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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

RECUPERAÇÃO DE ATIVOS E REDUÇÃO DE DISPÊNDIO

Por: Marcos Martinelli Borges

Orientador

Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço

Rio de Janeiro

2006

Marcos Martinelli Borges 2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

RECUPERAÇÃO DE ATIVOS E REDUÇÃO DE DISPÊNDIO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em FINANÇAS E

GESTÃO CORPORATIVA...

Por: Marcos Martinelli Borges.


AGRADECIMENTOS

Aos amigos: ANAMAR, ANNA MARIA,

CLÁUDIA, ISABELLA, LILIAN, LUIZA,

MARCELO, MARIA SOLANGE, MÁRIO,

SÉRGIO e TATIANA pelo espírito de

solidariedade e equipe formado

durante este tempo.


DEDICATÓRIA

Dedico ao meu saudoso, eterno, amigo e

PAI HERMANIO BORGES, a minha

queridíssima MÃE SUZETI MARTINELLI

BORGES, ao grande AMOR da minha

vida KÁTIA REGINA DA FONSECA

BORGES, aos meus apaixonados e

queridos filhos MARCOS FRANCISCO,

FABRÍCIO, HERMANIO e ÂNGELA.


RESUMO

A Empresa deve atuar estrategicamente para garantir seu

posicionamento junto ao mercado como empresa eficiente e competitiva, deve

nortear a discussão dos principais fatores que, sem a pretensão de esgotar o

tema, poderiam gerar reduções de dispêndios e recuperação de seus

ativos.

Para ser: competitiva, bem-sucedida capaz de conviver com as

oscilações do mercado e diferenciar-se em meio a uma concorrência cada vez

mais acirrada, uma empresa precisa ter, antes de tudo, saúde financeira.

Tornar ou manter a organização saudável exige uma preocupação permanente

com vários aspectos essenciais, mas, sobretudo, com o de finanças.

Por isso, o planejamento financeiro é o primeiro mandamento a ser

seguido por uma empresa que pretende se manter saudável. É fundamental

ter um fluxo de caixa equilibrado, rentabilidade, baixa inadimplência e adotar

um controle rigoroso das despesas.


METODOLOGIA

Os dados coletados nessa monografia foram coletados através de

estudos feitos em companhias de grande porte de capital aberto e fechado

bem como a leitura em revistas de renome no país (Ex: EXAME, ÉPOCA) e em

jornais de grande publicação (EX: VALOR ECONÔMICO, GAZETA

MERCANTIL).

São vários os métodos que levam ao problema de como gerir caixa

presente / futuro e diminuir os custos nas empresas de grande porte. Esse

estudo teve como material a ser estudado os exemplares a seguir: Redução

de Custos( Instituto de Estudos Financeiros), Projetos de Melhorias e

Redução de Custos nas Empresas( Cebict Consultoria), Recuperação de

Empresas( Revista FAE Business), Banco e Finanças( IBM – Business

Center), As Finanças e Crédito( Modelo de Análise de risco de crédito –

USP), Controladoria Financeira das Empresas( Livro Controles de Gestão-

editora Atlas), Teoria da Administração Financeira (Biblioteca de Ciências da

Administração), (Avaliação de Empresas Valuation - editora Makron Books),

Engenharia Financeira baseada em Ativos( Project Finance – Tradução

Bazán Tecnologia e Lingüística), Contabilidade Financeira( Autor – José

Nicolas Albuja Salazar), Gestão Estratégica de Custos( Autor – John K.

Shank).

Após a leitura e a compreensão desses estudos acima citados

identifica-se como objetivo geral: a criação de ações imediatas e futuras para

atingir as metas propostas para reduzir custos / gastos, e como objetivo

específico, sendo o mais importante, a integração entre todos os

departamentos das Empresas, buscando o objetivo central que vem a ser a

REDUÇÃO DE DISPÊNDIOS E RECUPERAÇÃO DE ATIVOS.


SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Redução de Custos 09

CAPÍTULO II - Projetos de Melhorias 13

CAPÍTULO III - Recuperação de Empresas 18

CAPÍTULO IV - Modelos Eficientes 25

CAPÍTULO V - CBA 33

CONCLUSÃO 47

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52

FOLHA DE AVALIAÇÃO 63


INTRODUÇÃO

Nos últimos anos as Empresas vem sofrendo transformações

acentuadas que impõe uma reflexão criteriosa e o estabelecimento de rumos

para o futuro imediato e de médio e longo prazos, com o objetivo maior da

preservação de suas funções e responsabilidades.

Nas observações do dia a dia, as empresas e o contexto onde estão

inseridas nota-se que tudo é muito diferente do que se passava há algumas

décadas atrás. Visto que a atuação num mercado global e mais competitivo é

exigida mais informação para a tomada de decisão. A nível interno existem

novas tecnologias e diversidade na produção em vez de produções em escala.

Tudo isso afeta a estrutura de custos das empresas. Os custos são cada vez

mais indiretos em detrimento dos diretos, ou seja, aumentam os custos de

investigação e desenvolvimento, desenho, distribuição e logística.

Em relação à recuperação de créditos, os recentes desenvolvimentos

de modelos eficientes e de alta complexidade na análise risco de crédito fazem

com que a gestão de risco de crédito se tornasse uma atividade essencial para

os agentes do mercado financeiro. Especificamente na análise da insolvência

de grandes corporações que possam criar riscos sistêmicos ou de contágio do

macro ambiente financeiro.

Com grande relevância nos modelos atuais os critérios de

alavancagem financeira também mudaram em função dos fatores restritivos

impostos pelos modelos de risco de crédito e de carteiras, em relação ao

financiamento por parte das instituições financeiras.


CAPÍTULO I

REDUÇÃO DE CUSTOS

As empresas implantam programas de redução de custos de duas

formas: espontânea e compulsória.

A redução de custos espontânea é buscada antes de qualquer sinal

de crise atingir a empresas. Ela visa manter ou conseguir uma vantagem

competitiva. Seus efeitos são tipicamente expansionistas e, em geral, não

sofre restrições por parte dos colaboradores.

Já a redução de custos compulsória tem características opostas à

redução espontânea. Geralmente é implantada diante de crise financeira e

seu objetivo é a sobrevivência da empresa. Está baseada no corte de custos e

uma vez que áreas vitais para a geração da receita podem ser atingidas, a

eficácia dessa forma de redução de custos é incerta.

