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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS –GRADUAÇAO “LATU SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CONTROLE QUALIDADE EM SERVIÇOS BANCÁRIOS
ENFOQUE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE
Por: Vandelvir Fernandes Filho
Orientator
Prof. Ms. Marco A. Larosa
Rio De Janeiro,
Setembro 2003
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS –GRADUAÇAO “LATU SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CONTROLE QUALIDADE EM SERVIÇOS BANCÁRIOS
ENFOQUE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE
Apresentação de monografia á universidade
Candido Mendes como condição prévia para
a conclusão do Curso de Pós-graduação “Lato
Sensu” em Gestão Estratégia e Qualidade
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, por sua presença constante
na minha vida, essencial na conquista dos
meus objetivos e ao prof. Marco Antonio
Larosa, pela ajuda, compreensão e incentivo
para a realização deste trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, pela oportunidade, apoio e
incentivo em alcançar e concretizar mais
essa etapa em minha vida.
5
RESUMO
A alta direção precisa estabelecer e compartilhar a visão, missão e políticas da
organização, fixar rumos e criar foco no cliente, valores claros e visíveis e elevadas
expectativas. O reforço dos valores e das expectativas requer comprometimento e
envolvimento pessoal. Os valores, os rumos e as expectativas devem levar em conta
todas as partes interessadas como clientes, funcionários acionistas/proprietários,
fornecedores, parceiros, a comunidade e a sociedade. Todos os membros da alta
direção precisam tomar parte na criação de estratégicas, sistemas e métodos para
alcançar a excelência e desenvolver a capacitação da organização. Essas
estratégicas e valores devem orientar todas as atividades e decisões da organização.
A alta direção precisa estar comprometida com o desenvolvimento de todos os
funcionários, estimulando sua participação, aprendizado e criatividade. Através de
seu envolvimento pessoal em atividades como planejamento, comunicação, analise
critica do desempenho da organização e reconhecimento dos resultados obtidos
pelos funcionários, a alta direção serve como modelo a ser imitado reforça os
valores e encoraja a liderança e a iniciativa na organização como um todo.
A qualidade e inerente ao produto, mas julgada pelo cliente. Assim, a
qualidade deve levar em conta todas as características básicas e relevantes dos
produtos que adicionam valor para o cliente, elevam sua satisfação e determinam
sua preferência e retenção.
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Muitos fatores podem afetar o valor percebido e a satisfação dos clientes,
influenciados que são pelas experiências vividas no processo de compra e
utilização dos produtos adquiridos. Esses fatores incluem, principalmente, o
relacionamento entre a organização e o cliente, o que conduz a confiança,
fidelidade e lealdade.
No sistema bancário, um dos objetivos básicos e a prestação de serviços à
coletividade, mas o que difere umas das outras e como esse serviço e prestado. O
relacionamento com os clientes merece atenção especial, pois através dele forma-se
a imagem do banco.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada foi de pesquisa bibliográfica, tendo o apoio da orientação
de monografia, ou seja, o professor de orientação metido.
O assunto abordado e sobre o problema da qualidade no atendimento bancário,
principalmente no atendimento ao cliente.
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SUMÁRIO INTRODUCAO 09 CAPITULO I 11 A HISTORIA DO CONTROLE DA QUALIDADE CAPITULO II 19 QUALIDADE EM PRODUTOS E EM SERVICOS CAPITULO III 29 INVESTINDO NA SATISAFACAO DO CLIENTE CAPITULO IV 32 ATENDIMENTO CONCLUSAO 51 BIBLIOGRAFIA 52 INDICE 53 FOLHA DE AVALIAÇAO 54
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INTRODUÇAO
A qualidade não pode ser tratada como uma abstração. Simplesmente não podemos
incorporar qualidade em nosso trabalho se não a incorporamos em todos os momentos de
nossa vida.
Sempre que buscamos aprimorar nossos relacionamentos, nossa postura, nossa
atitude diante das outras pessoas, estamos fazendo qualidade.
É participar de forma responsável, assumindo sua própria tarefa, tendo consciência
de que ela é parte de um trabalho maior, que é a tarefa de sua empresa.
Para que esse nível de consciência possa ser atingido, a organização precisa desenvolver
sistemas que informe ás pessoas qual o nível de desempenho e de atitude que se espera
delas, e também o que as pessoas podem esperar da empresa. É fundamental, portanto,
ampliar o tradicional conceito do treinamento, como única forma de aprimoramento
pessoal, para o exercício continuado da educação, em todos os níveis, de modo a
garantir que todos estejam atualizados e conscientizados de seus papéis e
responsabilidades, em qualquer nível da empresa.
Há algum tempo atrás, os mercados eram mais amplos e homogêneos: não havia
tamanha proliferação de marcas nem a congestão de tantos produtos e serviços similares.
Por conseqüência, a maior parte dos clientes não tinha desenvolvido nível de exigência e
seletividade que hoje apresenta.
Com o sistema bancário não é diferentes, basicamente os produtos e serviços
oferecidos no mercado são iguais. Com isso os clientes vão procurar no mercado, onde
ele seja mais bem atendido.
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Entre alguns pontos para um melhor atendimento, estão:
-Capacidade de prestar o serviço prometido, de modo confiável e com precisão;
-Disposição para ajudar o cliente e proporcionar com presteza o serviço solicitado;
-Conhecimento, cortesia e habilidade em transmitir confiança e confiabilidade;
-Atenção e carinho individualizados;
-Saber administrar situações de conflitos, se houver;
-Direcionamento do cliente, para o local certo de cada atendimento;
-Qualidade das instalações físicas das agencias (fatores ambientais, fatores de infra-
estrutura, portas automáticas de segurança, merchandising, sinalização, fatores sociais);
-Atendimento com rapidez;
Prestando estes serviços certamente você ira atrair, cativar e fidelizar o cliente,
prestando um atendimento com qualidade.
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CAPITULO I
A HISTÓRIA DO CONTROLE DA QUALIDADE
O controle da qualidade moderno teve seu início na década de 30, nos
Estados Unidos, com a aplicação industrial do gráfico de controle inventado pelo Dr.
Walter A. Shewhart, da empresa de Telefonia "Bell Telephone Laboratórios". Em um
memorando com data de 16 de maio de 1924, o Dr. Shewhart propôs o uso do gráfico
de controle para a análise de dados resultantes de inspeção, fazendo com que a
importância dada à inspeção, um procedimento baseado na detecção e correção de
produtos defeituosos, começasse a ser substituída por uma ênfase no estudo e prevenção
dos problemas relacionados à qualidade, de modo a impedir que os produtos defeituosos
fossem produzidos.
No entanto, a Segunda Guerra Mundial foi o grande catalisador para a
aplicação do controle da qualidade em um maior número de indústrias americanas. Sua
utilização tornou possível a produção de suprimentos militares de boa qualidade em
grande quantidade e mais baratos, e também permitiu que fossem atendidas as
exigências das condições do período da guerra.
A produção americana, dos pontos de vista qualitativo, quantitativo e
econômico, foi muito satisfatória durante este período devido, em grande parte, ao
emprego do controle da qualidade e da Estatística moderna. Naquela época os
procedimentos para o controle da qualidade foram publicados sob a forma de normas,
conhecidas como "American War Standards".
O Controle da Qualidade também foi adotado relativamente cedo na
Inglaterra. Em 1935, os trabalhos sobre Controle da Qualidade do estatístico E.S.
Pearson foram utilizados como base para a elaboração dos Padrões Normativos
Britânicos (British Standard BS 600 ) Outras normas relacionadas ao Controle da
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Qualidade também foram formuladas e utilizadas na Inglaterra durante o período da
guerra.
Antes da Segunda Guerra Mundial, o Japão já conhecia os Padrões
Normativos Britânicos BS 600 e alguns especialistas japoneses já haviam começado a
estudar as técnicas estatísticas modernas. No entanto, os resultados deste trabalho foram
expressa sob uma forma matemática complexa, o que dificultou sua adoção. Além
disto, o Japão também enfrentava dificuldades com os métodos administrativos e o
controle da qualidade praticado no país era totalmente dependente da inspeção, a qual
não era satisfatória, já que nem todos os produtos eram suficientemente inspecionados.
