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Treinamento e Desenvolvimento

Alinhamento das Ações de Aprendizagem a Estratégia Organizacional

Material Teórico

Responsável pelo Conteúdo:Prof.a Ms. Vanda Maria Martins Oliveira

Revisão Técnica:Prof.ª Dr.ª Vera Maria Jarcovis Fernandes

Revisão Textual:Prof.a Ms. Rosemary Toffoli

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• Introdução

• Alinhamento das ações de aprendizagem a estratégia organizacional

Nesta unidade faremos uma reflexão para compreender a necessidade de desenvolvimento do capital humano dentro das empresas.

A ideia é compreendermos com mais clareza o que são estratégias organizacionais e o que é estratégia de RH, de maneira a direcionar os conhecimentos múltiplos e multidisciplinares da empresa em resultados a curto, médio e longo prazo.

Conceituaremos Planejamento Estratégico-PE e Planejamento estratégico de RH dando ênfase às necessidades de transformação das habilidades dos empregados em vantagem competitiva para a organizacional, por meio do desenvolvimento do capital intelectual do empregado.

Quanto às atividades propostas na unidade, é importante que você realize todas com muito interesse e determinação. Avalie seus conhecimentos respondendo as questões sugeridas, observe o que você já sabe e o que precisa ainda saber, e amplie seus conhecimentos lendo o material complementar.

Tenham um bom estudo e lembre-se, em caso de dúvidas, estaremos a sua disposição através do ambiente virtual.

· Nesta unidade, vamos tratar do tema “Alinhamento das ações de aprendizagem a estratégia organizacional”, como introdução da disciplina Treinamento & Desenvolvimento voltado a Educação Corporativa e, especialmente, ao desenvolvimento profissional


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Unidade: Alinhamento das ações de aprendizagem a estratégia organizacional

Contextualização

Para o momento de contextualização, sugerimos que assista, na íntegra, ao filme: Planeja-mento Estratégico disponível no link abaixo. Observe o desenvolvimento perceptivo do meni-no em relação ao seu ambiente de desenvolvimento - e a importância de ter alguém com quem compartilhar sua vida futebolística para a evolução estratégica de suas brincadeiras em grupo.

Contextualize também lendo o artigo publicado no site a seguir.

Explore

Faça uma reflexão critica:

https://goo.gl/X6A9sT

Link para o filme:

https://goo.gl/Mw0iFC

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Introdução

O principal investimento das organizações do século XXI ainda é o aperfeiçoamento das competências de suas equipes, ou seja, o aprimorando do conhecimento técnico e acadêmico, da habilidade, da cultura, da inventividade e da inteligência emocional. Desse modo, abonar a capacitação profissional torna-se tema de defesa institucional na economia contemporânea, pois evidencia e aquilata a administração dos Recursos Humanos, nas empresas de todos os portes.

No entanto, as atividades de RH deixaram de ter designo somente administrativo burocrático e evoluíram para uma gestão, de fato estratégica, haja vista que, anteriormente, já eram solicitadas as elaborações de políticas de RH que fossem alinhadas aos negócios dos diversos ramos empresariais que deveriam estar intimamente ligadas ao retorno para os acionistas, a criação de estratégias para contratação e retenção de talentos, concepção de sistemas de benefícios que atendessem às necessidades dos empregados de forma a se tornarem resultados organizacionais e, ao mesmo tempo, valorizassem as pessoas em suas atividades, e atualmente, a gestão de RH apresenta foco diferenciado e faz parte do planejamento organizacional.

Quando as empresas descobriram que o elemento humano seria capaz de promover mudanças e tornar a organização mais rentável, com uma boa tática de transformação e, porque não, também eficiente e eficaz, entendeu-se que as pessoas faziam a diferença. A proximidade conquistada por meio das relações eletrônicas da tecnologia e da informação provocou também uma mudança na vida do executivo de RH, que passou a ter uma demanda maior de trabalho com responsabilidades atreladas a elevados desafios, provocando uma disputa acirrada pelos melhores profissionais do mercado, agora chamados talentos.

Com a necessidade de inovação fez-se, então, necessário aprimorar-se as condições de desenvolvimento e crescimento dos profissionais como forma de incentivo, estímulo e retenção destes indivíduos talentosos.

Contudo, nem só o talento precisa ser aprimorado. Há um grupo maior – uns com muita potencialidade, outros nem tanto – que necessita de um contato constante com as oportunidades de desenvolvimento, tornando a empresa na contemporaneidade, em um centro de aprendizagem (por intermédio da Educação Corporativa), para aprimorar produtos, serviços e, especialmente, pessoas.

Desenvolver o capital humano está além de uma questão estratégica, é também uma questão de responsabilidade social corporativa. Com “cabeças de obra”1 qualificadas que são respeitadas e reconhecidas como cidadãos em nossa sociedade é que poderemos construir espaços melhores para se viver.

Em face desta mudança e da necessidade de aprimoramento contínuo tratar-se-á neste primeiro encontro sobre: Alinhamento das ações de aprendizagem a estratégia organizacional.

1 Não utilizo o termo mão de obra, pois, nunca vi uma mãozinha sozinha indo trabalhar. Somos seres humanos dotados de inteligência, portanto, somos cabeças de obra e não meros executores de tarefas.

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Os modelos anteriores de Treinamento & Desenvolvimento-T&D eram simplesmente repetitivos e paternalistas, na atualidade as ações de aprendizagem estão totalmente direcionadas às estratégias da organização.

Toda ação de treinamento deve ter disposição conjunta à estratégia organizacional, para que o desenvolvimento da equipe, em todos os seus níveis, estejam direcionados ao resultado da empresa e ao desenvolvimento da cidadania, ou seja, voltada aos objetivos organizacionais em conjunto com a área de RH que também possui objetivos pré-determinados para o alcance de seus resultados.

Melhor assim, a aprendizagem organizacional fecha o ciclo de desenvolvimento da gestão do conhecimento integrado a gestão corporativa, pois nada mais é do que um interrelacionamento do conceito de educação coorporativa.

E quais são os objetivos do sistema de Recursos Humanos?

As metas de RH são definidas desta forma:

Objetivos societários: “o sistema de RH visa proporcionar à empresa um sentimento de responsabilidade aos desafios e necessidades da sociedade. Ex: não pagando impostos e taxas em dia, ou seja, sonegando, a empresa terá sua imagem arranhada”. (CARVALHO, 2004, p. 10)

Segundo Carvalho (2004), o RH é responsável pela integração organizacional agindo como uma agência prestadora de serviços especializada atendendo a toda a organização, objetivos organizacionais.

Tem como objetivos funcionais: sistema de RH visa igualmente manter num nível adequado seus procedimentos em função das necessidades efetivas de mão de obra plenamente treinada, consciente e responsável.

Finalmente, como objetivos individuais de RH, é dar assistência aos empregados na consecução de suas metas individuais, na medida em que a administração participativa tende a se expandir na organização.

A organização orientada por seus objetivos básicos estuda seu ambiente de atuação para traçar planos diferenciados (estratégias) de forma a tornarem-se cada vez mais competitiva em seu mercado. Esse diferencial é chamado de estratégia.

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O que significa Planejamento Estratégico-PE?A origem do planejamento estratégico (PE) como atividade administrativa deve-se ao professor H. Igor Ansoff, do Carnegie Institute of Technology EUA, com a publicação de seu livro: “Corporate Strategy”, traduzido há alguns anos para o português: “Estratégia Empresarial”. Basicamente, Ansoff adotou um modelo de tomada de decisões estratégicas, [...], no qual a definição de objetivos e a escolha de metas levam à avaliação interna da empresa paralelamente à avaliação ambiental (oportunidades externas). Somente após essa dupla análise administrativa é que vem a decisão de diversificar ou não as atividades da empresa em face dos desafios impostos pelo ambiente, fator gerador de mudanças. O passo seguinte do modelo proposto por Ansoff desenvolve a concepção, montagem e acompanhamento das estratégias de expansão e de diversificação das atividades da empresa. Um pouco mais tarde, outro estudioso americano, Russell L. Ansoff escrevia um artigo em que identificava o PE como uma técnica administrativa, citando exemplos de sua aplicação. (MORAES, 1995, p.38)

De acordo com os autores, o PE está orientado para o que o ambiente interno e externo da organização atue como direcionamento de ações que auxiliem na tomada de decisão em relação às forças e oportunidades que o campo de atuação lhe oferece. (vide explicação p.7).

Para Ansoff,

(...) quanto mais às atividades de uma organização forem afetadas por um plano, mais estratégico ele será, ou seja, planejamento estratégico amplo. Nessa mesma época, Martin Bower, conhecido consultor de empresas nos EUA, afirmava que a ideia central do sucesso do PE repousa na adaptação da estrutura organizacional ao seu ambiente, cuja estratégia consiste em buscar respostas à questão central: (...) o que estamos procurando fazer e como poderemos fazê-lo de modo mais rentável, levando em conta os fatores competitivos? (ANSOFF, 1978 apud MORAES, 1995, p.38).