Segundo Michael Porter, uma empresa pode conseguir vantagem

competitiva sustentável por meio de custos ou de diferenciação. Ele ressalta

que mesmo quando a opção da empresa é pela diferenciação, os custos não

podem ser esquecidos.

Interessante notar que no Brasil há vários casos emblemáticos de

empresas diferenciadoras, antes líderes em seus mercados, e que nos últimos

anos têm experimentado resultados desapontadores. Sintomaticamente,

essas empresas vêm perdendo mercado para concorrentes focados no custo.

A metáfora criada por Edmar Bacha, segundo a qual o Brasil teria os

contornos de uma imaginária “Belíndia” (uma parte pequena e rica seria

semelhante à Bélgica e a outra, grande e pobre, parecida como a Índia), ajuda


a entender a importância de uma empresa ser competitiva em termos de custo

em nosso país.

No Brasil, os anos de inflação alta e o fechamento da economia por

muito tempo, foram os principais causadores da pouca atenção que as

empresas dispensavam aos custos. Com freqüência, encontrávamos

empresas numa situação surrealista: não tinham custos competitivos nem

eram diferenciadoras.

Mesmo em nível internacional, o custo tem sido um fator fundamental

para as empresas. É sabido que a pujança da WALL MART está fortemente

enraizada em reduzidos custos de pessoal e de aquisição junto a

fornecedores. AMD e AIRBUS são outros exemplos de como o custo pode

mudar a face de um setor empresarial.

Supondo que a empresa tenha se conscientizado da importância de

ter competitividade em custos, com atingir essa meta? Este é um dos grandes

desafios estratégicos para qualquer organização. É uma missão maior para os

seus administradores.

Várias podem ser as ações para obtenção de competitividade em

custos. Determinadas ações, entretanto, estão presentes em todo o processo

de redução de custos. As principais são:

1.1 – Otimização da qualidade em todos os processos da

empresa.

Qualidade ótima é aquela que atende às expectativas dos clientes ao

menor custo. É um conceito bastante diferente de qualidade a custo mínimo

ou qualidade máxima ao custo que for necessário. Abrange pessoas,

processos, produtos e serviços. Em determinados setores empresariais, suas

empresas nunca serão encantadoras de clientes. Para elas, tentar assegurar

a satisfação total dos clientes seria economicamente inviável. Geralmente são

empresas grandes, com uma grande carteira de clientes e com atuação


predominante no setor de serviços. Costumam encabeçar a lista de queixas

nos órgãos de defesa do consumidor. Entretanto, existe um nível mínimo de

qualidade a ser oferecido sob pena de incorrerem em perdas marginais.

O custo de recuperar um cliente insatisfeito é comprovadamente maior do que

o custo de conquistá-lo.

1.2 – Atenção ao custo global

Dada a inter-relação entre os vários tipos de custo de uma empresa,

a meta a ser alcançada, depois de atendidas determinadas restrições, deveria

ser a minimização do custo total. Em algumas situações este procedimento é

bem compreendido. Por exemplo, na escolha da localização de uma planta

industrial são pesados, além das restrições qualitativas, os custos tributários,

de logística, de pessoal, etc. Naturalmente, a localização ótima será aquela

que conduz ao menor custo total para a empresa. Em outros casos,

entretanto, o custo total pode estar sendo ignorado. Por exemplo, devido a

dificuldades financeiras, uma empresa pode optar pela compra de um

equipamento mais barato sem considerar sua vida útil e os custos operacionais

envolvidos. O custo final poderá ser bem mais elevado do que outra opção de

investimento inicial maior.

1.3 – Compreensão da relação entre custo, preço e receita.

O custo influi na decisão de vender a determinado preço, e este afeta

o volume vendido por meio da elasticidade-preço da procura.

Conseqüentemente, a receita da empresa também é afetada. Então, um

processo de redução de custos afeta o que os economistas denominam receita

marginal. O ponto ótimo de redução de custo seria aquele onde a receita

marginal se mantém constante. Investimentos adicionais em redução de custos


não trariam receita adicional. É verdade que identificar o comportamento da

receita marginal não pode ser feito de forma intuitiva.

1.4 – Aprimoramento da qualidade de dados e de informações

de custo.

Esta ação exige coragem para rejeitar metodologias tradicionais, mas

ineficazes para apuração e análise de custos e capacidade para avaliar

criticamente metodologias novas e aplaudidas. Em um número expressivo de

empresas, os dados de custo são apresentados em relatórios burocráticos de

utilidade questionável. Saber quanto custa realmente alguma coisa não é

tarefa trivial.

1.5 – Explorar toda a potencialidade da Análise de Valor.

A análise de valor, apesar de já ter mias de cinqüenta anos, ainda é a

grande ferramenta a ser utilizada na redução de custos. Mesmo quando

aparentemente não está sendo utilizada num determinado processo de

redução de custos, a observação mais cuidadosa mostrará que a essência da

análise de valor estará por trás da metodologia usada. A análise de valor

fornece uma combinação insuperável de técnica e arte para lidar com

problemas de custo elevado.

CONCLUSÃO

Das cinco medidas citadas para redução de custos, as três primeiras

são essencialmente processos de otimização. Significam identificar a melhor

forma de conduzir tarefas ou processos. A penúltima destaca a importância de

saber corretamente quando e porque custa. A última indica o caminho mais

eficaz para fazer custar. Entretanto, existe uma circularidade em todas essas


medidas, o que torna o processo de redução de custos mais desafiante, mas

certamente compensador.

CAPÍTULO 2

PROJETOS DE MELHORIAS E REDUÇÃO DE CUSTOS

NAS EMPRESAS.

Dicas importantes para as empresas que querem investir na

participação efetiva do empregado com idéias e sugestões práticas que

possam ajudar a performance da organização.

Questões práticas e filosofia de trabalho

a) A Alta Administração (Diretores e Gerentes) atua em 80% dos casos,

através de decisões de caráter estratégico, mudanças tecnológicas,

reestruturações, novos negócios, etc.

b) O corpo de funcionários atua em 20%, ou seja, em melhorias no seu

local de trabalho, adaptações, nonas práticas do trabalho, eliminação

de desperdícios, novo fluxo de tarefas, implantação do projeto 5S, etc.