Naquela época os produtos japoneses competiam em preço no mercado internacional,
mas não em qualidade.
Após a derrota do Japão na Segunda Guerra Mundial, as forças
americanas de ocupação chegaram ao país e descobriram que o sistema telefônico
japonês apresentava um grande número de falhas, o que era um empecilho para o
exercício da administração militar. A baixa confiabilidade do telefone japonês era uma
conseqüência apenas da guerra - o problema era resultado da baixa qualidade do
equipamento. Diante desse quadro, os americanos determinaram, em maio de 1946, que
a indústria de telecomunicações japonesa implantasse um programa eficiente de
controle de qualidade, com o objetivo de eliminar os defeitos e a falta de uniformidade
na qualidade dos equipamentos produzidos. As forças de ocupação começaram então a
"educar" as indústrias do Japão diretamente a partir do método americano, o qual não
foi modificado para se adaptar melhor à cultura japonesa. Este fato gerou algumas
dificuldades, mas como foram obtidos resultados muito bons, o método americano
passou a ser utilizado por empresas de outros setores da economia.
Ainda em 1946 foi criada a JUSE (Union of Japonese Scientists and
Engineers), uma organização constituída por engenheiro e pesquisadores. Em 1949 a
JUSE formou o Grupo de pesquisa do Controle da Qualidade, cujos membros
trabalhavam em universidades, industrias e órgãos governamentais. Este grupo tinha
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como objetivos pesquisar e disseminar os conhecimentos sobre controle de seus
produtos e aumentar os níveis de exportação.
Em 1950 a JUSE convidou o estatístico William Edwards Deming, dos
Estados Unidos, para proferir um seminário sobre controle da qualidade para
administradores e engenheiros. Neste seminário foram abordados os seguintes tópicos:
• Utilização do Ciclo PDCA para a melhoria da qualidade;
• A importância do entendimento da variabilidade presente em todos os
processos de produção e de serviços;
• Utilização de gráficos de controle para gerenciamento de processos;
Esse seminário foi de grande importância já que contribuiu para que os
administradores percebessem a importância do controle da qualidade para as suas
empresas.
O controle da qualidade foi então amplamente empregado no Japão na
década de cinqüenta, com um uso intensivo de técnicas estatísticas, tais como inspeção
por amostragem e gráficos de controle. No entanto, naquele período o controle da
qualidade japonês passou a enfrentar alguns problemas. O primeiro deles foi à ênfase
excessiva dada às técnicas estatísticas, o que criou nas pessoas a impressão incorreta de
que o controle da qualidade era algo muito complicado. Outra dificuldade foi o pouco
interesse demonstrado pelos presidentes e diretor de empresas pelo controle da
qualidade, que permanecia como um movimento de engenheiros e operários.
Com o objetivo de resolver partes desses problemas, a JUSE convidou,
em 1954, o engenheiro americano J. Juram para proferir seminários para a alta
administração de várias empresas japonesas. Nesses seminários foi explicado o papel
que esses administradores deveriam desempenhar para a implantação e o
desenvolvimento das atividades do controle da qualidade. A partir da visita do Dr.
Juran, o controle da qualidade passou a ser entendido e utilizado como uma ferramenta
administrativa, o que representou o início da transição do controle estatístico da
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qualidade para o controle da qualidade como é praticado atualmente, envolvendo a
participação de todos os setores e de todos o empregado da empresa.
Durante a promoção das atividades de controle da qualidade, os
pesquisadores e usuários japoneses começaram a perceber que, enquanto alguns ramos
do conhecimento são universais e igualmente aplicáveis em todos os países do mundo, o
controle da qualidade dependia muito de fatores humanos e culturais, devendo então
apresentar diferenças de um país para outro.
A partir desta percepção, foi desenvolvido, com base nos sistemas
americanos e ingleses, um método japonês para o controle da qualidade, que levava em
conta as diferenças existentes entre o Japão e os países ocidentais. Este método foi
evoluindo ao longo dos anos, tendo dado origem ao controle da Qualidade Total no
estilo japonês que, segundo Ishikawa, K. (1989, 1993), apresenta as seguintes
características básicas:
• Participação de todos os setores e de todos os empregados da empresa
na prática do controle da qualidade;
• Educação e treinamento em controle da qualidade;
• Atividades dos círculos de controle da qualidade - CCQ.
Essas características do TQC japonês em muito contribuíram para que o
Japão passasse a fabricar produtos da mais alta qualidade, os quais são exportados para
todo o mundo.
Recentemente, vários outros países perceberam as vantagens do Controle
da Qualidade Total e um grande número de empresas espalhado em todo o mundo vem
utilizando os métodos do TQC japonês, após realizarem as adaptações necessárias às
suas situações específicas.
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1.1CONTROLE DE TQC
Controle da Qualidade Total - TQC ("Total Quality Control") é um
sistema gerencial baseado na participação de todos os setores e de todos os empregados
de uma empresa no estudo e na condução de Controle da Qualidade. Seu núcleo é,
portanto o Controle da Qualidade o qual é definido segundo a norma japonesa como um
sistema de técnicas que permitem a produção econômica de bens e serviços que
satisfaçam às necessidades do consumidor.
Segundo a definição de Ishikawa, K. (1989,1993) praticar um bom
controle da qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de
qualidade que seja mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor.
Para atingir este objetivo, todos na empresa (diretores, gerentes, técnicos e operadores)
precisam trabalhar juntos.
É comum definir-se qualidade como "satisfação do cliente". Porém, a
obtenção da qualidade total só é possível através de uma visão sistêmica de todos os
agentes envolvidos em qualquer processo produtivo (bens e serviços). São eles:
• O próprio cliente, que é o agente que deflagra todo o processo, e onde
todas as etapas deste processo devem estar focadas;
• O acionista;
• Os fornecedores;
• Os empregados, que são os agentes responsáveis em produzir e
fornecer a qualidade que o cliente deseja, merecendo, portanto, que a
empresa tenha uma política de recursos humanos bem desenvolvida.
• E a comunidade.
Há duas linhas de condução para a excelência da qualidade: o
genericamente da rotina, e as diretrizes empresariais.
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O gerenciamento de a rotina objetiva tornar os processos previsíveis,
através da manutenção dos padrões, e da eliminação das causas dos problemas.
As diretrizes empresariais visam orientar a empresa para o futuro e
melhorar a competitividade da organização, através de um plano estratégico oriundo das
necessidades dos clientes, e de melhorias permanentes dos processos. O sucesso destas
diretrizes se consolida quando é alcançado o ponto de equilíbrio na relação entre os
agentes citados acima, todos mantendo relacionamento de qualidade entre eles.
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1.2 CONCEITOS BÁSICOS DO TQC
Para que o Controle da Qualidade Total possa ser praticado, é necessário
ter bem claro o que realmente significa o termo qualidade. De acordo com a definição
de Vicente Campos, "um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo
certo às necessidades do cliente".
Existe seis componentes de dimensões para a qualidade, os quais geram o
conceito de Qualidade Total. Os componentes da Qualidade Total têm o seguinte
significado:
1. QUALIDADE - Também conhecida como qualidade intrínseca, esta
dimensão da Qualidade Total se refere às características específicas
dos produtos (bens ou serviços) finais ou intermediários da empresa,
as quais definem a capacidade destes bens ou serviços de promoverem
a satisfação do cliente. A qualidade intrínseca inclui a qualidade do
bem ou serviço (ausência de defeitos e presença de características que
agradem o consumidor),
2. Qualidade pessoal, qualidade da informação, qualidade do
treinamento, entre outros aspectos.
3. CUSTO - Este componente diz respeito ao custo operacional para
fabricação do bem ou fornecimento do serviço e envolve, por
exemplo, os custos de compra, de vendas, de produção, de
recrutamento e de treinamento. O custo resulta do projeto, fabricação
e desempenho do produto. O preço é estabelecido pelo mercado em
função de fatores tais como valor agregado, disponibilidade, imagem,
entre outros. Portanto, custo e preço resultam de fatores diferentes.
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4. ENTREGA - Este componente está relacionado à entrega dos
produtos finais e intermediários de uma empresa. A entrega deve
acontecer na quantidade, na data e no local certo.
5. MORAL - este é o componente que mede o nível médio de satisfação
das pessoas que trabalham na empresa. Como os produtos (bens ou
serviços) que serão fornecidos aos clientes serão produzidos pela
equipe de pessoas, é claro que deverá haver um bom ambiente de
trabalho para que os bens ou serviços sejam de boa qualidade, capazes
de garantir o atendimento das necessidades do cliente. O nível médio
de satisfação das pessoas que trabalham na empresa pode ser medido
por índices de absenteísmo, de demissões, de reclamações trabalhistas,
de sugestões entre outros.
6. SEGURANÇA - Esta dimensão da Qualidade Total se refere à
segurança das pessoas que trabalham na empresa e dos usuários do
produto. Os produtos não devem provocar acidentes aos seus usuários
e não devem ocorrer acidentes de trabalho na empresa.
A partir desta apresentação dos componentes da Qualidade Total, fica
claro que qualidade não é apenas ausência se defeitos. De nada adiantará, por exemplo,
fabricar um produto totalmente sem defeitos, mas cujo preço é tão elevado que ninguém
estará disposto a comprá-lo. Por outro lado, o cliente não comprará um produto que não
cumpra adequadamente a função para a qual foi projetado, ou que não seja seguro, por
mais baixo que seja o seu preço.
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CAPITULO II
QUALIDADE EM PRODUTOS E EM SERVIÇOS
Quando falamos em produção é preciso que se estabeleça uma diferença
muito importante entre produto e serviço.
PRODUTO: é à saída de qualquer processo. Produto consiste
principalmente de bens, software e serviços. É o material processado; ou seja, ele
primeiro é produzido e somente depois é usado ou consumido. Exemplo: Televisores,
rádios, roupas, são produtos.
Característica do produto: uma característica do produto é uma
propriedade possuída por um produto com a intenção de atender a certas necessidades
dos clientes e, dessa maneira, prover satisfação ao mesmo.
SERVIÇO - é o resultado da produção que é consumido ao longo do
processo. O serviço é consumido enquanto está sendo produzido. O transporte de
mercadorias, telefonia, atendimento médico, por exemplo, são serviços.
Se estamos falando de produção e de trabalho, quais são as diferenças
significativas entre produzir um "produto" como uma roupa, ou produzir um "serviço”?
Vejamos: quando um trabalhador ou vários trabalhadores “fabrica" uma
roupa, a linha de produção é concreta. Primeiro alguém corta a fazenda, depois monta e
só depois ela é costurada. Mas, quando alguém presta um serviço, o processo não é tão
visível; muitas vezes, não se consegue perceber as diversas fases como se pode ver
claramente na confecção da roupa. O nível de qualidade de um serviço praticamente só
será percebido no momento em que o cliente sinaliza o seu nível da satisfação.
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O quadro a seguir apresenta características que distinguem produtos e
serviços:
PRODUTOS SERVIÇOS
h Tangíveis (que se pode tocar, palpável, · h Intangíveis (intocável, impalpável)). (Sensível) h Consumida pós-produção h Consumidos enquanto são produzidos h Consumidor não participa do processo h Usuário pode ou não, participar do processo. h São estocados h Não podem ser estocados h O cliente pode examinar antes da compra h O cliente acredita no fornecedor, não pode
examinar o serviço antes da compra. h Outro produto do mesmo fabricante h Dificilmente o cliente acreditará outra vez Que satisfaça à expectativa do caiem- Pode-te mudar a imagem que ele tem Da empresa h O desempenho do produto h A credibilidade é alcançada através de oferecem credibilidade à empresa pessoas, do processo e, às vezes das. instalações h Avaliação do cliente é posterior h Avaliação do cliente é simultânea à pro- dução do serviço.
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2.1 PLANEJAMENTO
O planejamento proporciona a base para ação efetiva que resulta da
capacidade de prever e preparar-se para mudanças que afetam a Organização.
No planejamento, pode se considerar três níveis a serem formulados e
implementados para possibilitar a adoção de um processo de melhoria de qualidade de
produtos e serviços.
• Nível Estratégico - onde se encontra o Executivo principal da
empresa, os Membros da Diretoria e do Conselho de Administração,
se a Empresa apresentar esse tipo de estrutura;
• Nível Tático - formados pelos Gerentes da Área;
• Nível Operacional - onde estão os demais chefes de unidades
Operacionais da Empresa.
No planejamento estratégico da Empresa deverá haver, entre outros, um
“Plano Global de Qualidade de Produtos e Serviços”. Esse Plano para atingir seus
objetivos deverá gerar políticos, estratégias e ações específicas nos planejamentos
táticos dos Gerentes de Área, que, por sua vez orientarão os planos operacionais.
Objetivando sugerir metodologia para assessorar o Executivo principal
na formulação e implementação de políticas, objetivos, estratégias e ações gerais sobre
o Processo de Melhoria da Qualidade dos Produtos e Serviços. Esse Processo teria
como principais etapas:
• Definição de qualidade no âmbito dos negócios;
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• Análise ambiental para questionamento da qualidade dos produtos e
serviços;
• Definição da filosofia de qualidade a ser adotada para o Processo de
Melhoria de Qualidade dos Produtos e Serviços;
• Formulação de políticas e estratégias gerais e específicas;
• Formulação de objetivos gerais e planos de ação para gerenciamento
do processo de melhoria da qualidade produtos e serviços;
• Elaboração de demonstrativos dos resultados esperados;
• Criação de uma comissão executiva para garantia da qualidade do
produto.
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2.2 POR QUE A MELHORIA DA QUALIDADE EM PRODUTOS E
SERVIÇOS?
A cada dia, cada vez mais, qualidade está associada a produtos e
serviços, veiculada em todos os meios de comunicação: rádio, televisão, livros,
periódicos, etc.
Também, a cada dia, mais acentuadas são as queixas de consumidores,
contribuintes, mutuários, fregueses, associados e inúmeros outros que chamamos de
clientes.
As Organizações percebem que fazer companhas específicas de
propaganda, baixar preços, oferecer brindes, etc., podem atender a objetivos de curto
prazo, como, por exemplo, livrar-se do estoque de um determinado produto ou
recompor uma eventual situação de “caixa-baixo”.
E a médio e a longo prazo?
Não há condições de se manterem campanhas eternas ou de se baixarem
os preços indefinidamente, há que obter um meio de atrair, de maneira permanente, não
só a.
Atenção inicial, mas, principalmente, sua fidelidade, ou seja, tornando-os propensos a
voltar a utilizar serviços e ou a compor produtos de uma determinada firma ou marca.
Genericamente, o nível de preocupação com custos, prazos de entrega e
lucratividade em Organizações Privadas existe em função da concorrência. Já nas
Instituições Públicas, ainda que não estejam adequadamente equacionadas questões
conceituais, envolvendo lucro e concorrência, há tendência crescente de preocupação
com a Qualidade e Produtividade.
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Para a implantação de um processo de melhoria de qualidade, em
qualquer Organização, é absolutamente necessário o perfeito entendimento, por todo o
seu pessoal, do que significa Qualidade, dos conceitos e ferramentas a ela associada, e o
que está sendo feito a respeito do assunto, e qual o papel de cada um nesse processo.
Há de se oferecer produtos e serviços que venham ao encontro das reais
necessidades dos clientes aos quais eles se destinam, tais como: aparência,
especificações técnicas, disponibilidade, confiabilidade, manutenção.
Há de se oferecer Qualidade.
