uma breve discussão sobre talento musical

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Revista Msica Hodie, Goinia - V.12, 302p., n.2, 2012

KRUGER, S. E.; GALIZIA, F. S. A Gesto Administrativa em Educao Musical e a Formao de Educadores Musicais.Revista Msica Hodie, Goinia, V.12 - n.2, 2012, p. 220-232.

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A Gesto Administrativa em Educao Musical e a Formao de Educadores Musicais

Susana Ester Kruger (ArtHaus, So Paulo, SP, Brasil)[email protected]

Fernando Stanzione Galizia (UFSCAR, So Carlos, SP, Brasil)[email protected]

Resumo: Neste texto apresentamos alguns aspectos das demandas de gesto administrativa e as demandas para a rea de educao musical. Abordamos o processo de formao dos gestores, bem como duas ferramentas comumen-te adotadas na rea administrativa e que podem ser aplicadas na gesto de instituies educativo-musicais: o pla-nejamento estratgico (e seus desdobramentos nos planejamentos ttico e operacional) e o sistema de gesto vista. Por fim, apresentamos algumas reflexes sobre as necessidades deste perfil de profissional e suas implicaes para a formao dos educadores musicais.Palavras-chave: Educao musical e administrao; Formao de educadores musicais.

The Administrative Management in Music Education and the Education of Music EducatorsAbstract: This text presents some aspects of the administrative management demands and of the demands in the mu-sic education area. We address the managers instruction process, as well as two tools usually adopted in the man-agement area and which may by applied in the management of music education institutions: strategic planning (and its ramifications with respect to tactical and operational planning) and the view management system. Finally, we present some considerations on the needs of these professionals profile and their implications for the educational development of music educators.Keywords: Music education and administration; Educational development of music educators.

1. Introduo: porque falar de gesto em educao musical?

Falar de gesto em educao musical um grande desafio. Atualmente, por conta da Lei 11.769/08, as polticas pblicas em educao musical dividem o foco das discusses da rea com outros tpicos relacionados presena do ensino de msica nas escolas de edu-cao bsica. Pouco se tem falado sobre os processos amplos de gesto que permeiam as de-cises pedaggicas que vo para alm da educao musical. Pouco se tem refletido sobre os recursos e prticas comuns rea de administrao que, com as devidas adaptaes, possi-bilitariam melhor adereamento da gesto, otimizando a soluo de vrios desafios que en-contramos no dia-a-dia de nossas instituies educativo-musicais.

Visando colaborar com as reflexes sobre estes temas, h algum tempo buscamos alguns conhecimentos na literatura da rea de administrao e tentamos relacion-los com a educao musical. O resultado desse movimento pode ser conferido em alguns textos, dos quais destacamos Galizia (2010), onde est presente o conceito de Gesto da Qualidade Total1, utilizado no mundo corporativo, traando paralelos entre esse conceito e o trabalho realizado por educadores musicais, e Crtes et al (2010), onde se buscou refletir sobre as mudanas no perfil do profissional da msica decorrentes das inovaes tecnolgicas que esto reconfigurando a Cadeia Produtiva da Msica. Estes autores perceberam que:

As instituies formadoras de msicos profissionais, em sua maioria, no tm em suas grades curriculares e ementas disciplinas que abordem aspectos referentes gesto e planejamento de carreira. Desta forma, ainda hoje o perfil do msico que se prepara para atuar profissionalmente est distante das tendncias dos novos modelos de negcio que se fazem cada vez mais presentes em nossa sociedade. Uma dessas

Revista Msica Hodie, Goinia - V.12, 302p., n.2, 2012 Recebido em: 17/08/2012 - Aprovado em: 20/08/2012


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lacunas est na orientao em gesto e empreendedorismo. Fica evidente que a preo-cupao dos artistas da msica est direcionada para o aperfeioamento de temticas voltadas para a eficincia da prtica musical em si (tocar bem um instrumento, escre-ver um arranjo, etc.) (id., p. 2 grifos nossos).

A partir desses e outros estudos e de nossa experincia como gestores na rea de educao musical, abordaremos, nesse texto, o processo de formao dos gestores atuantes nesta rea e, discutiremos duas ferramentas adotadas na rea administrativa que podem ser aplicadas na gesto de instituies educativo-musicais: o planejamento estratgico (e seus desdobramentos nos planejamentos ttico e operacional) e o sistema de gesto vista. Finalizaremos apontando alguns desafios que continuamente se apresentam na gesto da educao musical e podem ser adereados a partir destas ferramentas.