*

A empresa que busca a excelência combina com o item “a” (Gestão)

com o “b” (Execução no local), conseguindo quase sempre chegar próximo de

100% de efetividade em suas ações e resultados. A maioria das empresas nos

dias atuais não aproveitam este potencial existente dos 20% da participação

dos empregados, pois exercem uma gestão excessivamente centralizadora

(egocêntrica), punitiva (“caça as bruxas”) e ditatorial (“manda quem pode,


obedece quem tem juízo”). Perder estes 20% de colaboração e de resultados

para a empresa é um luxo injustificável nos dias de hoje.

* Ver Quality Mangement Handbook – J.M.Juran – USA Edition

Execução do modelo

Para a execução de um modelo de participação do empregado que

nos leve a um maior compromisso de todos com os resultados da empresa,

será necessário:

a) O gerente tem que priorizar sua capacidade de planejamento – Além

de estar atuando com competência no seu espaço gerencial de 80%

de amplitude, estará disponibilizando tempo e recursos para

incentivar os seus empregados / colaboradores nos 20% de

contribuição potencial.

b) Para reduzir custos muitas vezes será necessário algum investimento.

Treinamentos, mudanças de Lay out, troca de fornecedores,

mudanças de materiais, pesquisas, etc. Reserve uma parte do

orçamento +para esta aplicação.

c) Organize a forma pela qual o funcionário irá se manifestar.

- Reuniões com grupos pequenos de funcionários(cinco de cada

vez)

- Impressões para:

Registros das idéias,

Gerenciar o conjunto e acompanhamento das idéias,

Dar retorno ao participante.

d) Nomeie um coordenador geral e também coordenadores por

departamento ou filiais. A função do coordenador é motivar o pessoal

a contribuir para o projeto global de melhorias e redução de custos e

cobrar atuação e resultados dos gerentes.


e) Institua prêmios de incentivo e reconhecimento dos empregados com

base em:

-% da economia gerada pela idéia implantada –Ganhos mensuráveis,

- Pela criatividade e inovação da idéia,

- Pelo esforço e aplicação do(s) empregado(s),

- Pelos resultados não mensuráveis: Melhoria do ambiente de

trabalho, melhoria do clima organizacional, satisfação do empregado,

segurança no trabalho, etc.

A entrega dos prêmios pode ser feita quatro vezes ao ano

(Trimestralmente) e ainda através de um reconhecimento ainda maior

no final do Ano no Encontro Anual de Qualidade e Produtividade da

empresa. Deve-se evitar a incorporação do prêmio no contra cheque

do funcionário.

Resultados

Dificilmente os bons resultados virão num prazo muito curto, de

imediato. É preciso criar uma cultura de participação e interesse de todos pela

saúde da empresa. Criando-se uma rotina, motivação, incentivo às idéias e

reconhecimento, os resultados aparecerão.

Principais obstáculos

1) Falta de tempo e interesse dos gerentes (apoio “disfarçado” e

superficial),

2) Empresa em processo de mudanças profundas e radicais (todos

estão apreensivos e inseguros),

3) A empresa não quer ou não pode investir nas idéias,

4) Falta coordenação dos trabalhos e estímulo a sua implantação,

5) Falta estímulo da Alta Administração; Cobra muito e ajuda pouco.

6) Pressão por resultados de curtíssimo prazo,


7) Desconfiança na capacidade dos empregados da linha de frente,

8) Comodismo; É melhor ficar do jeito que estava antes !

9) Falta de divulgação dos trabalhos implantados,

10) Falta de critérios de julgamento ou injustiças nos resultados.

Estímulos Extras

Além dos prêmios internos, as idéias vitoriosas na empresa poderão

participar de concursos regionais, solicitação de registros de patentes

(INPI), concursos nacionais (CNI, UBQ, etc), mostras de trabalhos em

feiras técnicas, na comunidade empresarial e em vistas técnicas para

empresas na região e em todo o país.

Como planejar o trabalho

1) Defina a coordenação geral e coordenadores por departamento ou

filiais,

2) Crie os impressos e regras para o funcionamento do programa de

sugestões de melhorias e redução de custos,

3) Incentive o pessoal a participar e dar idéias,

4) Levante um primeiro conjunto de ideais – projeto piloto,

5) Analise as idéias no comitê de coordenadores e submeta a

aprovação do Gerente ou Gerentes competentes para deliberar

sobre a idéia,

6) Responda para o colaborador, via memorando ou carta sobre a

posição da sua idéia,

7) Caso seja autorizada solicite ao gerente da área providências para

o acompanhamento da implantação da idéia, bem como o registro

dos resultados obtidos,

8) Institua nas reuniões os destaques do mês,

9) Institua as reuniões trimestrais com o balanço do programa em

termos de resultados; Crie a oportunidade de Apresentação da


idéias no Encontro Anual da Qualidade e Produtividade da

empresa.

E ainda: procure aprimorar o seu programa de trabalho. Visite outras

empresas, veja os resultados, convide pessoas de fora para

mostrar experiências de suas empresas em nossa organização.

Fontes de consulta para este capítulo

1) Kawasaki Steel Corporation 1

2) IBM do BRASIL 2

3) Alcoa 3

4) S.A White Martins

5) Cia Siderúrgica de Tubarão 4

6) Sistema Toyota de Produção 5

7) União Brasileira para a Qualidade.

1 A KSC ao longo dos anos 80 e 90 investiu pesado no processo de melhoria de performance e resultados

empresariais via participação dos empregados. Anualmente a KSC obteve valores médios de 120 a 150 milhões de

dólares como resultado dos benefícios dos trabalhos implantados.

2 A IBM do Brasil em Sumaré SP, próximo a Campinas tem um vigoroso programa de incentivo e melhoria dos

processos, redução de custos e inovação. As soluções encontradas pelos funcionários são exportadas para os Estados

Unidos e Japão.


3 A ALCOA (Alumínios) possui um dos melhores sistemas de reconhecimento e premiação de empregados do Brasil.

Trabalha com um Jornal e uma Revista interna somente para divulgar os bons trabalhos dos empregados, além de

prêmios em dinheiro e bens duráveis.

4 A CST, Vitória, ES, possui um programa de Times de Melhorias onde para cada projeto implantado é feito um cálculo

do prêmio para ser dividido entre os autores da idéia. A CST já ganhou vários prêmios com os seus Círculos de

Qualidade, Grupos de melhoria e idéias inovadoras(CNI).

5 Especialistas que já visitaram a Toyota no Japão declaram um número de idéias por empregado por ano quase

imbatível em comparação com empresas brasileiras.