Qualidade é cumprir com o especificado. Cumprir com o especificado é
fazer correto. Fazer correto é fazer certo na primeira vez. É inadmissível falha no
processo de melhoria de qualidade hoje.
A busca de melhoria de qualidade é uma tarefa permanente, tem começo,
mas não tem fim. À proporção que se atinge um patamar, novos horizontes são
descobertos, amplia-se à visão de quanto ainda se pode, se deve, tem que ser feito.
Os resultados obtidos são altamente significativos:
• Melhor imagem da Organização;
• Aumento da produtividade e lucratividade;
• Diminuição de custos e despesas;
• Melhoria da motivação.
Compete à Administração criar condições, para que o quadro acima seja
um retrato de sua Organização.
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2.3 QUALIDADE EM SERVIÇOS
Quase todos contam histórias de serviços ruins que receberam, desde
atendestes amuados, vendedores mal-educados, incluindo aluguéis caros e janelas sujas,
instruções pobres e assim por diante. Não importa que seja agente de viagens da
companhia aérea ou funcionário governamental, é difícil obter respostas certas.
Freqüentemente parece que tal tipo de pessoas não toma cuidado ou não se esforça.
Algumas vezes, parece que nos serviços, de forma similar ao que ocorre na produção, a
fase mais apropriada é: "deixe o cliente se virar", ou "Você paga o seu dinheiro e faz
suas apostas".
Os clientes devem ficar satisfeitos, ou comprarão de outro, as empresas
que não oferecem serviços não sobreviverão.
Basicamente, a produtividade dos serviços não aumentou por mais um
decênio. Isso é um peso na nossa economia. Chegou o tempo de valorizarmos os
serviços. Nove em cada dez novos empregos são ocupações relacionadas com serviços.
Apesar disso, a despeito.
De todas as evidências, as empresas têm sido muito lentas em sua reação. Atualmente,
as coisas estão mudando muito rapidamente.
Qualidade em serviços é o resultado de diversos anos de trabalho e
centenas de horas de entrevistas com alguns dos mais importantes prestadores de
serviços.
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2.4 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE EM SERVIÇOS
De forma geral, os serviços são lastimáveis, e os clientes estão cansados disso. Cada vez
mais empresas estão vislumbrando a importância que os serviços têm para o sucesso
futuro.
As companhias que fornecem bons serviços são capazes de entregar
serviços efetivamente porque aplicam princípios básicos da qualidade em serviços.
Esses princípios - e não promoções, dinheiro ou diretrizes corporativas - é que são o
cerne dos serviços com qualidade.
PRINCÍPIOS:
• VISÃO GERENCIAL;
• DESENVOLVER UM NICHO ESTRATÉGICO;
• A ALTA ADMINISTRAÇÃO DEVE DEMONSTRAR APOIO;
• ENTENDER O SEU NEGÓCIO;
• APLICAR OS FUNDAMENTOS OPERACIONAIS;
• ENTENDER, RECITAR E MONITORAR O CLIENTE;
• USAR TECNOLOGIA APROPRIADA;
• A NECESSIDADE DE INOVAR;
• CONTRATE AS PESSOAS CERTAS
• FORNEÇA TREINAMENTO COM BASE NO PERFIL
• DEFINA PADRÕES, MEÇA DESEMPENHO E AJA.
• ESTABELEÇA INCENTIVO
A finalidade destes doze princípios é ajudar as gerências a melhorar os
serviços, criando dessa forma lealdade dos clientes e lucratividade. Esses doze
princípios podem ser resumidos em três conceitos.
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O primeiro deles é a necessidade de ação gerencial. As gerências devem
ter uma clara visão do que querem, enfocar os esforços de todos na mesma e serem
respeitados pelo pessoal da organização que deve implementar essa visão. Ao escolher
uma estratégia específica de serviços, as gerências pensam que serão bem-sucedidas,
mas têm então de provar o seu apoio para a estratégia de serviços.
Muito freqüentemente, as gerências falam bastante, emitem diretrizes e
memorandos, mas pouca coisa muda. Por exemplo, muitas vezes a alta administração
fala a respeito de participação e da necessidade de "comunicar", mas toma todas as
decisões importantes e falhas ao não solicitar sugestões aos subordinados. Tais ações
enviam sinais misturados e causam mais danos do que os causados por gerentes que
nunca fizeram falsas processam logo de cara. Para que existam serviços com qualidade,
a alta administração deve se envolver diretamente. Ela deve demonstrar o seu
envolvimento através de intenções, envolvimento pessoal em programas de serviços e
manter estreitos contatos com os responsáveis pela implementação da qualidade em
serviços.
O segundo conceito é a necessidade de abordar os serviços de forma
sistemáticos. As melhores intenções não produzem resultados até que existam
programas que sejam capazes de converter idéias em ações. Deve-se estabelecer
sistemas de modo que as pessoas, tanto gerentes como empregados, entendam como 3e
por que uma empresa funciona de determinada forma e o que é necessário por parte de
cada um para fornecer o serviço necessário, assegurando a lealdade dos clientes e os
lucros. Deve-se estabelecer sistemas que garantam que as ferramentas e tecnologias
corretas estejam instaladas de modo que se engrenem com as pessoas para produzir um
serviço efetivo, e não meramente eficiente. Deve-se estabelecer sistemas para que a
organização examine constantemente novas formas e novas abordagens para serviços e
a forma como são distribuídos.
Deve-se estabelecer sistemas de modo que os clientes não sejam perdidos
no processo. Os clientes dirão que o que desejam e o que não desejam. Eles dirão às
gerências o que lhes é aceitáveis, mas é extremamente fácil perder contato com os
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mesmos. Ainda mais importante, é necessário fazer todos os esforços para solicitar
ativamente informações de todos os clientes da organização.
Finalmente, o último conceito para um bom serviço é pessoas. As
pessoas podem contornar muitas falhas nos outros dois conceitos. O serviço vive e
morre das transações individuais de cada empregado na linha de frente e de apoio. É
necessário fazer grande esforço na descoberta das pessoas certas para cada um desses
princípios. Tão logo as mesmas sejam descobertas, as gerências não podem se dar ao
luxo de ignorá-las infelizmente, com freqüência os gerentes parecem gastar mais tempo
recrutando pessoas que as retendo. Os destacados fornecedores de serviços despendem
grandes esforços no treinamento e na motivação de seu pessoal, pois sabem que os bons
serviços dependem dos mesmos. Se o pessoal for tratado de forma amável, respeitosa e
receber atenção positiva, é muito mais provável que os mesmos tratem os clientes da
mesma forma.
29
CAPITULO III
INVESTINDO NA SATISFAÇÃO DO CLIENTE
A mensagem é clara. Se uma organização deseja a satisfação dos
clientes, ela precisa investir nisso, deve pelo menos monitorar as preferências e desejos
dos clientes para ajudar a assegurar a satisfação dos mesmos. Em muitos casos, somente
o esforço de monitorar parece melhorar essa satisfação. Sempre haverá reclamações,
mas se alguém estiver ouvindo, isso melhorará a confiança e o respeito dos clientes.
O treinamento e a motivação são essenciais para ajudar os empregados a
entenderem seus papéis no desenvolvimento da satisfação dos clientes. Um empregado
deve ter essa bagagem para se preparar para a função. Somente assim é possível esperar
sucesso, no longo prazo.
Comprometimento da organização na adoção de altos níveis em padrões
e na implementação de ensaios abrangentes são também críticos para a satisfação de
clientes, a qual não ocorre simplesmente. Ela exige acompanhamento constante e uma
atitude perfeccionista. Conforme diz o ditado: “Bom, melhor, o melhor, nunca descanse
mesmo que o seu bom seja melhor e que seu melhor seja o melhor”. Todas as
companhias discutidas têm um forte desejo de melhorar seus serviços e produtos, mas é
o esforço na melhoria dos padrões que faz a diferença.
