Uma Análise do Modelo Delta como Estratégia Empresarial em uma Empresa de Software De Gestão

Autoria: Larissa Sielichoff, Gustavo Silva Costa

Resumo O objetivo desta pesquisa foi entender a proposta de configuração estratégica da empresa SKA, uma indústria de softwares corporativos, antes e depois do desenvolvimento das ferramentas do Modelo Delta, através de um estudo de caso. Além disso, foi proposto analisar os posicionamentos estratégicos utilizados hoje pela SKA, e identificar se os produtos do portfólio podem ser considerados como exemplos de complementadores. A análise levou a elaboração das ferramentas propostas pelo Modelo, e qual configuração estratégica torna-se mais vantajosa a empresa SKA. A pesquisa relata como o Modelo Delta poderia incentivar os negócios da empresa dentro do mercado de software.

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INTRODUÇÃO

O mercado, atualmente, está sendo visto pelas empresas como um campo de batalha, sendo que a estratégia é a melhor arma para ganhar a guerra. O alto grau de rivalidade existente transforma o concorrente em inimigo, e faz com que as empresas tomem decisões de acordo com o rumo das ações dos seus rivais. Essas novas regras de concorrência levam às empresas a competirem cada vez mais por preços, e, consequentemente, obterem menores margens de lucro. (HAMEL e PRAHALAD, 1994; HAX, 2010; PORTER, 2003).

O resultado desta rivalidade existente é a padronização cada vez maior dos produtos e serviços, transformando-os, mesmo no caso de produtos complexos, em commodities. (HAX, 2010). Com produtos e serviços cada vez mais parecidos, acaba-se limitando (financeira e operacionalmente) a possibilidade de inovar ou customizar os mesmos, e tanto o cliente quanto a empresa saem prejudicados. Ainda, em um mercado que a oferta existente é padrão, o cliente não encontra motivos para desenvolver relacionamentos significativos com os vendedores (HAX, 2010). Atualmente, esta também é a realidade do mercado brasileiro de software empresarial.

Um das características marcantes deste mercado é que hoje ele é repleto de ofertas de commodities. São inúmeras as empresas que oferecem um software que pode ser instalado pelo próprio usuário, com a promessa de resolver seus problemas internos. Estes produtos são ofertados por preços modestos e conquistam um grande número de clientes – além de distorcer as grandes possibilidades trazidas pela aquisição de um software, principalmente aqueles de maior complexidade técnica, como os destinados a engenharia. A experiência da SKA (empresa objeto deste estudo de caso) mostra que oferecer um software como solução flexível e adaptável aos processos particulares de clientes do segmento de Indústria, Manufatura e Engenharia pode tornar-se um diferencial competitivo. Até mesmo porque, segundo HAX (2010, p.11, grifo nosso), “Commodities só existem na mente dos inaptos”.

A justificativa da opção pelo Modelo Delta como fator de pesquisa para a SKA é que nos últimos vinte anos, se trabalhou basicamente com dois tipos de ferramenta de análise estratégica, a VBR (Visão baseada em Recursos) (BARNEY, 2011) e as Estratégias Genéricas (PORTER, 2003). As estratégias genéricas de Porter possuem foco na concorrência e na rivalidade do mercado, enquanto a Visão Baseada em Recursos (VBR) possui a própria empresa e seus recursos como diferencial estratégico. A natureza da relação recíproca entre estes dois conceitos fundamentais da teoria da estratégia, deveria resultar em uma ferramenta única para o meio empresarial. Porém, uma vez reduzida as estratégicas genéricas a um posicionamento perante a concorrência, e a VBR a uma análise dos recursos da empresa, ficaria faltando uma ângulo de análise ainda não proposto - e nem por isto menos importante -que é o cliente, o que dificulta, ou até inviabiliza o alinhamento entre estas duas ferramentas.

Colocado sob este prisma, a teoria do Modelo Delta busca a vantagem competitiva estabelecendo uma análise estratégica sobre a ótica de que os recursos internos da empresa, em reação a atitude dos concorrentes, deve ter o cliente como foco. Este foco amplia a criação do vínculo de relacionamento com o cliente, na união dos conceitos de marketing, estratégia e tecnologia da informação, analisando o ambiente competitivo como uma rede. (COZER, TOLEDO, GOLDSTEIN, 2008). Ainda, traz para o escopo estratégico os conceitos de amarração do cliente, continuidade desta amarração, lock-in de comprador, lock-out de concorrentes e lock-in de sistemas.

Somente com uma visão direcionada objetivamente ao cliente - que deve ser visto como o fim maior da estratégia da empresa - é possível criar uma vantagem competitiva sustentável, duradoura e lucrativa. (HAX, 2001;2010 WEBSTER, 1993; KUMAR; PETERSEN, 2005). Em resumo, o Modelo Delta tem como justificativa acadêmica o rompimento da discussão entre qual ambiente – interno ou externo – é o melhor guia

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estratégico para a empresa. Ambos os modelos (Porter e Barney) são definidores importantes da estratégia, mas deixam, de certo modo, excluído o cliente final. Em relação estes dois modelos, a teoria proposta por Hax e Wilde II busca expandir os posicionamentos estratégicos disponíveis, criando soluções centradas no cliente, tendo como resultados o afastamento da concorrência, e obtendo padrões próprios (que resultam no aumento de custos para a mudança de fornecedor e maior dificuldade para a cópia do produto pelos concorrentes).

Esta expansão dos posicionamentos estratégicos, desenvolvido por Hax e Wilde II (2001), visa levar às empresas a um novo patamar de integração com o cliente, através de três linhas estratégicas: Melhor Produto – a empresa compete por custo ou pela diferenciação do seu produto ou serviço -, Solução Total para o cliente – a empresa oferece uma solução de produtos ou serviços customizados para o cliente, e Aprisionamento do Sistema – onde a empresa possui um domínio do mercado no seu produto ou serviço e garante que outras empresas complementadoras incentivem esse domínio.

1. MODELO DELTA O conceito do cliente como foco da análise estratégica não é uma exclusividade do

Modelo Delta. Os autores Tseng e Piller (2003) acreditam que após a metade dos anos oitenta, as empresas passaram a observar a necessidade de centralizar suas ações nos clientes. O porque deste fato é que o cliente normalmente se dispõe a pagar a mais por um produto, atendesse ele atender as suas necessidades de forma mais completa que um produto genérico. (HAX, 2001; TSENG; PILLER, 2003). Assim, o Modelo Delta propõe que que o diferencial de vantagem competitiva seja uma integração completa com o cliente, e que isso seja prioridade absoluta para a empresa. (HAX, 2001).

O triângulo é a representação visual do Modelo Delta, tendo sido escolhido pela simplicidade, e também por representar a letra grega delta, que representa transformação. Nele são distribuídas as três possíveis estratégias a serem adotadas pela empresa. (HAX, 2001; 2003). Ainda, o triângulo reforça o conceito de integração posto anteriormente. Ele então estabelece os posicionamentos estratégicos propostos pelo Modelo: Melhor Produto, Solução Total para o cliente e Aprisionamento do sistema. (HAX, 2001; 2010).

Figura 1 - A representação gráfica das dimensões do triângulo do Modelo Delta Fonte: Hax (2001, adaptado pelos autores)

As estratégias são propostas e alocadas em cada vértice do triângulo, com um reforço dos complementadores, principalmente no Aprisionamento do Sistema. A estratégia de Melhor Produto trata das duas opções Estratégicas Genéricas propostas por Michael Porter, ambas orientadas por produto: Uma empresa pode disputar um mercado por baixo custo ou por diferenciação. A estratégia de Solução Total para o cliente é o oposto da anterior. A ideia é que o cliente receba soluções customizadas e não produtos padronizados. A última

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estratégia, o Aprisionamento do Sistema, se caracteriza por ser a proposta estratégica mais ousada e completa, que busca criar barreiras de saída ao cliente com auxilio dos complementadores, de forma a ele não deseje (ou não possa) trocar de fornecedor. (HAX, 2001; 2010; PORTER, 1980).

Já os complementadores se caracterizam por serem fornecedores customizados, que realçam a oferta da empresa. O conceito de complementador é anterior ao Modelo Delta. Ele se define como uma empresa que possua um produto ou serviço que incentive o consumo de outro produto ou serviço. A indústria automobilística e as instituições financeiras de crédito são um exemplo claro, assim como o hardware e software no mercado da tecnologia. Um produto precisa do outro para existir, pois eles funcionam melhor em conjunto. (HAX, 2001; NALEBUFF; BRANDENBURGER, 1996).

Os três tipos de estratégias propostas por Hax (2010), Melhor Produto, Solução Total para o Cliente e Aprisionamento do Sistema serão descritas mais detalhadamente a seguir. 2.1 Melhor Produto

A estratégia de Melhor Produto foi bastante discutida nos últimos anos no mercado empresarial. Ela é amplamente utilizada hoje pelas empresas, e é centralizada na cadeia de valor do produto, e não do cliente. A concorrência é altamente relevante para empresas que adotam essa estratégia, uma vez que ser bem sucedida aqui significa colocar o concorrente em uma posição secundária. (HAX, 2001;2002; 2010; PORTER, 1980).

É possível conquistar mercado por tanto por meio da Diferenciação quanto pelo Baixo Custo. Ambos os mecanismos são orientados por produto e possuem limitações. Empresas que buscam a estratégia por diferenciação se destacam por produtos ou serviços diferenciados, e selecionam um público que esteja disposto a pagar mais por eles. O problema aqui é que dificilmente se gera vantagem competitiva sustentável para a empresa, uma vez que produtos ou serviços diferenciados podem ser facilmente copiáveis. (HAX, 2002;2010; PORTER, 2003).

A linha estratégica de Baixo custo busca oferecer o preço mais baixo do mercado, por meio da redução de custo dos seus processos. O maior problema desta estratégia é a impossibilidade de crescimento do próprio mercado. Há limitações, pois pode haver somente um único produto que seja o mais barato no mercado. (HAX, 2010). Na maioria das vezes, em ambos os casos, a troca de fornecedor pelo cliente é bastante simples. Uma maior fidelidade só será possível se o cliente for envolvido de forma completa, proposto na Solução Total para o Cliente. 2.2 Solução Total para o Cliente

Nos últimos anos, a ideia de que o cliente é parte essencial do processo está sendo cada vez mais aceita. Os consumidores participam do processo de criação de uma solução que os atenda, por meio de relacionamentos transparentes com seus fornecedores. Essa participação do consumidor – co-criação – agrega maior valor a todos os envolvidos, pois traz o fornecedor para a sua própria cadeia. (SLATER e NAVER, 1990; PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004). Ainda, cabe observar os estudos sobre criação de produtos com orientação para o mercado, que indicam que os produtos desenvolvidos com participação dos consumidores apresentam melhor desempenho competitivo. (NARVER; SLATER, 1990; DESHPANDE; FARLEY; WEBSTER, 1993; KUMAR; PETERSEN, 2005).Hax (2010) também acredita na importância do cliente, mas de forma muito mais intensa. A estratégia de solução total para o cliente não é orientada para o produto, mas sim para o próprio cliente. Ela busca gerar soluções que se adaptem ao cliente, visando uma maior lucratividade ao mesmo. (HAX, 2001).

As três ações relacionadas a Solução para o cliente são: Redefinição da experiência do cliente, Integração com o cliente e Abrangência Horizontal. Elas devem ser utilizadas simultaneamente, e dependem por completo da integração com o cliente. (HAX, 2010).

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Abaixo segue uma tabela resumo das três ações, suas definições e palavras-chaves necessárias para entendê-las e aplicá-las: Tabela 1: Ações da estratégia de Solução Total para o cliente Ação Definição Palavra-chave

Redefinição da experiência

Modificar a forma com que o cliente se relaciona com o produto ou serviço.

Criatividade

Integração com o cliente

Entender a lógica de negócio do cliente, podendo até realizar processos no lugar dele.

Conhecimento

Abrangência horizontal

Ofertar soluções que trabalhem em conjunto e tragam benefícios ao cliente.

Amplitude

Fonte: Hax (2001, adaptado pelos autores).

As ações relacionadas ao vértice de Solução Total para o cliente exigem um grau de comprometimento da empresa com o cliente. A empresa precisa observar a cadeia de valor em que o cliente está inserido e pensar em maneiras mais inovadoras de atendê-la. Este entendimento do cliente é uma ferramenta de geração de vantagem competitiva, pois dificulta para qualquer concorrente copiá-lo. (HAX, 2010; OLIVEIRA JUNIOR et al., 2004). Esta manutenção da fidelidade do cliente pode ser ampliada, no momento em que este for aprisionado pelo sistema criado pela empresa, proporcionando uma linearidade entre cliente e fornecedor duradora, constante e benéfica a ambos. 2.3 Aprisionamento do Sistema

A estratégia de aprisionamento do sistema é a forma mais completa de constituir integração (vínculo, amarração) com o cliente. O foco não é somente uma solução ofertada ao cliente, mas sim “todos os players importantes no sistema que contribuem para a geração de valor econômico para um cliente específico.”. (HAX, 2001, p. 81). Estes players podem ser fornecedores, outros clientes, canais de distribuição, e complementadores. Complementador é “um fornecedor que produz produtos ou serviços que realçam a oferta da empresa.”. (HAX, 2001, p. 81).

O conceito de complementador já existe a algum tempo no mercado. Ele se define como uma empresa que possua um produto ou serviço que incentive o consumo de outro produto ou serviço. A indústria automobilística e as instituições financeiras de crédito são um exemplo claro, assim como o hardware e software no mercado da tecnologia. Um produto precisa do outro para existir, pois eles funcionam melhor em conjunto. (NALEBUFF; BRANDENBURGER, 1996). O complementador é o ator principal da Empresa Estendida. Ela é composta, além dos complementadores, pela própria empresa, por clientes e fornecedores. A empresa estendida é responsável hoje pela geração de valor ao cliente de forma mais intensa, segundo Prahalad e Ramaswamy (2004). O conceito já foi esboçado por Michael Porter (2003), ao identificar o inter-relacionamento entre as empresas e como ele modifica a geração de vantagem competitiva.

Para Hax (2001), a estratégia de aprisionamento do sistema centraliza o foco nos complementadores e na sua capacidade de fazer parte da Empresa estendida. Esta estratégia, dentre as três possíveis, é a que garante a maior intensidade de integração, pois insere o cliente em um amplo sistema vinculado de geração de valor. Para atingir o aprisionamento do sistema, são necessárias duas condições: retorno marginal crescente e efeitos de rede externos. O retorno marginal crescente é um indicador de que a lógica da empresa estendida está refletindo positivamente no negócio, e os efeitos externos demonstram que o produto não é bom por si só, mas sim por contribuição dos complementadores e clientes. (HAX, 2001; MASCENA et al., 2012; TOLEDO; SZAFIR-GOLDSTEIN; QUADROS JR., 2006).

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Há três formas de atingir a estratégia de aprisionamento de sistema: padrão proprietário, troca dominante e acesso restrito. “Independente da opção escolhida, o resultado é sempre o mesmo: dominância de mercado”. (HAX, 2010, p. 24).

O posicionamento estratégico de padrão proprietário é o modelo estratégico mais lucrativo possível, pois garante “as maiores margens, a maior fatia do mercado e é o modelo com maior possibilidade de ser sustentável.”. (HAX, 2010, p. 24). Para que uma empresa considere seus produtos ou serviços como padrão proprietário, ela precisa atender a dois requisitos: ser “a escolha natural ou o ponto de partida de um sistema aberto” e “possuir direitos autorais ou a patente do padrão.” (HAX, 2001, p.88). É possível que uma empresa atenda ao primeiro critério, mas não ao segundo. Isso ainda a classifica dentro de um modelo de aprisionamento de sistema, pois provavelmente sua rede de complementadores é ampla e os concorrentes não tiveram sucesso em copiá-la. (HAX, 2001; OLIVEIRA JUNIOR et al., 2004).

A segunda forma de atingir o aprisionamento do sistema é por meio da troca dominante. A troca dominante garante à empresa uma posição de aliança entre compradores e vendedores, ou entre as demais partes que buscam trocar informações ou produtos. (HAX, 2001). Esta estratégia garante a empresa uma posição de segurança no mercado, e se torna uma barreira para novos entrantes nesse mercado. É um risco para qualquer vendedor optar por outro canal de venda, assim como para qualquer comprador que possa não ter acesso a todas as oportunidades de negócio. (PORTER, 1980; HAX, 2001; 2010).

A terceira e última opção estratégica do aprisionamento de sistema é o acesso restrito. Ela propõe que a empresa encontre os canais de mais difícil acesso e se torne a melhor opção para o cliente exatamente nestes canais. Esta estratégia possui foco no lock-out – manter os concorrentes fora do mercado, e não tanto no lock-in do cliente. (HAX, 2001; 2010).

As estratégias do Modelo Delta de Melhor Produto, Solução total para o cliente e Aprisionamento do Sistema foram desenvolvidas de acordo com alguns pensamentos tradicionais relativos ao Planejamento Estratégico, mas com a adição de ideias focadas no cliente. O intuito do Modelo é que as empresas possam explorar ao máximo seu potencial estratégico, por isso, propõe ferramentas que embasam suas premissas. (HAX, 2001). As ferramentas serão descritas na próxima seção.

As estratégias do Modelo Delta de Melhor Produto, Solução total para o cliente e Aprisionamento do Sistema foram desenvolvidas de acordo com alguns pensamentos tradicionais relativos ao Planejamento Estratégico, mas com a adição de ideias. O intuito do Modelo é que as empresas possam explorar ao máximo seu potencial estratégico, com foco no cliente, e, por isso, propõe ferramentas que embasam suas premissas. (HAX, 2001).

2. METODOLOGIA DE PESQUISA Este artigo teve como objetivo analisar o melhor cenário estratégico para a SKA

dentro do Modelo Delta, e objetiva justamente diminuir as incertezas, do ponto de vista estratégico, bem como encontrar respostas coerentes na análise de resultados. O intuito observado foi responder a questão de pesquisa: Como será a proposta de configuração estratégica da empresa SKA antes e depois da aplicação das ferramentas do Modelo Delta dentro do mercado de software atual?

O Modelo Delta, objetivamente, é a proposta de um posicionamento estratégico, o que representa exatamente a proposição de um novo plano. Dessa forma, justifica-se selecionar o método de pesquisa qualitativa, pois o estudo busca investigar este novo plano e entender este fenômeno em seu contexto: a empresa SKA e o mercado de software da região Sul e Sudeste, onde atua mais fortemente. (HAIR, 2010)

Neste trabalho foi utilizada a terceira abordagem do método qualitativo: o estudo de caso. Esta pesquisa trata de um fenômeno individual: o estudo do Modelo Delta como posicionamento estratégico na empresa SKA. Com a proposta, não se estudará apenas seus

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aspectos organizacionais, mas também sociais. Este estudo de caso realizado será único, e de natureza holística, atendendo ao requisito global – pois analisará a empresa SKA como um todo. Mas será também de natureza incorporada, pois tentará entender os processos organizacionais individualmente, cada um como uma unidade de análise (CAMPOMAR, 1991; YIN, 1994).

O nível de pesquisa utilizado foi tanto o exploratório quanto o descritivo. A pesquisa exploratória é uma técnica que possui por objetivo aprimorar ideias e descobrir intuições. Como o Modelo Delta é um conceito recente no Brasil, não se encontra uma gama de informações a respeito de sua aplicação, e o trabalho busca explorá-lo. Segundo Oliveira Junior et al. (2004, p. 87), “[...] há uma necessidade de disseminar o Modelo Delta, de forma que as empresas brasileiras possam usufruir desse novo instrumento de formulação de estratégias.”

Já as pesquisas descritivas “são estruturadas e especificamente criadas para medir as características descritas em uma questão de pesquisa.” (HAIR JR. et al; 2010, p. 86). A característica descritiva da pesquisa é encontrada não somente na contextualização do Modelo Delta enquanto estratégia, mas também na descrição e elaboração das ferramentas propostas pelo Modelo.

De acordo com Hax (2002, p. 3), “Nenhuma empresa pode jogar o jogo sozinha, ninguém consegue fazer isso de forma efetiva.” O Modelo Delta afirma que a cadeia de valor da empresa é essencial para o seu crescimento, mas, do ponto de vista estratégico, é a cadeia de valor do cliente a fonte de inúmeras possibilidades. Considerando então a importância da cadeia de valor para o Modelo Delta e, consequentemente para o presente estudo, as entrevistas foram realizadas não apenas com a SKA, mas também com alguns de seus clientes e alguns de seus complementadores. Os entrevistados da SKA foram selecionados de acordo com sua relevância no processo decisório da empresa, sua disponibilidade, e com sua possibilidade de contribuição para a pesquisa do ponto de vista estratégico.

Para a análise documental foram utilizados os cinco passos propostos pela teoria: acesso, verificação de autenticidade, compreensão de documentos, análise dos dados e utilização dos dados. Todos os documentos físicos relevantes à gestão da empresa estão disponíveis no Departamento Administrativo e no Departamento de Marketing e seu acesso é liberado a pesquisadora. Os documentos virtuais podem ser acessados no sistema interno (ERP) que a empresa possui. Esta técnica de coleta de dados foi utilizada, pois documentos são estáveis, podem ser revisados inúmeras vezes, são exatos e de ampla cobertura. (GUNTHER, 2006; YIN, 1994). Baseando-se nas regras propostas por Bardin (1995), a análise documental deste estudo foi realizada com a consulta a documentos institucionais da SKA: Política de Qualidade, Apresentação Institucional, Missão e Valores, entre outros. Ainda foram analisados documentos referentes ao posicionamento estratégico da empresa – disponibilizados pela Diretoria – e relatórios de informações comerciais e financeiras. A pesquisadora também recebeu acesso ao banco de dados do Departamento de Marketing, que permitiu o uso das imagens e vídeos que ilustrassem a história da SKA.

Para a interpretação dos dados coletados, utilizou-se a Pesquisa Social Empírica. Identifica-se a relação desta interpretação com os objetivos iniciais da pesquisa, e o tratamento dos dados possui a seguinte sequencia: classificação, codificação, tabulação de respostas, análise estatística e análise de conteúdo. (BARROS; LEHFELD, 1999). Os autores optaram apenas pela triangulação de dados como protocolo de análise, dados os objetivos de análise de documentos, entrevistas em profundidade e observação participante – com foco em encontrar uma relação nas evidências coletadas.

Houveram duas limitações encontradas neste projeto: a resistência à mudança identificada nas organizações (HERNANDEZ; CALDAS, 2001) e a quantidade limitada de literaturas disponíveis sobre o assunto estudado, conforme observado pelos autores. Embora

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algumas premissas do Modelo Delta já sejam naturalmente realizadas na SKA, como descreverá a análise de dados, identifica-se que a proposição de novas formas de ação pontuais. A segunda limitação encontrada neste trabalho é a pouca literatura disponível a respeito da aplicação do Modelo Delta. O modelo é inovador e não foi implementado por muitas empresas, sendo que aquelas que o utilizam são em sua maioria de grande porte, e não possuem dados públicos divulgados e livres para análise. As fontes de pesquisa utilizadas para afirmar a escassez de estudos a respeito do tema são: EBSCOHost, Google Scholar, IBBA, Capes, Revista de Administração Contemporânea, BASE - Revista de Administração e Contabilidade da Unisinos, Harvard Business Review, entre outros.

3. ANÁLISE DOS RESULTADOS A SKA é uma revenda de software destinados a área de Indústria, Manufatura e

Engenharia. Os produtos e serviços atendem os segmentos de Administração Pública, Alimentos e Bebidas, Construção Civil, Eletroeletrônicos e Automação, Engenharia, Arquitetura e Projetos, Farmacêutica, Instituições de Ensino, Metal mecânica e Metalúrgica, Prestadores de Serviço, Bens de consumo, entre outros.

A missão e os princípios da SKA já mencionam a importância do cliente, e como a empresa está comprometida com os seus resultados. Hax (2002, p. 8, grifo nosso) concorda com a importância desse direcionamento: “O que nos guia não é exclusivamente a economia dos nossos produtos, mas é a economia do cliente, já que estamos tentando ajudar o cliente a aumentar sua performance financeira.”

A SKA oferece produtos e serviços que funcionam integrados, no qual cada elo da cadeia representa uma etapa de um processo dentro de uma empresa. A preocupação da gestão da SKA é atuar de forma completa no cliente, o que significa basicamente poder se tornar o único fornecedor, oferecendo a ele diversos produtos e serviços, de forma integrada. Hax (2010, p. 21-22) destaca a importância dessa atuação completa quando afirma que “Nós devemos nos esforçar para oferecer um conjunto completo de produtos e serviços para nossos clientes, de forma a atender todas as suas necessidades.” A empresa luta para não ser reconhecida como uma empresa que comercializa commodities, e busca fugir de negócios que não possuam alto valor agregado. Segundo o Gerente Comercial da SKA, “A marca e o nome da SKA ajudam para que haja uma demanda passiva. Para alguns tipos de cliente “somos comprados” e não vendemos o produto ou serviço. Não é o nosso foco principal de venda.”

Os clientes mencionados pelo entrevistado procuram pela opção do commodity. Segundo Hax (2010, p.15), esse tipo de cliente que busca commodities: “[...] é atraído pelas características inerentes do produto [...]”. Portanto, eles não identificam na SKA os benefícios propostos pelo seu posicionamento estratégico, pois procuram apenas um fornecedor de um mero produto. Dentro do negócio SKA, o produto S representa de fato um produto com grande volume de vendas, e há uma percepção por parte dos entrevistados de que este produto pode ser considerado um commodity. Os dados informados reais do sistema interno da empresa confirmam a opinião dos entrevistados, e relatam os números abaixo:

Figura 2 - Composição do produto S no Mix de Vendas

0%

50%

100% VENDAS PRODUTO S (COMMODITY)

VENDAS DEMAIS PRODUTOS SERVIÇOS

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Fonte: Elaborado pelos autores. Embora seja uma parcela significativa, a comercialização de commodities tem

diminuído ao longo dos últimos quatro anos, quando comparado ao volume total de vendas da SKA. No ano de 2010 as vendas do produto S – considerado um commodity – correspondiam a 62% das vendas totais anuais da empresa. Já em 2011, 2012 e 2013 (dados parciais até Outubro) os números são, respectivamente: 48%, 45% e 40%. Com base nesses dados das entrevistas realizadas e documentos disponibilizados pela empresa, os autores elaboraram o seguinte retrato dos negócios da SKA hoje, dentro do conceito das estratégias do Modelo Delta:

Figura 3 - Modelo Estratégico atual SKA Fonte: Elaborado pelos autores.

A figura 3 relata a disposição dos negócios hoje realizados pela SKA. A empresa possui cerca de 60% do seu volume de vendas baseados em clientes que buscam commodities, cuja representação é a parcela de Melhor Produto. Segundo Hax (2010, p. 152), para este vértice, “Custo é um grande atrativo. A empresa que oferece o produto pelo menor preço geralmente ganha o negócio.” A SKA encontra lucratividade nesse vértice apenas em função da larga escala. O desafio é, segundo Hax (2010, p. 153), “[...] manter a estrutura de baixo custo, já que os clientes buscam o menor custo.” Segundo o Gerente Administrativo da SKA, a parcela de cliente dentro de Melhor Produto poderia aumentar se não houvesse um esforço comercial e estratégico para muitas vezes recusar negócios desse tipo.

O vértice que representa 30% do volume de negócios da SKA engloba clientes que são hoje atendidos por um portfólio extenso de soluções customizadas, e chama-se Solução Total para o Cliente. De acordo com Hax (2010, p. 149), nesse tipo de negócio, “Relacionamentos são mantidos por gerentes de alto escalão em ambos [clientes e SKA]. Gerentes de relacionamento são dedicados e estão disponíveis para operações diárias.” A SKA possui, na Solução Total para o Cliente, clientes que percebem maior valor agregado à negociação e buscam soluções mais customizadas a sua realidade no mercado. Hax (2010, p. 149) afirma que este vértice “[...] reduz riscos de segurança”, uma vez que os clientes recebem um “time dedicado de recursos para os clientes.” (HAX, 2010, p. 149).

E, há uma parcela menor de clientes, cerca de 10%, cujo interesse é a maior geração de valor possível. Este último tipo de negócio é o de maior valor agregado, e está representado pela parcela do Lock-in na figura 3. Neste vértice há a participação importante dos complementadores, que tornam o negócio a ser realizado com a SKA muito mais atrativo. Para o cliente neste vértice, não apenas um produto está sendo adquirido, mas sim uma rede de interação com a sua cadeia de valor, no intuito de melhorar o seu resultado. (HAX, 2010; HAX E WILDE, 2001). 4.1 Aplicação ferramentas

As ferramentas propostas pelo Modelo Delta possuem o intuito de colocar em práticas as premissas e base teórica do estudo. Para este estudo as ferramentas foram desenvolvidas de

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acordo com as premissas do Modelo, e a percepção das entrevistas realizadas com os colaboradores, clientes e complementadores da SKA, se tornando o fio condutor de toda a aplicação do Modelo na empresa. As ferramentas são: Segmentação de clientes, Grupo de Competências, Missão da Empresa, Cronograma Estratégico e Monitoramento. 4.2 Segmentação clientes

A primeira missão do Modelo Delta é definir de quem são os clientes da empresa, e de que forma eles podem ser classificados. Essa tarefa é de suma importância, pois é por meio da classificação correta dos clientes que é possível desenvolver a integração com os mesmos. A segmentação deve ser de acordo com “clientes que compartilhem atributos comuns, levando a formas diferentes de atendê-los.”. (HAX, 2010, p. 33).

A segmentação de clientes é essencial, e deve ser alinhada à estratégia adotada pela empresa. Normalmente as empresas segmentam seus clientes por região, idade, gênero, classe social, entre outros. Dessa forma, é possível desenvolver produtos e serviços para um segmento inteiro, principalmente na estratégia de nicho. (PORTER, 1980; 2003). A proposta de Segmentação de Clientes que mais se enquadra para a SKA é a segmentação de acordo com as atitudes do cliente e sua disposição de realizar negócios com a empresa. (HAX, 2010). Do ponto de vista dos autores, é possível identificar três camadas de clientes diferenciados, conforme a figura 4:

Figura 4 - Segmentação Clientes SKA Fonte: Elaborado pelos autores. 4.3 Grupo de competências

A empresa precisa conhecer e classificar seus clientes, como discutido na subseção anterior. Da mesma forma, ela precisa conhecer seus próprios atributos, e quais ela ainda precisa desenvolver. É uma análise complexa, pois envolve não apenas a empresa, mas todos os complementadores que participam do seu negócio, ou seja, envolve toda a empresa estendida. (HAX, 2010). Hamel e Prahalad (1995) já discutiam esse conceito ao falar das Competências Essenciais de uma empresa. Eles descrevem estas competências como as maiores habilidades que uma empresa possui, aquelas que geram “valor percebido pelo cliente.” (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 262) Os autores defendem que as mesmas devem ser conhecidas por todos na empresa, assim como a empresa também deve estar atenta às competências essenciais dos concorrentes.

A segunda ferramenta proposta por Hax (2010) é a análise das competências da empresa. Ela é orientada para o futuro, e, busca levar a empresa para a exploração máxima de seu potencial. “Nesse momento é possível uma comparação com a concorrência, não para imitá-los, mas para avaliar nossas competências de oferecer proposição de valor que seja

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realmente único.” (HAX, 2010, p.77). As competências da SKA foram avaliadas de acordo com cada tipo de estratégia proposto por Hax (2010), e com base nas entrevistas realizadas com os gestores da empresa. A figura 5 resume as competências essenciais da SKA:

Figura 5 - Segmentação Clientes SKA Fonte: Elaborado pelos autores. 4.4 Missão

A missão da empresa deve ser elaborada – ou reformulada – uma vez que as duas primeiras tarefas tenham sido concluídas: segmentação do cliente e identificação das competências da empresa. A missão deve ser objetiva, informar para onde a empresa vai, e o mais importante: comunicar a estratégia da empresa. (HAX, 2010).

Uma estratégia mal comunicada não tem sentido, e nunca será efetivamente realidade. Por isso a missão é crucial no processo de formação estratégica. Ela agrega e descreve a mudança estratégica que pretendemos conduzir, capta os desafios implícitos nesta mudança e nos ajuda a comunicá-la para todas as partes relevantes. (HAX, 2010, p. 93).

Segundo Hax (2010), há três ações necessárias para desenvolver a missão: Selecionar um horizonte de planejamento, descrever as mudanças no escopo do negócio e elaborar a declaração da missão. Planejar o horizonte significa determinar o período que esta transformação e elaboração estratégica levará. Hax (2010, p. 93) ainda afirma que “[...] a missão é uma avaliação objetiva de onde a empresa está e aonde ela quer chegar.”. A proposta dessa avaliação é realizada por meio de três ações: Selecionar um horizonte de planejamento, descrever as mudanças no escopo do negócio e elaborar a declaração da missão. Essas três ações serão executadas, reformulando a missão existente da empresa.

A declaração da missão, terceira ação proposta pela ferramenta de Missão do Modelo Delta, irá unir a missão existente e os princípios da SKA: Fornecer software e serviços customizados para engenharia e manufatura, comprometidos com o crescimento de toda a toda cadeia de valor dos clientes. Garantir a inovação e integração do nosso portfólio de forma a sempre ser um fornecedor estratégico para os seus clientes. 4.5 Cronograma estratégico

O cronograma estratégico é o resultado final da elaboração das ferramentas de Segmentação de Clientes, Grupo de Competências e Missão da empresa. (HAX, 2010). O cronograma reúne as informações essenciais para a execução dos impulsos elaborados de

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acordo com os objetivos da empresa. Por meio do cronograma sabe-se quem é responsável, de que forma, e como será possível medir os impulsos definidos (HAX, 2010;2013). O quadro abaixo demonstra o primeiro impulso estabelecido e a demonstração dos envolvidos no processo: Tabela 2: Exemplo de Cronograma Estratégico

IMPULSOS ESTRATÉGICOS  UNIDADES ORGANIZAÇÃO PROCESSOS ADAPTATIVOS 

MÉTRICAS DEPERFORMANCEDIR ADM MKT COM TÉC SUP 

Dobrar o faturamento até 2015 Aumentar a equipe da área de Vendas  2 1 0 MN  % novos 

Diminuir custos de operação  0 2 1 2 EO  Custo reduzido ($); 

Investir na prospecção de novas contas  1 0 FC  % novos clientes 

Trabalhar na retenção dos clientes atuais  2 2 0 2 1 FC  % clientes contrato 

Recapture dos clientes desatualizados  1 0 2 FC  % de recapture LEGENDA  DIR ‐ Diretoria MN ‐ Modelo de Negócio 

0 ‐ Liderança no processo  ADM ‐ Administração EO ‐ Eficácia Operacional 

1 ‐ Papel chave na implementação  COM ‐ Comercial FC ‐ Foco no cliente 

2 ‐ Papel importante  TÉC ‐ Técnico I ‐ Inovação 

   SUP ‐ Suporte   

Fonte: Elaborado pelos autores.

Os impulsos foram elaborados com base nos resultados das ferramentas, das entrevistas e do conhecimento dos autores – principalmente pelo fato de um deles ser colaborar da empresa em questão. As informações mais relevantes para o desenvolvimento desta ferramenta foram coletadas da entrevista realizada com o Diretor da SKA, e do material interno da empresa que determina os patamares de crescimento que a empresa almeja alcançar.

4.6 Monitoramento O cronograma estratégico precisa ser constantemente avaliado. O controle do seu

desempenho, conforme proposto pelo Modelo Delta, é por meio do Balanced Scorecard (BSC). O monitoramento das ferramentas faz parte do conceito do Modelo Delta e será relatado por meio do Mapa abaixo:

Figura 6 - Mapa BSC SKA Fonte: Elaborado pelos autores.

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O Mapa BSC da SKA foi elaborado de acordo com as perspectivas propostas pela teoria de Kaplan e Norton (1997) : Financeira, Mercado e Clientes, Processos e Aprendizado e Crescimento. Dentro de cada perspectiva foram identificados subgrupos que alinham de forma adequada os objetivos propostos. Importante salientar que o BSC foi um projeto iniciado na SKA no ano de 2008, mas descontinuado por razões que os autores desconhecem. Do ponto de vista de Hax (2010), as perspectivas do BSC podem ser comparadas às variáveis do Processo Adaptativo, conforme quadro abaixo:

Tabela 3: Comparativo entre Processos Adaptativos e as perspectivas do BSC

Perspectiva BSC PROCESSO ADAPTATIVO correspondente

Financeira -

Mercado e Clientes Foco no Cliente

Processos Eficácia Operacional

Aprendizado e Crescimento Inovação

Fonte: Elaborado pelos autores Essa comparação permite que se possa utilizar o BSC de forma mais sólida no

monitoramento das ferramentas do Modelo Delta, uma vez que as perspectivas estão alinhadas, e podem ser adaptadas de acordo com a proposta estratégica de Melhor Produto, Solução Total para o Cliente e Aprisionamento do Sistema.

4. CONCLUSÃO

A partir da análise, foi possível identificar que o posicionamento estratégico atual da SKA já possui relação com algumas premissas do Modelo Delta. A empresa busca fortalecer o relacionamento com os seus clientes atuando como consultora de processos, e buscando agregar maior valor ao cliente e a sua cadeia de valor. A SKA também já identifica a necessidade de se afastar do mercado de commodities, visto que as margens desse tipo de negócio são baixas, e o cliente termina por não valorizar a solução completa que a empresa pode oferecer. A proposta mostra que a configuração estratégica se modificou após a aplicação das ferramentas, como será relatado ao longo desta conclusão.

A configuração estratégica atual da empresa a coloca em um patamar de diferenciação em relação aos seus concorrentes, conforme análise dos autores. Credita-se que a empresa possui um posicionamento estratégico direcionado a geração de valor para os clientes, o que está em concordância com o Modelo Delta, mas que precisa lapidar suas ações de acordo com o embasamento de um modelo teórico estratégico adequado. A análise inicial do posicionamento estratégico da SKA permitiu aos autores identificar a existência de negócios realizados nos três vértices propostos pelo Modelo Delta: Melhor Produto, Solução Total para o Cliente e Aprisionamento do Sistema. Os autores observaram que a parcela de commodities comercializados pela SKA ainda é considerável – cerca de 60% do seu volume de venda - mas que a gestão e a diretoria da empresa estão cientes da necessidade de modificar essa configuração e expandir os negócios relacionados a Solução Total para o Cliente e o Aprisionamento do Sistema, de acordo com as entrevistas apresentadas na análise de dados.

A pesquisa identificou as características gerais da SKA que justificam a distribuição de negócios nos modelos estratégicos propostos pelo Modelo Delta, e evidenciou que os departamentos da SKA estão em sintonia, do ponto de vista estratégico. As ações que tornam a negociação com cada cliente com maior valor agregado são identificadas claramente pela gestão da empresa, que busca formas de priorizar este tipo de negócio. Essas ações são pautadas não apenas pela necessidade de se buscar negócios com maiores margens, mas sim pelo movimento do mercado de software na região do Sul do Brasil, que observa clientes migrando da condição de Melhor Produto para os vértices de Solução Total para o Cliente e Aprisionamento do Sistema.

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Foi possível observar que os produtos da empresa funcionam como complementadores diretos, pois incentivam – e muitas vezes condicionam - a compra dos demais produtos e serviços do portfólio. Os complementadores indiretos foram identificados como fabricantes de máquinas, e sua atuação perante os produtos da SKA são similares aos complementadores diretos. A identificação dos complementadores foi essencial à pesquisa, pois demonstrou uma situação inovadora na concepção de uma empresa de software. A integração dos produtos é o núcleo central dos negócios existentes em Aprisionamento de Sistema, e é o exemplo de maior valor agregado proposto pela SKA hoje. É uma competência difícil de ser copiada, desenvolvida após anos de experiência de mercado e capacitação de colaboradores nas mais diversas áreas de tecnologia e diferentes processos produtivos.

Foram identificadas duas possibilidades de configuração estratégica, que incentivam negócios nos vértices de Solução Total para o Cliente e Aprisionamento do Sistema. Os autores identificaram clientes já pertencentes a estes dois vértices atualmente, e comprovou-se, mediante análise qualitativa por meio das entrevistas e acesso aos relatórios do ERP da empresa, que estes negócios são mais sustentáveis e de maior margem financeira para a empresa.

Figura 7 - Primeira possibilidade estratégica para a SKA

Fonte: Elaborado pelos autores.

A nova proposta estratégica proposta por este estudo, de acordo com o Modelo Delta, considera duas possíveis configurações para a SKA: possibilidade um e possibilidade dois. A possibilidade um estabelece que a distribuição de negócios consolidará a SKA como consultora de negócios, e favorecerá as capacidades mais sólidas da empresa, às quais se demonstram as maiores geradoras de real e sustentável vantagem estratégica a empresa. A distribuição de negócios da possibilidade um seria: 10% no vértice de Melhor Produto, 45% no vértice de Solução Total para o Cliente e 45% no vértice de Aprisionamento do Sistema. Os autores entendem que existe um fluxo de movimentação dos negócios no sentido Melhor Produto para Solução Total para o Cliente e Solução Total para o Cliente para o Aprisionamento do Sistema. Dessa forma, a possibilidade um se torna uma configuração estratégica possível de ser atingida em nível de médio prazo, uma vez que aproveitaria os clientes existentes e incentivaria a migração dos mesmos para os vértices mais interessantes à SKA. A possibilidade um valoriza a customização de serviços e produtos, pois torna a Solução Total para o Cliente tão importante quanto o Aprisionamento do Sistema.

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Figura 8 - Segunda possibilidade estratégica para a SKA

Fonte: Elaborado pelos autores.

Já a possibilidade dois encara o Aprisionamento do Sistema como a melhor opção para realização de negócios. A configuração estratégica desta opção seria: 10% no vértice de Melhor Produto, 30% no vértice de Solução Total para o Cliente e 60% no vértice de Aprisionamento do Sistema. Dessa forma, o grande foco da empresa seriam os grandes projetos de integração e customização de soluções em conjunto, no intuito de ser o fornecedor mais estratégico possível para o cliente. Essa configuração estratégica pode ser atingida em nível de longo prazo, uma vez que a movimentação dos negócios observada pelos autores acontece no sentido de Melhor Produto para Solução Total para o Cliente, e de Solução Total para o Cliente para o Aprisionamento do Sistema. Para que haja mais clientes dentro de Aprisionamento do Sistema é necessário um fluxo intenso dos outros dois vértices para este último, o que não se viabiliza em curto ou médio prazo.

Os autores entendem que a SKA já se encontra em um fluxo natural de posicionamento estratégico em concordância com as premissas do Modelo Delta, e que a aplicação das ferramentas, bem como a elaboração das possibilidades estratégicas pode efetivar o Modelo Delta como base estratégica da empresa de fato. O contexto em que a empresa está inserida – revenda de software no mercado brasileiro – torna a atitude estratégica da SKA inovadora, pois adotar o Modelo Delta significaria tornar seu negócio mais rentável e mais sustentável.

A proposta do Modelo Delta coloca a SKA em um patamar de inovação estratégica e propõe um crescimento até então limitado, devido à configuração dos negócios e da grande presença de commodities no volume de vendas da empresa. Da mesma forma, o estudo se torna relevante academicamente, pois há poucas pesquisas publicadas de propostas de aplicação prática das ferramentas do Modelo Delta, mais particularmente em empresas no segmento de software. Os autores consideram que este fato enriqueceu o trabalho, pois exigiu um entendimento profundo do Modelo Delta, além de possibilitar uma aplicação prática do mesmo. Existe ainda a possibilidade concreta de a empresa aplicar o Modelo e ampliar-se assim a possibilidade de obter dados da sua aplicação, o que impulsiona o desenvolvimento de pesquisas futuras.

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