.

Contudo, a experiência até à data mostra que os fundos dos doadores frequentemente não foram utilizados para

apoiar empresas privadas mesmo apesar dos fundos dos doadores preverem o fi nanciamento de organizações

da sociedade civil, incluindo empresas privadas individuais e vários tipos de associações do sector privado14.

Adicionalmente, está disponível um certo número de parcerias do sector privado internacional15.

3. Lições aprendidas

� O sector privado não é um monólito mas sim um sector muito diversifi cado. Dentro do sector

privado podem ser defi nidos muitos tipos de organizações. O sector privado pode compreender

trabalhadores comerciais do sexo, camionistas independentes, trabalhadores estrangeiros, micro-

empresas, sector não-formal, PMEs, serviços farmacêuticos e serviços de saúde privados, associações

profi ssionais, e grandes empresas nacionais e multi-nacionais. Os programas que são defi nidos e

implementados para atingir o sector privado, devem reconhecer as diferentes necessidades e tipos

de intervenções necessárias para produzir impacto.

� As PMEs e o sector informal merecem atenção especial. As PMEs e o sector informal formam a

maior proporção do sector privado nos países em desenvolvimento e mercados emergentes. Estes são

também a parte do sector privado a nível mundial que apresenta crescimento mais rápido. Contudo,

estes são menos fáceis de atingir de uma forma efi ciente e coordenada. As opções podem incluir

estratégias de exploração para os envolver através de associações industriais e grupos informais,

frequentemente a nível comunitário. Adicionalmente, empresas maiores podem ser encorajadas a

estender-se até aos seus fornecedores e cadeias de abastecimento, e desenvolver programas e prestar

assistência técnica aos prestadores de serviços que podem ser fi nanciados por uma Comissão

Nacional de luta contra o HIV/SIDA (CNS).

� Não esquecer os para-estatais. Os para-estatais ocupam uma posição invulgar. Estes constituem

frequentemente grandes empregadores e podem ser semi-privados. Se estas organizações não se

encaixarem dentro da porção do sector público de um programa do MAP, podem ser englobadas no

sector privado uma vez que muitos dos seus assuntos são semelhantes.

� A CNS não atinge – o sector privado não é englobado. Apesar da representação nas CNSs, o

sector privado não está a receber a mensagem de que os recursos estão disponíveis para apoiar os

seus programas. Como consequência, as oportunidades para atingir um grande número de pessoas

afectadas e infectadas e partilhar experiências e lições aprendidas são mais limitadas do que poderiam

ser. Da mesma forma, o sector privado não procurou activamente um envolvimento sistemático com

a CNS na maior parte dos países. Em muitos países, o sector privado está activamente a participar

nas Coligações Nacionais Empresariais contra o HIV/SIDA, como uma estratégia para coordenar

os seus interesses e infl uenciar as políticas nacionais e agendas sobre o HIV/SIDA. Embora

tenham resultado ganhos signifi cativos, o sector privado gostaria de ser chamado a participar e isto

pode ser feito através do apoio fi nanceiro a coligações emergentes, e uma campanha dirigida de

comunicação.

14 O sector privado tem até agora estado envolvido nos projectos do MAP como prestador de bens e serviços fi nanciados pelo MAP para as instituições implementadoras ou como contratados nos casos em que a CNS ou agentes de implementação contrataram externamente funções tais como gestão fi nanceira e desembolso, procurement, e monitorização e avaliação 15 A resposta empresarial ao HIV/SIDA (Th e Business Response to HIV/AIDS) - www.unaids.org;” Conselho Empresarial Global relativo ao HIV/SIDA (www.GBCAIDS.com); Fórum Económico Mundial (www.weforum.org).

6 1

� Doadores, receptores, ou ambos? Algumas empresas do sector privado são capazes de levar a cabo

programas de luta contra o HIV/SIDA com o seus próprios recursos e de contribuir tecnicamente

e fi nanceiramente para outros. Contudo, a maior parte das empresas privadas, especialmente as

pequenas e médias empresas que empregam o maior número de trabalhadores globalmente, não

estão nesta posição, e deveriam receber fundos da CNS com o valor apropriado de contraparte

fi nanceira. Somente desta forma o sector privado será totalmente envolvido na luta contra o HIV/

SIDA e dará a importante contribuição de que é capaz.

� O sector privado de saúde é frequentemente deixado de fora. O sector privado de saúde é um

parceiro crítico na habilidade de alguns países em prestar cuidados gerais de saúde assim como em

alargar o acesso a e implementação de tratamentos. Contudo, este é frequentemente deixado de fora

da estratégia nacional contra o HIV/SIDA, da estratégia da maior parte dos Ministérios da Saúde,

e dos membros base de muitas Coligações Empresariais emergentes. Em muitos países o sector

privado da saúde frequentemente providencia entre 12% – 70% dos serviços, e é um parceiro valioso

nos programas nacionais de luta contra o HIV/SIDA.

� Comunicação efi ciente. Responder em “tempo real” aos assuntos de interesse do sector privado,

tais como pedidos de informação e decisões fi nanceiras é essencial uma vez que o sector privado

trabalha num ciclo de rotação mais rápido que os doadores/sector público;

� Começar com empresas grandes e bem fi nanciadas para conduzir intervenções piloto. O

sucesso conseguido com os esforços de empresas altamente visíveis do sector privado providencia

um efeito de demonstração e prepara o caminho para outras e mais pequenas empresas o seguirem;

� Promover geminação de empresas maiores com PMEs para partilha de conhecimentos quanto a

intervenções efi cazes contra o HIV/SIDA.

4. Recomendações� Assegurar que as políticas são bem divulgadas. O sector privado precisa de saber que está

explicitamente incluído no acesso aos recursos da CNS.

� A representação do sector privado na liderança da CNS. De forma a assegurar que as políticas

e práticas da CNS são tomadas em consideração no desenvolvimento da estratégia geral nacional,

será útil ter um representante do sector privado como membro da CNS, ou num alto posto dentro

do Secretariado Nacional de luta contra o SIDA. O acto de convidar um Presidente ou Director

Executivo de uma grande ou infl uente empresa nacional ou internacional traria uma perspectiva útil

e o envolvimento do sector privado nos níveis mais altos de tomada de decisão.

� Efectuar o marketing do MAP junto ao sector privado. Os SNS devem efectuar o marketing

da abordagem do MAP junto ao sector privado da mesma forma agressiva que o fazem com outros

elementos da sociedade, através de uma variedade de mecanismos tais como: (i) estabelecer na SNS

um ponto focal para o sector16; (ii) contratar a associações empresariais o marketing e preparação do

projecto do MAP para pequenas e médias empresas; e (iii) estabelecer ligações formais de parceria

com organizações internacionais e nacionais do sector privado;

16Os benef ícios plenos de trabalhar com sector privado serão reconhecidos caso uma CNS seja capaz de contratar um ponto focal do sector privado. Devido à diversidade do sector privado, é necessário um conhecimento especializado para se tirar partido da energia, oportunidades e recursos do sector privado. Este pode incluir, (i) uma pessoa a tempo inteiro dentro do SNS (recrutada do Sector privado ou com o conhecimento do sector de forma a entender os assuntos essenciais), ou (ii) procurar a função de ponto focal num parceiro do sector privado tal como se pode ver no Anexo 12 (CD_ROM) (ex. Conselho Empresarial, Câmara de Comércio) de forma a que o direccionamento/divulgação seja efectuado por um homólogo

6 2

CONVERTER BUROCRATAS EM COMBATENTES

� Critérios para o sector privado. Os países devem defi nir termos fi nanceiros precisos para o sector

privado de forma a ter acesso aos recursos da CNS em cada país, e o sector privado deveria ser

encorajado a aumentar a sua participação como “doador”.

Financiamento. Se a CNS pede ao sector privado que este trabalhe em conjunto para mitigar

o impacto da doença, quer como parceiro quer como doador, as empresas necessitarão

provavelmente mais de incentivos do que conselhos grátis. As empresas e organizações

esperarão poder receber assistência fi nanceira para expandir programas, testar novas iniciativas

e atingir os seus membros para implementar os programas. Em troca, as empresas deveriam

oferecer fi nanciamento e contribuições em espécie incluindo: uma rede de contactos, canais

de comunicação para parceiros de negócios; bens materiais, tais como instalações, locais

para reuniões, ATV, campanhas de patrocínio, equipamento, bens, remédios, transporte; e

competências – tais como capacidades de gestão, monitorização e avaliação – tecnologia de

informação e recursos humanos;

Critérios simples e transparentes para elegibilidade, candidatura e processo de selecção. Seria

útil trabalhar com o sector privado para desenvolver critérios e um processo de candidatura para

acesso aos fundos dos doadores através da CNS.

Estes critérios devem distinguir entre diferentes categorias e tamanhos das empresas do sector

privado (ex. micro-empresas, PMEs, grandes empresas nacionais, multi-nacionais), numa

abordagem “tamanho único não se aplica a todos”. É sempre útil produzir um pequeno guia para

o sector privado de “como fazer” para aceder a fundos do CNS.

Considerar destinar uma percentagem dos fundos para programas do sector privado. Pode

ser útil demonstrar a intenção do SNS em assegurar que a colaboração com o sector privado

resulte em benef ícios reais para ambos. De forma a poder faze-lo, a percentagem de fundos

anuais disponíveis através do SNS pode ser negociada e reservada numa base anual para apoiar

a participação do sector privado na luta contra o HIV/SIDA.

� Usar uma associação industrial – uma associação já existente tal como um conselho empresarial

privado nacional para o HIVSIDA, sindicatos, federações de trabalhadores, e coligações de

associações constituem grupos lógicos para trabalho com a CNS quanto à participação do sector

privado. Tais grupos tendem a incluir todos os tipos de membros e organizações representativas

que o SNS gostaria de atingir de forma a fornecer materiais, informação e aconselhamento. Estas

entidades possuem ainda o valor acrescentado de ter capacidade para coordenar a mobilização de

recursos para os seus associados.

� Desenvolver e implementar uma estratégia de comunicação dirigida ao sector privado. A

CNS deveria desenvolver uma estratégia efi caz de divulgação que use o poder dos parceiros dos

meios de comunicação para passar a mensagem às empresas sobre a sua responsabilidade cívica

em participar na luta contra o HIV/SIDA. Isto irá também permitir às empresas saber que existem

recursos disponíveis para programas de arranque e para expandir projectos piloto bem sucedidos,

bem como evidenciar a importância das ligações do sector privado às ONGs para potenciar a IEC.

A campanha deveria também incluir informação específi ca sobre como ter acesso aos recursos

humanos e técnicos que podem orientar as empresas interessadas iniciar actividades.

Ver o Anexo 12 (CD-ROM) para mais detalhes

6 3

Sector

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Capítulo13. Sector Público(outro que não a Saúde)

Capítulo 13 Sector Público(outro que não a Saúde)

1. Porque é que outras instituições do sector público são Importantes?

O HIV/SIDA é muito mais amplo do que somente um problema de saúde pública. Atinge virtualmente todos

os sectores da economia. Disponibilizar prevenção, cuidado e tratamento e mitigação requer o envolvimento

de muitas partes do serviço público e estes esforços devem ser expandidos e coordenados. Mais ainda, cada

sector irá ser afectado pelo SIDA tanto entre o seu corpo de funcionários como na carteira de clientes e

precisa planifi car cuidadosamente de forma a mitigar este impacto. Por exemplo, em alguns países o número

de professores a morrer de HIV/SIDA por ano é superior ao número de professores a serem formados, o que

ameaça todo o sector da educação. Na agricultura, a produtividade dos trabalhadores é muito afectada pela

epidemia, levando a um decréscimo na produção agrícola17 e faltas de alimentos.

2. Quais são as principais responsabilidades, para além da saúde, das instituições do sector público?

As outras instituições do sector público que não o Ministério da Saúde constituem importantes instrumentos

para a divulgação de informação e serviços essenciais sobre o HIV/SIDA. O MDS é o responsável primário

pelos serviços clínicos – testes, diagnósticos e tratamento – e pela vigilância, bem como por outras prioridades

da saúde pública tais como a segurança sanitária do sangue e o abastecimento de medicamentos. Mas os

outros ministérios são responsáveis por uma ampla variedade de actividades de prevenção e mitigação. Os

principais ministérios, incluem tipicamente a Educação (estudantes, professores e Associações de Pais),

Defesa (militares), Transportes (motoristas de camião), Agricultura (com a sua ampla rede de contactos a

nível dos agricultores), Juventude, Trabalho e Assuntos Sociais, Género, Informação, Construção e Habitação

e outros.

Os ministérios estão também entre os principais empregadores. Em muitos países em desenvolvimento, o

sector público representa a maioria dos empregos do sector formal. Sendo assim, os trabalhadores do sector

público representam uma das principais audiências para a informação e serviços relacionados com o HIV/

SIDA.

Consequentemente, o programa MAP apoia três principais actividades a nível dos ministérios: (i) provisão

de educação, formação, investigação, aconselhamento, preservativos, envio de indivíduos para tratamento

e cuidados, assim como outro apoio aos trabalhadores dos ministérios e suas famílias sobre a temática do

HIV/SIDA e DTS; (ii) potenciação da capacidade dos ministérios em oferecer aos seus clientes e audiências

os meios para a prevenção efi caz e formas de acesso às unidades e cuidados sanitários; e (iii) planifi cação

sectorial relativa à preparação para, e mitigação do, impacte do HIV/SIDA no sector. Os ministérios de tutela

deveriam também preparar-se para futuras perdas e substituição de pessoal.

17 Dados do Zimbabwe mostram que em famílias com um óbito devido ao SIDA a produção agrícola das principais culturas decresce substancialmente: milho em 61%, algodão em 47%, vegetais em 49%, amendoim em 39% e gado bovino 29%.

6 4

CONVERTER BUROCRATAS EM COMBATENTESSe

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Os fundos para potenciar a capacidade e implementar programas são providenciados com base em planos

anuais de trabalho e orçamentos apresentados à Comissão/Secretariado Nacional de Luta contra o SIDA

(CNS/SNS).

3. De que forma os Ministérios de Tutela abordaram o desafi o?

Na generalidade, sob apoio do MAP, os ministérios de tutela constituíram equipas inter-ministeriais para os

assuntos relacionados com o HIV/SIDA, com a nomeação de um ponto focal. A equipa prepara o plano anual

de actividades, estima os requisitos de orçamento e submete um pedido para aprovação da CNS/ SNS .

Os planos ministeriais são normalmente faseados. Na primeira fase, os planos estabelecem geralmente

como meta a criação de conhecimento a nível interno e a capacidade para prestar apoio aos funcionários

e seus familiares, através do estabelecimento de um escritório onde funciona o ponto focal para o HIV/

SIDA, constituindo uma equipa para os assuntos relacionados com o HIV/SIDA, sensibilizando o corpo

de trabalhadores e expandindo as actividades de sensibilização aos dependentes dos seus funcionários.

Ao mesmo tempo, os ministérios tratam dos assuntos a nível de política dentro do ministério, através da

realização de iniciativas de implementação da política nacional contra o HIV/SIDA.

Na segunda fase um dado ministério expande as suas actividades para atingir os seus clientes externos. Isto

inclui geralmente a sensibilização e prevenção, especialmente a IEC.

Os alvos internos e externos mobilizados num dado ministério, benefi ciam então da componente de resposta

local do MAP através da submissão de propostas de sub-fi nanciamentos e tomando a seu cargo actividades

de prevenção, cuidado, apoio e mitigação contra o HIV/SIDA.


� Os ministérios de tutela são parceiros essenciais para dar prioridade o HIV/SIDA, mas não estão ainda totalmente envolvidos. Existem três razões que contam para este facto. Primeiro,

muitos ministérios continuam a encarar o HIV/SIDA como sendo mandato do Ministério da Saúde e

sendo responsabilidade deste a resolução do “problema”. Isto decorre de uma falta de entendimento

da relação entre o HIV/SIDA e outros sectores. Cada sector precisa de entender a relação de “vaivém”

entre o HIV/SIDA e as suas actividades sectoriais. O HIV/SIDA afecta cada sector, e cada sector pode

ajudar a responder ao HIV/SIDA. O HIV/SIDA está progressivamente a destruir os investimentos e

programas numa ampla variedade de sectores, tornando dif ícil atingir as metas estabelecidas, como

acontece por exemplo na educação ou desenvolvimento rural. Reciprocamente, cada sector tem

um papel único a desempenhar para ajudar a responder à epidemia (ex. incorporando mensagens

adequadas contra o HIV/SIDA, incluindo aquelas contra a estigmatização, no curriculum escolar).

A segunda razão é que mesmo para aqueles ministérios que entenderam a importância do HIV/

SIDA, não foram até ao momento disponibilizados recursos adequados. E por fi m, frequentemente

os ministérios de tutela não são envolvidos porque não possuem capacidade para dar prioridade o

HIV/SIDA nas suas áreas de infl uência.

� A Expansão está a levar mais tempo do que o esperado, em parte devido às fraquezas institucionais dentro dos ministérios. Os ministérios deveriam ter criado “pontos focais” para

o HIV/SIDA e submeter planos de acção ao SNS para a expansão das suas actividades. Até à data,

muitos dos ministérios de tutela têm sido lentos a assumir estas responsabilidades e não estão certos

quanto a como prosseguir. Os “pontos focais” dentro dos ministérios são escassos ou com muito

pouco poder. O papel do ponto focal é frequentemente dado a indivíduos que já possuem outras

6 5

Sector

Púb

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Capítulo13. Sector Público(outro que não a Saúde)

responsabilidades a tempo integral. Estes não possuem autoridade para abrir caminho a programas

de acção para os seus próprios departamentos de tutela ou para iniciar um esforço de capacitação

para potenciar os serviços prestados aos clientes do sector. É necessária uma atenção prioritária para

estabelecer e fi nanciar unidades dedicadas, e não somente pontos focais, nos ministérios de tutela com

funcionários a tempo inteiro, com a capacidade para desenvolver planos anuais e a autoridade para

os implementar, particularmente para o grupo crítico mais em risco – os jovens. Os ministérios de

tutela deveriam avançar valendo-se da experiência de outros países, dar autoridade aos seus “pontos

focais” (profi ssionais de gabarito a tempo inteiro, empossados com recursos adequados, incluindo

funcionários e linhas orçamentais identifi cadas) e instruir os seus “guardiães” (e.g. Secretários

Permanentes)

� É necessária vontade política para mobilizar os ministérios. Os ministérios ouvem os líderes

políticos. Se o Presidente, Primeiro Ministro, ou Parlamento mostrarem que esperam acção destes

contra o HIV/SIDA e se investirem num acompanhamento regular, é provável que os ministérios

levem a epidemia mais a sério. Num dado país, o Presidente pede ao executivo informação actualizada

e regular sobre os programas ministeriais contra o HIV/SIDA. Outro país requer a cada ministério

a inclusão de um item para as actividades relacionadas com o HIV/SIDA na sua solicitação anual de

orçamento, de contrário o pedido é devolvido.

� O Ministério de Educação é um pivot na luta contra o HIV/SIDA, mas frequentemente é o mais dif ícil de mobilizar. Os Ministérios de Educação são os principais empregadores na maior

parte dos países e alcançam todas as comunidades. Interagem diariamente com a audiência mais

importante para as mensagens sobre o HIV/SIDA — a juventude. Mas, devido ao seu tamanho e à

difi culdade inerente em alcançar consenso ou mudanças nos curricula, os ME tem sido normalmente

lentos em responder efi cazmente ao desafi o. A primeira prioridade para um programa multisectorial

deve ser a construção de capacidade a tempo integral no ME para mobilizar o seu enorme potencial,

para infl uenciar atitudes, valores e comportamentos em relação a esta doença. O ME deve intensifi car

a informação para todos (incluindo o estabelecimento de centros de recursos nas escolas), introduzir

e/ou identifi car assuntos de HIV/SIDA a nível terciário e construir pontes entre o ME e outros

ministérios que lidem com as crianças. O HIV/SIDA deveria um assunto do curriculum escolar.

� Começar: deve começar-se com: uma avaliação do impacto em cada sector; “sensibilização” e

divulgação para gestores seniores de forma a criar sentido e posse e redução da estigmatização; e

elaboração de um programa inicial. O começo de um novo programa dentro de uma organização

é sempre um desafi o. Não faz parte da rotina burocrática. No que se refere ao HIV/SIDA, existe

frequentemente falta de entendimento da necessidade de um esforço dedicado. A experiência sugere

que uma boa sequência para iniciação dentro dos ministérios de tutela pode ser (i) efectuar uma

análise da situação do impacto do HIV/SIDA (a) no interior do próprio ministério e do nível de

consciencialização entre os trabalhadores; e (b) entre os clientes do ministério18 (ii) usar a informação

gerada para sensibilizar os trabalhadores seniores quanto à magnitude do problema dentro da sua

própria instituição; (iii) dar início à preparação de uma estratégia e programa inicial para avaliação

com o SNS; e (iv) estabelecer pontes de ligação inter-estatais. Para assegurar a criação de pertença,

é preferível que este processo seja liderado ou orientado por pessoal do próprio ministério com a

assistência de consultores nos quais o ministério tenha confi ança. Raramente têm os trabalhadores

do sector capacidade para conduzir o esforço de preparação da avaliação/programa; quase sempre é

necessária a intervenção de consultores locais especializados.

18 A avaliação do impacto do HIV/SIDA entre os clientes de um ministério é de importância crítica e pode frequentemente benefi ciar de estudos já disponíveis na literatura sobre o HIV/SIDA. Os sectores de minas e transportes têm sido particularmente activos na abordagem ao impacto do HIV/SIDA nos seus sectores.

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� A parceria com o SNS deve ser mais forte. Mesmo quando existem pontos focais a relação com

o secretariado da CNS e outros ministérios não tem sido sufi cientemente efi caz. A maior parte dos

ministérios submeteu já algum programa de trabalho ao SNS para análise. Normalmente os planos

denotam falta de inovação e de conhecimento de boas práticas e parecem ser baseados num único

padrão. Tendem igualmente a ser muito ambiciosos no que se refere à capacidade. Isto sugere que

muitos dos ministérios de tutela ainda não apreciam a importância dos seus papéis na luta contra o

HIV/SIDA. A qualidade dos planos de trabalho varia amplamente, criando frequentemente tensões

entre o ministério e o SNS. O apoio técnico a estas unidades de luta contra o HIV/SIDA do SNS, a

grupos de apoio técnico ou talvez destacamentos de outras unidades ajudariam no desenvolvimento

de programas anuais de trabalho, mais adequados e harmonizados. No outro extremo, os ministérios

podem ter levado a cabo um trabalho considerável na área de HIV/SIDA antes do início do MAP, o

que nem sempre é reconhecido pelos SNS. Os ministérios de tutela e o SNS devem trabalhar em

conjunto mais efi cazmente e encarar a sua relação como sendo mais de benefi cio mútuo do que de

adversários. O SNS deve compilar bases de dados de boas práticas para actividades relativas ao HIV/

SIDA e realizar encontros anuais de análise conjunta com os ministérios de tutela;

� A contratação de apoio adicional é uma opção. Muitos ministérios de tutela estão já

sobrecarregados pelas suas actuais responsabilidades e não têm capacidade para assumir novas

funções. Mesmo com o fortalecimento decorrente do programa MAP os ministérios podem

considerar que a subcontratação da prestação de serviços a funcionários, clientes e audiências será

mais efi caz do que a adição desta tarefa às tarefas já existentes. Neste caso, o ministério de tutela reteria

a responsabilidade pela planifi cação e orientação mas contrataria a actividade de implementação ao

sector privado, ONGs ou outras instituições públicas com capacidade comprovada.

� Falta de fundos para o alargamento da resposta sectorial. Os ministérios de tutela que

benefi ciam do MAP implementaram com sucesso os seus planos anuais. Contudo, a “insufi ciência

de fundos” para o alargamento dos esforços do seu sector é um desafi o crescente, mesmo estando

disponíveis fundos adicionais do MAP. Os Secretariados Nacionais de Luta contra o SIDA muitas

vezes sentem-se compelidos a “racionalizar” os fi nanciamentos, apesar de estarem disponíveis, e

serem necessários, fundos adicionais. Por exemplo, o sector de educação necessita de muito mais

fi nanciamento para incorporar assuntos relacionados com o HIV/SIDA no curriculum, formação

de professores, materiais escolares etc., que o fi nanciamento “simbólico” que é normalmente

disponibilizado pela CNS/ SNS .

� Embora deva ser dada igual oportunidade a todos os ministérios para início de actividades relacionadas com o HIV-SIDA, deve dar-se a liderança a alguns ministérios no primeiro ano. Nem todos os ministérios estão igualmente bem preparados. Durante a preparação do

projecto e primeiro ano de implementação é uma boa ideia dar a liderança da implementação a

alguns ministérios “defensores da causa” que tenham já desenvolvido bons planos contra o HIV/

SIDA. Estes podem constituir um modelo para os outros ministérios seguirem, e ajudar a testar

mecanismos que possam ser mais tarde refi nados e aplicados a outros ministérios. Durante esta fase

inicial, os ministérios que não estão tão preparados deveriam receber apoio para desenvolver bons

planos por si mesmos.

Ver o Anexo 13 (CD-ROM) para informação adicional

6 7

Resp

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Sector d

a Saúd

eCapítulo14. Resposta do Sector da Saúde

Capítulo 14 Resposta do Sector da Saúde

1. Introdução

A resposta do sector da saúde envolve uma ampla gama de parceiros, incluindo o Ministério da Saúde,

organizações da sociedade civil e sector privado. No que se refere à política e programas nacionais de luta

contra o HIV/SIDA, tal como os outros sectores chave como a educação, defesa ou transportes, o sector da

saúde irá colaborar com a Comissão Nacional de luta contra o HIV/SIDA no cumprimento das funções de

orientação, coordenação e facilitação global do programa que a CNS possui. A CNS coordena as actividades

relacionadas com o HIV/SIDA em todos os sectores no contexto da resposta multisectorial contra o HIV/

SIDA. O Ministério da Saúde (MDS) pode trabalhar em conjunto com a CNS para coordenar os parceiros

governamentais e não governamentais do sector da saúde assim como implementar muitos programas

essenciais de luta contra o HIV/SIDA.

O sector da saúde possui conhecimento técnico especializado e responsabilidades mandatadas na área de HIV/

SIDA e doenças com este relacionadas. O MDS, no seu papel de liderança técnica no sector da saúde, possui a

responsabilidade normativa pelo desenvolvimento de políticas do sector da saúde, vigilância epidemiológica,

estabelecimento de padrões e regulamentos relacionados com a Testagem Voluntária, protocolos de gestão

de casos, sistema de fornecimento de sangue e controlo da sua qualidade, provisão de ARV e medicamentos

para DTS, TB e outras infecções oportunistas.

O sector da saúde possui igualmente um duplo papel como principal fornecedor de serviços de saúde aos

seus clientes externos e como prestador de serviços a nível interno para os seus próprios trabalhadores.

É importante que o sector da saúde não negligencie as necessidades dos seus clientes internos no que diz

respeito às actividades de prevenção, cuidados e tratamento do HIV.

Dentro do contexto do programa nacional de luta contra o HIV/SIDA, pelo menos três grandes áreas estão

especifi camente relacionadas com o sector da saúde: primeira, o pessoal do sector da saúde irá requerer

formação adicional sobre como prestar serviços sobre o HIV/SIDA19, aconselhamento relacionado com estes

serviços e/ou produtos, assim como medidas preventivas a utilizar ao interagir com os pacientes. Segundo,

as unidades de saúde podem servir como unidades de referência para apoio às actividades relacionadas com

o HIV/SIDA levadas a cabo por outros ministérios, organizações não governamentais, sector privado e

comunidades, mas numa base mais aberta. Neste sentido, pode ser do interesse dos servidores do sector da

saúde atingir outras instituições sectoriais e fortalecer a sua capacidade de prestar certos serviços básicos.

Terceiro, o pessoal do sector da saúde a todos os níveis é um aliado chave na luta contra o HIV/SIDA, nas suas

vertentes de prevenção, tratamento e cuidados.

A viragem de uma situação de foco limitado no sector da saúde para uma abordagem multi-sectorial, e a

consequente colocação da Comissão/Secretariado de luta contra o HIV/SIDA fora deste sector resultou por

19 O MAP do Quénia (Unidade de Coordenação MDS - SIDA) avaliou as lacunas de formação em 40,000 trabalhadores e identifi cou as necessidades de formação para funcionários públicos de saúde, parteiras, nutricionistas, pessoal clínico, etc. 4000 trabalhadores do MDS foram formados num programa piloto

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Saú

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vezes em confusão e preocupações dentro de alguns funcionários do sector da saúde. Por forma a lidar

com tais preocupações, alguns programas nacionais de luta contra o HIV/SIDA fi nanciaram componentes

separadas do sector da saúde para responder especifi camente às preocupações do MDS.

2. Porque é importante a resposta do sector da saúde?

A capacidade técnica e serviços únicos que o sector da saúde pode prestar para o alcance dos objectivos do

programa nacional de luta contra o HIV/SIDA não devem ser esquecidas. A equipa que prepara um quadro

nacional de luta contra o HIV/SIDA deveria prestar atenção especial às necessidades do sector da saúde na

luta contra o HIV/SIDA. Abaixo apresentam-se as principais razões para o envolvimento do sector da saúde

no programa nacional:

• O papel histórico do sector da saúde na luta contra o HIV/SIDA, e a capacidade existente que pode

ser mobilizada;

• O MDS, sendo uma instituição especializada do sector, desempenha um papel único na prestação de

serviços técnicos essenciais para combater o HIV/SIDA, tais como o diagnóstico clínico e tratamento

de DTS, TB, outras IO e TAR;

• O MDS é a instituição primariamente responsável pela vigilância epidemiológica;

• Este sector possui a rede geográfi ca mais ampla de infra-estruturas/instalações sanitárias (tanto

públicas como privadas) na maior parte dos países;

• O sector emprega um grande número de pessoal ligado aos cuidados de saúde e providencia vias

para formação prática;

• É um participante importante na comunicação relativa a mudanças comportamentais;

• O papel do sector da saúde crescerá rapidamente e amplamente à medida que os preços dos

medicamentos ARV decrescerem e mais fundos forem disponibilizados para estes medicamentos,

tornando a expansão do tratamento fi nanceiramente viável.

3. Quais são os papeis e responsabilidades do sector da saúde?

Um forte sistema de saúde é uma componente importante para o sucesso da luta contra o HIV/SIDA. Dentro

do sector público, o sistema de saúde possui a responsabilidade primária pelo tratamento e cuidados de

saúde e desempenha um papel pivot em muitas actividades de prevenção. O Ministério da Saúde e, de forma

mais abrangente, a comunidade da área da saúde, a qual inclui instituições de ensino superior e profi ssionais

privados (incluindo praticantes de saúde tradicionais/indígenas), desempenham papeis especializados na

prevenção e gestão do HIV/SIDA, DTS, e outras infecções oportunistas. A TB merece uma atenção e ênfase

específi cos porque representa uma área para a qual o sector da saúde pode contribuir e melhorar a efi cácia do

programa de controlo do HIV/SIDA, e que tem sido muito utilizada na maior parte dos países.

O sector da saúde pode desempenhar um papel bastante proeminente na resposta nacional, através de

provisões para a prevenção, cuidados de saúde e tratamento do HIV. O sector da saúde, quer público quer

privado, pode providenciar directrizes técnicas para cuidados de saúde e apoio, providenciar cuidados

clínicos e levar a cabo a vigilância epidemiológica (Ver Capítulos 21-23 relacionados com temas específi cos

do programa e o papel do sector da saúde). Adicionalmente, o sector da saúde possui responsabilidades

em relação as seus próprios trabalhadores, alguns dos quais poderão não ser formados na área de medicina

6 9

Health

Sector

Resp

on

seCapítulo14. Resposta do Sector da Saúde

e necessitar por isso de intervenções dirigidas no que se refere à prevenção, cuidados e apoio em relação ao

HIV. Os produtos específi cos do sector da saúde abrangem uma continuidade de serviços que variam da

prevenção aos cuidados e apoio, e podem incluir o seguinte:

• Expansão do sistema nacional de vigilância sentinela, monitorização epidemiológica, e contribuir

para a avaliação do programa;

• Coordenação do processo de procurement de preservativos, apoio a um programa de marketing

social, e um papel signifi cativo na distribuição de preservativos

• Serviços de prevenção da transmissão de mãe para fi lho (PTMF) incluindo aconselhamento sobre

amamentação, planeamento familiar, apoio materno e cuidados para mulheres grávidas e crianças

seropositivas;

• Desenvolvimento de políticas de cuidados de saúde e tratamento para HIV/SIDA, estabelecimento de

directrizes e padrões para cuidados de saúde (clínicos e domiciliários), protocolos de aconselhamento

e testagem voluntária (ATV), assim como desempenho de actividades de ATV, e promoção de

mudanças comportamentais (ver Caixa de Texto 14.1 que contém um exemplo de uma ONG do

sector da saúde fundada por um prestador privado de serviços de saúde, envolvida na prestação de

serviços de ATV na Etiópia);

• Fortalecimento do sistema nacional e outros hospitais de referência para lidar com o HIV/SIDA,

DSTs, e outras infecções oportunistas, especialmente a TB;

• Formação prática dos trabalhadores da saúde e técnicos de laboratório;

• Orientação na provisão e monitorização de terapias Anti-retrovirais;

• Desenvolvimento, aprovação e implementação de um plano de gestão de resíduos produzidos

pelas actividades relacionadas com HIV/SIDA incluindo formação do pessoal (nos casos em que a

capacidade de formação é limitada, deve ser considerada a procura externa de prestação de serviços

de formação);

• Alargamento de actividades a grupos vulneráveis ao HIV ou grupos “fulcrais” em colaboração com

outros parceiros, incluindo actividades de apoio nutricional;

• Estabelecimento e/ou apoio a outros do nível primário de cuidados de saúde, para pessoas infectadas

e afectadas pelo HIV/SIDA, incluindo programas comunitários e outros no sector público;

Caixa de Texto 14.1: A Experiência do Projecto ATV Bethzata - Etiópia

O projecto ATV de Bethzata foi desenvolvido por uma ONG com experiência na prestação privada de ser-viços de ATV. A sua proposta para providenciar ATV a uma escala muito mais abrangente foi fi nanciada em conjunto pelo EMSAP e a organização de prestação de serviços de saúde parente da ONG (Centro Médico Bethzata). Nos dois primeiros meses após o lançamento do projecto, mais de 1200 clientes foram aconsel-hados e testados num único local, e a entrada de clientes continuou a crescer.

Algumas características contribuíram para o sucesso do projecto ATV Bethzata, incluindo: avaliação pre-coce dos benefi ciários usando avaliações sociais; consultas amplas com os diferentes intervenientes; fortes esforços de divulgação; agilização e simplifi cação de processos; e rede forte de referência para apoio, cui-

dados e tratamento das pessoas cujo resultado do teste foi HIV positivo.

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Gestão Financeira

Existem duas maneiras possíveis pelas quais o MDS pode receber fundos para implementar as suas

actividades:

• O MDS não opera nenhuma conta bancária e todos os desembolsos são efectuados através da conta

do projecto gerida pela CNS/SNS; e

• O MDS possui uma conta separada do projecto e encarrega-se da sua gestão.

A primeira opção é recomendada nos casos em que o MDS não possui uma capacidade existente de gestão

fi nanceira para um projecto de desenvolvimento fi nanciado por doadores. A segunda opção é viável caso

exista já uma capacidade satisfatória de gestão fi nanceira e o MDS possa gerir os recursos fi nanceiros com

riscos mínimos. A gestão fi nanceira é tratada em detalhe nos Capítulos 19 e 20)

Gestão do Procurement

Se um MDS possui capacidade para gerir as fi nanças do projecto, pode igualmente gerir algum procurement de bens, serviços e trabalho. Esta situação é ideal quando um MDS está já a implementar um projecto de

desenvolvimento sectorial fi nanciado por doadores e possui um funcionário de procurement a tempo integral.

De outra forma, sugere-se que todo o procurement para o MDS seja gerido pela CNS/SNS (ou entidade por si

autorizada). Os aspectos de procurement são discutidos em detalhe no Capítulo 21.

4. Lições aprendidas e recomendações para os projectos do MAP

� O Ministério da Saúde tem, com frequência, sido menos envolvido do que deveria ser nas

fases iniciais da iniciativa MAP. O MDS deve ser uma parte integrante da resposta nacional e ser

activamente envolvido no programa nacional. O MDS presta serviços técnicos relacionados com a

saúde que somente ele pode oferecer e nos quais os outros confi am e dependem. Isto signifi ca que,

dentro do MDS, a estrutura organizacional deve ter a capacidade de responder ao HIV/SIDA dentro

de um contexto multisectorial.

� A mudança para uma abordagem multisectorial e a colocação da Comissão/Secretariado de luta

contra o HIV/SIDA fora do sector da saúde resultou, em alguns casos, na criação de preocupações

por parte de alguns funcionários da saúde. Deve existir uma clara defi nição de papeis e funções e um

diálogo aberto e regular entre o SNS e a estrutura do MDS para o HIV/SIDA. A função do SNS é de

coordenar a resposta nacional enquanto que o MDS lidera a implementação da resposta sanitária,

que constitui uma componente importante do programa nacional. Estes papeis de coordenação e

implementação devem ser entendidos pelo MDS e pelo SNS e também por todos os parceiros das

actividades relacionadas com o HIV/SIDA;

� O corpo de funcionários do SNS deve ser diversifi cado sem esgotar as competências técnicas do MDS. O MDS precisa de todo o pessoal qualifi cado que pode reunir de forma a preencher todas

as responsabilidades do sector da saúde. O SNS possui um conjunto diferente de responsabilidades

que requer uma combinação multisectorial de competências. Caso o MDS preserve o seu pessoal e

o SNS adquira pessoal de outros sectores poderá criar-se uma situação em que “ambos ganham” na

qual tanto o MDS quanto o SNS adquirem e mantêm competências que necessitam.

7 1

� A capacidade de gestão fi nanceira do MDS deve ser avaliada e caso exista uma capacidade

adequada, o Ministério deverá gerir uma conta individual do programa;

� O procurement de bens, obras e serviços do sector da saúde deve ser gerido por uma instituição

especializada do sector da saúde tal como o MDS, desde que exista capacidade de procurement

satisfatória. O procurement de ARVs e equipamentos médicos são exemplos de situações onde os

processos genéricos de procurement poderão não ser aplicáveis;

� A experiência mundial indica que embora um MDS possa ajudar com a prestação de serviços

clínicos a grupos vulneráveis, as ONGs são por vezes melhores em abarcar outros grupos tais como

pessoas que vivem da prostituição, órfãos ou crianças vulneráveis, e existem já esforços promissores

de ONGs em muitos países;

� As organizações religiosas desempenham um papel particularmente importante nos programas comunitários para os quais o MDS pode desenvolver padrões e fornecer apoio;

� Procurement de preservativos e marketing social através de mecanismos globais (ex.,

através do FNUAP) requer atenção especial.

� Deve ser dada atenção adequada à gestão da logística e abastecimento. As mercadorias do

sector da saúde possuem peculiaridades em termos de complementos necessários, prazo de

validade, padrões e as medidas necessárias para assegurar a qualidade. É importante fazer

tais considerações durante o processo de planifi cação do procurement, e assegurar que

esteja implementado um sistema logístico adequado para a distribuição de mercadorias.

Ver o Anexo 14 (CD-ROM) para mais informação

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Institu

ições

Descen

tralizadas

Capítulo 15. Instituições Descentralizadas do Sector Público

7 3

Capítulo 15 Instituições Descentralizadas do Sector Público

1. Introdução

As instituições descentralizadas do sector público desempenham um importante papel na aproximação dos

recursos do MAP aos benefi ciários em geral e às comunidades em particular. Ao abrigo do MAP, aspectos

importantes relacionados com o processo de tomada de decisões, implementação, gestão fi nanceira e

monitorização e avaliação de projecto são transferidos para níveis descentralizados do governo.

Este capítulo fornece as directrizes para ajudar um país do MAP na defi nição de um processo adequado de

gestão e coordenação descentralizadas de projectos.

2. Porquê a resposta a nível sub-nacional?

O principal objectivo da descentralização da responsabilidade de implementação do projecto ao abrigo do

MAP é aproximar os recursos do projecto dos seus benefi ciários, criar um sentimento de posse alargado e

capacitar as estruturas governamentais de prestação de serviços para tomar decisões, para o benef ício dos

seus constituintes, na luta contra o HIV/SIDA.

3. Quais as possíveis entidades governamentais a nível sub-nacional que são parte do MAP?

Respostas sub-nacionais através da CNS/SNS

Habitualmente existem duas linhas de estrutura de gestão

envolvidas nos projectos do MAP: (a) Uma Comissão,

Conselho ou Comité de alto nível de luta contra o HIV/SIDA

(CNS), a qual é apoiada por um secretariado que engloba um

grupo de profi ssionais; e (b) uma comissão contra o HIV/

SIDA a nível sub-nacional, estabelecida sob os auspícios

de uma estrutura a um nível adequado do governo (Figura

15.1).

Os membros da CNS devem representar igualmente os

sectores público e não-público. A CNS estabelece o seu

secretariado (SNS), com um corpo de profi ssionais e pessoal

técnico que desempenham essencialmente a coordenação

do projecto MAP mas não o implementam

Tipicamente, a CNS/SNS cria comissões de luta contra o

HIV/SIDA a níveis inferiores do governo para a coordenação

Figura 15.1

Comissões ou Conselhos a nível sub-nacional

sob os auspícios de um governo sub-nacional

Um Secretariado da Comissão que possui o pessoal profi ssional

essencial

Uma Comissão, Comité ou Con-selho Nacional de luta contra o

HIV/SIDA a alto nível

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7 4


e facilitação de sub-projectos a nível comunitário. Em princípio, tais comissões devem ser estabelecidas ao

nível mais descentralizado possível com uma taxa de representação recomendada de 50% do sector público

e 50% do sector não público.

Por favor consulte o Capítulo 7 sobre a CNS e SNS que contém uma descrição geral dos seus papeis e responsabilidades.

Hierarquias governamentais típicas

A estrutura governamental difere de um país para o outro; assim sendo, a identifi cação de nível(s) adequado(s)

de uma entidade descentralizada do governo para o MAP deve ser efectuada em conformidade com a estrutura

do país. Na Figura 15.2 são apresentados exemplos da hierarquia governamental em alguns países do MAP.

Figure 15.2

Critérios para selecção de um órgão apropriado do governo para o MAP

O governo estabelece frequentemente Comissões ou Conselhos para o HIV/SIDA nos três níveis seguintes

sob os auspícios de um órgão governamental relevante:

• Uma Comissão Nacional de luta contra o HIV/SIDA e seu Secretariado (CNS/SNS) – nível de topo,

de preferência afecta ao Gabinete do presidente ou vice-presidente. A CNS (directamente ou através

do seu secretariado) pode constituir comissões para o HIV/SIDA aos níveis:

Figura 15.2

Governo Federal

Administrações Regionais

(Governo Federal)

Gabinetes de Zona(Governo Federal)

Administração Woreda(Governo Local)

Aldeias

Etiópia Gâmbia Serra Leoa

Gabinete do Presidente

Gabinetes Regionais Ministeriais (Governo

Local)

Gabinetes Distritais(Governo Local)

Chefaturas

Aldeias

Gabinete do Presidente

Comissário Divisional (Governo Local)

District level Local Government offices

Aldeia(Comissões de De-senvolvimento em

algumas)

Institu

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7 5

• Regional, divisional, ou provincial– nível intermédio. Este nível pode ser adequado para países

geografi camente extensos ou muito populosos; pode depender de um órgão local de governação. Por

exemplo, o governo regional (Etiópia) ou gabinete do comissário distrital (A Gambia).

• Distrital (ou sub-distrital) – nível inferior, sob a alçada do governo local. Por exemplo, a nível de

Woreda (Distrito) na Etiópia.

Geralmente, a comissão sub-nacional deve ser estabelecida ao nível mais descentralizado, no qual os seguintes

intervenientes estão presentes.

• Existência de um órgão local de governação;

• Presentes os representantes dos ministérios chave (por exemplo, ministérios da agricultura, educação

e saúde);

• Presença de ONGs;

• Presença de Organizações Comunitárias.

Quantos níveis de descentralização?

A questão de somente possuir comissões sub-nacionais para o HIV/SIDA ao nível mais descentralizado

possível, ou de os ter a vários níveis das estruturas governamentais deve ser avaliada com cuidado. Ambas as

opções possuem pontos negativos e positivos.

Para países maiores (geografi camente ou em termos populacionais), pode ser vantajoso possuir órgãos

governamentais a nível intermediário (provincial/regional/divisional) que sejam subsequentemente

responsáveis por um certo número de comissões para o HIV/SIDA a nível inferior (distrito/woreda/jurisdições;

por exemplo na Etiópia e Quénia). Contudo, isto dependerá da existência da capacidade sufi ciente na CNS/

SNS para: (a) estabelecer estas comissões, (b) mobilizá-las, e (c) fornecer rapidamente os recursos necessários

para estas – e manter o apoio. A coordenação das actividades de implementação até agora tem provado ser

um grande desafi o em muitas comissões a níveis múltiplos da hierarquia governamental.

A desvantagem de tais estruturas é que estas tendem a criar uma burocracia adicional que leva tempo a ser

estabelecida e mobilizada, e que atrasa o processo de colocação dos recursos nos benefi ciários o mais rápido

possível, o qual é um dos principais objectivos do MAP.

A opção preferencial é possuir comissões para o HIV/SIDA a nível sub-nacional tão perto dos benefi ciários

quanto possível, com um número mínimo de intermediários. Contudo, deve ser primeiro efectuada uma

avaliação cuidadosa das capacidades de gestão. Isto signifi ca que, se o sistema governamental inclui comissões

a nível distrital e se existem muitos distritos, as tarefas de supervisão e coordenação podem tornar-se um nó

de estrangulamento bastante sério durante a implementação do projecto. Assim, poderá ser mais apropriada

uma comissão para o HIV/SIDA a nível provincial/divisional (ou a um nível superior).

O principal benef ício de possuir uma Comissão sub-nacional para o HIV/SIDA competente, sob um local de

governação é que um grande número de sub-projectos comunitários de pequena escala terá uma probabilidade

maior de ser avaliado mais rapidamente e aprovado e implementado sem ser levado à CNS/SNS para uma

aprovação mais demorada.

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7 6


Figura 15.3a Os subsídios podem ser canalizados através de todos os órgãos governamentais possíveis (ONG usada como exemplo)

Figura 15.3b Os subsídios podem ser canalizados somente através dos órgãos a nível Nacional and Provincial (ONG usada como exemplo)

Figura 15.3 b: Cenário 2

Comunidades, OCs, etc.

CNS/SNS Nacional

Provincial, Regional ou Divisional

ONGs (intermediários)

Figura 15.3: As Figuras 15.3 a, b e c representam 3 possíveis cenários (as setas mostram o fl uxo de fundos)


CNS/SNS Nacional

Provincial, Regional ouDivisional

Nível Distrital ONGs (intermediários)

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Figura 15.3c Os fundos das doações podem ser canalizados somente através dos órgãos a nível Nacional and Distrital (ONG usada como exemplo). Este parece ser um cenário particularmente potenciador de “responsabilidade”.

Existem duas principais cascatas de descentralização dos fundos do sector público ao nível sub-nacional: (a)

governo local, e (b) entidades do sector público (ou ministérios de tutela tais como os de agricultura, educação

e saúde). Os projectos do MAP deveriam assegurar que estas duas cascatas estão ligadas operacionalmente ao

nível sub-nacional o que garante a representação pelo menos dos sectores públicos chave.

Outro canal para disponibilização dos recursos do MAP às comunidades tão rápido quanto possível seria o

uso dos mecanismos existentes de fi nanciamento social (caso exista algum). Um mecanismo de fi nanciamento

social operacional e experimentado poderia ser uma forma mais rápida de canalizar os recursos do MAP às

comunidades. As CNS/SNS podem assinar um memorando de entendimento com a administração do fundo

social nacional para o efeito20. Contudo, existem também constrangimentos (Ver Capítulo 11).

Composição de uma Comissão descentralizada para o HIV/SIDA

Os membros das comissões sub-nacionais para o HIV/SIDA podem incluir, por exemplo, o administrador

comunal (como membro permanente mas não necessariamente como presidente), representantes de ONGs/

OCs, representantes de ministérios de tutela participantes do programa, grupos religiosos, mulheres e

juventude, e pessoas que vivem com o HIV/SIDA. É recomendável que o presidente seja seleccionado entre

os membros para um mandato de um ano (idealmente) numa base rotativa. A selecção de membros e as suas

responsabilidades devem ser determinadas de uma forma participativa.

Todas as actividades comunitárias são normalmente implementadas através de ONGs/OCs e OSCs (incluindo

o sector privado). A comissão receberia candidaturas a sub-projectos de pequena a média escala, avaliaria a

proposta para aprovação e monitorizaria a implementação de tais projectos.

Figura 15.3 c: Cenário 3


CNS/SNS Nacional

Nível Distrital ONGs (intermediários)

20 Num dado país, um fundo social reúne-se inicialmente com uma comunidade para discutir as prioridades para projectos tradicionais de desenvolvimento para os quais a comunidade pode ter acesso a fundos de “empréstimo”. Somente depois deste processo estar completo, o fundo social discute com a comunidade projectos na área do HIV/SIDA que são providenciados na forma subsídios. Esta separação mantém a integridade do fundo social tradicional ao mesmo tempo que permite ao programa MAP utilizar este mecanismo na guerra contra o HIV/SIDA

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Respostas sub-nacionais através de ministérios de tutela participantes

Os ministérios de tutela participantes no projecto MAP poderiam essencialmente focar-se na implementação

através dos seus canais já existentes das suas actividades planifi cadas. Estes canais podem incluir:

(i) A nível nacional

• Nomeação de um ponto focal a nível central ministerial, sendo (a) um novo posto a tempo inteiro sob

alçada do MAP, ou (b) um destacamento a tempo inteiro de um funcionário relevante já existente

(fi nanciado pelo governo). Esta pessoa teria a responsabilidade de coordenar e proceder à supervisão

de todas as iniciativas relevantes ligadas ao HIV/SIDA no seu ministério, e reportaria ao mais alto

nível (um secretário permanente ou o ministro);

• Constituição de uma equipa intra-ministerial para o HIV/SIDA. Esta equipa constituída por

algumas pessoas, com a assistência do ponto focal, poderia ser criada em cada ministério de tutela

participante. Isto facilita o processo de várias formas: (a) domínio de iniciativas e planos, (b) partilha

de responsabilidades durante a planifi cação e implementação, (c) uma abordagem de equipa quanto

aos objectivos do MAP.

(ii) A nível sub-nacional

• Os recursos do MAP podem ser usados para desenvolver capacidade nos níveis governamentais

subsequentes dentro dos ministérios de tutela. Por exemplo, uma equipa base de 2-3 pessoas ao nível

regional/divisional/provincial e distrital sensibilizada quanto à temática do HIV/SIDA e assuntos

com este relacionados que se tornaria “defensora” das iniciativas do MAP junto aos seus colegas e

clientes;

• Em certos casos, por exemplo no Ministério da Educação, poderia também criar-se uma equipa

base, a partir de um grupo de professores, para actuar num grupo de escolas e tornar-se ponto focal

desse grupo;

• Estas equipas base a nível sub-nacional podem ser abastecidas com os recursos necessários, à medida

que se torne necessário, para implementação das iniciativas do MAP;

• Os representantes dos ministérios de tutela deveriam ser membros das comissões sub-nacionais

relativas ao HIV/SIDA de forma a integrar os seus esforços e coordenar as suas actividades a níveis

sub-nacionais.

Harmonização/coordenação

Os ministérios de tutela (ou os seus gabinetes sub-nacionais) não gerem os fundos dos subsídios comunitários

do MAP. Estes fundos são geridos pelas comissões nacionais de luta contra o HIV/SIDA. Contudo,

os representantes dos ministérios de tutela seriam membros da comissão e o seu principal papel seria a

mobilização dos seus colegas e clientes para ter acesso aos fundos comunitários e levar a cabo iniciativas

comunitárias de acordo com as suas prioridades e dentro dos objectivos do MAP.

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Todas as Comissões Sub-nacionais para o HIV/SIDA deveriam ter capacidade para:

• Gerir uma conta bancária (por exemplo, o contabilista distrital ou um contabilista contratado ao

abrigo do projecto em nome individual ou através de uma empresa de gestão fi nanceira,);

• Avaliar os sub-projectos comunitários de forma a assegurar que os aspectos básicos de gestão

fi nanceira estão claros;

• Consolidar as apresentações de despesas e preparar relatórios fi nanceiros periódicos (consulte

também os Capítulos 19 e 20 relacionados com a gestão fi nanceira e desembolsos).

Os ministérios de tutela (incluindo o Ministério da Saúde) não necessitam de possuir um esquema

descentralizado de gestão fi nanceira. Considerando o seu espectro de actividades, o qual será na generalidade

a mobilização dos seus trabalhadores e clientes, estes podem gerir as suas fi nanças a nível central.

Existem duas opções para a gestão fi nanceira dos ministérios de tutela participantes: (a) gestão fi nanceira

efectuada pela CNS/SNS e desembolso fi nanceiro directamente pela CNS/SNS; e (b) cada ministério de tutela

que participa no programa opera uma conta bancária do projecto MAP e leva a cabo a sua gestão fi nanceira.

A segunda opção somente é viável quando existe uma capacidade satisfatória de gestão das fi nanças do

projecto. Os desembolsos podem ser efectuados com base nos planos anuais de trabalho.

5. Gestão do Procurement

(i) Comissões a nível Sub-nacional relativas ao HIV/SIDA

• As comissões a nível sub-nacional seguiriam os procedimentos estabelecidos pelo governo que

tenham sido acordados com as instituições fi nanciadoras durante a preparação do projecto. Existem

dois tipos de procurement que estas podem levar a cabo: (a) procurement relacionado com as

despesas operacionais e consumíveis incluindo a contratação de serviços de consultoria, empresas,

ONGs e indivíduos; e (b) gestão de contratos da componente de fi nanciamento comunitário. Para

mais informação, pode consultar o Capítulo 21 que aborda o processo de procurement;

• Os recursos do MAP a nível da CNS/SNS podem ser utilizados para formar o pessoal das comissões

sub-nacionais planifi cação e gestão básicas do procurement, incluindo a avaliação e monitorização

de actividades de procurement levadas a cabo pelos implementadores dos sub-projectos.

(ii) Ministérios de tutela

• Se um ministério de tutela a nível nacional possui sufi ciente capacidade de procurement, então o

projecto MAP pode permitir que os ministérios efectuem o seu próprio procurement e sejam

responsáveis perante o CNS/SNS. O Ministério da Saúde, devido à sua responsabilidade ímpar

e técnica, deveria, em condições ideais, possuir a sua própria unidade de gestão do procurement. Contudo, esta possibilidade deve ser cuidadosamente avaliada durante a preparação do projecto.

• Até à data, não existe necessidade de descentralizar as responsabilidades de procurement dos

ministérios de tutela para nível sub-nacional.

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6. Monitorização e Avaliação

• Todas as entidades a nível nacional e sub-nacional devem ser responsáveis por reportar periodicamente

quanto a três aspectos da implementação do projecto: (a) implementação f ísica; (b) estado fi nanceiro;

e monitorização das actividades do programa;

• A frequência, conteúdo e formato dos relatórios devem ser acordados durante a preparação do MAP

e revistos sempre que adequado, durante o processo de implementação;

• As Comissões Sub-nacionais relativas ao HIV/SIDA devem reportar as actividades levadas a cabo

desde a elaboração do ultimo relatório incluindo as declarações fi nanceiras, e reportar igualmente os

sub-projectos processados e respectivos valores desembolsados;

• Os ministérios de tutela devem reportar as actividades levadas a cabo desde a elaboração do ultimo

relatório e os aspectos fi nanceiros.


� O processo de criação de poder deve ser mantido. Se a criação de poder nos agentes

implementadores é uma característica central da concepção do MAP, a qual é efectuada conferindo-

lhes: (a) autoridade para decidir que programas para o HIV-AIDS desejam levar a cabo; e (b) o dinheiro

para cumprir (a), criando estruturas sub-nacionais, esta não deveria resultar numa mentalidade de

“comando e controlo” que tira o poder às organizações implementadoras especialmente aquelas a

nível comunitário.

� As comissões relativas ao HIV/SIDA a nível sub-nacional devem ser estabelecidas ao nível mais descentralizado possível, no qual estão presentes os principais intervenientes. Quanto

menor o número de níveis da hierarquia governamental envolvidos na disponibilização de recursos às

comunidades, melhor e mais rápida é a resposta. Contudo, o estabelecimento do número de comissões

descentralizadas para o HIV/SIDA deve ser directamente ligado à capacidade de coordenação do

Secretariado Nacional de luta contra o HIV/SIDA; existe um sério desafi o de coordenação associado

com os sistemas descentralizados, especialmente se o país é grande (geografi camente ou em termos

populacionais);

� Participação 50-50% de representantes governamentais e não governamentais na CNS e nas

Comissões Sub-nacionais relativas ao HIV/SIDA ajudou a manter a transparência e igualdade no

uso de recursos do projecto, e conseguir compromissos de alto nível do sector governamental e não-

governamental;

� Deve ser dado ênfase à capacitação dos membros de órgãos descentralizados no processo de

planifi cação e gestão do programa relativo ao HIV/SIDA. Devem existir programas regulares de

reciclagem;

� Na generalidade, o representante do mais alto nível governamental (por exemplo um comissário ou um membro do parlamento) por vezes actua como o presidente permanente da comissão relativa ao HIV/SIDA a nível sub-nacional. Dado que estes possuem muitas outras

responsabilidades, usualmente não têm tempo para dirigir regularmente os encontros da comissão

e aprovar os projectos comunitários. Assim sendo, é mais prático que o presidente seja seleccionado

entre os membros através de uma abordagem participativa e que o seu cargo seja de rotatividade

anual. Isto assegurará uma comissão relativa ao HIV/SIDA operacionalmente funcional.

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� As políticas locais podem infl uenciar o processo de análise das propostas assim como o controlo

dos fundos. Isto pode ser mitigado pela participação mais ampla de intervenientes e pela realização

de reuniões abertas;

� Uma comissão sub-nacional relativa ao HIV/SIDA integra outros ministérios de tutela a esse nível. Por exemplo, um funcionário distrital do sector de educação ou um extensionista distrital, etc.

participam, melhorando assim a planifi cação e coordenação multisectorial a nível sub-nacional;

� A presença de uma equipa base (2-3 pessoas) em cada ministério de tutela a todos os níveis de governação, sensibilizada em pleno quanto à prevenção e cuidados de saúde em relação ao HIV/SIDA e aos objectivos do MAP, com acesso a materiais relevantes e outros recursos de

IEC necessários incluindo recursos fi nanceiros, pode benefi ciar amplamente outros funcionários

ministeriais, os seus dependentes e clientes em geral.

� A duração e o processo envolvidos no processamento de uma candidatura para fi nanciamento a nível sub-nacional devem ser claros para os candidatos ao fi nanciamento. Os candidatos

devem ter o direito de reclamar junto ao gabinete da CNS/SNS caso um gabinete sub-nacional não

actue dentro do tempo de processamento da candidatura. Os critérios para os fi nanciamentos devem

estar claros de forma a que os candidatos se possam essencialmente “auto-seleccionar”.

� Devem ser considerados meios motivadores para os membros das comissões relativas ao HIV/SIDA a nível sub-nacional (dentro do sistema descentralizado) nos acordos institucionais e

alocações fi nanceiras;

� Existem casos nos quais a descentralização a todos os níveis governamentais encorajou o estabelecimento de ONGs/OCs ‘de pasta’ (i.e. de gestão) com diversas motivos. Contudo,

desde que estas ONGs/OCs demonstrem competência básica para gestão de sub-projectos, um

projecto MAP pode fi nanciar as suas propostas, mas a prioridade deve ser atribuída inicialmente à

expansão das actividades de ONGs/OCs existentes/experientes;

� A procura de fi nanciamento para sub-projectos em alguns países pode exceder os fundos imediatamente disponíveis. Contudo, algumas medidas podem ser tomadas para fi nanciar

actividades que foram priorizadas nas propostas submetidas. Devem ser distribuídas instruções/

directrizes específi cas aos órgãos descentralizados para lidar com tais situações. Uma vez ser

provável a disponibilização de fundos adicionais pelos doadores, mesmo através do programa MAP,

a “racionalização” de fundos a médio prazo não parece necessária;

� Deve ser preparada e implementada uma estratégia integrada de comunicação entre as instituições descentralizadas a todos os níveis (nacional, regional/provincial, distrital e de

aldeia);

� Deve ser desenvolvido e implementado um sistema de apresentação de relatórios fi duciários (fi nanceiros e de procurement) antes do fi nanciamento das sub-propostas. Muitos países do

MAP estão actualmente a enfrentar problemas nesta área.

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Capítulo 16. Respostas dos Governos Locais ao HIV/SIDAR

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Capítulo 16 Respostas dos Governos Locais ao HIV/SIDA21

1. Introdução

Existem três elementos das respostas a nível sub-nacional: (i) respostas de governos locais22 (direccionamento,

política no local de trabalho, etc.), (ii) coordenação descentralizada e apoio das actividades da sociedade civil,

sector privado e sector público a nível local (fi nanciamento de sub-projectos comunitários e assegurar um

sistema continuado de cuidados a nível local) e (iii) funções desconcentradas do sector público (ministério

da educação, agricultura, etc.)23. A forma como um Programa Nacional de luta contra o SIDA estrutura, apoia

e gere estas respostas dependerá de uma variedade de factores, mas será provavelmente ligado à abrangência

e capacidade da descentralização existente no país.

As autoridades locais que representam o nível governamental mais perto das comunidades, desempenham

um importante papal na resposta descentralizada ao HIV/SIDA tanto no que diz respeito ao pessoal do

governo local e suas famílias como aos numerosos clientes do governo local. Na maior parte dos países, as

cidades e vilas possuem a mais alta incidência (devido à alta concentração de grupos vulneráveis, sistemas

centrais de transportes, etc.) e as rotas de transportes das cidades e vilas são peças centrais na disseminação

do HIV/SIDA para as áreas rurais. Para mais, as autoridades locais enfrentam uma crescente procura de

serviços (serviços de saúde, terra, cuidados com orfãos, etc.) e uma decrescente capacidade das populações

em pagar pelos serviços. O clima de investimento local é afectado, tal como o gabinete do governo local, à

medida que os recursos fi nanceiros e humanos diminuem.

O principal benef ício de possuir uma Comissão competente para o HIV/SIDA a nível sub-nacional sob, ou

ligada a, um orgão governamental local é que um grande número de sub-projectos comunitários de pequena

escala tem mais hipótese de ser rapidamente avaliado, aprovado e implementado sem ter que ser submetidos

à CNS/SNS e passar por um processo mais lento de aprovação. As autoridades locais estão também muito

bem posicionadas para facilitar a coordenação real a nível local – com as organizações da sociedade civil e os

ministérios de tutela descentralizados– de forma a assegurar a cobertura e uma continuidade de prevenção

21 Os assuntos discutidos neste Capítulo foram adaptados de: Respostas dos Governos Locais ao HIV/SIDA: Um Manual (Local Government Responses to HIV/SIDA: A Handbook) o qual fornece mais detalhes bem como exemplos práticos e instrumentos para as Respostas do um Governo Local ao HIV/SIDA. Consulte www.worldbank.org/urban/hivaids. Também disponíveis em Francês e Português.22 O nível mais descentralizado de governação onde os sectores chave e os representantes eleitos estão representados. Em muitos países os governos locais são responsáveis pela identifi cação e implementação da planifi cação do desenvolvimento local. 23 Este tópico é abordado em mais detalhes no Capítulo 13 sobre a Resposta do Sector Público

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e cuidados para os infectados/afectados pela doença. Através da utilização das instituições governamentais

locais existentes e integração ao longo do tempo do HIV/SIDA nos Planos de Desenvolvimento Local, as

respostas sub-nacionais ao HIV/SIDA podem ser institucionalizadas e os esforços de promoção de governação

local efi caz podem ser potenciados.

2. O que se ganha em descentralizar a implementação do Programa Nacional de luta contra o SIDA?

Uma resposta bem sucedida a nível sub-nacional irá efectivamente coordenar e apoiar (com fundos da CNS)

os actores locais (sociedade civil, sector público, sector privado, e autoridades locais) no desempenho de uma

variedade de actividades de prevenção, tratamento, cuidados e mitigação em relação ao HIV/SIDA.

Tabela 16.1

Apoio às Respostas da Comunidade (pelas ONGs, OSCs, ORs Sector Privado, etc.)

Coordenando as Actividades Locais (pelo GL e/ou CDS)

Actividades próprias da AL (pelo GL)

▪ TAV

▪ Prevenção e advocacia

▪ Cuidados domiciliários

▪ Apoio jurídico

▪ Apoio a grupos vulneráveis (trabalhadores comerciais de sexo, camionistas, juventude)

▪ Cuidados com os orfãos e agregados familiares vulneráveis

▪ Apoio de grupos homólogos para as PVCHS

▪ Tratamento de IO, ARVs

▪ Actividades de geradoras de rendimentos

▪ Identifi cação de todos os prestadores de serviços relacionados com o SIDA nas áreas locais e assegurar que existem as ligações e referências chave entre estes

▪ Levar a cabo análises de situação de forma a determinar as prioridades locais

▪ Identifi car lacunas ou sobreposições nos serviços

▪ Desenvolver um plano distrital para o HIV/SIDA que seja coordenado com todos os ministérios de tutela descentralizados, e planos de desenvolvimento do governo local.

▪ Fornecer mecanismos claros e transparentes para reportar todas as actividades

▪ Melhorar o ambiente e oportunidades para as actividades geradoras de rendimento

▪ Uma política de local de trabalho do governo local (incluindo uma política de não-discriminação)

▪ Educação e prevenção por homólogos para os funcionários municipais

▪ Contactos para referência aos cuidados e tratamento para o corpo de pessoal

▪ Regularização das actividades relacionadas com o HIV/SIDA em todos os departamentos (educação, saúde, terra, estradas, etc.)

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3. Quantos níveis para uma resposta sub-nacional?

� O governo estabelece frequentemente Comissões ou Conselhos para o HIV/SIDA nos três níveis que

se seguem, sob os auspícios de um orgão governamental relevante:

• Uma Comissão Nacional de luta contra o HIV/SIDA e seu Secretariado (CNS/SNS) – nível de

topo, de preferência sob o gabinete do Presidente ou Vice-presidente. A CNS (directamente

ou através do seu secretariado) pode constituir comissões para o HIV/SIDA a:

• Nível regional, divisional, ou provincial– nível médio. Este nível pode ser adequado

para países geografi camente extensos ou populosos; pode estar ao abrigo de um orgão

governamental sub-nacional. Por exemplo, o governo regional (Etiópia) ou governador

provincial (Moçambique).

• Nível distrital (ou sub-distrital) – nível inferior, sob o governo local. Por exemplo, a nível de

Woreda (Distrito) na Etiópia.

� Normalmente, a comissão sub-nacional deveria ser estabelecida ao nível mais descentralizado, no

qual estão localizados todos os seguintes intervenientes.

• um orgão governativo local;

• representantes dos ministérios chave (por exemplo, ministérios da agricultura, educação e

saúde);

• ONGs;

• Organizações Comunitárias.

• Nível governamental mais descentralizado de planeamento e orçamento formal (ex. Planos

Distritais (ou Municipais) de Desenvolvimento)

4. Como estruturar o nível mais local de resposta: a Comissão Distrital contra o SIDA24 (CDS)?

Modelo 1: CDS sob a Autoridade Governamental Local

NACMGL/MDF

AL

Suas próprias actividades Respostas Comunitárias

Reportar

Fundos CDSEquipa Interna relativa ao HIV/SIDA

24 O termo CDS é aqui utilizado como um termo genérico para se referir às comissões que têm a tarefa de coordenar o nível mais descentralizado de uma resposta sub-nacional

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Na maioria dos casos, o estabelecimento de uma Comissão contra o HIV/SIDA a nível Distrital (ou mesmo

Municipal) será uma importante componente no apoio às respostas sub-nacionais. As CDS podem ser

coordenadas pelo governo local ou podem ser comissões independentes que operam sob a alçada da CNS

(ou nível provincial). Os três modelos seguintes ilustram as diferentes abordagens à coordenação da resposta

sub-nacional — mas cada um tem o mesmo mandato de apoio e coordenação das respostas locais (ver Caixa

de Texto 16.1)

Modelo 1: CDS sob a Autoridade Governamental Local (AGL)

Fundos através da CNS para a AGL e para as CDS. A Autoridade Governamental Local coordena as

No Modelo 1, o governo local assume o papel de condutor primário dos fundos sub-nacionais (para as respostas

comunitárias e as suas próprias actividades). A CDS, neste cenário, é uma comissão multi-interveniente que

funciona como unidade de gestão do projecto (ao abrigo da AGL) para coordenar as respostas comunitárias. A

Equipa Interna relacionada com o HIV/SIDA é composta por pontos focais de departamentos governamentais

locais e é responsável pela coordenação das próprias actividades do governo local (política, orientação, etc.).

Este modelo é o mais avançado e mais efi cazmente integrado nas instituições locais existentes e requer um

governo local que desempenhe estas funções ou que rapidamente adquira a capacidade.

Fundos através da CNS para as CDS que coordenam as respostas sub-nacionais de luta contra o HIV/

SIDA. A CDS coordena todas as actividades e os fundos fl úem para a CDS para a resposta da sociedade

civil e para a Autoridade Governamental Local para as suas próprias actividades. respostas sub-nacionais ao

HIV/SIDA através das CDS como mecanismo de planifi cação e implementação. A CDS planeia, coordena e

fi nancia as respostas da sociedade civil. Os fundos para as actividades da AGL não fl uem através da CDS mas

a partilha de processos de planifi cação e informação é importante.

Modelo 2: CDS sob o CNS

CNSMGL/MDF

AL

Suas próprias actividades

Respostas Comunitárias

Reportar

Fundos

CDS

Equipa Interna relativa ao HIV/SIDA

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No Modelo 2, a CDS é uma comissão de multi-intervenientes que inclui representantes do governo local, mas

funciona como uma unidade independente de gestão do projecto (responde perante a CNS ou Comissão de

nível Provincial) para coordenar as respostas comunitárias e também analisar as candidaturas das, e oferecer

apoio às, autoridades locais no desempenho das suas próprias actividades.

Os fundos fl uem da CNS para a CDS para coordenação e fi nanciamento das respostas da sociedade

civil. Os fundos fl uem do MdGL/MDF para as “próprias actividades” da AGL ao abrigo da resposta do sector

público. A CDS e AGL deveriam estabelecer interligação a nível local através da CDS.

No Modelo 3, existem dois fl uxos de fundos distintos—um para as autoridades locais conduzirem as suas

próprias actividades (fundos provavelmente canalizados através da Componente do Sector Público da CNS) e

um para a CDS coordenar as respostas da comunidade. Este modelo não é o ideal uma vez que as actividades

podem não ser efi cazmente coordenadas entre a CDS e o governo local e as respostas desconcentradas do

sector público através dos ministérios são frequentemente lentas e inefi cazes.

5. Apoio Nacional para as respostas sub-nacionais

A tabela abaixo resume algumas das instituições chave do governo e de apoio, que podem estar envolvidas

numa resposta descentralizada ao HIV/SIDA.

Modelo 3: Fluxos separados de Fundos de nível Nacional

CNSMGL/MDF

AL

Suas próprias actividades Respostas Comunitárias

Reportar

FundosCDS

Equipa Interna relativa ao HIV/SIDA

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Tabela 16.2

Instituições Governamentais

Providenciam o quadro político e as estruturas para apoio a respostas descentralizadas

Comissão Nacional de luta contra o HIV/SIDA

▪ Assegura que todos os níveis de governação estão referenciados e apoiados no Plano Nacional de luta contra o SIDA

▪ Função de apoio ou capacitação para liderança para os Governos Locais que estão a assumir novas responsabilidades na resposta ao HIV/SIDA. Facilita ou lidera parcerias para actividades de capacitação.

▪ Apoia o desenvolvimento de directrizes claras para avaliação e reporta sobre todos os sub-projectos

▪ Clarifi ca procedimentos e políticas relacionados com fl uxos de fi nanciamento para as autoridades locais

Ministério de Governo Local/Assuntos Urbanos

▪ Assegura que todas as AGL são encorajadas a incluir o HIV/SIDA como parte de seu mandato

▪ Apoia os procedimentos para autoridades locais levarem a cabo avaliações do impacto do HIV/SIDA

▪ Coordena e apoia quadros de monitorização e avaliação (sobre o HIV/SIDA e outros tópicos)

▪ Integra o HIV/SIDA nas actividades descentralizadas de planeamento e capacitação (ligado com transferências inter-governamentais)

▪ Identifi ca e apoia as necessidades de capacitação das AGL na resposta ao HIV/SIDA

Autoridade Governamental Local

▪ Providencia liderança na promoção das iniciativas de luta contra o HIV/SIDA, e luta contra os estigmas

▪ Estabelece a política de local de trabalho para as autoridades locais

▪ Conduz análises da situação local por forma a identifi car prioridades locais e necessidades dos intervenientes locais

▪ Regulariza a consideração de temas relacionados com HIV/SIDA nas actividades da AGL (em cada departamento)

▪ Coordena as respostas locais (tanto no sector público quanto entre as organizações da sociedade civil)

▪ Integra o HIV/SIDA na planifi cação e monitorização do desenvolvimento

Instituições de Apoio ▪ Apoiam as respostas descentralizadas (i.e. capacitação, partilha de informação, etc.)

Associação do Governo Local

▪ Apoiam as redes para partilha de informação entre as autoridades locais a lidar com assuntos do HIV/SIDA

▪ Facilitam com o MdGL, CNS e autoridades locais a abordagem de assuntos de política e capacitação relacionados com o HIV/SIDA a nível local

AIPACS5 ▪ Providencia redes de liderança e advocacia para presidentes/administradores municipais e actua possivelmente como Facilitador Líder na Resposta do Governo Local (normalmente em aliança com Associação do LG)

25 AMICAALL é a Aliance of Mayors’ Initiative for Community Action on AIDS (Aliança da Iniciativa dos Presidentes/Administradores de Municípios para Acção Comunitária contra o SIDA - AIPACS) a nível Local, uma organização regional Africana que providencia assistência aos governos locais em África, inter alia, para estabelecer programas contra o HIV-SIDA que possam ser fi nanciados por recursos internos ou submetidos para fi nanciamento de doadores externos como o MAP. Ver www.amicaall.org

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Instituições Governamentais

Providenciam o quadro político e as estruturas para apoio a respostas descentralizadas

Institutos de Formação do Governo Local

▪ Integram módulos sobre o HIV/SIDA nos processos de formação existentes para as autoridades locais

ONGs (que providenciam capacitação para AGLs)

▪ Apoiam as autoridades locais nos desafi os relacionados com a abordagem, planifi cação, gestão e coordenação no desenvolvimento e implementação das respostas ao HIV/SIDA

6. Capacitação para respostas sub-nacionais

Um passo chave na concepção e apoio às respostas sub-nacionais ao HIV/SIDA é a identifi cação logo à

partida de uma organização ou indivíduo que possa actuar como coordenador/facilitador local para prestar

o apoio técnico à consciencialização dos Governos Locais, apoiar na planifi cação da luta contra o HIV/SIDA

e facilitar o acesso a fundos nacionais e fontes de informação, incluindo as CNSs (a ajuda para estabelecer

esta facilitação pode ser requisitada a organizações especiais tais como a AIPACS – ver nota de rodapé 26).

Tanto quanto possível este facilitador deveria estar localizado numa organização com mandato para criar e

monitorizar a capacidade do GL numa base contínua, tal como a Associação do Governo Local ou MdGL,

e reportar à CNS. A localização dos facilitadores na CNS é igualmente uma possibilidade. Os fundos para o

facilitador viriam provavelmente do MdGL ou AGL mas as CNSs podem necessitar de fi nanciar este posto a

curto-prazo. A pessoa deve ser sufi cientemente qualifi cada e prestar esse serviço a tempo inteiro.

7. O que se espera das Comissões ou Conselhos Distritais para o HIV/SIDA?

Dependendo de que estrutura de resposta sub-nacional é usada, as funções da CDS/AL irão variar.

Funções para Respostas Comunitárias & Coordenação Local

• Desenvolvimento de planos de trabalho

consolidados para o HIV/SIDA a nível distrital

que projectem os assuntos prioritários a serem

tratados, e incluam tanto as respostas da sociedade

civil quanto as actividades descentralizadas do

sector público e as próprias actividades da AGL.

• Trabalhar com outros parceiros (ex. Associações,

MdGL, CNS) para identifi car fontes de

fi nanciamento e assistência técnica para

elaboração de sub-projectos a nível local e

candidatura a fundos das CNS/outros

• Preparar e implementar uma estratégia

transparente de comunicação quanto aos

procedimentos (incluindo numero de dias para

cada passo) para candidatura a subsídios e

processos de aprovação.

• Identifi cação e candidatura a apoio para criação de

capacitação dentro das CDS, AGL, e OSCs. Este

Caixa de Texto 16.1: Gestão do Procurement

As comissões a nível sub-nacional devem seguir os procedimentos de procurement delineados pelo governo/CNS que foram acordados com as instituições fi nanciadoras durante a preparação do projecto.

Existem dois tipos de procurement que estas levariam a cabo:

▪ procurement relacionado com gastos operacionais e consumíveis incluindo a contratação de serviços a consultores, empresas, ONGs e indivíduos

▪ gestão de contratos da componente de subsídios comunitários. Consulte também o Capítulo 21 sobre procurement;

NOTA: os recursos do MAP a nível de CNS/SNS podem ser usados para formar pessoal da comissão sub-nacional quanto aos aspectos básicos da planifi cação e gestão de procurement, incluindo actividades de avaliação e monitorização de procurement levadas a cabo pelos implementadores de sub-projectos

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pode incluir elementos de gestão fi nanceira e procurement, planifi cação estratégica, monitorização

e avaliação, e desenvolvimento de propostas.

• Avaliação de sub-projectos comunitários de forma a assegurar que estes cumprem os requisitos

mínimos (serão estas organizações legítimas e os serviços por elas oferecidos necessários e rentáveis)

e que os aspectos básicos de gestão fi nanceira e procurement são claros.

• Consolidar as declarações de gastos e preparação de relatórios fi nanceiros periódicos (ver também

os Capítulos 13 e 14 relacionados com gestão fi nanceira e desembolsos).

• Recolher e compilar relatórios de todos os benefi ciários de subsídios (das OSCs, e AGLs) e estabelecer

processos coordenados de monitorização e avaliação. (ver caixa de Texto 16.2)

Funções de apoio às actividades próprias do governo Local

• Apoio ao desenvolvimento de uma Equipa Interna relativa ao HIV/SIDA (composta por pontos

focais de cada departamento)

• Desenvolver directrizes para o desenvolvimento, submissão e revisão de planos de trabalho para as

actividades próprias do GL de Regularização e Política de Local de Trabalho

• Integrar as actividades próprias do GL na Planifi cação do Desenvolvimento Distrital (produzida

pelo GL para submeter ao MdGL/MF) e/ou planos de trabalho distritais de luta contra o HIV/SIDA

(produzidos pela CDS para submeter à CNS)

Nota: se as Autoridades Locais canalizarem os fundos para as respostas comunitárias serão necessárias funções adicionais para além das suas próprias actividades.

Funções de Gestão

Quer seja a CDS ou a AGL o orgão central de coordenação, será necessário levar a cabo o seguinte:

• Gerir uma conta bancária (por exemplo, o contabilista distrital ou um contabilista individual

ou empresa de gestão fi nanceira contratada ao abrigo do projecto).

Caixa de Texto 16.2: MONITORIZAÇÃO e AVALIAÇÃO

▪ Todas as entidades a nível nacional e sub-nacional deveriam ser responsáveis por reportar periodicamente em relação a três aspectos da implementação do projecto: (a) implementação física; (b) estado fi nanceiro; e (c) monitorização das actividades do programa;

▪ A frequência, conteúdo e formato dos relatórios deveriam ser acordados durante a preparação do MAP e revistos sempre que adequado durante a implementação;

▪ As comissões sub-nacionais de luta contra o HIV/SIDA deveriam reportar quanto às actividades levadas a cabo desde o último relatório apresentado, incluindo declarações fi nanceiras e sobre os sub-projectos processados e respectivos valores desembolsados.

▪ O Manual para o Governo Local fornece uma lista de verifi cação útil para M&A que pode servir como referência para monitorização das actividades e processo sem a necessidade de sistemas complexos/recolha de dados.

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• Preparar relatórios periódicos de monitorização fi nanceira e das actividades (ver também os

Capítulos 19 e 20 sobre gestão fi nanceira e desembolsos).

• Levar a cabo gestão simplifi cada de procurement (ver a Caixa de Texto 16.1)

De forma a efectuar com efi cácia as tarefas acima descritas, a CDS e/ou AL deverá possuir um ou mais funcionários

permanentes ou semi-permanentes cujos TDR incluam estas actividades, e aos quais serão atribuídos recursos

adicionais para apoio às mesmas. A sobrecarga dos membros voluntários pode afectar a moral, atrasar as actividades

e destruir a gestão do projecto. Adicionalmente, em muitos casos faz sentido contratar fora algumas actividades a

grandes ONGs ou parceiros do sector privado (ex. no Uganda, grandes ONGs são contratadas para apoiar na revisão

e relatórios de subcontratos comunitários.)

8. Mecanismos de fi nanciamento para os governos locais

Estão disponíveis várias opções para fi nanciamento de acções de capacitação e para as próprias actividades do GL

dentro da estrutura típica das componentes do MAP dependendo do país. Ao abrigo dos MAPs, os GLs são elegíveis

para (a) ter acesso a fundos da Componente do Sector Público, e/ou (b) acesso a fundos do Fundo de Subsídios dado

que as AGLs e as CDSs incluirão actores do GL e Sociedade Civil nas suas propostas. O último usualmente permite

procedimentos fi duciários simplifi cados que poderão ter a fl exibilidade adequada para os governos locais.


� Os Governos Locais devem avançar rapidamente na preparação de programas de luta contra o HIV-SIDA tanto para os seus próprios funcionários e famílias como para os muitos clientes servidos pelos governos

locais. Desta forma os clientes podem ser servidos pelos governos locais sem necessitar como noutros casos

da coordenação com outras instituições, particularmente ministérios de tutela tais como educação e saúde.

� É necessária uma abordagem de parceria nacional para a coordenação das respostas locais e criação de

capacidade – Ministério de Governo Local /Descentralização, Associação do Governo Local (AGL), AIPACS,

CNS, Doadores, outros. Um facilitador líder deve ser identifi cado entre os parceiros, ser provido de recursos

adequados e mandatado para liderar o programa.

� Os pontos focais para o SIDA no governo local devem ter um regime de tempo inteiro e ser adequadamente

providos de recursos. A preparação de um programa de luta contra o HIV/SIDA usualmente requer um

processo de avaliação social e preparação de programas que resulta melhor quando efectuado por

consultores locais especializados contratados, cujos serviços podem ser fi nanciados ao abrigo do MAP.

� É Necessária uma abordagem de Parceria Local – os Governos Locais trabalham com comunidades e

OSC para implementar o programa do GL e efectuar a coordenação entre as organizações locais prestadoras

de serviços relativos ao SIDA no sector público e privado.

� Todos os parceiros devem decidir de forma colectiva quem deve canalizar os fundos para a sociedade civil e quem os canalizará para as actividades do GL e como coordenar a informação e planifi cação (ie. Escolha de Modelos)

� Os planos de trabalho dos Governos Locais (especialmente para capacitação, regularização e política do

local de trabalho) devem ser elegíveis para fi nanciamento ao abrigo do PNHIV/SIDA, distinto dos

planos ministeriais nacionais. As actividades de regularização podem ser fi nanciadas por si só pela CDS ou

Programas Sectoriais (segunda melhor opção).

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IDA � São necessárias diversas acções de capacitação e de programa para que os Governos Locais

possam actuar como agentes de gestão fi nanceira que canalizam fundos para a sociedade civil. Esta nota não lida em detalhe com esta abordagem.

� A M&A do GL deve ser integrada num sistema nacional de cumprimento e monitorização para GL e/ou Sistema de M&A do PNHIV/SIDA.

� As políticas locais podem infl uenciar o processo de revisão das propostas assim como o

controlo de fundos. Isto pode ser mitigado através uma participação mais ampla de intervenientes

e assegurar a realização de reuniões abertas e contas publicamente disponíveis.

� Existem casos onde a descentralização a todos os níveis governamentais encorajou o estabelecimento de ONGs/OCs ‘de pasta’ (administrativas) com diversos motivos. As

ONGs/OCs devem demonstrar um empenho básico com as actividades de luta contra o HIV-

SIDA e competências de gestão de sub-projectos. Inicialmente deve ser dada prioridade à

expansão das actividades de ONGs/OCs existentes/experientes;

� Deve ser preparada e implementada nas instituições descentralizadas a todos os níveis (nacional, regional/provincial, distrital e de aldeia) uma estratégia integrada de comunicação; esta deve informar os potenciais candidatos sobre todos os critérios de elegibilidade,

procedimentos e cronograma.

� Deve ser desenvolvido um sistema fi duciário (fi nanceiro e de procurement) simples e claro para elaboração de relatórios (2-3 páginas no máximo!) e implementado antes do fi nanciamento de propostas de sub-projectos, de forma a assegurar responsabilidade adequada e fi ável sem sobrecarregar desnecessariamente as instituições. A potenciação

de capacidade nesta área é elegível para fi nanciamento pelo MAP.

Ver o sub-manual (CD-ROM) sobre Respostas dos Governos Locais ao HIV/SIDA: Um Manual (CD-ROM)

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Serviços

Capítulo 17. Contratação de Serviços

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Capítulo 17Contratação de Serviços

1. O que é a Contratação de Serviços?

Contratação de Serviços é o uso dos conhecimentos existentes nas instituições públicas (ex. Ministério das

Finanças e Ministério da Saúde), entidades externas (ex., ONGs), empresas privadas especialmente empresas

de consultoria de gestão e contabilidade, e outras organizações, para desempenharem funções básicas

administrativas e de gestão de projectos tais como gestão fi nanceira, procurement, desembolso, monitorização

e avaliação, análises sociais e monitorização de impactos sociais e aprovação de sub-projectos. A Contratação

de Serviços pode ser providenciada por um contratado interno ao SNS ou de outro local.

2. Porque é importante a Contratação de Serviços?

• Permite às instituições de implementação e de supervisão concentrarem-se mais nas actividades

centrais de “coordenação e facilitação” do que na gestão do projecto;

• Acelera a prestação de benef ícios aos grupos alvo de

forma rentável;

• Envolve mais intervenientes e sectores de um país na

implementação de um projecto.

3. O que pode ser contratado interna ou externamente?

O papel dos projectos do MAP é prestar serviços aos grupos

alvo tão rápido quanto possível nas quatro áreas centrais de:

prevenção, cuidados, tratamento e mitigação, e criar poder nas

comunidades locais para que estas próprias consigam implementar

projectos. Isto pode não ser possível ao usar as combinações

mais tradicionais de implementação de projectos (por exemplo,

uma estrutura típica de Unidade de Implementação do Projecto

- UIP) que desempenha todas as actividades de implementação.

As CNS/SNS são novas estruturas e podem não ter a capacidade,

escala ou orçamento para cumprir as expectativas dos vários

intervenientes para uma implementação do efi caz e veloz

projecto. Isto pode também ser verdade para outros prestadores

de serviços. Uma opção lógica é a contratação a empresas

externas de todos ou alguns dos serviços que constituem deveres

ou actividades fundamentais da CNS/SNS.

Caixa de Texto 17.1: O Exemplo do Quénia

O SNS do Quénia contratou um Agente de Gestão Financeira (AGF) para desembolsar todos os fundos do projecto que tenham como alvo a sociedade civil. O custo deste serviço é igual a cerca de 9 porcento dos fundos a serem desembolsados pelo AGF. Este custo está bem abaixo dos custos gerais (overhead) de muitas instituições e ONGs que levam a cabo tarefas semelhantes. Para além disso, e provavelmente também importante, este serviço liberta pessoal sénior do SNS de muitos assuntos fi nanceiros do dia a dia, de forma a que estes se possam concentrar nos assuntos chave do programa. O pessoal do AGF que não está baseado no campo possui os seus gabinetes no SNS. Estes participam nos encontros regulares de operação e gestão do SNS e está claro que estão a transferir conhecimentos de gestão fi nanceira aos trabalhadores regulares do SNS. O AGF paga também renda ao SNS o que ajuda a cobrir os custos gerais.

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A Contratação de Serviços pode ser bastante rentável. A competição no processo de concurso produzirá o

melhor preço possível e no decurso do contrato, a empresa procurará a forma mais rentável possível para

cumprir as suas obrigações. Caso aconteça o improvável facto de que o custo incrementado da Contratação

de Serviços exceda o custo estimado pelo SNS, o tempo poupado na implementação e a prestação mais rápida

de benef ícios irá provavelmente sobrepor-se a qualquer custo adicional. A experiência com os projectos do

MAP oferece uma ampla referência para chegar a esta conclusão.

A Caixa de Texto 17.1 ilustra a experiência bem sucedida do Quénia na contratação do sector privado para

desempenho de parte das suas tarefas de gestão fi nanceira.

À medida que o HIV/SIDA domina os sistemas públicos, a Contratação de Serviços é uma forma de trazer

reforços. Ao envolver mais pessoas e organizações na luta, reduz-se a carga de trabalho de cada uma delas. A

Contratação de Serviços promove uma divisão efi ciente de trabalho. Muitas tarefas são tão especializadas que

são melhor executadas por entidades que desenvolveram esse conhecimento especializado. A maior parte

das tarefas, que nada tem a ver com o HIV/SIDA, inclui tarefas tão detalhadas (e mundanas) como a gestão

fi nanceira e o procurement. A delegação destas tarefas a especialistas liberta os funcionários públicos para

desempenharem funções específi cas relacionadas com o HIV/SIDA que apenas eles podem desempenhar

(tais como o estabelecimento de políticas e a melhoria da coordenação).

Os funcionários do SNS por vezes temem que a contratação de serviços signifi que uma perda de controlo.

Pelo contrário, de facto a contratação aumenta o controlo do SNS. Quando um SNS adquire os serviços de

um contratado, pode especifi car precisamente no contrato a natureza, nível, combinação e padrões de serviço

esperados. O contratado possui um incentivo para efectuar um bom desempenho, tanto para assegurar a

renovação do contrato como para potenciar a sua reputação comercial, dado o elevado perfi l dos programas

nacionais contra o HIV/SIDA. Caso o contratado apresente falhas no seu desempenho, pode ser considerado

legalmente responsável por qualquer atraso ou dano resultantes de tal facto, e o SNS pode rescindir o contrato.

Em contraste, quando um SNS depende dos prestadores internos (sector público) de serviços, não existem

normalmente padrões de serviço e o SNS não possui o recurso legal para recorrer em casos de desempenho

abaixo dos padrões nem a autoridade para terminar o contrato. Dada a rigidez da maior parte dos sistemas

de serviço civil, isto deixa o SNS à mercê de um único prestador de serviços.

Alguns dos Serviços chave de projectos do MAP para os quais podem ser contratados serviços incluem:

i. Todos, ou parte dos requisitos do sistema de gestão fi nanceira (SGF), desembolsos e auditorias internas. Isto pode ser efectuado:

• Inteiramente- por exemplo, todos os serviços de gestão fi nanceira e desembolso no país.

• Funcionalmente- por exemplo, todos os desembolsos, manutenção da escrituração geral do projecto

e auditorias internas.

• Geografi camente- por exemplo, todos os serviços numa dada província.

• De acordo com o nível de descentralização do projecto - por exemplo, todos os SGF de ONGs

intermediárias ou todos os SGF das comunidades locais.

• De acordo com serviços específi cos necessários num dado ambiente de gestão fi nanceira, na

administração regional ou local de projectos.

• Uma combinação de qualquer uma das alternativas acima listadas.

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Exemplos de uma Contratação de Serviços bem sucedida em projectos do MAP nesta categoria incluem:

• Um pacote amplo de serviços de gestão fi nanceira, incluindo serviços de contabilidade e de

desembolso contratados ao sector privado no Senegal;

• Serviços de contabilidade e a maioria dos outros serviços tradicionais para unidades de gestão de

projectos contratados a uma UIP sectorial em Cabo Verde;

• Serviços de desembolso das doações à sociedade civil contratados a uma empresa privada no

Quénia;

• A contabilidade do SNS contratada ao Ministério das Finanças na Zâmbia.

ii. Toda ou parte da gestão de procurement. Isto pode ser efectuado das seguintes formas:

• Inteiramente- por exemplo, todas as instituições de implementação para a totalidade dos bens,

equipamento, obras e serviços;

• Geografi camente- por exemplo, todo o procurement numa dada área geográfi ca;

• De acordo com o nível de descentralização do projecto - por exemplo, para todos os prestadores

intermediários de serviços;

• De acordo com um limiar fi nanceiro - por exemplo, todo o procurement acima de $10,000 [USD] ou

valor equivalente na moeda local;

• De acordo com os itens específi cos de procurement - por exemplo, todos os bens;

• De acordo com os serviços específi cos necessários - por exemplo, os serviços de um especialista de

procurement no gabinete central da CNS/SNS;

• Uma combinação de qualquer uma das alternativas acima listadas.

Um exemplo de uma Contratação de Serviços nos projectos do MAP nesta categoria inclui o MAP de Cabo

Verde que contrata todos os serviços de procurement.

iii. A gestão da componente de iniciativas comunitárias e da sociedade civil que pode envolver:

• Ajuda às comunidades locais na preparação de propostas;

• Recepção de propostas;

• Avaliação de propostas e visitas ao local onde necessário;

• Aprovação simplifi cada de propostas ou de acordo com um limite fi nanceiro estabelecido;

• Supervisão de implementação;

• Desembolso;

• Todas, ou uma combinação de qualquer uma das alternativas acima, de acordo com a localização

geográfi ca ou de acordo com o tema do sub-projecto.

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Exemplos de Contratação de Serviços bem sucedida incluem: Os projectos MAP no Senegal e Serra Leoa

contratam serviços de avaliação de candidaturas e a avaliação técnica de sub-projectos, e diversos países que

contratam externamente serviços de ONGs regionais para a mobilização e coordenação do programa

iv. A mobilização comunitária pode incluir:

• Identifi cação de necessidades comunitárias.

• Preparação de propostas.

• Gestão de fundos;

• Medição do Impacto.

v. Marketing Social de preservativos a nível nacional ou regional.

vi. Sensibilização, avaliação do impacto social do HIV/SIDA e desenvolvimento de programas de capacitação para:

• Ministérios e instituições nacionais.

• Ministérios descentralizados.

• ONGs.

• Organizações de Serviços à Comunidade.

vii. Monitorização e Avaliação:

• Por região geográfi ca ou outras estratifi cações de população

• Recolha de dados de referência

• Medição do impacto das intervenções do projecto

Como exemplo cita-se o Senegal, que subcontrata ao Ministério da Saúde serviços relacionados com os

aspectos de vigilância, no âmbito da monitorização e avaliação.

viii. Auditorias fi nanceiras obrigatórias através do sector privado em vez do auditor governamental.

ix. Auditorias ao Procurement.

x. Serviços de manutenção de equipamento e veículos.

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Tal como para muitos outros aspectos da implementação de projectos do MAP, um modelo ou método de

Contratação de Serviços não se aplica necessariamente em todas as situações ou projectos. Contudo, um dos

quatro critérios de acesso para que os países benefi ciem do fi nanciamento do MAP é a vontade em utilizar

procedimentos excepcionais de implementação na luta contra o HIV/SIDA. “Excepcional” é defi nido como:

(i) canalização de dinheiro directamente para os benefi ciários, especialmente comunidades; (ii) contratação

de aspectos de gestão e administração do programa de forma a evitar a criação de novas burocracias e acelerar

a implementação do programa.


� A Avaliação do Progresso do MAP em 2001 concluiu que o maior perigo para uma acção rápida e sustentável é a tendência da CNS/SNS em actuar como burocrata, criar capacidade

interna em vez de contratar serviços e criar poder em si mesmo em vez de o criar em departamentos/

unidades de ministérios, na sociedade civil e nas comunidades. Uma forma de ultrapassar este

problema é contratar serviços com base na efi ciência e efi cácia em vez de assumir que a CNS/SNS

tem o direito de se tornar uma grande máquina burocrática.

� A implementação do programa MAP é mais bem sucedida nos países onde a CNS/SNS defi niu o seu papel como sendo de facilitação e coordenação, mais que de controlo e implementação.

� A Contratação de Serviços para avaliação do impacto e desenvolvimento do programa de instituições governamentais é crítico para que os programas sejam efi cazes e oportunos. Todos os países possuem uma multiplicidade de organizações públicas que têm um enorme potencial

para produzir um impacto positivo na guerra contra o HIV/SIDA. Muitas destas instituições não

possuem a capacidade de levar a cabo a avaliação de impacto ou desenvolvimento do programa e

consequentemente muitas oportunidades se perdem. As avaliações e desenvolvimento do programa

devem ter lugar durante a preparação do projecto. O fi nanciamento para tal pode vir de um subsidio

de PHRD, Unidade de Preparação do Projecto ou fi nanciamento retroactivo. As instituições

envolvidas em MAPs em curso, que tenham sido indicadas como apresentando avaliações e programas

inadequados deveriam contratar esta avaliação de imediato. O processo de avaliação de impacto e

desenvolvimento de programa é essencial para criar empenho dentro de uma instituição pública,

especialmente se for levada a cabo por consultores familiarizados com a instituição e que possuem a

sua confi ança.

� A Contratação de Serviços tem adoptado diferentes formas. desde a contratação extensiva de

todos os serviços essenciais no Senegal (SGF, desembolsos, aprovação, monitorização e avaliação de

programas, etc.) à contratação selectiva de serviços para uma ou varias das funções acima descritas

noutros países. Maior contratação de serviços facilita a implementação do programa.

� A contratação de gestão fi nanceira incluindo serviços de desembolso é considerada a forma mais efi caz de gerir fundos do projecto e cumprir os requisitos fi duciários dos doadores. Contudo, existe a necessidade da CNS/SNS divulgar uma informação clara acerca do MAP e das

directrizes e informação relacionadas com as operações, fl uxo de fundos e requisitos de apresentação

de relatórios tanto à sociedade civil como a outros intervenientes do sector público e reter a

responsabilidade global da orientação da implementação.

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Capítulo 18. Gestão da Cadeia de Abastecimento nos Programas relativos ao HIV/SIDAGestão da Cadeia de

Abastecimento

Gestão da Cadeia de Abastecimento nos Programas relativos ao HIV/SIDA

1. IntroduçãoOs programas de prevenção, cuidados e tratamento e mitigação do HIV/SIDA não podem ser bem sucedidos

sem um abastecimento fi ável e consistente de preservativos, medicamentos de alta qualidade, kits de testes

para HIV, reagentes de laboratório e consumíveis médicos, etc. necessários para apoiar a realização dos

serviços. Programas abrangentes e efi cazes de prevenção, diagnóstico, aconselhamento e tratamento por

vezes requerem mais de 120 produtos distintos. Embora os esforços para expansão das intervenções na área

do HIV/SIDA incluam o aumento do investimento no procurement de artigos não foi dada uma atenção

sufi ciente à Cadeia de Abastecimento responsável pela gestão e entrega de tais artigos.

O volume total de artigos necessários para a prestação de serviços relacionados com o HIV/SIDA, a milhares

de pessoas de início, e talvez milhões depois, pode ser desconcertante e complexo de gerir. Adicionalmente,

alguns destes produtos são novos para o sistema de cuidados de saúde e alguns requerem manuseamento

especial tais como os produtos da cadeia de frios ou refrigerados.

O investimento numa Cadeia de Abastecimento efi caz e efi ciente pode maximizar o uso de recursos, reduzir

a produção de resíduos, melhorar a qualidade de serviços e por último, assegurar que os clientes recebem os

produtos que precisam e os doadores são persuadidos a injectar ainda mais recursos.

2. O que é uma Cadeia de Abastecimento?O termo Cadeia de Abastecimento descreve as ligações entre muitas organizações, pessoas e procedimentos

envolvidos no abastecimento de produtos aos consumidores. Tipicamente, uma Cadeia de Abastecimento

inclui parceiros dos sectores de produção, transportes, armazenagem e prestação de serviços. Juntas, estas

organizações orquestram o fl uxo de produtos, informação e fundos.

Um ingrediente chave de uma Cadeia de Abastecimento bem sucedida é que os parceiros estão centrados na

melhoria da coordenação e partilha de informação, mas mais importante, todos estão empenhados em melhor

servir os consumidores fi nais. Os negócios em todo o mundo mostraram que as cadeias de abastecimento

viradas para o consumidor26 benefi ciam todos os parceiros e consumidores.

Tal como ilustrado na Figura 1, os parceiros da Cadeia de Abastecimento no sector da saúde, incluem

usualmente produtores, empresas farmacêuticas, doadores ou instituições fi nanciadoras, agentes de

procurement incluindo instituições da ONU, ministérios da saúde, unidades de administração do sector da

saúde, depósitos de medicamentos a nível central, regional e distrital, sector privado, ONGs e pontos de

prestação de serviços (PPS).

Capítulo18

26 Todos os parceiros da Cadeia de Abastecimento se centram no cliente.

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Figura 1: Parceiros da Cadeia de Abastecimento

Fonte: DELIVER/John Snow Inc.

Enquanto que o termo Cadeia de Abastecimento descreve as inter-relações entre organizações, a logística27

refere-se a funções específi cas que devem ser levadas a cabo por cada parceiro da Cadeia de Abastecimento,

tais como selecção de produtos, previsão de procura, aquisições/encomenda, armazenagem e entrega, de um

nível ao seguinte, até que as mercadorias cheguem aos clientes.

A Figura 18.2, descreve todas as actividades e recursos que são necessários de forma contínua para uma

operação efi caz. Este conjunto é também conhecido como Ciclo Logístico.

Figura 18.2: O Ciclo Logístico

27 Embora os conceitos Cadeia de Abastecimento e logística sejam diferentes, na prática estes termos são frequentemente utilizados alternadamente

Fornecedores de matéria prima

Produtores ArmazénsQue recebem o produto produzido por

Doadores e fi nanciadores Que adquirem produtos a

Gestores de programa e decisores políticos a nível Centralque são clientes de

Lojas locais ou regionais Que são clientes de

PPS Os quais são abastecidos por

Source: DELIVER/John Snow Inc.

Source: DELIVER/John Snow Inc.

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Abastecimento

A determinação do equilíbrio entre a maximização dos serviços e a minimização dos custos do sistema é um

desafi o constante para os gestores de programas na área da saúde. Contudo, devido ao alto risco de resistência

aos medicamentos causado por tratamentos intermitentes, torna-se absolutamente crítico assegurar a

disponibilidade, abastecimento total e contínuo e produtos sanitários. Por outro lado, a manutenção de níveis

excessivos de medicamentos pode ser muito onerosa.

Independentemente do tipo de sistemas de fornecimento utilizados para disponibilizar os produtos ao

consumidor, quer geridos através do sector público quer através do privado, as metas estabelecidas para

a disponibilidade de mercadorias e sua acessibilidade dependem de uma boa logística – a capacidade de

prever com precisão, encomendar/adquirir, transportar e entregar os bens certos, nas quantidades certas, nas

condições adequada, no local certo e na devida altura pelo preço certo. Mesmo para aqueles que não estão

familiarizados com as componentes técnicas do processo logístico, estas metas parecem ser evidentes por si

só.

Tabela 18.1: Importância das Funções Logísticas

Ciclo LogísticoEste passo é importante porque:

O que pode causar atrasos neste passo?

Selecção de Produtos

Especifi ca os produtos que devem ser adquiridos

Falta de protocolos, directrizes ou políticas clinicas

Previsão Projecta os requisitos totais a curto, médio e longo prazo

Falta de dados sobre os padrões de consumo e níveis de existência em armazém no país

Procurement Permite a aquisição dos produtos

Especifi cações incompletas/inadequadas, projecções incompletas, procedimentos de procurement pouco claros

Armazenagem Armazena mercadorias de acordo com as directrizes de forma a assegurar que a vida útil do produto é adequadamente mantida

O pessoal responsável pela armazenagem não ser informado do procurement em curso

Administração de inventários

Permite aos gestores do programa conhecer os níveis de existências

Falta de um sistema instalado, falta de fi chas de existências em armazém

Transportes Transporta os artigos ao seu destino

Procedimentos de transporte pouco claros, transporte de artigos como se fossem secundários ou parte de outros programas, o transporte ser gerido de forma ad-hoc

Reabastecimento Permite aos prestadores de serviços conseguir reabastecimentos

Falta de procedimentos para o processo de reabastecimento.

Servindo os clientes Serve os pacientes e melhora os resultados do sector de saúde

Indisponibilidade de produtos

3. Porque é que a gestão da Cadeia de Abastecimento é importante?

A Cadeia de Abastecimento ajuda a alcançar o impacto desejado para o programa, incluindo:

• Aumento do impacto do programa e diminuição da resistência aos medicamentos através de um

fornecimento consistente e fi ável de produtos essenciais.

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• Potenciação da qualidade dos cuidados assegurando que os produtos estão disponíveis para os

serviços a prestar.

• Melhoramento da rentabilidade e responsabilidade através da redução de perdas e desperdícios.

• Aumento da satisfação dos consumidores e confere racionalidade ao sistema.

Adicionalmente, cada uma das actividades do ciclo logístico é também importante, porque a conclusão

coordenada de cada uma das actividades permite a disponibilização dos produtos aos consumidores.

4. O que é preciso para garantir a efi cácia das operações de gestão da Cadeia de Abastecimento?

A operação efi caz da Cadeia de Abastecimento requer:

Apoio Político

Os decisores políticos devem entender o papel vital da logística; valorizar os benef ícios tangíveis e assegurar

que todos os clientes são abastecidos de forma fi ável. Um aspecto chave para assegurar o apoio político é

a inclusão de um “defensor” da logística no secretariado nacional do programa de luta contra o SIDA (ou

instituição coordenadora).

Foco no Cliente

O foco das operações logísticas deve ser a satisfação do cliente. Um aspecto chave para conseguir focar o

processo no cliente é o conhecimento, por parte de todo o pessoal envolvido nos programas nacionais de

luta contra o HIV/SIDA, dos seus clientes e das necessidades destes. Por exemplo, um sistema logístico bem

sucedido assegura que os produtos são simples de utilizar e que podem ser administrados no local e entregues

nos locais convenientes para o consumidor.

Planeamento Estratégico

As funções da Cadeia de Abastecimento devem ser encaradas como uma função crítica para a missão, que

constitui uma mais valia para os resultados das intervenções sanitárias. Um aspecto chave para conseguir

efectuar o planeamento estratégico é assegurar que seja efectuada uma avaliação da Cadeia de Abastecimento

numa fase precoce do processo de desenvolvimento do programa nacional contra o HIV/SIDA, e que os

resultados desta sejam usados para conceber e fortalecer o sistema. Deve ser estabelecido, e tornar-se o guia

do sistema, um sistema de medição do desempenho das funções logísticas que avalie a pontualidade das

entregas, disponibilidade dos produtos nos locais adequados (medido como percentagem de disponibilidade

de produtos ou taxas de quebra de estoques), redução de resíduos, etc..

Pessoas e Dinheiro

O investimento em dinheiro e em pessoal treinado é crítico para a gestão efi caz de um sistema logístico. Um

aspecto chave para conseguir sistemas logísticos efi cazes é investir pelo menos 15 – 20 porcento dos custos

dos artigos nos aspectos logísticos28. À medida que o sistema se torna mais efi ciente, o custo global do sistema

deverá decrescer. As competências do pessoal no que se refere às actividades logísticas devem ser avaliadas e

caso necessário elaborar-se planos para melhoramento da capacidade.

Sistema de Gestão da Informação Logística (SGIL)

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28 de acordo com os relatórios dos analistas da indústria de cuidados de saúde, o custo da logística é estimado entre 15% a 45% do custo dos artigos ou gastos hospitalares. Existe actualmente falta de dados sobre os custos operacionais de sistemas logísticos para cuidados de saúde nos países em desenvolvimento.

1 0 3


Abastecimento

O sistema deve igualmente ser guiado por uma informação logística fi ável, precisa e pontual. Três parâmetros

logísticos são essenciais na gestão diária da Cadeia de Abastecimento: consumo, existências e perdas e

ajustamentos. Esta informação é importante não somente para a gestão diária de existências mas, agregada

e analisada, permite aos gestores projectar as necessidades futuras e melhor negociar com, e gerir os,

fornecedores. Um aspecto chave para atingir a melhoria da gestão da Cadeia de Abastecimento é conceber e

implementar o manual básico de SGIL que foca estes três parâmetros chave essenciais.

5. Como assegurar que a planifi cação da Cadeia de Abastecimento é adequada?

Os sistemas logísticos ou sistemas de gestão da Cadeia de Abastecimento podem ser continuamente

melhorados por forma a oferecer melhor serviço aos clientes e melhorar a efi ciência ou efi cácia. Contudo,

existem quatro áreas que devem ser abordadas precocemente no processo de planifi cação.


O primeiro passo no processo de planifi cação da Cadeia de Abastecimento é conhecer as iniciativas que o

programa nacional de luta contra o SIDA irá apoiar e os artigos necessários para cumprir a prestação desses

serviços. Figura 18.3:

Figura 18.3: Sistemas e serviços médicos para um programa abrangente contra o HIV/SIDA

Genericamente, o quadro de um programa

nacional para o HIV/SIDA abrangente ilustra

a gama de serviços, artigos e infra-estruturas

necessárias à prestação de serviços.

Cada uma das componentes do programa deve ser

considerada como parte de uma acção contínua de

cuidados para com as pessoas que vivem com o

HIV/SIDA e para a prevenção do HIV/SIDA.

A selecção do produto certo é essencial. As

directrizes padrão para tratamento, lista de

medicamentos essenciais (LME), protocolos de

testagem para HIV e formulários nacionais devem

servir de base para a selecção do produto. Os

critérios de selecção de produtos são normalmente

baseados nas directrizes padrão fornecidas pela

Organização Mundial de Saúde (OMS)29

Adicionalmente aos critérios padrão da OMS, a

escolha do produto deve ter também em conta as

implicações para a gestão da logística.

Um programa Abrangente Contra o HIV/SIDA

TARmedica-mentos

ARV

Cuidados paliativosMedicamentos e con-

sumíveis médicos

TratamentoMedicamentos e consumíveis

médicos

DetecçãoAgentes de diagnóstico e artigos laboratoriais

PrevençãoContraceptivos, preservativos, lubrifi cantes, luvas, e equipamento protector

Planeamento familiar

DSTs TB IOsHIV

INFRAE

STRUTURA LABORATORIA

L GESTÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO

PRESTAÇÃO E PRESTADOR DE SERVIÇOSEDUCAÇÃO COMUNITÁRIA E DOS CLIENTES

29 Estes incluem: a relevância dos produtos para os problemas prioritários da saúde; efi cácia e segurança comprovadas para uma variedade de cenários; qualidade de produto; taxa custo-benef ício favorável; e acessibilidade fi nanceira.

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As considerações logísticas para a selecção do produto incluem:

• Padronização e limitação do número de mercadorias duplicadas. Um número limitado de produtos

torna as funções logísticas mais fáceis de operar.

• Redução dos artigos que necessitam acessórios adicionais, tais como testes semi-rápidos.

• Adquirir mercadorias que aliviam a carga sobre o fornecedor e o cliente. Por exemplo, o uso de testes

rápidos de ensaio de HIV que permitam efectuar a testagem e o teste de confi rmação no mesmo

local e dia de forma a que os clientes não tenham que regressar numa data posterior para receber os

resultados.

Planifi cação e Previsão30

Nos casos em que existe limitação de dados históricos é dif ícil prever com precisão as necessidades. A

quantifi cação dos requisitos de produtos relacionados com o HIV/SIDA deve ter em conta os seguintes

factores:

• Protocolos normas e padrões de tratamento.

• Estimativa de números de benefi ciários a atingir.

• Capacidade de absorção dos serviços tal como competências de pessoal, infra-estruturas, etc.

• Infra-estrutura laboratorial e capacidade para efectuar serviços que requerem diagnóstico laboratorial

(ex. Tratamento de TB, IOs e ARVs).

• Situação do fl uxo de produtos e níveis de existências no país.

Programas novos ou em expansão relativos ao HIV/SIDA, e tecnologias em rápida mudança tornam

particularmente importante que a Cadeia de Abastecimentos seja capaz de se adaptar às alterações de

necessidades. De forma a assegurar uma resposta efi caz e pontual às mudanças na procura é crítico:

a) Iniciar/estabelecer um sistema de gestão de informação logística (SGIL), o mais cedo possível no ciclo

do projecto, que capture os três parâmetros essenciais – consumo, existências e, perdas e ajustamentos,

e que agregue e analise rotineiramente estes dados a nível nacional.

b) Assegurar mecanismos fl exíveis de procurement que permitam mudanças nas quantidades e

formulação dos produtos.

c) Negociar esquemas fl exíveis de entrega com os fornecedores de forma a ajustar as demandas do

programa.

Procurement

De um ponto de vista logístico, a incerteza das previsões, mudanças rápidas de tecnologias e tempo de vida

30 Para mais informações consulte o Guia Técnico: “Lutando contra o HIV/SIDA: Um Guia para os Decisores quanto ao Procurement de Medicamentos e mercadorias relacionadas” Capítulo 4- Selecção, Quantifi cação e Garantia de qualidade do produto

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Abastecimento

útil mais curto de alguns produtos, requer uma fl exibilidade no processo de procurement31 que permita a

aquisição de menores quantidades, entregas mais frequentes e mudanças na selecção dos produtos, por

forma a tirar vantagens dos novos e melhores produtos à medida que estes são disponibilizados. Embora os

custos deste tipo de procurement possam ser elevados, o custo fi nal poderá ser reduzido, dado que diminuem

os riscos de perdas devido à expiração dos prazos de validade, furtos, ou mau armazenamento.

Os artigos podem ser procuradas tanto por: (a) o Programa Nacional de luta contra o HIV/SIDA usando os

métodos de Concurso Nacional, Concurso Internacional ou Concurso Internacional Limitado (veja também

o Capítulo sobre procurement para consulta de outros métodos); (b) um agente de Procurement, como

por exemplo uma instituição do sector privado ou instituições da ONU. O melhor método de procurement

dependerá da natureza dos bens, capacidade, etc. é importante que a fl exibilidade e o escalonamento da

entrega sejam incluídas no procurement, independentemente do tipo de método de procurement que é

utilizado.

Registo de Produtos e Garantia de Qualidade32

O registo e garantia de qualidade do produto e fornecedor podem durar um tempo substancial o que pode

prolongar o processo de procurement e resultar na quarentena dos produtos. No início do planeamento do

procurement, o processo de registo e garantia de qualidade deve ser claramente delineado e regularizado e

devem ser obtidas declarações ofi ciais caso necessário.

Distribuição33

A distribuição inclui armazenamento, gestão de inventários, procedimentos de reabastecimento e transporte.

Existem vários métodos de entrega de produtos aos prestadores de cuidados de saúde e consumidores/

benefi ciários. Estes incluem um sistema de distribuição do sector público, um sistema gerido por uma

ONG, sistemas comerciais ou uma combinação de alguns destes. De forma a mobilizar rapidamente para

programação da aquisição alargada de produtos relacionados com o HIV, é provável que muitas ou todas as

redes de distribuidores sejam usadas para fazer chegar o produto ao prestador e ao cliente tão rápido quanto

possível. Um princípio chave que pode melhorar substancialmente a gestão do processo de distribuição e

armazenamento é a redução do número de pontos intermediários de armazenamento tais como armazéns

regionais e distritais. Esta estratégia permite a diminuição dos custos de armazenagem e inventário requeridos

para a operação.

Um dos principais obstáculos à regularização das redes de distribuição do sector público é que muitas das

Cadeias de Abastecimento são um espelho das estruturas administrativas governamentais. A cadeia de

abastecimento necessita cada vez mais de se desligar das estruturas administrativas governamentais. Este

facto é ainda mais crítico para os produtos relacionados com a luta contra o HIV que possuem um prazo de

validade curto, uma vez que cada nível intermédio de armazenamento alonga a cadeia, o que aumenta o risco

de expiração do prazo de validade dos produtos antes mesmo que estes cheguem ao prestador de serviços ou

ao consumidor.

O primeiro passo para conseguir um melhor entendimento da efi ciência e efi cácia destes sistemas de

distribuição é efectuar uma avaliação que identifi que as limitações e desafi os de cada um dos sistemas.

33Para mais informações consulte o Guia Técnico: “Lutando contra o HIV/SIDA: Um Guia para os Decisores quanto ao Procurement de Medicamentos e mercadorias relacionadas” Capítulo 3- Gerindo o Ciclo de Abastecimento para melhores Resultados”

32 Para mais informações consulte o Guia Técnico: “Lutando contra o HIV/SIDA: Um Guia para os Decisores quanto ao Procurement de Medicamentos e mercadorias relacionadas” Capítulo 4- Selecção, Quantifi cação e Garantia de qualidade do produto

31 Para mais informações consulte o Guia Técnico: “Lutando contra o HIV/SIDA: Um Guia para os Decisores quanto ao Procurement de Medicamentos e mercadorias relacionadas” Capítulo 5-Procurement e GOM Capítulo 22 “Procurement de medicamentos e produtos contra o HIV/SIDA”

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Adicionalmente aos resultados desta avaliação, existem princípios genéricos da gestão de distribuição que

possuem um impacto específi co nos produtos contra o HIV e que devem ser aplicados universalmente.

Armazenamento

• Deve estar disponível o armazenamento adequado e apropriado a nível nacional, e a cada nível

intermediário até atingir o consumidor fi nal.

• Os planos de procurement devem ter em conta a capacidade de armazenamento.

• O espaço de armazenamento deve ser seguro, especialmente para ARVs, os quais são onerosos e

potenciam o risco de furto.

• Deve existir um sistema de cadeia de frio para os produtos contra o HIV que o requeiram.

Gestão de Inventário

• Sistemas de Inventários de Existências Máximas e Mínimas estabelecidos.

• Devem ser utilizados procedimentos de PEPE (Primeiro a Expirar – Primeiro a Eliminar) ao distribuir

os produtos.

• Devem ser usadas fi chas de existência para manter registos diariamente de forma a gerir o

inventário.

Transportes

• Deve assegurar-se a existência de sistemas e procedimentos de transporte em segurança de

mercadorias de valor elevado.

• Deve assegurar-se a existência de cadeia de frio durante o transporte dos produtos que o

requeiram.

• Um programa de entrega fi ável, pontual e programado trará confi ança ao sistema e reduzirá a

comportamentos de sobrecarga.

Reabastecimento

• Desequilíbrios de abastecimento ocorrerão inevitavelmente caso alguém dentro do sistema não

entenda ou adira aos procedimentos adequados de reabastecimento.

• Um sistema de “empurrão” é uma melhor abordagem quando a demanda de produtos excede o

abastecimento34.

Sistema de Gestão da Informação Logística (SGIL)

• É necessária a existência de um SGIL de forma a que o sistema logístico opere efi cientemente e para

assegurar a disponibilidade de produtos ao consumidor.

• Sistemas automatizados de SGIL são ainda mais críticos devido ao volume intenso de dados que se

espera sejam gerados na gestão dos produtos relacionados com o HIV35.

34 O reabastecimento pode ser baseado num “empurrão” – nos casos em que os níveis administrativos mais elevados determinam a quantidade a encomendar; ou “puxão” – nos casos em que o sistema que recebe os artigos determina a quantidade. Ambos os sistemas podem ser funcionais, e um não é melhor que o outro, caso exista um fl uxo adequado de comunicação e dados ente os diferentes níveis.35 Os sistemas de Logística devem ser baseados na troca de informação. Os Sistemas de Gestão da Informação Logística (SGIL) são a máquina que conduz a Cadeia de Abastecimento. Os dados permitem aos gestores programa melhorar as previsões e os planos de procurement.

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Abastecimento

6. Quais são os assuntos específi cos relacionados com os programa de luta contra o HIV/SIDA?

A Tabela 2, apresenta os assuntos específi cos relacionados com a gestão dos produtos relativos ao HIV que

agregam complexidade aos sistemas logísticos existentes.

Tabela 18.2: Implicações Logísticas para os produtos relacionados com o HIV

Programa Complexidade Logística Potenciais SoluçõesDistribuição de preservativos

A distribuição de preservativos deve incluir locais não comuns tais como bares, hotéis, etc.

Considerar a segmentação do mercado e usar programas de marketing comercial e ou social para complementar o sector público.

Testagem e Aconselhamento Voluntários

Muitos dos reagentes possuem um curto prazo de validade.

Kits de testes semi-rápidos contra o HIV requerem acessórios adicionais e trazem uma sobrecarga ao processo de gestão.

Os testes de HIV são levados a cabo externamente, o que requer um sistema logístico fi ável para transporte das amostras de sangue, resultados dos testes e requer que os clientes façam múltiplas viagens para o centro de serviços.

Encurtar o processo de encaminhamento dos produtos

Considerar a realização de somente testes rápidos

Considerar a utilização de testes rápidos, os quais podem ser utilizados no local e fornecer os resultados no mesmo dia.

Infecções Sexualmente Transmitidas

Alguns dos antibióticos usados para tratar ITS são utilizados também para tratamento de outras doenças, especialmente quando o sistema geral de medicamentos não possui quantidades sufi cientes

Considerar o cumprimento das necessidades de medicamentos tanto para as ITS como para outras doenças.

Ajudar no desenvolvimento de uma estratégia de racionamento

Melhorar o uso racional dos medicamentos

Cuidados Paliativos

Os medicamentos e produtos para cuidados paliativos podem ser utilizados para outras doenças.

Considerar o suprimento das necessidades totais.

Ajudar no desenvolvimento de uma estratégia de racionamento

Melhorar o uso racional dos medicamentos

ART Os ARVs são caros

Os ARVs devem ser geridos num sistema de plena provisão de outra forma existe um alto risco de resistência às drogas.

O custo de manutenção da provisão plena de produtos pode ser elevado

Assegurar o sistema logístico.

As necessidades fi nanceiras a longo prazo devem ser planifi cadas para o programa

Normalizar o sistema de logística


Dar prioridade à gestão da Cadeia de Abastecimento.

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• Os países normalmente subestimam a complexidade, requisitos de planifi cação e recursos e o

fi nanciamento necessário para uma gestão adequada da Cadeia de Abastecimento. Em resultado

disso o inicio dos programas é acompanhado por problemas, aborrecendo os benefi ciários e

frustrando os doadores. A planifi cação e investimento na gestão da Cadeia de Abastecimento

devem ser efectuadas no arranque do programa de implementação.

Contratação

• A contratação de serviços para efectuar muitos dos aspectos relacionados com a gestão da Cadeia

de Abastecimento deve ser considerada uma prioridade e não um último recurso.

Finanças

• O uso da segmentação do sector comercial e do mercado pode permitir aos governos usar os seus

recursos mais estrategicamente – providenciando produtos e serviços grátis ou subsidiados aos

clientes mais pobres e àqueles de maior risco.

Acesso

• Programas de marketing comercial ou social podem ser utilizados para complementar o sector

publico. Estes podem também facultar aos clientes uma saída alternativa para aquisição de

produtos.

Impacto das reformas do sector da saúde

• Para uma descentralização efi caz dos sistemas de logística, o pessoal a nível local deve ser bem

treinado e a partilha de informação entre os níveis é vital.

• A integração de sistemas de abastecimento deve ser adequadamente planifi cada e executada. As

metodologias de re-engenharia do processo devem ser utilizadas para conduzir o processo de

integração e simplifi cação do sistema.

Política

• Ao lançar um novo programa de luta contra o HIV/SIDA, a recolha de dados de referência sobre

a capacidade e desempenho do sistema logístico podem fornecer informações para a concepção

do sistema e requisitos de recursos. Estes dados podem também ser utilizados para conseguir

recursos sufi cientes e monitorizar o desempenho do sistema ao longo do tempo de forma a efectuar

os ajustamentos à medida que estes se tornam necessários. A identifi cação e resposta à raiz da

causa de cada problema requer o entendimento da situação particular do contexto de cada país e

a adaptação de enquadramentos e processos genéricos de forma a se ajustarem às necessidades de

cada país.


• Deve ser seleccionado um número limitado de marcas de kits de testes rápidos de HIV com base

no seu desempenho técnico (alta sensibilidade e especifi cidade); deve ser dada preferência aqueles

que não requerem uma cadeia de frio para armazenamento.

Previsão e Procurement

• A provisão de caixas para itens afi ados ou caixas de segurança é necessária de forma a assegurar

a descarga segura dos objectos afi ados contaminados. Os produtos fornecidos actualmente

continuam a ser inadequados para responder às necessidades de uma disposição segura dos

resíduos hospitalares infecciosos nas unidades sanitárias.

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Abastecimento

• Programas de expedição fl exíveis e escalonados de forma a permitir envios mais frequentes e menores,

de mercadorias relacionadas com o HIV/SIDA, irá maximizar a vida útil do produto, reduzir perdas de

produto e evitar a sobrecarga da via de abastecimento interna.

Distribuição: Armazenamento, Gestão de Inventários, Encomenda e Transporte

• O alto preço dos ARVs e a natureza da sua utilização para o prolongamento do tempo e a qualidade de vida

dos pacientes com HIV/SIDA torna os ARVs mais sujeitos a furtos e fuga para outros mercados. Assim, é

necessária uma monitorização rígida dos níveis inventariados e sistemas seguros de transporte e instalações

de armazenamento. Os novos procedimentos de manuseamento de ARVs devem ser o mais consistentes

possível em relação aos procedimentos existentes para manuseamento de medicamentos de alto valor ou

acesso restrito nas unidades sanitárias.

Sistemas de Gestão da Informação Logística (SGIL)

• Um SGIL em bom funcionamento é necessário para que o sistema de logística opere de forma efi ciente e

assegure a disponibilidade de produtos de qualidade nos pontos de prestação de serviços. A monitorização

cuidadosa do consumo de produtos e os níveis de existências através de um sistema de apresentação de

relatórios de rotina torna-se particularmente importante para assegurar uma provisão adequada de produtos

de qualidade, responder a alterações na procura, gerir os volumes crescentes de mercadorias e minimizar

os furtos e má utilização. É essencial que o SGIL seja concebido e esteja em funcionamento para recolher,

analisar e disseminar a informação sobre as existências em armazém, dados de fornecimento ao utilizador

e perdas, e ajustamentos antes do início da distribuição dos produtos ao utilizador.

Uso de Produtos

• Algoritmos clínicos podem ajudar o uso adequado dos produtos

Gestão dos resíduos hospitalares

• A planifi cação e orçamentação para o uso consistente de seringas auto-inutilizáveis ajuda a assegurar

que as injecções são administradas em seringas e agulhas estéreis uma vez que estes dispositivos não

podem novamente ser usados. Assegurar administração segura das injecções reduz o risco de transmissão

iatrogénica de HIV, assim como de outros patógenos sanguíneos.

• A provisão de caixas para itens afi ados ou caixas de segurança é necessária para assegurar a disposição

segura dos objectos contaminados. Os produtos fornecidos actualmente são inadequados para suprir a

necessidade de uma disposição segura dos resíduos hospitalares infecciosos nas unidades sanitárias.

• Juntar as caixas para objectos afi ados com as quantidades correspondentes de seringas/agulhas pode

assegurar que os dois sejam distribuídos juntos e em quantidades sufi cientes.

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PARTE IV

Gestão Fiduciária

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Chapter 19. Gestão Financeira

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Capítulo 19Gestão Financeira

1. Porque é importante a gestão fi nanceira?

• Para facilitar a atribuição de um elevado volume de fi nanciamentos, de forma rápida e transparente,

através do MAP;

• Para satisfazer os requisitos fi duciários: garantia de que os recursos do projecto estão a ser utilizados

com parcimónia, efi cácia e efi ciência para o objectivo previsto;

• Para construir a confi ança dos agentes na abordagem do MAP e na sua forma de negociar;

• Para prestar apoio no controle de fraudes e de outras práticas de corrupção.

• Se as fi nanças forem utilizadas indevidamente, o acesso a posteriores fi nanciamentos será difi cultado,

ou mesmo bloqueado.

2. Quais as características necessárias para um sistema de gestão fi nanceira efi caz?

Introdução.

O dinheiro torna possível o desenvolvimento de

projectos, a gestão fi nanceira e o controlo tratam de

garantir que o dinheiro, bem como os demais recursos

são utilizados com parcimónia e efi ciência e que

estão disponíveis onde necessários para satisfazer as

necessidades do projecto. A gestão fi nanceira engloba

cinco elementos básicos (vd. Quadro 19.1).

Devido à natureza do programa e da estrutura do MAP,

a gestão fi nanceira e controle do MAP, especialmente

nos sistemas fi nanceiros internos (essenciais para

uma correcta implementação), são mais complexos

que nos projectos de investimento tradicionais. Este

facto deve-se à existência de diferentes níveis e canais

fi nanceiros envolvidos na implementação com êxito de um MAP. Estes níveis são: em primeiro lugar, a

organização primária (CNS/SNS) que é responsável pela coordenação global do projecto, pela gestão fi nanceira

e pela administração; em segundo lugar, as organizações secundárias que implementam e supervisionam

programas em nome da CNS/SNS; e, em terceiro lugar, as organizações terciárias ou as comunidades locais,

Quadro 19.1: Gestão Financeira

▪ Planeamento e orçamento

▪ Desembolso (vd. Capítulo 20)

▪ Registo de transacções fi nanceiras

▪ Relatórios de transacções fi nanceiras e de desenvolvimento físico.

▪ Garantia da integridade dos sistemas internos e de controlo e dos relatórios fi nanceiros. Proporcionar um mecanismo de auditoria interna que seja uma mais-valia efi caz e uma auditoria externa independente igualmente efi caz.


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que implementam subprojectos a nível local. A circulação dos fundos por estes diferentes níveis implica

também que a gestão fi nanceira e o controlo se estendam em cascata do nível da CNS/SNS nacional para a

comunidade. À semelhança deste processo, os relatórios fi nanceiros farão o percurso inverso (em cascata),

partindo do nível da comunidade, passando pelo distrito e por outros níveis intermédios, para chegar à

organização nacional ou à CNS/SNS

Na opinião de muitas pessoas, o cumprimento das exigências de gestão fi nanceira é uma tarefa dif ícil e

atemorizante. Muitas vezes essas mesmas pessoas pensam que a gestão fi nanceira, os sistemas de controlo

interno e os sistemas de auditoria tornam o processo de cumprimento ainda mais complicado. Na realidade,

trata-se do inverso, especialmente quando as principais funções de gestão fi nanceira estão a cargo de um

especialista com formação e experiência na matéria. Os regulamentos e requisitos de gestão fi nanceira do

Banco Mundial são especifi camente concebidos para proporcionar fl exibilidade aos projectos e, ao mesmo

tempo, fornecer um controlo fi nanceiro proveitoso, mantendo a integridade dos objectivos do programa. Os

projectos MAP proporcionam uma fl exibilidade superior à da maioria dos outros projectos fi nanciados pelo

Banco, especialmente ao nível da comunidade ou distrito. É evidente que as regras têm que ser aplicadas, mas

estas são relativamente simples, escassas em número, muito fl exíveis e podem ser facilmente aplicadas, em

particular por pessoas competentes e com formação.

Requisitos para o sistema de gestão fi nanceira sugerido

Os programas MAP são concebidos de forma a seguir as regras de gestão fi nanceira dos governos fi nanciadores/

fi nanciados e em consulta com as instituições doadoras. O sistema de gestão fi nanceira deve garantir que (i)

o registo dos bens, responsabilidades, recibos e despesas do projecto é mantido em conformidade com as

exigências estatutárias e outros; e que (ii) é fornecida informação fi nanceira para facilitar a gestão do projecto

e para melhorar continuamente o desempenho do mesmo. A tabela 19.1 apresentada no fi nal deste capítulo

mostra uma matriz dos requisitos para um sistema de gestão fi nanceira sugerido para um MAP, em diferentes

níveis de implementação. A matriz encontra-se subdividida em três categorias ou níveis de implementação e

em elementos de gestão fi nanceira. O número e tipo de organizações de implementação em diferentes MAP

serão consideravelmente variados, mas as três categorias genéricas seguidamente referidas cobrem a maioria

das possibilidades. Assim, temos:

Categoria A Organizações primárias tais como a CNS/SNS, responsáveis por: (i) manutenção

e gestão da(s) Conta(s) Especial(ais) e das outras responsabilidades fi duciárias globais do MAP; (ii)

coordenação do programa MAP; (iii) desembolso de fundos às organizações secundárias ou intermediárias

(Categoria B); e (iv) desembolso de fundos às comunidades (Categoria C).

Categoria B Organizações secundárias ou intermediárias tais como as ONG, prestadores de

serviços do sector privado, ministérios da tutela, ou outros prestadores de serviços descentralizados.

Estas organizações são responsáveis por: (i) manutenção de uma conta bancária do programa MAP; (ii)

prestação de serviços; (iii) o desembolso de fundos às comunidades (Categoria C); e (iv) supervisão e

implementação dos programas MAP.

Categoria C Organizações terciárias – sobretudo comunidades que implementam subprojectos,

não tendo necessariamente que manter uma conta bancária.

Gestão

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A matriz anexa (Tabela 19.1) apresenta um resumo de directrizes ordenadas por categorias (A, B e

C) para:

• Métodos contabilísticos;

• Livros de contabilidade, tais como o diário de caixa e o diário de vendas;

• Declarações e relatórios fi nanceiros, tais como as fontes e destinos dos fundos, o balanço, as

declarações de receitas e despesas e as demonstrações de despesas;

• Relatórios em cascata (o percurso pelos diferentes níveis);

• Auditoria interna;

• Auditoria anual externa, incluindo a carta de auditoria;

Estas directrizes não são exaustivas, mas oferecem uma arquitectura em torno da qual podem ser

preparados o manual contabilístico do projecto ou o manual de gestão fi nanceira.

Outras considerações-chave

A informação específi ca relevante para a gestão fi nanceira dos MAP que não está incluída na tabela 19.1,

encontra-se explicada abaixo. O tema do desembolso está contemplado no capítulo 20.

Relatório fi nanceiro

As fi nanças do MAP são administradas pelas unidades fi nanceiras e administrativas da Comissão Nacional

de luta contra o HIV/SIDA (CNS) ou pelo Secretariado Nacional de Luta Contra o HIV/SIDA (SNS). A CNS/

SNS é responsável, ou na maioria das vezes subcontrata uma agência pública especial tal como o Ministério

das Finanças, ou uma fi rma privada, pela coordenação do projecto, gestão das contas bancárias, consolidação

de todos os relatórios36 dos projectos e pela ligação entre o governo, o Banco e os outros doadores

Durante a preparação do projecto, os doadores e o governo ou a CNS/SNS devem decidir quais os requisitos

mínimos em matéria de dados fi nanceiros e devem concordar em recolher apenas esses dados. É altamente

desejável que se evite a comunicação dos mesmos dados em formatos diferentes, para satisfazer diferentes

agentes. Os idealizadores do relatório deverão considerar um dos seguintes aspectos: (i) adoptar os formatos e

requisitos de relatórios existentes ou governamentais; ou (ii) adaptar o formato governamental, de modo a que

fi que em conformidade com as normas de um programa com a complexidade do MAP. Todas as transacções

serão iniciadas com base num documento fonte, tal como uma nota de débito, um recibo ou uma factura.

Estes documentos serão alvo de avaliação antes de serem efectuados os pagamentos, sendo posteriormente

arquivados para que possam ser consultados em auditorias futuras.

Relatórios de Monitorização Financeira

Recentemente, o Banco simplifi cou as exigências em matéria de relatórios para os seus clientes. Dos Relatórios

de Monitorização Financeira (RMF) constará simplesmente: um relatório global das despesas do projecto e de

36 Os formatos do Relatório devem ser claramente especifi cados no manual de operações que será acordado durante a preparação do projecto. O prazo para a apresentação dos relatórios deverá ser igualmente especifi cado.


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outros dados fi nanceiros cruzados com o desenvolvimento f ísico do projecto e com o estado de implementação

do plano de aquisições numa determinada data, que é normalmente no fi nal de um período de três meses,

ou - muito raramente - seis meses. A preparação dos RMF (anteriormente denominados RGP – Relatórios

de Gestão de Projecto) é obrigatória para os projectos fi nanciados pelo Banco, cuja data de aprovação seja

posterior a 1 de Julho de 1998. Alguns projectos usam também os RMF como base de desembolso (baseado em

relatório). Neste caso os RMF assumem uma dupla função, i.e. funcionam como instrumento de monitorização

e como alavanca para posteriores desembolsos de fundos de Crédito/Empréstimo/Subsídio à entidade de

implementação. A apresentação dos RMF é geralmente efectuada dentro dos 45 dias posteriores ao fi nal

período de reporte. A CNS/SNS é responsável pela regularização dos RMF antes do início da implementação

do projecto e ao Banco cabe a função de monitorizar e rever a sua utilização ao longo de todo o ciclo do

MAP.

Os RMF têm que fornecer a informação sufi ciente para que se possa determinar: (i) se os fundos desembolsados

estão a ser utilizados conforme previsto; (ii) se a implementação do projecto está a decorrer conforme

previsto; e (iii) se os custos não estão a ir além do orçamento. A informação fi nanceira deverá ser cruzada

com a informação relativa ao desenvolvimento f ísico e ao estado de implementação do plano de aquisições e

coincidir com os resultados da monitorização e avaliação do programa.

O formato e o conteúdo dos RMF deverão ser estabelecidos durante a preparação do projecto, estando sujeitos

a acordo mediante negociações. Para que o projecto seja efi caz, é necessária a regularização de disposições

fi nanceiras adequadas, incluindo-se nestas a capacidade de produzir RMFs. A referência 13.2 (Directrizes

dos RMF, Referência A, amostra 3) apresenta exemplos de requisitos para os relatórios de projectos MAP.

Estes exemplos incluem: (i) Discussão sobre o Desenvolvimento do Projecto; (ii) Declarações sobre Fontes e

Aplicações de Fundos; (iii) Utilização dos Fundos por Tipo de Despesa; (iv) Relatório de Monitorização de

Resultados; e (v) Relatório de Procurement.

Auditoria – procedimentos e disposições

Auditoria Externa

Âmbito da Auditoria: Todos os projectos

MAP estão sujeitos a auditorias anuais

externas e estas devem cumprir os

regulamentos governamentais e as Politicas

Operacionais do Banco (PO/PB 10.02).

Nas referências deste manual são

apresentados exemplos de relatórios

de auditoria não acreditados para uma

organização, para uma declaração fi nanceira

de um projecto incluindo uma demonstração

de despesas e para uma conta especial.

As auditorias à Demonstração de Despesas

(DDD) – [quando aplicáveis] deverão

ser consideradas como uma parte da

auditoria global das declarações fi nanceiras

específi cas do projecto, exigindo, no

entanto, um esforço maior de verifi cação de

Quadro 19.2: É necessário incluir nos relatórios de auditoria:

▪ Uma avaliação da adequabilidade da contabilidade e dos sistemas de controlo internos para monitorizar as despesas e demais transacções fi nanceiras e para garantir a boa custódia dos bens fi nanciados do projecto;

▪ Uma consideração que refi ra se a CNS/SNS e as outras entidades de implementação, ou indivíduos mantêm a documentação adequada sobre todas as transacções relevantes do MAP;

▪ A verifi cação da elegibilidade das despesas documentadas ao banco, e a identifi cação de quaisquer despesas não elegíveis;

▪ Um parecer independente que refi ra se as declarações fi nanceiras da(s) Conta(s) Especial(ais) apresentam uma visão verdadeira e justa da posição fi nanceira da(s) Conta(s) Especial(ais); e

▪ Uma carta de gestão do auditor que avalia o desempenho de gestão global no interior da CNS/SNS

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conformidade. Isto porque os pedidos de levantamento que são feitos ao Banco Mundial para transferência

de fundos (do Banco) para a Conta Especial podem não ter documentação de suporte. O principal objectivo

desta parte da auditoria é o de verifi car que existe um suporte adequado de auditoria para cada transacção

individual que engloba as despesas baseadas na DDD.

Selecção e nomeação do auditor.

Em princípio, sempre que possível, deve recorrer-se a empresas de auditoria independentes. Devem

fazer-se todos os esforços para nomear auditores que se enquadrem nos critérios exigidos pelas Normas

Internacionais de Auditoria. Os auditores do governo podem ser uma alternativa aos auditores privados, mas

é necessário avaliar cuidadosamente seu nível de independência, bem como a sua capacidade para conduzir

uma auditoria a um MAP, dado que acumulam outras funções. No entanto, sempre que haja disponibilidade,

deverá fazer-se referência à Comissão de Avaliação da Contabilidade Financeira Nacional (ACFN), que se terá

pronunciado sobre esta matéria e fornecido recomendações de actuação. Caso se considere que o auditor do

governo não tem a capacidade necessária para auditar MAP complexos, o governo deverá contratar o serviço

de auditoria a uma empresa de auditoria privada e independente, cumprindo as Directrizes do Banco para a

Selecção de Consultores.

Os auditores deverão ser nomeados preferencialmente no início do primeiro ano de implementação do

projecto, criando-se assim uma oportunidade prévia para aconselhamento ao tomador de crédito sobre

sistemas de gestão fi nanceira e outras disposições de implementação que envolvam transacções fi nanceiras.

Durante este período o auditor deve também aconselhar o tomador de crédito sobre a adequabilidade dos

procedimentos de controlo interno planeados para a administração do projecto.

A CNS/SNS deve aconselhar os doadores relativamente aos auditores propostos, mesmo quando se pretenda

recorrer aos serviços do auditor do governo mediante acordo por negociação. O doador irá verifi car o candidato

da CNS/SNS e emitirá a sua não-objecção caso conclua que o auditor nomeado tem o perfi l adequado para

satisfazer os requisitos do projecto.

Controlo interno e auditoria interna

As directrizes do Banco Mundial não

exigem a instalação de um serviço de

auditoria interna. No entanto, devido à

vasta abrangência geográfi ca e à natureza

dos planos de implementação do MAP, é

altamente recomendada a criação de um

serviço interno de auditoria competente

no âmbito da CNS/SNS ou, o que talvez

seja mais apropriado, a contratação de uma

empresa externa para desempenhar esta

função. É necessário contar com os custos

que este serviço envolve. Um auditor interno

deverá trabalhar num quadro bem defi nido

de programas e requisitos em matéria de

relatórios.

Quadro 19.3: O papel do auditor interno

Os aspectos que o auditor interno deve avaliar e a respeito dos quais deve informar a administração superior incluem:

▪ A efi ciência do controlo contabilístico fi nanceiro e operacional, e quaisquer necessidades de revisões;

▪ O grau de conformidade com as politicas prescritas, com os planos e com os procedimentos.

▪ A fi abilidade dos sistemas contabilísticos, dos dados e dos relatórios fi nanceiros.

▪ A utilização de métodos para remediar controlos débeis, ou criar novos métodos quando inexistentes; e

▪ A verifi cação dos bens e das responsabilidades.


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Fin

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1 1 6

A implementação dos requisitos de gestão fi nanceira do projecto

Estão disponíveis duas opções elementares: a primeira - realizar todos os registos fi nanceiros e relatórios

ao abrigo do SNS, usando para o efeito membros da sua equipa; a segunda – contratar estes serviços a uma

empresa de profi ssionais relevantes, devidamente qualifi cada, (Agente de Gestão Financeira – AGF), que

possa igualmente prestar serviços de procurement. Devido à resposta a emergências que os MAP têm que

enfrentar, há uma necessidade acrescida de garantir a integridade e a competência na gestão fi nanceira dos

MAP. Para este fi m, o recurso ao AGF é altamente desejável. É um dado incontestável que de todas as vezes

que se recorreu aos serviços de um AGF, o desempenho a nível de gestão fi nanceira do projecto foi bem

sucedido.


Têm-se aprendido inúmeras lições, desde o primeiro projecto:

� A contratação de serviços de gestão fi nanceira tem provado ser a forma mais efi caz de gerir os

fundos do projecto e de cumprir as condições de conformidade com o governo e com os requisitos

fi duciários dos doadores. No entanto, é necessário que a CNS/SNS forneça informações claras sobre

o MAP e que forneça igualmente directrizes e informações sobre as operações, o fl uxo dos fundos

e sobre os requisitos em matéria de relatórios tanto à sociedade civil como aos demais agentes do

sector público;

� Os planos de acção tanto para a gestão fi nanceira bem como para a monitorização e avaliação devem ser acordados desde o início. Dado o tipo de despesas, a natureza multi-sectorial e a

abrangência geográfi ca do programa, a contabilidade e a desvinculação fi duciária impõem diferentes

meios de controlo ex-post. A contabilidade deve ser complementada por um sistema efi caz de

monitorização e de avaliação. Assim, é importante que a gestão fi nanceira e a monitorização e

avaliação estejam integradas e regularizadas desde o início;

� A capacitação interna da agência de gestão fi nanceira e a implementação dos conceitos de gestão fi nanceira e dos planos de acção têm sido consideravelmente morosas. De futuro, poder-

se-á conseguir uma maior rapidez, através da gestão do conhecimento e do recurso aos sistemas

e documentos anteriormente utilizados. A reutilização de materiais desenvolvidos, de sistemas

concebidos e de aplicações de hardware e software desenvolvidas podem poupar tempo e dinheiro;

� O atraso na devolução da documentação exigida e nas justifi cações para os adiantamentos têm

implicado uma redução nos desembolsos. Os formulários e demais procedimentos necessitam ser

simplifi cados no futuro, porém, no sentido de assegurar uma contabilidade atempada e completa,

é necessária uma equipa fi nanceira sólida, liderada por um profi ssional devidamente qualifi cado,

dotado de uma forte capacidade de liderança;

� A implementação de sistemas de GF tem sido amplamente bem sucedida nas CNS, mas é

necessária uma maior atenção com os níveis mais descentralizados do sector público e da sociedade

civil, onde a capacidade é variável;

� O desembolso de fundos para os MAP já foi iniciado, mas há sinais que indicam que esses

desembolsos se têm processado com lentidão. É necessário que o sistema de gestão fi nanceira

inclua um sistema de monitorização adequado, de forma a detectar problemas reais e potenciais e

constrangimentos;

Gestão

Fin

anceira


1 1 7

� Os sistemas de controlo fi nanceiro e interno do governo podem ser inconsistentes e nem sempre efi cazes. Além disso, o conceito de auditoria interna não é bem entendido e o modelo

e capacidade para a função de auditoria interna não são adequados. Para garantir procedimentos

satisfatórios de controlo interno e de auditoria interna, é essencial a existência, desde o início, de

aconselhamento local e de uma ligação estreita com o governo

� A temática dos workshops realizados nas cidades capitais versa sobre generalidades e não irá detectar nem abordar os detalhes cruciais que constrangem as operações do dia-a-dia. Os especialistas em gestão fi nanceira e aquisições devem visitar todos os ministérios e entidades

regionais, para discutir e rever as disposições em matéria de aquisições, gestão fi nanceira e

resoluções;

� A contabilidade do sector público relativa a fundos de MAP tem-se revelado inadequada em alguns países. As questões relacionadas com formação adequada, procedimentos rigorosos,

cumprimento e auditoria deverão estar regularizadas a partir da data de início efectivo do projecto

ou, o que seria desejável, ainda durante a fase preparação do projecto.

� Os tectos orçamentais do governo para os níveis de despesas podem ser problemáticos. As

equipas de preparação do projecto devem rever este assunto e resolver quaisquer eventuais confl itos

com os objectivos do projecto, antes do início efectivo do projecto.

Ver Anexo 19 (CD-ROM) para mais referencias e ver sub-manual sobre Gestão Financeira


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Capítulo 20. Desembolso

1 1 9

Capítulo 20 Desembolso

1. O que é o “desembolso”?

Desembolsar signifi ca levantar fundos das contas bancárias dos respectivos projectos ou de um cofre (nível

comunitário), para pagar os investimentos elegíveis do projecto, os custos operacionais e para fazer e repor

os adiantamentos ao projecto. As contas incluem a(s) conta(s) do projecto mantidas pelo doador, a Conta

Especial, as contas em moeda local, mantidas pela CNS/SNS, pelas ONG e por outros intermediários, e as

contas bancárias e numerário mantidos pelas comunidades locais. Também é possível o doador (por exemplo

a AID) efectuar pagamentos directos a terceiros, a pedido da CNS/SNS. A fi gura seguinte mostra um exemplo

básico do fl uxo de fundos para um projecto MAP.

Figura 20.1- Exemplo Básico do Fluxo de Fundos do MAP

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2. Porque é importante a efi cácia do desembolso?

• Para que o dinheiro chegue aos grupos benefi ciários o mais rápido possível e da forma mais simples.

• Para satisfazer os requisitos fi duciários das entidades que emprestam, do governo e dos benefi ciários.

3. Quais os requisitos para um sistema de desembolso efi caz?

Introdução

Devem ser desenvolvidos procedimentos específi cos de

desembolso com a participação dos intervenientes para

cada projecto nacional ou sub-regional, com base na

situação e concepção específi ca de cada projecto. Estes

procedimentos devem estar em conformidade com as

políticas de desembolso, com os procedimentos do

fi nanciador (ex: o Banco Mundial, o governo e outros

doadores) e com o objectivo do projecto: canalizar os

fundos para os benefi ciários de forma rápida e simples.

Tal como referido no capítulo dedicado à Gestão

fi nanceira, o número e tipo de organizações de

implementação pode variar conforme o tipo de MAP.

No sentido de simplifi car esta matéria, o presente

capítulo utiliza os mesmos três modelos genéricos:

(i) organizações primárias tais como uma CNS/SNS;

(ii) organizações secundárias ou intermediárias,

incluindo as ONG e outros prestadores de serviços

descentralizados; e (iii) as organizações terciárias, compostas essencialmente por comunidades.

À semelhança do que acontece com a gestão fi nanceira, muitas pessoas consideram que os requisitos dos

doadores para o desembolso de fundos são dif íceis e atemorizantes. Neste capítulo dedicado ao Desembolso

podem fazer-se comentários semelhantes aos que foram assinalados no capítulo da Gestão Financeira. Em

particular, que as politicas e requisitos do Banco Mundial para o desembolso, são especifi camente formulados

para proporcionar uma maior fl exibilidade aos projectos, fornecendo ao mesmo tempo um controlo fi nanceiro

vantajoso. Os projectos MAP apresentam maior fl exibilidade do que a maioria dos outros projectos fi nanciados

pelo Banco, particularmente a nível da comunidade ou do distrito. Os procedimentos de desembolso são

relativamente simples, bastante fl exíveis e podem ser facilmente incorporados, especialmente quando estão

envolvidas pessoas competentes e qualifi cadas. As categorias de desembolso e despesas tiveram que ser

simplifi cadas para os MAP. No caso da CNS/SNS, as categorias de desembolso englobam bens, trabalhos de

construção civil, serviços de consultoria e custos com formação e operacionalização. As comunidades não têm

que apresentar uma lista de desembolsos por categorias, basta que apresentem uma lista dos itens de despesa.

Desembolsos à CNS/SNS para actividades fi nanciadas pelo Banco Mundial

A experiência existente com a implementação de programas MAP tem demonstrado que a capacidade de gestão

de desembolso não é igual para todas as CNS/SNS. Geralmente, o desembolso para projectos fi nanciados pelo

Banco Mundial pode assumir duas abordagens. As CNS/SNS, ou seus agentes com capacidade comprovada para

o desempenho de gestão fi nanceira adequada e que utilizam procedimentos adequados e regularizados, podem

optar por uma de duas abordagens, i.e. desembolso “com base em transacções” ou “com base em relatórios”

Quadro 20.1: Desembolsos

As considerações-chave para os procedimentos de desembolso incluem:

• Uma ligação entre a execução física e as despesas do projecto;

• Um fluxo de fundos adequado e eficaz para satisfazer as necessidades do projecto durante um período de implementação relativamente curto;

• A necessidade de existir saldo suficiente na Conta Especial para actividades descentral-izadas e de emergência;

• Os requisitos relativos a Relatórios de Monitorização Financeira para fundos do Banco Mundial.

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1 2 1

(ver abaixo). As CNS/SNS, ou seus agentes que não disponham de capacidade sufi ciente terão que optar pelos

procedimentos de desembolso com base em transacções.

No caso dos desembolsos com base em transacções, as CNS/SNS deverão submeter a documentação de

suporte, sempre que solicitem o desembolso de um empréstimo ao Banco (com a excepção do depósito inicial

na Conta Especial). Para reembolsos ou pagamentos directos, a documentação de suporte é apresentada junto

com o pedido de levantamento, antes de se efectuar o desembolso. No entanto, nos casos em que a utilização

do procedimento de desembolso com Declarações de Despesas (DDD) permitiu o detalhe das despesas, a

documentação de suporte fi ca retida nas instalações da CNS/SNS para posterior verifi cação por funcionários

do Banco Mundial e para ser auditada numa etapa posterior. Nos casos em que se utilizam as DDD, as despesas

elegíveis encontram-se detalhadas numa folha de resumo, que é anexada ao pedido de levantamento. No que

respeita às medidas aplicadas à Conta Especial, a documentação de suporte para cada desembolso é submetida

com o pedido de reposição seguinte. Isto permite ao Banco confi rmar as anteriores despesas elegíveis, antes de

proceder ao adiantamento seguinte.

Os desembolsos com base em relatórios oferecem maior fl exibilidade. A utilização deste procedimento implica

um acordo entre a CNS/SNS e o Banco relativamente à previsão das despesas do projecto para o actual período

de reporte, bem como para o período seguinte. Após este acordo, todos os pedidos de desembolso que não

excedam o montante previsto serão pagos pelo Banco. As despesas incorridas serão descritas e submetidas

com o RMF seguinte a fi m de serem verifi cadas pelo Banco, que confi rmará a sua elegibilidade. A maioria da

documentação de suporte fi cará retida na CNS/SNS para verifi cação posterior por equipas do Banco e para fi ns

de auditoria. As despesas deverão, tanto quanto possível, estar em harmonia com a execução f ísica do projecto.

O RMF também faz uma nova previsão para os dois períodos de reporte seguintes.

As diferenças-chave entre os desembolsos baseados em transacções e os desembolsos baseados em relatórios

são: (i) o prazo para submissão dos relatórios de despesas; e (ii) o cruzamento entre as despesas e a execução

f ísica do projecto e o estado de desenvolvimento do plano de implementação.

A tabela 20.1 apresentada no fi nal deste capítulo mostra os detalhes relativos ao prazo e tipo de documentação

de suporte para o método de desembolso. As tabelas 20.2 e 20.3 (ver fi nal deste capítulo) descrevem a

documentação de suporte que o Banco exige ao SNS para o desembolso com base em transacções e para o

desembolso com base em relatórios, respectivamente.

Desembolsos: da CNS/SNS aos intermediários (ex. Ministérios da tutela, ONG)

Quadro 20.2: Documentação para o Desembolso

A documentação anexa ao pedido de desembolso deverá incluir no mínimo:

• Um relatório de execução física• A reconciliação do diário de caixa com o extracto bancário e cópia do extracto bancário• A reconciliação da Conta Especial do projecto• Um resumo dos financiamentos às comunidades• Um resumo das despesas dos intermediários, por categorias de desembolso• Uma lista dos bens adquiridos pelo intermediário e das responsabilidades incorridas• Documentos comprovativos de despesas do intermediário, cujos montantes excedam os

$--, e• Um resumo das necessidades de numerário previstas para os dois períodos de reporte

seguintes.


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Antes do início efectivo do projecto, a CNS/SNS deverá ter avaliado a capacidade de gestão fi nanceira das

agências intermediárias propostas. Da mesma forma, caso sejam identifi cados novos intermediários durante a

implementação do projecto, também estes serão sujeitos a uma avaliação. Só deverão ser transferidos fundos

para intermediários após: avaliação dos intermediários; determinação e formalização dos acordos; a realização

de briefi ngs e acções de formação sobre os procedimentos de gestão fi nanceira adoptados pelo MAP.

Os procedimentos de desembolso entre a CNS/SNS e os intermediários e comunidades dependerão grandemente

dos procedimentos adoptados entre o Banco e a CNS/SNS. O elemento-chave para o trânsito da documentação

entre a CNS/SNS e os intermediários assenta numa consistência e complementação dessa documentação com

os procedimentos relativos a relatórios e os requisitos da CNS/SNS para desembolsos rápidos.

A submissão dos relatórios deverá estar sujeita a prazo ou a um nível especial da conta do projecto mantida

pelo intermediário.

Desembolsos: da CNS/SNS e intermediários às comunidades

Introdução

Apesar do elevado grau de variação entre projectos comunitários impedir a homogeneização das regras

e procedimentos, podem ser aplicados alguns princípios e procedimentos de trabalho gerais. As regras e

directrizes são aplicadas aos projectos comunitários da mesma forma que o são a qualquer outro projecto. No

entanto, a aplicação destas regras deverá ser feita à escala do projecto e da capacidade da comunidade. A política

exige que as comunidades mantenham sistemas e procedimentos de gestão fi nanceira adequados para garantir

que a CNS/SNS tenha informações exactas, fi áveis e atempadas sobre os recursos e despesas do projecto. Isto

traduz-se geralmente na manutenção de um simples sistema de registo, baseado nas operações de entrada e

saída de fundos. Os tópicos apresentados abaixo clarifi cam os procedimentos associados a actividades-chave

ao nível da comunidade.

Procedimentos e considerações chave

Selecção do canal. Os arquitectos de projectos MAP devem identifi car qual o canal mais apropriado para

desembolso de fundos, consultando para o efeito membros da comunidade e outros agentes, e garantindo

assim que o canal seleccionado seja compatível com os restantes atributos de uma boa gestão. O recurso a

canais que já foram tentados no passado e que foram bem sucedidos, em vez da criação de novos canais, pode

reduzir o risco dos fundos não chegarem ao local adequando no tempo devido e fortalecer a capacidade da

comunidade para planear e levar a cabo os seus programas.

Canalização dos fundos. A regra geral é: os fundos devem ser canalizados para o nível onde as actividades

estão a ser efectivamente levadas a cabo. Desta forma, os fundos devem ser transferidos para a conta bancária ou

cofre da entidade que tem a seu cargo a implementação (ex: a comunidade, a ONG, ou o governo local), excepto

quando não existam condições adequadas a nível bancário, de segurança ou de capacidade de implementação.

Nestes casos os fundos poderão ser geridos por uma agência intermediária.

Acordos de fi nanciamento. O processo de aprovação para os projectos comunitários implica que a comunidade

planeie, programe e orçamente os seus projectos. A estrutura dos planos e orçamentos deverá ser simples e

encontra-se normalmente documentada no acordo de fi nanciamento entre a comunidade benefi ciária e a CNS

(ou a entidade por esta nomeada). Os acordos devem conter:

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• Uma lista global das actividades, a sua duração aproximada, os custos previstos e fontes de fi nanciamento

(incluindo as contribuições comunitárias) e os benef ícios previstos.

• Uma listagem das responsabilidades para cada aspecto do sub-projecto antes, durante e após a

implementação.

Análise do sub-projecto. Os planos de sub-projectos complementados com especifi cações básicas e

estimativas orçamentais deverão, salvo em circunstâncias excepcionais, ser sempre sujeitos a revisão antes da

sua aprovação para fi nanciamento. Mesmo que de forma muito simples, os planos deverão identifi car as acções

necessárias para completar o projecto, o seu custo e duração aproximados e o impacto esperado, bem como as

potenciais fontes de fi nanciamento e o processo para a sua obtenção. Um simples planeamento de aquisições

poderá servir de apoio na identifi cação dos bens, obras e serviços que a comunidade poderá adquirir para si, e

que irão exigir uma assistência adicional.

Aspectos fi duciários da análise do sub-projecto. O processo de revisão do sub-projecto deverá incluir

todos os aspectos fi duciários pertinentes. Por exemplo: a equipa nomeada para gerir o processo em nome da

comunidade tem um tesoureiro ou um guarda-livros? Caso não tenha, quem poderá receber formação rápida

para assumir estas responsabilidades e de que forma se procederá a esta formação? Os fundos do projecto

poderão ser mantidos em ambiente seguro?

Contribuição da CNS/SNS. O acordo de fi nanciamento entre a CNS/SNS ou ONG ou outro intermediário

deve especifi car as condições de pagamento à comunidade, podendo ser seleccionado um dos dois processos

seguintes:

Desembolso com base em prestações. O acordo de fi nanciamento irá determinar um adiantamento cujo

valor que será uma percentagem do montante global do subsídio - esta percentagem dependerá da natureza

do projecto. As prestações posteriores dependerão da realização de determinadas metas f ísicas, não estando

sujeitas a quaisquer níveis específi cos de despesas por parte da comunidade.

Desembolso com base na execução. O acordo de fi nanciamento irá determinar o adiantamento de uma

percentagem do montante global do subsídio, que dependerá da natureza do projecto. Os pagamentos

posteriores serão efectuados com base em relatórios fi nanceiros e relatórios de execução de determinadas metas

f ísicas. Para se precaverem contra situações imprevistas e eventuais atrasos nos desembolsos da CNS/SNS ou

da organização intermediária, as comunidades não deverão esperar que o montante dos seus adiantamentos

desça dos 50 porcento do valor do subsídio inicial, para efectuarem um pedido de adiantamento adicional, que

deverá ser complementado por uma cópia do orçamento aprovado para o sub-projecto.

Nos casos em que os fundos se destinam a um sub-projecto específi co, como por exemplo a construção de

uma clínica, o custo deverá estar totalmente refl ectido na proposta e, caso surjam défi ces no orçamento, a

única solução residirá nas contribuições comunitárias ou na redução do âmbito do sub-projecto. Nos casos

em que existem excedentes/poupanças no orçamento, uma boa prática geralmente utilizada é a de permitir à

comunidade a utilização destas para fi nanciar despesas elegíveis do projecto, sem necessidade de passar pelo

processo formal de aprovação.

A recusa de desembolso de fundos de projecto às comunidades, a partir de Relatórios de Despesas e de Execução de Implementação Física. Uma das lições aprendidas com os sub-projectos comunitários traduz-

se na necessidade constante da fundos disponíveis para assegurar que a implementação das actividades decorra

sem difi culdades. Para permitir este trabalho, as comunidades devem, por seu turno, garantir que a CNS/SNS

recebe os relatórios de despesas - que incluem o progresso na implementação - de forma regular e atempada.


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Muitas vezes isto não foi possível, devido à incapacidade das comunidades para fornecer documentação comercial

formal, comprovativa de que os fundos foram utilizados de forma efi caz e com parcimónia relativamente aos

objectivos pretendidos. Muitos destes casos resultaram na rejeição, por parte da CNS/SNS, das despesas das

comunidades. Esta questão afectou seriamente os fl uxos de caixa disponíveis nas comunidades, originando

estagnações nas suas actividades e aumentando a sua frustração e apatia. Os doadores admitiram já este

problema e, por conseguinte, o Banco tomou a decisão de permitir que as directrizes da Iniciativa Comunitária

de Desenvolvimento (ICD) fossem explicitamente aplicadas nas actividades comunitárias de luta contra o HIV/

SIDA. A notifi cação desta decisão à equipa do Banco está incluída nos anexos relevantes.

Os tópicos do acordo de fi nanciamento. Os aspectos que devem ser referidos nos acordos de fi nanciamento

comunitários encontram-se descritos nas referências.

As disposições relativas às agências intermediárias. Na maioria dos casos, o mais adequado para a CNS/SNS

é estabelecer acordos básicos com a agência canalizadora dos fundos, incluindo-se aqui os aspectos relacionados

com o tempo máximo e mínimo necessário para transferir fundos entre cada nível, os pagamentos à agência

canalizadora e o uso dos juros ganhos pela agência canalizadora por fundos mantidos. Estas disposições têm

que ser transparentes e devem ser explicadas de forma adequada no manual operacional do projecto

As contribuições comunitárias. As contribuições comunitárias reduzem os custos globais do projecto e são

essenciais para sustentar resultados a longo prazo. As contribuições devem constar como elemento no plano

de fi nanciamento do projecto e no contrato com a comunidade e devem ser determinadas durante a fase de

concepção. A contribuição pode ser feita em género, podendo estas ser posteriormente convertidas em valor

fi nanceiro.

O rastreio das contribuições comunitárias. O cálculo das contribuições comunitárias depende da concepção

global e justifi cação do projecto, mas, na maioria dos casos, é possível fazer-se um cálculo (não muito exacto),

com base nas propostas iniciais ou numa comparação entre o valor total previsto para o projecto e o montante

total de fundos recebidos pelo projecto. O sistema que as comunidades usam para rastrear as contribuições

será variável e poderá basear-se no tipo de contribuição. Os sistemas usados para contribuições em numerário

deverão poder monitorizar o numerário recebido, os saldos em numerário e os pagamentos efectuados. Os

sistemas de contribuições em género irão variar, consoante a contribuição seja medida em inputs (ex: número

de dias de trabalho) ou em resultados (outputs) (ex: a extensão de uma vala).

Quadro 20.3: Experiência na Etiópia

O desembolso de fundos na Etiópia é efectuado: (i) da CNS/SNS directamente para as organizações governamentais a nível federal e para as ONG e organizações privadas que trabalham em mais do que uma região; (ii) através de onze comissões regionais para os departamentos governamentais, ONG, organizações privadas, organizações religiosas e outros grupos, e (iii) para cerca de 11.000 Kebeles (unidades de aldeias), através de 550 woreda (comissões sub-dis-tritais de luta contra a SIDA). As woredas recebem fundos para as kebeles e respondem directamente à CNS.

Com vista à preparação do projecto, as kebeles recebem um adiantamento de $1.000 em duas tranches através da sua respectiva woreda, que aprova projectos da kebele até ao valor máximo de $2.500. Depois da aprovação por parte da woreda, uma parte dos fundos da kebele (conforme determinado no plano de trabalhos) é transferida da CNS para a woreda, que os faz chegar à kebele. A reposição dos adiantamentos é feita pela CNS, via woreda, após os trabalhos do projecto terem sido verifi cados pelo Secretariado Regional de luta contra a SIDA e após o preenchi-mento de um simples formulário que inclui uma exposição do trabalho realizado e do montante gasto.

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A Minimização de riscos e o controle interno. A CNS/SNS deve garantir que os riscos associados aos

projectos comunitários sejam minimizados, utilizando para o efeito regras transparentes e outros métodos de

geração de poder e de formação das comunidades para exercerem o controlo fi duciário e para a utilização de

procedimentos adequados de controlo interno. Este sistema de minimização deverá ser simples e efi caz.

A Etiópia desenvolveu mecanismos e canais efi cazes para o desembolso de fundos do MAP, conforme descrito

no quadro seguinte.

4. Lições aprendidas e recomendaçõesA utilização do mesmo mecanismo de desembolso não se adequa a todos os projectos. Os arquitectos do

projecto devem mostrar fl exibilidade durante a preparação do projecto e devem moldar os sistemas de

desembolso, adaptando-os às necessidades do programa e à capacidade das agências de implementação e das

comunidades. Deve igualmente ser facultada formação adequada;

A contratação de serviços de gestão fi nanceira, incluindo serviços de desembolso tem-se vindo a revelar como

o meio mais efi caz de gerir os fundos do projecto e de cumprir as exigências fi duciárias dos doadores. No

entanto, é necessário que a CNS/SNS forneça à sociedade civil e aos agentes do sector público informações

claras relativamente ao MAP, bem como directrizes e informações sobre as operações, o fl uxo dos fundos e os

requisitos em matéria de relatórios

A experiência anterior mostra que, quando o sistema de gestão fi nanceira não monitoriza rigorosamente o

progresso na implementação ou não está preparado para a detecção prévia e resolução de problemas, os fundos

fl úem lentamente, ou não fl úem de todo.

Os projectos que se iniciam rapidamente após a aprovação dos fundos têm maiores probabilidades de serem bem

sucedidos. Mecanismos como o fi nanciamento retroactivo podem melhorar signifi cativamente as perspectivas

de uma implementação efi caz. O MAP deverá considerar o reembolso das despesas elegíveis pela verifi cação à

posteriori e o reembolso (incluindo retroactivos para despesas cuja data se reporta ao momento da conclusão

das negociações), como medida para facilitar capital de trabalho às ONG, que podem rapidamente expandir as

suas actividades.

Tabela 20.1 : Prazos para a Submissão da Documentação de Suporte pelo Método de Desembolso

Método deDesembolso Desembolso com base em Transacção Desembolso com

base em Relatório

Título da submissão do documento de suporte

Antes de cada desembolso, com o formulário de pedido de levantamento

Após cada desembolso, com o pedido seguinte de reposição da Conta Especial

Após um ou mais desembolsos, com o RMF seguinte

Reembolso √ - √

Pagamento directo √ - √

Reposição da Conta Especial

- √ √


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Tabela 20.2 Documentação Necessária para Desembolsos com Base em Transacção

Método deDesembolso Documentação necessária

Reembolso i. Para contratos acima do nível de verifi cação prévia

• Folha de Resumo e toda a documentação de suporte

- Factura do fornecedor

- Comprovativo de pagamento ao fornecedor

- Guias de transporte de mercadorias ou comprovativos de prestação de serviços

ii. Para contratos abaixo do nível de verifi cação prévia

• Declaração de Despesas (a documentação de suporte será retida pelo SNS para verifi cação, quando solicitada)

Pagamento Directo 1. Bens: factura do fornecedor e guias de transporte de mercadorias.

2. Serviços: comprovativo do pagamento e prova da prestação de serviços.

Reposição da Conta Especial

i. Mapa de reconciliação da Conta Especial

ii. Extracto bancário da Conta Especial

iii. Documento de reembolso

Tabela 20.3 Documentação Necessária para Desembolsos com Base em Relatório

Método de Desembolso Documentação necessária

O RMF inclui i. Conteúdos mínimos exigidos para o RMF relativamente aos aspectos fi nanceiros, procurement e execução física, e ainda

ii. Declarações com informações institucionais

• Informações sobre a fonte de fornecimento

a. Para contratos acima do nível de verifi cação prévia

• Nome do contratado/consultores, nacionalidade e código postal

• O montante desembolsado para cada contrato

b. Para contratos abaixo do nível de verifi cação prévia

• Desembolsos agrupados por país fornecido

• Lista detalhada dos desembolsos agrupados em categorias de desembolso legal e percentagem de desembolso

iii. Mapa de reconciliação da Conta Especial

iv. Extracto bancário da Conta Especial

v. Previsão das despesas para os próximos dois períodos de reporte de RMF

ver Anexo 20 (CD-ROM) para mais referências

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eralCapítulo 21. Procurement Geral

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Capítulo 21Procurement40 Geral

1. IntroduçãoO procurement é um processo de aquisição de recursos que facilitam a implementação da actividade

de um projecto, com vista à obtenção de um objectivo claramente defi nido. Estes recursos incluem bens

(equipamentos, materiais, consumíveis, incluindo medicamentos e outros artigos medicinais), trabalhos de

construção civil (construção/reparação/reabilitação/extensão) e serviços (consultores individuais, empresas

de consultoria, formação, seminários) que são adquiridos nos mercados nacionais e internacionais, mediante

um processo transparente e competitivo. Os Programas Nacionais contra o HIV/SIDA (PNS) são invulgares,

quando comparados com projectos de investimento mais tradicionais fi nanciados por doadores, em que

se pode adquirir mais software40 do que hardware. Os procedimentos para as procurement constituem um

auxiliar para se conseguirem atingir estes objectivos.

Dado que o MAP convida à participação activa do governo (incluindo os seus ministérios da tutela), do sector

privado, dos grupos da sociedade civil, das comunidades, etc., e a vários níveis da sociedade – do nacional ao

municipal - os procedimentos para procurement têm diferentes âmbitos e aplicabilidade (uma única versão

não se adapta à totalidade).

Neste capítulo serão salientados os aspectos fundamentais dos procedimentos relativos a procurement relevantes para o PNS e seus parceiros-chave de implementação. Pretende-se assim apoiar as equipas que

levam a cabo a implementação dos projectos.

As referências respeitantes a este capítulo fornecem detalhes e apresentam exemplos de vários países.

2. Para que é necessário um perfeito entendimento do que são os procedimentos de procurement?

• Para que os responsáveis pela provisão dos objectivos do projecto possam, num determinado prazo,

obter os recursos necessários, como bens, trabalhos de construção civil e serviços de consultoria;

• Para que se possam obter os recursos adequados, atempadamente e a um preço competitivo,

adoptando um processo claro e transparente que proporcione aos fornecedores oportunidades

iguais e competitivas;

• Para aumentar a responsabilidade pela aquisição de bens, equipamentos e serviços, através de

processos justos, transparentes e competitivos;

• Para evitar custos acrescidos e atrasos graves na implementação do projecto.

40Campanhas de informação, educação e campanhas de comunicação, aconselhamento sobre capacitação, mobilização da comunidade e marketing social de preservativos, etc.

CONVERTER BUROCRATAS EM COMBATENTESPr

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3. O que é o processo de procurement?

O processo de procurement implica um perfeito entendimento

sobre (a) o que comprar, (b) como comprar e (c) quais as

formalidades envolvidas no processo. Se estes procedimentos

forem correctamente entendidos e seguidos, o procurement será mais facilmente gerido.

O procurement no âmbito do PNS constitui um desafi o, dado

que envolve a gestão de procurement por parte de:

• CNS/SNS (e suas estruturas análogas nos níveis sub-

nacionais);

• ONG/OC/OR e sector privado;

• OC, OR e outras organizações da sociedade civil;

• Ministérios da tutela e entidades governamentais (incluindo agencias governamentais locais); e

• O Ministério da Saúde.

4. O que é a política de procurement?

A política de procurement serve para garantir que:

• Os recursos necessários para levar a cabo o projecto são adquiridos com a devida atenção relativamente

aos aspectos económicos e de efi cácia (baixos custo, melhor qualidade e disponibilidade atempada);

• Os fundos são utilizados para pagar os recursos necessários; e

• Todos os fornecedores de bens, serviços e trabalhos de construção civil dispõem de igualdade de

oportunidades competitivas.

Os aspectos fundamentais do processo de procurement referidos de seguida41 são, por norma, comuns aos

procedimentos do governo e do Banco Mundial:

• A transparência, equidade e prevenção de fraudes são aspectos importantes para que todos saibam

que os fundos estão a ser gastos de forma honesta e responsável;

• A igualdade de oportunidades garante aos fornecedores/vendedores a igualdade no acesso aos

concursos;

• A economia e a efi cácia demonstram que os bens e serviços serão adquiridos a um preço razoável,

indicando também que a capacidade das organizações benefi ciárias para planear42 o procurement é

satisfatória;

• A Efi cácia43 indica que os bens e serviços irão cumprir os objectivos do sub-projecto;

41 Recomendações do seminário dos Profi ssionais ligados aos Programas Nacionais de luta contra o HIV/SIDA, realizado em Nairobi, em Janeiro de 2003.42 ver Secção 3.3.443 A efi cácia e a efi ciência são muitas vezes asseguradas através de concurso público, no qual os licitantes disponibilizam os bens e serviços ao mais baixo preço possível, com qualidade aceitável.

Quadro 21.1: Exemplos de lotes

Cerca de 85% do procurement nos pro-jectos de desenvolvimento no sector da saúde, fi nanciados pelo Banco Mundial, é efectuado mediante um processo de con-curso público nacional, através dos regula-mentos nacionais. O procurement através de concurso público internacional é muito menos frequente.

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• A capacidade do fornecedor/vendedor para fornecer os bens e serviços tem que ser documentada,

para que exista a garantia de que se cumpre o que foi prometido.

É importante saber que os fundos do PNS são compostos por dinheiros públicos, daí que a prestação de

contas pela sua utilização seja fundamental.

5. O que comprar?

Para as CNS/SNS, ministérios da Tutela, ONG de maiores dimensões

Estas instituições podem adquirir todos os tipos de bens, serviços de

consultoria e alguns trabalhos de construção civil (ver tabela 15.1),

excepto equipamento militar, medicamentos ilícitos e construções

de grande porte. No entanto, durante a fase de preparação do

projecto (ou durante a sua revisão), é recomendável uma avaliação

da capacidade de gestão de procurement em todas as agências

envolvidas. Com base nesta avaliação deverão ser tomadas decisões

sobre os itens - dentro das categorias referidas - que poderão ser

adquiridos pela(s) instituição(ões).

Caso as instituições não possuam capacidade sufi ciente, a CNS/

SNS deverá chamar a si esta responsabilidade, ou contratar para

o efeito um intermediário (uma agência de aconselhamento sobre

procurement ou um agente de procurement).

Refi ra-se que o objectivo do PNS não é o estabelecimento de

novas estruturas de gestão de procurement nas agências públicas e

privadas. Assim, é aconselhável a contratação desta responsabilidade como forma de promover a efi ciência e

a efi cácia. No entanto, a CNS/SNS tem a responsabilidade de garantir formação básica aos parceiros-chave da

implementação, sensibilizando-os para e formando-os em procedimentos essenciais sobre procurement; esta

formação é normalmente contratada a empresas especializadas ou a ONG qualifi cadas.

Para as OC, Grupos da Sociedade Civil, etc.

Na componente de Resposta Local do PNS existe uma enorme fl exibilidade relativamente àquilo que as

comunidades podem comprar. Os seguintes itens gerais (apresentados a título de exemplo44) podem ser

adquiridos pelos grupos benefi ciários do subsídio. Durante a revisão da proposta de sub-projecto, a autoridade

de aprovação (CNS/SNS) deve avaliar a capacidade de gestão de procurement dos candidatos ao subsídio

e decidir se o candidato poderá ter esta responsabilidade. A tabela 21.1 ilustra os artigos que podem ser

adquiridos pelas OC/OR

Quadro 21.2: Exemplos

Na Serra Leoa, o Ministério da Saúde já está em processo de implementação de um projecto fi nanciado pela AID e possui uma unidade capacitada para o processo de procurement. Assim, este ministério pode realizar todas as suas actividades de procurement no quadro do projecto do MAP. Da mesma for-ma, se outros ministérios da tutela de países com programas MAP possuírem já uma unidade funcional de procure-ment, poderão também levar a cabo a aquisição de itens sob fi nanciamento do MAP.

44 Todos os exemplos são informativos, dado que um elemento importante da abordagem do MAP se traduz na facilitação da fl exibilidade máxima às agências de implementação sobre o conteúdo do programa


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Tabela 21.1

Pelas Comunidades, OSC e OC Pelos Intermediários (grupos que apoiam as comunidades)

▪ Trabalhos de renovação ou construção relacionados com centros de acolhimento diurno ou com salas para PVCHS;

▪ Medicamentos genéricos, como aspirinas e loções;

▪ Sementes/rebentos para colheita e utilização de plantas e ervas medicinais indígenas;

▪ Rações de alimentos (ou suplementos) para PVCHS;

▪ Provisões (ex.: lençóis plásticos, luvas, redes mosquiteiras);

▪ Contratação de pessoas/organizações (ex.: ONG locais) para prestar apoio técnico na preparação de propostas comunitárias, ou na implementação de quaisquer actividades relacionadas com projectos de base comunitária;

▪ Artigos relacionados com actividades geradoras de rendimento;

▪ Apoio a órfãos, por exemplo o pagamento das propinas escolares, etc.

▪ Outras despesas relevantes.

▪ Artigos relacionados com a capacitação a nível comunitário;

▪ Despesas com deslocações para prestar assistência às comunidades;

▪ Materiais/equipamentos de Informação, Educação e Comunicação (IEC) e sua distribuição.

▪ Materiais de educação para a vida familiar (EVF);

▪ Promoção da prevenção contra o HIV/SIDA (distribuição de preservativos e educação sobre a sua utilização);

▪ Despesas de monitorização e supervisão; e

▪ Outras despesas relevantes.

Quais são as categorias de procurement?

Todos os artigos comprados pela CNS/SNS, ministérios da tutela, ONG/OC/OR pertencem a uma determinada

categoria, conforme apresentado na tabela 21.2

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Tabela 21.2. Categorias de procurement

Categorias de procurement

Exemplos

1. Bens ▪ Equipamentos (mobiliário, computadores e periféricos, entre outros)

▪ Veículos (bicicletas, motociclos, carrinhas, veículos 4x4, carrinhas de caixa aberta (pick-ups), mono-volumes, ambulâncias, etc.)

▪ Materiais impressos (materiais IEC/BCC, livros, materiais de ensino/aprendizagem, guias, etc.)

▪ Consumíveis (de escritório, clínicos, etc.)

▪ Equipamento biomédico (para análises e armazenamento de testes de HIV)

▪ Medicamentos (para infecções oportunistas e ARV)

▪ Kits de testes de HIV e provisões afi ns

▪ Preservativos

▪ Outros

2. Serviços de consultoria

▪ Consultores individuais (nacionais ou estrangeiros para missões individuais). São necessários para funções que não requeiram uma equipa (os consultores individuais podem ser contratados por entidades que benefi ciem de fi nanciamentos do PNS, incluem-se aqui os serviços de profi ssionais de contabilidade, escrituração e de procurement, etc.);

▪ Empresas de consultoria, gestão fi nanceira, gestão de procurement, análises, pesquisas, estudos, investigações, avaliações, monitorização, supervisão, IEC, tempo de antena em televisão/rádio, produção de materiais de IEC, desenvolvimento de sistemas e instalações, ex: MIS, outras ONG ou OC;

▪ Formação – Formação de pessoal, sensibilização, seminários, visitas de estudo, campanhas através de seminários. Note que TODAS as despesas relacionadas com a condução de uma actividade formativa, incluindo custos com recursos humanos, consultores, locais de realização, diárias, ajudas de custo e os custos com os respectivos materiais estão incluídos na categoria dos Serviços de Consultoria.

3. Trabalhos de construção civil

▪ As obras maiores envolvem a construção de novos centros clínicos ou grandes reabilitações ou extensões (ex: a extensão de um centro de cuidados de saúde, para incluir uma unidade de ATV).

▪ As obras menores envolvem pequenas reparações em escritórios edifícios/divisões, clínicas, podendo incluir reparações eléctricas, pintura, pequenas reparações, etc.

4. Subsídios às comunidades

▪ Nesta categoria de procurement, a CNS/SNS (ou órgão governamental ou não-governamental designado) assina um contrato com um candidato a subsídio. Ou a ONG/OC assina um acordo com outras instituições ou indivíduos para apoiar as actividades subsidiadas, como o apoio a órfãos e as actividades geradoras de receitas para as PVCHS.


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6. Como comprar?

Processo geral de procurement

Existem diferentes métodos, consoante aquilo que se está a comprar e o respectivo preço. A fi gura 21.1 ilustra

o processo geral de procurement.

Figura 21.1: Processo geral de procurement

CRIAÇÃO DE UMA COMISSÃO DE COMPRAS

AGRUPAR ARTIGOS OU SERVIÇOS A SEREM ADQUIRIDOS

EM LOTES

PREPARAÇÃO UM PLANO DE PROCUREMENT

Colocação de anúncio público de oportunidades de negócio

num local público

M É TO D O 1

Outro……Selecção de 1 entre 3 propo-

nentes e assinatura de um contrato ou recibo

Assinatura de contrato (ou compra com um recibo

assinado)quiridos em lotes

I N T E R V E N ÇÕ E S / AC T I V I D A D E S D E I M P L E M E N TAÇ ÃO

ACTUALIZAÇÃO DO PLANO DE PROCUREMENT E IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES PARA O PRÓXIMO

PERÍODO

Escolha de um método de procure-ment para efectuar a compra

M É TO D O 1 M É TO D O 1

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Comissão de Compras

Todas as entidades45 benefi ciárias do PNS devem criar uma Comissão de compras ou procurement, que

seja responsável pelo procurement no âmbito do projecto. O comité deverá ser composto por, pelo menos, 3

membros que sejam peritos em assuntos técnicos, fi nanceiros e de gestão. A composição da comissão poderá

ser alargada. Esta comissão será responsável por:

• Elaborar um plano de procurement e actualizá-lo com regularidade;

• Dar a sua aprovação relativamente ao que comprar e ao momento para fazê-lo;

• Finalizar especifi cações técnicas e termos de referência (na maioria das vezes são muito simples)

para bens/trabalhos de construção civil e serviços de consultoria, respectivamente;

• Levar a cabo as resoluções defi nidas no manual de procurement elaborado pela CNS/SNS; e

• Manter os registos relativos a procurement e fi nanças organizados para efeitos de auditoria.

A selecção do método de procurement

De uma maneira geral, a selecção de um método de procurement depende do valor fi nanceiros do(s) recurso(s)

que se pretende adquirir. Por exemplo, a CNS/SNS pode decidir que todas as compras acima de USD 1.000

deverão usar o Método de Concurso Público Local, enquanto que as compras abaixo do referido valor deverão

utilizar o método baseado em Cotações. Assim, este valor (1.000 USDólares) será o limite entre ambos os

métodos. Nota: cabe ao PNS fi xar estes limites.

(i) Limites para a CNS/SNS, ministérios da tutela e ONG (e entidades análogas)

A tabela 21.3 apresenta alguns exemplos de Limites.

Tabela 21.3. Limites para procurement

Valor fi nanceiro de um lote (limites) Método de ProcurementLotes de bens com um custo igual a, por exemplo, 100.000 USD ou superior (o limite é determinado durante a fase de preparação do projecto)

Concurso Público Internacional (CPI)

Lotes de bens cujo custo previsto é inferior a 100.000 USD, equivalente a um montante agregado que pode ascender (durante toda a existência do projecto) até aos 300.000 USD.

Concurso Público Nacional (CPN)

Procurement de bens imediatamente disponíveis em prateleira que não podem ser agrupados e cujo custo previsto é por exemplo inferior a 30.000 USD, equivalente a um montante agregado que pode ascender (durante toda a existência do projecto) até aos 650.000 USD

Compra (C)

Os preservativos podem ser adquiridos mediante CIL ou, em alternativa podem ser comprados às Agências das Nações Unidas (ex UNICEF, FNUAP, OMS ou Departamentos de Serviços de Procurement Inter-Agências (IAPSO)), com a condição de que cada contrato não exceda, por exemplo, os 100.000 USD.

Concurso Internacional Limitado (CIL)

Serviços de consultoria – geralmente 100.000 USD, ou mais. Selecção com base na qualidade e no Custo (SBQC)

45 Ministérios da tutela, SNS/CNS, ONG/OC/OR


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Valor fi nanceiro de um lote (limites) Método de ProcurementConsultores Individuais – geralmente superior a 50.000 USD Consultor Individual (CI)

Consultores Individuais – geralmente Inferior a 50.000 USD Selecção de um entre, pelo menos, 3 currículos e adjudicação de contrato

(ii) Limites para OC, Grupos da Sociedade Civil, etc.

A tabela 21.4 apresenta alguns exemplos de limites

Tabela 21.4

Limite: Quando o valor de um artigo ou lote é:

Utiliza-se este método

Superior a 1.000 USD Método de concurso (abre-se concurso e selecciona-se um licitante/fornecedor)

Entre 500 e 999,99 USD Método das três cotações

Inferior a 500 USD Compra directa ou compra directa de artigo em prateleira (compra de acordo com o melhor preço e arquivo do recibo)

(iii) Considerações especiais sobre procurement para OC/OR de pequena dimensão

No seminário internacional sobre Gestão Fiduciária, realizado na Africa do Sul, em Julho de 2003, os temas

relacionados com os métodos de concursos e de cotações a nível comunitário foram debatidos pelos agentes

de implementação do programa nacional de HIV/SIDA, pelas ONG e pela equipa fi duciária e decisores do

Banco Mundial. Estas entidades concluíram que os artigos que são semelhantes em todo o país, como por

exemplo as fardas, manuais e materiais escolares (para OVC), as provisões para cuidados domiciliários,

incluindo medicamentos e provisões disponíveis em prateleira, podem ser adquiridos mediante o método de

compra directa. É necessário que a CNS/SNS identifi que esses artigos e que os inclua no acordo de subsídio

com a OC.

7. Qual a composição do plano de procurement?

O plano de procurement é essencialmente

composto por uma lista descritiva das

diferentes fases envolvidas na aquisição de

bens, obras e serviços e pela identifi cação

de respostas às seguintes questões: O

que comprar? Quando comprar? Que

quantidade? Onde Comprar? e Qual o

montante a disponibilizar para pagamentos?

Quadro 21. 3 Exemplos de pacotes

Artigos de papelaria: livros de escrituração, lápis, esferográ-fi cas, pastas de arquivo e fl ipcharts.

Medicamentos: Analgésicos, Antidiarreicos, solução de retratação oral (SRO), anti-ácidos, xaropes anti-tússicos

kits de cuidados domiciliários: (a) Toalha, sabonete, saco para lixo, balança de casa de banho; (b) Tesouras, lâminas de barbear, algodão em rama, gaze, luvas descartáveis, frascos de colheita para análises clínicas, termómetros, ligaduras (c) vários produtos alimentares, incluindo sacos de arroz e de feijão (d) produtos para fabrico de sabão, para actividades geradoras de rendimento. (e) Outros

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a) Lotes

Para se conseguir melhores preços para os bens, serviços ou trabalhos de construção civil, os artigos

semelhantes deverão ser agrupados em lotes. Por exemplo, registadoras, lápis, esferográfi cas, pastas de

arquivo poderão ser agrupados num pacote, passando a designar-se “artigos de papelaria”. O procurement em

lotes possui algumas vantagens:

• Oferece melhores oportunidades de negócio para os fornecedores que conseguem desta forma

vender por grosso;

• Os artigos comprados em lotes apresentam muitas vezes um custo unitário mais baixo – conseguindo-

se assim poupar nos custos;

• Simplifi ca a compra real. Todos os artigos semelhantes são comprados em apenas uma transacção

para um dado período, reduzindo-se assim os aborrecimentos inerentes à compra descontínua de

artigos semelhantes; e

• Reduz os custos gerais tais como aberturas de concurso público frequentes, contabilidade e

logística.

Depois de elaborados os lotes com os artigos semelhantes, poder-se-á dividi-los em diferentes “conjuntos”, para

cobrir um determinado período de tempo (ex: a duração do projecto, 12 meses, 18 meses, etc.). Os “conjuntos”

destinam-se a garantir que os bens/serviços são adquiridos de forma a assegurar a sua disponibilidade durante

o período de duração do projecto.

b) A preparação do plano de procurement

Após a elaboração dos lotes, os restantes artigos individuais e os lotes deverão ser registados nas tabelas

apresentadas na parte das referências46. Isto resultará numa lista consolidada de todos os recursos

necessários para o projecto ou sub-projecto. Por questões de conveniência, todos os bens, serviços e trabalhos

de construção civil estão agrupados em tabelas diferentes. O plano de procurement fi cará pronto após o

preenchimento das tabelas.

c) O desembolso de fundos face ao planeamento de procurement

A CNS/SNS pode escolher entre um dos métodos seguintes

para desembolsar fundos às organizações benefi ciárias

que implementam sub-projectos:

Método 147 Desembolso com base na submissão trimestral

(ou outro período conveniente) de relatórios de execução,

incluindo relatórios fi nanceiros. Através deste procedimento,

(i) uma organização recebe fundos para um trimestre, (ii)

implementa as actividades previstas para o trimestre, (iii)

presta contas relativamente ao dinheiro gasto (submete

relatório), (iv) e recebe fundos para o trimestre seguinte.

A entidade que recebe o subsídio irá manter os recibos em

local seguro, para serem auditados posteriormente.

46Nota: é necessária a introdução de mais informações nas tabelas 21.2 das referências, por exemplo, na coluna “Qual o método de procurement que se irá utilizar?”. Estes métodos estão explicados na secção 3.3.5

Quadro 21.4. Período de reposição de fundos

Caso uma organização termine antes do tem-po as actividades previstas para um trimestre, não necessitará de esperar que termine esse trimestre (90 dias ou outro período) para sub-meter o seu relatório trimestral. Logo após a implementação das actividades planeadas e a prestação de contas, a organização deverá enviar, de imediato, um relatório à CNS/SNS para solicitar mais fundos.

47 Por exemplo, o Método 1 é usado no Quénia e o Método 2 é usado na Etiópia e na Gambia.


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Método 2. O desembolso baseado na submissão da Demonstração de Despesas (DDD). Com este

procedimento, (i) uma organização recebe um adiantamento inicial (ex: 40%), (ii) implementa as actividades

planeadas para esse período de adiantamento, (iii) quando o montante inicial de adiantamento para despesas

atinge por exemplo os 50-60%, essa organização presta contas pelo dinheiro que gastou (através da submissão

de relatórios e recibos), e (iv) recebe a reposição ou o montante para a próxima fase.

Partindo do princípio que há um claro entendimento relativamente ao Método 1, este será o mecanismo

preferencial para o desembolso de fundos, pelas seguintes razões:

• Uma organização pode fazer planos para períodos menores (ex. trimestres), centrando-se em

actividades específi cas e bem defi nidas, que podem ser concluídas em cada trimestre.

• Tanto a organização como o PNS têm conhecimento prévio do prazo para a entrega dos relatórios;

por isso o planeamento das necessidades a nível de numerário será melhor para ambos, facilitando e

agilizando o processo de desembolso de fundos;

• Reduz a quantidade de registos a manter e os relatórios fi nanceiros a conferir.

• Não há necessidade de anexar recibos de despesas aos relatórios periódicos. Os recibos são mantidos

pela organização que recebeu o subsídio, para serem posteriormente auditados pela CNS/SNS.

O plano de procurement não deverá ser afectado pelo tipo de método de desembolso utilizado. O plano é

essencialmente recomendado para facilitar uma melhor gestão e implementação das actividades do sub-

projecto, e para rentabilizar o dinheiro. Todas as organizações deverão preparar e actualizar regularmente

os seus planos de procurement, independentemente do método de desembolso utilizado. Caso existam

fornecedores e capacidade para armazenamento de bens, as aquisições devem efectuar-se por grosso.

Métodos de procurement

(i) Métodos de procurement para a CNS/SNS, Ministérios da Tutela, ONG (e entidades análogas

O ponto 21.1 das Referências fornece todos os passos envolvidos nestes métodos de procurement.

Tabela 21.5 Métodos de Procurement

Método de Procurement O que é? Aplica-se a:

BENS e TRABALHOS DE CONSTRUÇÃO CIVILConcurso Público Internacional (CPI)

Este procedimento é utilizado para incitar os fornecedores/empreiteiros locais e internacionais a apresentarem as suas propostas de bens e serviços num prazo (mínimo) de 45 dias antes da abertura das propostas. Este procedimento destina-se habitualmente aos grupos de artigos de maior valor monetário e/ou a artigos que não estão disponíveis a nível local. Os documentos modelo do Banco Mundial para concursos são obrigatórios.

▪ CNS/SNS

▪ Ministérios da Tutela (com capacidade sufi ciente para procurement)

▪ ONG (ou outras organizações envolvidas em procurement internacional, com capacidade sufi ciente.

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Concurso Público Nacional (CPN)

Esta pode ser a forma mais efi caz e económica para a aquisição de bens ou trabalhos de construção civil, dada a natureza dos programas MAP. Este procedimento é muito semelhante ao do CPI, consistindo a diferença no prazo para a publicação na imprensa nacional dos avisos de concurso. Esta publicação deverá ser efectuada (no mínimo) 35 dias antes da abertura das propostas. Não existem documentos modelo obrigatórios, aplicando-se procedimentos governamentais previamente acordados com o Banco Mundial, durante a fase de preparação do projecto.

▪ CNS/SNS


▪ ONG (ou outras com capacidade sufi ciente).

Comparação de Preços a Nível NacionalNT 48 (CN)

Este método é utilizado para a aquisição de artigos disponíveis em prateleira que não podem ser agrupados em lotes de mercadorias. Com este método, o procurement é efectuado com base em cotações de, pelo menos, 3 fornecedores nacionais elegíveis. Os pedidos de cotações deverão incluir a descrição/especifi cação dos artigos, bem como as quantidades. Deverão também ser incluídos os prazos e locais de entrega dos bens ou serviços, incluindo quaisquer necessidades de instalação, quando aplicável.

▪ CNS/SNS

▪ Entidades públicas e privadas

▪ ONG, OC, OSC.

Nota: Após esta tabela, serão explicados os métodos de procurement aplicáveis às comunidades.

Comparação de Preços a Nível Internacional (CI)

Através deste método são necessárias cotações de, pelo menos, 3 fornecedores em 2 países diferentes. A comparação de preços a nível nacional pode ser utilizada quando os bens que se deseja adquirir estão disponíveis, a preços competitivos, em mais do que uma origem num país com MAP.

▪ CNS/SNS

Concurso Internacional Limitado (CIL)

Este é essencialmente um método de CPI, através de aviso directo, sem abertura pública de concurso. Poderá ser um método apropriado para procurement nos casos em que: (i) os valores dos contratos são baixos, ou (ii) existe apenas um número de fornecedores limitado, ou (iii) outras razões de ordem excepcional possam justifi car o afastamento dos procedimentos integrais do CPI. Para o caso do CIL, são necessárias propostas a partir de uma lista razoavelmente abrangente de potenciais fornecedores, para que seja garantida a competitividade de preços, (a lista deverá incluir todos os fornecedores, quando estes sejam em número limitado). Com as devidas ressalvas para as disposições em matéria de preferências e publicidade, os demais procedimentos do CPI são aplicáveis.

▪ CNS/SNS

48 O termo original - Shopping - é o método de procurement baseado na comparação de cotações de preços obtidas de diversos Fornecedores (no caso de bens) ou de vários Empreiteiros (no caso de obras civis)


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Procurement a uma agência das Nações Unidas (ONU)

Poderão ocorrer situações em que a aquisição junto de agências especializadas das Nações Unidas (ONU), agindo na qualidade de fornecedores com procedimentos próprios, pode ser o meio mais económico e efi caz de aquisição de pequenas quantidades de bens em stock, por exemplo preservativos.

▪ CNS/SNS

▪ Ministério da Saúde

Contratação Directa ou Selecção de Fonte Única (SFU)

Este método aplica-se nas seguintes circunstâncias: (a) quando um contrato de bens ou obras em vigor, outorgado de acordo com os procedimentos, possa ser estendido para bens ou obras adicionais de natureza similar; (b) quando a padronização de equipamento ou de peças de reposição, com o objectivo de compatibilizá-los com o equipamento existente, possa justifi car aquisições adicionais ao Fornecedor original; (c) quando o equipamento necessário é patenteado, só podendo ser obtido de uma única fonte; (d) quando o Contratado responsável por um determinado processo requer a compra de itens essenciais de um determinado Fornecedor como condição de garantia de desempenho; (e) em circunstâncias excepcionais, tais como as decorrentes de desastres naturais.

▪ CNS/SNS

CONSULTORIA (empresas e indivíduos)

Selecção pelo Custo Mínimo (CM)

Este é o método mais apropriado para a selecção de consultores para funções de natureza padronizada ou rotineira (auditorias, projectos de engenharia civil para obras pouco complexas, etc.), onde existam práticas e normas bem defi nidas, e quando o valor do contrato não seja elevado (o valor é determinado durante a fase de preparação do projecto).

▪ CNS/SNS


▪ ONG (ou outras organizações com capacidade sufi ciente)

Selecção com Base na Qualidade e no Custo (SBQC)

A SBQC é utilizada para a aquisição de serviços a indivíduos ou a empresas, quando a principal preocupação assenta na qualidade do resultado, seguindo-se-lhe o custo. O método SBQC utiliza um processo competitivo entre empresas pré-seleccionadas que tem em consideração a qualidade da proposta e o custo dos serviços para a selecção do vencedor. O custo como factor de selecção é utilizado judiciosamente. O nível de ponderação a atribuir à qualidade e ao custo é determinado para cada caso, conforme a natureza do serviço.

▪ CNS/SNS



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Selecção com Base na Qualifi cação do Consultor (SBQC)

Este método pode ser utilizado para a prestação de pequenos serviços, para os quais não se justifi ca a necessidade de preparação e avaliação de propostas competitivas.

▪ CNS/SNS



Selecção de Fonte Única – (SFU)

O método de selecção de fonte única só será apropriado se apresentar uma clara vantagem em relação à concorrência: (a) para funções que representem uma continuidade natural de um trabalho realizado pela empresa/consultor, (b) nos casos em que seja fundamental uma selecção rápida (por exemplo numa operação urgente), (c) para pequenos serviços, ou (d) quando existe apenas uma empresa com qualifi cação ou experiência excepcionais que justifi quem a sua selecção para o serviço.

▪ CNS/SNS



(ii) Métodos de Procurement para OC, Grupos da Sociedade Civil, etc.

Existem três métodos que se podem aplicar às OC, ONG Locais e organizações análogas, mas apenas dois

deles são habitualmente utilizados. Os três métodos serão explicados seguidamente:

a) Método de compra directa

Através do método de compra directa, a OC/ONG Local procura um fornecedor/vendedor conhecido da

comunidade para o fornecimento de bens ou serviços de consultoria. Após negociação, o bem/serviço é

adquirido (ou, se necessário, é assinado um contrato) pelo

preço negociado.

Este método aplica-se a todas as compras cujo valor que

se situe abaixo do limite fi nanceiro defi nido pelo PNS (por

exemplo vd. Tabela 21.)

No entanto, podem existir casos em que sejam necessários

bens/serviços, cujo valor fi nanceiro previsto esteja acima do

limite que possibilita o recurso ao método de compra directa.

Esta situação pode ter como causa os seguintes factores:

• Os métodos competitivos49 não podem ser utilizados

devido a razões de ordem excepcional tais como

a distância, a disponibilidade dos bens/serviços,

custos acrescidos, etc.;

• Apenas um dos fornecedores ou prestadores de

serviços apresenta qualifi cações ou experiência de

natureza excepcional que justifi quem a sua selecção;

ou

49 Os métodos baseados em cotações ou em concursos locais serão explicados posteriormente

Quadro 21.5: Exemplos de Compra Directa

▪ Quaisquer bens ou serviços de consultoria que se situem abaixo do limite estabelecido pelo PNS numa tabela semelhante à tabela 15.3 constante deste manual.

▪ Quando os bens ou serviços estejam situados acima do limite, existindo apenas um fornecedor ou prestador de serviços qualifi cado na comunidade.

▪ Quando os bens ou serviços estejam situados acima do limite, existindo uma necessidade imediata/urgente de contratar os serviços de um especialista ou de comprar algumas provisões.


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• A função a desempenhar representa uma continuidade natural ou directa de um contrato prévio

outorgado competitivamente, se o desempenho do fornecedor ou prestador de serviço tiver sido

satisfatório; ou

• Quando seja fundamental uma selecção rápida do fornecedor, por exemplo em caso de

emergências.

A decisão sobre a utilização deste método é tomada com base em justifi cações fortes e convincentes, e nos

casos em que esta opção ofereça uma clara vantagem relativamente ao método por concurso. Recomenda-se

a apresentação destas justifi cações na proposta de sub-projecto.

No entanto, quando existir necessidade de se efectuar uma compra directa, cujo valor seja superior ao

limite estabelecido para aquele método, as vantagens incluem: disponibilidade imediata dos recursos em

menor período de tempo e facilitação da resposta a situações urgentes ou a necessidades imprevistas. E as

desvantagens incluem: falta de transparência e risco de não se ter dado oportunidade a outros potenciais

fornecedores/prestadores de serviços, capazes de oferecer um melhor serviço a preços mais baixos.

b) Método com base em cotações50

Este método envolve a recolha de, pelo menos, três cotações (ou facturas pró-forma) de diferentes fornecedores/

prestadores de serviços. Primeiramente a comissão de compras da OC/ONG determina o que comprar, de

seguida solicitam-se (no mínimo) três cotações, sendo seleccionada e adquirida a proposta que for menos

dispendiosa e cuja qualidade seja aceitável.

As vantagens deste método incluem: a rentabilização do dinheiro, através da concorrência, transparência

e facilidade no processo de contabilidade/auditoria, e oportunidades de negócio para os fornecedores/

prestadores de serviços. As desvantagens incluem: dispêndio de energia e tempo para a obtenção das três

cotações (que podem não estar disponíveis num local), custos com a selecção de um fornecedor e manutenção

dos registos

c) Método de concurso local

Este método é mais elaborado do que o método anterior, sendo aplicável a compras de maior valor e exigindo

maior experiência a nível de procurement. Este método requer a publicitação dos bens e serviços necessários,

sendo dado um prazo para que todos potenciais proponentes apresentem as suas cotações em envelopes

fechados e entreguem as suas propostas. A abertura das propostas é feita na presença de todos os proponentes,

comparando-se os serviços oferecidos e respectivos custos, seguindo-se a selecção da melhor proposta e a

adjudicação ou assinatura de um contrato formal.

Dado que este método não é actualmente muito utilizado pelas OC/ONG na implementação das suas

actividades relacionadas com o HIV/SIDA, a sua explicação detalhada, com os respectivos formulários e

formatos pode ser consultada na parte das referências.

No entanto, com o crescimento das actividades das OC/ONG, com o aumento do apoio fi nanceiro por parte

do PNS e com a subida do número de procurement de bens e serviços, é natural que aquelas organizações

venham a utilizar este método.

50 Também conhecido como método com base em Factura Proforma ou em Comparação Local de Preços.

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8. Quais são as relações contratuais possíveis num projecto MAP?

Tipos de contratos

A obtenção de fundos para procurement depende de acordos contratuais entre as entidades fi nanciadoras e

as entidades de implementação. A fi gura seguinte mostra vários tipos de relações contratuais entre parceiros

MAP. Os tipos de contratos representados na Figura 21.2 são:

� Contrato-tipo 1: Contratos padrão;

� Contrato-tipo 2: contratos simplifi cados (ou procedimentos de procurement simplifi cados);

� Contrato-tipo 3: Contratos relativos a procurement a nível comunitário.

Figura 21.2: Relação Contratual


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Ao acordo legal assinado entre o doador (ex.: o Banco Mundial) e uma instituição governamental autorizada (como o

Ministério das Finanças) dá-se o nome de Acordo de Desenvolvimento de Crédito/Subsídio ou ADC/ADS. A equipa

de implementação do projecto da CNS/SNS deverá ter um conhecimento profundo dos conteúdos do ADC/ADS.

O Governo (ou respectiva autoridade assinante do ADC/ADS) delega a responsabilidade de coordenação do projecto

a uma instituição nacional. No caso dos programas MAP será a Comissão Nacional de Luta Contra o HIV/SIDA e/ou

o seu Secretariado (CNS/SNS).

A CNS/SNS assina um Memorando de Entendimento ou MDE (a Referência 15.3 apresenta um exemplo) com

outros órgãos governamentais que inclui os Ministérios da Tutela participantes (ou departamentos estatais); os órgãos

governamentais de nível sub-nacional, tais como os Governos Distritais, os Comissariados ou as Comissões Distritais

de luta contra o HIV/SIDA; a gestão do Fundo Social, Departamentos Centrais de Estatística, Universidades e outras

instituições. O MDE engloba um acordo para fornecimento de resultados/objectivos bem defi nidos, de acordo com

medidas de fi nanciamento acordadas;

A CNS/SNS pode assinar Acordos Contratuais com: (a) ONG (locais ou internacionais) ou entidades similares; (b)

sector privado, associações e outras entidades organizadas; (c) OC/Comunidades (caso necessário); (d) fornecedores/

empreiteiros. ver igualmente capítulo relativo a Contratos. O fornecimento de resultados claros a apresentar com estes

acordos deverão estar descritos nos (a) Termos de Referência (para os serviços que incluam a assistência técnica, a

formação e a mobilização) e/ou (b) nas Especifi cações Técnicas (para os bens e trabalhos de construção civil);

A CNS/SNS também poderá celebrar directamente contratos com Organizações Comunitárias (ou grupos)

que estejam devidamente organizadas e que tenham capacidade para gerir as fi nanças e fornecer resultados. Este

procedimento pode tornar-se necessário em locais onde não exista nenhum outro órgão intermediário (por exemplo

uma Comissão distrital de luta contra o HIV/SIDA ou uma estrutura governamental – pode ser este o caso numa

situação de pós-confl ito). Outra situação possível para a aplicação destes contratos dá-se quando existe efectivamente

um órgão intermediário, mas não está preparado para assumir as responsabilidades associadas ao MAP, existindo uma

OC com capacidade para levar a cabo um sub-projecto.

Num cenário ideal, caberia ao grupo comunitário a celebração de um contrato de assistência técnica (caso necessário)

com uma ONG local.

A Organização Comunitária ou a Organização da Sociedade Civil (grupos organizados) pode assinar acordos contratuais com fornecedores/empreiteiros mediante procedimentos simplifi cados para o procurement comunitário.

Geralmente, o procurement de bens e serviços a nível das comunidades envolve procedimentos muito simples,

baseados na transparência e na simples manutenção de um registo.

Contratos de Serviços ou contratos com base em resultados

Um contrato de serviços constitui um acordo entre o PNS e uma

ONG/OC com capacidades fi duciárias satisfatórias para fornecer

produtos/resultados, mediante um preço negociado e um prazo.

Neste caso, a ONG/OC pode aplicar o seu próprio processo

fi duciário e mantém um registo de todas as despesas.

A ONG/OC fi ca responsável pela apresentação de provas que

garantam que os resultados/produtos serão fornecidos com a

qualidade e matéria acordadas com o CNS/SNS no acordo/contrato

de subsídio.

Quadro 21.6

O Programa de HIV/SIDA do Gana assina contratos de serviços/resultados com OC/OR sobre resultados acordados para pequenos subsídios. A OC/OR subsidiada recebe um adiantamento de 100% para a apresentação dos resultados. A Comissão de luta contra o HIV/Sida do Gana monitoriza a entrega de resultados através dos seus departamentos de M&A localizados no Distrito.

O Gana será o primeiro país a implementar o projecto MAP antes da data prevista para a sua conclusão.

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9 Lições aprendidas e recomendações

A contratação das principais funções operacionais aumenta signifi cativamente a efi cácia. Entre os

aspectos-chave para a contratação contam-se:

a) A gestão fi nanceira (contabilidade, procurement e relatórios, etc.);

b) A gestão de procurement (gestão de procurement, serviços de aconselhamento sobre procurement ou

ambos);

c) A componente de gestão de iniciativas comunitárias ou da Sociedade Civil, que envolve a recepção

de propostas de sub-projectos, bem como a avaliação, aprovação, implementação, supervisão e o

desembolso (todas as operações ou apenas as seleccionadas);

d) Desenvolvimento de materiais de IEC e campanhas a nível nacional;

e) A mobilização de comunidades (para identifi cação das suas necessidades, preparação de propostas e

gestão de fundos);

f ) O marketing social de preservativos;

g) A capacidade de desenvolvimento de pontos focais do MAP;

h) A Recepção de subsídio para o sub-projecto e a avaliação técnica;

i) A sensibilização dos funcionários dos ministérios da tutela participantes e a preparação de programas

para os funcionários ministeriais e clientes;

j) A Auditoria Financeira (obrigatória);

k) A Auditoria ao Procurement;

l) A manutenção de equipamentos;

m) A manutenção de veículos.

� As normas/procedimentos do Banco Mundial são extensíveis e fl exíveis, mas nem sempre são

bem entendidas; assim, o manual de operações deverá clarifi cá-los detalhadamente. Estas regras/

procedimentos deverão ser bem entendidas pelos agentes, antes da fase de implementação, para

que haja uma correcta gestão das expectativas. As agências de implementação (a todos os níveis)

necessitam de sensibilização e formação em matéria de procurement fi nanciadas pela CNS;

� A disponibilidade de peritos locais em planeamento e gestão de procurement é muitas vezes insufi ciente, dado que o MAP disponibiliza fundos a um grande número de entidades

independentes nos sectores público e privado e à sociedade civil. Os projectos deverão identifi car

alternativas antecipadamente, incluindo a contratação de especialistas/empresas internacionais de

procurement na fase inicial do projecto;

� Os procedimentos de procurement não deverão ser pesados, especialmente no que diz respeito

a pequenas quantias (subsídios comunitários);

� Os maiores estrangulamentos ocorrem quando uma entidade (ou pessoa) responsável por uma componente do projecto não prepara devidamente os termos de referência (para os

serviços de consultoria) ou as especifi cações técnicas (para os bens e obras); ou quando o departamento

de procurement da CNS/SNS não prepara devidamente os documentos de concurso.


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� A situação é semelhante em relação às ONG (ou entidades organizadas) que prestam serviços ao

abrigo de um contrato com a CNS/SNS e que estão igualmente envolvidas num processo de subcontratação.

Estas ONG (ou entidades similares) devem entender perfeitamente as normas, procedimentos e formatos do

processo de procurement do projecto;

� A tarefa de planeamento de procurement deverá fi car concluída durante a fase de preparação do projecto

e ser revista com regularidade, para evitar atrasos. O plano de procurement deverá constituir parte integral

dos planos anuais de trabalho;

� O processo de Concurso Público Internacional (CPI) é bastante moroso (dura em média 5 a 7 meses).

Tendo em conta o cariz urgente das iniciativas MAP, o Banco Mundial deverá considerar a revisão do

procedimento e simplifi cá-lo. No entanto, é de referir que o método CPI não é utilizado com frequência nos

projectos MAP; a maioria dos bens provenientes de CPI é habitualmente adquirida durante os primeiros 12

a 18 meses do projecto;

� Podem sugerir-se procedimentos simplifi cados e rápidos para bens e serviços perecíveis, especialmente

medicamentos;

� O manual de operações do projecto deve destacar de forma acentuada os diversos acordos contratuais entre o SNS e (a) instituições governamentais, (b) com fornecedores/empreiteiros; e fornecer modelos de

documentos de contratos/acordos para bens e serviços;

� A aquisição de preservativos e o marketing social associado, bem como algum procurement de produtos

médicos requerem especial atenção;

� Em certos casos, os órgãos de revisão do governo (tais como a tesouraria, o Ministério das Finanças, o comité Central de Concursos, etc.) podem ser muito morosos na revisão dos documentos de concurso. Convém assinalar que 85% do procurement para projectos de desenvolvimento no sector da saúde

fi nanciados pelo Banco Mundial tem sido efectuado através de Concurso Público Nacional, aplicando-se as

normas governamentais acordadas aquando da preparação do projecto;

� Devem ser efectuadas auditorias (e monitorização) ao procurement dos principais sub-projectos de

ONG/OC/OSC. As auditorias aos sub-projectos comunitários serão efectuadas sem aviso prévio;

� Devia ser organizado separadamente um manual de procedimentos simples de procurement para as

OC, ou grupos comunitários. O manual seria bastante claro no que respeita às responsabilidades e relatórios,

e a sua distribuição contemplaria versões no idioma local;

� Os limites de procurement para os sub-projectos comunitários devem ser aumentados para os grupos

comunitários que tenham obtido experiência comprovada;

� Os resultados de procurement devem ser publicitados, para permitir a partilha de informações e o

aumento da transparência;

� Os contratos de serviços (ou baseados em resultados) para pequenos subsídios às OC/OR/ONG são

mais fáceis de gerir. No entanto, a CNS/SNS deverá ter capacidade sufi ciente para monitorizar os resultados

fornecidos;

� O PNS pode conceber uma simples lista de procurement que seja semelhante em todo o país. Para

adquirir os artigos constantes da lista, os grupos comunitários não necessitarão de solicitar 3 cotações nem

de passar por um processo de concurso.

ver Anexo 21 (CD-ROM) para mais referências e ver sub-manual de Procure-ment Genérico para OCs e ONGs Locais.

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Capítulo 22. Procurement de Medicamentos e Mercadorias relativos ao HIV/SIDA

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Capítulo 22Procurement de Medicamentos e Mercadorias relativos ao HIV/SIDA(Sumario executivo de Combatendo o HIV/SIDA: Um Guia para Decisores relativo ao Procurement de Medicamentos e Mercadorias Relacionadas)

1. Introdução51

A terapia Anti-retroviral (TAR) alterou radicalmente o panorama para as pessoas que a ela têm acesso. O

aumento da sua longevidade, e as condições de vida mais saudáveis ajudam-nas a tornarem-se mais produtivas

e a serem capazes de cuidarem de si. A TAR não é uma cura, mas ajuda a diminuir a carga viral, reduzindo

assim os danos no sistema imunitário. Reduz igualmente o risco, em termos estatísticos, de transmissão do

vírus através de qualquer das vias – sangue, leite materno, e fl uidos sexuais ou outros fl uidos corporais.

Apesar de terem sofrido reduções drásticas nos últimos três anos, os custos associados aos anti-retrovirais

(ARV) e outros medicamentos para problemas relacionados com o HIV, estes são ainda muito elevados e

podem permanecer assim. A negociação hábil e o lobbying em nome – e pelas – pessoas que vivem com o

HIV já produziram alguns efeitos na redução dos preços. Mas mesmo quando se obtêm todas as vantagens dos

preços mais baixos possíveis no mercado global, o custo total anual da terapia anti-retroviral é ainda superior

ao orçamento nacional de que alguns países dispõem para os cuidados de saúde.

Estes custos serão ainda mais elevados para os países que não consigam provisões a baixo custo, devido a

patentes ou outras razões de mercado. Os custos serão igualmente mais elevados caso se desenvolva resistência

à medicação, havendo necessidade de recorrer a medicações alternativas ainda mais dispendiosas. Assim,

para muitos países a assistência do Banco Mundial, do Fundo Global de luta contra a SIDA, a Tuberculose

e a Malária, e de outros doadores fundamentais é essencial para tornar reais as promessas de saúde pública

relativas à terapia anti-retroviral, pelo menos numa perspectiva de futuro.

Os responsáveis pelo planeamento e pela tomada de decisões devem ter um claro entendimento face à

importância do tratamento no combate ao HIV e devem garantir a inclusão dos serviços e instalações necessários

ao trabalho envolvido:

• Aconselhamento sobre HIV, serviços de análises e acompanhamento para adesão ao tratamento e

apoio psicológico.

• Capacidade para uma gestão adequada do vírus HIV e das infecções oportunistas.

• Serviços de laboratório para monitorização do tratamento.

• Fornecimento contínuo de ARV, de outros medicamentos para as doenças relacionadas com o HIV,

provisões para análises laboratoriais e precauções preventivas.

• Mecanismos reguladores fi áveis para garantir a qualidade do tratamento, protegendo simultaneamente

o direito das pessoas ao tratamento.