CAPÍTULO 3

RECUPERAÇÃO DE EMPRESAS

Austeridade financeira e controle das contas podem significar a

permanência no mercado.

Para ser competitiva, bem sucedida, capaz de conviver com as

oscilações do mercado e diferenciar-se em meio a uma concorrência cada vez

mais acirrada, uma empresa precisa ter, antes de tudo, saúde financeira.

Tornar ou manter a organização saudável exige uma preocupação permanente

com vários aspectos essenciais, mas, sobretudo, com os de finanças.

Por isso , o planejamento financeiro é o primeiro mandamento a ser seguido

por uma empresa que pretende se manter saudável. É fundamental ter um

fluxo de caixa equilibrado, rentabilidade, baixa inadimplência e adotar um

controle rigoroso das despesas.

3.1 – Ingenuidade perigosa

O capital de giro é a exigência que os empresários subestimam com

mais freqüência, quando buscam fundos para financiar um novo negócio. O

empresário, geralmente, faz planos para pesquisa e desenvolvimento, bem


como para a fábrica / loja e equipamentos requeridos para a produção. O

capital de giro, no entanto, constitui muitas vezes uma surpresa para o

empresário, que provavelmente espera desenvolver um produto que o

mercado aceitará de imediato e pelo qual será pago um prêmio substancial.

Esse prêmio, acredita o empresário, levará a altas margens de lucro, que vão,

então, “financiar” todas as outras necessidades da empresa. Por mais ingênuo

que esse ponto de vista possa parecer, ele é comum entre os fundadores

menos experientes de novos negócios.

A expressão capital de giro diz respeito aos ativos a curto prazo da

empresa, tais como estoques, duplicatas a receber, bem como os seus

passivos de curto prazo, como quantias devidas a fornecedores. A

administração do capital de giro é uma atividade diária que visa assegurar à

empresa recursos suficientes para continuar suas operações e evitar

interrupções que possam representar um alto custo. Em qualquer tipo de

empresa, é preciso aprofundar-se no acompanhamento e na análise de capital

de giro, que tem seu ritmo padrão de velocidade e produz resultados; precisar

ser regularmente alimentado; é flexível, porém tem limitações; se bem

gerenciado e monitorado, produzirá frutos por longo tempo, mas se for

sobrecarregado ele deixará de cumprir sua função; e deve ser utilizado de

maneira eficiente, racional e respeitosa, do contrário, conseqüências

prejudiciais advirão.

O planejamento financeiro é o primeiro

Mandamento a ser seguido por uma

Empresa que pretende se manter saudável.

É fundamental ter um fluxo de caixa

equilibrado, rentabilidade, baixa inadimplência

e adotar um controle rigoroso das despesas.

O crescimento rápido consome caixa, sem necessariamente gerá-lo.

O crescimento rápido pode gerar lucros, mas lucros não pagam as contas, e


sim o caixa. Considere o que uma empresa deve fazer para sustentar uma alta

taxa de crescimento. Se ela é uma fabricante, os componentes de seus ativos

incluem o estoque de matérias-primas, o de produtos em elaboração, o de

produtos acabados, contas a receber e ativos imobilizados. Com a exceção

dos ativos imobilizados, esses itens são todos componentes do capital de giro

bruto. Quando uma empresa produz um bem, ela realiza investimentos em

cada um dos itens antes que qualquer caixa seja recebido da cobrança das

contas a receber, presumindo-se que todas as vendas sejam a crédito.

O capital de giro alavanca ou impede o crescimento da empresa,

consoante sua composição e os prazos de realização das contas. Examinar

atenciosamente cada um dos itens que o compõe, de forma contínua (e não

esporádica), é primordial para o administrador. O ideal é que seja composto

prioritariamente por itens a receber de rápida conversão em moeda. Quanto

aos itens a pagar, o raciocínio é inverso, isto é, o ideal é que os prazos sejam

os maiores, desde os passados pelos fornecedores até pelos bancos.

O capital de giro líquido ao longo dos anos, em moeda estável, deverá ter

crescido em proporção maior do que o total de seus ativos. Caso contrário,

usando uma analogia, diz-se que a insuficiência de capital de giro é tão

anormal quanto a febre no organismo humano.

3.2 – Austeridade

Uma das principais características observadas em empresas sólidas e

duradouras é o profundo e arraigado espírito de austeridade presente nos

funcionários e dirigentes da organização. Parece incoerente, empresas

prósperas e lucrativas lutarem para economizar algumas “moedas”, mas na

verdade não é. Ao contrário, esse é um dos fatores que explica a rentabilidade

e a longevidade dessas organizações.

Uma empresa, em cuja liderança não foi inoculada uma genética

empresarial austera e que enfrentou adversidades financeiras por longos

períodos, quando dispõe de recursos, passa a se comportar como uma


“empresa rica”. Ninguém dá o devido valor ao dinheiro, que foge “a conta-

gotas” em cada operação, decisão e atitude. Nesses casos, não é impossível

observar pessoas comentando que não acreditavam que deveriam mudar de

atitude por causa “deste valor irrisório” (mesmo que esse valor irrisório

representasse o salário de dois ou três colaboradores).

Em geral, os administradores percebem tardiamente os danos

causados à saúde financeira da empresa. Por isso, é freqüente assistir à

deterioração da organização, quando os gestores percebem que o tempo para

recuperação foi perdido. Ao iniciar-se o colapso da empresa, o mercado logo

interpreta a informação “fechando portas”. O mesmo mercado que ajudou a

empresa a promover suas atividades agora encurta sua sobrevida,

considerando-a um “organismo em coma”,

Parece incoerente empresas prósperas

e lucrativas lutarem para economizar

algumas “moedas”, mas na verdade não é.

Ao contrário, esse é um dos fatores que

explica a rentabilidade e a longevidade

Dessas organizações.

A viabilidade da recuperação financeira de uma empresa é percebida

por alguns sintomas que permitem o diagnóstico da situação. O grande

comprometimento com despesas financeiras pode ser o primeiro sinal de

deficiência no fluxo de caixa. A freqüente renovação de créditos de curto prazo

demonstra a necessidade da empresa de financiar seu capital de giro, bem

como sinaliza a falta de planejamento para a alavancagem desse capital.

Recorrer aos bancos nessa hora é muito perigoso. Nesse momento, mais vale

o remédio amargo que a postergação de uma situação inevitável de insolvência

futura.


Os custos desse tipo de dívida são altíssimos. O mercado de crédito

se favorece da falta de visão ou experiência dos administradores, impondo

créditos e financiamentos inadequados ao perfil da atividade empresarial.

Estabelece taxas e tarifas exorbitantes diante do rendimento da atividade da

empresa, não sendo raro propor contratos de financiamento de curto prazo

com taxas de juros de mais de 100% ao ano. Então, pergunta-se: Qual

atividade empresarial lícita é capaz de absorver tais juros?

Dívidas podem ser negociadas,

saneadas e reestruturadas de acordo

com a capacidade da empresa. Tais

medidas podem significar a

recuperação da empresa e a

retomada do crescimento.

Acompanhando o revés no mercado de crédito, a empresa em

dificuldade perde acesso junto a fornecedores, o que impede a realização de

bons negócios. Inicia-se uma relação comercial predatória, concentrada em

poucos fornecedores, que, tendo em vista a situação desfavorável, impõe

preços e condições que comprometem o lucro. O mercado inicia a restrição ao

crédito, e a imagem da empresa diante dos clientes e fornecedores começa a

se desgastar. A sucessão de eventos negativos destrói o valor da empresa, e

o conjunto de sintomas compromete a sua continuidade, mesmo que não

esteja numa situação econômica e patrimonial irrecuperável.


3.3 – O remédio

Entretanto, o agravamento da situação financeira pode ser sanado.

Dívidas podem ser renegociadas, saneadas e reestruturadas de acordo com a

capacidade da empresa. Tais medidas podem significar a recuperação da

empresa e a retomada do crescimento. Crise exige transparência. As pessoas

lembrarão depois não da solução técnica brilhante, mas da postura delas

diante da crise. Nessa condição, deverá ser efetuado um estudo do novo

ponto de equilíbrio financeiro e econômico, para examinar a viabilidade do

negócio nesse novo estágio.

O tratamento dado às pessoas desligadas da

Empresa ficará na memória daquelas que nela

permanecerem e repercutirá na relação de

confiança entre empresa e trabalhador

Para a recuperação de empresas fragilizadas, devem ser

desenvolvidos: uma análise de viabilidade econômica, técnica e comercial no

mercado onde elas atuam; os cenários alternativos dentro desse estudo de

viabilidade; a estratégia de renegociação de passivos, visando à sua

recuperação. Além disso, deve-se implantar programas de reestruturação

operacional, administrativa, financeira e comercial.

A redução de custos é comum em situações de crise. Se for

imprescindível, deve ser feita rapidamente e de uma única vez. Quando essa

redução acontece aos poucos, em uma área, depois em outra, todos ficam

ansiosos por saber onde ocorrerão os próximos cortes. Quando for necessário


dispensar funcionários, deve-se atentar para o fator emocional. O tratamento

dado às pessoas que são desligadas da empresa ficará na memória daquelas

que nela permanecerem e repercutirá na relação de confiança estabelecida

entre empresa e trabalhador.

Prevenção é sempre o melhor remédio. Por isso, deve:se:

Dar a devida importância aos pequenos ferimentos;

Identificar a causa antes da solução;

Acompanhar a reação do mercado;

Esclarecer a situação da empresa e os riscos reais;

Investir no time gerencial;

Identificar os custos fixos e indiretos;

Ser realista (contas a receber?, estoques?);

Se necessário, aplicar um orçamento base zero;

Conferir sempre os indicadores-chaves;

Não encarar uma situação de crise como um período catastrófico,

mas como, mais um desafio;

Felizmente existem soluções para quase todos os males. Existem

inúmeros recursos para salvar uma empresa viável antes da traumática

intervenção judicial.

No próximo capítulo veremos alguns desses recursos formidáveis

para a recuperação das Organizações.


Revista FAE BUSINESS – ADMIR ROQUE TELÓ, contador, mestre em Administração pela UFSC, doutorado em

Gestão de Negócios pela UFSC e professor da FAE Business School.

CAPÍTULO 4

MODELOS EFICIENTES E DE ALTA

COMPLEXIDADE NA ANÁLISE DO RISCO DE CRÉDITO

Os recentes desenvolvimentos de modelos eficientes e de alta

complexidade na análise de risco de crédito fazem com que a gestão de risco

de crédito se tornasse uma atividade essencial para os agentes do mercado

financeiro. Especificamente na análise da insolvência de grandes corporações

que possam criar riscos sistêmicos ou de contágio do macroambiente

financeiro.

ALAVANCAGEM FINANCEIRA

A alavancagem financeira resulta da presença de custos financeiros

fixos na estrutura da empresa. Podemos definir a alavancagem financeira

como o uso de custos financeiros para ampliar os efeitos das variações do

lucro antes dos juros e imposto de renda sobre o lucro por ação. Os dois

custos financeiros fixos podem ser encontrados na demonstração de resultado


são (1) os juros de dívidas e (2) os dividendos de ações preferenciais. Esses

encargos devem ser pagos, qualquer que seja o montante de LAJIR disponível

para saldá-los. O efeito da alavancagem financeira faz com que um aumento

do LAJIR cause elevação mais do que proporcional do lucro por ação, ao

passo que e uma redução causa diminuição mais do que proporcional do LPA

da empresa.

MENSURAÇÃO DO GRAU DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA (GAF)

O grau de alavancagem financeira (GAF) é o valor numérico da

alavancagem financeira da empresa. Seu cálculo é muito parecido com o do

grau de alavancagem operacional. A seguinte equação apresenta um enfoque

à obtenção do GAF.

GAF= Variação percentual da LPA

Variação percentual do LAJIR

Os critérios de alavancagem financeira das empresas mudaram em

função dos fatores restritivos impostos pelos modelos de risco de crédito,

rating e de carteiras, em relação ao financiamento por parte das instituições

financeiras.

4.1 – Objetivo

O objetivo da presente pesquisa neste capítulo é comparar os

resultados da aplicação de modelos de credit scoring através de três

metodologias: O Modelo de Kanitz (modelo conhecido aplicado à realidade

brasileira), o modelo de Análise Discriminante e de Regressão Logística.

4.2 – Referencial Teórico


Caoutte, Altman e Narayanan (1998, p.1) relatam que se podemos

definir crédito como “a expectativa de uma quantia em dinheiro, dentro de um

espaço de tempo limitado”, então o risco de crédito é a chance de que esta

expectativa não se cumpra. É a conseqüência de uma transação financeira

contratada e ou contigencial entre um fornecedor de fundos e um usuário

desses fundos.

