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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO-SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DA REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS:

DESAFIOS, LIMITES E PERSPECTIVAS

NAIRA DA COSTA MUYLAERT LIMA

ORIENTADORA

FABIANE MUNIZ

RIO DE JANEIRO

2011

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO-SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO DA REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS:

DESAFIOS, LIMITES E PERSPECTIVAS

Apresentação de monografia à Universidade

Cândido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em

Pedagogia Empresarial.

Por: Naira da Costa Muylaert Lima

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a todos aqueles que me ajudaram a

chegar até aqui, em especial à minha família

que sempre me deu todo o apoio e incentivo

para que conseguisse alcançar os meus

objetivos.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais e irmã

que sempre dispensaram a mim muito

carinho, força, amor e incentivo para que eu

pudesse alcançar os meus objetivos.

5

RESUMO

No novo cenário empresarial, as instituições não esperam que seus

funcionários apenas reproduzam as atividades prescritas em seu cargo. Ao

contrário disso, desejam que eles extrapolem esse limites, indo além de suas

atribuições e responsabilidades, agindo de forma proativa e dando respostas a

problemas não especificados. Desta forma, as empresas encaram o desafio de

tentar encontrar modelos alternativos de gestão da remuneração que devem,

sobretudo, considerar essa nova dinâmica de atuação profissional. Esses

novos modelos de gestão de remuneração devem reconhecer as diferenças

individuais, pois este aspecto traduz diferentes contribuições que cada

funcionário traz para a empresa. Um dos principais objetivos desta iniciativa é

preservar esse funcionário e propiciar um ambiente de desenvolvimento de

suas competências e habilidades.

Este trabalho tem como proposta fazer uma análise sobre a estrutura do

sistema de remuneração predominante em nosso país e entender as condições

e perspectivas em que surge o novo modelo de remuneração por habilidades e

competências. O presente estudo abordará de forma crítica e detalhada esse

novo modelo de gestão de remuneração buscando entender suas etapas,

procedimentos, objetivos e finalidades. Este estudo pode contribuir para que o

setor de Recursos Humanos aprimore seus processos de trabalho, adotem

novas perspectivas de remuneração e recompensa para seus funcionários e

aperfeiçoem seus programas de treinamento e desenvolvimento, de forma a

qualificar seus funcionários e, assim, aumentar a produtividade da empresa e

se tornar mais competitiva no mercado de trabalho.

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METODOLOGIA

Este trabalho se caracteriza como um estudo bibliográfico, onde as

informações foram coletadas em livros, revistas e sites especializados em

gestão de Recursos Humanos que abordam a estrutura da gestão da

remuneração e, mais especificamente, a remuneração por habilidades e

competências.

Os principais autores teóricos utilizados para a realização deste trabalho

foram Idalberto Chiavenato, Joel de Souza Dutra e Cassiano Machado Silva.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I – A MANUTENÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS 09

CAPÍTULO II – REMUNERAÇÃO, RECOMPENSAS E SALÁRIOS 13

CAPÍTULO III – A REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES E

COMPETÊNCIAS 31

CONCLUSÃO 40

BIBLIOGRAFIA 41

8

INTRODUÇÃO

De um modo geral, o mercado de trabalho já percebeu a importância da

atividade humana dentro das empresas. Exemplos de empresas bem-

sucedidas nos ensinam que o sucesso não se deve apenas à qualidade das

pessoas que nela trabalham, mas, sobretudo à maneira pela qual as pessoas

desenvolvem suas atividades. Nesta perspectiva, torna-se imperativo o

desenvolvimento de equipes autônomas e multifuncionais. Para isso, aspectos

como estrutura organizacional ágil e orgânica (baseada em equipes e não em

órgãos), cultura organizacional aberta e participativa e líderes democráticos

contribuem para que as empresas modifiquem e aperfeiçoem a sua maneira de

lidar com as pessoas dentro da empresa.

Sabe-se que as pessoas trabalham em uma organização em função de

certas expectativas e resultados. Ou seja, elas estão dispostas a se dedicarem

ao trabalho e aos objetivos da empresa desde que isto lhe traga algum retorno

significativo. Na medida em que o trabalho produz resultados satisfatórios,

maior será o engajamento e a dedicação das pessoas. Daí a importância de se

criar sistemas de recompensas capazes de aumentar o comprometimento das

pessoas com a organização.

A tecnologia e a própria estrutura organizacional são ferramentas

importantes para que as pessoas consigam alavancar seus resultados indo,

desta forma, ao encontro dos objetivos empresariais. Para isso, a

administração de recursos humanos (ARH) precisa ter subsistemas de provisão

e aplicação que tragam bons profissionais à empresa e que ofereçam a eles

cargos bem desenhados com o intuito de promover uma ação empreendedora

e inovadora. Além disso, a ARH também precisa criar um subsistema de

manutenção de recursos humanos com o intuito de proporcionar motivação e

recompensas capazes de aumentar o comprometimento das pessoas nos

negócios da organização.

Este trabalho abordará de forma detalhada como funciona este

subsistema de manutenção de recursos humanos a fim de compreender em

que termos se estabelecem a relação entre a organização e as pessoas que

nela trabalham.

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CAPÍTULO I

A MANUTENÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS

Hoje, um dos grandes desafios das empresas não é apenas contratar

pessoas, mas, também, manter na organização os grandes talentos. A

competitividade do mercado de trabalho não se restringe apenas ao produto,

mas passa também pela busca e retenção de novos e grades talentos que vão

proporcionar crescimento e inovação às instituições. A preocupação das

organizações com a contratação e retenção de recursos humanos está ligada

diretamente ao aumento da produtividade e da qualidade de seus produtos

(objetivos, metas das empresas), mas também, está relacionada à diminuição

do turnover (rotatividade de pessoal) e do absenteísmo (ausência do

colaborador) – aspectos que dizem respeito à satisfação/insatisfação dos

funcionários.

Na era da competitividade e da criatividade, é imprescindível que as

empresas lancem mão de estratégias alternativas para que continuem

vigorantes no mercado de trabalho. Assim, investir em recursos humanos

passou a ser um ponto central das instituições. Questões relacionadas ao ser

humano passaram a ter considerável atenção das organizações que inovam e

estão aprimorando seus sistemas de reconhecimento e remuneração. Existe

muita vontade por parte das empresas em investir no ser humano desde que

haja o retorno esperado em produtividade, em inovações, em resultados.

Assim, as empresas precisam desenvolver subsistemas que abordam

diferentes aspectos da relação da organização com as pessoas. De acordo

com Chiavenato (2008), de um modo geral a Administração de Recursos

Humanos é composta por cinco subsistemas:

• Subsistema de Provisão de Recursos Humanos – Envolve o

planejamento de recursos humanos, o recrutamento e a seleção de

pessoal;

• Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos – Faz a descrição e

a análise dos cargos e, além de realizar avaliações do desempenho

humano;

10

• Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos – Envolve a

compensação das pessoas, os benefícios sociais, a higiene e segurança

no trabalho e as relações sindicais;

• Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos – Envolve o

treinamento e o desenvolvimento das pessoas e da organização;

• Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos – Alimenta o

banco de dados e os sistemas de informação além de realizar auditorias

de recursos humanos.

A manutenção de pessoas envolve vários procedimentos que são

importantes não apenas para a permanência dos recursos humanos nas

empresas, mas também para a promoção da motivação do colaborador, para

que os objetivos organizacionais sejam obtidos. Tais procedimentos dizem

respeito à remuneração, à concessão de benefícios e serviços sociais

compatíveis com um padrão de vida saudável, à oferta de um ambiente de

trabalho (físico e psicológico) agradável e seguro e ao estabelecimento de

relações sindicais amigáveis e cooperativas.

