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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
NEGOCIAÇÃO X COMPRAS
Por: Andréia Honorato Garcia
Orientador
Prof. Fernando Arduini
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
NEGOCIAÇÃO X COMPRAS
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Estratégica de Vendas e
Negociação.
Por: Andréia Honorato Garcia
3
AGRADECIMENTO
A minha Mãe e ao meu Pai, pela educação
concedida a mim, durante esses anos de
minha vida, as minhas Irmãs Adriana e
Patrícia pelo apoio e incentivo.
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DEDICATÓRIA
Dedico a minha vitória a DEUS, por fazer parte
de minha vida, do momento em que fui
concedida no ventre de minha Mãe.
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RESUMO
A presente monografia irá apresentar de forma clara e objetiva os tipos de
negociação e estratégicas em compras existentes. Saber quais são os tipos de
negociações existentes, e quais são as suas estratégias, visando se há algum
modelo ideal para as empresas com base nos os princípios de compras.
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METODOLOGIA
Os métodos que levam ao problema proposto, como leitura de livros, jornais,
revistas, pesquisa bibliográfica.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 8
CAPÍTULO I ............................................................................................................... 9
NEGOCIAÇÃO: ALGUNS CONCEITOS BÁSICOS................................................ 9
CAPÍTULO II ............................................................................................................ 14
OS CENÁRIOS DE UMA NEGOCIAÇÃO............................................................. 14
CAPÍTULO III ........................................................................................................... 28
NEGOCIAÇÕES DE COMPRAS .......................................................................... 28
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................... 37
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 38
8
INTRODUÇÃO
Segundo López (1986), uma das perguntas mais óbvias e nem por
isso mais fácil de responder, é a que se refere aos motivos que levaram o
homem a trabalhar. A resposta de que o faz para satisfazer suas
necessidades não resolve a questão, pois encerra outra pergunta: Quais são
estas necessidades?
Todo mundo concorda que os homens trabalham para satisfazer suas
necessidades. O desacordo começa a aparecer no momento em que se procura
concretizar quais são estas necessidades. É claro que os filósofos trataram ampla e
inteligentemente desse tema ao longo dos séculos, mas com freqüência suas
elaborações serviram unicamente de base para formular teorias, sem buscar com
elas um direcionamento da ação prática. Entretanto, ao denunciar situações reais
em que certas necessidades ficavam insatisfeitas, essas teorias se tornaram um
elemento influente para provocar mudanças na realidade. Nesse setor
essencialmente prático que é o ambiente econômico das empresas, tende-se a dar
como certo que já sabemos o suficiente sobre as necessidades humanas, através
daquilo que o senso comum nos diz a propósito do tema.
Na opinião de López, como as empresas dedicam-se à produção de bens e
serviços que satisfazem necessidades humanas, parece claro que, se uma pessoa
emprega seu esforço numa empresa, o faz para conseguir uma parte destes bens e
serviços, ou o seu equivalente em valor econômico. Se a empresa funciona bem,
será capaz de gerar suficiente valor econômico para satisfazer os que contribuem
com seu trabalho para gerá-lo.
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CAPÍTULO I
NEGOCIAÇÃO: ALGUNS CONCEITOS BÁSICOS
...Negociar é preciso.
(Adaptado de uma canção popular)
Negociação é um processo de alavancar objetivos por meio de um
acordo nas situações em que existam interesses comuns, completamente opostos,
Isto é, conflitos, divergências e antagonismos e interesses, idéias e posições.
(Wanderlei, 1998)
“ Negociação é uma das formas de exercer a arte das escolhas e
suas implementações. Estamos sempre escolhendo e realizando
nossas escolhas. Para viver bem é preciso negociar bem... Onde
haja interesses opostos, conflitos ou divergências, há espaço para
negociação. ” (WANDERLEI, 1998, p.17).
1.1 – As posturas de Negociação
1.1.1- Postura competitiva (ganha/perde)
De acordo com Wanderlei (1998, p.23), é o negociador que está interessado
apenas na satisfação de seus próprios interesses, mesmo que isso represente
danos para o outro lado. Adotam máximas como:
• O importante é levar vantagem em tudo.
• O mundo é dos espertos.
• Quem tem pena do coitado fica no lugar dele.
• O que vale é, sobretudo, o curto prazo, pois ao longo prazo
estaremos todos mortos.
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Os negociadores deste estilo não têm remorsos nem princípios éticos, acreditam
que os outros são ingênuos e não estão percebendo as suas manobras ou são
incapazes de uma retaliação à altura. Em suas negociações utilizam, sobretudo, a
barganha de propostas, sem entender mais profundamente a substância das
questões que estão sendo negociadas.
1.1.2- Postura colaborativa (ganha/ganha)
Este negociador parte do principio de que um bom acordo é aquele que satisfaz
os interesses de ambos os lados. Que é possível encontrar alternativas de ganho
comum, pois os negociadores não são inimigos, ma sim solucionadores de
problemas comuns. São pessoas que agem para encontrar pontos de convergência,
por mais difícil que seja. Têm as seguintes crenças:
• Querem que os seus interesses sejam atendidos.
• Um bom negociador deve atender os interesses de todos os negociadores
envolvidos.
• O problema do outro não é só problema do outro. Ele deve ser identificado e
solucionado no processo de negociação.
• Embora o curto prazo seja relevante, não se pode deixar de levar em
consideração as perspectivas de médio e longo prazo.
• Em toda negociação, além do projeto de negociação, deve-se dedica igual
atenção ao relacionamento entre as partes.
• Para que haja um bom acordo, é importante que os dois lados estejam
verdadeiramente comprometidos com a sua implementação.
1.1.3- Postura (perde/perde)
Eventualmente é possível encontrar a postura perde/perde, que é a do
negociado que não se importa de perder desde que o outro também perca. O mais
importante é prejudicar o outro, também perca. O mais importante é prejudicar o
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outro, e não obter qualquer vantagem para si própria. É o estilo Kamikaze. Vamos
todos explodir juntos.
Certa vez, um escorpião pediu a um sapo que o ajudasse a atravessar um rio.
O sapo respondeu que não, pois o escorpião iria matá-lo. “Ora”, disse o escorpião,
“se você morrer, eu morrerei junto, pois não sei nadar”. O sapo achou a
argumentação razoável e resolveu atravessar o rio com o escorpião nas costas.
Quando chegou no meio do caminho, o escorpião deu uma ferroada no sapo, que,
atônico, perguntou: “Por que você fez isso? Agora nós dois vamos morrer”. “È
verdade”, respondeu o escorpião, “eu também vou morrer, mais não pude conter
meu ímpeto”.
Os desfechos de uma negociação
Numa negociação existem quatro desfechos possíveis, conforme apresentado na
figura 1 abaixo:
Figura 1. Os desfechos da negociação
O ganha/ganha (1) ocorre quando os interesses legítimos das partes são
atendidos, isto é, quando um acordo efetivo é realizado. Parte do principio de que a
efetividade de um acordo (EA) é o produto de sua qualidade (Q) por sua aceitação
(A), ou seja: EA=Q x A.
Um acordo tem aceitação quando as partes envolvidas estão comprometidas
psicologicamente com ele e dispostas a cumpri-lo. Um acordo tem qualidade quando
os interesses legítimos das partes foram atendidos. O resultado ganha/ganha,
portanto, é conseqüência de um acordo com alta qualidade e alta aceitação.
Ganha
Negociador A Perde Perde Ganha Negociador B
Ganha/Perde(2) Ganha/Ganha(1) Perde/Perde (4) Ganha/Perde(3)
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O ganha/perde (2 e 3) ocorre quando somente os objetivos e interesses de
uma das partes são atendidos e o perde/perde (4) quando as duas partes fazem
acordos nocivos ou chegaram a impasses prejudiciais a ambas.
FORMAS DE CONDUÇÃO DE UMA NEGOCIAÇÃO
Existem duas formas de conduzir uma negociação. Uma é a barganha de
propostas. Outra é a solução de problemas. Quem faz a barganha de propostas não
está interessado em conhecer a fundo o que está sendo negociado. Procura
defender seus interesses sem se preocupar com o da outra parte. Tem uma
proposta ou solução para a questão e preocupa-se em defender sua posição. Não
se propõe a chegar a um entendimento comum e compartilhado da questão com o
outro negociador.
A solução de problemas tem outro enfoque. Antes de apresentar solução, é
preciso atender a essência e os méritos da questão ou problema. Desta forma,
seguem-se as etapas do processo de solução de problemas e tomada de decisão.
Portanto, antes de apontar a solução, é preciso fazer um diagnóstico, compreender
a situação sob óticas variadas. Depois, procurar alternativas de solução, identificar
critérios adequados e só então escolher um que seja a mais apropriada. Assim antes
de chegar a um acordo, é preciso entender a questão pelas várias óticas das
pessoas envolvidas.
Qual a melhor forma de conduzir uma negociação? Depende de cada
situação. Existem situações que a barganha de propostas pode ser perfeitamente
válida. Por exemplo, ao comprar uma roupa ou eletrodoméstico, pode-se utilizar a
barganha. Não é preciso agir como um solucionador de problemas do dono da loja,
seu mercado, seus custos fixos e variáveis, o sistema de remuneração do vendedor.
Mas, se o objetivo da negociação for a compra desta mesma loja ou uma sociedade
com o proprietário, há necessidade de agir como solucionador de problemas.
Existem situações cuja forma correta de procedimento é a solução de
problemas. Imaginemos as divergências entre dois setores de uma mesma empresa.
Os procedimentos do tipo barganha de propostas costumam levar ao perde/perde,
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ao enfraquecimento e a destruição da própria organização. O mesmo pode ser
considerado nas negociações familiares.
A barganha de propostas não é necessariamente antiética ou imoral. Tudo depende
da forma como é feita. É apenas uma forma limitada de conduzir uma negociação.
RELAÇÃO ENTRE A FORMA DE NEGOCIAR E OS DESFECHOS DE UMA
NEGOCIAÇÃO
A relação entre os resultados e as formas de condução de uma negociação é
apresentada na figura 2 abaixo:
Desfechos da negociação
Formas de negociar
Ganha/ganha
Ganha/perde
Perde/perde
Barganha de Propostas
Desfechos menos
provável
Desfecho mais
provável
Desfecho de média
possibilidade
Solução de problemas
Desfecho mais
provável
Desfecho de pouca
possibilidade
Desfecho de pouca
possibilidade
Figura 2. Relação entre a forma de negociar e os desfechos de uma negociação
Podemos observar que qualquer forma de negociar pode levar ao
ganha/ganha, ganha/perde ou perde/perde. Entretanto, os desfechos mais prováveis
da barganha de propostas são o ganha/perde e o perde/perde porque os
procedimentos usuais consistem em realçar e exagerar todos os pontos positivos de
sua proposta. Os pontos negativos são ocultados ou diminuídos, mas em relação à
proposta do outro ocorre o inverso: os pontos positivos são diminuídos e os pontos
negativos, realçados. A postura básica da barganha de propostas é: quero resolver o
meu problema, o outro que defenda seus interesses. Já o desfecho mais provável da
solução de problemas é o ganha/ganha, tendo em vista que se busca encontrar
alternativas de ganho comum.
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CAPÍTULO II
OS CENÁRIOS DE UMA NEGOCIAÇÃO
Segundo, Wanderley 1998, define que o resultado de uma negociação não
decorre apenas a atuação isolada dos negociadores. Todos eles estão submetidos a
uma rede de tensões e influências, algumas facilmente verificáveis, outras, ocultas e
bastante dissimuladas.
Devemos considerar três cenários. O primeiro é aquele onde ocorre a
negociação. O segundo é constituído por todos os personagens e fatores
organizacionais que, de uma forma ou de outra, influenciam os atores do primeiro
cenário. O terceiro, pelos fatores externos à organização, que podem ser de
natureza econômica, financeira, jurídica, social e ecológica. Em caso de negociação
internacional, devemos considerar também a cultura do país com quem estamos
negociando.
O primeiro cenário é o palco principal. É constituído pelos atores ou
negociadores e pelo território onde ocorre a negociação. Chamamos de atores todos
os decisores, isto é, as pessoas que vão participar diretamente do processo de
decisão da negociação. São pessoas que têm algum tipo de poder como usuárias de
algum produto ou serviço, pela posse do poder legal, técnico ou do conhecimento,
ou ainda do controle dos recursos. É conveniente salientar que a negociação com os
decisores pode acontecer simultânea ou separadamente.
O segundo cenário é constituído pelo eleitorado dos negociadores, pelos
intermediários para chegar aos personagens do primeiro cenário e pela as
organizações dos negociadores. Os personagens do segundo cenário são aqueles
que, embora não estejam diretamente envolvidos na negociação influenciam, de
uma forma ou de outra, os que estão no primeiro cenário. Os que influenciam
diretamente são designados eleitorado e os intermediários, passagens.
O terceiro cenário refere-se à região oi aos países negociadores, às variáveis
sociais e macroeconômicas. Assim a amplitude é bastante variável e, dependendo
do tipo de negociação, pode incluir a opinião publica importante.
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Assim não resta a menor duvida que a preparação de uma negociação deva
começar pela identificação dos cenários e pela conseqüente rede de influencias a
que os negociadores estão sujeitos.
A MARGEM DE NEGOCIAÇÃO
A Questão da Zona de acordo
A margem de negociação consiste na faixa de valores que vai do melhor
resultado possível, aquele que é desejável, ou menor aceitável, o mínimo necessário
ou o limite, que não for obtido faz com que seja preferível abandonar a negociação.
A análise das margens de negociação pode revelar uma série de aspectos
bastante importantes ao processo de negociação.
Imaginemos uma situação de compra e venda. Existem quatro situações possíveis:
Situação 1
É a situação típica de impasse. O vendedor não aceita vender por menos de
120 e o comprador não aceita comprar por mais de 100. Não há valores comuns,
portanto, não há negociação possível. Entre as razões que levam essa situação
estão as seguintes: os negociadores dispõe de outras alternativas que podem
satisfazer seus interesses mínimos; os limites mínimos foram estabelecidos de forma
arbitrária, sem base na realidade.
150 Vendedor
120 100
Comprador 80
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Situação 2
É aquela que não apresente nenhuma distorção, isto é, o valor desejável do
vendedor (150) está acima do limite ou do valor Maximo que o comprador admite
pagar (130), assim como o valor desejável do comprador (110) está abaixo do limite
do vendedor (120).
Nesta situação, o objetivo de cada um dos negociadores será buscar um valor
mais próximo do desejável, o que significa descobrir qual é o limite do outro. A
negociação será um processo de descobertas através das variáveis poder, tempo e
informação. Essas descobertas podem ser feitas por meio de muitas formas e
procedimentos e sondagens, podendo-se, inclusive, utilizar o lance inicial com esse
propósito. Nesse caso, é importante que o lance inicial do vendedor seja alto o
suficiente para ser superior ao limite do comprador e o lance do comprador
suficientemente baixo de modo a ficar aquém do limite do vendedor. Esta é a forma
de agir que denominamos anteriormente barganha de proposta e que tem falta de
probabilidade de redundar em negociações com desfechos do tipo ganha/perde.
Situação 3
150 Vendedor
120 130
Comprador 110
150 140
Vendedor Comprador
130 125
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Caracteriza-se pelo fato de o valor do limite do vendedor (125) ser interior ao
valor desejável do comprador (130). Isto significa que o comprador perderá a
oportunidade de descobrir o valor mínimo do vendedor. Em alguns casos, o lance
inicial do comprador chega a ser tão elevado que atende às expectativas mais
otimistas do vendedor.
Em certas situações, saber provocar alguma tensão no outro lado pode ser
uma boa forma de conduta, pois costuma proporcionar uma serie de informações
manifestas através da linguagem não verbal. De qualquer forma é preciso ter
cuidado para manter o nível de tensão destro dos limites, pois, se estes forem
exercidos, podem provocar conflitos contra produtivos.
Situação 4
É aquela situação que a margem da negociação do vendedor está mal
formulada porque o seu valor desejável (140) está abaixo do limite, ou valor máximo,
que o comprador está disposto a pagar (150). Ao estabelecer as margens de
negociação, usamos apenas valores monetários. Entretanto, devemos considerar
outros fatores que nem sempre são de fácil mensuração, cujo valor é profundamente
pessoal. Portanto, dinheiro nem sempre é a única moeda, e um bem ou serviço
também associados a fatores, com prestígio, status, e reconhecimento.
ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
Questão de ética e Questão Legal
150 140
Vendedor Comprador
130 125
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Segundo Dante Martinelli (2009), a ética é uma questão importante nas
negociações. Como a negociação normalmente é parte de um processo competitivo,
no qual as partes estão competindo por recursos escassos e para conseguirem o
melhor acordo possível, elas freqüentemente estão dispostas a se mover, de um
comportamento honesto, para um tipo de comportamento honesto, para um tipo de
comportamento que se pode considerar como desonesto, dependendo,
evidentemente, do ponto de vista de quem o avalia.
Há muita discussão quanto até que ponto se está agindo de maneira ética ou
não em uma negociação. Por exemplo, quando alguém pergunta até que limite se
pode chegar em uma negociação, e não se diz a ele o verdadeiro limite, para ter
maior espaço de barganha, até que ponto esse comportamento pode ser
considerado ético e quando ele passa a ser anti-ético? Evidentemente, isso depende
muito dos valores das pessoas envolvidas na negociação e do ambiente no qual
estão inseridas.
As questões ética e legal têm certas sobreposições e, as vezes, também
certos conflitos. A ética é definida como um código de princípios e valores morais
que governam o comportamento de uma pessoa ou grupo, com respeito ao que é
certo com o que é errado.
Para análise dos comportamentos éticos e legais, na qual se tem quatro
possibilidades básicas:
a) Comportamentos que não sejam nem éticos e nem legais. Normalmente, são
compostos por um conjunto de problemas que tornam as táticas de
negociação muito perigosas.
b) Comportamento que sejam éticos, porém não legais. Neste caso, segundo os
padrões éticos daquela coletividade, considera-se o comportamento como
ético; porém, não sendo legal, está sujeito as punições previstas pela
legislação.
c) Comportamentos considerados legais que, porém, não são éticos. Embora
aceitos pela legislação, esses comportamentos podem ser refutados pelos
padrões éticos, de acordo com os valores das pessoas envolvias.
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d) Comportamentos legais e éticos segundo os padrões daquele grupo. Esta
seria uma zona da matriz pelo qual os comportamentos sejam considerados
aceitáveis pelo grupo, tanto em termos éticos quanto em termos legais. Então
seria a zona em que os comportamentos são considerados como ótimos, e
são aqueles que devem ser buscados constantemente pelo grupo.
A ética de um negociador irá depender de algumas questões pessoais, tais
como, a formação filosófica e religiosa de um negociador, sua experiência,
formação, valores pessoais, dentre outros aspectos importantes.
Algumas pessoas acreditam ser exatamente válido envolver-se e, táticas que
enfatizem em excesso os aspectos positivos da negociação, minimizando os efeitos
das questões negativas que estão por trás do processo.
Podem-se questionar porque as pessoas se envolvem em comportamentos
éticos questionáveis, que podem ser consideráveis éticos por algumas pessoas,
segundo seus valores e princípios, e não éticos para outras pessoas, de formação e
maneiras de pensar diferentes.
Um dos principais motivos que as pessoas se envolvem em comportamentos não
éticos (ou pelo menos questionáveis sob esse ponto de vista) é a busca de
vantagem, em termos de poder. Esta é uma atitude típica de um comportamento
ganha perde. Dado que a informação gera poder, a parte que é capaz de manipular
melhor as informações é capaz de ganhar uma vantagem, ao menos temporária,
sobre a outra parte. De outro modo, é muito comum os negociadores guardarem
certas informações, escondendo-as da outra parte, no sentido de possuírem uma
posição mais forte para poder barganhar. A informação também é considerada como
um dos principais fatores no comportamento ético na negociação. Nesse sentido, é
muito importante verificar quanta informação se dispõe, quão precisa ela é, quanto
dessa informação deve ser compartilhada com a outra parte, bem como qual pare
deve ser revelada, quando e como. Essas questões são vitais, pois têm grandes
influencia sobre o processo em si e sobre os resultados da negociação de um modo
geral.
ESCOPO E OBJETIVOS DE COMPRAS
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Desenvolvimento de compras e suprimentos
Segundo Bailly Peter, a compra é vista pela organização bem-sucedida de
hoje como uma atividade de importância estratégica considerável. Entretanto, nem
todas as empresas vêem as compras como uma função desempenhada de forma
melhor por um departamento especializado. Há aquelas que a vêem mais
apropriadamente desempenhada quando está próxima ao ponto da necessidade dos
bens ou serviços que são adquiridos. Então talvez seja o verdadeiro dizer que a
maioria das grandes organizações emprega os serviços de uma empresa dedicada
de especialistas em compras e suprimentos. O papel e a contribuição de compras
têm crescido com bastante firmeza durante a segunda metade do século XX, sendo
que o maior interesse pela atividade vem ocorrendo em anos recentes. Há várias
razões para essa mudança de importância e reconhecimento, como resumido a
seguir:
Conceitos de vantagem competitiva
As organizações que adotam abordagens competitivas na administração de
materiais estão pondo em prática idéias de integração que são, pelo menos parte,
baseadas no papel estratégico e integrado das compras. O sucesso demonstrado
por essas organizações está estimulando esse sucesso, a função compras torna-se
mais atual.
As abordagens e os conceitos que podem ser considerados nessa área são os
seguintes:
• Maior prática de benchmarking.
• Administração da qualidade total.
• Filosofias Just in time e produção enxuta.
• Conceitos de cadeia de suprimentos.
• Arranjo em camadas e empowerment de fornecedores.
• Administração de relacionamento.
• Foco no consumidor.
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Avanço tecnológico
A tecnologia e a complexidade a ela associada significam que a maioria das
empresas especializa-se em uma faixa menor de atividades. Isso as obriga a
comprar a maior parte de seus insumos de fornecedores mais especializados
detentores de patentes e propriedade intelectual ou direitos de design associados à
tecnologia complexa avançada.
Maior proporção de gastos fora da empresa
Pelas razões já mencionadas, as organizações estão fazendo mais compras e
gastando menos internamente com salários e despesas indiretas. Esse crescimento
de gastos tem aumentado a responsabilidade da área de compras. A tabela 1 indica
algumas das principais razões para essa tendência.
GASTO TOTAL DAS ORGANIZAÇÕES
Mão-de-obra e gastos indiretos Recursos adquiridos externamente
Em redução devido a:
• Automação
• Trabalho mais eficiente
• Competitividade que depende
do acesso a “melhores práticas”
Em crescimento devido a:
• Maior especialização por parte das
organizações de compras
• Políticas de “tercerização”
• Foco nas competências centrais
• Desenvolvimento de fornecedores
especializados
• Acesso mais fácil ao mercado mundial de
suprimentos
• A tecnologia complexa restringe a amplitude
da capacidade de fabricar
• A flexibilidade depende de ativos externos e
não de ativos próprios
• Coordenação mais estreita com fornecedores
chaves.
Tabela. 1. Algumas razões para o aumento da importância e do reconhecimento da função
compras.
22
Reconhecimento mais amplo da contribuição das compras e suprimentos
Claramente, o suprimento de matérias não é tão importante para algumas
empresas como é para outras. Entretanto, uma empresa manufatureira média
emprega metade de seus recursos em matérias, suprimentos e serviços e, em
alguns casos, isso se aproxima de 90%. Tornemos um exemplo: suponhamos que
essa empresa fatura anualmente $ 1,6 milhão e obtém um lucro de 10%, ou seja, $
160.000. A empresa gasta 50% do faturamento em matérias e serviços e está em
condições de reduzir essa proporção em 5%. O efeito da eficiência (ou ineficiência)
na administração de materiais da empresa pode ser demonstrado da seguinte forma:
10% de lucro sobre o faturamento de $ 1,6 milhão $ 160.000
5% de redução do custo de materiais ($ 800.000) $ 40.000
-----------------
Lucro total $ 200.000
Agora, se a redução do custo de materiais não fosse obtida e a taxa de lucro
fosse mantida em 10%, seria necessário aumentar o faturamento em $ 400.00 (ou
em 25%) para se obter o mesmo lucro. Assim, uma redução de 5% no custo de
materiais pode corresponder a um aumento de faturamento de 25%, embora isso
não queira dizer que não há preocupação com o aumento do faturamento.
A validade dessa ilustração depende de vários fatores; por exemplo, com um
faturamento de $ 1,6 milhão, a capacidade de produção da empresa está totalmente
preenchida? Todavia, é fato que, para cada $ 1,6 economizado, há um lucro extra de
$ 1,6. Por outro lado, um faturamento de $ 1,6 apenas resultará em parte dessa
soma de lucro, e, desde que a empresa do exemplo seja média, um índice de 1:5 de
potencial de lucro não está fora de cogitação.
COMPRA PROATIVA
À medida que o nível de atenção dedicado às compras e suprimentos
aumenta, o trabalho tende a tornar-se mais estratégico, concentrando mais ênfase
em atividades como negociação de relacionamentos a prazos mais longos,
23
desenvolvimento de fornecedores e redução do custo total, em vez de fazê-lo em
rotinas de pedido e de reposição de estoques.
Se examinarmos as responsabilidades dos compradores de organizações
com uma função de compras bem desenvolvida- como Ford, Nissan e outras-,
constataremos que eles gastam apenas parte de seu tempo em atividades
administrativas e burocráticas. A maior parte de suas atividades concentra-se no
estabelecimento e no desenvolvimento de relacionamentos apropriados com
fornecedores. A ênfase em tais organizações tem evoluído além de simplesmente
reagir as necessidades dos usuários, passando a uma abordagem proativa que
reflete mais amplamente a contribuição decorrente da administração de imputs. A
figura 3. Compara a compra reativa e a compra proativa.
Compra reativa Compra proativa
• Compras é um centro de custo
• Compras recebem especificações
• Compra rejeita materiais defeituosos
• Compra subordina-se a finanças ou à
produção
• Os compradores respondem às condições
de mercado
• Os problemas são responsabilidades do
fornecedor
• Preço é variável chave
• Ênfase no hoje
• Sistema independente de fornecedores
• As especificações são feitas por designes
ou usuários
• Negociações ganha-perde
• Muitos fornecedores = segurança
• Estoque excessivo = segurança
• Informação é poder
• Compras podem adicionar valor
• Compras (fornecedor) contribuem para as
especificações
• Compras evita materiais defeituosos
• Compra é importante função gerencial
• Compra contribui para o desenvolvimento
dos mercados
• Os problemas são responsabilidade
compartilhada
• O custo total e o valor são variáveis
chaves
• Ênfase estratégica
• O sistema pode ser integrado aos
sistemas dos fornecedores
• Compradores e fornecedores contribuem
para as especificações
• Negociações ganha-ganha
• Muitos fornecedores = perde
oportunidades
• Excesso de estoque = desperdício
Figura 3- Mudança de papeis de compras: compra reativa e compra proativa
POSICIONAMENTO DA FUNÇÃO COMPRAS
Sem dúvidas, não se trata de qualquer organização desejar e desenvolver
relacionamentos mútuos ou de parceria com todos os seus fornecedores. Aplica-se
24
principio de Pareto: geralmente, constatamos que 80% das compras serão
realizadas junto a 20% dos fornecedores; e é provável que os fornecedores com os
quais sejam gastos grandes somas de dinheiro serão aqueles com quem a
organização mantém relacionamentos mais próximos. Uma ferramenta útil para
ajudar a determinar os fornecedores com os quais serão mantidos esses
relacionamentos mais próximos. Uma ferramenta útil para ajudar a determinar os
fornecedores com os quais serão mantidos esses relacionamentos é o
“Posicionamento da função compras” , baseada no trabalho de Kraljic (1983),
ilustrado pela figura 4. O eixo vertical, denominado “Risco”, diz respeito ao grau de
dificuldade associado ao suprimento de um produto ou serviço em tempo ou à falha
“em serviço” de um suprimento. O eixo horizontal, “Potencial de lucro”, é usado para
indicar a extensão do potencial do suprimento em contribuir para a rentabilidade (ou
eficiência) da compra. Esse potencial de lucro pode ser percebido ao se atingirem
custos menores, pelo pagamento de um preço menor por um bem ou serviço ou pela
introdução de métodos de compras mais eficientes. Pode-se pereber qye não há
melhor abordagem para os relacionamentos: uma abordagem transacional pode
bem ser vista como apropriada para as compras rotineiras, enquanto uma
abordagem estratégica beneficiará um relacionamento mútuo nas compras críticas.
É provável que um comprador se sinta desconfortável co fornecedores de serviços
ou bens de alavancagem, podendo desejar transformar as aquisições em
suprimentos rotineiros – talvez, desenvolvendo outros fornecedores–ou em
suprimentos críticos, tentando, de alguma forma, aumentar a dependência do
vendedor. Quando os suprimentos e os fornecedores estão na categoria de
alavancagem, é provável que os compradores se sintam bastante confortáveis,
embora, sem dúvida, se deva esperar que os vendedores estejam propensos a ver
seus produtos ou serviços de reposicionados como críticos.
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Suprimentos de “gargalo”, por exemplo,
uma peça sobressalente ou consultoria
especializada necessária
Suprimentos críticos, por exemplo,
cavaletes de linhas de montagem de
automóveis, motores de aviões
Suprimentos rotineiros, por exemplo,
material de escritório, fechos comerciais,
prendedores comerciais
Suprimentos de alavancagem, por exemplo,
papel para uma gráfica, produtos químicos
comuns
Potencial de Lucro
Figura 4. Ferramenta de “posicionamento de compras”
CUSTO TOTAL DE AQUISIÇÃO (E CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE)
Provavelmente, o preço de compra é o fator mais freqüentemente associado
às responsabilidades de compras. A função exerce papel importante no julgamento
do preço correto de qualquer aquisição, e esse aspecto da tarefa tornam-se mais
dramáticos nos marcados de commodities. Desde que os preços são afetados pelos
custos, pelos menos em longo prazo, uma função importante dos compradores é
trabalhar com colegas e fornecedores para erradicar os custos desnecessários.
Esses custos podem decorrer do execsso de especificação, da compra de um item
não padronizado quando um padrão alternativo é aceitável, da embalagem
desnecessária e, quando os custos de transporte significativo estejam envolvidos, do
design do produto em termos de utilidade de transporte.
O custo total de aquisição representa mais do que o preço e tem influência no
desenvolvimento do papel mais amplo das compras na administração de custo total.
É o total que você realmente paga pelos bens e serviços, incluindo coisas como
fermentaria, impostos alfandegários, estocagem, inspeção, concerto ou retificação e
assim por diante. É fato óbvio, embora comumente ignorado, que um preço baixo
pode levar a um custo total de aquisição elevado. Sem dúvida, assim que os
materiais ou bens são adquiridos, eles podem agregar custos adicionais durante o
uso. Com isso em mente, algumas organizações preferem a expressão “custo total
de propriedade” quando se referem a bens de capital ou a materiais que ficam
retidos durante a algum tempo.
O preço que é o custo mais visível da maioria das aquisições e, em muitos
casos, será também o maior componente do custo total.
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A importância das compras e dos suprimentos como função-chave na
administração de materiais e serviços e, sem dúvida, isso é influenciado pela
especificação que está sendo encomendada. Por sua vez, isso pode exigir
atividades de marketing e um desejo de ter um produto atraente para ser vendido.
Envolverá a produção e a necessidade de minimizar interrupções além dos refúgios
ou dejetos resultantes e ainda os custos de transporte. Como muitos estudos de
uma análise de valor têm mostrado, o potencial de redução de custos nessa área é
considerável e a função de compras tem parte vital a exercer a busca da
especificação ótima. Um problema na administração corporativa é que tende a haver
funções dominantes em empresas especificas; em uma série de marketing, em outra
finanças ou produção. Uma função receberá maior atenção a expensas da operação
global.
OBJETIVOS DE COMPRAS
Segundo Peter Baily, uma definição bem conhecida dos objetivos de compras é:
comprar a quantidade de material correta, n tempo certo, na quantidade exata, da
fonte certa, ao preço adequado. Essa definição chavão é criticada por alguns como
sendo superficial e simplista. Provavelmente esse seja um comentário valido,
embora ela forneça uma estrutura prática. Um bom objetivo deve ser mensurável de
alguma forma, mas o que quer dizer, por exemplo, um preço adequado? Para os
propósitos auaís, lembrando a necessidade de trabalhar com uma função eficaz na
equipe gerencial, a seguinte definição ampla de objetivos é sugerida:
• Suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para
atender a suas necessidades.
• Assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos efetivos
de fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de suprimentos
alternativas, ou para atender a necessidades emergentes ou planejadas.
• Comprar eficiente e sabiamente, obtendo por meios éticos o melhor valor por
centavo gasto.
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• Administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível aos
usuários e ao menor custo.
• Manter relacionamentos cooperativos sólidos com outros departamentos,
fornecendo informações e aconselhamentos necessários para assegurar a
operação eficaz de toda organização.
• Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para
assegurar o alcance dos objetivos previstos.
Além disso, podemos acrescentar alguns objetivos mais específicos como:
• Selecionar os melhores fornecedores do mercado.
• Ajudar a gerar o desenvolvimento eficaz de novos produtos.
• Proteger a estrutura de custos da empresa.
• Manter o equilíbrio correto de qualidade/valor.
• Monitorar as tendências d mercado de suprimentos.
• Negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscarão
beneficio mutuo por meio de desempenho economicamente superior.
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CAPÍTULO III
NEGOCIAÇÕES DE COMPRAS
Segundo Peter Baily, há muitas tentativas de definir negociação, por exemplo
“conversar com outras pessoas para chegar a um compromisso ou acordo” ou
“processo pelo qual buscamos condições de obter o que desejamos de alguém que
deseja algo de nós” (Kenedy ET AL. Managing negotiations, 1980). A primeira
definição aponta um fator chave; a negociação implica alguma mutualidade de
desejos, solucionados por troca.
Entretanto negociação de barganha é vista como um processo para se chegar a um
acordo. Não se deve esquecer que há formas alternas de chegar a um acordo que
não envolvem negociações e que são apropriadas e eficazes em circunstâncias
especiais.
Alternativas à negociação
Algumas alternativas a negociações são as seguintes:
1- Persuasão: Estimular o outro lado a aceitar os méritos de uma situação
especifica em fazer nenhuma concessão.
2- Aceitação: Concordar totalmente com o que o outro lado oferece.
3- Coerção: Insistir que o outro lado atenda suas demandas, “ou então...”.
4- Solução de problemas: Remover a diferença, de forma que não haja
necessidade de negociação.
Três fases da negociação
A primeira das três fases é a preparatória, quando a informação é analisada,
os objetivos estabelecidos e as estratégias desenvolvidas. A fase de reunião envolve
o processo de discussão, a coleta e a análise de outras informações e o acordo
entre as partes.
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Formas básicas da negociação.
Esse é um modelo simples, independentemente de outros elementos da fase
de reunião, que será discutida, o processo de negociação pode envolver várias
reuniões. Assim, os objetivos devem ser definidos na fase de preparatória. Pode
ser que a primeira reunião entre as partes fique restrita apenas às discussões
preliminares: ambos os lados podem precisar de esclarecimentos sobre os
assuntos da negociação e sempre haverá necessidade de mais informações.
Uma nova reunião pode envolver as discussões que levam ao acordo
desejado. Em alguns casos, o acordo pode ser concluído em uma reunião; em
outros, a situação pode necessitar de uma ou mais reuniões para que isso ocorra.
A figura xxx amplia o modelo como meio de ilustrar tal situação.
Fase de reunião
Fases da negociação – reuniões múltiplas.
Esse modelo expandido tem indicações, mesmo quando a negociação é
concluída em uma única reunião. A figura xxx mostra o mesmo modelo adaptado a
uma única reunião.
Fase
preparatória
Fase de Reunião
Fase de implementação do
acordo
Fase
Preparatória
Reunião introdutória
Reunião de discussão
Reunião de acordo
Reunião pós-
negociação
Preparação da reunião de
discussão
Preparação da reunião de
acordo
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Fase da Reunião
Estágio
introdutório
Estágio de
discussão
Estágio
de acordo
Fase da negociação – reunião única
ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
A maneira como os compradores negociam com os fornecedores será afetada
por seus interesses ao longo prazo. Em relação aos seus fornecedores estratégicos
em longo prazo, é mais provável que eles considerarão a abordagem de negociação
em termos de:
• Como ela afetará as futuras negociações – por exemplo, a estratégia
manipulador ou tática em curto prazo a expensas do fornecedor pode
prejudicar um acordo de parceria em longo prazo.
• Desenvolvendo um fornecedor - uma grande organização compradora pode
fazer concessões consideráveis para influenciar e estimular o
desenvolvimento de fornecedores. Entretanto, pode adotar um enforque mais
agressivo de negociação com alguns deles.
• Reduzindo com base de fornecedores – o fornecedor preferido pode receber
tratamento totalmente diferenciado em relação aos outros.
COMPRA PARA REVENDA
A compra de mercadorias para revenda, embora tenha muito em comum com outros
tipos de compras, apresenta algumas diferenças. Os compradores de outros setores
da economia podem aprender muito com base no estudo de algumas das boas
práticas encontradas no setor varejista.
Fase
preparatória
Fase de implementação
do acordo
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VAREJO
É interessante notar que poucos varejistas são responsáveis pela maioria das
vendas do varejo. A maiorias das compras das grandes organizações é centralizada.
“As compras representam o glamor da área do varejo”, “as lojas estão sendo
ampliadas e é necessário encontrar mais linhas de produtos para preenchê-las”.
Portanto, a “pesquisa de novas fontes de suprimentos é contínua”. Os compradores
são pressionados a detectar produtos mais inovadores, destinados a nichos de
mercados. Certamente, a variedade e a qualidade dos produtos alimentícios são
oferecidos nos supermercados melhoram em muito em anos recentes. Isso é bom
para os consumidores e deve ser a chave do sucesso dos grandes varejistas e das
pequenas lojas especializadas, que estocam o que é desejado pelo mercado a
preços acessíveis.
A maioria dos grandes varejistas está amplamente organizada da mesma
forma. Nas organizações menores e nas lojas de departamentos, o comprador pode
ser responsável por selecionar, comprar e exercer certas funções dos gerentes de
produtos.
PESQUISA DE VAREJO
Ao decidir o que comprar a intuição e a percepção do comprador em relação ao
mercado são consideradas importantes na aquisição de bens de moda, cuja
demanda é difícil de ser prevista. Há sempre algum escopo para a intuição e a
percepção em relação ao mercado, mas a pesquisa de marketing é destinada a
fornecer uma fase factual para as decisões racionais, principalmente para linhas
relativamente padronizadas, como alimentos e bebidas. A pesquisa de marketing
pode ser definida como coleta, registro e analise sistemática de dados sobre
problemas relativos a bens e serviços. Cada vez mais a coleta de dados vem sendo
feita por meio de scanners instalados nos terminais de caixa. Esses dados são
utilizados pelos próprios varejistas e pelos fornecedores, e estão possibilitando
novas formas de auditoria de varejo.
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PLANEJAMENTO NO SORTIMENTO DE MERCADORIAS
Todos os varejistas precisam planejar que bens devem ser vendidos. Em nível top, o
planejamento do sortimento de mercadorias diz respeito à natureza e ao próprio
negócio: “ O que vendemos é o que somos.”. O planejamento nesse nível faz parte
do planejamento corporativo. Em nível, inferior, trata do que deve se comprado no
próximo mês.
Merchandising é o termo usado diretamente por muitas organizações. Por exemplo,
na empresa A, merchandising significa a coleta das informações necessárias para o
comprador fazer o seu trabalho. Na empresa B, merchandising significa decidir que
mercadoria será vendida, decidir sobre a seleção de um fornecedor ou fornecedores,
negociar os preços de compra e fixar os preços de venda, deixando com o
departamento de compras apenas os pedidos d reposição. Na empresa C, os termos
merchandising e compra são usados indistintamente.
Em seu sentido mais amplo, o termo merchandising compreenderia:
• Planejamento de merchandising. Preparação das previsões de vendas, dos
orçamentos e do desenvolvimento de planos de estocagem.
• Compras. Avaliação de fornecedores potenciais, seleção de fornecedores,
negociação e emissão de pedidos.
• Distribuição. Providências de transporte externo, recebimento de bens,
marcação e transporte interno.
• Controle. Índice de giro de estoques, controle financeiro, controle unitário e
outras medições.
Normalmente, os objetivos comparativos incluem a fixação de alvos para todas
essas áreas, e para a maioria delas devem-se definir estratégias.
Um varejista desenvolve um composto de produtos, isto é, uma combinação
especifica de bens para atender às necessidades de um ou mais mercados alvos.
Não se trata de um processo definitivo. O composto correto de hoje pode não ser o
do ano seguinte. Novos produtos surgem no mercado, velhos produtos, às vezes,
perdem seu apelo e preferências dos consumidores se alteram. O mercado alvo está
sujeito a mudança.
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O composto de produtos inclui várias mercadorias. Uma linha de produtos ou
variedades de mercadorias é um grupo de itens relacionados. Os produtos ou
variedades de mercadorias é um grupo de itens relacionados. Os produtos podem
estar relacionados de varias formas para compor um conjunto, por exemplo, vários
tipos de sopas enlatados, de roupas infantis ou de papeis de parede. Ao desenvolver
um composto de produtos, os varejistas consideram questões como as seguintes:
• Esse produto é adequado para a imagem da nossa loja
• É apropriado aos nossos mercados alvos
• Qual a provável demanda
• Quem são os fornecedores
• Quão prontamente ele está disponível
• Em que condições podemos comprar
Planos de estoque modelos
Um plano de estoque modelo especifica o estoque dos artigos varejista
pretende manter em suas prateleiras. Ao planejar o estoque, os varejistas
consideram o sortimento, a variedade, a extensão e a profundidade.
Sortimento
Cada varejista precisa decidir que combinação de bens e serviços colocar a
venda. O sortimento pode ser exclusivo, como uma loja que vende apenas câmaras
fotográficas Kodak, amplo, como uma loja que vende câmeras fotográficas junto a
muitas outras linhas de produtos ou serviços relacionadas, por exemplo, estoca
muitos complementos, como filmes, lentes e acessórios; ou miscelâneo como um
varejista que estoca muitas linhas de produtos não relacionados. O sortimento
escolhido por um varejista está relacionado aos consumidores alvos visados.
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Variedade
Variedade é o numero de linhas de produtos vendidas por uma loja. A variedade tem
dois aspectos, extensão e profundidade:
1. Extensão: refere-se ao nível de especialização; mede o numero de grupos
de produtos diferentes ou de linhas oferecidas.
2. Profundidade. Refere-se ao nível de escolha; mensura o numero de itens
tamanhos, cores, estilos, preços de cada linha de grupo de produtos.
Um sortimento estreito e profundo seria apropriado a uma loja especializada por
produto, como uma que venda calçados. Um sortimento amplo e variado pode
ajustar-se a uma loja de variedades.
Logística de varejo
Uma alta soma de dinheiro é gasta por grandes varejistas preocupados em
encontrar métodos mais eficientes de movimentar mercadorias dos fornecedores
para suas varias lojas espalhadas pelo país. Economias consideráveis são obtidas
pela concentração de serviços de terceiros. Os varejistas maiores adotam uma
abordagem, mais eficiente para o problema total de logística de levar a mercadoria
ao consumidor ao mais baixo custo pelo emprego de logística especializada.
Analise de estoque e analise de vendas
O estoque pode ser analisado de muitas maneiras – por exemplo, em itens de giro
rápido e itens de giro baixo. A análise de Pareto ou análise ABC é um método muito
útil na analise de estoque. Este é dividido em itens de alta, de media e de baixa
demanda. Controle de estoque unitário é a expressão usada no varejo para os
procedimentos destinados a assegurar que a quantidade disponível na loja, de cada
artigo à venda, não é muito grande nem muito pequena, para atender rentavelmente
aos alvos de venda. O que é controlado é a quantidade física ou o numero de
unidades disponíveis no estoque nas lojas. De outro modo, o controle financeiro visa
regular o volume de dinheiro investido nos estoque das lojas. Visto que esses dois
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tipos de controle de estoque visam a propósitos diferentes, faz sentidos o uso de
ambos.
A base tradicional do controle de estoque unitário é a contagem física. A versão
mais simples é a contagem visual periódica, não baseada em registros. Ela pode
funcionar bem em uma pequena loja se o lojista conhecer suficientemente bem o
estoque para manter um sortimento adequado sem registros e prever a demanda,
principalmente se a mercadoria não custar muito caro e puder ser rapidamente
obtida.
A contagem periódica permite o controle rigoroso. Classes diferentes de
mercadorias podem se contadas em intervalos de tempo diferentes: por exemplo,
diário semanal ou mensal. Os registros de contagem mais os registros dos pedidos
possibilitam que todos os itens em estoques sejam calculados, fornecendo uma
base para a previsão de demanda futura.
Provavelmente, o Just in time afeta mais o varejo do que as organizações de
produção. Antes, a maioria das organizações varejistas alocava grandes áreas para
estocar mercadorias. Hoje, poucos varejistas alocavam grandes áreas para estocar
mercadorias. Hoje, poucos varejistas podem dar-se o luxo de perder espaço de
venda para manter estoque. Todavia é imperativo que os fornecedores reponham o
estoque exatamente quando isso é exigido. A falha de suprimento pontual significa
vendas e lucros perdidos. A flexibilidade é essencial. Os terminais eletrônicos de
vendas oferecem o caminho, vinculado a demanda dos consumidores com as
entregas.
Seleção do fornecedor
Os critérios padronizados para a seleção do fornecedor são qualidade, preço,
condições, entrega e serviços, acompanhados do desempenho real no atendimento
de pedidos anteriores. Os critérios relativos a merchandising incluem a adequação
da mercadoria a exigências da loja, como ela ajusta-se a sua imagem e as
necessidades dos consumidores alvos; sua disponibilidade se pode ser entregue
nas quantidades, nos locais e nos momentos exigidos; e talvez, adaptabilidade, se o
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fornecedor está disposto a atender quaisquer necessidades especiais como
fornecimento de marcas exclusivas ou de marcas próprias.
Os critérios promocionais incluem o tipo e volume de apoio promocional fornecidos
por determinado fornecedor. Independentemente do apoio proporcionado pela
propaganda nacional ou local do fornecedor, pode haver uma concessão de
propaganda ou propaganda conjunta pelo fabricante e varejista. Podem também ser
oferecidas demonstrações nas lojas, materiais de exibição e outros dispositivos para
atrair o fornecedor.
Na compra por especificação, o papel do comprador é bem diferente da compra de
linhas oferecidas por fornecedores concorrentes. Ele está bem mais próximo do
comprador industrial.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Podemos verificar no decorrer do trabalho apresentado, que existem diversas
formas de negociação como exemplo perde/perde, perde/ganha e ganha/ganha e a
solução de problemas é a questão mais difícil de ser conduzida, pois exige
competências, e habilidades dos compradores devem se atentar a alguns truques.
Os cenários de uma negociação não são só dependentes do comprador e sim de
vários setores que o envolve, como por exemplo, a sua preparação antes de uma
grande negociação, saber analisar o campo pelo qual será feito investimento para
uma empresa é um fator decisivo na hora do fechamento de um contrato. Vimos que
há três cenários fundamentas para uma negociação onde os atores são chaves
fundamentais no território de uma negociação. A função estratégica de compras
dentro das organizações enfatiza a necessidade de compras estarem envolvidas em
todos os estágios e níveis de tomadas de decisões, está adaptada a serem mais
proativas ao relacionamento com os fornecedores, em ambos os sentidos. O
conceito de cadeia suprimentos deve estar diretamente ligada com o fluxo de
pagamento de informações, visando o custo de otimização de recursos. Os bons
negociadores devem estar atentos a questões para que sejam bem sucedidos no
final de sua negociação tais como: identificar seus objetivos estratégicos, a boa
preparação é um dever para os negociadores bem sucedido, ter habilidade para lidar
com o risco. O estilo de negociação depende do objetivo a ser atingido o ganho por
curto prazo pode ser obtido por um estilo agressivo e positivo. E uma abordagem
ganha ganha pode ser mais duradoura baseada em desejos de ambas as partes.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BAILY, Peter . Compras; princípios e administração. Peter Baily...[ et . al .]; tradução
Ailton Bomfim Brandão. – 1. ed. 2000 – 6. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2010.
MARTINELLI, Dante P. Negociação: como transformar confronto em cooperação /
Dante P. Martinelli, Ana Paula de Almeida. – I. ed. – 7 reimpr. – São Paulo: Atlas,
2009.
WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo
resistências, obtendo resultados / José Augusto Wanderley. São Paulo: Ed. Gente,
1998.