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Treinamento e Desenvolvimento

Priorização das Ações de Aprendizagem

Material Teórico

Responsável pelo Conteúdo:Prof.a Ms. Vanda Maria Martins Oliveira

Revisão Técnica:Prof.ª Dr.ª Vera Maria Jarcovis Fernandes

Revisão Textual:Prof. Ms. Cláudio Brites

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• Priorização das ações de Aprendizagem

• Estruturação da unidade de treinamento

• A pedagogia do trabalho

Nesta unidade, avaliaremos as ações de aprendizagem e a necessidade de priorização destas conforme os fatores que influenciam os pontos de análise da tomada de decisões dos gestores de RH. Esse estudo é fundamental, pois dá suporte à arquitetura organizacional da empresa que busca o treinamento e as ações de aprendizagem como metodologia de formação, capacitação e desenvolvimento de seus empregados.

A ideia é fazermos a correlação entre as necessidades empresariais e as possíveis formas de estruturação dos treinamentos e também da área que dará suporte e estes. Trataremos de alguns formatos possíveis e metodologias para a execução confiável dos treinamentos com todos os seus princípios, e entenderemos os fatores que levam as pessoas à motivação para a aprendizagem.

Quanto as atividades propostas na unidade, é importante que você realize todas com muita atenção. Avalie seus conhecimentos respondendo as questões sugeridas, observe o que você já sabe e o que precisa aprender, e amplie seus conhecimentos com o material complementar – não só as leituras, mas os vídeos também.

Lembre-se: em caso de dúvidas, estaremos a sua disposição por meio do ambiente virtual.

· Nessa unidade, vamos tratar de A Priorização das ações de aprendizagem, como parte sequencial da disciplina Treinamento e Desenvolvimento direcionados à Educação Corporativa e, sobretudo, à ampliação de conhecimentos sobre o campo profissional.


• Projeto de execução do treinamento

• A motivação do funcionário para o aprendizado

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Unidade: Priorização das ações de aprendizagem

Contextualização

Para o momento de contextualização, sugerimos que assista a dois filmes do canal Minuto RH, citados nos links abaixo, e ao filme Recém Chegada, estrelado pela atriz Renée Zellweger.

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Sobre o Recém Chegada, faça uma reflexão sobre a forma de agir da gestora da Munck Alimentos, Lucy Hill, e a forma dos empregados da empresa apresentarem os hábitos, costumes e comportamentos do cotidiano de uma cidade do interior – o que não deixa de ser um exercício de treinamento. Esse filme pode ser assistido no YouTube:

https://youtu.be/vE6LZiCLJ5M

Observe o desenvolvimento das questões organizacionais e das críticas feitas a ela por conta de seu comportamento e de como estabelece as relações com os outros.

Outras duas indicações:

Minuto RH Neo Gestão de Pessoas

https://goo.gl/LS0IiO

Minuto RH Neo Gestão de Pessoas: Coaching Empresarial

https://goo.gl/scF0IY

Tente estabelecer um olhar crítico.

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Introdução

Antes de executar um treinamento, é necessário reconhecer as necessidades prioritárias e elaborar um programa de treinamento. Este último necessita de uma análise que priorize as ações de aprendizagem, para isso dependerá de uma tomada de decisão que esteja consciente do planejamento da empresa em relação ao plano estratégico de RH. Por conseguinte, haverá a necessidade de analisar e estimar a quantidade de tempo viável para a realização dos treinamentos, constatar a quantidade de pessoas que irá participar, averiguar a disponibilidade financeira, ponderar sobre a aplicabilidade e disseminação do conteúdo, considerar o custo x benefício dessa empreitada.


Vamos analisar detalhadamente os fatores para a tomada de decisão em relação as ações de aprendizagem:

1. Vinculação com os objetivos estratégicos: o RH tem a função de parceiro estratégico e deve direcionar a sua atuação para as prioridades estratégicas da organização, por intermédio da gestão das pessoas. É responsável por contribuir de forma consistente para os resultados, ou seja, contratando profissionais capazes de alcançar todos os objetivos, bem como instituindo métodos de incentivos para manter os profissionais na empresa.

De acordo com Ulrich (2003):

[...] Os profissionais da área se tornam parceiros estratégicos quando participam do processo de definição da estratégia empresarial, quando fazem perguntas que convertem a estratégia em ação e quando concebem práticas de RH que se ajustam à estratégia empresarial. [...] os profissionais de RH devem ser capazes de identificar as práticas que fazem com que a estratégia aconteça (ULRICH, 2003, p. 43).

Os gestores de RH devem reconceber a estrutura da área de RH, buscando uma arquitetura de trabalho alinhada com as demandas estratégicas da organização. As ações de aprendizagem e os treinamentos devem estar direcionados parra essas estratégias, ou seja, desenvolvendo políticas de RH adequadas a empresa.

2. Urgência na aquisição da capacitação: se o treinamento está alinhado às estratégias, é necessário verificar a situação de habilitação dos empregados para determinar quem será treinado em primeiro lugar, dando preferência a quem estiver com defasagem na aprendizagem. Para isso, a empresa deve estabelecer procedimentos e métodos de formação;

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3. Volume de pessoas a serem treinadas: é necessário sempre conhecer a quantidade de pessoas a serem treinadas de forma a estabelecer métodos de trabalho, treinamento e avaliação do treinamento – afinal, não se pode parar com a atividade da empresa ou do setor para realizar um treinamento. Conhecendo o número de pessoas a serem treinadas, há como se estabelecer rotina para o treinamento, bem como mesclar os diferentes níveis hierárquicos com a finalidade de alcançar melhores resultados por intermédio dessa integração;

4. Disponibilidade financeira: é necessário verificar com antecedência o valor que se gastará com o treinamento. Assim como quanto implicará em valor o tempo parado dos empregados que estarão participando, fixando esses valores nos programas de desenvolvimento;

5. Aplicabilidade e possibilidade de disseminação do treinamento: ao se idealizar um programa de treinamento, é necessário verificar a sua forma de aplicação para a população a ser treinada, ou seja, quais as formas de treinamento serão utilizadas para o público a ser treinado e como esse treinamento será multiplicado. Questões devem ser respondidas: servirá para qualquer nível hierárquico ou não? Utilizará ferramentas que somente setores específicos conhecem (ex.: TI) ou o treinamento poderá ser aplicado a qualquer área, setor, nível hierárquico? Os objetivos da empresa serão alcançados com esse tipo de treinamento?

6. Análise x custo-benefício: ao aplicar o treinamento, é necessário avaliar seu custo em relação aos benefícios que trará para a organização. O treinamento deve ser uma solução aos problemas da estratégia organizacional.

Estruturação da Unidade de Treinamento

A estruturação organizacional da área (ou divisão) de treinamento dependerá de uma série de fatores, pois ela agrupará uma série de atividades importantes para vários setores dentro da organização e utilizará plenamente os recursos humanos, materiais e financeiros, direcionando-os para a assimilação, por parte dos funcionários, de novos métodos e técnicas de trabalho que compreendem:

• Do tamanho da empresa;

• De suas características;

• Seus produtos e serviços;

• Da filosofia;

• Da política de RH adotada.

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Neste sentido, o ideal seria a empresa possuir uma área específica para o treinamento – ou seja, um setor – conforme sugestão a seguir:

Figura 1: Estrutura hierárquica do Departamento de TreinamentoFonte: CARVALHO, A. NASCIMENTO, L. P. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004, p. 180. (Adaptado)

No exemplo anterior, a divisão de treinamento tem o mesmo nível de qualquer outra área da companhia e está ligada ao RH, sendo considerada um investimento. A sugestão de um organograma para as funções do departamento seria então:

Figura 2: Organograma das funções da divisão de treinamentoFonte: CARVALHO, A. NASCIMENTO, L. P. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004, p. 181. (Adaptado)

O organograma acima é recomendado para um empreendimento de porte grande e com o sistema de treinamento consolidado. Para uma empresa de pequeno ou médio porte, aconselha-se o exemplo a seguir:

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Figura 3: Posição do treinamento em empresas de pequeno e médio porte

Fonte: CARVALHO, A. NASCIMENTO, L. P. Administração de Recursos Humanos. - São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004, p. 182. (Adaptado)

Em empresas de médio porte, os treinamentos tornam-se função de cada um dos integrantes da área de RH, idem para empresas de pequeno porte, nas quais a função de diretoria não existe e um profissional ocupa o cargo de gerente da área e alguns dos profissionais do setor acabam por assumir mais que uma função. Como o valor financeiro é o maior implicador neste caso e deve ser respeitado, e em nada desonera o setor para empresas de pequeno porte, recomenda-se que cada gerente de departamento realize seus próprios treinamentos; contudo, o ideal seria contratar uma pessoa de RH, mesmo que externa, para acompanhar o processo de formação de empregados.

A Pedagogia do Trabalho

Com a competitividade maciça e com a transformação constante dos acontecimentos, faz-se necessário ajustar a formação profissional por meio da pedagogia do trabalho, que de certa forma consegue proporcionar vivências, experiências e descobertas que farão o empregado produzir melhor e com resultados mais eficazes. A pedagogia profissional possibilita ao empregado aprender com a prática do próprio trabalho. De acordo com Riedel (1965):

[...] a atividade do indivíduo que está aprendendo – e o adulto é, também, um aprendiz – é uma das exigências da moderna pedagogia. Não só a pedagogia atribui um valor à atividade profissional como elemento de formação propriamente dito, como a considera um fator de integração geral. Com sua atividade, o funcionário da empresa se apropria do mundo que o rodeia, adquirindo personalidade peculiar. A atividade profissional envolve o indivíduo, afirmando-se em sua vida (RIEDEL, 1965 apud CARVALHO E NASCIMENTO, 2004, p. 186).

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Projeto de Execução do Treinamento

Quando se idealiza um programa de treinamento, é imperativo analisar a interação entre instrutor e aprendiz. De acordo com Chiavenato (2009):

Os aprendizes são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes (CHIAVENATO, 2009, p. 403).

Ou seja, tanto aprendizes quanto instrutores podem alternar nessas posições, quem treina hoje pode se colocar como treinador amanhã, bem como pessoas externas à organização podem ser contratadas para aplicar o treinamento – algo que se considera ideal em determinados casos, principalmente quando diretores, gerentes e outros cargos dos níveis de base da pirâmide hierárquica necessitarem participar, também, do treinamento.

Analogicamente, instrução implica em aprendizagem, ou seja, instruir é educar. Aprendizagem é congregar aquilo que foi instruído de forma a se modificar o comportamento da pessoa que está recebendo o treinamento.

Toda aprendizagem resulta em modificação de atitude do sujeito, traduzida:

• Na aquisição de habilidades especiais;

• Em alguma forma de destreza;

• Na manipulação de materiais ou instrumentos.

A aprendizagem envolve a própria conduta do treinando, que é diferente de aquisição de conhecimento. Esta última só tem a finalidade de conquista, o que não quer dizer que será transformada em habilidade, comportamento ou atitude modificada.

Figura 4: Esquema de aprendizagem no treinamentoFonte: CARVALHO, A. NASCIMENTO, L. P. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004, p. 188. (Adaptado)

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O empregado treinado sempre adquire novos conhecimentos, habilidades e atitudes de natureza profissional, independentemente de sua função dentro da empresa. A aprendizagem está acoplada a efetivação do treinamento e nos seguintes fatores:

1. Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização: estar sujeito a obrigação de aprimorar o nível dos empregados em relação às estratégias organizacionais;

2. A qualidade do material de treinamento apresentado: o material deve ser planificado de forma a promover a execução do treinamento e visa concretizar a instrução de maneira fácil, utilizando de modo adequado os recursos audiovisuais, facilitando o treinamento e maximizando a tarefa do instrutor;

3. Cooperação dos dirigentes da empresa: o treinamento deve ser aplicado a todos os níveis hierárquicos da empresa. Contudo, é primordial que os dirigentes sejam os primeiros a aceitarem e, se possível, aplicarem os conhecimentos recebidos em suas rotinas diárias – com o objetivo de motivar os demais empregados em suas funções. Desse modo, o custo investido no treinamento será considerado positivo, pois os empregados irão se sentir incentivados pelo exemplo a ser seguido de forma cooperativa;

4. A qualidade do preparo dos instrutores: quanto mais preparado e especializado o instrutor, mais proficiente torna-se o treinamento. No entanto, o instrutor deverá possuir didática e uma relação de “empatia” com os alunos para estabelecer uma relação de confiança. O instrutor deve possuir qualidades pessoais como:

• Facilidade de relacionamento humano;

• Motivação;

• Raciocínio rápido;

• Exposição fácil;

• Conhecimento aprofundado da especialidade.

5. A qualidade dos aprendizes: os aprendizes influenciam também nos resultados dos treinamentos, por isso o grupo deve ser sempre homogêneo em relação ao nível de instrução, mas indiferente em relação ao cargo a ser treinado.

Por conta deste último ponto, são necessários também alguns princípios a serem seguidos pelos aprendizes em seu processo de formação:

1. Frequência no treinamento: para se criar o hábito é necessária a repetição por intermédio da absorção completa do treinamento. Temos como princípios para assimilação de novos hábitos:

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• Princípio da iniciativa: uma vez definida a formação de determinado hábito, é preciso que o aprendiz reforce sua decisão com entusiasmo e força de vontade;

• Princípio da constância: enquanto o novo hábito não for incorporado, não se muda de tarefa até que o comportamento profissional esteja completo;

• Princípio da oportunidade: o aprendiz aproveita a prática de agir como oportunidade em sua tomada de decisão, de modo a demonstrar na prática que adquiriu novo comportamento e já sabe agir pautado neste;

• Princípio de manutenção: o treinando deve manter a capacidade de esforço voluntário com a prática de seus hábitos.

2. Intensidade do treinamento: deve ser frequente e possibilitar ao aluno a assimilação rápida da programação destinada, levando-se em conta:

• Clareza;

• Perfeição e originalidade na apresentação do treinamento;

• Recursos instrucionais eficientes e moldados ao treinando;

• Completa participação dos aprendizes no desenvolvimento dos temas programados.

3. Adequação dos métodos de ensino: o ideal é empregar métodos e técnicas de ensino adequados à boa transmissão de conhecimentos e informações. Para isso, sugere-se:

• Que os recursos da avaliação de treinamento sejam apropriados e identificados com as dificuldades encontradas no transcorrer do procedimento de capacitação;

• Que a cadência do treinamento se adapte aos aprendizes;

• Que os aprendizes participem ativamente do processo de formação.

4. Continuidade do treinamento: a formação profissional é um método de aperfeiçoamento contínuo e deve ser constantemente aplicado para a perpetuação de hábitos cada vez mais profícuos. Seguindo os seguintes princípios:

Figura 5: Influência dos princípios de aprendizagem na formação de hábitosFonte: CARVALHO, A. NASCIMENTO, L. P. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004, p. 192. (Adaptado)

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Se os princípios de aprendizagem forem seguidos dentro dos processos de aprendizagem organizacional, é natural que o comportamento dos funcionários se modifique e fortaleça suas habilidades e competências, resultando na melhoria de resultados.

Preceito básico da ação de aprendizagem bem aplicada1.

A Motivação do Funcionário para o Aprendizado

A motivação relacionada com o trabalho demanda uma conexão entre treinamento e remuneração. Percebe-se que o resultado do treinamento é avaliado após o alcance dos resultados e que chefes apoiadores e boas ações de treinamento estão intrinsicamente ligados.

O aprendiz motivado alcança excelentes resultados no treinamento quando tem a oportunidade de escolher os programas aos quais deseja participar. No entanto, existem vários fatores que afetam a motivação do funcionário:

A. Fixação de metas: o ideal é o aprendiz internalizar as metas, reconhecendo-as de pronto. As táticas para isso são:

• Apresentar de pronto os objetivos do treinamento e voltar a apresentá-los em momentos estratégicos do fluxograma de treinamento;

• Tornar as metas desafiadoras, de modo que os aprendizes se sintam gratificados ao alcançá-las. Contudo, não devem ser difíceis a ponto de não poderem ser alcançadas;

• Completar os objetivos maiores com submetas, para amparar a sensação de realização.

B. Reforço: o desempenho pode ser modelado progressivamente. Então, as metas são estabelecidas e cada vez que o comportamento se aproxima do resultado ideal faz-se o reforço. A frequência do reforço de um comportamento é influenciada por suas consequências. Geralmente se utilizam formas lúdicas de se colocar o reforço (jogos e brincadeiras), envolvendo os empregados na solução de problemas reais simulados por quebra-cabeças. Nesta abordagem, os resultados geralmente são acima da média;

1 Fonte: <www.folhavitoria.com.br> Acesso em: 03. Jul.2013.

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C. Teoria da expectativa: as pessoas se sentem motivadas cada vez que escolhem uma alternativa que as façam ter maiores chances de resultados, ou seja, de consequências desejadas. Os aprendizes devem acreditar que o treinamento trará os resultados que desejam (conhecimento, habilidade) e se transformarão em atitudes quando as perspectivas forem focalizadas. O conteúdo do treinamento deve ser direcionado para o alcance das metas organizacionais e individuais, assim se obtém melhores resultados;

D. Teoria do aprendizado social: as pessoas aprendem por meio do processamento das informações e da concepção das conexões existentes entre as ações e os resultados – ação e reação. Modelos de “bom e mau” desempenhos são apresentados para que os aprendizes possam identificar suas habilidades e as possibilidades de aplicação de seus talentos.

Os alunos aprendem melhor se puderem praticar suas habilidades. Quando essas habilidades tornam-se automáticas, faz com que os resultados surjam e se tornem cada vez melhores. Estudar as teorias e as práticas com uma certa constância faz com que os aprendizes aprendam mais, com efeitos cada vez mais expressivos.

Os alunos podem aprender de forma integrada ou dividida, depende da complexidade da tarefa e do inter-relacionamento de suas partes, por exemplo:

• O instrutor pode ensinar o aluno a fazer a folha de pagamento com todas as suas operações de somas e abatimentos e depois, se necessário, ensinar como funciona a prática de integração dos salários ao equilíbrio do mercado em relação a cada função – ensinando a formatação da pesquisa salarial, porque os assuntos são relacionados, etc. Um treinamento integrado;

• Contudo, se fosse ensinar pesquisa salarial ao responsável de recrutamento e seleção, o instrutor estaria utilizando somente um referencial de conhecimento, para que o recrutador entendesse como é formado o salário do cargo, portanto, seu treinamento seria individual e dividido.

O importante, em qualquer forma de treinamento, é que o aluno deve aprender conhecendo os resultados de seu aprendizado, com isso, a cada dia, deve melhorar seu desempenho.

Quanto mais feedback (realimentação) for oferecida ao aluno em relação ao seu resultado de desempenho, em analogia ao treinamento, mais o aluno se esforça para obter melhores efeitos.

Considerações finaisAntes de iniciar a execução do treinamento, é necessário priorizar quais as ações de treinamento

serão implantadas na organização. Isso implica em conhecer as necessidades de treinamento que serão essenciais para as estratégias da organização, entre os pontos a serem considerados podemos ter: mais espaço para a realização da aprendizagem, tempo para aplicação, usuários e suas características de ensino, recursos financeiros para a execução dos treinamentos.

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O treinamento ocorre geralmente nas empresas para modificar os comportamentos. Seu conteúdo envolve a transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, atitudes e de conceitos. Por isso, é importante saber sua aplicabilidade e formas de disseminação, que deverão estar sempre alinhadas às estratégias organizacionais de maneira a facilitar a sua expansão para todas as áreas que necessitarem do treinamento.

Conhecer a divisão de treinamento nas organizações é muito importante, contudo, se a empresa for de pequeno porte e não houver como ter um gerente que cuide especificamente desse assunto, é de extrema importância contratar um especialista em RH terceirizado, para correta aplicação dos treinamentos.

É imperioso conhecer os alunos e seus interesses, além de suas capacitações primárias, e analisar o instrutor – se seus conhecimentos são aprofundados no assunto e se ele tem a habilidade de reter a turma de estudantes com sua didática.

É necessário verificar também a frequência do treinamento, a intensidade de aplicação deste e a continuidade; com o intuito de criar expectativas e motivações nos alunos, tornando-os interessados e procurando obter, o mais rápido possível, o resultado a ser alcançado na empresa.

A priorização das ações de aprendizagem visa mostrar quais as principais tarefas que devem ser idealizadas e realizadas antes da implantação do treinamento, tentando fazer um prévio diagnóstico dos problemas, considerando os seguintes pontos: recursos existentes, características das pessoas a serem treinadas, operações e tarefas a serem realizadas antes do treinamento.

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Material Complementar

Explore

Para complementar seus estudos, assista ao filme Amor sem Escalas, estrelado por George Clooney. Analise e reflita sobre a ação de treinamento da nova empregada do setor de demissões. Veja como esse treinamento ocorre por meio de uma atividade de trabalho.

Reflita sobre como podem ser feitas ações de treinamento individuais ou em grupo.

• No YouTube, o link do filme está disponível em: https://youtu.be/LfpM4sTirN0

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Referências

BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena (Coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

CARVALHO, Antônio, Vieira de. 1932. Administração de Recursos Humanos, v. 1 Antônio Vieira de Carvalho, Luiz Paulo do Nascimento. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

________, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

DUTRA, J.S. Gestão de Pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2006.

FISCHER, A.L. Um resgate conceitual histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: vários autores. As Pessoas na Organização. São Paulo: Editora Gente, 2002, p. 11-34.

FLEURY, M.T.L. e FLEURY, A.C.C. Alinhando estratégias e competências. RAE Revista de Administração de Empresas, v. 44, n.1, 2004, p. 44-57.

FLEURY, Afonso e FLEURY, Mª TEREZA LEME. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

GUBMAN, E. Talento: desenvolvendo pessoas e estratégias para obter resultados extraordi-nários. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.

MORAES, G. F. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos. In: vários autores CARVALHO, Antônio Vieira de; SERAFIM, Oziléa Clen Gomes. (Coord.) Administração de Recursos Humanos. Volume 2. São Paulo: E. Pioneira Thomson, 1995.

SCOTT, SNELL, GEORGE, BOLLANDER. Administração de Recursos Humanos. Trad. Maria Lúcia G.L. Rosa e Solange Aparecida Visconti; revisão técnica Flávio Bressan. São Paulo: Cengage Learning, 2011

ULRICH, D. Os Campeões de Recursos Humanos: inovando para obter melhores resultados. 8. ed. São Paulo: Futura, 2003.

YODER, D. Personal management and industrial relations. Englewood-Cliffs: Prentice-Hall, 1956. Cap. 9

ZIMPECK, B. G. Administração de Salários: sistemas e métodos de análise e descrição de cargos, pesquisas e escalas salariais, avaliação de desempenho, avaliação de cargos. Rio de Janeiro: Atlas, 1992.

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Anotações

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