2. A formao dos gestores em educao musical

Ao assumirmos cargos administrativos em nossas instituies deparamo-nos com diversos desafios de gesto e liderana relacionados a recursos, projetos e gesto de pesso-as. Para alcanar a efetividade desenvolvemo-nos intuitivamente, ao mesmo tempo em que tambm buscamos o conhecimento estruturado, por exemplo, na rea de administrao. Este desenvolvimento, segundo Crainer (2009), composto por trs nveis, com diferentes desafios na gesto de pessoas e desenvolvimento de competncias, passando gradualmente de um foco tcnico para um foco administrativo:

1) Competncia tcnica: normalmente ingressamos em uma instituio como pro-fessores de msica, ou em outra rea-fim, colocando a disposio desta nossa formao, ex-perincia e competncia tcnica. Na maioria das vezes, somos promovidos ou nomeados para coordenadores de cursos ou de reas porque nossos conhecimentos especialistas apre-sentam excelentes resultados: em geral os executivos so promovidos porque so tecnica-mente bons, e no porque sejam bons com outras pessoas. Competncia tcnica (...) men-survel e exposta vista de todos (CRAINER, 2009, p. 63). Porm, este novo cargo requer competncias no especficas rea de msica/educao musical: liderar pessoas, planejar estratgias, organizar rotinas, programar eventos especiais, comunicao adequada com a equipe, avaliar resultados e assim por diante.

2) Competncia na gesto de pessoas: passado certo tempo, a competncia tcnica j no suficiente, pois se apresentam novos desafios de gesto. Assim, para termos suces-so, precisamos agregar pessoas competentes, com conhecimento tcnico/especfico, fomen-tando seu desenvolvimento e autonomia na busca dos resultados, enquanto nos voltamos s questes administrativas. Por isso, para Crainer (2009), o desafio reside na competncia na gesto de pessoas:

[...] o domnio tcnico de determinada rea deixa de ser suficiente porque as pessoas que trabalham sob seu comando passaro a saber mais que voc sobre aquela rea [...]. Elas tambm devem se transformar em solucionadores criativos de problemas, capazes de separar o estratgico do ttico e o urgente do no urgente (ibid. p. 64).

3) Competncias estratgicas e habilidades superiores de gesto: O ltimo estgio o da transformao em um gerente geral, como, por exemplo, o diretor de uma escola ou


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departamento de msica de uma universidade, o diretor de um grande projeto, etc. E neste nvel no bastam apenas as habilidades e perspectivas de liderana anteriormente adqui-ridas, importante:

[...] ser estratgico e capaz de lidar com a ambigidade. No existem respostas certas ou erradas, apenas respostas, boas, melhores e formidveis. (...) preciso habilidades superiores para lidar com pessoas, competncia estratgica e competncias necess-rias para lidar com a incerteza (ibid. p. 64).

Crainer (2009) ressalta que, na rea de administrao, para formar gestores deste nvel, normalmente so necessrios aproximadamente 20 anos. Porm, nossas instituies educativo-musicais e socioculturais esto evoluindo rapidamente, e a cada dia crescem as demandas por um perfil gestor mais prximo da rea de administrao, por exemplo, em razo das demandas de integrao entre a academia, empresas e instituies sociocultu-rais. Ento quais so as possibilidades a curto ou mdio prazo? Certamente podemos apren-der com outras reas e com nossas prticas. Alm disso, hoje, as organizaes esto co-meando a perceber que potencial inclui a capacidade de aprender, crescer e mudar, e que desempenho outra dimenso separada. Em outras palavras, aprende-se com a experincia (CRAINER, 2009, p. 156-157, grifos nossos).

Esta aprendizagem pode ocorrer em aes denominadas atribuio de funo (ibid. p. 157): por exemplo, participar ou liderar uma comisso ou um projeto de pesquisa. Como, segundo o autor, tipos diferentes de atribuio ensinam lies diferentes (ibidem); seria importante passarmos por diversos projetos e setores em nossas instituies, alm de eventualmente recebermos acompanhamento, capacitao e tutoria/mentoria em reas es-pecficas (coaching2) para aprender a realizar diferentes atividades e identificarmos nos-sas maiores competncias.

Alguns trabalhos da rea de educao musical j comprovam que educadores mu-sicais que atuam em cargos de gesto buscam conhecimentos especficos de administra-o por meio da prpria prtica. Bronzatti (2011), especificamente, investigou o trabalho de educadores musicais que atuam como gestores em projetos socioculturais ou empresas de educao musical, concluindo, dentre outras coisas, que de fato os cursos de graduao em licenciatura em msica no abordam aspectos da rea de gesto ou administrao, no pre-parando, assim, os educadores musicais para o trabalho de gesto.

