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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA: PRINCIPAIS PONTOS A SEREM

CONSIDERADOS

RAFAEL PANOSSO PERLIN

PROF. ORIENTADOR: MÁRIO LUIZ TRINDADE ROCHA

RIO DE JANEIRO

2015

2

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA: PRINCIPAIS PONTOS A SEREM

CONSIDERADOS

RAFAEL PANOSSO PERLIN

Monografia apresentada ao Instituto A

Vez do Mestre como requisito parcial

para a obtenção do título de

especialista em Gestão Pública

Orientador: Prof. Mário Luiz Trindade

Rocha

RIO DE JANEIRO

2015

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a todos que de alguma forma

contribuíram para a realização deste trabalho, em

especial à minha esposa que muito incentivou e apoiou

para que eu cursasse esta pós-graduação.

4

DEDICATÓRIA

À minha esposa e ao meu filho, com amor.

5

RESUMO

O objetivo principal desta monografia é levantar os principais pontos a serem

considerados para o planejamento estratégico na Administração Pública. A luz

da pesquisa bibliográfica, para tal, conceituou-se o planejamento, considerando

o contexto no qual este ocorre, os elementos fundamentais que o compõe, a

pluralidade de desejos e as melhorias envolvidas no processo decisório;

definiu-se o planejamento estratégico, no que diz respeito às características

principais e como alcançar os objetivos estratégicos; descreveu-se as etapas

do planejamento estratégico e analisou-se a relevância do planejamento

estratégico para a Administração Pública a partir do cenário de mudanças, da

capacidade de previsão das organizações e da eficiência na realização do

interesse público. Por fim, foram listados os principais elementos a serem

levados em conta para o planejamento estratégico na Administração Pública,

ressaltando a importância daquele para esta.

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METODOLOGIA

Foi adotada como metodologia desta monografia a pesquisa

bibliográfica.

Segundo Wikipédia (2015):

A pesquisa bibliográfica abrange a leitura, análise e interpretação de livros, periódicos, documentos mimeografados ou fotocopiados, mapas, imagens, manuscritos, etc. Todo material recolhido deve ser submetido a uma triagem, a partir da qual é possível estabelecer um plano de leitura. Trata-se de uma leitura atenta e sistemática que se faz acompanhar de anotações e fichamentos que, eventualmente, poderão servir à fundamentação teórica do estudo.

O objetivo desta é tomar conhecimento das diversas contribuições

científicas possíveis de serem encontradas em relação a certo assunto. A

pesquisa bibliográfica é relevante porque apoia as diversas etapas de qualquer

forma de pesquisa, “uma vez que auxilia na definição do problema, na

determinação dos objetivos, na construção de hipóteses, na fundamentação da

justificativa da escolha do tema e na elaboração do relatório final.” (WIKIPÉDIA,

2015)

Procurou-se levantar informações a respeito do tema escolhido no intuito

de elucidar os principais assuntos abrangidos pelos objetivos deste trabalho.

Nesse sentido, buscou-se investigar diferentes abordagens conceituais

sobre Planejamento e Planejamento Estratégico. Além disso, focou-se na

exploração de conteúdos a respeito das etapas ou fases relacionadas ao

Planejamento Estratégico e da importância que este possui para a Gestão

Pública. Por fim, com base nos estudos realizados, analisou-se os principais

pontos a serem levados em conta pela Administração Pública em relação ao

tema escolhido.

Pode-se citar dentre os principais autores pesquisados: José Matias-

Pereira, Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira e Edmundo Gallo.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................... 9

CAPÍTULO I – Conceito de Planejamento .................................................... 11

1.1. Contexto em que ocorre o planejamento: realidade em movimento

......................................................................................................11

1.2. As duas pedras basilares do planejamento: o objetivo e como

realizá-lo ..................................................................................... 12

1.3. A pluralidade de vontades .......................................................... 15

1.4. Melhorias ao processo decisório organizacional ........................ 16

CAPÍTULO II – Definição de Planejamento Estratégico ............................. 18

2.1. Duas características fundamentais dos objetivos no planejamento

estratégico: totalidade e futuro ................................................... 18

2.2. Como realizar os objetivos estratégicos ..................................... 21

CAPÍTULO III – Descrição das etapas do Planejamento Estratégico ....... 24

3.1. Delineamento ............................................................................. 24

3.2. Elaboração ................................................................................. 25

a) Diagnóstico ........................................................................... 25

b) Objetivos ............................................................................... 27

c) Estratégia .............................................................................. 28

3.3. Implementação ........................................................................... 29

3.4. Controle ...................................................................................... 29

3.5. Avaliação .................................................................................... 30

CAPÍTULO IV – Analise da importância do Planejamento Estratégico para

a Administração Pública ............................................................................... 31

4.1. Cenário de mudanças ................................................................. 31

8

4.2. Capacidade de previsão das organizações: chave para o sucesso

e sobrevivência ........................................................................... 33

4.3. Eficiência na realização do interesse público ............................. 34

CONCLUSÃO .................................................................................................. 37

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 39

9

INTRODUÇÃO

O Planejamento Estratégico foi escolhido para tema desta monografia.

Por sua vez, a questão central a ser tratada diz respeito aos principais

pontos a serem considerados para o Planejamento Estratégico na

Administração Pública.

O tema escolhido possui grande relevância, pois o Planejamento

Estratégico é uma importante ferramenta adquirida com o advento da

Administração Gerencial.

Esta foi uma ideia que surgiu no momento em que a crise no paradigma

burocrático de Administração Pública fez com que esta procurasse por novos

modelos em busca de maior eficiência. Nesse sentido, o setor público passou a

adotar mecanismos e ferramentas característicos da iniciativa privada. Dentre

estes, o Planejamento Estratégico.

Esta relevante ferramenta trata dos grandes objetivos da organização,

num prazo maior que os planejamentos nos níveis tático e operacional. Estes,

por sua vez, derivam daquela.

Apesar de haver a adoção desses instrumentos típicos do setor privado,

existem características próprias da gestão pública. Características estas que

estão no seu cerne, que são inseparáveis da Administração Pública. Assim, é

necessário que estas permaneçam.

Dessa forma, entende-se haver a necessidade de uma atenção

específica ao se pensar no Planejamento Estratégico na Administração

Pública. Uma vez que esta precisa saber aonde deseja chegar, qual a maneira

mais rápida, mais econômica, mais eficaz, mais efetiva e ainda de acordo com

os preceitos legais para alcançar seus principais objetivos.

10

Diante dessas considerações, constituem-se objetivos desta pesquisa:

conceituar o Planejamento; definir o Planejamento Estratégico; descrever as

etapas do Planejamento Estratégico; analisar a importância do Planejamento

Estratégico para a Administração Pública e, por fim, levantar os principais

pontos a serem considerados para o Planejamento Estratégico na

Administração Pública.

A hipótese desta monografia é de que os principais pontos a serem

considerados para o Planejamento Estratégico na Administração Pública são: a

Matriz SWOT; os grandes objetivos a longo prazo; a forma como estes

objetivos serão alcançados e os requisitos para consecução destes objetivos.

Planejamento pode ser entendido como um instrumento que contempla

a definição dos objetivos e o caminho a ser trilhado para o alcance de tais

objetivos.

Já o Planejamento Estratégico pode ser compreendido como uma

ferramenta caracterizada pela definição dos objetivos importantes a médio e

longo prazo que abrangem a organização como um todo e como alcançá-los.

Em relação às principais etapas do Planejamento Estratégico, estas

podem ser resumidas da seguinte forma: o diagnóstico da situação atual, o

delineamento da situação almejada, a construção do plano para se alcançar tal

situação e a avaliação de como está sendo executado este plano.

Por fim, ao se analisar a importância do Planejamento Estratégico para a

Administração Pública, percebe-se que esta é crucial. É indispensável projetar

o futuro para a sobrevivência da organização, tendo em vista que a realidade

está sempre em transformação e as necessidades da população variam

conforme o tempo. Além disso, é necessário que a instituição pública tenha

clareza do rumo que deseja tomar e como irá fazê-lo para assim de fato

realizá-lo. Somente dessa forma será possível bem atender às demandas da

sociedade.

11

CAPÍTULO I

CONCEITO DE PLANEJAMENTO

1.1 Contexto em que ocorre o planejamento: realidade

em movimento

A realidade está sempre ocorrendo, a dinâmica dos acontecimentos do

mundo segue o curso independentemente de haver planejamento ou não.

Planejar ou não planejar não fará com que a realidade espere. Entretanto, pode

fazer a diferença entre alcançar os objetivos ansiados ou não.

Conforme apontado por Matus (1993, p. 9-10), a analogia com a

correnteza do rio nos auxilia a compreender que a realidade social está sempre

andando e não espera por nós. Esse movimento possui uma força e uma

dinâmica que se coloca sobre outras para direcionar. A realidade não está

parada aguardando que alguém planeje seu futuro e aja em para tal.

Em relação a esse aspecto, Matus (1993, p. 13) comenta que planejar é

tentar fazer com que os acontecimentos sejam submetidos à vontade humana,

na qual o ser humano se torna guia do próprio destino. O que corresponde a

um processo social, em que o homem indivíduo reflete de maneira superior e

percebe que só a consciência e a força do homem coletivo tem o poder de

realizar tal desejo humano e encarar a correnteza dos acontecimentos para

mudar o seu sentido em direção a objetivos racionalmente deliberados.

O planejamento não é um instrumento que pode ser desconsiderado; é

uma forma de viver da humanidade rumo à liberdade. A alternativa a planejar é

improvisar ou resignar-se, é renunciar a se ter mais liberdade. (MATUS, 1993,

p. 16)

Estando mais distante de alcançar seus desejos, o ser humano acaba

por experimentar as contingências da realidade de forma mais severa e restrita.

Não planejar implica em deixar-se levar, a entregar-se às fatalidades.

12

Matus (1993, p. 16) afirma ainda que o planejamento é algo que o

homem e da sociedade precisam. Todo ser humano é condutor de suas ações

e através delas realiza a construção e proteção à sua liberdade. Entretanto,

cada pessoa delibera também, por agir ou omitir-se, batalhar para obter

liberdade ou se entregar às circunstâncias. Não se sabe se é possível

direcionar o mundo para onde se deseja, porém não se pode negar a tentar-se.

E pelo planejamento esta tentativa pode ser favorecida.

1.2. As duas pedras basilares do planejamento: o

objetivo e como realizá-lo

Em algum momento na evolução da espécie humana percebeu-se que

se poderia elaborar mentalmente o caminho para se alcançar o que se

desejava. O que era necessário para se atingir os fins para os quais a vontade

apontava. Deu-se início o processo de planejamento.

Conforme Matus (1993, p. 9), o planejamento não significa outra coisa

que tentar submeter ao nosso desejo o curso dos acontecimentos do dia a dia,

os quais determinam um sentido e uma velocidade à diferenciação que

inevitavelmente vive um país como consequência do nosso agir.

Oliveira (2001, p. 34) comenta nesta mesma direção, que uma vez que o

planejamento se trata de um processo de determinação de uma situação futura

almejada e um desenho da forma efetiva de concretizá-lo, é justificável que ele

preceda o decidir e o agir. Outro ponto a se ressaltar é a significativa

quantidade de condicionantes organizacionais que vem a afetar sua

operacionalização, com a influência de várias restrições de caráter prático,

reforçando a característica de complexidade desta ferramenta.

Nesse sentido, Oliveira (2001, p. 34) ressalta que planejar é algo

complicado em função de sua natureza, de ser um processo ininterrupto de

situações futuras almejadas e a ponderação sobre formas de ação alternativas

13

a serem tomadas para que tais situações sejam atingidas. O que faz com que

seja um processo de deliberação contínuo, num ambiente interdependente e

em mudança.

Conforme o autor que se estuda, o objetivo também pode ser chamado

de outras formas, como fim, vontade, desejo, etc. Afinal, trata-se daquilo que se

almeja. Já como realizar o objetivo, também pode ser entendido através de

outras expressões, como estratégia, meio, entre outras.

Dessa forma, considerando o planejamento num contexto mais

organizacional, Gallo (org.) et al (1995, p. 148) fala que numa das maneiras

pelas quais é entendido, o planejamento domina relacionamento entre meios e

fins no que diz respeito à administração de organizações, quando vistas como

o local onde se produz. Pensando nos fins como resultados alcançáveis

instrumentalmente na procura de maior eficiência do uso dos recursos para o

alcance de produtos. Nesse panorama, o planejamento insere-se no grupo de

ferramentas que tornam possíveis execuções eficazes em busca de melhorias.

Porém, ainda assim, não se configura em um instrumental neutro, porque se

faz como maneira de agir adequada a certas finalidades e não outras.

Ainda em relação ao ambiente das organizações, Oliveira (2001, p. 33)

aponta que o planejamento pode ser entendido como um processo, criado para

atingir aquilo que é nossa vontade de uma maneira mais eficiente, eficaz e

efetiva, com a melhor utilização de esforços e recursos pela organização.

Uma compreensão possível para o planejamento é a de ação orientada

para a consecução de um resultado racional, levando em consideração que se

está em uma situação de restrição de recursos, que leva a racionalizar sua

maneira de utilização. Esse processo de planejamento dá a ideia de um

instrumental para tornar possível ser adotada uma deliberação mais racional.

(MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 115-116)

Não se trata apenas dos meios para se atingir os fins almejados. Diz

respeito, também, à estratégia mais eficaz, eficiente e efetiva para se alcançar

aquilo que se deseja. Para tal, é necessário haver conhecimento técnico amplo,

tendo em vista que as questões estratégicas envolvem toda a organização.

Assim, para se atingir tal conhecimento para embasar decisões estratégicas é

14

necessário um grupo de pessoas, geralmente multidisciplinar, envolvendo o

escopo de atuação da organização.

Nessa perspectiva, Matias-Pereira (2010, p. 105) afirma que o

planejamento pode ser percebido como um grupo de ações interligadas que se

complementam, feitas nas diversas instâncias da organização, almejando certo

objetivo. Diz respeito a uma gama de ações que manterão e alimentarão esse

ciclo contínuo. Dentre estas podem ser relacionados estudos, deliberações

estratégicas e táticas sobre prioridade, o desenvolvimento de planos e

programas, o monitoramento e o controle de sua execução. Pressupõe a

possibilidade de acontecimentos novos e estados que podem influenciar no

desenvolvimento desse processo, revertendo e mudando as direções e os

significados dos trabalhos. Visualiza-se como uma maneira contínua de agir,

permanente e organizada, que incorpora a ideia de ação conjunta das

diferentes partes da organização. De haver uma base de dados e de recursos

humanos e técnicos que deem suporte à sua execução, garantindo o

monitoramento, a avaliação e as deliberações em todas as suas etapas.

Para alguns, o planejamento diz respeito ao pensamento futuro, no

sentido de levar em conta o futuro. Para outras, o planejamento está

relacionado a controlar o futuro, não apenas na esfera do pensamento, mas,

sim, da ação sobre este. Porém, a definição do planejamento seria melhor

apresentada como o processo que este representa, a maneira como esse

pensar e controlar são realizados. (MINTZBERG, 1994, p.7-12)

Nesse sentido relacionado ao futuro, Steiner (1997, p.13-14) esclarece

sobre o planejamento vislumbrar o futuro que as decisões atuais acarretarão. O

autor também reafirma as duas características essenciais do planejamento

também mencionadas por vários outros autores: a projeção de um futuro

desejado e a identificação de maneiras de realizá-lo.

15

1.3. A pluralidade de vontades

Conforme explanado no subcapítulo anterior, o planejamento pode ser

entendido como um instrumento para se alcançar uma vontade. Entretanto, não

há apenas a nossa vontade, existe a dos outros também, o que nos leva para a

arena do embate político. Esta antecede e aponta o sentido do planejamento

no momento da formulação dos objetivos.

É o que Matus (1993, p. 9) afirma, quando diz que não há apenas o

nosso agir, outras pessoas também tentam direcionar e, muitas vezes, com

mais sucesso que nós.

O que tem como consequência aquilo que Gallo (org.) et al (1995, p.

148) aponta como as diversas formas que o planejamento toma, como parte

das ações dos homens no mundo social. Incorporando diversos graus da

racionalidade e, dessa forma, maneiras diferenciadas de criar uma capacidade

de executar de maneira eficaz.

A vontade humana toma diferentes sentidos, como consequência da

característica da espécie de aprender com suas experiências. Como cada ser

humano possui vivências diferentes dos demais, há uma pluralidade de

vontades. Nesse sentido, o planejamento nunca é neutro, sempre está

impulsionado por uma vontade humana, sempre segue a direção do

atendimento de um desejo.

Gallo (org.) et al (1995, p. 148) identifica esta compreensão como o

momento em que a gestão da política entra no campo do planejamento. É

quando este é fortemente contaminado pelas racionalidades que se impõem na

esfera que determina o existir dos sujeitos sociais, a construção de suas

intenções políticas e o processo de luta que caracteriza a forma daquelas

políticas.

Dessa forma, a dimensão instrumental do planejamento dá lugar ao

modo de pensar da política e da conformação histórica daqueles que são os

processos institucionais. O processo de instituir usa dos processos

instrumentais para a execução, porém de maneira claramente subordinada ao

16

processo que define os litigantes, seus objetivos e suas formas de pelearem.

(GALLO (org.) et al, 1995, p. 148)

Assim, todas as ferramentas que tentam sobrepor-se aos instituintes,

visando tornar-se um deles, terminam transformando-se em processos

prescritivos/normatizadores para uma realidade que os nega, na sua história e

no seu cerne, em relação à construção de maneiras eficazes para se configurar

o futuro. Os indivíduos em suas historicidades se sobrepõem às ferramentas e

configuram, entre si e em suas lutas, a razão de um planejamento que

desejava ser ação racional sobre a realidade histórico-social. (GALLO (org.) et

al, 1995, p. 148)

O homem pode planejar o seu destino. Entretanto, seu poder de ação na

realidade é muito mais limitado em relação ao planejamento coletivo, ao que a

sociedade se propõe a realizar. Não planejar impõe a um grupo uma ação mais

severa da força da inércia, uma vez que ao não se instrumentalizar como

alcançar uma vontade, esta fica mais difícil de ser alcançada.

1.4. Melhorias ao processo decisório organizacional

O gestor toma inúmeras decisões diariamente. Para que tais decisões

estejam em conformidade com os objetivos da organização, é fundamental que

se tenha clareza do que se deseja e como se deve agir para se alcançar essa

vontade. Feita essa consideração, fica claro que a ação deve ser antecedida

pela decisão, que, por sua vez, deve ser precedida pelo planejamento.

Nesse viés, Oliveira (2001, p. 34) sinaliza que o objetivo do

planejamento pode ser entendido como o “desenvolvimento de processos,

técnicas e atitudes administrativas”, as quais criam uma situação viável de

verificar as consequências futuras de deliberações presentes em razão das

metas que tornará mais fácil a tomada de decisão no futuro, de forma mais ágil,

coerente, eficiente e eficaz. Dessa forma, pode-se dizer que o exercício do

17

planejamento de maneira organizada direciona para a redução das dúvidas

relacionadas à atividade de deliberação e, por consequência, fomentar o

aumento das chances de se atingir as metas da organização.

O planejamento pode ser compreendido como um processo interativo

que se divide em diferentes partes. Uma vez que o planejamento trata-se da

racionalização do processo deliberativo, tais partes têm, obrigatoriamente, as

mesmas características presentes no processo decisório. (MATIAS-PEREIRA,

2010, p. 113)

Uma compreensão sobre o planejamento a ser levada em conta é a que

o entende como um processo de deliberação e, assim, a ação de planejar pode

ser percebida como prática de deliberar de forma antecipada. (MATIAS-

PEREIRA, 2010, p. 115-116)

Entretanto, nem todos os autores concordam com essa linha de

pensamento, pois compreendem o planejamento como algo mais amplo que a

simples questão do decidir. Sendo que a formalização se configura como um

dos pontos chave no entendimento da sua definição.

Mintzberg (1994, p. 7-12), por exemplo, aponta que muitos escritores

entenderam de forma inadvertida que o planejamento seria a tomada de

decisão. Entretanto, definições mais restritas de planejamento apontam-no

como um processo formal de tomada de decisão integrada. “Planejamento é

um procedimento formalizado para produzir um resultado articulado, na forma

de um sistema integrado de decisões.” Assim, fica mais clara a definição sendo

considerada a formalização e sistematização do fenômeno em que o

planejamento foi feito para ser aplicado.

Steiner (1997, p.9), por sua vez, afirma que o sistema de planejamento

formal é sistematizado baseado em um conjunto de procedimentos no qual

haja compreensão do processo. Dessa forma, resulta em um grupo de planos

documentados que servirão para apoio à tomada de decisão.

18

CAPÍTULO II

DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2.1. Duas características fundamentais dos objetivos no

planejamento estratégico: totalidade e futuro

Tendo em vista ter sido tratado no capítulo anterior o conceito de

planejamento, é interessante fazer uma menção ao que Matus (1993, p. 191-

193) menciona sobre estratégia, sobra esta ser usada principalmente com o

sentido de relevante e relevante para o futuro, como maneira de vencer um

jogo bem-estruturado ou um jogo dialético.

Assim, quando se pensa em planejamento estratégico, envolve-se a

ideia de planejar o que é relevante para o futuro. E não apenas relevante para

um setor, mas para a organização como um todo. Levando em conta, assim,

aspectos globais relativos à instituição.

Nesse sentido, Matias-Pereira (2010, p. 115) comenta que considera a

questão do longo prazo um dos pontos a serem considerados para o

planejamento estratégico. Segundo o autor, o planejamento estratégico é como

o planejamento, porém com foco na característica de longo prazo das metas, e

na análise geral da situação.

Oliveira (2001, p. 43) igualmente evidencia as características de futuro

(longo prazo) e de amplitude total relacionadas ao planejamento estratégico. O

autor menciona que, de maneira resumida, o planejamento estratégico diz

respeito aos objetivos de longo prazo e às formas e ações para atingi-los que

dizem respeito à organização em sua totalidade.

Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39) também consideram o ponto do futuro

e a abrangência global quando mencionam que “O planejamento estratégico

está relacionado com os objetivos estratégicos de médio e longo prazo que

afetam” o sentido ou a viabilidade da organização.

19

Quando se pensa na inserção da organização e de sua missão no

ambiente na qual aquela realiza suas atividades, compreendida a missão na

perspectiva de ser a razão de existir da instituição, fica evidenciada a

importância para a organização como um todo que o planejamento estratégico

possui.

Nesse viés, Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39) afirmam que o

planejamento estratégico é um processo de construção de estratégias

organizacionais em que se almeja a inserção da organização e de sua missão

no meio em que ela está atuando.

Oliveira (2001, p. 46) também aponta sobre a relação da instituição com

o ambiente no qual esta atua. O autor conceitua o planejamento estratégico

como um processo gerencial que torna possível ao gestor definir a direção que

a organização deverá tomar. Considerada a finalidade de se alcançar um

patamar de melhoria na relação da instituição com o meio em que esta se

insere.

As duas características são mencionadas por diversos autores, sendo

bastante comuns na literatura sobre o assunto.

Os autores Hax e Majluf (1991, p.15) mencionam que a ciência e a arte

do planejamento estratégico dizem respeito a equilibrar as diversas dimensões

polares existentes no processo de formação da estratégia. Entre estas:

estratégia explícita contra estratégia implícita; processos formal-analíticos

contra abordagens de poder comportamental; estratégia como um paradigma

de ações passadas contra planos para o futuro; estratégia decidida contra

estratégia emergente. Os autores comentam que nenhum dos extremos diz

respeito à forma adequada de como os processos de planejamento estratégico

devem ser conduzidos para a obtenção do sucesso. O que é necessário para

uma abordagem disciplinada e formal de planejamento estratégico, que

objetiva melhorar as capacidades da organização como um todo em um

ambiente competitivo, é entendido como o processo de planejamento

estratégico formal.

Steiner (1997, p.3) também menciona sobre a característica de caráter

global quando afirma que o planejamento estratégico está inevitavelmente

20

relacionado a toda a gestão da organização. O autor menciona ainda que o

planejamento estratégico não é algo diferente e afastado do processo de

gestão.

Em relação ao futuro, Oliveira (2001, p. 33) fala que o planejamento

estratégico diz respeito à construção de um grupo de ações a serem realizadas

pelo gestor para o momento em que o futuro tende a ser diverso do passado.

Quando se está realizando o planejamento estratégico, geralmente se

deve atentar para as questões de médio e longo prazo relacionadas à

organização. Ao se pensar o futuro, sempre se vislumbra alternativas diferentes

para realização dos objetivos da instituição.

Desse ponto, percebe-se que o planejamento estratégico observa o

encadeamento de causas e consequências durante do tempo que uma decisão

real ou pretendida por um gerente pode ocasionar, conforme Steiner (1997,

p.13-14) comenta. Se o que é visto adiante de uma deliberação não agrada ao

gestor, este pode imediatamente mudá-la. O planejamento estratégico analisa

também outras linhas de ação possíveis para o futuro. Quando decisões são

tomadas entre estas possibilidades, tais decisões se transformam em

referência para outras decisões atuais.

Apesar de o foco do planejamento estratégico, como parte da gestão

estratégica, estar relacionado à totalidade da organização, este depende das

ações em nível operacional para que seja executado. Assim, devem ser

considerados aspectos operacionais cruciais para a execução do plano

estratégico, caso contrário, este pode estar fadado ao fracasso.

Steiner (1997, p.4-5) faz considerações a este respeito quando afirma

que o planejamento estratégico funciona como o principal instrumento de

suporte para a gestão estratégica. Apesar de ser um relevante processo na

realização da gestão estratégica, o planejamento estratégico não corresponde

toda a gestão estratégica. A ligação íntima entre a gestão estratégica e a

gestão operacional é algo bastante perceptível, pois a gestão estratégica dá

limites, orientação e direcionamento para a gestão operacional. Da mesma

forma que a gestão estratégica se preocupa muito com a gestão operacional o

planejamento estratégico também se preocupa com as operações. Entretanto,

21

a gestão estratégica e o planejamento estratégico devem dar uma ênfase maior

ao estratégico do que ao operacional.

2.2. Como realizar os objetivos estratégicos

Conforme já explicitado no primeiro capítulo sobre o conceito de

planejamento, este não engloba apenas o desejo, mas também a maneira de

alcançá-lo. No planejamento estratégico não é diferente, é necessário

evidenciar como serão atingidos os objetivos globais de médio e longo prazo

que a organização se propõe através do desdobramento do planejamento

estratégico nos planejamentos tático e operacional e, por fim, executar o

planejamento como um todo para que este tenha eficácia, conforme os autores

abaixo expõem.

Oliveira (2001, p. 61) relata que o planejamento estratégico não deve ser

visto somente como uma afirmação das ambições de uma organização, porque

diz respeito também ao que deve ser executado para fazer com que essas

aspirações se tornem realidade.

Geralmente os níveis mais altos da empresa são responsáveis pelo

planejamento estratégico que está relacionado à construção dos objetivos e à

escolha dos caminhos de atuação a serem seguidos para a sua obtenção,

considerando as condições externas e internas da organização e seu

desenvolvimento esperado. Também deve levar em conta as premissas

básicas que a organização em sua totalidade precisa considerar para que o

processo estratégico possua coerência e sustentação decisória. (OLIVEIRA,

2001, p. 45)

O planejamento estratégico sozinho não tem como realizar seus

objetivos. É preciso o desdobramento nos planos táticos e operacionais para

que seja possível a execução e o alcance daquilo que se almeja.

22

Muitos autores denotaram tal situação, Oliveira (2001, p. 45), por

exemplo, esclarece que o planejamento estratégico, isoladamente, não é

suficiente, pois o estabelecimento de metas de longo prazo e o seu alcance

tem como resultado uma situação nebulosa, porque não há atuações “mais

imediatas que operacionalizem o planejamento estratégico”. A falta dessas

características é suprida pelo “desenvolvimento e implantação dos

planejamentos táticos e operacionais” de maneira integrada.

Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39), por sua vez, comentam, neste

mesmo sentido, que se o planejamento estratégico for utilizado sozinho, não

será suficiente, porque não se opera somente com atuações imediatas e

operacionais: é necessário que, no processo de planejamento estratégico,

sejam construídos de forma “integrada e articulada todos os planos táticos e

operacionais da empresa”.

Matias-Pereira (2010, p. 132) sintetiza esta ideia de que devem estar

inclusos no planejamento estratégico questões que apontem como se obter o

que é almejado e a execução desses passos para se alcançar o resultado

esperado. O autor fala que se entende que planejar estrategicamente é usar de

técnicas de gestão para sistematizar o que as pessoas pensam, de modo que

se possa construir uma visão de qual caminho que se deve seguir.

Sistematizando as ideias é necessário sistematizar as atuações, de forma a pôr

em prática o plano estratégico com a finalidade de a organização seguir rumo

ao desejado.

Como colocar a organização na direção pretendida faz parte da

estratégia institucional. Conseguir esclarecer os meios que deverão ser usados

para atingir os fins pretendidos é um dos pontos mais críticos para o sucesso

do planejamento estratégico.

HAX e MAJLUF (1991, p.15) explicam sobre este esforço bem definido e

disciplinado da instituição que é o processo de planejamento estratégico. Tal

esforço objetiva a descrição completa da estratégia da organização e quem

será responsável por executar o quê. Cada instituição possui atributos

particulares, dos quais depende o processo de planejamento estratégico, o que

torna complexa a elaboração de uma descrição relativa a este processo. Afinal,

23

há uma grande diferença entre o planejamento estratégico de uma corporação

global com grande diversidade e uma empresa simples com estrutura

organizacional basicamente operacional. Porém, existem fatores comuns ao

processo de planejamento da maior parte das organizações que podem auxiliar

na conceituação. Entre estes, podemos citar os níveis hierárquicos que

participarão do processo, que tarefas de planejamento cada um desses níveis

desempenhará e a ordem na qual tais afazeres deverão ser realizados.

De acordo com Oliveira (2001, p. 33), a organização possui recursos e

formas de atuar sobre as variáveis e fatores de maneira que possa conferir

alguma influência. “O planejamento é ainda um processo contínuo, um

exercício mental que é executado pela empresa independentemente de

vontade específica dos seus executivos.”

Assim, percebe-se que o planejamento estratégico possui quatro

características principais: 1. Refere-se ao desejo, vontade, objetivos; 2. gerais,

globais, relevantes para a organização como um todo; 3. a médio e longo

prazo; 4. é necessário desdobrar o planejamento estratégico em planejamentos

tático e operacional, de maneira a traçar como serão alcançados os objetivos

da organização. Por fim, ressalta-se que é de suma relevância a execução do

planejamento para que se possa alcançar a eficácia do plano. Veremos, a

seguir, a descrição das etapas do planejamento estratégico.

24

CAPÍTULO III

DESCRIÇÃO DAS ETAPAS DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Conforme o enfoque dado, diferentes classificações quanto a etapas ou

fases do planejamento estratégico foram construídas. Buscou-se consolidar

estes entendimentos diversos de maneira a dar um sentido claro e comum

entre os diferentes autores seja em relação à construção e implementação do

planejamento estratégico, seja em relação à operacionalização deste e ou ao

método para construção.

Notou-se que a classificação das etapas do planejamento estratégico é

bastante variada, a depender da perspectiva que se adota. Entretanto, é

possível verificar similaridades nas diferentes temáticas de maneira a se

sintetizar os principais elementos que compõe as diferentes etapas relativas ao

planejamento estratégico: 1. delineamento; 2. elaboração: a) diagnóstico, b)

prognóstico, c) objetivos, d) estratégia; 3. implementação; 4. controle; 5

avaliação.

3.1. Delineamento

O delineamento é uma etapa prévia do planejamento estratégico que

diz respeito à preparação para a execução do processo como um todo e

que engloba a escolha do método que será utilizado.

Nesse sentido, Oliveira (2001, p. 62) relaciona o delineamento à

construção do processo de planejamento estratégico. Assim, neste

momento, o gestor deve decidir qual será “a estrutura metodológica do

processo de planejamento estratégico” e o profissional que o ajudará nesta

construção.

25

Relacionada a essa questão de estrutura metodológica, Oliveira

(2001, p. 62) comenta que quando se pensa sobre o método para a

construção do planejamento estratégico nas organizações, têm-se duas

opções: em primeiro lugar se determina, em termos da organização em

sua totalidade, “onde se quer chegar” e depois se define “como a empresa

está para se chegar na situação desejada”; ou em primeiro lugar se

delineia em termos da organização em sua totalidade “como se está” e

depois se define “onde se quer chegar”.

3.2. Elaboração

A elaboração é o momento em que se contrasta onde a organização se

encontra com onde ela quer chegar. Dessa forma, é composta por três etapas:

a) o diagnóstico, b) o prognóstico e c) os objetivos. É possível que haja

permuta na ordem das fases conforme o método que for escolhido.

Cada uma dessas opções possui a sua principal vantagem. Na primeira,

“é a possibilidade de maior criatividade no processo pela não-existência de

grandes restrições”. A segunda opção demonstra a grande vantagem de pôr o

gestor “com o pé no chão quando inicia o processo de planejamento

estratégico”. (OLIVEIRA, 2001, p. 63)

a) Diagnóstico

O diagnóstico trata de verificar como a organização se encontra nos dias

atuais. É o retrato do momento presente, diz respeito a identificar qual a

situação da Instituição no hoje.

26

Oliveira (2001, p. 62-65) menciona sobre o estado atual fazer parte do

diagnóstico. O autor comenta que na etapa do diagnóstico estratégico, também

conhecida como auditoria de posição, deve-se delimitar “como se está”. Esta

etapa é feita “através de pessoas representativas das várias informações, que

analisam e verificam todos os aspectos inerentes à sua realidade externa e

interna”. O gestor deve verificar os pontos fortes e os pontos fracos da

organização.

A questão atual também é vista por Matias-Pereira (2010, p. 106). Este

aponta que o início do planejamento estratégico numa organização é realizado

através de um diagnóstico que procura tornar evidente como o negócio da

organização é percebido pelos seus principais gestores. Neste deve ficar clara

a vantagem competitiva que a organização consegue alcançar.

Chiavenato e Sapiro (2003, p. 41-44) incluem entre os elementos fazem

parte do processo de planejamento estratégico o “diagnóstico estratégico

externo” e o “diagnóstico estratégico interno”, “análise dos públicos de

interesse (stakeholders)”.

É na etapa do diagnóstico que a análise SWOT pode ser utilizada. A

sigla SWOT foi formada das iniciais das palavras Strenghts, Weaknesses,

Opportunities e Threats oriundas do inglês. Ou seja, forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças. As forças e fraquezas dizem respeito aos pontos

fortes e aos pontos fracos da organização e fazem parte da análise interna

desta. Já as oportunidades e ameaças integram a análise externa e objetivam

visualizar os pontos mais críticos existentes no meio em que a instituição se

insere.

De acordo com Oliveira (2001, p. 62), a elaboração engloba o

esclarecimento sobre as oportunidades e ameaças no meio externo à

organização e a verificação de estimativas de risco para as opções

estabelecidas. Antes de decidir entre essas opções, o gestor deve verificar sua

capacidade real e potencial de levar vantagem com as oportunidades notadas

no ambiente e como encarar as ameaças.

Conforme Steiner (1997, p.13-14), a essência do planejamento

estratégico formal é a identificação sistemática de oportunidades e ameaças

27

que se encontram no futuro, que, em combinação com outros dados

relevantes, fornecem uma base para uma empresa de tomar melhores

decisões atuais para explorar as oportunidades e evitar as ameaças.

Matias-Pereira (2010, p. 106) faz uma classificação aparte da etapa

futura. Segundo o autor, depois da sistematização do diagnóstico, dá-se

prosseguimento com uma etapa de elaboração de situações futuras que

demonstrem as incertezas que as transformações estão causando aos

negócios.

Tais conjecturas sobre o futuro estarão ligadas ao diagnóstico,

consideradas dentro da etapa ou na sequência desta, conforme a classificação

formal adotada por cada autor.

b) Objetivos

Esta etapa está relacionada ao que foi abordado em parte do

subcapítulo 1.2. e no subcapítulo 2.1. Trata-se do momento que está no cerne

de qualquer processo de planejamento. Como se está tratando de

planejamento estratégico, esta é a hora em que se deve entender para onde a

organização deseja ir. É o fim global almejado. É para onde a vontade da

instituição em sua totalidade aponta.

Oliveira (2001, p. 62) ressalta a importância de o gestor também levar

em conta o delineamento dos fins a serem atingidos pela organização quando

se realiza o planejamento estratégico.

Na definição dos objetivos, o principal comporá a missão da

organização, que se trata do pilar fundamental desta que deverá ser

considerado no momento em que se faz a elaboração do planejamento

estratégico.

28

Ainda sobre a missão, Oliveira (2001, p. 71) comenta sobre a

compreensão de que deve ser delineada a razão de ser da empresa e seu

posicionamento estratégico.

Chiavenato e Sapiro (2003, p. 41-44) também mencionam a “declaração

de missão” como pertencente ao processo de planejamento estratégico. Além

desta, os autores citam a “visão de negócios” e a “definição dos objetivos”

relativos a esta etapa.

c) Estratégia

Esta etapa refere-se ao que foi abordado no subcapítulo 2.2 e em parte

do subcapítulo 1.2. A estratégia consiste em como alcançar a situação

desejada tendo em vista a situação atual da organização. São os meios que

serão utilizados para que os fins sejam atingidos.

Nesta fase devem entrar os “fatores-chave de sucesso” apontados por

Chiavenato e Sapiro (2003, p. 41-44) como parte do processo de planejamento

estratégico.

Oliveira (2001, p. 62-73) abordou esta etapa comentando que no que diz

respeito aos instrumentos prescritivos e quantitativos, o problema fundamental

é a de “como chegar na situação que se deseja”. O gestor deve considerar as

formas de construir as atuações requeridas à realização do processo,

respeitando certas orientações de ação.

Por possuir relação com o que deve ser feito para se alcançar o que se

almeja, a etapa a seguir descrita por Matias-Pereira (2010, p. 106) foi

compreendida como conectada à estratégia. O autor comenta que em tal etapa

o conceito atual de negócios é verificado nas situações futuras, visando

constatar a necessidade de serem realizadas correções nas competências que

tornem possível dar continuidade à vantagem competitiva desejada, no nível

privado e no nível público. O plano estratégico, dessa forma, diz respeito a

29

metas e atuações sistematizadas numa base temporal para serem feitos estes

ajustes.

Ou seja, ajustes que colocarão a organização no rumo certo, em

analogia semântica com a estratégia que levará a instituição a alcançar os seus

objetivos. Trata-se de outra perspectiva para os meios a serem considerados

para que a organização siga rumo aos fins desejados.

3.3. Implementação

A etapa de implementação diz respeito à execução da estratégia

organizacional em direção aos objetivos elaborados. É o momento em que os

planos devem sair do papel e serem concretizados.

Conforme Oliveira (2001, p. 62), a implementação compreende os temas

organizacionais, “os sistemas de informações, os sistemas de incentivos, a

competência operacional, o treinamento e a liderança necessária ao

desenvolvimento do processo”.

Sobre esta fase, Tavares (1991, p. 76) menciona que implantar diz

respeito a pôr em prática o grupo de ações planejadas para tornar possível o

alcance daquilo que a instituição almeja.

3.4. Controle

A chamada etapa de controle diz respeito ao monitoramento da

execução do que foi planejado, significa perceber como a organização está

trilhando seu rumo.

Pereira (2010, p. 134) comenta que depois da implantação vem uma

fase de acompanhamento e controle do planejamento estratégico. Com o

30

objetivo de se assegurar de que o planejamento estratégico será inteiramente

realizado.

Segundo Oliveira (2001, p. 75) no que tange à fase de controle,

visualiza-se “como a empresa está indo” para seus objetivos. O controle pode

ser delineado como a atuação necessária para ter certeza do alcance “das

estratégias, objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos”.

3.5. Avaliação

A avaliação corresponde à última etapa do processo quando ocorre o

fechamento de um ciclo de planejamento. É quando se contrasta os objetivos

almejados com os resultados alcançados face à estratégia utilizada. É um

momento fundamental para a organização no qual as lições aprendidas serão

incorporadas no próximo ciclo de planejamento.

Chiavenato e Sapiro (2003, p. 41-44) comentam sobre a “auditoria de

desempenho e resultados”, instrumento que trata da “reavaliação estratégica”.

Tal ferramenta diz respeito à avaliação do processo de planejamento

estratégico realizado, na qual os resultados da instituição são verificados e o

desempenho analisado.

31

CAPÍTULO IV

ANÁLISE DA IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO PARA A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

4.1. Cenário de mudanças

O cenário atual da humanidade está em célere transformação. Matias-

Pereira (2010, p. 105) fala que num meio onde as mudanças estão cada vez

mais rápidas, fica claro que é fundamental as organizações realizarem esforços

para perceber o futuro. O planejamento é a procura por antever o futuro.

Temos que lembrar que o planejamento estratégico é o processo que se

adéqua para a mobilização das pessoas e das organizações para elaborar e

tornar claro o futuro a que objetivam. “É o planejamento de longo prazo.”

Devido à sua característica temporal ampla, as suas informações precisam ser

alimentadas ou corrigidas frequentemente.

Matias-Pereira, (2010, p. 106) comenta ainda sobre as transformações,

que estas são vistas através das atuações da concorrência, “pelas novas

necessidades dos clientes ou pelas demandas da sociedade”, quando estiver

relacionada à administração pública. O aprofundamento das lutas e

necessidades desses atores é o que impulsiona essas alterações. Para encarar

essas modificações no meio, é necessário realizar uma boa estratégia. No

setor público, a estratégia é tornar claras as metas da organização e procurar

alinhamento com as necessidades da sociedade.

Este cenário de rápidas mudanças está relacionado ao desenvolvimento

de novas tecnologias, através do qual foi reduzida a barreira que as distâncias

físicas impunham ao ser humano, seja na área de transportes, seja na área da

informação. Estas novas possibilidades alavancaram inúmeras transformações

a nível mundial, o que acarretou neste ambiente de céleres mudanças que tem

exigido grande capacidade de adaptação por parte das organizações.

32

Segundo Matias-Pereira (2010, p. 110), nesse processo das

transformações que tem ocorrido no mundo, o Estado permanece com um

papel primordial. Este passa a requerer, porém, o desenvolvimento de

capacidades e competências novas, para tornar certa a maior efetividade nas

suas atuações.

Percebe-se que as céleres mudanças no acesso a informações e a

melhoria da educação e da cidadania auxiliam que se cobre mais por uma

administração pública moderna. A realização desse novo modelo de

administração pública empreendedora, direcionada para resultados efetivos,

necessita de qualificação profissional e boa remuneração das carreiras de

Estado, além de geração de estímulos para a criação de novas lideranças no

setor público. Tais atores precisam estar motivados rumo a metas comuns,

tendo como guia a vontade de servir à sociedade. Assim, mais que o desejo

dos governantes de priorizar a gestão pública, é necessário realizar

investimentos em pesquisas e em inovação na administração pública, sem

deixar de considerar a relevância do processo humano que interfere na gestão

pública. (MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 107)

A transformação essencial do planejamento no setor público, conforme

exposto por Matias-Pereira (2010, p. 110), pode ser entendida como a

mudança dum planejamento normativo para um planejamento estratégico.

O planejamento estatal já foi meramente normativo, uma imposição

legal. Entretanto, fez-se necessária a mudança para que não fosse um

planejamento apenas normativo, mas, sim, que se tornasse num planejamento

também estratégico com a finalidade de se alcançar maior eficácia nas ações,

atingindo os objetivos propostos relacionados ao interesse público; maior

eficiência, com maior quantidade e qualidade na produção, com menor uso de

recursos e num tempo menor; maior efetividade, fazendo com que os objetivos

alcançados se revertam no benefício desejado pela população. Afinal, se uma

organização pública não atende ao interesse público, a existência desta se

torna insustentável, uma vez que tal organização se transforma em obsoleta

para o Estado.

33

4.2. Capacidade de previsão das organizações:

chave para o sucesso e sobrevivência

Tendo em vista o mencionado cenário de rápidas transformações, não

dá para a instituição manter-se sempre da mesma maneira na qual funcionou

no passado. É preciso entender o meio em que se encontra e realizar as

alterações necessárias para aumentar e manter sua relevância para a

sociedade. Caso contrário, estará fadada ao fracasso, seja num futuro mais

próximo ou mais distante.

Nesse sentido, Matias-Pereira (2010, p. 105) alerta que a sobrevivência

das organizações está relacionada à capacidade de prever suas atividades. É

preocupante perceber que uma grande quantidade de instituições e de

gestores desconhece ou deixa para um plano secundário o uso desse

instrumento fundamental para a realização de qualquer empreendimento.

A elaboração de uma estratégia sólida construída no passado e as

subsequentes atuações operacionais que façam possível a sua execução

tornam claro o sucesso dos dias de hoje da organização. Vale lembrar que não

há garantias de que haverá repetições no futuro. O ponto crucial é a habilidade

dos gestores no setor público em consolidar a qualidade e a transparência. Isso

demanda uma atenção constante com a elaboração da estratégia da

organização. (MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 106)

As deliberações do governo não podem ser feitas de improviso, pela

pressão das demandas e pelas transformações conjunturais. Cada vez mais, é

função do Estado delimitar destinos sustentáveis, a médio e longo prazo, para

suprir às demandas da sociedade, procurando alternativas e oportunidades,

articulando e coordenando atores. (MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 110)

Tendo em vista a importância da previsão nas instituições, levar em

conta o futuro é algo indispensável para que estas estejam preparadas para os

acontecimentos que as afetarão de maneira crítica.

Um alerta é feito por Mintzberg (1994, p.17-18) que afirma que os

gestores costumam ter excesso de preocupações, o que faz com que o futuro

34

possa ser deixado de lado. As organizações devem realizar seus

planejamentos para ter certeza que o futuro será considerado.

4.3. Eficiência na realização do interesse público

É sabido que, para a produção de bens e serviços, quanto menos

recursos forem utilizados, “maior será a capacidade de investimento do

Estado”. Quando se problematiza o processo de produção de bens e serviços

públicos requeridos pela população, é necessário ao Estado, primeiramente,

definir os padrões, a quantidade e a qualidade dos bens ou serviços que

produzirá. Dessa forma, os responsáveis pelo processo de planejamento

possuem como referencial fundamental o fato de que o uso desses recursos

escassos deverá ser realizado da forma mais racional e eficiente que for

possível. E com a finalidade de que isso aconteça de maneira adequada é que

se usa o planejamento. (MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 115)

De acordo com Matias-Pereira (2010, p. 113) O planejamento é um fazer

fundamental na gestão pública em decorrência das vantagens que o uso deste

instrumento proporciona às organizações. Destaca-se a melhoria da eficiência,

eficácia e efetividade da organização, porque auxilia que se evite a

desorganização nas operações e que se aumente a racionalidade das

deliberações, diminuindo os riscos e aumentando as chances de se atingir as

metas da organização. O planejamento torna possível a coordenação de

diversas pessoas, projetos e atuações em curso; o uso otimizado dos recursos

existentes ou escassos; e o crescimento da responsividade ao se relacionar

com as transformações, na proporção em que está incluído no processo de

planejar e especular a respeito das características do meio que afetam a

organização.

As instituições precisam planejar para coordenar seus afazeres.

"Coordenar", “integrar" e "abrangente” são termos bastante usados quando se

fala em planejamento. Uma das principais razões em prol do planejamento é

35

que as deliberações realizadas em grupo e formalmente de uma só vez,

garantirão que os empreendimentos da organização sejam coordenados de

maneira apropriada. (MINTZBERG, 1994, p.16)

Se os esforços forem realizados a esmo, de maneira desorganizada, é

muito provável que haja ações equivocadas ou desnecessárias, resultando em

desperdício de recursos. Para haver eficiência é fundamental uma

coordenação integrada, que tenha ciência e clareza das questões estratégicas

em que a instituição está envolvida, para que haja maior precisão nas atuações

desta, de maneira que os objetivos sejam atingidos de maneira mais rápida,

com menor esforço e menor uso de recursos. Assim, resultando em maior

eficiência.

As instituições precisam planejar para decidir de maneira mais racional,

segundo Mintzberg (1994, p. 18). A principal razão para ser realizado o

planejamento é que este processo é uma forma superior de gestão, uma vez

que a decisão formalizada tende a ser melhor do que a não formalizada.

Uma das questões favoráveis ao planejamento é o controle, conforme

apontado por Mintzberg (1994, p. 20). Apesar de o planejamento também ser

usado para motivar, incentivar e facilitar o consenso, o propósito do

planejamento a fim de efetuar o controle possui significativa relevância.

Controlar favorece a eficiência. Desde que não seja aquele controle

excessivo característico das disfunções da burocracia, em que os

procedimentos tinham objetivos em si mesmos e não no resultado para a

sociedade.

Para melhorar o resultado para a sociedade, foi realizada a reforma do

Estado, sobre a qual Matias-Pereira (2010, p. 107) comenta que não diz

respeito apenas à reforma na gestão e a atingir o equilíbrio fiscal. Tem como

mais importante meta a realização do processo democrático, o equilíbrio

econômico, o desenvolvimento sustentável e a justiça social. Dessa forma,

tornar prioritária a reforma do Estado é algo necessário para tornar possível ao

governo responder de maneira adequada às necessidades da população.

Atender essas necessidades requer que o Estado aja de maneira inteligente,

ou seja, transforme-se em mais eficiente, eficaz e efetivo na realização de

36

serviços públicos, com qualidade e custos mais baratos para a população.

Dessa forma, a procura por uma cultura empreendedora na administração

pública é fundamental para elevar o desempenho da administração pública,

nos resultados e na qualidade dos serviços públicos oferecidos.

Essas razões auxiliam a compreensão de por que o Estado adotou o

planejamento estratégico com o intuito de dar mais eficiência à máquina

pública. Nesse cenário de rápidas mudanças, tornou-se ainda mais relevante

que o interesse público esteja esclarecido para os agentes públicos e que se

saiba de que melhor maneira alcançá-lo. Pois, além de moralmente

condenável, é insustentável o uso não planejado de recursos públicos.

37

CONCLUSÃO

Muitos são os pontos que importam à Administração Pública quando o

tema em questão é o Planejamento Estratégico, vale destacar os principais a

serem considerados.

Entre eles a definição dos objetivos, daquilo que é desejado, que é a

vontade a ser alcançada. No caso da Gestão Pública, no cerne deste ponto

encontra-se o interesse público. É crucial que os agentes e gestores públicos

tenham clareza do interesse público a ser perseguido. Afinal, este é o pano de

fundo que, no formato da lei, deverá direcionar todos os atos da Administração

Pública.

Não basta saber para onde se vai. É preciso saber como chegar lá. A

Administração precisa delimitar e entender de forma clara como alcançará os

objetivos definidos, como realizará o que é de interesse público. Conforme

fundamentado, é crucial para se ter eficácia, eficiência e efetividade nos atos e

gestões realizados.

Na etapa de elaboração ainda, o diagnóstico auxilia fortemente o gestor

na elaboração de como atingirá os objetivos, através da compreensão da

situação atual. Pois, para saber o caminho a se trilhar para chegar onde se

almeja, é necessário saber onde a organização se encontra.

Quando se fala em planejamento estratégico, a questão ganha ainda

mais relevância, pois se tratam dos grandes objetivos da Administração Pública

que envolvem o cumprimento da missão das organizações públicas para

atender às necessidades da população.

Há que se comentar sobre as questões estratégicas envolverem o

futuro. No médio e longo prazo é que se torna possível realizar a maioria dos

grandes investimentos que resultarão nas transformações que trarão maior

bem-estar para a população.

38

O delineamento pode auxiliar o gestor através da definição do método

mais adequado à organização em questão para que se realize uma elaboração

do planejamento estratégico que viabilize um melhor alcance de resultados.

A execução do planejado também se reveste de grande importância. De

nada adianta o planejamento se restringir ao papel. É de relevância

fundamental a execução do planejamento para que seja aumentado o alcance

dos resultados.

Mais que executar, é basilar para uma Administração Gerencial

monitorar a execução do que foi planejado. A Gestão precisa controlar se está

seguindo o caminho correto para chegar aos objetivos traçados. Precisa avaliar

se realizou da melhor forma e o que pode ser melhorado no próximo processo.

Para ser sustentável e dar atendimento ao interesse público, a

Administração Pública precisa saber qual é esse interesse público e qual a

melhor maneira de concretizá-lo. Para tal, o planejamento estratégico é de

suma importância.

39

BIBLIOGRAFIA

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3ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

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3ª ed. São Paulo: Atlas, 2010.

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