uma análise de potenciais conflitos entre franqueador e franqueado

UMA ANÁLISE DE POTENCIAIS CONFLITOS ENTRE

FRANQUEADOR E FRANQUEADO UTILIZANDO

CONCEITOS E FERRAMENTAS DE ENGENHARIA DE

PRODUÇÃO

Maurício Cavalieri Carreiro

Thais dos Santos Lopes de Oliveira

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de

Engenharia de Produção da Escola Politécnica,

Universidade Federal do Rio de Janeiro, como

parte dos requisitos necessários à obtenção do

título de Engenheiro.

Orientador: Vinícius Cardoso, D.Sc.

Rio de Janeiro

Janeiro de 2015

ii

UMA ANÁLISE DE POTENCIAIS CONFLITOS ENTRE FRANQUEADOR E

FRANQUEADO UTILIZANDO CONCEITOS E FERRAMENTAS DE

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO



PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE

FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS

PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.

Examinada por:

____________________________________________

Prof. Vinícius Carvalho Cardoso, D.Sc.

____________________________________________

Profa. Klitia Valeska Bicalho de Sá, D.Sc.

____________________________________________

Gabriel Bouhid Barradas, Eng.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

JANEIRO de 2015

iii

[Rio de Janeiro, 2012]

(DEI-POLI/UFRJ, Engenharia de Produção, 2012)

p. XXX x 29,7 cm

Carreiro, Maurício Cavalieri

Oliveira, Thais dos Santos Lopes de

Uma Análise de Potenciais Conflitos entre Franqueador e

Franqueado utilizando Conceitos e Ferramentas de Engenharia

de Produção/ Maurício Cavalieri Carreiro e Thais dos Santos

Lopes de Oliveira. – Rio de Janeiro: UFRJ/ ESCOLA

POLITÉCNICA, 2015.

XI, 56 p.: il.; 29,7 cm.

Orientador: Vinícius Cardoso

Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de

Engenharia de Produção, 2015.

Referências Bibliográficas: p. 50-51

1. Franquia. 2. Operações. 3. Conflitos.

I. Cardoso, Vinícius. II. Universidade Federal do Rio de

Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de

Produção. III. Uma Análise de Potenciais Conflitos

entre Franqueador e Franqueado utilizando Conceitos e

Ferramentas de Engenharia de Produção.

iv

Agradecimentos

Gostaríamos de agradecer a todos que, de alguma forma, fizeram parte dessa

importante conquista.

Agradecemos, primeiramente, ao nosso orientador nesse projeto, professor do curso

de Engenharia de Produção, Vinícius Carvalho Cardoso por sua amizade, dedicação e

paciência. Seu apoio e exemplo foram essenciais para a nossa formação e para a conclusão

deste trabalho.

Nossa gratidão, também, a todos os professores que nos acompanharam durante a

graduação, o Corpo Docente do curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal

do Rio de Janeiro. Seus ensinamentos serão a base para a construção da nossa carreira

profissional.

Agradecemos aos amigos Giovanni e Maria Cristina, proprietários da V. V.

Laranjeiras, por toda sua disponibilidade e abertura que garantiram a qualidade deste

projeto.

Obrigado aos amigos Danielle, Thiago e Nathalia, que agora já trilham

brilhantemente suas carreiras profissionais como Engenheiros de Produção, pelo carinho,

amizade, incentivo e companheirismo, durante toda a faculdade. Ao nosso amigo João,

brilhante historiador, agradecemos pelas contribuições inusitadas.

Por fim, agradecemos imensamente àqueles que acompanharam a nossa caminhada,

desde os primeiros passos e nos incentivaram, em todos os momentos, para nos tornarmos

as pessoas e profissionais que somos hoje. Muito obrigado aos nossos pais, irmãos e

familiares.

Obrigado!

v

“Eu vos digo: se deve ter um caos em si, para poder dar à

luz uma estrela dançante.”

Friedrich Nietzsche.

vi

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos

requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

Uma Análise de Potenciais Conflitos entre Franqueador e Franqueado utilizando Conceitos

e Ferramentas de Engenharia de Produção



Janeiro/2015

Orientador: Vinícius Cardoso

Curso: Engenharia de Produção

O presente trabalho apresenta uma análise do impacto dos conflitos de atuação do

franqueador e franqueado nas operações da loja de franquia. A análise parte do

detalhamento dos agentes envolvidos – franqueador e franqueado – incluindo a

identificação das causas raiz para os principais problemas da operação da loja de franquia,

por meio da construção da Árvore de Realidade Atual, proposta por Dettmer (1997). Em

seguida, é discutida a atuação do franqueador e do franqueado sob os contextos legal,

contratual e real à luz do framework de operações proposto por Hayes et al. (2008),

objetivando identificar os conflitos existentes em cada aspecto dessa relação.

Por fim, é realizada uma análise integrada dos conflitos identificados com as causas raiz

levantadas, permitindo compreender o impacto desses conflitos na operação da loja. O

método de análise proposto é aplicado em um estudo de caso realizado em uma loja de

franquia de produtos naturais.

Palavras-chave: Franquia, Operações, Conflitos.

vii

Abstract of Undergraduate Project presumed to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of Engineer.

AN ANALYSIS OF POTENTIAL CONFLICTS BETWEEN FRANCHISOR AND

FRANCHISEE USING PRODUCTION ENGINEERING CONCEPTS AND TOOLS



January/2015

Advisor: Vinícius Cardoso

Course: Industrial Engineering

This paper presents an analysis of the impact of conflicts that originate from the definition

of roles and responsibilities that apply to franchisor and franchisee on the operations of a

franchise store. This analysis begins by describing the ones involved in the aforementioned

conflicts – franchisor and franchisee – and includes the mapping of root causes attributed to

the main problems that affect franchise store operation. This effort required the elaboration

of a Current Reality Tree, as proposed by Dettmer (1997). Then, the roles and

responsibilities of franchisor and franchisee are discussed under three different

perspectives: legal, contractual and real. This discussion is guided by the framework of

operations proposed by Hayes et al. (2008) and has the purpose of analyzing the conflicts

under every aspect of the relationship between franchisor and franchisee. Finally, an

integrated analysis of the conflicts identified and the root causes related to them is

performed, allowing the understanding of the real impact of these conflicts over the

operation of the store. This analysis method is applied in a case study that was conducted in

a franchise store of natural products.

Keywords: Franchising, Operations, Conflicts.

viii

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................... 1

1.1. TEMA ............................................................................................................................................... 1

1.2. OBJETO ............................................................................................................................................ 1

1.3. OBJETIVO ......................................................................................................................................... 2

1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................................ 2

1.3.2 Objetivo Específico ..................................................................................................................... 2

1.3.3 Limitações................................................................................................................................... 2

1.4. JUSTIFICATIVA ................................................................................................................................. 3

1.5. MÉTODO .......................................................................................................................................... 5

2. REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................................................. 7

2.1. DEFINIÇÃO DE FRANQUIA ................................................................................................................ 7

2.2. GERAÇÕES DAS FRANQUIAS ............................................................................................................. 9

2.3. PRINCIPAIS DIFICULDADES ENCONTRADAS NO MODELO DE FRANQUIA ........................................... 10

2.4. RELAÇÃO FRANQUEADOR X FRANQUEADO .................................................................................... 11

2.5. ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES .......................................................................................................... 14

2.5.1. Decisões estruturais ................................................................................................................. 15

2.5.2. Decisões infraestruturais .......................................................................................................... 16

2.6. ÁRVORE DE REALIDADE ATUAL (ARA) ......................................................................................... 17

3. DETALHAMENTO DO OBJETO DE ESTUDO .............................................................................. 18

3.1. O FRANQUEADOR: V. V. ........................................................................................................................ 18

3.2. FRANQUEADO: V. V. LARANJEIRAS ............................................................................................... 19

3.3. ÁRVORE DE REALIDADE ATUAL (ARA) ......................................................................................... 21

4. ANÁLISE DOS ESCOPOS DE ATUAÇÃO ...................................................................................... 25

4.1. CONTEXTO LEGAL ......................................................................................................................... 25

4.2. CONTEXTO CONTRATUAL ............................................................................................................... 28

4.3. CONTEXTO REAL ............................................................................................................................ 34

4.4. IDENTIFICAÇÃO DE CONFLITOS EM CATEGORIAS DE DECISÃO ......................................................... 39

4.4.1. Conflitos em capacidade .......................................................................................................... 39

4.4.2. Conflitos em fornecimento e integração vertical ...................................................................... 39

4.4.3. Conflitos em instalações ........................................................................................................... 40

4.4.4. Conflitos em informação e tecnologia de processo .................................................................. 40

4.4.5. Conflitos em alocação de recursos e sistemas de orçamento de capital .................................. 40

ix

4.4.6. Conflitos em sistemas de recursos humanos ............................................................................. 41

4.4.7. Conflitos em planejamento do trabalho e sistemas de controle ............................................... 41

4.4.8. Conflitos em sistemas de qualidade .......................................................................................... 41

4.4.9. Conflitos em medição e sistemas de recompensa ..................................................................... 42

4.4.10. Conflitos em sistemas de desenvolvimento de produtos e processos ................................... 42

4.4.11. Conflitos em organização .................................................................................................... 42

4.5. RESUMO DOS CONFLITOS ................................................................................................................ 42

5. ANÁLISE INTEGRADA: ARA X FRAMEWORK DE OPERAÇÕES .......................................... 44

5.1. ALOCAÇÃO DAS CAUSAS RAIZ NAS CATEGORIAS DE DECISÃO ...................................................... 44

5.2. PONTOS DE CONFLITO X CAUSAS RAIZ ........................................................................................... 45

6. CONCLUSÃO ....................................................................................................................................... 48

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................ 50

ANEXO I - LEI Nᵒ 8.955/94 DE 15/12/1994 ................................................................................................. 52

x

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: FATURAMENTO DO SETOR DE FRANCHISING BRASILEIRO .................................................................. 3

FIGURA 2: EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE EMPREGOS DIRETOS GERADOS PELO SETOR DE FRANCHISING BRASILEIRO

................................................................................................................................................................... 4

FIGURA 3: MÉTODO DE TRABALHO ..................................................................................................................... 6

FIGURA 4: FASES DO RELACIONAMENTO ENTRE FRANQUEADOR E FRANQUEADO .............................................. 14

FIGURA 5: EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO DA V. V. LARANJEIRAS ................................................................... 20

FIGURA 6: ARVORE DE REALIDADE ATUAL (ARA) - V. V. LARANJEIRAS ......................................................... 22

xi

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: ASPECTOS LEGAIS RELACIONADOS ÀS CATEGORIAS DE DECISÃO ..................................................... 26

TABELA 2: ASPECTOS CONTRATUAIS RELACIONADOS ÀS CATEGORIAS DE DECISÃO (1/3) ................................. 28



TABELA 5: ASPECTOS REAIS RELACIONADOS ÀS CATEGORIAS DE DECISÃO (1/3) .............................................. 34



TABELA 8: PONTOS DE CONFLITO IDENTIFICADOS ............................................................................................. 43

TABELA 9: CAUSAS RAIZ X CATEGORIAS DE DECISÃO ....................................................................................... 45

TABELA 10: PONTOS DE CONFLITO X CAUSAS RAIZ ........................................................................................... 46

1

1. INTRODUÇÃO

1.1. Tema

O grupo pretende debruçar-se sobre o mercado de franquias e seu expressivo

crescimento nos últimos anos. A abordagem escolhida vai atacar questões relacionadas às

principais dificuldades na interação entre os agentes franqueadores e franqueados, sua

atuação dentro desse modelo e como esses conflitos se refletem nas operações das lojas.

Para isso, foi realizado um estudo de campo em uma loja pertencente a uma rede de

franquia, buscando realizar a análise proposta à luz da gestão de operações e outros

conceitos de aplicação na Engenharia de Produção.

1.2. Objeto

O objeto de estudo deste trabalho é a loja V. V., localizada na Rua das Laranjeiras,

no Rio de Janeiro. A loja faz parte de uma rede de franquia, de mesmo nome, especializada

no varejo de produtos naturais. A franquia divulga que seus principais grupos de produtos

são:

Alimentos naturais e integrais;

Alimentos Diet e Light;

Alimentos sem glúten;

Artigos Esotéricos;

Fitoterápicos;

Suplementos alimentares;

Cosméticos naturais; e

Lanches e refeições saudáveis.

2

1.3. Objetivo

1.3.1 Objetivo Geral

O objetivo geral do presente trabalho é realizar uma análise de potenciais conflitos

nos escopos de atuação do franqueador e do franqueado e seus impactos nas operações de

uma loja de franquia. Para isso, será feita uma imersão no estudo deste modelo de negócios,

além de se utilizar de conceitos e ferramentas da Engenharia de Produção em todas as fases

do trabalho.

1.3.2 Objetivo Específico

O objetivo específico é consolidar os conhecimentos adquiridos ao longo do curso

de Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) por meio da

aplicação dos conceitos de Gestão das Operações, Teoria das Restrições, entre outros.

Desse modo, será possível cumprir o requisito final para a conclusão do mesmo.

1.3.3 Limitações

O trabalho não irá avaliar conflitos entre franqueador e franqueado no âmbito

pessoal, assim como não busca julgar ou acusar quaisquer irregularidades jurídicas das

partes envolvidas. Além disso, pela situação atual da relação entre franqueador e

franqueado, os autores não tiveram acesso às opiniões e pontos de vista do franqueador.

Assim, os aspectos relacionados às operações da loja e seus principais problemas tiveram

como base a perspectiva do franqueado.

3

1.4. Justificativa

As redes de franquia têm ganhado cada vez mais espaço no mercado brasileiro.

Relatórios da Associação Brasileira de Franchising (ABF) mostram que apenas no ano de

2013 o setor de franquias no país teve um faturamento de mais de R$ 115 bilhões. Esse

valor é resultado de uma curva crescente no faturamento do setor, que pode ser vista na

Figura 1:

Figura 1: Faturamento do Setor de Franchising Brasileiro

Fonte: Associação Brasileira de Franchising

Além disso, vem aumentando a cada ano o número de empregos diretos gerados

pelas franquias. Em 2013 foi atingida a marca de aproximadamente 1.030.000 empregos

diretos, o que representa um aumento de 9,4% em relação a 2012 e mais de 100% se

comparado com os números de 2003, como pode ser visto na Figura 2:

29,04 31,6435,82

39,8146,04

55,0363,12

75,99

88,85

103,29

115,58

0

20

40

60

80

100

120

140

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Fatu

ram

en

to (e

m R

$ b

ilhõ

es)

Ano

4

Figura 2: Evolução do número de empregos diretos gerados pelo setor de franchising brasileiro

Fonte: Associação Brasileira de Franchising

Segundo Dahab (1996), o sistema de franquia tem sido amplamente utilizado,

internacionalmente, como uma estratégia de organização de mercados e como um

mecanismo eficaz de expansão das pequenas e médias empresas. Entretanto, apesar da

importância desse modelo, pouco ainda se sabe sobre os fatores de fracasso das franquias,

como afirmam Machado e Espinha (2010).

Ao mesmo tempo, Machado e Espinha (2010) também afirmam que na franquia do

negócio formatado existe uma integração operacional, ou seja, o franqueador é parte

integrante nas decisões negociais do franqueado.

Assim, o grupo entende como de grande relevância entender de que forma essa

integração operacional, bem como os conflitos de escopo de atuação das partes envolvidas

(franqueador e franqueado) podem impactar no desempenho dos processos realizados no

local onde o contato com o consumidor se dá de fato: a loja franqueada.

509.076 531.252 553.122 563.256 589.977647.586

719.892777.285

837.882

940.887

1.029.681

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Nú

me

ro d

e e

mp

rego

s

Ano

5

1.5. Método

Este projeto pode ser definido como uma pesquisa exploratória. No primeiro

momento será realizada uma contextualização conceitual por meio do referencial teórico,

para definir e detalhar todo o conteúdo que suportará o estudo de caso.

Em seguida será apresentado o estudo de caso, tendo início com o detalhamento do

objeto de estudo e suas particularidades. Essa etapa contará ainda com um diagnóstico geral

da loja, realizado por meio da construção da Árvore de Realidade Atual (ARA), proposta

por Dettmer (1997), que permitirá identificar as causas raiz das principais dificuldades

encontradas na operação da loja.

O próximo passo consiste na discussão dos acordos feitos entre franqueador e

franqueado no contexto legal, por meio da lei relacionada ao setor; no contexto contratual,

considerando o contrato firmado entre as partes e; no contexto real, por meio de entrevistas

com o franqueado e visitas à loja. Essa etapa será feita tendo como base o framework de

categorias de decisões proposto por Hayes et al. (2008) e permitirá identificar o escopo de

atuação do franqueador e franqueado na estratégia de operações da loja.

Por fim, o confronto entre as causas raiz, identificadas na ARA, com o framework

desenvolvido permitirá avaliar o impacto do conflito dos escopos de atuação do

franqueador e do franqueado nas operações da loja.

O método descrito pode ser visualizado na Figura 3:

6

Figura 3: Método de trabalho

Fonte: Os autores

O FRANQUEADO

O FRANQUEADOR

ÁRVORE DE REALIDADE ATUAL (ARA)

REFERENCIAL TEÓRICO

DETALHAMENTO DO OBJETO DE ESTUDO

ANÁLISE DOS ESCOPOSDE ATUAÇÃO

(framework de operações)

ARA VS. FRAMEWORK DE OPERAÇÕES

ANÁLISE DO CONTEXTO CONTRATUAL

ANÁLISE DO CONTEXTO LEGAL

ANÁLISE DO CONTEXTO REAL

CONCLUSÕES

7

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Definição de Franquia

O modelo de franquia empresarial também é tratado por alguns autores como

franchising. De acordo com a Lei 8.955/94 (vide Anexo I), como divulgado pela cartilha do

Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), tem-se a seguinte

definição de franquia:

Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o

direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva

ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de

uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema

operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante a remuneração

direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício.

(MDIC, 2005, p.7)

Apesar da lei brasileira referente às franquias ter sido publicada há 20 anos, Ribas

(2006) menciona que o franchising foi inventado por uma empresa americana, por volta de

1850. Esse conceito foi definido pela Corte de Apelação de Paris em 1978:

O franchising se define como um método de colaboração entre duas ou várias

empresas comerciais, uma franqueadora, outra franqueada, pelo qual a primeira,

proprietária de um nome ou de uma razão social conhecidos, siglas, símbolos,

marcas de fábrica, de comércio ou de serviços, coloca à disposição da outra o

direito de utilizar, mediante um pagamento ou outra vantagem, uma coleção de

produtos ou de serviços, originais ou específicos, para os explorar

obrigatoriamente e totalmente segundo técnicas comerciais experimentadas,

desenvolvidas e periodicamente recicladas, de uma maneira exclusiva, para o fim

de realizar um melhor impacto sobre um mercado considerado e de obter um

desenvolvimento acelerado da atividade comercial das empresas envolvidas; esse

contrato pode ser acompanhado de uma ajuda industrial, comercial ou financeira,

permitindo a integração na atividade comercial do concedente franqueador em

benefício do franqueado iniciado em uma atividade técnica original de marca do

serviço ou do produto vendido e o desenvolvimento da clientela por menor custo e

com uma maior rentabilidade para as duas partes, que conservam juridicamente

uma independência total. (OLIVEIRA, 2011, p.17)

De acordo com Pla (2001), esse sistema tem evoluído muito nos últimos cinquenta

anos. Inicialmente, o franchising representava uma relação franqueador/franqueado por

meio do licenciamento da marca e/ou conceito, correspondendo a uma relação

distribuidor/revendedor autorizado, na qual, eventualmente, eram oferecidos treinamento e

8

auxílio à publicidade como forma de aumentar vendas. Nenhum padrão rígido de atuação

era exigido.

Segundo o mesmo autor, este conceito foi evoluindo até o modelo de franchising

mais utilizado nas organizações varejistas atualmente, em que o franqueador licencia todo o

formato de um negócio, não apenas um produto ou marca.

Além do entendimento do conceito de franquia, é importante definir alguns termos

que serão abordados ao logo desse trabalho, que são: franqueador, franqueado, taxa de

franquia, royalties, taxa de publicidade (ou fundo de promoção) e loja.

O termo franqueador se refere à “empresa detentora de uma marca, que idealiza um

sistema em que ele fornece a marca e o know-how de seu negócio a uma pessoa jurídica

(franqueado) que paga para utilizar essa expertise” (Pla, 2001).

Como franqueado, entende-se a pessoa jurídica “que paga ao franqueador para

aderir à rede de franquia e operar o seu próprio empreendimento, que tem todo o formato

do negócio do franqueador – marca conhecida e know-how, operação e tecnologia já

testados e aprovados” (Pla, 2001).

O mesmo autor define ainda que a taxa de franquia nada mais é do que a taxa paga

pelo franqueado ao franqueador para receber a cessão de uso da marca, acesso ao know-

how, auxílio na escolha do ponto, treinamento, manual, projeto arquitetônico e campanha

de lançamento. Sendo assim, a taxa de franquia pode ser considerada uma taxa inicial e

única.

Quanto aos royalties, (Pla, 2001) define como a remuneração mensal paga pelo

franqueado ao franqueador referente ao uso da marca e aos serviços prestados de

acompanhamento e supervisão de campo. Em geral os royalties são calculados como um

percentual sobre o faturamento mensal da loja.

Como o termo franquia pode ser usado tanto para a unidade que o franqueado opera,

como o sistema empresarial utilizado entre franqueadores e franqueados, chamaremos de

9

loja “a unidade que o franqueado opera para reproduzir a operação do franqueador” (Pla,

2001), ou seja, o local onde é feito de fato o contato com o consumidor final.

2.2.Gerações das franquias

Convencionalmente, os modelos de franquias são divididos em gerações. (Pla,

2001) faz essa divisão em cinco categorias:

A primeira geração trata de franquias onde o franqueador oferece apenas a

concessão do uso da marca ao franqueado, com pouco suporte operacional e baixa

prestação de serviços à rede franqueada.

A franquia de segunda geração destaca-se por oferecer um pouco mais de suporte

operacional e prestação de serviços aos franqueados. Em geral, nesse sistema, além do

franqueado ser obrigado a adquirir a mercadoria do franqueador, ele deve pagar royalties e

taxas de promoções que serão embutidas nos preços dos produtos vendidos.

Nas franquias da terceira geração, além do desenvolvimento do produto ou serviço,

o franqueador desenvolve a operação do negócio e fornece grande suporte e assistência.

Nesse tipo de franquia o franqueado não compra direto do franqueador, diminuindo o atrito

na relação entre esses dois agentes do modelo. As assistências prestadas pelo franqueador

ao franqueado envolvem: assessoria de melhor escolha do ponto comercial, treinamento,

assistência na fase de implementação da franquia, manuais, suporte operacional e

supervisão de campo.

A quarta geração se destaca pela qualidade e quantidade de serviços prestados pelo

franqueador. Essas franquias são mais evoluídas, contando com um conselho de

franqueados que participa ativamente nas decisões estratégicas da empresa, permitindo-os

colaborar com a consolidação da marca, além de alertar o franqueador sobre as possíveis

oportunidades e ameaças do mercado.

10

As franquias de quinta geração nada mais são do que as franquias de quarta geração,

porém com a garantia de recompra da unidade franqueada pelo franqueador. Esse caso só é

viável quando o imóvel ou o ponto pertence à empresa franqueadora, que o aluga ou

subloca ao franqueado.

(Pla, 2001) faz ainda uma previsão sobre como será a sexta geração de franquias:

“Uma coisa é certa: ela só existirá para aumentar ainda mais as garantias do franqueador e

do franqueado e a satisfação de um consumidor cada dia mais exigente”.

2.3.Principais dificuldades encontradas no modelo de franquia

Ao longo dessa evolução dos modelos de franquia, alguns estudos foram realizados

com o objetivo de identificar as principais dificuldades encontradas nesse sistema de

negócio. Uma pesquisa realizada por Machado e Espinha (2010) lista os principais fatores

de fracasso das franquias. De acordo com o estudo, os três principais fatores em ordem de

importância são:

Resultado financeiro com a franquia abaixo da expectativa inicial;

Apoio do franqueador abaixo do esperado/prometido;

Atritos constantes com o franqueador.

Esses três fatores mostram como uma elevada expectativa inicial do franqueado,

possivelmente gerada por uma apresentação supervalorizada por parte do franqueador, e o

não atendimento dessas podem ter um impacto direto no sucesso do negócio. Além disso,

os constantes atritos entre franqueado e franqueador, também gerados por essa quebra de

expectativas e pela falta de um estudo mais cuidadoso do contrato e do plano de negócios

por parte do franqueado, estão diretamente relacionados ao fracasso de uma franquia.

11

Assim, se mostra de grande relevância para o sucesso do modelo de franquias um

estudo cuja abordagem permita analisar e compreender de forma eficaz como se dão, de

fato, as relações entre franqueado e franqueador nas operações do negócio.

2.4.Relação Franqueador x Franqueado

Como visto anteriormente, a relação entre franqueador e franqueado é um dos

fundamentos da boa gestão desse modelo de negócios. As causas mais recorrentes no

diagnóstico dos insucessos desses empreendimentos costumam estar, de algum modo,

ligadas ao desgaste desse relacionamento. Expectativas desalinhadas e incoerentes, falta de

clareza na definição de responsabilidades e processos mal desenhados compõem o

nascedouro dos questionamentos e das hostilidades que prejudicam a saúde da relação entre

esses atores e, consequentemente, retardam ou comprometem o êxito dessas empresas.

Nesse contexto, Gamba (2013) ressalta as seguintes fontes de conflito entre

franqueador e franqueado como sendo as principais:

Ausência de conformidade a regras e padrões;

Omissão de informações;

Ausência de diálogo;

Ausência do franqueador na operação;

Ausência de comprometimento de uma das partes;

Ausência de espírito empreendedor do franqueado;

Ausência de controles internos;

Ausência de controles externos;

Ausência de política de marketing;

12

Ausência de suporte e uma formatação coerente do projeto;

Ausência de lucro.

Entre conflitos e acertos, esse relacionamento vai se desenvolvendo a reboque da

evolução do empreendimento. Sua natureza dinâmica é bem representada pelo modelo de

fases elaborado por Bernard (2008), exposto a seguir:

1. Estágio Glee (Alegria) – Inicialmente, o franqueado assume uma postura otimista

diante das perspectivas de sucesso do negócio, o que impacta positivamente em sua

relação com o franqueador. O autor exprime o comportamento do franqueado nesse

estágio da seguinte forma: “Estou muito feliz com nosso relacionamento. Você (o

franqueador) realmente se preocupa com o meu sucesso e cumpriu tudo o que

prometeu. Estou empolgado com o meu novo negócio e cheio de esperança”.

2. Estágio Fee (Taxa) – Neste momento, o franqueado começa a questionar as

implicações dos vínculos contratuais desse modelo de negócio, nutrindo

insatisfações em relação a esses aspectos. O autor representa a postura adotada pelo

franqueado nesse estágio do seguinte modo: ”Apesar de estar ganhando dinheiro, o

fato de ter de pagar royalties está me desmotivando”.

3. Estágio Me (Eu) – Neste estágio, o franqueado nutre pensamentos individualistas,

que geram a sensação de que os seus ganhos dependem muito mais de seus próprios

esforços do que do suporte dado pelo franqueador. O autor expressa as ideias do

franqueado nesse estágio da seguinte forma: “Sim, estou tendo sucesso. Mas o meu

sucesso é resultado do meu trabalho. Mesmo sem sua ajuda, eu seria bem sucedido”.

4. Estágio Free (Livre) – Esta fase é marcada pelo auge do desejo de independência

do franqueado em relação aos mecanismos de controle e padronização exercidos

pelo franqueador. O autor resume o comportamento do franqueado nesse estágio por

meio da seguinte frase: “Não gosto de todas essas restrições que você impõe sobre a

forma como conduzo minha franquia. Fico frustrado e aborrecido com suas

13

interferências constantes. Quero fazer as coisas do meu jeito e expressar minhas

próprias ideias”.

5. Estágio See (Ver) – Neste estágio, é possível perceber a existência de um ponto de

inflexão na dinâmica desse relacionamento. O franqueado passa a reconhecer os

benefícios advindos das determinações do franqueador, o que faz com que ele

valorize os padrões estabelecidos por esse modelo de negócio, entendendo-os como

vetores de sua estratégia competitiva. O autor exprime o pensamento do franqueado

nesse estágio do seguinte modo: ”Posso perceber a importância de seguir o sistema

e reconheço o valor de seus serviços de suporte. Vejo que se cada um dos

franqueados fizessem as coisas como bem entendessem, os padrões desapareceriam

e perderíamos nossos diferenciais competitivos”.

6. Estágio We (Nós) – Por fim, as percepções negativas acerca das determinações

contratuais são neutralizadas pela visualização dos ganhos que elas trazem. Neste

estágio, o relacionamento entre franqueador e franqueado caminha para o equilíbrio,

de modo que ambas as partes percebam a importância da colaboração. O autor

define o comportamento do franqueado nesse estágio por meio da seguinte ideia:

“Precisamos trabalhar juntos (franqueador e franqueados) para tirar o máximo

proveito de nosso relacionamento comercial. Preciso de assistência específica em

determinadas áreas para desenvolver meu negócio, mas também tenho algumas

ideias que gostaria que você levasse em consideração”.

Os estágios descritos acima podem ser representados graficamente pela Figura 4:

14

Figura 4: Fases do relacionamento entre franqueador e franqueado

Fonte: Bernard (2008)

2.5. Estratégia de Operações

Os autores buscaram, na literatura de Estratégia de Operações, substrato conceitual

para analisar a situação em estudo. Segundo Hayes et al. (2008, p.57), “uma estratégia de

operações é um conjunto de metas, políticas e restrições auto impostas que descrevem

como a organização planeja dirigir e desenvolver todos os recursos investidos na produção

para melhor cumprir (e possivelmente redefinir) sua missão”. Nesse contexto, é necessário

entender que as operações compreendem todas as atividades que permitem a transformação

de insumos em serviços e produtos acabados. A abrangência dessas atividades vai desde a

aquisição da matéria prima até a transformação e a distribuição, chegando, por fim, ao

consumidor final.

Hayes et al. (2008) propõe uma ferramenta que contempla as categorias de decisão

envolvidas no projeto da estratégia de operações. A ação combinada dessas instâncias de

decisão é o que define a postura competitiva da empresa diante do mercado.

Esta ferramenta divide as 11 categorias de decisão em 2 grupos: decisões

estruturais, que estão relacionadas aos atributos físicos da organização, e infraestruturais,

que descrevem os sistemas, políticas e práticas sob os quais os aspectos estruturais devem

ser gerenciados. Tais categorias serão apresentadas a seguir:

Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4 Estágio 5 Estágio 6

15

2.5.1. Decisões estruturais

2.5.1.1.Capacidade

Segundo Hayes et al. (2008, p.101), “A quantidade de capacidade é difícil de ser

definida e medida com acurácia, já que representa uma interação complexa de espaço

físico, equipamento, taxas de produção, recursos humanos, capacitações do sistema,

políticas da empresa e taxa de confiança dos fornecedores.”

2.5.1.2.Fornecimento e integração vertical

Esta categoria está relacionada ao grau de verticalização da empresa. Na prática,

isso significa decidir qual parcela da cadeia de produção será incorporada ao escopo das

operações da empresa e qual parte será fornecida por terceiros. De acordo com Hayes et al.

(2008), desta decisão dependem os critérios de seleção e a metodologia de gerenciamento

de fornecedores.

2.5.1.3.Instalações

Neste caso, as decisões estão relacionadas ao tamanho e à localização das unidades

operacionais individuais.

2.5.1.4.Informação e tecnologia de processo

Esta categoria envolve decisões como: a escolha entre diferentes tipos de

equipamentos, como eles serão localizados, interligados e coordenados. Tais decisões

impactam sobre as tecnologias necessárias para lidar com volumes de informações cada vez

maiores e mais complexas, inerentes às operações.

16

2.5.2. Decisões infraestruturais

2.5.2.1.Alocação de recursos e sistemas de orçamento de capital

Esta categoria contempla as políticas de alocação dos recursos da empresa, as quais,

por sua vez, influenciam diretamente outras decisões de natureza estrutural e

infraestrutural, posto que esses recursos são finitos e indispensáveis para as operações.

2.5.2.2.Sistemas de recursos humanos

Estas decisões estão ligadas à definição das políticas de recrutamento e seleção,

treinamento e desenvolvimento e desligamento.

2.5.2.3.Planejamento do trabalho e sistemas de controle

Nesta categoria estão incluídas as decisões relativas a: características do

sequenciamento da produção, plano de compras, plano agregado de produção, controle de

estoques e outros aspectos associados ao planejamento do trabalho.

2.5.2.4.Sistemas de qualidade

Decisões incluídas nesta categoria têm por objetivo definir os sistemas mais

adequados para garantir a qualidade quando da prevenção de falhas e do monitoramento da

qualidade, de modo geral.

2.5.2.5.Medição e sistemas de recompensa

Esta categoria prevê a escolha de métodos de avaliação e indicadores de

desempenho adequados, além da definição de uma política de bônus e promoções.

17

2.5.2.6.Sistemas de desenvolvimento de produtos e processos

Estas decisões definem de que modo a empresa deverá desenvolver produtos e

processos, ditando a postura da empresa no que concerne à inovação.

2.5.2.7.Organização

Por fim, esta é a categoria que reúne as decisões referentes à estrutura

organizacional, tais como: centralizar ou descentralizar, o que se deve delegar e qual deve

ser a função dos grupos de apoio.

2.6.Árvore de Realidade Atual (ARA)

A Árvore de Realidade Atual (ARA), descrita por Dettmer (1997), é uma

ferramenta aplicada à análise de problemas. Sua função é instrumental e viabiliza a

representação lógicas dos binômios ‘causa-efeito’ da situação que se pretende estudar. Uma

ARA consistente e pertinente, tem início pela apuração dos efeitos indesejáveis atribuídos à

organização em foco; a ideia é que esse exercício inicial contribua para a identificação de

possíveis geratrizes para tais decorrências. Em seguida, são determinados os efeitos

intermediários, que são mapeados sucessivamente, até que seja possível acessar os

problemas centrais (ou causas raízes). Essa ferramenta será aplicada ao estudo de caso, no

presente trabalho.

18

3. DETALHAMENTO DO OBJETO DE ESTUDO

Uma vez exposto o referencial teórico, é pertinente realizar um detalhamento do

objeto de estudo. Para isso, neste capítulo serão apresentadas descrições para os dois atores

envolvidos nesta análise.

3.1. O Franqueador: V. V.

A empresa V. V. foi criada em 1998, iniciando no modelo de franquias em 2003.

Atualmente, a rede possui 32 lojas pelo Brasil, sendo 21 no estado do Rio de Janeiro.

A empresa tem como missão: “A satisfação de nossos clientes através de produtos e

serviços diferenciados, com qualidade, que os conduzam a uma vida saudável”. Além disso,

de acordo com a sua visão, a empresa pretende: “Ser o maior e melhor sistema de franquias

de produtos naturais, reconhecidamente sólido, confiável e inovador, trabalhando com foco

para a satisfação das necessidades e desejos dos nossos clientes, excedendo suas

expectativas e mantendo relacionamentos de longo prazo”.

Ainda, para cumprir essa missão e atingir sua visão, a marca divulga os valores

defendidos pelo grupo ao longo desse percurso, que são: criatividade, percepção de

negócios, proatividade, agilidade, ética, espírito de equipe, comprometimento e foco no

cliente.

Na busca por oferecer ao cliente qualidade de vida e elementos para uma vida

saudável, a franquia comercializa os seguintes tipos de produtos:

Alimentos naturais e integrais;

Alimentos Diet e Light;

Alimentos sem glúten;

Artigos Esotéricos;

Fitoterápicos;

19

Suplementos alimentares;

Cosméticos naturais;

Lanches e refeições saudáveis.

De acordo com a teoria de Pla (2001), a qual classifica as franquias em gerações, a

V. V. poderia ser alocada na terceira geração, já que, conforme especificado em contrato, o

franqueador, além de ser responsável pelo desenvolvimento da marca V. V., atua como

orientador na operação do negócio, fornecendo suporte e assistência ao franqueado. Além

disso, o franqueado realiza seus pedidos de compra diretamente dos fornecedores, sem

passar pelo franqueador.

3.2.Franqueado: V. V. Laranjeiras

O franqueado analisado nesse estudo de caso opera em uma loja localizada no bairro

das Laranjeiras, na cidade do Rio de Janeiro. A loja foi inaugurada em novembro de 2013,

já tendo ultrapassado o período de um ano em operação.

Nesse caso, especificamente, o ponto comercial já era utilizado pelo franqueado

anteriormente, realizando atividades de sua empresa própria: uma vídeo locadora.

Entretanto, frente ao declínio da demanda no mercado de locação de filmes nos últimos

anos, o dono buscou, no modelo de franquias, encontrar uma oportunidade para investir e

diversificar seu ramo de atuação.

Tendo interesse em entrar no ramo de produtos naturais, o franqueado procurou,

inicialmente, pela franquia Mundo Verde, a principal do país nesse segmento. Entretanto,

para manter a exclusividade territorial de outros franqueados, a Mundo Verde recusou a

oferta, já que o franqueado optava por manter seu ponto comercial. Assim, sua segunda

opção foi procurar a franquia V. V.. Dessa forma, o franqueado optou por manter seu ponto

comercial, reduzindo as atividades da vídeo locadora e mantendo-as no andar inferior,

enquanto as atividades da loja da franquia V. V. foram mantidas no andar superior.

20

O espaço destinado para as operações da franquia é de aproximadamente 60 m² e

conta com 6 funcionários divididos entre as funções de caixa, atendente e estoquista, além

dos dois proprietários que cuidam da parte administrativa. Porém, apesar da separação entre

os andares, o local para estoque e o balcão com os caixas são utilizados tanto para as

atividades da V. V., quanto da vídeo locadora.

Apesar de não terem sidos divulgados os valores exatos, por motivos de sigilo, é

possível visualizar, na Figura 5, o comportamento do faturamento bruto da loja V. V.

Laranjeiras desde o início de suas atividades:

Figura 5: Evolução do faturamento da V. V. Laranjeiras

Fonte: Os autores

0

20

40

60

80

100

120

Fatu

ram

en

to (R

$ m

il)

Mês

21

3.3.Árvore de Realidade Atual (ARA)

Para o entendimento do cenário atual da loja e a identificação das principais

dificuldades presentes na sua operação, foi desenvolvida, a partir de informações obtidas

com o franqueado, a Árvore de Realidade Atual (ARA) da loja V. V. Laranjeiras. Essa

ferramenta pode ser observada na Figura 6.

22

Figura 6: Arvore de Realidade Atual (ARA) - V. V. Laranjeiras

Fonte: Os autores

23

De acordo com a ARA construída, foram identificadas 9 causas raiz que podem ser

consideradas responsáveis pelos principais problemas encontrados na operação do negócio:

1) A loja trabalha com cerca de 75 fornecedores diferentes;

2) A loja trabalha com mais de 2 mil SKU’s diferentes;

3) O sistema utilizado contém diversos erros de programação;

4) Só foram realizados treinamentos antes da abertura da loja;

5) Existe uma alta rotatividade dos funcionários da loja;

6) O desempenho dos funcionários não interfere na sua remuneração;

7) Os funcionários não sabem exatamente quais são as suas funções;

8) O franqueado optou por se manter no ponto onde já exercia atividade comercial;

9) As campanhas de marketing da franquia são fracas e praticamente inexistentes.

As duas primeiras causas raiz contribuem para a complexidade do processo de

compra e se referem à grande quantidade de fornecedores (cerca de 75) e produtos (mais de

2 mil SKU’s) distintos, com os quais a loja trabalha. Essa quantidade pode ser considerada

elevada para o tamanho da loja e para as tecnologias que o franqueado utiliza em sua

operação. Ainda, a grande quantidade de erros de programação de diversas naturezas, no

sistema utilizado, torna o processo de compras, além de complexo, ineficaz, levando,

muitas vezes à falta de produtos.

Outros importantes problemas são referentes ao quadro de funcionários da loja, que,

além de receber treinamento somente antes da inauguração, possui uma alta rotatividade,

diminuindo a eficácia do atendimento. Ainda, os funcionários não sabem exatamente quais

são as suas funções dentro da loja e o seu desempenho não tem qualquer influência sobre a

sua remuneração, o que impacta diretamente na iniciativa desses para a realização das

funções de atendimento e reposição de produtos.

Ademais, ter optado por se manter no ponto onde já exercia atividade comercial

anteriormente, trouxe alguns problemas ao franqueado, já que, dividir espaço físico com a,

ainda existente, vídeo locadora gera dificuldade de entendimento do processo de

atendimento pelos clientes e uma proximidade indesejável de antigos estabelecimentos

agora concorrentes.

24

Por fim, apesar de contribuir mensalmente com um fundo para publicidade, as

campanhas de marketing da franquia são fracas e praticamente inexistentes, o que leva à

perda de potenciais clientes, já que esses não se familiarizam com os benefícios trazidos

pelos produtos do negócio.

25

4. ANÁLISE DOS ESCOPOS DE ATUAÇÃO

Uma vez definidos os atores deste estudo de caso, será iniciada a discussão sobre os

acordos feitos entre eles. Para construir esta análise, foram adotados três pontos de vista

distintos: sob a ótica legal será contemplada a lei relacionada ao setor; sob a perspectiva

contratual serão estudados os contratos firmados entre os atores; finalmente, será

empreendida uma análise da situação real por meio de entrevistas com o franqueado e

visitas à loja. Estas três perspectivas serão sustentadas conceitualmente pelo framework de

operações proposto por Hayes et al. (2008).

4.1.Contexto Legal

Sob a ótica legal, será abordada a Lei nº 8.955/94 (Anexo I), que dispõe sobre o

contrato de franquia empresarial. O cerne desta discussão é o modo como as

particularidades desta lei influenciam as categorias de decisão que regem as operações da

loja. A Tabela 1 apresenta de forma resumida o framework referente ao contexto legal.

26

Tabela 1: Aspectos legais relacionados às categorias de decisão

Categoria de decisão Aspectos legais

Capacidade A lei não se refere a essa categoria de decisão.

Fornecimento e integração

vertical

O franqueador deve definir as atividades que serão desempenhadas

pelo franqueado;

O franqueador deve especificar uma lista de fornecedores

homologados e definir quais são os graus de obrigatoriedade e

exclusividade na compra de insumos, bens ou serviços necessários à

operação do franqueado.

Instalações

O franqueador deve especificar a exclusividade territorial de atuação

do franqueado e suas condições;

A lei menciona a possibilidade de auxílio por parte do franqueador na

escolha do ponto e no layout da instalação.

Informação e tecnologia de

processo

A lei trata a eventual concessão de tecnologias de processo como

premissa do modelo de franquia.

Alocação de recursos e

sistemas de orçamento de

capital

A lei não se refere a essa categoria de decisão.

Sistemas de Recursos humanos

Caso o franqueador ofereça treinamentos para capacitar os

franqueados ou seus funcionários, ele deverá especificar as

características desses programas.

Planejamento do trabalho e

sistemas de controle

A lei menciona a possibilidade de o franqueador fornecer manuais

contendo descrições dos métodos de trabalho para orientar o

franqueado.

Sistemas de qualidade A lei não se refere a essa categoria de decisão.

Medição e sistemas de

recompensa A lei não se refere a essa categoria de decisão.

Sistemas de desenvolvimento

de produtos e processos A lei não se refere a essa categoria de decisão.

Organização

Se o franqueador decidir envolver-se na supervisão de rede ou

oferecer serviços de orientação ao franqueado, ele deverá esclarecer

esses aspectos.

Fonte: Os autores

27

Das 11 categorias de decisão que estão sendo contempladas nesta análise, 5 não são

referenciadas pela Lei nº 8.955/94: Capacidade, Alocação de recursos e sistemas de

orçamento de capital, Sistemas de qualidade, Medição e sistemas de recompensa e Sistemas

de desenvolvimento de produtos e processos. Todas as demais categorias estão, de algum

modo, relacionadas à lei em questão.

Quanto ao fornecimento e à integração vertical, a lei determina que o franqueador

defina quais atividades farão parte do escopo operacional do franqueado. Além disso, a lei

também demanda que o franqueador forneça informações claras e detalhadas quanto à

obrigação do franqueado de adquirir quaisquer bens, serviços ou insumos necessários à

implantação, operação ou administração de sua franquia. Caso o franqueador seja restritivo

quanto aos fornecedores, ele deverá disponibilizar ao franqueado uma relação completa de

empresas homologadas, indicadas e aprovadas por ele.

Em se tratando das instalações, a lei determina que o franqueador especifique o

território de atuação atribuído ao franqueado e as cláusulas de exclusividade da localização,

se houver. Além disso, também é prevista por lei a possibilidade de o franqueado receber

algum tipo de respaldo do franqueador quando da escolha do ponto e do layout das

instalações.

Uma das premissas para a própria existência do modelo de franquia é a eventual

concessão de tecnologias de processo por parte do franqueador. Nesse sentido, o repasse –

do franqueador para o franqueado – de informações e tecnologias deste tipo é contemplado

pela legislação competente.

Os sistemas de recursos humanos são mencionados pela lei quando da necessidade

de especificação de quaisquer iniciativas que partam do franqueador e se destinem à

capacitação de franqueados e de seus funcionários.

Por sua vez, o planejamento do trabalho e os sistemas de controle são referenciados

na lei por meio da menção à possibilidade de fornecimento dos manuais de franquia por

parte do franqueador. Tais manuais contêm recomendações e diretrizes relativas aos

28

métodos de trabalho sugeridos pelo franqueador e podem ser entregues ao franqueado para

orientá-lo na condução de seu empreendimento.

Por fim, a categoria referente à organização é mencionada na lei quando da

supervisão de rede e dos serviços de orientação: caso o franqueador decida envolver-se

diretamente nesses aspectos, ele deverá elucidar a natureza de sua participação.

4.2.Contexto contratual

Sob o ponto de vista contratual, será abordado o contrato firmado entre franqueador

e franqueado. Nesse momento será possível identificar, nas Tabelas 2, 3 e 4, de que modo

as operações da loja são influenciadas pelo que determinam tal acordo legal.

Tabela 2: Aspectos contratuais relacionados às categorias de decisão (1/3)

Categoria de decisão Aspectos contratuais

Capacidade Não foram identificadas cláusulas que remetessem a esta categoria.


vertical

O franqueador é responsável por fornecer ou indicar, por escrito,

quais serão os fornecedores dos produtos a serem comercializados, e

de quaisquer equipamentos, máquinas, utensílios, insumos, materiais

e artigos de qualquer natureza, necessários à operação da loja;

A idealização, organização e realização de campanhas e materiais

publicitários fica sob responsabilidade do franqueador.

Instalações

Ao franqueador cabe o apoio necessário para a análise, avaliação,

escolha e locação do ponto comercial. Além disso, é garantido a ele o

direito de veto às sugestões do franqueado;

O franqueador é responsável por resguardar a exclusividade de

atuação do franqueado no território escolhido;

O franqueador deve especificar os materiais necessários à instalação

da loja, orientando a escolha dos móveis, instalações, máquinas e

demais equipamentos, bem como a arrumação das prateleiras, modo

de disposição e apresentação das mercadorias.

29




processo

O franqueado não deve comercializar nenhum produto V. V. fora da

loja, sendo permitidas entregas a domicílio;

Não é permitida ao franqueado a instalação de qualquer

equipamento não autorizado pelo franqueador;

O franqueador determina que o franqueado deve firmar contrato de

licença de uso do software utilizado no Sistema V. V., pagando os

valores estipulados pelo detentor dos direitos do software;

Ao franqueador cabe determinar os programas de computação

(software) que o franqueado deve utilizar.



capital

O franqueado obriga-se a contribuir com 1% do faturamento bruto

para o fundo de propaganda.

Sistemas de Recursos humanos

O franqueado deve garantir que seus funcionários estejam sempre

devidamente treinados, como é sugerido pelo franqueador;

A orientação quando da seleção, contratação, treinamento,

apresentação e vestuário do pessoal cabe ao franqueador;

O franqueador deve fornecer o treinamento necessário ao

franqueado, gerente e colaboradores, para uma adequada gestão e

operação da loja; essa capacitação deve durar, no mínimo, 5 dias e

ocorrer 15 dias antes do início das operações;

O perfil e o número de funcionários de cada loja serão determinados

pelo franqueador.



O franqueado deve receber apoio do franqueador para a gestão de

compras, estoques e suprimentos, para o planejamento contábil e

para o controle de custos;

Horário e turnos de trabalho dos funcionários carecem da aprovação

do franqueador e devem seguir rigorosamente as normas legais;

O pedido mínimo para a primeira compra de produtos quando do

início das operações da loja deve ser estipulado pelo franqueador; as

compras subsequentes são de responsabilidade do franqueado, que

deve, porém, submeter os pedidos à aprovação do franqueador.

Fonte: Os autores

30



Sistemas de qualidade

O franqueado deve observar os padrões de qualidade dos produtos V.

V., que são estabelecidos pelo franqueador;

É obrigação do franqueado seguir rigorosamente o disposto nas

regras de armazenamento, higiene, refrigeração e outras regras

aplicáveis ou orientações determinadas pelo franqueador.


recompensa

O franqueador deve sugerir a política de salários, comissões e prêmios

a ser adotada pelo franqueado.


de produtos e processos

Ao franqueado é vedada a comercialização de quaisquer novos

produtos sem a prévia autorização do franqueador.

Organização

É dever do franqueado manter rigidamente em dia, completos e

detalhados, os seus registros contábeis e os seus demais controles

operacionais, submetendo ao franqueador balancetes periódicos;

O franqueador deve incumbir seus supervisores de campo de realizar

visitas à loja, com um intervalo máximo de 120 dias entre elas, para

acompanhar o seu desenvolvimento, operações e verificar o uso

correto do Sistema V. V. e das Marcas V. V.;

As demandas decorrentes da administração diária da loja, inclusive

questões jurídicas ou administrativas, serão de exclusiva

responsabilidade do franqueado: os compromissos assumidos pelo

franqueador nessas situações são limitados à prestação de

consultoria;

O franqueador, ou terceiro por ele apontado, tem o direito de auditar

os livros de registro comercial, contábil e fiscal do franqueado a

qualquer tempo;

O fundo de propaganda, com o qual contribuem todos os

franqueados, será administrado exclusivamente pelo franqueador,

que poderá decidir livremente sobre a utilização ou não das verbas

disponíveis, mas deverá prestar contas periodicamente dos gastos

realizados.

Fonte: Os autores

31

A categoria de decisões de capacidade não será discutida nesse momento, uma vez

que não foi possível associá-los a nenhuma das determinações contratuais.

A primeira categoria a ser abordada nesta análise é aquela que engloba o

fornecimento e a integração vertical. Neste âmbito, é vedada ao franqueado a

comercialização de quaisquer outros produtos sem a prévia autorização do franqueador, que

é responsável pelo fornecimento de tais itens ou pela indicação de terceiros que possam

fornecê-los. Quaisquer equipamentos, máquinas, utensílios, insumos, materiais e artigos de

qualquer natureza, inclusive embalagens, cartões, impressos e sacolas, necessários à

operação da loja, deverão ser adquiridos do franqueador ou de quem este indicar por

escrito. O franqueador fica encarregado da idealização, organização e realização de

campanhas, ações e materiais publicitários.

Das instalações, é pertinente tecer comentários sobre a localização da loja e o

território de atuação que cabe ao franqueado. Este território é definido por meio de um

acordo entre as partes. O franqueador é responsável por resguardar a exclusividade do

território do franqueado. Este, por sua vez, deve seguir as recomendações do franqueador

no que diz respeito a: projetos de arquitetura interna e externa, vitrines, layout, disposição

das mercadorias, móveis e utensílios.

Além disso, também é importante especificar que cabe ao franqueador o apoio

necessário para a análise, avaliação, escolha e locação do ponto comercial. É garantido ao

franqueador o direito de veto às localidades sugeridas pelo franqueado. Por fim, o

franqueador deve especificar os materiais necessários à instalação da loja, orientando a

escolha dos móveis, instalações, máquinas e demais equipamentos, bem como a arrumação

das prateleiras, modo de disposição e apresentação das mercadorias;

Em se tratando de informação e tecnologias de processo, o contrato deixa claro que

o franqueado não deve comercializar nenhum produto V. V. fora da loja. Entregas a

domicílio são permitidas desde que não envolvam nenhum tipo de comércio eletrônico –

nenhuma transação (compra, venda ou pedido) pode ser feita pela Internet. Também não é

permitida ao franqueado a instalação de qualquer equipamento não autorizado pelo

franqueador (nem mesmo de autoserviço).

32

Além disso, consta do contrato que o franqueado deve firmar contrato de licença de

uso de software, conforme recomendado pelo franqueador, e pagar os valores estipulados

pelo detentor dos direitos do software. Pelo contrato, o franqueador é encarregado de

indicar os programas de computação (software) que o franqueado deve utilizar.

Quanto da alocação de recursos e sistemas de orçamento de capital, o contrato

determina que o franqueado deverá contribuir, mensalmente, com 1% do seu faturamento

bruto para o fundo de publicidade.

As cláusulas do contrato que versam sobre os sistemas de recursos humanos tratam,

principalmente, de treinamento e capacitação de funcionários. O franqueado deve garantir

que seus funcionários estejam sempre devidamente treinados, de acordo com o que for

sugerido pelo franqueador. A orientação quando da seleção, da contratação, do treinamento,

da apresentação e do vestuário do pessoal cabe ao franqueador. Para complementar essas

orientações, o franqueador deve capacitar franqueado, gerente e colaboradores antes da

abertura da loja, fomentando a adequada gestão de suas operações. Essa capacitação deve

durar, no mínimo, 5 dias e ocorrer 15 dias antes do início das operações. Por fim, resta

dizer que o perfil e o número de funcionários de cada loja serão determinados pelo

franqueador, conforme previsto pelo contrato.

Sobre planejamento do trabalho e sistemas de controle, fica estabelecido que o

franqueado precisa respeitar os horários de funcionamento da loja, os quais são

determinados pelo franqueador à luz das características do mercado local. Horário e turnos

de trabalho dos funcionários, por sua vez, carecem da aprovação do franqueador e devem

seguir rigorosamente as normas legais. Outra cláusula contratual garante ao franqueado o

apoio do franqueador para a gestão de compras, estoques e suprimentos, para o

planejamento contábil e para o controle de custos. Finalmente, o pedido mínimo para a

primeira compra de produtos quando do início das operações da loja deve ser estipulado

pelo franqueador; as compras subsequentes são de responsabilidade do franqueado, que

deve, porém, submeter os pedidos à aprovação do franqueador.

O franqueado deve observar os padrões de qualidade dos produtos V. V., que são

estabelecidos pelo franqueador. É também obrigação do franqueado seguir rigorosamente o

33

disposto nas regras de armazenamento, higiene, refrigeração e outras normas aplicáveis ou

orientações determinadas pelo franqueador no que se refere a sistemas de qualidade.

Da medição e dos sistemas de recompensa, conforme o contrato firmado: o

franqueador deve sugerir a política de salários, comissões e prêmios a ser adotada pelo

franqueado.

Quanto aos sistemas de desenvolvimento de produtos e processos, fica determinado

que o franqueador somente poderá comercializar novos produtos desde que obtenha a

autorização do franqueador.

Por fim, as considerações sobre organização são as seguintes: é dever do franqueado

manter rigidamente em dia, completos e detalhados, os seus registros contábeis e os seus

demais controles operacionais, submetendo ao franqueador balancetes mensais e, até

sessenta dias após o encerramento do exercício social, o balanço geral e as demonstrações

financeiras. Além disso, o franqueado deve se submeter à inspeção e à visitação periódica

do franqueador, ou de terceiro por ele designado, para verificar o uso correto do Sistema V.

V. e das Marcas V. V.. O franqueador deve incumbir seus supervisores de campo de

realizar visitas à loja para acompanhar seu desenvolvimento, com um intervalo máximo de

120 dias entre elas.

Ainda no âmbito da organização, é indispensável destacar a cláusula contratual que

afirma que as demandas decorrentes da administração diária da loja, inclusive questões

jurídicas ou administrativas, serão de exclusiva responsabilidade do franqueado: os

compromissos assumidos pelo franqueador nessas situações são limitados à prestação de

consultoria.

Em termos de organização também é dito o seguinte sobre práticas de auditoria: o

franqueador, ou terceiro por ele apontado, tem o direito de auditar os livros de registro

comercial, contábil e fiscal do franqueado a qualquer tempo; além disso, o franqueador

pode também manter na loja uma pessoa encarregada de acompanhar o movimento de

vendas e a emissão dos tickets de caixa ou notas fiscais. O franqueador poderá exigir do

franqueado as demonstrações financeiras ou quaisquer outros relatórios necessários ao

34

acompanhamento do desempenho da loja. Ao franqueador é garantido o mais amplo acesso

à loja, podendo fiscalizar e inspecionar as instalações, os produtos, os estoques, os

procedimentos de trabalho e de comercialização.

Uma última consideração sobre organização é feita e concerne o fundo de

propaganda, com o qual contribuem todos os franqueados, e que deve ser administrado

exclusivamente pelo franqueador. Este, por sua vez, poderá decidir livremente sobre a

utilização ou não das verbas disponíveis, mas deverá prestar contas periodicamente dos

gastos realizados.

4.3.Contexto real

Para a análise do contexto real, foram realizadas entrevistas e visitas à V. V.

Laranjeiras, permitindo entender, de fato, como se dão as operações na rotina da loja, sob o

ponto de vista do franqueado. Essa etapa é representada pelas Tabelas 5, 6 e 7.

Tabela 5: Aspectos reais relacionados às categorias de decisão (1/3)

Categoria de decisão Aspectos reais

Capacidade O franqueado não recebeu orientações do franqueador quanto às

decisões de capacidade.


vertical

O franqueado exerce somente a atividade comercial, proposta pelo

modelo da franquia em análise;

O franqueado recebeu, antes de iniciar suas operações, uma lista com

os fornecedores já utilizados pelas demais lojas da franquia;

O pedido inicial para a inauguração da loja foi realizado pelo

franqueador;

O franqueador não exige obrigatoriedade de compra de nenhum

fornecedor;

A busca por novos fornecedores, bem como a gestão de

relacionamento, ficam a cargo do franqueado.

Fonte: Os autores

35



Instalações

O ponto foi escolhido pelo franqueado, que já exercia atividade

comercial no local, tendo sido aprovado pelo franqueador;

Foram determinados os limites geográficos para atuação de outras

lojas da franquia, que vêm sendo garantidos pelo franqueador;

Foi elaborado pelo franqueador um projeto de layout de acordo com

os padrões da franquia, tendo sidos respeitados pelo franqueado;

A loja se encontra próxima a dois grandes concorrentes, porém, ainda

em fase de negociação, o franqueador não os considerou como uma

ameaça.


processo

Não foi definido, pelo franqueador, um processo ou maneira padrão

para atuação nas diferentes funções do negócio: atendimento ao

cliente, caixa, reposição de estoque;

Foi definida, pelo franqueador, a utilização de um sistema interno,

que seria, obrigatoriamente, contratado pelo franqueado.



capital

O franqueado deve contribuir com 1% de seu faturamento bruto,

mensalmente, como taxa de publicidade para o fundo de promoção,

que é administrado pelo franqueador;

Não existe nenhum outro tipo de orientação, por parte do

franqueador, para alocação de recursos do franqueado.

Sistemas de recursos humanos

Foi oferecida, pelo franqueador, uma rodada de treinamento, para

conhecimento dos produtos do negócio, aos funcionários da loja,

antes do início das suas operações;

Não foi dado nenhum tipo de suporte ou orientação para a realização

de processos seletivos, que ficam a cargo do franqueado;

O franqueado tem grandes dificuldades em encontrar uma equipe

competente e comprometida, muitas vezes reduzindo os seus

critérios para contratação.



Não foi dada nenhuma orientação quanto ao planejamento de

compras, que é realizado informalmente, com o “controle” visual de

itens faltantes;

O planejamento de compras e plano de vendas não são realizados,

devido à inconsistências e dificuldades geradas pelo sistema utilizado.

Fonte: Os autores

36



Sistemas de qualidade

A qualidade dos produtos é verificada através da sua data de validade,

que é conferida sem um processo formal definido;

O franqueado está de acordo com as exigências de armazenamento,

higiene e refrigeração exigidas pela Vigilância Sanitária.


recompensa

O franqueador sugere a utilização de um sistema de recompensas,

baseado em metas de venda em diferentes níveis;

O franqueado não utiliza o sistema de recompensas sugerido.


de produtos e processos

Fica a cargo do franqueado a busca de novos produtos a serem

adotados pela sua loja, devendo passar pela aprovação do

franqueador.

Organização

O franqueador supervisiona, exclusivamente, o faturamento bruto do

franqueado, extraindo esse dado diretamente do sistema;

O franqueado tem recebido visitas periódicas – a cada quatro meses –

de um consultor do franqueador.

Fonte: Os autores

A tabela referente ao contexto real é um retrato da atual conjuntura das operações da

loja, sob a perspectiva do franqueado. Como citado anteriormente, este cenário foi

desenhado a partir de relatos do franqueado e das informações apreendidas pelos autores

quando das visitas a campo.

Começando a análise das categorias pelo topo da tabela, o franqueado ainda não

precisou tomar decisões relacionadas ao aumento de sua capacidade, nem recebeu

orientações do franqueador para tal.

Em se tratando de fornecimento e integração vertical, ocorre que o franqueado é

responsável apenas pela atividade comercial e suas operações, portanto, ficam à margem de

atividades de distribuição, produção e outras que não pertençam a este escopo. Quanto ao

fornecimento, é importante explicitar que o franqueador transmitiu ao franqueado uma lista

homologada de terceiros que poderiam ser contratados como fornecedores e já abasteciam

outras lojas da rede. Não existe, porém, qualquer relação de obrigatoriedade em relação à

37

contratação dos fornecedores listados e o franqueado pode negociar com outros parceiros,

mediante aprovação do franqueador. A busca por novos parceiros comerciais e a gestão

desses relacionamentos ficam, ambas, a cargo do franqueado. Outra consideração

importante no âmbito do fornecimento e da integração vertical é a responsabilidade sobre o

pedido inicial, que assinala o início das operações da loja: as quantidades, os fornecedores

contratados e a variedade de produtos e marcas são determinados pelo franqueador.

No que se refere às instalações, é relevante discorrer sobre a escolha do ponto. A

localização da loja foi escolhida pelo franqueado, que, inclusive, gerenciava outro tipo de

negócio naquele estabelecimento antes de firmar o acordo com a franquia. Coube ao

franqueados apenas a aprovação do ponto selecionado. O território de atuação

correspondente à loja em questão foi acordado entre franqueado e franqueador e este último

tem sido responsável pela manutenção de sua exclusividade, garantindo que outras lojas da

franquia não sejam instaladas dentro dos limites geográficos estabelecidos. Quanto ao

layout da loja, o modelo vigente foi estabelecido pelo franqueador e vem sendo observado

pelo franqueado até o presente. É pertinente destacar que dois grandes concorrentes estão

planejando inaugurar lojas nas redondezas do ponto atual, entretanto, esses

empreendimentos ainda estão em fase de negociação e não foram interpretados como

ameaças pelo franqueador.

Sobre informação e tecnologias de processo, constatou-se que nenhum método ou

processo padrão foi transmitido pelo franqueador ao franqueado, que definiu, por conta

própria, como as funções do negócio seriam operacionalizadas e como os funcionários

deveriam atuar. Houve, porém, uma imposição por parte do franqueador em se tratando do

sistema interno utilizado pela loja e o franqueado teve de implementar e arcar com os

custos do software que havia sido determinado.

Sobre alocação de recursos e sistemas de capital, destaca-se apenas a contribuição

compulsória no valor de 1% do faturamento que o franqueado deve fazer mensalmente.

Esse valor é destinado ao fundo de publicidade, administrado pelo franqueador.

Uma rodada de treinamento para os funcionários da loja foi oferecida pelo

franqueador antes do início das operações. Esse treinamento teve por objetivo a

38

familiarização da equipe com os produtos a serem comercializados no estabelecimento.

Processos seletivos para contratação de novos funcionários e outros treinamentos para

capacitação ficam sob responsabilidade exclusiva do franqueado, que não recebe quaisquer

recomendações ou orientações do franqueador nesse sentido. Foi relatado pelo franqueado

que há grandes dificuldades em formar uma equipe competente e comprometida, o que vem

reduzindo o grau de exigência para a admissão.

No que concerne ao planejamento do trabalho e aos sistemas de controle, é válido

expor que o planejamento de compras é feito informalmente, por meio de previsões

intuitivas e estimativas baseadas no conhecimento adquirido do franqueado, posto que não

houve nenhuma instrução dessa natureza por parte do franqueador. Outro ponto importante

é o fato de a inconsistência do planejamento de compras e do plano de vendas estar

relacionada ao sistema em uso. Determinado pelo franqueador, o software é incapaz de

atender plenamente às necessidades dos usuários.

Não há sistemas de qualidade formais e o controle deste parâmetro é feito por meio

da verificação das datas de validade dos produtos, conforme sugeridas pelo fabricante.

Além disso, o franqueado está em dia com as exigências de armazenamento, higiene e

refrigeração exigidas pela Vigilância Sanitária.

É sugerida pelo franqueador a utilização de um sistema de recompensas para

beneficiar os funcionários que atingissem as metas de vendas. Tais metas deveriam possuir

diferentes níveis, cada um deles estaria atrelado a um tipo de gratificação. Contudo, essa

sugestão não é praticada pelo franqueado.

O franqueador não determinou ou propôs sistemas de desenvolvimento de produtos

e processos. A busca por novos produtos é tarefa do franqueado, cabendo ao franqueador a

aprovação das novidades a serem introduzidas no portfólio.

Finalmente, em termos de organização, o único dado monitorado, de fato, pelo

franqueador, é o faturamento bruto do franqueado, extraído diretamente do sistema. Esse

valor é utilizado para calcular os royalties a serem pago pelo franqueado ao franqueador.

Além disso, o franqueado tem recebido visitas, a cada quatro meses, de um consultor do

39

franqueador, que tem o objetivo de passar para o franqueador informações gerais a respeito

do andamento da loja.

4.4.Identificação de conflitos em categorias de decisão

Este tópico será dedicado à análise integrada dos três escopos de atuação para cada

uma das 11 categorias de decisão propostas por Hayes et al. (2008), identificando pontos de

conflito.

4.4.1. Conflitos em capacidade

A categoria de decisão de capacidade foi entendida como embrionária para a

franquia. A lei aplicável ao negócio não se aplica a esse tópico e não existe nenhum tipo de

orientação ou planejamento nessa área por parte do franqueador. Além disso, quanto ao

franqueado, ainda não existe previsão para expansão de capacidade, de modo que essas

decisões não fazem parte da sua rotina. Sendo assim, não foram identificados conflitos

nessa categoria.

4.4.2. Conflitos em fornecimento e integração vertical

Essa categoria tem os seus direitos, deveres e obrigações definidas e praticadas por

ambas as partes no que se refere ao fornecimento e compra dos produtos comercializados

na V. V. Laranjeiras e, portanto, não apresenta conflitos nesse aspecto. No entanto,

relacionado às atividades de marketing, que ficam exclusivamente sob responsabilidade do

franqueador, foi identificado um ponto de insatisfação por parte do franqueado, que

considera as campanhas publicitárias, até então realizadas, como pobres e pouco

abrangentes.

40

4.4.3. Conflitos em instalações

Quanto às instalações, o único ponto de conflito encontrado é relativo à orientação

na escolha do ponto, já que, durante o processo de escolha foi levantada pelo franqueado a

informação a respeito da existência de concorrentes já estabelecidos, próximos ao

empreendimento, mas foram considerados irrelevantes pelo franqueador. Por outro lado, no

que se refere à garantia de exclusividade territorial e ao projeto de instalações, não foi

identificado nenhum ponto de atrito entre as partes.

4.4.4. Conflitos em informação e tecnologia de processo

Além da cessão dos direitos de uso de marca, a lei de franquias prevê como

premissa do modelo a eventual concessão das tecnologias de processo. Apesar do contrato

firmado não tratar especificamente sobre as tecnologias de processo, durante a negociação

foi gerada uma expectativa no franqueado para a existência de uma padronização dos

processos em toda a rede, ou seja, um “jeito V. V.” de operar, para o qual ele seria

orientado, mas isso não ocorreu.

Além disso, outro ponto de conflito encontrado trata da obrigação do franqueado em

utilizar o sistema indicado pelo franqueador. Apesar de ambos estarem de acordo com o

que foi determinado em contrato, uma vez que o franqueador indicou o sistema que é,

obrigatoriamente, utilizado pelo franqueado, o sistema não atende às necessidades

operacionais do franqueado.

4.4.5. Conflitos em alocação de recursos e sistemas de orçamento de capital

De forma geral, considerando os aspectos no âmbito legal, contratual e real, não são

identificados conflitos nessa categoria de decisão, já que o franqueado contribui

mensalmente com 1% de seu faturamento bruto para fundo de marketing, conforme

determinado em contrato.

41

4.4.6. Conflitos em sistemas de recursos humanos

O primeiro ponto de conflito referente a essa categoria está relacionado a política de

treinamentos de funcionários da loja. Apesar de ambas as partes estarem de acordo com o

que está estabelecido em contrato, houve uma quebra de expectativas do franqueado, que

esperava receber treinamentos periódicos para seus funcionários. Além disso, o conteúdo

do treinamento oferecido abrange apenas aspectos referentes aos produtos comercializados,

deixando a desejar nas orientações para a forma de atuação do funcionário.

Outro ponto de conflito nessa categoria, diz respeito à realização de processos

seletivos para a contratação de funcionários e o dimensionamento da equipe, para os quais

o franqueado deveria ser orientado, mas isso não ocorre, gerando grandes dificuldades em

encontrar uma equipe competente e comprometida.

4.4.7. Conflitos em planejamento do trabalho e sistemas de controle

Quanto ao planejamento do trabalho e sistemas de controle, foi identificado como

ponto de conflito o fato de o franqueado não ter sido orientado quanto ao planejamento de

compras ou quaisquer outros métodos de trabalho. Além disso, o franqueado tem grandes

dificuldades de realizar qualquer planejamento por conta própria devido à inconsistências

do sistema.

4.4.8. Conflitos em sistemas de qualidade

Não foram identificados conflitos nessa categoria de decisão, já que os únicos

padrões de qualidade utilizados são os determinados pela Vigilância Sanitária, os quais são

cumpridos pelo franqueado.

42

4.4.9. Conflitos em medição e sistemas de recompensa

Na categoria de decisão relacionada a medição e sistemas de recompensa foi

identificado um ponto de conflito, já que apesar de o franqueador sugerir a utilização de um

sistema de recompensas baseado em desempenho, o franqueado optou por não adotá-lo.

4.4.10. Conflitos em sistemas de desenvolvimento de produtos e processos

Não foram identificados pontos de conflito nessa categoria de decisão, já que ambas

as partes atuam de acordo com o que foi combinado, estando o franqueado encarregado da

busca por novos produtos que são sempre submetidos à aprovação do franqueador.

4.4.11. Conflitos em organização

Não foram identificados pontos de conflito nessa categoria de decisão, já que são

respeitados, pelo franqueador e franqueado os acordos firmados com relação à submissão

das partes. Vale ressaltar que, contratualmente, o franqueador se resguarda de diversos

direitos de supervisão sobre o franqueado, porém, na prática, se restringe a supervisionar

apenas o seu faturamento bruto.

4.5.Resumo dos conflitos

Na Tabela 8 pode ser observado um resumo dos conflitos identificados em cada

uma das categorias de decisão da operação da V. V. Laranjeiras.

43

Tabela 8: Pontos de conflito identificados

Categoria de decisão Ponto de conflito

Capacidade -

Fornecimento e integração vertical Conflito 1: Responsabilidade sobre processos de marketing

Instalações Conflito 2: Proximidade da concorrência

Informação e tecnologia de processo Conflito 3: “Jeito V. V.” não padronizado

Conflito 4: Sistema operacional inadequado

Alocação de recursos e sistemas de

orçamento de capital -

Sistemas de Recursos humanos Conflito 5: Treinamento insuficiente

Conflito 6: Recrutamento e seleção sem suporte

Planejamento do trabalho e sistemas

de controle Conflito 7: Métodos de trabalho não estabelecidos

Sistemas de qualidade -

Medição e sistemas de recompensa Conflito 8: Sistema de recompensa não adotado

Sistemas de desenvolvimento de

produtos e processos -

Organização -

Fonte: Os autores

44

5. ANÁLISE INTEGRADA: ARA X FRAMEWORK DE OPERAÇÕES

Tendo sido expostos todos os aspectos que compõem a atual conjuntura do objeto

de estudo, este capítulo será dedicado a relacionar todas as facetas apresentadas em uma

análise integrada.

Para isso, em um primeiro momento, as causas raiz identificadas através da

construção da Árvore de Realidade Atual (ARA) serão encaixadas nas categorias de

decisão do framework de operações proposto por Hayes et al. (2008). Por fim, será

discutida a relação entre os conflitos identificados nos âmbitos legal, contratual e real e as

causas raiz responsáveis pelos principais problemas que interferem na operação da loja.

5.1.Alocação das Causas Raiz nas Categorias de Decisão

A Tabela 9 apresenta as causas raiz identificadas na ARA alocadas às categorias de

decisão em que melhor se encaixam.

45

Tabela 9: Causas raiz x Categorias de decisão

Categoria de decisão Causa raiz relacionada

Capacidade -

Fornecimento e integração vertical

As campanhas de marketing da franquia são fracas e

praticamente inexistentes

A loja trabalha com cerca de 75 fornecedores diferentes

A loja trabalha com mais de 2 mil SKU’s diferentes

Instalações O franqueado optou por se manter no ponto onde já exercia

atividade comercial

Informação e tecnologia de processo O sistema utilizado contém diversos erros de programação

Alocação de recursos e sistemas de

orçamento de capital -

Sistemas de Recursos humanos Só foram realizados treinamentos antes da abertura da loja

Existe uma alta rotatividade dos funcionários da loja

Planejamento do trabalho e sistemas

de controle

Os funcionários não sabem exatamente quais são as suas

funções

Sistemas de qualidade -

Medição e sistemas de recompensa O desempenho dos funcionários não interfere na sua

remuneração

Sistemas de desenvolvimento de

produtos e processos -

Organização -

Fonte: Os autores

5.2.Pontos de Conflito x Causas raiz

Esse tópico é dedicado a apresentar a integração entre as análises realizadas,

chegando à síntese do método proposto. Na Tabela 10 pode ser observada a relação entre a

existência de pontos de conflito, identificados a partir da aplicação do framework de

operações nos três aspectos considerados, e as causas raiz identificadas por meio da

construção da ARA, aplicadas ao mesmo framework.

46

Tabela 10: Pontos de conflito x Causas raiz

Categoria de decisão Ponto de conflito Causa raiz relacionada

Capacidade - -


vertical

Conflito 1: Responsabilidade

sobre processos de marketing

As campanhas de marketing da

franquia são fracas e praticamente

inexistentes

A loja trabalha com cerca de 75

fornecedores diferentes

A loja trabalha com mais de 2 mil

SKU’s diferentes

Instalações Conflito 2: Proximidade da

concorrência

O franqueado optou por se manter

no ponto onde já exercia atividade

comercial


processo

Conflito 3: “Jeito V. V.” não

padronizado

Conflito 4: Sistema

operacional inadequado

O sistema utilizado contém diversos

erros de programação



capital

- -

Sistemas de Recursos

humanos

Conflito 5: Treinamento

insuficiente

Conflito 6: Recrutamento e

seleção sem suporte

Só foram realizados treinamentos

antes da abertura da loja

Existe uma alta rotatividade dos

funcionários da loja



Conflito 7: Métodos de

trabalho não estabelecidos

Os funcionários não sabem

exatamente quais são as suas

funções

Sistemas de qualidade - -


recompensa

Conflito 8: Sistema de

recompensa não adotado

O desempenho dos funcionários não

interfere na sua remuneração

Sistemas de

desenvolvimento de

produtos e processos

- -

Organização - -

Fonte: Os autores

47

Tendo chegado à etapa final da análise proposta, é possível identificar uma relação

entre os conflitos de escopo de atuação entre franqueador e franqueado e os principais

problemas presentes na operação da loja, uma vez que todas as categorias para as quais

foram identificados conflitos são também aquelas que tiveram causas raiz alocadas. Com

exceção das causas raiz relacionadas à quantidade de fornecedores e produtos, todas estão

diretamente ligadas aos pontos de conflito identificados. Entretanto, para que essa análise

pudesse comprovar uma relação direta entre os conflitos existentes entre franqueador e

franqueado e os problemas operacionais existentes na loja de franquia, seria importante ter

uma visão mais aprofundada da perspectiva do franqueador, a qual não foi possível, por

limitações deste trabalho.

48

6. CONCLUSÃO

O presente trabalho teve como objetivo, analisar possíveis conflitos entre as partes

de um acordo de franquia – franqueador e franqueado – e seus impactos nas operações da

loja, utilizando-se de ferramentas de Engenharia de Produção. Dessa forma, o objetivo foi

alcançado por meio de um estudo de caso realizado em uma loja de franquia de produtos

naturais, localizada no bairro de Laranjeiras.

A análise foi realizada seguindo as etapas propostas, partindo do detalhamento do

objeto de estudo, incluindo a caracterização das partes envolvidas e a construção da Árvore

de Realidade Atual, objetivando identificar as causas raiz, responsáveis pelos principais

problemas presentes na operação da V. V. Laranjeiras. Em seguida, iniciou-se a etapa de

levantamento dos conflitos existentes entre franqueador e franqueado, para a qual foram

considerados três aspectos que foram relacionados com as categorias de decisão propostas

por Hayes et al. (2008) em seu framework de operações. O aspecto legal teve como base a

Lei nᵒ 8.955/94 (vide Anexo I) em vigor, o aspecto contratual considerou o contrato

firmado entre as partes e o aspecto real levou em a perspectiva do franqueado, por meio de

entrevistas e visitas em campo, visando compreender a situação real do objeto de estudo

diante de cada categoria de decisão.

Tendo sob domínio todas as informações resultantes das duas primeiras etapas, foi

então possível gerar uma análise integrada, relacionando os conflitos existentes com as

causas raiz. Além disso, as discussões realizadas ao longo da análise podem ser utilizadas

para facilitar o desenvolvimento de soluções conjuntas entre franqueador e franqueado, já

que suas informações poderiam levar cada agente à compreensão das suas funções e

obrigações no acordo firmado.

Ainda, durante o estudo de caso, ficou clara a importância do alinhamento prévio de

expectativas entre as partes de um acordo de franquia, já que isso poderia evitar futuros

conflitos quanto às responsabilidades de ambos. Outro ponto relevante remete à

compreensão detalhada do contrato de franquia, que muitas vezes, é negligenciada por parte

do franqueado, se tornando um potencial foco para conflitos.

49

Como encaminhamento futuro para o presente estudo, fica a sugestão para o

desenvolvimento de soluções para as causas raiz identificadas nos pontos de conflito.

Apesar de não ter construído soluções diretas para os problemas levantados, considera-se

que o projeto está de acordo com as expectativas, já que não era proposto pelo estudo

desenvolver soluções.

50

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2013. Disponível em: <http://www.portaldofranchising.com.br/numeros-do-

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que é Franquia?.

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RIBAS, João A. Suckow, Confidencial: Por dentro de uma franquia. Caxias do Sul:

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http://www.pergamum.udesc.br/dados-bu/000000/000000000012/000012B8.pdf

52

ANEXO I - Lei nᵒ 8.955/94 de 15/12/1994

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e

eu sanciono a seguinte lei:

Art. 1º Os contratos de franquia empresarial são disciplinados por esta lei.

Art. 2º Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o

direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-

exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia

de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou

detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto,

fique caracterizado vínculo empregatício.

Art. 3º Sempre que o franqueador tiver interesse na implantação de sistema de franquia

empresarial, deverá fornecer ao interessado em tornar-se franqueado uma circular de oferta

de franquia, por escrito e em linguagem clara e acessível, contendo obrigatoriamente as

seguintes informações:

I - histórico resumido, forma societária e nome completo ou razão social do franqueador

e de todas as empresas a que esteja diretamente ligado, bem como os respectivos nomes de

fantasia e endereços;

II - balanços e demonstrações financeiras da empresa franqueadora relativos aos dois

últimos exercícios;

III - indicação precisa de todas as pendências judiciais em que estejam envolvidos o

franqueador, as empresas controladoras e titulares de marcas, patentes e direitos autorais

relativos à operação, e seus subfranqueadores, questionando especificamente o sistema da

franquia ou que possam diretamente vir a impossibilitar o funcionamento da franquia;

IV - descrição detalhada da franquia, descrição geral do negócio e das atividades que

serão desempenhadas pelo franqueado;

53

V - perfil do franqueado ideal no que se refere a experiência anterior, nível de

escolaridade e outras características que deve ter, obrigatória ou preferencialmente;

VI - requisitos quanto ao envolvimento direto do franqueado na operação e na

administração do negócio;

VII - especificações quanto ao:

a) total estimado do investimento inicial necessário à aquisição, implantação e entrada

em operação da franquia;

b) valor da taxa inicial de filiação ou taxa de franquia e de caução; e

c) valor estimado das instalações, equipamentos e do estoque inicial e suas condições de

pagamento;

VIII - informações claras quanto a taxas periódicas e outros valores a serem pagos pelo

franqueado ao franqueador ou a terceiros por este indicados, detalhando as respectivas

bases de cálculo e o que as mesmas remuneram ou o fim a que se destinam, indicando,

especificamente, o seguinte:

a) remuneração periódica pelo uso do sistema, da marca ou em troca dos serviços

efetivamente prestados pelo franqueador ao franqueado (royalties);

b) aluguel de equipamentos ou ponto comercial;

c) taxa de publicidade ou semelhante;

d) seguro mínimo; e

e) outros valores devidos ao franqueador ou a terceiros que a ele sejam ligados;

IX - relação completa de todos os franqueados, subfranqueados e subfranqueadores da

rede, bem como dos que se desligaram nos últimos doze meses, com nome, endereço e

telefone;

54

X - em relação ao território, deve ser especificado o seguinte:

a) se é garantida ao franqueado exclusividade ou preferência sobre determinado

território de atuação e, caso positivo, em que condições o faz; e

b) possibilidade de o franqueado realizar vendas ou prestar serviços fora de seu

território ou realizar exportações;

XI - informações claras e detalhadas quanto à obrigação do franqueado de adquirir

quaisquer bens, serviços ou insumos necessários à implantação, operação ou administração

de sua franquia, apenas de fornecedores indicados e aprovados pelo franqueador,

oferecendo ao franqueado relação completa desses fornecedores;

XII - indicação do que é efetivamente oferecido ao franqueado pelo franqueador, no que

se refere a:

a) supervisão de rede;

b) serviços de orientação e outros prestados ao franqueado;

c) treinamento do franqueado, especificando duração, conteúdo e custos;

d) treinamento dos funcionários do franqueado;

e) manuais de franquia;

f) auxílio na análise e escolha do ponto onde será instalada a franquia; e

g) layout e padrões arquitetônicos nas instalações do franqueado;

XIII - situação perante o Instituto Nacional de Propriedade Industrial - (INPI) das

marcas ou patentes cujo uso estará sendo autorizado pelo franqueador;

XIV - situação do franqueado, após a expiração do contrato de franquia, em relação a:

55

a) know how ou segredo de indústria a que venha a ter acesso em função da franquia; e

b) implantação de atividade concorrente da atividade do franqueador;

XV - modelo do contrato-padrão e, se for o caso, também do pré-contrato-padrão de

franquia adotado pelo franqueador, com texto completo, inclusive dos respectivos anexos e

prazo de validade.

Art. 4º A circular oferta de franquia deverá ser entregue ao candidato a franqueado no

mínimo 10 (dez) dias antes da assinatura do contrato ou pré-contrato de franquia ou ainda

do pagamento de qualquer tipo de taxa pelo franqueado ao franqueador ou a empresa ou

pessoa ligada a este.

Parágrafo único. Na hipótese do não cumprimento do disposto no caput deste artigo, o

franqueado poderá argüir a anulabilidade do contrato e exigir devolução de todas as

quantias que já houver pago ao franqueador ou a terceiros por ele indicados, a título de taxa

de filiação e royalties, devidamente corrigidas, pela variação da remuneração básica dos

depósitos de poupança mais perdas e danos.

Art. 5º (VETADO).

Art. 6º O contrato de franquia deve ser sempre escrito e assinado na presença de 2

(duas) testemunhas e terá validade independentemente de ser levado a registro perante

cartório ou órgão público.

Art. 7º A sanção prevista no parágrafo único do art. 4º desta lei aplica-se, também, ao

franqueador que veicular informações falsas na sua circular de oferta de franquia, sem

prejuízo das sanções penais cabíveis.

Art. 8º O disposto nesta lei aplica-se aos sistemas de franquia instalados e operados no

território nacional.

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/Mensagem_Veto/anterior_98/VEP-LEI-8955-1994.pdf

56

Art. 9º Para os fins desta lei, o termo franqueador, quando utilizado em qualquer de seus

dispositivos, serve também para designar o subfranqueador, da mesma forma que as

disposições que se refiram ao franqueado aplicam-se ao subfranqueado.

Art. 10. Esta lei entra em vigor 60 (sessenta) dias após sua publicação.

Art. 11. Revogam-se as disposições em contrário.

Brasília, 15 de dezembro de 1994; 173º da Independência e 106º da República.

ITAMAR FRANCO

Ciro Ferreira Gomes

uma análise de potenciais conflitos entre franqueador e franqueado

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