modelo delta
DESCRIPTION
O ponto básico do processo de gerenciamento estratégico é determinar como asempresas adquirem e sustentam uma vantagem competitiva. Neste trabalho, objetiva-se analisar a relação entre o posicionamento competitivo de uma empresa e oslaços inter-organizacionais criados com seus clientes como uma forma de adquirirvantagem competitiva sustentável. O foco do estudo é entender o processo competitivotendo por referência o Projeto Delta, de Hax e Wilde II, o qual propõetrês alternativas de posicionamento estratégico.TRANSCRIPT
O PROJETO DELTA SOB A PERSPECTIVA DO MARKETING
ESTRATÉGICOUMA ABORDAGEM EM AMBIENTE DE
ECONOMIA DIGITAL
Mateus Tavares da Silva Cozer
Orientador: Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo21/06/2006
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULOFACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÂO E CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃOPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Agenda
• Introdução• Objetivo• Fundamentação Teórica
– Justificativa– Referencial Conceitual
• Proposta de análise do Modelo Delta
• Aspectos Metodológicos da Pesquisa Empírica• Análise dos Resultados• Conclusões
Tempo de Transformações
AmbienteOrganizações
Sociedade e Meio AmbienteInteração e Relacionamento
EstruturaPercepção de Valor
Liderança Inovação
ConhecimentoAprendizado / Educação
Tecnologia da Informação
Hoje eAmanhãOntem e
HojeHoje e amanhã
Objetivo
O objetivo do trabalho é discutir o processo competitivo em um ambiente de economia digital, sob a perspectiva do marketing estratégico, tendo por referência o Projeto Delta, de Hax e Wilde II (1999), o qual sugere três posicionamentos estratégicos diferentes, especificamente o posicionamento de solução total para o cliente. O trabalho propõe-se descrever uma proposta de análise que caracterize o Modelo Delta.
Fundamentação Teórica
Justificativa
Referencial Conceitual
•O átomo é o ícone do século XX.
•Teoria do Marketing
•Redes (Kelly, Erdös, Grandori, Toyota)
•Relacionamentos (Gummesson)
•Interações (Deighton)
Justificativa
A ECOLOGIA DE REDES
Pessoas Conhecimento Organizações Pessoas
Laço Fenômeno Aprendizado
Rede Social Who knows who Estrutura Social Aprendizado estruturado
Rede de Conhecimento Who knows what Cultura Aprendizado individual
Rede de Trabalho Who works where Demografia organizacional Turnover based learning
Conhecimento Laço Fenômeno Aprendizado
Rede de Informações What informs what Formação intelectual Descoberta
Rede de Competências What is where Competências essenciais P&D e Aprendizado Estratégico
Organizações Laço Fenômeno Aprendizado
Rede Inter-Organizacional
Conexões Organizacionais
Estrutura da indústria Mímica, transferência, adoção de melhores práticas.
Tabela 1: A ecologia de redes
Economia Digital
Fonte: Carley (1999)
Redes com a Topologia Complexa(1) GROWTH : At every timestep we add a new node with m edges (connected to the nodes already present in the system).
(2) PREFERENTIAL ATTACHMENT : The probability Π that a new node will be connected to node i depends on the connectivity ki of that node
A.-L.Barabási, R. Albert, Science 286, 509 (1999)
jj
ii k
kk
)(
Revolução Industrial•Produção em fábrica•Mecanização•Produtividade•Fluidez de movimento•Redes locais
Era do Vapor e das Ferrovias
•Cidades industriais•Centros de poder com redes
nacionais•Escala como progresso
•Energia onde necessária
Era do Petróleo, do Automóvel e da Produção em Massa•Produção em massa•Economia de escala
•Padronização de produtos
•Pirâmides hierárquicas
Era da Informação e Telecomunicações
•Intensiva em informação•Estruturas em rede
•Conhecimento como capital•Segmentação de mercados
•Cooperação/ clusters•Comunicação
instantânea
Era do Aço, Eletricidade e
Engenharia Pesada•Estruturas gigantes
•Redes mundiais e impérios •Padronização universal
•Contabilidade por custo
Cinco Revoluções Tecnológicas
Fonte: (Perez 2000)
NÍVEIS DE REALIDADE
Física de Aristóteles
Física de Galileu
Física de I. Newton
Física de A. Einstein
Física de Heisenberg
Fonte: Araújo Santos (1998)
Referencial Conceitual
Fonte: Hax e Wilde II (1999)
Triângulo: Opções de Posicionamento Estratégico
Aprisionamento no Sistema
Solução Total para o Consumidor
Melhor Produto
Padrões Proprietários
Baixo Custo
Diferenciação
Integração com o
Consumidor
Redefinir o relacionamento com o cliente
Ponto de Troca Dominante
Canal Exclusivo
Abrangência Horizontal
Microsoft, Intel
eBay
Wal-Mart
Amazon.com
Saturn
EDS
Sony
GOL
dimensões do TriânguloPosicionamento Competitivo
Melhor Produto Solução Total para o Cliente
Aprisionamento no Sistema
Benchmarking Relevante Concorrentes Consumidores Complementadores
Proposição de Valor para o Cliente
Foco no Produto
Rentabilidade do produto
Foco no Cliente
Rentabilidade do Cliente
Foco no Sistema
Rentabilidade do Sistema
Oferta de Produtos Produtos padronizados Pacote de produtos e serviços customizados
Portfolio de produtos e serviços estendidos pelos complementadores
Cadeia de Valor Relevante Cadeia de valor interna Cadeia de valor integrada
Fornecedores, a empresa e os clientes
Cadeia de valor do sistema
Fornecedores, a empresa, os clientes, e complementadores
Canais Relevantes Canais Genéricos
Distribuição em massa
Canal alvejado diretamente Canais dos complementadores e dos clientes
Impacto nas marcas Orientação para produto
Explosão de marcas
Marcas harmonizadas ao redor do cliente
Portfolio coerente de marcas
Marcas harmonizadas ao redor do sistema
Rentabilidade do Sistema
Foco de inovação Desenvolvimento de produto interno
Inovação de produto conjunta com o cliente
Arquitetura Aberta
Complementadores são investidores Chave
Papel da TI Suporte interno Suporte ao consumidor e ao fornecedor
Suporte total para a rede
Variação de “customer bonding”
Muito pequeno
Depende exclusivamente das características do produto
Potencialmente alto
Reforçado pela customização e aprendizado conjunto
Potencialmente o mais alto
Reforçado pelo lock-out do concorrente e lock-in do complementador
Complexidade e Economia
• Lock-in: Investimentos duráveis em ativos complementares
• Custo de mudança, que pode efetivamente lock-in no sistema ou marca atual
• Quando o custo de mudança de uma marca ou tecnologia para outra é substancial, usuários encaram lock-in
• Custo de mudança e e lock-in são ubíquos em sistemas de informação
Fonte: W. Brian Arthur http://www.santafe.edu/arthur/
Rede de Valor
COMPETITORS
CUSTOMERS
COMPANY COMPLEMENTORS
SUPPLIERS
Fonte: Barry Nalebuff. Co-opetition. http://mayet.som.yale.edu/coopetition/index2.html
Agenda Estratégica
Impulso Estratégico
Estrutura Organizacional
Processos Desempenho
•Triângulo
•Missão
•Definição
De Responsabilidades e autoridades
•Detectar
Atividades
Que requerem coordenação
•Indicadores
•Eventos no tempo
Conectando estratégia com execução
Modelo Delta
Efetividade OperacionalInovação
Foco no Cliente
Os 30 Relacionamentos do Marketing de Relacionamento
• Relacionamentos de mercado clássicos– A relação entre o fornecedor e o cliente– O drama do triângulo consumidor – fornecedor –
competidor– Canais de distribuição
• Relacionamento de mercado especiais– Interação durante o encontro de serviço ou o consumidor
como membro de um programa de fidelidade
• Megarelacionamentos– Se referem à economia e à sociedade em geral
• Nanorelacionamentos– Relacionamento dentro de uma organização
Proposta de análise do Modelo Delta
Aspectos Metodológicos da Pesquisa Empírica
• Estudo de Caso: tema relevante, estudo exploratório
• Unidade de Análise: CDNi
• Coleta de Dados: Site, entrevistas semi-estruturadas em diferentes áreas da organização, entrevistas estruturadas com clientes, análise de relatórios internos.
• Análise dos Dados
Análise dos Resultados
fotos
mobile
U-Near
Go2Web Maplink
Rapp Data
conteúdosespeciais
áudio/vídeo
games
EquipeCDNi
Rede CDNi – Portal e CRM
Triângulo: Opções de Posicionamento Estratégico
Aprisionamento no Sistema
Solução Total para o Consumidor
Melhor Produto
Integração com o
Consumidor
Abrangência Horizontal CDN Interativa
Articulando uma visão
Ideologia Essencial
•Valores essenciais1. Compromisso com a qualidade do atendimento, dos processos e dos produtos entregues ao cliente2. Manter o ambiente de trabalho criativo, estimulante e ético3. Encorajar a difusão de inovações
•Propósito essencial
Criar produtos de comunicação de qualidade para as empresas
Futuro Visionado
Ser o principal fornecedor de produtos de comunicação para 15 das 100 maiores empresas atuando no Brasil até 2015.
Competências Essenciais
• Integração de Habilidades
1.Qualidade do conteúdo2.Harmonia entre criação e conteúdo,
com foco no cliente3.Compromisso com a entrega do
produto final
Agenda de CE – matriz competência-produto
Liderança em 101. Gerenciamento de Projetos
2. Estratégia de Negócios
3. Gerencia de Tecnologia
Megaoportunidades1. Cekular
2. Palm
3. Jogos
4. Balanço Social
5. Produtos editoriais customizados de alta tiragem
Preenchimento dos espaços1. Qualidade do conteúdo
2. Harmonia entre criação e conteúdo com foco no cliente
3. Compromisso com a entrega do produto final
Espaços em branco1. Data Inteligence
2. Quality Assurance
3. Midia on-line
4. Marketing Direto
Nova
CE
Existente
Existente Novo
Mercado
Matriz BCG
EstrelasPlanejamento Editorial/internet
Arquitetura de informação
Hotsite
Conteúdo digital
DilemaPublicações especiais
Criação banners
Desenvolvimento
E-mail marketing
Geradores de CaixaPress Kit
Gerenciamento de sites (intranet, sites)
Revista Sebrae
Informativos
AbacaxiRevista A
Jornal B
Agenda Estratégica
Principais Clientes CDNi:
Votorantim e McDonald´s
SWOT Votorantin
Forças Fraquezas
Oportunidades Votorantim industrial, novos negocios, finanças, energia
Industrial: metais, quimica, agroindustria, CBA, celulose e papel, cimentos
Energia: CPFL, usinas, sta cruz, votoner
Industrial: CBA, paraibuna, barra mansa, votocel,
Bando votorantin –
internacionalisação
Ambiente economico
Ameaças Questão ambiental Sucessão do CEO
– Fornecedores tradicionais e de alto padrão
Agenda Estratégica do McDonald´s
– 119 países, 31.129 restaurantes, 48 milhões de clientes– Marca global: US$ 26 bilhões– Brasil: 548 restaurantes, 1,5 milhão de clientes (dia)
– Faturamento: R$1,9 bilhão (2004)– 57,7 mil postos de trabalho– Diálogo com grande variedade de stakeholders
–forças da empresa
–fraquezas: diagnóstico
Rede é referência no debate sobre obesidade
Site corporativo tem layout envelhecido em relação aos portais da rede em outros países
CRM aplicação prática do marketing de relacionamento
Marketing de relacionamento interações dentro
da rede de relacionamentos
Fish feeders atratividade
aliada à comunicação estratégica Conteúdos
digitais experiência
Comunicação interativa
informação e transparência
Marketing interativo
campanhas e promoções
Portal transacional
B2C / leilões IRM
Portal corporativo marca na web
PORTAL DE RELACIONAMENTO
Portal de Relacionamento McDonald’sCustomer Bonding
Customer Bonding
Agenda Estratégica CDNi
SWOT CDNi
• Análise do Ambiente Externo– Oportunidades
• Corporações mal atendidas• Ambiente econômico favorável• Convergência tecnológica• Clientes CDN
– Optiglobe, Avaya, Credit Suisse, Odebrecht, Sony, Itaú• Parcerias com agências do Grupo Omnicom• Explosão do tema Responsabilidade Social Empresarial
– Ameaças• Relacionamento fraco com a alta gestão dos clientes• Concorrência pouco qualificada com baixo custo• Novos concorrentes: agências de publicidade• Vulnerabilidade econômica do Brasil
SWOT CDNi
• Análise do Ambiente Interno– Pontos Fortes
• Time Gerencial
• Finanças
• Equipe Aguerrida
• Rede CDNi
• Satisfação dos clientes
– Pontos Fracos• Marketing
• Treinamento da equipe: gestão de projetos, atualização tecnológica
• Estrutura de custos elevada
• Infraestrutura operacional
Conclusões
Conclusões, Diálogo, Debate e Direções
• Metáfora da Rede– Estrutura em rede
• Economia Digital– Clientes, linguagem, rentabilidade da atenção
• Modelo Delta– Triângulo– Processo adaptativo– Métricas (BSC)
Obrigado!
Contato:Mateus Cozer Tel. direto: (55 11) 5579.5746
email: [email protected]
Tel.: (55 11) 9229-7995