A experiência mostra que o custo da medicação ARV constitui apenas uma parte da terapia anti-retroviral e que

51 Este capítulo é um resumo do Guia de Combate ao HIV/SIDA: Um Guia para os Decisores em matéria de Procurement de Medicamentos e Afi ns publicado pelo Banco Mundial e disponível no seguinte endereço electrónico do Banco Mundial:http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/PROJECTS/PROCUREMENT/0,,pagePK:84271~theSitePK:84266,00.html


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outros custos, tais como medicamentos adicionais, monitorização biológica, recursos humanos, equipamentos,

análises, etc. são normalmente tão ou mais elevados do que os custos associados aos ARV. A garantia de

fi nanciamento de todo o pacote de apoio é essencial para o sucesso da terapia anti-retroviral.

O procurement é um mero elo desta grande rede de factores que afectam a epidemia de HIV. Contudo, a sua

importância é vital. O sucesso do tratamento depende do fornecimento fi ável e contínuo dos medicamentos

necessários e produtos afi ns. Sem um acesso de forma sustentada a anti-retrovirais, não se poderá enfrentar o

desafi o do tratamento – e a destruição provocada pela epidemia irá continuar.

2. O cálculo de necessidades a nível de recursos

O cálculo de necessidades a nível fi nanceiro e de recursos de um programa de tratamento anti-retroviral é um

factor-chave para a sua exequibilidade e sustentabilidade. Os recursos necessários para o tratamento directo não

são o único obstáculo à introdução e desenvolvimento de um programa anti-retroviral. A falta de infra-estruturas

f ísicas humanas em matéria de saúde e a inadequabilidade dos sistemas para a distribuição de medicamentos

essenciais afectam a disponibilidade dos medicamentos e a exequibilidade fi nanceira. Em todos os casos, os

fundos para um programa deste tipo deveriam incluir as despesas relacionadas com a capacitação (caso não seja

adequada) e a aquisição de medicamentos e provisões e serviços médicos afi ns – mas em proporções variáveis,

dependendo dos conhecimentos profi ssionais a utilizar, dos níveis de rendimento, das proporções epidémicas,

e das necessidades locais para cada situação.

3. Com lidar com as patentes

Grande parte dos medicamentos e produtos laboratoriais contra o HIV/SIDA são relativamente recentes,

encontrando-se ainda protegidos por patentes atribuídas a quem os desenvolveu, normalmente nos países em

que estes têm, ou esperam ter, um mercado signifi cativo. Mas a situação das patentes varia signifi cativamente

entre diferentes países, sendo afectada por acordos internacionais, tais como o Acordo sobre os Aspectos

Comerciais Relacionados com os Direitos da Propriedade Intelectual (CRDPI). Assim, é importante que a equipa

responsável pela implementação do projecto assimile a informação constante deste guia. O esclarecimento

prévio da situação dos direitos da propriedade intelectual (e das necessidades de registo e regulamentos relativos

à importação) irá impedir potenciais frustrações, dispêndios desnecessários de tempo e de dinheiro e potenciais

litígios.

Como consequência da Declaração de Doha sobre o Acordo CRDPI e a Saúde Pública, adoptada pelos

Membros da Organização Mundial de Comércio em Novembro de 2001, os países “menos desenvolvidos”

estão autorizados a abdicar da aplicação de patentes nos produtos farmacêuticos, pelo menos até 1 de Janeiro

de 2016. Quando o governo de um país menos desenvolvido e a sua autoridade para procurement tiram partido

desta fl exibilidade máxima, os medicamentos para o HIV/SIDA podem ser importados (ou produzidos a nível

local) sem preocupações no que diz respeito à cessão de patentes para aquele país.

Para os países em via de desenvolvimento que não sejam “menos desenvolvidos”, o instrumento mais importante

para enfrentar os obstáculos apresentados pelos detentores de patentes é a “licença obrigatória” ou a autorização

“para utilização pelo governo”. Uma patente é uma concessão do governo que permite ao seu detentor a exclusão

de terceiros do mercado para o mesmo produto, por exemplo um medicamento relacionado com o HIV/SIDA.

Uma “licença obrigatória” é uma autorização que o governo outorga a si mesmo ou a um terceiro para utilização

da patente sem a permissão do detentor da mesma. Quando o governo autoriza para sua própria utilização, esta

será designada também por autorização ou licença “para utilização pelo governo”, que é uma forma de licença

obrigatória.

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Os medicamentos ou provisões importantes contra o HIV/SIDA estão a coberto de uma ou mais patentes em

muitos países. Se a autoridade para o procurement desejar adquirir um medicamento bio-equivalente (uma

versão genérica) a uma entidade que não seja o detentor da patente ou um distribuidor autorizado, incluindo-se

neste processo a importação do medicamento, poderá necessitar de recorrer à licença obrigatória para poder

adquiri-lo. O artigo 31.º do acordo sobre CRDPI autoriza todos os governos a conceder licenças obrigatórias.

4. A gestão do ciclo de fornecimentos para obtenção de melhores resultados

O fornecimento de medicamentos engloba todos os elementos necessários à criação e continuidade de

fornecimentos de produtos para a saúde, incluindo os medicamentos e provisões afi ns. Este processo compreende

quatro etapas-chave: (i) selecção; (ii) aquisição; (iii) distribuição; e (iv) utilização. Além disto, é necessário que

haja requisitos essenciais para um correcto apoio à gestão, e um entendimento da política e dos aspectos legais

do ciclo de fornecimentos, bem como uma noção de que os medicamentos são produtos com características

especiais no que diz respeito à segurança a nível da qualidade, armazenamento e utilização.

Os dois elementos fundamentais do ciclo são a selecção e a aquisição. Mas para se obterem bons resultados,

é evidente que estes dois elementos não devem ser considerados isoladamente. Todos os elementos do ciclo

devem funcionar bem, devendo o contexto global ser bem entendido, para que se possa fazer uma abordagem

holística e realista no sentido de obter os melhores resultados possíveis em todas as fases.

Em muitos países, a política nacional em matéria de medicamentos estabelecerá abordagens para se conseguir

alcançar estas prioridades no contexto nacional. Essa política poderá eventualmente incluir a defi nição de

requisitos para o registo de medicamentos e limitações relativas a quem os pode receitar, dispensar, ou vender.

As políticas nacionais de tratamento do HIV/SIDA devem igualmente ser consultadas, dado que estabelecem

as directrizes para a aprovação dos regimes de tratamento do HIV, bem como quem os poderá receitar.

Alguns dos aspectos políticos ou legais que afectam a aquisição são:

• A legislação dos medicamentos no que diz respeito à propriedade intelectual (patente) – o caso

da patente nacional irá afectar directamente o tipo de produtos que podem ser adquiridos, a que

fornecedores se pode recorrer e qual será o âmbito da negociação de preços; ver fi gura 2.3 do guia

técnico das referências (CD-ROM), intitulado Medicamentos para o HIV-SIDA e Provisões Afi ns: O

Contexto Actual e as Aquisições.

• Os direitos da saúde e o acesso a tratamentos relacionados com HIV – quando o fornecimento é

limitado, nomeadamente no que diz respeito a ARV, serão aplicados critérios de elegibilidade para

seleccionar os elementos da população que estão aptos para receber o tratamento. Este aspecto

afectará a selecção do produto e a quantifi cação, podendo haver alterações à medida que a escala

aumenta.

• Os aspectos relacionados com a segurança – os medicamentos anti-retrovirais para tratamento de

HIV possuem elevado valor e, por consequência, estão sujeitos a furtos e a desvios para mercados

ilegais – ou para indivíduos que não são utentes prioritários de programas de tratamento de HIV.

Assim, o planeamento do ciclo de fornecimento terá de incluir a incorporação de medidas de

segurança, bem como um sistema legal que aplique sanções contra furtos ou desvios.

5. A decisão sobre quem faz o quê

Deverá ser feita uma avaliação numa fase inicial para averiguar quem já se encontra a desempenhar funções

relacionadas com o ciclo de fornecimento e para aferir se é necessário fi nanciamento para o estabelecimento


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de novos sistemas e para recursos humanos, ou se serão utilizados os existentes, ou ainda uma combinação

de ambos. Poderá ser efectuado um exercício preliminar, desenhando-se um mapa para identifi cação dos

diferentes sistemas e recursos humanos relevantes para o procurement relacionado com o HIV. Deverão ser

examinados os pontos fortes e fracos de cada um, ponderando-se a sua vontade e capacidade. Com o aumento

da escala dos projectos, virá um num período de rápido crescimento dos programas de tratamento de HIV. Este

aspecto poderá conduzir a uma sobrecarga das capacidades e fi nanciamento de todos aqueles contribuem para

o processo de tratamento, podendo assim surgir efeitos imprevistos na sua capacidade de cooperação, à medida

que os programas se desenvolvem.

Depois de se determinar quem faz o quê no processo de procurement relacionado com HIV num determinado

país, deve proceder-se a uma avaliação dos sistemas de procurement propostos. A verifi cação da situação inicial

irá igualmente conduzir ao estabelecimento de critérios de monitorização e avaliação e de instrumentos para

o decurso do desempenho da monitorização do procurement. Serão esperados indicadores de desempenho e

procedimentos de monitorização, responsabilidades e fi nanças.

6. Como proceder à selecção de medicação para tratamento de doenças relacionadas com HIV

Os critérios de saúde pública para a selecção de medicação anti-retroviral e de medicação para infecções

oportunistas assentam em medicamentos da maior importância para satisfazer as necessidades da maioria da

população seropositiva:

• A selecção de medicamentos deve ser levada a cabo por um grupo multidisciplinar, que inclua

representantes da comissão ou comité nacional de luta contra a SIDA e do comité nacional de

receituário de medicamentos, em conjunto com um médico e uma enfermeira especialistas em

HIV, um farmacêutico conhecedor dos medicamentos disponíveis para HIV, e um especialista em

procurement. Poderá optar-se pela participação de membros adicionais, numa base ad hoc.

• Os medicamentos deverão ser identifi cados, em todo o material impresso, pelo seu nome genérico,

ou pelo seu nome internacional não patenteado. No entanto, os nomes químicos abreviados e as

marcas serão igualmente usados, sempre que pertinente.

• A selecção de medicamentos deverá basear-se em critérios pré-estabelecidos, tal como recomendado

pela Organização Mundial de Saúde (OMS) ou em directrizes dos programas nacionais de medicação

ou de luta contra a SIDA.

7. A decisão a respeito de quantidades

É importante ter em mente que nas situações em que a epidemia de HIV/SIDA ou resposta a esta se encontram

em expansão, é necessário uma apreciação cuidadosa para se aferir das quantidades correctas de cada produto

necessário para aquisição e decidir quanto se deve comprar. Em caso de erro de cálculo por defeito, haverá

pessoas privadas de tratamentos ou análises necessários. Se o erro for por excesso, o resultado traduzir-se-á no

desperdício de recursos, caso o prazo dos produtos de validade expire antes da sua utilização, especialmente

quando os protocolos de tratamento e as preferências de diagnóstico são alterados.

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Podem ser utilizados três métodos de quantifi cação:

• O método de utilização (consumo) que se baseia em registos de utilização (consumo) anteriores para

cálculo das necessidades futuras.

• O método de utilização adaptada (consumo adaptado) que recorre a dados de outros serviços,

regiões, ou países, adaptando-os ou extrapolando-os à situação específi ca com base na amostra de

população escolhida ou no nível de serviço.

• O método standard de tratamento da morbidez nos pacientes que faz um cálculo de necessidades a

nível de medicamentos específi cos, com base no número esperado de consultas, na persistência ou

incidência de doenças e orientações para o tratamento standard de problemas de saúde que carecem

de tratamento.

8. A análise da capacidade

Em muitos países as agências de implementação poderão não ter capacidade para prever, adquirir, armazenar

e distribuir medicamentos anti-retrovirais e outras provisões medicinais constantes do pacote de cuidados

contra o HIV/SIDA. Por este motivo, é essencial aferir a capacidade que as farmácias centrais possuem para a

aquisição deste tipo de medicamentos e provisões especializados, antes da decisão sobre a estratégia e plano de

procurement do projecto.

Se a farmácia central apresentar insufi ciências ou uma gestão débil, deve procurar-se uma terceira alternativa

(tal como o recurso a uma agência especializada em procurement ou uma agência da ONU). Os serviços desta

agência poderão ser requisitados, como parte integrante das suas obrigações contratuais, de forma a incluir

formação, capacitação, e a componente de transferência de tecnologia, com vista ao aumento da capacidade da

farmácia central.

9. Os produtos que servem de apoio ao programa de luta contra o HIV/SIDA

O pacote de produtos contra o HIV/SIDA apresenta uma complexidade maior relativamente a outros produtos

e provisões geridos pelo sector público:

• É essencial a existência de uma infra-estrutura laboratorial funcional para apoiar o serviço de

distribuição (equipamentos, provisões e recursos humanos).

• A cadeia de fornecimentos deverá ser expedita e ter capacidade de resposta em situações de mudança,

fazendo a entrega dos produtos antes de expirado o seu prazo de validade ou antes que estes sejam

desviados.

• Ao contrário dos programas de saúde que já se encontram bem implantados, o fornecedor e a entrega

do serviço, o cliente e a educação comunitária encontram-se na fase inicial de desenvolvimento.

• É necessária a prestação de um conjunto de serviços inclusivos e interdependentes.

• A descentralização das intervenções na comunidade constitui um apoio no que diz respeito à

complexidade do planeamento, coordenação, distribuição e gestão – dado que as competências

técnicas para a gestão destes produtos podem apresentar falhas ou ser insufi cientes.


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O pacote de produtos contra o HIV/SIDA engloba três categorias principais de produtos: os produtos de origem

múltipla ou genéricos; os produtos provenientes de origem limitada e os produtos de origem única. Cada uma

destas categorias corresponde a uma estratégia de aquisição diferente:

• Os produtos de origem múltipla são produtos equivalentes a nível farmacêutico, podendo ser ou não

equivalentes a nível terapêutico. Estes produtos encontram-se disponíveis em diversos produtores,

estando bem estabelecidos no mercado e, normalmente, não estão protegidos por patente, nem estão

sujeitos a restrições por continuidade de acordos de propriedade intelectual ou por outras disposições

de exclusividade de mercado. Estão geralmente disponíveis num grande número de produtores, têm

padrões de qualidade farmacopeia publicados e disponibilizam padrões de referência para análise de

controlo da qualidade.

• Os produtos de origem limitada são produtos equivalentes a nível farmacêutico, disponíveis num

número limitado de produtores. Trata-se de produtos mais recentes e normalmente protegidos por

patentes ou por regime de exclusividade no mercado em alguns países. Os padrões de qualidade

farmacopeia e os padrões referência públicos para a análise de controlo da qualidade podem não se

encontrar ainda disponíveis.

• Os produtos de origem única encontram-se geralmente protegidos por patentes, sem lugar a acordos

de licenciamento que permitam a outras empresas produzir esses medicamentos. A disponibilidade

dos produtos de origem única poderá estar sujeita a patentes, a exclusividade de mercado, a

concorrência de técnicas de produção ou a uma falta de incentivos de ordem económica para a sua

produção por terceiros. Os padrões de qualidade farmacopeia e padrões de referência para a análise

de controlo da qualidade poderão não se encontrar disponíveis ao público

10. A selecção dos métodos de aquisição

A situação de mercado de cada produto, a natureza dos medicamentos e provisões médicas e as datas críticas

de entrega são factores importantes para se determinar a selecção do método de procurement. A selecção é

restringida pelas características dos medicamentos e provisões do pacote de produtos relativos ao HIV/SIDA.

Tal como já foi referido, a maioria dos anti-retrovirais, bem como alguns medicamentos relacionados com o

HIV são produtos de origem única ou de origem limitada. Existem outros medicamentos e produtos para o

tratamento de infecções oportunistas, ou destinados a cuidados básicos ou paliativos que podem ser de origem

múltipla, mas que em muitos casos se encontram efectivamente restringidos a origens limitadas. Assim, o

concurso público internacional (ou nacional) sem pré-qualifi cação não poderá ser o método de aquisição

habitualmente preferido. Os métodos mais apropriados serão o concurso internacional limitado, a contratação

directa ou a comparação de preços. O exercício chave consiste em perceber qual dos métodos será o mais

apropriado para cada situação (cf. Referências - Figura 5.2 do guia técnico de Medicamentos para o HIV-SIDA e Provisões Afi ns: O Contexto Actual e as Aquisições, disponível no CD-ROM).

11. O preço

O preço dos medicamentos poderá ser uma barreira signifi cativa ao tratamento do HIV/SIDA, especialmente

no que diz respeito à terapia anti-retroviral, que é um tratamento crónico que requer a ingestão diária de uma

combinação de compostos farmacêuticos. A cobertura do seguro de saúde é frequentemente limitada em muitos

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países. E quando os medicamentos são adquiridos sem comparticipação, o preço dos anti-retrovirais poderá

fazer toda a diferença na capacidade de aquisição do tratamento por parte das pessoas mais desfavorecidas. Até

mesmo os preços mais baixos disponíveis no mercado são incomportáveis para a maioria dos pacientes dos

países em desenvolvimento, onde cerca de 3 biliões de pessoas vivem com menos de 2 USD por dia. Muitos

dos doentes infectados com o vírus HIV dependem do subsídio ou da prestação gratuita de tratamento anti-

retroviral por parte do sector público. Para os governos dos países mais pobres com constrangimentos a nível

de recursos, o preço de compra dos compostos farmacêuticos afecta directamente o número de doentes que

podem ser tratados. E os preços mais baixos deixam maior margem de manobra para investimentos em infra-

estruturas de saúde complementares necessárias à efi cácia do tratamento anti-retroviral.

12. Análise do impacto económico da terapia anti-retroviral

O primeiro desafi o que se coloca aos decisores políticos consiste em calcular os benef ícios da terapia anti-

retroviral. No curto prazo, podem utilizar-se modelos simples de cálculo de recursos para determinação das

implicações orçamentais imediatas da terapia anti-retroviral. Dado o elevado volume de recursos necessários

para a administração da terapia anti-retroviral, é essencial garantir a efi cácia e a segurança.

Pode provar-se que os tratamentos funcionam não apenas em experiências clínicas “ideais”, com uma

monitorização atenta aos pacientes em ambiente hospitalar, mas também num contexto semelhante caso o

programa seja aplicado a dimensões maiores. Um estudo realista deverá considerar a anuência e a adesão ao

tratamento através de estratégias alternativas, tais como estratégias TOD (terapia de observação directa), para

prevenir a eventual utilização imprópria de medicamentos.

Os constrangimentos de ordem económica – o facto de serem necessárias outras considerações a nível de

saúde – exigem uma avaliação dos prós e contras de todas as intervenções técnicas exequíveis, e premeiam

a distribuição racional de recursos, para que as necessidades a nível de saúde possam ser geridas de forma

holística.

Quadro 22.1: Acordos da Fundação Clinton para Medicamentos e Diagnósticos mais económicos

Em Abril de 2004 o Fundo Global, a UNICEF e o Banco Mundial aderiram à Iniciativa da Fundação Clinton sobre HIV/SIDA (IFCHS) que anuncia acordos que possibilitarão aos países em desenvolvimento a aquisição de medicamentos para a SIDA e diagnósticos de qualidade elevada e aprovados pela OMS, aos mais baixos preços disponíveis no mer-cado e, em muitos casos, a um preço inferior em 50% ao praticado. Estes preços foram negociados pela IFCHS com cinco fabricantes de ARV e cinco fabricantes de análises de diagnóstico de SIDA e estão disponíveis em 16 países das Caraíbas e de África, onde a Fundação Clinton tem actualmente parcerias. Os acordos de Abril irão facilitar aos receptores de fundos do Banco Mundial e do Fundo Global o acesso a preços muito reduzidos. Ao mesmo tempo que muitos dos fornecedores não terão capacidade para servir todos os países, devido à limitação das redes de dis-tribuição, aos aspectos relacionados com o registo dos medicamentos e a outros factores, haverá fornecedores em todos os países que irão aderir ao programa. Os países que manifestem interesse em aceder ao programa deverão contactar a Iniciativa da Fundação Clinton sobre HIV/SIDA, antes de qualquer contacto directo com os fornecedores. As informações de contacto da Fundação Clinton sobre HIV/SIDA são as seguintes:

Clinton HIV/AIDS Initiative225 Water Street Quincy, MA 02169 USA

Tel: +1 617 774 0110Fax: +1 617 774 0220Email: [email protected]: www.clintonpresidentialcenter.com/AIDS_overview.html


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13. Lições aprendidas e recomendações para os projectos MAP

� A terapia anti-retroviral requer um pacote completo de apoio, incluindo fi nanciamento e

disponibilidade atempada de ARV e de outros medicamentos, equipamentos de análises,

monitorização, recursos humanos, logística, etc.

� Os doadores deverão estar dispostos a fi nanciar custos locais e a efectuar despesas inerentes à

extensão e manutenção da disponibilização da terapia anti-retroviral a um elevado número de

pessoas.

� Dado que a aquisição de ARV é complexa e pouco frequente, muitos países benefi ciariam da

contratação desta capacidade a agências e agentes especializados.

� Um esclarecimento prévio da situação dos Direitos de Propriedade Intelectual (e necessidades

a nível de registo e regulamentos de importação) evitaria frustrações, dispêndios de tempo e de

dinheiro, e possíveis situações de litígio.

� Deveria efectuar-se uma análise numa fase inicial, para identifi car aqueles que já se encontram

a desempenhar funções relacionadas com o ciclo de fornecimento e para aferir se haverá

necessidade de fi nanciamento para o estabelecimento de novos sistemas e recursos humanos,

para a utilização dos existentes, ou se será feita uma combinação de ambos.

ver sub-manual (no CD-ROM), guia técnico de (Combatendo o HIV/SIDA: Um Guia para Decisores relativo ao Procurement de Medicamentos e Mercadorias Relacionadas)

PARTE V

Monitorização & Avaliação & Supervisão

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itorização e A

valiaçãoCapítulo 23. Monitoring & Evaluation

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Capítulo 23

Monitorização e Avaliação

1. Introdução

A M&A é resumida neste capítulo e tratada em profundidade no Manual Operacional de Monitorização e

Avaliação (M&A) da ONUSIDA/Banco Mundial Comissões Nacionais Contra a SIDA (CNS). Para informações

mais pormenorizadas relativas a M&A, os leitores devem consultar a secção Referências deste manual. O

MAP não pretende promover o seu próprio sistema de M&A mas, antes, apoiar o sistema nacional global

de M&A, que engloba as componentes apoiadas pelo MAP. Este capítulo de M&A centra-se mais na M&A

de programas do que na vigilância da epidemia e não inclui avaliações de necessidades, que são tratadas no

capítulo em que se fala de avaliação social.

2. Qual a importância da M&A de programas?

Uma M&A sólida e fi ável é fundamental para:

• Determinar a Efi cácia dos Programas: Como um dos objectivos principais do MAP é analisar a

possibilidade de reforçar os programas existentes sem a tradicional técnica apriorística de avaliação da

efi cácia e efi ciência desses programas, é fundamental ter resultados de M&A desde o inicio e o mais

completos possível para se poder determinar quais os programas que estão a ter sucesso e devem ser

alargados e os estão a ter menos sucesso e devem ser interrompidos ou melhorados;

• Identifi car e Tratar dos Problemas: Detectar e tratar dos problemas, de forma a que a reformulação

e melhoramento contínuos dos projectos passem a ser os procedimentos operacionais padrão;

• Mostrar o Impacte: Fornecer provas do impacte do programa ao longo do tempo;

• Recolher Provas das Actividades e Resultados: Recolher provas das actividades e dos resultados,

para se poderem relatar aos infectados e afectados pelo HIV/SIDA, de forma transparente e objectiva,

os esforços que estão a ser feitos para melhorar os programas de prevenção, cuidado, tratamento e

mitigação do sofrimento; e

• Reforçar a Responsabilidade Fiduciária e a Responsabilização Financeira: A M&A é uma

componente fundamental da arquitectura fi duciária da gestão fi nanceira, de procurement e M&A.

• Mostrar Transparência: A M&A permite aos organismos fi nanciadores estabelecerem procedimentos

de fi nanciamento e supervisão transparentes, bem como sistemas transparentes para comunicar o

desenvolvimento dos programas, aumentando dessa forma a confi ança pública na sua transparência

global.

CONVERTER BUROCRATAS EM COMBATENTESM

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3. O que É a M&A?

Distinção entre Monitorização e Avaliação

É comum existir uma confusão entre monitorização e avaliação. Há uma forma simples de as distinguir que

pode ser útil. A monitorização é a avaliação diária e continua das actividades que estão ser desenvolvidas

e da forma como progridem. Por outro lado, a avaliação é a verifi cação esporádica dos resultados obtidos

globais. A monitorização pergunta: “O estamos a fazer?” A avaliação pergunta: “O que conseguimos fazer até agora?” ou “Qual o impacte que tivemos?”

Enquadramento da M&A

Uma M&A efi caz baseia-se em traçar um caminho claro e lógico para os resultados, no qual se espera que os

resultados a um nível conduzam a resultados no nível seguinte, conduzindo à realização do objectivo global.

Os principais níveis são:

• O que vem do exterior

• O que vai para o exterior

• Resultados

• Impactes

Estes níveis são descritos a tabela seguinte:

Tabela 23.1

Nível Descrição

O que vem do exterior

É simplesmente o conjunto das pessoas, formação, equipamento, instalações e recursos que colocamos num projecto, para que possam sair contribuições para o exterior

O que vai para o exterior

É o conjunto de actividades ou serviços que prestamos, incluindo prevenção contra a SIDA, serviços de acompanhamento, cuidados de saúde, apoio e mitigação do sofrimento, para podermos atingir resultados. Os processos que estão associados à prestação de serviços são muito importantes. Os processos fundamentais incluem a qualidade, os custos unitários, o acesso e a cobertura

Resultados A partir de serviços de qualidade, económicos, acessíveis e com uma boa cobertura, deverão ocorrer resultados fundamentais. Os resultados são alterações de comportamento ou de capacidades técnicas, em especial, práticas de prevenção contra o HIV e uma capacidade acrescida de lidar e reduzir a gravidade das consequências da SIDA

Impactes Pretende-se que os resultados tenham importantes impactes ao nível da saúde e que estes sejam mensuráveis, em especial, a redução da transmissão de DTS/HIV.

Os resultados na última camada de impacte poderão levar vários anos a ser observados, pelo que é importante

estabelecer objectivos realistas ao nível do impacte.

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Componentes de M&A

A M&A é composta pelas seguintes componentes principais:

Tabela 23.2

Componente DescriçãoSistema global Um organigrama orientador que descreve com precisão a forma como as

informações são recolhidas e introduzidas numa base de dados global, que integra a informação especifi cada no organigrama

Vigilância Vigilância biológica, comportamental e social a nível nacional de comportamentos sexuais e taxas e tendências sociais relativas a DTS/HIV/SIDA/Tuberculose

Investigação Investigação fundamental relativa à prevalência, incidência e avaliação, para complementar a vigilância a nível nacional

Monitorização fi nanceira Monitorização da gestão fi nanceira, a nível nacional, da forma como a CNS, o sector público e a sociedade civil utilizam os recursos

Monitorização das acções do programa

Monitorização das acções do programa, a nível nacional, da forma como a CNS realiza os contratos e distribui os fi nanciamentos e a importância, quantidade e qualidade dos serviços prestados pelo sector público e pela sociedade civil

Estas componentes estão relacionadas com o enquadramento e os níveis acima apresentados. O sistema

global abrange todos os níveis. A vigilância e a investigação fornecem informação fundamentalmente relativa

a resultados e impactes. A monitorização fi nanceira e das acções do programa fornece informação sobretudo

a nível dos fl uxos do que vem do exterior e do que vai para o exterior.

Características Positivas da M&A

As características positivas de cada M&A variam grandemente:

• Sistema Global: Poucos países possuem um sistema global de M&A, com um organigrama orientador

e uma base de dados integrada;

• Vigilância: A vigilância está bem desenvolvida em muitos países, particularmente naqueles que têm

epidemias de SIDA já bastante desenvolvidas, e é bem apoiada pelos organismos internacionais, que,

para ela, conceberam sólidas e bem estabelecidas linhas de orientação;

• Investigação: A vigilância deverá ser complementada com investigação fundamental. As CNSs

desempenham um papel estratégico na recolha, interpretação e disseminação das descobertas da

investigação;

• Monitorização Financeira: A monitorização da gestão fi nanceira é bastante bem apoiada; e

• Monitorização das Acções do Programa: A monitorização das acções do programa é a componente

menos desenvolvida e é a que requer mais cuidados. É parcialmente tratada através de manuais

operacionais, mas necessita ainda de ser bastante trabalhada. As CNSs assumirão um importante

papel de distribuição de fi nanciamentos, ao apoiarem centenas de actividades de prevenção, cuidados

de saúde e mitigação relativos ao HIV/SIDA. Não dispõem, no entanto, de sistemas e procedimentos

fundamentais. A monitorização das acções do programa deverá ser combinada com a monitorização

da gestão fi nanceira e encomendada a uma única entidade independente.


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Em resumo, as componentes mais desenvolvidas são: a vigilância (em especial, a vigilância biológica); a

investigação; e a monitorização fi nanceira. E as componentes menos desenvolvidas são: o sistema global

de M&A; e a monitorização do programa. Estas componentes requerem, por conseguinte, uma particular

atenção.

Caixa: 23.1: Papel da Equipa de M&A do Programa Mundial de Luta Contra o HIV/SIDA

Embora a ONUSIDA seja responsável pela coordenação da M&A a nível mundial, os seus patrocinadores fi nanciam o Banco Mundial para melhorar a coordenação da M&A ao nível dos países. A Equipa de M&A do Programa Mundial de luta contra o HIV/SIDA do Banco Mundial, em parceria com a ONUSIDA e outros importantes parceiros de ajuda ao desenvolvimento, apoia a coordenação da criação de capacidades de M&A ao nível dos países e fornece assistência técnica de M&A. A Equipa de M&A do Programa Mundial de luta contra o HIV/SIDA tem três principais preocupações:

Assistência da Equipa de Apoio a Nível Nacional aos Sistemas Nacionais de M&A

O Programa Mundial de luta contra o HIV/SIDA (PMLCHS) recrutou e formou uma Equipa de Apoio a Nível Nacional (EANN), composta por 10 especialistas internacionais de M&A, para fornecer assistência aos sistemas nacionais de M&A. Cada especialista de M&A dará assistência a um conjunto de 2-4 países. A sua principal tarefa é promover o recrutamento de especialistas de M&A nacionais em cada um desses países e, subsequentemente, acompanhá-los de perto, através de visitas regulares de apoio no terreno e contactos por e-mail e telefone. Até Fevereiro de 2004, a EANN do PMLCHS fez 85 visitas de assistência de M&A no terreno, a 31 países/projectos, tendo prestado aproximadamente 10.000 horas de assistência de M&A pessoal e intensiva no terreno. A EANN ajudou as CNSs a desenvolver estruturas de M&A, a preparar planos operacionais de M&A, a calcular orçamentos operacionais de M&A, a recrutar pessoal e consultores de M&A, a reforçar a vigilância biológica e comportamental e a investigação e monitorização do programa, e, ainda, a estabelecer sistemas de M&A plenamente funcionais.

Iniciativa de Resultados Rápidos

Na Eritreia, a Equipa de M&A do Programa Mundial de luta contra o HIV/SIDA desenvolveu uma Iniciativa de Resultados Rápidos que utiliza a M&A como uma ferramenta de motivação e de melhoria do desempenho. Os gestores desta iniciativa, assistidos por especialistas, determinam os objectivos principais que pretendem atingir num prazo de 100 dias e, em seguida, analisam os passos necessários para os atingir. Na Eritreia, os gestores do projecto utilizaram a abordagem de Resultados Rápidos para eliminar as infecções causadas por agulhas infectadas nos hospitais e para expandir o mais possível a cobertura do ATV. É uma abordagem muito motivadora e que fomenta a autonomia e a responsabilização, o que fez com que despertasse imenso interesse, tanto na Eritreia como noutros países.

A Comunidade e a Aprendizagem do Programa

No Uganda e na Etiópia, a Equipa de M&A do Programa Mundial de luta contra o HIV/SIDA está a utilizar a Amostragem de Garantia da Qualidade da Amostra (AGQA) para avaliar a qualidade da cobertura, a própria cobertura e a efi cácia do programa. A AGQA é uma técnica de amostragem sofi sticada que permite tirar conclusões bastante seguras a partir de amostras extremamente reduzidas. É uma técnica altamente estruturada e apoiada em manuais de formação e ferramentas de aplicação no terreno, desenvolvidas e apuradas ao longo de muitos anos. É também muito participativa, envolvendo os gestores e o pessoal de prestação de serviços na avaliação dos serviços. Fornece informações que permitem aos gestores identifi car áreas com desempenhos abaixo do necessário e efectuar rápidas mudanças tácticas para melhorar o desempenho. A AGQA tem tido imenso sucesso, por exemplo, ao conferir autonomia e responsabilização aos ugandeses para avaliarem o desempenho da Iniciativa Comunitária de luta contra o HIV/SIDA (ICHS) e para realizarem importantes mudanças tácticas no sentido de melhorar o desempenho dessa iniciativa.

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Pôr em Prática a M&A

São propostos os seguintes procedimentos operacionais para pôr em prática a M&A ao nível da

implementação.

• Estabelecer Incentivos: Os organismos internacionais deverão estabelecer incentivos para os

sistemas funcionais de M&A, fazendo com que essa funcionalidade seja um pré-requesito para futuros

apoios. Este é um princípio fundamental, por exemplo, do Fundo Global de luta contra a SIDA, a

Tuberculose e a Malária (FGSTM);

• Coordenação: As CNSs deverão tornar claro o seu papel de coordenação e aumentar a sua capacidade

para coordenar e não implementar a M&A;

• Contratar exteriormente: As CNSs deverão adoptar um enquadramento em que contratem

exteriormente, a entidades especializadas, a implementação da M&A. Neste sentido, (i) a vigilância, (ii)

a investigação, (iii) a monitorização fi nanceira e a monitorização do programa deverão ser contratadas

a várias entidades públicas, privadas e da sociedade civil;

• Aprovação do Programa: É fundamental introduzir a M&A do organismo de implementação no

processo de aprovação das acções do programa;

• Processo Participativo: As CNSs e as pessoas ligadas ao programa deverão envolver-se num processo

intensivo de participação para que se reapropriem do programa e o sintam como seu, especialmente

no que diz respeito ao sistema global de M&A e à monitorização do programa;

• Objectivos Combinados: Cada um dos parceiros que implementam o programa deverá combinar

os objectivos que pretende atingir com as CNSs, utilizando para o efeito um simples Formulário de

Planeamento, Monitorização e Avaliação;

• Relatórios Mensais: Cada um dos parceiros que implementam o programa deverá comunicar os

resultados mensais através de um simples Formulário de Planeamento, Monitorização e Avaliação;

• Verifi cação: Estes resultados deverão ser verifi cados a intervalos de tempo apropriados pela entidade

de monitorização especializada;

• Avaliação do Progresso: A entidade especializada deverá avaliar, de seis em seis meses, os progressos

conseguidos por cada parceiro de implementação em relação aos objectivos fi xados e determinar

e apresentar esses progressos através de um simples Formulário de Planeamento, Monitorização e

Avaliação;

• Comunicação às CNSs: A entidade especializada deverá comparar, analisar e submeter às CNSs

relatórios resumidos semestrais, através de um simples Formulário de Comunicação dos Progressos

Feitos;

• Reuniões de Análise com os Intervenientes no Programa: As CNSs e os principais intervenientes

no programa deverão reunir-se regularmente para analisar os relatórios de M&A, no sentido de

assegurar a utilização da informação por parte dessas pessoas, identifi car o que se foi aprendendo ao

longo do desenvolvimento do programa e fazer recomendações e decisões estratégicas; e

• Actualização dos Manuais e dos Procedimentos: As CNSs e os principais intervenientes no

programa deverão actualizar os seus manuais e procedimentos de M&A, com base no que foram

aprendendo.


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Aprendeu-se o seguinte relativamente à M&A:

� Incentivos: Se não haver fortes incentivos ao estabelecimento de sistemas funcionais de M&A, não é

muito provável que eles se venham a estabelecer. A realidade sugere que os “sistemas de gestão baseados

no desempenho”, como os que são exigidos pelo FGSTM, tendem a desenvolver sistemas de M&A de

uma forma mais segura e rápida. A revisão intercalar de 2004 do MAP, que foi fi nanciada pelo Banco

Mundial, recomendou que o estabelecimento de um sistema de M&A plenamente funcional durante a

vigência dos actuais subsídios MAP passe a ser um pré-requesito para futuros fi nanciamentos MAP.

� Simplicidade: Os sistemas de M&A devem ser o mais simples possível. Grande parte dos programas

recolhem muito mais informação do que a que acabam por utilizar. Quanto mais complexo for um

sistema de M&A, mais probabilidade tem de vir a falhar;

� Subestimação das necessidades de criação de capacidades: A experiência demonstra que as

necessidades de aconselhamento técnico e criação de capacidades a nível nacional para desenvolver

sistemas funcionais de M&A têm sido subestimadas. O que resultou num subfi nanciamento dessas

componentes.

� Financiamento: As CNSs têm falta de fi nanciamentos abrangentes de longo prazo para todas as

componentes de M&A mais importantes, que incluem os custos locais e os custos marginais de

funcionamento. O Banco Mundial, através de créditos MAP pode fornecer fi nanciamentos de M&A

abrangentes e de longo prazo, nos casos em que o fi nanciamento através de subsídios não seja possível.

O Banco Mundial recomenda que sejam utilizados até 10% de créditos MAP para cobrir os custos de

investimento e funcionamento de um sistema de M&A a longo prazo;

Caixa: 23.2: Exemplo de M&A de um organismo implementador

O Grupo de Apoio a Projectos (GAP) é uma organização regional com sede na África do Sul e programas de cuidados de saúde e prevenção contra o HIV/SIDA em oito países do sul da África. Desde a sua criação, em 1986, o GAP tem sublinhado a importância de uma monitorização efi caz, incluindo a monitorização das acções de programas, através da utilização de sistemas muito práticos e simples.

Este investimento na monitorização de programas permite ao GAP demonstrar o alcance dos serviços fornecidos aos parceiros e aos benefi ciários. Por exemplo, desde 1990 até meados de 2001, os projectos do GAP de parceria para a prevenção recrutaram e formaram 2.467 educadores comunitários, realizaram milhares de encontros de informação comunitária para a alteração de comportamentos, chegaram a centenas de milhar de pessoas, incluindo pessoas que participaram várias vezes nessas acções, e distribuíram mais de 140 milhões de preservativos. Durante o mesmo período, os projectos de cuidados de saúde em partenariado do GAP recrutaram 5.400 formadores de cuidados saúde, registaram mais de 400.000 pacientes com HIV/SIDA e levaram a cabo dezenas de milhar de visitas de cuidados de saúde. O GAP pode também estabelecer a ligação dos serviços que presta à obtenção de resultados importantes, como a redução da transmissão de DTS e a melhoria da qualidade vida das pessoas infectadas.

O que de mais importante se aprendeu com a acção do GAP é que, ao escrutinar rigorosamente os serviços de prevenção e de cuidados de saúde fornecidos às populações, este organismo consegue demonstrar aos parceiros e às comunidades que ambos são importantes fornecedores de serviços fundamentais de prevenção e cuidados de saúde a nível nacional e regional, utilizando essa informação para atrair cada vez mais apoios de fi nanciadores internacionais, governamentais e do sector privado. As ONGs que não submetem os seus serviços a este escrutínio perdem uma oportunidade vital de demonstrar como esses seus serviços são importantes e de infl uenciar as decisões de fi nanciamento e de políticas de acção.

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� Linha de orçamento específi ca para M&A: A realidade mostra que, se a M&A não for protegida

através de uma componente não-fungível ou uma linha de orçamento própria, as afectações de

recursos de M&A tendem a ser absorvidas pelos salários e pelas despesas administrativas, não restando

quaisquer recursos para M&A. É fundamental estabelecer uma componente orçamental separada e

protegida para M&A.

� Para além dos indicadores: Até à data, as atenções internacionais têm-se centrado mais nos

conjuntos de indicadores do que nos sistemas necessários para recolher esses indicadores. Os

programas MAP deverão procurar ir para além dos conjuntos de indicadores e centrar-se em sistemas

de M&A periódica.

� Plano e orçamento operacional: Existem obras sobre estratégia de M&A. Porém, devemos ir para

além do que tem sido escrito sobre estratégia de M&A para conceber planos operacionais detalhados

de M&A, em que estejam perfeitamente discriminadas as responsabilidades, as fases mais importantes

e um orçamento de M&A com os custos plenamente avaliados. Este é um passo fundamental na

evolução para sistemas funcionais de M&A.

� Colaboração dos interessados no processo: Por muito bom que um sistema de M&A possa ser,

não resultará sem a colaboração alargada das pessoas e entidades envolvidas . É, por conseguinte,

fundamental que haja uma participação em larga escala, para criar nas pessoas o sentimento de que o

processo lhes pertence e que fazem parte dele logo desde o início;

� Capacidades dos organismos de implementação: Os organismos implementação muitas vezes

não possuem sistemas de M&A adequados e necessitam de apoio técnico e fi nanceiro do organismo

de monitorização das acções do programa para poderem utilizar com efi cácia o sistema de M&A que

lhes é proposto;

� Os sistemas de M&A devem estar operacionais antes do início das actividades: A M&A

deve fazer parte da concepção de um programa e estar perfeitamente operacional quando se inicia

o processo de concessão de subsídios, e não ser adicionada posteriormente. É bastante mais dif ícil e

menos efi caz fazer retrospectivamente a M&A quando o processo de concessão de subsídios já está em

andamento;

� Contratação: A monitorização das acções do programa deve normalmente ser acompanhada

de monitorização fi nanceira e ser contratada com uma única entidade independente, por razões

económicas e para possibilitar verifi cação cruzada dos aspectos fi nanceiros do programa;

� Padronização: Os sistemas de M&A devem possuir um núcleo padronizado. Se cada parceiro de

implementação utilizar sistemas ou instrumentos diferentes, a informação não poderá ser tratada de

uma forma coerente. A necessidade da existência de um núcleo padronizado não implica que cada

parceiro de implementação deixe de recolher informação de M&A adicional e específi ca52;

� M&A da gestão: Muitos MAPs tiveram alguma tendência para se centrar em objectivos a mais

longo prazo, que não ajudam grandemente a corresponder às necessidades imediatas de gestão dos

programas. Deverão estabelecer-se subobjectivos de curto prazo, nos quais se específi ca e avalia o que

se conseguiu alcançar após três meses, seis meses, um ano, etc. O que fará com que a M&A passe a

estar mais no centro das tomadas de decisão.

52 Os patrocinadores da ONUSIDA, incluindo o Banco Mundial, aprovaram a noção de “um único sistema combinado de monitorização e avaliação ao nível dos países”.


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� Avaliação interna e verifi cação externa: A M&A exige que se façam avaliações a nível interno e

verifi cações por entidades externas. Nesse sentido, os parceiros de implementação deverão recolher a

sua própria informação interna e uma entidade externa deverá verifi car até que ponto essa informação

é completa e exacta. As visitas de supervisão deverão basear-se na análise da autoavaliação interna e

em informações obtidas em primeira-mão verifi cadas externamente.

� Utilizar a M&A para recolher ensinamentos: Um dos ensinamentos mais importantes que se

podem obter consiste em criar mecanismos para utilizar o que se aprendeu no âmbito da M&A no

sentido de melhorar a futura concepção de programas.

Ver Anexo 23 (CD-ROM) para mais informações e o sub-manual em Manual de Operações de Monitorização e Avaliação das Comissões Nacionais de luta contra a SIDA

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cialCapítulo 24. Avaliação Social

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Capítulo 24 Avaliação Social

1. Porque é a avaliação social importante?

O HIV/SIDA é uma doença social que só pode ser enfrentada com profundas alterações dos valores, atitudes

e comportamentos.

Compreender quais são as causas sociais e comportamentais e as consequências fundamentais do HIV/SIDA e

fornecer um mecanismo de consulta para todas as pessoas e entidades envolvidas são os principais objectivos

da avaliação social levada a cabo ao abrigo do MAP. O sistema social e os valores de cada país são diferentes.

Conhecer e divulgar esses sistemas e os valores que lhes estão subjacentes é fundamental para compreender

as características da epidemia e formular estratégias sustentáveis para a combater. A utilizaço da avaliação

social como forma de estimular, entre as pessoas e entidades envolvidas, a discussão acerca do impacto do

HIV/SIDA e de como combater a epidemia é outra das consequência do processo de avaliação social.

A avaliação social é um importante instrumento de desenvolvimento de intervenção, que orienta a concepção

de intervenções de prevenção contra o HIV/SIDA, cuidados de saúde, apoio e mitigação do sofrimento.

2. O que é necessário para revelar as dimensões sociais do HIV/SIDA?

A avaliação social (AS) é:

• Um instrumento para revelar as causas e impactes sociais associados aos projectos de investimento,

incluindo os relativos ao HIV/SIDA;

• Um processo através do qual os organismos de implementação de projectos avaliam de que forma

um contexto social, cultural, político e institucional de um país ou de uma comunidade infl uencia as

consequências a nível social;

• Um meio de melhorar a equidade da distribuição de benef ícios às comunidade afectadas e de reforçar

a inclusão social; e

• O mecanismo através do qual (a) a coesão social pode ser reconstruída nas comunidade afectadas

pelo HIV/SIDA, (b) a responsabilização e a transparência podem ser promovidas durante a prestação

de serviços fi nanciados pelo MAP e (c) os grupos de pessoas pobres afectadas podem ser ajudados a

ganhar autonomia e capacidade para se juntarem à luta contra a epidemia.

Nos programas MAP, a avaliação social é particularmente importante ao:

• Fornecer o enquadramento para um diálogo com as comunidade afectadas relativamente às

prioridades de desenvolvimento e à criação de parcerias no sentido da mudança;


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• Identifi car oportunidades, limitações, impactos e riscos associados à implementação dos programas

MAP bem como mecanismos para mobilizar as pessoas e entidades envolvidas na luta contra a

epidemia;

• Complementar a análise económica e institucional, para aprofundar o conhecimento dos impactos

negativos sobre as pessoas pobres, e defi nir medidas de redução da pobreza.

• Uma boa avaliação social conseguirá descrever o “mosaico” social, analisar as instituições formais

e informais, identifi car os principais grupos de interesses e defi nir estratégias para dar capacidade

aos indivíduos e grupos de se juntarem na guerra contra o HIV/SIDA. E também permitirá uma

capacidade de reavaliação contínua, no sentido de garantir que se atingem os resultados e impactos

sociais pretendidos.

3. São quatro os “pilares” da avaliação social

Primeiro Pilar — Análise da Diversidade Social e do Género. Os ambientes sociais são, pela sua própria

natureza, complexos e diversifi cados, pelo que, para se conseguirem entender plenamente, é necessária

uma abordagem multidisciplinar e um conjunto variado de instrumentos qualitativos e quantitativos. É

fundamental dispor-se de informações de base, tendo em vista a natureza experimental do programa MAP.

A AS tem por objectivo reunir as diferentes necessidades, expectativas e potenciais contribuições de todos

os intervenientes: homens e mulheres, grupos éticos religiosos e culturais e outros. O verdadeiro valor

acrescentado da AS resulta do facto de se centrar em situações concretas e específi cas. Quanto mais concreto

for o conhecimento dos factores sociais da epidemia em cada país, região e comunidade, maiores serão as

possibilidades de se conseguir identifi car com sucesso quais são os programas de prevenção, mitigação do

sofrimento e cuidados saúde mais adequados.

As questões do género são fulcrais para o conhecimento da epidemia e, por conseguinte, fazem também

parte do núcleo central da análise social. As mulheres e as raparigas são muitíssimo vulneráveis. Só na África

a incidência do HIV/SIDA é superior entre as mulheres do que entre os homens. Os conceitos culturalmente

defi nidos de masculinidade, domínio, direitos e responsabilidade sexuais, relações e cuidados conjugais e

pré-conjugais devem ser entendidos logo no início e durante toda a fase de concepção e apuramento das

estratégias. Conferir capacidade e autonomia às mulheres, através de um enquadramento legal dos direitos

das mulheres e do reajuste dos papéis e das relações de poder no interior da família e da sociedade são

componentes fundamentais da estratégia de igualização do acesso das mulheres à informação e aos serviços,

o que implica também a mobilização dos homens e dos rapazes para assumirem uma maior responsabilização

pelas suas acções.

Os órfãos são um dos mais importantes grupos a ter em conta relativamente ao MAP. A concepção e

implementação de projectos depende do entendimento dos arranjos sociais que tiveram de ser feitos para os

acomodar. (Ver capítulo 23 — Mitigação).

Normalmente, o conhecimento detalhado da diversidade social é útil para a concepção de estratégias

apropriadas de informação, educação e comunicações, e para o desenvolvimento de estratégias no sentido

de dar capacidade e autonomia às mulheres e aos jovens para assumirem a responsabilidade da sua própria

protecção.

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Segundo Pilar — Análise e Participação dos Intervenientes. Este conceito de intervenientes diz respeito

aos grupos de pessoas, ligadas por laços formais ou informais, que são abrangidas de alguma forma pelos

programas MAP. O conhecimento de quais são as suas perspectivas e do impacto provável que o projecto terá

nelas é fundamental para uma boa concepção do projecto. Para se fazer uma boa análise é necessário tempo,

paciência, recursos e bastantes conhecimentos e experiência locais, o que, muitas vezes, é mais facilmente

conseguido se for feito comunidade a comunidade.

A participação é fundamental para se desenvolverem e implementarem projectos com sucesso (ver Capítulo 2

— Lições da Experiência), mas, normalmente, é uma das maiores difi culdades do processo de AS. As pessoas

e entidades envolvidas, e em especial os grupos veneráveis e excluídos, devem ser envolvidos na concepção e

execução do projecto. É necessário que haja um plano de acção no sentido da participação (que, no entanto,

muitas vezes não está presente na AS), que se baseie no nível de consciência do problema que existe entre os

diferentes grupos e nas atitudes que têm em relação a métodos alternativos de prevenção, cuidados de saúde

e mitigação do sofrimento.

Os programas de desenvolvimento e os fundos sociais dirigidos às comunidades são mecanismo efi cazes

de estimular a participação, mas podem não ser possíveis em intervenções relativas ao HIV/SIDA em que a

consciência do problema possa ser limitada. (Ver Capítulo 11 — Comunidades).

Terceiro Pilar - Instituições, Regras e Comportamentos Sociais. Além da necessária compreensão da

complexa diversidade social e das atitudes e relações pessoais das pessoas e entidades envolvidas, cabe à AS a

avaliação das instituições e redes formais e informais que estarão envolvidas na implementação do projecto,

o que inclui o conhecimento das suas capacidades, estrutura, regras e incentivos.

A análise institucional centra-se na viabilidade das medidas de acção propostas, na sustentabilidade dos

arranjos de participação propostos e na interacção entre os benefi ciários e as instituições implementadoras.

Permite identifi car o “capital social” que pode ser utilizado para desenvolver actividades de desenvolvimento

e mobilizar as pessoas e entidades envolvidas locais.

Os grupos pobres e vulneráveis aos quais o programa de luta contra o HIV/SIDA se dirige têm muitas

vezes difi culdade em aceder aos recursos do projecto. Existem muitas razões para isso, tanto formais como

informais: atitudes, costumes, leis, práticas e informação. É importante que a análise social avalie qual é a

base de exclusão e o sucesso potencial de novas intervenções e arranjos institucionais, incluindo uma revisão

e análise da legislação, das práticas empresariais e das normas comunitárias, sugerindo formas de criar um

ambiente mais favorável e de mobilizar o apoio da comunidade aos pobres e a outras populações afectadas.

Quarto Pilar - Monitorização do Impacte Social (MIS). A monitorização dos impactos sociais dos projectos de

luta contra o HIV/SIDA é fundamental para avaliar a efi cácia das iniciativas do projecto e retirar ensinamentos

da experiência. Os indicadores que se deve procurar seguir deverão incluir os padrões de inclusão/exclusão,

os direitos humanos, a concessão de capacidades e autonomia e a mitigação do risco social. O objectivo

é garantir que todas as pessoas tenham acesso a informação, prevenção, cuidados de saúde e apoio social

relativos ao HIV/SIDA. A concessão de capacidades e autonomia signifi ca que todas as pessoas e entidades

envolvidas passem a ter competências e conhecimentos relativos à SIDA e ajam no sentido de se protegerem

a si próprias e cuidarem das pessoas afectadas.


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� A Avaliação Social é talvez o elo mais fraco na concepção de Projectos MAP. É essencial

que exista um conhecimento adequado das características dos grupos de clientes e intervenientes,

incluindo os seus valores, crenças, comportamentos, etc., para que se possa conceber a implementação

de estratégias nacionais e projectos específi cos. Isto é muitas vezes dif ícil durante a fase de concepção

do projecto, tendo em conta o tempo e recursos necessários e a grande diversidade de ambientes

envolvida. A necessidade de uma boa AS é particularmente relevante ao nível da comunidade.

Deverá exigir-se que o os organismos que executam os programas comunitários, que serão tanto as

organizações públicas como as privadas, apresentem uma avaliação social para poderem receber os

apoios.

� As “Comunidades de Interesses” não estão bem estudadas. A informação básica acerca de

grupos como os trabalhadores migrantes, os refugiados, os prisioneiros, os trabalhadores sexuais,

os militares, os homossexuais e os consumidores de drogas, que têm todos características sociais

diferentes, é muitas vezes inadequada. O que constitui um obstáculo à efi cácia do programa e ao

esforço para ir aumentando a escala das ajudas.

� As organizações sociais informais são fundamentais nos programas de luta contra o HIV/SIDA. A avaliação social muitas vezes não tem sufi cientemente em conta as organizações e redes

sociais informais que podem combater a infecção pelo HIV/SIDA, como, por exemplo, os curandeiros

tradicionais.

� A avaliação social contínua, ou a monitorização do impacto social, é fundamental para se poder compreender qual é o desempenho do programa. De acordo com que se pode ler no

Capítulo 16 – M&A – determinar qual é o desempenho e o impacto da implementação é especialmente

importante nos projectos MAP, na medida em que eles são, por natureza, experimentais. A

monitorização do impacto social é um aspecto de M&A particularmente importante e muitas vezes

Caixa 24.1: Entre os principais indicadores a ser utilizados na monitorização do impacte social, incluem-se:

▪ A consciência e conhecimento preciso por parte do grupo social dos métodos de transmissão e prevenção contra o HIV/SIDA e avaliação de qual é a ideia generalizada da população relativamente às pessoas que vivem com a SIDA

▪ A taxa de participação, por grupo social, nas actividades de aconselhamento e testagem voluntária (ATV) e notícias das mudanças de comportamento desejáveis

▪ O acesso não discriminatório de todos os grupos à ATV, ao tratamento de DST e a cuidados de saúde ao domicílio, bem como o comportamento não-discriminatório dos prestadores de serviços

▪ A percentagem dos membros da comunidade que participam nos cuidados de saúde às vitimas do HIV/SIDA e às suas famílias

▪ O aumento das capacidades das ONGs/OCs para conceberem e gerirem intervenções efi cazes, incluindo aspectos de gestão fi nanceira

▪ A recuperação do equilíbrio económico das pessoas e famílias que vivem com a SIDA

▪ A inscrição continuada dos órfãos na escola

▪ A redução da violência relacionada com a SIDA (tanto a que parte das vitimas da SIDA como a que lhes é dirigida)

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negligenciado, tendo em conta que tanto a base da epidemia como os meios para a combater têm a

ver com comportamentos sociais. As estratégias e as actividades devem ser ajustadas e reajustadas

regularmente, para garantir que chegam às pessoas certas de uma maneira efi caz. Os indicadores

sociais devem fazer parte de um processo regular de monitorização M&A.

� É fundamental a criação de capacidades de avaliação social. A integração de preocupações

sociais nos projectos de luta contra o HIV/SIDA só pode ser conseguida se forem criadas capacidades

locais de AS, tanto ao nível dos organismos implementadores (públicos e privados) como ao nível

não-técnico, relativamente às CNSs e SNSs.

� Os organismos públicos, e em especial os ministérios do sector, deverão fazer uma avaliação

social da sua própria força de trabalho e dos seus clientes. Os ministérios do sector deverão avaliar

os factores sociais que existem no interior das suas próprias organizações e nos públicos que servem,

antes de porem em prática actividades fi nanciadas pelo MAP, como forma de estabelecerem programas

verdadeiramente efi cazes e com um forte apoio e encorajamento à participação dos intervenientes.

Ver Anexo 24 (CD-ROM) para mais informações


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Sup

ervisão d

o

pro

gram

aCapítulo 25. Supervisão do programa

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Capítulo 25Supervisão do programa

1. Porque é a supervisão53 importante?O objectivo da abordagem MAP é aumentar a escala das ajudas aos programas existentes e criar capacidades

e autonomia nos intervenientes, tanto ao nível da aldeia como do país, em todos os sectores, e tanto no

sector público como na sociedade civil, para que se juntem na guerra contra a epidemia. Os países têm a

responsabilidade de supervisionar a implementação dos programas MAP, para garantirem que:

• As acções do programa são levadas a cabo como planeado;

• Os programas que têm sucesso vêem a escala das suas ajudas aumentada e os que não o têm ou se

procede ao aumento das suas capacidades ou são interrompidos;

• Os fundos são gastos com efi ciência, efi cácia e transparência;

• Tanto os benefi ciários como os organismos fi nanciadores recebem informação atempada e comple-

ta sobre a aplicação e distribuição apropriada dos fundos.

2. O que é uma boa supervisão?

Uma boa supervisão inclui a análise dos resultados de monitorização e avaliação, visitas para observar o

desenvolvimento das actividades no terreno e a discussão com diferentes intervenientes acerca da forma

como a implementação do programa está a decorrer e dos necessários melhoramentos a fazer nos planos do

programa. Existe uma considerável experiência, tanto do sector público como do privado, sobre quais são os

elementos fundamentais para uma boa supervisão, como se sugere na caixa 25.1.

Caixa 25.1: O que é uma Boa Supervisão?

• O desempenho só pode ser avaliado através de uma combinação de monitorização programática/fi-nanceira/social quantitativa e qualitativa que resulta da participação tanto dos intervenientes como de especialistas independentes

• O desempenho operacional e de gestão é avaliado realisticamente, com base nos desenvolvimentos no terreno e não em expectativas e promessas.

• Os problemas são identificados rapidamente e comunicados com franqueza e honestidade, tendo sempre em mente os objectivos do programa.

• A reformulação do programa é uma parte normal do processo contínuo de consulta e recolha das reacções dos intervenientes e em especial dos organismos de implementação e supervisão.

• Os assuntos que vão surgindo são tratados de uma forma proactiva, procurando incorporar boas práticas desen-volvidas em todo o mundo, adaptando-as às circunstâncias do país

• Os aspectos fi duciários são monitorizados de perto para garantir que os padrões estabelecidos são alcançados.• Tendo em vista a importância das alterações de comportamento necessárias para se ganhar a guerra contra o

HIV/SIDA, toda a supervisão deverá dar particular ênfase tanto à participação dos intervenientes como à moni-torização do impacto social.

53 Este capítulo tem a ver com a supervisão operacional e de gestão dos programas de luta contra o HIV/SIDA e não com a supervisão técnica das actividades de prevenção, cuidados de saúde, apoio e mitigação do sofrimento relativamente ao HIV/SIDA, que são tratadas de forma mais alargada noutras partes do texto.

CONVERTER BUROCRATAS EM COMBATENTESSu

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A supervisão do programa num país MAP desenvolve-se a vários níveis:

• Os organismos implementadores do sector público e da sociedade civil são responsáveis pela su-

pervisão de primeira linha, especialmente no que diz respeito às exigências fi nanceiras básicas de:

(i) gestão e comunicação fi nanceira; (ii) aquisição de bens e serviços; (iii) distribuição de fundos aos

benefi ciários; e (iv) monitorização e avaliação inicial das acções do programa. As disposições de

supervisão dos organismos implementandores deverão fazer parte das disposições fi nanceiras acor-

dadas entre as CNS e esses organismos;

• As CNS, através dos seus secretariados, são responsáveis pela supervisão operacional e programática

global, responsabilidade que pode ser delegada e/ou contratada externamente, no todo ou em parte,

a organismos especializados. Essa supervisão inclui a monitorização de várias fases das acções do

programa: (i) comunicação fi nanceira e supervisão da informação que chega ao programa, normal-

mente numa base mensal; (ii) análises conjuntas com organismos implementadores, normalmente

numa base mensal, para detecção de problemas e, numa base trimestral, para a análise do desem-

penho54; e (iii), numa base anual, para a análise formal do programa com os doadores e os organismos

benefi ciários e para angariação de fundos. (Talvez seja conveniente planear análises semianuais, no

início do projecto). As análises anuais são descritas na caixa seguinte.

• Os doadores também supervisionarão os programas MAP aos quais fornecerem fi nanciamento e

aconselhamento técnico como parte da sua responsabilidade fi nanceira e do seu objectivo de desen-

volvimento de disponibilizarem os benef ícios da gestão do conhecimento e das boas práticas que

provêm de todo mundo.

• Os SNS devem utilizar vários mecanismos, entre os quais as investigações no terreno, para avaliar os

organismos implementadores, tanto do sector público como da sociedade civil. No Gana, por exem-

plo, a autoridade central empregou investigadores no terreno para visitar organizações benefi ciárias

e verifi car se as ONGs e as OCs que receberam fi nanciamentos para subprojectos os estão a aplicar

para os fi ns pretendidos.

Caixa 25.2: Análise Anuais do Programa

As análises anuais feitas pelos principais intervenientes internos e externos podem:

• Analisar os progressos feitos, no sentido de implementar um plano estratégico de luta con-tra o HIV/SIDA no país;

• Desenvolver um mecanismo eficaz de colaboração e distribuição de fundos no âmbito dos objectivos nacionais;

• Avaliar o desempenho das acções do MAP durante os 12 meses anteriores, tendo em vista a melhoria do desempenho e questões como a equidade, a cobertura e a inclusão; e

• Estabelecer quais as principais prioridades e o programa de actividades anual para os 12 meses seguintes, incluindo a garantia da disponibilidade de suficientes fundos nacionais e internacionais.

• Reduzir o fardo administrativo que representa, para um país MAP, a supervisão ao longo do ano de numerosos doadores descoordenados.

54 No Anexo 20.1 existe uma amostra de um relatório de progresso do projecto de uma NGO do Quénia. O Anexo 20.2 tem um relatório regional do progresso dos trabalhos, da Etiópia. O Anexo 20.3 tem um relatório do progresso dos trabalhos a nível local. O Anexo 20.4 tem um formulário de comunicação de um subprojecto comunitário do Uganda.

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Tabela 25.1

Lista de Verifi cação de uma Supervisão no Terreno

Preparativos

1. Identifi car as actividades de supervisão. Por exemplo, reuniões, visitas ao terreno, consulta a intervenientes , etc.

2. Garantir que todos os documentos com a informação básica necessária e relevante estão disponíveis. Por exemplo, o documento do projecto, o plano anual de actividades, relatórios de M&A, mapas da situação fi nanceira e anteriores relatórios de supervisão.

3. Identifi car os objectivos, a metodologia, o tipo e o calendário da supervisão.

4. Informar as entidades/pessoas55 que farão parte da acção de supervisão e estabelecer com elas os objectivos e as datas de supervisão.

Termos de Referência (TDR)

5. Especifi car claramente quais são os objectivos da supervisão, incluindo as informações que entram e resultam das acções do projecto, bem como os seus resultados e impacto.

6. Identifi car se houve alterações dos compromissos dos receptores de fi nanciamentos desde o início do projecto.

7. Conseguir a aprovação e colaborar com a direcção56.

Composição da equipa

8. Identifi car os membros da equipa de acordo com as áreas que serão cobertas pela supervisão.

9. Assegurar uma continuidade adequada da equipa.

10. Integrar especialistas das matérias em questão nas equipas.

11. Comunicar quais são os TDR e qual é a composição da equipa às principais intervenientes na supervisão.

12. Incorporar as contribuições dessas pessoas, incluindo propostas de reajustamento das questões logísticas.

13. Garantir que as actividades de supervisão e os respectivos calendários são adequados para todos.

Proceder à supervisão

55 Estas entidades/pessoas podem incluir CNS/SNS, MDS, ministérios da tutela que participem no projecto, doadores, ONG/OC; dependendo de quem fará parte da supervisão.56 Colaborar com o principal responsável da entidade gestora do projecto. Por exemplo, se a equipa do Banco Mundial está a fazer uma supervisão, o Chefe da Equipa de Trabalho do Banco deverá colaborar com o principal responsável da unidade de gestão do projecto (ou SNS).


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Lista de Verifi cação de uma Supervisão no Terreno

14. Todos os membros da equipa deverão analisar os documentos do projecto antes de procederem à supervisão.

15. Acompanhar os progressos diários de cada membro da equipa e registar questões, novos dados, recomendações e decisões estabelecidas com as contra-partes (homólogos) — traçando permanentemente a estratégia dos novos passos a dar.

16. Realizar reuniões com as equipas/indivíduos homólogos e intervenientes no projecto (incluindo benefi ciários de fi nanciamentos) centrando-se nas questões fundamentais e nas difi culdades de implementação.

17. Fazer visitas ao terreno. Cobrir, pelo menos, 1-5 locais de subprojectos, se possível. Registar as opiniões, os problemas e as observações dos benefi ciários.

18. Combinar reuniões de equipa com os homólogos e discutir os novos dados encontrados e as recomendações (tendo em conta da capacidade existente do organismo implementador).

19. Incorporar as opiniões dos homólogos.

Preparação do relatório

20. Abordar os temas listados nos TDR e outras questões identifi cadas durante a supervisão.

21. Discriminar as sugestões específi cas e aconselhamento adequado que devem ser dados ao receptor do fi nanciamento, quanto às acções a empreender, por quem e quando.

22. Avaliar até que ponto o projecto/subprojecto conseguiu, até à data, atingir os objectivos estabelecidos no seu início.

23. Recolher as observações e sugestões dos homólogos.

24. Realizar uma reunião com a equipa receptora do fi nanciamento e chegar a acordo quanto aos novos dados do relatório, recomendações e objectivos a atingir.

25. Concluir e partilhar o relatório com as intervenientes no projecto.


Embora seja cedo para se já ter aprendido um grande número de lições acerca da supervisão, há recomendações

a fazer em várias áreas.

• Deverá ser introduzida responsabilidade e mecanismos de supervisão na concepção do projecto.

Estabelecer o que deve ser fi nanciado, através de que mecanismos e em que áreas geográfi cas pres-

supõe que estas actividades possam ser supervisionadas para garantir efi ciência e efi cácia. Ter a

funcionar um sistema de monitorização e avaliação adequado é uma das exigências fundamentais da

supervisão.

• As CNSs deverão contratar uma supervisão especializada e delegar determinadas áreas de super-

visão conforme for mais apropriado. As CNS/SNS não precisarão de integrar nos seus quadros todas

as especializações necessárias para a supervisão da maioria das actividades do programa ou para

disporem dos elementos fi duciários de todas as actividades do programa. Deverão, por conseguinte,

contratar organismos especializados para fazerem a gestão fi nanceira e das despesas, a supervisão

de compras e muitos dos elementos de monitorização e avaliação. A monitorização da epidemia é

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quase sempre delegada nos Ministérios da Saúde e outras instituições especializadas. As CNS/SNS

permanecem responsáveis pela supervisão geral da implementação do projecto e o desempenho dos

contratados.

.• Os principais benefi ciários e intervenientes deverão estar ligados à supervisão de programas. Apesar

de a própria natureza alargada dos membros das CNS assegurar que muitos intervenientes fi cam,

por esse facto, ligados à supervisão de programas MAP, é muitas vezes útil dispor de representantes

especializados de pessoas e instituições envolvidas; embora isso nem sempre seja fácil de implemen-

tar, pode ser conseguido através da criação de um corpo de supervisão da sociedade civil, com num

pequeno mas bem delimitado orçamento e quadro de pessoal.

• As análises anuais são meios fundamentais de interessar e empenhar todas os intervenientes na

análise do desempenho e na preparação e fi nanciamento do orçamento57. Estas análises são melhor

conseguidas se for estabelecida uma missão de preparação que redigida relatórios a serem apresen-

tados às pessoas e instituições envolvidas e aos decisores. Se necessário, poderão ser feitas análises

trimestrais sobre temas específi cos.

• Os parceiros externos poderão desempenhar um papel importante na supervisão do programa, es-

pecialmente ao contribuírem com exemplos de boas práticas desenvolvidas em todo mundo. O papel

das redes de recursos técnicos, do Grupo Temático da SIDA da ONU e dos doadores individuais é

tratado no capítulo sobre parceiros externos. No entanto, as provas até agora recolhidas, fundamen-

talmente provenientes do Banco Mundial, sugerem que os doadores podem subestimar bastante a

necessária supervisão do seu cumprimento das exigências fi duciárias e da melhoria de qualidade que

pode resultar de uma mais intensa interacção e provisão de boas práticas internacionais. As reco-

mendações específi cas sobre supervisão do Banco que resultaram das análises conjuntas UNAIDS/

Banco Mundial sobre progressos dos trabalho do MAP e do desempenho do Banco incluem:

• As estratégias de supervisão deverão ser preparadas por equipas do Banco, como parte da prepara-

ção do projecto e de modo a que forneçam o mesmo nível de apoio, tanto durante a supervisão como

durante a preparação do projecto;

• A complexidade dos programas MAP exige equipas de supervisão do Banco maiores e que cubram

áreas fi duciárias e temáticas mais vastas do que o habitual, exigindo, assim, mais do dobro do nível

médio dos recursos orçamentais administrativos do Banco;

• O funcionário superior do Banco no país deverá ser responsável pela contribuição do Banco para o

partenariado externo;

• Embora a assistência de supervisão do dia-a-dia possa ser útil, é fundamental que exista um enfoque

estratégico e uma análise geral de missões de supervisão formal, especialmente no sentido de melho-

rar as boas práticas internacionais;

• As missões de supervisão conjunta entre os parceiros externos, especialmente através de análises

anuais conjuntas, promovem a coordenação e a colaboração, ao mesmo tempo que aliviam aos países

MAP o fardo das múltiplas e descoordenadas missões de doadores.

57 As análises anuais podem suplementar as análises trimestrais, sendo estas normalmente sobre questões operacionais urgentes, temas especiais e a supervisão regular do desempenho dos organismos implementadores.


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PARTE VI

Temas dos Programas

Prevenção

Capítulo 26. Prevention

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Capítulo 26Prevenção

1. Introdução

O presente capítulo (Prevenção), o Capítulo 27 (Cuidados de Saúde e Apoio) e o Capítulo 28 (Mitigação) são

identifi cadores, como lembrete de que o material sobre estes temas será acrescentado e revisto regularmente.

Os programas nacionais de luta contra o HIV/SIDA centram-se naquilo que é preciso fazer para promover a

prevenção, os cuidados de saúde, o apoio e a mitigação relativamente ao HIV/SIDA. Estes capítulos do MOG

fornecerão informações úteis que resultam da experiência sobre a forma como melhor dirigir os esforços

nestas áreas temáticas, quer esses programas envolvam a transmissão de mãe para fi lho ou a assistência a

comunidades de dif ícil acesso. Trata-se de um documento vivo, que será completado e alargado à medida

que se forem aprendendo novas lições. Pretende-se que a lista seguinte de temas de prevenção seja apenas

ilustrativa e não exaustiva.

Comunicações de massa

• Quais são os principais elementos das campanhas de comunicação de massa?

• Quais são os exemplos de boas práticas que estão presentes nas comunicações de massa?

• Que materiais existem disponíveis para as comunicações de massa?

• Quais as organizações que, nos diversos países, dão formação em comunicações de massa?

• Quais são os principais custos e fontes de apoio para as comunicações de massa?

• Quais as principais lições a retirar da experiência de implementação em comunicações de massa?

Comunicações interpessoais.

• Quais são os principais elementos das campanhas de comunicação interpessoal?

• Que exemplos de boas práticas existem nas comunicações interpessoais?

• Que materiais existem disponíveis para as comunicações interpessoais?

• Quais as organizações que, nos diversos países, dão formação em comunicações interpessoais?

• Quais são os principais custos e fontes de apoio para as comunicações interpessoais?

• Quais as principais lições a retirar da experiência de implementação em comunicações interpes-

soais?


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Distribuição e promoção do uso do preservativo

• Quais são os principais elementos da distribuição e promoção do uso do preservativo?

• Que exemplos de boas práticas existem na distribuição e promoção do uso do preservativo?

• Que materiais existem disponíveis para a distribuição e promoção do uso do preservativo?

• Quais as organizações que, nos diversos países, dão formação em distribuição e promoção do uso do

preservativo?

• Quais são os principais custos e fontes de apoio para a distribuição e promoção do uso do preserva-

tivo?

• Quais as principais lições a retirar da experiência de implementação em distribuição e promoção do

uso do preservativo?

Cuidados de saúde relativos a DTS

• Quais são os principais elementos dos cuidados de saúde relativos a DTS?

• Que exemplos de boas práticas existem nos cuidados de saúde relativos a DTS?

• Que materiais existem disponíveis para os cuidados de saúde relativos a DTS?

• Quais as organizações que, nos diversos países, dão formação em cuidados de saúde relativos a

DTS?

• Quais são os principais custos e fontes de apoio para os cuidados de saúde relativos a DTS?

• Quais as principais lições a retirar da experiência de implementação dos cuidados de saúde relativos

a DTS?

Aconselhamento e testagem do HIV

• Quais são os principais elementos de aconselhamento e testagem do HIV?

• Que exemplos de boas práticas existem no aconselhamento e testagem do HIV?

• Que materiais existem disponíveis para aconselhamento e testagem do HIV?

• Quais as organizações que, nos diversos países, dão formação em aconselhamento e testagem do

HIV?

• Quais são os principais custos e fontes de apoio para aconselhamento e testagem do HIV?

• Quais as principais lições a retirar da experiência de implementação em aconselhamento e testagem

do HIV?

Segurança relativa ao contacto com o sangue e ao uso de agulhas hipodérmicas

• Quais são os principais elementos de segurança relativa ao contacto com o sangue e ao uso de agul-

has hipodérmicas?

• Que exemplos de boas práticas existem de segurança relativa ao contacto com o sangue e ao uso de

agulhas hipodérmicas?

• Que materiais existem disponíveis para a segurança relativa ao contacto com o sangue e ao uso de

agulhas hipodérmicas?

Prevenção

Capítulo 26. Prevention

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• Quais as organizações que, nos diversos países, dão formação em segurança relativa ao contacto com

o sangue e ao uso de agulhas hipodérmicas?

• Quais são os principais custos e fontes de apoio para a segurança relativa ao contacto com o sangue

e ao uso de agulhas hipodérmicas?

• Quais as principais lições a retirar da experiência de implementação da segurança relativa ao con-

tacto com o sangue e ao uso de agulhas hipodérmicas?

Prevenção da transmissão de mãe para fi lho e apoio familiar (PTMFAF)

• Quais são os principais elementos da PTMFAF?

• Que exemplos de boas práticas existem na PTMFAF?

• Que materiais existem disponíveis para a PTMFAF?

• Quais as organizações que, nos diversos países, dão formação em PTMFAF?

• Quais são os principais custos e fontes de apoio para a PTMFAF?

• Quais as principais lições a retirar da experiência de implementação da PTMFAF?


� A prevenção funciona -- os países que conseguem combinar com sucesso os programas de preven-

ção, cuidados de saúde e apoio obtêm grandes benef ícios sociais e económicos

� O investimento na prevenção entre os jovens é fundamental e representa a maior esperança de al-

terar o curso da epidemia

� Entre as componentes dos programas de prevenção efi cazes, incluem-se modifi cações na forma de

transmitir as mensagens (incluindo a educação para a saúde sexual) e nos comportamentos, a criação

de um ambiente sociopolítico que permita às pessoas protegerem-se a si próprias contra o vírus, a

promoção do uso do preservativo, o aconselhamento e a testagem voluntários e confi denciais e o

tratamento das doenças transmitidas sexualmente

� Os programas deverão garantir a coerência, a relevância e o faseamento das mensagens transmitidas

a partir das diversas fontes

� O âmbito dos programas de prevenção é muitas vezes inadequado, havendo mais probabilidade de

os mais vulneráveis à infecção e os grupos marginalizados fi carem fora do alcance dos esforços de

prevenção

� As PVCHS podem desempenhar um papel fundamental na concepção e implementação dos pro-

gramas de prevenção

� A prevenção efi caz deve partir das comunidades, tendo muitas vezes origem em acções e no activ-

ismo de base

� Os programas deverão ser desenvolvidos respeitando o contexto local

O apoio à investigação (por exemplo, estudos comportamentais e testes de vacinas) é importante e deve estar

em equilíbrio com outros factores no contexto de cada país


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Capítulo 27. Cuidados de saúde e apoio

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Capítulo 27Cuidados de saúde e apoio

1. Introdução

Como foi referido atrás, pretende-se que o presente capítulo funcione como um identifi cador.

2. Qual a importância dos cuidados de saúde e apoio?

Os cuidados de saúde relativos ao HIV/SIDA são fundamentais para:

• Reduzir a Angústia e Melhorar a Saúde, a Produtividade e a Longevidade. Os cuidados de saúde

relativos ao HIV/SIDA reduzem a angústia, promovem a dignidade e melhoram a saúde, a produ-

tividade e a longevidade.

• Descongestionar os Serviços de Saúde Formais. Uma linha efi caz de cuidados de saúde ajuda a

descongestionar os serviços de saúde formais, já assoberbados por outros tipos de procura, ao

mesmo tempo que fornece cuidados de saúde efi cazes em casa dos pacientes e ao nível da comu-

nidade.

• Corresponder às Prioridades da Comunidade: As famílias e as comodidades consideram os cui-

dados de saúde uma prioridade urgente e os programas de luta contra o HIV/SIDA devem cor-

responder a essa urgência.

• Reforçar a Prevenção: Os cuidados de saúde relativos ao HIV/SIDA fornecem óptimas oportuni-

dades para reforçar a prevenção.

3. O que são os cuidados de saúde relativos ao HIV/SIDA?

Níveis de Cuidados de Saúde

Os cuidados de saúde relativos ao HIV/SIDA abrangem um leque cada vez mais alargado e complexo de

opções. É, por isso, útil descrever os diferentes níveis de cuidado saúde relativos ao HIV/SIDA e defi nir

quais são os seus elementos principais, complexidade e custos. Um maior conhecimento desses níveis

ajudar-nos-á a garantir que tratamos cada um deles de forma apropriada.

Ao apoiar o acesso cada vez mais alargado ao conjunto total dos serviços de tratamento, cuidados de saúde

e apoio, dentro do contexto dos sistemas locais de cuidados de saúde e dos planos estratégicos nacionais

de luta contra o HIV/SIDA, a OMS e a ONUSIDA desenvolveram um modelo para ajudar a estabelecer as

prioridades das intervenções. A OMS e a ONUSIDA sugerem três níveis principais de cuidados de saúde.

Cada um deles é progressivamente mais complexo e dispendioso do que o anterior, com se pode ver na

tabela abaixo. Esta tabela descreve três níveis alargados de actividades relativas ao HIV/SIDA, classifi cadas


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com base na sua complexidade e custo. Idealmente, todas as componentes deveriam ser disponibilizadas no

âmbito dos sistemas de saúde, mas o facto de os países disporem de recursos limitados faz com que tenham

de fazer escolhas bastante dif íceis relativamente ao conteúdo e à escala das componentes que incluem nos

planos nacionais. À medida que mais recursos comecem a estar disponíveis, as intervenções de apoio e os

cuidados de saúde relativos ao HIV/SIDA podem e devem ser alargados, para aumentar a sua cobertura,

devendo, sempre que se considere adequado, ser posta a hipótese de se adicionarem novos elementos.

Tabela 27.1

Níveis das intervenções de tratamento, cuidados de saúde e apoio, de acordo com as necessidades, a complexidade e os custosAcções fundamentais

▪ Aconselhamento e testagem voluntária do HIV.

▪ Cuidados de saúde e tratamento paliativo das infecções oportunistas comuns: pneumonia, candidíase oral e vaginal e tuberculose pulmonar (DOTS)

▪ Cuidados nutricionais

▪ Serviços de cuidados de saúde relativos às DTS e de planeamento familiar

▪ Profi laxia com cotrimoxazole entre as PVCHS

▪ Actividades comunitárias para a mitigação do impacto da infecção pelo HIV (incluindo estruturas legais contra a estigmatização)

Complexidade e custos intermédios

TODOS OS PONTOS ACIMA, MAIS:

▪ Rastreio da tuberculose entre as PVCHS e nos locais onde se proceda ao ATV

▪ Terapia preventiva contra a tuberculose entre as PVCHS

▪ Aplicação de antifúngicos sistémicos contra as micoses sistémicas (como a criptococose)

▪ Tratamento das doenças cancerígenas associadas ao HIV: sarcoma de Karposi, linfoma e cancro cervical

▪ Tratamento do herpes generalizado.

▪ Prevenção da transmissão do HIV de mãe para fi lho

Profi laxia pós-exposição da exposição profi ssional ao HIV e após uma violação

Complexidade e custos elevados

TODOS OS PONTOS ACIMA, MAIS:

▪ Terapia anti-retroviral tripla

▪ Diagnóstico e tratamento de infecções oportunistas que são difíceis de diagnosticar e de tratamento dispendioso, como a tuberculose multirresistente, a toxoplasmose, etc.

▪ Tratamento avançado de doenças cancerígenas relacionadas com o HIV

▪ Serviços públicos específi cos que reduzam os impactos económicos e sociais das infecções pelo HIV

Nota: A despistagem do HIV no sangue disponível para transfusões, a promoção de cuidados universais de precaução e as acções de política de saúde, como a regulação da prestação de cui-dados de saúde e da distribuição de medicamentos, deverão ser realizadas a todos os níveis, sendo também, por consequência, actividades fundamentais do sector de saúde. [Fonte: WHO/UNAIDS (2000). Key elements in HIV/AIDS care and support — OMS/ONUSIDA (2000). Elementos funda-mentais para os cuidados e o apoio relativos ao HIV/SIDA].

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� Reforçar cada um dos níveis dos cuidados de saúde. Actualmente, poucas PVCHS em África têm

acesso a cuidados paliativos primários, já para não falar em TARAA. É fundamental que haja a preo-

cupação de reforçar progressivamente cada nível dos cuidados de saúde, começando pelo acesso

universal aos cuidados paliativos.

� Reforçar os cuidados de saúde relativos à tuberculose. É extremamente importante melhorar a colab-

oração entre os programas de cuidados de saúde paliativos e de luta contra a tuberculose, ajudando,

igualmente, os programas de cuidados de saúde paliativos a gerir a luta contra a tuberculose de forma

mais efi caz.

� Estabelecer um equilíbrio entre a prevenção e os cuidados de saúde. O aumento do acesso aos cuida-

dos de saúde relativos ao HIV/SIDA deve ser contrabalançado por um reforço da prevenção contra

o HIV.

� As necessidades das PVCHS e dos seus agregados familiares estendem-se muito para além do acesso

aos medicamentos e aos cuidados de saúde -- é também fundamental que exista apoio relativamente

às consequências sociais, psicológicas e económicas

� O fornecimento de serviços efi cazes de tratamento, cuidados de saúde e apoio reforça os esforços de

prevenção em geral

� Sistemas de saúde fortes e bem estruturados são a base para programas abrangentes de tratamento,

cuidados de saúde e apoio

� O conteúdo e a escala dos programas nacionais variam, no que diz respeito à complexidade e ao

custo das suas componentes

� Regimes de tratamento mais simples e redução do custo dos medicamentos signifi cam que as ideias

anteriores relativas à viabilidade de fornecer protocolos de tratamento mais avançados (como a TAR)

devem ser reavaliadas, país a país

� As comunidades, as organizações comunitárias e, em particular, as associações de PVCHS têm um

papel fundamental na concepção, prestação de serviços e avaliação de programas efi cazes. É tam-

bém bastante importante que o papel desempenhado pelos curandeiros tradicionais no interior das

comunidades seja tomado em consideração.

5. Perguntas “identifi cadoras” de cuidados de saúde relativos ao HIV/SIDA

Cuidados de Saúde Paliativos

• A que condições se destinam os cuidados de saúde paliativos?

• Quais são os principais elementos dos cuidados de saúde paliativos?

• Que exemplos de boas práticas existem nos cuidados de saúde paliativos?

• Que materiais existem disponíveis para os cuidados de saúde paliativos?

• Quais as organizações que, nos diversos países, dão formação em cuidados de saúde paliativos?

• Quais são os principais custos e fontes de apoio para os cuidados de saúde paliativos?

• Quais as principais lições a retirar da experiência nos cuidados de saúde paliativos?


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Tuberculose

• Que pré-requisitos do sistema de saúde são necessários antes da DOTS poder ser introduzida?

• Quais as principais combinações de medicamentos de DOTS, quanto custam e qual a sua efi cácia?

• Que exemplos de boas práticas existem na DOTS?

• Que materiais existem disponíveis para a DOTS?

• Quais as organizações que, nos diversos países, dão formação em DOTS, e em particular relativa-

mente à forma como é implementada nos países em vias de desenvolvimento?

• Quais são os principais custos e fontes de apoio para a DOTS, incluindo as empresas farmacêuti-

cas?

• Quais as principais lições a retirar da experiência relativamente à DOTS?

• Quais as abordagens e lições da experiência que podem ajudar a garantir a expansão de serviços

DOTS?

Gestão das Infecções Oportunistas

• Quais são as principais infecções oportunistas associadas ao HIV/SIDA?

• Quais os tratamentos recomendados para as principais infecções oportunistas, quanto custam e qual

a sua efi cácia?

• Que exemplos de boas práticas existem na gestão de infecções oportunistas, e em particular na gestão

da tuberculose?

• Que exemplos existem de integração efi caz de programas de cuidados de saúde relativos ao HIV/

SIDA e à tuberculose?

• Que materiais existem disponíveis para a gestão de infecções oportunistas, e em particular para a

gestão da tuberculose?

• Quais as organizações que, nos diversos países, dão formação em gestão de infecções oportunistas?

• Quais são os principais custos e fontes de fi nanciamento para o tratamento paliativo?

• Quais as principais lições a retirar da experiência na gestão de infecções oportunistas, e em particu-

lar na gestão da tuberculose?

Profi laxia/Terapia Preventiva

• Quais são as principais condições que podem ser tratadas através da profi laxia e da terapia preven-

tiva?

• Quais são as principais estratégias profi láticas e preventivas, quanto custam e qual a sua efi cácia

• Que exemplos de boas práticas existem em cada uma das áreas da terapia profi lática e preventiva?

• Que materiais existem disponíveis para profi laxia e terapia preventiva?

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• Quais as organizações que, nos diversos países, dão formação em profi laxia e terapia preventiva?

• Quais são os principais custos e fontes de apoio para a profi laxia e a terapia preventiva?

• Quais as principais lições a retirar da experiência em profi laxia e terapia preventiva?

TAR

• Que pré-requisitos do sistema de saúde são necessários antes de a TAR poder ser introduzida?

• Quais as principais combinações de medicamentos de TAR, quanto custam e qual a sua efi cácia?

• Que exemplos de boas práticas existem na TAR?

• Que materiais existem disponíveis para a TAR?

• Quais as organizações que, nos diversos países, dão formação em TAR, e em particular relativamente

à forma como é implementada nos países em vias de desenvolvimento?

• Quais são os principais custos e fontes de apoio para a TAR, incluindo as empresas farmacêuticas?

• Quais as principais lições a retirar da experiência na TAR?

• Quais as abordagens e lições da experiência que podem ajudar a garantir uma introdução equitativa

da TAR?



