ufop set/2009

UFOP- Universidade Federal de Ouro PretoV Simpósio de Sistemas de Informação e Engenharia de Produção

Inteligência Empresarial: A

Revolução na Gestão de Processos

Prof. Moysés Simantob

João Monlevade - MG

18.09.09

� Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de Inovação

� Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP

� Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet

� Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nasEmpresas, com Roberta Lippi, em 2003.

� Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003 .

� Coorganizador com José Carlos Barbieri da série Organizações Inovadoras Sustentáveis, em 2007 e Organizações Inovadoras do Setor Financeiro, em 2008.

� Colabora com várias organizações como palestrante e assessor especializado em inovação estratégica.

Moysés Simantob

3

www.inovforum.org.br

Publicações

2003 2007 2008

Artigos

• Copesul - um Caso Brasileiro de Organização Inovadora

• Organizações Inovadoras Sustentáveis

• Gestão Stakeholders - O Caso Natura

vamoscomeçarpelo

InteligênciaNÃO é MAIS…

pessoasProcessamInformaçãonão a mesmae nem de qualquer tipo…

BUSINESS BINGO

Imprima o quadro abaixo antes de começar a reunião, seminário, conferência, etc. Sempre que ouvir a palavra ou expressão contida numa das casas, marque a mesma com um (X). Quando completar uma linha, coluna ou diagonal, grite "BINGO"!

Testemunho de jogadores satisfeitos:"A reunião só tinha começado há 5 minutos quando ganhei!";

"A minha capacidade para escutar aumentou muito desde comecei a jogar o Business Bingo";

"A atmosfera da última reunião foi muito tensa porque 14 pessoas estavam à espera de preencher a

5ª casa";

"O diretor geral ficou surpreso ao ouvir oito pessoas gritando "BINGO", pela 3ª vez em uma hora";

"Agora, vou a todas as reuniões da minha organização, mesmo que não me convoquem".

COMO FALAR MUITO SEM DIZER NADA - EMBROMATION

e a cargapode ser

muito pesada

(Re)organizar o pensamento

(Re)pensar as organizações

Reformar o pensamento

Repensar a reforma

De cabeça bem cheia

Para cabeça bem–feita (Edgard Morin)

Então...

passadono

poluentesempresas

SUSTENTÁVEL Fabrica poluindo – chinesa

Sustentável ?!

negócioseram...

Ford T

Divisão de trabalho – linhas de produção

FordismoFordismo e e TaylorismoTaylorismo......

6,7,8 6,7,8 níveis hierárquicos

AS VISÕES TRADICIONAIS NÃO MAIS SÃO SUFICIENTES...

� PERPLEXIDADE E PARÁLISE

� MUDANÇAS CONTÍNUAS E INÓQUAS

� SENSAÇÃO DE DESPREPARO GERAL� DESÂNIMO E DESCONFIANÇA � CRISE DE CONTINUIDADE� UNIVERSO DOS “GURUS”

Fon

te: P

rof.

Ulr

ico

Bar

ini

[ i_hub_C4 ]

.. E NEM NOS PARADIGMAS CLÁSSICOS DA ADMINISTRAÇÃO

A estrutura vem antes, o movimento vem depois

- planejamento central- estratégia de cima para baixo - expectativa de adesão .

[ i_hub_C4 ]

Estrutura para inovação

Fonte: Prof. Ulrico Barini

Não existe uma fórmuladefinitiva e única doProcesso de Inovação

...onde havia uma fórmuladefinitiva e única!

...onde havia uma fórmuladefinitiva e única!

Cientista sozinho

GÊNIO SOLITÁRIO

Quais foram as fontes de grandes idéias inovadoras a 50 ou 100 anos atrás?

• Inventores individuais

• Algumas grandes empresas com P&D e Laboratórios

• "A chave para o sucesso era encontrar um homem gênio, dar-lhe dinheiro, e deixá-lo sozinho“

James Conant, former President, Harvard Univ.

Fonte: Henry Chesbrough – Open Innovation Seminar - 2008

P&D Restrito e FechadoINPUTS

RECURSOSFINANCEIROSALOCADOS ÀP&D

RECURSOSHUMANOSALOCADOS ÀP&D

PATENTES, LICENÇAS E KNOW -HOW

Aquisição de tecnologiaintangível

PROJETOS FINALIZADOS

AQUISIÇÃO DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS TECNOLÓGICOS

LUCRO

FATURAMENTO

FATURAMENTO GERADO POR NOVOS PRODUTOS

PARTICIPAÇÃO NO MERCADO

REDUÇÃO DE CUSTOS ADVINDA DE MELHORIAS DE PROCESSO

ATIVIDADE DE P&D

•Engenharia Industrial: aquisição de equipamentos; procedimentos de controle de qualidade;mudançasem métodos e padrões visando um novo produto/processo.•Treinamento de pessoal nas novas técnicas.

OUTRAS ÁREAS DA EMPRESA:

MARKETING !

PRODUÇÃO

ENGENHARIA E DESIGN

Atividades relativas à definição de procedimentos, especificações técnicas e aspectos operacionaisrealtivoa ao novo produto/processo.

CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA: SETOR DE ATIVIDADE, PORTE E ORIGEM DE CAPITAL

SISTEMA DE PROCESSAMENTO OUTPUTS

SISTEMA DERECEBIMENTO

RESULTADOS(OUTCOMES)

Eram outros tempos, organizações departamentalizadas, desenhadas como se fossem máquinas, com processos rigidamente mecânicos e que funcionaram bem naquele momento, para aquele mercado e para aquela expectativa da sociedade... E com aquela configuração de gestão... Mas a velocidade das mudanças sociais e tecnológicas tem sido grande.

presenteno

Ao longo dos últimos anos as empresas vêm adotando um Modelo Fechado de Inovação

CaracterísticasCaracterísticas

�O Modelo fechado de inovação foi o que prevaleceu durante quase todo o século XX

�Nesse modelo, as empresas alcançavam vantagens competitivas investindo em grande laboratórios de P&D

�Essa integração vertical da atividade de P&D indicava que empresas que não poderiam arcar com esses investimentos ficariam em desvantagem

No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo

desenvolvidas internamente

Fonte: Instituto Inovação

Inteligência é…

"uma capacidade mental bastante geral que, entre outras coisas, envolve a habilidade de raciocinar, planejar, resolver problemas,

pensar de forma abstrata, compreender idéias complexas,

aprender rápido e aprender com a experiência. Não é uma mera aprendizagem literária, uma habilidade estritamente acadêmica ou

um talento para sair-se bem em provas. Ao contrário disso, o conceito refere-se a uma capacidade mais ampla e mais profunda de compreensão do mundo à sua volta - 'pegar no ar', 'pegar' o

sentido das coisas ou 'perceber'"

"Mainstream Science on Intelligence"

Lingüística: A palavra é o fundamental

Visual-espacial: conseguir visualizá-la mesmo que não esteja impressa.

Lógico-matemática: Talento para o raciocínio

Corpóreo-cinestésica: O corpo é a ferramenta

Interpessoal: É bom em se relacionar com as pessoas

Intrapessoal: É o tipo de pessoa que se conhece muito bem

Musical: Tem facilidade para identificar sons

INTELIGÊNCIA COLETIVA

Então

Inteligênciaé…

redessociais

silvio meira

corporativas

colaboraçãoconexões

confiança

conceitos

curiosidade

capacidade

qualquer um podeweb 1.0

marc benioff, salesforce.com

fazertransações

amazon, google, eBay...

qualquer um pode

web 2.0


participarflickr, BLOGs, adsense...

qualquer um podeweb 3.0


amazon AWS, salesforce, yahoo pipes,

google, microsoft, ning, myspace...

e VOCÊ é o

programador

Twitter, Facebook e MySpace são exemplos de redes sociais que estão sendousadas pelas empresas para ganharem mais fidelidade e transparência comclientes, ajudando a entender as reais necessidades do seu público e tornandoidéias de seus clientes e colaboradores em insumos para o desenvolvimento deinovações.

Comunicação

As marcas mais comentadas do Twitter:

Starbucks

Google

BBC

AppleApple

A padaria britânica AlbionCafé começou a usar um aparelho conhecido como BakerTweet, que avisa em tempo real – e pelo Twitter – assim que sai um pão, um bolo na hora.

O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucks

que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa.

Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas

melhores e discutir com outros consumidores as melhores

propostas.

As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e

acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas

contam com uma participação massiva do público.

A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea Partners” para se dedicar a análise das

idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice-

presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada

proposta no blog do projeto.Fonte: brainstorm9

A empresa obteve mais de

70 mil sugestões de como

melhorar.

O website 3M Inovação, com objetivo de apresentar cases, conceitos e materiais sobre

criatividade, além da história da inovação no Brasil e no mundo.

Dentro do espaço de Downloads, os internautas terão à disposição uma lista de

documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, criado pela 3M, a cultura de

inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável.

“Nós somos mais inteligentes do que Eu”

Livro inovador na sua concepção, Nós somos

mais inteligentes do que eu reúne os insights

de milhares de colaboradores de todo o

planeta. Esta obra valeu-se do chamado

crowdsourcing para contar com a colaboração de mais de 4 mil voluntários e

responder alguns questionamentos essenciais

para as empresas e o uso que elas podem

fazer do aprendizado e da inovação

colaborativa.

“ A Amazon tem obsessão por saber quem e á pessoa

do outro lado. Para isso monitora cada clique e

cada caminho feito pelo consumidor”

Andreas Weigend, responsável por montar o banco de dados do site

Nike e Apple

O tênis com Nike Plus registradados sobre a corrida no Ipod.Ao descarregá-los no site, ousuário acompanha e comparaseu desempenho

Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation

Interessantesaber...

Como a cultura da convergência já Como a cultura da convergência já influencia o que você lê e assisteinfluencia o que você lê e assiste

A série original se desdobrou em livros, revistas, A série original se desdobrou em livros, revistas, jogos para internet, videogames como jogos para internet, videogames como PlayStation3 e episódios extras só para celular. PlayStation3 e episódios extras só para celular. No site do programa, é possível ouvir No site do programa, é possível ouvir podcastpodcastcom elenco e ler a biografia de cada com elenco e ler a biografia de cada personagem.personagem.

T-MOBILE, empresa alemã de celulares, tem INOVADO em suas campanhas publicitárias. A empresa reúne centenas de pessoas, seus cliente na grande maioria, com o intuito de participarem de seus comerciais, no que chamam de “flash mob”, que seria algo como uma “mobilização relâmpago”.O resultado dessa idéia extraordinária não poderia ser outro, os vídeos das campanhas publicitárias da empresa BOMBAM na web, pelo YouTube.

Flash Mobs

Fonte: www.moysessimantob.com.br

Socialização Socialização do do

ConhecimentoConhecimento

O O desafiodesafio é é organizarorganizar semsema a organizaçãoorganização……

“É impossível para alguém, que não tem

uma forma do total em sua cabeça, organizar

as peças. Para que fazer provisão de cores para alguém que não

sabe o que tem a pintar?”

Montaigne

O que éuma

empresa

gibbons: modos de produção de conhecimento…

• Modo 1

– contexto acadêmico

– barreiras disciplinares

– homogeneidade de percepções

– controle de qualidade e relevância pelos pares

– estrutura e organização hierárquica e estática

– responsabilidade interna

– liberdade (acadêmica) e “desafio do conhecimento”

• Modo 2

– contexto da aplicação

– multidisciplinaridade

– heterogeneidade de percepções

– qualidade e relevância definidos externamente

– organizações ad-hoc e estruturas planas

– responsabilidade externa

– usuários e interesses definem a agenda...

http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html

a criação de conhecimento passa por… 5Cs

1. conflitos criativos

– fricção deliberada, espaço para novas idéias

2. colisões

– interações F2F: cafés da XEROX e UPS

3. comunidades de prática

– gente motivada, entusiasta e “bons” problemas

4. constelações

– redes sociais informais, grupos de usuários...

5. combinações

– 1-4 mais... IMPROVISAÇÃO e LIBERDADE de

COMUNICAÇÃO.

Plataforma [ i_hub ]

[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]

[liderança][ i_hub ]

O ambiente externo

Até que ponto lemos o macro ambiente brasileiro com precisão?

[ i_hub_C1 ]

A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e

ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade

cada vez maior do ambiente que os cerca.

[ i_hub_C1 ]

Os indivíduos e as organizações têm pouco controle sobre as

forças ambientais que causam mudanças nas sociedades e

nas organizações. Porém, os estrategistas podem descrever

uma situação estratégica usando seu conhecimento sobre a

natureza e a estrutura do negócio bem como usando seu

conhecimento das metas de longo prazo da empresa e do

ambiente no qual ela está imersa.

Peter Schwartz, 1991

Contexto Atual do Planejamento

O Ambiente de Negócios� Ambiente Global

• Economia• Tecnologia• Cultura

� Ambiente de Mercado• Consumidores• Competidores• Fornecedores

� Ambiente da Empresa• Produção• Distribuição• Comunicação

Construção de cenários [de simples a complexos] [ i_hub_C1 ]

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança

Tecnologia eSistemas deinformação

Conhecimento e Habilidades

Satisfaçãodas Pessoas

Competências

MelhoriaContínua

Políticas de Incentivo

Ambiente Organizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serviços

Produtividade

Eficiênciaoperacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamentodos Processos

Qualidade

Valor Percebidopelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamentocom Clientes

Satisfaçãode Clientes

<Produtividade>

<Custo Ambiental>

<CapitalIntelectual>

<Relacionamento com Clientes>

Investimentos

Recuperação deinvestimentos

<Conformidade dosProdutos e Serviços>

<Satisfaçãodas Pessoas>

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conformidadeda Distribuição>

Cultura Organizacional

<Modelo Estratégico>


INOVAÇÃO

PROCESSOS

PESSOAS

FINANÇAS

CLIENTES

ORGANIZAÇÃO

RESPONSABILIDADE

[ i_hub_C1 ]

As Variáveis � O ambiente da empresa


ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança




Competências

MelhoriaContínua



Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias


ecedores


Produtividade



Flexibilidade


Qualidade


Custos daEmpresa



<Produtividade>

<Custo Ambiental>



Investimentos




Demanda demercado

Fornecedores

Fornecedores decapital

Atratividadedo Mercado

EstruturaCompetitivade Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionamento com Intermediários

Geografiado Mercado


de do Preço



Perfil do Consumidor

<MercadoPotencial>

<Concorrentesno Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dosConcorrentes



Espaço Geográfico


[ i_hub_C1 ]

� O ambiente de mercado

� O ambiente da empresa

As Variáveis

ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança




Competências

MelhoriaContínua



Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias


ecedores


Produtividade



Flexibilidade


Qualidade


Custos daEmpresa



<Produtividade>

<Custo Ambiental>



Investimentos




Mercado deCapitais

Demanda demercado

Fornecedores

Fornecedores decapital

Mudanças Tecnológicas

Atratividadedo Mercado

EstruturaCompetitivade Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionamento com Intermediários

Geografiado Mercado

Uso dosRecursosNaturais

Regulamentações Internacionais

Macro EstruturaEconômica

Macro EstruturaPolítica


de do Preço



Perfil do Consumidor

Estrutura Globalda Demanda

Educaçãoda Força de

Trabalho

DifusãoTecnológica

MacroEstrutura

Social

OrganizaçãoGlobal daProdução

PadrõesGlobais doMercado

Estrutura dosMercadosGlobais

RecursosProdutivos

<Macro EstruturaEconômica>

<Organização Global da Produção>

<Macro EstruturaEconômica>

<RecursosProdutivos>

<MudançasTecnológicas>

<Padrões Globaisdo Mercado>

<MacroEstruturaSocial>

<MacroEstrutura

Econômica>

<MacroEstruturaPolítica>

<MacroEstruturaSocial>

<MercadoPotencial>

<Concorrentesno Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dosConcorrentes



Espaço Geográfico


� O ambiente de mercado� O ambiente da empresa

� O ambiente global

[ i_hub_C1 ]

As Variáveis

[ i_hub_C2 ]Estratégia para inovação

A inovação requer antecipação através do estudo da evolução do comportamento dos cenários ao longo

do tempo.

A inovação não pode estar limitada por estratégias reativas


O Planejamento Dirigido por cenários é um processo que

envolve um conjunto de técnicas, que permitem aos gestores, testar a sensibilidade de seus planos a

luz dos eventos externos e das ações internas, apresentando os futuros possíveis e os riscos

associados à eles

Estratégia para inovação [ i_hub_C2 ]

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

MISSÃO

OBJETIVOS

DIRETRIZES

IMPLEMENTAÇÃO

PERFORMANCE

Análise Ambiental

Análise das Capacitações Internas

Planejamento Dirigido por Cenários

Estoque

Força deTrabalho

Produtividade

Estoque deCobertura

ProduçãoPretendida

Tempo para Ajustara Força de Trabalho

Tempo deCobertura do

Estoque

Força de TrabalhoPretendida

Tempo paraAjustar o Estoque

<Vendas>

Correção deEstoque

-

+

+

-

++

-

Entregas

+

+

+-Produção

+ +

+

Admissão

- - +

+

Mapeamento Causal

Simulações

1 15.75 30.5 45.25 60

Ciclo de Vendas

Milh

ares

($)

0 6030Meses

Exemplo: O Plano Estratégico


[ i_hub_C2 ]

3 Regras de Estratégia

Regra #1:Se a sua “estratégia” não é diferente, ela não é uma estratégia;

Regra #2:Se as diferenças não importam para seus clientes, você não irá criar valor;

Regra #3:Se as diferenças não criam vantagem competitiva sustentável , você não irá capturar valor a longo prazo.

Prof. Gary Hamel – London Business Schooll

[ i_hub_C2 ]

EstratégiasSimilares

Escala VelocidadeEficiência ExperimentaçãoDiligência ImaginaçãoControle CriaçãoAlinhamento DiversidadeHierarquia Network

Estratégias Diferentes

[ i_hub_C2 ]

O queisso

muda naliderança

Liderança PRIMAL

Daniel Goleman

Estagnação CaosLimite do Caos

Mudança lenta e incremental

Mudança rápida e radical

Adequação

“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido,que se experimente mudar o status quo,onde o maior risco é o de não inovar.”

Capra, FritjofO Tao da Física

Líderes inovadores arriscam um pouco mais… [ i_hub_C3 ]

Capital Estrutural(Redes, instalações, etc.)

Capital Intelectual(Marcas, competências, etc.)

Capital de Imaginação(Visionários, heréticos, etc.)

Capital Empreendedor(Ativistas, alquimistas, etc.)

“Vel

ho”

Cap

ital

“Nov

o” C

apita

l

[ i_hub_C3 ]

Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.

O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de

informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que

contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa.

Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto

[ i_hub_C3 ]

Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática

Benchmarks

SE FAZ NECESSÁRIO O ENTENDIMENTO DA COMPLEXIDADE

� IRREVERSIBILIDADE DOS FENÔMENOS

� NÃO LINEARIDADE DOS EVENTOS

� PEQUENAS VARIAÇÕES PRODUZEM GRANDES EFEITOS

� DINÂMICA DOS CAMPOS DE FORÇAS CONTRÁRIAS

� DISTINTOS NÍVEIS DE REALIDADE

� AMBIVALÊNCIA E AMBIGUIDADE

� ETERNA RECONSTRUÇÃO Fon

te: P

rof.

Ulr

ico

Bar

ini

[ i_hub_C4 ]

� MAXIMIZAÇÃO DA CRIATIVIDADE HUMANA� INCLUSÃO DO CLIENTE NA GESTÃO� DELEGAÇÃO PLANEJADA � INTENSA COMUNICAÇÃO E FEEDBACK� BAIXA FORMALIDADE E MÍNIMA BUROCRACIA� CONTRATOS PSICOLÓGICOS� LÍDERES EDUCADORES� REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS� UMA REVOLUÇÃO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO� PERPETUIDADE....

Fon

te: P

rof.

Ulr

ico

Bar

ini

[ i_hub_C4 ]

SUSTENTANDO O EMPREENDEDORISMO:DA HIERARQUIZAÇÃO PARA A PARCEIRIZAÇÃO

Evolução

ou

Revolução?

[ i_hub_C5 ]A ORGANIZAÇÃO INOVADORA

De certa forma, a organização inovadora precisa ser orgânica, enquanto dá origem a inovação (capacidades) e, mecanicista, enquanto explora as trajetórias da Inovação (processos).

A visão tem quer ser ambidestra.

Número de opções

Idéias

Experimentos

Empreendimentos(Ventures)

Novos Negócios

1,000

100

10

1

Incrementos de risco

log

Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados diferentes das expectativas.

[ i_hub_C5 ]

Onde o erro não se configure como um fracasso

© 2001, Strategos, todos direitos reservados.

Band-Aid Alexandre Herchcovitch - Video Case

[ i_hub_C6 ]Predisposição para Alianças

encurtar as distâncias entre parceiros criando mais relações de cooperação, sobretudo com aqueles em que a relação é mais transacional

A colaboração é chave

6 pontos de consideração para se desenvolver uma cultura de inovação:

A cultura é um sistema complexo [ i_hub_C7 ]

Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la sustentado o processo através da consistência nas palavras, nas ações e nas recompensas.

Incorpore a inovação na indicação da visão. E deixe claro o papel da inovação nos objetivos estratégicos

Mastering the Innovation Challenge, 2005

[ i_hub_C7 ]

Pontos para o desenvolvimento de uma cultura de inovação

Mastering the Innovation Challenge, 2005

IDEO criou uma cultura, ambiente, conhecimentos e metodologiaem Inovação:

“ Os escritórios da IDEO são verdadeiros ‘playgrounds de Imaginação’ ” – Wall Street Jornal

“Passamos um dia na Universidade da Inovação” – Fortune

“IDEO está no topo do Industrial DesignExcellence Awards por 10 anos consecutivos” – Business Week

[ i_hub_C7 ]O ambiente de Inovação

Na IDEO, o ‘gênio solitário’ éum mito. ‘O gênio solitário não tem muito a dizer sobre aplicar processo criativo a negócios e não estão dispostos a compartilhar o que sabem’

Grandes projetos resultam de grandes times

Projetos na IDEO tem deadlines curtos, quase ‘ridículos’ e objetivos claros

Grupos são irreverentes e sem hierarquia, valorizam a diversidade e colaboram com recursos externos

Equipes de trabalho [ i_hub_C7 ]

Moysés Simantob 2007

[ i_hub_C8 ]

uma coordenação sincronizada de métodos desenhados para aumentar a probabilidade de êxito de metas e objetivos para a gestão da inovação estratégica

Management Cockpit

Métricas para inovação

� CÉLULAS DE PRODUÇÃO

� UNIDADES DE NEGÓCIO

� GESTÃO POR PROGRAMAS/PROJETOS

� ORGANIZAÇÕES EM REDE

� ESTRUTURAS FLEXÍVEIS E “FLATS”

“...tornam-se um sistema, ao mesmo tempo, coeso e autônomo como um cardume de peixes”

O QUE AS EMPRESAS TÊM FEITO PARA AUMENTAR SUA CAPACIDADE EMPREENDEDORA?


mais parecido com cardume de peixes do que com dinossauro...

[ i_hub_ Modelo de gestão] [ i_hub ]

A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS ELEMENTOS INDIVIDUAIS...

O IMPORTANTE É TER TODOS OS ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO ISOLADAMANTE.

TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota


[ i_hub_ Modelo de gestão] [ i_hub ]

Plataforma [ i_hub ]

[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]

[liderança][ i_hub ]

Inovar é como andar de bicicleta…

University of Alaska Anchorage, 1987/ www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps

InteligênciaEmpresarial é…

Resumindo…

Liberdade!

Google

Facebook

Empresa do Futuro

Conectividade!

o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação

Our current market

Our new market

Other firm´s market

External technology insourcing

Internal technology base

External technology base

Internal/external venture handling

Licence, spin out, divest

Henry Chesbrough, 2004

e a inovação aberta faz crescer a gestão em importância e complexidade

CaracterísticasCaracterísticas

�Nesse conceito, outras companhiacapazes de internalizar as inovaçõesdesenvolvidas, podem patenteá-las,criando uma situação em que todos saemganhando

�Da mesma forma, a empresa podepatentear inovações desenvolvidas poroutras empresas ou laboratórios depesquisas

�Esse novo conceito cria novasoportunidades e novos desafios

O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no de desenvolvimento de inovações

Fonte: Instituto Inovação

Living Labs são ambientes para inovação

aberta em situações da vida real, a inovação é

orientada para o utilizador que está dentro do processo de co-criação de novos

serviços, produtos e infra-estruturas sociais em um contexto regional. Catalisar a sinergia

das PME Redes Colaborativas e Comunidades Virtuais que podem ser Públicas, Privadas e

de Parcerias.

Nos últimos anos os Living Labs tornaram-se um poderoso instrumento para a efetiva

participação do usuário em todas as fases da investigação, desenvolvimento e processo

de inovação, contribuindo assim para a competitividade e crescimento.de novos negócios.

Prof William Mitchell, MIT, Boston, MediaLab, and School of Architecture and City Planning.

Living Labs é uma metodologia de investigação para detectar, protótipar, validar e refinar soluções complexas em contextos múltiplos e envolventes da vida real

Living Labs: Definição

Na Europa tem sido mencionada em quatro contextos:

1. Trazer à vida tecnologia desenvolvida em laboratório e que se aplica em ambientes urbanos seguindo uma abordagem user centric

2. Desenvolver serviços de mobilidade para os cidadãos em comunidades próximas de tecnologias de mercado. Foco nos processos centrados no utilizador, nas actividades de co-design e co-criação, nas parcerias público-privadas, e na interacção entre produtores e utilizadores

3. Virtualizar um Living Lab como um contexto sensitivo de metodologia de I&D para multi-site e ambiente multi-stakeholder para efeitos de criação de novos ambientes de trabalho orientados para perspectivas pan-europeias

4. Desenvolver iniciativas industriais para validar novos serviços de mobilidade, num modelo centrado no utilizador real (Living Lab Finland Research Community e Public Projects of Dimes)

Rede Europeia de Living Labs

Sascha Haselmayer:

O fundador dos Living Labs

Investigação

académ

ica

Cap

ital de R

iscoModelo para testar e validar

Projectos e Public/Private E-Procurement

Programa Globais de Ph.D.

Programa de Corporate Research

Rede Institucional do Living Lab

IST/UTL

Operacionalização do Living Lab

A abordagem de investigação é seleccionada de acordo com a temática central do Living Lab

Conceptualização Pre-labBrainstorming, cenários contingenciais, papers e avaliações eclécticas

Estudos de laboratórioNeuroeconomia e Psicossociologia

Emoção, atenção e cognição, eye-tracking e relatórios

Living Lab baseada na experiência do utilizador

Quase-experimentação

Criação de valor, captura de valor,business modeling e investigação

de mass-customization

Validação do mercado

Validação do utilizador

Validação de standards

Validação de conceito

Temática

IST/UTL

Mercadopotencial

Design de conceito

Planeamento detalhado

e testeInstalação

Distribuição e Marketing

Fornecedor de

Infra-estruturas

Operador de produto/serviço

Fornecedor local de serviço/Criador de conteúdo

Utilizador/

Consumidor/Cliente

Compra/go-ahead

Aceitação/Rejeição

Melhoría/co-design

Mudança no modelo social e de consumo

Estabelecimentode um grupo de

interesse: Utilizador/

Consumidor

O O LivingLabLivingLab está onde o utilizador está onde o utilizador conhece o fornecedor de conhece o fornecedor de produto/serviço numa parceria de produto/serviço numa parceria de coco--designingdesigning

Exploração do LivingLab

Mercadopotencial

Design de conceito


e testeInstalação


Mercadopotencial

Design de conceito


e testeInstalação


IST/UTL

Actividades de I&D em LivingLabs

Dimensão Finlandesa

LivingLab research forum Finland: Taik, Hiit, VTT, CKIR, Culminatum, Dimes and Cities. Capital Area Helsinki Campus and Development platform strategies.

DIMES (Testbed Finland):Nokia teleoperators,Finnish Broadcasters and publishists, IBM,Tietoenator e 4 das maiores cidades finlandesas (Tampere, Turku, Helsinki e Maarianhamina)

Lifelabs Nordit (Kick off 23.11.04 Luleå) LTU, CDU, CKIR,City representants, Ericsson, Telia Sonera, Nokia, IBM etc.

Cooperação ao nível Europeu, • AMI-Com,Mosaic,NetWork4Value,Comist• Eranets (BrainBridge)• SO New working environments• Intelcities • Celtic/ Eureka , Itea ,Interreg, Pathfinder, ESR

MIT LivingLabs global network

Dimensão Nórdica

Dimensão Internacional

IST/UTL

user involvement

service creation

infrastructure

methods& tools

innovation outcomes

governance

need for low cost observation methods

get users motivated

knowledge on cultural and legal differences

provide tools to have users involved

different approaches to motivate different users

need for unobtrusive methods

keep users motivated

which type user, effort, expectations required?

automatic data collection

demonstrationvalidationprototyping

organisation, training

market customisation

communication services

management

idea generation, services specific to stakeholders

governance

idea generation, business support services

collaboration services

massively distributed, multi-user environment

innovation expertise, competencies

extendable context, target market

innovation-supportive environments idea, patent

involvement of experts,stakeholders

optimal degree of interaction, context-sensitive

IPRearly phase innovation

target market, value for stakeholders

supporting optimal interaction

new technologies/possibilities through ENoLL

taxonomy of methods& tools

pan-European Living Lab projects –sharing best practices

technology support for methods & tools

methods & tools are exchanged in ENoLL

Living Lab methods

methods & tools are institutionalised

appropriatemethods for LL available

technologies are implemented

most used infrastructures

to deploy collaboration processes

infrastructure to be adapted to other environments

Infrastructures used to deploy first defined scenarios

collaborative infrastructures in ENoLL

best fitting infrastructures with environment

collaborative infrastructures

selected infrastructure providers

interoperable/ standardised infrastructures

management working practices

operational excellence

commitment

&

responsibilities

extensions(services, partners, users)

business models

funding strategydynamics

financing service selection

ownership drivers/ management structure

sharing resources & infrastructure

A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir filmes em casa com comodidade e economia. Veio para revolucionar sua experiência de assistir filmes em casa,

usando muita criatividade e tecnologia para eliminar todas aquelas chateações das locadoras comuns.

Acabando com as multas, trânsito, estacionamento, filas, prazo de devolução, pouca variedade de filmes e

todas as outras inconveniências de pegar filmes na locadora.

Nova Abordagem

Como Funciona?

Conquistas

A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado.

Possuí o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos.

Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MG e PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais.

Possuí o maior número de assinantes do mercado.

O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento.

É a única empresa de filmes no Brasil que oferece serviços no celular.

Suas inovações são detentoras de diversas patentes.

Inovação no Modelo de Negócio

Passado

Presente

MasA

QUALQUERCUSTO

As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz, sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da década de 1970, o Banco Grameen e o conceito de microcrédito - fornecimento de pequenos empréstimos aos pobres, principalmente mulheres, para que iniciem negócios próprios e tirem sua família da miséria. De Bangladesh, a ideia do microcrédito se espalhou por diversos países e atualmente favorece milhões de famílias em todo o mundo.Porém, o “banqueiro dos pobres” não estava satisfeito. Acreditava que se podia fazer muito mais e queria provar que é possível acabar com a pobreza no mundo e colocá-la “nos museus”, como ele mesmo diz. Daí surgiu sua nova ideia revolucionária: a empresa social, que deverá transformar o capitalismo que conhecemos.Mas o que é uma empresa social? É aquela que obtém rendimentos com seus produtos e serviços, mas não paga dividendos aos acionistas e não visa o maior lucro possível, como fazem as empresas. Dedica-se à criação de produtos e serviços que beneficiem a população, combatendo problemas sociais como a pobreza e a poluição ou melhorando o sistema de saúde e a educação.Neste livro, Yunus conta um pouco de sua trajetória e descreve o lançamento das primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceria com a Danone para a venda de iogurtes nutritivos por preço acessível a crianças subnutridas em Bangladesh, a construção de hospitais oftalmológicos que salvarão milhares de pobres da cegueira e dá sugestões de como chegar a um mundo sem pobreza (por exemplo, por meio da inclusão digital).Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel especial, permite que vislumbremos o fantástico futuro que Yunus deseja para o nosso planeta, transformado por milhares de empresas sociais. Seria uma forma de capitalismo nova e muito mais humana.

Sustentabilidade!

Mentalidade de Sustentabilidade

stakeholdersdemandam e influenciam novas estratégias e práticas medidas no bottom line

MasMas, , qualqual o o modelomodelo??

"... O capitalismo global atravessa umaconjuntura semelhante às enfrentadasem 1914. Entre 1914 e 1945, guerramundial, a depressão, o fascismo, ecomunismo quase conseguiram eliminar ocapitalismo da face da Terra. Osproblemas que o capitalismo globalenfrenta agora (o terrorismointernacional, a reação contra aglobalização, as alterações ambientais emescala mundial) não são menosassustadoras. Construtivamente envolverestes desafios será a chave para garantirque o capitalismo continue a prosperarno próximo século, para benefício detodos. "

Stuart Hart

TecnologiaTecnologia LimpaLimpa VisãoVisão sustentávelsustentável

PrevençãoPrevenção da da PoluiçãoPoluição SupervisãoSupervisão do do ProdutoProduto

Monitorar

AdministrativasDecisões

Valores

PadrõesControlar

Remuneração Executiva

Concentração de Propriedade

Conselho de Administração

Estrutura Multidivisional –Forma M

O modelo de Hart defende a criação de valor O modelo de Hart defende a criação de valor sustentávelsustentável

3 exs. para mostrar que TEM GENTE QUE JÁ ACORDOU !

3 exs. para mostrar que TEM GENTE QUE JÁ ACORDOU !

GRAMEEN GRAMEEN –– DANONE:DANONE:Um iogurte para todosUm iogurte para todos

Intenção EM AÇÃO

"A Danone é uma importante fonte de produtos alimentícios em muitas regiões domundo. Isso inclui alguns países em desenvolvimento, onde a fome ainda é umproblema sério. Temos grandes empresas no Brasil, na Indonésia e na China e,recentemente, expandimos para o interior da Índia. Na verdade, mais de 40% de nossonegócio está em mercados em desenvolvimento. Não queremos vender nossosprodutos apenas às pessoas abastadas desses países. Gostaríamos de encontrar

maneiras de ajudar a alimentar os pobres. Faz parte do compromisso históricoda nossa empresa ser socialmente inovadora e estar emconstante evolução, atitude que remonta a 35 anos atrás, aotrabalho de meu pai, Antoine Riboud. Talvez esse históricoesclareça por que eu o chamei a esta reunião, professor Yunus.

Nós, da Danone, achamos que um homem e uma organização que usaram a criatividadepara ajudar tantos pobres talvez tenham uma idéia para apresentar ao Grupo Danone.“

Franck Riboud, presidente e diretor- geral do

Grupo Danone

Proposta de Yunus aceita pela Danone

• Constituição de uma joint venture (Grameen Danone) para

levar alguns dos produtos às aldeias de Bangladesh.

• Os alimentos produzidos pela Grameen Danone deveriam

ser saudáveis com o intuito de melhorar a dieta das pessoas

que vivem nas áreas rurais de Bangladesh, em especial as

crianças, e o que mais importante: a um preço baixo.

Nasce assim a base da Empresa Social

É uma empresa projetada para atender a uma meta social. Nesse caso, a

meta é melhorar a nutrição das famílias pobres nas aldeias de

Bangladesh. Uma empresa social não paga nenhum dividendo. Vende

produtos a preços que fazem dela um negócio autosustentável. Os

proprietários da empresa podem receber de volta a quantia que

investiram no negócio após um período; contudo, os investidores não

recebem nenhum lucro na forma de dividendos. Em vez disso, qualquer

lucro obtido permanece na empresa, a fim de financiar sua expansão,

criar novos produtos ou serviços e trazer o bem ao mundo.

M. Yunus

Um Iogurte para todos: Shokti Dói

• Este iogurte foi testado pela Global Alliance for Improved Nutrition

para comprovar que o seu consumo regular permitiria superardeterminadas carências alimentares.

• Prevenção de grandes causas de mortalidade infantil em Bangladesh:como a diarréia.

• A cadeia de produção deste produto, permitiu a construção da indústria, o fornecimento do leite, a distribuição

do produto e, melhor de tudo, promoveu o emprego local.

Comitê Banco de Valor

• Formado por um grupo de diretores e outros colaboradores,com o objetivo de fazer do Banco Real um banco inovadorcom foco na sustentabilidade;

• Atuando na incorporação da sustentabilidade no cotidiano,por meio dos aspectos sociais e ambientais nos seus serviços.

Microcrédito Produtivo

• É uma modalidade de financiamento quebusca facilitar o acesso dos pequenosempreendedores (formais e informais) aocrédito.

Inspiração

A equipe de suporte e serviços compartilhados do ABN

estava envolvida no desenvolvimento de projetos socioambientais e depois do

contato com o livro O Banqueiro dos Pobres, de Muhammad

Yunus, iniciou a implantação do microcrédito no banco.

O Projeto piloto foi aplicado em Heliópolis, a segunda maior favela do Brasil e a maior

de SP, em que vivem 100 mil pessoas.

www.agendasustentavel.com.br

E mais recentemente...E mais recentemente...

Ecoeficiência

� É combinar economia, meio ambiente eresponsabilidade social;

� É usar recursos naturais de um jeito inteligente ereduzir impactos ambientais;

� É cuidar da relação entre a empresa e as pessoas.

O Wal-Mart inaugurou em 27/04/09 o segundo hipermercado ecoeficientedo Brasil. E o que isso significa? Mais de 60 iniciativas para a redução e

melhor aproveitamento de recursos naturais

Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?

Economia de Energia

� Iluminação natural;

� Lâmpadas mais eficientes

(fluorescentes);

� Iluminação LED;

� Ar-condicionado inteligente.


Economia de Material

� Vidros que refletem o calor;

� Parede verde (trepadeira) que reduz absorção de calor;

� Piso de concreto exposto;

� Calçada com material reciclado;

� Pintura da paredes com tinta a base de água;

� As peças utilizadas para sinaliza e comunicação são

confeccionadas com materiais reciclados


Redução de Resíduos

� Posto de coleta de resíduos recicláveis (todo o material

coletado é enviado para cooperativa de catadores).

Valorização do Paisagismo

� Arborização


OtimizaçãoOtimização dodo TransporteTransporte

�� EstacionamentoEstacionamento comcom vagasvagas especiaisespeciais parapara::

�� PreocupadosPreocupados comcom meiomeio ambienteambiente;;

�� CarrosCarros flexflex;;

�� GestantesGestantes;;

�� IdososIdosos..

�� BicicletárioBicicletário..


Valorização da Comunidade

� Boas ações:

� Campanhas de vacinação, conscientização, doação de roupas

e livros.

� Banco de alimentos;

� Aldeia do Futuro.

Então

Inteligência empresarial:

A Revolução na Gestão de Processos

é construir…

SIGNIFICADOS

Descondicionamento

do

olh

r

“A experiência sem o conceito é cega e

o conceito sem a experiência é

vazio.” (Lacan)

EXPERIÊNCIA

Reinventando a progressão do valor econômico

diferenciado

indiferenciado

Posiçãocompetitiva

relevante

irrelevante

Necessidade

Extrair Commodities

FazerProdutos

EntregarServiços

PerformarExperiências

mercado premiumpreçoJoseph Pine II

E ajudando a entender as Dimensões da Experiência

EducacionalEntretenimento

Estético Escapista

Participação Passiva

Participação Ativa

Absorção

Imersão

Trazer a experiência para a mente

Tornar física ou virtualmente parte da experiência

Assistir um filme, ouvir um CD Visita a Museuscom escavações para procura de fósseis

Sentar a beira do Grand Canyon Kart, Laser combat, Paintball

E tudo isso nos atola na expansão descontrolada

do saber, que redefine linguagens humanas!!

Criando, cada vez mais, TIMES REFLEXIVOS

colaboraçãoconexões

confiança

conceitos

curiosidade

capacidade

FAZENDO A

PROVA DOS

9

Teste : A análise das iniciativas ousadas mais recentes de uma empresa permite A análise das iniciativas ousadas mais recentes de uma empresa permite entender como os gerentes vêem o negócio e como lidam com a inovação. Faça o entender como os gerentes vêem o negócio e como lidam com a inovação. Faça o teste a seguir e avalie o comportamento atual de sua empresa (e o seu) em relação ás teste a seguir e avalie o comportamento atual de sua empresa (e o seu) em relação ás inovações.inovações.

1. Na comparação com os concorrentes, como é a inovação em sua empresa?[ ] Ocasional e reativa [ ] Sistemática e induzida

2. Que recursos sua empresa mais utiliza para desenvolver uma competência de inovação?[ ] Segue os concorrentes [ ]Estimula empreendedores internos

3. De que forma o modelo de gestão de sua empresa facilita a inovação?[ ] Eficiência operacional [ ] Criação de novos negócios/oportunidades

4. Qual prática sua empresa adota para manter-se competitiva?[ ] Mantém o status quo [ ] Busca ser líder do mercado

5. Como é a inovação aplicada por sua empresa a produtos e serviços quando se trata de atender a novas demandas de mercado?[ ] Defensiva e imitativa [ ] Ofensiva e atenta às oportunidades

6. Quais são a importância e a situação dos profissionais inovadores em sua empresa?[ ] Baixar e de risco [ ] Alta e de integração entre as áreas

7. Qual o critério usado por sua empresa para premiar as iniciativas de inovação?[ ] Número de ideias [ ] Impacto de empreendimentos no mercadopor funcionário

pessoasprocessamInformação, que

constituem parcelasdispersas do saber.

Por detrás do desafio do global e do complexo cresce a torre de Babel.

Lembrando T.S. Eliot :

“Onde está o k que perdemos na informação?”

presenteno

estamos procurando reconectar o mundo técnico e científico com o mundo das humanidades para assim preservar nossoelo orgânico com o planeta e dar algum sentido à vida humana.

quer seconstruir epartilharhistórias

pra frentedaqui

pra enfrentar os desafios de nossa época fazemos a segunda parte da pergunta T.S. Eliot - “ Onde está a sabedoria que perdemosno conhecimento ? ”

qual o desafioda

organização?

INOVAÇÃO

E o nosso?Reconectar à condição humana.Aprender a enfrentar a incerteza.Refletir sobre se tornar cidadão.

pela reflexão e

pela prática discursiva

Tudo isso sacode a genteFaz a gente quebrar a cabeça

E não era essa a ideia?!

Moysés Simantob

[email protected]@simantob.com.br

Tel: (11) 3297-0550

ufop set/2009

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