J Leme (2010) realizou uma pesquisa cujo objetivo geral foi investigar se alguns co-nhecimentos do empreendedorismo deveriam e poderiam ser includos formao do edu-cador musical. Para tal, aplicou questionrios a alunos formados no curso de Licenciatura em Msica com habilitao em Educao Musical da Universidade Federal de So Carlos. Dentre os resultados obtidos, a autora destaca a importncia de se obter conhecimentos so-bre gesto como meio para melhorar a prtica do educador musical.

Por fim, Galizia e Hentschke (2007), trabalhando a partir dos estudos de Tardif (2002)3, apontam aspectos administrativos e polticos implcitos no trabalho acadmico de professores universitrios de msica. Segundo os autores, esses aspectos caracterizam-se por serem complexos e por tomarem uma grande parcela de tempo dos docentes do ensino superior. Alm disso, os professores universitrios de msica utilizam os saberes experien-ciais para suprir a carncia de saberes que no foram desenvolvidos em sua formao e que se demonstram necessrios diante dos aspectos administrativos e polticos de seu trabalho acadmico. Neste caso, esses seriam os saberes das funes de gesto, entendidos como sa-beres administrativos.


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Nesta direo, Tachizawa e Andrade (1999, p. 159-161) descrevem dois perfis dis-tintos de coordenadores de cursos superiores de administrao (que tambm podem ser re-contextualizados na educao musical), tendo em vista as oportunidades e/ou necessidades de adaptao e inovao com vistas prpria subsistncia dos cursos:

1) Coordenador como gestor de oportunidades: gerencia potencialidades internas e externas, advindas da experimentao e/ou de riscos assumidos, que podem ampliar a capacidade de ao, integrar o saber e o fazer, incentivando a formao continuada prpria e da equipe. Ele deve valorizar o dilogo, a participao e a mudana com vistas a buscar o aperfeioamento contnuo do curso em prol da sua melhoria como um todo, bem como su-portar, guiar, influenciar e administrar (ibid. p. 160). A busca da adequao entre liberda-de (individual) e cooperao (bem comum) o lado do paradoxo que deve ser compreendido pelos coordenadores de curso (ibidem p. 161).

2) Coordenador como gestor de recursos: este perfil deve ser evitado, sendo carac-terizado como burocrata e guardio da casa, com foco nas atividades internas sem conhe-cimento de outras influncias (ou acontecimentos) internas e externas ao curso. Ele no se atenta a decises sobre o curso e a instituio e suas conseqncias no mbito, no dialoga com seus pares preferindo atuar operacional ou reativamente para apenas manter o status quo (ibidem. p. 160).

Para gerir adequadamente estas oportunidades, podemos adotar as ferramentas e prticas da rea de administrao, adaptando-as aos diferentes contextos educativo-musi-cais e buscando adeso e cooperao entre os pares. Para tal, necessrio que os educado-res musicais que atuam como gestores busquem estas ferramentas de forma intuitiva e au-todidata, ou por meio de cursos diversos.

No prximo item, abordaremos dois elementos comumente adotados na rea admi-nistrativa: o planejamento estratgico e seus desdobramentos e o sistema de gesto vis-ta. De modo geral, o primeiro mais conceitual, permitindo estabelecer os objetivos e as estratgias, e o segundo permite sua visibilidade, fomentando a adeso, divulgao e al-cance dos objetivos. Acreditamos que ambos podem ser teis para a gesto de instituies educativo-musicais.

3. Planejamento e gesto vista: prticas administrativas possveis na gesto em educao musical

Muitos pressupostos da rea administrativa podem nos auxiliar a conduzir melhor nossas atividades e equipes para alcanar objetivos pedaggicos e artsticos. Entre eles est o planejamento estratgico, entendido como o processo de elaborar a estratgia, definin-do a relao entre a organizao e o ambiente. Compreende a tomada de deciso sobre qual padro de comportamento que a empresa pretende seguir, produtos e servios que pretende oferecer, e mercados e clientes que pretende atingir (MAXIMIANO, 2006). Segundo Silva (2009), alguns benefcios so: agilizar decises, melhorar a comunicao, aumentar a ca-pacidade gerencial para tomar decises, promover uma conscincia coletiva, proporcionar uma viso em conjunto, maior delegao (de autonomia, com descentralizao de decises), oferecer uma direo comum para todos, orientar programas de qualidade e melhorar o re-lacionamento da organizao com o seu ambiente interno e externo.


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Para Ackoff (1975 apud OLIVEIRA, 2010, p. 14), qualquer planejamento deve conter:

Fins: viso, valores, misso, propsitos, objetivos, objetivos funcionais, desafios e metas;

Meios: macroestratgias, macropolticas, estratgias, polticas e processos; Organizao: requisitos organizacionais e estruturantes; Recursos: humanos, tecnolgicos e materiais/financeiros, programas, projetos e

planos de ao; Implementao e controle: acompanhamento da implementao e avaliao.

Apesar de a literatura recomendar que o planejamento estratgico envolva diferen-tes nveis organizacionais, devido sua abrangncia (toda a organizao), normalmente as estratgias macro (principalmente a viso, os valores, a misso e os objetivos) so definidas nas instncias superiores. As demais instncias tambm elaboram estratgias, mas, nor-malmente estas so mais voltadas s aes e objetivos especficos, constituindo-se no pla-nejamento ttico e o planejamento operacional, como pode ser visto na Ilustrao 1.

Ilustrao 1: Nveis organizacionais, participantes e aes relacionadas aos trs tipos de planejamento (baseado em OLIVEIRA, 2010, p. 15, e outros).

A integrao entre as pessoas que realizam os diferentes tipos de planejamento (es-tratgico, ttico e operacional) pode ocorrer tambm quando os fins so determinados pelas instncias superiores e as estratgias pelas inferiores (OLIVEIRA, 2010, p. 157), de modo in-tegrado, como exemplificado abaixo:

Aaltaadministrao1nvelestabeleceosobjetivosdaempresacombasenosobjetivosempresariais,amdiaadministrao2nvelestabeleceosobjetivosfuncionais, realizando, inclusive, o primeiro estudo dos desafios;

Osdadosacimavoltamparaaaltaadministrao,querevosobjetivos,seforocaso, e efetua a consolidao geral;

Oprocessovoltaparaamdiaadministrao,querevosobjetivosfuncionaiseestabeleceseusdesafiosnonveldo2escalo;

Oprocessosegueparao3nveloperacionalqueestabeleceseusdesafios,ten-doemvistaosobjetivosfuncionaisedesafiosdo2nveldaempresa;


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Todooprocessovoltaparao2nvelparaosdevidosajustes; Todooprocessovoltaparao1nvelparaosdevidosajustes; O1nvelconsolidaeanalisaoprocesso,deflagrando-oaseguiremtodaaempre-

sa (OLIVEIRA, 2010, p. 158).

Oliveira (2010, p. 17) tambm postula que o planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, pois o estabelecimento de objetivos em longo prazo precisa de aes mais imediatas que so supridas pela integrao aos planejamentos tticos e operacionais, conforme pode ser visto na Ilustrao 2 adiante:

Ilustrao 2: Ciclo dos trs tipos de planejamento (adaptado de Oliveira, 2010, p. 17).

Nas etapas posteriores, o planejamento ttico otimiza uma das reas do planejamen-to estratgico decompe objetivos, estratgias e polticas, sendo desenvolvido nos nveis intermedirios. J o planejamento operacional formaliza as metodologias de desenvolvi-mento e implementao de resultados especficos a ser alcanados pelas reas funcionais, resultando em planos de ao ou operacionais que juntos refletem os planejamentos tticos (ibid. p. 19).

Em quais casos podemos aplicar estes pressupostos em instituies educativo--musicais? O planejamento estratgico pode ser utilizado para definir metas e objetivos a mdio e longo prazo: o que queremos ser, fazer e oferecer ao nosso pblico-alvo daqui a alguns anos? As respostas residem na filosofia adotada (consciente ou inconscientemen-te) para nortear o planejamento, demonstrado pela natureza dos objetivos formulados pe-los lderes (OLIVEIRA, 2010, p. 13). Dentre os trs direcionamentos filosficos comumente adotados4 destacamos a filosofia da adaptao (ou inovao), cujo principal valor o pro-cesso de elaborao e no os planos (conseqncias): supe que [...] o futuro pode ter cer-teza, incerteza e ignorncia, e cada uma delas requer um tipo diferente de planejamento, comprometimento, contingncia ou adaptao (ibid. p. 12). Ela busca equilbrio interno e externo aps uma mudana para manter a eficincia. A instituio deve responder, ade-quadamente, s mudanas externas, pois estas so as principais responsveis pelos seus problemas internos (ibid. p. 13). Nesta perspectiva, o planejamento estratgico considera as implicaes para as atividades e pblico-alvo da instituio a partir da introduo da


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obrigatoriedade do ensino especfico de msica nas escolas (Lei 11.769/08), ou a abertu-ra de um novo curso de msica na cidade, a ser visto como uma ameaa (concorrente) ou como oportunidade (algum para agregar foras). A anlise destas questes integra o pla-nejamento estratgico.