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Mitig

ação

Capítulo 28. Mitigação

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Capítulo 28 Mitigação

1. Introdução

Como foi referido atrás, pretende-se que o presente capítulo funcione como identifi cador.

2. Qual a importância da mitigação?

Embora este capítulo utilize o tema dos órfãos e das crianças vulneráveis como exemplo de necessidades

críticas de mitigação, deverá referir-se que as análises e os esforços de mitigação deverão alargar-se a todos

os sectores (no que diz respeito às questões de recursos humanos e planeamento), às questões do género, aos

enquadramentos legais (direitos de propriedade, etc.) e também alargado às populações idosas que cuidam

dos netos, entre outros.

A escala gigantesca do problema. As crianças que fi caram órfãs devido à SIDA em África — 12 milhões

no fi nal de 2001 — são muito mais do que em qualquer outra parte do mundo. Os sistemas de relações

interpessoais profundamente enraizados que existem em África, redes familiares alargadas de tias e tios,

primos e avós, constituem uma antiquíssima rede de segurança para as crianças das sociedades africanas

que se tem mostrado, desde sempre, extremamente efi caz, mesmo em face de grandes mudanças sociais.

Mas, actualmente, começa a desfazer-se e a entrar rapidamente em ruptura, devido à pressão da SIDA e

ao enorme crescimento do número de órfãos nos países mais afectados.

Uma infra-estrutura enfraquecida devido à SIDA. o impacto da epidemia é sentido em todas as

comodidades e sociedades, na medida em que professores e agricultores, pessoal especializado dos

serviços de saúde e trabalhadores de todos os sectores da economia têm vindo a morrer em números

muitíssimo elevados. Como as pessoas que morrem estão, normalmente, na sua idade mais produtiva,

muitas escolas, hospitais, empresas privadas e serviços públicos têm muita falta de pessoal. Esse

esgotamento em praticamente todos os sectores das comunidade e dos países signifi ca que os recursos

ou serviços que ainda subsistem destinados aos órfãos são bastante insufi cientes e poucos podem ser

fornecidos ou prestados aos órfãos que mais deles necessitam.

A vulnerabilidade dos órfãos. As crianças que fi cam órfãs devido à SIDA são muitas vezes as primeiras

que não recebem educação escolar, porque as suas famílias alargadas não lhes podem custear a educação.

Essas crianças podem também não vir a receber os cuidados de saúde de que necessitam, porque, por

vezes, se julga que estão infectadas pelo HIV, sendo, por isso, a sua doença incurável e sem possibilidade

de tratamento. Os órfãos da SIDA correm um risco muito maior do que os seus pares de poderem vir

a ser infectados pelo HIV. As crianças órfãs, que, normalmente, estão emocionalmente vulneráveis e

desesperadas do ponto de vista fi nanceiro, estão mais sujeitas a ser abusadas sexualmente e arrastadas

para outras situações de abuso, como a prostituição, como meio de sobrevivência.


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O desgosto e a dor perante a morte e a tragédia de perder ambos os pais. Uma criança cuja mãe

ou pai está infectado pelo HIV começa a ter uma sensação de perda, dor e sofrimento muito antes da

morte desse seu familiar. As crianças que acompanham a dor e a doença dos pais sofrem frequentemente

de depressão, angústia e ansiedade. E muitas dessas crianças perdem tudo o que lhes dava conforto,

segurança e esperança para o futuro.

O estigma da SIDA. A angústia e o isolamento social que as crianças sentem, tanto antes como depois

da morte dos seus pais, são fortemente exacerbados pela vergonha, o medo e a rejeição que, muitas

vezes, rodeia as pessoas afectadas pelo HIV/SIDA. Devido a essa estigmatização e ao medo muitas vezes

irracional que rodeia a SIDA, as crianças podem vir a encontrar-se numa situação em que lhes é negado

o acesso à escolaridade e aos cuidados de saúde.

3. O que pode fazer cada país para proteger as suas crianças?

Mobilizar a vontade política e redistribuir os recursos nacionais. É fundamental que exista uma

liderança visível e infl uente no sentido de ajudar as sociedades a ultrapassarem os medos e a estigmatização

associados à infecção pelo HIV/SIDA.

Estimular e fortalecer as respostas comunitárias de cuidado e apoio aos órfãos. As ONGs e os

parceiros das comunidades devem ser apoiados com assistência técnica, políticas de planeamento e

orientação, formação e recursos. Cuidados e apoio comunitário a: famílias de substituição e de adopção,

que são quem pode cuidar dessas crianças, de uma forma formal ou informal, quando os membros da

família biológica não estão disponíveis; lares colectivos dirigidos por crianças, que são constituídos por

crianças que estão ao cuidado dos irmãos mais velhos; e orfanatos. Todas estas são formas importantes

para corresponder às necessidades dos órfãos.

Reforço das capacidades das famílias e as comunidades para cuidarem e apoiarem os órfãos. São as famílias que podem proporcionar o melhor ambiente para criar e educar as crianças e, se forem

convenientemente apoiadas, serão elas que melhor poderão providenciar os cuidados necessários às

crianças que fi caram órfãs devido à SIDA. O apoio de que essas famílias necessitam abrange um melhor

acesso a serviços básicos como cuidados de saúde, água e serviços sanitários de boa qualidade, educação

e assistência e cuidados infantis. As políticas devem ser concebidas de forma a evitar que as famílias

com órfãos se afundem na pobreza. O que pode ser feito através da promoção de actividades de criação

de rendimentos, cooperativas de pequenas actividades económicas, formação profi ssional e esquemas

de microcrédito. E, para que se possa quebrar o ciclo da pobreza, é fundamental manter os órfãos na

escola.

Garantir que os governos protejam as crianças mais vulneráveis. É fundamental que os governos se

empenhem nos esforços de educação e prevenção dos jovens contra a SIDA. E também deverão proceder

à revisão e reformulação das leis e políticas ligadas às crianças e às mulheres, e em especial às mais

vulneráveis, porque as mortes na família muitas vezes deixam os órfãos e as viúvas em risco de perderem

os seus direitos de propriedade e de herança — que são, normalmente, as suas principais fontes de

rendimento e de alimentos. A monitorização por parte do governos do impacto que o HIV/SIDA tem

sobre as crianças e as famílias é também muito importante para se poderem planear as intervenções e

determinar a sua efi cácia. É vital dispor de uma informação precisa sobre o número das crianças que

fi caram órfãs, onde estão, as circunstâncias das suas vidas e a natureza das suas necessidades, para se

poder agir em favor delas; essa informação poderá também ajudar a despertar as consciências para o

impacto social da SIDA e a compreender quais são os direitos das crianças.

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Ajudar as crianças a compreenderem quais são os seus direitos e a proverem às suas necessidades. É essencial prover às necessidades emocionais das crianças que estão num estado de profunda angústia

após a morte dos seus pais devido à SIDA. Sempre que possível, deverá ser dado apoio emocional, através

de aconselhamento individual e familiar, tanto às crianças como às suas famílias, antes da morte dos pais.

Os pais que estão infectados com o HIV/SIDA devem também ser ajudados a enfrentar e a lidar com a

sua morte próxima e a planear a sobrevivência e o bem-estar futuro dos seus fi lhos.


• É necessário pôr em prática medidas abrangentes e de longo prazo, no sentido de mitigar o

impacto do HIV/SIDA sobre as populações vulneráveis

• As medidas de reforço das redes de segurança a nível social que apoiam os órfãos e outras crianças vulneráveis impõem um conjunto de intervenções que variam, tanto de país para país,

como dentro de cada país

• Os programas, e em particular os que dizem respeito aos órfãos e a outras crianças vul-neráveis, são normalmente iniciados já quando a epidemia vai bastante avançada, numa escala de-

masiado reduzida e têm constituído uma reacção bastante fragmentada e com vistas muito curtas

• Os programas não deverão tratar os órfãos da SIDA de maneira diferente, no que diz res-peito à prestação de serviços

• A institucionalização da maioria dos órfãos e de outras crianças vulneráveis não é o ideal em

termos de desenvolvimento nem é uma opção fi nanceiramente viável

Os membros das comunidades deverão desempenhar um papel fundamental na determinação de quais são os

indivíduos em maior risco e na validação de quais são as respostas e as formas de assistência adequadas

• Deverão seleccionar-se cuidadosamente os tipos de intervenção mais adequados para lidar

com os riscos específi cos que os órfãos enfrentam no ambiente de um dado país, e ajudar as comu-

nidades a reforçar as estratégias que encontraram para lidar com o problema, em vez de as ignorar

• Não existe um tipo único de “boas práticas” que possa ser aplicado a todos os países e em todas as circunstâncias. A escolha do programa e o método de defi nição de objectivos depende

das circunstâncias do país e da natureza e intensidade do problema. Por exemplo, em países como

o Benim, o Gabão, a Nigéria e o Togo, há notícia de muitas crianças vulneráveis estarem a ser

compradas e vendidas para irem trabalhar nos países vizinhos. O cuidado e o apoio a estas crianças

impõe uma forma de actuação diferente do que se se tratar de cuidar de crianças órfãs em regiões

onde as estruturas comunitárias sejam ainda fortes.

• A “adopção” dos órfãos pelos familiares é a opção mais comum no ambiente sociocultural africano. Esta é a opção mais comum em quase toda a África. Quem está a cuidar dos órfãos é a

família alargada, os amigos ou outros parentes. No entanto, é preciso garantir que essas adopções

não conduzam ao abuso das crianças.

• É importante que existam subsídios directos e indirectos (como isenções do pagamento de propinas escolares e suplementos alimentares), no sentido de promover a “adopção” em países com condições normais ou em situação de pós-confl ito. Os subsídios indirectos, como


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as isenções do pagamento de propinas são preferíveis, porque podem ser facilmente monitorizados,

de forma a garantir que benefi ciam realmente o órfão. O que minimiza o desencaminhamento de

fundos e pode ser apoiado pelo apoio das comunidades e pela supervisão das ONGs e dos grupos

religiosos. Uma abordagem com base na comunidade será bastante adequada para se poder identi-

fi car os órfãos e prestar-lhes a assistência necessária.

• Como as famílias que adoptam os órfãos são, muito provavelmente, também elas próprias pobres e vulneráveis, os esforços no sentido de promover esquemas de geração de rendi-mentos têm tido bastante sucesso em países como o Uganda e a Eritreia. Mas muito difi -

cilmente terão sucesso, se não forem apoiadas por uma liderança efi caz e com algum carisma e

acompanhadas por uma apoio de formação e marketing.

• Em países onde existem muitos órfãos e a adopção no seio das comunidades ou das famí-lias já atingiu o seu limite, começa a surgir uma necessidade de inovações institucionais como a das aldeias de crianças. Existem alguns exemplos na Eritreia, no Uganda, na Zâmbia, e o

desafi o é conseguir que os custos não se tornem demasiado elevados.

• Os orfanatos são muito dispendiosos e os resultados das avaliações feitas revelam que as crianças se sentem estigmatizadas. No entanto, os orfanatos não se podem pôr de parte nos

ambientes urbanos. E mesmo em ambientes rurais, o conceito de orfanato poderia ser convertido

para o ambiente rural africano criando “casas de crianças” dentro das aldeias com uma supervisão

signifi cativa da comunidade.

5. Perguntas “identifi cadoras” de mitigação do HIV/SIDA

Capital social

• Quais são os principais elementos de capital social?

• Que exemplos de boas práticas existem na criação de capital social?

• Que materiais existem disponíveis para os programas de capital social?

• Quais as organizações que, nos diversos países, dão formação em análise e reforço do capital social?

• Quais são os principais custos e fontes de apoio para os programas de criação de capital social?

• Quais as principais lições a retirar da experiência de implementação de programas de capital so-

cial?

Apoio psicossocial comunitário

• Quais são os principais elementos dos programas de apoio psicossocial comunitário?

• Que exemplos de boas práticas existem nos programas de apoio psicossocial comunitário?

• Que materiais existem disponíveis para os programas de apoio psicossocial comunitário?

• Quais as organizações que, nos diversos países, dão formação em apoio psicossocial comunitário?

• Quais são os principais custos e fontes de apoio para os programas de apoio psicossocial comuni-

tário?

• Quais as principais lições a retirar da experiência de implementação de programas de apoio psicos-

social comunitário?

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Segurança alimentar

• Quais são os principais elementos dos programas de segurança alimentar?

• Que exemplos de boas práticas existem nos programas de segurança alimentar?

• Que materiais existem disponíveis para os programas de segurança alimentar?

• Quais as organizações que, nos diversos países, dão formação em programas de segurança alimen-

tar?

• Quais são os principais custos e fontes de apoio para os programas de segurança alimentar?

• Quais as principais lições a retirar da experiência de implementação de programas de segurança

alimentar?

Rendimento familiar

• Quais são os principais elementos dos programas de rendimento familiar?

• Que exemplos de boas práticas existem nos programas de rendimento familiar?

• Que materiais existem disponíveis para os programas de rendimento familiar?

• Quais as organizações que, nos diversos países, dão formação em programas de rendimento famil-

iar?

• Quais são os principais custos e fontes de apoio para os programas de rendimento familiar?

• Quais as principais lições a retirar da experiência de implementação de programas de rendimento

familiar?


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Capítulo 29. Desenvolvimento na Primeira Infância (DPI)

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Capítulo 29 Desenvolvimento na Primeira Infância (DPI)

What is ECD?

1. O que é o DPI?

O desenvolvimento na primeira infância (DPI) tem a ver com o desenvolvimento f ísico mental e social durante

os primeiros anos de vida. É durante o início da infância que os padrões de comportamento, capacidades e

aprendizagem se iniciam e estabelecem; os factores socioambientais começam a modifi car a herança genética

e as células cerebrais crescem muitíssimo. Qualquer falha signifi cativa pode ter um impacto negativo sobre o

desenvolvimento ao longo da vida. Os primeiros anos duram para uma vida inteira.

O desenvolvimento na primeira infância inclui todas as intervenções dirigidas às crianças ou às pessoas que

cuidam delas, especialmente quando integradas num pacote de serviços que apoiam o desenvolvimento

global e harmonioso da criança.

2. Qual a sua importância?

A primeira infância é o período de desenvolvimento mais rápido da vida humana. Para o melhor e para o pior,

o período dos 0-8 tem um enorme efeito sobre o futuro da saúde, do desenvolvimento cognitivo, das atitudes

culturais e da produtividade de um indivíduo.

Enquanto a maior parte dos programas de luta contra o HIV/SIDA advogam que a cobertura abranja crianças

de todas as cidades e têm, pelo menos, o potencial de benefi ciar as crianças mais novas, os elementos

de programas concebidos especialmente para ir de encontro às necessidades das crianças em idade de

frequentarem a pré-primária são ainda raros. Poucos programas reconhecem e lidam adequadamente com as

necessidades das crianças mais novas afectadas pelo HIV/SIDA

Se as crianças mais novas afectadas pelo HIV/SIDA não dispuserem dos cuidados de que necessitam para se

desenvolverem plenamente, não terão as capacidades nem estarão convenientemente preparadas para viver

vidas produtivas e para reagir adequadamente e participar em acções de prevenção contra o HIV/SIDA. Um

investimento em acções de DPI ligado ao HIV/SIDA nesta faixa etária traria inúmeros benef ícios de longo

prazo, tanto para os indivíduos como para a sociedade.

Os programas de desenvolvimento na primeira infância são actualmente reconhecidos como um poderoso

investimento económico. Os investimentos em DPI não só criarão as condições para melhorar a saúde, o

desempenho mental e f ísico e a produtividade dos indivíduos como também ajudarão signifi cativamente a

minimizar ou, até, a prevenir uma quantidade de problemas sociais associados, como a delinquência juvenil,

a gravidez na adolescência, a violência social e o HIV/SIDA.


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A integração das acções de DPI nos programas multi-sectoriais nacionais de luta contra o HIV/SIDA reforçará

esses programas e fará com que cheguem aos membros mais jovens da sociedade. A ligação dessas iniciativas

a outras medidas de desenvolvimento nacional aumentará o potencial de convergência dos serviços nas áreas

mais afectadas pelo HIV/SIDA e o potencial de melhoria e reforço da ajuda às acções de DPI. Esse tipo de

ligações permitirá que sejam salvaguardados e defendidos os interesses de todas as crianças.

3. Que actividades seriam levadas a cabo?

Idealmente, as intervenções de DPI ligado ao HIV/SIDA deveriam incluir uma combinação de melhoria e

económica, programas sectoriais, apoio material e psicológico e medidas para ajudar os pais infectados com

HIV/SIDA a viverem mais tempo.

Principais categorias de intervenção

• Prestação de serviços às crianças mais novas. Inclui, entre outras coisas, doações de alimentos,

cuidados de dia, oportunidades educativas, serviços sociais, protecção e cuidados de saúde. Desen-

volvimento de centros de DPI de qualidade — que devem incluir actividades de apoio à aprendizagem,

apoio e assistência às pessoas que cuidam das crianças e apoio às várias necessidades das crianças

mais novas, as quais incluem cuidados médicos imediatos e apoio nutricional, quando necessário.

• Educação e apoio às famílias e às pessoas que cuidam das crianças. Pode consistir em acções

de formação tem capacidades para a vida, aconselhamento, e apoio a programas de ensino e con-

sciencialização dos pais; mensagens de prevenção contra o HIV/SIDA; acções de informação sobre

nutrição, aconselhamento e testagem voluntária (ATV), PTMFAF e TAR; actividades de melhoria

económica; e serviços psicossociais

• Formação e apoio aos prestadores de cuidados. Inclui a criação de capacidades e o desenvolvi-

mento de materiais para assistentes sociais, trabalhadores dos serviços de saúde e educadores infan-

tis.

• Sensibilização através dos mass media. Pode envolver um conjunto de media, que incluem as

comunicações tradicionais e interpessoais ou a Imprensa, a rádio e a televisão, com o objectivo de:

disseminar mensagens informativas sobre tópicos relacionados com as crianças mais novas e as

famílias afectadas pelo HIV/SIDA; reduzir a estigmatização e a discriminação das famílias que têm

indivíduos afectados pelo HIV/SIDA; reforçar o enquadramento legal relacionado com a protecção

das crianças mais novas e com os direitos propriedades; defender a ratifi cação de políticas através da

acção dos governos; e assegurar a implementação de políticas.

• Mobilização da comunidade e reforço das actividades comunitárias. Pode incluir acções de

protecção das crianças e de melhoria dos cuidados que lhes são prestados; apoio ao desenvolvimento

de parcerias entre as ONGs, as organizações religiosas (ORs), o sector privado e os governos; e cria-

ção de capacidades no seio das organizações comunitárias (OCs).

4. Quem o faria?

Os programas governamentais directos de luta contra o HIV/SIDA não conseguem fazer tudo sozinhos.

Devem colaborar estreitamente e apoiar os esforços complementares das ONGs, das OCs, das ORs, dos

líderes tradicionais, do sector privado, das pessoas que vivem com o HIV/SIDA (PVCHS).

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Normalmente, o grupo central de DPI ligado ao HIV/SIDA que planeia a coordenação e o acesso aos

programas é composto por: (i) o SNS, o chefe e os membros da Equipa de Projecto do Banco Mundial, os

pontos focais de DPI e HIV/SIDA da UNICEF, especialistas do sector e pontos focais das ONGs; (ii) ministros

do sector preocupados com o bem-estar das crianças mais novas e das pessoas que delas cuidam; e (iii) o

pessoal de saúde local e internacional ligado ao tratamento do HIV/SIDA. A liderança será assegurada pelos

especialistas que conheçam devidamente o sector e pelo SNS.

Este grupo central comunica regularmente e interage com, pelo menos, três tipos de públicos: (i) os

representantes das comunidades; (ii) os funcionários governamentais aos níveis nacional, regional, distrital

e municipal; e (iii) colaboradores internacionais, o Grupo Temático da ONU para o HIV/SIDA, o Programa

Conjunto da ONU para o HIV/SIDA (ONUSIDA) e doadores bilaterais.

Principais sistemas de distribuição

• Contratos com OSCs, como, por exemplo, as ONGs, para implementar acções em colaboração com

organizações comunitárias formais e informais;

• Subvenções locais para as comunidades e para organizações comunitárias e do sector privado;

• Prestação de serviços sociais por parte dos ministérios da tutela a quem promove o DPI, de forma

a estabelecer a ligação entre os centros de cuidados infantis e as escolas e outras componentes do

sistema formal de ensino;

• Distribuição directa de alimentos, dinheiro e apoio técnico por parte dos organismos internacionais,

das ONGs locais e internacionais e das instituições privadas.

Principais fases para tornar operacionais as acções de DPI ligado ao HIV/SIDA

• Identifi car os mistérios envolvidos nos cuidado a prestar às crianças mais novas afectadas pelo HIV/

SIDA.

• Proceder à criação de capacidades no sentido de fortalecer esses ministérios. Identifi car as capaci-

dades e conhecimentos necessárias nos ministérios que estão mandatados para supervisionar e/ou

coordenar os programas de DPI. Organizar sessões de sensibilização para os principais mistérios

relativamente às acções de DPI ligado ao HIV/SIDA. Fornecer assistência aos ministérios, no sentido

de incorporar o DPI ligado ao HIV/SIDA nos seus planos de trabalho iniciais, centrando-se nos con-

hecimentos do pessoal e no entendimento das questões e das potenciais respostas.

• Identifi car as pessoas e instituições envolvidas, que podem incluir, entre outros, as OCs, o sector

privado, as ORs, as ONGs locais e internacionais e os organismos da ONU [i.e., a UNICEF, o FNUAP,

o ACNUR, o PAM e a Organização Mundial de Saúde (OMS)].

• Recolher informação de base e proceder a uma análise da situação. Escolher um “defensor da causa

nomeado” (i.e., uma entidade governamental) responsável por esta medida.

• Consolidar a informação disponível e criar e desenvolver uma base de dados integrada a nível nacio-

nal que possa manter-se a par do estatuto das crianças com menos de 8 anos de idade.

• Elaborar um relatório que sistematize a informação recolhida e que inclua os programas planeados

e já em desenvolvimento, bem como os obstáculos que podem impedir ou difi cultar os cuidados e

apoio efectivo às crianças mais novas afectadas pelo HIV/SIDA.


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5. Quais são os principais indicadores de desempenho?

A monitorização a nível nacional e multi-sectorial do DPI ligado ao HIV/SIDA deve ser “realista” — i.e., que a

recolha de informação seja realizável e que valha a pena ir acompanhando as acções seleccionadas. Por outras

palavras, deve ser possível, em termos práticos, proceder à recolha de informação, e deve haver uma entidade

que se responsabilize por assegurar que essa informação é recolhida numa base sustentável e analisada de

forma a que os decisores das políticas e dos programas possam agir adequadamente.

Normalmente, os indicadores fundamentais de desempenho relativos a um programa de DPI ligado ao HIV/

SIDA tratam de questões como:

• O número de crianças mais novas e pessoas que delas cuidam que são benefi ciadas por programas

sociais sectoriais;

• O número de crianças mais novas e pessoas que delas cuidam que são alvo de acções de ajuda da

sociedade civil;

• O número de comunidades mobilizadas para suprirem as necessidades mais urgentes das crianças

mais novas afectadas pela SIDA e as pessoas que delas cuidam.

Os indicadores gerais podem ser sufi cientes para descrever um esforço de mobilização comunitário, mas

os indicadores mais específi cos, se forem defi nidos por um organismo externo, podem excluir ou impedir

as comunidades de assumirem a responsabilidade de terem uma acção afectiva. O que se recomenda é que

se elaborem indicadores gerais no início e, em seguida, se procure que cada comunidade crie indicadores

específi cos que estejam em relação com os primeiros. Os indicadores específi cos refl ectirão as preocupações

prioritárias e as acções planeadas pelas comunidades.

Os indicadores específi cos para avaliar as informações que entram e que saem e os resultados dos projectos

são, normalmente, os seguintes:

Indicadores da informação que entra no projecto:

• Número de pessoas formadas;

• Distribuição dos sistemas utilizados, do apoio social disponível às famílias e das populações alvo

envolvidas;

• Criação de mensagens de IEC e BCC com conteúdo relacionado com bebés, crianças mais novas e

HIV/SIDA;

• Número de grupos informais e de OSCs que prestam ajuda nestas actividades.

Indicadores da informação que sai do projecto:

• Número de indivíduos do grupo alvo que recebem cuidados completos;

• Número de indivíduos no grupo alvo que recebem serviços de apoio;

• Número e percentagem da população que tem conhecimentos acerca de (i) as causas do HIV/SIDA,

(ii) boas práticas de prestação de cuidados a crianças mais novas e (iii) necessidades e vulnerabili-

dades das crianças mais novas afectadas pelo HIV/SIDA.

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Indicadores dos resultados:

• Consciência, sensibilização e reconhecimento do público em geral acerca da importância das neces-

sidades das crianças mais novas infectadas e afectadas pelo HIV/SIDA;

• Número e percentagem das crianças mais novas afectadas pelo HIV/SIDA que recebem algum apoio

melhorado;

• Nível de má nutrição entre as crianças mais novas afectadas pelo HIV/SIDA (i.e., percentagem das

crianças com tamanho e peso reduzidos para a sua idade);

• Número e percentagem de indivíduos que alteram as suas atitudes e comportamentos;

• Aumento dos recursos fi nanceiros e humanos fornecidos para o DPI.


Gerais

� As crianças mais novas afectadas pelo HIV/SIDA que não recebem níveis adequados de cuidados

de saúde, nutrição e interacção psicossocial têm grande probabilidade de fi car afectadas de várias

maneiras — se sobreviverem.

� A primeira linha de ataque ao HIV/SIDA é constituída pelas famílias e comunidades afectadas. É, por

isso, fundamental reforçar as capacidades das famílias e das comunidades, no sentido de reagirem

com efi cácia ao HIV/SIDA.

� O impacto da doença dos adultos sobre as crianças começa quando um dos pais é diagnosticado

como portador ou adoece com HIV/SIDA.

� A estigmatização, um dos obstáculos mais importantes à efi cácia das acções de DPI ligado ao HIV/

SIDA, deverá ser devidamente tratada no início de qualquer acção planeada.

� As estratégias de apoio comunitário ou de família adoptivas, ou uma combinação de ambas, são nor-

malmente das melhores opções para o DPI ligado ao HIV/SIDA. E quando incluem a mobilização da

comunidade e o desenvolvimento de capacidades, estas estratégias são bastante efi cazes do ponto de

vista fi nanceiro e promovem ambientes que conduzem ao desenvolvimento normal das crianças.

� Os programas iniciados localmente que são dirigidos por membros activos e capazes das famílias

e das famílias alargadas e por líderes comunitários fazem mais sentido, sã mais efi cazes fi nanceira-

mente e mais sustentáveis do que os programas nacionais formais.

� Tanto os governos como os organismos doadores consideram a institucionalização o último recurso

e uma medida temporária até que se possa encontrar uma colocação permanente para uma criança.

� O fi nanciamento externo, nos montantes apropriados e no momento certo, pode ajudar a promover,

reforçar e apoiar as acções comunitárias, mas não deve ser utilizado para liderar o processo de mobi-

lização de uma comunidade. Porque, se tal acontecer, as comunidades começam e continuam sempre

a estar dependentes de recursos fi nanceiros externos.

� Os projectos que têm o apoio das comunidades começam invariavelmente de uma forma lenta, mas

acabam por ser mais sustentáveis do que aqueles que não gozam desse apoio.


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Conteúdo do programa

� As acções de prevenção deverão fazer parte, desde o início, das intervenções de DPI. As acções de

apoio e cuidados de saúde e outros podem muitas vezes ser bons pontos de partida para discutir as-

suntos relacionados com o HIV/SIDA e para promover medidas de prevenção.

� A qualidade dos cuidados prestados pode ser melhorada através de formação estandardizada.

� Os jovens, e, em especial, os que são responsáveis pelo cuidado de crianças mais novas, deverão ser

apoiados e envolvidos nos programas de DPI ligado ao HIV/SIDA. Deve-se considerar que os jovens

fazem parte da solução. Deverão ser apoiados no sentido de desempenharem papéis de liderança no

planeamento dos programas, nas campanhas de educação, de defesa das populações afectadas e de

avaliação.

Avaliação e monitorização do programa

� A informação qualitativa acerca da percepção que uma comunidade tem de um programa é tão im-

portante quanto a informação quantitativa.

� A M&A deve ser mais aberta, participativa e ligada às decisões que têm a ver com as crianças e com

os programas.

� Os programadores deverão desenvolver medidas no sentido de documentar os efeitos a longo prazo

dos programas.

� Os índices acerca da vulnerabilidade das crianças e das comunidades deverão ser concebidos de

modo a serem utilizados no mapeamento e no estabelecimento de prioridades geográfi cas para as

intervenções.

� Os processos, as medidas e os modelos deverão ser feitos de acordo com os ambientes onde serão

aplicados — urbanos, semiubanos ou rurais.

Ver o Submanual (CD-ROM) sobre Guia Operacional para Apoio ao Desenvolvimento na Primeira Infância (DPI) em Programas Multi-Sectoriais de luta contra o HIV/SIDA em Africa, para mais informações

Refu

giad

os

Capítulo 30. Refugiados

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Capítulo 30 Refugiados

1. O que Está em Causa?

Centenas de milhões de pessoas são actualmente afectadas, em todo mundo, por confl itos armados, tanto

directa como indirectamente. Os confl itos armados fazem com que as pessoas tenham de fugir em busca

de refúgio, dentro dos seus próprios países, como deslocados internos (DI), ou atravessando uma fronteira

internacional, tornando-se, desse modo, refugiados. A África Subsahariana (ASS) é afectada de uma forma

desproporcionada pela epidemia do HIV/SIDA, pela pobreza e pelos confl itos armados. Em zonas onde se

regista uma elevada prevalência do HIV e de confl itos armados, como é o caso da ASS, o HIV/SIDA pode

funcionar como uma espada de dois gumes. A epidemiologia do HIV/SIDA durante os confl itos é bastante

complicada, mas tem-se demonstrado que estes estão associados a vários factores que tornam as populações

afectadas mais vulneráveis à transmissão do HIV. Além disso, o HIV/SIDA pode debilitar e reduzir a

resistência e os mecanismos que as populações afectadas pelos confl itos têm para lidar com a situação.

Embora as pessoas afectadas pelos confl itos armados não tenham necessariamente taxas mais elevadas de

prevalência do HIV, estas estão ligadas a qualquer esforço que possa ter sucesso no sentido de combater esta

epidemia catastrófi ca, devendo fazer parte de toda a programação relativa ao HIV/SIDA. As populações que

são forçadas a migrar têm interacções complexas com várias comunidades e com grupos de alto risco com os

quais entram em contacto.

2. Qual a Importância de Tudo Isto?

Os refugiados têm sido excluídos de muitos Planos Estratégicos Nacionais de luta contra o HIV/SIDA e as suas

necessidades não tem sido tidas em conta nas propostas apresentadas aos principais doadores. Os refugiados

e as populações locais interagem diariamente. A exclusão desta população que vem de fora põe em causa a

efi cácia dos esforços nacionais de cuidados e prevenção contra o HIV/SIDA. Além disso, os refugiados são

muitas vezes deslocados para zonas remotas e inacessíveis, muito distantes das cidades onde os programas de

luta contra o HIV/SIDA estão mais desenvolvidos. Se forem melhoradas as intervenções ligadas ao HIV/SIDA

para com os refugiados, de uma forma integrada com a população local que está em contacto com eles, isso

acabará inevitavelmente por melhorar os serviços prestados a ambas as comunidades. Entre os grupos da

população particularmente afectados, contam-se:

As mulheres

As mulheres correm um risco crescente de sofrerem violência e abusos sexuais. A insegurança alimentar, a

fome e a distribuição desigual de bens materiais põem as mulheres e as raparigas numa situação de risco de

exploração e abuso, incluindo o serem coagidas à prática de sexo comercial para sobreviverem. A deslocação


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gia

do

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das populações pode fazer com que as famílias e as comunidades se desmembrem, destruindo as estruturas

comunitárias e os sistemas de apoio que tradicionalmente servem para proteger as mulheres e as crianças.

Esta fragmentação das comunidades pode também levar os homens e as mulheres a envolverem-se em

comportamentos sexuais de risco. As mulheres e as crianças constituem a maioria das populações deslocadas

em todo mundo, enquanto que os membros masculinos das famílias é mais provável estarem envolvidos

no próprio confl ito. As mulheres deslocadas encontram-se muitas vezes na situação de terem de assumir a

chefi a da família, passando a ser responsáveis pelo sustento desta, além de terem de cuidar dos fi lhos. São

por isso fundamentais as intervenções ligadas ao HIV/SIDA que se destinam a proteger, formar e educar as

mulheres.

Crianças

Nas zonas de confl ito e onde existe uma elevada prevalência do HIV, a vulnerabilidade das crianças aumenta

e o número de órfãos que resultam da morte de um dos pais ou de ambos pode também aumentar. As

oportunidades de escolaridade podem ser bastante limitadas em situações de confl ito armado. Do mesmo

modo que acontece com as mulheres, também as crianças deslocadas, e em especial os órfãos e as crianças

mais vulneráveis devido ao HIV/SIDA, correm um risco acrescido de serem sujeitas a vários tipos de abuso e

exploração, podendo, igualmente, ser coagidas à prática de sexo comercial para sobreviverem. Além disso, a

utilização abusiva de crianças enquanto soldados e as acções de extrema violência e risco que são obrigadas a

cometer fazem com que este grupo corra um risco bastante grande de vir a ser infectado pelo HIV.

Pessoal das Forças Armadas

O pessoal das forças armadas em presença pode constituir um factor importante de transmissão de doenças

transmitidas sexualmente (DTSs), incluindo o HIV/SIDA, entre as populações afectadas pelo confl ito

e deslocadas. (Os estudos feitos acerca das taxas de infecção pelo HIV entre os militares de alguns países

revelaram que estas são 2-5 vezes mais elevadas do que as das populações civis respectivas.) Muitos dos

confl itos entre forças do mesmo país são disputados por exércitos irregulares e indisciplinados e milícias.

Além disso, as forças de paz da ONU que vêm de países com elevadas taxas de HIV podem também transmiti-

lo às populações afectadas pelo confl ito e deslocadas, devido ao acesso que têm aos civis e ao terem dinheiro

e poder. E, em consequência, as populações dos países com taxas reduzidas de HIV podem correr um risco

acrescido de serem infectadas pelo vírus.

Trabalhadores Humanitários

O pessoal humanitário que trabalha em situações de confl ito pode muitas vezes encontrar-se em ambientes

isolados, instáveis e que não conhece. Devido às funções que desempenha, pode estar sujeito a uma exposição

acrescida ao HIV no local onde presta os cuidados de saúde, estando também mais exposto à violência sexual.

Além disso, pode ter um comportamento sexual de alto risco, que, no entanto, poderá normalmente evitar.

3. Quais São as Actividades?

O ACNUR concebeu um enquadramento para a avaliação e o planeamento de acções em situações relativas

ao HIV/SIDA em que existam populações deslocadas e vítimas de confl itos armados (ver Anexo “Instrumento

Refu

giad

os


1 9 7

de Enquadramento para a Avaliação e Planeamento de Acções Relativas ao HIV/SIDA em Pessoas Deslocadas

e Vítimas de Confl itos Armados”.) É o instrumento que trata das intervenções mais importantes relativas ao

HIV/SIDA, organizando-as de uma forma hierárquica. Toma como ponto de partida a ideia de que devem

ser efectuadas intervenções fundamentais mínimas relativas ao HIV/SIDA antes de se iniciarem as acções

mais vastas. A partir daí, é essencial que haja uma abordagem hierárquica, tendo em conta as difi culdades

de segurança e de acesso aos recursos e o facto de a maior parte dos confl itos defl agrarem e as populações

deslocadas se encontrarem em zonas muito remotas. Os serviços essenciais (por exemplo, reservas de

sangue para transfusão seguras, precauções generalizadas e universais, tratamento de DTSs, distribuição

de preservativos, materiais de informação-educação-comunicação) devem estar disponíveis antes de serem

postas em prática intervenções mais complicadas e com necessidades intensivas de recursos, como a prevenção

da transmissão de mãe para fi lho (PTMF) ou a terapia anti-retroviral (TAR) de longa duração.

No fundo, devem ser introduzidos programas abrangentes que estabeleçam a ligação entre a prevenção contra

o HIV/SIDA, os programas de prestação de cuidados e tratamento e as populações deslocadas e afectadas

por confl itos armados, logo que as acções mínimas relativas ao HIV/SIDA tenham sido implementadas. Em

determinadas circunstâncias, têm vindo a ser implementadas entre essas populações, ao longo dos últimos

anos, intervenções que vão desde o aconselhamento e testagem voluntária (ATV), à PMTF, à vigilância e

despistagem dos comportamentos de risco, aos levantamentos populacionais e até à TAR.

A terapia anti-retroviral (TAR) é mais complexa em contextos humanitários do que naqueles que se

caracterizam pela escassez de recursos devido à deslocação da populações e às consequentes difi culdades

de acesso e de seguimento das situações. É necessário estabelecer projectos pilotos para avaliar quais as

melhores formas de distribuição de medicamentos e outros factores logísticos, laboratoriais, de conformidade,

de vigilância, de efeitos colaterais e de resistência. E, para isso, deve ser utilizada uma infra-estrutura

comunitária adaptada à situação específi ca. Devem ser seguidos, normalmente, nos contextos de confl ito

armado e em que há populações deslocadas, os protocolos e orientações nacionais existentes no país em

causa. Há, porém, situações em que esses protocolos e orientações não existem, já não estão em vigor ou

não estão a ser implementados nas zonas remotas onde os refugiados e os DIs estão situados. As diversas

línguas e culturas exigem que se modifi quem os materiais de IEC e outro tipo de intervenções, para que se

possam adequar às populações variadas que, normalmente, coexistem nas situações de confl ito armado. A

interacção entre pessoas deslocadas e a população local que está em contacto com elas exige que haja uma

grande coordenação e cooperação entre o governo do país de acolhimento, as organizações internacionais

e locais e as próprias comunidades. E a repatriação dos refugiados representa também um problema a ter

em conta, já que muitas vezes regressam a países com menos recursos do que o país de acolhimento. O que

faz com que, a curto prazo, os refugiados possam estar a receber TAR nos países de acolhimento, mas não

a possam continuar quando regressem ao seu país de origem. Por outro lado, se nunca se sabe por quanto

tempo os refugiados permanecerão nos países de acolhimento, isso não deve impedir que tenham a mesma

oportunidade de benefi ciarem da TAR do que a população local. (O ACNUR está actualmente a desenvolver

uma política de TAR para os refugiados.)

É necessário que exista uma perspectiva mais alargada para lutar contra a epidemia de HIV/SIDA sem os

constrangimentos das fronteiras internacionais. Assistiu-se, por exemplo, nos confl itos recentes da Costa do

Marfi m, da Libéria e da República Democrática do Congo, a grupos militares armados, refugiados e migrantes

económicos que atravessavam várias fronteiras da África Ocidental e Central. Os planos nacionais isolados

não serão sufi cientes, pelo que terão de existir abordagens sub-regionais em situações de confl ito e deslocação

de populações, para se poder combater efi cazmente a epidemia. Algumas iniciativas sub-regionais, como a

Iniciativa de luta contra a SIDA nos Grandes Lagos (ISGL), o Projecto de luta contra o HIV/SIDA do Corredor


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1 9 8

de Transportes Abidjan/Lagos, a Iniciativa de luta contra o HIV/SIDA Oubangi-Chiari e a Iniciativa de luta

contra o HIV/SIDA da União do Rio Mano, estão ainda nas fases iniciais de execução ou de desenvolvimento.

Pelo que não existe ainda grande experiência neste tipo de esforços conjuntos sub-regionais.

Ver abaixo a Matriz para as Intervenções de luta contra o HIV/SIDA em Contextos de Emergência.

4. A Quem Cabe a Responsabilidade da Implementação?

A coordenação e a integração são componentes fundamentais nos contextos de confl ito armado e deslocação

de populações, devido à sua natureza multissectorial e transfronteiriça. Nestes contextos, vários grupos

bastante diferentes têm de chegar a acordo, melhorar a sua comunicação e coordenação e integrais as suas

actividades. Entre esses variados autores, contam-se:

1. As ONGs, incluindo os organismos de ajuda e desenvolvimento

2. Os organismos da ONU e as organizações internacionais.

3. Os organismos governamentais, em especial os que estão envolvidos na luta contra o HIV/SIDA, os

dos assuntos internos, da segurança social, da saúde e da educação, bem como os líderes políticos.

4. Os doadores.

5. Os profi ssionais de saúde, advogados, antropólogos, professores e líderes religiosos.

6. Os grupos armados em confl ito.

7. Os refugiados, os DIs e as populações locais que estão em contacto com eles.

A coordenação e a integração devem existir a todos os níveis. Eis alguns exemplos:

Ao Nível Local e Provincial

Comissões multissectoriais de luta contra o HIV/SIDA que incluam um conjunto alargado de pessoas da

comunidade, entre as quais, prestadores de serviços, líderes políticos e religiosos, grupos de mulheres,

estudantes, jovens, professores e todas as comunidades afectadas pelo confl ito armado.

Ao Nível Nacional

Gestores de programas nacionais de luta contra o HIV/SIDA e organismos supervisores de políticas

(Comissões Nacionais de luta contra a SIDA – CNSs), parceiros importantes do sector público como os

ministérios da saúde, dos assuntos internos, da defesa, bem como a ONUSIDA, o Grupo Temático da ONU

para o HIV/SIDA e grupos técnicos de trabalho associados.

Ao Nível Sub-regional/Regional

Várias iniciativas sub-regionais, como a Iniciativa de luta contra a SIDA nos Grandes Lagos, a União do Rio

Mano, a Autoridade Inter-Governamental para o Desenvolvimento e as Equipas Inter-Países da ONUSIDA.

Refu

giad

os


1 9 9

5. O que Pode Ser Monitorizado e Avaliado?

Apesar da difi culdade de realizar avaliações, monitorização e avaliação (M&A) em contextos de confl ito

armado e em que há pessoas deslocadas, é possível proceder a levantamentos de vigilância e despistagem do

HIV, levantamentos populacionais relativos ao HIV e levantamentos de vigilância comportamental relativa

ao HIV, nesses contextos. Este tipo de vigilância comportamental e serológica permite às organizações

estabelecer prioridades e objectivos para os programas, dispor de um ponto de partida e de tendências que

lhes permitam avaliar a sua efi cácia e funcionar como um instrumento no qual podem basear as suas políticas.

Além disso, essas informações possibilitarão uma melhor compreensão das complexas interacções entre os

confl itos armados, o deslocamento das populações e a transmissão do HIV, que nos ajudarão a combater de

uma forma mais efi caz a epidemia.

O ACNUR, o PAM e a UNICEF desenvolveram recentemente um projecto operacional e de pesquisa conjunto

sobre o HIV/SIDA, os alimentos e a nutrição, na Zâmbia e no Uganda, com o objectivo de explorar as

possibilidades de utilização efi caz da ajuda alimentar para melhorar a prevenção, os cuidados e o tratamento

do HIV/SIDA em contextos de campos de refugiados. (os resultados existem desde 2004.)

6. Lições Aprendidas e Recomendações

A matriz da página seguinte engloba os diversos tipos básicos de respostas em diversos contextos

específi cos.

As recomendações básicas gerais são as seguintes:

1. as populações deslocadas e afectadas por confl itos armados (mais de 10 milhões) devem ser abrangi-

das por planos estratégicos, propostas e intervenções de luta contra o HIV/SIDA;

2. as intervenção essenciais para com essas populações deverão ser as primeiras a ser aplicadas, sendo

depois apoiadas por projectos piloto de intervenções mais abrangentes de luta contra o HIV/SIDA; e

3. essas situações exigem respostas que vão para além das fronteiras nacionais.



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Table 30.1 Continued

converter burocratas em combatentes · anexo 7.4 exemplo de formulário de avaliação da...

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