Também é essencial um clima positivo entre os empregados e os
gerentes. Os empregados não são um “mal necessário”; eles são a solução para a
satisfação dos clientes. Os serviços precisam de pessoas dedicadas. É difícil, talvez
impossível, que os empregados não se sintam felizes nos empregados e ainda assim
produzem o esforço necessário para assegurar a lealdade do cliente. A administração
tem de apoiar o seu pessoal de modo que, por sua vez, eles possam apoiar os cliente.
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Alguns pontos a serem lembrados são:
• Fazer da satisfação do cliente o ponto focal, a nível corporativo; (ou
seja, toda a corporação deve estar enfocada em atender bem e
satisfazer o cliente).
• Monitorar as necessidades, desejos e atitudes dos clientes;
(monitorando o cliente, ligando-o para saber se foi bem atendido,
garantindo a qualidade).
• Envolver a alta administração na monitoração e no melhor
entendimento do cliente, (se uma organização deseja a satisfação, ela
precisa investir nisso. Deve pelo menos monitorar as preferências e
desejos dos clientes para ajudar a assegurar a satisfação dos mesmos).
• Selecionar e contratar pessoas que gostem de produzir serviços com
qualidade. (o envolvimento dos funcionários é a chave para o sucesso
ou falha de qualquer organização, com isso, deve-se selecionar e
contratar pessoas qualificadas).
• Enfocar os esforços no treinamento e motivação dos fornecedores de
serviços na linha de frente e nas gerências, de modo que os mesmos
saibam como e por que fornecer serviços. (o treinamento e a
motivação são essenciais se os funcionários da linha de frente,
entender o seu papel no desenvolvimento da satisfação dos clientes).
• Dar ao pessoal uma perspectiva do ponto de vista da corporação.
(compartilhando as informações a respeito das vendas, lucros, perdas,
aumentos de preços em compras, variação de inventario, demissões,
mostrando-lhes que o serviço sendo praticado com qualidade a
empresa cresce, e com isso todos ganharão).
• Compartilhar as informações de forma aberta a respeito na corporação
e da necessidade do serviço. (compartilhar informações da empresa,
criando uma atmosfera de abertura e confiança entre os empregados e
a administração, passando informações financeiras de modo que os
funcionários possam ver a relação entre o seu trabalho e lucro e
sucesso da empresa).
31
• Mostrar apoio e confiança nos fornecedores de serviço da linha de
frente. (tendo fornecedores com qualidade, isso gera um clima de
apoio e confiança, pois, sabe que não haverá problemas no produto
final).
• Providenciar ensaios e mostrar aderência aos padrões estabelecidos.
(fazer testes com os produtos antes que eles cheguem ao consumidor
final, gerando produtos com qualidade e satisfação do cliente).
• Definir altos padrões mensuráveis sobre serviço com qualidade
(propensão para a perfeição).
• Providenciar metas e realinhamentação de informações a respeito do
desempenho dos empregados com relação aos padrões. (as
organizações que fornecem serviços com qualidade é capaz de
melhorar a sua imagem de serviços consistentes aos clientes por meio
de um treinamento constante e de programas de motivação)
“A PRODUTIVIDADE É AUMENTADA PELA MELHORIA DA QUALIDADE. ESTE FATO É BEM CONHECIDO POR UMA
SELETA MINORIA”.
W. E. DEMING
32
CAPITULO IV
ATENDIMENTO
Um dos objetivos básicos da empresa bancária é a prestação de serviços à
coletividade, mas o que difere umas das outras é como esse serviço é prestado. O
relacionamento com clientes merece atenção especial, pois através dele forma-se a
imagem do banco.
A integração envolvida no relacionamento com os clientes é uma parte significativa
dos serviços que prestam, portanto são componentes decisivos na realização de um
negocio. Nossas atitudes, a maneira como nos comportamos, o modo como agimos, o
que dizemos e a nossa aparência influenciam no fato dos clientes retornarem as agências,
e podem desgatar ou melhorar a reputação dos serviços.
O atendimento e o tratamento ao cliente devem ser encarados como um ponto de
união de todos os integrantes do banco, pois a falha de um poderá colocar em jogo a
imagem, credibilidade e seriedade de todos os profissionais que compõem o banco.
Todos têm que ter a mesma visão, para que os serviços sejam de qualidade.
As pessoas ou instituições que se tornam clientes, compromete-se com o banco ao
seleciona-lo, chegando á conclusão de que, por algum motivo, a qualidade dos serviços
representa a melhor alternativa disponível. Portanto, os clientes deverão ser tratados
como “clientes” e não como consumidores, pois os consumidores podem não ter nome
para uma determinada instituição. Os consumidores são atendidos como parte da massa
ou parte de segmentos maiores, os clientes devem ser tratados de maneira pessoal e
individual.
Para que o relacionamento com os clientes tenha sucesso, e preciso ater a:
33
• Capacidade de prestar o serviço prometido de modo confiável e com
precisão.
• Disposição para ajudar o cliente e proporcionar com presteza o serviço
solicitado.
• Conhecimento, cortesia e a habilidade em transmitir confiança e
confiabilidade.
• Atenção e carinho individualizados.
O atendimento deve ser diferenciado. Cada pessoa deseja ser atendida de uma
maneira única. O cliente espera que reconheçam a importância de sua pessoa e do seu
pedido. E que as pessoas que o atendem, com o auxilio de seus conhecimentos, o apóiem
na sua solicitação.
O desempenho alcançado esta condicionada por aquilo que o banco pode ou não
fazer, de acordo com suas normas. Dependemos do suporte que estivermos recebendo,
mas o atendimento que dado ao cliente depende exclusivamente da gentileza e
profissionalismo.
O atendimento da agencia deve reconhecer clientes e não-clientes, e direcionar as
pessoas de acordo com suas necessidades principais e para os locais especificamente
destinados a clientes e não-clientes. Melhor explicando, as pessoas físicas, em função do
perfil, possuem características peculiares que levam à diferenciação no atendimento.
Normalmente, as maiores necessidades do publico pessoa física podem ser
totalmente atendidas nas Centrais de Auto-Atendimento ou nos canais de Atendimento
Automático como o telebanco e os Caixas Rápidos. Porém, existe uma outra classe de
clientes, que preferem um atendimento mais individualizado, personalizado, onde exista
privacidade. É claro, também utilizam as Centrais de Auto-Atendimento, mas precisam
de algum atendimento complementar e pessoal da agência. Usam ferramentas mais
sofisticadas, como o banco em casa, Office Bank ou telebanco, quando querem resolver
questões relacionadas a transferências, extratos e consultas. Por vezes usam caixas
postais em agências, para correspondências.
34
Devemos também estar atentos para o atendimento aos beneficiários do INSS,
observando principalmente aspectos como: antecipação do horário normal de abertura,
alocação do número de caixas e ou terminais de Auto-Atendimento, afixação do cartaz
calendário anual de pagamentos.
Já as pessoas jurídicas preferem atendimento á distancia, utilizando o serviço de
malotinho de atendimento, recebendo visitas dos gerentes às suas instalações, utilizando-
se, primordialmente, de boys e das caixas de correspondências internas da agência.
O não-cliente, sem qualquer vinculo com a empresa, não pode ser desprezado ou
discriminado no atendimento. Pois o não-cliente é potencialmente, um futuro cliente.
35
4.1Características a serem observadas no relacionamento
com os clientes
Entende-se por relacionamento interpessoal uma atitude que deve prevalecer no
estabelecimento e manutenção dos contatos entre pessoas. Essa atitude deve estar fixada
no principio do reconhecimento dos seres humanos como pessoas possuidoras de uma
personalidade que merece ser respeitada. Isso implica na compreensão sadia de que toda
pessoa traz consigo, em todas as situações, necessidades materiais, sociais e psicológicas
que procura satisfazer e que dirigem seu comportamento neste ou naquele sentido. Assim
como as pessoas são diferentes entre si, também a composição das necessidades varia de
individuo.