Enquanto lderes ou gestores de uma instituio, colegiado, departamento ou pro-jeto, desejvel termos tempo para observar estes aspectos. Precisamos deslocar nossas energias do operacional para o estratgico. Obviamente temos burocracias ou atividades corriqueiras para realizar, mas, enquanto gestores e lderes, nosso foco deve ser pensar e es-tipular fins, meios, organizao, recursos, implementao e avaliao das atividades. Caso contrrio, sero elas a nos guiar, compulsiva e rotineiramente, ao invs de estabelecermos as prioridades e focos que as guiaro e toda a equipe.

Para tornar visveis estas propostas de gesto, aumentando a adeso, o compro-misso da equipe e a eficincia no alcance dos resultados, alguns autores sugerem adotar o sistema de Gesto vista, a segunda ferramenta administrativa aqui apresentada. Ela con-siste no

Processo em que os indicadores, parmetros e critrios de avaliao, bem como a realidade atual, das atividades, ficam disponveis para acompanhamento e possvel interao e interveno de todos os demais envolvidos, de forma direta ou indireta, nas atividades consideradas (OLIVEIRA, 2010, p. 160).

Para SOUZA et all, (2004):

uma forma de comunicao que pode ser observada por qualquer um que trabalha em uma dada rea, [...] que esteja de passagem por esta e para qualquer um onde esteja visvel. [...] comunicao que est Disponvel em: uma linguagem acessvel para todos aqueles que possam v-la, trazendo uma nova luz e uma nova vida cultura no local de trabalho, atravs do compartilhamento das informaes (2004, p. 2).

Esta sistemtica foi iniciada e divulgada pelo movimento da Qualidade Total5, e normalmente consiste em um painel ou quadro com dados sobre o desempenho, alcance dos indicadores de qualidade, etc., de forma padronizada. Por exemplo, objetivos que es-to sendo alcanados no tempo estipulado so marcados em verde, atrasados em vermelho, e assim por diante. A atualizao feita periodicamente pelo respectivo gestor. O princi-pal objetivo alocar em lugar visvel e apropriado as informaes consideradas cruciais para percepo de problemas e identificao de oportunidades de melhorias (SILVA e SANCHES, 2001 apud SOUZA et all, 2004, p. 2). Outros objetivos so:

1) Oferecer informaes acessveis e simples, capazes de facilitar o trabalho dirio, aumentando o desejo de se trabalhar com maior qualidade. 2) Aumentar o conhe-cimento de informaes para o maior nmero de pessoas possveis. 3) Reforar a autonomia dos funcionrios, no sentido de enriquecer os relacionamentos e no de enfraquec-los. 4) Fazer com que o compartilhamento das informaes passe a ser uma questo de cultura da empresa. (MELLO, 1998, apud SOUZA et all, 2004, p. 2).

Existem vrios modelos de formulrios que podem demonstrar o status dos projetos em andamento em uma instituio. Um exemplo a Tabela 1 abaixo, que apresenta um for-mulrio adaptado de OLIVEIRA (2010), podendo ser utilizado pelas reas responsveis pelo cumprimento de cada objetivo dos planejamentos nos nveis ttico e operacional:


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Tabela 1: Exemplo de formulrio para acompanhamento de projetos no sistema de Gesto a vista (baseado em OLIVEIRA, 2010, p. 174).

Misso da instituio:Plano de Trabalho do ano de __________________________ Departamento:Objetivo: Sub-rea responsvel:Demandante: ( ) externo instituio ( ) interno (departamento) ( ) outra rea da instituio

Grau de prioridade: ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5Grau de impacto: ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

Metas(objetivos especficos)

Data inicial

Datafinal

Responsvel especfico

Detalhamento das estratgias

Status(% de alcance)

Observaes

1. 1.1.1.2.etc...

2.

Neste formulrio, observamos alguns elementos cruciais para a realizao de um bom planejamento e seu respectivo acompanhamento e avaliao. Por exemplo, ao defi-nir a rea demandante (externo, interno, outra rea) estabeleceremos tambm os graus de prioridade na ordem da execuo (em relao a prazos e alocao de recursos huma-nos e financeiros), bem como, no grau de impacto (implicaes ou riscos em caso de atra-so ou no cumprimento da meta/objetivo). O status (percentual de alcance dos objetivos em cada estratgia) pode ser atualizado semanal ou quinzenalmente, de acordo com a durao prevista para a realizao dos objetivos, o que possibilita seu acompanhamento permanente.

