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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ÊNFASE NO DIMENSIONAMENTO DE EQUIPES
PROJETOS DE ENGENHARIA
Por: Rodney Leite Monteiro
Orientador
Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves
Rio de Janeiro
2007
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ÊNFASE NO DIMENSIONAMENTO DE EQUIPES
PROJETOS DE ENGENHARIA
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos.
Por: . Rodney Leite Monteiro
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, e a todos os meus
amigos da pós graduação e
a minha família.
4
DEDICATÓRIA
Dedico aos meus pais,
esposa, filhas e irmãos.
5
RESUMO
Cada vez mais torna-se importante a figura do Gerente de Projetos, não
só nos pequenos projetos, mas também em todos que necessitam de uma
gestão técnica e eficiente.
O emprego das ferramentas Gestão de Projetos tem sido utilizada na
busca de melhores resultados.
Essa abordagem tem como objetivo mostrar aos profissionais que
gerenciam equipes ou projetos que, se bem informados e preparados, poderão
obter êxito no desempenho de suas funções.
Fica evidente que o Gerenciamento de Pessoas e o profundo conhecimento
do Escopo, conduzirão os profissionais de Projetos à situação de melhor
controle do projeto. O cumprimento dos Cronogramas, o Controle dos Custos
tornam-se ferramentas muito importantes na obtenção do sucesso em qualquer
área de gerenciamento.
6
SUMÁRIO
RESUMO 05
INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I – Gerenciamento do Tempo 08
CAPÍTULO II – Conceitos do Gerenciamento do Projeto 19
CAPÍTULO III – Gestões Específicas do Gerenciamento de Projeto 31
CAPÍTULO IV – Estudo de Casos 36
CONCLUSÃO 39
ANEXOS 40
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 50
BIBLIOGRAFIA CITADA 51
ÍNDICE 52
FOLHA DE AVALIAÇÃO 54
7
INTRODUÇÃO O presente trabalho tem como objetivo fornecer subsídios aos
profissionais de Gerência e Coordenação, para o dimensionamento das
equipes, na execução das atividades de projetos de engenharia em
empreendimentos industriais e de edificações, independente do seu segmento.
Também faz parte desse trabalho uma abordagem conceitual de Gestão
de Projetos (Amaru, 2002), como: Fases do Projeto, Ciclo de Vida do Projeto,
Partes Interessadas (Stakeholders) do Projeto, Estrutura Organizacional, O
gerente do Projeto e algumas Gestões Específicas, como: Gestão do Tempo,
da Integração, do Escopo, dos Recursos, dos Custos, da Qualidade, do
Pessoal, dos Riscos, dos Suprimentos e das Comunicações.
Levando em consideração a grande utilização de mão-de-obra técnica
especializada na execução dos “projetos de engenharia” - Conceitual, Básico e
de Detalhamento - e que as pessoas não são todas iguais, seja na capacitação
técnica, na cultura sócio-econômica, no equilíbrio emocional, nos interesses
individuais, no grau intelectual, etc. como torná-las capazes de desenvolverem
trabalhos em equipe, focadas nos mesmos objetivos – qualidade, prazo, custo,
comprometimento social e ambiental? Por exemplo!
Pela correta utilização e gestão do tempo – tão escassos nos dias atuais –
aliados aos diversos perfis dos membros que compõe uma equipe, o emprego
de softwares e históricos, torna-se necessário um aprofundamento nesse
tema, para obtenção de melhores resultados.
Os critérios da gestão e otimização do tempo, assim como outros tópicos
aqui abordados, foram baseados em dados e informações de autores com
estudos nessa área e no PMBOK .
8
CAPÍTULO I
GERENCIAMENTO DO TEMPO
1.1 Considerações Gerais
Segundo Renato Ramos (2006), o Cronograma do projeto, que pode ser
classificado como Parcial ou de Recursos – quando houver a necessidade de
gerenciamento mais simples em alguma parte do projeto- é um instrumento
para o processo de gestão do tempo e controle do projeto.
Essa gestão se baseia em cinco processos de grande relevância:
Definição das Atividades, Seqüenciamento das Atividades, Estimativa de
Duração das Atividades, Desenvolvimento do Cronograma e Controle do
Cronograma. (Ver fig. 1 em anexo). Esses processos serão adiante abordados.
1.2 Alguns Conceitos
O gerenciamento do tempo (Amaru, 2002), inclui os processos
necessários para realizar o projeto no prazo previsto. Esses processos podem
ser confundidos com o gerenciamento do projeto em si e sofrem grande
influência das outras áreas de conhecimento – Escopo, Prazo, Custo,
Qualidade, RH, Risco, Comunicação, Aquisição e Integração. Nesse processo
também há grande influência dos softwares.
Segundo a “Lei de Parkinson” (Amaru, 2002), todo trabalho se expande
até preencher o tempo disponível e pela “Matriz de Administração de Tempo”
eles são classificados como “urgente e não urgente” ou “importante e não
9 importante”. Nesse enfoque, é melhor trabalhar no quadrante “importante e não
urgente”.
Ainda com relação ao tempo, podemos medir o progresso das atividades
através da curva “S”, que mostra o avanço físico previsto com o realizado, o
qual é denominado “Deliverable” e que são os resultados, saídas ou item
mensurável, tangível, que deve ser produzido para completar um projeto ou
parte dele. Esses resultados não podem ser confundidos com milestones, que
são marcos de posicionamentos a atingir ou evento significante do projeto, sem
duração, recurso ou custo, diferente, por exemplo, de uma atividade ou
trabalho a realizar.
O PRECEDENCE DIAGRAMMING METHOD (PDM) utiliza activty-on-
node (ADN) que é o método de construção de diagramas com atividades em
caixa (nós) ligadas por setas representativas de dependências. Esse método é
o oposto do ARROW DIAGRAMMING METHOD (ACM) que utiliza o activity-
on-arrow (ADA), utilizando as setas para representar as atividades, que são
conectadas por “nós” representando as dependências e são usadas apenas
nas relações término/início (T/I).
1.2.1 Classificação das dependências
• Término / Início (T/I) – as mais usadas
• Início / Início (I/I) – podem ser substituídas por (T/I)
• Término / Término (T/T) – podem ser substituídas por (T/I)
• Início / Término (I/T)
Todas as atividades relacionadas ao tempo devem estar em conformidade
com a Linha de Base (baseline), que é uma versão específica do planejamento,
acordada entre as partes e serve de base de comparação durante a execução
10 e o controle do projeto: Meta perseguida, base para os relatórios de progresso.
É o cobrado pelo cliente.
1.3 Definição das atividades
De acordo com Amaru (2002), é o processo responsável por identificar,
documentar e listar as atividades específicas, que deverão ser colocadas em
um cronograma.
