issn 1984 gestÃo do conhecimento como diferencial ... · do ponto de vista técnico, gil (2002)...

GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO

DIFERENCIAL COMPETITIVO: UMA

PERSPECTIVA A PARTIR DO CAPITAL

HUMANO

Marcelo Ribeiro Lobo (FIRJAN)

[email protected]

O presente estudo analisa de que forma a gestão do conhecimento pode

contribuir para a construção de vantagem competitiva. Procura-se

identificar as práticas que relacionadas a gestão do conhecimento,

promovam o desenvolvimento do capital hhumano das organizações e

como isso pode se transformar em diferencial de uma empresa frente a

seus concorrentes.

O conhecimento organizacional, reconhecidamente um dos bens mais

importantes de uma empresa, senão o mais importante, torna-se o

elemento fundamental para maximizar o potencial de uma organização

através do compartilhamento de dados e informações, de forma que

estes dados e informações tenham um sentido direcionado para a

estratégia corporativa e estejam acessíveis para serem utilizados como

instrumento de apoio à tomada de decisão.

Esta pesquisa demonstra as diversas formas de compartilhamento do

conhecimento humano através de estruturas formais e informais e

como a organização pode contribuir para facilitar a disseminação e

disponibilidade desse conhecimento, fazendo com que esse processo se

traduza em vantagem competitiva.

Palavras-chaves: capital humano, vantagem competitiva, gestão do

conhecimento

5, 6 e 7 de Agosto de 2010 ISSN 1984-9354

VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável

Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010

36

1. Introdução

Nas últimas décadas ocorreram inúmeras mudanças que levaram a sociedade ao

processo de globalização atual, com rápido avanço da tecnologia de informação,

telecomunicações e tecnologias de produção. Esse período de transição vem sendo apontado

por estudiosos como Drucker (1999), como a transição da era da industria para a era do

conhecimento, reconhecida como era pós-industrial. Onde o conhecimento passa a ter grau de

importância similar a outros recursos de produção como terra, capital e trabalho e, sobretudo

na valorização do ser humano.

As organizações se deram conta que possuem mais do que ativos físicos ou

financeiros são detentoras de capital intelectual, o mais valioso de todos os ativos

organizacionais, que é a soma do conhecimento de todos na organização, o que lhe trará

vantagem competitiva, (STEWART,1998).

O conhecimento se transformou no agente fundamental no mundo dos negócios e

se tornou um recurso necessário em todos os processos organizacionais que envolvam o

homem. Stewart (1998, p. 11) corrobora para essa afirmação quando diz que “tivemos uma

certa dificuldade para entender isso, mas não é mais algo incomum. A primazia da capacidade

mental está evidente em toda parte, basta procuramos”.

Neste contexto, o ser humano tem cada vez mais importância e a gestão do

conhecimento colabora para o desenvolvimento contínuo do homem organizacional, dando

condições que ele aprimore e crie as competências necessárias para execução de suas

atividades no trabalho, além de maximizar sua capacidade criativa e inovadora.

A inovação e aprendizagem tornam-se características fundamentais para o que

Senge (2004) chama de organização que aprende, ou seja, que estão em constante regeneração

e auto-conhecimento. Para que isso ocorra, o capital humano deve ser agente fundamental no

processo de aprendizagem, pois ele será o responsável pela estratégia e condução da

disseminação do conhecimento organizacional e pela transformação destes fatores em

vantagem competitiva.



37

Formulação do Problema

As pessoas que compõe as organizações têm um papel cada vez mais fundamental

para que as empresas se mantenham competitivas e inovadoras. Tais fatores são de suma

importância para que elas se mantenham no mercado e possam fazer frente a seus

concorrentes.

A gestão do conhecimento pode contribuir para que o capital humano tenha o

desenvolvimento de suas competências, aumentando sua capacidade criativa e inovadora,

assim colaborando para que as organizações tenham destaque frente aos seus concorrentes .

Para fins deste estudo, foi elaborada a seguinte questão: como a gestão do

conhecimento pode contribuir na construção da vantagem competitiva, a partir do

compartilhamento do conhecimento humano?

Metodologia

A metodologia tem como função determinar a direção que o pesquisador seguirá

ao longo da pesquisa. É um instrumento que propicia ao pesquisador uma referência de como

irá delinear sua pesquisa, através de um planejamento cuidadoso, com base em conhecimentos

já existentes.

Vergara (2007), apresenta dois critérios para definir a metodologia: a finalidade e

os meios empregados para a elaboração da pesquisa.

Esta pesquisa se caracteriza por ser explicativa, pois segundo Gil (2002), visa identificar os

fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos e aprofunda o

conhecimento da realidade, explicando a razão dos fatos e da motivação da pesquisa.

Do ponto de vista técnico, Gil (2002) classifica uma pesquisa como: bibliográfica,

documental, experimental, levantamentos, estudo de caso e ex-post facto, além de pesquisa-

ação e pesquisa participante. A partir dessa classificação, esta pesquisa caracteriza-se como

bibliográfica.

A principal vantagem da pesquisa bibliográfica está no fato de permitir ao

pesquisador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que

poderia pesquisar diretamente. Essa vantagem torna-se particularmente importante quando o

problema de pesquisa requer dados muito dispersos pelo espaço (GIL, 2002). Segundo o



38

autor, a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído

principalmente de livros e artigos científicos.

Para o autor, a pesquisa bibliográfica pode ser entendida como um processo que

envolve as principais etapas: escolha do tema; levantamento bibliográfico preliminar;

formulação do problema; elaboração do plano provisório de assunto; busca das fontes; leitura

do material; fichamento; organização lógica do assunto e redação do texto.

Objetivo

O objetivo deste artigo está em realizar uma revisão da literatura para demonstrar

formas de compartilhamento do conhecimento humano das organizações e como a

administração deste recurso se traduz em diferencial competitivo.

O conhecimento como ativo organizacional

O conhecimento tem tido cada vez mais destaque no cenário corporativo, mas

nem por isso pode ser considerado como algo novo dentro deste contexto, mas sim um

elemento que não tinha seu devido valor reconhecido. A percepção do valor do conhecimento

começou a mudar a partir da necessidade de inovação e criatividade cada vez maior no

requerida do mundo dos negócios atualmente.

Os capitais físicos e financeiros não perderão importância nem desaparecerão, no

entanto o conhecimento se transformará no principal ativo das organizações, devido à

importância crescente que tem no desenvolvimento de produtos e processos que agregam

valor para o trabalho e para os clientes. O tangível torna-se cada vez mais valioso e

imprescindível dentro das organizações, partindo do pressuposto que na nova economia, a

verdadeira fonte de receita, é certamente, a capacidade de aprendizado contínuo, a

criatividade, capacidade de inovação e adaptação, para que a todo instante essa organização

possa atender nos demandas advindas de seus consumidores.

Stewart (2002, p.39), descreve esta importância da seguinte forma:

Hoje, todos os tipos de empresas quase não têm ativos físicos. As agencias de

propaganda, as empresas de serviços profissionais, as consultorias, as prestadoras



39

de serviços de computação e outras congêneres fazem uso intenso da tecnologia da

informação; mas afora isso, seus demais ativos são compostos de escrivaninhas, cadeiras e mesas para salas de reuniões. Mesmo onde os ativos físicos são

essenciais, o valor decorre de algo mais. Os componentes físicos das fábricas de

semicondutores custam bilhões de dólares, mas os ativos mais valiosos da Intel são

de longe os que contribuem para o projeto de seus microprocessadores.

Com o rápido desenvolvimento tecnológico e a forte pressão dos preços, produtos

e serviços perdem rapidamente seus atrativos para o mercado, não garantindo que produtos

que fizeram sucesso no passado possam manter-se interessantes no futuro. A necessidade de

inovação, criatividade, qualidade, velocidade de chegada ao mercado, são fatores

fundamentais para que o ciclo de vida o mais longínquo possível e possa garantir seu sucesso

no mercado de atuação, (DAVENPORT, 2001).

Neste ambiente de mudanças e pressões, o conhecimento torna-se fundamental

para as organizações, pois ele será a matéria-prima que irá fomentar o desenvolvimento dos

fatores citados, dando subsídios necessários para o progresso de cada um deles.

O conhecimento humano é o ativo mais importante de uma organização e Stewart

(1998, p.76) exprime isto da seguinte forma:

Imagine, então o valor do capital humano representado por todos os funcionários de

uma empresa. Em uma reflexão posterior do famoso anúncio, feito em 1996 pela

AT&T, da redução de sua força de trabalho em 40.000 funcionários, o consultor

Tom Demarco estimou que o Downsizing maciço, resultaria em uma perda de

US$4 a US$8 bilhões em capital humano – o equivalente à eliminação de mais de

um terço do estoque da empresa em termos de imóveis, fábricas e equipamentos.

(...) Existem muitos indícios do valor desse ativo para as organizações. Resumindo:

trabalhadores inteligentes trabalham de forma mais inteligente. (...) em média, um

aumento de 10% na instrução da força de trabalho levava a um aumento de 8,6%no

fator produtividade total. Por outro lado um aumento de 10% nas ações representativas do capital – ou seja, o valor dos equipamentos – aumentava a

produtividade em apenas 3,4%.

Isto significa dizer que o investimento no capital humano traz um retorno maior

que o investimento em ativos tangíveis. Nas organizações, o tangível começa a ceder lugar

para o intangível em grau de importância para as organizações e no que se refere a

contabilizar o seu patrimônio no balanço patrimonial.

O investimento em capital humano não pode ser avaliado somente pela ótica do

custo, é preciso compreender que o retorno gerado por ele pode ser ainda maior se

direcionado para melhoria de atividades que sejam rapidamente percebíveis pelo mercado,



40

desenvolvimento da inovação e outros processos que tenham como conseqüência o retorno

financeiro para a organização.

É preciso haver cautela na avaliação destes ativos, devido ao impacto que

isso pode causar no destino de qualquer negócio, pois qualquer tipo de precipitação neste

sentido pode causar danos irreparáveis para a organização. A partir daí, Sveiby (2000) apud

Mendes (2005 p.178), dá um exemplo do quanto é importante o capital humano para que a

estratégia, a imagem, o clima e os resultados empresariais se mantenham em um nível

satisfatório para os clientes:

é preciso imaginar que duas pessoas estão anunciando seu desligamento da empresa

para abrir o seu negócio próprio. Imaginar o que acontecerá na empresa em conseqüência disso. A moral e as atividades das pessoas que ficarem, em certa

medida, se deteriorarão. Pouco tempo depois os clientes se darão conta do que está

acontecendo. O volume de vendas não cairá nos primeiros meses, assim enquanto o

sistema tradicional de informação assegura que os lucros aumentaram, a mudança

de atitude dos clientes, embora demore certo tempo para se manifestar, a

deterioração da imagem e queda do nível de qualidade. A empresa perdeu capital de

conhecimento, talvez um bom gerente pressinta, mas não vê, nem seu sistema de

informação mostra isso. Se a empresa tem ações na bolsa, começarão a espalhar

que ela está perdendo pessoal valioso, alguns acionistas-chave venderão suas ações,

o preço cairá e desencadeará uma crise financeira.

Todas as “desgraças” citadas por Sveiby, demonstram a importância que o

intangível tem nas organizações e como ele impacta na avaliação das mesmas. Outra

observação interessante é a dificuldade de se mensurar um ativo intangível frente a

instrumentos contábeis e financeiros e assim prever o impacto que terá caso quaisquer desses

ativos sejam substituídos ou descartados. Desta forma, é preciso realizar uma análise holística

da empresa quando um processo decisório envolver o capital intelectual da organização, pois

os impactos podem ser drásticos e até mesmo irreversíveis.

Gestão do Conhecimento

A gestão do conhecimento baseia-se nas ferramentas organizacionais para criar,

armazenar, utilizar e disseminar o conhecimento empresarial, a fim de servir como alicerce

para solução de problemas, tomada de decisão, criatividade e inovação organizacionais. No

entanto existem várias definições de gestão do conhecimento que dão sentido à definição

acima, como se vê a seguir:



41

Para Fleury e Oliveira (2001, p.19), “a gestão do conhecimento é a tarefa de

identificar, disseminar e atualizar o conhecimento relevante para a empresa, seja por meio de

processos internos, seja por meio de processos externos às empresas”

A gestão do conhecimento é uma ferramenta que estimula a conversão do

conhecimento, através de um processo contínuo e dinâmico, administrando o capital

intangível da organização e os pontos estratégicos a ele relacionados. Não se restringe a troca

de conhecimento na organização, mas uma integração entre todas as suas formas, de maneira

que defina qual conhecimento é fundamental para o negócio, estabelecendo meios de criação,

armazenamento e disseminação do conhecimento organizacional.

Segundo Terra apud Fleury e Oliveira (2001, p.213), o estudo da gestão do

conhecimento tem tido diferentes focos na literatura organizacional:

1) Aprendizado individual e organizacional;

2) Relações entre pessoas, diferentes áreas da empresa, diferentes empresas e o ambiente;

3) Desenvolvimento de competências individuais e organizacionais;

4) Conectividade entre pessoas;

5) Alavancagem dos avanços em informática e em telecomunicações;

6) Mensuração do capital intelectual da empresa.

Do ponto de vista do capital humano da tecnologia da informação, a gestão do

conhecimento agrega valor às pessoas através das ferramentas da tecnologia da informação,

fazendo com que experiências, dados e interpretação do contexto sejam geridos, captados e

armazenados de forma a proporcionarem algum valor competitivo para a organização.

Capital humano

Na era do conhecimento, as empresas buscam o homem global, ou seja, aquele

que está integrado em seu ambiente e que tais características tragam vantagem competitiva

para a organização, que com suas competências e capacidades, possam atribuir valor,

criatividade e inovação nos produtos, serviços e processos organizacionais, este homem

organizacional denomina-se capital humano. Por outro lado, a tecnologia dá o suporte

necessário para organizar a memória organizacional, proporcionando meios eficazes para

selecionar, comunicar, analisar e gerenciar as informações das empresas.



42

O capital Humano para Stewart (1998) é o ativo mais importante das organizações

e não pode ser visto como um custo, mas sim como preservação do patrimônio da companhia.

Para ele, o valor marginal do investimento em capital humano é cerca de 3 vezes maior do

que o valor do investimento em equipamentos. Portanto, investir nas pessoas deixa de ser um

gasto sem retorno e passa a ser estratégico no momento que se estabelece objetivos para este

investimento. Desta forma, desenvolver pessoas é dar sustentação para o crescimento das

organizações, garantindo que nos momentos críticos o capital humano seja o diferencial na

busca de soluções para qualquer demanda.

As organizações são compostas por pessoas e são elas que tomam as decisões,

criam e conduzem as empresas rumo a seus objetivos, mantendo-as alinhadas com as

diretrizes estratégicas estabelecidas. Daí a necessidade de olhar o trabalhador do

conhecimento como estratégico para a consecução dos objetivos organizacionais.

Quando gerentes e diretores se vêem diante de situações ou decisões difíceis, eles

recorrem a pessoas que eles respeitem e lhes tragam discernimento e conhecimento em maior

grau quantitativo e qualitativo e com confiabilidade superior a informações provenientes de

banco de dados. Segundo Davenport (2001, p.14), “nas organizações, a maioria das pessoas,

quando precisa de aconselhamento em relação a determinado assunto, consulta outras pessoas

que consideram conhecedoras daquele assunto”. Desta forma, o capital humano tem seu valor

reconhecido, no que tange sua relevância nos momentos de tomar decisões críticas para o

negócio de uma empresa, já as pessoas que compõe as organização possuem o know-how e a

experiência necessária para que a decisão tomada seja a mais acertada e próxima da realidade

da organização.

Compartilhamento formal X compartilhamento informal

Angeloni (2005), denomina o compartilhamento informal como uma prática de

transferência de conhecimento a partir de momentos em que as pessoas: trocam idéias;

solicitam ajuda para resolver algum problema; encontram-se casualmente; abortam assuntos

locais e pedem ou dão retorno para outras pessoas sobre o desenvolvimento de uma atividade

realizada. Neste tipo de compartilhamento não há um objetivo específico para que ele ocorra,

portanto acontece de forma natural e espontânea.



43

O compartilhamento formal tem uma intenção clara do seu objetivo e é formatado

e estruturado pela organização, ou seja, toda estratégia de transferência de conhecimento é

desenvolvida pela empresa, assim os sujeitos envolvidos nesse compartilhamento não têm

domínio sobre o processo de compartilhamento. A forma mais comum de compartilhamento

formal é o treinamento desenvolvido e aplicado pela organização.

O treinamento além de ser dispendioso, não tem o reconhecimento de grande parte

dos empregados devido a não disponibilidade deste tipo de processo para as pessoas que

fazem parte do processo produtivo, ou seja, aqueles que tem o contato direto com o cliente ou

com o meio produtivo. Além disto, as pessoas que participam deste meio de

compartilhamento, não se identificam com os métodos aplicados e com a forma como é

transferido o conhecimento. Stewart (2002, p. 358), corrobora para a afirmação quando da

seguinte forma:

o treinamento em sala de aula tem o seu lugar: muito pequeno. Ele é ineficiente: metade dos participantes continua liga no “trabalho de verdade” e a outra metade

fica tão aliviada por afastar-se do “trabalho de verdade” que de fato desliga-se

totalmente do treinamento; além disso, metade dos participantes já sabe metade do

que está sendo ensinado; a outra metade nunca precisará saber mais do que a

metade de tudo aquilo – e isso nunca antes de terem esquecido a metade do que de

fato lhes será útil.

Fica evidente na citação de Stewart que os meios informais de transferência de

conhecimento tem maior visibilidade no que se refere a maior motivação do funcionário para

a retenção do conhecimento disseminado. Outro ponto importante é o benefício da maior

interação social das pessoas que compõe a organização, que faz com que haja uma troca de

informação e apoio entre pessoas que são separadas, ou pelo meio social, ou por pertencerem

a departamentos diferentes, surgindo uma sinergia que abranja toda organização.

O aprendizado em ação - ou seja, aprender fazendo – tem varias vantagens.

Primeiro, funciona. Segundo, enquanto aprendem, as pessoas estão realmente trabalhando

para a empresa, que recebe retorno imediato sobre seus investimentos. Terceiro, e talvez mais

importante, o aprendizado em ação constrói redes sociais.

Davenport (2001), ressalta que existem poucos meios de compartilhamento

puramente formais ou informais, no entanto eles diferem nos seguintes aspectos:

1) As pessoas escolhendo o que desejam e o que precisam apreender, fazem com

que a transferência de conhecimento seja direcionada para suas reais necessidades. No



44

treinamento formal a importância da aprendizagem variará entre os participantes, de acordo

com a necessidade de cada um dos indivíduos e isso terá impacto direto na absorção do

conhecimento.

2) Na aprendizagem formal, há a construção do conhecimento de forma crescente,

o que amplia a compreensão. O conteúdo apresentado na aprendizagem formal pode ser novo

para algumas pessoas e/ou vice-versa, tornando a transferência heterogênea.

3) As pessoas na aprendizagem formal, definem os meios de compartilhamento e

exercitam a pró-atividade na obtenção do conhecimento. Os meios formais têm menor

flexibilidade e adaptabilidade.

4) O aprendizado informal pode ser aplicado imediatamente. O treinamento

formal não ocorre nos locais de trabalho, o que impossibilita a prática imediata do

conhecimento adquirido.

Abaixo, um quadro comparativo destas diferenças:

Características da aprendizagem formal e informal

Aprendizagem informal Aprendizagem formal

Altamente relevante para as necessidades do

indivíduo

Relevante para uns, nem tanto para outros

Aprendizagem varia entre os aprendizes - esses

aprendem coisas diferentes dependendo da

necessidade

Espera-se que a aprendizagem seja constante entre os

aprendizes. Todos eles são expostos às mesmas

coisas.

Pequena defasagem entre o conhecimento atual e o

alvo

Defasagens variáveis entre conhecimento atual e o

alvo

O aprendiz decide como ocorrerá a aprendizagem O treinador decide como ocorrerá a aprendizagem

Aplicabilidade imediata Tempo variável de aplicabilidade

Ocorre no ambiente de trabalho Ocorre em ambiente que não é de trabalho

Fonte: Davenport (2001, p.156)

A partir do compartilhamento formal, a organização pode de forma rápida e

maciça despejar conhecimento sobre os aprendizes, no entanto esse método de

compartilhamento é deficiente devido à imposição e não participação no processo de

transferência do conhecimento, reprimindo a capacidade de criação e inovação da

organização.



45

Apesar dos pontos negativos abordados, Davenport (2001), diz que o treinamento

formal tem grande valia quando: é necessário transmitir o conhecimento de forma maciça, que

demandem atenção concentrada para seu entendimento; é preciso que o assunto abordado

tenha valor holístico e não referente à determinada área; há uma necessidade de

desenvolvimento de um grande número de pessoas por uma mesma habilidade ou

conhecimento; e se for preciso utilizar modelos ou conceitos abstratos que não sejam

aplicados de imediato no local de trabalho.

Além disso, Angeloni (2005), diz que ambos os métodos tem sua importância,

mas é fundamental que a empresa não fique refém de conversas casuais para que o

conhecimento organizacional seja disseminado. É preciso estabelecer uma estratégia de

compartilhamento formal e informal, direcionadas com os objetivos e metas organizacionais.

Métodos de compartilhamento do conhecimento

Segundo Pacheco et al (2007), Davenport (2001) e Filho (2002), existem diversos de

transferência de conhecimento, dentre eles pode-se citar os seguintes:

Exposição: muito utilizado por transmitir uma informação de modo organizado

para muitas pessoas. Todavia, favorece uma atitude demasiadamente passiva dos

participantes, desencorajando-os a fazerem questionamentos e reflexões grupais. Dá-se

através da exposição de painéis; seminários; congressos; etc.

Debate: método que possibilita que todos reflitam sobre o conteúdo abordado. É

vantajoso no que se refere à promoção da apreciação de idéias e diálogo, interação de diversos

tipos de comportamentos e culturas e favorece a construção do conhecimento de forma

compartilhada Ocorre através de análise de soluções ou problemas; análise de casos de

origem interna e externa; discussão de determinado tema; etc.

Estudo de caso: metodologia que consiste na análise de eventos ocorridos, no

intuito captar a assertividade do caso analisado ou evitar a incidência de erros futuros. Os

participantes oferecem possíveis soluções para os problemas apresentados ou destacam as

boas práticas observadas durante o a exposição do caso.

Dramatização: simulação de representações de casos reais, através de recursos

lúdicos. Tem como vantagem o desencadeamento de reflexões sobre a necessidade de

mudança de comportamento visando melhoria da atuação individual e organizacional. Exige



46

cuidado no planejamento adequado do desenvolvimento e finalização do evento, para que os

participantes tenham as constatações e insights enriquecidos.

Workshop: evento em que uma ou mais pessoas apresentam um determinado

assunto, com objetivo de abordá-lo de forma objetiva e com participação das pessoas

envolvidas. Requer atenção no desenvolvimento e escolha dos facilitadores, que deverão ter

domínio do tema abordado.

Oficinas de trabalho: reunião de pessoas de origens diversas, para que haja uma

construção compartilhada de soluções, projetos, processos e outros. Atualmente são

estimuladas nas organizações, pois todos têm a mesma demanda, porém com interesses

específicos de sua área. De grande valia, devido às diferentes visões dos integrantes do grupo,

o que propicia soluções criativas e inovadoras.

Benchmarking: é uma técnica de comparação e exame sistemático e contínuo das

práticas de várias empresas reconhecidamente líderes, que executem processos similares com

maio eficácia que os processos internos, com intuito de adaptar as boas práticas observadas

nas atividades internas e o alcance da excelência.

Job Rotation: metodologia que proporciona ao profissional o desempenho em

diversas funções, com o objetivo de propiciar um conhecimento sistêmico da empresa e a

reflexão de suas práticas e a qualidade de seus resultados. Garante não só o desenvolvimento

da pessoa que assume uma nova função, mas também de todos que o circulam, favorecendo o

aprendizado e interação no trabalho.

Jogos: técnica de caráter lúdico de aprendizagem, que possibilita a seus

participantes uma interação, absorção do conhecimento proposto e o exercício das habilidades

e desenvolvimento de competências. Os jogos empresariais são propostos de acordo com o

objetivo a ser atingido e podem abordar assuntos como competitividade, cooperação, tomada

de decisão, comunicação interpessoal, sociabilidade entre outros. São bem aceitos pelos seus

participantes, pois aliam lazer e entretenimento com o aprendizado.

Coaching: método em que há um acompanhamento e apoio, para o

desenvolvimento das competências e do desempenho de uma pessoa para atingir um resultado

específico. A pessoa que assume o papel de coach dá apoio necessário não só com foco nos

resultados, mas também no desenvolvimento e realização profissional como um todo,



47

contribuindo para desenvolvimento não só da pessoa apoiada, mas também da que está no

papel de coach.

Estas são algumas das ferramentas utilizadas para disseminar o conhecimento

organizacional, no entanto é preciso criar um ambiente propício à transferência do

conhecimento e que apóie a aprendizagem informal nas organizações, pois este tipo de

aprendizagem tem maior eficácia. Este assunto será abordado a diante com maiores detalhes.

Obstáculos ao compartilhamento do conhecimento

O compartilhamento do conhecimento não depende somente da criação de meios

que possibilitem o fluir deste processo, é preciso que ocorra de forma espontânea e com a

abertura dos canais de comunicação que favoreçam transferência do conhecimento no âmbito

organizacional.

Davenport e Pruzak (1999), dizem que essa espontaneidade depende de

profissionais que vendem, compram e intermediam a negociação que envolve o

compartilhamento do conhecimento. Têm-se então compradores, vendedores e

intermediadores que fazem o intercâmbio do conhecimento.

Os intermediários são àqueles que intercambiam a disseminação do conhecimento

entre compradores e vendedores, o que significa dizer que são as pessoas que conhecem os

possuidores do conhecimento requerido e sabem como encontrar os caminhos necessários

para alcançar esse objetivo.

Os compradores são as pessoas que buscam informações, insight, discernimento,

entendimento e repostas para: solucionar problemas, questões complexas e de difícil

entendimento.

Os vendedores são aqueles que possuem conhecimento de determinado processo

ou assunto. Alguns desses atores têm o entendimento que o conhecimento está agregado ao

poder, assim resistem em compartilhá-lo, já que estará perdendo o poder que está em suas

mãos. Neste momento surge então o enclausuramento, que é a blindagem do conhecimento

tácito, um mecanismo de defesa criado pelo vendedor para reter seu conhecimento e o poder

que ele o oferece (FILHO, 2002).

Conforme o autor supracitado, a acomodação faz com que os indivíduos se furtem

a adquirir novos conhecimentos e rever conceitos, pois entendem que novos conceitos e



48

paradigmas significam abandonar todo know-how acumulado durante anos e, por conseguinte

pode se tornar uma ameaça para sua auto-imagem, já que implica em modificar a imagem tida

de si mesmo.

Outra barreira para a disseminação do conhecimento é a falta de confiança entre

os indivíduos da organização. Isso se torna uma barreira quando os vendedores se vêem

ameaçados por seus pares, o que os tornam resistentes ao trânsito do conhecimento dentro da

organização e conseqüentemente o compartilhamento do seu conhecimento, (DAVENPORT,

1998).

Nonaka et al (2002) apud Filho (2002), apresentam quatro outras barreiras que

obstruem o compartilhamento, no entanto elas são desenvolvidas no âmbito organizacional.

São elas:

1. A linguagem utilizada pelos indivíduos da organização deve ser homogênea

entre todos, para que não haja mau entendimento do conhecimento transmitido e para que não

haja perda de informações preciosas para o perfeito significado do assunto em questão. Isso

pode ser minimizado a partir de uma linguagem legítima entre todos os integrantes da

organização.

2. É importante que as empresas possuam uma história organizacional, que

norteie novos paradigmas, conceitos e valores, fazendo com que a empresa tenha sua imagem

sempre reconhecida. Por outro lado é preciso cuidar para que a história e o passado não se

tornem um obstáculo para novos conhecimentos e conceitos, já que isso pode criar um

incentivo à manutenção do status quo na organização.

3. Os procedimentos são necessários para criar uma homogeneidade entre os

diversos processos internos e a garantia de um padrão para a execução de atividades

específicas. Todavia, podem proporcionar a paralisação de dos processos de criação e

disseminação do conhecimento, devido ao receio das pessoas de defenderem suas idéias em

detrimento à norma, regulamento, manual, ou qualquer outra ferramenta do gênero e com isso

podem se sentir ameaçadas, causando uma acomodação e assim tornando-se uma barreira para

o compartilhamento do conhecimento.

4. Por fim, uma estratégia rigidamente seguida, pode gerar paradigmas e modelos

que obstruam novos valores e pensamentos inovadores, criando barreiras que dificultem a

assimilação de novos conhecimentos, tornando-se um mecanismo de impedimento para o



49

compartilhamento, criado pela própria organização. Desta forma, a estratégia deve ser flexível

e construída a partir das características, necessidades do ambiente no qual a organização esta

inserida, sendo adaptável as modificações que possam ocorrer neste ambiente e às

necessidades que eventualmente possam surgir.

No quadro abaixo são apresentados os obstáculos citados anteriormente, com a

discriminação de sua natureza:

Principais obstáculos ao compartilhamento do conhecimento

Acomodação

Ameaça à auto-imagem

Individuais Enclausuramento

Falta de confiança mútua

Falta de incentivo para o compartilhamento

Falta de uma linguagem legítima

Histórias organizacionais

Coletivas Procedimentos enraizados

Paradigmas da empresa

Intolerância com o erro

Fonte: adaptado de Filho (2002) e Davenport (1999)

A Importância do capital humano no ambiente competitivo

No contexto atual, ser competitivo tem relação direta com a capacidade de

entender e atender as necessidades e anseios do mercado. No entanto é preciso definir qual é o

entendimento de vantagem competitiva e como ela pode ser construída e desenvolvida no

meio empresarial. Carbone (2007 p. 36), define da seguinte forma:

Vantagem competitiva pode ser percebida como uma situação de superioridade, em

termos de desempenho, de uma empresa em relação a seus concorrentes. Pode-se

obter vantagem competitiva por diversos meios, entre eles: a conquista de uma

situação privilegiada ou de uma fonte exclusiva de matéria-prima; a existência de

barreiras alfandegárias ou proteções legais; e a obtenção de patentes sobre produtos ou processos produtivos.



50

Pode-se perceber então que vantagem competitiva é a capacidade de uma

organização diferenciar-se de seus concorrentes pela criação de inovação; serviços/produtos

melhores e de acordo com as expectativas e necessidades dos clientes; preços menores;

custos mais baixos e com máxima qualidade, tanto dos processos quanto dos produtos e

serviços oferecidos ao mercado.

O capital humano das organizações tem papel fundamental na manutenção e

criação da vantagem competitiva e sucesso dos negócios. Com a mutabilidade dos cenários

internos e externos, as organizações precisam se preparar continuamente para enfrentarem a

concorrência; se adequarem às novas exigências do mercado; manterem sua capacidade de

inovação e mutabilidade. Para que isso ocorra, é necessário investir no desenvolvimento das

competências de seu capital humano para atender as demandas requeridas pelo ambiente de

negócios, levando em consideração os objetivos e estratégias estabelecidas pela empresa, pois

os resultados deste investimento devem impactar nestes aspectos. Chiavenato (2005, p.338)

corrobora com a afirmação acima:

Para serem bem sucedidas as, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis,

empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São pessoas que fazem as coisas

acontecer. Que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam serviço de

forma excepcional. Para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o

desenvolvimento de pessoas. E as organizações bem-sucedidas investem pesadamente para obterem retorno garantido. Para elas isso não é despesa, mas um

precioso investimento, seja na organização como nas pessoas. E isso traz benefícios

diretos para a clientela.

Percebe-se então que o capital humano determina o futuro e o rumo da

organização, pois ele torna-se o referencial para que os objetivos sejam atingidos e a

estratégia seja posta em prática, assegurando o seu direcionamento de acordo com o

planejamento estratégico desenvolvido e apoio à tomada de decisão em momentos críticos do

cotidiano organizacional. No entanto para que isso ocorra, é preciso manter estas pessoas em

constante evolução as suas competências profissionais, afim de que os resultados deste

desenvolvimento se transforme: satisfação dos clientes, novos produtos e processos,

adaptação e revitalização de serviços/produtos que já estejam no mercado, ou seja, tudo que

resulte em vantagem frente a concorrência.

O conhecimento leva à vantagem competitiva de forma sustentável, pois os

concorrentes podem copiar produtos, serviços e processos de uma empresa, no entanto a



51

empresa detentora de conhecimento e que tem um ambiente aberto para que ele se propague e

esteja disponível para ser utilizado pelos seus membros, terá passado para um nível de

qualidade, eficiência, produtividade e criatividade superior a seus concorrentes diretos,

mantendo a liderança ou um diferencial frente a eles. Segundo Davenport (2001, p.20), “o

potencial de novas idéias surgidas do estoque do conhecimento de qualquer empresa é

praticamente infinito – particularmente se as pessoas da empresa têm a oportunidade de

pensar, aprender e conversar umas com as outras”.

É neste momento que entra em cena o conhecimento humano organizacional

disponibilizando um leque de soluções para um problema em questão e com as vantagens de

não sofrer desgaste e ser auto-renovável, o que gera uma dinâmica de inovações. Este

conhecimento sofre mudanças permanentes em decorrência das interações sociais, assim

diante de qualquer situação diferente, como problemas incertos ou em decorrência de

mudanças ambientais, essa mutabilidade é traduzida em soluções práticas, ou seja, em

capacidade de inovação. Isso, além de concordar com o parágrafo acima, reafirma o conceito

de vantagem competitiva sustentável, citada anteriormente.

As lideranças das organizações devem propiciar que o ambiente organizacional

viabilize a criação e o compartilhamento do conhecimento e por conseqüência, o

desenvolvimento organizacional, para que o conhecimento humano posa ser difundido e

aperfeiçoado e emane como vantagem competitiva. A gestão do conhecimento humano requer

um estilo de liderança que propicie nas pessoas: o comprometimento; a confiança; a

responsabilidade compartilhada, pois só assim esse conhecimento pode ser considerado como

diferencial para a organização, (ANGELONI, 2005).

Por fim, a competição não se baseia somente no mercado de atuação, nem de

determinados produtos ou serviços, mas sim por mecanismos de competição baseados no

conhecimento. Ou seja, a competição ultrapassa a competição por produtos, e é sustentada

pela permanente geração de inovação, desenvolvida por processos cognitivos. Essa

capacidade constante de gerar soluções dinâmicas faz com que problemas que se modifiquem

permanentemente tenham soluções contínuas.

Resultado



52

Os conceitos relacionados à gestão do conhecimento que foram examinados

permitiram identificar a importância da disseminação do conhecimento nas organizações, com

foco principal no capital humano, como forma de se estabelecer mecanismos de disseminação

do conhecimento humano e a importância disto no desenvolvimento de produtos e serviços

que representem diferencial competitivo, em conformidade com seus objetivos estratégicos..

Notou-se que as organizações atuais são compostas de pessoas que contribuem

para a sustentação do negócio e para o crescente desenvolvimento de suas atividades, já que

são elas que direcionam a empresa em direção a seus objetivos, com base nas estratégias

estabelecidas e nos objetivos traçados anteriormente. Significa dizer que são essas pessoas, ou

seja, o capital humano dessas organizações, que conduzem essas empresas rumo ao sucesso

ou a sua falência. Desta forma, torna-se necessário preparar seu capital humano para os

desafios de seu ambiente, para que imprevistos ou quaisquer variáveis possam causar um

impacto negativo no negócio.

Considerando essa importância, a gestão do conhecimento voltada para o capital

humano, garante a criação dessa vantagem competitiva de forma sustentável, pois o ambiente

de interação de conhecimento tácito garante a constante renovação e a recriação do

conhecimento organizacional. Isso garante com que as empresas criem diferenciais sobre seus

concorrentes a cada oportunidade detectada ou criada por essas pessoas.

Outro aspecto observado foi à relevância do conhecimento humano no de

desenvolvimento de novos processos, produtos ou serviços. Num mundo onde a cada instante

surge algo novo, é necessário que a capacidade de inovação organizacional seja realimentada

de forma exponencial, para que a organização não seja surpreendida por novos produtos,

prestação de serviços de melhor eficiência e eficácia e processos que garantam um menor

custo, ou melhor, produtividade para seus concorrentes. É neste ponto que entra a gestão do

conhecimento, estabelecendo meios de rejuvenescimento das práticas e dos valores

organizacionais.

Conclusão

Considerando-se o objetivo deste trabalho, a gestão do conhecimento mostrou ter

papel fundamental para a construção da vantagem competitiva, quando estabelece meios de

compartilhamento do conhecimento humano, que facilitem a transferência do know-how,



53

experiências e elementos cognitivos utilizados nos processos organizacionais que tragam

algum diferencial competitivo para o produto, serviço ou processos de uma empresa.

Essa transferência de conhecimento não se dá somente pela formatação de

mecanismos de compartilhamento de conhecimento, mas também pelo desenvolvimento de

um ambiente propício para este compartilhamento, de forma que as pessoas se sintam à

vontade para trocar informações e assuntos pertinentes à rotina do trabalho, que contribuam

para melhoria das atividades realizadas no dia-dia.

Este trabalho mostrou que a gestão do conhecimento não fica restrita somente na

troca de informações por meios formais estabelecidos pela empresa, pois é preciso criar

formas de compartilhar o conhecimento tácito, ou seja, aquele que está na mente das pessoas

que compõe as organizações, proveniente da historia da vida profissional do funcionário, de

forma que o conhecimento adquirido possa ser aplicado de forma imediata no local de

trabalho, não havendo um lapso de tempo entre a assimilação e a aprendizagem do conteúdo

apresentado. Outro aspecto importante do compartilhamento informal, é a possibilidade de

escolha dos métodos de aprendizagem e a construção homogênea do conhecimento, pois o

indivíduo pode estruturar seu aprendizado de acordo com suas necessidades e capacidades de

absorção, o que aumenta a qualidade do conteúdo absorvido.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANGELONI, M. T. Organizações do conhecimento: Infra-estrutura, pessoas e tecnologia.

São Paulo: Saraiva, 2005. 215p.

CARBONE, P.P.; BRANDÃO, H.P.; LEITE, J.B. Gestão por competências e gestão do

conhecimento. 2a ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007. 172p.

CARNEIRO, A. P. M. Gestão do conhecimento: desafios para implementação no Brasil.

Rio de Janeiro: Corifeu, 2006. 90 p.

CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2a ed. Rio de Janeiro: Elsevier

Campus, 2005. 610p.

CHIVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das

organizações. Rio de Janeiro: Thompsom, 2004. 517p.



54

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. 2a ed. Rio de Janeiro: Elsevier Campus, 2005. 529p.

CORRÊIA, C. A. D. Coordenadores dos cursos de graduação em administração e a

criação do conhecimento organizacional: Um estudo multi-caso de três instituições de

ensino superior particular do Rio de Janeiro. 2 de março 2006. 85p. Dissertação

(Mestrado) – Universidade Estácio de Sá, Rio de Janeiro, 2006.’’

DAVENPORT, T.; PRUZAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações

gerenciam o seu capital intelectual. São Paulo: Publifolha, 1999. 237p.

DAVENPORT, T. Capital humano: O que é e porque as pessoas investem nele. São

Paulo: Nobel, 2001. 248p.

DRUCKER, P. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira,1999. 186p.

FLEURY, M.; OLIVEIRA, M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando

Aprendizagem, Conhecimento e Competências. São Paulo: Atlas, 2001. 349 p.

FILHO, J. T. Gerenciando conhecimento: Como a empresa pode utilizar a memória

organizacional e a inteligência competitiva no desenvolvimento dos negócios. 2a ed. Rio

de Janeiro. SENAC, 2002.192P.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ª edição. São Paulo: Atlas, 2002. 176p.

MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 11a

ed. São Paulo: Futura, 2005. 332p.

MENDES, S. P. Gestão do conhecimento Individual. A Physis, o homem, o

Conhecimento e a Gestão: Uma Abordagem Filosófica. Florianópolis: VisualBooks, 2005.

210p.

NONAKA, I.;TAKEUSHI, H. Criação do conhecimento na empresa: Como as empresas

japonesas geram a dinâmica da inovação.1a ed. Rio de Janeiro: Campos, 1997. 358p.

PACHECO, L.; SCOFANO, A.C.; BEEKERT, V. Capacitação e desenvolvimento de

pessoas. 1a ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007. 138p.

ROSSATO, M. A. Gestão do conhecimento: a busca pela humanização, transparência

socialização e valorização do intangível. 1ª edição. Rio de Janeiro: Interciência, 2003. 264p.

SENGE, P. M. A Quinta disciplina: Arte e estratégia da organização que aprende. 17a ed.

São Paulo: Best Seller, 2004. 443p.

STEWART, T. A riqueza do conhecimento: o capital intelectual e a nova organização. 1a

ed. Rio de Janeiro: Campos, 2002. 517p.



55

STEWART, T. Capital intectual: A nova vantagem competitiva das empresas. Rio de

Janeiro: Campos, 1998. 237p.

VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 9a ed. São Paulo:

Atlas, 2007. 92p.

VALENTIM, M. L. P.; GELINSKI, J.V.V. Gestão do conhecimento como parte do

processo de inteligência competitiva organizacional. Disponível em :

http://www.res.ufpb.br/ojs2/index.php/res/artide/view/31/1512 Acesso em: 25 mar.2010,

22:07:00.

http://www.res.ufpb.br/ojs2/index.php/res/artide/view/31/1512

issn 1984 gestÃo do conhecimento como diferencial ... · do ponto de vista técnico, gil (2002)...

Documents