UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE

Por: Marco Luiz da Costa Viana

Orientador

Prof. ALEKSANDRA SLIWOWSKA

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Empresarial.

Por: Marco Luiz da Costa Viana.

3

AGRADECIMENTOS

A Deus por mais esta conquista, a

minha esposa Renata, pelo apoio e

compreensão.

4

DEDICATÓRIA

Aos meus pais, meus exemplos de vida,

minha esposa e meu filho, que seja

motivo de orgulho para eles.

5

RESUMO

O conteúdo deste trabalho tem como objetivo buscar informações e

apresentar a importância de se formar, capacitar e manter equipes de alta

performance no atual cenário corporativo. Na atualidade onde a concorrência é

cada vez mais acirrada, ter equipes de alta performance pode ser o diferencial

para a superação de objetivos; o desafio é preparar, formar uma equipe

competitiva e mantê-la motivada a produzir resultados sustentáveis.

Veremos que a gestão de um líder habilidoso e atualizado, um

adequado gerenciamento de talentos, criação de metas desafiadoras, porém,

realistas, cultivar a motivação com auto-estima e manter o desejo de ser

membro de uma equipe competitiva e de alta performance são a base para se

criar uma equipe deste nível.

6

METODOLOGIA

Esta pesquisa bibliográfica tem como objetivo abordar um tema em

evidência no cenário corporativo atual, a importância e o diferencial das

equipes de alta performance no competitivo mundo dos negócios. Pesquisa

desenvolvida a partir de leitura de livros, artigos conceituados, palestrantes de

relevância no meio acadêmico, jornais, revistas físicas e retiradas via Web e

principalmente da minha vivência de quase vinte anos na área comercial,

crescendo de subordinado a líder de equipes.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Como desenvolver equipes 09

de alta performance, como preparar, formar

uma equipe competitiva e com

resultados sustentáveis CAPÍTULO II - O Líder faz a diferença 18

CAPÍTULO III – A motivação como base de uma 27

equipe de alta performance

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37

ÍNDICE 38

8

INTRODUÇÃO

O tema: Equipes de Alta Performance irá tratar ao longo desta

monografia assuntos que envolvem pesquisas sobre os temas de gestão,

estilos de liderança e motivação, como elas ainda podem ser úteis no mundo

contemporâneo, suas aplicações, novidades na gestão de um líder moderno

como Coaching e Mentoring, ; o papel do líder como catalizador do sucesso de

equipes deste nível.

A intenção deste material é chamar a atenção para o diferencial

competitivo que existe em uma equipe de alto desempenho, porque este tópico

deve ser expandido nas empresas, visto que poucas são as que investem

neste assunto, servir de guia para novos gestores, reciclagem para os já

experientes e inspiração para aqueles profissionais que no dia a dia, com as

atribulações cotidianas onde o tempo vale ouro e cada minuto deve ser muito

bem aproveitado possam encontrar aqui inspirações e alguma aplicabilidade

dentro do seu momento profissional ou ser fonte de inovação e acrescentar

conhecimento no seu meio acadêmico.

Construir uma equipe de alta performance não é tarefa fácil, demanda

tempo, muita dedicação e pesquisas constantes. O primeiro passo e um dos

momentos mais importantes desta jornada é selecionar, encontrar profissionais

com o perfil para agregar a esta verdadeira seleção de craques em excelentes

resultados, neste quesito reforçamos uma nova tendência nas grandes

empresas que é de valorizar indicações de seus próprio contratados.

O papel do líder nesta matéria é decisivo, ele é o pescoço, seus

subordinados a cabeça, ou seja, ele dá a direção e os demais o seguem, este

é o sonho de todo líder de equipe, esta responsabilidade se torna ainda maior

quando se lidera profissionais de alto nível.

9

.

CAPÍTULO I

Como desenvolver equipes de alta performance, como

preparar, formar uma equipe competitiva e com

resultados sustentáveis

“A força do exemplo é maior que todas as palavras de apoio proferidas num

discurso. A simples presença do líder faz despertar a confiança das pessoas que

sabem que podem contar com ele.”

Roberto Shinyashiki

1.1 – O que é Equipe

Durante algumas décadas houve uma ênfase nas estruturas

organizacionais e nos seus recursos em detrimento das pessoas, esta fase

mostrou- se altamente falsa e prejudicial às organizações, esse jogo virou nos

últimos anos, as pessoas são o ouro das corporações, seu valor esta sendo

reconhecido, são o diferencial por isso surge a questão de se investir em

equipes. Nunca tem se falado tanto de trabalho em equipe como nos dias de

hoje, é uma necessidade no mundo corporativo, mais do que isso é um

diferencial competitivo. De acordo com o Dicionário Aurélio equipe é um grupo

de pessoas reunidas para uma mesma tarefa ou ação, diria também que, além

disso, nos dias de hoje são membros voltados para os mesmos objetivos com

papéis e funções bem definidas. A equipe apresenta uma série de fatores

positivos que garantem a obtenção de excelentes resultados, existe relação

interpessoal e estrutura forte entre seus membros, há comprometimento mútuo

10

e as individualidades são incentivadas a favor de todos, os rumos são iguais, é

o estagio mais difícil de chegar e ao mesmo tempo o mais necessário para as

organizações; diferente do grupo que é um conjunto de pessoas com objetivos

comuns, que em geral se reúnem por afinidades, sem esta pequena cota de

empatia nem a denominação de grupo se encaixa para estas pessoas.

Com a evolução do ambiente de negócios e o aumento da

competitividade global, surge cada vez mais a necessidade de fortalecer os

diferencias de uma organização, não há mais espaço para os medianos, só

campeões, profissionais geradores de resultados extraordinários que serão a

base para sustentar as “Equipes de Alta Performance”, estas fazem a

diferença através de sua sinergia e entrosamento.

Uma equipe de alta performance é aquela que está altamente

comprometida, entrosada, focada, com um planejamento sólido e conta com

profissionais qualificados e uma liderança capaz de convergir todos esses

fatores para que a produtividade da corporação seja sempre elevada. Porém,

para que isto seja uma realidade, é preciso formar e saber desenvolver os

membros destas equipes.

1.1. 1 – Processo de contratação

O processo de contratação é o primeiro e mais delicado

passo, o lucro de uma empresa começa com uma boa contratação de seus

colaboradores, quem contrata de maneira errada e amadora paga duas vezes

mais caro, uma porque esse profissional não irá funcionar e após dois ou três

meses terá de ser substituído, e a outra porque a empresa terá de contratar de

novo, perdendo assim tempo e dinheiro. O dinheiro a empresa pode até

recuperar no próximo mês, mas o tempo perdido para a concorrência nunca

mais será recuperado, como nos processos de seleção nem sempre o

candidato consegue mostrar o seu melhor perfil na foto, hoje em dia existe

uma forte tendência nas corporações de implementar programas de

indicações, inclusive remunerando ou premiando o colaborador que indicou o

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possível contratado, quem melhor para indicar um novo colaborador que o

próprio funcionário, este conhece as duas pontas: a essência, filosofia e o

perfil que busca a sua empregadora e as características do candidato.

É primordial que a seleção tenha destaque nas:

• “Habilidades técnicas” - o mínimo que se pode pedir de um candidato é que traga a quantidade de habilidades técnicas

que contrabalance limitações de outros membros, quer dizer, as habilidades técnicas devem ser complementares,

• “Características pessoais compatíveis com habilidades interpessoais”. Devem-se favorecer candidatos capazes de ter um compromisso com o sucesso do time, habilidade de lidar

com pessoas e desejo de contribuir. (Larsson e La Fasto,1989)

Quais características devem compor o perfil desejado para um

candidato a equipe de alta performance:

Ø Autoconfiança Ø Autodesenvolvimento Ø Criatividade Ø Ter boa comunicação Ø Cooperação Ø Equilíbrio emocional Ø Liderança Ø Empreendedor Ø Ser estratégico Ø Saber lidar com a frustração

Destas destaco com maior relevância:

Equilíbrio emocional: hoje no universo empresarial vivemos em uma

verdadeira panela de pressão, em um momento de nervosismo extremo uma

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palavra mal colocada ou até mesmo uma reação explosiva em uma situação

de descontrole pode custar muito caro, tal descontrole pode manchar a

imagem do profissional e até mesmo sua carreira, uma boa relação com o

gestor direto e seus “parceiros” de equipe ajudam a reagir bem em uma

situação adversa.

Liderança: esta é uma competência muito desejada pelas empresas,

pensando em equipe, liderança é um diferencial, um membro da equipe ou

vários com este perfil contribui para tomadas de decisões, propor melhorias e

até mesmo discutir estratégias futuras, além disso, é prática hoje nas

empresas o gestor direto tentar vislumbrar quem seria o seu provável

substituto direto, em alguns casos, sua própria promoção depende disso, será

que no grupo existe algum membro capaz de substituir o chefe? Esta

capacitação é um dos desafios, quando se tem lideranças evidentes no grupo,

este trabalho fica menos doloroso.

Empreendedor: pessoa com perfil criativo, que inova, pensa fora da

caixa, sua característica é muita produtiva para solução de problemas e busca

de novos meios, formas de atingir e superar desafios, é o cara da equipe

procurado para “lubrificar as engrenagens do time” quando ela começa a girar

mais devagar fora do ritmo natural.

Saber lidar com a frustração: quem trabalha com resultados e metas,

deve ter muito equilíbrio para saber lidar com as adversidades do dia a dia;

impostas pelos clientes, mercado, parceiros dentro da própria empresa,

fornecedores e etc. Não atingir o resultado por muito na maioria dos casos é

muito melhor do que não chegar por pouco, um%, um valor em moeda, um

produto não entregue, um prazo não cumprido enfim, saber lidar com este tipo

de frustração significa transformar este insucesso em êxito no próximo período,

deve virar combustível, uma raiva transformada em energia que será usada

para o próximo sucesso.

13

Porém, no mundo corporativo contemporâneo mais do que nunca,

existe um destaque, um ponto que tem que ser valorizado e muito, a atitude do

candidato, ou seja, algumas características pessoais que nos permitam

identificar se teremos alguém comprometido com aquilo que se propõe a fazer

e com o que esperamos que faça; se tem iniciativa, criatividade enfim, uma

série de fatores individuais que nos permita a possibilidade de perceber mais

claramente o perfil de pessoa que será aprovada para integrar nossa equipe.

1.1. 2 – Preparação e Treinamento

Após a identificação do futuro novo talento para a corporação chega a

fase da lapidação do profissional de acordo com os padrões e objetivos da

contratante, preparar o trabalhador para certa função através da aquisição do

conhecimento, é o momento de treinar e conhecer sobre o que realmente se

espera e será cobrado deste novo colaborador, é uma excelente oportunidade

de se manter acessa a chama, aumentar o desejo e entusiasmo de entrar e

compor a equipe, um time de profissionais competentes e qualificados.

O fato é que para chegar ao potencial candidato é necessário conciliar

muitos fatores, não é simplesmente uma questão de intuição. São necessários

critérios bem claros e definidos, além de uma boa análise e interpretação

destes vários aspectos profissionais e características pessoais.

A maioria das empresas comete um erro que pode ser fatal a curto e

médio prazo, o “abandono” do seu profissional logo após a fase de sua

capacitação, é como dirigir; quando acabamos de tirar a CNH, sabemos o que

fazer, onde e como devemos agir, porém a insegurança, o medo e receio de

errar são tão fortes que congelamos, simplesmente esquecemos como

proceder para sair do lugar, este exemplo retrata esta fase tão difícil que é o

inicio, o saber andar com as próprias pernas, muitos profissionais são perdidos

por diversos fatores, falta de motivação, sentimento de improdutividade e até

mesmo erros que se repetem por falta de acompanhamento do seu gestor

imediato ou alguém próximo para mostrar o caminho no inicio de um novo

14

desafio profissional. É fundamental ter alguém ao lado no inicio para dar

suporte e passar segurança para que o dia a dia corra naturalmente, porém, a

correria e pressão não possibilitam este tipo de luxo, resultado: vida curta no

que seria uma grande oportunidade ou por desistência do colaborador que

voltará a buscar o mercado ou por parte do contratante que terá a sensação de

que o tiro não acertou o melhor alvo no momento da seleção, os dois lados

perdem.

Ao contrário do passado, hoje em uma sala de treinamento além

de se moldar o profissional de acordo com as premissas da empresa existe a

preocupação em identificar sues pontos fortes e seus “gaps” palavrinha da

moda que significa: suas lacunas, pontos a melhorar, assim trabalhando suas

competências comportamentais o profissional se torna mais forte e motivado, o

desempenho de suas tarefas tende a ser mais eficaz, além de ser benéfico

para já poder traçar seu plano de carreiras e prováveis oportunidades de

promoção, desta maneira ganha o individuo que absorve um maior

crescimento próprio, adquire novos conhecimentos e desenvolve suas

habilidades, ganha a empresa que aumenta sua possibilidade de sucesso e

tem ao seu lado uma força de trabalho bem mais preparada e mais

competitiva.

Passada esta fase, o colaborador estará apto a praticar e

vivenciar o dia a dia dos membros da sua equipe de alta performance,

colaboradores comprometidos com suas metas individuais e da empresa, com

os desafios e seu crescimento profissional dentro da organização, seu

objetivo? Superar, exceder as expectativas.

1.1. 3 – Mantendo a Hegemonia

Construir equipes de sucesso vai muito além da união de

pessoas destinadas à execução de determinada tarefa, ficou constatado até

aqui que é preciso entender que o sucesso de uma equipe deve-se

15

inicialmente à sua formação, acredito que uma equipe de sucesso deva

possuir maturidade para aceitar desafios e capacidade para atingir o alto

desempenho, quantitativo e qualitativo. Após ser desenvolvida e preparada

para entregar resultados desafiadores e o time produzir em equilíbrio e sinergia

a questão é: como não perder o ritmo? Como manter os colaboradores

engajados, motivados e cada vez mais competitivos? Estas respostas passam

pelo líder, planos de incentivos, programas que buscam o equilíbrio entre as

necessidades de seus colaboradores e os interesses da instituição visando o

crescimento mútuo, avaliações de desempenho e premiações da empresa.

O que mantém as equipes em alto desempenho:

Ø Metas motivadoras:.para motivar os membros da equipe,

as metas devem ser claramente ligadas a vitórias e sucessos. As metas podem vir de cima ou ser identificadas pelo grupo, mas os

participantes devem perceber a ligação entre seu trabalho, os resultados da equipe e o sucesso da organização.

Ø Orientação e propósito comuns: a equipe entende e apoia

as orientações e os objetivos informados pelo gestor, compartilham uma visão inspiradora, projetam a superação no final da jornada.

Ø Comunicação forte dentro da equipe: prática de rotina com

reuniões para estimular a colaboração e a comunicação entre os membros do time, trocar experiências de sucesso, os membros da

equipe devem se conhecer se identificar.

Ø Autonomia: os membros da equipe conhecem suas funções e sabem como as decisões são tomadas e implementadas,

são delegados com intuito de administrar suas tarefas e responsabilidades, em contato com o cliente possuem autoridade

para tomar decisões.

Ø Aposta em talentos diversificados: Se os membros da

equipe trocassem de papéis, não teriam um desempenho tão bom, cada um tem uma função de modo a aproveitar seus maiores

talentos e colaborar com o grupo da melhor maneira possível. O líder deve conhecer os pontos fortes e fracos, os talentos e estilos dos

membros da equipe.

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Ø Confiança e apoio mútuos: eles se apoiam e confiam uns nos outros, os membros devem atuar em várias funções, desta forma

experimentam novas práticas e podem trocar apoio.

Destas destaco com maior relevância:

Metas motivadoras, aonde se quer chegar, ter a clareza e saber qual é

o objetivo, por que e para que faço parte de um time, esta é a força das metas,

a motivação nada mais é do que a sensação de vitória, sucesso com o objetivo

superado e consciência de que o seu trabalho colabora com o crescimento da

organização.

Orientação e propósito comuns, aceitar e acreditar que é possível fazer,

chegar ao topo é meio caminho andado para o sucesso, comprar o desafio,

estar ao lado do gestor direto, estabelecer ações dentro do grupo onde o

resultado final e o objetivo comum não poderão ser diferentes do que o

atingimento do resultado.

Confiança e apoio mútuos, uma equipe de alta performance de sucesso

possui membros com características variadas e que se apoiam

constantemente, além disso a confiança é a base da relação, todos se ajudam.

Ao olhar para fatores comuns de equipes de alto desempenho, (Susan

R. Madsen, 2005), discutiu a importância das normas compartilhadas, visões

compartilhadas, significados compartilhados, responsabilidade compartilhada e

de coordenação entre os membros do grupo. Além disso, ele explicou que as

experiências compartilhadas, a compreensão compartilhada e idéias

compartilhadas também podem levar a um alto desempenho também; , no

entanto embora haja alguns exemplos de temas comuns que podem pertencer

a maioria das equipes, existem inúmeros fatores que cada equipe precisa ter

para ser bem sucedido, estes incluem um propósito claro, os objetivos focados,

opinião, medição mecanismos, critérios de admissão, as práticas eficazes de

comunicação, tipos de conflito, recompensas e reconhecimento, oportunidades

17

de crescimento, o apoio externo, amplos recursos, e outros componentes

essenciais que levam a eficácia da equipe. Em geral, embora haja ampla

evidência para sugerir que nenhum time é igual, há também evidências que

sugerem que as equipes de maior desempenho têm algumas coisas em

comum, características que ajudam a produzir sinergia.

Podemos perceber que a construção de uma equipe de sucesso está

diretamente ligada à capacidade das pessoas se comunicarem de maneira

aberta e franca, criando um clima de confiança mútua. Seus profissionais

devem construir um clima confiante e, sobretudo, estar dispostos a dar e

receber feedback. Construir equipes de sucesso vai muito além da união de

pessoas destinadas à execução de determinada tarefa, ficou constatado até

aqui que é preciso entender que o sucesso de uma equipe deve-se

inicialmente à sua formação.

CAPÍTULO II

O líder faz a diferença

18

“A liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se

voluntariamente em objetivos de grupo.”

George Terry

O sucesso de uma equipe de alto desempenho esta diretamente ligada

às influências do seu líder ou gestor como é comum se dizer nos dias de hoje,

No livro O Monge e o Executivo, James Hunter (2004, p. 25) aponta que

liderança é “a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para

o bem comum”, ela ocorre como um fenômeno social.

Para Chiavenato (2003, p.125 e 126) a liderança “(...) é essencial em

todas as funções da Administração: o administrador precisa conhecer a

natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar”. Entende-se por

liderança a percepção do grupo em relação ao líder, que consegue influenciar,

persuadir e argumentar sobre pessoas.

Dessa forma, liderança pode ser definida como o processo de dirigir e

influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. A

liderança envolve outras pessoas, o que contribuirá na definição do status do

líder, envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes e os demais

membros do grupo, a liderança é a capacidade de usar diferentes formas de

poder para influenciar de vários modos os membros de sua equipe.

Escolas clássicas de liderança Maximiano (2004, p. 302)

Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado apenas

nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária

ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos

liderados. Este estilo não é indicado quando a equipe é experiente, pois terá a

rejeição por parte desses subordinados, porém poderá ser utilizado para

disciplinar o grupo que demonstre indiferença às suas atividades e em alguns

casos de dificuldades dentro da empresa, que exigem ações mais rígidas. Esta

liderança também é chamada de liderança autoritária.

19

Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou

consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação

dos liderados no processo decisório. O líder orienta o grupo a executar suas

atividades, fazendo-o participar da tomada de decisão, a liderança democrática

é mais utilizada quando a equipe é de nível elevado. Neste estilo de liderança,

todo o grupo pode e deve contribuir com sugestões. A responsabilidade do

líder, é dirigir estas opiniões para que, na prática, atinjam os objetivos

esperados. O líder, com sua experiência, deve alertar sobre pontos difíceis e

ideias que já foram tentadas no passado, mas sem sucesso. A esperança

neste caso é fazer com que o grupo entenda que atingir objetivos é

responsabilidade de todos e não apenas da liderança

Liderança liberal ou Laissez Faire: neste tipo de liderança o grupo

atingiu a maturidade e não mais precisa de supervisão extrema de seu líder, os

liderados ficam livres para por seus projetos em prática sendo delegado pelo

líder liberal. Caracteriza-se pela total liberdade da equipe, seu gestor pouco

interfere nos negócios, as equipes tomam decisões e direcionam suas

atividades. O gestor tem uma atitude bastante passiva, seus subordinados

conhecem o ramo de negócios e o mercado. Este líder acha que seu principal

trabalho é a manutenção do que já foi conseguido. Não dá ordens, não traça

objetivos, não orienta os liderados, apenas deixa correr.

Todos os estilos oferecem vantagens e desvantagens, porém no cenário

corporativo atual o estilo de liderança democrática, é o mais indicado pelas

empresas com equipes de alta performance, neste o gestor tem maior

facilidade para entender e compreender seus subordinados, o canal de

comunicação é mais aberto, receber e ouvir opiniões divergentes da sua é

comum, o perfil deste líder faz com que ele não tenha receio de lidar com

pessoas de sua equipe tão boas quanto, o líder democrático é extremamente

20

comunicativo, encorajador, tem foco nos resultados e pessoas, ele contribui

para um clima de satisfação e integração do grupo, desta forma consegue

aumentar o comprometimento de seus subordinados.

Peter Drucker (2000, p.117-127), no seu livro O líder do Futuro – Visões,

estratégias e práticas para uma nova era. Apresenta sete lições para guiar o

líder para o futuro:

Lição 1

Os líderes não esperam, portanto, devem ser

pró-ativos.

Lição 2

O caráter tem peso. As qualidades mais

apreciadas pelos colaboradores são a honestidade,

visão de futuro, a competência e a capacidade de

incentivar.

Lição 3

Líderes têm a cabeça nas nuvens e os pés no

chão, o que mostra ter visão futurista, mas sem

esquecer as limitações.

Lição 4

Valores compartilhados tem importância. Os

lideres devem defender valores representativos da

vontade coletiva. Precisam saber como obter consenso

e um conjunto comum de princípios.

Lição 5

A liderança não é um ato solitário. O líder não

pode fazer tudo sozinho.

21

Lição 6

O legado do líder é a vida que levou. A maneira

como é conduzida à própria vida determina se as

pessoas vão querer por suas vidas em suas mãos.

Lição 7

Liderança é interesse de todos. Liderança não é

um lugar e, sim, um processo que envolve habilidades e

talentos úteis.

Indiscutivelmente as sete lições servem como um guia para quem já

exerce posição de liderança ou pretende iniciar seus primeiros passos neste

sentido.

Novas habilidades do líder moderno:

Coaching, processo de fazer as pessoas construírem planos de ação

para conquistar seus objetivos em sua vida profissional e pessoal.

Flaherty (2009 apud LAGES e O’CONNOR, 2009, p.1) afirma que

"coaching não é dizer às pessoas o que fazer, é ajudá-los a reexaminar o que

estão fazendo no sentido de suas intenções". Por este fator é que durante as

sessões de coaching devem ser trabalhadas perguntas que levem à reflexão

do indivíduo, ou seja, do coachee, para que ele por si próprio descubra as

respostas para seus desafios. Por isso é muito importante ter novos encontros

para tratar deste assunto e avaliar a evolução do liderado neste sentido: Esta

atingindo seus objetivos? Este indo na direção certa?

O Coaching na liderança é um processo muito focado, no qual o gestor

orienta seu colaborador no desenvolvimento do seu desempenho, empregando

metas claras para criar alvos mensuráveis. (PORCHÉ, NIEDERER, 2002)

22

O termo Coaching atualmente muito falado nas empresas é uma

ferramenta poderosa na formação de uma equipe de alto desempenho, ele

auxilia no atingimento e manutenção dos resultados propostos, uma vez que

ele pode atuar diretamente nos resultados alcançados e promover seus

devidos ajustes.

De acordo com DINIZ (2007), existem diferenças entre o chefe

tradicional e o líder-coach, são:

Ø O chefe acredita que sua função é empurrar as pessoas adiante; o

coach acredita que deve enaltecer e apoiar as pessoas;

Ø O chefe acredita que seu papel é dar ordens: o coach acredita em

facilitar a tomada de decisão por parte de seus colaboradores;

Ø O chefe acredita que sabe as respostas; o coach acredita que deve

buscar as respostas;

Ø O chefe acredita em resolver problemas e tomar decisões; o coach

acredita em facilitar a resolução de problemas e a tomada de

decisões por parte dos outros.

Ø O chefe acredita que sua função é apoiar erros; o coach acredita que

sua função é celebrar o aprendizado.

Mentoring ou “apadrinhamento”, processo de fazer as pessoas

descobrirem o que não sabem, para que elas passem a fazer, é parecido com

o Coaching só que envolve aspectos da carreira ou até mesmo na área da

psicologia, tudo para tirar o melhor do seu liderado.

Através do Mentoring, o líder tem a habilidade de guiar e orientar

pessoas a descobrirem suas competências inconscientes, ajudando e

orientando a superar suas limitações e deficiências. O líder que aplica o

Mentoring acredita no potencial de seu colaborador e se propõe a levá-lo a

23

excelência, tendo o desejo de que o aprendiz supere o próprio mestre. O

mentor guia e orienta a partir do seu próprio exemplo.

Crainer (2000, p. 299) demonstra sua visão sobre as qualidades e

habilidades relevantes para um líder:

Ø Autoridade: consiste no direito de mandar e

no poder de fazer-se obedecer; o chefe que não inspira

respeito não é digno do lugar que ocupa, e para fazer-se

respeitar, a primeira condição é ser respeitável;

Ø Competência: conhecimento suficiente dos

diferentes setores de atividade de ação do líder, para

estar a altura de organizar um conjunto;

Ø Domínio de si mesmo: perder o domínio de si

próprio é sempre o meio mais seguro de perder a

autoridade sobre os demais;

Ø Energia realizadora: considerar cada

problema como uma oportunidade nova para soluções

construtivas;

Ø Espírito de decisão e iniciativa: o poder de

decidir, aliado a iniciativa, pode ser considerado a

coragem de assumir responsabilidades;

Ø Espírito de disciplina: disciplina é agir de

acordo com ás ordens recebidas, onde toda a ação

disciplinar será construtiva, desde que seja manejada

devidamente. A disciplina desenvolve e estimula a

personalidade.

Ø Exemplo: os olhos dos subordinados estão

constantemente votados para o líder. O exemplo é

decisivo; os exemplos arrastam;

24

Ø Fé na missão: não se faz bem senão o que se

faz com paixão, a primeira condição para se realizar

qualquer coisa, é acredita-la possível;

Ø Humildade: sem humildade, a força não é

maior que a violência, o líder deve ser humilde e nunca

pensar em ser grande demais, afinal, um homem não é

nada mais que um homem;

Ø Sentido de realidade: ter o sentido da

realidade é conhecer-se, conhecer tanto as suas

possibilidades como seus limites, com perspectiva

suficiente para uma mudança de situação, adaptar-se ás

novas circunstâncias.

Na liderança, quase tudo depende de fatores circunstanciais, ou seja, o

individuo para determinado momento e para determinado grupo, precisa

possuir determinadas qualidades. A única virtude constante na liderança é a

autenticidade, necessidade do líder ser realmente a pessoa e ter as qualidades

reais que o grupo e as circunstâncias exigem (CRAINER, 2000 p. 300).

LIDERANÇA - O melhor é o mais humilde

Os líderes que têm mais sucesso são os mais conhecidos? Não para o

guru de administração Jim Collins. A modéstia, diz ele, é a virtude mais

importante.

MARIA LAURA NEVES

Quem é seu modelo de líder brilhante? O carismático Jack Welch,

antigo CEO da General Electric que se transformou em pop star do mundo

corporativo? Ou o inovador Lee Iacocca, ex-presidente da Chrysler, o primeiro

homem de negócios a virar guru? O americano Jim Collins, um dos maiores

especialistas mundiais em gestão de empresas, diria que você está na pista

25

errada. Os melhores, segundo ele, quase nunca estão na ponta da língua.

Muitas vezes são completos desconhecidos, mais apaixonados pela

companhia que tocam que pela própria biografia. O padrão de Collins para

considerar um líder excelente é exigente. Só entram na lista os que fazem suas

empresas crescer o triplo da média do mercado por 15 anos. No livro

Empresas Feitas para Vencer, ele aponta apenas 11, que eram de empresas

como Gillette, Kimberly-Clark, Wells Fargo e Abbot Laboratories. A

característica primordial nesses líderes, de acordo com Collins, é a humildade

(leia à pagina 56 por que se trata de um traço raro entre os principais

executivos). Collins falou a ÉPOCA de seu escritório no Colorado.

ÉPOCA - O desempenho do líder é decisivo para uma empresa?

Jim Collins - Um dos elementos que fazem com que uma empresa deixe de

ser boa para ser excelente é a liderança. Em nossa pesquisa, vimos que os

líderes de nível mais alto, foram os que geraram resultados de longo prazo.

ÉPOCA - O que bons líderes devem fazer em suas empresas?

Collins - Primeiro, implantar um grande senso de disciplina, de pessoas e

ações. Depois, ter certeza de que as melhores pessoas estão dentro do ônibus

e ocupam as posições-chave. Isso é muito importante: ter as pessoas certas.

Porque o destino final pode mudar, mas, com as pessoas certas, se chega lá.

Outra coisa necessária é saber contornar confusões e ser consistente. A

inconsistência é uma característica da mediocridade. Por fim, uma empresa

excelente tem valores sólidos. E não há regra. Companhias diferentes têm

valores diferentes. Eles não são estáticos

JIM COLLINS

Quem ele é Um dos maiores especialistas em gestão no mundo. Tem 48 anos

O que ele fez Foi professor da Universidade Stanford. Saiu para montar um centro de pesquisas

Publicou Autor dos best-sellers Feitas para Durar e Empresas Feitas para Vencer

26

O líder com toda convicção faz a diferença para uma equipe de alta

performance e consequentemente para sua organização; o líder moderno e

democrático, aliando competências de coaching e mentoring, com capacidade

de agir em um contexto profissional de forma responsável e legitima, através

de mobilização integração e transferência de conhecimentos, saber estimular

seus colaboradores a obterem seus melhores resultados e desenvolvimento

tanto no campo profissional quanto no pessoal, certamente é o profissional

caçado, desejado no mercado.

CAPÍTULO III

A motivação como base de uma equipe de alta

performance

Uma equipe de alto desempenho depende sem exceção da superação

de desempenho de cada integrante da equipe, alinhados com o objetivo de

superar resultados dois fatores são fundamentais: competência e

principalmente a motivação de cada membro da equipe. A motivação afeta a

eficácia, o rendimento, o aprendizado, a aplicação de habilidades e a

quantidade de tempo e entrega dedicado ás tarefas.

A motivação é o combustível que move os indivíduos, é através dela que

ocorrem melhorias dentro da organização, dos negócios, o comprometimento

aumenta, a sede de chegar ao objetivo é insaciável, o envolvimento e o

comprometimento são mais perceptíveis, por isso, é fácil entender que

“As pessoas dizem frequentemente que a motivação não dura.

Bem, nem o banho - e é por isso que ele é recomendado diariamente”

( Zig Ziglar )

27

pessoas motivadas produzem muito mais, são mais criativas e produtivas, os

obstáculos tendem a cair naturalmente, é a maneira mais eficiente de conduzir

um grupo ao seu objetivo.

Um dos grandes desafios do atual cenário corporativo é a arte de

manter seus funcionários motivados, trabalhar para que a motivação não perca

força no dia a dia, fazer com que o indivíduo continue vendo sentido no que

faz; a perda desse sentido pode ser justificado pela falta de atenção das

empresas no que diz repeito à ações para gerar a motivação para o trabalho,

devido ao aumento de carga de trabalho este tema vem ganhando maior

relevância.

Pessoas motivadas para a ação são aquelas que além de fazerem,

ajudam outras pessoas, colaboram, participam. Elas acham tempo quando

outras pessoas só se dizem ocupadas demais para colaborar. Elas não ficam

olhando no relógio e estão sempre disponíveis para fazer a diferença.

O motivo que essas pessoas encontram para agir é muito simples. Elas

sabem que todos nós temos muitos concorrentes, com qualidade igual à nossa

e preços semelhantes, mas só pessoas motivadas para a ação podem fazer a

diferença neste mercado competitivo em que vivemos. E sendo motivadas para

a ação elas são, na verdade, as que mais ganham. Elas ganham o respeito e

admiração de todos. Elas ganham a gratidão das pessoas e não vivem

preocupadas com recompensas. Elas agem motivadas para a ação e isso

basta. Elas fazem a diferença (MARINS, 2008).

A motivação é vista como uma função de três pilares:

• Expectativa: crença de que um esforço maior trará um bom

desempenho; • Instrumentabilidade: percepção de que um bom desempenho

trará recompensa; • Valência: valor ou atração da recompensa para a pessoa.

28

O comportamento motivacional segundo Maslow é explicado pelas

necessidades humanas, motivação é o resultado dos estímulos que agem com

força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação ou reação é

preciso que um estímulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa

ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo, o

Ciclo Motivacional (MASLOW,1954).

Maslow apresentou uma teoria da motivação,segundo a qual, as

necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, os cinco

níveis a serem "escalados" por um ser humano, segundo Maslow,são:

Ø As necessidades básicas ou fisiológicas.

Ø Atender as necessidades de segurança.

Ø Atender as necessidades Sociais ou de associação.

Ø Atender as necessidades de Status ou Auto Estima.

Ø Atender as necessidades de Auto - Realização

PRIMÁRIAS

SECUNDÁRIAS

29

• necessidades fisiológicas — compreendem os impulsos (drive),

acrescidos da dinâmica da homeostase e da ideia de apetite (que introduz a

escolha de alimentos pela pessoa ao tema da fome); respiração, sede, sexo.

• necessidades de segurança — que Maslow entende ser uma

classificação grosseira. Por necessidade de segurança depreende- se a

inexistência de ameaças percebidas no ambiente. Maslow cita os trabalhos

experimentais realizados com crianças para ilustrar seu conceito, e trabalhos

clínicos com neuróticos obsessivo-compulsivos, que procuram organizar o

mundo de forma a evitar suas ameaças inesperadas, e com lesionados

cerebrais que evitam tudo o que lhes é estranho ou não familiar. Assim, o

conceito de segurança de Maslow compreende certa estabilidade,

entendimento e controle dos padrões de mudança do ambiente em que a

pessoa se encontra; senso de estabilidade, proteção contra danos físicos e

emocionais.

• necessidades sociais ou de associação — entendidas como o

compartilhamento de afeto com pessoas em um círculo de amizade e

30

intimidade. Embora a sexualidade possa fazer parte desse contexto de

intimidade, o conceito de amor não se reduz ao de sexo. O comportamento

sexual é multideterminado e pode ser enfocado na ótica das necessidades

fisiológicas; interação social, afeição, companheirismo, amizade.

• necessidades de auto – estima — compreendem a imagem que a

pessoa tem de si (autoestima ou autorrespeito) e o desejo de obter a estima

dos outros. Maslow divide essas necessidades em dois conjuntos. No primeiro,

ele situa o desejo de realização, adequação, maestria e competência, que

possibilita confiança com relação ao mundo, independência e liberdade. No

segundo conjunto ele situa a busca de reputação ou prestígio, status,

dominância, reconhecimento, atenção, importância ou apreciação. A base

desse conjunto de necessidades é encontrada na teoria psicanalítica adleriana,

e a influência psicopatológica da falta de gratificação dessas necessidades são

exemplificadas com estudos de neuróticos de guerra; auto-respeito, amor-

próprio, autonomia, status, reconhecimento, consideração.

• necessidades de auto – realização — compreendem a ideia,

defendida por muitos autores (como Jung, 1987, por exemplo), de que as

pessoas têm um potencial interno que necessita tornar-se ato. Maslow dedica

dois capítulos à autorrealização, nos quais mostram dados colhidos a partir de

análises biográficas de figuras históricas, estudo de pessoas contemporâneas

de destaque e jovens que pareciam estar se desenvolvendo rumo à

autoatualização; crescimento pessoal, auto-satisfação, realização do próprio

potencial.

Teoria de ERG de Clayton Alderfer:

Clayton Alderfer propõe certas mudanças à Pirâmide de Maslow

referidas aos níveis de necessidades das pessoas, que devem se ter em conta

no âmbito da motivação, esta tem maior significância no cenário

contemporâneo:

31

- Necessidades de Existência ou Existenciais

Necessidades básicas. Consideradas por Maslow como

fisiológicas e de segurança.

- Necessidades de Relação

Estas necessidades requerem, para sua satisfação, da

interação com outras pessoas.

- Necessidades de Crescimento

Desejo de crescimento interno das pessoas. Incluem as

necessidades de estima e a de auto-realização.

Diferenças com a Teoria de Maslow:

- Diferentemente da ideia de Maslow, onde o acesso aos níveis mais

elevados de sua pirâmide depende da satisfação dos níveis mais baixos, para

Aderfer as necessidades devem ser atendidas simultaneamente. A Teoria ERG

reconhece que a importância das três categorias pode variar para cada

individuo.

Teoria das Necessidades Adquiridas: McClelland (1961) pesquisou padrões motivacionais em diferentes indivíduos e identificou três tipos de necessidades:

Ø Realização: necessidade de superar desafios e atingir metas; a orientação para esta necessidade possibilita trabalhar com pessoas tecnicamente capazes, seu foco é a superação de desafios e a busca da excelência.

Ø Aceitação/Afiliação: necessidades sociais, de relacionamento e pertencimento, a motivação para esta é em geral para pessoas que trabalham melhor quando elogiadas por atitude de cooperação, valorizando trabalhar entre amigos.

32

Ø Poder: necessidade de influenciar pessoas e situações; buscam criar um impacto em suas organizações, assumindo riscos ao fazê-lo.

Um profissional com grande desejo de realização não seria

necessariamente um bom gestor, líder, pois, o indivíduo com esta

característica esta interessado na eficácia com que trabalha e não em

influenciar, direcionar os outros para a superação de seus desempenhos.

Metas motivadoras = Resultados significativos

Metas devem ser desafiadoras, mas possíveis de serem atingidas, se as

pessoas pudessem entender seus valores centrais (sua essência),

economizariam anos de dúvidas, confusão e energia desperdiçada na tentativa

de encontrar o direcionamento de suas vidas.

’Quem espera sempre alcança’. Infelizmente, às vezes se trata apenas

das sobras daqueles que chegaram primeiro.

Iniciativa. É isso o que vai diferenciá-lo das demais pessoas.

Após visualizarmos o que buscamos, é imprescindível irmos à direção

do que queremos.

Se teve uma grande idéia, tome a iniciativa para colocá-la em prática.

Pessoas pró-ativas sempre correm riscos em suas iniciativas. E o risco é

proporcional às realizações. Nada pior do que nos arrependermos do que não

fizemos ou do que fizemos mal. Normalmente nunca teremos uma segunda

chance de causarmos uma boa impressão. O arrependimento por não termos

feito o melhor da primeira vez, corrói e faz sofrer. Por isso é preciso planejar

antes o que se deve fazer e como será a melhor forma para isso, para não nos

arrependermos depois.

33

A motivação para vencer, a vontade de se planejar e preparar para

vencer é o complemento indispensável ao talento.

É importante o planejamento, a estratégia, principalmente dedicação e

determinação para que seus objetivos se concretizem.

Esta é a importância de se definir metas claras e consideráveis, para se

obter resultados mais que satisfatórios e traçar estratégias para se manter no

alto nível de desempenho a longo prazo.

Um Individuo para se motivar precisa dar valor à recompensa, acreditar

que um esforço adicional levará a um desempenho melhor e que o

desempenho melhor significará em recompensas maiores.

A recompensa pode ser experimentada: sentimentos de realização,

elevação de auto-estima, satisfação por desenvolver novas habilidades, ou

sobre efeito de agentes externos: premiações, bonificações, elogios,

promoções.

Montana (1999, p. 203) diz que motivação é o “processo de estimular

um indivíduo para que tome ações que irão preencher uma necessidade ou realizar uma

meta desejada”.

34

CONCLUSÃO

Na atualidade onde a concorrência é cada vez mais acirrada, ter

equipes de alta performance pode ser o diferencial para a superação de

objetivos, o desafio é preparar, formar uma equipe competitiva com resultados

sustentáveis, ter um líder moderno, um verdadeiro parceiro e facilitador, manter

alto o nível de motivação dos formadores do grupo e consequentemente da

equipe.

Podemos concluir que a base para o sucesso de uma equipe de alta

performance começa na sua formação, na escolha do time, só existe lugar

para craques ou novos talentos que possuam um perfil que possa ser

35

desenvolvido dentro do que a organização espera que ele possa agregar ao

crescimento de uma forma geral.

É importante traçar o perfil desejado para que não se perca, tempo e

investimentos em processos de seleção, este às vezes até ultrapassados e

que não conseguem apresentar profissionais de qualidade, vale destacar a

importância e implantação de programas onde funcionário possa indicar

prováveis candidatos, este processo deve ser estimulado, representa um custo

menor de seleção e geralmente a probabilidade de que um indicado seja

contratado é maior.

Após a contratação e capacitação, é importante desenvolver ações para

que ao chegar aos altos padrões de desempenho o entusiasmo não se perca,

metas desafiadoras, propósitos comuns, comunicação clara e autonomia, por

exemplo, são alguns elementos que podem servir de roteiro para não sair dos

trilhos do sucesso.

O líder é uma peça fundamental para a construção, sustentação e

longevidade de uma equipe de alto desempenho, sua habilidade de contagiar,

motivar e até empolgar seus subordinados deve acontecer de forma natural,

transparente, sem excessos, tomar decisões, programar ações, dividir e

delegar com maestria, ser participativo devem ser características do líder

moderno, além de conhecer, dominar e aplicar as técnicas de coaching e

mentoring quando identificar necessidade.

Os três estilos de liderança ainda existem nas mais variadas esferas das

organizações contemporâneas, mas a que mais ganha novos adeptos, dá

resultado e vem crescendo é a Liderança Democrática, além de abrir mão do

famoso “chicote” o foco nas pessoas e uma participação em conjunto do líder e

seus liderados são a receita para uma trajetória menos desgastante e com

menor impacto á frustrações, este estilo de gestão aumenta a sinergia e

espírito de equipe, seus membros se tornam mais coesos.

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Finalizando o tema a Motivação, esta que faz algumas pessoas darem o

máximo de si enquanto outras procuram fazer apenas o mínimo, o básico.

A engrenagem que faz girar, que dá sentido há uma equipe de alta

performance é a motivação, é através dela que as pessoas buscam seus

objetivos diários, sem motivação é melhor nem sair da cama, ela é necessária

nas relações, e desperta a sensação de inércia que é maligna para um

profissional competitivo, tempo é dinheiro e não se pode desperdiçar.

As equipes de alta performance são o diferencial competitivo no atual

mercado cada vez mais globalizado, forma-las depende de muito trabalho,

encontrar os craques, não há espaço para fracos, muito esforço e tempo

dedicados a esta formação certamente serão recompensados com os

melhores resultados, conquistas e vitórias que só uma equipe reconhecida

como de alta performance pode apresentar.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ANTONIO CESAR AMARU MAXIMINIANO - Teoria Geral da Administração –

Da Revolução Urbana à Revolução Digital, 4 ed. (2004). AURELIO. Dicionário, definição de equipe (1989). BRUCE JACKSON e SUSAN R. MADSEN. "Equipes de Alta Performance: O que faz a diferença?" Western Academy of Management. Las Vegas, Nevada. Abril 2005. CINTYA FACCIOLI, Ph. D http://www.cintyafaccioli.com/artigos_ver.asp?id=12

37

Publicado em 16/02/2011 - 07:42 CRAINER. Grandes pensadores da administração: as idéias que revolucionaram o mundo dos negócios. (2000 p.299). CHIAVENATO, IDALBERTO. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7.ed.Rio de Janeiro: (2003. p. 125 e 126). DRUKER, PETER. O líder do Futuro – Visões, estratégias e prátivas para uma nova era. (2000, p.117-127). JAMES HUNTER. O Monge e o Executivo, (2004, p. 25). LAGES e O’CONNOR. O que é coaching? ( 2009, p.1). LARSON, C.E. & LAFASTO, F.M.J. TeamWork. Newbury Park, California: Sage Publications, 1989 , Abril 2005.

MASLOW , Abraham H. Uma teoria da motivação humana. (1954, p 80) MONTANA, P. J. Administração (1999, p. 203) Revista época – O Melhor é o mais humilde revistaepoca.globo.com/Revista/.../0,,EDR75248-6012,00.html

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 9

COMO DESENVOLVER EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE,

38

COMO PREPARAR, FORMAR UMA EQUIPE COMPETITIVA,

E COM RESULTADOS SUSTENTÁVEIS.

1.1. - Processo de contratação 10

1.2. - Preparação e Treinamento 13

1.3. - Mantendo a Hegemonia 15

CAPÍTULO Il 18

CAPÍTULO Ill 27

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37

ÍNDICE 38