A Lista de Atividades começa com a Estrutura Analítica do Projeto (EAP),
que foi utilizada para produzir a definição do produto. Na Elaboração da Lista
de Atividades também deve ser levado em consideração o estudo do Ciclo de
Vida do Projeto, a Declaração de Escopo, as Hipóteses/Premissas, as
Restrições e a experiência da equipe ou da organização, que devem estar em
¨lições aprendidas” de projetos anteriores. Na Figura 1 em anexo, estão
resumidas as decisões principais que envolvem planejamento do prazo e do
custo do projeto, que serão analisadas adiante.
1.3.1 Estrutura Analítica do Projeto – EAP (também chamada de
Estrutura de Decomposição de Trabalho – (EDT)
Através do planejamento do produto, definem-se as atividades
necessárias para realizar o projeto. A identificação dessas atividades tem como
ponto de partida a estrutura analítica do produto. Esta proporciona a ligação
entre o produto e o planejamento das atividades. Na Figura 2 em anexo,
podemos observar a elaboração de uma lista a partir da estrutura analítica. As
atividades são identificadas por “verbos” e os produtos por “substantivos.
11
1.3.2 Ciclo de Vida do Projeto
Atividades que não ficam evidentes na EAP do produto, tais como:
reuniões de planejamento, visitas a fornecedores, preparação de relatórios,
controle, prestação de contas podem ser visualizadas no estudo do Ciclo de
Vida do Projeto.
Quando se estuda o calendário e o ciclo de vida do projeto, também
podemos visualizar hipóteses sobre riscos e acidentes, testes e experimentos,
feriados, períodos de chuva, que são eventos com alto grau de incerteza e que
não constam da EAP.
1.3.3 Relatórios de projeto
Em “lições aprendidas” podemos nos beneficiar de dados/informações
que não aparecem na EAP, como exigências feitas pelo cliente ao longo do
projeto, despesas que não foram orçadas, ou seja, situações imprevistas. Os
registros em “lições aprendidas” são de grande valia para projetos futuros,
quando podemos eliminar erros cometidos anteriormente e maximizar os
acertos.
1.4 Seqüenciamento das Atividades
A seqüência das atividades ocorre após a preparação da lista de
atividades. Essa seqüência prioriza a ordem das atividades (quais em primeiro,
quais em seguida, quais dependem de quais). Esse seqüenciamento além de
estabelecer prioridades, permite representar graficamente as relações e o
encadeamento das atividades, resumidos no Diagrama de Precedência.
12
Os fatores que influenciam o seqüenciamento das atividades são:
“Lógica”, “Decisão” e “Condicionantes externos”.
1.4.1 Lógica
A lógica independe de decisão e é inescapável: uma atividade só começa
quando termina outra. Exemplo: antes da implantação de um empreendimento
é necessário um estudo de viabilidade; um projeto detalhado só é feito após o
projeto básico ou conceitual.
1.4.2 Decisão
A arbitrariedade na definição das dependências entre atividades se opõe à
definida pela lógica, porém a vontade dos tomadores de decisões do projeto, o
dono do projeto, pode escolher começar e terminar por onde quiser, desde que
não viole nenhuma lógica natural. Por exemplo:
• Não se pode definir as estruturas de uma plataforma sem antes saber o
potencial/capacidade de um poço de petróleo, que depende de estudos
geológicos e geofísicos, a que profundidade está e se esse poço é ou
não é viável economicamente. Esses dados são importantes também na
escolha dos equipamentos.
• Não se pode dimensionar uma sapata para uma estrutura de um prédio
sem antes ter informações precisas do tipo de solo e da carga que ela
irá suportar.
• É inviável iniciar a construção das torres de transmissão antes de definir
o local para a construção de uma usina hidrelétrica.
13
• Um levantamento topográfico obrigatoriamente antecede a escolha do
melhor traçado para a construção de uma rodovia em terreno
montanhoso / acidentado.
1.4.3 Condicionantes Externos
A lógica das dependências está diretamente relacionada aos fatores
externos, independente do dono do projeto. Exemplo:
• O atraso de um equipamento por conta do fornecedor;
• As chuvas inesperadas atrasam o andamento das obras e do
cronograma ou ainda alteram os custos do empreendimento;
• Para abrigar uma equipe de projeto é necessária a desocupação de um
espaço físico.
Resumindo, o seqüenciamento das atividades envolve a identificação e
documentos dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. O
seqüenciamento lógico usa relações de precedência, antecipações, atrasos na
realização de um cronograma realista e alcançável.
1.4.4 Tabela de Diagrama de Precedências
É o resumo das decisões do seqüenciamento das atividades que podem
ser relacionadas aleatoriamente. Os números da coluna da esquerda se
referem à ordem em que as atividades foram listadas e não à sua seqüência. A
coluna de duração se refere ao tempo gasto na execução das atividades. Na
coluna “atividade precedente” são registradas as dependências em relação as
outras atividades. (Figura 4 em anexo).
14
1.4.5 Diagrama de Precedência ou Diagrama de Rede do Projeto
Como o próprio nome diz, é um gráfico indicando as ligações entre as
atividades e seu encadeamento. As atividades são representadas por um “nó”,
onde se descreve a atividade ou é representada por “letra” ou “número “.
A relação de dependência e a seqüência das atividades são
representadas por “setas”, que devem indicar a mesma direção. (Figura 5 em
anexo).
1.4.6 Cronograma – Programação ou Cronogramação
No processo de planejamento das atividades são desenhados
cronogramas que mostram o desenrolar dessas atividades ao longo de um
determinado tempo pré-estabelecido com início e fim. Tempo esse julgado
necessário para se executar uma tarefa ou um conjunto de tarefas: projeto.
Esse processo depende de lógica, decisão e condicionantes externos
(chuvas, greves, feriados, desastres naturais ...) e é determinado pela
quantidade de recursos previstos ( > quantidade de pessoas e recursos
alocados > velocidade no ciclo de vida).
Quando um projeto também é composto por serviços terceirizados, o
planejamento eficiente requer coordenação precisa e comunicação constante,
para que esses serviços não comprometam os prazos, os custos e a qualidade
do projeto.
15 No estágio inicial do projeto utiliza-se o cronograma básico,
estabelecendo as atividades principais que dão origem a cronogramas cada
vez mais detalhados, conforme o avanço do projeto.
O cronograma que tem como base a Tabela de Tempos e Precedências e
o Diagrama de Precedência, reflete as decisões sobre a duração e o
seqüenciamento das atividades.
Os cronogramas podem seguir diversos modelos, porém os mais usados
são os de marcos “milestones chart” e os de “barras” ou gráfico de Gantt”.
(Figuras 6 e 7 em anexo) .
Programas de computador como MS Project desenha diagramas e
cronogramas.
1.5 Estimativa de Recursos das Atividades
Envolve determinados recursos (pessoal, equipamentos, materiais) e as
quantidades que serão usadas e quanto cada recurso estará disponível para
realizar as atividades do projeto. Tem grande ligação com o processo
“estimativa de custos”.
Recursos e trabalho custam dinheiro. Torna-se necessário definir o custo
dos recursos para assegurar a realização do projeto.
A definição de custo envolve três etapas interdependentes: Planejamento
de Recursos, Estimativa de Custos e Elaboração do Orçamento. Esses
assuntos serão abordados no capítulo 3.4.
16
1.6 Estimativa de Duração das Atividades
É progressivamente elaborada e considera a qualidade e disponibilidade
dos dados de entrada que se originam da pessoa ou do grupo do projeto que
está mais familiarizado com a natureza do conteúdo do trabalho na atividade
do cronograma específico. As entradas dessa estimativa são:
• Fatores ambientais da empresa
• Ativos de processos organizacionais
• Declaração de escopo do projeto
• Lista de atividades
• Atributos da atividade
• Recursos necessários para a atividade
• Calendário dos recursos
• Plano de gerenciamento do projeto - registro de riscos
- estimativa de custos da atividade
A estimativa de duração de atividades estabelece o número de períodos
de trabalho necessários para que cada tarefa seja finalizada. Materiais,
equipamentos e pessoal devem ser quantificados para emprego em cada
atividade do projeto. As técnicas de simulação e avaliação de tempo por
analogia acompanhadas por uma análise minuciosa de especialistas
originam uma estimativa de duração de atividades, uma base de estimativas
e atualizações nas listas de atividades. Para que isso ocorra são fornecidos
a lista de atividades, as hipóteses e restrições, as necessidades de
recursos, disponibilidade do recurso e históricos de projetos anteriores.
17
1.7 Desenvolvimento do Cronograma
Esse processo estabelece as datas de início e de fim de cada atividade do
projeto. O diagrama de rede do projeto, as estimativas de duração de
atividades, as necessidades de recursos, a disponibilidade de recursos, o
calendário e as hipóteses e restrições sofrem intervenções de análises
matemáticas, simulações, nivelamento de recursos, métodos de aceleração de
atividades. Estes procedimentos podem ser realizados através de softwares
específicos de gerenciamento de projetos. Produz-se o cronograma do projeto,
o plano de gestão do cronograma, a atualização das necessidades de recursos
e uma documentação complementar com detalhes sobre hipóteses e restrições
que envolvam tempo de atividades.
“ Estimativas de duração e estimativas de recursos são reexaminadas e
revisadas para criar um cronograma do projeto aprovado, base para
acompanhamento do progresso”. (Amaru, 2002).
As entradas do desenvolvimento do cronograma são:
• Ativos de processos organizacionais
• Declaração de escopo do projeto
• Lista de atividades
• Atributos das atividades
• Diagramas de rede do cronograma do projeto
• Recursos necessários para as atividades
• Calendário dos recursos
• Estimativas de duração das atividades
• Plano de gerenciamento do projeto
- registro de riscos
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1.8 Controle do Cronograma
Consiste em identificar quais atividades foram alteradas, verificar se os
impactos na mudança do cronograma foram positivos e monitorar quando
ocorrerão as mudanças. O cronograma do projeto, os relatórios de
desempenho, as solicitações de mudança e o plano de gestão do cronograma
fornecem informações para que o sistema de controle do cronograma, o
sistema de análise de desempenho e o software de gerenciamento de projetos
possam agir para atualizar o cronograma, documentar as lições aprendidas e
promover ações corretivas e preventivas.
• Determinação do andamento atual do cronograma
• Controle dos fatores que criam mudanças no cronograma
• Determinação de que o cronograma do projeto mudou
• Gerenciamento das mudanças conforme efetivamente ocorrem
São entradas do controle do cronograma:
• Plano de gerenciamento do cronograma
• Linha de base do cronograma
• Relatórios de desempenho
• Solicitações de mudanças aprovadas.
19
CAPÍTULO II
CONCEITOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.1 Considerações Gerais
Segundo o PMBOK (2002), projeto é uma de atividades com tempo
programado, com início, meio e fim, com o objetivo de fornecer um produto
ou serviço singular, dentro de restrições orçamentárias.
Quando um projeto é proposto ou iniciado, três perguntas precisam ser
respondidas:
• Qual produto será fornecido? (Escopo do projeto)
• Quando será feito? (prazo do projeto)
• Quanto custará? (orçamento do projeto)
2.2 Fases do Projeto
Os projetos são divididos em fases, contendo um ou mais procedimentos,
cujos resultados são verificáveis e tangíveis: estudo de viabilidade, engenharia
de detalhamento, planejamento etc. Para que se tenha a garantia do produto
do projeto é necessário que essas fases sejam organizadas em uma seqüência
lógica. A verificação e correção das tarefas são atividades chaves para a
conclusão de cada fase, que dessa forma, permitem o prosseguimento para as
demais fases até a entrega do produto final. Como cada fase é um
“subproduto” do projeto, em harmonia, elas garantem a entrega final do
produto.
20 Para um roteiro prático de administração de um projeto e a conclusão do
mesmo, ver Figuras 8 e Fig. 9 em anexo.
2.3 Ciclo de Vida do Projeto
O seqüenciamento das fases ( do início ao fim do projeto) denomina-se
Ciclo de Vida do Projeto. O estudo e a aplicação das técnicas de administração
de projetos são facilitadas pelo perfeito entendimento do Ciclo de Vida, que
permite a visualização sistêmica do projeto do seu início até a sua conclusão.
O Ciclo de Vida define as técnicas empregadas em cada fase e o
envolvimento das pessoas/ equipes encarregadas da execução das tarefas em
cada uma dessas fases do projeto. O Ciclo de Vida também estabelece a
ligação com o progresso das operações da empresa.
Segundo o PMBOK o Ciclo de Vida de um projeto genérico compreende:
“Fase Inicial, Fase intermediária e Fase Final’, onde os custos de alocação de
recursos têm uma relação com o tempo necessário para a execução dessas
fases.
Exemplo de um Ciclo de Vida representativo de um projeto de construção,
segundo “Morris”, é compreendido em:
• Estágio I – Viabilidade: formulação do projeto, estudos de viabilidade,
projeto estratégico e aprovação;
• Estágio II – Planejamento e Design: projeto básico, custo e cronograma,
termos e condições contratuais e planejamento detalhado;
• Estágio III – Produção: fabricação, entrega, obras civis, instalação,
teste;
• Estágio IV – Adaptação e Lançamento: teste final e manutenção.
21 Mesmo havendo um Ciclo de Vida genérico, segundo o PMBOK, para
cada tipo de produto final poderemos ter Ciclos de Vida de Projetos diferentes.
2.4 Partes Interessadas do Projeto (Stakeholders)
São indivíduos ou organizações que, de um modo geral, estão
intimamente ligados ao projeto e de alguma forma têm seus interesses
afetados positiva ou negativamente pela execução e sucesso do projeto
(PMBOK e ISO 10006, 2000).
• Gerente do Projeto – responsável pelo gerenciamento do projeto.
• Clientes – usuário do produto do projeto.
• Organização executora – corporação que detém os funcionários direta
ou indiretamente envolvidos na execução do projeto.
• Patrocinador (sponsor) – indivíduo ou grupo da organização executora
que fornece os recursos financeiros necessários à execução do projeto.
• Equipes do projeto – membros que desenvolvem o projeto e que se
utilizam da troca de informações entre si.
• Habitantes de regiões próximas a grandes obras de infra-estrutura
como: rodovias, portos, hidrelétricas, aeroportos.
• Organismos regulamentadores que interferem na aprovação/andamento
do projeto.
Embora o cliente tenha prioridade na definição de objetivos, certos
projetos podem exigir, e normalmente exigem, a participação de todas as
partes interessadas relevantes. Em certos tipos de projetos, a consulta aos
stakeholders é obrigatória. É o caso das grandes obras de infra-estrutura ou
grandes pólos industriais, que precisam da aprovação do poder público e das
comunidades em que serão instaladas.
22
2.5 Estrutura Organizacional
Organizar é o processo de dispor um conjunto de recursos em uma
estrutura que segue algum critério ou princípio de classificação.
A estrutura organizacional define a localização e o papel de cada recurso
unitário dentro do conjunto. No caso de pessoas, essa estrutura define o
trabalho que elas, individualmente ou em grupo, devem realizar para que o
conjunto de recursos do qual fazem parte seja capaz de atingir objetivos. Para
essas pessoas é dada autoridade ou responsabilidade para que possam
realizar suas atividades.
Na administração de projetos a estrutura organizacional abrange duas
decisões principais: 1) Definir a estrutura organizacional interna do projeto. 2)
Definir como alojar a estrutura temporária do projeto dentro da estrutura
funcional permanente, responsável pelas atividades regulares de produção de
bens ou prestação de serviços para clientes internos ou externos das
organizações.
2.5.1 Organização Interna da Equipe
A escolha dos critérios para organizar a equipe baseia-se na análise e
nas características do projeto, procurando alocar os profissionais de acordo
com suas capacitações técnicas. Por exemplo: para um projeto de um edifício
a escolha do quadro técnico é diferente do que para um projeto de uma
plataforma de petróleo.
Principais critérios para escolha da equipe: funcional, produto,
especialidade técnica, fase do projeto e localização geográfica.
Freqüentemente os projetos adotam mais de um desses modelos de estrutura
organizacional.
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Em grandes empresas as equipes de trabalho são divididas em
departamentos ou setor, tendo seus respectivos responsáveis.
2.5.2 Posicionamento da Organização do Projeto dentro da
Estrutura Funcional
Há três alternativas básicas para alojar a organização do projeto dentro da
estrutura funcional.
• Criando um departamento temporário dentro de cada unidade funcional
envolvida no projeto, sem sua coordenação central: projeto funcional;
• Criando um departamento autônomo, isolado das unidades funcionais:
projeto autônomo;
• Criando um departamento temporário que coordena os recursos das
diversas unidades funcionais envolvidas no projeto: estrutura matricial.
2.5.3 Estrutura de Projetos Múltiplos
Conforme Amaru (2002), é a estrutura que administra um conjunto de
projetos. Isso ocorre quando uma organização tem mais de um projeto para
executar ou em execução ou quando há uma regularidade na realização de
projetos. No caso de haver vários projetos essa estrutura é representada por
“Gerente ou Coordenador” de projetos ou “Gerente de Programa”, ao qual se
reportam os diferentes Gerentes de “Projeto”.
O coordenador também é chamado sponsor (padrinho) cujo papel
principal é facilitar a administração dos diferentes projetos.
24 Project Office (escritório de projetos) é um departamento permanente que
administra programas de projeto.
O Comitê de Gestão de Projetos é outro recurso para cuidar de muitos
projetos e que, em geral, é formado por diretores das divisões permanentes.
2.5.4 Divisão de Autoridade e Responsabilidade
A administração dos projetos de uma organização é uma tarefa
compartilhada entre as organizações de projeto e as unidades funcionais
permanentes, do qual participam:
• Os gerentes de projeto
• O gerente de projetos (ou o escritório de projetos)
• O executivo principal
• Os diretores das unidades funcionais
• Outros participantes, a critério dos diretores
Na montagem da estrutura organizacional, é preciso definir as
responsabilidades e autoridades desses participantes, com a finalidade de
esclarecer o papel de cada um no processo de administrar cada projeto ou o
conjunto deles. No cronograma linear, que é um recurso gráfico, se define as
técnicas de responsabilidade e autoridade. Uma vez concluído esse
cronograma, que tem a contribuição de todos os envolvidos, pode-se completar
o processo de organização da administração de projetos.
25
2.5.5 Descrição de Cargos
Após a montagem do cronograma linear, com a participação de todos os
envolvidos, é completado o processo de organização da administração de
projetos, elaborando as descrições de cargos.
• Responsabilidades / Autoridades do presidente;
• Responsabilidades / Autoridades do gerente funcional;
• Responsabilidade / Autoridade do gerente de projeto;
• Responsabilidade / Autoridade do coordenador de projetos (escritório de
projetos).
2.6 O Gerente de Projetos
Normalmente o cargo de Gerente de Projeto é um cargo virtual,
existência temporária, ocupado por funcionários da estrutura permanente.
Ele pode administrar o projeto em regime de dedicação exclusiva ou
acumulando essa tarefa com outras, sem desvincular-se de seu cargo
original. Ao término do projeto, ele volta ao seu cargo permanente ou
assume outro projeto.
Nas empresas de engenharia/ consultoria ou de construção a posição
de gerente de projetos é fixa, sendo quase sempre ocupada pelas mesmas
pessoas.
2.6.1 Executivos como Gerentes de Projetos
Dependendo da importância do projeto na sobrevivência da
organização, o executivo principal pode assumir a gerência de um projeto:
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• O projeto é importante demais para correr riscos ou sofrer interrupções
causadas por dificuldades internas.
• O executivo está mais familiarizado com a idéia do projeto e tem mais
interesse em seu sucesso do que o restante da organização.
• O executivo está mais familiarizado com as técnicas da administração
de projetos do que outras pessoas na organização.
• O envolvimento do executivo é necessário para assegurar a integração
dos recursos organizacionais e promover os interesses do projeto.
• Não há outra pessoa que possa desempenhar satisfatoriamente o papel.
• Stakeholders importantes, como acionistas, clientes ou a equipe técnica,
exigem o envolvimento do executivo principal por sua competência ou
carisma.
Exemplos de alguns executivos que ocuparam cargo de Gerente de
Projetos: Henry Ford, Graham Bell, Thomas Edson, von Braun, Steve Jobs
e Bill Gates.
2.6.2 Não-Gerentes como Gerentes de Projetos
Técnicos, profissionais de nível superior sem posição gerencial, como
engenheiros, pesquisadores, professores e outros, às vezes desempenham
o papel de administrar projetos ou, pelo menos, participar de equipes que
têm autonomia para tomar decisões.
Por exemplo:
• Um jovem recém admitido em grande empresa do setor
automobilístico, ocupando a posição de trainee, é escolhido para
organizar a participação no Salão de Automóvel.
• Um grupo interdepartamental de professores é montado para fazer e
implantar a revisão do currículo na escola.
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• Um técnico é indicado para conduzir um experimento no laboratório,
prestando contas diretamente ao diretor da empresa.
Algumas vantagens de se empregar pessoas que não são gerentes
permanentes para administrar projetos como responsáveis individuais ou
integrantes de equipes autogeridas:
• Cria-se um ambiente de laboratório gerencial, que permite testar e
desenvolver competências.
• Dá-se a oportunidade a muitas pessoas de testar não apenas suas
competências, mas também suas motivações.
• Cria-se um ambiente de administração participativa, com muitas
pessoas preparadas para participar de processos decisórios e
ajudar a organização a resolver problemas.
• Em caso de risco de insucesso, sempre é possível trazer uma
pessoa experiente para socorrer um novato em apuros.
2.6.3 O Cargo na Estrutura
O cargo do Gerente de Projeto é influenciado pela estrutura em que ele
opera, podendo ser:
• Gerente de Projeto Funcional Monodisciplinar
• Gerente de Projeto Funcional Multidisciplinar
• Gerente de Projeto Autônomo
• Gerente de Projeto Matricial Peso Pesado
• Gerente de Projeto Matricial Peso Leve
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2.6.4 Definindo as Responsabilidades do Gerente
Os Gerentes respondem pelos próprios resultados e os da sua equipe.
Garantindo resultados, os recursos serão utilizados corretamente, a pessoa
será protegida, a decisão será tomada ou implementada e o padrão de conduta
será observado.
As responsabilidades podem ser definidas de maneira neutra com a
simples descrição das tarefas: preparar o plano operacional ou organizar a
equipe.
Tanto a definição de tarefas operacionais quanto de responsabilidades
abrangentes são usadas na prática como estratégia para sistematizar o papel
dos Gerentes de Projetos e treinar pessoas para desempenhá-las.
2.6.5 Papéis do Gerente de Projeto
Sintetizando, a responsabilidade do gerente é assegurar a realização do
projeto dentro dos padrões de desempenho da missão, prazo e custo, o que
exige a administração de comunicações, recursos humanos, contratos,
materiais e riscos.
O conjunto das responsabilidades do gerente varia de acordo com a
organização e principalmente das decisões de início e fim do Ciclo de Vida do
Projeto.
Há organizações em que cabe ao gerente apenas a execução das
atividades, ficando as tarefas iniciais e finais a cargo da alta administração.
Os gerentes podem ter os seguintes papéis:
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• Planejador
• Organizador
• Administrador de pessoas
• Administrador de interfaces
• Administrador de tecnologia
• Implementador
• Formulador de métodos
2.6.6 Autoridade e Competência
A autoridade é uma instituição social. É um tipo de recurso especial que
as organizações oferecem a algumas pessoas e grupo, para agir em seu nome
e tomar decisões que comprometem outros recursos. A autoridade é a
contrapartida de responsabilidade. Se alguém tem responsabilidade para
cumprir, deve ter autoridade suficiente para utilizar os recursos necessários. Há
duas fontes básicas de autoridade, ambas instituições sociais: a propriedade
privada e o Estado. Em sua forma ideal, a autoridade é o produto de um
consenso, que reconhece a propriedade privada e o Estado como instituições
legítimas.
Chester Bernard expôs com clareza a teoria da “aceitação da autoridade”:
o gerente depende de seus subordinados. Para ser eficaz, a pessoa que tem
autoridade precisa contar com a cooperação e adesão de sua equipe. A
autoridade, por isso, precisa sustentação de habilidades ou competência.
Principais tipos de autoridade e das competências que determinam a
eficácia do Gerente de Projeto:
- Autoridades
• Autoridade formal
• Autoridade técnica
• Autoridade da posse de recursos
30 - Competências
• Competência técnica
• Conhecimento das ferramentas da administração de projetos
• Entendimento do Ciclo de Vida
• Entendimento dos sistemas organizacionais
• Habilidades
• Atitudes
O entusiasmo não assegura o sucesso do projeto, mas o pessimismo é
receita certa para o fracasso.
2.6.7 Dificuldades da transição para o papel de Gerente
Renato Ramos (2006), diz que algumas pessoas apresentam mais
dificuldades que outras para assumir papéis gerenciais, principalmente de
Gerente de Projeto. Isso se verifica em alguns profissionais como
pesquisadores, professores, cientistas, que desenvolvem atividades de fundo
intelectual. Para terem êxito na função gerencial, os profissionais técnicos
precisam aprender a lidar com essas dificuldades, o que exige conciliar as
premissas de sua educação com os valores e os esquemas da vida
organizacional.
Os aspectos citados a seguir parecem ser os que mais necessitam de
atenção.
• Falta de domínio de ferramentas gerenciais
• Medo de perda da identidade técnica
• Falta de motivação
• Tendência ao comportamento metódico, analítico e racional
31 O gerente também precisa ser um líder, obtendo efeitos ou resultados por
meio da mobilização de pessoas. Os efeitos que a liderança produz não
dependem apenas do líder, mas de uma combinação complexa de elementos.
Em se tratando de gerenciamento de projetos, quatro elementos devem ser
estudados para uma visão abrangente de liderança: as motivações da equipe
do projeto, a missão a que o projeto se propõe, as habilidades de liderança do
gerente do projeto e a conjuntura dentro do qual o processo ocorre.
CAPÍTULO III
GESTÕES ESPECÍFICAS DO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
3.1 Considerações Gerais
Visando a melhoria na Gestão, convencionou-se dividir o processo
gerenciamento de projetos em subprocessos.
Conceitualmente podemos defini-los separadamente, embora o grau de
agregação e interdependência entre eles seja bastante significativo.
O PMBOK e a norma ISO 10.006 definem essas gestões específicas ou
também conhecidas como áreas de conhecimento.
3.2 Gestão de Integração
O processo do gerenciamento de projetos chamado de Gestão da
Integração ou Interdependências é responsável por estabelecer os elos entre
32 os demais processos e harmonizar a operacionalização das demais gestões
visando alcançar os objetivos definidos para todo o projeto.
A gestão se baseia em três processos fundamentais:
• Desenvolvimento do Plano de Projeto
• Execução do Plano de Projeto
• Controle geral de mudanças
3.3 Gestão do Escopo
A declaração formal e precisa do objetivo do projeto constitui o elemento
central para o processo de gerenciamento. A gestão do escopo visa garantir
que todos os meios necessários estejam previstos, definidos e documentados
para atingir o objetivo do projeto.
A gestão se baseia em cinco processos fundamentais:
• Inicialização
• Planejamento do Escopo
• Definição do Escopo
• Verificação do Escopo
• Controle de mudanças do Escopo
3.4 Gestão do Tempo
O processo de gestão do tempo consiste na confecção e no controle
rigoroso do cronograma do projeto, que pode ser subdividido em cronogramas
parciais ou de recursos.
33
A gestão se baseia em cinco processos fundamentais:
• Definição das Atividades
• Seqüenciamento de Atividades
• Estimativa de duração de Atividades
• Desenvolvimento do Cronograma
• Controle de Cronograma
3.5 Gestão dos Custos
O processo de gestão dos custos tem por base a elaboração e controle do
orçamento, cujo controle é fator preponderante para o sucesso dos projetos.
(ISO 10.006).
A gestão se baseia nos seguintes processos:
• Estimativas de Custos
• Orçamentação
• Controle dos Custos
3.6 Gestão da qualidade
O processo de gestão da qualidade estabelece a relação entre a política
da qualidade da organização com os atributos e procedimentos que o processo
deve cumprir para garantir a especificação contida no escopo.
A gestão se baseia em três processos fundamentais:
34
• Planejamento da Qualidade
• Garantia da qualidade
• Controle da qualidade
3.7 Gestão do Pessoal (RH)
O processo de gestão de pessoal visa criar um ambiente no qual a equipe
envolvida com o projeto possa contribuir de forma eficiente para o sucesso do
mesmo, atuando nas questões relativas à motivação e integração. (ISO
10,006).
A gestão de baseia em três processos fundamentais:
• Planejamento Organizacional
• Aquisição de Pessoal
• Desenvolvimento da Equipe
3.8 Gestão dos Riscos
A gestão dos riscos lida com as incertezas que permeiam todo o projeto,
requerendo uma abordagem estruturada. Tem como principais metas a
minimização dos impactos de eventos potencialmente negativos e a obtenção
de vantagem nas oportunidades de melhoria. (ISO 10.006).
A gestão se baseia em quatro processos fundamentais:
• Identificação de Riscos
• Quantificação dos Riscos
• Planejamento de respostas a Riscos
• Controle de respostas a Riscos
35
3.9 Gestão do Suprimento (Aquisições)
Esta gestão trata da compra, aquisição ou suprimento de produtos
necessários ao projeto. (ISO 10.006).
A gestão se baseia em seis processos fundamentais:
• Planejamento do Suprimento
• Planejamento das Solicitações
• Solicitações
• Seleção de Fornecedores
• Administração de Contratos
• Encerramento de Contratos
3.10 Gestão das Comunicações
A Comunicação constitui o elemento central para o sucesso do projeto.
Em empreendimentos complexos, as dificuldades de comunicação constituem
barreiras ao melhor desempenho no processo de gerenciamento.
A gestão da Comunicação responde pela geração, aquisição, disseminação
e armazenamento das informações necessárias ao projeto. (ISO 10.006).
A gestão se baseia em quatro processos fundamentais:
• Planejamento das Comunicações
• Distribuição das Informações
• Relatório de Desempenho
• Encerramento Administrativo
36
Um estudo mais aprofundado dessas nove áreas do conhecimento é de grande
valia para o perfeito gerenciamento e sucesso do projeto.
CAPÍTULO IV
ESTUDO DE CASOS
Ricardo Vargas (2005) diz: o conceito de Valor agregado requer que as
medidas de despesa-produto sejam estabelecidas dentro de um cronograma
físico do projeto. Através da relação entre Valor Agregado e o valor planejado
do trabalho no tempo, pode se ter uma maior precisão no controle do que o
tratamento isolado desses fatos.
Como um alarme, o Valor Agregado permite ao gerente do projeto analisar
se o dinheiro gasto para realizar uma determinada tarefa está dentro do
previsto e, se estiver além das previsões iniciais, se esse fato se deve ao
acelerado ritmo na execução dessas tarefas, ou caso contrário, tomar decisões
corretivas e preventivas com a devida antecedência.
Após várias entrevistas com engenheiros de projetos em empresas de
engenharia e consultoria de grande porte na cidade do Rio de Janeiro, não
existe uma regra clássica para se dimensionar as equipes na execução das
atividades de projetos de engenharia. A capacitação técnica, o comportamento,
o grau de envolvimento e desempenho, os objetivos profissionais e o
conhecimento, são requisitos mensuráveis e que interferem na escolha do
profissional na fase de se montar uma equipe de trabalho. Portanto, a vivência
profissional, os históricos de outros projetos são os parâmetros para se
dimensionar as equipes de projetos de engenharia, se transformando no índice
37 para um equilíbrio entre os recursos necessários com os recursos disponíveis.
Como recursos necessários pode-se citar: pessoal; instalações; equipamentos,
tecnologia, treinamento; softwares específicos, desenvolvimento de sistemas
etc.
Em empreendimentos de grande porte o valor gasto (históricos) com os
projetos de engenharia pode representar um percentual em torno de 3% a 4%
do total inicialmente previsto para a implantação do empreendimento: estudos
de viabilidade técnico-econômica (EVTE); obras civis; infra-estrutura;
instalações; equipamentos etc. Para um empreendimento inicialmente orçado
em $10 milhões, o gasto com projetos de engenharia poderá ser da ordem de
$300 mil a $400 mil. Considerando que uma empresa de engenharia tem a sua
hora de projeto em torno de $300, um projeto que destina $400 mil para esses
gastos, irá consumir em torno de 1.333 horas ou homem/hora (HH) para a
execução dessas atividades. Essa quantidade de HH serão distribuídas entre
as diversas equipes por disciplina e que, em virtude da complexidade dos
detalhamentos específicos poderão gerar documentos mais ou menos
complexos consumindo uma quantidade de horas HH diferente do que um
documento menos complexo.
O equilíbrio na apropriação das horas é o resultado da comparação com
projetos anteriores (histórico) do mesmo porte e finalidade. Com esses dados
será possível um melhor planejamento e elaboração das propostas.
Em empreendimentos de menor valor o percentual gasto com projetos de
engenharia pode variar entre 5% e 10% do valor inicialmente orçado para sua
implementação. Isso acontece normalmente no setor imobiliário. Também para
esses casos, o rateio/distribuição das horas consumidas (HH) se deve à
importância de cada disciplina responsável pelo detalhamento de engenharia.
Um empreendimento imobiliário com custo inicial estimado de $1 milhão
poderá ter um gasto nos projetos de engenharia na ordem de $50 mil a $100
mil.
38
Em qualquer empreendimento de engenharia, seja industrial, de infra-
estrutura, de edificações etc, há uma variância nos custos de projetos de
engenharia que se dão pela complexidade e pelo grau de dificuldade dos
projetos, localização, topografia do terreno, tipo de sub-solo, instalações
especificas para a adequação à disponibilidade de infra-estruturas existentes:
abastecimento de água, energia, redes de esgoto nas proximidades do evento;
exigências dos órgãos reguladores, licenças de projeto etc.
Dentro de um critério de equilíbrio entre custo e benefício, um bom projeto
de engenharia proporciona menores custos de implantação, agregando valor
em qualidade, segurança (durante e depois das obras), independente do
objetivo final do empreendimento.
39
CONCLUSÃO
Com a acirrada concorrência no mundo dos negócios, a abordagem de
Gerência de Projetos aqui sintetizada, torna-se uma ferramenta importante no
sucesso de pequenos ou mega empreendimentos.
As técnicas e ferramentas de Gestão de Projetos têm sido de grande
valia, conforme as necessidades de se manter uma equipe coesa e produtiva
no desempenho das suas atividades.
A aplicação e o gerenciamento das nove Áreas do Conhecimento são
importantes na condução da Gestão das equipes e na execução correta dos
trabalhos.
Acrescentando a essas nove Áreas do Conhecimento, podemos utilizar o
emprego da “Análise de Valor Agregado” como uma ferramenta poderosa no
controle dos custos e na relação recursos x resultado esperado.
O Gerenciamento do Escopo torna-se de grande valia, sendo o ponto de
partida e o equilíbrio das ações durante todas as etapas no processo gerencial.
Podemos observar também que as Partes Interessadas (Stakeholders)
merecem atenção constante, pois são os sócios do projeto e, como tal, devem
estar constantemente informados e orientados dos acontecimentos.
A Gestão do Tempo, do Custo, da Qualidade, das Comunicações etc,
também são fundamentais e necessárias na condução do Projeto.
No dimensionamento de equipes em projetos de engenharia, o histórico
(lições aprendidas), a capacitação técnica e a vivência profissional são
determinantes quando se quer sucesso em qualquer empreendimento. Esses
40 valores são balizamento na escolha do pessoal e da equipe nesse tipo de
gerenciamento.
Mesmo com o auxilio de todas as ferramentas disponíveis aqui abordadas,
o gerente precisa ser um líder e um grande comunicador, pois a comunicação
representa 80 % do tempo de um gerente.
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1: Figura 1 - Processo da Gestão do Tempo. Anexo 2: Figura 2 - Principais Decisões e Tarefas do Planejamento de um Projeto. Anexo 3: Figura 3 - Preparando a Lista de Tarefas a partir da Estrutura Analítica. Cada componente requer diversas ações para ser realizado. Anexo 4: Figura 4 - Tabela de Precedência. Anexo 5: Figura 5 - Seqüenciamento das Atividades. Anexo 6: Figura 6 - Cronograma ou Gráfico de marcos (milestone chart). Anexo 7: Figura 7 - Cronograma ou Gráfico de Barras (gantt). Anexo 8: Figura 8 - Roteiro prático para administração de um projeto. Anexo 9: Figura 9 - Na conclusão do Projeto, o produto é apresentado e as atividades administrativas encerradas. Um outro ciclo de vida pode ter início.
41
ANEXO 1
Figura 1 - Processos da Gestão do Tempo.
ANEXO 2
DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES
1 – Entradas * Estrutura de Decomposição
de Trabalho – EDT * Declaração do Escopo * Hipótese e Restrições
* Histórico de Informações 2 – Ferramentas e Técnicas
* Decomposição * Modelos 3 – Saídas
* Lista de Atividades * Documentação Complementares
* Atualização de EDT
SEQÜENCIAMENTO DAS ATIVIDADES 1 – Entradas
* Lista de Atividades * Descrição do Produto
* Dependência: Obrigatórias, Discricionárias e Externas.
* Hipótese e Restrições 2 – Ferramentas e Técnicas * Métodos de Figuração de
Precedência * Modelos de Rede
3 – Saídas *Diagrama de Rede do Projeto
*Atualização da Lista de Atividades
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA 1 – Entradas
* Diagrama de Rede do Projeto * Estimativa de Durações de Atividades
* Recursos Necessários * Disponibilidade de Recursos
* Calendário * Hipótese e Restrições
2 – Ferramentas e Técnicas * Análise Matemática, Simulações ...
Software de Gerenciamento de Projetos 3 – Saídas
* Cronograma do Projeto * Documentação Complementar
* Plano de Gestão Complementar * Atualizações das Necessidades de
Recursos
CONTROLE DO CRONOGRAMA 1 – Entradas
* Cronograma do Projeto * Relatório de Desempenho
* Pedidos de Mudança * Plano de Gestão do Cronograma 2 – Ferramentas e técnicas
* Sistema de Controle de Mudanças do Cronograma
* Medidas de Desempenho * Replanejamento
* Software de Gerenciamento de Projetos 3 – Saídas
* Atualizações do Cronograma * Ações Corretivas e Preventivas
* Lições Aprendidas
ESTIMATIVAS DAS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES 1 – Entradas
* Lista de Atividades * Hipótese e Restrições * Histórico de Informações * Necessidades de Recursos * Disponibilidade de Recursos
2 – Ferramentas e Técnicas * Análise e Opiniões de Especialistas * Estimativa por Analogia
* Simulações 3 – Saídas
* Estimativa de Duração das Atividades * Bases das Estimativas
42
Figura - 2 Principais Decisões e Tarefas do Planejamento de um Projeto
Elaboração do Cronograma do Projeto
Identificação dos Recursos Necessários
Elaboração do Orçamento do Projeto
Definição do Produto
Identificação das Atividades
Seqüenciamento e Estimativa da Duração das Atividades
43
ANEXO 3
Figura - 3 Preparando a lista de tarefas a partir da Estrutura Analítica. Cada componente requer diversas ações para ser realizado.
Construção de uma casa
Viabilizar recursos
Compra do terreno
Proj. de engenharia
Contratar pessoal para execução das obras
Entrada Intermediárias Financiamento
Escolha do bairro Escolha do terreno: topografia
Arquitetura Estrutura Hidráulica Sanitária Elétrica Telefonia
Terraplanagem Escavações Fundações Estruturas Alvenarias Telhado Instalações Esquadrias Revestimentos Instalação das louças Pintura Limpeza geral
Atividade 5 Legalização
Licença órgãos públicos Taxas ( INSS, CREA, etc) Habite-se
Início e término das
obras
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4
Atividade 5
44
ANEXO 4
Figura 4 - Tabela de Precedência
Indica o seqüenciamento das atividades. Esta tabela corresponde ao diagrama da Fig. 3 (em parte)
Ao preparar a lista, desenha-se o diagrama para visualizar e encadeamento.
Número Atividade Duração Atividade Precedente 1 Viabilizar recursos 1 mês Nenhuma da lista 2 Compra do terreno 1 sem 2 3 Projetos de engenharia 1 mês 2 4 Contratação do pessoal para execução 2 sem 2;3 das obras 5 Início e término das obras 6 meses 4;3 6 Legalização 1 mês 5
45
ANEXO 5
Figura 5 - Seqüenciamento das atividades Decisão ou identificação e encadeamento das atividades do Projeto
Atividade 1 Viabilizar recursos
Atividade 2 Compra do
terreno
Atividade 3 Projetos de engenharia
Atividade 4 Contratação de pessoal
para execução das
obras
Atividade 5 Início e
Término das obras
Atividade 6 Legalização
46
ANEXO 6
Figura 6 - Cronograma ou gráfico de marcos (milestone chart) Os marcos indicam os resultados que devem ser alcançados ao longo do
Projeto
0 1 2 3 4 5 6 7 8 meses
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
Atividade 5 Atividade 6
47
ANEXO 7
Figura 7 - Cronograma ou gráfico de barras ( Gantt)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 meses
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
Atividade 5
Atividade 6
48
ANEXO 8
Figura 8 - Roteiro prático para a administração de um projeto
Mobilize os recursos – Detalhe o plano básico e adquira os recursos
necessários para realizar as atividades
Realize as atividades – Execute o plano e controle o projeto do ponto de vista do desempenho técnico, das
Atividades e do custo
Encerre o projeto – Apresente o produto, faça os balanços,
desmobilize os recursos. Prepare-se para um novo
Prepare o projeto – Faça um plano básico com as definições
preliminares de escopo, prazo e custo
49
ANEXO 9
Idéia inicial
Figura 9 – Na conclusão do projeto, o produto é apresentado e as atividades administrativas
encerradas. Um novo ciclo de vida pode ter início
PREPARAÇÃO ESTRUTURAÇÃO EXECUÇÃO CONCLUSÃO
Definição do produto
Definição de atividades
prazo e custo
Proposta básica
Aprovação
Montagem da equipe
Detalhamento dos planos
Aprovação
Mobilização dos recursos
Início do projeto
Realização das atividades
Controle do progresso
Administração de mudanças No escopo,
Prazo e custo
Conclusão do produto
Apresentação do produto
Aprovação do cliente
Fechamento Administrativo
(relatórios, balanços)
Desmobilização dos recursos
Início de novo Ciclo de vida
50
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BEKMAN, O. R. Análise Estatística da Decisão, 1 ed. São Paulo. Edgard Bluecher Ltda, 1993 BLAKER, R.R. & MOUTON, J.S. Como tomar Decisões – Uma Dinâmica de Grupo, 1 ed. São Paulo. Herder, 1965 GOMES, L.F.S.; GOMES, C.F.S. & DE ALMEIDA, A.T. Tomada de Decisão Gerencial, 1ed. São Paulo. Atlas, 2002 KAPLAN, R.S. & NORTON, D.P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. 12 ed. Rio de Janeiro. Campos, 1997 MEMURRY, R.N. O Poder e o Executivo Ambicioso. In: Coleção Harvard de Administração. v. 3, Nova Cultura, 1986 MAXIMIANO, ANTONIO C. A.; SBAGIA, ROBERTO. Avaliação e determinantes de sucesso de projetos de cooperação técnica internacional. In: MARCOVITCH, JACKUES. Cooperação internacional: Estratégia e Gestão. São Paulo 1994 BALARINE,O.F.O. Controle de Projetos através dos Conceitos de Desempenho Real. Porto Alegre: Revista Produção da Associação Brasileira de Engenharia da Produção, vol. 10, n.2 PROJECT MANAGEMENT, MUNDO PMI. Editora Mundo, jun, 2002
51
BIBLIOGRAFIA CITADA
RAMOS, RENATO. Gerenciamento de Projetos ênfase na Indústria de Petróleo, 2006 AMARU, A. C. MAXIMIANO Administração de Projetos. Como Transformar Idéias em Resultados, 2002 PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMBOK, 2004 NORMA ISO 10006 ABNT, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, NBR 1006 PORTER, M. E. Vantagem Competitiva das Nações, 1989 TÁVORA JÚNIOR, J.L. Uma tentativa de Incorporação de Extremidades na Análise de Localização de Petróleo. Tese de D.Sc. Rio de Janeiro: COPPE / UFRJ, 1994 VARGAS, RICARDO. A análise de Valor Agregado em projetos. 3ª. edição
52
ÍNDICE
RESUMO 05 SUMÁRIO 06 INTRODUÇÃO 07 CAPÍTULO I Gerenciamento do Tempo 1.1 Considerações Gerais 08 1.2 Alguns conceitos 09 1.2.1 Classificação das dependências 09 1.3 Definições das atividades 10 1.3.1 Estrutura Analítica do Projeto 10 1.3.2 Ciclo de Vida do Projeto 11 1.3.3 Relatórios de Projeto 11 1.4 Seqüência das Atividades 11 1.4.1 Lógica 12 1.4.2 Decisão 12 1.4.3 Condicionantes Externos 13 1.4.4 Tabela de Diagrama de Precedência 13 1.4.5 Diagrama de Precedência 14 1.4.6 Cronograma – Programação ou Cronogramação 14 1.5 Estimativa de Recursos das Atividades 15 1.6 Estimativa de Duração das Atividades 16 1.7 Desenvolvimento do Cronograma 17 1.8 Controle do Cronograma 18 CAPÍTULO II Conceitos do Gerenciamento de Projetos 2.1 Considerações Gerais 19 2.2 Fases do Projeto 19 2.3 Ciclo de Vida do Projeto 20 2.4 Parte Interessadas do Projeto (Stakeholders) 21 2.5 Estrutura Organizacional 22 2.5.1 Organização Interna da Equipe 22 2.5.2 Posicionamento da Organização do Projeto dentro da Estrutura Funcional 23 2.5.3 Estrutura de Projetos Múltiplos 23 2.5.4 Divisão de Autoridade e Responsabilidade 24 2.5.5 Descrição de Cargos 25 2.6 O Gerente de Projetos 25 2.6.1 Executivos como Gerentes de Projetos 25 2.6.2 Não-Gerentes como Gerentes de Projetos 26 2.6.3 O Cargo na Estrutura 27 2.6.4 Definindo as Responsabilidades do Gerente 28 2.6.5 Papéis do Gerente de Projeto 28
53 2.6.6 Autoridade e Competência 29 2.6.7 Dificuldades da Transição para o Papel de Gerente 30 CAPÍTULO II Questões Específicas do Gerenciamento de Projetos 3.1 Considerações Gerais 31 3.2 Gestão de Integração 31 3.3 Gestão do Escopo 32 3.4 Gestão do Tempo 33 3.5 Gestão dos Custos 33 3.6 Gestão da Qualidade 33 3.7 Gestão do Pessoal –RH 34 3.8 Gestão dos Riscos 34 3.9 Gestão do Suprimento – Aquisições 35 3.10 Gestão das Comunicações 35 CAPÍTULO IV Estudo de Casos 36 CONCLUSÃO 39 ANEXOS (Índice) 40 ANEXO I – Figura 1 Processo da Gestão do Tempo 41 ANEXO 2- Figura 2 Principais Decisões e Tarefas do Planejamento de um Projeto 42 ANEXO 3 – Figura 3 Preparando a lista a partir da Estrutura Analítica. 43 ANEXO 4 – Figura 4 Tabela de Precedência 44 ANEXO 5 – Figura 5 Seqüenciamento das Atividades 45 ANEXO 6 – Figura 6 Cronograma ou Gráfico de Marcos 46 ANEXO 7 – Figura 7 Cronograma ou Gráfico de Barras (Gantt) 47 ANEXO 8 – Figura 8 Roteiro Prático para Administração de um Projeto 48 ANEXO 9 – Figura 9 Na conclusão do projeto, o produto é apresentado e as atividades administrativas encerradas 49 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 50 BIBLIOGRAFIA CITADA 51
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ÊNFASE NO DIMENSIONAMENTO DE EQUIPES
PROJETOS DE ENGENHARIA
Autor: Rodney Leite Monteiro
Entrega em 7 de agosto de 2007
Avaliado por: Conceito:
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