Para administrar o risco de crédito, desenvolveram-se muitos

produtos e estruturas inovadores. Seguem-se alguns exemplos importantes:

Transações financeiras estruturadas, tais como obrigações hipotecárias

garantidas e títulos baseados em ativos.

Bolsas e câmaras de compensação.

Derivativos de crédito, que podem ser estratificados para modificar o perfil

de risco de crédito de um ativo subjacente.

A mensuração de risco de crédito é crucial para que uma instituição

financeira possa precificar em empréstimo ou avaliar uma obrigação

corretamente e fixar limites apropriados ao volume de crédito a ser concedido a

qualquer tomador, ou a exposição aceitável a perdas com qualquer tomador.

De acordo com SAUNDERS(2000) os modelos de risco de crédito podem ser

divididos em:

Sistemas especialistas

Modelos de credit scoring

Rating

Modelos de carteiras

Outros mais recentes como o creditmetrics, que avaliam a deterioração do

crédito.

4.3 – Definição de modelos de credit scoring

O credit scoring pode ser definido como o processo de atribuição de

pontos às variáveis de decisão mediante técnicas estatísticas. Trata-se de


processo que define a probabilidade de que um cliente com certas

características, pertença ou não a um grupo possuidor de outras determinadas

características consideradas desejáveis, hipótese em que se aprova um limite

de crédito, esta técnica, portanto, estabelece uma regra de discriminação de

um determinado cliente solicitante de crédito(VICENTE,2001,p49).

Os sistemas de pontuação de crédito definem a probabilidade de um

cliente vir a ser “bom pagador” ou “mau pagador” com base em suas

características: “Existem vários fatores que estão associados à probabilidade

de inadimplência. Um modelo de escoragem de crédito combina os fatores

mais importantes associados a posssibilidade de inadimplência, determina o

inter-relacionamento entre eles e atribui números para gerar o escore final. A

prática tem por objetivo produzir um modelo de escoragem de crédito no qual

quanto maior for o escore, menor será o risco de perda com devedores

duvidosos” (GHERARDI E GHIELMETTI, 1997).

Segundo Saunders (2000, p13), os sistemas de pontuação de crédito

são encontrados em praticamente todos os tipos de análises de crédito, desde

crédito ao consumidor até empréstimos comerciais. A idéia é essencialidade a

mesma: a pré-identificação de certos fatores-chave que determinam a

probabilidade de inadimplência e, sua combinação ou ponderação para

produzir uma pontuação quantitativa.

Os modelos tradicionais de credit scoring atribuem pesos

estatisticamente predeterminados a alguns dos atributos dos solicitantes, para

gerar um escore de crédito. Se esse escore é favorável, quando comparado a

um valor de corte, então a solicitação é aprovada (CAQUETTE, ALTMAN e

NARAYANAN, 1998,p182).

4.4 – Técnicas Multivariadas de Credit Scoring

Altman (1968) desenvolveu um modelo de crédito considerado

seminal, através da técnica estatística de análise discriminante. A referida

modelagem multivariada construída com base nos valores das medidas

univariadas de nível de índice e categóricas, ficou conhecido como Modelo de

Escore-Z.


Ao longo do tempo Altman desenvolveu outros modelos, entre eles

destaca-se o criado em 1977, um modelo de sete variáveis desenvolvido em

conjunto com Haldelman e Narayanam (Caouette, Altman e

Narayaanan,1998,p139).

4.4.1 – Estudo de Kanitz

kanitz (1978,p.33) aplicou um modelo de análise discriminante que

resultou na seguinte relação:

Fator de Insolvência = ß1.X1 + ß2 .X2 + ß3 . X3 + ß4 .X4 + ß5.X5

Onde:

X1 = Coeficiente entre Lucro Líquido / Patrimônio Líquido;

X2 = Coeficiente entre (Ativo Circulante + Realizável a Longo Prazo) /

(Exigível Curto + Exigível Longo);

X3 = (Ativo Circulante – estoque) / Exigível a Curto Prazo;

X4 = Ativo Circulante / Exigível a Curto Prazo;

X5 = (Exigível a curto prazo + Exigível a Longo Prazo) / Patrimônio

Líquido.

Depois de realizadas as operações indicadas na fórmula, obtém-se o

fator de insolvência. Para facilitar a avaliação da situação de uma empresa

com base no valor obtido, o autor elaborou o termômetro de insolvência que

representa variações abaixo e acima de zero (KANITZ, 1978,p.12), gerando o

seguinte critério decisório:

FI < -3 ĺ Empresa Insolvente

-3 < FI < 0 ĺ Zona de Penumbra

FI > 0 ĺ Empresa saudável financeiramente.

4.4.2 – Modelo Logit


A forma funcional de Pi = F ( ß0 + Ȉkj=1 ßj X i j ) dependerá da sua

suposição feita sobre o termo de erro u, se a distribuição cumulativa de ui é

logística, temos o que é conhecido como modelo logit, no caso:

F(Zi) = exp(Zi)

1+exp(Zi)

A partir daí:

Log F(Zi) = Zi

1 – F(Zi)

Observe que pelo modelo logit

Log Pi = ß0 + Ȉkj=1 ßj Xij

1 - Pi

O lado esquerdo da equação é chamado de índice Log-odds, que é

uma função linear das variáveis explicativas. A variável dependente nessa

equação de regressão é o logaritmo da probabilidade de que uma determinada

escolha seja feita, essa escolha é representada por P.

O processo de estimação, entretanto, depende se o P observado está

entre 0 e 1 ou se é binário, ou seja, toma o valor de 0 ou 1. É importante

observar que se ßXs+∞, P tenderá a 1, e se ßXs -∞, P, tenderá a 0, devido

a isso o P nunca pode estar fora do intervalo (0,1). No caso de P ser binário e

o processo utiliza o princípio da probabilidade máxima. O princípio da

probabilidade máxima não adota a possibilidade de um evento ter sucesso

(acontecer), ou não, esse príncipio aplica uma aproximação máxima da

probabilidade de ocorrer um entre dois eventos. Para isso, toma-se uma

amostra e computa-se o percentual de ocorrência de sucesso naquela

amostra. Tendo esse resultado, calcula-se a possibilidade de ocorrência das

duas situações dentro daquele percentual obtido com a amostra, com intuito


de determinar qual a probabilidade mais adequada. No caso da variável

binária (dummy), verifica-se propensão à probabilidade que mais se aproxima

de 1 (ocorrer a evento) ou de 0 (não ocorrer), sem que se adote exatamente 1

ou 0, pois nesse caso não seria possível obter um resultado definido.

