UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

PCP - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Por: Vânia Thomaz Côrtes

Orientador

Prof.ª Ana Cláudia Morrissy

Rio de Janeiro

2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

PCP - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como condição prévia para a

conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”

em Engenharia de Produção: PCP – Planejamento e

Controle da Produção.

Por: Vânia Thomaz Côrtes.

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AGRADECIMENTOS

À meu Deus em primeiro lugar, que sempre me

deu forças para continuar e jamais desanimar nas

horas mais difíceis em minha vida, especialmente

ao meu pai pelo apoio e sacrifício feito para que

pudesse adquirir os conhecimentos para um futuro

melhor. Ao meu marido que sempre esteve ao

meu lado me ajudando e me buscando todas as

noites, me oferecendo segurança.

Enfim aos alunos, professores e amigos que

contribuíram para confecção desta monografia.

Serei eternamente grata a todos.

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DEDICATÓRIA

Dedico à Daniel, meu marido que me deu grande

força para ingressar neste Curso de Pós-

Graduação, a Orientadora Ana Cláudia Morrisy e a

todos os professores que através de seus

conhecimentos, me passaram conceitos que

jamais esquecerei.

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RESUMO

Este projeto tem como finalidade explanar os atributos e a importância

do PCP – Planejamento e Controle de Produção dentro de uma organização.

Diante das exigências do mundo concorrido de hoje, fica claro que as

organizações precisam de um diferencial para se manter na acirrada disputa

do consumidor, do público alvo, etc. Para tanto existe o PCP, um sistema de

grande valia, capaz de gerar vantagem competitiva frente aos concorrentes.

Este modelo de abordagem e análise de informações examina desde a

produção até o consumidor final e posteriormente orienta na tomada de

decisões.

Em suma, o PCP é uma ferramenta bastante importante dentro de

qualquer organização que tenha como objetivo o crescimento sustentável, pois

auxilia na análise de riscos, expõe as variáveis e as necessidades de possíveis

ou necessárias mudanças.

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METODOLOGIA

A presente monografia utilizou-se de pesquisa de natureza

bibliográfica, documental, conforme as seguintes etapas: Pesquisa

Bibliográfica e Análise das informações.

A pesquisa bibliográfica, executada para levantar dados secundários,

fez uso principalmente do aporte teórico de autores clássicos que descrevem o

PCP, como Chiavenato, Russomano, Machiline, Swann, Giannesi e Correia,

Zacarelli, Rodrigo Brito e Dálvio Tubino.

Os assuntos abordados foram analisados com base no referencial

teórico adotado, o que possibilitou uma avaliação mais precisa do processo

produtivo.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I -

Planejamento e Controle da Produção 10

CAPÍTULO II -

Programação da Produção e Planejamento Mestre 31

CAPÍTULO III – Conclusão 44

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45

ÍNDICE 47

FOLHA DE AVALIAÇÃO 49

8

INTRODUÇÃO

Esse estudo é decorrente de uma das áreas mais importantes dentro de

uma organização, o PCP. Serão vistos alguns conceitos pertinentes ao

Planejamento e Controle da Produção, um dos sistemas produtivos da

organização.

Para atingir seus objetivos e aplicar adequadamente seus recursos, as

organizações não produzem ao acaso. Nem funcionam de improviso. Elas

precisam planejar antecipadamente e controlar de forma adequada sua

produção. Para isso, existe o planejamento e controle de produção (PCP) que

visa aumentar a eficiência e a eficácia da organização.

Segundo Chiavenato (2004), existe uma enorme diferença entre

eficiência e eficácia. A eficiência ocorre quando se utilizam adequadamente os

recursos organizacionais, enquanto a eficácia significa o alcance dos objetivos

propostos pela organização. Em suma, a eficiência esta ligada aos meios –

métodos, normas, procedimentos e programas – e a eficácia se relaciona aos

fins – objetivos a serem alcançados. A eficiência reside em fazer as coisas

corretamente, enquanto a eficácia consiste em fazer as coisas que são

importantes. Nem sempre a eficiência e a eficácia andam de mãos dadas.

Uma organização pode ser eficiente, mas não eficaz. Ou pode não se eficiente,

mas ser eficaz. No entanto, a eficácia seria ainda melhor se fosse também

eficiente. O ideal seria uma organização eficiente e eficaz ao mesmo tempo.

É um fato incontestável, que há uma crescente oferta de materiais e

produtos, isso faz com que as organizações entrem numa competição no

âmbito mundial, e traz consigo grandes exigências por parte dos

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consumidores, contudo aumentam às expectativas dos consumidores, como,

melhor qualidade, maior variação de modelos, entregas mais confiáveis e

menores custos. O PCP tem por objetivo criar um plano aprovado que irá

orientar a produção e o guiará no seu controle, como o seu próprio nome já diz

compõe-se de duas fases o planejamento e o controle, na fase de

planejamento são feitos os planos, o que deverá ser produzido. Na fase de

controle será respondido o que foi produzido.

Planejamento e controle preocupam-se em gerenciar as atividades da

operação produtiva, de modo a satisfazer de forma continua à demanda dos

consumidores. Qualquer operação requer planos e controle, mesmo que o grau

de formalidade e os detalhes possam variar.

A sobrevivência de uma organização depende da eficiência com a qual

produz seus bens e serviços, sendo o custo do produto determinado em

grande parte pela eficiência do seu sistema produtivo.

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CAPÍTULO I

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

O PCP (Planejamento e Controle da Produção) se caracteriza pela sua

complexidade em termos do processo de decisões por manter relações com as

funções vitais da organização e operar com os recursos de informações,

transformando-os em uma seqüência de operações dentro do processo

produtivo. Esses recursos de informações são igualmente importantes em

qualquer parte da organização. A gerência de produção, nas pequenas e

médias indústrias, é tão importante como em qualquer outra, em face das

grandes perdas e dos desperdícios ocorridos quando as atividades de

planejamento e controle são mal executadas ou negligenciadas. Esses

controles podem ser simplificados de acordo com o processo produtivo de

cada organização, mas com a complexidade encontrada nas diversas etapas

do processo de cada uma delas.

Um PCP eficiente é de suma importância, posto que se pode ganhar um

tempo significativo fazendo-se uma programação confiável com

seqüenciamento correto de produção, controlando-se para que tudo aconteça

de acordo com o planejado. Em função dos altos tempos de set-up, alguns

equipamentos normalmente tornam-se gargalo da organização, fazendo com

que a mesma se obrigue a programar suas vendas, de acordo com o ritmo

desses equipamentos, cuja gestão é vital para que a organização possa obter

vantagem competitiva.

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1.1.1 – Planejamento

Função administrativa que determina antecipadamente quais os

objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor

maneira possível. O planejamento está voltado para a continuidade da

organização e focaliza o futuro. A sua importância reside nisto: sem o

planejamento a organização fica perdida no caos. Assim, partindo da fixação

dos objetivos a serem alcançados, o planejamento determina a priori o que se

deve fazer, quando fazer, quem deve fazê-lo e de que maneira.

1.1.2 - Controle

Função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho

para assegurar que os planos sejam executados da melhor maneira possível.

A tarefa do controle é verificar se tudo está sendo feito de acordo com o que

foi planejado e organizado, conforme as ordens dadas, para identificar os erros

ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar sua repetição.

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1.2 - O PCP na Engenharia de produção

A evolução histórica do PCP é um assunto pouco encontrado na

literatura. O entendimento das mudanças ocorridas no Planejamento e

Controle da Produção desde a Revolução Industrial é de profunda importância

para que se possa entender o futuro do PCP e da própria Engenharia de

Produção.

A análise histórica sobre o enfoque da Engenharia de Produção tem por

objetivo o entendimento do papel desta diante da sociedade, já que muitos não

sabem seu significado, e é no Planejamento e Controle da Produção que está

a base dos sistemas operacionais e da Engenharia de Produção.

Segundo o prof. Ruy Leme, fundador da Engenharia de Produção no

país, cabe ao Engenheiro de Produção a tarefa de desenvolvimento e projeto

de sistemas. A concepção do Engenheiro de Produção como projetista de

sistemas, coincide com a definição de Industrial Engineering dada pelo

American Institute of Industrial Engineers apud LEME (1997): "A engenharia

Industrial ocupa-se do projeto, melhoria e instalação dos sistemas integrados

de homens, máquinas e equipamentos, baseando-se em conhecimentos

especializados de ciências matemáticas, físicas e sociais, em conjunto com os

princípios e métodos de análise e de projeto peculiares à Engenharia, com o

fim de especificar, predizer e avaliar os resultados a serem obtidos daqueles

sistemas".

De acordo com o mesmo autor, o Engenheiro de Produção é sempre um

administrador, pois seu trabalho, pela própria natureza, implica na direção de

uma equipe. Essa vinculação existe com todos os campos da engenharia já

que, normalmente, todo engenheiro tem subordinados.

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Ainda segundo LEME (1997), "a engenharia de produção é uma técnica,

no sentido que incorpora os conhecimentos desenvolvidos na pesquisa

científica para a solução de problemas práticos". A partir dessas definições,

observa-se o Planejamento e Controle da Produção como elemento chave e

central para o projeto e desenvolvimento de um sistema de produção. E o

entendimento de sua evolução passa a ser importante no contexto da

Engenharia de Produção.

1.3 – Atividades do Planejamento e Controle da Produção

Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos,

é necessário formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e

físicos necessários para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os

recursos físicos e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. No

âmbito da administração da produção, este processo é realizado pela função

de Planejamento e Controle da Produção (PCP).

Afirma Zacarelli (1979) que dificilmente se encontra, na prática, dois

sistemas de Planejamento e Controle da Produção iguais. Os principais fatores

responsáveis por esta diferenciação são: tipo de indústria, tamanho da

organização e diferenças entre estruturas administrativas.

Considera Russomano (1995) que o PCP é um elemento decisivo na

estratégia das organizações para enfrentar as crescentes exigências dos

consumidores por melhor qualidade, maior variação de modelos, entregas mais

confiáveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficiência nos

sistemas de PCP.

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No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura

administrativa, um conjunto básico de atividades de PCP deve ser realizado.

Estas atividades são necessárias para a consecução dos objetivos do PCP,

mas não necessariamente deverão estar todas sendo executadas numa área

específica. Isto dependerá da configuração organizacional adotada pelo

sistema de manufatura (Martins / 1993).

As atividades do PCP são exercidas nos três níveis hierárquicos de

planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção.

Ø No nível estratégico, em que são definidas as políticas estratégicas de

longo prazo da organização, o PCP participa da formulação do

planejamento estratégico da produção, gerando um plano de produção.

Ø No nível tático, em que são estabelecidos os planos de médio prazo

para a produção, o PCP desenvolve o planejamento-mestre da

produção, obtendo o plano-mestre de produção (PMP).

Ø No nível operacional, em que são preparados os programas de curto

prazo de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP

prepara a programação da produção, administrando estoques,

seqüenciando, emitindo e liberando as Ordens de Compras, Fabricação

e Montagem, bem como executa o acompanhamento e controle da

produção, gerando um relatório de Avaliação de Desempenho.

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1.4 - Finalidade e Funções do PCP

Como citado anteriormente, a finalidade do PCP é aumentar a eficiência

e eficácia do processo produtivo da organização. Trata-se, portanto, de uma

dupla finalidade: atuar sobre os meios de produção com o propósito de

aumentar a eficiência e cuidar para que os objetivos de produção sejam

plenamente alcançados a fim de aumentar a eficácia.

Ao desenvolver as suas funções, o PCP mantém uma rede de relações

com as demais áreas da organização. As inter-relações entre o PCP e as

demais áreas da organização se devem ao fato de que o PCP procura utilizar

racionalmente os recursos organizacionais: materiais, humanos, financeiros,

etc. Assim, as principais inter-relações do PCP com as demais áreas da

organização são as seguintes:

Ø Área de Engenharia Industrial: O PCP programa o funcionamento de

máquinas e equipamentos e baseia-se em boletins de operações (BO)

fornecidos pela engenharia industrial. Por sua vez, a engenharia

industrial programa a paralisação de máquinas e equipamentos para

manutenção e reparos.

Ø Área de suprimentos e compras: O PCP programa materiais e matérias-

primas que devem ser obtidos no mercado fornecedor pelo órgão de

compras e estocados pelo órgão de suprimentos. Assim, a área de

suprimentos e compras funciona com base naquilo que é planejado pelo

PCP.

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Ø Área de recursos humanos: O PCP programa a atividade da mão-de-

obra, estabelecendo a quantidade de pessoas que devem trabalhar no

processo de produção. O recrutamento, a seleção e o treinamento do

pessoal são atividades estabelecidas em função do PCP.

Ø Área financeira: O PCP se baseia nos cálculos financeiros fornecidos

pela área financeira para estabelecer os níveis de estoques de matérias-

primas e de produtos acabados, além dos lotes econômicos de

produção.

Ø Área de vendas: O PCP se baseia na previsão de vendas fornecida por

ela, para elaborar o plano de produção da organização e planejar a

quantidade de produtos acabados necessária para suprir as entregas

aos clientes. À medida que a previsão de vendas sofre alterações em

função do comportamento do mercado, o PCP altera também o plano

de produção e os seus desdobramentos.

Ø Área de produção; O PCP planeja e controla a atividade da área de

produção, o que significa que essa área funciona de acordo com o que

é planejado e programado pelo PCP.

1.5 – Princípios fundamentais do PCP

O PCP baseia-se em princípios e não em leis. Ele atua na

administração, e esta, por sua vez, é uma ciência que lida com fenômenos

sociais e humanos, os quais são sujeitos a muita variabilidade. Ciências exatas

podem se dedicar a leis, pois os fenômenos são regidos por tais.

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Então os princípios que regem o planejamento são:

Ø Princípio da definição do objetivo: definir o objetivo de forma clara e

concisa, para que se saiba exatamente o que se deseja atingir e assim,

fazendo com que o planejamento não se torne vago e/ou dispersivo;

Ø Princípio da flexibilidade: capacidade em adaptar-se às situações

imprevistas, pois ele age sobre acontecimentos futuros que dificilmente

podem ser projetados com segurança total;

Princípios que regem o controle:

Ø Princípio do objetivo: apontando erros e falhas para que sejam

corrigidos em tempo hábil, o controle tenta garantir que os objetivos

sejam alcançados;

Ø Princípio da definição dos padrões: o controle deve guiar-se através de

padrões, geralmente definidos no planejamento. Como os padrões são

importantes para o controle, eles devem estar sempre bem sintonizados

com a realidade;

Ø Princípio da exceção: o administrador deve estar atento para as coisas

que andam mal e não para as que andam bem e, logicamente, espera-

se que as coisas que andam mal sejam sempre as exceções. O controle

deve se situar exclusivamente nas situações excepcionais, isto é, sobre

os desvios mais importantes;

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Ø Princípio da ação: se existe ação corretiva, então o controle justifica sua

existência. De nada adianta identificar problemas e não atuar para

corrigi-los.

1.6 – Limitações à tarefa do PCP

Todas as características usadas para planejar e controlar a “manufatura”

deste produto valerá também para outros produtos ou serviços. De maneira

similar, as limitações às quais as atividades de planejamento e controle

estiveram sujeitas também estão presentes na maioria das operações.

Genericamente elas são as seguintes:

Ø Limitação de custos – os produtos e serviços devem ser produzidos

dentro de custos determinados.

Ø Limitações de capacidade – os produtos serviços devem ser produzidos

dentro de limites de capacidades projetados para a operação.

Ø Limitações de tempo – os produtos e serviços devem ser produzidos

dentro de um intervalo de tempo, no qual eles ainda têm valor para o

consumidor.

Ø Limitações de qualidade – os produtos e serviços devem ter

conformidade aos dados limites de tolerância projetados para o produto

ou serviço.

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1.7 - Fases do PCP

O PCP determina o que vai ser produzido, quanto vai ser produzido,

como vai ser produzido, onde vai ser produzido, quem vai produzir e quando

vai ser produzido. Conforme MACHILINE (1986), as fases do PCP:

programação, roteiro, aprazamento, liberação e controle.

1.7.1 - Programação

Essa primeira fase determina os tipos e as quantidades dos produtos

que serão fabricados, baseados nos pedidos recebidos dos clientes, nas

previsões de vendas, ou em ambos.

1.7.2 - Roteiro

Nessa fase determina-se quem fará as operações, onde elas serão

feitas e os tempos unitários de fabricação do produto para cada uma das

operações.

1.7.3 - Aprazamento

Nesta fase, determina-se quando será iniciada a produção, quando

terminará e, por diferença, quanto tempo levará.

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1.7.4 - Liberação

Consiste essencialmente na mobilização dos recursos, antes do

momento em que a produção deverá ser iniciada, de acordo com os prazos

determinados na fase anterior.

1.7.5 - Controle

Iniciada a produção, a fase do controle trata de acompanhá-la em todos

os seus aspectos para que os planos sejam executados, ou devidamente

modificados, quando surjam imprevistos que impossibilitem sua realização.

Há dois tipos de controle usados para orientar eventos de acordo com

os planos: Acompanhamento e Controle de Estoques.

Ø Acompanhamento são os controles que obrigam os eventos a seguir

aquilo que foi definido nos planos, ordens ou "planos diários".

Ø O Controle de Estoques é usado para assegurar que o nível dos

estoques se mantenha dentro dos limites razoáveis. Portanto, o controle

da produção deve ser administrado de tal forma que faça com que o

investimento ou estoque seja mantido em um nível ótimo e o controle de

O objetivo principal do controle da produção é atingir a meta definida

pelo marketing no plano de vendas. Dentro dessas limitações, o objetivo

secundário é conseguir a melhor integração possível entre o uso ótimo

da mão-de-obra, dos equipamentos e do capital.

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1.8 – Sistemas do PCP

As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem

atualmente ser implementadas e operacionalizadas através do auxílio de, pelo

menos, três sistemas: MRP / MRPII; JIT; OPT.

A opção pela utilização de um desses sistemas, ou pela utilização dos

mesmos de forma combinada, tem se constituído numa das principais decisões

acerca do gerenciamento produtivo nos últimos anos.

A seguir são relatados os conceitos e as principais características dos

sistemas de produção acima mencionados.

1.8.1 – MRP / MRPII

O MRP (material requirement planing) ou planejamento das

necessidades de materiais decorre da necessidade de atender às

necessidades de mercado quanto aos produtos acabados que são realmente

entregues ao consumidor. Em razão disso surgem as necessidades de

materiais. Como as organizações quase sempre produzem mais de um

produto, elas requerem um grande número de peças ou componentes comuns,

o que complica o planejamento de materiais.

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O sistema MRP foi concebido a partir da formulação dos conceitos

desenvolvidos por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser

divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e itens de

demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos acabados

possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no

mercado consumidor. Os itens dos materiais que compõem o produto acabado

possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser

calculada com base na demanda deste. A relação entre tais itens pode ser

estabelecida por uma lista de materiais que definem a quantidade de

componentes que serão necessários para se produzir um determinado produto

(Swann, 1983).

A partir do PMP e dos lead times de obtenção dos componentes é

possível calcular precisamente as datas que os mesmos serão necessários,

assim como também é possível calcular as quantidades necessárias através

do PMP, da lista de materiais e status dos estoques (quantidades em mãos e

ordens a chegar).

Para Russomano (1995), os benefícios trazidos pelo MRP são: redução

do custo de estoque; melhoria da eficiência da emissão e da programação;

redução dos custos operacionais e aumento da eficiência da fábrica.

O sistema MRP II é um sistema integrado de planejamento e

programação da produção, baseado no uso de computadores. Estes softwares

são estruturados de forma modular, possuindo diversos módulos que variam

em especialização e números. No entanto, pode-se afirmar que os módulos

principais do MRP II são:

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Ø Módulo de planejamento da produção (production planning) Este

módulo visa auxiliar a decisão dos planejadores quanto aos níveis

agregados de estoques e produção período a período. Devido à

agregação e quantidade de dados detalhados, é usado para um

planejamento de longo prazo.

Ø Módulo de planejamento mestre da produção (master production

schedule ou MPS) Este módulo representa a desagregação em

produtos individualizados do plano de produção agregado, e tem como

objetivo auxiliar a decisão dos usuários quanto aos planejamentos das

quantidades de itens de demanda independente a serem produzidas e

níveis de estoques a serem mantidos. Usando uma técnica chamada

rough-cut capacity planning, é possível determinar a viabilidade dos

planos de produção quanto à capacidade de produção.

Ø Módulo de cálculo de necessidade de materiais (material requirements

planning ou MRP) A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP

"explode" as necessidades de produtos em necessidades de compras e

de produção de itens componentes, com o objetivo de cumprir o plano

mestre e minimizar a formação de estoques.

Ø Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (capacity

requirements planning ou CRP) O módulo CRP calcula, com base nos

roteiros de fabricação, a capacidade necessária de cada centro

produtivo, permitindo assim a identificação de ociosidade ou excesso

(no caso da necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade

disponível) e possíveis insuficiências (no caso das necessidades

calculadas estarem acima da capacidade disponível de determinados

recursos). Com base nestas informações, um novo MPS será

confeccionado ou algumas prioridades serão mudadas.

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Ø Módulo de controle de fábrica (shop floor control ou SFC) O módulo

SFC é responsável pelo seqüenciamento das ordens de fabricação nos

centros produtivos e pelo controle da produção, no nível da fábrica. O

SFC busca garantir às prioridades calculadas e fornecer feedback do

andamento da produção para os demais módulos do MRP II.

Os módulos principais relacionam-se, possibilitando um circuito fechado

de informações.

As críticas mais comuns que são feitas ao sistema MRP II, dizem

respeito: a sua complexidade e dificuldade de adaptá-lo às necessidades das

organizações; ao nível de acuracidade exigidos dos dados; o fato do sistema

assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos; não enfatizar o

envolvimento da mão-de-obra no processo.

No entanto, alguns fatores positivos são ditos do sistema MRP II, entre

os quais pode-se citar: a introdução dos conceitos de demanda dependente;

ser um sistema de informações integrado, pondo em disponibilidade um

grande número de informações para os diversos setores da organização.

1.8.2 - JIT

O sistema JIT (just-in-time) foi desenvolvido na Toyota com o propósito

de eliminar ou reduzir desperdícios. Toda atividade que consome recursos e

que não agrega valor ao produto é considerada um desperdício.

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Num ambiente JIT, o planejamento da produção se faz tão necessário

quanto em qualquer outro ambiente, já que um sistema de manufatura JIT

precisa saber quais os níveis necessários de materiais, mão-de-obra e

equipamentos.

A filosofia JIT coloca a ênfase da gerência no fluxo de produção,

procurando fazer com que os produtos fluam de forma suave e contínua

através das diversas fases do processo produtivo. A ênfase prioritária do

sistema JIT para as linhas de produção é a flexibilidade, ou seja, espera-se

que as linhas de produção sejam balanceadas muitas vezes, para que a

produção esteja ajustada às variações da demanda.

A busca pela flexibilidade da produção e da redução dos tempos de

preparação de equipamentos, reflete-se na ênfase dada à produção de

modelos mesclados de produtos, permitindo uma produção adaptável às

mudanças de curto prazo e obtendo ganhos de produtividade.

Uma vez estabelecido o Plano Mestre de Produção e balanceadas as

linhas de produção, é necessário "puxar" a produção dos componentes através

de todos os estágios do processo produtivo para a montagem final dos

produtos, ou seja, do final ao início da produção de um produto. O sistema de

"puxar" consiste em retirar as peças necessárias do processo precedente,

iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois é aqui que chega a

informação com exatidão de tempo e quantidades necessárias de peças para

satisfazer à demanda. O processo anterior, então, produz somente as peças

retiradas pelo processo subseqüente, e assim, cada estágio de fabricação

retira as peças necessárias dos processos anteriores ao longo da linha.

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Neste sistema de "puxar" a produção, o controle é feito pelo sistema

kanban, que é um sistema de informação através do qual um posto de trabalho

informa suas necessidades de mais peças para a seção precedente, iniciando

o processo de fabricação entre estações de trabalho apenas quando houver

necessidade de produção, garantindo assim a eficiência do sistema de "puxar"

a produção.

