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Treinamento e Desenvolvimento

Ações de Aprendizagem: Tipos e Objetivos

Material Teórico

Responsável pelo Conteúdo:Prof.a Ms. Vanda Maria Martins Oliveira

Revisão Técnica:Prof.ª Dr.ª Vera Maria Jarcovis Fernandes

Revisão Textual:Prof. Ms Claudio Brites

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• Introdução

• Como identificar as necessidades de treinamento

• Conceitos e tipos de educação

Nesta unidade faremos uma reflexão para compreender as Ações de aprendizagem: tipos e objetivos como recursos nos processos de desenvolvimento do empregado.

A ideia é fazer a correlação entre: as obrigações estratégicas organizacionais e as necessidades de desenvolvimento dos empregados para o alcance dos resultados da organização, idealizando sistematicamente o levantamento dos requisitos, habilidades, regras conceitos e atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.

A identificação do Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA) e análise do individuo dentro do contexto organizacional são bases claras para a melhor seleção e estruturação do sistema de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) e consequentemente dos sistemas de avaliação do empregado no ambiente de trabalho.

Após a conceituação do CHA e do termo treinamento, você conhecerá os fluxos de avaliação das necessidades de T&D de forma a definir as competências necessárias para o alcance dos resultados organizacionais, bem como realizar o Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT), conhecendo seus conceitos e diretrizes de maneira simples e clara.

· Nesta Unidade trataremos do tema “Ações de aprendizagem: tipos e objetivos”, dando continuidade à disciplina Treinamento & Desenvolvimento voltado à Educação Corporativa e, especialmente, ao desenvolvimento profissional.

Ações de Aprendizagem: Tipos e Objetivos

• Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT)

• Considerações finais

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Unidade: Ações de aprendizagem: tipos e objetivos

Contextualização

Explore

Para o momento de contextualização leia o material intitulado Aprendizagem induzida pela instrução em contexto de organizações e trabalho: uma análise crítica da literatura, disponível no seguinte link:

https://goo.gl/IXBkDg

Observe o desenvolvimento das questões organizacionais e das críticas a essa formuladas em sua forma de modelagem comportamental.

A partir da leitura, faça uma reflexão crítica.

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Introdução

Após o alinhamento das estratégias da organização com as estratégias de RH, vistas na Unidade I, como gestor da área de Recursos Humanos, é necessário iniciar a análise do nível de desenvolvimento dos empregados, por intermédio da verificação das necessidades de treinamento, que serão necessárias para que os resultados previstos no planejamento sejam alcançados.

Nesta fase, o gestor deverá pesquisar, entender e separar os níveis, tipos e focos dos treina-mentos a serem administrados a cada um dos empregados que estiverem com desempenho abaixo da média desejada para o perfeito alcance dos resultados.

Neste sentido, é necessário que o gestor faça uma avaliação conjunta com os administradores de cada uma das áreas da empresa, de forma a identificar os processos de trabalho, as estratégias organizacionais e nomear as ações de aprendizagem, que sejam concernentes a cada tarefa e procedimento, idealizando uma metodologia lógica e precisa para suprir as necessidades que preencham as defasagens de treinamento.

Desta forma, tornará mais simples e acelerada a assimilação dos tipos de ação de aprendizagem, identificando a fonte geradora de treinamento, bem como a correta identificação das ferramentas necessárias ao exercício da tarefa ou função que apresenta discrepâncias em relação à situação atual de competência de cada empregado, além de facilitar a tomada de decisão em relação ao posicionamento futuro da empresa no seu nicho de atuação, ou seja, exercícios focados para os resultados.

“Com um problema bem identificado, você terá cinquenta por cento de chance no acerto da sua resolução” (EINSTEIN).

Como Identifi car as Necessidades de Treinamento

É relativamente fácil idealizar um treinamento quando já se tem as necessidades identificadas. Contudo, na grande maioria das vezes, as necessidades de treinamento só são claramente apontadas com o correto uso das ferramentas da NBR ISO 10015, de Gestão da qualidade – diretrizes para treinamento, da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).

Termos e definições:

• Competências: aplicação de Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA);

• Competência crítica de negócio: maneira pela qual a empresa quer ser reconhecida pela sociedade, tendo como base sua missão, visão e valores transformados em Conhecimentos, Habilidades, Atitudes;

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• Competências humanas: mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo;

• LNT: Levantamento das Necessidades de Treinamento;

• T&D: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal.

O Levantamento das Necessidades de Treinamento precede e alimenta qualquer ação de treinamento e desenvolvimento, uma vez que para alguns autores, como Waite (apud CHIAVENATO, 2009), treinamento significa uma preparação adequada para o cargo de forma ampla.

Yoder (1956) acredita que seja “[...] uma forma de desenvolver a força de trabalho nas operações.”

Outros autores (FLEURY; FLEURY, 2004; FISCHER, 2002; DUTRA, 2006, entre outros) referem-se a esta área como a mais genérica e dividida entre treinamento, desenvolvimento e educação. Buscando entender tais considerações é necessário perceber seus conceitos gerais, conforme o Fluxograma a seguir:

Figura 1: Macrofluxo de T&D

Fonte: Fellipe (2006, p. 8, adaptado)

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O macrofluxo de Desenvolvimento e Treinamento de Pessoal é iniciado pela análise e esclarecimento de variáveis como: mudanças, objetivos, missão, visão, valores e metas organizacionais. Para isso o envolvimento da alta direção, gerência, supervisão e funcionários é a estratégia básica para se chegar ao sucesso.

Trata-se de uma ação propositada em prover meios que autorizem o impulsionamento de competências organizacionais e humanas. Para tanto, é preciso averiguar e perceber quais são os problemas, dificuldades, forças limitativas e propulsoras para o desenvolvimento da organização.

A necessidade de treinamento está entre o nível de eficiência atual e o grau de eficiência desejada. O intuito básico é eliminar essa diferença. Assim, a primeira etapa é diagnosticar quais são as reais obrigações de treinamento, para tornar mínimas suas necessidades ou, até mesmo, extingui-las.

Sobre o processo:

Figura 2: Definição dos Objetivos e das Competências

Baseando-se no conceito de competências1, pode-se defini-las considerando:

• Valor percebido pelos clientes: deve agregar valor;

• Diferenciação entre concorrentes: específico da marca;

• Capacidade de expansão: não centrado.

Identificações das competênciasPara se identificar as competências, seguem-se quatro regras básicas, a saber:

• Levantar quais são as estratégias da empresa, missão, visão de futuro e metas;

• Identificar as competências essenciais ao negócio;

• Desdobrar essas competências em áreas;

• Desdobrá-las em grupais e individuais.

1 Competências a serem encontradas para melhorar os efeitos e resultados da organização após a definição do planejamento estratégico no campo de atuação da empresa, ou seja, seu nicho de mercado.

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Desta feita, o gestor deverá identificar quais são as ações de aprendizagem concernentes a cada foco de treinamento:

Figura 3: Tipos de Ações de Aprendizagem

Conceitos e tipos de educação

O ser humano passa por um processo de interação contínua durante sua evolução (do nascimento até a morte). Este intercâmbio com o meio ambiente constitui-se em uma constante troca de influências, que constroem a existência social. A adaptação a normas e valores da sociedade desenha o comportamento do indivíduo de acordo com suas afeições e predisposições com padrões próprios e pessoais.

Define-se então Educação como “[...] o preparo para a vida pela vida [...]” (CHIAVENATO, 2009, p. 388).

A partir deste entendimento, pode-se concluir que educação profissional faz parte da preparação para a vida no trabalho.

Educação profissional: instrução institucionalizada ou não, que visa o preparo do homem para a vida profissional e divide-se em três partes diferenciadas:

• Formação profissional: prepara a pessoa para um determinado mercado de trabalho. Pode ser oferecida em cursos de ensino. Tem foco na formação. Objetivos amplos e em longo prazo, tendo em vista qualificar a pessoa;

• Desenvolvimento profissional: aperfeiçoa o indivíduo para uma carreira dentro de uma profissão. Tem a intenção de preparar a pessoa para assumir funções mais complexas. Foco no aperfeiçoamento. Objetivos situados em médio prazo, dirigido a proporcionar conhecimentos suficientes que transcendem o cargo atual;

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• Treinamento: adapta a pessoa para um cargo ou papel. Capacita ou recicla o homem para o desempenho de uma tarefa ou função. Foco na habilitação. Objetivos em curto prazo, procurando dar ao indivíduo elementos essenciais para o exercício do cargo.