A ideia fundamental dos autores foi mostrar que, quanto mais organizada e estruturada, principalmente com pessoas, melhor será seu desempenho, pois o organograma estará dimensionado de forma adequada aos resultados que a empresa precisa obter para manter-se viva, crescer e desenvolver-se em seu mercado de atuação.

Com base nesta definição de composição organizacional, passa-se a ter um sentido ampliado do conceito de organograma, do que somente “alteração das caixinhas”, mas, sim, define-se o que cada empregado faz diretamente em seu cargo e função, quem fica responsável pelo que, e o que pode decidir. Ao invés de somente mostrar que cargo cada funcionário ocupa dentro da instituição em sua área de trabalho. A proposta de alinhamento por intermédio de uma estrutura diferenciada faz-se necessário para mostrar quem ganha autoridade e responsabilidade em seu quadro funcional.

Assim sendo, o alinhamento estratégico de RH diz respeito ao direcionamento das funções de RH às prioridades da organização. De acordo com Gubman (1999), para a efetivação da gestão estratégica é necessário criar meios para relacionar à estratégia a efetivação da gestão de talentos.

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Planejamento Estratégico-PE de RH:

Pode-se identificar o PE de RH como sendo um processo contínuo de tomada de decisões no âmbito da administração de pessoal da empresa. O que caracteriza o PE de RH é seu caráter dinâmico, não estático e flexível diante das oportunidades, ameaças, pontos fracos e estratégias presentes no mercado de trabalho onde a organização está atuando. O PE de RH, para ter o êxito esperado, só pode ser formulado, implantado e controlado num sistema organizacional aberto e interdependente entre suas várias áreas de atuação. (VASCONCELOS FILHO, 1975, p.39).

De acordo com o Vasconcelos Filho (1975), faz-se necessária a implantação de um planejamento estratégico de RH, para dar direcionamento às atuações de RH.

As ações que concernem à área de treinamento estão intimamente ligadas à dinâmica do PE, pois é por seu intermédio que serão estabelecidas as performances de treinamento adequadas aos resultados desenhados e esperados pelos dirigentes, nas áreas de atuação da organização.

A partir do referencial estratégico, identificam-se quais são as características e como deve ser um ambiente organizacional, para promover o alinhamento estratégico. Quais instrumentos podem ser utilizados para possibilitar a participação dos funcionários de todos os níveis e áreas, desde o planejamento, até a execução do seu plano estratégico e do programa de gestão por competências por intermédio dos treinamentos.

O alinhamento apresenta, também, a importância do desenvolvimento das competências ligadas à estratégia, denominadas competências essenciais, que resultam em crescimento organizacional. Este incremento ocorre com o treinamento dos funcionários e com a expansão de suas respectivas competências individuais, promovendo a ligação entre as estratégias empresariais e as suas competências por meio da aprendizagem organizacional e individual. Proporcionando a vantagem competitiva da empresa.

A vantagem competitiva somente será instituída se houver, por parte dos componentes da equipe, a decisão de contribuir. E essa decisão deverá, obrigatoriamente, ser uma escolha individual. Apenas com cada pessoa tomando a decisão de, coletivamente, vincular seu comportamento às condições que beneficiam a empresa é que será possível a efetivação dos objetivos estratégicos da organização. Para promover a vantagem competitiva conjunta, o treinamento e desenvolvimento das equipes deverá proporcionar o estímulo final que culminará no resultado positivo da empresa, de forma eficiente e eficaz.

Então, analisa-se o planejamento estratégico da organização com o alinhamento de RH por meio do diagnóstico dos resultados a serem alcançados dentro da empresa, que estejam de acordo com a tática de ganhos a serem obtidos dentro da organização.

Verificam-se os resultados e baseados nestes diagnósticos da estratégia de negócios:

Exemplos:

• Expansão: a empresa irá crescer economicamente acompanhando o mercado;

• Contenção: a empresa limitar-se-á ao crescimento segurando seu aumento e reduzindo seus custos, controlando seus ativos e passivos;

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• Equilíbrio: a empresa optará por manter-se como está sem retroceder ou atacar o mercado;

• Precaução: a empresa corre ameaças e não buscará oportunidades de mercado;

• Dentre outros: internacionalização, excelência operacional, foco na imagem, foco no cliente.

Estes exemplos estabelecem alguns modelos de estratégias organizacionais embasados na pesquisa e conhecimento de mercado de atuação que cada companhia encontra por intermédio da análise FOFA-Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças ou em inglês conhecido pela sigla SWOT-Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Faz-se também necessário e de suma importância o respeito à cultura corporativa de ma-neira a acatar a estratégia organizacional entendendo e direcionando os trabalhos para cada área.

Exemplos:

• Os executivos querem ou não diversificar seus negócios?

• Como será o arquétipo de comando na unidade de trabalho? Por processos? Local? Por atuação?

• Deve-se levar em conta o grau de influência e independência que cada função terá.

Todo este entendimento sobre a estratégia dos negócios e a cultura organizacional se faz necessário para o estabelecimento de regras decisórias flexíveis e dinâmicas evitando duplicação de poder nas diversas áreas da empresa, no entanto, é preciso um estudo mais aprofundado da estratégia organizacional de maneira que esta não fique engessada e perca-se a agilidade nas pontas.

Uma vez avaliada a estratégia organizacional fica sob a responsabilidade da área de recur-sos humanos identificar as competências essenciais em cada um dos empregados da institui-ção para que os resultados possam ser alcançados de acordo com a estratégia organizacional.

Para Prahalad (1999) competências essenciais significam: “[...] a competitividade de uma empresa advém de sua habilidade de desenvolver competências únicas e essenciais, que permitam gerar produtos inesperados”. (PRAHALAD, 1999)2

Nas entrelinhas, Prahalad quis dizer que os estrategistas organizacionais devem aproveitar os recursos empresariais e os melhores recursos são os intelectuais, ou seja, o corpo de empregados, os recursos humanos: “Se alguém aprende algo fazendo X, quer aproveitar esse aprendizado criando Y e Z. Core Competence (habilidade cumulativa).”(PRAHALAD, 1999)3 .

2 <https://goo.gl/Csrzsp>. Acesso em 10.Mai.2013.

3 <https://goo.gl/xhCk1c>. Acesso em 10. Mai.2013

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Verificam-se estas competências internamente na organização visando o equilíbrio entre resultados e eficiência, ou seja, a excelente combinação entre habilidades e demandas e a probidade (percepção se as atividades são justas, legais e proporcionam oportunidades adequadas), não só em relação às pessoas, mas também a própria empresa.

Tendo em vista a abordagem diagnóstica interna de pessoal é necessário avaliar o perfil de cargo de cada empregado.

Para Zimpeck (1992), perfil de cargos significa: “Descrição e Perfil dos Cargos é o detalhamento das atribuições, responsabilidades, requisitos, competências, habilidades, relacionamentos envolvidos e o ambiente no qual o cargo está inserido”. (ZIMPECK, 1992, p. 39)

Embasados neste perfil, o gestor de RH deve diagnosticar qual empregado tem condições de já iniciar os trabalhos direcionados a estratégia organizacional e quais funcionários necessitarão de capacitação, ou seja, de treinamento para apoiar o planejamento estratégico organizacional promovendo eficiência e eficácia a empresa.

Para alcançar este desempenho, é de suma importância que o gestor de RH tenha sempre condições de realizar uma análise comparativa dos atuais níveis de capacitação das pessoas.

Ao checar os níveis de habilitação dos empregados, pode-se distinguir quais empregados estão distantes das necessidades de cumprimento dos resultados da organização.

Transversalmente, a esta análise busca-se o equilíbrio entre eficiência interna e necessidades externas, ou seja, segue-se um fluxo analítico que possibilita a clara compreensão das competências atuais e das avaliações de cargos para a definição de possíveis ações de treinamento e desenvolvimento humano. A ser observada na figura a seguir:

Figura 1: Ciclo de análise das competências internas

Para acompanhar o nível de capacitação dos empregados, é importante controlar todos os tipos de desenvolvimento individual dos funcionários, por meio do recebimento e controle do registro de cópias de treinamentos e cursos de formação que o empregado tenha adquirido dentro e fora da instituição acompanhando e controlando o fluxo anterior e descritos e divididos por competências essenciais de acordo com o quadro 1, a seguir, no qual se compara a estratégia organizacional a capacitação adequada para àquela estratégia:

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Quadro 1: Tipos de estratégia e competências organizacionais

Estratégia Empresarial

Competências Essenciais

Operações Produto Marketing

Excelência operacional Manufatura classe mundial Inovações incrementais

Marketing de produto para mercados

de massa

Inovação em produto Scale up4 e fabricação primária Inovações radicais

Marketing seletivo para mercados/clientes receptivos a inovação

Orientada para serviços Manufatura ágil, flexívelDesenvolvimento de soluções e sistemas

específicos

Marketing voltado a clientes específicos

(customização)

Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 74) (adaptado)4

Fleury e Fleury (2001) apresentam um modelo para alinhar as estratégias às competências. A lógica para o alinhamento consiste na análise das necessidades e do negócio da empresa. A partir da definição de competência individual, os autores constroem uma ponte que permite articulá-la à competência organizacional. Essa ponte passa pelo conceito de estratégias competitivas, que podem ser classificadas em excelência operacional, inovação em produtos e orientação para serviços, conforme Quadro 1, anteriormente referenciado, podendo ser ajustado a qualquer ramo de atuação empresarial.

De posse destas informações fica mais fácil e ágil a tomada de decisões por parte do gestor de RH em buscar as melhores ações de treinamento, pois, já existe um direcionamento referenciando as estratégias que podem ser da área operacional, marketing ou de desenvolvimento do produto ou de outras áreas, de acordo com o ramo de negócios da instituição.

Processos de avaliação também são formas de controlar os níveis de capacitação das pessoas.

A avaliação de desempenho pode ser determinada como a identificação e mensuração das ações que os empregados de uma companhia conseguiram durante um determinado período. A avaliação de desempenho tem como objetivo diagnosticar e avaliar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como, traçar o melhor desempenho.

Além disso, fornece à Administração de recursos humanos subsídios para tomadas de decisões acerca de salários, bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o desenvolvimento da pessoa avaliada.

Diametralmente a avaliação de desempenho, é também a forma mais fácil de fornecer feedback’s às pessoas da organização, baseado em informações sólidas e tangíveis, de maneira a auxiliá-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefício é a probabilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das qualidades de cada pessoa da organização.

É de responsabilidade do gestor de RH, periodicamente, determinar metodologias avaliativas para cada um dos cargos dentro da empresa. Desta forma, terá sob controle o desempenho de cada empregado de maneira a conhecer, com antecedência, qual o perfil social, intelectual e profissional de cada integrante do corpo funcional.

4 Scale Up – Intesificar.

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Estes procedimentos facilitam a visualização de empregados que estão abaixo ou muito acima no nível de qualificação do cargo, e possibilita, de forma transparente, demonstrar as falhas ao próprio funcionário, bem como, apresenta as lideranças o apontamento das deficiências encontradas no setor, além do que, requer a confecção de uma proposta de desenvolvimento via ações de aprendizagem condizentes com cada deficiência apontada.

Cabe ao gestor de RH identificar às lacunas de competências existentes na organização em comparação a estratégia do negócio, e este deve em conjunto com os chefes dos setores desenvolver o pronto treinamento, que se fizer necessário, aos empregados que apresentarem estes gaps de competências.

Fundamentados nestas brechas de qualificação os gestores de RH devem então, direcionar as ações de aprendizagem que sejam concernentes a cada empregado e a cada área para o perfeito resultado a ser encontrado.

Para complementar Alinhamento das ações de aprendizagem a estratégia organiza-cional aos pensamentos de Prahalad (1999) frente à complexidade do mercado globalizado afirma-se ainda que o gestor de RH deverá:

• Sempre adquirir novos conhecimentos, por intermédio de empregados advindos dos mercados de atuação de empresas concorrentes ou desenvolvidos através de ações de treinamento externos;

• Trabalhar com projetos pequenos, todavia as equipes devem ser multidisciplinares, possibilitando assim um melhor interrelacionamento humano e uma transferência de conhecimento adequado e apropriado as questões que dizem respeito ao ramo de atuação empresarial.

• Multiplicar culturas internas mesclando ás áreas de atuação (qualidade, produção, desenvolvimento de produtos, marketing etc.) de maneira a criar metodologias de pensamento compartilhado, que oferece uma gama de crescimento individual e em grupo, superior o que melhora a socialização dentro da organização.

• Perder ou reinventar antigos padrões de trabalho afasta o empregado e o empregador do estado de “letargia” que impede as ações de desenvolvimento empresarial que ainda estão a acontecer de acordo com a estratégia organizacional.

• É necessário que todos dentro da companhia tenham conhecimento das ações de atuação do mercado e ramo de atuação empresa. De forma a gerar capital intelectual válido a compreensão do todo e das partes que giram a engrenagem do conglomerado.

De forma geral e resumindo o texto o processo de educação coorporativa tem seu conceito consolidado e alinhado entre as competências prioritárias para o alcance dos resultados organizacionais e as competências humanas.

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Ambas devem estar integradas as estratégias organizacionais de maneira a garantir o pleno alcance das metas empresariais, e se as competências organizacionais estão de acordo com a estrutura organizacional.

Se não estiverem alinhadas é necessário investir na educação corporativa de forma a fomentar a gestão do conhecimento por intermédio das ações de aprendizagem. O aprender no coletivo demonstra mais resultados do que o aprender sozinho, com isso as empresas tem investido em ferramentas de T&D para o desenvolvimento das equipes. Com a avaliação individual de cada empregado as organizações tendem a elevar o nível de qualificação individual por meio dos resultados apontados na avalição de forma a proporcionar um crescimento pessoal e profissional de cada indivíduo.

As competências humanas são parte primordial do desenvolvimento de capital intelectual e suas principais características, que agregam valor expressivo aos negócios são: conhecimentos, habilidades, valores, traços, e motivação. Assuntos que os alunos aprenderão em outras disciplinas como gestão de pessoas, teorias e gestão organizacional, dentre outras.

As empresas procuram sempre manter e atualizar seus talentos por meio de incentivos somados ao T&D. Com isso apostam na capacitação destes talentos para o plano sucessório e incentivam o CHA. E a melhor forma de trabalhar treinamento com cargos da área de produção é realizar aulas expositivas para analisar o comportamento individual e em grupo e criar técnicas de simulação para avaliar o comportamento.

As ações de aprendizagem são direcionadas a estratégia organizacional que tem foco direcionado para crescimento, equilíbrio, retenção, internacionalização, foco no cliente, foco na imagem institucional e etc.

Então o foco central do Alinhamento das ações de aprendizagem a estratégia organizacional é a educação corporativa.

A educação corporativa tem como missão Desenvolver e implantar Sistemas, Processos e Procedimentos de educação que possibilitem:

• Promover o desenvolvimento dos profissionais e a;

• Transformação da cultura envolvendo os públicos: interno e externo, ou seja, a gestão do conhecimento da empresa.

Visando aumentar a eficácia e competitividade da empresa e a competência e empregabilidade de seus profissionais atuando fortemente em todos os seus eixos estratégicos de aprendizagem.

Cabe, ainda ,ao gestor de RH criar um cronograma, em conjunto com os departamentos da empresa que demonstre de forma clara e precisa a descrição deste sistema de gerenciamento das ações de aprendizagem, no qual devam aparecer, as áreas envolvidas, os agentes de aplicação das ações, a relevância, o público alvo, os coordenadores do projeto, as avaliações para acompanhamento da efetividade do processo de educação corporativa. Elementos e assuntos a serem tratados nos próximos encontros.

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Material Complementar

Explore

Para aumentar seus conhecimentos indico que assista o vídeo a seguir, que traz uma reflexão sobre a Competência. “Afinal, Competência basta?”

https://youtu.be/AgU_hqmArq8

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Referências

BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena (Coord). Manual de Treinamento e Desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

CARVALHO, Antônio, Vieira de. 1932. Administração de Recursos Humanos, v. 1 Antônio Vieira de Carvalho, Luiz Paulo do Nascimento. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

DUTRA, J.S. Gestão de Pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2006.

FISCHER, A.L. Um resgate conceitual histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: vários autores. As Pessoas na Organização. São Paulo: Editora Gente, 2002, p. 11-34.

FLEURY, M.T.L. e FLEURY, A.C.C. Alinhando estratégias e competências. RAE Revista de Administração de Empresas, v. 44, n.1, 2004, p. 44-57.

GUBMAN, E. Talento: desenvolvendo pessoas e estratégias para obter resultados extraordi-nários. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.

MORAES, G. F. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos. In: vários autores CARVALHO, Antônio Vieira de; SERAFIM, Oziléa Clen Gomes. (Coord.) Administração de Recursos Humanos. Volume 2. São Paulo: E. Pioneira Thomson, 1995.

ZIMPECK, B. G. Administração de Salários: sistemas e métodos de análise e descrição de cargos, pesquisas e escalas salariais, avaliação de desempenho, avaliação de cargos. Rio de Janeiro: Atlas, 1992.

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Anotações

www.cruzeirodosulvirtual.com.brCampus LiberdadeRua Galvão Bueno, 868CEP 01506-000São Paulo SP Brasil Tel: (55 11) 3385-3000

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