O fluxo e o controle da produção em um ambiente JIT, controlado por

Kanban, é mais simples que num ambiente de produção tradicional. As peças

são armazenadas em recipientes padronizados, contendo um número definido

destas, acompanhado do cartão Kanban de identificação correspondente.

Cada cartão Kanban representa uma autorização para fabricação de um novo

conjunto de peças em quantidades estabelecidas. Cada setor é responsável

pelo fornecimento das peças requisitadas, no prazo de reposição, na

quantidade estipulada no cartão Kanban e com a qualidade garantida para

evitar parada desnecessária do processo produtivo (Gabela, 1995).

1.8.3 - OPT

O OPT ("Optimized Production Technology" - Tecnologia de Produção

Otimizada) é uma técnica de gestão da produção, desenvolvida pelo físico

Eliyahu Goldratt, que vem sendo considerada como uma interessante

ferramenta de programação e planejamento da produção. O OPT compõe-se

de dois elementos fundamentais: sua filosofia (composta de nove princípios) e

um software "proprietário".

Segundo a filosofia OPT, para se atingir a meta é necessário que no

nível da fábrica se aumentem os ganhos e ao mesmo tempo se reduzam os

estoque e as despesas operacionais.

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Para programar as atividades de produção no sentido de atingirem-se os

objetivos acima mencionados, é necessário entender o inter-relacionamento

entre dois tipos de recursos que estão normalmente presentes em todas as

fábricas: os recursos gargalos e os recursos não-gargalos.

Ø Recurso gargalo: é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do

que a demanda colocada nele.

Ø Recurso não-gargalo: qualquer recurso cuja capacidade é maior do que

a demanda colocada nele.

Os princípios da filosofia OPT, são:

1. Balancear o fluxo e não a capacidade.

A filosofia OPT advoga a ênfase no fluxo de materiais e não na

capacidade dos recursos, justamente o contrário da abordagem

tradicional.

2. O nível de utilização de um recurso não-gargalo não é

determinado por sua disponibilidade, mas sim por alguma outra

restrição do sistema.

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3. A utilização e a ativação de um recurso não são sinônimos.

Ativar um recurso, quando sua produção não puder ser absorvida por

um recurso gargalo, pode significar perdas com estoques. Como neste

caso não houve contribuição ao atingimento dos objetivos, a ativação do

recurso não pode ser chamada de utilização.

4. Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida por

todo o sistema produtivo.

Como é o recurso gargalo que limita a capacidade do fluxo de produção,

uma hora perdida neste recurso afeta todo o sistema produtivo.

5. Uma hora economizada num recurso não-gargalo é apenas uma

ilusão.

Uma hora ganha em um recurso não-gargalo não afeta a capacidade do

sistema, já que este é limitado pelo recurso gargalo.

6. Os gargalos governam o volume de produção e o volume dos

estoques.

7. O lote de transferência pode não ser, e frequentemente, não

deveria ser, igual ao lote de processamento.

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Dentro do contexto da filosofia OPT, a flexibilidade em como os lotes

serão processados é essencial para uma eficiente operação do sistema

produtivo.

8. O lote de processamento deve ser variável e não fixo.

Na filosofia OPT, o tamanho lote de processamento é uma função da

programação que pode variar de operação para operação.

9. A programação de atividades e a capacidade produtiva devem

ser consideradas simultaneamente e não seqüencialmente. Os lead

times são um resultado da programação e não podem ser

predeterminados.

Considerando as limitações de capacidade dos recursos gargalos, o

sistema OPT decide por prioridades na ocupação destes recursos e, com base

na seqüência definida, calcula como resultado os lead times e, portanto, pode

programar melhor a produção.

O software OPT é composto de quatro módulos, que são:

Ø OPT: programa os recursos RRC (recurso restritivo crítico) com uma

lógica de programação finita para frente;

Ø BUILDNET: cria e mantém a base de dados utilizada;

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Ø SERVE: ordena os pedidos de utilização de recursos e programa os

recursos considerados não-gargalos;

Ø SPLIT: separa os recursos em gargalos e não-gargalos.

As maiores críticas ao sistema OPT são derivadas do fato de que o

mesmo é um software "proprietário", o que significa que detalhes dos

algoritmos utilizados pelo software não são tornados públicos; além do fato de

que o seu preço é considerado caro.

Algumas características importantes do OPT, que podem ser bem

exploradas pelas organizações são:

Ø Facilita a flexibilidade do sistema produtivo de alterar seu mix de

produção;

Ø Pode ser usado como um simulador da fábrica, considerando somente

os recursos críticos ou prováveis gargalos nas simulações efetuadas.

31

CAPÍTULO II

PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO E PLANEJAMENTO

MESTRE

2.1 - Programação da produção

A partir da elaboração do plano de produção, o passo seguinte é a

programação de sua execução. Como o plano de produção é muito amplo e

genérico, a programação da produção precisa detalhá-lo para que possa ser

executado no dia-a-dia da organização. Programar produção significa

determinar quando deverão ser realizadas as tarefas e operações de produção

e quanto deverá ser feito. Na realidade, programar a produção é estabelecer

uma agenda de compromissos para as diversas unidades envolvidas no

processo produtivo da organização. Mais do que isso, a programação da

produção visa estabelecer um fluxo de informações para todas as unidades

envolvidas, com o propósito de comandar, coordenar e integrar o processo

produtivo da organização. A programação da produção deve conter os

seguintes itens: o quê, quanto, quando e onde.

Os principais objetivos da programação da produção são:

Ø Coordenar e integrar todas as unidades envolvidas direta ou

indiretamente no processo produtivo da organização.

Ø Garantir a entrega dos produtos acabados (PA) aos clientes nas datas

previstas ou prometidas.

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Ø Garantir disponibilidade de matérias-primas (MP) e componentes que

serão requisitados pelas unidades envolvidas.

Ø Distribuir a carga de trabalho proporcionalmente às diversas unidades

produtivas, de modo a assegurar a melhor seqüência de produção e o

melhor resultado no que se refere a eficiência e eficácia.

Ø Balancear o processo produtivo de modo a evitar gargalos de produção,

de um lado, e desperdícios de capacidade, de outro.

Ø Aproveitar ao máximo a capacidade instalada da organização, bem

como o capital empatado em MP, PA e materiais em processamento.

Ø Estabelecer uma maneira racional de obtenção de recursos, como MP

(compras), mão-de-obra (RH), de máquinas e equipamentos

(engenharia) etc.

Ø Estabelecer, por meio de ordens de produção, padrões de controle para

que o desempenho possa ser continuamente, avaliado e melhorado.

As atividades de programação da produção seguem uma hierarquia de

funções, que são:

Ø A administração dos estoques é encarregada de planejar e controlar os

estoques definindo tamanho dos lotes, modelos de reposição e

estoques de segurança do sistema.

33

Ø O seqüenciamento tem por objetivo definir a seqüência de produção a

cada programa de produção.

Ø As ordens autorizam a compra, fabricação e montagem dos itens.

Serão detalhadas na seqüência abaixo:

2.1.1. Administração dos estoques

Excessos e faltas de estoques são, desde há muito tempo,

reconhecidos como o principal fator dos que contribuem para as flutuações nas

atividades dos negócios. O grande segredo é conhecer o equilíbrio dos itens

de estoque em um sistema. Item de estoque pode ser qualquer matéria prima,

insumo, componente, ferramenta ou produto acabado. Quanto mais complexo

ou diversificado for o produto final maior será a diversidade de itens estocados

e mais complicado será o controle de estoques.

Ø Os estoques são criados para absorver problemas do sistema de

produção (TUBINO, 1997). Isto pode ser observado pela série de

funções pelas quais os estoques são criados:

Ø Garantir a independência entre as etapas produtivas: estoques

amortecedores fazem com que problemas em uma destas etapas não

sejam transferidos para as demais, como, por exemplo, uma interrupção

na produção não afetaria as vendas se houverem estoques de produtos

acabados;

34

Ø Reduzir os tempos de fabricação: afim de que os prazos de entrega dos

produtos possam ser reduzidos, mantêm-se estoques intermediários,

evitando assim a espera pela produção ou compra de um item;

Ø Permitir uma produção constante: quando um sistema produtivo possui

uma demanda muito sazonal, pode-se optar por uma produção para

estoque quando a demanda estiver em baixa, e vender material

estocado, quando do aquecimento das vendas, mantendo o ritmo de

produção;

Ø Como fator de segurança: absorver variações aleatórias de demanda,

quebras de máquinas, entrega de fornecedores fora do prazo, etc.

Estas funções são relacionadas diretamente com a produção, ou seja,

com o PCP. Outras, como a especulação financeira através de estoques, seja

de matéria-prima ou de produtos acabados, foge do escopo do PCP, e a

decisão cabe a quem administra os recursos financeiros da organização, no

caso finanças.

35

A manutenção de estoques pode ajudar a organização a melhorar o seu

desempenho, conforme visto acima, mas por outro lado gera um custo de

manutenção de estoques. Estes custos são decorrentes da mão de obra para

armazenagem e movimentação dos itens, aluguel, iluminação, segurança,

custos de deterioração e obsolescência dos estoques, e, principalmente, o

custo do capital investido. Além do custo de manutenção de estoques, outro

fator importante associado à estoques, sendo inclusive de difícil quantificação,

é o envolvimento e motivação da mão de obra no trabalho, quando se está

produzindo para estoque. Está questão relaciona-se diretamente com a busca

da qualidade total dentro da organização. Quando um item é produzido e

estocado não existe relação direta entre quem produz e quem consome,

encobrindo assim problemas de qualidade, sincronismo e de identificação de

potenciais melhorias nos processos e produtos.

Portanto a questão é: qual é o estoque ideal, que maximiza a produção

e minimiza os custos? É a resposta que todas as organizações estão

buscando, ou pelo menos deveriam estar buscando. Este equilíbrio depende

de cada sistema produtivo e de como a administração de estoques é feita.

Para uma boa administração de estoques dois pontos são básicos e

fundamentais: a identificação dos itens mais importantes a serem controlados

e o modelo de controle de estoques a ser usado.

2.1.2. Classificação ABC dos estoques

A classificação ABC de estoques é baseada no princípio de Pareto, que

é uma técnica universal para separar problemas em duas classes: os poucos

vitais e os muitos triviais (CAMPOS, 1992). Assim, a classificação ABC de

estoques consiste em separar os itens de estoques por classes, de acordo

com a sua importância relativa, que geralmente é obtida pela demanda

valorizada (quantidade de demanda vezes o custo unitário do item).

36

Ordenando-se os itens de estoque segundo a sua demanda valorizada,

observa-se que uma pequena quantidade de itens, chamada de classe A,

representa uma grande parcela de recursos investidos, enquanto que a grande

maioria dos itens, chamada classe C, possuem pouca representatividade

nestes recursos. Entre as classes A e C ficam os itens com importância e

quantidades médias, chamados de classe B.

Através da constatação de que uma pequena parcela de itens de

estoque abrange a maioria dos recursos investidos, deve-se priorizar o controle

sobre estes itens, por meio de uma determinação precisa dos custos

envolvidos no sistema de armazenagem e reposição, uma atualização

constante de dados, estoques de segurança confiáveis, etc. Por outro lado os

itens da classe C, tendo pouca significação, não justificam um custo de

controle apurado, procurando-se controlar tais itens de maneira mais simples

possível, com baixa freqüência de atualização de dados, estoques de

segurança aproximados, etc. Na classe B, deve-se usar um meio termo entre

os controles dos itens A e C. O critério da escolha das faixas não é rígido,

sendo na verdade uma questão pessoal de cada analista. O que deve ser

sempre levado em consideração é a escolha do tipo de controle sobre o item,

ou seja, o item precisa "pagar" o seu controle.

37

2.1.3 – Seqüenciamento e emissão de ordens

As atividades de programação da produção, que foram iniciadas com a

administração de estoques, são complementadas pelo seqüenciamento e

emissão de ordens de fabricação, compra e montagem. O tipo de sistema

produtivo define as principais questões envolvidas no seqüenciamento de um

programa de produção. Nos processos contínuos o seqüenciamento deve dar

ênfase na velocidade do fluxo, para os processos repetitivos em massa o

objetivo é equilibrar o ritmo entre os postos de trabalho e, na produção em

lotes deve-se procurar dar prioridade às ordens empregando um sistema de

regras para definir em que seqüência as ordens serão retidas nas filas de

esperas e em que recursos elas serão alocadas.

Em um processo de produção repetitivo em lotes (jogo GPCP-1) a

escolha da ordem a ser processada dentre uma fila de espera de ordens a

processar, será função de prioridades entre os diversos lotes de fabricação

concorrente para um mesmo grupo de recursos. Esta decisão é crítica para o

desempenho do sistema de produção, pois um seqüenciamento ineficiente, ou

seja, que gere grandes tempos de fila no processamento das ordens,

aumentará a margem de erro do programa executado em relação ao planejado

(lead times reais maiores do que os padrões previstos).

A escolha do recurso a ser utilizado dentre um grupo de recursos

disponíveis, na prática fica restrita em situações onde existem variações

significativas no desempenho dos equipamentos.

38

O instrumento para visualização da programação da produção,

conhecido como Gráfico de Gantt, em homenagem Henry Gantt, pioneiro na

sua utilização dentro da programação da produção (TUBINO, 1997), auxilia na

análise de diferentes alternativas de seqüenciamento. Existem também

softwares de programação da produção baseados no Gráfico de Gantt, como

por exemplo, o PREACTOR de propriedade da Systems Modeling Corporation,

entre outros.

Tendo-se estabelecidas todas as informações necessárias à execução

do programa de produção, isto é, para cada ordem a definição do tamanho do

lote, a data de início e conclusão das atividades e a seqüência e o local onde

as mesmas serão executadas, a última etapa da programação da produção é a

emissão e liberação do programa de produção. Uma vez emitido e liberado,

este programa passará para a esfera do acompanhamento de produção, a

última etapa dentro das funções do PCP.

Uma ordem de fabricação, montagem ou compra deve possuir

informações necessárias para que os envolvidos na fabricação, montagem ou

compras possam executar suas atividades. As principais informações referem-

se a especificação do item, tamanho do lote, data de início e conclusão de

atividades. Para processos contínuos e repetitivos em massa. Nos processos

repetitivos em lotes e nos sob encomenda, este tipo de informação é vital para

o entendimento das ordens emitidas.

39

2.2 – Liberação da produção

Representa o sinal verde para que todos os recursos sejam mobilizados

e coordenados para a execução das ordens.

A liberação da produção constitui um trabalho de coordenação e de

integração das várias atividades simultâneas da organização. Sua finalidade é

múltipla. Não se trata simplesmente de expedir as ordens, mas de garantir

condições prévias que facilitem sua execução.

Com o aprazamento, roteiro, emissão de ordens e liberação da

produção, a programação da produção cumpre o seu objetivo: transformar o

plano de produção em algo que possa ser executado da maneira integrada e

coordenada por todas as unidades envolvidas direta ou indiretamente no

processo produtivo da organização.

2.3 – Planejamento Mestre da Produção

É o Estágio do PCP onde se desmembram os planos de produção em

planos mais detalhados de produtos acabados. Este desmembramento é feito

a meio prazo.

O PMP diferencia-se do plano de produção sob dois aspectos: o nível

de agregação dos produtos e a unidade de tempo analisada.

40

Onde o plano de produção estratégico tratava de famílias de produtos, o

PMP, já voltado para a operacionalização da produção, tratará de produtos

individuais.

Da mesma forma, onde o plano de produção empregava meses,

trimestres e anos, o PMP empregará uma unidade de planejamento mais curta,

normalmente semanas, ou no máximo meses para produtos com ciclos

produtivos longos.

Na elaboração do PMP estão envolvidas todas as áreas que têm um

contato mais direto com a manufatura, tanto para no sentido de fornecer

subsídios, para a tomada de decisões, como no sentido de usar as

informações do planejamento mestre da produção.

Tem como Formalização das decisões tomadas quanto à necessidade

de produtos acabados para cada período. Através do PMP se faz a ligação

entre o Planejamento de Produção e as atividades operacionais da produção.

2.3.1 – O Tempo no PMP

O planejamento-mestre da produção trabalha com a variável tempo em

duas dimensões: Uma é a determinação da unidade de tempo para cada

intervalo do plano e a outra é a amplitude, ou horizonte, que o plano deve

abranger na sua análise.

A determinação dos intervalos de tempo que compõem o PMP

dependerá da velocidade de fabricação do produto incluído no plano e da

possibilidade prática de alterar o plano.

41

Normalmente trabalham-se com intervalos de semanas. Raramente

empregam-se dias, mesmo que os produtos sejam fabricados em ritmos

rápidos, pois a velocidade de coleta e análise dos dados inviabiliza a

operacionalização diária do PMP.

Não há necessidade de se usar o mesmo intervalo de tempo para todo o

plano. Pode-se começar com semanas, e, na medida em que se afastar da

parte firme do plano, passar a usar meses e depois trimestres.

O planejamento-mestre da produção desmembra o PMP em dois níveis

de horizontes de tempo, com objetivos diferenciados:

No nível firme, o PMP serve de base para a programação da produção e

a ocupação dos recursos produtivos,

No nível sujeito a alteração, o PMP serve para o planejamento da

capacidade de produção e as negociações com os diversos setores envolvidos

na elaboração do plano.

A parte firme do plano deve abranger no mínimo o tempo do caminho

crítico da produção do lote do item que está se planejando.

2.3.2 – Análise da Capacidade de Produção

A análise da capacidade de produção para o plano de produção

considerou a possibilidade de trabalhar variáveis de longo prazo. Já as

decisões relativas ao PMP envolvem a negociação com variáveis de médio

prazo.

42

A função da análise da capacidade produtiva do PMP consiste em

equacionar os recursos produtivos da parte variável do plano, de forma a

garantir uma passagem segura para sua parte fixa e posterior programação da

produção. Rotina de análise da capacidade produtiva do PMP:

Ø Identificar os recursos a serem incluídos na análise. Como forma de

simplificação pode-se considerar apenas os recursos críticos, ou

gargalos;

Ø Obter o padrão de consumo da variável que se pretende analisar (horas-

máquina/unidade, horas-homem/unidade, m3/unidade, etc.) de cada

produto acabado incluído no PMP para cada recurso;

Ø Multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada recurso

pela quantidade de produção em cada período prevista no PMP;

Ø Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso.

Em função dos períodos do PMP serem normalmente menores do que o

lead time dos produtos incluídos no plano, os padrões de consumo dos

recursos devem levar em conta em que período este recurso será acionado

quando da programação do produto acabado. Estes padrões de consumo são

conhecidos como “perfis de carga unitária do produto”.

Fazendo o cálculo de ocupação para cada recurso que nos interessa

analisar, e confrontando-a com a disponibilidade do recurso, podemos concluir

se o PMP que estamos planejando é viável, ou se devemos alterar os planos

de alguns produtos para torná-lo viável.

43

O uso dos perfis de carga unitários dos produtos para calcular as

necessidades de capacidade de produção é uma forma rápida e simples de

validação do PMP. Porém, ela não leva em consideração duas questões

importantes: o tamanho dos lotes e os estoques disponíveis das partes

componentes.

44

CAPÍTULO III

CONCLUSÃO

De acordo com as informações apresentadas no decorrer deste

trabalho, conclui-se que O PCP mostra-se um sistema em constante evolução.

Por abordar homens, máquinas e técnicas de gerenciamento, qualquer

contribuição que ocorra no campo operacional, administrativo, ou das relações

humanas, faz com que o PCP passe por alguma evolução.

Nos últimos anos, o grande crescimento e barateamento da informática,

e de todos os sistemas de automação ligados a ela, têm feito com que o PCP

tenha evoluído bastante. A integração é a palavra chave para esses novos

sistemas. O objetivo é que todas as informações dentro de uma Organização

estejam integradas em um único sistema. Torna-se necessário conceber

logicamente um sistema de informações e de planejamento, organização,

comando e controle da produção para uma comparação prévia aos sistemas

computacionais disponíveis. Isto implica em trabalho intenso e também muito

importante; leva ao reconhecimento do sistema de produção, suas

peculiaridades e seus pontos fortes e fracos. Os sistemas, integrados ou não,

são úteis e podem representar uma ajuda na busca da eficácia das atividades

de PCP.

Mesmo com o grande aumento da automação, o enfoque no homem

também tem sido de grande importância para o PCP. A versatilidade dos

colaboradores tem sido exigida nas fábricas, para isso cada vez mais exigem-

se profissionais capacitados com um nível de educação maior. A qualidade

passou a ser também um fator chave dentro das manufaturas. As novas

exigências do mercado fazem dessa característica a base para a sobrevivência

da Organização, face à concorrência. Exigi-se ainda mais das atividades do

Planejamento e Controle da Produção.

45

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

LEME, Ruy A. S. Engenharia de Produção e administração industrial. São Paulo: Edgard Bluncher, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo:

2ª edição, 2008. pp. 23-67.

RUSSOMANO, Vitor Henrique. Planejamento e Acompanhamento da

Produção. São Paulo: Pioneira, 1979. pp. 37-47.

RUSSOMANO, Vitor Henrique. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Pioneira, 5ª edição, 1995. TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção.

São Paulo: Atlas, 1987. pp. 23-32.

TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e Controle da Produção, Teoria e

Prática. São Paulo: Atlas, 1ª edição 2008. pp. 65-101.

ZACARELLI, Sérgio Baptista. Programação e Controle da Produção. São

Paulo: Pioneira, 1987. pp. 21-34.

46

http://www.revista.inf.br/adm10/pages/artigos/ADM-edic11-anovi-art01.pdf

Consultado em 1 de setembro de 2009.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Plano_Mestre_de_Produção

Consultado em 1 de setembro de 2009.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_e_controle_de_produção

Consultado em 12 de setembro de 2009.

http://www.jomar.pro.br/portal/modules/smartsection/item.php?itemid=109

Consultado em 12 de setembro de 2009.

http://www.eps.ufsc.br/disserta96/eliane/cap2/cap2.htm

Consultado em 12 de setembro de 2009.

http://www.ea.ufrgs.br/professores/acgmacada/pubs/Enegep0101_0917%20daud%20arroz%202005.pdf Consultado em 5 de outubro de 2009.

http://www.revista.inf.br/contabeis/pages/resenhas/cc-edic09-anoV-nota01.pdf

Consultado em 18 de outubro de 2009.

47

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 10

1.1 – Planejamento e Controle da Produção 10

1.1.1 - Planejamento 11

1.1.2 - Controle 11

1.2 – Engenharia de Produção 12

1.3 – Atividades do PCP 13

1.4 – Finalidade e Funções do PCP 15

1.5 – Princípios Fundamentais do PCP 16

1.6 – Limitações à Tarefa do PCP 18

1.7 – Fases do PCP 19

1.7.1 - Programação 19

1.7.2 - Roteiro 19

1.7.3 - Aprazamento 19

1.7.4 - Liberação 20

1.7.5 - Controle 20

1.8 – Sistemas do PCP 21

1.8.1 - MRP I / MRP II 21

1.8.2 - JIT 24

1.8.3 - OPT 26

48

CAPÍTULO II

PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO E

PLANEJAMENTO MESTRE 31

2.1 – Programação da Produção 31

2.1.1 – Administração de Estoques 33

2.1.2 – Classificação ABC dos Estoques 35

2.1.3 – Sequenciamento e emissão de ordens 37

2.2 – Liberação da Produção 39

2.3 – Planejamento Mestre da Produção - PMP 39

2.3.1 – O Tempo no PMP 40

2.3.2 – Análise da Capacidade de Produção 41

CAPÍTULO III

CONCLUSÃO 44

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45

ÍNDICE 47

49

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

Título da Monografia:

PCP - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Autor: VÂNIA THOMAZ CÔRTES

Data da entrega: 29/01/2010

Avaliado por: ANA CLÁUDIA MORRISY Conceito: