UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: PROMOVENDO OPORTUNIDADE NO RH

Por: Patrícia Regina da Silva Santos

Orientador

Prof. Mônica Melo

Rio de Janeiro

2011

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: PROMOVENDO OPORTUNIDADE NO RH

Apresentação de monografia à Universi-

dade Candido Mendes como requisito

parcial para obtenção do grau de especia-

lista em Gestão de Recursos Humanos

Por: Patrícia Regina da Silva Santos.

Rio de Janeiro

2011

2

AGRADECIMENTOS

...em especial a minha mãe e parentes.

3

DEDICATÓRIA

...dedica-se a minha mãe.

4

RESUMO

Em toda parte do mundo, existem milhões de trabalhadores, sejam eles ope-

rários, técnicos, especializados, administradores ou executivos, que sofrem as con-

sequências por atuarem em determinadas organizações onde o fator humano não

tem importância.Dentre estes fatores esta a Qualidade de Vida no Trabalho, que se

preocupa principalmente com dois aspectos importantes: o bem estar do trabalhador

e a eficácia organizacional. Com a necessidade das empresas se tornarem mais

competitivas no mercado veio a busca incessante da qualidade total. Acompanhan-

do a Qualidade Total, surgiu a QVT, que está focada no potencial e no meio em que

convive o ser humano nos mais diferentes sentidos. O objetivo deste trabalho é mos-

trar como obter a QVT. Qualidade de vida é viver num ambiente saudável, onde se

possa prestar o melhor serviço simplesmente pelo fato de sentir- se bem.

Palavra–chave: Qualidade de vida no trabalho, organizações, auto-realização dos

seres humanos.

5

METODOLOGIA

Apoiando – se em Chiavenato (1999), a pesquisa defini sua natureza e busca

aprofundar o conhecimento do tema. Nos dias de hoje as organizações visam o al-

cance de metas. As cobranças são muitas só que é necessário também vantagens

para motivar esses profissionais a cumprir suas metas.

A Qualidade de Vida no Trabalho ajuda a organização a se ajustar ,na medi-

da em que mostra como estimula os funcionários / colaboradores a obter resultados

e metas e melhorar o ambiente de trabalho.Todos devem trabalhar em prol de um

ambiente de trabalho agradável e que traga bem estar a todos os seus funcioná-

rios.Segundo Mendes (1999) profissionais de saúde que trabalham nas organiza-

ções tem a obrigação de detectar precocemente os agravos, já que são acompa-

nhados por eles durante anos. E procurar evitar que mais funcionários tenham esses

problemas e criar estratégias para evitar esses males e ajudar os funcionários que já

tem a se recuperar. Isso chama – se prevenção.

Os meios de pesquisa são as consultas bibliográficas, através de livros e pu-

blicações na web. Através dessa pesquisa obtive os resultados apresentados.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ------------------------------------------------------------------------------------- 8

CAPITULO I

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO EM TEMPOS MODERNOS ------------- 10

CAPITULO II

COMO OBTER RESULTADOS CONCRETOS ------------------------------------------ 20

CAPITULO III

RECURSOS HUMANOS O DESAFIO DE PROMOVER OPORTUNIDADES --- 36

CONCLUSÃO -------------------------------------------------------------------------------------- 51

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ------------------------------------------------------------- 53

INDICE ----------------------------------------------------------------------------------------------- 54

7

INTRODUÇÃO

O tema desta monografia é Qualidade de Vida no Trabalho. Hoje em dia as

organizações visam o alcance de metas, aumento de produção, cursos extracurricu-

lares, outros idiomas e especializações. As cobranças são muitas. No entanto temos

muitas empresas no mercado que começaram a visualizar que é necessário também

dar vantagens para esses profissionais para garantir sua permanência na organiza-

ção e o aumento da produtividade.

A questão central a ser enfocada é ter uma boa qualidade de vida no trabalho

em tempos modernos. Foca–se muito em metas para ser alcançadas e o bem estar

dos colaboradores fica em segundo plano.

Os objetivos deste estudo são identificar um ambiente de trabalho melhor a-

través da Qualidade de Vida no Trabalho. A implantação de um programa de Quali-

dade de Vida no Trabalho distingue uma organização das demais.

As empresas têm que investir e muito mais que isso, planejamento, organiza-

ção direta e controle. E com isso garantir uma estrutura consistente e mantendo o

ritmo de produtividade na organização. Com isto, podemos dizer que a Qualidade de

Vida no Trabalho é importante tanto para as organizações como para as pessoas.

Este é o foco da nossa problematização e do nosso estudo.

A Qualidade de Vida no Trabalho é uma ferramenta de primordial importância

no dia–a–dia das empresas, está voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem

estar ao trabalhador na execução de sua tarefa.

Um trabalhador que não vê perspectiva em seu trabalho para desenvolver su-

as capacidades e de crescimento na empresa não terá motivação para desenvolver

bem sua função na empresa. Desenvolverão sua tarefa com pouca motivação e inte-

resse influenciando assim o bom andamento da dinâmica da organização.

Resumindo baixa produtividade, funcionários licenciados e um ambiente de

trabalho estressante. Através dos capítulos a seguir veremos como conseguir uma

8

organização com uma visão diferenciada que só através do investimento de bem

estar dos seus colaboradores é possível obter resultados positivos.

Mudanças não é novidade no mundo das organizações. As empresas sempre

as realizam , seja para se adequarem a novas realidades externas, seja para alcan-

çarem certo diferencial competitivo. São alterações que buscam organizações mais

flexíveis, com maior possibilidade de atendimento ao cliente, menores custos de

produção e maior condição de adaptação.

São as pessoas que garantem o nível de flexibilidade, o grau e a velocidade

de adaptação da empresa, que agregam valores aos produtos e aos serviços em

termos de qualidade e produtividade e que respondem pelo processo de aprendiza-

gem e pelo grau de inovação na organização.

Assim sendo, sabemos que a organização não é um grupo de pessoas que

estão juntas por acaso. São pessoas que procuram atingir determinados objetivos

que seus membros não seriam capazes de atingir por si sós.

9

CAPÍTULO I

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO EM TEMPOS MODER-

NOS

As pessoas passam a maior parte de seu tempo na organização em um local

de trabalho que constitui seu habitat. O ambiente de trabalho se caracteriza por con-

dições físicas e materiais e por condições psicológicas e sociais. De um lado,os as-

pectos ambientais que impressionam os sentidos e que podem afetar o bem estar

físico, a saúde e integridade física das pessoas. De outro lado, os aspectos ambien-

tais que podem afetar o bem-estar psicológico e intelectual, a saúde mental e a inte-

gridade moral das pessoas.

1.1. A origem e evolução do tema Qualidade de Vida no Trabalho

Como apareceu no ambiente organizacional e como foi sua evolução. A Qua-

lidade de Vida no Trabalho faz parte das mudanças pelas quais passam as relações

de trabalho na sociedade moderna, em rápida transformação. Ela vem sendo discu-

tida desde os anos cinqüenta. E antes? A Qualidade de Vida no Trabalho era igno-

rada ou não existia? O mais provável é que era uma ação não reconhecida como

responsabilidade do ambiente interno das organizações, tanto por empregadores

como por empregados.

Podemos entender, então, que a qualidade de vida no trabalho tem sido re-

quisitada naturalmente diante das mudanças rápidas e agressivas pelas quais a so-

ciedade e principalmente as empresas vêm passando em plena era da informação e

tecnologia.

10

1.2. A Qualidade de Vida no Trabalho deve ser preventiva e não paliativa

A falta de uma visão de qualidade de vida no trabalho de viés preventivo, faz

com que os programas desenvolvidos pelas organizações não alcancem o sucesso

desejado.

O enfoque da qualidade de vida no trabalho preventiva apóia-se na premissa

de que os trabalhadores devem ter condições de trabalho adequadas, organização

do trabalho eficaz, possibilidades de crescimento profissional, relações socioprofis-

sionais saudáveis e equilíbrio no elo trabalho – vida social. É fundamental compre-

ender esses trabalhadores como seres humanos em sua totalidade. A insatisfação

no trabalho pode originar vivências de solidão, desamparo, refletindo mal estar na

empresa. Da mesma forma a insatisfação com a vida pessoal pode gerar sentimen-

tos de mal estar, razão pela qual investir em formas de permitir que os trabalhadores

encontrem o equilíbrio, por meio de jornada de trabalho reduzida ou flexível. Essa

flexibilidade poderia favorecer melhor adequação entre vida profissional e social

permitindo tempo para cuidar da saúde da família etc.

É fundamental propiciar aos trabalhadores atividades que permitam que eles

compreendam o sentido do trabalho realizado na organização.

Em muitas organizações prevalece o imediatismo e os investimentos de mé-

dios e longos prazos são esquecidos. A maioria dos programas de qualidade de vida

no trabalho tem origem nas atividades de segurança e saúde no trabalho e muitos

nem sequer se associam a programas de qualidade total ou de melhoria do clima

organizacional. Qualidade de Vida no Trabalho só faz sentido quando deixa de ser

restrita a programas internos de saúde ou lazer e passa a ser num sentido mais am-

plo, incluindo qualidade das relações de trabalho e suas conseqüências na saúde

das pessoas e da organização.

As organizações exigem que os seus empregados lhe confiem todo o seu ca-

pital intelectual e que se comprometam com o seu trabalho. Entretanto as empresas

não se comprometem com seus empregados. Aliás, elas recomendam que os em-

pregados cultivem sua empregabilidade se quiserem continuar ocupando seus pos-

11

tos atuais. Muitas delas visam somente o alcance de metas milaborantes, induzindo

que seus funcionários trabalharem depois das suas horas diárias para alcançar suas

metas e até ameaçando seus funcionários medindo as palavras que se não agir

dessa forma tem muitos candidatos que desejam seu emprego. Algumas buscam

somente satisfazer seus interesses exigindo cada vez mais de seus colaboradores e

não dando o retorno para os mesmos. A qualidade de vida no trabalho sempre este-

ve voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem estar ao trabalhador na execução

de sua tarefa.

1.3. O conceito da Qualidade de Vida no Trabalho

O conceito da qualidade de vida no trabalho refere-se à preocupação com o

bem estar geral e a saúde dos colaboradores no desempenho de suas atividades.

Atualmente, o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho envolve tanto os aspectos

físicos e ambientais, como os aspectos psicológicos do local de trabalho.

Ela assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos co-

laboradores quanto ao bem estar e satisfação e de outro, o interesse das organiza-

ções.

Quanto aos seus efeitos sobre a produtividade e a qualidade, o conceito de

qualidade de vida no trabalho implica em um profundo respeito pelas pessoas, tem

sido usada como indicador das experiências humanas no local de trabalho e o grau

de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho. Segundo Chiavena-

to(1999): “Para bem atender ao cliente externo,a organização não deve esquecer o

cliente interno.”(p.487).

Isto significa que para satisfazer o cliente externo é necessário as organiza-

ções atenderem seus colaboradores/funcionários para que ofereçam um ótimo ser-

viço ou produto e assim ambos satisfeitos. A organização que investe primeiramente

nos seus colaboradores está, na realidade, investindo indiretamente no cliente. Cada

vez mais o funcionário da organização estará motivado para oferecer o melhor servi-

ço ou produto aos seus clientes.

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A gestão de qualidade total na organização depende fundamentalmente da o-

timização do potencial humano. A qualidade de vida no trabalho representa o grau

em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades

pessoais através do seu trabalho na organização.

A dimensão da Qualidade de Vida é tão amplo quanto a dimensão do ser hu-

mano. Relaciona-se com o bem estar dos indivíduos através de dimensões como

saúde, nível de educação, situação econômica, sociais e familiares, moradia, ativi-

dades recreativas, auto-estima, autonomia, metas na vida, grau de desenvolvimento

pessoal, liberdade e um sentido para vida.

Em síntese, Qualidade de Vida é um processo que deve ser considerado sob

o ponto de vista holístico, pois pelo contrário, um baixo nível na qualidade de vida do

trabalhador, na maioria das vezes, baixa qualidade de vida geral.

1.4 – Componentes da Qualidade de Vida no Trabalho

a) A satisfação com o trabalho executado.

b) As possibilidades de futuro na organização.

c) O reconhecimento pelos resultados alcançados.

d) O salário percebido.

e) Os benefícios auferidos.

f) O relacionamento humano dentro da equipe e da organização.

g) O ambiente psicológico e físico de trabalho.

h) A liberdade de atuar e responsabilidade de tomar decisões.

i) As possibilidades de estar engajado e de participar ativamente.

Segundo Chiavenato ( 1999) :

“ A Qualidade de vida no trabalho afeta atitudes pessoais e comportamentos

relevantes para a produtividade individual e grupal, tais como: motivação pa-

ra o trabalho, adaptabilidade e mudanças no ambiente de trabalho, criativi-

dade e vontade de inovar ou aceitar mudanças e, principalmente, agregar

valor à organização” , (p.488).

13

A empresa tem que agir proativamente para oferecer ao colaborador

melhoria nas condições de saúde e prevenção de doenças. O colaborador motivado,

satisfeito, integrado e saudável garante maior produtividade e menores custos com

doenças.

14

1.5. Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho

O desempenho do cargo e o clima organizacional representam fatores impor-

tantes na determinação da qualidade de vida no trabalho. Se a qualidade do trabalho

for pobre, conduzirá à alienação do empregado, a comportamentos contra producen-

tes (como absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militância sindical etc.)

Qualidade do trabalho elevada conduz a um clima de confiança e respeito mútuo.

Por outro lado, a importância das necessidades humanas varia conforme a cultura

de cada indivíduo e de cada organização.

A qualidade de vida no trabalho não é determinada somente pelas necessida-

des, valores, expectativas, estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recom-

pensa e políticas internas, mas sobretudo pela atuação sistêmica dessas caracterís-

ticas. Os três modelos mais importantes são os de Nadler e Lawler, de Hackman e

Oldhan e o de Walton.

A Qualidade de Vida no Trabalho de Nadler e Lawler:

a) Participação dos colaboradores nas decisões.

b) Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas

e de grupos autônomos de trabalho.

c) Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima or-

ganizacional.

d) Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condições físicas e

psicológicas,horário de trabalho etc.

e) Conforme esses quatro aspectos são incrementados,há uma me-

lhoria na Qualidade de Vida no Trabalho.

No modelo de qualidade de vida no trabalho de Hackman e Oldhan, as di-

mensões do cargo conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam a qua-

lidade de vida no trabalho. As dimensões do cargo são:

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a) Variedades de habilidades: o cargo deve requerer várias e diferen-

tes habilidades, conhecimentos e competências da pessoa.

b) Identidade de tarefa: o trabalho deve ser realizado do inicio até o

fim, para a pessoa possa perceber que produz um resultado pal-

pável.

c) Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção de

como seu trabalho produz conseqüências e impactos sobre o tra-

balho das outras.

d) Autonomia: a pessoa deve ter responsabilidade pessoal para pla-

nejar e executar as tarefas.

e) Retroação do próprio trabalho: retorno a pessoa para que ela pró-

pria possa auto-avaliar.

f) Retroação extrínseca: deve haver retorno proporcionado pelos

superiores hierárquicos ou clientes a respeito do desempenho na

tarefa.

g) Inter-relacionamento: a tarefa deve possibilitar contato interpesso-

al do ocupante com outras pessoas ou clientes internos e exter-

nos.

No modelo de qualidade de vida no trabalho de Walton:

a) Compensação justa e adequada.

b) Condições de segurança e saúde no trabalho.

c) Utilização e desenvolvimento de capacidades.

d) Oportunidade de crescimento contínuo e segurança.

e) Integração social na organização.

f) Constitucionalismo – clima democrático dentro da organização.

g) Trabalho e espaço total de vida.

h) Relevância social da vida no trabalho- o trabalho deve ser uma a-

tividade social que traga orgulho para a pessoa em participar de

uma organização.

16

1.6. Implementação de programas de Qualidade de Vida no Trabalho

Apesar de cada experiência de implantação de qualidade de vida no trabalho

ser única, é possível estabelecer fases que, independentemente das características

particulares de cada organização, se aplicam a todas.

A implementação de programas de qualidade de vida no trabalho deve ser re-

alizada através de etapas, são elas:

a) Sensibilização representantes dos sindicatos e consultores tro-

cam suas respectivas visões sobre o conjunto das condições de

trabalho e seus efeitos sobre o funcionamento da organização e

buscam juntos os meios de modificá-las.

b) Preparação seleção dos mecanismos institucionais necessários

à realização do programa ,formando-se a equipe do proje-

to,estruturando os modelos e os instrumentos a serem utilizados.

c) Diagnóstico coleta de informações a respeito da natureza e fun-

cionamento do sistema técnico e levantamento do sistema social

em termos de satisfação dos trabalhadores envolvidos com rela-

ção às suas condições de trabalho.

d) concepção e implantação do projeto com base nas informações

colhidas nas etapas anteriores, a equipe do projeto estabelece

as prioridades e um cronograma de implantação das mudanças

relativas a:

e) Tecnologia: métodos de trabalho, fluxos, equipamentos, etc;

f) Novas formas de organização do trabalho: equipes semi-

autônomas auto gerenciadas;

g) Métodos de gestão: supervisão, tomada de decisões, controle de

execução, etc;

h) Práticas e políticas de Pessoal: formação, treinamento

,avaliação, reclassificação, remanejamento e remuneração;

i) Ambiente físico: segurança, higiene, fatores de estresse, etc

j) Avaliação e difusão embora a avaliação imediata de tais projetos

constitua-se em tarefa difícil pela dificuldade de informações

17

confiáveis, é necessária para prosseguir a implantação das mu-

danças além do grupo experimental.

k) Deve-se ter em vista que para uma boa implantação do progra-

ma é necessário o total comprometimento da alta administração.

Outro ponto a ser observado é a preparação do nível gerencial,

por envolver um espaço maior para a participação dos emprega-

dos. Para uma adequada implementação do programa de quali-

dade de vida no trabalho, algumas recomendações devem ser

seguidas, são elas:

l) Não limitar o programa a certos grupos na organização, mas sim

envolver todos os níveis e áreas;

m) Recorrer à fundamentação teórica e técnica do assunto antes de

implementar o programa;

n) Implementar o programa somente com base em necessidades

organizacionais, e não por modismo;

o) Incluir estratégias de resolução de problemas organizacionais,

através de métodos participativos;

p) Desenvolver melhorias no meio-ambiente de trabalho em termos

físicos, porém sem descuidar dos aspectos tecnológicos e psi-

cossociais;

q) Reestruturar o modelo de recompensas, partilhando ganhos de

participação com empregados;

r) Treinamento para aceitação do programa;

s) Um programa de QVT dificilmente será efetivo sem apoio de

uma nova filosofia gerencial, principalmente em empresas que

se encontram em estágio organizacional pouco desenvolvido ou,

sem o aval e apoio de alta cúpula da empresa.

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1.7. Pontos importantes a se considerar em um programa de Qualidade

de Vida no Trabalho

Um programa de qualidade de vida no trabalho precisar envolver responsabi-

lidade institucional, responsabilidade social, de comprometimento de dirigentes em

todos níveis hierárquicos, de parcerias intersetoriais e da participação efetiva dos

empregados.

A política de comunicação interna deve proporcionar a alavancagem das a-

ções de qualidade de vida no trabalho, fortalece os canais existentes, criando canais

alternativos, incrementando a integração dos empregados e informações que propi-

ciem o clima organizacional positivo.

As concepções e as práticas de gestão organizacional devem primar pela edi-

ficação de um ambiente de trabalho que promove a produtividade, realização profis-

sional, motivação e o prazer dos empregados, bem como um clima de satisfação na

convivência com os chefes, colegas e clientes.

O planejamento de tarefas, os critérios de produtividade e a avaliação de de-

sempenho dos os empregados devem ser concebidos em sintonia com a política de

qualidade de vida no trabalho.

A política e ações de educação corporativa, em especial todas as iniciativas

de desenvolvimento de competências individuais e coletivas, devem ser compatíveis

com a concepção de qualidade de vida no trabalho Qualidade de Vida no Trabalho.

Olhando a Qualidade de Vida no Trabalho sob um prisma mais amplo, enten-

demos que ela constitui uma dosagem perfeita da aglutinação entre os talentos en-

volvidos e empoderados, com a estrutura organizacional conectada, cultura organi-

zacional amigável e envolvente e um estilo de gestão democrático e participativo. O

programa de QVT é essencial na criação de um espírito de cidadania organizacional

como nos programas de qualidade total nas organizações.

19

CAPITULO II

COMO OBTER RESULTADOS CONCRETOS

Será analisado como o homem moderno está se consumindo para cumprir as

metas estabelecidas pelas organizações com o objetivo de garantir a sobrevivência

da organização no mercado competitivo e globalizado.

2.1. O que Motiva o Trabalhador e o Torna mais Produtivo

Tem sido uma constante na vida, mas, para o homem moderno essa busca é

também por uma melhor qualidade de vida, adquirir conhecimento e tornar-se mais

exigente na busca pela qualidade, seja como produtor, consumidor ou apenas usuá-

rio, e parte dessa exigência se dá pelo avanço tecnológico que tem contribuído mui-

to com isso através da mídia e internet.

Qualidade de Vida no Trabalho é a evolução da qualidade total. Não dá para

falar de Qualidade Total se não se abrange à qualidade de vida no trabalho. A Qua-

lidade de Vida no Trabalho significa condições adequadas e os desafios de respeitar

e ser respeitado como profissional.

As cobranças são cada vez maiores, com um grau de comprometimento mai-

or, no entanto para haver esse comprometimento é necessário motivar os trabalha-

dores e dessa forma eles cumprirão as metas que lhe foram dadas em troca de uma

recompensa, sendo essa apenas uma das razões pelo qual o funcionário é motiva-

do.

São feitas varias pesquisas hoje em dia para saber o que motiva o trabalha-

dor a melhorar sua produtividade. Podemos resumir que os colaboradores são moti-

vados pelos seus objetivos, se ele deseja alcançá-los então terá que produzir mais e

20

assim as organizações passam a produzir mais e cumprir suas metas. Nem todos

são motivados somente pelo dinheiro, fatores como educação, crescimento profis-

sional e desejo de autonomia e responsabilidade são algumas das variáveis que de-

terminam o desejo de um funcionário produtivo.

Nos últimos tempos o mercado tem produzido cada vez mais, são recordes de

produção. O funcionário ou colaborador tem passado mais tempo no trabalho do que

em qualquer outra atividade, para cumprir suas metas seja elas financeiras, pesso-

ais ou mesmo o compromisso com a empresa e esquece, fica sem tempo para uma

vida social, familiar, lazer e outros, ele acaba ficando estressado, causando proble-

mas de saúde, familiares e de relacionamento com pessoas. No trabalho isso causa

baixa produtividade.

Os gestores devem ter em mente que se os colaboradores fazem parte da or-

ganização devem ser cuidados, treinados e principalmente respeitados para só as-

sim eles podem ter confiança e segurança nas propostas da empresa e dessa forma

serão motivados a melhorar sua produtividade dentro das possibilidades que lhe são

apresentadas.

Abaixo podemos verificar uma tabela onde serão confrontadas as horas me-

dias trabalhadas por semana, o brasileiro é um dos mais laboriosos do mundo. So-

mos freqüentemente elogiados pela nossa dedicação, criatividade e flexibilidade pe-

los executivos que aqui chegam para um período de treinamento.

Horas de Trabalho por Semana – Executivos:

a) Brasil – 54

b) Estados Unidos – 50

c) Inglaterra – 45

d) França – 44

e) Espanha – 43

f) Holanda – 37

Caderno de Pesquisas em Administração,SP (2001).

As empresas exigem profissionais cada vez mais qualificados e em várias es-

pecialidades. Na maioria dos casos as organizações optam por contratarem novos

21

funcionários que atendam ou se aproxime das exigências quando encontram, ao

invés de investir nos seus funcionários mais capacitados, ou melhor dar condições

para que se especializem e conseqüentemente se tornem mais produtivos.Há uma

necessidade de deixar o imediatismo de lado e começar a planejar os investimentos

para médio e longo prazo.

Manter ou aumentar o desempenho de um colaborador, ou de uma equipe,

exige uma preocupação enorme por parte das organizações. De questões que en-

volvem a qualidade da gestão, ou a definição da estratégia, à manutenção do clima

organizacional, passando pelo estabelecimento de programas que mirem o bem –

estar dos funcionários, cabe às empresas entender, e atender, as necessidades in-

dividuais de cada um de seus colaboradores e alinhá–las às organizacionais, respei-

tando o papel e as demandas de cada um.

Devemos prestar mais atenção se por um lado as companhias devem prover

as melhores condições de trabalho para seus funcionários, de outro presenciamos a

necessidade de esses indivíduos expandirem seu protagonismo empresarial, diga-

mos assim, para além das questões clássicas de carreira.

O conceito de carreira ultrapassa os muros da organização e engloba não

somente os aspectos como remuneração e treinamento.

Faz parte da trajetória profissional o equilíbrio entre vida profissional e pesso-

al, fator que vai compondo as estratégias de cada um na elaboração de seus planos

futuros.

Cobrar das companhias iniciativas que contemplem a qualidade de vida no

ambiente corporativo é mais do que uma causa justa, é imprescindível.Da mesma

maneira que é natural, e mais do que necessária, a participação desses “atores”

nas ações oferecidas pelas organizações.

É possível que os dois aprendam e cresçam de forma sustentável. De um la-

do, a consciência do papel do profissional em participar e aproveitar essas oportuni-

dades permite a ele melhorar seu dia a dia e corrigir ou implantar melhorias nas

mesmas iniciativas. ( Ed. Especial da revista Melhor – Gestão de Pessoas / Saúde,

maio de 2011 ).

22

As empresas sentem–se realizadas no papel de promotoras do bem estar,

têm mais e melhores condições de atingir os resultados esperados e tornam–se e-

xemplos para outras.

2.2. Presenteísmo

Perdas de produtividade por depressão e dores sofridas por colaboradores

que não faltam ao trabalho superam as perdas de produtividade derivadas do absen-

teísmo.

Define–se presenteísmo como a situação em que o funcionário está fisica-

mente presente no ambiente de trabalho, porém, mental e emocionalmente ausente,

prejudicando o andamento do seu dia a dia. Muitas vezes, comparecem porque te-

mem represálias ou rótulos como desmotivado, descomprometido, desentusiasma-

do, preguiçoso etc. Infelizmente esse comportamento parte dos próprios gestores,

despreparados para lidar com esse tipo de situação.

Os gestores incapacitados são protagonistas de assédio moral, uma situação

no ambiente de trabalho que ocasiona pressão sobre o profissional e faz com que

surjam certos sintomas. Um dos males que o presenteísmo causa é a síndrome de

burnout, por causar uma grande queda de produtividade e uma relevante incapaci-

dade no trabalhador. Outra doença relacionada ao trabalho é a depressão.

2.3. Investir em prevenção

Como os Recursos Humanos devem lidar com a questão quando a pressão

para atingir metas e resultados é grande? As empresas deviam investir mais em

prevenção e se conscientizando da existência desse problema. O presenteísmo é

um sinal quanto à saúde da própria empresa e dos seus colaboradores. A conscien-

23

tização passa pela comunicação do recurso humano com o setor de medicina do

trabalho da companhia.

Décadas atrás os acidentes de trabalho matavam muito, já neste século o

grande problema mundial são os transtornos mentais provocados por metas, co-

branças radicais, pressão exagerada por produtividade e o excesso de tensão. A

área de recursos humanos com os males do presenteísmo ainda é muito tímida. É

claro que existem empresas compromissadas com as regras que determinam, por

exemplo, o afastamento quando o profissional se acidenta. Cada vez mais, os pro-

fissionais de Recursos Humanos são desafiados a gerenciar melhor os investimen-

tos feitos em programas de saúde e custos com benefícios.

É necessário explorar melhor o potencial humano dentro do ambiente organi-

zacional. Se for bem feito, podem–se esperar índices menores de estresse e de frus-

tração no trabalho e com isso diminuiriam os índices de rotatividade e problemas

decorrentes do absenteísmo e do presenteísmo. As empresas precisam ter a per-

cepção que alguma coisa vai mal. Se, na realidade, não houver uma percepção por

parte dos gestores de recurso humano, os problemas surgiram, obviamente isso vai

gerar também um custo maior para a empresa.

O mundo do trabalho apresenta desafios que demandam por nossas compe-

tências e capacidades. Quando existe um equilíbrio entre desafios e capacidades,

surge essa resultante denominada positiva.

24

2.4. Estudo da fadiga humana

O estudo da fadiga humana teve por objetivo a eliminação de movimentos

que apenas desgastam e não são suficientes; adaptação de movimentos a fisiologia

humana; fadiga humana produz diversos efeitos maléficos como: mais acidentes,

mais doenças, mais tempo, para realizar tarefa, menor qualidade do trabalho e maior

rotação de pessoal e menor produtividade.

Verificou que a fadiga predispõe o trabalhador para:

a) Diminuição da produtividade e qualidade do trabalho;

b) Perda de tempo;

c) Aumento da rotatividade de pessoal;

d) Doenças;

e) Acidentes e diminuição da capacidade de esforço.

Em suma, a fadiga é um redutor da eficiência. Para reduzir a fadiga, propôs

princípios de economia de movimentos classificados em três grupos: ( CHIAVENA-

TO, 2000, p. 58 – 59)

1. Relativos ao uso do corpo humano;

2. Relativos ao arranjo material do local de trabalho;

3. Relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.

A administração científica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando

os que produzem fadiga e os que estejam diretamente relacionados com a tarefa

executada pelo trabalhador.

25

2.5. A doença da era da globalização

Os Dort são, entre as novas doenças ocupacionais.São enfermidades dos

tendões , enfermidades dos nervos, enfermidades dos músculos,enfermidades das

articulações, enfermidades vasculares, enfermidades da bursa e sintomas não es-

pecíficos.O trabalho executado sob fortes constrangimentos causados pela maneira

como é concebido.Esses seriam os fatores que fortemente contribuiriam para o apa-

recimento de doenças ocupacionais, inclusive os Dort.

Abaixo alguns aspectos considerados como fundamentais para a gênese do

sofrimento dessas pessoas:

a) Forte pressão temporal caracterizada pela necessidade constante

de superar-se ou de manter ritmos acelerados durante jornadas

de, ao menos, seis horas;

b) Insuficiência de pausas e de intervalos entre atendimentos para a

recuperação;

c) Fortes restrições ao diálogo com seus clientes, devido à imposi-

ção de respeito a roteiros predeterminados;

d) Restrições à livre movimentação pela necessidade de manter–se

ligado ao posto de trabalho com pequenas interrupções ao longo

da jornada;

e) Manutenção constante da atenção e forte solicitação de memória,

principalmente as de curto e curtíssimo prazo, durante longos pe-

ríodos;

f) Estímulo à competitividade entre os colegas, por causa de pro-

gramas de produtividade calcados na individualização excessiva

da produção.

g) Conflitos constantes com superiores hierárquicos e ausência de

espaço organizacional;

h) Fragmentação e inserção muito limitada das tarefas no processo

de produção.

26

Os aspectos relacionados acima exemplificam a presença de fenômenos rela-

tivos à interação pessoa–pessoa no ambiente altamente tecnológico e competitivo.

As ações possíveis de ser desenvolvidas para manter as pessoas saudáveis

podem ser classificadas em ações de recuperação, proteção, e promoção da saúde.

As ações de recuperação da saúde são as desenvolvidas com pessoas já doentes,

para recuperá–las tanto do ponto de vista físico como do psicológico e do social. As

ações de promoção de saúde implantadas na organização abrangem a mera preo-

cupação de evitar doenças, embora sejam importantes componentes. Ter saúde ou

ser saudável não significa apenas não estar doente, mas também estar em estado

de satisfação e plenitude.

Segundo MENDES (1999)

Informa que profissionais da saúde que trabalham em empresas têm a o-

portunidade e a obrigação de detectar esses agravos precocemente, já que

as populações expostas a condições de riscos são por eles acompanhadas,

às vezes durante anos.Destaca que a precocidade na detecção de agravos

à saúde constitui uma meta permanente para não dizer obrigação perma-

nente das instituições responsáveis pela vigilância da saúde do trabalha-

dor.( pág. 51).

27

2.6. Como reduzir o estresse no trabalho

A organização, gerentes de linha e especialistas de recurso humano podem

colaborar na identificação e redução do estresse no trabalho. Para o gerente de li-

nha, isto inclui monitorar cada colaborador para identificar sintomas de estresse e

informar os meios de remédios organizacionais disponíveis, como transferências de

cargo ou aconselhamento. Os especialistas de recurso humano podem fazer pes-

quisas de atitudes para identificar fontes organizacionais de estresse, refinando os

procedimentos de seleção e colocação para assegurar a adequação entre pessoa e

cargo, bem como propor um planejamento de carreiras em função de suas atitudes.

2.7. Programas de bem–estar dos colaboradores

Os programas de bem–estar são adotados por organizações que procuram

prevenir problemas de saúde de seus funcionários. Esses programas parte do reco-

nhecimento de seu efeito sobre o comportamento dos funcionários e estilo de vida

fora do trabalho, encorajando as pessoas a melhorar seu padrão de saúde. Também

servem para reduzir os elevados custos de saúde. Um programa de bem-estar tem

geralmente três componentes:

1. Ajudar os funcionários a identificar riscos potenciais de saúde.

2. Educar os funcionários a respeito de riscos de saúde, como pres-

são sanguínea elevada, fumo, obesidade, dieta pobre e estresse.

3. Encorajar os funcionários a mudar seus estilos de vida através de

exercícios, boa alimentação e monitoramento da saúde.

Muitos programas de bem-estar são baratos, como o fornecimento de infor-

mação sobre as calorias do cardápio diário do refeitório.É também o caso de forne-

cer informações sobre clínicas de redução de peso, de exercícios físicos, dietas ali-

mentares etc.

28

A função social da organização reside nisso: colaborar para o desenvolvimen-

to das pessoas e da comunidade de maneira responsável, pois de nada adianta ser

uma ilha de prosperidade no meio de um oceano de pobreza.

O investimento de programas de bem–estar abrangentes e bem executados é

impressionante.

Para atingir esse patamar, os colaboradores não podem simplesmente ofere-

cer aos trabalhadores algumas entradas para uma academia de ginástica ou infor-

mações nutricionais na lanchonete. Os programas de bem–estar mais bem sucedi-

dos são apoiados em seis pilares essenciais: liderança engajada em vários níveis;

alinhamento estratégico com a identidade e as aspirações da empresa; um projeto

de amplo alcance; alta relevância e qualidade; ampla acessibilidade; parcerias inter-

nas e externas e comunicação eficaz.

Um bom programa de bem–estar no local de trabalho pode atrair os melhores

profissionais para a empresa, elevar a moral de todos e reduzir os conflitos no traba-

lho.

Varias mudanças podem ser feitas para melhorar a saúde geral dos funcioná-

rios, e não há um único modelo de programa de bem–estar que sirva a todas as em-

presas e a todos os casos. Como regra geral, os programas de saúde e bem–estar

no trabalho incluem campanhas de prevenção ao tabagismo e apoio para os que

querem abandonar o vício, atividade física regular, estratégias para redução e admi-

nistração do estresse, oferta de exames físicos e laboratoriais, educação nutricional

e programas para controle de peso.

Um bom programa de saúde e bem estar nas empresas também deve con-

templar mudanças no ambiente que encorajem hábitos saudáveis e garantam a se-

gurança no trabalho.

29

2.8. A busca da produtividade através da qualidade de vida

O termo produtividade tem uma variedade de definições no mundo organiza-

cional. Cada uma delas apresenta diferentes perspectivas que não eliminam a rele-

vância da saúde corporativa. Existe uma conexão lógica entre saúde e desempenho

profissional.

Qualquer pessoa que tenha tentado se concentrar no trabalho com uma forte

dor de cabeça, ou dores nas costas, ou que tenha coordenado uma reunião com

problemas emocionais, sabe que o desempenho é prejudicado. Uma cirurgia pode

nos deixar incapazes de levantar da cama ou pensar claramente por dias ou sema-

nas. Mesmo questões menores como alergias ou indisposições interferem em nossa

habilidade de trabalhar com eficiência. Além de custos diretos, existem custos indire-

tos devido à má saúde do empregado.

Empregados com alto risco para fatores como depressão, estresse, sobrepe-

so, fumo, hipertensão arterial e vida sedentária geram custos médicos maiores

quando comparados a indivíduos de baixo risco para esses mesmos fatores. Por

outro lado, os custos indiretos do absenteísmo, presenteísmo, queda da produtivida-

de, aumento da rotatividade e desmotivação não são tão percebidos na hora de pa-

gar a conta da saúde.

O custo da assistência médica tem crescido constantemente e, ainda que es-

se crescimento tenha se abrandado nos últimos anos, é visto pelas organizações

como insustentável nos próximos anos. Se a tendência de alta continuar, algumas

delas estarão pagando mais em saúde que em salários antes do final desta década.

Até agora, a principal estratégica da maioria das empresas para reduzir a taxa de

crescimento dos custos de assistência médica tem sido a transferência de parte

dessa responsabilidade para o empregado.

Isso pode manter o fluxo de caixa ainda por um tempo, mas é pouco para ali-

viar a pressão que impulsiona as despesas para patamares cada vez mais altos,

levando no final a um custo insustentável. Na realidade, as medidas paliativas dei-

xam de enfrentar a necessária renovação da saúde. O investimento nessa área deve

30

ser direcionado com mais efetividade. Uma atenção para a causa do problema, pro-

curando evitar custos em vez de se esforçar para controlá–los, é a gestão integral de

saúde da população que permite ás empresas uma abordagem de melhoria na saú-

de de seus empregados, como sistematicamente fazem em outras questões do ne-

gócio com estratégia clara, e plano tático, coerente para conseguir bom resultado.

Empresas diferenciadas e de sucesso tem em sua lista de prioridades o con-

ceito saúde do empregado é valor para os resultados. Outras empresas continuam a

vê–lo como custo administrativo, e se esforçam para diminuir os gastos, não perce-

bendo as conseqüências negativas no bem–estar do empregado e, conseqüente-

mente, em seu desempenho no trabalho.

Programas de promoção de saúde, avaliações preventivas, gestão de casos

de alto custo, gestão da doença são importantes peças desse modelo. O primeiro

elo da corrente é o desenho do beneficio baseado em valor e não em custos. Pro-

mover comportamentos saudáveis como nutrição adequada, atividade física regular,

e evitar maus hábitos como tabagismo são fatores cruciais para o sucesso de um

programa de gestão de saúde.

Muitas companhias cuidam mais de suas máquinas que de seus empregados,

realizando manutenções preventivas regularmente em seus ativos metálicos para

evitar que quebrem e gerem custos com manutenção enquanto estiverem parados.

Mas quando o foco recai sobre os ativos humanos as empresas retornam à

mentalidade da gestão de custos administrativos, tentando conter os gastos com

benefícios em vez de investir em seu capital humano para elevar o valor desse ativo

para a companhia. O resultado disso é que o mesmo dinheiro gasto para manter as

máquinas funcionando não é gasto para manter as pessoas em atividade. E os cus-

tos médicos e da perda de produtividade resultantes dessa miopia tem subido cons-

tantemente acentuados pelo crescente comportamento pessoal não saudável de

muitos profissionais.

Melhorar a qualidade de vida dos funcionários e atender as suas demandas,

destinando alguns milhares de dólares para o bem-estar e melhoria dos serviços.

Empresas de grande porte, fazem tudo isto com muito prazer. O objetivo final é au-

mentar a produtividade, reduzir o absenteísmo e proporcionar maiores lucros.

31

Algumas empresas oferecem academia para os funcionários em sua sede,

calcula–se que para cada valor investido no programa de qualidade de vida dos

seus funcionários, economiza quatro vezes mais em despesas com assistência mé-

dica. Funcionário com boa saúde tem melhor desempenho. O custo com saúde e de

fato alto e preocupante para as corporações, tanto para aquelas que trabalham com

autogestão quanto para as que contratam serviços de uma operadora de saúde.

Uma grande contribuição pode ser dada pela área de recurso humano das

corporações: ajudar o funcionário a usufruir seu plano de saúde da melhor forma

possível. Uma receita que começa a ser utilizada por algumas empresas é a prática

do monitoramento dos pacientes com doenças crônicas, como hipertensão ou diabe-

tes. As organizações ganham de duas formas: na melhora da saúde do profissional

e na queda do custo com saúde sem comprometimento da qualidade.

Os maiores ganhos com monitoramento vão para o funcionário: maior contro-

le sobre sua saúde ou de seu familiar, suporte de profissionais da saúde que conhe-

cem sua realidade, alívio para a família e, principalmente, recuperação da sua quali-

dade de vida.

A qualidade de vida no trabalho sempre esteve voltada para facilitar ou trazer

satisfação e bem–estar ao trabalhador na execução de sua tarefa. A qualidade de

vida no trabalho afeta atitudes pessoais e comportamentos importantes para a pro-

dutividade individual e grupal, tais como:

a) Motivação para o trabalho;

b) Adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho;

c) Criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.

Segundo Chiavenato (2001), estar satisfeito é estar em equilíbrio. Para se ob-

ter um nível de equilíbrio psicológico, todo indivíduo passa pelo ciclo motivacional.

O organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico, até que

um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado

32

de tensão, conduzindo a um comportamento ou ação de atingir alguma forma de

satisfação daquela necessidade.

Quando o comportamento ou ação do indivíduo encontra uma barreira, esta

gera frustração, que por sua vez reflete em:

a) Desorganização do comportamento;

b) Agressividade;

c) Reações emocionais;

d) Alienação e apatia.

Se o individuo estiver constantemente frustrado, ele repassa para a sociedade

toda essa arrogância, afetando com isto a imagem da organização.

Está ligada diretamente com a satisfação do trabalhador na organização. Es-

tar satisfeito é estar em equilíbrio. Para se obter um nível de equilíbrio psicológico,

todo indivíduo passa pelo ciclo motivacional. Portanto, satisfação está relacionada

diretamente com motivação.

Há uma crença de que os programas de qualidade de vida no trabalho geram

resultados mensuráveis nas organizações, embora ainda exista pouca cultura quan-

to às métricas hoje existentes.

A associação entre qualidade de vida no trabalho e produtividade é aceita pe-

la grande maioria dos administradores. É uma associação imediata e positiva. Maior

disposição para o trabalho, melhoria do clima interno, maior comprometimento, fide-

lidade à empresa e atração pelos benefícios são os elementos que mais contribuiri-

am, para a percepção de aumento da produtividade.

É importante para o administrador o conceito de que qualidade de vida no tra-

balho é, acima de tudo, um investimento da empresa. O administrador considera

qualidade de vida no trabalho um tema estratégico para o aumento de produtividade

em ambientes competitivos, mas que carece de maiores informações sobre o perfil

dessa nova competência identificada.

33

Entre os administradores, é praticamente unânime a consideração de que

qualidade de vida no trabalho é um tema significativo. A qualidade de vida no traba-

lho é considerada um elemento de sustentabilidade empresarial. No entanto, um

grupo reduzido não percebe seu valor para a melhoria das condições de trabalho,

em parte por não conhecer o verdadeiro significado e o alcance do conceito.

Os empregados são vistos, em sua maioria, como não interessados em pro-

gramas de qualidade de vida no trabalho. Essa visão é um indicador da existência

de potencial conflito das culturas organizacionais entre empregados e administrado-

res, de um lado, e empregados de outro. Nasce desse conflito, entre os administra-

dores, uma visão difusa sobre a legitimidade existente em torno de programas e a-

ções de qualidade de vida no trabalho.

O que mais reforça o potencial de crescimento das práticas de qualidade de

vida no trabalho é sua aceitação como um grupo de atividades primárias ou essen-

ciais para a atuação da maioria dos profissionais de administração. Convém salien-

tar que essa é uma percepção sobre a qualidade de vida no trabalho enquanto obje-

to de atuação, e não quanto ao grau de importância dessa atividade no contexto de

outras atividades na organização. A grande maioria percebe que as práticas e os

valores de qualidade de vida no trabalho estão sendo utilizados em suas respectivas

áreas de atuação, com grande potencial para atingir outras áreas da empresa.

Qualidade de vida no trabalho é um valor a ser conquistado ou concedido,

com grande potencial para ser compartilhado, o que depende do perfil do adminis-

trador, identificando como altamente positivo em relação à qualidade de vida no tra-

balho.

34

2.9. Nova competência

A qualidade de vida no trabalho é identificada como uma competência especí-

fica, reforça a posição da maioria dos administradores o fato de os programas de

qualidade de vida no trabalho serem muito bem focados, embora abranjam diferen-

tes habilidades. A competência em qualidade de vida no trabalho está associada a

questões de saúde, lazer e nutrição. Também estão contidas nessa nova competên-

cia as habilidades relacionadas a responsabilidade social e relações do trabalho.

Qualidade de vida no trabalho é uma competência gerencial para o adminis-

trador e uma competência estratégica para a organização. Os resultados indicam

que a qualidade de processos e produtos desperta a discussão sobre Qualidade de

Vida Pessoal e Organizacional, embora o grau de informação sobre essas questões

seja relativamente baixo. A falta de informação talvez seja, ainda , o maior obstáculo

ao reconhecimento da qualidade de vida no trabalho como nova competência. Tal-

vez pelo fato de a difusão de informações é dificultada por motivos éticos ou mesmo

pela falta de conhecimento sobre seus resultados. Quando essas informações estão

presentes, existe forte percepção de que elas alteram a atuação profissional do ad-

ministrador e sua compreensão sobre qualidade de vida no trabalho como nova

competência. Essa nova competência é baseada em fatores críticos modelados pe-

las demandas da sociedade moderna, com crescente consciência quanto a desafios

de produtividade competitiva e legitimidade social. A nova competência é sustentada

por novas formas de organização do trabalho, redes de conhecimento e propostas

de sustentabilidade social.

Finalizando, se procurou defender a idéia de que a qualidade de vida no tra-

balho (QVT) é um tema que deve ser tratado nas empresas, com a adoção de infor-

mações e práticas especializadas, sustentadas por expectativas legítimas de mo-

dernização, mudanças organizacionais e por visão crítica dos resultados empresari-

ais e pessoais.

35

CAPÍTULO III

Recursos Humanos o desafio de promover oportunidades

A área de recursos humanos vem há muito tempo convivendo com notícia das

mais diversas origens, a maioria focada sobre as mudanças que estão ocorrendo no

contexto das relações do trabalho. Podemos também visualizar uma preocupação

extremada sobre as dificuldades de transformação dos recursos humanos.

Muitos dos assuntos referentes à modernização que temos presenciado para

a transformação dos recursos humanos giram em torno de descentralização, consul-

toria interna, planejamento estratégico, administração de mudanças, gerenciamento

participativo, comprometimento, envolvimento e motivação dos funcionários. O re-

sumo é como trilhar o caminho da modernização, sem desqualificar o atual estágio

de desenvolvimento dos Recursos Humanos, para que possa impactar sensíveis

mudanças no ambiente organizacional, elevando a qualidade, a produtividade e a

competitividade das empresas.

Cabe ao gestor de recursos humanos buscar novas fontes de estímulo, de re-

compensa e de contínua aprendizagem para as pessoas das empresas. Está na ho-

ra dos gestores de recursos humanos mostrarem também a que vieram nessa nova

era também chamada era do conhecimento e velocidade.

O mercado e a empregabilidade têm mostrado que se os gestores de recur-

sos humanos não mudarem e se modernizarem em seu modelo de atuação, deixan-

do de ser para algumas empresas um mal necessário, em pouco tempo estarão fora

do mercado. O mundo moderno não permite mais decisões fundamentadas na in-

formalidade, exigindo competência, velocidade e assertividade, o que poderá ser

obtido através de um contínuo aperfeiçoamento e com a prática da gestão participa-

tiva.

Para muitas empresas, a mudança dos recursos humanos para um modelo é

ainda uma utopia, principalmente pela cultura reinante há anos com a centralização

36

do poder. Hoje a nova realidade, consiste na transparência das ações e a participa-

ção dos funcionários, tem também o próprio setor de recursos humanos, temeroso

de perder poder pela gestão participativa. Á medida que nos movimentamos na dire-

ção de uma nova economia a atenção dirigida às pessoas e aos conhecimentos, tem

gradualmente aumentado. Hoje, as empresas enfrentam novos desafios ao lidar com

aspectos como, por exemplo, a falta de talento, a importância das idéias, conheci-

mento e as mudanças de preferências no mercado de trabalho.

A única coisa certa é a mudança. A rápida evolução dos processos de traba-

lho aumentou a necessidade de flexibilizar as organizações. Os Recursos Humanos

precisam de pensar em termos projetos e tarefas. Ao fazê–los, os recursos humanos

podem organizar as equipes de trabalho em função de tarefas específicas e alterá–

las sempre que necessário. Os Recursos Humanos podem criar uma equipe de tra-

balho muito mais flexível e tirar partido da competência coletiva em toda a sua ex-

tensão.

Uma das ferramentas que podem utilizar para dinamizar os seus serviços é a

tecnologia. Está pode ser utilizada para uma grande variedade de aplicações tais

como, compartilharem conhecimentos, informatizar a atividade do pessoal de admi-

nistração ou formar recorrendo à eletrônica.

O conhecimento é um valor que não aparece na folha de balanços e é um dos

maiores valores especialmente para as empresas de serviços. As empresas preci-

sam criar um sistema de gestão de conhecimentos para poder capitalizar este valor,

capaz de reunir, armazenar e distribuir conhecimento. Para criar um sistema de ges-

tão de conhecimentos eficiente, é importante pensar para além da tecnologia e ter

em consideração o impacto da cultura corporativa, nos incentivos para a utilização

do sistema e na maneira de assegurar a qualidade da informação disponível no sis-

tema.

37

3.1. As empresas tornam-se vulneráveis sem a atuação do RH

Ações estratégicas tomadas nas situações mais adversas e que não podem

esperar para amanhã. Situações como essas acontecem diariamente e em organi-

zações que atuam em diversos segmentos. Essas situações impactam diretamente

nos negócios, as decisões adotadas também influenciarão direta ou indiretamente

no dia a dia dos profissionais. É possível minimizar os reflexos das mudanças diante

das pessoas que dão vida às empresas.

O RH que se faz presente em todos os momentos decisivos para as empre-

sas. O RH estabelece a reflexão e o diálogo entre as pessoas e as particularidades

do negócio. Sem este diálogo a empresa torna–se míope frente às necessidades do

mercado e seus colaboradores, perdendo completamente as mínimas condições de

obter sucesso sustentável. A qualidade da execução de uma estratégia depende do

comprometimento e da competência das pessoas envolvidas. O RH é responsável

pelo equacionamento das competências e dos incentivos ao comprometimento.

A análise e a gestão das competências, o treinamento e desenvolvimento

contínuo, o monitoramento do clima e da performance são assuntos que demandam

dedicação e conhecimento específico. Qualquer reunião empresarial em que sejam

debatidos o presente e futuro da empresa para a qual o RH não foi convidado, é

uma reunião míope. Não se pode tratar de decisões que impactam o futuro e o tra-

balho das pessoas sem que elas estejam envolvidas e sejam ouvidas.

Empresas que negligenciam o espaço de RH são arcaicas em seus funda-

mentos mais básicos. Na ausência de capital humano comprometido e direcionado

não ocorrem inovações relevantes. Assim, estas empresas acabam tornando–se

obsoletas em curtíssimo espaço de tempo. O RH estabelece a reflexão e o diálogo

entre as pessoas e as particularidades do negócio. Sem este diálogo a empresa tor-

na–se míope frente às necessidades do mercado e de seus colaboradores, perden-

do completamente as mínimas condições de obter sucesso sustentável.

A formação do profissional de RH é promover a realização das pessoas e o

sucesso dos negócios. As pessoas precisam de razões coerentes e motivos relevan-

38

tes para se dedicarem em regime de alta performance. O conjunto de ações neces-

sárias para obter o melhor das pessoas em favor dos resultados dos negócios pres-

supõe conhecimento das pessoas e de negócios. O conhecimento da natureza hu-

mana freqüentemente não é objeto de dedicação e estudo de outras áreas da orga-

nização, mas constitui a própria essência e a história da formação da área de Re-

cursos Humanos. É natural que estas ações sejam coordenadas pela área que histo-

ricamente vêm acumulando conhecimento relevante e pertinente a estas ações. A

liderança de toda e qualquer ação deve, por princípio, caber sempre à área que de-

tenha o maior conhecimento no tema em questão.

3.2. Atitudes que o RH deve adotar no dia a dia

Quando falamos em negócios, a tônica é sempre obter resultados. Estes re-

sultados não podem ser atingidos a qualquer custo, caso contrário, não serão sus-

tentáveis. Atitudes que demonstrem comprometimento com os resultados de médio

e longo prazo, focados na sustentabilidade do modelo de negócios e na obtenção de

vantagens competitivas são atitudes chave para o RH da atualidade. Conseguir de-

monstrar os resultados qualitativos de suas ações e suas repercussões sobre a

competitividade da organização é fundamental. Para assegurar seu espaço estraté-

gico na organização o RH deve demonstrar conhecimento relevante sobre a concei-

tuação e as práticas essenciais das demais áreas, suas demandas e desafios, e co-

locando à disposição para colaborar de maneira efetiva e coerente com a evolução

de cada uma delas.. O profissional de RH deve preparar–se para debater conceitu-

almente com as demais áreas em nível de igualdade no que tange aos conhecimen-

tos essenciais de gestão, marketing e vendas, demonstrando que suas propostas

estão alinhadas com as necessidades oriundas destas áreas e contribuem efetiva-

mente para evolução dos negócios.

39

3.3. A hora e a vez do RH estratégico

Atualmente o termo “RH estratégico” vem sendo utilizados pelos profissionais

de Recursos Humanos das grandes e médias empresas. As empresas que estão

com a área de RH no nível estratégico, valorizam o capital humano e obtêm resulta-

dos extraordinários. O capital humano é o recurso mais importante das organiza-

ções. O RH precisa participar das decisões da empresa, desde o planejamento es-

tratégico, para obter, juntamente com as outras áreas da empresa, a indispensável

vantagem competitiva.

Sem foco na estratégia, não há como alinhar a gestão de pessoas com os ob-

jetivos organizacionais. E para conseguir foco, precisa delegar. No caso do RH tra-

dicional, há muitas atividades, principalmente operacionais, que podem ser delega-

das, terceirizadas ou simplesmente eliminadas. Tomar essa decisão significa liberar

tempo para que os profissionais de Recursos Humanos invistam no seu foco princi-

pal.

As competências do RH Estratégico estão, indiscutivelmente, relacionadas

com pessoas:

a) Atrair pessoas competentes;

b) Desenvolver as competências das pessoas;

c) Manter pessoas competentes.

Concluímos facilmente, que as atividades do RH influem, de modo direto, na

melhoria do desempenho, de todos os setores da organização, daí sua grande com-

plexidade e importância. O que faz a diferença são as pessoas. Por isso, as empre-

sas inteligentes têm investido cada vez mais no treinamento e montado seus esto-

ques de conhecimento, o que traz velocidade e renovação constante aos negócios.

40

3.4. Recursos humanos como centro de resultados

No momento em que o país enfrenta os efeitos da globalização dos mercados

e sua extrema competitividade, parece–nos fundamental a preocupação com a valo-

rização dos Recursos Humanos nas empresas.

Entretanto, é exatamente neste momento que, como nunca, se faz sentir a

necessidade da otimização dos recursos de toda ordem que as empresas podem

lançar mão.

A área de Recursos Humanos desempenha nesta perspectiva, um papel pre-

ponderante na sobrevivência, consolidação e desenvolvimento das empresas. Nos

últimos dez anos, esta área, desenvolveu extraordinariamente fazendo com que as

empresas se obrigassem a montar estruturas que permitissem obter resultados efe-

tivos para a organização. Isto basicamente se deu por conta da própria globalização

da economia e é fruto da própria estabilidade econômica do país, onde a redução de

custos e o trabalho em equipe são peças fundamentais para a sobrevivência da em-

presa. O homem passou a ter maior valor neste processo.

Alguns pontos devem ser enfatizados para que o empreendedor faça uma re-

flexão sobre a importância estratégica que a atividade de Recursos Humanos repre-

senta para a obtenção de resultados:

a) Necessidade de maior produtividade onde as pessoas sai-

bam fazer mais e melhor as tarefas a elas confiadas;

b) Oferecer atendimento ao crescente desejo de participação

dos trabalhadores, através da abertura de novos canais de

comunicação entre a base e o topo da pirâmide organizacio-

nal, alterando o fluxo de informação de unidirecional para bi-

direcional;

c) Preparar as chefias e gerências da empresa capacitando –

as para aspectos de liderança e trabalho em equipe;

41

d) Ter um sistema estruturado de informação que permita ava-

liar constantemente o clima interno da organização de corri-

gir eventuais distorções que possam comprometer os resul-

tados;

e) Dotar a empresa de planejamento estratégico em Recursos

Humanos que lhe permita enfrentar épocas de crises sem

traumas;

f) Ttransparência na atividade de Recursos Humanos visando

a abertura de um canal efetivo entre esta área e as outras,

enfatizando a idéia de cooperação e não de competição;

g) Incluir a área de Recursos Humanos nas reuniões de plane-

jamento estratégico da empresa, definindo – lhe objetivos e

sua contribuição para o resultado da empresa; desenvolver

dentro da organização, a idéia de que o trabalhador mais do

que nunca é, hoje, parceiro no risco de qualquer negócio. É

fundamental que Recursos Humanos desenvolvam ações

estruturadas para criar e gerar resultados dentro desta par-

ceria;

h) Exigir da área de RH que a mesma tenha informações atua-

lizadas sobre diversos indicadores do desempenho que ad-

ministra a fim de contribuir para as decisões estratégicas da

empresa.

Estas questões devem ser encaradas com importância, à medida que a em-

presa tende cada vez mais buscar uma administração moderna e participativa.

As empresas passam pelas mesmas etapas dos seres humanos, ou seja,

nascem, crescem, desenvolvem uma atividade e morrem. Se aceitarmos, veremos

que a vida útil de uma organização depende da forma como evoluem seus compo-

nentes.

E neste aspecto, as pessoas são fundamentais, na execução correta do seu

trabalho, na qualificação, criatividade, inovação e parceria efetiva na perenidade do

negócio.

42

É disso que as organizações precisam, para permanecerem vivas, e é por is-

so que o investimento em Recursos Humanos neste século será vital para uma

próspera e saudável condução dos negócios.

3.5. Tempos de crise

Pessoas e empresas estão preocupadas com o alto índice de desemprego. O

desenvolvimento dos conhecimentos e habilidades é o melhor antídoto contra o de-

semprego nas relações de trabalho. No ambiente de competitividade, somente so-

breviverão as empresas ágeis e capazes de se antecipar às mudanças que ponham

a seu favor o fator surpresa. Essas vantagens não são permanentes e necessitam

ser criadas de forma contínua. Deste ponto de vista, a única vantagem competitiva e

auto–sustentada são os ativos humanos. A intensidade com que as pessoas e as

organizações aprendem vai tornar–se fundamental para a criação contínua de van-

tagens competitivas. É as pessoas que fazem isso acontecer, somente elas. Só o

conhecimento e o capital humano criam essa condição.

Segundo Chiavenato: “A empresa deve desenvolver uma cultura que coloque

a pessoa como fator crítico de sucesso”. (p. 22)

A principal missão dos gestores será desenvolver o potencial humano, seus

conhecimentos, suas habilidades, com autodisciplina decorrente da autonomia e da

responsabilidade. As metas conquistadas e as estratégias da empresa serão cada

vez mais dependentes da expansão e do conhecimento dos colaboradores. As em-

presas estão investindo mais em educação e treinamento. A dupla conseqüência

desse esforço é a maior competitividade da empresa e, maior empregabilidade para

seus colaboradores. O maior desafio está em manter a empregabilidade do pessoal

e dar condições para o desenvolvimento de seu potencial

43

3.6. A Ênfase nos Recursos Humanos

A cultura organizacional reinante nas empresas deixou de privilegiar as tradi-

ções antigas e passou a concentrar–se no presente, fazendo com que a manuten-

ção e o conservantismo do status que cedessem lugar à inovação e mudança de

hábitos e de maneiras de pensar e agir. Os departamentos de Recursos Humanos

visualizam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores

inertes de produção. RH tornou–se o mais importante recurso organizacional e fator

determinante do sucesso empresarial. A tecnologia passou por um incrível e intenso

desenvolvimento e começou a influenciar o comportamento das organizações e das

pessoas que delas participavam. As mudanças estão cada vez mais velozes e rápi-

das.

A empresa bem–sucedida deve funcionar como um conjunto coeso de habili-

dades e competências sempre pronto para ser aplicado nas oportunidades que apa-

recem no mercado. O seu planejamento estratégico concentra–se no desenvolvi-

mento e na integração dessas habilidades e capacidades. Ele deve sempre valorizar

o talento humano e a competência necessária para passar à ação concreta. Isso

começa na linha de frente, isto é, no ponto de contato com o cliente. É aí que deve

começar a ação.

A Gestão de Pessoas deve agregar valor à organização, aos gerentes, aos

clientes aos funcionários, e fornecedores. Quando a Gestão de Pessoas realmente

consegue tudo isso, ela será bem sucedida.

Para verificar se realmente cumpre o seu papel ela deve ser avaliada por to-

dos os seus clientes e parceiros: a organização, os gerentes de linha, os demais ór-

gãos da empresa, os colaboradores, clientes e fornecedores. O agente de auditoria

pode ser um especialista, um consultor externo ou grupo interno.

Em qualquer alternativa, a auditoria de Gestão de Pessoas sempre provoca

um forte impacto educacional sobre a organização e seus membros.

Mudanças estão acontecendo cada vez rápido, são informações novas e tec-

nologia. Algumas dessas organizações vão disparadas nas frentes, outras seguem

44

atrás na sua esteira, enquanto algumas outras ainda vão na lanterna quase paradas

no tempo e confusas sem entender exatamente o que está acontecendo ao redor.

Não é de se estranhar que a área de Gestão de Pessoas também passe por

mudanças. Aspectos como globalização, rápido desenvolvimento da TI, competição

desenfreada, necessidade de reduzir custos, ênfase no cliente, qualidade total e a

necessidade de competitividade trazem impactos que a área não pode ignorar.

Assim, se o mundo mudou e as empresas também mudaram, a área de Ges-

tão de Pessoas precisa acompanhar essas mudanças. Em muitas organizações, a

área de Gestão de Pessoas vai na frente, como o carro chefe das mudanças orga-

nizacionais. Em outras, ela representa o obstáculo que impede esse ajustamento às

novas condições do mundo moderno. A época de desperdício e de acomodação já

se foi e hoje as organizações estão preocupadas em manter e desenvolver apenas e

exclusivamente aqueles aspectos que contribuem direta e positivamente para o seu

negócio e para o sucesso de suas operações.

De acordo com Chiavenato ( 1999):

“Não se muda uma empresa apenas com o aporte de novas tecnologias,

mudando seus equipamentos ou mudando processos internos e desenvol-

vendo novos produtos e serviços. Isto é conseqüência e não causa de mu-

dança. Mudar o hardware é mudar o contexto e não o conteúdo do trabalho.

Muda – se uma empresa a partir das atitudes, conhecimentos e comporta-

mentos das pessoas que nela trabalham. (P. 247)”

Conclui-se que a partir da criação de uma nova mentalidade e estado de espí-

rito que deve ter o seu início na cúpula da organização.

A área de RH é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças que

estão acontecendo no mundo moderno. As empresas perceberam que as pessoas

constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a inteligências nos ne-

gócios e a racionalidade nas decisões. Tratar as pessoas como recursos organiza-

cionais é um desperdício de talentos. Hoje se fala em Gestão de Pessoas e não

mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar essa nova visão das

pessoas, mas como parceiros e colaboradores do negócio da empresa.

45

Uma empresa é uma coletividade. Do porteiro ao presidente, todos querem ou

deveriam querer o crescimento, o aumento da produtividade e do nível de qualidade,

a racionalização dos gastos e do uso do tempo; a excelência do clima, das relações

e da qualidade de vida enfim o lucro.

Essa postura implica participar de modo constante, entusiasmado e voluntário

nos planos, projetos e campanhas não importando que dimensões ou importância

sejam atribuídas a eles. Tudo é importante numa empresa. Podemos observar em

muitas empresas, sobretudo naquelas de cultura familiar, conservadora ou paterna-

lista, que ainda existem, uma tendência geral de boa parte dos colaboradores de

esperar que o grande chefe tire da cartola a solução mágica dos problemas organi-

zacionais.

A força do trabalho à qual nos referimos, mantêm–se passiva, à espera de

decisões salvadoras da cúpula. Salvo raríssimas exceções, nenhum presidente, ge-

rente geral, ou diretor é suficientemente genial, pensar e descobrir soluções criativas

para tirar uma empresa da crise sozinho. Por mais que ele seja competente, é o pri-

meiro, a saber, que tem uma equipe de profissionais à sua disposição.

Todos são responsáveis pelos resultados e pela solução dos problemas, in-

dependentemente ao cargo que exerçam: contínuos, auxiliares, de escritório, secre-

tários, vendedores, supervisores e gerentes. Idéias boas não são privilégios de altos

cargos.

Muitas cabeças pensam melhor do que uma. Cada funcionário, a seu modo,

pode contribuir para tirar sua empresa da crise, participando das ações ou dando

sugestões ao escalão maior. Inclusive, muitas coisas podem ser feitas sem necessi-

dade de autorizações superiores: sua energia, sua dedicação, seu comprometimen-

to, sua pontualidade.

Decisões suas que só dependem de você colocá-las ou não em prática.

Tomar consciência de que o funcionário também faz parte do processo e que

contribui para atingirem objetivos e superar as dificuldades apresentadas nestas

transformações sofridas pelo mundo com advindo da globalização.

46

O RH assume seu papel real, o de participar de forma integrada com todos os

departamentos da empresa prestando um melhor serviço de consultoria interna, no

intuito de identificar deficiência e motivar a solução das mesmas, mas com um dife-

rencial, a participação mais presente de seus empregados.

Evidentemente que as empresas não aplicam todos os conceitos e teorias

sobre recursos humanos para obter sucesso no alcance de seus objetivos, pois to-

dos estes conceitos e teorias foram administrados de acordo com as culturas orga-

nizacionais.

Mas antes de tudo é necessário entendermos e refletimos que o resultado a-

contecerá somente através das pessoas. Elas serão sempre o fator chave e o gran-

de diferencial entre crescimento, fortalecimento e sucesso.

Planejar faz parte de qualquer processo, e seu objetivo é estabelecer um ca-

minho que será seguido durante a execução de um projeto. Toda organização preci-

sa de um modelo estratégico que direcione e impulsione o desenvolvimento, a com-

petitividade e garanta a prosperidade da organização de forma sustentável e contí-

nua.

Este é o grande desafio para o RH, saber agir estrategicamente, gerindo pes-

soas, mensurando resultados e fornecendo subsídios para o alinhamento dos objeti-

vos da organização às práticas adotadas.

O RH não é mais uma área isolada e burocrática, ele é parte integrante do

negócio, e traz um diferencial competitivo para as organizações que adotam o plane-

jamento estratégico de recursos humanos.

Para que isso seja possível, o profissional de RH precisa saber aonde a em-

presa quer chegar e traçar os objetivos a serem alcançados, pois cabe a ele esco-

lher o caminho a ser seguido pelos colaboradores.

É fundamental um profundo conhecimento do negocio da empresa, do seg-

mento em que atua e das competências necessárias para que todas as ações este-

jam sincronizadas estrategicamente.

47

Nós últimos tempos o conhecimento se tornou fator fundamental para o de-

senvolvimento das organizações e as pessoas para a produção, aprendizado e apli-

cação do conhecimento. Tanto o conhecimento adquirido quanto a disseminação da

informação, são apropriações das pessoas.

O controle dos Recursos Humanos visa obtenção de melhores resultados de

trabalho. O conhecimento se faz necessário justamente na melhoria do resultado

final e nos processos que levam a ele.

Pessoas mais qualificadas produzem mais e solucionam melhor os problemas

e para conseguir reter esses profissionais há necessidade de ter um bom salário,

oportunidades de crescimento na organização (plano de carreira), bom ambiente de

trabalho e incentivos ao estudo. Resumindo para se ter resultados é necessário

também um retorno para seus colaboradores.

Numa economia baseada no conhecimento, a educação de pessoas se faz

necessária para ampliar condições técnicas de trabalho e proporcionar maior rapidez

na solução de problemas.

A contribuição do aprendizado no processo de conhecimento aplicável por

pessoas é essencial para determinar o sucesso de uma organização. A Gestão de

Pessoas torna – se fácil e propensa a dar certo, nos casos onde o aprendizado é

estimulado e o conhecimento valorizado.

48

3.7. Gestão de Pessoas como Facilitador do Conhecimento

O gestor deve fazer o papel de mentor. Os funcionários se sentem mais con-

fortáveis quando encontram alguém que os orientem, não somente no treinamento,

mas para a vida. Esse papel do Gestor de Pessoas, de incentivador na procura do

conhecimento é, no mínimo, interessante para a consecução de resultados, porque

na realidade o gestor precisa mais dos colaboradores do que os colaboradores dele.

O trabalho do administrador de RH não poderá ser feito sem os empregadores.

3.8. Conhecimento como valor agregado à Gestão de Pessoas

Nos últimos tempos o conhecimento se tornou fator fundamental para o de-

senvolvimento das organizações e as pessoas para a produção, aprendizado e apli-

cação do conhecimento. Tanto o conhecimento adquirido quanto a disseminação da

informação, são apropriações das pessoas, assim como, permeadas por elas. O

controle dos Recursos Humanos visa obtenção de melhores resultados de trabalho.

O conhecimento se faz necessário justamente na melhoria do resultado final,

e nos processos que levam a ele.

Pessoas mais qualificadas produzem mais e solucionam melhor os proble-

mas. Numa economia baseada no conhecimento, a educação de pessoas se faz

necessária para ampliar condições técnicas de trabalho e proporcionar maior rapidez

na solução de problemas.

A contribuição do aprendizado no processo de conhecimento aplicável por

pessoas é essencial para determinar o sucesso de uma organização. Pessoas com

maior nível intelectual e tempo de ensino possibilitam retorno competitivo para as

empresas.

A Gestão de Pessoas torna–se fácil e propensa a dar certo, nos casos onde o

aprendizado é estimulado e o conhecimento valorizado. Hoje vivenciamos a era da

informação, e a tecnologia auxilia no sentido de organização, rapidez e praticidade.

49

As organizações modernas devem priorizar o desenvolvimento das pessoas,

com vistas a reter os talentos humanos. Devem preocupar–se em capacitar seus

profissionais, preparando–os para as atividades empresariais, buscando o desenvol-

vimento de suas competências com foco nos resultados e sua satisfação em relação

à organização. A geração do conhecimento trilha caminhos paralelos ou, às vezes,

até coincidentes com a inovação. Inovação consome tempo de trabalho diário.

Quanto mais incerto é o futuro, mais essencial se torna o ambiente no qual

qualquer um na empresa está livre para experimentar e aprender. Outra forma de

gerar conhecimentos é buscar ajuda externa, principalmente com quem conhece

bem a empresa, como clientes e fornecedores.

Outra forma de se aprender externamente é através de alianças. Elas valem

tanto para a geração de novos conhecimentos quanto para a transferência de co-

nhecimentos existentes.

Um dos principais desafios para empresas e profissionais dos dias de hoje é

manter altos índices de produtividade, numa realidade corporativa cada vez mais

competitiva.

A crença de que essa produtividade só se atinge através de uma dedicação

total ao trabalho ainda subsiste na maioria das empresas, sobretudo naquelas em

que as lideranças ainda enxergam o ambiente de trabalho como uma extensão da

visão de suas vidas pessoais. Porém aos poucos vai mostrando, como essa relação

entre produtividade e sacrifício é, na verdade, inversamente proporcional, ou seja,

mais sacrifício, menos produtividade.

Qualquer empresa de sucesso entende, nos dias de hoje, que o seu maior

capital são as pessoas.

Por isso, novas práticas, ferramentas e soluções gerenciais para minimizar

esse sacrifício vão ganhando espaço, tornando – se parte fundamental da estratégia

de crescimento de empresas e seus profissionais. Exemplos disso são os programas

de Qualidade de Vida, os pacotes de benefícios e as modalidades de trabalho flexí-

vel, tudo com o objetivo de promover um clima de integração e fidelização entre os

colaboradores da organização.

50

CONCLUSÃO

O conceito da Qualidade de Vida no Trabalho é melhorar a vida do colabora-

dor, pois se percebe que a visão capitalista existentes anteriormente, onde se focava

no lucro está sendo integrada a uma visão voltada para o fator humano, a qual se

preocupa com a saúde ocupacional e se percebe claramente que a qualidade de um

ambiente de trabalho, em geral, influencia todo o sistema produtivo.

Programas de Qualidade de Vida no Trabalho podem incrementar a produtivi-

dade através da melhoria da comunicação e coordenação entre os empregados e os

diversos setores da organização, do crescimento da motivação do trabalhador, no

que diz respeito aos seus aspectos individuais e da constante capacitação para o

aprimoramento do desempenho.

A adoção de programas de qualidade de vida e promoção da saúde propor-

cionaria ao indivíduo maior resistência ao estresse, maior estabilidade emocional,

maior motivação, maior eficiência no trabalho, melhor auto – imagem e melhor rela-

cionamento. Por outro lado, as organizações seriam beneficiadas com uma força de

trabalho mais saudável, menor absenteísmo / rotatividade, menor números de aci-

dentes, menor custo de saúde assistencial, maior produtividade, melhor imagem e,

por último, um melhor ambiente de trabalho.

O administrador deve repensar nossas empresas, no sentindo de humaniza-

ção. Uma organização humanizada voltada para seus funcionários, agrega outros

valores, promovem a melhoria na qualidade de vida e de trabalho, visando à cons-

trução de relações mais democráticas e justas, além de contribuírem para o desen-

volvimento e crescimento das pessoas. Cabe lembrar que um ambiente heterogênio

em que trabalhamos, não existem indivíduos que estejam sempre motivados nem

tarefas igualmente motivadoras para todos. Os administradores devem atuar sobre

os fatores externos, cuidando para que não surjam insatisfações que podem levar a

desmotivação. O trabalho deverá ser provido de significado para provocar vontade

de realizá – lo. Outra ferramenta que pode ser utilizada é a reorganização das tare-

faz para aumentar o significado do trabalho para aquele que o realiza.

51

São necessários auto – avaliação, feed back, pelo menos uma vez por ano

para avaliar como o trabalhador se sente em relação ao ambiente de trabalho e,

também, em relação ao próprio trabalho.

Quando você cuida de si mesmo, cuida melhor dos outros. Quando dedica-

mos tempo para o lazer, para nossa família e para nossos amigos, o profissional me-

lhora sua performance no trabalho. Hoje em dia é normal trabalharmos muito. O pro-

fissional deve arrumar tempo para dar atenção a família e a amigos. Ainda que a

empresa desenvolva métodos capazes de elevar os índices de Qualidade de Vida

no Trabalho de seus empregados, nada mudará se os próprios indivíduos não pro-

moverem mudanças internas e mostrarem – se comprometidos e interessados.

Para a concretização dessas mudanças, os profissionais devem buscar uma

melhor qualidade de vida dentro e fora do ambiente de trabalho, procurar ter atitudes

preventivas, perceber o mundo de forma positiva, manter a harmonia na empresa,

ter orgulho pela tarefa desempenhada, repensar as prioridades de vida, aproveitar a

organização para poder crescer, equilibrar razão e emoção, ter maior flexibilidade

para lidar com as diferenças e estabelecer metas para a vida.

52

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BERGAMINI, Cecília Whitaker.Motivação nas Organizações.4 ed. SP. Atlas, 1997.

BOM SUCESSO, E. C. Gutierrez, L.H. Qualidade de Vida no Trabalho.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas, 1999.

FRANÇA, Ana Cristina Limongi.Qualidade de Vida no Trabalho – QVT.Atlas, 2010.

Revista Melhor Gestão de Pessoas. Ed. Segmento, 2011.

SANT ANNA, Anderson de Souza. Kilimnik, Zélia Miranda. Qualidade de Vida no

Trabalho. Campus

VERGARA, Sylvia Constant.Gestão de Pessoas.O novo papel dos Recursos

Humanos nas Organizações. RJ, Campus,1999.

53

INDICE

FOLHA DE ROSTO ------------------------------------------------------------------------------ 2

AGRADECIMENTOS ---------------------------------------------------------------------------- 3

DEDICATÓRIA ------------------------------------------------------------------------------------ 4

RESUMO -------------------------------------------------------------------------------------------- 5

METODOLOGIA ---------------------------------------------------------------------------------- 6

SUMÁRIO ------------------------------------------------------------------------------------------- 7

INTRODUÇÃO ------------------------------------------------------------------------------------ 8

CAPÍTULO I

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO EM TEMPOS MODERNOS --------------- 10

1.1 A origem e evolução do tema QVT ------------------------------------------------------ 10

1.2 A QVT deve ser preventiva e não paleativa ------------------------------------------- 11

1.3 O conceito da QVT -------------------------------------------------------------------------- 12

1.4 Componentes da QVT ---------------------------------------------------------------------- 13

1.5 Modelos de QVT ------------------------------------------------------------------------------ 15

1.6 Implementação de programas de QVT ------------------------------------------------- 17

1.7 Pontos importantes a se considerar em um programa de QVT ------------------ 19

CAPÍTULO II

COMO OBTER RESULTADOS CONCRETOS ------------------------------------------- 20

2.1 O que motiva o trabalhador e o torna mais produtivo ------------------------------- 20

2.2 Presenteísmo ---------------------------------------------------------------------------------- 23

2.3 Investir em prevenção ---------------------------------------------------------------------- 23

2.4 Estudo da fadiga humana ----------------------------------------------------------------- 25

2.5 A doença na era da globalização ------------------------------------------------------- 26

2.6 Como reduzir o estresse no trabalho --------------------------------------------------- 28

2.7 Programas de bem – estar dos colaboradores --------------------------------------- 28

2.8 A busca da produtividade através da Qualidade de vida -------------------------- 30

2.9 Nova competência --------------------------------------------------------------------------- 35

54

CAPÍTULO III

RH O DESAFIO DE PROMOVER OPORTUNIDADES CONCRETAS ------------- 36

3.1 As empresas tornam – se vulneráveis sem a atuação do RH ------------------- 38

3.2 Atitudes que o RH deve adotar no dia a dia ------------------------------------------- 39

3.3 A hora e a vez do RH estratégico -------------------------------------------------------- 40

3.4 Recursos Humanos como centro de resultados ------------------------------------- 41

3.5 Tempos de crise ------------------------------------------------------------------------------ 43

3.6 A ênfase aos Recursos Humanos ------------------------------------------------------- 46

3.7 Gestão de Pessoas como facilitador do conhecimento ---------------------------- 49

3.8 Conhecimento como valor agregado à Gestão de Pessoas ---------------------- 49

CONCLUSÃO--------------------------------------------------------------------------------------- 51

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA -------------------------------------------------------------- 53

INDICE-------------------------------------------------------------------------------------------------54

55