Treinamento é o meio de adequar cada pessoa em seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização, como também alavancar o desempenho no cargo.

Ambiente de desenvolvimento das competências nas pessoas para que ser tornem mais produtivas, criativas e inovadoras.

Quase sempre as organizações empregam vários tipos de mudanças de comportamento ao mesmo tempo em seus programas de treinamento. Boa parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas, para atitudes proativas e inovadoras, de modo a melhorar o espírito de equipe e a criatividade utilizando estes comportamentos em busca de melhores efeitos para os negócios.

Além de transmitir informações, desenvolver habilidades, atitudes e conceitos, o treinamento pode se basear em um prévio mapeamento das competências essenciais, necessárias para o sucesso da organização, das quais são chamadas de treinamento por competências.

O treinamento é o processo mais utilizado em uma empresa para adequar a cabeça de obra2 às estratégias e efeitos esperados em relação aos resultados.

Do ponto de vista da Administração, o treinamento institui uma responsabilidade administrativa. No seu sentido mais amplo, o conceito de treinamento está implícito na tarefa gerencial em todos os níveis, seja no esclarecimento de um novo procedimento, fase por fase, ou na explicação de uma operação tradicional, onde o supervisor ou gerente deve explicar, ensinar, acompanhar e comunicar.

Objetivos das ações de aprendizagemDe acordo com Malanovicz (2008):

O conceito de aprendizagem organizacional pode ser entendido como “um processo de apropriação de novos conhecimentos nos níveis individual, grupal e organizacional, envolvendo todas as formas de aprendizagem – formais e informais – no contexto organizacional, alicerçado em uma dinâmica de reflexão e ação sobre as situações-problema e voltado para o desenvolvimento de competências gerenciais”.

Assim definido, o conceito é complexo e multidimensional, e se apropria de uma gama diferenciada de campos e referenciais teóricos heterogêneos, como Psicologia, Sociologia, Antropologia, Cultura, Metodologia e Gestão.

As ações de aprendizagem possuem objetivos com focos diferenciados, direcionados para compartilhar as informações em relação ao trabalho e ao centro de resultados a ser alcançado pela equipe.

2 Cabeça de obra: referência para mão de obra.

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Os treinamentos têm foco apropriado para a mudança comportamental e podem envolver quatro tipos de mudanças de comportamento como as descritas na Figura a seguir.

Figura 4. Objetivos das ações de aprendizagem

Cabe então ao gestor de RH identificar as necessidades de treinamento e direcionar seu foco de forma adequada para aplicar o tipo de treinamento necessário à equipe de empregados, pois é uma responsabilidade administrativa.

Segundo Chiavenato (2009, p. 390), a dica é “[...] ver a floresta e não cada árvore [...]”:

Esses quatro tipos de conteúdo do treinamento podem ser utilizados de maneira isolada ou conjunta. Em alguns programas de treinamento de vendedores, por exemplo, incluem-se transmissão de informações (sobre empresa, sobre produtos, sobre os clientes, o mercado etc.), desenvolvimento de habilidades (preenchimento de pedidos, cálculos dos preços etc.), desenvolvimento de atitudes (como tratar o cliente, como se comportar, como conduzir o processo de venda, como argumentar e contornar as negativas do cliente etc.) e desenvolvimento de conceitos (relacionados com a filosofia da empresa e ética profissional).

Percebe-se, portanto, que todo treinamento está desenhado para a aquisição das competências que são necessárias a cada área de atuação do empregado e da empresa, idealizando sempre uma forma de modificar e modelar o comportamento dos funcionários, de modo a melhorar a cada dia a performance da empresa e o desempenho das pessoas.

Então, entende-se que os objetivos do treinamento são:

• Preparar pessoas;

• Proporcionar oportunidades de crescimento profissional;

• Modificar as atitudes dos empregados.

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Após identificar os tipos e focos do treinamento é necessário que o gestor passe a criar ciclos de treinamento direcionados à mudança comportamental de forma benéfica e positiva, de maneira a planejar uma sequência programada de eventos.

Figura 5: Ciclo do treinamento

Fonte: Chiavenato (2009, adaptado).

O processo de treinamento tem a mesma característica de um sistema aberto com entradas (inputs), processamento (thoughputs), saídas (outputs) e retroação (feedback).

No modelo de sistema de treinamento, ou ciclo de treinamento, verifica-se quatro fases que compõem a análise a ser realizada e implantada na empresa. Como uma abordagem sistêmica:

• Levantamento das fases de treinamento-LNT, que compreende a análise da empresa, análise da tarefa, análise da pessoa;

• Projeto, que engloba objetivos instrucionais, prontidão do treinador, princípios de aprendizagem;

• Implementação, que abarca métodos no local de trabalho, métodos fora do local de trabalho, desenvolvimento gerencial;

• Avaliação, que envolve reações, aprendizado, comportamento (transferência) e resultados.

O treinamento proporciona, então, uma série de vantagens à organização e às pessoas envolvidas, pois no momento em que se realiza a LNT em toda a organização, envolve-se a totalidade de níveis hierárquicos da empresa, definindo as prioridades dentro da organização. Caracteriza a viabilidade de desenvolvimento pessoal, por meio do estudo de vantagens, custos e outros fatores para a aplicação dos treinamentos; integra as metas globais da empresa a elaboração de planos de capacitação profissional a curto, médio e longo prazo.

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Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT)

Para iniciar o processo de investigação das necessidades de treinamento, atente-se aos seguintes pontos:

• Levante suspeitas, hipóteses: identifique problemas, necessidades e pontos críticos;

• Defina a estratégia: crie ferramentas;

• Parta para a investigação: observe, entreviste e entenda;

• Organize as informações;

• Apresente resultados da investigação.

Para aplicar por completo a LNT é necessário apresentar (em formato de carta) um convite aos administradores das diversas áreas, em um modelo de solicitação de levantamento de treinamentos. Para elaborá-la, são necessários os seguintes pontos:

• Aspectos do cargo;

• Aspectos do desenvolvimento profissional;

• Relacionamento com os clientes internos e externos;

• Processos de mudança que necessitem de adaptação ou aperfeiçoamento;

• Se o curso já existe na empresa ou se será necessário fazê-lo externamente;

• Colocar a capacidade de atendimento se se trata de implantação urgente, importante.

Cada área preencherá um formulário (a seguir) que e identifique quais as necessidades de treinamento. Tal documento pode ser preenchido em suporte online ou presencialmente. O interessante é montar formulários que contemplem a necessidade específica de cada empresa, sempre respeitando os três diferentes níveis de levantamento das necessidades de treinamento.

Nesse sentido, toda LNT deve considerar:

• Os resultados da pesquisa de clima, para melhor entender o contexto organizacional;

• Os relatórios gerenciais estratégicos;

• As observações registradas por clientes externos;

• O relatório do Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC);

• O relatório periódico.

Além de analisar a força de trabalho, as tarefas operacionais deverão observar se outras fontes que expressam a necessidade de treinamento, solicitações da chefia direta etc., além de compreender o cenário como: clima psicológico, valores da organização, tempo de empresa, cursos e aperfeiçoamentos.

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Tabela 1: Exemplo de LNT

Objeti-vo do cargo

Atribuições e responsabili-dade: Cliente

interno ou externo

GF GI Resulta-dos

espera-dos

Indica-dores de dificul-dades

Conhec-imentos técnicos

necessários (E x N)

Habil-idades

necessári-as (E x N)

Atitudes necessári-as (E x N)

Sug-estão de cursos e

enti-dades

Prior-idade

(marque com “X”)

UIP

Legenda:

(GI) Grau de Importância: “3” muito importante; “2” importante; “1” relativamente importante.

(GF) Grau de frequência: “4” diariamente; “3” semanalmente; “2” quinzenalmente; “1” mensalmente.

(E) Existe “m” no ocupante do cargo.

(N) não existe “m” no ocupante do cargo.

(U) Urgente – exige ação imediata.

(I) Importante – necessário ver com resultados.

(P) Precedências – obedece a ordem lógica de realização ou há etapas que as antecedem obrigatoriamente.

Fonte: Fellipe (2006, p. 12, adaptado).

Após a tabulação deste levantamento será necessário partir para a ação, ou seja, procurar cada empregado, apontado para adquirir melhores informações sobre as necessidades de treinamento e aprofundá-las de forma que os dados possam ser confrontados.

Em seguida a este diagnóstico, realiza-se a proposta dos programas de treinamento direcionados ao foco desejado, sempre respondendo aos seguintes aspectos:

• Existe a necessidade de treinamento semelhante em quais áreas?

• Qual a prioridade?

• A necessidade é permanente ou temporária?

• Quem, como, quando, onde, por que e por quanto tempo a ação de treinamento deve ocorrer?

• Quanto custará?

• Como será realizada?

Tabela 2: Plano de treinamento 5W – 2H

What? (O que?)

Why? (Para que?)

Who? (Quem?)

Where? (Onde?)

When? (Quando?)

How? (Como?)

How much? (Quanto custará?)

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Detalhando o assunto:

O que? Ações a serem concretizadas.

Para quem? O resultado a ser obtido com as ações.

Quem? Pessoal responsável pela ação.

Onde? Lugar, espaço em que as ações serão realizadas.

Quando? Tempo determinado e periodicidade de execução.

Como? O formato que a ação será inserida.

Quanto custará? O valor destinado à ação.

Considerações fi nais

É necessário sempre formar, reciclar e aperfeiçoar os empregados em seu curso de ação, independentemente de seu nível hierárquico dentro da empresa, de forma a sempre proporcionar crescimento pessoal, social e profissional.

A LNT fornece subsídios para identificar as reais necessidades de treinamento dos empregados dentro do contexto organizacional.

A finalidade da introdução da LNT evita o paternalismo que muitas vezes não agrega resultados efetivos e direcionados às reais necessidades da empresa. Portanto, o interessante é sempre trabalhar com um fluxo de informações que deem dimensão às necessidades de treinamento.

Figura 6: Fluxo de informações de efeito cascata

Fonte: Fellipe (2006, p. 21, adaptado).

Com base em todas estas informações sobre ações de aprendizagem, tipos de aprendizagem, focos de aprendizagem e levantamento das necessidades de treinamento, fica mais fácil o entendimento da atuação do gestor de RH e das demais áreas no desenvolvimento das pessoas envolvidas no processo de treinamento empresarial.

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Material Complementar

Explore

Para aumentar seus conhecimentos assista ao filme sobre “Ações de Aprendizagem”, facilmente encontrado na ferramenta Youtube, conforme link a seguir:

https://youtu.be/RC98j9LEXMw

Faça suas reflexões e bons estudos!

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Referências

BOOG, G.; BOOG, M. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

CARVALHO, A. V. de.; NASCIMENTO, L. P. Administração de Recursos Humanos. v. 1. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2006.

FELLIPE, M. I. Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. Identificação das necessidades de treinamento por competências. [S.l.]: [S.n.], 2006.

FISCHER, A. L. Um resgate conceitual histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. p. 11-34.

FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. C. C. Alinhando estratégias e competências. RAE Revista de Administração de Empresas, v. 44, n. 1, p. 44-57, 2004.

GUBMAN, E. Talento: desenvolvendo pessoas e estratégias para obter resultados extraordi-nários. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.

MALANOVICZ, A. V. Aprendizagem organizacional, aula 6. Porto Alegre, RS: [S.n.], 15 abr. 2008. Disponível em: <http://recantodasletras.uol.com.br/ensaios/946634>, acesso em: 19. jun. 2013.

MORAES, G. F. Planejamento estratégico de Recursos Humanos. In: CARVALHO, A. V. de; SERAFIM, O. C. G. (Coord.). Administração de Recursos Humanos. v. 2. São Paulo: E. Pioneira Thomson, 1995.

SNELL, S.; BOLLANDER, G. Administração de Recursos Humanos. Trad. Maria Lúcia G. L. Rosa e Solange Aparecida Visconti. São Paulo: Cengage Learning, 2011.

YODER, D. Personal management and industrial relations. Englewood-Cliffs: Prentice-Hall, 1956. cap. 9.

ZIMPECK, B. G. Administração de salários: sistemas e métodos de análise e descrição de cargos, pesquisas e escalas salariais, avaliação de desempenho, avaliação de cargos. Rio de Janeiro: Atlas, 1992.

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Anotações

www.cruzeirodosulvirtual.com.brCampus LiberdadeRua Galvão Bueno, 868CEP 01506-000São Paulo SP Brasil Tel: (55 11) 3385-3000

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