Esta ferramenta pode demandar a construo de uma agenda ou cronograma mensal/semestral mais detalhada, que possibilitar visualizar os picos de trabalho de cada estratgia do objetivo e entre diferentes objetivos. Desta forma, evitaremos a sobreposio de recursos humanos e tempo como, por exemplo, as mesmas pessoas realizando atividades complexas que demandam muito tempo, com risco de no cumprimento de prazos, resul-tando em uma previso racional e equilibrada dos recursos financeiros.

importante, porm, prever um tempo livre para atividades emergentes/inespe-radas (demandas internas ou externas no relacionadas ao projeto propriamente dito) e/ou outras, inicialmente no previstas durante o planejamento, mas necessrias para o al-cance dos objetivos e, inclusive, para reflexes e discusses conjuntas que podem levar a redirecionamentos do planejamento. Se isso no ocorrer, o risco ser propor prazos es-treitos que no podero ser cumpridos, levando a equipe desmotivao, desunio, des-crdito no projeto ou em algum de seus objetivos e estratgias, entre outros efeitos nega-tivos. Estes problemas podem demandar um tempo precioso do gestor, que precisar se concentrar na resoluo de situaes relacionadas gesto de recursos humanos antes de retomar o projeto.

Alm disso, importante prever um tempo para as atividades operacionais, ou um pouco mais rotineiras, ou seja, aquelas que fazem parte da prpria rotina do ges-tor ou dos membros da equipe e que, eventualmente, podem tomar tanto tempo quanto os prprios projetos. Por exemplo, resposta a emails e atendimentos a pblico interno e externo, processos seletivos, semanas de planejamento, avaliaes e bancas, relatrios, congressos, participao em audies, recitais e outras atividades pedaggico-musicais, etc. Como pode ser visto na ilustrao abaixo, h um ciclo de vida para estes projetos e atividades:


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Ilustrao 3: Fases do projeto com nveis de custos e alocao de equipe (figura baseada e adaptada de Guia PMBOK, 2008, p. 16).

Em um planejamento consistente, as fases cruciais (com maior emprego de tempo, recursos humanos e financeiros, por exemplo) jamais sero totalmente coincidentes, como pode ser visto na Tabela 2 abaixo. Nesta Tabela, apresentamos um cronograma onde, para cada um dos objetivos (que poderiam ser as metas e estratgias, em um nvel maior de de-talhamento do planejamento), as fases so visualizadas em uma linha do tempo com du-rao estimada:

Tabela 2: Exemplo de organizao temporal para execuo de objetivos de projetos e atividades operacionais (cronograma adaptado de Guia PMBOK, 2008, p. 16).

Ms Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5

Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Atividade operacional 1

Objetivo 1 do projeto

Objetivo 2 do projeto

Legenda:

Incio do projeto/atividade (planejamento geral)

Organizao e preparao

Execuo do trabalho (incio/final)

Execuo do trabalho (pico)

Encerramento do projeto/atividade

Conforme pode ser observado, os picos dos diferentes objetivos (a fase execuo do trabalho) no so coincidentes nem coincidiro com os picos das atividades operacio-nais. Alm disso, nesse cronograma, sugerimos que o prazo final para a entrega do resul-tado de um objetivo de projeto ou atividade operacional concentre-se no perodo final de execuo do trabalho (pico) e no na fase de encerramento. Desta forma, propomos um tem-po para reflexo e anlise dos resultados antes de sua entrega e fechamento definitivo da atividade.


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Reflexes finais

Nosso intuito ao trazer para este texto consideraes sobre o planejamento estra-tgico (e seus desdobramentos nos planejamentos ttico e operacional) e o sistema de ges-to vista, foi defender a necessidade premente dos educadores musicais em ampliar seus conhecimentos sobre gesto. Isso pode ser feito por meio do estudo autnomo, da formao continuada e da troca de experincias com outras reas (como a rea de administrao aqui mencionada), cujas pesquisas realizadas em universidades pblicas e particulares em todo o mundo mostram-se perfeitamente passveis de serem adotadas, com as devidas recontex-tualizaes, na rea de educao musical.

Como j ocorre em outras reas (tecnologias, sade, dentre outras), h muita dispo-sio em firmar parcerias e realizar aes conjuntas entre as instituies que se focam em pesquisa e formao (as universidades, por exemplo) e as que se dedicam s atividades pro-fissionais em si. Neste sentido, seriam igualmente importantes aes conjuntas e realizao de projetos e pesquisas entre projetos socioculturais, secretarias de estado ou municipais de cultura e de educao e instituies ou cursos superiores de educao musical, pedago-gia e administrao, dentre outros. As parcerias podem colaborar a visualizar estratgias e superar vrios desafios, tais como o da implementao da Lei 11.769/2008, da formao continuada de educadores musicais que atuam em projetos socioculturais, da formao de lideranas, etc.

Alm disso, tambm pelo exposto neste texto, ficam aparentes as possibilidades de nos apoiarmos em conceitos e ferramentas da rea de administrao para melhor conduzir-mos nossos projetos educativo-musicais. Ressaltamos, contudo, que no se trata de mudar o cunho social, musical ou pedaggico da instituio de ensino de msica em si, mas, sim, de assumir que h educadores musicais que exercem funes administrativas e/ou geren-ciais nessas instituies e que raramente so formados para esse trabalho. Quando o so, na maioria das vezes, o fazem sozinhos, pela experincia ou tentativa e erro. Se as questes de gesto forem adequadamente conduzidas pelos educadores musicais que exercem estes car-gos de gesto, certamente aqueles que se encontram em sala de aula tero mais tempo para se dedicar s atividades e podero faz-las com respaldo administrativo mais eficiente. Em outras palavras, todas as atividades administrativas devem estar a servio do desenvolvi-mento musical e sociocultural dos nossos alunos e nunca devem ser um fim em si mesmo.

Embora as atribuies e complexidades de liderana nas instituies variem con-forme o cargo, possvel tecer algumas consideraes comuns a instituies socioculturais, escolares e acadmicas que trabalham com ensino de msica. Nesta viso, quando atuamos como educadores, em sala de aula, somos parceiros dos alunos. Nossas propostas pedag-gicas mediam sua construo coletiva e pessoal de conhecimento, para que dem sempre o melhor de si em diferentes atividades musicais prticas, respeitem as ideias musicais de seus colegas e valorizem diferentes estilos musicais. neste momento que nossa compe-tncia tcnica (pedaggico-musical e tcnico-instrumental) ser exigida ao mximo, pois, enquanto educadores, tambm devemos ser modelos para nossos alunos. Analogamente, tambm seria este o momento de realizarmos nosso planejamento que, traando um para-lelo entre as reas de didtica e administrao, seria o planejamento operacional: os pla-nos de aula.

Porm, ao exercermos algum cargo que envolva liderana de grupos de pesso-as, como chefia de departamentos, coordenao de projetos, eventos, pesquisas ou ou-tras atribuies, certamente exerceremos aes diferentes no mbito da gesto de pessoas. Precisamos agir de modo que cada um dos participantes destes grupos d seu melhor, de-


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senvolvendo-se continuamente, aprendendo e sendo motivado a estabelecer conjuntamen-te as prioridades e os objetivos. Realizamos ento os planejamentos tticos, estabelecendo, em conjunto com a equipe docente, metas e objetivos gerais que se refletiro6 nas prticas pedaggicas dos educadores musicais e nos seus planejamentos operacionais (planos de aula). Tomaremos decises para curtos e mdios prazos, baseados em nossos conhecimen-tos educativo-musicais e outros fatores social, pedaggico, humano, administrativo-ope-racional etc.

Nossas competncias estratgicas e habilidades superiores de gesto sero desen-volvidas e testadas ao passarmos a atuar na direo de algum curso ou setor, instituio, associao, conselho, ou em outra atribuio que envolva gesto de diversos grupos de pes-soas, em diversos nveis de atuao. E toda experincia acumulada nas gestes anteriores, adicionada ao aprendizado com nossos pares em outras diretorias ou departamentos tanto especfico, adquirido em estudos e na sala de aula, quanto de gesto de pessoas nos aju-daro a compreender os desafios do planejamento estratgico e seus desdobramentos/deta-lhamentos e a utilizarmos ferramentas como o sistema de gesto vista. Combinados, es-tes recursos podem nos levar a uma viso clara do que esperamos para a instituio, como e quando queremos alcanar os objetivos estabelecidos e se esto sendo alcanados com a qualidade estipulada.

Portanto, importante ressaltar, uma vez mais, que as ferramentas administrati-vas, como as aqui descritas, precisam ser entendidas como suporte para as atividades fim -pedaggico-musicais, sociais etc. Elas podem auxiliar os gestores a aperfeioarem seu tra-balho, atendendo no apenas cada vez mais alunos com custos otimizados e corretamente direcionados, com princpios administrativos atualizados e efetivos, mas principalmente enquanto ferramentas teis na realizao das atividades fim que permitam desenvolver ao mximo o potencial musical dos alunos. Jamais as ferramentas administrativas devem nos tirar do foco educativo-musical, ao contrrio: elas devem abrir nossos horizontes para que possamos, com maior efetividade e qualidade, nos concentrar em oferecer o melhor pos-svel para nossos alunos. Assim, far sentido adotarmos a filosofia da adaptao ou da inovao , que nos permitir compreender nosso contexto, estimar alternativas e delinear aes de expanso e aprimoramento das atividades e materiais educativo-musicais, permi-tindo voltar nosso foco ao desenvolvimento musical, social, cultural e educacional de nos-sos alunos; ou seja, buscar o seu desenvolvimento humano de modo mais amplo.

Notas

1 A Gesto da Qualidade Total (GQT) uma filosofia gerencial que exige mudanas de atitudes e de comportamento. Essas mudanas visam o comprometimento com o desempenho, a procura do autocontrole e o aprimoramento dos processos. A GQT valoriza o ser humano no mbito das organizaes, reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e momento em que ocorrem, buscando permanentemente a perfeio. Segundo Longo (1996), ela precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, realizada antes de agir e produzir, implicando em uma mudana de postura gerencial e em uma forma moderna de entender o sucesso de uma organizao. Os pontos principais da GQT so o trabalho em equipe permeando toda a organizao; as decises baseadas em fatos e dados; a busca constante da soluo de problemas e diminuio de erros; e o foco no cliente. Como dimenses bsicas, essa filosofia visa qualidade intrnseca, o custo, o atendimento, a moral, a segurana e a tica.

2 Para mais informaes sobre o termo e suas aplicaes no desenvolvimento de pessoas nas instituies, sugerimos acessar sites como o da Sociedade Latino-americana de Coaching, especificamente no link Coaching/O que o coaching?

3 Este autor identifica quatro grupos de saberes vinculados formao do professor do ensino bsico: os saberes curriculares, os saberes disciplinares, os saberes experienciais e os saberes da formao profissional (das cincias da educao e da ideologia pedaggica).


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4 As trs filosofias de planejamento apresentadas pelo autor so a da satisfao (na qual a instituio planeja para fazer suficientemente bem algo que j faz, com maior preocupao com a sobrevivncia do que com o crescimento e o desenvolvimento [OLIVEIRA, 2010, p. 11]); a da otimizao (para fazer algo to bem quanto possvel, sendo voltada principalmente ao desempenho financeiro [ibidem, p. 12]); e a da adaptao, ou planejamento inovativo (ibidem, p. 12), descrita com maiores detalhes neste texto.

5 Vide nota 2.6 Dizemos que apenas refletiro, pois o professor, em sala de aula, possui autonomia pedaggica para gerar

aprendizado, propor objetivos e realiz-los em consonncia com os objetivos da instituio de ensino musical.

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Susana Ester Kruger - Doutora em Educao/Currculo (PUCSP), mestre em Educao Musical (PPG-Msica/UFR-GS), especialista em Administrao de Instituies de Ensino (CDE-FAE, PR), especialista em Educao Musical/Piano e bacharel em Piano (EMBAP, PR). uma das diretoras da ArtHaus, atuando com consultoria, assessoria e formao em educao musical e tecnologias. Integra o grupo de pesquisa FAPROM (PPG-Msica/UFRGS, apoio CNPq) e o grupo de pesquisa em tecnologias educacionais (PPG Educao-Currculo/PUCSP) no Projeto UCA (Um Computador por Aluno, SEB/MEC) tambm vinculado a projeto no CNPq.

Fernando Stanzione Galizia - Doutorando em Educao (UFSCar), mestre em Educao Musical (PPG-Msica/UFRGS) e licenciado em Educao Artstica/Msica (ECA/USP). Professor assistente da UFSCar, no Departamento de Metodologia de Ensino do Centro de Educao e Cincias Humanas, onde leciona nas Licenciaturas em Msica e em Pedagogia (modalidades presencial e distncia) e atua como professor de Didtica Geral de todas as Licen-ciaturas. coordenador do programa de extenso Aes e Reflexes em Educao e Educao Musical e dos projetos de extenso Mostra musical de alunos do Curso de Licenciatura em Msica da UFSCar (MoMA), Chamber Choro e Projeto Conhecendo o Choro.

uma breve discussão sobre talento musical

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