atributos da marca empregadora

7/23/2019 Atributos da Marca Empregadora

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Junho 2012


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Atributos da Marca Empregadora2


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Atributos da Marca Empregadora 3

om o mercado cada vez mais aquecido

e competitivo, a busca pelo profissional

identificado como alto potencial ou de

alta performance tem se tornado cada vez

mais intensa e disputada pelas organizaes.

Por outro lado, os colaboradores esto

mais exigentes, valorizando aspectos que

demonstrem que a empresa d apoio e

constri um ambiente onde todos se sentem

reconhecidos, apreciados e desafiados no trabalho.

Por essa razo, o investimento em estratgias de atrao e

ofertas de trabalho que agreguem valor no s ao negcio

como carreira dos candidatos deixou de ser uma opo. Hoje,

imperativo entender o que motiva as pessoas, o que as fazorgulhosas e felizes de trabalhar em um lugar, com vontade de

se empenhar alm de suas tarefas principais. Mas, ser que essas

estratgias de atrao esto mesmo de acordo com aquilo que

move os profissionais atualmente? Como entender melhor suas

preferncias? Ser que os aspectos que atraem so os mesmos

que retm os colaboradores? Quais as razes que levam as

pessoas em direo a uma ou outra empresa?

Para responder essas e outras questes, as consultorias

Clave e LAB SSJ apresentam a pesquisa Atributos da Marca

Empregadora, na qual mais de 10 mil profissionais revelam osinteresses e as aspiraes das pessoas que compem a fora

de trabalho atual do mercado brasileiro. Para isso, a pesquisa se

baseou no conceito Employment Value Proposition(EVP), isto ,

a oferta de trabalho que uma empresa desenvolve como uma

proposta nica para colaboradores. Essa proposta transmite um

valor que acaba construindo uma imagem da marca e de sua

oferta no mercado, sendo percebida pelos profissionais na hora de

escolher uma empresa para trabalhar.

Afinal, querendo ou no, toda empresa revela uma imagem.

Quando os atributos que compem essa imagem so claros,

possvel aproveitar melhor as qualidades especficas da empresa

para tornar-se uma marca desejada, capaz de atrair profissionais

de alta performance e de alto potencial. Ou seja, transformar-se

em uma marca empregadora. Mas como se diferenciar diante da

concorrncia e construir uma imagem favorvel?

A partir dos resultados, oferecemos dados sobre o que realmente

importa para os profissionais, ajudando as empresas a avaliar seu

posicionamento e a identificar possveis aes para investir melhor

em estratgias de atrao, reteno e desenvolvimento de atuais efuturos colaboradores.


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Essas categorias so:

EVP a oferta especfica de trabalho compostade atributos que transmitem uma percepo de

valor sobre a empresa como marca empregadora. esse valor percebido que diferencia umaempresa da outra, tornando-a mais atrativapara atuais e potenciais colaboradores. O EVP composto de algumas categorias bsicas, queajudam a classificar os tipos de atributos.

Sobre Employment ValueProposition(EVP)

Fonte:CorporateLeadershipCouncil,2010.

Viagens a trabalho

Inovao

Impacto do trabalho

Alinhamento entreaspiraes e trabalho

Localizao

Reconhecimento

Work-Life Balance

Camaradagem/networking

Ambientedescontrado

Qualidadedos colegas

Qualidadeda gesto

Gestode pessoas

Reputao da altaliderana

Prestgio doconsumidor

Diversidade

ResponsabilidadeSocial

tica

Reputao comogrande empregador

Indstria

Cultura informal

Posicionamentode mercado

Marca conhecida

Qualidade deProdutos & Servios

Respeito

Empresa quese arrisca

Porte da empresa

Nvel de tecnologia

RECOMPENSAS

Retribuio ($)

Plano de sade

Aposentadoria

Frias

Desenvolvimento

Aceleraode carreira

ndicede crescimentoda empresa

Meritocracia

Estabilidade

da empresa

OPORTUNIDADES ORGANIZAO PESSOAS TRABALHO


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A partir de diversos estudos sobre estratgias de atrao ereteno produzidos no mundo desde 1999 at 2010 (ver

lista de referncias ao final deste relatrio), selecionamosos principais atributos pesquisados por especialistas eacadmicos com base no conceito de Employment ValueProposition. A partir dessa anlise e considerando ascategorias do EVP, chegamos ao conjunto de 21 atributosmais relevantes de uma marca empregadora quecompem o questionrio desta pesquisa:

Os principais atributosde uma marca empregadora

Fonte:MetapesquisaLABSSJ,2011.

Que os valores daempresa sejamconsistentescommeus valorespessoais

Que eu tenha boasperspectivas decarreira futura

Que eu tenha umtrabalho estvel

Que a empresa sepreocupe no scom resultados,mas tambm comseu impacto na

sociedade

Que seja um lugardivertido

Que a empresaoferea timosbenefcios(Plano de Sade,Previdncia, etc.)

Que meu gestorme d apoioeautonomiapara queeu possa realizar otrabalho

Que meu gestorseja um modelonoqual eu possa meespelhar

Que seja possvelequilibrar otrabalhoe minhavida pessoal

Que eu desenvolvanovas capacidadese participede cursos etreinamentos

Que aempresa sejafinanceiramenteslida

Que minharemuneraoseja competitivaem relao aomercado

Que eu possacausar impactopositivonaempresa

Que eu recebafeedbackdo meugestor de um jeitoque me estimule ame aperfeioar

Quenovas ideiassejam valorizadase apoiadas

Que eu sejareconhecidoevalorizado

Que eu confienos produtose serviosdaempresa

Que sejaconsiderada umadas melhoresempresas para setrabalhar

Que meu trabalhooferea desafios eresponsabilidadesrelevantes

Que eu possaconfiar e respeitarmeu gestor

Que as pessoasda equipe tenhamcompetnciaesejamparceiras

21

5

8

11

14

17

20

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13

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19

3

6

9

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15

18

21


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A pesquisa Atributos da Marca Empregadorafoi aplicada em uma base altamente qualificadacomposta de profissionais que j participaramde processos seletivos de grandes empresas dos

diversos setores da indstria, concorrendo aposies que vo de jovens talentos (estagirios etrainees) a executivos para mdia e alta liderana.

Uma pesquisa qualitativa tambm foi aplicada

com 200 respondentes da amostra.

est equilibrada

A presena de

63%

68%

66%33%

66%

49,7%

49,3%

trabalhamatualmente

so profissionais darea de Humanas

tm nvel de escolaridade

Superior (completo/incompleto)

tm ps-graduao(especializao, mestrado)

tm at 31 anos

homens e

mulheres

Percebe-se, narelao entre idade envel de escolaridade,que a maioriados respondentes composta deprofissionais em faseprodutivade carreira,

buscando umaempresa parase estabelecer.

Perfil da populaorespondente

Dos 21 atributos listados no questionrio,os 10.103 participantes da pesquisa foramconvidados a escolher, de acordo com suaopinio, os 6 mais importantes de uma marcaempregadora. A partir dessa seleo, cada

respondente priorizou os atributos por grau deimportncia. Alm disso, espontaneamente elesapontaram uma marca empregadora (empresa)da qual gostariam de fazer parte.

Graus de importncia para priorizao foradados atributos:

Metodologia

1-2 =

3-4 =

5-6 =

menos importante

importncia mdia

mais importante


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PrincipaisDescobertas

1.Ranking de atributos:do maispara o menosimportante

2.Os atributos maisimportantes:relacionados a questes individuais

3.Os atributos menosimportantes:relacionados a caractersticas da organizao

4.Atributos mais importantes da pesquisasob a perspectiva das geraes

5.A qualidade da gestono momento da atrao

6.Investimentoacadmicoassociadoa perspectivas de carreira

7. Foco em carreira coloca marcas com visibilidadeentre as 10 mais citadas

8.O efeitoEmployment Brand Image

08

10

12

13

14

15

16

18


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Conforme a metodologia aplicada,os respondentes escolheram os seis(de 21) atributos mais importantes.

Essa priorizao fez com que a pesquisachegasse a um ranking daquilo que maisdesperta o interesse dos candidatos e oque parece ter menor importncia.

1. Ranking de atributos:do maispara o menosimportante


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Pela disposio dos atributos no ranking geral do mais parao menos importante , foi possvel notar que os trs maisvotados esto relacionados a questes individuais: carreira,reconhecimento e desenvolvimento profissional por meio deiniciativas formais de aprendizagem.

Talvez isso se deva ao foco do candidato neste instante de decisoassociado ao momento profissional dos respondentes. Conformeos resultados, a maioria com at 31 anos de idade e nvel deescolaridade superior encontra-se na condio mais produtiva,bem no momento de se estabelecer e consolidar a carreira. Nessesentido, parece compreensvel que profissionais nesta fase de vidabusquem atributos como estes:

Que eu tenhaperspectivasde carreirafutura

Ganhar experincia, independncia financeira, demonstrarhabilidade, aprender com outras pessoas, obter status ou estabelecerum currculo de prestgio. Seja qual for a motivao, carreira est

entre as maiores aspiraes dos profissionais.A sequncia de experincias profissionais que uma pessoa vivenciaao longo do tempo traz em si uma ideia de avano, progresso. Porisso, profissionais buscam desafios em suas reas para manter acarreira em ascenso. Mesmo quando no se tem a pretenso dechegar ao topo da organizao, importante que o trabalho sejasignificativo e que haja oportunidade de evoluir na funo, aindaque como um especialista.

Por isso, preciso considerar que perspectiva de carreira nodepende somente de promoes para cargos de gesto, mas deoportunidades condizentes com o perfil e motivao dos indivduos,que possibilitem ao profissional aprimorar e ampliar suas habilidadesindividuais e fazer suas escolhas. Quanto mais as empresas

investirem em conhecer os interesses de carreira dos profissionaise derem clareza quanto aos objetivos do negcio para que aspessoas compreendam o que exigido para se alcanar o prximopasso , mais chance haver de oferecer perspectivas de carreiraaos profissionais. E, dependendo do que quer, o colaborador poderoptar melhor pelo tipo de carreira que vai seguir, associando seusdesejos e necessidades ao que as organizaes podem oferecer.

importanteconhecer todos osnveis da empresa.Saber claramentequais as habilidades,

competncias eatitudes exigidas,para alcanar novasposies.Possuir um rumode onde e comoa carreira podeme levar, compossibilidades decrescimento.Respondente

Carreira,reconhecimentoe crescimentoprofissionalacima de tudo.

2. Os atributosmaisimportantes:

relacionados a questes individuais


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Desejo ser bempreparado por umagesto competente,mas, acima de tudo,ser bem tratadoe respeitado portodos na empresa.Respondente

Que euseja reconhecidoe valorizado

Reconhecimento como uma empresa pode transmitiraos colaboradores sua mensagem de valor, ou seja, aquiloque esperado e valorizado em desempenho, resultados ecomportamentos. Do ponto de vista do profissional, reconhecimento uma eficiente forma de motivao. A reao positiva causada noprofissional no pode ser substituda nem mesmo por recompensasfinanceiras. E quando se trata de profissionais de alta performancee de alto potencial da organizao, reconhecimento e valorizaoso fundamentais para a reteno. importante tambm entender

que tipo de reconhecimento o colaborador deseja, pois nem sempretodos querem a mesma coisa. As companhias tm percebido umatendncia cada vez mais presente de profissionais que buscamrealizar um trabalho significativo, no mais somente por salrios ebenefcios. Nesse ponto, pesquisas sobre motivao indicam a forteinfluncia do gestor imediato na criao de sentimentos positivos -quando valoriza o trabalho bem realizado ou oferece novos desafios,por exemplo - para manter colaboradores engajados.

Que eu desenvolvanovas capacidadese participe de cursos

e treinamentos

Desenvolvimento continua sendo um aspecto valorizado. O terceiroatributo mais importante na opinio dos respondentes um aspectoque est sempre em voga. Esse desejo do profissional de hoje dese desenvolver e participar de cursos e treinamentos indica que apossibilidade de ser mentalmente estimulado, de enfrentar desafiose poder desenvolver novas habilidades, ainda so fatores essenciaispara a manuteno da carreira. Nesse sentido, importanteentender quais as aspiraes de carreira e, consequentemente, asopes de desenvolvimento mais aderentes aos colaboradores.Por essa razo, elaborar experincias de aprendizagem completas,considerando conceitos e metodologias relevantes, para que os

profissionais possam solucionar questes da vida real ser cada vezmais essencial. Afinal, hoje colaboradores querem aprender e teroportunidades de se desenvolver no s para que todo seu potencialpossa ser aproveitado, mas tambm para dar sentido ao trabalho quetm de realizar. Assim, promover programas de desenvolvimentoque estimulem os profissionais continuamente e que sejamaplicveis ao dia a dia torna-se imprescindvel para manter amotivao e evitar o desperdcio do alto potencial e colaboradoresde alta performance.

O estmulo ao

crescimento fundamental.Quero serincentivado a todomomento paracriar alicerce e mesentir fortalecidopara desenvolverminhasatribuies.Respondente


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Os valores daempresa nemsempre ficamclaros parapodermosconsiderar nessahora. Isso paraquem j estdentroda empresa.Alm do mais,estamos maispreocupadoscom nossa parteindividual.Respondente

Atributos que se referem s caractersticas da empresa, comovalores, qualidade da gesto, ambiente de trabalho divertido(claramente o menos valorizado) e responsabilidade social, ficaram

de algum modo em segundo plano, ocupando posies de menorimportncia no ranking. A ideia geral de que a atual fora de trabalhose sente mais atrada por esse tipo de atributo no foi confirmadapelos dados desta pesquisa.

Houve um desinteresse por parte dos respondentes em relao empresa ser considerada uma das melhores para se trabalhar.Curiosamente, as companhias buscam se colocar em rankingsdesse tipo para atrair profissionais. Elas costumam destacar essainformao em seus processos seletivos para mostrar a boareputao da organizao ao candidato. No entanto, de acordocom os resultados desta pesquisa, observamos que isso poucoimportante para o profissional no momento da escolha da empresa.No instante de deciso, ele est mais interessado em saber quais

oportunidades ir encontrar para ele. O foco parece recair sobreo que de proveito imediato para o indivduo. Obviamente, se aempresa oferecer o que ele busca e, ainda por cima, for tica eresponsvel, tanto melhor. Mas esta pesquisa revelou que questesrelativas organizao no esto entre as prioridades do candidatonesse momento de escolha da empresa.

3. Os atributos menos importantes:relacionados a caractersticasda organizao


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O desejo e a buscapor aprimoramento

profissional nodiminuem com otempo, reforandoo conceito de quea aprendizagemnunca termina(lifelong learning).

Fase da vidapode influenciara diferenciaodas aspiraes

de cada gerao.Nesse sentido, importantecompreenderquais so osmotivadores dosdiferentes gruposde profissionaisque compe umaorganizao.

Ao observar os atributos que lideram o ranking sob o enfoque dasgeraes, vemos que profissionais apresentaram mais semelhanasdo que diferenas naquilo que mais desejam quando escolhem umlugar para trabalhar. Especialmente, os resultados mostraram umanotvel similaridade entre as geraes em relao ao desejo dedesenvolvimento e aspirao unnime por perspectivas de carreira.

Estes dados revelam que as eventuais diferenas observadas entreas aspiraes dos grupos geracionais tm mais relao com ciclode vida do que com caractersticas especficas de cada gerao. Issorefora a ideia de que, basicamente, todas as geraes querem evalorizam coisas parecidas. Claro que existem diferenas entre elas,mas quanto o senso comum acaba reforando esteretipos na horade caracterizar as geraes?

O relatrio sobre esteretipos Age-Based Stereotypes silent killer ofcollaboration and productivity (2011), da AchieveGlobal, aponta queexistem quatro necessidades universais compartilhadas por todos osprofissionais de todas as geraes: respeito (se sentir valorizado comoindivduo singular), competncia (se sentir apreciado como algumconhecedor, capaz e experiente), conexo (colaborar com colegasconfiveis) e autonomia (exercitar autogesto dentro de certos limitespara tomar decises e alcanar objetivos comuns).

Nesse sentido, no surpreende que 92% desta amostra comrespondentes com 21 anos ou menos at 46 anos (abrangendoprofissionais de geraes diferentes) valorize os mesmos atributos:perspectivas de carreira e a possibilidade de desenvolver novascapacidades. Isso pode indicar que o desejo ou a busca peloaprimoramento profissional no diminuem com o tempo, reforandoo conceito de lifelong learning(aprendizagem ao longo da vida).Independentemente da idade, as pessoas querem progredir. Oscolaboradores de hoje querem ser ouvidos, querem que seus

interesses e motivaes sejam considerados, querem poder enxergarsuas oportunidades profissionais. O contexto atual, em contnuatransformao, tambm faz do desenvolvimento fator indispensvelpara enfrentar o ritmo de mudanas do mercado. Por isso, darateno a esses aspectos pode ser til para estabelecer estratgiasmais eficazes de atrao e reteno.

O que cada geraovaloriza mais:

Gerao Y se importa mais do que as outras em ser reconhecidoe valorizado.Talvez este resultado esteja associado ao fato de que

este grupo ainda representa a fora de trabalho mais jovem doatual ambiente multigeracional. Embora a necessidade de sermosreconhecidos e valorizados esteja presente em todos ns, em jovensesse anseio parece transparecer de forma mais acentuada, pelo desejonatural que sentem em provar sua capacidade com mais obstinaodo que pessoas mais experientes.

Gerao Xse importa mais do que as outras com remuneraocompetitiva em relao ao mercado.Talvez salrio tenha aparecidocomo um atributo um pouco mais importante para o profissionaldeste grupo geracional devido fase de vida em que se encontra hoje com idades de 30 a 45 anos. Em geral, pessoas nessa faixa etriapassam a ter mais responsabilidades e precisam no s garantir arenda para se manter, como, muitas vezes, tambm prover a famlia.

Boomersse importam mais com desafios e responsabilidadesrelevantes, confiana nos produtos e servios da empresa, valoresda empresa sejam consistentes com valores pessoais. A pesquisa nosmostra claramente que para profissionais desta gerao a confianamtua, lealdade e tica so fundamentais. Este resultado podeestar relacionado ao fato de que esses aspectos tm mais peso parapessoas com mais maturidade.

4. Atributos mais importantesda pesquisa sob aperspectiva das geraes


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Qualidade da

gesto umatributo crucialpara a retenode talentos, masisso no parece serlevado em contano momento daatrao (escolha daempresa).

A figura do gestorno decisivaquando pensamosem uma empresaideal para setrabalhar. Outrascoisas influenciamde forma maisdireta. A empresa mais importante.Respondente

Atributos relacionados ao estilo da liderana e qualidade da gestono estiveram entre os mais importantes para os respondentes desta

pesquisa, ainda que liderana seja uma questo muito importante.Isso talvez se deva ao fato de que a gesto mais considerada comoum fator de retenodo que de atrao.

A pesquisa nos permite interpretar que o profissional no coloca agesto como um atributo fundamental no momento da candidatura,ainda que seja um fator decisivo para sua permanncia. Emborao EVP, em geral, seja mais pensado para atrair profissionais de altaperformance e alto potencial, ele deve sustentar a promessa daoferta de trabalho dentro da empresa. Ou seja, o EVP deve ser umavia de mo-dupla: de nada adiantar atrair se no for possvel reter.Por exemplo, uma ao de recrutamento e seleo sem fundamentonem conexo com o que valorizado na cultura organizacional sir provocar decepo no profissional e gerar custos empresa como reincio do processo.

Vrias pesquisas mostram que uma das principais causas dedesligamento a qualidade da gesto. H uma mxima que diz queas pessoas no largam empresas, largam chefes. Nesse sentido,chama a ateno que os atributos relacionados qualidade dagesto no tenham sido considerados to importantes pelosrespondentes. Mais uma vez, um resultado que pode estarassociado ao foco dos profissionais na hora de decidir o lugar ondequerem trabalhar: em questes individuais. Em ltima instncia,talvez percebam o gestor como um assunto que diz respeito empresa. Embora a relao diria com o gestor seja crucial paraa permanncia e motivao no trabalho, isso acaba ganhandoimportncia apenas quando o profissional entra em contato, de fato,com a realidade e a cultura da empresa. Outra anlise considerar

que na ideia de perspectiva de carreira (primeiro atributo maisimportante do ranking) de algum modo esteja subentendida ainfluncia da gesto.

5. A qualidade da gestono momento da atrao


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De acordo com os nveis de escolaridade da amostra, respondentescom Doutorado apresentaram o maior ndice (19%) em relao

ao atributoQue eu tenha boas perspectivas de carreira futura.Isso pode estar relacionado ao investimento feito na formaoacadmica como forma de obter oportunidades melhores. Por outrolado, ao contrrio da mdia, os respondentes com doutorado nodo muita importncia para ser reconhecido e valorizado.Apenas4,8% apontaram esse atributo como algo importante. Talvez isso sedeva motivao intrnseca, autossatisfao e autorrealizao, quede algum modo compensariam o reconhecimento externo.

Formao

importanteno s paraobter melhoresoportunidades,mas tambmcomo fator deautorrealizao.

6. Investimento acadmicoassociado a perspectivas de carreira

PS-DOUTORADO

ATRIBUTOS POR ESCOLARIDADE:

PS-GRADUADO SUPERIORCOMPLETO

DOUTORADO MESTRADO

10,7% 11,9% 11,0%19,0% 10,6%


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Marcas conhecidas, com visibilidade no mercado, ficaramentre as marcas mais valorizadas pelos candidatos na hora deescolher um lugar para se trabalhar. As mais citadas do ranking- Petrobrs e Vale - so marcas de empresas que transmitemestabilidade e solidez.

Se relacionarmos este resultado ao atributo considerado comoo mais importante na escolha de um lugar para se trabalhar(ter perspectivas de carreira futura), possvel notar umavalorizao de marcas tradicionais, onde as oportunidadesde carreira e desenvolvimento parecem ser percebidas comoelementos de diferenciao.

As 10 marcasmais citadas

7. Foco em carreira colocamarcas com visibilidadeentre as 10 mais citadas

N=3.278Amostra dos respondentesque apontaram as 10marcas mais citadas.

12

3

4

5

6

7

8

9

10

22,0620,93

10,95

9,88

7,41

7,02

6,28

5,70

5,22

4,55

100

PETROBRSVALE

GOOGLE

COCACOLA

NATURA

UNILEVER

REDE GLOBO

NESTL

ITA

AMBEV

POSIO MARCA % Perspectivade carreira e

mobilidadeinterna

Inovao eambiente


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Estes resultados no esto necessariamente associados busca porestabilidade; talvez mais possibilidade de ganhar experincia pormeio da mobilidade dentro de uma empresa com uma imagemconsistente. A mobilidade tem sido vista como um dos grandesdesafios da gesto de profissionais de alta performance e de alto

potencial. E uma forma de lidar com esse desafio entenderque, por meio de atividades relevantes que permitam progresso,a mobilidade pode ser um processo dinmico interno que dperspectivas aos profissionais. Ou seja, quando o profissional tema possibilidade de ter, na empresa em que j se encontra, espaopara o desenvolvimento e atuao em projetos estratgicos queproporcionem uma carreira futura em cargos de liderana. A boanotcia que a mobilidade interna tambm pode ser uma forma deevitar a perda de investimento em profissionais que vo adquirindoconhecimento e experincia na empresa.

O que os resultados da pesquisa sugerem que profissionais dealto potencial e os de alta performance buscam oportunidades quetenham significado para eles, em ambientes estveis e promissores.Alm disso, empresas com boa reputao so consideradas maisatrativas para aqueles que esto em incio de carreira e que buscamconstruir de sada um currculo com experincia slida.

Carreira, para mim, o desenvolvimento

com possibilidadede mobilidadeinterna para cargosde liderana,cargos com maiorautonomia e poderde deciso.Respondente


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Organizaes se esforam para construir e comunicar um EVPbem elaborado, que faa sentido para o perfil certo de profissionalque desejam atrair e reter. As que se saem melhor so aquelas quedemonstram consistncia entre a promessa na hora do processoseletivo e a realidade praticada dentro da empresa. Quandopromessa e realidade so correspondentes, os colaboradorescompreendem e vivem os valores da marca. Com base nosresultados desta pesquisa, foi possvel constatar a clara relaoentre atributos de EVP com posicionamento de marca em doisexemplos: Natura e Google.

8. O efeitoEmploymentBrand Image

O que as marcascomunicaminfluencia o perfildo profissional queelas vo atrair.


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A imagem da marca Natura no mercado atrai profissionaisque se identificam com esse tipo de mensagem, atmesmo como consumidores. A empresa tem um claroposicionamento em relao sustentabilidade e foiassociada nesta pesquisa ao atributo que melhor representaesse engajamento socioambiental.

A imagem da marca Google no mercado atrai profissionaisque buscam qualidade de vida. A empresa famosa pordemonstrar essa preocupao com seus funcionrios. possvel que por essa razo o atributo de work-life balancetenha sido mais associado ao Google do que s outras noveempresas mais citadas nesta pesquisa.

Natura

Que a empresa sepreocupe no s comresultados, mas tambmcom seu impacto nasociedade.

Google

Que seja possvelequilibrar o trabalho eminha vida pessoal.

Employment Brand

Fonte:CorporateLeaders

hipCouncil,2010.

Mercad

o

deTra

balho

Ofertas de trabalhopara atuais e potenciais

colaboradores.

As ofertasespecficas de

trabalho queuma empresa

disponibiliza paraatuais e potenciais

colaboradoresestabelecem o EVP

no mercado detrabalho.

O EVP uma vezestabelecido tambm

serve como umframework til para

futuras ofertas detrabalho; uma marca

bem posicionada ou desucesso requer ofertas de

trabalho que coincidamou apoiem sua marca.

Ao longo do tempo, medidaque a empresa anuncia suaoferta e ganha reputaopor entregar de acordocom sua proposta de valor,um Employment Brandseestabelece no mercado.

Por meio de sua oferta detrabalho, a empresa acabadesenvolvendo uma propostanica para colaboradores porexemplo, altos salrios e longashoras e, assim, diferenciando aoferta da empresa das ofertas deoutros empregadores.

A imagem da marca no mercado detrabalho serve como um sinal paraatuais e potenciais colaboradores,segmentando o mercado aoselecionar profissionais que soatrados pela marca ou aqueles que

se encaixam nas especificaesimplcitas da marca.

EMPRESA

EMPLOYMENTVALUE

PROPOSITION

EMPLOYMENTBRAND IMAGE

Mercado

deT

rabalho

Mercado

deT

rabalho


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Workforce Planning:para atrair as pessoas certas para olugar certo no momento adequado

Esforo de contratao:para elaborar estratgias de marketingde recrutamento e seleo

Segmentao:para elaborar estratgias parasegmentos especficos de profissionais

Atrao:para atrair profissionais com o perfildesejado

Seleo:para avaliar os profissionais adequadospara a organizao

Reteno:

para aumentar satisfao docolaborador e diminuir turnover

Por que EVP relevante?

As etapas fundamentaispara elaborar um EVPPLANEJAR EXECUTAR AVALIAR ATUAR

O QUE FAZER COMO FAZER QUEM ENVOLVER

Decidir sobre a importncia de elaborarum EVP

Alinhar a estratgia de negcio daorganizao estratgia de atrao ereteno

Entender as preferncias e percepesdos atuais colaboradores

Identificar as foras e fraquezas doatual EVP no mercado

Entender as foras dos concorrentes

Definir um Employment ValuePropositioncompetitivo para omercado

Usar aspectos essenciais do EVP parapriorizar investimentos de RH

Instalar ferramentas e processos quereforcem comportamentos desejados

Promover constante reavaliao paramanter consistncia do EVP

Medir impacto

Fruns de discusso

Fruns de discusso

Pesquisas e enquetes para coletardados internos

Pesquisas e enquetes

Pesquisas de mercado

Elaborao de uma promessaintegrada e alinhada s aspiraesdo colaborador e do mercado

Anlise das pesquisas e dadoscoletados

Treinamentos e programas dedesenvolvimento

Pesquisas e Planos decomunicao regulares

Sistemas de RH e Marketing

Alta gestoRH

Alta gestoRH

RHAlta gesto

MarketingRH

Marketing

Alta gestoRHMarketing

Alta gestoRH

RHrea de T&D

MarketingComunicao internaRHAlta gesto

reas pr-definidas


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Recomendaesfinais


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www.labssj.com.br

O LAB SSJ uma consultoria especializada emsolues de aprendizagem corporativas. Maisde 90 clientes so atendidos com projetosno Brasil, Amrica Latina, Estados Unidos eEuropa, entre eles Gerdau, TAM, Votorantim,Whirlpool, Unilever, Oi e Ita. As solues socriadas a partir das necessidades estratgicasde cada cliente. J foram atendidos mais de160 mil profissionais das maiores empresas do

mercado desde 1992.

www.claveconsultoria.com.br

A Clave uma consultoria de RecursosHumanos, presente no mercado h 19 anos,especializada em identificar o potencial de

crescimento e alta perfomance nos maisdiferentes nveis e estgios de carreira, tantoem candidatos quanto em colaboradores.Assim, auxiliamos as empresas a decidirestrategicamente sobre pessoas, a fim de queambos alcancem seus objetivos, sejam denegcios ou de carreira. Por ano, mais de 210 milprofissionais e jovens talentos so atendidos.

Sobre os realizadores


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Isadora Marques

responsvel pela reade Pesquisa do LAB SSJ,identificando tendncias e

contedos em Educao &Negcios que fundamentamnossas solues deaprendizagem. Especializada empesquisa literria, de tendnciase inovao, formada emJornalismo, cursou Lngua eLiteratura Inglesas na PUC-SP efez extenso na Universidad deBuenos Aires (UBA). Foi redatorana Editora Segmento e editora-chefe na rea de ComunicaoCorporativa do ABN AMRO.

Marcella Carvalho

Consultora da Clave, formadaem Psicologia pela PUC comps-graduao em Gesto

e Recursos Humanos peloIAG Master da PUC-RJ. Com11 anos de experincia, especializada em programasnacionais e internacionaisde jovens talentos (estgiose trainees), processos deassessment e desenho demodelo de competncias.

Equipe de apoio

Camila TanusCarolina CorreaFabiana ReisRoberto SilveiraSidney VigoVanessa Carvalho

Roberto Costa

Scio da Clave Consultoria.Roberto Costa formado emAdministrao de Empresas,ps graduado em RecursosHumanos pelo IAG Masterda PUC - RJ e com MBA emAdministrao pelo Coppead.Possui 25 anos de experinciaexecutiva em empresas como

Ceras Johnson, Grupo O Dia eGrupo Copersucar. Atualmente, responsvel por projetos deseleo de executivos, programatrainee e estgio, consultoriaem processos e ferramentas demapeamentos de talentos.

Maria Helena Toledo

Scia-diretora da Clave, MariaHelena Toledo formada emPsicologia pela UniversidadeEstadual Paulista. Possui maisde 25 anos de experincia narea de Recursos Humanos,em empresas como SouzaCruz e Ceras Johnson. Atuaem projetos de mapeamento

de competncias, metodologiade seleo por competncias erecrutamento e seleo.

Andrea Krug

Consultora da Clave, formadaem Psicologia pela UFRJ, ps-graduada em RH peloIAG Master da PUC-RJ, comMBA em Administrao peloCoppead. Com 27 anos deexperincia, especializadaem change management, startups de operaes, processos

de assessment, modelos decompetncia e de gestodo conhecimento. Elaborouprogramas de jovens talentos quese tornaram referncia no mercado,alm de liderar a implantao deprocessos de sucesso.

Alexandre Santille

Especialista em Global Leaders,Influncia sem Autoridade,Gerao Y, Jovens Talentos,

acelerao de maturidade (FTM),EVP, Storytelling e aprendizagempara resultados, Alexandre Santille scio-diretor do LAB SSJ epalestrante em congressosinternacionais e nacionais. Ph.D. em Psicologia pela USP,fez mestrado em Administraode Empresas pela PUC-SP e seformou em Administrao deEmpresas pela FGV-SP.

Equipe


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SO PAULO 1 - SP(11) 3040 4343Av. Dr. Cardoso deMelo, 1450Vila Olmpia

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Fonte: Metapesquisa LAB SSJ, 2011.

LAB SSJ, 2012. Todos os direitos reservados

Esta pesquisa foi conduzida, em parceria coma Clave Consultoria, pela rea de Pesquisa doLAB SSJ. Para mais informaes sobre este

estudo, escreva para: [email protected].

Referncias Bibliogrficas

atributos da marca empregadora

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