Em termos de modelo de regressão, mudanças nas variáveis

independentes nos pontos médios da distribuição causam grande impacto

sobre a probabilidade de escolha de uma determinada opção. Os declives

excessivamente baixos, próximos aos pontos extremos da distribuição,

implicam dizer que seriam necessárias mudanças amplas em X para evidenciar

uma pequena mudança na probabilidade.

Na comparação entre os resultados obtidos através da aplicação das

funções normal cumulativa e logística para vários valores de Z, os resultados

são quase similares. Porém, o fato de que a função logística possuir uma

distribuição de valores mais assimétrica, faz com que valores mais extremos da

distribuição apresentem diferenças maiores entre os dois modelos.

4.4.3 – Modelos de Análise Discriminante

A Análise discriminante é uma técnica estatística apropriada para

analisar uma variável dependente categórica (nominal ou não mensurável) e

variáveis independentes mensuráveis. Na maioria dos casos a variável

dependente consiste de dois grupos ou classificações, nesse caso é

conhecida como análise discriminante de dois grupos. Quando existe um

número maior de classificações é chamada de análise discriminante

multivariada. A combinação linear para a análise discriminante é também

conhecida como função discriminante, tomando a seguinte forma,

Z = W1 . X1 + W2.X2 + W3 . X3 +...+ Wn . Xn

Onde Z = escore discriminante

Wi = Peso discriminante para a variável i

Xi = Variável independente i


A análise discriminante é uma técnica estatística apropriada para

testar a hipótese que as médias grupais de um conjunto de variáveis

dependentes, para dois ou mais grupos, são iguais. Dessa maneira, a análise

discriminante multiplica cada variável dependente pelo seu peso

correspondente, e adiciona todos esses produtos, estimando o escore

discriminante para cada indivíduo. Ponderando os escores de todos os

indivíduos num determinado grupo encontramos a média grupal, a mesma que

é também chamada de centróide. Quando a análise envolve dois grupos

teremos dois centróides, com três grupos teremos três centróides e assim,

sucessivamente. A comparação entre os centróides indicará quão distantes

estão os grupos em relação à dimensão que está sendo testada.

4.5 – Metodologia

4.5.1 Dados coletados

Os dados trabalhados nesse artigo foram coletados do banco de

dados da empresa Economática, correspondendo a uma amostra de 27

empresas do setor de energia elétrica brasileiro. Dentre estas estão incluídas

tanto ações preferenciais quanto ordinárias. Também foram utilizadas as

séries de preços de fechamento das ações dessas empresas, calculando-se o

retorno anual por meio da seguinte relação,

Rt = Pt – Pt-1

Pt-1

Onde:


Rt = Retorno no tempo t

Pt = Preço de fechamento no tempo t

Pt-1 = Preço de fechamento no tempo t-1

Os retornos anuais representam uma das variáveis de classificação

das empresas. Assim, as empresas cujas ações têm os maiores retornos são

assumidas de melhor desempenho financeiro, e as de menor retorno são

consideradas as de pior desempenho.

4.6 – Conclusões

As taxas de acerto obtidas com a utilização de modelos de credit

scoring fazem com que sejam considerados modelos promissores na área de

avaliação de crédito, e podem exigir recriação e reajustes freqüentes.

As novas tecnologias de crédito possibilitam às instituições

aumentarem sua vigilância sobre exposição ao risco e serem mais flexíveis na

concessão de crédito devido a sistemas de informações mais completos e

aperfeiçoados.

O Retorno sobre o Patrimônio Líquido continua sendo um critério de

primeira opção para avaliar a performance empresarial, os resultados mostram

que essa variável supera significativamente as médias obtidas com os outros

dois critérios de classificação, em parte devido às intensas oscilações dos

preços que determinam retornos instáveis e à volatilidade das taxas de juros.


CAPÍTULO 5

CBA – CUSTEIO BASEADO NAS ATIVIDADES

O CBA é um método que se baseia nas atividades para efetuar a

distribuição de custos. Daí que seja necessário estabelecer uma hierarquia de

custos em que classificaremos em: nível unidade, nível lote, nível manutenção

da produção, nível manutenção da empresa e nível manutenção cliente. Os

custos são afetados às atividades e depois através dos indutores de custo

serão imputados aos objetos de custo.


Para que o CBA seja implementado numa empresa têm de verificar

determinadas condições, tais como: gastos gerais de fabricação elevados,

grande diversidade nos produtos / serviços e clientes, empenho da gestão de

topo, disponibilidade de meios informáticos, grande competitividade, custos

dos erros superior aos custos das medidas.

O CBA apareceu no setor da indústria porque as empresas deste

setor tiveram necessidade de aplicar novas técnicas para o apuramento do

custo do produto. Contudo, não podemos generalizar e afirmar que o CBA é

viável em todas as empresas deste setor, pois, dentro deste existe uma

diversidade de atividades econômicas.

Em relação ao setor de serviços, foi apurado a viabilidade do CBA.

Apesar deste ter nascido no setor da indústria é no setor de serviços que

encontra um amplo campo de aplicação, devido às características intrínsecas

das empresas. Ou seja, são empresas que na sua estrutura de custos têm

custos diretos ínfimos e, paralelamente, apresentam ao mercado uma

diversidade de serviços.

No que diz respeito ao setor do comércio, o CBA, também, é viável.

Apesar dos gastos gerais serem baixos e do custo das mercadorias não ser

problemático, existem outros fatores a ter em conta. Como por exemplo, é

imprescindível às empresas deste setor afetarem os custos de logística, de

distribuição, de “marketing” aos serviços ou aos clientes, como também, é

necessário analisar a rentabilidade dos clientes.

Do estudo que Gomes e Rodrigues(2003) realizaram, concluíram que

“ Em suma, podemos dizer que a aplicabilidade do CBA no setor das empresas comerciais é questionada,

no setor das empresas de serviços é importante e, que o setor industrial está numa fase intermediária”.

Ao compararmos com o estudo de Innes e Mitchell(1995) verificamos que não existe relação entre as

percentagens dos gastos gerais e as rejeições pelas empresas. Tanto as empresas com altas percentagens de gastos

gerais como as com baixas percentagens rejeitam o CBA. Só demonstra que não existe um procedimento geral dentro

de cada atividade econômica. No fundo, as empresas têm comportamentos diversos que dependem da sua cultura,

história, do contexto onde estão inseridas, da disponibilidade dos recursos, da competitividade do setor, do tamanho, etc.

Como conclusão final, podemos dizer que a regra “Willie Sutton” é importante para verificar aplicabilidade

do CBA, mas não suficiente. Em todos os casos é sempre necessário realizar mais alguns estudos, pois existem outros

fatores que as empresas consideram mais prementes que o elevado montante de gastos gerais “( Gomes e Rodrigues,

2003:13 ).


CONCLUSÃO

Responsabilidade Social e Princípios do Equador

Considerando o papel social desenvolvido pelas organizações ao

longo dos anos, diante de um cenário cada vez mais competitivo e em

constante mudança, é importante a manutenção de aplicação de recursos em

iniciativas de responsabilidade social, sendo necessário, no entanto, a revisão

de suas diretrizes de aplicações de recursos de forma a otimizá-los.

Dez dos maiores bancos de financiamento internacional de projetos

já adotaram critérios mínimos ambientais e de responsabilidade social, que

deverão ser atendidos para a concessão de crédito. O conjunto de regras

chamado de “Princípios do Equador” foi baseado em critérios desenvolvidos


pela International Finance Corporation (IFC), braço financeiro do Banco

Mundial, para concessão de créditos superiores a US$ 50 milhões.

Entre os critérios, está o impacto ambiental do projeto sobre flora e

fauna, a exigência de compensações em dinheiro para populações afetadas

por um projeto (por exemplo, famílias obrigadas a mudar por inundação

causada por uma hidroelétrica), a proteção a comunidades indígenas e

proibição de financiamento ao uso de trabalho infantil ou escravo.

Estima-se que em dez anos, mais de US$ 100 bilhões em

investimentos sejam sujeitos às novas regras.

Pelos novos critérios, haverá três classificações para empréstimos em

relação ao risco ambiental e social: A (alto risco), B (risco médio), C (baixo

risco). Para os projetos classificados como A ou B, os banco se comprometem

a fazer um relatório ambiental sugerindo mudanças no projeto para reduzir os

riscos à comunidade onde serão implantados, no qual deve estar incluída a

alternativa de não concluir o projeto.

Alguns bancos, como o Citibank, já se comprometeram a publicar em

seus relatórios anuais o número de projetos de infra-estrutura financiados e

suas respectivas classificações ambientais.

BIBLIOGRAFIA

1 – ALTMAN, E.I. “Finantial Ratios, Discriminant Análisis and the Prediction of

Corporate Bankruptcy. Journal of Finance, Sep 1968, p.589-609.

2 – BRUNI, A.L., MURRAY, A. D., FAMÁ, R. “ Modelos Brasileiros Preditivos

de Risco de Crédito: Um estudo Exploratório Atual sobre as suas

E”ficácias”. Periódico Tema, número 32, pp. 148-167, janeiro/junho

1998.

3 – CAQUETTE, J.B., E.J> ALTMAN, e P. NARAYANAN. “Gestão do Risco

de crédito: O próximo grande desafio financeiro”. Rio de Janeiro:

Qualitymark, Ed.1999.


4 – Revista FAE Business – Artigo do Mestre Admir Roque. 2002.

5 – CEBICT – Centro Brasileiro de Integração e Cooperação Tecnológica.2004

6 – IPF – Instituto de Pesquisas Financeiras – Pesquisa Internet.

7 – AMORIM NETO, Antônio Alves. Dissertação (mestrado). Modelagem do

risco de crédito: um estudo do segmento de pessoas físicas em um

banco de varejo.2002.

8 – SAUNDERS, Anthony. “Medindo o Risco de Crédito: Novas abordagens

para Value at Risk e outros paradigmas”. Rio de Janeiro: Qualitymark,

Ed.2000.

9 – TOM COPELAND, TIM KOLLER, JACK MURRIN. “Avaliação de Empresas

Valuation”. Ed. Makro Books, 3ª ed., 2001.

10 – FINNERTY. John D., PROJECT FINANCE., “Engenharia Financeira

Baseada em Ativos”. 7ª ed.

11 – SOLOMON. Ezra. “Teoria da Administração Financeira”, Biblioteca de

Ciências da Administração.

12 – CAMPIGLIA. Américo Oswaldo. “Controles de Gestão” – Controladoria

Financeira das Empresas., Ed. Atlas pg.292

13 – SHANK, John K., GOVINDARAJAN, Vijay., “ Gestão Estratégica Custos”,

Ed.Campus,pg 14.

14 – SALAZAR, José Nicolas Albuja, Contabilidade Financeira: Empresas:

Administração 657.48.


ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I


(Redução de Custos) 11

1.1 – Otimização da Qualidade nos processos 11

1.2 – Atenção ao Custo Global 11

1.3 – Relação Custo, preço e receita 11

1.4 – Aprimoramento da qualidade nos custos 12

1.5 – Explorar a potencialidade da Análise de Valor 12

CAPÍTULO II

(Projetos de Melhorias e Redução de Custos nas Empresas)13

CAPÍTULO III 18

(Recuperação de Empresa)

3.1 – Ingenuidade Perigosa 18

3.2 – Austeridade 20

3.3 – O remédio 22

CAPÍTULO IV

(Modelos Eficientes e de Alta Complexidade em Análise de Risco de Crédito)

25

4.1 – Objetivo 26

4.2 – Referencial Teórico 26

4.3 – Definição de modelos de Credit Scoring 27

4.4 – Técnicas Multivariadas de Credit Scoring 28

4.4.1 – Estudo de Kanitz 28

4.4.2 – Modelo Logit 29

4.4.3 – Modelo de Análise Discriminante 31

4.5 – Metodologia 32

4.5.1 – Dados Coletados 32

4.6 – Conclusões 32


CAPÍTULO V 34

(CBA – Custeio Baseado nas Atividades)

BIBLIOGRAFIA 37

ÍNDICE 39


FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

Monografia:RECUPERAÇÃO DE ATIVOS E REDUÇÃO DE DISPÊNDIOS

Autor: MARCOS MARTINELLI BORGES

Data da entrega: 02 / OUTUBRO / 2006

Avaliado por: Conceito:

universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo … martinelli borges.pdf · no brasil, os anos de...

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