De acordo com Chiavenato (2008), existem dois modelos de

manutenção de recursos humanos:

a) Modelo de homem econômico – tem a concepção de que o homem

trabalha exclusivamente para o salário. Estabelece uma relação rígida e

inflexível. Tem um caráter genérico e padronizado, que trata as pessoas pela

média, sem respeitar as suas diferenças individuais e as suas diferentes

contribuições para a empresa.

b) Modelo de homem complexo – entende que as pessoas são

diferentes e que por isso contribuem de diferentes maneiras para o sucesso da

organização. Estabelece relações flexíveis, fazendo uso de adaptações,

quando necessário, de forma a garantir o respeito às diferenças individuais de

cada trabalhador da organização.

Um aspecto importante do subsistema de manutenção dos recursos

humanos diz respeito ao sistema de recompensas das empresas. Toda

organização tem seu próprio sistema de recompensas (incentivos para

estimular determinados tipos de comportamento) e de punições (castigos ou

11

penalidades para coibir certos tipos de comportamentos) que constituem

fatores básicos e importantes que induzem o indivíduo a trabalhar em benefício

da organização.

De um modo geral, as recompensas oferecidas enfatizam a excelência

do serviço e o grau de responsabilidade e comprometimento do funcionário e

são concedidas como uma retribuição pelo alcance de um determinado objetivo

organizacional. A maioria das empresas estabelece quatro tipos de

recompensas:

a) Aquelas que estão diretamente vinculadas aos objetivos da empresa,

como o lucro ou o prejuízo. Apesar deste tipo de recompensa limitar-se apenas

aos diretores e gerentes, ele é importante, pois potencializa a motivação

desses indivíduos;

b) Aquelas que são concedidas em decorrência do tempo de serviço do

funcionário na empresa.

c) Aquelas que são concedidas a um pequeno grupo de pessoas devido

ao seu desempenho excepcional.

d) Aquelas que são concedidas a determinados departamentos ou

divisões devido aos bons resultados alcançados. A recompensa é

compartilhada com todos os membros do grupo, com base na faixa salarial de

cada um.

O sistema de recompensas será abordado com mais profundidade

adiante.

A teoria da ineqüidade

As pessoas e as organizações estão inseridas em um complexo sistema

de troca, onde as pessoas fazem contribuições à organização e a organização

oferece incentivos às pessoas que, na maioria das vezes, vem em forma de

recompensas. O grande complicador desse sistema é que cada pessoa

percebe suas contribuições e suas recompensas e as compara com as

contribuições e recompensas das outras pessoas. De acordo com Chiavenato

(2008), essa comparação pode ser equacionada da seguinte forma:

Minhas recompensas Recompensas dos outros _________________ X ____________________ Minhas contribuições Contribuições dos outros

12

Quando os dois termos da equação se equivalem, então ocorre uma

situação de equidade, fazendo com que as pessoas se sintam satisfeitas.

Porém, quando os dois termos de equação não se equivalem, ou seja, são

diferentes (um termo é maior do que outro), ocorre uma situação de

inequidade, provocando um sentimento de injustiça e de insatisfação.

“A inequidade existe quando a pessoa se

sente subassalariada ou superassalariada. Se o

salário está acima ou abaixo do que o empregado

acha justo para seu trabalho, isto resulta em tensão.

Se o salário está muito abaixo, resulta em raiva, e,

se está muito acima, em culpa. Em tal situação de

tensão, o empregado tenta reduzir o desequilíbrio

mudando algum dos termos da equação que tem

condições de mudar: de preferência, suas

contribuições à organização” (Chiavenato, 2008,

p.22)

Assim, a teoria da equidade é um aspecto importante que deve ser muito

bem equacionado pela administração de recursos humanos (ARH) para que

não haja descontentamentos e frustrações, podendo, possivelmente, gerar uma

situação de tensão entre os funcionários e a administração.

13

CAPÍTULO II

REMUNERAÇÃO, RECOMPENSAS E SALÁRIOS

A atividade organizacional, mais especificamente a atividade

empresarial, pode ser caracterizada como um processo de conversão de vários

recursos em um sistema integrado que proporciona um determinado resultado.

Esse processo de conversão significa que há uma combinação de entradas

(capital, máquinas, matéria-prima, tecnologia, esforço humanos etc.) que

através de uma série de procedimentos (trabalhos) produzem um resultado

esperado. O ser humano é parte integrante e fundamental desta atividade.

Do ponto de vista da economia, quando os três fatores básicos de

produção – os recursos naturais (matéria-prima), o dinheiro acumulado (capital)

e o trabalho (ação humana) – são combinados de forma adequada, há a

geração de riquezas ou capital. Esse fenômeno é denominado efeito

sinergístico ou emergente sistêmico (Chiavenato, 1999).

Todo processo produtivo só é viável se há a participação conjunta de

diversos parceiros, cada um contribuindo com algum esforço ou recurso. Os

fornecedores contribuem com a matéria-prima, com os serviços, tecnologias,

edifícios etc; os investidores e acionistas participam com o capital e com crédito

para a aquisição de outros recursos; as pessoas que trabalham na empresa

contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidade; por fim, os

clientes contribuem através da aquisição dos bens ou serviços produzidos pela

empresa. Cada um desses parceiros fez alguma contribuição na expectativa de

obter um retorno por essa contribuição.

“Cada parceiro está disposto a investir com

seus recursos individuais na medida em que obtém

retornos e resultados dos seus investimentos. Em

função de suas características sistêmicas, a

organização consegue reunir todos os recursos

oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus

resultados através do efeito sinergístico.”

(Chiavenato, 1999, p. 220)

14

Assim, pode-se dizer que os fornecedores esperam como retorno lucros

e novos negócios; os investidores e acionistas, lucros e dividendos, os

empregados desejam como retorno os salários, benefícios e retribuições e os

clientes qualidade, preço e satisfação.

Tradicionalmente, o retorno das organizações privilegiava um único

parceiro: os investidores e acionistas. No entanto, essa assimetria esta sendo

substituída por uma visão mais integrada, que percebe que todos os parceiros

são fundamentais e imprescindíveis para o sucesso do negócio.

O conceito de remuneração

Remuneração é um termo que pode assumir diversos conceitos e

significados. Este trabalho assumirá remuneração como o processo que

envolve todas as formas de pagamentos ou de recompensas dadas aos

funcionários e decorrentes de seu emprego.

O funcionário, como parceiro da organização, está disposto a investir

seu tempo, esforço, dedicação e trabalho através dos seus conhecimentos e

habilidades mas desde que receba uma retribuição adequada. A organização,

por sua vez, está interessada em oferecer recompensas para as pessoas

desde que delas possa obter contribuições para o alcance dos objetivos. É

dessa relação de troca que surge o conceito de remuneração total.

De acordo com Chiavenato (2008), a remuneração total de um

funcionário é composta por três elementos:

15

O principal componente da remuneração total é a remuneração básica,

que é o pagamento fixo que o funcionário recebe na forma de salário mensal

ou salário por hora. Os incentivos salariais são programas que a empresa

desenha com a finalidade de recompensar os funcionários com bom

desempenho. Os incentivos podem ser concedidos sob diversas formas:

bônus, participação nos resultados. Os benefícios, terceiro componente da

remuneração total, são quase sempre denominados de remuneração indireta,

pois não envolve dinheiro. Os benefícios são concedidos através de vários

programas, como férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeição

subsidiada, plano de saúde etc.

Desta forma, a remuneração total envolve todas as recompensas

quantificáveis que um funcionário recebe pelo seu trabalho e constitui o mais

importante custo de muitas organizações. Desta forma, a recompensa é o

principal fator que caracteriza a relação de intercâmbio entre as pessoas e a

organização. Cada funcionário trabalha para obter em troca recompensas que

podem ser classificadas em recompensas financeiras e não-financeiras, sendo

que as recompensas financeiras podem ser diretas ou indiretas.

A recompensa financeira direta consiste no pagamento que cada

indivíduo recebe da organização em forma de salário, bônus, prêmios e

comissões. O salário é o elemento mais importante desta recompensa.

A recompensa financeira indireta é o salário indireto que o funcionário

recebe em decorrência de cláusulas de convenções trabalhistas e do plano de

benefícios oferecido pela própria organização. O salário indireto inclui férias,

Remuneração Total

Remuneração Básica

- Salário mensal - Salário por hora

Incentivos Salariais

- Bônus - Participação nos

resultados

Benefícios

- Seguro de vida - Seguro de saúde - Refeição etc.

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13º salário, gratificações, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de

insalubridade, por trabalho em horário noturno, por tempo de serviço etc.),

horas extras, participação nos resultados (ou lucros) e os serviços e benefícios

sociais oferecidos pela empresa, como alimentação, transporte, seguro de vida

etc.

As recompensas não-financeiras englobam aspectos como o

reconhecimento, a auto-estima, a segurança no emprego, o orgulho, a

qualidade de vida, as oportunidades de desenvolvimento, a autonomia, entre

outros, que afetam a satisfação das pessoas, tornando-as mais motivadas. As

recompensas não-financeiras também são aspectos importantes para a

motivação do funcionário, pois já se sabe que as recompensas pecuniárias

oferecidas, de forma direta ou indireta, não são suficientes para manter o

funcionário permanentemente motivado e engajado.

Desta forma, as recompensas organizacionais envolvem a remuneração

sob todas as suas formas possíveis

Certamente, a recompensa é o principal fator que faz com que uma

pessoa busque um emprego. Ela é importante, sobretudo do ponto de vista

vital, onde o ser humano precisa da recompensa para sobreviver, pagar as

suas contas e satisfazer as suas necessidades e a de sua família. No entanto,

as recompensas ultrapassam esses aspectos de sobrevivência, definindo o

nível de importância que cada pessoa tem na organização. A recompensa é,

também, um fator de definição de status social e organizacional.

1 – Remuneração Básica

O salário é a principal retribuição que o funcionário recebe em função do

cargo que ocupa e das atividades que executa na organização. O salário pode

representar apenas o pagamento de um trabalho, pode representar uma

medida de valor de um indivíduo na organização e pode, também, posicionar o

indivíduo em um status privilegiado dentro de uma hierarquia organizacional

ou, até mesmo, social. Em outros termos, o salário pode sim possibilitar a

aquisição ou a perda de status, seja na hierarquia da organização, seja na vida

social.

Assim como as recompensas, os salários também são classificados:

17

a) Salário direto – é percebido como contraprestação do serviço no

cargo ocupado. Pode-se referir ao mês ou a hora trabalhada. O trabalhador

horista recebe o salário correspondente ao número de horas efetivamente

trabalhadas naquele mês. Isso significa que seu salário não é fixo, mas sim

flutuante. Em outras palavras, o salário do horista modifica de um mês para o

outro.

b) Salário indireto – está inserido no tipo de recompensa financeira

indireta, envolvendo recompensas obtidas através de cláusulas de convenções

trabalhistas e do plano de benefícios oferecido pela própria organização.

O salário direto somado ao salário indireto constitui a remuneração. De

acordo com Chiavenato, “a remuneração constitui tudo quanto o empregado

aufere direta ou indiretamente como conseqüência do trabalho que ele

desenvolve em uma organização. Assim, remuneração é gênero e salário é

espécie.” (Chiavenato, 2008, p.30)

Há uma distinção importante a ser feita sobre o salário: existe o salário

que represente o volume de dinheiro fixado em contrato individual que o

funcionário recebe em função do cargo ocupado na empresa. Em uma

economia inflacionária, como a brasileira, se o salário não for periodicamente

atualizado, ele sofrerá erosão e ficará defasado. Este salário fixado em contrato

é denominado de salário nominal. Existe também, o salário que representa a

quantidade real de bens que o empregado pode adquirir com o volume de

dinheiro que recebe. Este salário corresponde ao poder aquisitivo, ou seja, ao

poder de compra que o individuo tem. Este salário que corresponde ao poder

de compra é denominado salário real.

Para as pessoas, os salários representam a base para o alcance de um

padrão de vida e para o estabelecimento de determinados aspectos

considerados importantes, como o conforto e a aquisição de bens e serviços

necessários para a sobrevivência. Na vida social, os salários também

influenciam no status que o funcionário ocupa na comunidade em que vive. O

status está relacionado muito mais ao ganho material do indivíduo do que ao

tipo de trabalho que ele realiza. Na organização, o salário também pode ser um

fator determinante de status, pois, uma vez que se estabelece uma

comparação entre o salário do funcionário e os salários dos demais

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empregados, este pode servir como uma medida que qualifica a importância de

seu cargo e de suas atribuições na empresa.

Em outros termos, o salário não representa apenas o ganho material ou

o poder aquisitivo que o indivíduo tem. O salário é um fator determinante do

status que o individuo ocupa não apenas na empresa como também na

sociedade.

Por outro lado, para as organizações os salários representam, ao

mesmo tempo, custo e investimento. Custo porque os salários de refletem

como um ônus do produto ou serviço; investimento porque representa a

aplicação de um dinheiro na mão-de-obra com o intuito de obter um retorno

maior.

Os salários representam uma parcela significativa dos custos da

produção. Os custos com o salário dependem do tipo de produção. Quanto

mais automatizada for a produção, menor será o custo com o os salários;

quanto maior for o índice de manufatura (tecnologia de mão-de-obra intensiva),

maior será o custo com os salários. Só para se ter uma idéia, os custos de

pessoal atingem cerca de 60% dos custos totais em empresas de manufaturas,

como as fábricas de tecido. Geralmente, o aumento dos salários é repassado

ao consumidor, através do aumento dos preços. Isto pode provocar uma queda

do volume de vendas. Caso isso não aconteça, a organização deve compensar

o aumento dos salários ou aumentando a eficiência ou reduzindo a margem de

lucro.

“A manutenção de um programa de salários

deve possibilitar a maximização da eficiência e das

vendas, proporcionar aos acionistas um retorno

adequado de seus investimentos e, ao mesmo

tempo, estimular o ingresso e a permanência de

bons empregados. (Chiavenato, 2008, p.32)

O custo dos salários para a organização é um elemento importante do

orçamento de pagamentos. Decidir como pagar e a quem pagar são aspectos

cruciais para a estratégia da organização, pois afetam o custo financeiro e

determinam a maneira pela qual a organização obterá um alto ou baixo retorno

19

de seus investimentos em remuneração. O nível salarial estabelecido é um

elemento essencial que pode determinar tanto a posição competitiva da

organização no mercado quanto as suas relações com seus funcionários.

Segundo Chiavenato (2008), os valores dos salários são determinados

por fatores internos (organizacionais) e fatores externos (ambientais ou

sociais). O conjunto desses fatores denomina-se composto salarial.

A determinação dos salários implica em um processo complexo, pois os

fatores são variáveis e inter-relacionados e exercem efeitos diferenciados sobre

os salários. Esses fatores podem atuar independentemente ou

harmonicamente uns com os outros de forma a abaixar ou aumentar os

salários.

Os salários sempre representam um volume de dinheiro bastante

significativo e que precisa ser muito bem administrado. Técnicas como a

avaliação de cargos, a avaliação de desempenho e as políticas de progressão

de carreiras, podem ajudar na política de administração de salários da

empresa.

Composição dos salários

Fatores internos (organizacionais)

Fatores externos (ambientais)

- Tipologia dos cargos - Política de RH - Política salarial - Desempenho e capacidade financeira - Competitividade

- Situação no mercado de trabalho - Conjuntura econômica (inflação, recessão) - Sindicatos e negociações coletivas - Legislação trabalhista - Situação do mercado de clientes - Concorrência no mercado

20

A administração de salários

Toda organização tem uma estrutura hierárquica que é organizada

através de cargos. Cada cargo tem o seu valor que é estabelecido com base

na comparação com os demais cargos da própria empresa e com a situação do

mercado, de uma forma mais ampla.

A Administração de Salários pode ser definida como um conjunto de

normas e procedimentos que buscam estabelecer e/ou manter estruturas de

salários equitativas e justas na organização. (Chiavenato, 2008)

Para que o salário de um determinado cargo seja justo e equitativo, é

preciso que ele tenha uma relação com os demais cargos da própria

organização com o intuito de se buscar o equilíbrio interno dos salários. Ou

seja, é preciso buscar a coerência interna dos salários em relação aos demais

cargos da própria empresa. O equilíbrio interno exige uma estrutura salarial

justa e bem dosada. Além disso, é preciso que os salários também

estabeleçam uma relação com os mesmos cargos de outras empresas que

atuam no mercado, visando assim, o equilíbrio externo dos salários. Ou seja, é

preciso buscar a coerência externa dos salários em relação aos mesmos

cargos em outras empresas. O equilíbrio externo exige uma estrutura salarial

compatível com o mercado de trabalho.

Para se alcançar o equilíbrio interno, a empresa deve possuir

determinadas informações que podem ser obtidas através da avaliação e

classificação de cargos, baseadas em uma prévia descrição e análise dos

cargos. Já o equilíbrio externo pode ser atingido por meio da pesquisa de

salários. Essas informações ajudam a empresa a traçar e definir uma política

salarial.

Para assegurar o equilíbrio interno dos salários, a administração de

salários utiliza a avaliação e classificação dos cargos.

Avaliação e classificação de cargos

A avaliação se cargos é um conjunto de técnicas que serve para

comprar os cargos de forma a se atingir uma estrutura lógica, equitativa, justa e

aceitável. A intenção é colocar os cargos em uma ordem de classes que

deverão ser usadas como base para um sistema de remuneração. De acordo

21

com Chiavenato (1999), “a avaliação de cargos é o processo através do qual

se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma

valoração relativa interna dos salários dos diversos cargos.” (p. 229). Já a

classificação dos cargos é o processo que compra o valor relativo dos cargos

com o intuito de colocá-los em uma hierarquia que será utilizada como base

para a estrutura salarial.

Os métodos de avaliação de cargos buscam obter informações sobre os

cargos a partir da sua análise e descrição para que seja possível fazer

comparações entre eles. A avaliação dos cargos enfatiza o conteúdo do cargo

e não as características da pessoa que ocupa o cargo. Assim, a avaliação de

cargos fundamenta-se nas informações obtidas através da análise e descrição

deles, ou seja, sobre o que o ocupante do cargo faz, quando faz, onde faz,

porque faz.

Se por um lado a avaliação de cargos fixa o valor relativo de cada cargo

dentro de uma organização, a classificação tem como objetivo arrumar os

salários dos cargos de uma forma integrada, coesa e consistente, colocando

em ordem gradativa as faixas salariais. A idéia é distribuir equitativamente os

salários dentro da organização. Desta forma, elimina-se qualquer possibilidade

de arbitrariedade.

Tanto a avaliação quanto a classificação constituem técnicas tradicionais

de definição de uma estrutura de salários com base em uma comparação

sistemática e consistente.

Existem vários métodos de avaliação de cargos, todos eles com caráter

eminentemente comparativo. Os principais métodos são: escalonamento,

categorias predeterminadas, comparação por fatores e avaliação por pontos.

2 – Incentivos Salariais

Remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado ao trabalho é

necessário, mas não é suficiente. É preciso incentivá-las a dedicarem-se o

máximo possível a organização de modo que elas possam ultrapassar o seu

desempenho atual e alcançar resultados desafiantes. É preciso incentivá-las a

superar as expectativas. Para isso, a remuneração fixa não é o suficiente,

sendo necessário, portanto, criar um sistema de recompensas que extrapole a

22

remuneração fixa. Essas recompensas, como dito anteriormente, englobam os

benefícios e os programas de incentivos – definidos como remuneração

variável.

A remuneração variável pode ser definida como

“a parcela da remuneração total creditada

periodicamente – trimestral, semestral ou

anualmente – a favor do funcionário. Em geral, é de

caráter seletivo e depende dos resultados

estabelecidos pela empresa – seja na área, no

departamento ou no trabalho – em um determinado

período através do trabalho da equipe ou do

funcionário tomado isoladamente. (Chiavenato,

1999, p.251)

A remuneração variável pode ser entendida como uma parceria que

funciona para as duas vertentes, ou seja, para o lucro e para o prejuízo. Ou

seja, se a organização lucrar mais, o funcionário também ganha mais; se a

organização lucrar menos, o funcionário também ganha menos; se a

organização não lucrar nada, o funcionário não ganha nada. Seu objetivo é

fazer do funcionário um aliado nos negócios da empresa. Para funcionar é

preciso que haja comprometimento das pessoas. Não raro as empresas

esbarram em alguns erros básicos, como por em prática esses programas de

incentivos sem antes realizar uma campanha de participação e compromisso

entre os funcionários.

A tabela abaixo mostra as vantagens e desvantagens da remuneração

variável:

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Remuneração Variável

Vantagens Desvantagens • Ajusta a remuneração às

diferenças individuais das pessoas e ao alcance de metas e resultados

• Requer certa “des-administração” salarial (Chiavenato, 1999)

• Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à auto-realização pessoal

• Altera as estruturas salariais rigidamente estabelecidas, instalando a contingência em função do desempenho

• Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional

• Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização

• Focaliza os resultados e o alcance dos objetivos

• Reduz o controle centralizado dos salários

• Estabelece uma remuneração adicional e contingencial

• Pode provocar queixas e insatisfação dos funcionários não beneficiados

• Não produz impactos sobre os custos fixos da organização

• Pode provocar possíveis pressões sindicais

Exemplos de remuneração variável:

Plano de bonificação anual – valor monetário oferecido ao final de cada ano a

determinados funcionários em função da sua contribuição à empresa. O

desempenho pode ser medido através de alguns critérios previamente

estabelecidos, como a lucratividade alcançada, a expansão da participação no

mercado, o aumento da produtividade etc.

Distribuição de ações da empresa aos funcionários – a empresa distribui

gratuitamente a determinados funcionários ações de própria organização como

forma de compensação. Neste sistema, ao invés do funcionário receber

dinheiro, ele recebe papéis da companhia e irão gerar para ele dividendos.

Opção de compra de ações da companhia – as empresas vendem ou

transferem suas ações, por preços subsidiados, aos funcionários, conforme

regras pré-determinadas. O objetivo é fazer com que o funcionário

(considerado o principal parceiro da organização) se torne também acionista.

Trata-se de um modelo que concede ao funcionário o direito de comprar lotes

de ações da empresa por um determinado preço. O direito de compra deve ser

exercido dentro de um prazo estipulado. Este modelo é bastante comum nos

24

EUA. O Brasil, entretanto, ainda não desenvolveu uma cultura de mercado de

capitais entre os funcionários. Apesar disso, algumas empresas como o Banco

Icatu, Pactual e Garantia já oferecem este modelo de remuneração variável.

Este sistema apresenta algumas limitações: um estudo realizado por dois

professores norte-americanos mostrou que dois terços dos funcionários que

exercem o direito de compra das ações da própria empresa vendem-nas em

um prazo de apenas seis meses. Isto acontece, pois a necessidade de curto

prazo é maior do que o compromisso em longo prazo. Além disso, as

especulações no mercado de capitais levam a oscilações bruscas nos preços

das ações. Outro fator de risco são as dúvidas legais com relação à

participação do empregado no capital da empresa, pois a concessão de ações

pode ser considerada salário indireto ou participação nos resultados. Há ainda

o receio de que haja manipulação pelos próprios funcionários, principalmente

por aqueles que possuem informações privilegiadas. Apesar dessas limitações,

a participação acionária de funcionários é um instrumento poderoso para as

empresas que pretendem sobreviver em um mundo cada vez mais competitivo.

A concessão ou venda de ações aos empregados é feita em programas de

longo prazo e serve como elemento de motivação e de segurança para o

funcionário.

Participação nos resultados alcançados – é uma porcentagem ou fatia de

valor com que cada pessoa participa nos resultados alcançados pela empresa

através de seu trabalho pessoal ou em equipe. É mais um modelo de

remuneração variável que relaciona desempenho do empregado com o alcance

de metas e resultados estabelecidos para um determinado período de tempo.

Distribuição do lucro aos funcionários – conhecida como participação nos

lucros e resultados – PLR – é um sistema onde a organização distribui

anualmente ou semestralmente entre seus funcionários certa proporção de

seus lucros. Para implantar a PLR é preciso seguir uma metodologia que

considere alguns aspectos fundamentais para o seu sucesso:

1) Cada empresa deve ter o seu próprio sistema e não deve copiar o

sistema de outra empresa. É preciso que a empresa considere os

aspectos de sua cultura organizacional e suas características peculiares

e específicas.

25

2) Enfatizar os resultados e não os lucros – a condição básica para a

implantação da PLR é: se os resultados previamente estabelecidos

forem alcançados e se a empresa tiver lucro no período de tempo

considerado, então haverá participação do pessoal em determinada

parcela do lucro. O acordo da participação deve deixar claro que só

haverá PLR se a empresa obtiver lucro. Uma parcela desse lucro será

rateada entre aqueles que alcançaram determinados resultados. Se não

houver lucro, não haverá participação, mesmo que os resultados tenham

sido alcançados.

3) Definir metas estratégicas, táticas e operacionais – as metas

estratégicas ou corporativas referem-se ao comportamento global da

empresa; as metas táticas ou setoriais são especificas para cada setor e

as metas operacionais são as atividades que cada funcionário

desenvolve.

4) Utilizar indicadores usuais, simples e confiáveis – é importante para que

os funcionários entendam a sua dinâmica e se sintam mais seguras. É

importante que os indicadores sejam simples e confiáveis para ganhar

credibilidade.

5) Estabelecer uma periodicidade adequada – geralmente a PLR é

concedida semestralmente, mas também pode ser estabelecida de

forma anual.

6) Proporcionar clareza e simplicidade – os programas de PLR devem

propor poucas metas e devem ser divulgados com clareza, com

linguagem simples para que todos possam compreendê-los.

7) Ressaltar a objetividade – os indicadores devem ser quantificáveis,

como por exemplo, freqüência e pontualidade, redução do número de

acidentes no trabalho, redução de retrabalhos, melhoria da qualidade

em termos percentuais etc.

8) Abrangência do programa – a PLR deve envolver todos os funcionários

da empresa.

9) Diferenciação das recompensas – a PLR deve recompensar as pessoas

de acordo com a lucratividade da empresa, a produtividade da área em

que trabalham e da equipe da qual participam. Se a empresa distribui a

PLR através de uma importância igual para todos os funcionários, ela

26

não está fazendo remuneração variável e deixa de recompensar as

pessoas pelos seus diferentes esforços desenvolvidos.

10)Manter o programa sempre em alta – os funcionários devem estar

sempre motivados em função dos desafios colocados pelo programa. Os

funcionários devem receber informações sobre o andamento das metas

e resultados para que estes possam orientar seu desempenho. O

programa deve ser sempre renovado e melhorado com o objetivo de não

deixar as pessoas se acomodarem, podendo levá-los para a rotina e o

fracasso.

Para a implantação de um plano de incentivos é preciso entender

quando um plano de incentivos é mais vantajoso do que um plano salarial. O

quadro abaixo mostra quando um plano salarial é vantajoso e quando um plano

de incentivo é mais adequado:

O plano salarial é indicado quando:

Os planos de incentivos são adequados quando:

• As unidades de resultados são difíceis de mensurar, os aumentos de salários são mais apropriados

• As unidades de resultados podem ser medidas

• Quando os funcionários não podem controlar os resultados

• Existe uma clara relação entre o esforço do funcionário e a quantidade de resultados

• Quando as demoras no trabalho são freqüentes devido ao controle humano

• Os cargos são padronizados, o fluxo de trabalho é regular e as demoras são poucas

• Quando a qualidade é mais importante que a quantidade

• Quando a quantidade é mais importante do que a qualidade, ou quando a qualidade é facilmente medida e controlada

• Quando não há necessidade de se fazer o controle detalhado de custos laborais devido às condições competitivas

• As condições competitivas requerem que as unidades de custos laborais sejam precisas e conhecidas

Chiavenato (1999) afirma que alguns aspectos fundamentais devem ser

considerados na implantação de um plano de incentivos:

27

• Assegurar que esforço e recompensa são diretamente relacionados

– quanto maior for a produtividade, maior será a recompensa. Os

funcionários devem perceber que são capazes de realizar as tarefas

solicitadas e cabe à organização definir padrões atingíveis e

disponibilizar as ferramentas necessárias para a realização das tarefas.

• Fazer com que o plano seja compreensível e facilmente calculado

pelos funcionários – as pessoas devem saber calcular as

recompensas que receberão pelos vários níveis de esforços.

• Formular padrões eficazes – os padrões definidos devem ser

percebidos pelos funcionários como justos. Além disso, devem ser

suficientemente altos, porém, possíveis de serem alcançados.

• Garantir um padrão de base horária – para os funcionários horistas,

uma vez que eles trabalham melhor quando os padrões estão

relacionados com a sua base horária de salário.

• Proporcionar apoio ao plano – a organização e os dirigentes devem

apoiar o plano de incentivos.

Além dos aspectos mencionados acima, é preciso levar em conta que os

planos de incentivos não devem, de forma alguma, substituir uma boa

gerência. Ao contrário disso, reforça a necessidade de uma liderança forte, pois

instruções ambíguas, falta de objetivos claros, seleção e treinamento

inadequados, falta de ferramentas e ausência de uma liderança forte são

fatores que impedem o bom desempenho. A motivação proporcionada por uma

boa gerência contribui bastante para um desempenho eficaz.

Os planos de incentivos também apresentam alguns perigos que devem

ser levados em conta na hora de sua implementação:

• Podem ter um efeito punitivo para aqueles que não a recebem;

• Podem gerar rupturas nas relações. Os planos de incentivos possuem

um forte potencial para reduzir o espírito de equipe e encorajar os

indivíduos a buscar recompensas para si. É preciso priorizar as

recompensas grupais.

28

• As recompensas podem levar a um desempenho restrito uma vez que as

pessoas tenderão a focalizar e direcionar seu desempenho em apenas

uma direção.

• Podem reduzir interesse e motivação, pois os incentivos financeiros

reduzem o sentimento de que a pessoa está fazendo um bom trabalho

espontaneamente.

Os planos de incentivos devem fazer parte de um programa acessível e

global de administração, no sentido de alcançar autodisplina e desejo de

crescimento profissional. De acordo com Chiavenato, “os planos de incentivos

são bem sucedidos quando contam com o apoio gerencial, aceitação dos

funcionários e uma cultura caracterizada pelo espírito de equipe, confiança e

envolvimento em todos os níveis.” (Chiavenato, 1999, p.266)

3 – Benefícios e serviços sociais

Os benefícios são formas indiretas da compensação total. O salário

compõe apenas uma parcela do pacote de recompensas que as organizações

oferecem aos seus funcionários. Uma parte considerável da recompensa é

composta pelos benefícios e serviços sociais.

Os benefícios podem ser definidos sob vários aspectos. Neste trabalho,

benefícios sociais serão definidos como

“regalias e vantagens concedidas pelas

organizações, a título de pagamento adicional dos

salários, à totalidade ou a parte de seus

funcionários. Constituem geralmente um pacote de

benefícios e serviços que é parte integrante da

remuneração do pessoal.” (Chiavenato, 1999, p.271)

O surgimento dos planos de benefícios sociais deve-se a vários

aspectos:

29

• Disputa entre as empresas por talentos humanos seja para atraí-los, ou

para mantê-los;

• Nova postura assumida pelos funcionários com relação aos benefícios

sociais; estes passam a valorizar mais esses benefícios;

• Exigência dos Sindicatos e os contratos coletivos de trabalho;

• Concessão de benefícios como forma de dedução das obrigações

tributárias das empresas;

• Percepção da necessidade de contribuir mais para o bem-estar dos

funcionários.

Existe uma variedade enorme de benefícios, o que torna difícil classificá-

las adequadamente. Entretanto, de acordo com Chiavenato (1999), os

benefícios sociais podem ser classificados quanto à sua exigibilidade legal,

quanto à sua natureza e quanto aos seus objetivos.

Quanto à sua exigibilidade legal – os benefícios podem ser divididos em

legais ou espontâneos.

Benefícios legais – são os benefícios que são concedidos porque a

legislação obriga. Os principais benefícios legais são: férias, 13o salário,

aposentadoria, seguro de acidente no trabalho, auxílio-doença, etc.

Benefícios espontâneos – são concedidos porque a empresa decidiu

ofertá-los aos funcionários. São também chamados de benefícios marginais

(fringe benefits) ou benefícios voluntários. São eles: gratificações, refeições,

transporte, seguro de vida em grupo, empréstimo aos funcionários, assistência

médico-hospital (concedida mediante convênio com planos de saúde),

complementação da aposentadoria etc.

Quanto à sua natureza – podem ser classificados em monetários ou não

monetários:

Monetários – são os benefícios concedidos em dinheiro e geram

encargos sociais decorrentes deles. São eles: férias, 13o salário, gratificações,

complementação do salário nos afastamentos prolongados por doenças.

Não-monetários – benefícios oferecidos na forma de serviços,

vantagens ou facilidades para os usuários. Os benefícios não-monetários são:

30

refeitório, assistência médico-hospitalar, assistência odontológica, clube,

transporte, horário de trabalho flexível etc.

Quanto aos seus objetivos – podem ser classificados de acordo com os seus

objetivos que são:

Benefícios assistências – visam prover os funcionários e as famílias

dos funcionários de certas condições de segurança e previdência nos casos de

imprevistos ou emergências. São eles: assistência médico-hospitalar,

assistência odontológica, assistência financeira através de empréstimos,

creche para filhos dos funcionários, complementação da aposentadoria ou

planos de previdência social etc.

Benefícios recreativos – visam proporcionar ao funcionário, condições

físicas e psicológicas de repouso e diversão. Em alguns casos, esses

benefícios também são estendidos para a família. Algumas atividades

recreativas, como as festividades, possuem, também, um objetivo social,

visando o fortalecimento da organização informal. São eles: clube, passeios

e/ou excursões programadas, atividades esportivas e comunitárias, música

ambiente etc.

Benefícios supletivos – visam ofertar ao funcionário certas facilidades

e conveniências para melhorar sua qualidade de vida. Incluem: transporte,

restaurante no local do trabalho, estacionamento, horário flexível, convênio

com supermercados etc.

O plano de benefícios de uma empresa é composto por um pacote de

benefícios e serviços adequado ao perfil dos funcionários e de suas atividades.

Assim, a concessão dos benefícios possui três objetivos diferentes: satisfazer

as necessidades individuais dos funcionários, proporcionado uma vida pessoal,

familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva, atender as necessidades

econômicas da empresa e preencher as carências da previdência social. Para

atender aos objetivos econômicos, os benefícios devem funcionar como um

elemento de atração e de retenção de pessoal, visando, sobretudo reduzir a

rotatividade e o absenteísmo, melhorar a qualidade de vida e minimizar o custo

das horas trabalhadas. Já os benefícios que visam cobrir as carências da

previdência social são planejados e desenhados para ajudar o funcionário no

cargo (oferecendo gratificações, prêmios etc.), fora do cargo (mas dentro da

31

empresa, através da oferta de refeitório, transporte etc.) e fora da organização

(recreação, atividades esportivas e comunitárias etc.)

A maioria das empresas define a política de benefícios de forma

unilateral, uma vez que as reivindicações dos funcionários recaem

principalmente sobre o aumento do salário. No entanto, há uma tendência que

aponta para a valorização da concessão de benefícios, no sentido de satisfazer

as necessidades sociais, de auto-estima e de auto-realização dos funcionários.

Cada organização define um ou mais pacotes de benefícios. Algumas

empresas adotam um plano genérico e equitativo para todos os funcionários da

empresa. Outras preferem segmentar os funcionários e oferecem planos

diferenciados (e elitistas) para cada segmento estipulado. Assim, por exemplo,

os diretores possuem um plano de benefícios, os gerentes possuem outro e os

funcionários possuem um terceiro plano de benefícios, no qual cada plano

possui características diferentes em função dos beneficiados.

32

CAPÍTULO III

A REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS

Com as mudanças que estão ocorrendo no mercado de trabalho e,

conseqüentemente nas empresas, em decorrência, sobretudo das demandas

ambientais, esta tradicional avaliação de cargos tende a cair em desuso ou até

mesmo desaparecer. Na verdade, a avaliação de cargos está sofrendo uma

mudança de foco. Ou seja, ao invés de analisar e descrever os cargos, a

avaliação direciona o seu foco para as pessoas que ocupam o cargo. A

organização passa a se preocupar cada vez mais com o valor que cada pessoa

agrega à empresa. A administração de salários passa a considerar que as

pessoas devem ser remuneradas de acordo com a sua contribuição para a

empresa, ou seja, com os conhecimentos, habilidades e comportamentos que

elas oferecem para a organização, fazendo com que esta alcance seus

objetivos.

Quanto mais valor as pessoas agregarem às empresas, melhor elas

serão remuneradas. Nesta perspectiva, os sistemas de pagamento estão

deixando para trás a abordagem tradicional de remuneração e estão passando

para uma abordagem mais moderna e individualista, que reconhece a

contribuição de cada pessoa (e não do cargo) para a organização. As pessoas

passam a ser, portanto, o principal foco do sistema de remuneração. De acordo

com Chiavento,

“As competências solicitadas às pessoas

devem ser detalhadas no planejamento estratégico

de RH para que a organização possa remunerar

aquelas características que as ajudam a atingir seus

objetivos. Ao saber que a organização recompensa

essas competências e não os fatores de avaliação,

as pessoas têm condições de melhor administrar o

seu desempenho e a sua carreira. É o desempenho

que conduz às recompensas que cada pessoa

recebe e ela fica sabendo exatamente o que precisa

fazer para ganhar mais.” (Chiavenato, 1999, p.239)

33

Esta nova forma de remuneração está relacionada à complexificação do

mundo dos negócios, que passou a “enxergar” o fator humano como um fator

imprescindível, necessário e importante para o desenvolvimento da

organização. Desde a década de 1990, novas tendências passaram a ser

desenhadas e começaram a traçar um novo paradigma organizacional, que

passou a enfatizar o fator humano dentro da organização. Algumas

características podem ser mapeadas a fim de entender como se deu a

mudança de foco:

• As empresas passaram a se estruturar com menos níveis hierárquicos,

promovendo, desta forma, mais autonomia e responsabilidade para as

pessoas e para os grupos;

• O trabalho em equipe passou a ser valorizado;

• Exigência de uma visão sistêmica;

• Multifuncionalidade;

• Reconhecimento da importância da educação continuada;

• Competitividade – exerce pressão para que os custos sejam reduzidos.

Ou seja, estas características estão ligadas ao reposicionamento que as

organizações assumiram com relação ao fator humano, entendendo que o

conhecimento é um fator importante para o desenvolvimento e sucesso da

empresa.

Considerando que as pessoas são parte fundamental do processo de

produção, as empresas se colocam diante de um desafio: como manter as

pessoas motivadas, de forma a garantir o desenvolvimento constante da

organização?

O novo sistema de remuneração por habilidades e competências vai ao

encontro deste desafio, buscando manter a mão-de-obra qualificada e manter o

desenvolvimento e crescimento da empresa. Para se garantir justeza e

equidade em um sistema que remunera por habilidades e competências, é

imprescindível que a organização tenha bem definido o conceito de habilidade

e de competência. O conceito de habilidade é compreendido como a

34

capacidade que uma pessoa tem de realizar uma tarefa, ou um conjunto de

tarefas, em conformidade com os padrões determinados pela organização. A

definição de habilidades não é uma tarefa tão simples, devido não apenas à

variedade de habilidades como também ao grau de abstração das atividades

que envolvem as habilidades.

As habilidades são determinadas de acordo com as necessidades de

cada empresa. Uma habilidade pode ser caracterizada pelos seguintes

aspectos:

• Conhecimentos – constituem um conjunto de conceitos, técnicas,

teorias e metodologias que vão ser aplicadas no trabalho. Os

conhecimentos são imprescindíveis para as organizações modernas.

• Aptidões pessoais – são intrínsecas aos indivíduos e cada uma tem a

sua. Nem todas as pessoas possuem as mesmas aptidões.

Coordenação motora e capacidade de concentração são exemplos de

aptidões pessoais.

• Aplicação prática – são os conhecimentos adquiridos e as aptidões

práticas aplicadas no trabalho.

De acordo com a perspectiva tradicional, cada cargo tem um valor para

a organização e o profissional que ocupa o cargo deve ser remunerado de

acordo com o valor estabelecido para o cargo. Entretanto, alguns funcionários

oferecem uma contribuição superior ao valor esperado e estabelecido pela

organização para aquele cargo, obtendo assim resultados acima das

expectativas. Ou seja, esses profissionais adicionam valor as suas posições.

Para reconhecer esses profissionais é preciso identificar um conjunto de

competências que fazem com que essas pessoas consigam superar as

expectativas e utilizar essas competências como fator de diferenciação salarial.

Para isso, a sugestão é que se observem as características funcionais e

comportamentais de um grupo de funcionários que se destaquem na execução

de um cargo específico.

35

Diferenças entre a remuneração tradicional e por competência Remuneração Tradicional Remuneração por competência

• Pagamento do salário previamente estabelecido para o cargo

• Pagamento mensal ou anualmente varia de acordo com a avaliação do desempenho

• Salário fixo • Salário variável (não fixo)

• A avaliação de desempenho não afeta a remuneração da pessoa

• A avaliação do desempenho afeta diretamente a remuneração da pessoa

• Apenas os executivos podem receber bônus relacionado com metas pré-negociadas

• Todos os funcionários podem receber ganho adicional conforme o desempenho alcançado

• Não motiva e nem estimula envolvimento com os negócios da empresas

• Funciona como fator motivador e estimula o envolvimento com as metas da empresa

De acordo com Chiavenato (1999), o objetivo é remunerar de forma

personalizada cada funcionário, de acordo com suas competências e com o

valor que estas agregam a empresa. O autor defende que é preciso seguir três

passos:

1) O gerente deve discutir com cada funcionário suas competências

necessárias para o trabalho e destacar seus pontos fortes e fracos. Essa

conversa não deve, de forma alguma, ter um caráter impositivo ou

repressivo. Ao contrário disso, a intenção é localizar e sanar os pontos

fortes e criar oportunidades para o desenvolvimento dos pontos fortes.

2) O gerente o funcionário devem, juntos, fazer uma programação do

treinamento. Cada funcionário deverá se tornar responsável pelo seu

auto-desenvolvimento e qualificação profissional. De acordo com o

autor, a motivação vem a reboque uma vez que o funcionário sente-se

envolvido, responsável e com isso, esforça-se mais e colabora mais com

a empresa.

3) Remuneração personalizada. Pagamento coerente com a contribuição

de cada funcionário à empresa.

Chiavenato (1999) destaca que a remuneração por competência surgiu

da necessidade de diferenciar os funcionários com habilidades diversas.

36

“Como as organizações passaram a exigir das

pessoas mais autonomia e responsabilidade, e com

a extinção de níveis intermediários e de cargos,

pessoas com habilidades desiguais acabaram

ficando no mesmo nível hierárquico. O novo conceito

resgata as diferenças: as pessoas ganham pelo que

sabem e pela colaboração no sucesso da empresa.”

(Chiavenato, 1999, p.259-260)

Apesar das vantagens deste novo sistema de remuneração por

habilidades e competências, há alguns impedimentos legais que algumas

vezes podem inviabilizar a sua implementação. O artigo 416 da CLT

(Consolidação das Leis do Trabalho) proíbe as diferenças salariais para

funções iguais.

“(...) para um mesmo cargo exercido com

igualdade de perfeição técnica e produtividade não

pode haver salários diferentes. A solução apontada é

pagar um adicional a título de prêmio, mesmo mês a

mês, como uma parcela salarial condicionada e de

caráter estritamente pessoal, para não ferir a

equiparação salarial. Não fica afastada a hipótese de

o funcionário reclamar posteriormente os seus

diretos na Justiça do trabalho.” (Chiavenato, 1999, p.

260)

Alguns especialistas defendem que se o prêmio for pago anualmente,

então não haverá entraves legais, uma vez que este prêmio assumirá caráter

de gratificação. Se o prêmio for pago mês a mês, então pode-se ter um

problema legal.

Características de um sistema de remuneração por habilidades e

competências

37

A adoção de um sistema que remunera por habilidades e competências

não permite a construção de um modelo único e genérico de remuneração. Ao

contrário disso, por se tratar de um sistema que tem como foco as pessoas e

que entende que as pessoas são diferentes entre si e por isso contribuem de

maneiras diferentes para a organização, deve implantar um sistema que levem

em consideração a realidade da empresa e as necessidades de seus

funcionários. Assim sendo, os principais objetivos desse sistema de

remuneração são:

• Remunerar as pessoas de acordo com as habilidades aplicadas no

trabalho;

• Alinhar a contribuição de cada um com os objetivos estratégicos da

organização;

• Promover o aprendizado;

• Sintonizar o novo sistema de remuneração ao contexto organizacional;

• Implantar uma gestão mais flexível e dinâmica, focada no indivíduo.

A remuneração por habilidades considera que a célula básica da

remuneração é a habilidade ou o bloco de habilidades. Um bloco de

habilidades é o agrupamento, por afinidade, de várias habilidades que estão

relacionadas a um mesmo processo de trabalho. A remuneração pode ser

determinada ou por uma habilidade específica, quando o nível de

complexidade desta habilidade é alto, ou pelo bloco de habilidades (reunião de

habilidades mais simples).

A lógica da remuneração por habilidade pode assumir duas posturas: a

primeira vincula remuneração e habilidades através da valorização da

habilidade de forma isolada, onde cada conquista individual será atrelada a um

valor ou quando a valorização é atribuída ao bloco de habilidades, no qual o

profissional só será remunerado à medida que for adquirindo as habilidades do

bloco ou quando já tiver adquirido todas as habilidades. A segunda

possibilidade é a conversão das habilidades ou dos blocos de habilidades em

pontos. Assim, conforme a pessoa vai adquirindo e consolidando habilidades

(ou pontos), ela vai sendo mais bem remunerada.

38

Como já foi dito anteriormente, o sistema de remuneração por

habilidades e competências atrela a remuneração a pessoa e não mais ao

cargo, como o sistema tradicional fazia. Portanto, este novo sistema de

remuneração assume uma postura mais dinâmica, capaz de gerar equipes

multifuncionais e maior flexibilidade organizacional e salarial. Essa

dinamicidade também se relaciona ao conceito de carreira, que nesta

perspectiva, busca desenvolver uma carreira por habilidades. Carreira é a

trajetória profissional de uma pessoa dentro de uma mesma empresa ou em

várias e diferentes empresas. Nos sistemas tradicionais, a carreira era

considerada de forma vertical na hierarquia organizacional. No novo sistema de

remuneração por habilidades, a carreira é considerada de forma horizontal,

onde os indivíduos evoluem profissionalmente por meio de aquisições, de

desenvolvimento e da aplicação de habilidades formalmente pré-estabelecidas

pela organização. Pessoas que adquirem habilidades relacionadas a diferentes

funções são muito valiosos para as empresas e por isso, possuem maiores

possibilidades de evolução.

É importante destacar que o tempo de permanência em uma empresa já

não é mais fator de promoção ou evolução da carreira. Hoje, comumente

encontramos pessoas mais novas chefiando pessoas mais velhas. A

progressão na carreira se dá, hoje, por dois motivos principais: necessidade

das organizações e das equipes de trabalho e esforço do profissional em

adquirir novas habilidades.

A remuneração por habilidades e competências não é aconselhável para

qualquer organização. Ela é mais adequada para empresas que possuem

projetos organizacionais avançados, poucos níveis hierárquicos, equipes auto-

gerenciáveis e estilo gerencial voltado para a participação ativa de todos os

colaboradores.

As vantagens de se adotar um sistema de remuneração por habilidades

e competências são:

• Foco na pessoa e não no cargo – propicia o desenvolvimento pessoal de

cada funcionário e o desenvolvimento da organização como um todo;

39

• O RH passa a ter uma função mais estratégica dentro da organização,

uma vez que integra os programas de capacitação às necessidades da

empresa;

• As empresas ganham em flexibilidade e adaptabilidade. Equipes

multifuncionais bem treinadas adaptam-se mais facilmente à mudanças

de processos, produtos e modelos de gestão.

No entanto, esta perspectiva também possui algumas desvantagens:

• Funcionários menos competentes podem sentir-se inseguros;

• A possível diferença salarial entre funcionários que ocupam o mesmo

cargo pode gerar insatisfação;

• A motivação pode desaparecer ao longo do tempo se o incentivo se

tornar rotineiro;

• Pode gerar angustia e ansiedade nos funcionários.

A remuneração por habilidades e competências deve ter uma

transparência interna de forma que todos conheçam as regras, as habilidades

que devem adquirir e as habilidades que já possuem, os processos de

evolução da carreira e do salário. Enfim, as pessoas devem estar a par deste

sistema de remuneração de forma a gerar racionalidade e justeza da

remuneração de pessoas na organização.

40

CONCLUSÃO

Todas as organizações possuem um sistema de recompensas para seus

membros. Este sistema pode estar estruturado em uma perspectiva tradicional

de remuneração ou pode estar organizado em novo modelo que atrela à

remuneração o desempenho do indivíduo na empresa.

Cada vez mais as empresas estão adotando este novo modelo, pois

entendem que as pessoas são diferentes entre si e, por isso, contribuem de

maneiras diferentes para a organização. Assim sendo, elas devem ser

remuneradas de maneiras diferentes. Este novo sistema denominado de

remuneração por habilidades e competências tem como objetivos não apenas

o reconhecimento das diferenças individuais de cada indivíduo, mas, sobretudo

sanar os pontos fracos e potencializar os pontos fortes de cada funcionário da

empresa a fim de que eles possam contribuir de maneira mais eficiente e

agregar mais valor à organização.

Com as novas demandas tecnológicas e com o acirramento da

competitividade, as empresas começaram a perceber que as pessoas são

parte fundamental do processo de produção. Diante desta percepção, as

organizações estão cada vez mais empenhadas em manter as pessoas

motivadas, pois assim, elas produzem mais e, conseqüentemente, a empresa

lucra mais, cresce mais e se desenvolve mais.

Apesar das inúmeras vantagens de se adotar um sistema de

remuneração por habilidades e competências, este novo modelo também

apresenta algumas limitações que podem trazer complicações para as

organizações. A despeito dessas limitações, o sistema de remuneração por

habilidades e competências é uma tendência cada vez mais vigorante na

gestão de recursos humanos.

41

BIBLIOGRAFIA

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recursos humanos nas organizações. Editora Campus, Rio de Janeiro,

1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, Benefícios e Relações de

Trabalho. 6ª edição, Editora Manole, Rio de Janeiro, 2008.

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Competências. 3ª edição, Editora Atlas, São Paulo, 2004.

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na Implementação da Gestão Estratégica de Pessoas: estudo de

caso.Dissertação (Mestrado em Administração) Faculdade de Economia,

Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (USP),

São Paulo, 2003