Treinamento e Desenvolvimento

Planejamento das Aes de Aprendizagem

Material Terico

Responsvel pelo Contedo:Prof.a Ms. Vanda Maria Martins Oliveira

Reviso Tcnica:Prof. Dr. Vera Maria Jarcovis Fernandes

Reviso Textual:Prof.a Ms. Luciene Oliveira da Costa Santos

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Introduo

Planejamento das aes de aprendizagem

Conheceremos o planejamento das aes de aprendizagem e sua importncia como atividade administrativa do gestor de RH, j que este seleciona os objetivos e procedimentos para o alcance de metas pela instituio.

Conheceremos as etapas e as atividades que compem o planejamento das aes de aprendizagem, bem como as estratgias para sua aplicao, alm de conferirmos as particularidades a serem reconhecidas e escolhidas por parte dos instrutores no momento de aplicar o treinamento em seus locais e com suas metodologias.

Quanto s atividades propostas na unidade, importante que voc realize todas com muita determinao. Avalie seus conhecimentos respondendo s questes sugeridas, observando o que voc j sabe e o que precisa ainda saber e amplie seus conhecimentos lendo o material complementar.

Tenha um bom estudo e lembre-se de que, em caso de dvidas, estaremos sua disposio atravs do ambiente virtual.

Nesta unidade, vamos tratar do assunto Planejamento das aes de aprendizagem, como parte do andamento terico da disciplina Treinamento & Desenvolvimento de Educao Corporativa, alinhado ao desenvolvimento de novas competncias na rea do profissional de RH.

Planejamento das Aes de Aprendizagem

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Unidade: Planejamento das aes de aprendizagem

Para o momento de contextualizao, sugerimos que leia o material do captulo 2, Planejamento e Execuo de T&D, contido na referncia: BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena T., Manual de Treinamento e Desenvolvimento: processos e operaes. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006, p. 26 39.

Observe as formas de quantificao dos treinamentos, como se idealiza a poca para implementao dos treinamentos na organizao, como se elege a metodologia a ser empregada nas aes de aprendizagem, alm das formas de divulgao do treinamento, dentre outras.

Faa uma reflexo crtica e compare os treinamentos s maneiras com que eles acontecem na empresa onde trabalha.

Contextualizao

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A prtica do planejamento ajuda na escolha das melhores aes de aprendizagem. A versatilidade caracteriza o processo de capacitao por poder atuar em diversas formas de execuo e com diferentes metas estabelecidas. Planejar evita o improviso e faz parte das prticas gerenciais da rea de RH, pois o gestor seleciona os objetivos, aponta as diretrizes e procedimentos para se atingir as metas propostas pelas estratgias organizacionais.

Ao planejar as aes de aprendizagem, necessrio definir seus objetivos, determinar seu contedo, decidir seus recursos. De acordo com o esquema grfico a seguir.

Figura 1: Definies das aes de aprendizagem

Fonte: a autora

Os objetivos devem ser definidos sempre visando s estratgias e metas organizacionais de forma a se estabelecer claramente qual o resultado que se deseja encontrar aps a aplicao do treinamento.

O contedo dever ser pertinente necessidade da empresa, de maneira a capacitar cada um dos envolvidos com as aes de aprendizagem. Os instrutores devem conhecer profundamente o assunto a ser ministrado, de maneira a passar segurana para o aluno e o material a ser utilizado no treinamento deve ser apropriado habilitao dos treinados.

Introduo

Planejamento das Aes de Aprendizagem

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Unidade: Planejamento das aes de aprendizagem

Ainda no planejamento das aes de aprendizagem necessrio estabelecer suas estratgias de aplicao.

Figura 2: Estratgias para aplicao das aes de aprendizagem

Fonte: a autora

As tticas de aproveitamento do treinamento significam: indicar local, configurao, participantes e temas a serem versados e suas formas de bom emprego.

Ao fixarmos os objetivos de treinamento, primordial estabelecermos tambm quais sero os resultados desejados a serem alcanados aps o treinamento. tambm necessrio estabelecer controles eficientes para o cumprimento desses planos de formao.

Nesse contexto, os objetivos de capacitao refletem as mudanas econmicas, tecnolgicas e sociais do mercado onde a empresa atua. (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004, p. 174).

Os tipos de objetivos no treinamento podem ser quantificveis como:

a. Aumentar o nmero de itens produzidos por hora;

b. Diminuir custos administrativos;

c. Treinar equipe de vendas para aumentar os resultados em reais.

Ou podemos estabelecer objetivos qualitativos como:

a. Modificar o comportamento de uma equipe de atendimento;

b. Desenvolver esprito de liderana;

c. Desenvolver o trabalho em equipe.

A elaborao de um programa de treinamento sempre ser realizada com base em uma perfeita identificao e interpretao das necessidades reais de treinamento.

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Para definirmos com exatido o que faremos no treinamento, ser fundamental identificarmos os seguintes pontos:

Pblico-alvo: a correta identificao e anlise da populao que ser atingida pelo programa, garantir um percentual do sucesso do treinamento. Isto porque, um treinamento voltado para os tcnicos no poder ser o mesmo utilizado para os gerentes e vice-versa.

Objetivos: o que se almeja alcanar com um programa de treinamento. Quando as empresas passam por dificuldades financeiras, o primeiro corte de verbas realizado na rea de treinamento. Isso ocorre porque os resultados concretos obtidos em um programa de treinamento, no so fceis de alcanar e de explanar. Por isso temos que definir os objetivos com algumas particularidades essenciais, conforme o exemplo:

* Desempenho final a ser alcanado: elaborar folha de pagamento;

* Um perodo determinado: mensal;

* Padro de satisfao: sem erros.

Dessa maneira, os objetivos sero facilmente atingidos com a efetivao do treinamento.

Demais pontos importantes a serem observados no planejamento das aes de aprendizagem so:

Definio dos temas: ao se constituir os objetivos a serem obtidos, podemos definir quais temas sero abordados e quais contextos sero levantados dentro deste tema, para melhor alcanar os resultados.

Metodologia: o formato empregado para o desenvolvimento do programa de treinamento. Levando em considerao as necessidades estabelecidas pela rea ou departamento (ou cliente se for terceiro) que necessitar do treinamento, ser possvel recomendar a metodologia a ser utilizada. Vejamos os mtodos mais utilizados:

* Sala de aula: o mtodo mais utilizado e um dos mais eficientes, pois exige a presena constante de um instrutor local, cujas tcnicas faro com que os treinandos possam trocar e vivenciar as experincias ocorridas. O sucesso desse sistema depende da reunio do grupo a ser treinado, da preparao e das qualificaes do instrutor.

* Treinamento a distncia: muito utilizado quando os treinandos possuem dificul-dades de encontro em um mesmo local. Nesse caso, so elaboradas aulas especiais e testes cujas respostas encontram-se no prprio material de estudo.

* Internet: a rede nos coloca em contato com o mundo inteiro sem levar em considerao a distncia. Alguns recursos da Internet que facilitam o aprendizado do treinando so: e-mail (o treinando recebe o contedo da aula pelo correio eletrnico e se comunica com o instrutor), boletins e fruns eletrnicos, dowloading (baixa no seu computador programas, documentos, tutoriais ou softwares que o auxiliar no treinamento), tutoriais interativos, conferncias em tempo real, salas de bate-papo, entre outros recursos.

* No local de trabalho: empregado quando o treinamento aplicado a um pblico alvo no qual haja a necessidade de utilizao de instrumentos e mquinas existentes somente no local de trabalho.

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A respeito desse treinamento, McGehee (apud Fontes,1975) faz as seguintes consideraes:

* Processos e tcnicas: Vrios fatores do treinamento podem influir na escolha da tcnica, tais como nvel do treinando, forma do treinamento, tipo de necessidades, durao dos cursos, recursos humanos e materiais, condies fsicas e ambientais. (FEULLETTE, 1991, p.126).

Para que a tcnica utilizada seja de bom proveito, dever ser criativamente adaptada para a realidade local.

Vejamos agora quais so as tcnicas mais utilizadas:

Conferncias ou palestras: apresentao oral sobre um assunto para um amplo nmero de participantes, sendo mnima a interao com o palestrante.

Estudos de caso: os participantes do suas opinies sobre como resolver um problema exposto em um caso que possui caractersticas quase reais.

Dramatizaes: os participantes adotam papis de atores e imaginam uma determinada situao, proporcionando a reflexo sobre o tema.

Dinmica de grupo: uma atividade que conduz o grupo a um debate sobre um tema central da dinmica, bem como leva o grupo a um processo de transformao.

Para o total bom emprego da dinmica, o instrutor dever seguir os seguintes passos:

1. Vivncia: atividades individuais ou em grupo;

2. Relato: incio do debate;

3. Processamento: parte em que o instrutor se aprofunda no tema da dinmica;

4. Generalizao: o instrutor forma uma relao entre a atividade da dinmica e a vida;

5. Aplicao: permite compreender o uso da dinmica, ou seja, como ser aplicada na vida real.

Jogos de empresas: um instrumento que tem como principal funo a simulao de uma ocorrncia (situao, conjuntura) na qual os grupos recebem e aceitam um desafio que representam uma ou diversas funes da organizao. Para a realizao do jogo so estabelecidos um sistema de pontuao, regras, papis e cenrios. A equipe que terminar com o maior nmero de pontos vence. Em seguida, inicia-se a discusso sobre as questes principais do jogo.

[...] do ponto de vista da aprendizagem, o mtodo permite ao treinando praticar naquilo que compreende o seu trabalho real [...] Porm, as razes econmicas podem no estar conformes ao mtodo. O uso, pelos treinandos, dos equipamentos e instrumentos da prpria produo pode ser tal que se suponha uma ampla perda econmica. (McGEHEE apud FONTES 1975, p.62).

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Tendo selecionado a metodologia a ser desenvolvida e as tcnicas a serem empregadas, o instrutor poder contar com recursos didticos que servem para ilustrar uma demonstrao, motivar o grupo para uma reflexo e favorecer a memorizao dos assuntos apresentados.

Os recursos mais conhecidos:

Dvd/televisor: ambos servem para reforar um assunto ou trazer tona uma situao impossvel de ser realizada em sala de aula. O tempo deve ser levado em considerao, pois um filme ou um documentrio muito longo poder desmotivar os treinandos.

Gravador/aparelho de som: usado em aulas de idiomas, em exerccios de relaxamento nos quais h msica ou reproduo de textos gravados.

Cartazes: timo para que os treinandos memorizem os principais pontos do treinamento, pois serve para fixao de imagens.

Retroprojetor/transparncia: utilizados para destacar os pontos fundamentais do contedo a ser abordado; o nmero de transparncias apresentadas deve ser limitado.

Apostilas: so distribudas aos treinandos, informando o contedo do programa de treinamento.

Quadro negro: o treinador pode escrever em sua superfcie a ntegra do assunto a ser tratado. Utilizado nas tradicionais salas de aula.

Flip-chart: serve para que o treinador destaque os pontos principais do assunto a ser tratado. O diferencial entre o quadro negro e o flip-chart o de poder rever os pontos a qualquer hora; isso o diferencia totalmente do quadro negro, que, ao ter a mensagem apagada, torna-se impossvel mostr-la sem escrev-la novamente.

Computador: utilizado como substituto de vrios recursos como: quadro, retroprojetor, televiso, entre outros.

Aps escolhida a metodologia e os recursos materiais a serem utilizados no treinamento, so necessrios planejar a aula e seus contextos:

Plano de aula: este um instrumento que ir auxiliar o instrutor na realizao do treinamento. No plano devem conter as seguintes informaes: tema central do treinamento, assuntos a serem abordados, horrios, tcnicas e recursos didticos.

Tempo e custo: devemos levar em considerao esses dois fatores antes de terminarmos a elaborao de um programa de treinamento.

O tempo deve ser determinado a partir das necessidades e caractersticas da rea ou cliente e do pblico alvo, assim como a importncia do tema a ser abordado. O mau planejamento do tempo pode causar a perda de informaes essenciais no trmino do programa.

O custo deve ser levado em considerao, e ele deve ser confrontado com os benefcios que o treinamento ir proporcionar ao cliente.

Podemos identificar como custo os seguintes pontos: salrios dos instrutores ou consultores externos, despesa com local, refeies, passagens, estadias, materiais, tempo do empregado ausente do local de trabalho (se for o caso), entre outros.

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Terminada a fase de elaborao do programa de treinamento, entramos na fase de execuo, que envolve a convocao dos treinandos e a execuo do treinamento propriamente dito.

Convocao dos treinandos muito comum o instrutor se defrontar com treinandos desmotivados e desinteressados.

Essa situao exige do instrutor a habilidade para desfazer toda a resistncia dos participantes. Geralmente, isso acontece porque os treinandos no esto cientes da real importncia do aprendizado contnuo.

Para minimizar esse problema, ao se convocar um funcionrio para um treinamento, temos que ser criativos e inovadores, temos que aguar a curiosidade do pblico alvo. Assim, podemos:

Deixar de lado aqueles velhos memorandos e passar a usar um convite ou algo mais atrativo.

Procurar conhecer os pontos fortes dos treinandos fazendo uma rpida reunio com seus superiores.

Quando iniciarmos um programa de treinamento, devemos fazer comentrios agradveis sobre o grupo. Essa atitude fortifica os treinandos.

No incio do programa, devemos esclarecer quais so os ganhos que os treinandos tero com a realizao do treinamento.

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Para complementar seus estudos, assista entrevista que aconteceu no CONARH 2010 da SeniorSistem, com o Sr. Hilton Jos da empresa WEG.

Analise e reflita sobre como o Planejamento das Aes de Treinamento ajuda a encontrar pessoas talentosas por meio da formao dos empregados.

Explore

Na ferramenta YouTube, o link do filme est disponvel em: http://goo.gl/WJDSx7

Material Complementar

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Unidade: Planejamento das aes de aprendizagem

BOOG, G.; BOOG, M. (Coord). Manual de Treinamento e Desenvolvimento: processos e operaes. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

CARVALHO, A. V. de. Nascimento, L. P. do. Administrao de Recursos Humanos. V. 1. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

________, I. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

DUTRA, J.S. Gesto de Pessoas: modelos, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo: Atlas, 2006.

FEULLETTE, I. Recursos Humanos, o novo perfil do treinador. So Paulo: Nobel, 1991, p. 126.

FISCHER, A.L. Um resgate conceitual histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: vrios autores. As Pessoas na Organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002, p. 11-34.

FLEURY, M.T.L. e FLEURY, A.C.C. Alinhando estratgias e competncias. RAE - Revista de Administrao de Empresas, v. 44, n.1, 2004, p. 44-57.

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. 3ed. So Paulo: Atlas, 2006.

FONTES, L. B. Manual de Treinamento na empresa. So Paulo: Atlas, 1975, p. 62-64.

GUBMAN, E. Talento: desenvolvendo pessoas e estratgias para obter resultados extraordi-nrios. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.

MORAES, G. F. Planejamento Estratgico de Recursos Humanos. In: CARVALHO, A. V. de et al. Administrao de Recursos Humanos. Volume 2. So Paulo: E. Pioneira Thomson, 1995.

SNELL, S.; BOHLANDER, G. Administrao de recursos humanos. Traduo Maria Lucia G.L. Rosa, Solange Aparecida Viscont e Flavio Bressan. So Paulo: Cengage Learnig, 2009.

Referncias

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YODER, D. Personal management and industrial relations. Englewood-Cliffs: Prentice-Hall, 1956. Cap. 9

ZIMPECK, B. G. Administrao de Salrios: sistemas e mtodos de anlise e descrio de cargos, pesquisas e escalas salariais, avaliao de desempenho, avaliao de cargos. Rio de Janeiro: Atlas, 1992.

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Anotaes

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