Praticar um bom relacionamento significa, portanto, muito mais do que
estabelecermos ou mantermos contatos com os clientes. Significa estar condicionados,
nessas relações, por uma atitude, um estado de espírito ou uma maneira de ver as coisas
que nos permite compreender as pessoas, respeitando a sua personalidade.
Por isso, em termos de bom relacionamento, è necessário fiscalizarmos a atitude,
controlando-a quando necessário, para que nosso comportamento não seja um fator
gerador de conflitos. Para tanto, devemos observar as características a seguir:
-Conhecimento
Em uma empresa que almeja chegar no futuro cumprindo sua missão, ou seja, todos
com o mesmo rumo, o atendimento ao cliente è fundamental. Aqueles que o fazem
podem colocar em risco os investimentos da empresa, se não estiverem capacitados para
a função.
No atendimento ao cliente devemos estar preparados para prestar todas as
informações de acordo com as necessidades e desejos do cliente.
36
-Comunicabilidade
Uma comunicação normal com os clientes, para compreender suas expectativas e
preocupações, para explicar-lhes o serviço que recebem ou apenas para expressar
apreciação por seu negócio, estimula a tolerância e, assim, é um poderoso recurso para
administrar as expectativas.
Comunicar-se de modo eficiente com os clientes, um sorriso, uma recepção calorosa
faz com que eles se sintam apreciados e reduz ou evita frustração quando ocorrem
problemas na prestação de um serviço.
-Saber falar
A expressão oral e um dos instrumentos mais complexos e o mais útil que
possuímos, como parte de nossa herança social. O êxito, tanto nos negócios quanto nas
situações sociais, depende em grande parte, do hábil manejo de nossa linguagem. A
impressão que causamos em nossos clientes depende muito da maneira como nos
expressamos. Por isso, quando estivermos conversando com nossos clientes devemos
observar os seguintes aspectos:Clareza de expressão - pronunciar bem as palavras e fazer
pausa a cada sentença.
Intensidade da voz - não deve ser nem tão alta, nem tão baixa. Deve ser suave e
natural.
Modulação da voz – pessoas gostam de falar com pessoas e não com maquinas.
Através de entonações mais graves ou agudas, uma mesma palavra pode transmitir
emoções diferentes.
Velocidade da fala – nunca confunda ser breve e objetivo com ser veloz. Fale em
velocidade regular de conversação.
Resposta adequada - usar sempre atitudes adequadas e positivas.
37
-Saber ouvir
Facilidade de se comunicar com outras pessoas, sem dúvida, e um ponto muito forte
no relacionamento. Todavia, e preciso lembrar que, assim como devemos nos preocupar
em ser absolutamente claros e compreensíveis quando falamos com alguém, e também
muito importante saber ouvir.
Existe uma grande diferença entre ouvir e escutar. Em um processo de comunicação,
e imprescindível ouvir o cliente, porque escutar nada mais e do que a capacidade física
de captar sons, enquanto ouvir e o entendimento e compreensão do que escutamos.
-Cortesia
Com toda certeza, ser cortes e outra característica que aproxima os seres humanos.
Atenção e carinho individualizado propicia um ambiente de harmonia e de cordialidade,
tão agradável quanto útil a ambos os lados que especialmente se reúnem para buscar a
solução de um problema ou para a realização de um negocio.
-Alegria
Todo mundo gosta de conviver com pessoas alegres, otimistas, que não se deixam
abater pelas dificuldades nem fazem da sua vida um mar de lamurias.
O sorriso certamente acompanha as pessoas alegres, contagiando os demais.
-Paciência
Realmente a paciência e uma qualidade imprescindível para o bom relacionamento.
Mas todo mundo e capaz de se irritar algumas vezes e por isso precisamos nos educar,
exercitando nosso autocontrole. A falta de paciência pode ocasionar nosso descontrole
emocional e isso pode criar barreiras no relacionamento, principalmente quando
descarregamos em alguns clientes os aborrecimentos causados por outros.
Conseqüentemente, esses clientes não gostaram de se relacionar conosco.
-Empatia
38
A capacidade de avaliar os sentimentos dos outros, a qualidade de saber se colocar
no lugar do outro, e o significado de empatia.
Sempre que nos relacionarmos com um cliente, devemos trata-lo como gostaríamos
de ser tratados. Se conseguirmos praticar esta regra, certamente estaremos diminuindo o
desentendimento e a agressividade e nosso relacionamento será mais harmônico e mais
equilibrado.
-Autenticidade
É comum procurarmos esconder o que somos ou o que sentimos, com receio de não
sermos compreendidos ou aceitos pelos nossos clientes. Isso provavelmente não e
verdadeiro, pois na realidade não podemos confiar em quem não conhecemos bem.
Logo, quanto mais o cliente aprende sobre nós, mais fácil será para eles nos
compreenderem e, conseqüentemente, confiar no que estamos lhes oferecendo ou
explicando. À medida que renovamos nossas mascaras, estimulamos os clientes com
quem nos relacionamos a fazer o mesmo. E a autenticidade só pode facilitar em muito o
entendimento mutuo.
-Tolerância
A experiência tem comprovado que, mesmo entre pessoas que possuem muitas
afinidades de idéias, opiniões, crenças, enfim, mesmo quando os valores pessoais são
semelhantes, pode acontecer discordância.
Isso porque em toda relação estamos sujeitos a situações de conflito. Nesses
momentos é importante lembrar que há sempre uma solução viável para os dois lados,
desde que ambos estejam dispostos a encontra-la.
39
-Pré-julgamentos
Vivemos em uma sociedade onde todos estão prontos a julgar os demais. Baseados
muitas vezes num conhecimento muito superficial das pessoas, numa ou outra passagem
de sua vida e em nossos próprios preconceitos, fazemos juízos definitivos sobre o seu
caráter e valor.
È como se para nosso próprio uso colocássemos rótulos em cada pessoa, dando-lhes
pouca oportunidade de mudar nossa opinião a seu respeito.
Portanto, se estivermos dispostos a manter um clima de confiança, um ambiente de
compreensão mutua no relacionamento com clientes, precisamos nos abster do habito
dos pré-julgamentos.
-Respeitos ás diferenças individuais
Outro fator que seguramente e importante no relacionamento com clientes e a
consciência de que as pessoas têm características individuais diferentes.
Cada cliente tem seus valores, seu temperamento e gosta de ser respeitado pelo que
é. Cada um tem sua maneira de ser, seus desejos, necessidades e expectativas. Portanto,
o atendimento a cada cliente tem que ser diferenciado e individualizado.
-Percepção
O relacionamento interpessoal pode ser prejudicado pela falha de percepção que
temos do cliente, propiciando desentendimento. Por outro lado, pode ser altamente
favorecido quando conseguimos desenvolver nossa percepção a ponto de entender o
cliente pela sua expressão corporal.
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4.2 Administrando situações de conflito
Quando ocorre um problema no atendimento, a confiança do banco pode ficar
abalada. Mas não desmoronará se o problema ocorrido não reforçar um padrão
recorrente de falhas anteriores, ou se a compreensão e a dedicação para resolver o
problema for adequada e o esforço de recuperação satisfazer o cliente, não piorando a
situação e corrigindo a falha ocorrida.
Embora busquemos a não-ocorrência de problemas e tenhamos consciência de que
uma reclamação ou um erro e demais, sabemos que estes podem ocorrer. O importante e
termos o senso de propriedade e ouvirmos o cliente quando um problema ocorrer, e com
transparência, cortesia e educação dar uma solução adequada, tendo em mente que o
cliente temo direito de. Receber uma explicação sobre o problema ocorrido.
- Ser prontamente contatado assim que o problema estiver resolvido.
- Saber quanto tempo levara para que o problema seja resolvido.
-Receber informações sobre alternativas viáveis quando um problema não puder ser
resolvido.
-Ser informado sobre as maneiras de evitar um problema futuro.
-Ser informado sobre a situação quando prima não pode ser resolvido de imediato.
A maioria dos clientes insatisfeitos não reclama, mas se afasta e vai procurar
satisfazer suas necessidades com o concorrente. O atendimento a uma reclamação ou a
um determinado problema é um momento crítico e uma grande oportunidade para o
estreitamento do relacionamento com o cliente. Portanto, deve ser conduzido com
tolerância e compreensão, pois se não compreendermos a quem estamos atendendo, não
esta havendo nenhum atendimento.
41
As reclamações são úteis, pois nos dão a oportunidade de Identificar os nossos
pontos fracos :
• Corrigir nossos problemas.
• Recuperar ou aumentar a confiança dos clientes.
• Incentivar a fidelidade.
• Escutar o que o cliente tem a dizer sobre os nossos serviços e uma estratégia para
melhoramos continuamente, pois e a forma de sabermos o que estão pensando.
Se, ao invés de nos colocarmos na defensiva em relação aos clientes que reclamam,
procurarmos encarar suas queixas como uma oportunidade de aprendizagem, certamente
conseguiremos recuperar clientes e obter lealdade, já que indicam pontos que necessitam
ser examinados e selecionados.
Por isso, em se tratando de reclamações, devemos ter a seguinte postura:
• Ouvir com atenção. (para entender a mensagem e evitar que o cliente precise
repetir)
• Não interromper o cliente. (é impossível ouvir, falando ao mesmo tempo, ouça o
que a pessoa está dizendo e só depois continue onde você parou).
• Não discutir.(pode acontecer que diante da postura de um cliente, sejamos
tentados pelo desejo de revidar a ofensa com a mesma intensidade com a qual
fomos atingidos. É nessas situações que mais precisamos usar o autocontrole).
• Ter paciência. (ter paciência para ouvir o cliente com total atenção).Obter dados
e fatos.(obter com total atenção o Maximo possível de dados e fatos da
reclamação, para sua melhor solução).
• Ser assertivos, mas não agressivos ou submissos. (ou seja, ser afirmativo no que
diz, mas tendo o cuidado para não ser agressivo ou submisso).
• Não encarar a critica como algo pessoal.(e sim como uma falha da empresa, e
usa-la para corrigir a falha).Ser tolerantes.(em situações difíceis, manter-se calmo
controlando emoções, evitando desgastes que são desnecessários).
42
Reclamações são fontes constantes de idéias para melhorar os serviços aos clientes.
O bom relacionamento com clientes nasce de pequenos gestos, tais como um sorriso,
uma resposta bem-educada, um oferecimento de ajuda, enfim, uma demonstração de
interesse com cortesia.
43
4.3 RECOMENDAÇOES PARA UM BOM ATENDIMENTO
O dialogo promove o entendimento entre as pessoas e permite que elas transformem
a postura ou atitudes, estimulando o comportamento positivo que reflita a nossa
aceitação como pessoa e como profissional. Para que haja uma boa comunicação e
preciso:
-Personalizar o atendimento – chamar o cliente pelo nome, individualizando-o.
Quando o cliente e chamado pelo nome ele se sente especial, percebe que não e apenas
visto como um numera, e se sente valorizado como pessoa.
-Dar atenção – perceber que cada cliente como uma pessoa especial, como um
universo de possibilidades de troca, e não como um cliente que fará o mesmo tipo de
pergunta que outros já fizeram. Cumprimentar, sorrir, usar a comunicação olhos nos
olhos. Pessoas gostam de ser tratadas com calor humano.
-Assumir responsabilidades-frente a um erro, o cliente não quer saber o nome do
culpado ou a área que errou, ele quer uma solução. O importante e que cada cliente
atendido fique satisfeito com os nossos serviços.
-Comprovar-muitas vezes o cliente comparece ao banco, solicitando uma explicação
sobre algum serviço. Por exemplo, um lançamento de debito em sua conta corrente, que
considera indevido. Entretanto, se percebeu que o engano e do cliente, explicações
verbais ás vezes não são suficientes. É necessário mostrar onde esta o erro, dar
exemplos, ilustrar, mostrando onde esta o equivoco e ele entendera.
-Ser cooperativo-não entrar em competição com o cliente, isso só ira afasta-lo de
seus objetivos. Esteja realmente predisposto a resolver a situação.
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-Oferecer alternativa-todos nos gostamos de ter opções, portanto necessitamos
conhecer um maior numero de alternativas para resolver os problemas ou necessidades.
O resultado de um bom atendimento é o retorno do cliente e a sua opção por serviços.
-Aparência pessoal-a aparência pessoal e um verdadeiro cartão de visitas.De fato, e
um verdadeiro reflexo pelo apuro ou desmazelo, pela simplicidade ou pela aberração,
muito diz da verdadeira personalidade das pessoas. Uma pessoa bem trajada, limpa, de
aspecto sadio, sempre causa a melhor das impressões.
Se possuirmos uma boa aparência pessoal, onde quer que vamos, seja qual for o
ambiente que freqüentamos, sempre deixaremos uma marca agradável de nossa presença.
Uma boa apresentação não se limita somente ao vestiário. Com ela estão juntos os
cuidados com higiene, a saúde e o próprio corpo.
45
4.4 DIRECIONAMENTO
A tarefa de direcionar clientes na agencia, parece ser fácil e simples, basta apontar
em que direção ao local ou pessoa que atendera a necessidade do cliente e pronto, esta
resolvida o problema. Porem, direcionar clientes e muito mais complexo que isso, exige
das pessoas que estão envolvidas no atendimento algumas atitudes, tais como:
-Conhecer todos os serviços prestados na agencia. Só assim, você não correra o risco
de direcionar o cliente ao local ou pessoa errada, demonstrando desta forma o seu
conhecimento e a sua capacidade de atender o cliente com qualidade e eficácia.
-Saber abordar corretamente o cliente, para descobrir a sua real necessidade, e
direciona-lo ao atendimento mais adequado, por exemplo, se um cliente necessita apenas
fazer uma transferência, tira-lo da fila e direciona-lo para o Caixa Automático, onde o
seu atendimento será mais rápido.
-Ter uma atitude de pro-açao, isto é, não basta apenas mostrar ao cliente o local e a
pessoa que atendera a sua necessidade, acompanhar o cliente ate se certificar que o
mesmo será atendido e a sua necessidade satisfeita.
46
4.5 ORIENTAR / ENSINAR
Esta e uma função básica de atendimento, a de educar o cliente para que otimizem o
seu tempo. Verificando se o cliente necessita ou não de alguma informação. Isto porque
nem sempre o cliente vai buscar as informações que necessitam, por temerem sair da
fila, e perder e sua vez ou ainda de entrar numa outra fila maior. Na duvida ele fica “na
dele”. Um cliente quando e corretamente orientado sobre um procedimento ele tenderá
na 2ª vez a utilizar corretamente as instalações/ serviços, gerando assim, a
funcionalidade de todo o sistema, isto é, maior agilidade no atendimento do cliente na
agencia. Orientar é prevenir, ensinar é dar autonomia e liberdade ao cliente fazendo-o
sentir-se “em casa” logo muito satisfeito e “dono da situação”.
47
4.6 QUALIDADE DAS INSTALAÇOES FÍSICAS DAS AGENCIAS
Os clientes podem não ver um serviço, mas podem ver diversos tangíveis associados
ao serviço.Entre outras coisas, eles vêem as instalações, os equipamentos, os
funcionários, os materiais de comunicação, o mobiliário, a conservação do prédio. Todos
esses tangíveis servem como pistas para lhes informar sobre o serviço invisível.
Já que os clientes devem tentar entender um serviço sem realmente vê-lo, e como
desejam conhecer o que estão comprando e saber por que haveriam de comprar antes de
tomar uma decisão, tendem a estar especialmente atento ás evidencias tangíveis sobre o
serviço. De alguma forma, para bem ou para mal, esta evidencia informam alguma coisa.
Se estiverem fora de controle, abalam seriamente toda a estratégia do banco. Se bem
administradas, as pistas podem ensinar aos clientes algo sobre a qualidade do serviço
oferecido pelo banco, trazendo vitalidade e reforço a estratégia do banco.
A questão não e saber se os clientes perceberão as evidencias tangíveis sobre o
serviço, a maioria do cliente em geral percebe. A questão é saber se eles perceberão as
evidencias que estão sob controle ou as que estão fora de controle. Portanto, a natureza
dos serviços que prestam aos clientes exige importância para os fatores ambientais,
fatores de infra-estrutura (fatores estéticos e fatores funcionais) e fatores sociais nas
instalações físicas.
-Fatores ambientais
Esses fatores são aqueles que ficam em segundo plano, abaixo da percepção
imediata, e atraem a atenção apenas quando comprometem o bem-estar do cliente na
agência. A temperatura, umidade, circulação e ventilação do ar, os níveis de ruído,
luminosidade, cheiro e limpeza são alguns dos fatores ambientais. Sua influencia sobre o
cliente é neutra ou negativa, ou seja, é mais provável que a consciência que o cliente tem
dos fatores ambientais provoque um comportamento de afastamento e não de
aproximação.
48
-Fatores de infra-estrutura
Os fatores de infra-estrutura são estímulos visuais com maior probabilidade de ser
aparentes para o cliente do que os fatores ambientais. Assim, esses fatores têm um
potencial relativamente maior de produzir impressões positivas no cliente e incentivar
um comportamento de aproximação. Os fatores de infra-estrutura são classificados como
estéticos e funcionais, e se aplicam ao interior e exterior das agencias.
-Portas automáticas de segurança
As portas de segurança vêm sendo instaladas em agências bancarias seguindo um
programa de prevenção e bem-estar aos clientes e funcionários. E certos casos
obedecem a leis municipais que regulamentam o assunto.
-Merchandising
O merchandising é o meio de comunicação responsável por divulgar adequadamente
os produtos e serviços, concretizando-os através de imagens que despertam o desejo de
compra-los.
O principal conceito de merchandising e muni o cliente com informações sobre
produtos e serviços disponíveis, suas características, vantagens e benefícios. Ele atinge o
cliente no local e no momento certo, dentro da própria agencia. È onde o cliente, o
produto e a oportunidade para compra se encontram.
-Sinalização
Um dos fatores que contribui para a boa imagem do banco, frente aos clientes é a
sinalização de nas agencias. Uma agencia bem sinalizada significa ter um bom fluxo de
circulação de clientes, orientando-os para qual local se dirigir dentro da agencia.
49
-Fatores sociais
Os fatores sócios dizem respeito ao componente humano do ambiente físico. O
número de pessoas no ambiente, a aparência dos funcionários, podem induzir tanto ao
comportamento de aproximação quanto ao de afastamento, dependendo das expectativas
de serviço que tenha um dado cliente.
50
4.7 SISTEMAS DE MEDIDAS
Para melhoria continua da qualidade dos produtos e serviços, e da satisfação dos
clientes, os processos ou atividades de trabalho devem ser gerenciados por um “sistema
de medidas” que possibilite a identificação e acompanhamento dos problemas e falhas. O
sistema de medidas ajudara a acompanhar a eficiência e a efetividade de um processo ou
atividade. O sistema de medidas deve estar voltado para aquilo que e importante para o
cliente, e é formado por indicadores que devem demonstrar o nosso desempenho relativo
ao ciclo de tempo, qualidade (efetividade) e produtividade (eficiência).
-Indicadores de tempo de atendimento
Estes indicadores medem o tempo médio de espera do cliente na fila do caixa, na fila
de balcão, o tempo médio de atendimento pelo caixa e pelo atendente do balcão. A
monitora de atendimento entrega ao cliente uma senha no momento em que o cliente
entra na fila, anotando a hora correta deste fato, e orienta para que entregue a senha no
caixa ou ao atendente do balcão quando chegar sua vez de ser atendido.
-Índice de satisfação do cliente
Este índice mede a satisfação voluntária dos clientes em relação aos serviços e
atendimento prestado pela agencia. Os dados para este índice serão coletados através do
preenchimento do formulário, voluntário, pelos clientes e usuários nas agencias.
-Reclamações de clientes
Este índice mede o numero de reclamações em ralações a base de clientes da agencia.
51
CONCLUSÃO
Uma empresa honesta só pode sobreviver dentro de uma sociedade, se for para
contribuir para a satisfação das necessidades das pessoas. Este é o seu objetivo principal.
Se este fato é tomado como premissa, a primeira preocupação da administração da
empresa deve ser a satisfação das necessidades das pessoas afetadas pela sua existência.
Sob este aspecto, as primeiras prioridades da empresa são os consumidores. É
necessário, e mesmo vital para a empresa, que eles se sintam satisfeitos após a compra de
seu produto ou utilização do seu serviço.
O quadro mercadológico atual e bastante diverso.E o privilegiado é o consumidor
que, deparando-se com um maior leque de ofertas, pode efetuar o que entende ser sua
melhor escolha na aquisição de produtos e serviços.
No sistema bancário, a briga se torna cada vez mais acirrada, pois se o cliente não
estiver satisfeito com seu atendimento, ele irá procurar outro banco.
Alem disso, é preciso considerar que de fato o cliente tem o poder, tanto de formar
sua própria opinião, como de decisão (ele decide) sobre retornar e indicar ou não os
serviços a outras pessoas. Por esta razão, o atendimento e o tratamento ao cliente devem
ser encarados como um ponto de união de todos os integrantes da organização, pois a
falha de um, poderá colocar em jogo a imagem, credibilidade e serenidade de todos os
profissionais que compõem a empresa. Todo tem que ter a mesma visão para que o
produto final seja realmente a qualidade no atendimento aos clientes.
52
BIBLIOGRAFIA
ISHIKAWA, Kaoru - Controle da Qualidade Total (À Maneira Japonesa) - Editora
Campus.
DENTON, D. Keith - Qualidade em Serviço - ABDR - Editora Filiada.
OLIVEIRA, Sidney Taylor. Ferramentas para o Aprimoramento da Qualidade. São
Paulo, Editora Pioneira, 1995.
WERKEMA, Maria Cristina catarino. Ferramentas Estatísticas Básicas para o
Gerenciamento de Processos. Belo Horizonte, Fundação Christiano Ottoni, Escola
de Engenharia da UFMG, 1995.
CHENG, Lin Cheng e outros QFD Planejamento da Qualidade, Belo
Horizonte, Fundação Christiano Ottoni, Universidade Federal de Minas Gerais.
CAMPOS, Vicente Falconi - Controle da Qualidade Total (No Estilo japonês) -
Fundação Christiano Ottoni. Universidade Federal de Minas Gerais, 1992.
CAMPOS, Vicente Falconi - Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. Belo
Horizonte, Fundação Christiano Ottoni, Universidade Federal de Minas Gerais,
1994.
GRUPO HSBC, Guia de Qualidade das Agências HSBC Bamerindus
GRUPO HSBC, Monitor de Atendimento
53
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTO 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLÓGIA 07 SUMÁRIO 08 INTRODUÇAO 09 CAPITULO I
A HISTORIA DO CONTROLE DA QUALIDADE 11 1.1- Conceito de TQC 15 1.2- Conceito básicos do TQC 17 CAPITULO II QUALIDADE EM PRODUTOS E EM SERVIÇOS 19 2.1- Planejamento 21 2.2- Por que a melhoria da qualidade em produtos e serviços 23 2.3- Qualidade em serviços 25 2.4- Princípios da qualidade em serviços 26
CAPITULO III INVESTINDO NA SATISFAÇAO DO CLIENTE 29
CAPITULO IV
ATENDIMENTO 32 4.1-Características serem observadas no relacionamento com os clientes 35 4.2-Administrando situações de conflito 40 4.3- Recomendações para um bom atendimento 43 4.4- Direcionamento 45 4.5- Orienta / Ensinar 46 4.6- Qualidade das instalações físicas das agências 47 4.7- Sistemas de medidas 50
CONCLUSÃO 51 BIBLIOGRAFIA 52
ÍNDICE 53
54
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Conceito Final: