UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

REESTRUTURAÇÃO DOS CARGOS E MOTIVAÇÃO

Por: Thais Rocha da Silva

Orientador

Profª. Ana Claudia Morrissy

Rio de Janeiro

2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

REESTRUTURAÇÃO DOS CARGOS E MOTIVAÇÃO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Finanças e

Gestão Corporativa.

Por: Thais Rocha da Silva.

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AGRADECIMENTOS

Agradecer significa reverenciar o

comportamento ou a ajuda de pessoas

pelo incentivo, carinho e amor sempre

demonstrados pelas pessoas direta ou

indiretamente, envolvidas na sua vida.

É a oportunidade de reconhecer

aqueles que o ajudaram a tornar

possível um sonho.

Pais, amigos e professores geralmente

são lembrados e honradamente

destacados no momento.

4

DEDICATÓRIA

Dedico essa monografia aos meus

pais por terem me dado a

oportunidade de construir minha

trajetória e ter me apoiado em

todas as decisões.

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RESUMO

Este trabalho retrata a situação do quadro de funcionários da área

financeira , trazendo como conseqüência uma maior demanda de tarefas.

Prejudicando assim, o planejamento funcional e operacional da

organização.

O objetivo é propor reestruturação no gerenciamento da área financeira

Brookfield Brasil, diante do crescimento explosivo, num curto período,

superando as expectativas, resultando um aumento na eficiência da empresa e

elaboração de uma política motivacional.

Este projeto tornou-se fundamental para solucionar os problemas

internos gerados pelo imprevisto crescimento imobiliário.

.

.

6

METODOLOGIA

A metodologia adotada neste trabalho para alcançar o objetivo do

projeto é a proposição de plano, onde apresentamos soluções para os

problemas já diagnosticado, pois, a análise organizacional verifica que há certa

de desmotivação por parte do corpo funcional e esta falta de motivação, gera

ausência de um comprometimento, absenteísmo e a falta de qualidade na

realização das atividades da organização.

Para Traldi e Dias a metodologia é o espaço destinado a escrever o

método adotado para o desenvolvimento do trabalho:

É facultativo dedicar-se um capítulo exclusivamente para esse fim, desde que as informações a ele destinadas já tenham sido expostas na Introdução.

A opção pelo destaque da metodologia em capítulo separado da Introdução dá ao trabalho uma conotação de melhor organização e permite revelar com mais detalhamento as técnicas e os processos epregados pelo autor para prosseguimento ao estudo. O conjunto dessas técnicas denomina-se método.( 2004,p.42)

Através desta metodologia será possível uma análise detalhada dos

fatores que ocasionaram uma falta de percepção do departamento de

Recursos Humanos juntamente com o departamento Financeiro. Com a

finalidade de solucionar os problemas já diagnosticados, garantindo o

desenvolvimento do planejamento estratégico.

Conforme o argumento de Demo a metodologia é uma preocupação

instrumental:

Cuida dos procedimentos, das ferramentas e dos caminhos. A

finalidade da ciência é tratar a realidade teórica e praticamente. Para atingirmos tal finalidade, colocam-se vários caminhos.

A metodologia desenvolve a preocupação em torno de como chegar a realidade. É importante percebermos que a idéia que fazemos da realidade de certa maneira precede a idéia de como tratá-la. ( 1987, P. 19 e 20)

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Após a realização de uma pesquisa aplicada, identificou-se a que o

principal fator para a ocorrência do fenômeno é o nível da demanda ser

significativamente maior que a quantidade de funcionários disponíveis para

realização do trabalho, causando insatisfação,stress,doenças causadas pelo

excesso de trabalho. Com base na pesquisa aplicada iremos propor soluções,

como aumentar o quadro de funcionários.

Vergara afirma que a pesquisa aplicada é fundamentalmente:

Motivada pela necessidade de resolver problemas concretos, mais imediatos, ou não. Tem, portanto, finalidade prática, ao contrário da pesquisa pura, motivada basicamente pela curiosidade intelectual do pesquisador e situada sobretudo no nível da especulação.(2005,p.47)

Serão feitas pesquisas em forma de questionário, levantando dados no

próprio local onde os fenômenos ocorrem, acompanhando como funcionam os

setores da organização,verificando tarefas e os números exigindo de

funcionários para execução das tarefas. Analisando todas as informações

fornecidas pelos funcionários identificamos stress pelo excesso de trabalho

repetitivo. Esses dados podem ser obtidos de duas maneiras: através da

pesquisa de campo ou da pesquisa de laboratório.

A pesquisa de campo é utilizada com o objetivo de conseguir

informações e / ou conhecimentos acerca de um problema, para o qual se

procura uma resposta, ou de uma hipótese, que se queira comprovar, ou

ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles.

A pesquisa de laboratório é um procedimento de investigação mais

difícil, porém mais exato. Ela descreve e analisa o que será ou ocorrerá em

situações controladas. Exige instrumento específico, preciso, e ambientes

adequados, as experiências são efetuadas em recintos fechados ou ar livre:

em ambientes artificiais ou reais de acordo com os problemas

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surgidos e se restringirem a determinadas manipulações.

Vergara complementa dizendo:

A pesquisa de campo é investigação empírica no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo.Pode incluir entrevistas, questionários, testes e observação participante ou não.

Pesquisa de laboratório é experiência realizada em local circunscrito, já que no campo seria praticamente impossível realizá-la.Simulações em computador situam-se nessa classificação. (2005 p.47 e 48)

As ações objetivas específica do projeto será reestruturar os cargos e o

quadro dos funcionário, treinamentos especializados, disponibilizar bolsas de

estudos para que funcionário possa aprimorar-se trazendo novas idéias e

teorias para serem aplicadas na organização.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 10

CAPÍTULO I - Motivação no Setor Contas a Receber 14

CAPÍTULO II - A Importância do Líder 19

CAPÍTULO III – Desenhando os Cargos 25

CAPÍTULO IV - Resultados Conquistados 37

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA CITADA 40

ÍNDICE 42

FOLHA DE AVALIAÇÃO 43

10

INTRODUÇÃO

Fundada e operando no Brasil desde o fim do século passado, até a

década de 70 a Brascan foi a maior empresa privada do país, administrando

serviços públicos de bonde, gás, eletricidade, telefonia, agricultura, serviços

financeiros e outros negócios.

Na área imobiliária, a Brascan lançou importantes incorporações, como o

Condomínio Santa Monica (RJ), o Centro Empresarial Mourisco (RJ), Les

Résidences Saint Tropez (RJ), Waterways Residencial (RJ), o Condomínio

Club Ibirapuera (SP), o Times Square (SP) e o Brascan Century Plaza (SP),

alicerçado no conceito "multiuse project", além dos Hotéis Inter-Continental do

Rio de Janeiro e de São Paulo, do Rio Sul Shopping Center, Madureira

Shopping, Bay Market Center e Shopping Center Paço do Ouvidor, dos quais é

proprietária.

A Brascan Imobiliária S.A (Bisa) deu seus primeiros passos no início da

década de 70, quando a Organização Empreendimentos Gerais (OEG)

associou-se ao Grupo Adela, formando-se a Parati Desenvolvimento Turístico.

Simultaneamente, a companhia realizava outros investimentos no setor

imobiliário: o Condomínio São Conrado Green e o Hotel Inter-Continental Rio.

Assim abria seu leque de atividades para a hotelaria, através da criação da

Gávea Hotelaria e Turismo – proprietária do hotel, em associação com o Inter-

Continental Hotels & Resorts. Em abril de 1978, com pouco mais de uma dúzia

de funcionários, entrava em operação, no Rio de Janeiro, a Brascan

Imobiliária. Nosso primeiro projeto residencial foi o Residencial Epitácio

Pessoa, na Lagoa Rodrigo de Freitas. O projeto foi direcionado a clientes de

Classe Média em uma área considerada de alto padrão para a época. A partir

daí, lançamos projetos em Copacabana, Ipanema, Leblon e Barra da

Tijuca,onde atualmente se concentra 90% do mercado de incorporações para

a Classe Média Alta e Classe Alta. O crescimento foi tão rápido que, em 1981,

era inaugurada filial paulista, com enfoque no desenvolvimento de projetos em

áreas próximas aos rios Pinheiros e Tiête, que cortam a cidade de São Paulo.

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O internacionalmente premiado Brascan Century Plaza, lançado em 2003, é

um exemplo de produto de uso misto na área central de São Paulo. Dois anos

mais tarde, com a compra do Rio Sul Shopping Center, a Bisa consolidava-se

em 3 ramos distintos: Incorporação, Hotelaria e Shopping Center.

Recentemente, com a criação da Brascan Engenharia e Construção

(BEC), Brascan Assessoria e Serviços de Administração (BASA) e com a

aquisição da MG500, a Brascan passou a atuar também nas áreas de

Construção Civil, Administração e Vendas Imobiliárias.

A Brascan Resindential Properties S/A foi criada em 14/11/2005 com a

finalidade de abrir capital e em 23/10/2006 a empresa, aproveitando o

momento favorável da econômia brasileira, onde todas as empresas do ramo

imobiliário abriram capital fez a maior emissão de ações, arrecadando

aproximadamente US$1,2 bilhões.

Em 23/06/2009 foi divulgado pelo Simões Lopes, presidente do grupo

Brascan que a empresa mudaria de nome para Brookfield. A ideia é buscar o

aval de uma companhia que administra US$ 80 bilhões em ativos no mundo,

em diferentes áreas. O Brasil era o único país entre os treze onde a

multinacional atua que ainda mantinha o nome Brascan - que teve origem nas

palavras Brasil e Canadá. Nos demais países, a mudança começou há cinco

anos. "Aqui demorou mais porque o nome Brascan era mais presente", diz Luiz

Simões Lopes, presidente do grupo.

A empresa tem como objetivo realizar um empreendimento e querer

reduzir seus riscos, oferecendo um imóvel com as características que atendem

a necessidades de possíveis compradores. Nosso principal foco é a compra,

planejamento, incorporação imobiliária e administração de projetos imobiliários

visando atender a demanda de potenciais clientes de Classe Média, Classe

Média Alta e Classe Alta. Somos uma incorporadora integrada, com operações

que incluem a aquisição de terrenos, o planejamento, a venda, o

financiamento, a administração de projetos e o serviço de atendimento ao

cliente.

As atividades desempenhadas na área financeira são bastante

específicas a esta área. Sendo compreendidas diversas atividades diárias,

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entre as quais: o atendimento ao cliente, onde é efetuada a cobrança e

negociação de débitos; planilha de inadimplência, emissão de arquivos de

boleto para o banco, conferência na previsão de recebimentos e identificação

de créditos, faturamento e financiamento de imóveis.

Essas atividades possuem uma relação direta com a missão da

empresa de objetivar o atendimento diferenciado aos clientes. Proporcionando

a eles, uma satisfação e uma total garantia dos serviços prestados.

O rápido crescimento da empresa vem a ser um grande problema

para a mesma, devido a encontrar-se com um déficit, no quadro efetivo de

funcionários, não suportando assim o desenvolvimento pleno de todas as

atividades a serem supridas.

O questionamento sobre o plano estrutural da empresa está

compreendido no fato de que em alguns setores, venham a possuir

efetivamente tão poucos funcionários e assim sobrecarregando muitas

funções exercidas nos mesmos, onde vale-se dizer que um número maior

de trabalhadores, resolveria essa deficiência apresentada. Tendo as tarefas

diárias acumuladas, divididas e assim sendo possível um maior tempo para

serem realizadas, com pontualidade e em um menor tempo, aumentando

assim a produtividade dos setores.

Uma outra característica apresentada de forma negativa na estrutura da

empresa é a má distribuição dos cargos efetivos dentro dos respectivos

setores, ocasionando assim uma maior análise na definição dos cargos.

A Brookfield, deve focar uma maior atenção aos seus funcionários,

investindo nos mesmos para que haja uma melhor estrutura nos setores. E que

os sintomas relacionados e apresentados acima sejam sanados.

O objetivo da organização está voltado para propor uma melhor

reestruturação no gerenciamento da área financeira, resultando assim com um

aumento na eficiência e eficácia dos funcionários, para que empresa a tenha

uma estrutura eficaz e dinâmica.

Temos como objetivo específico propor a empresa uma reestruturação

de cargos e uma elaboração de um projeto para motivar os funcionários.

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A reestruturação de cargos vem com a finalidade de definir as

atribuições específicas de cada funcionário, para que não haja falhas no

momento de apresentação de produção mensal de cada setor, além de

permitir que os funcionários tenham maior poder de decisão sobre as

problemáticas do cotidiano empresarial. Vale lembrar, que não excluo a

necessidade do profissional versátil dentro da organização, porém o rápido

crescimento da empresa gerou uma demanda de trabalho muito superior à

quantidade de trabalhador, sendo assim ocorre uma desorganização nos

setores que acarreta a desestruturação dos cargos.

No mercado imobiliário ressalta-se que venha a ser muito mais viável

investir no trabalhador, o qual já tinha experiência no âmbito interno,

proporcionado assim um maior e melhor rendimento em relação a um outro

funcionário no mercado externo de trabalho.

A elaboração e apresentação de um projeto motivacional ao quadro de

funcionários da empresa, evidencia a valorização pessoal de cada colaborador

da organização e diante da expectativa da ascensão profissional, gerada pela

credibilidade do projeto, aumenta-se de forma significativa o poder de feedback

da empresa.

14

CAPÍTULO I

Motivação no setor de Contas a Receber

A Brookfield vem reforçar em sua teoria a importância de Qualificação,

Comprometimento e Motivação para um bom desempenho da empresa com

um todo.

Em um mundo tão evoluído é necessário reforçar que na era da

globalização ressaltamos as palavras de LUCENA, onde é dito que:

Cultura Organizacional é hoje uma das expressões mais

utilizadas quando se discute qualquer ação a ser implementada na empresa. Sem dúvida, a análise da cultura organizacional deverá sempre representar o ponto de partida para o equacionamento das estratégias a serem utilizadas no processo de mudança ou de inovação (LUCENA,1991,P.73).

As organizações precisam estar agregando mais valor, o

reconhecimento da performance profissional é um meio que a organização

pode usar como estratégia para que as metas da empresa sejam alcançadas.

Seguindo os argumentos de Porter as falhas na organização estão

relacionadas à dificuldade de se fazer a distinção entre eficácia operacional e

eficiência estratégica. (2001,p.24).

A eficiência depende não somente do método de trabalho e do incentivo

salarial, mas também de um conjunto de condições de trabalho que garantam

o bem-estar físico do trabalhador e diminuam o stress. Embora a organização

seja constituída de pessoas deu-se pouca atenção ao elemento humano e

concebeu-se a organização como um arranjo rígido e estático de peças, ou

seja, como uma máquina: assim como construímos uma máquina, como um

conjunto de peças e especificações, também construiu uma organização de

acordo com sua cultura organizacional.

Nos dias de hoje os administradores estudam tempos e movimentos

que permitem a determinação do melhor método de trabalho e que, juntamente

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com a seleção científica dos funcionários e com os cuidados para evitar a

fadiga humana, proporcionam um alto padrão de produção e que, assistido por

uma supervisão do tipo funcional com um plano de incentivo de salário e

condições ambientais de acordo com o trabalho que conduzirá a máxima

eficiência, consequentemente à maiores lucros e maiores salários. Essa visão

prática e lógica nem sempre são realizadas em suas organizações.

A problemática quanto à má distribuição de cargos efetivos, gera um

comportamento sem motivação por parte do funcionário, pois, diante da falta

de posicionamento da empresa quanto às atribuições e definições de cargos,

transfere-se ao mesmo uma falta de embasamento para apresentação de

possíveis exigências quanto à produção do mesmo. Assim complementa

Idalberto Chiavenato:

O desenho de cargos tem por objeto a configuração estrutural das tarefas e das pessoas que devem executá-las.Uma das preocupações dos responsáveis pela elaboração do desenho de cargos é reduzir a incerteza e ambigüidade principal do nível operacional da empresa, protegendo-o das incertezas, coações,contingências e turbulências que ocorrem no ambiente externo e, ao mesmo tempo decodificando as imposições e exigências colocadas pela tecnologia utilizada pela empresa.

Por meio do cargo, empresa e indivíduo estabelecem suas relações de intercâmbio, cada qual procurando contribuições do outro em troca de incentivos que oferece (2000, p.272).

O setor financeiro da Brookfield está sendo ineficiente, já que a

distribuição dos cargos precisa estar bem focada nos departamentos a serem

reestruturados na empresa e nos funcionários e suas respectivas funções.

Visto que os cargos serão reestruturados a empresa pode buscar

através do recrutamento interno uma forma dos funcionários estarem

participando, fazendo com que os indivíduos se sintam motivados a disputarem

essas vagas.

A motivação fator preponderante em um ser humano, seu significado

segundo o Aurélio Buarque de Holanda Ferreira (2006 pág.566), diz que é “um

fator consciente ou inconsciente que influencia as decisões individuais e

orienta os comportamentos em prol da qualidade.”

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Os empregados hoje em dia são dotados de necessidades, por isso é

necessário que se compreenda a motivação do comportamento, baseado na

teoria das relações humanas constatou-se a existência das necessidades

humanas básicas. O comportamento humano é determinado por causas que

as vezes escapam ao próprio controle do homem. Essas causas denominam-

se necessidades ou motivos, conscientes ou inconscientes que levam o ser

humano a um determinado tipo de comportamento. A motivação se refere ao

comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é

rígido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

Bergamini afirma a teoria de Maslow que é autor da mais conhecida e

importante teoria sobre motivação:

Estabelece que as pessoas sejam motivadas essencialmente pelas necessidades humanas organizadas numa hierarquia de cinco níveis (necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, do ego e de auto realização),conforme sua complexidade.Quanto mais forte a necessidade,mais intensa é a motivação.Uma vez satisfeita a necessidade,extingue-se o motivo que o movimento, o comportamento e a motivação cessa, passando-se então para a necessidade imediatamente superior.( 1999,p3).

As necessidades motivam o comportamento humano oferecendo-lhe

conteúdo e direção. Durante sua vida, o homem evolui em cinco níveis, a

medida que cresce e amadurece ,vai ultrapassando os estágios mais baixos e

desenvolvendo necessidades de níveis mais elevados. As diferenças

individuais influem na duração, intensidade e possível fixação em cada um

desses estágios.

Maslow organizou cinco tipos de necessidades humanas numa

hierarquia,que ilustra sua concepção segundo a qual as pessoas satisfazem as

suas necessidades em ordem específica, de baixo para cima.

Conforme citam Bateman e Sneil as necessidades em ordem

ascendente são:

1. Fisiológicas ( comida, água, sexo, abrigo) 2. De segurança ( proteção, contra ameaça ou privação)

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3. Sociais ( amizade, afeição,aconchego,amor) 4.Doego(independência,realização,liberdade,status,reconheci

mento e auto estima) 5. Auto Realização (conscientização do próprio potencial

total,tornar-se tudo que se é capz).( 1999,p.365)

Quando Maslow desenvolveu sua teoria, tomando como eixo a questão

das necessidades humanas e que tais necessidades estão organizadas

hierarquicamente em dois tipos de necessidades: primárias e secundárias. As

primeiras formam a base da hierarquia a busca de satisfazê-las, é o que nos

motiva a tomar alguma decisão.

Vergara descreve da seguinte forma as necessidades primárias e

secundárias:

Necessidades primárias são as fisiológicas e as de

segurança. Necessidades fisiológicas dizem respeito a sobrevivência das

pessoas. Ex: Fome, sede,sono,sexo.São necessidades mais baixas na hierarquia.

As segundas estão relacionadas a necessidade de proteção contra alguma ameaça real ou imaginária.Ex: salário,casa própria, seguro saúde, aposentadoria, até emprego.

Necessidades secundárias são os afetivo-sociais as de estima e as de auto- realização, essas últimas constituindo o topo da hierarquia.Necessidades afetivo-sociais falam do desejo de amar e de ser amado, de pertencer a um grupo.

Necessidades de estima relacionam-se à auto-estima, desejo de ser reconhecido, prestígio,status.Necessidades de auto-realização dizem respeito à realização de “osso próprio potencial” Ex: tarefas desafiadoras.( 1999,p.44).

A satisfação das necessidades nem sempre é alcançada. Podem existir

obstáculos que impeça a satisfação da necessidade.Sempre que ocorre um

bloqueio da satisfação seja

pela barreira ou pelo obstáculo, ocorre a frustração.

As etapas do ciclo motivacional resultado em frustração ou

compensação é o seguinte: Equilíbrio→Estímulo ou

Incentivo→Necessidade→Tensão→Comportamento→Barreira.

Preocupados com o bem- estar e com a felicidade dos trabalhadores,

em um processo aonde o indivíduo acredita estar fazendo algo que realmente

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vem de encontro à sua vontade, quando na realidade ele foi condicionado para

pensar dessa forma. Geralmente ocorre um conflito entre a organização e os

problemas humanos.

Para motivar a equipe, empresas implantam programas de avaliação

agregados a um plano de carreira. Tecnicamente, é preferível que a empresa

tenha dois sistemas. E os cargos bem reestruturados e as funções bem

distribuídas tornam-se um meio fundamental para a efetivação de um plano de

carreira.

Conflitos surgem na empresa na forma de desajuste individuais.

Quando atrás disso se esconde a oposição de duas lógicas: a do empresário,

de maximizar lucros e a do trabalhador de maximizar seu salário.

Um traço típico dessa teoria é a premissa equivocada de que só o

empregador que precisa mudar. Mas na realidade, é a própria administração

que necessita de mudanças.

19

CAPÍTULO II

A Importância do Líder

A liderança por muito tempo não teve muita atenção dos estudiosos da

administração no início dos estudos voltados para área, embora seja

reconhecida como primordial a todo tipo de organização humana. Somente na

década de 1930, com o aparecimento da Teoria das Relações Humanas, que a

ciência administrativa passou a valorizar as pessoas e seus relacionamentos

sociais, em prejuízo dos aspectos técnicos e formais das organizações.

Na Teoria Clássica a liderança era considerada apenas sob o aspecto

de autoridade formal, acoplado ao cargo de chefia e suas relações com os

subordinados. A Teoria das Relações Humanas resgatou a existência e a

influência das lideranças informais dentro dos grupos trabalhadores, atuando

paralelamente ao poder formal. Sendo assim, a liderança de torna um dos

temas administrativos mais pesquisados e estudados pelos acadêmicos. Em

meados do século XX, várias teorias foram desenvolvidas, com a intenção de

se compreender melhor as relações entre líderes e subordinados.

Foi exatamente nessa época que segundo Chiavenato, houve a

preocupação com os requisitos do que necessitava para ser líder. A princípio,

procuravam saber o deveria ser feito e não prendiam os benefícios pessoais

que poderiam obter. Definiam prioridades, buscando adequá-las à sua

capacidade e forma de agir. Foram estabelecidos controle sobre a missão e as

metas da organização, monitorando o desempenho e resultados.

Líderes eficazes delegam bem muitas coisas: precisam fazê-lo ou se afogam em ninharias. No entanto, não delegam algo que apenas eles podem executar com excelência, aquilo que realmente tem importância, aquilo que define padrões, aquilo pelo que desejam ser lembrados.(2001,156).

Por causa das mudanças velozes que acontecem no contexto em que

20

as empresas encontram-se inseridas, é crescente a necessidade dos líderes

estarem antenados com o que acontece com o mundo para melhor direcionar

e orientar os empregados.

As empresas necessitam cada vez mais de “pessoas” que sejam

capazes de agir dentro do mundo de instabilidade. O mercado consumidor

cada vez mais exigente vem exigindo das organizações, adaptações e

respostas rápidas a nova sociedade moderna do conhecimento.

Robbins conceitua o líder da seguinte forma:

Os líderes podem ser definidos como pessoas de visão, inteligentes,que se comunicam bem e tomam decisões de forma eficaz; respeitam e valorizam as pessoas; são honestos e íntegros; são gentis e “quase sempre se consideram professores”( 2002,p.125).

Dessa forma, os líderes possuem uma clara visão da organização e qual

direcionamento deve ser dado. Consegue que trabalhem juntos numa

integração, cada um dando o melhor de si para a realização dessa visão. Os

líderes precisam pensar como agentes de mudanças, saber interagir nas

adversidades e instabilidades, se tornou um requisito fundamental para sua

atuação. A questão não está somente em adquirir novos conceitos e

habilidades, implica também em desaprender os antigos modelos.

Não existe uma fórmula única para se tornar um líder. Um líder moderno deve

correr riscos ser audacioso, entretanto, deve ter um bom planejamento

estratégico, visão de futuro, sem perder a visão do presente, e olhar o passado

como referência. Para isso, necessitam de algumas características, virtudes,

conhecimento, habilidade e competência. Algumas dessas podem-se obter via

cursos, universidades, treinamentos, outras somente com a experiência do

cotidiano.

Nenhuma organização pode funcionar com sua capacidade plena sem

que seus colaboradores confiem nos acordos e nos compromissos assumidos

por seus líderes. Os líderes têm que manter as promessas feitas aos

funcionários, mesmo que isso lhe traga risco pessoal e sacrifício.

Um saudável grau de confiança possibilita ao líder empreender difíceis

iniciativas necessárias ao cumprimento das metas. É esta autoconfiança que

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faz com que os líderes tenham disposição para correr riscos com prudência.

Os líderes assumem riscos de forma responsável, riscos associados a

possíveis recompensas. Líderes verdadeiros sabem o que é necessário para

realizar suas visões e metas, mesmo que isto signifique ter que enfrentar

resistências.

Portanto Chiavenato define autoconfiança como: A autoconfiança é um traço característico da personalidade

do líder.A confiança em si próprio e no desempenho do grupo provém da noção clara e inequívoca sobre para onde direcionar a ação e provocar as coisas. A confiança na própria capacidade e habilidades e nas capacidades e habilidades do grupo que lidera são as principais fontes de inspiração dos subordinados. O líder constrói uma imagem pessoal de forte apelo magnético proveniente dessa profunda imersão de confiança em próprio e na sua equipe.(1994,p.161)

O dever do líder é fazer comunicações a seus empregados e requerer

suas sugestões. Unidos devem estabelecer uma visão e desenvolver valores

que facilitarão a realização dessa visão. A comunicação é primordial para que

esse processo ocorra, deve também ser coerente para permitir o

estabelecimento de normas e grupos que compõem a atual força de trabalho, e

que serão cada vez mais diversos.

Há pessoas que mudam constantemente de rendimento, de humor, pela

incidência do estilo gerencial.

Por sabermos que as organizações são compostas e geridas por

pessoas, entende-se que a comunicação e sem dúvida fator fundamental para

as relações interpessoais, e se tratando de administradores essa importância é

dobrada. Comunicação não se resume apenas em falar, é necessário passar

idéias, ser compreendido e aceito de forma clara, objetiva e amigável pelos

seus colaboradores.

Complementando as palavras citadas acima complementa Maximiano:

Comunicação é o processo de transferir e receber informações. Informações são dados organizados que possibilitam a análise de situações e tomadas de decisões. É por meio da comunicação que as partes da organização articulam suas atividades para funcionar como um conjunto.A comunicação entre as unidades de trabalho (ocupantes de cargos e departamentos) pode processar-se segundo

22

diferentes padrões de interação: um a um, dois a dois, de um para um grupo, e vice-versa, de todos, e assim por diante. (2000, P.282).

O líder tem que identificar oportunidades, pensar nas estratégias, unir

esforços, desenvolver e dirigir projetos, auxiliar seus colaboradores, resolver

conflitos desta. O perfil desse novo líder deverá apresentar tais características

a seguir: ser forte o bastante para enfrentar as dificuldades do dia-a-dia, o

desafio é decifrar bem o conceito, sem mitificá-lo, nem adulterá-lo.

Freitas afirmar que:

Um líder tem que ter iniciativa, poder de delegar, senso de justiça (tratar a todos com igualdade), ter equilíbrio emocional, etc. Essas são apenas algumas qualidades ou habilidades de um líder."Em tese qualquer pessoa poder ser líder, dependendo da situação (1988, p. 48, 49).

O verdadeiro líder desenvolve no liderado, a percepção de

relacionamento interpessoal significativo, positivo e proativo, capaz de

estimular à ação, ao desenvolvimento, sob o impulso do envolvimento

emocional.

Líderes elaboram emoções, irradiam energia psíquica. Líderes colocam

as pessoas em ação.

Os gerentes são muito importantes e estratégicos nas organizações.

Gerentes são pessoas que ocupam funções imprescindíveis. Devem ser

tomadores de decisões, bons planejadores, hábeis organizadores na cobertura

de seus respectivos territórios e pessoas capazes de obter resultados.

Devem ser indivíduos de visão, para vislumbrar oportunidades que

incrementem o negócio.

Os gerentes devem adotar comportamentos e atitudes que elevem o

nível de entendimento entre a gerência e os subordinados. O gerente tem que

cuidar bem dos seus funcionários.

Um líder pode ser consciente ou não do seu papel de condutor de

homens. É a pessoa no grupo à qual foi atribuída, formal ou informalmente

uma posição de responsabilidade para dirigir e coordenar as atividades

relacionadas à tarefa. Sua maior preocupação prende-se à consecução de

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algum objetivo específico do grupo. Sendo que a maneira pela qual uma

pessoa numa posição de líder influencia as demais pessoas no grupo é

chamada "estilo de liderança”.

Gerenciar pessoas é uma "arte" que pode ser comparada aos cuidados

de uma flor: a água pode ser comparada ao espírito, a luz pode comparada ao

interesse do individuo e a energia é própria disposição para trabalhar, nesse

caso a motivação. Afeto e alegria para ver florescer o resultado.

O gerente deve ser perito em mudanças, a organização precisa evoluir e

buscar ser sempre diferente para sobressair no mercado. O gerente precisa

conduzir sua equipe com habilidade, para isso tem que ter a capacidade de

criar alternativas de mudança.

Um líder deve ter o cuidado em efetuar mudanças dentro de uma

organização, preocupando-se em analisar os resultados positivos e negativos,

e não apenas visar como um objetivo a ser alcançado a qualquer custo, para

conseguir esse êxito ele precisa saber a capacidade de desempenho de cada

pessoa e mantê-la motivada ao receber a notícia dessa mudança,

estabelecendo metas e métodos a serem adotados para alcançar o sucesso.

Pois com uma pessoa desmotivada essa mudança está destinada ao fracasso

ou não alcançando o efeito desejado.

O planejamento no trabalho também é importante fator de motivação.

Para que o trabalho seja motivador os colaboradores devem sentir-se

responsáveis pelos resultados e obter feedback.

Na forma de trabalho em equipe a eficácia depende do comportamento

do gerente, o modelo tradicional desaparece e surge um líder que ajuda a

equipe estabelecendo objetivos e aprimorando o relacionamento da equipe

com o restante da organização.

A forma de liderança influencia totalmente nos fatores motivacionais, o

processo que promove essa influencia é conhecido como profecia auto-

realizadora que consiste na concretização de algo que poderia ser apenas

provável, mas, que se tornam real em função da expectativa depositada no

individuo ou do que a pessoa passa a acreditar. O desempenho do indivíduo

pode variar dependendo da forma como ela é tratada pelo seu superior

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imediato que por sua vez desenvolve esse tratamento em função das suas

próprias expectativas em relação ao seu subordinado.

Chiavenato ressalta que esse tratamento resulta em quatro fatores:

Clima: É o clima do ambiente de trabalho cultivado pelo gerente. Através de atitudes do gerente o subordinado poderá se sentir com mais confiança. Informações: O gerente passa as expectativas quanto ao seu desenvolvimento e orienta para que possa chegar ao seu objetivo. Feedback: O gerente mantém o subordinado informado do seu desempenho. Resultado Final: Em função da confiança o gerente tende a mostrar ao seu subordinado as recompensas que virão seja elas matérias ou pessoal.(2000,p.157)

Tendo conseguido uma boa trilha para a equipe, tem que achar formas

de conservá-las e evitar que ela se desgaste, transformando-se em um beco

sem saída. A equipe sobrevive ao sucesso lutando para manter o mesmo nível

de atenção os seus próprios processos como ela mantinha quando começou a

ter êxito. O ponto de referência é a melhoria contínua, a idéia de que o

processo pode ser melhorado indefinidamente. A clareza contínua significa que

se deve estar constantemente nítido a formação inicial da equipe. Não basta

que os membros de equipe se reúnam e discutam com detalhes suas metas e

visões.

25

CAPÍTULO III

Desenhando os Cargos

O setor de relações humanas tem o objetivo de cuidar das pessoas

dentro de uma organização. De certa forma as pessoas envolvidas com esse

trabalho precisam dominar a Administração de Recursos Humanos.

Promoção do desempenho das pessoas na organização através de

desenvolvimento, utilização de técnicas que coordenem e controlem a

eficiência do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização contribui ou

disponibiliza as pessoas que com ela colaboram, no alcance dos seus

objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.

Tem por objetivo conquistar e manter as pessoas na organização,

trabalhando e dando o máximo de sua contribuição.

Reflete todas as coisas de impacto que proporcionam entusiasmo como

também as pequenas coisas que podem frustrar ou alegrar, mas que

condicionam as pessoas o desejo de permanecer na organização com sua

contribuição e utilidade, provocando uma troca de favores e bom

relacionamento.

Conforme afirma Chiavenato são três os objetivos principais da

Administração de Recursos Humanos:

• Criar, manter e desenvolver um quadro de pessoas, com habilidades, motivação e satisfação, na realização dos objetivos da organização;

• Criar manter e desenvolver condições organizacionais de desenvolvimento e satisfação das pessoas, em relação aos seus objetivos individuais;

• Atingir eficiência e eficácia através das pessoas. ( 2000,p. 30)

A análise de cargo é outro componente fundamental do planejamento

de RH que se realiza de duas coisas.

26

A primeira descreve aos administradores de RH a própria função: as

tarefas, os devedores e as responsabilidades que são envolvidas no

desempenho da função, mais conhecido como descrição do cargo e a segunda

descrevem os talentos, habilidades e conhecimentos necessários para o

desempenho do cargo.

A maneira como as pessoas trabalham na organização depende

basicamente de como seu trabalho foi planejado, modelado e organizado. Em

suma, como foi feita a distribuição de tarefas. Em geral as tarefas estão

contidas em cargos.

Todas as atividades desenvolvidas pelas organizações para o alcance

de seus objetivos gravitam em torno dos cargos. Daí porque se torna

importante em qualquer organização proceder-se ao desenho de seus cargos,

ou seja, definir tarefas a serem desempenhadas por seus ocupantes, suas

responsabilidades, bem como seu relacionamento com a organização.

A forma tradicional das organizações ordenarem e agruparem as tarefas

atribuídas às pessoas que a compõem em um conjunto mais ou menos formal,

constitui um fato organizacional ao qual se convencionou chamar de "cargo".

Dentro do sistema tradicional de remuneração, tudo está centrado no cargo.

Primeiro define-se o cargo e, depois, o perfil do ocupante, mas sempre dentro

dos limites do cargo. Em razão desse procedimento, a definição concentrada

da real necessidade de existir o cargo e também de seu alcance,

responsabilidade, autoridade, etc., é de fundamental importância.

Ainda dentro dessa linha, os requisitos (escolaridade, experiência,

conhecimentos especializados, domínio de idiomas, etc.) são voltados para o

cargo e devem estar equilibrados com as responsabilidades, complexidades,

etc., deste. Os cargos têm existência formal, com seu alcance e autoridade

concentrada e reconhecida dentro da organização, somente mediante a

existência de um documento: a descrição do cargo.

A titulação adequada do cargo é importante, tanto para refletir, em

poucas palavras, o alcance do cargo como também para o ego do ocupante.

Uma denominação com conotações pejorativas, estranhas ou longas demais,

faz com que a pessoa se sinta constrangida em anunciá-la. Às vezes, temos

27

que buscar um meio termo entre refletir a natureza do cargo e atender ao ego

do ocupante. É o caso do "Faxineiro". Podemos optar por "Auxiliar de Serviços

Gerais", por exemplo.

Segundo o conceito de Chiavenato o cargo:

As pessoas trabalham nas organizações desempenhando um determinado cargo. Em geral, quando se pretende saber o que uma pessoa faz na organização,pergunta-se qual e o cargo que desempenha. Com isso, sabemos o que ela faz na organização e temos uma idéia da sua importância e do nível hierárquico que ocupa.Para a organização, o cargo constitui a base de aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização. ( 2004,p.188)

O conceito de cargos baseia-se nas noções de tarefa, atribuição e de

função, a saber:

Tarefa: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante

de cargos. Geralmente é a atividade atribuída a cargos simples e repetitivos

(cargos de horistas ou operários), como montar uma peça, rosquear um

parafuso, usinar um componente, injetar uma peça etc.

Atribuição: é toda atividade individualizada e executada por um

ocupante de cargo. Geralmente é a atividade atribuída a cargos mais

diferenciados (cargos de mensalistas ou funcionários), como preencher um

cheque, emitir uma requisição de material. Na realidade, a atribuição é uma

tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental e menos braçal.

Função: é um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuições

(cargos mensalistas) exercícios de maneira sistemática e reiterada por um

ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um

cargo, desempenha provisória ou definitivamente uma função. Para que um

conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que haja reiteração

em seu desempenho.

Cargo: é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de

atribuições) com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no

organograma. A posição define as relações entre cargo e os demais outros

cargos da organização. No fundo, são relações entre duas ou mais pessoas.

28

O cargo é um composto de todas as atividades desempenhadas por

uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa

uma posição formal no organograma da organização. Para desenhar suas

atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve Ter uma posição definida no

organograma. Dentro dessa concepção, um cargo constitui uma unidade da

organização e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o

tornam separado e distinto dos demais cargos.

A posição do cargo no organograma define seu nível hierárquico, a

subordinação, os subordinados e o departamento ou divisão onde está situado.

Posicionar um cargo no organograma significa estabelecer essas quatro

vinculações ou condições.

Ocupante: é a pessoa designada para um cargo. No fundo, toda

pessoa que trabalha na organização ocupa um cargo. Existem cargos que têm

um único ocupante, como o diretor-presidente, por exemplo, - enquanto outros

exigem vários ocupantes que realizam as mesmas tarefas – como é o caso de

operadores de máquinas, escriturários, caixas, balconistas, vendedores, por

exemplo.

As tarefas ou atribuições constituem as atividades realizadas por um

ocupante de cargos. Quando uma pessoa ocupa determinado cargo, espera-se

que ele execute as tarefas ou atribuições típicas do cargo, subordinando-se a

um superior, administre seus subordinados e responda por sua unidade de

trabalho.

Desenho de Cargos é a informação utilizada para estruturar e modificar

os elementos, deveres e tarefas de determinação, envolvendo a especificação

com conteúdo de cada cargo dos métodos de trabalho e das relações com os

demais.

Os cargos constituem os meios pelos quais as pessoas executam as

suas tarefas dentro da organização empresarial, para alcançar determinados

objetivos individuais.

Podemos classificar em três categorias o desenho de cargos : clássico;

de relações humanas e contingencial.

29

O modelo clássico também chamado como modelo tradicional,

concentra-se em dois aspectos principais a determinação da melhor forma de

executar as tarefas de um cargo e o uso de incentivos salariais para obter

melhor adesão aos métodos de trabalho.

Consiste em, quanto mais simples e repetitivas as tarefas, maior a

eficiência do trabalhador, tratando-o e também a seu cargo como máquinas.

Neste modelo cada ocupante relaciona-se somente a seu superior direto,

programação e fluxo seqüencial do trabalho são de responsabilidade do

superior. Os cargos são projetados segundo o modelo de fazer e não de

pensar e raciocinar.

Um trabalhador que se enquadre neste modelo não se interessa nem é

capaz de exercer autodireção e autocontrole, espera-se que ele se interesse

pelo que faz mediante uma remuneração que deve ser de acordo com seu

desempenho profissional, como se os cargos fossem perfeitos e não

devessem ser modificados.

Já o modelo de Humanístico, o modelo humanista surgiu na década de

1930 e atenta-se no foco do contexto do cargo e suas condições. Aqui não

mais será tratado como máquina, preocupa-se mais com suas necessidades.

Neste modelo permite-se que as pessoas interajam uns com os outros,

e as decisões não são tomadas somente pelo seu superior, sua opinião é

levada em conta desde que não interfira no comprometimento de sua tarefa,

nem afete o fluxo e a seqüência de seu trabalho.

Existem oportunidades de crescimento individual e desenvolvimento

interpessoal. O superior tem que ter visão para agregar novas atividades aos

cargos, permitir que haja uma rotatividade de seus subordinados com outras

unidades ou departamentos. Tudo para que seja amenizado os aborrecimentos

causados pelo trabalho contínuo e acrescentar sentimentos de importância,

como lazer, conforto e condições físicas de trabalho.

No modelo contingencial leva-se em conta dois aspectos principais: as

diferenças individuais e as tarefas envolvidas, ou seja, decorrente e

dependente da adequação do desenho de cargos a essas duas variáveis.

30

O modelo contingencial mostra-se em três variáveis a estrutura da

organização, a tarefa e a pessoa que irá desempenhá-la. O desenho de cargos

é mutável, de acordo com o desenvolvimento pessoal do ocupante, é dinâmico

e concentrado na aplicação do cargo por meio do enriquecimento de tarefas.

Enquanto se proporcionam oportunidades de satisfação de suas

necessidades individuais, enfoca-se uma sociedade exigente em produtividade

e qualidade, para isso deve-se alcançar altos níveis de desempenho, sabendo

explorar e aplicar os talentos criativos e a capacidade de autodireção e

autocontrole de seus membros.

Além de se preocupar com capacidades de autocontrole e autodireção

das pessoas, também tem como objetivos planejados conjuntamente entre o

ocupante do cargo e seu gerente um vínculo motivacional onde o gerente cria

uma maior participação de sua equipe, para melhorar o desempenho de seu

departamento, tornando-se um subproduto desejável e não o objetivo principal

de suas atividades gerenciais.

Havendo uma gama diversa de padrões de satisfação no trabalho abre-

se uma rede de variáveis inter-relacionadas, onde nos permite entender como

os cargos influenciam as pessoas em sua motivação, desempenho e

satisfação.

Chiavenato complementa o modelo contingencial falando das cinco

dimensões essenciais que to cargo deve possuir em maior ou menor grau.

Variedade – Refere-se ao número e variedade de habilidades exigidas pelo cargo.

Autonomia – Refere-se ao grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o seu trabalho.

Significado das Tarefas – Refere-se ao conhecimento da influência que o cargo provoca em outras pessoas ou no trabalho.

Identidade com a tarefa – Refere-se ao grau que o cargo requer que a pessoa execute e complete uma unidade integral do trabalho.

Retroação – Refere-se ao grau de informação de retorno que o ocupante recebe para avaliar e eficiência de seus esforços na produção de resultados. (2004,p.198).

Alguns fatores desmotivam os funcionários de uma empresa e um deles

com certeza podem estar relacionados à omissão do gestor em buscar estar

31

sempre bem informado e de olho nas inovações. Como já foi citado, as

informações oficiais estão disponíveis para os níveis de direção e gerência,

portanto cabe aos gestores disponibilizá-las de maneira uniforme, para

proporcionar o entendimento e comprometimento por parte de todos os

funcionários de determinada empresa.

Não é novidade que a satisfação dos funcionários proporciona a

satisfação dos clientes, de maneira que a gestão empresarial não pode permitir

que haja fatores que contribuam para desmotivação do funcionário.

Dessa forma fica muito claro como é importante não deixar que o

funcionário sinta que não tem comprometimento com a empresa esta precisa

ter ciência da satisfação do funcionário.

O desempenho do cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos

de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os

requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos

pessoais de seu ocupante.

No fundo, o desempenho dos cargos representa o modo pelo qual os

administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades,

departamentos e organizações.

Quase sempre, o desenho dos cargos na organização é

responsabilidade da área de gestão de pessoas, cabendo algumas vezes a um

órgão de engenharia industrial ou organização de métodos que se incumbe de

planejamento e da distribuição das tarefas e atribuições da maior parte da

organização.

Quando a empresa funciona em um ambiente estável, previsível e

pouco sujeito à mudanças, os cargos de sua estrutura organizacional tendem a

permanecer igualmente estáveis e sem grandes modificações ao longo do

tempo.Acontece que a estabilidade desapareceu há algumas décadas e a

mudança sobreveio,fazendo com que os cargos e tarefas passassem por

constantes alterações e profundas modificações. E essa mu7dança

desatualiza rapidamente o conteúdo de estrutura dos cargos. As novas

tecnologias, os novos produtos e serviços,as melhorias de métodos e

processos, as alterações da matérias-primas, provocam mudanças nos cargos

32

e impõem novas posturas e habilidades aos seus ocupantes.Daí a

necessidade de se redesenhar continuamente os cargos e atuliazá-los frente

às mudanças ocorridas no contexto tecnológico.

O que está acontecendo agora é uma completa revolução no conceito

de cargo em função das exigências do mundo moderno e da globalização da

economia.

O rodízio de cargos foi criado para acabar com as trocas rotineiras,

assim os funcionários podem mudar de um cargo para outro. No lugar de fazer

uma cobrança em determinado período, o funcionário pode mudar para contas

a pagar, emissão de boletos e assim por diante, evitando que o funcionário

fique preso em uma rotina e se sinta desmotivado. O rodízio de cargos pode

beneficiar a todos quando é feito de forma adequada, com os interesses e o

resultado do rodízio de funções é muitas vezes um funcionário reenergizado

que permanece na empresa.

A ampliação de cargos e o enriquecimento são fundamentais para

manter os funcionários motivados.

A diferença entre ampliação e enriquecimento do cargo reside mais no

sentido da conceituação do que da prática. A maior parte dos autores acentua

que as diferenças entre rotação, extensão, ampliação e enriquecimento do

cargo estão na gradativa variedade, responsabilidade e crescente

oportunidade para o desenvolvimento pessoal. As diferenças são mais

semânticas do que reais e podem ser mais bem descritas através do

continuum seguinte:

Rotação de cargos é a maneira mais simples de proporcionar

variedade. Visa fazer um rodízio em diferentes cargos que tenham afinidade

entre si e um grau de complexidade semelhante.

Extensão de cargos representa um acréscimo de pequenas atividades

diferentes ao cargo. O cargo estende seu âmbito para novas atribuições de

pequeno porte.

Enriquecimento do cargo para Herzberg (1966) consiste

deliberadamente em ampliar a responsabilidade, os objetivos e o desafio das

tarefas do cargo. Pode ser lateral (adição de responsabilidade do mesmo nível)

33

ou vertical (adição de responsabilidades de nível gradativamente mais

elevado).

Ampliação do cargo para McGregor é o meio de trazer significação do

trabalho e inovação, visando encorajar a aceitação de responsabilidades nos

níveis mais baixos da organização, além de oferecer oportunidades

significativas de satisfação das necessidades sociais e egoísticas. Os cargos

podem ser ampliados horizontal ou verticalmente. Se um cargo de operador é

expandido para que o ocupante faça uma maior variedade ou número de

operações, o cargo é ampliado horizontalmente. Se o operador é envolvido no

planejamento, na organização e na inspeção, bem como na exceção do seu

trabalho, seu cargo foi ampliado verticalmente.

Para contribuir com o assunto ampliação e enriquecimentos de cargos

ressaltamos as palavras de Bateman & Snell:

Com a ampliação de cargos, as tarefas adicionais da pessoa são do mesmo nível de responsabilidade. Mudanças mais fundamentais ocorrem quando os cargos são enriquecidos. O enriquecimento dos cargos diz que os cargos são reestruturados ou redesenhados, a elas sendo acrescentados níveis mais altos de responsabilidade. Isso inclui atribuir às pessoas não só mais tarefas, mas também tarefas de um nível superior, como quando as decisões são delegadas aos subordinados e a autoridades centralizada. Os esforços para redesenhar os cargos enriquecendo-os são atualmente comuns na indústria americana. ( 1998,p.368).

É um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que

compõem um cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos. É o

detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que se faz), a

periodicidade (quando faz), os métodos empregados para a execução dessas

atribuições ou tarefas (como faz) os objetivos do cargo (por que faz).

O enriquecimento de cargos pode, todavia, derrapar em alguns efeitos

indesejáveis. O dilema principal do enriquecimento de cargos é a resistência à

mudança frente às tarefas

e atribuições aumentadas. A ansiedade experimentada pelo temor de falhar e

a insegurança quanto à possibilidade de não aprender corretamente pode criar

obstáculos.

34

Sem dúvida, a adequação do cargo ao homem permite melhorar o

relacionamento básico entre a pessoa e seu trabalho, permitindo

oportunidades de iniciar outras mudanças na organização e na cultura da

empresa e de melhorar a qualidade de vida no trabalho. O que as empresas

esperam do enriquecimento dos cargos é , não apenas uma melhoria das

condições de trabalho, mas também um aumento da produtividade e redução

de taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal.

Algumas alternativas interessantes para o enriquecimento de cargos

podem ser rapidamente discutidas segundo Chiavenato:

Formação de unidades naturais de trabalho – Consite em identificar diferentes tarefas a serem executadas, agrupá-las em módulos significativos e atribuí-la a uma pessoa.

Integração vertical – Enriquece o cargo com adição de tarefas mais elevadas, como por exemplo, incluindo planejamento, decisão e controle sobre o trabalho.

Abertura de canais – Proporciona uma tarefa que permita informações sobre como a pessoa está realizando seu trabalho, em vez de depender da gerência ou de terceiros.

Estabelecer relações com clientes e usuários – Estabelece comunicações diretas entre o funcionário e os vários clientes externos ou usuários internos do seu serviço.

Criação de grupos autônomos – Vários trabalhos podem ser transferidos para grupos interativos ou equipes de trabalho. (1994, P.112)

A capacitação do funcionário se inicia desde o primeiro momento em que este

ingressa na empresa. Destaque especial deve ser atribuído ao primeiro dia de

trabalho do funcionário, momento em que ele se apresenta, em geral inseguro,

não por uma característica de personalidade, mas sim pela própria situação de

novidade a que está submetido.

Muitas empresas lançam mão de um funcionário mais antigo para

acompanhamento

para acompanhamento e apoio ao recém chegado como forma de "quebrar"

parte do desconforto a que o mesmo está sujeito. A atitude das organizações

que se preocupam com

a capacitação de seu pessoal é percebida e gera um clima saudável de

profissionalismo e reconhecimento.

35

Todos os indivíduos possuem, em seu projeto de vida, a intenção de

melhorar e crescer progressivamente. Ao receberem da empresa as

oportunidades de aprimoramento reconhecem na atitude uma confirmação de

sua importância dentro do contexto organizacional e fortalecem suas

expectativas quanto a recompensas futuras.

A qualificação profissional e a aplicação do conceito de compatibilidade

de perfil formam a base estrutural para o desenvolvimento de uma política de

cargos e salários.

É a partir destas práticas que uma empresa se torna habilitada a

desenvolver um programa de reconhecimento de mérito e promoções

funcionais, programa este que influenciará fortemente na capacitação

continuada dos profissionais e favorecerá a retenção de talentos na empresa.

De fato, podemos afirmar tratar-se do grande atrativo que se apresenta

aos colaboradores na busca de melhores condições de trabalho e

remuneração.

Por menor que seja a empresa, não se deve abdicar de atuação nesta

direção, mesmo que se restrinja a aplicação do conceito, de forma adaptada à

realidade.

O desenvolvimento das pessoas pode ser gerenciado de tal maneira

que elas possam ter uma carreira recompensadora na organização e esta

possa ter as pessoas que necessita para funcionar em longo prazo. A alocação

de pessoas nos cargos é uma questão muito mais complicada do que

simplesmente preenche-los com pessoas capazes de desempenhá-los

adequadamente e que estejam motivadas para executá-los com eficiência.

As pessoas também mudam através da sua experiência, do seu

aumento de competências, das suas expectativas, necessidades e etc.

O planejamento de carreiras é o resultado de uma longa série de

experiências de trabalho e de treinamento de casa indivíduo. Essas

experiências são cumulativas e se influenciam reciprocamente. Cada pessoa

pode sofrer uma série de mudanças dentro de uma ou mais organizações e

receber muitos tipos diferentes de treinamento. Uma carreira é a seqüência e

cargos que uma pessoa pode ocupar ao longo de sua vida profissional.

36

Nos dias de hoje a qualificação profissional está cada vez mais acirrada

devido ao mundo globalizado em que vivemos.

A qualificação em sua competência traz um novo conceito de

profissional em um mundo globalizado, onde qualquer aprendizado é

fundamental para o homem, nada neste novo século é deve ser desperdiçado,

pois é o mundo, o mercado está cada vez mais concorrido exigindo

Graduações, MBA, vários idiomas e com fluência e outros quesitos

necessários dependendo de cada carreira. Falar de qualificação é falar de

aprendizagem, e de acordo com Stephen P.Robbins (2002 pág. 37), a chave o

processo de aprendizagem são duas teorias, ou explicações, de como

aprendemos. Uma é a formação e a outra é a modelagem. Hoje em dia ler,

estar atento às mudanças econômicas e até mesmo as informações que

aparentemente não nos parece interessante, tem que passar a ser. O mercado

de trabalho está cada vez mais competitivo e mutável a cada segundo com

tanta tecnologia e novidades que fazem de nós humanos escravos do

conhecimento. Estar e procurar se qualificar, procurar se manter aberto às

mudanças, estiver preparado e buscar sempre o novo o diferencial, é quem vai

mandar nos novos tempos. Por isso a Brookfield quer cada vez mais investir

neste sentido para que não sejamos engolidos pelo novo mercado e possamos

estar com equipes de trabalho aptas a exercer e atender as novas exigências

externas que refletem internamente.

37

CAPÍTULO IV

RESULTADOS CONQUISTADOS

Com implantação do plano mantivemos uma equipe qualificada para

acompanhamento dos problemas identificados, sendo feitas pesquisas

regulares para avaliar os funcionários e como anda o desenvolvimento dos

setores, conseguindo através disso sugestões para aprimorar as estratégias

aplicadas e identificar certos pontos que possam ser melhorados.

Desta forma com a execução do projeto iremos reduzir os problemas

identificados na empresa como absenteísmo, stress, doenças causadas por

excesso de trabalho, criando até mesmo demissões de bons funcionários por

não estarem satisfeitos com a organização e da forma que estão sendo

tratados.

Por isso, recomenda-se ampliar e aprofundar os estudos para

enriquecer ainda mais os conhecimentos acerca do assunto abordado que

gera qualidade e também do clima interno das empresas, analisando o

comportamento do empregado diante do estilo gerencial das lideranças das

empresas.

Serão feitas novas contratações para melhor reconstruir os cargos que

estão sobrecarregados por falta de funcionários em nosso quadro. Serão

realizados junto ao RH da empresa convênios com faculdades para Graduação

e Pós-Graduação, cursos especializados para líderes, realizar palestras de

motivação. Também trabalharemos com a função de treinamento que focaliza

treinar pessoas para desenvolver suas habilidades para o trabalho. Serão

treinados não só os funcionários novos como também será desenvolvido um

treinamento para funcionários antigos, criando uma possibilidade maior de

entretenimento entre os colaboradores da organização.

A importância para implantação do projeto será melhorar a satisfação

dos funcionários com a corporação, dessa forma estaremos mantendo-os

otimistas e satisfeitos, aumentando o rendimento dos funcionários. Tendo a

38

oportunidade das suas tarefas serem executadas com mais exatidão, eficiência

e bom desempenho dos funcionários, deixando que não ocorram erros nas

execuções das tarefas.

Certo que conseguimos realçar os pontos importantes deste assunto,

que é um vasto campo de atuação e trabalho, e existe inúmeras aplicações

para tal, conforme vimos acima, é partido do princípio que se toda empresa

antes de iniciar suas funções, ou até mesmo através de um trabalho de

consultoria interna, saber definir e planejar de maneira clara, onde todos os

ocupantes de cada cargo, possa saber o que fazer, quais são suas tarefas e

suas atribuições diárias,não transformando isso em rotina de trabalho, mas em

possíveis campos de atuação que predominam a criatividade pessoal e a

adversidade de trabalho.

Foi realizada uma observação na viabilidade nas condições que a

empresa oferece em relação de custo para se fazer as novas contratações de

funcionários, treinamentos e na estrutura predial e dos setores para que todos

possam ter boas condições para executarem suas tarefas.

39

CONCLUSÃO

Nos dia de hoje as organizações travam uma batalha em busca de se

manterem competitivas. Não basta ter eficácia dos serviços e produtos em si, é

preciso que seus colaboradores estejam repletos de motivação pessoal e

profissional, em todos os níveis hierárquicos. Por isso o projeto desenvolvido

tem a intenção de propor soluções para reduzir números de funcionários

desmotivados, índice de demissões, absenteísmo, ter as tarefas bem

distribuídas e fazer com que a organização e o funcionário se unam por um

objetivo comum.

Foi demonstrado também qual é a importância ativa de um gestor na

empresa e o valor da sua participação. Com relação as chefias, muitas não

tem compromisso de avaliar devidamente os subordinados e não retratam a

realidade do servidor. Isto reflete o fato de que podem estar valorizando

atitudes que consideram importantes e que na realidade, não são tão

fundamentais para o efetivo desempenho das atividades pertinentes a cada

cargo.

Concluindo, o potencial de cada funcionário dentro de uma empresa,

depende em grande parte da motivação que ele tem. Funcionários que

trabalham somente pela pressão ou insatisfeitos com seus empregos estão

condenados a realizar um baixo potencial, ao contrário daquele que trabalha

em busca de seu constante aperfeiçoamento. A motivação é algo que cada

indivíduo possui por si mesmo, através de um ambiente ou atmosfera propício

a esse desenvolvimento.

Este trabalho preocupou-se em focar a importância do líder e dos

funcionários em relação ao corpo funcional da Brookfield, uma vez que esses

são a parte fundamental para o sucesso da empresa.

40

BIBLIOGRAFIA CITADA

1 - BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: Construindo Vantagem Competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.

2 - BERGAMINI, Cecília W.; CODA, Roberto.Psicodinâmica da Vida Organizacional. 2 ed. São Paulo. Atlas: 1997.

3 - CARVALHO, Antonio Vieira; NASCIMENTO, Luiz Paulo. Administração de Recursos Humanos. 2 ed. São Paulo: Pioneira, 1997.

4 - CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 5 - CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. 3 ed. São Paulo: Makron

Books,1994.

6 - CHIAVENATO,Idalberto. Administração dos novos tempos. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus,1999.

7 - CHIAVENATO,Idalberto.Recursos Humanos. 5 ed. Compacta. Rio de Janeiro: Atlas,1998.

8 - CHIAVENATO,Idalberto.Recursos Humanos. 5 ed. Compacta. Rio de Janeiro: Atlas,1998. 9 - DEMO, Pedro. Metodologia do conhecimento cientifico.São Paulo: Atlas, 2000.

10 - FERREIRA,Aurélio. Dicionário da Língua Portuguesa. 6 ed. Curitiba: Positivo,2006. 11 – LUCENA, M.D.S. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1991. 12 – MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2000. 13 - PORTER, Michael E. on Competition: Competições estratégicas Essenciais.Rio de Janeiro: Campus, 1999.

41

14 - ROBBINS, Stephen Paul.Comportamento Organizacional. 9ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002. 15- TRALDI, Maria Cristina; DIAS, Reinaldo. Monografia Passo a Passo. 4 ed. Campinas. Alíneas,2004. 16 - VERGARA,Sylvia Constant: Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 6 ed Rio de Janeiro: Atlas, 2005.

42

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 9

INTRODUÇÃO 10

CAPÍTULO I 14

Motivação no Setor de Contas a Receber

CAPÍTULO II 19

A Importância de um Líder

CAPÍTULO III 25

Desenhando os Cargos

CAPÍTULO IV 37

Resultados Conquistados

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA CITADA 40

ÍNDICE 42

43

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Título da Monografia: REESTRUTURAÇÃO DOS CARGOS E MOTIVAÇÃO

Autor: Thais Rocha da Silva

Data da entrega: 29/07/2010

Avaliado por: Conceito: