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©2010 Target Training International, Ltd 52913 Transformando Profissionais com Alto Potencial em Estrelas | 1

Transformando Profissionais com Alto Potencial em Estrelas

TTISI – Pensou em assessment, pensou na gente.


Uma forma de medir a saúde das organizações é pelo seu estoque de talentos. Seja para preparar a sucessão de executivos, preencher posições gerenciais desocupadas, ou para assumir novos postos criados por processos de reestruturação ou crescimento – sua empresa está pronta para preencher seus cargos importantes com profissionais-estrela? A solução está no equilíbrio entre a quantidade atual de profissionais com desempenho superior e o número de funcionários com alto potencial que estão sendo cultivados no momento.

Líderes com visão de futuro não se limitam a recrutar os melhores profissionais ou a contratar talentos reconhecidos da concorrência. Eles cultivam seu estoque de talentos para aumentar o engajamento das estrelas existentes e, ao mesmo tempo, para descobrir dentro do quadro de funcionários aqueles com potencial de desempenho superior.

As empresas líderes de mercado conseguem aumentar seus lucros usando sistemas para gerenciar talentos. Já existe um bom volume de conhecimentos confiáveis para ajudar os empregadores a alocar melhor funcionários talentosos, bem como dados mostrando que gerenciar estrategicamente essas pessoas rende enormes dividendos. Os resultados da pesquisa Global Talent Management Survey, da Ernst & Young, mostram que as empresas que integram e alinham suas estratégias de negócio ao gerenciamento de talentos entregam maior valor para os acionistas. Aquelas com melhor alinhamento “demonstraram um desempenho financeiro significativamente maior [um retorno anual sobre os ativos (ROE) 20% maior, em um período de cinco anos] que aquelas sem esse alinhamento.” 1 E mais: ter sucesso no mercado está cada vez mais correlacionado com a capacidade da empresa de atrair, reter e desenvolver talentos.

Introdução

SumárioIntrodução..................................................................2

O Mapeamento de Talentos Começa com o Mapeamento de Perfis .................................3

Contratar Visando o Desempenho .......................... 4

Estudo de Caso 1 Varejista Nacional .................................................5

Como Identificar Estrelas em Potencial ....................6

Estudo de Caso 2 Firma de Engenharia .............................................7

Um Treinamento Diferente ........................................8

Estudo de Caso 3 Empresa de Alimentos ..........................................9

Sumário .................................................................... 10

Notas ....................................................................... 11

Quem Somos............................................................ 12


O Mapeamento de talentos Começa com o Mapeamento de Perfis A base para um banco de talentos eficaz é uma adequada elaboração do perfil das funções, pois só é possível medir corretamente o desempenho em determinada posição quando um padrão para isso tenha sido estabelecido. Idealmente, para toda função da empresa deve ser definido um perfil, garantindo critérios uniformes e isentos para as responsabilidades, habilidades, atitudes, motivadores, estilo comportamental e experiência exigidos por cada uma delas.

É melhor deixar que o cargo fale por si próprio, ao invés de pedir a uma ou duas pessoas para fazer essa descrição, já que isso inevitavelmente tende a refletir suas idiossincrasias. Um processo eficaz de elaboração do perfil da função2 exige reunir um time de experts no assunto, colaborando para dar uma voz ao cargo. Essa equipe deve incluir os três melhores profissionais que ocupam a posição no momento, profissionais destacados que a ocuparam nos últimos seis meses, o supervisor imediato, o respectivo gerente, e mais uma ou duas pessoas em cargos que interajam com a função em questão. Não se devem incluir todas as pessoas que exercem a função no momento, porque isso poderia diminuir os padrões esperados e resultar em menores expectativas em termos de seleção e desempenho.

O processo de elaboração do perfil é uma ótima oportunidade para realinhar cada função às mais modernas práticas estratégicas de negócios. A equipe deve esclarecer por que ela existe e como se encaixa no futuro estratégico da empresa. Conforme se definem, balanceiam e priorizam as principais responsabilidades,

uma visão mais clara vai surgindo. Os comportamentos, valores, habilidades pessoais e tarefas preferenciais necessários para desempenhar com sucesso o papel podem agora ser usados para selecionar um candidato adequado. Um bônus extra do processo de elaboração do perfil é a possibilidade de sanear indefinições de responsabilidades entre cargos que acarretavam deficiências na comunicação ou produtividade.

Planejar para suprir as necessidades futuras de lideranças começa com a identificação das funções gerenciais e executivas prioritárias para o processo de elaboração de perfis. Trata-se das posições consideradas com maior risco ou probabilidade de ficarem vagas, seguidas por novas funções para atender a um crescimento futuro. É importante avaliar a equipe atual em relação aos perfis elaborados, para que as eventuais lacunas sejam levadas em conta quando se planejam novos cargos e processos de treinamento ou sucessão.

O perfil da função definido fornece orientações objetivas para os esforços de seleção do departamento de RH, tornando-se um instrumento valioso para garantir a legalidade na busca por profissionais excelentes (ver Selecting Superior Performers Safely Under The Law3). As competências e atributos críticos para cada função servem de guia para a contratação e treinamento dos funcionários com alto potencial, para que eles possam brilhar.


Contratar Visando o DesempenhoElaborado o perfil de cada função, o próximo passo é avaliar os funcionários para conhecer em detalhes o perfil de cada um. Além de inteligência e experiência, os indivíduos usam no trabalho uma combinação única de atitudes, comportamentos e habilidades. Cada um desses fatores impacta diretamente o desempenho e determina se o funcionário é mediano ou excepcional em determinada posição.

Mesmo sendo o perfil comportamental do indivíduo crucial para determinar se ele é adequado para uma função, é um erro basear-se apenas na adequação comportamental. Assim como contratar um candidato com uma experiência anterior relevante não basta para garantir um desempenho excepcional, as avaliações que apenas descrevem os comportamentos no trabalho não são suficientemente amplas para prever com maior segurança o desempenho potencial.

Segundo o presidente de uma das Consultorias Associadas à TTISI: “Os gerentes costumam contratar pessoas com base apenas no comportamento. Isso pode, ou não, ser intencional. Mas geralmente resulta em rotatividade, porque o candidato não estava realmente alinhado com a função. Você tem que olhar de fora para dentro e de dentro para fora. De fora para dentro, vemos a experiência da pessoa, e talvez gostemos dela (comportamentos). De dentro para fora, temos os resultados da análise TriMetrix® 4 (talentos, motivadores e comportamentos). O sistema TriMetrix foi desenvolvido por pessoas inteligentes, então devemos usá-lo, porque ele funciona. Acredite nos diagnósticos, aja de acordo com eles, desenvolva seu pessoal, e você terá resultados fantásticos e funcionários felizes.” Leia no Estudo de Caso 1 sobre um uso criativo dos indicadores motivacionais para alocar e reter gerentes talentosos.

Um processo abrangente de avaliação inclui uma análise das atitudes implícitas e da visão de mundo que motivam a pessoa a agir. Quando o cargo satisfaz às motivações vitais condizentes com uma vida plena de significado, aumentam a satisfação no trabalho e o potencial para apresentar um desempenho superior. Para que possam se tornar estrelas, os funcionários com alto potencial devem ser alocados em cargos alinhados às suas motivações intrínsecas mais profundas. O resultado é uma maior satisfação no trabalho, levando a maior retenção e, com desenvolvimento, a um desempenho melhor.

A avaliação também deve incluir uma análise da competência nas 23 habilidades profissionais universalmente reconhecidas. Ter proficiência nessas habilidades (listadas na Tabela 1) é o que determina a capacidade de trabalhar bem com outras pessoas, de se autogerenciar, e de acompanhar a evolução das estratégias corporativas para atingir os resultados mais importantes.

TABELA 1Habilidades Pessoais

• Responsabilidade pelos Outros

• Pensamento Conceitual

• Gerenciamento de Conflito

• Aprendizado Continuo

• Foco no Cliente • Tomada de Decisão• Desenvolver os

Outros• Diplomacia• Visão Empática• Flexibilidade• Atingir Metas

• Influenciar os Outros• Habilidades

Interpessoais• Liderar os Outros• Ouvir com

Objetividade • Assumir a

Responsabilidade • Planejamento e

Organização• Resolução de

Problemas• Resiliência • Orientação para

Resultados • Autogerenciamento• Capacidade de

Auto-Iniciativa• Trabalho em Equipe


A high potential is an employee who fits the benchmark for the position and measures above the mean on at least 18 of the 23 Um

Estudo de Caso 1 Varejista Nacional

Um dos Consultores Associados da TTI foi contratado por uma empresa varejista nacional, bastante conhecida, para ajudar a montar as equipes gerenciais de uma nova cadeia de lojas de uma de suas divisões. O objetivo era diferenciar a nova cadeia da matriz, por meio de uma cultura corporativa que expressasse seu apelo de mercado distinto.

• Com a ajuda dos instrumentos da TTI, foram criados perfis para os cargos de Subgerente, Gerente Geral e Gerente Distrital.

• Os relatórios TriMetrix da TTI foram usados para avaliar os candidatos a Subgerente e Gerente Geral, bem como os gerentes já contratados.

• Programas de desenvolvimento foram implantados, usando as ferramentas online Rx da TTI University, para que os gerentes pudessem suprir suas necessidades específicas de crescimento.

O cliente já tinha contratado uma Gerente Geral e um Subgerente antes de os perfis das funções terem sido criados. As avaliações revelaram que a G.G. era fortemente motivada pelo desejo de dar retorno à sociedade e de ajudar os outros. Sua descrição de cargo foi ajustada de acordo, passando a incluir a responsabilidade de criar eventos na loja que, ao mesmo tempo, gerassem faturamento, contribuíssem para a comunidade vizinha e oferecessem uma melhor experiência para os funcionários no trabalho.

A análise do Subgerente indicou uma forte motivação por harmonia e estética. Sua descrição de cargo foi ajustada e passou a incluir a responsabilidade pelo lançamento das novas lojas, particularmente nos aspectos estéticos, como sinalização e disposição de produtos.

Os candidatos a G.G. foram comparados com o perfil da função; os candidatos a Subgerentes foram comparados com o perfil de sua futura posição e também com a de Gerente Geral. Os resultados mostraram que alguns candidatos poderiam ser promovidos rapidamente, porque seu perfil se encaixava melhor no cargo de G.G. De fato, alguns Subgerentes foram promovidos a Gerente Geral no espaço de dois meses.

O resultado, após 10 meses, foi zero de rotatividade – em um mercado cujas taxas atuais são de 30%, e historicamente de 50%. Contratar funcionários com o perfil certo e adequar os cargos a seus pontos fortes ajudou na retenção e deu à empresa um ótimo começo. Outra consequência disso foi a contratação de Bortness para montar as equipes de mais de 30 novas lojas em 2010.


Um profissional com alto potencial, além de estar adequado ao perfil da função, deve apresentar resultados acima da média em pelo menos 18 das 23 habilidades pessoais universalmente reconhecidas. Ter muita iniciativa, por exemplo, pode ser indício de um candidato com alto potencial. Como nosso Consultor Associado – e autor de The Target – The Secret to Superior Performance – ressalta: “Os empregados medianos chegam sempre na hora e cumprem os prazos sem precisar serem pressionados. Os profissionais-estrela vão muito além do que demanda sua descrição de cargo. Se encontram um problema, mesmo que ninguém o tenha visto, eles tentam resolvê-lo. Eles se oferecem para ajudar os outros quando percebem que possuem o conhecimento necessário para isso.” Essa capacidade de tomar iniciativa é uma das muitas qualidades reveladas pelas avaliações que medem a aplicação de habilidades pessoais no trabalho.

Cultivar os funcionários com alto potencial já contratados para que apresentem um desempenho superior significa que estarão prontos para assumir os cargos que se tornam disponíveis. Promover candidatos internos, que foram desenvolvidos para atender às necessidades específicas de uma função superior, também permite que a empresa disponha de funcionários que se mostrem totalmente produtivos logo após assumirem a nova posição. O tempo para desempenhar eficazmente um novo papel é abreviado quando o empregado já está adaptado à cultura e às metas da empresa. Além disso, poupam-se tempo e recursos que seriam gastos com atividades de recrutamento.

Como Identificar Estrelas em Potencial

“Se encontram um problema, mesmo que ninguém o tenha visto, eles tentam resolvê-lo. Eles se oferecem para ajudar os outros quando percebem que possuem o conhecimento necessário para isso.”


Estudo de Caso 2 Firma de Engenharia

Um Consultor Associado da TTI foi contratado por uma firma de engenharia que tentava melhorar sua baixa produtividade. Apesar da postura corporativa de somente contratar os melhores, a empresa ainda não conseguia ser tão produtiva como algumas de suas concorrentes. A avaliação inicial confirmou que, de fato, 77% dos profissionais apresentavam desempenho mediano, 6% deles, um desempenho fraco, e apenas 17% eram profissionais-estrela.

• O consultor começou avaliando os empregados e gerentes, usando um instrumento abrangente que incluía uma peça essencial – a medição do QE (quociente emocional)5.

• Usando o relatório da avaliação TriMetrix® de cada engenheiro, ele criou um manual personalizado para que o trabalho de coaching produzisse um plano de desenvolvimento diferenciado, baseado nos pontos fortes de cada um. Os gerentes usaram esse manual para orientar seus subordinados a alavancar seus pontos fortes no ambiente de trabalho.

• Os gerentes tinham que seguir uma rotina sistemática na sessão de coaching e reunir-se com cada funcionário, durante uma hora por mês, para discutir as 23 habilidades, a percepção sobre seu QE e as estratégias de trabalho. Os planos de desenvolvimento incluíam ensinar os colaboradores a perceber como suas emoções impactam as outras pessoas no ambiente de trabalho.

Como resultado, quando os funcionários foram avaliados após um ano de treinamento, 20% deles tinham elevado seu desempenho de mediano para superior. O número de horas faturadas tinha aumentado 30%, e o lucro após os impostos tinha sido elevado em incríveis 25%. Segundo o consultor: “Mesmo aqueles que estavam céticos no começo tornaram-se fãs ardorosos.”


Quem já perdeu um dia inteiro em um treinamento completamente desnecessário, principalmente um que a própria pessoa poderia ministrar sem dificuldade, vai concordar que o treinamento de funcionários ideal não é uma solução do tipo “tamanho único”. É um desperdício de tempo e dinheiro oferecer treinamentos que não foram adaptados às necessidades constatadas de cada indivíduo, que podem acabar resultando em desatenção ou frustração.

No passado, os programas de desenvolvimento muitas vezes sofriam atrasos devido a questões de timing. Os profissionais que realmente necessitavam de um treinamento imediato para aumentar sua eficiência no trabalho podiam ter que esperar meses, até que uma turma para o treinamento fosse montada. Juntar todas as pessoas certas na mesma sala e ao mesmo tempo podia facilmente ser impedido por questões de viagens, doenças, férias, etc. Nesse meio tempo, o desempenho permanecia estacionado.

Sistemas sofisticados para a administração de talentos oferecem opções de desenvolvimento que atendem às necessidades distintas de cada indivíduo, muitas das quais podem ser imediatamente satisfeitas. Um sistema de acesso pela internet, combinado com treinamentos modulares, oferece acesso 24h por dia, 7 dias por semana, para que os profissionais com alto

potencial possam progredir mais rápido. Uma vez que seus pontos fortes e fracos tenham sido identificados, os funcionários podem usar o sistema como desejarem.

Mais do que um curso ou aula, cada módulo individual de treinamento do programa de desenvolvimento Rx6 da TTISI University Online é um sistema de informações independente. Eles detalham cada habilidade e trazem dicas e sugestões sobre como incorporar seu desenvolvimento ao dia a dia do trabalho. Eles foram planejados para mapear cuidadosamente todas as habilidades pessoais presentes na empresa e para ajudar os profissionais a perceber a importância de tê-las em seu repertório profissional.

Os gerentes indicam esses módulos aos funcionários, mas não precisam memorizar as definições; de outra forma, o trabalho de desenvolvimento poderia tornar-se um fardo pesado para a gerência. Eles podem escolher entre recomendar um plano de treinamento ou simplesmente monitorar aquele que o próprio funcionário autogerencia. Em ambos os casos, tanto o subordinado quanto o supervisor podem direcionar o trabalho de desenvolvimento, de forma a estimular um bom desempenho dos profissionais com alto potencial na função atual, enquanto se reforçam seus pontos fortes para desempenhar bem seu próximo cargo.

Um Treinamento Diferente

“É um desperdício de tempo e dinheiro oferecer treinamentos que não foram adaptados às necessidades constatadas de cada indivíduo, que podem acabar resultando em desatenção ou frustração.”


Estudo de Caso 3 Empresa de Alimentos

Após três anos consecutivos de fraco desempenho, o cliente contratou um Consultor Associado da TTI. Apenas em 2008, as perdas totalizaram US$ 2 milhões. O credor da empresa havia dado 18 meses para reverter essa tendência.

• O processo de recuperação começou com uma extensa bateria de avaliações, que resultou na elaboração de perfis para todas as funções. O Consultor Associado da TTI afirma categoricamente: “Não há espaço para contratações tendenciosas, como contratar um candidato apenas porque gostou dele. Definir o perfil da função é uma necessidade, porque é a base para um desempenho superior. Se o candidato não se alinha com o perfil, esqueça.”

• Dois novos vendedores foram contratados e o diretor de vendas foi substituído. O Consultor Associado cuidou para que todo o time de vendas estivesse alinhado com as habilidades, comportamentos e motivadores que os perfis das funções de vendas exigiam. Os resultados das avaliações da TTI mostraram que a equipe reconfigurada tinha o perfil necessário para desempenhar com excelência cada papel.

• Os planos de desenvolvimento foram personalizados para cada funcionário, usando o instrumento online Development Rx’s da TTI University para ajudar cada pessoa a trabalhar as habilidades que sua

avaliação revelou serem insuficientes. O uso desses recursos ajudou os profissionais a enxergar melhor sua própria capacidade de exceder seu desempenho atual.

• Com alguns grupos de trabalho, foram utilizados os seminários TTI Professional Development Series, com uma semana de duração, para definir critérios comuns e coerentes para a avaliação de desempenho. Para outras equipes, o consultor ministrou dois seminários independentes – Comunicação Dinâmica e Sua Atitude Está Sendo Notada – para fortalecer habilidades que dessem um retorno imediato, como, por exemplo, integrar rapidamente os novos funcionários a uma equipe.

Nosso consultor reconhece que transformar um alto potencial em estrela é um processo que exige mexer em cada dimensão da capacitação do indivíduo. Em primeiro lugar, é preciso ter certeza de que existe um alinhamento entre o candidato e a cultura corporativa, porque ele necessita ter a capacidade de desenvolver relacionamentos dentro da empresa que lhe possibilitem utilizar integralmente os recursos disponíveis. A pessoa também tem que estar disposta a fazer o esforço exigido.

Quando terminou o prazo determinado pelo credor, o Consultor Associado tinha liderado dentro da empresa uma grande reviravolta. O faturamento atingiu US$ 2,2 milhões, com lucro de US$ 200.000 em 2009. Dando continuidade ao processo, a equipe do consultor garante que a contratação de novos funcionários esteja automaticamente focada no desenvolvimento.


Conforme os mercados melhoram, empresas ao redor do mundo vão percebendo as novas formas de fazer negócios. Para muitas delas, os novos rumos dos negócios são marcados por lições aprendidas em ambientes econômicos que exigem aproveitar cada centavo e cada pessoa. Mais do que nunca, a nova norma é definida pelo grau de eficiência com que as empresas empregam os recursos disponíveis, em especial sua força de trabalho.

Por sorte, os recursos disponíveis incluem métricas que ajudam a conhecer em profundidade cada aspecto da empresa que se deseja examinar, incluindo as pessoas e seu desempenho. É possível aprender mais, e mais rápido, do que jamais foi. Se ‘conhecimento é poder’, que informações têm o poder de incrementar os resultados financeiros?

Formas de analisar a força de trabalho demonstram que o correto alinhamento dos talentos da empresa a suas estratégias de negócios é o combustível para o crescimento. As organizações que nutrem a cultura de aprendizagem contínua descobrem que desenvolver talentos rende grandes dividendos. Os líderes de mercado ganham uma vantagem competitiva quando contratam, retêm e desenvolvem os funcionários com alto potencial hoje, para que se tornem os profissionais com desempenho superior de que vão precisar amanhã.

Sumário


1 “Sophisticated Talent Management Programs Drive Business Results”, Ernst & Young, 24 de Maio, 2010, disponível em www.ey.com/US/en/Newsroom/News-releases/Sophisticated-talent-management-programs-drive-business-results

2 Target Training International, Ltd. & Performance Benchmarking, Inc., disponível em www. ttidisc.com/products.php?product=jb

3 “Selecting Superior Performers Safely Under the Law”, Relatório de Pesquisa de Bill Bonnstetter, Target Training International, Ltd., Outubro, 2009, disponível em http://www. ttiresearch.com/articles/Selecting_Superior_Performers.pdf

4 TriMetrix® é um relatório que combina avaliações de visão de mundo, comportamentos, motivações, valores e habilidades. Ao mostrar as lacunas existentes entre o indivíduo e o perfil da função, salientam-se os pontos fortes e as áreas para desenvolvimento que podem levar a um desempenho melhor.

5 “TTI Emotional Quotient™ Leveraging Emotional Awareness for Effectiveness in the Workplace”, disponível em www.ttied.com/images/4/40/Flyer_TTIEQ.pdf

6 A Rx Online da TTI University é uma forma fácil de acesso online a instrumentos de aprendizagem independente, que os funcionários podem usar segundo sua conveniência. Para mais informações, contacte um especialista em soluções da TTI pelo telefone 800-869-6908.

Notas


Há 30 anos a TTISI fornece a empresas de todo o mundo os melhores instrumentos de avaliação e sistemas de análise para recrutar, reter, desenvolver e gerenciar os maiores talentos do mercado. A TTISI foi pioneira em criar avaliações para orientar os profissionais, desde o processo de seleção até o treinamento e desenvolvimento na função.

Para tudo o que diz respeito aos funcionários de uma organização, a TTISI possui uma avaliação ou conjunto de análises de talentos voltados para entender e tratar essa questão. Da montagem de equipes ao desenvolvimento de lideranças, da comunicação à seleção, do quociente emocional ao desenvolvimento do discernimento nos negócios – qualquer que seja a necessidade em termos de recursos humanos, nossas avaliações podem atendê-la.

Graças a nossa rede com mais de 7.000 distribuidores (Distribuidores Master e Consultores Associados), atendemos empresas em 90 países e em 40 idiomas. Além de fornecer soluções da TTISI para os clientes, oferecemos suporte, treinamento, parcerias e materiais para nossa rede de associados.

O resultado são avaliações e soluções que ajudam as organizações a crescer, prosperar e reter seus melhores funcionários.

Quem Somos

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