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FUNDAÇÃO ARMANDO ALVARES PENTEADO
FAAP PÓS – GRADUAÇÃO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
6ª TURMA DO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
PROPOSTA DE MODELO DE SUPRIMENTOS EM PROJETOS DE
INVESTIMENTO
Gustavo Santos Junqueira
Coordenadora: Profa Maria Aparecida de Almeida Santos
Orientadora de Conteúdo: Profa Léa Simone Friedmann dos Reys
Orientadora Metodológica: Profa Marina Lindenberg Lima
São Paulo
2010
Gustavo Santos Junqueira
Proposta de Modelo de Suprimentos em Projetos de Investimento
Monografia apresentada ao Curso de Pós-Graduação Lato-Sensu em Gestão em Logística Empresarial da Fundação Armando Álvares Penteado como parte dos requisitos para a aprovação no curso.
Coordenadora: Profa Maria Aparecida de Almeida Santos
Orientadora de Conteúdo: Profa Léa Simone Friedman dos Reys
Orientadora Metodológica: Profa Marina Lindenberg Lima
São Paulo
2010
JUNQUEIRA, GUSTAVO SANTOS.
Proposta de Modelo de Suprimentos em Projetos de Investimento. /
Gustavo Santos Junqueira. São Paulo, s.n., 2010. 53 p. Monografia (Gestão em
Logística Empresarial) – FAAP Pós-Graduação. Fundação Armando Álvares
Penteado.
Orientador(a) de conteúdo: Profª Léa Simone Friedman dos Reys
Orientador(a) de metodologia: Profª. Marina Lindenberg Lima
1. Suprimentos 2. Gestão de Projetos
Gustavo Santos Junqueira
Proposta de Modelo de Suprimentos em Projetos de Investimento
Data de Aprovação: ___/___/___
Nota:_________
Banca Examinadora:
Nome ______________________________________
Assinatura ______________________________________
Nome ______________________________________
Assinatura ______________________________________
Nome ______________________________________
Assinatura ______________________________________
Nome ______________________________________
Assinatura ______________________________________
Este trabalho é dedicado a:
A minha esposa, pela compreensão e apoio.
Aos meus filhos, pelas preciosas horas de convivência perdidas
Aos meus Pais, pelo inesgotável suporte e fonte de inspiração.
RESUMO
Este trabalho propõe um modelo de processo de suprimentos para projetos de
investimentos. Os projetos de investimentos desempenham papel importante no
crescimento econômico de um país e neste contexto a importância da gestão de
projetos tem aumentado, sendo suportada por um bom número de trabalhos na
área. Dentro da área de gestão de projetos, a gestão de aquisições e suprimentos é
fator chave de sucesso dos projetos de investimentos embora não se encontre
muitos modelos na literatura. O trabalho apresenta um modelo de suprimentos de
projetos de investimentos, desenvolvido através de pesquisa bibliográfica, estudo de
caso e incorporação de detalhamentos e conclusões do autor de forma a servir de
guia de referências para projetos de investimentos que possa ser adaptado à
realidade de cada empresa. Conclui-se que os principais fatores para um bom
processo de suprimentos em projetos de investimento constituem se na integração
das principais áreas envolvidas que são engenharia, planejamento, suprimentos e
custos, através da formalização dos requisitos em uma visão de processos e
instrumentos de comunicação.
Palavras-chave: Logística Empresarial. Suprimentos. Gestão de Projetos.
Suprimentos de Projetos. Aquisição em Projetos.
ABSTRACT
The present research proposes a process model for procurement in investment
projects. Investment projects play an important role in economic growth of a country,
and in this context the importance of project management has increased, being
supported by an expressive number of researches in this area. Concerning the
project management subject, management of procurement and supply is a key factor
in the success of investment projects although there are no many models in the
literature. This paper presents a model of supply of investment projects, developed
through a literature review, case study and incorporation of detailed topics and
conclusions of the author in order to serve as a reference guide for investment
projects that can be adapted to the each company specific conditions. The research
concludes that the main factors for a successful supply process in investment
projects is the integration of the key areas that are involved in engineering, planning,
supplies, and costs through the formalization of the requirements in a view based in
processes and communication tools.
Keywords: Logistics. Supply. Procurement. Project Management.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 9
1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 12
1.1 O Processo de Suprimentos 12
1.2 Gestão de Projetos 13
1.3 Suprimentos em Projetos de Empreendimentos Industriais 15
1.4 Tipos de Contratação em Projetos 19
2 O MODELO DE PROCESSO DE SUPRIMENTOS EM PROJETOS 21
2.1 Estudo de Caso 21
2.2 O Modelo de Processo de Aquisição de Projetos 24
2.2.1 Planejamento de Compras e Contratações 25
2.2.2 Definição de Requisitos 33
2.2.3 Processo de Aquisição 34
2.2.3.1 Planejar Contratação: 35
2.2.3.2 Definir Fornecedores a serem Consultados 39
2.2.3.3 Consultar o Mercado 40
2.2.3.4 Analisar Tecnicamente 40
2.2.3.5 Analisar Comercialmente 41
2.2.3.6 Negociar 42
2.2.3.7 Emitir Pedido e Finalizar Contrato 43
2.2.4 Gestão de Contratos 45
2.2.5 Encerramento de Contratos 46
2.3 Quadro Resumo de Elaboração do Processo Proposto 48
2.4 Críticas ao Modelo 50
2.5 Pontos Fortes 50
CONCLUSÃO 51
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 54
9
INTRODUÇÃO
Cresce nos tempos atuais, a importância da Gestão de Projetos nas
Organizações, tanto privadas quanto governamentais, em especial no Brasil.
A retomada de investimentos no Brasil, com grandes investimentos em
indústria de base: grandes projetos siderúrgicos, exploração mineral, indústria de
papel, projetos de hidroelétricas; empreendimentos petrolíferos; dentre outros, tem
ocorrido tanto no âmbito de investimentos privados que buscam atender a crescente
demanda por commodities do mundo, quanto através de investimentos públicos que
buscam expandir a infra-estrutura e atender as perspectivas de crescimento do país.
Após esta retomada de crescimento, que se dá após duas décadas de
estagnação econômica, surgiu crescente demanda por estudos em gestão de
projetos. Desta maneira, após anos de políticas de contenção de consumo e
controle inflacionário, surge a necessidade de se vivenciar a existência de diversos
projetos de investimento industrial ocorrendo concomitantemente, concorrendo por
capitais, recursos humanos, físicos e de conhecimento. Assim o momento enseja
uma importante oportunidade para crescimento econômico no Brasil, oportunidade
esta que está diretamente ligada ao crescimento das práticas de gestão de projetos.
De acordo com Slack et al. (2002), caracteristicamente, um projeto pode ser
definido em termos dos seguintes atributos, que são: Objetivo, um resultado final
explícito; Complexidade, muitas diferentes tarefas a serem coordenadas para atingir
os objetivos explicitados; Unicidade, um projeto é usualmente único, não um
empreendimento repetitivo; Incerteza, os projetos precisam ser planejados antes de
serem executados e portanto carregam um elemento de risco; Natureza Temporária,
projetos têm um início e fim definidos, assim uma concentração temporária de
recursos é necessária; Ciclo de Vida, os recursos necessários para um projeto
mudam durante o curso de seu ciclo de vida.
Deste modo, segundo o PMBoK Guide (acrônimo de Project Management
Body of Knowledge, ou em português em tradução livre, Corpo de Conhecimento
10
para Gestão de Projetos) apud HELDMAN (2005), a gestão de aquisições, trata-se
de uma das funções básicas da gestão de projetos,.
Contudo, pode-se dizer que o processo de suprimentos em termos gerais,
encontra ainda uma grande lacuna em sua modelagem e tratamento na literatura em
geral. Suas várias modalidades de contratos, tipos de concorrência, acordos, etc...
são apenas tratadas com viés muito específicos na literatura e com uma grande
tendência à simplificação. Se o panorama geral da literatura acadêmica e de
negócios assim se encontra, mais aguda acaba sendo a situação do conhecimento
do processo de aquisição para projetos de implantação de empreendimentos
industriais, área onde este trabalho se situa.
Este trabalho apresenta um modelo de processo de negócio Suprimentos
em Projetos de Investimento Industrial1 baseado em revisão da literatura, estudo de
caso e desenvolvimentos do autor.
O capítulo um, revisão bibliográfica é dedicado a uma revisão geral dos
conceitos de suprimentos sem especificidade e a seguir se discute suas principais
fases e objetivos. Apresenta-se então a conceituação de gestão de projetos,
baseada principalmente no modelo do PMI (Project Management Institute), seguindo
para uma discussão breve de suprimentos em projetos de investimento industrial e
por fim abordando a tipologia de contratação nestes casos.
No capítulo dois, apresenta-se o processo de modelo de suprimentos,
discorrendo-se primeiramente sobre o estudo de caso e suas condicionantes, onde a
empresa não é identificada por razões de confidencialidade. A partir deste ponto
definem-se os macro processos do modelo e para cada macro processo definido,
discorre-se em detalhe seus aspectos segundo as fontes de pesquisa. O macro
processo de aquisição é detalhado em subprocessos para melhor compreensão. A
1 Na literatura encontra-se a utilização dos termos suprimentos de projeto de investimento, suprimentos de projetos de investimento industrial e suprimentos de engenharia para designar suprimentos para expansões industriais, que sejam a contratação e aquisição de serviços, equipamentos e materiais para construção e/ou expansão de uma unidade industrial. Neste trabalho utilizaremos o termo suprimentos de projeto de investimento como denominação preferencial.
11
discussão do processo segue-se uma tabela sumário que relaciona o modelo a suas
fontes e por fim a discussão de críticas ao modelo e apresentação de seus pontos
fortes.
Utilizou-se de revisão bibliográfica da literatura existe e de estudo de caso
de empresa nacional, para apresentar um modelo que correspondesse as
expectativas de integrar teoria e prática de gestão de aquisição de projetos.
Apresenta-se na conclusão, a importância de definição de um processo para
suprimentos em projetos e dos pontos chaves de integração entre as principais
áreas de um projeto de investimento, discorrendo sobre aspectos relevantes das
fontes para o modelo.
12
1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
1.1 O Processo de Suprimentos
A gestão de suprimentos pode ser definida (SLACK et al., 2002) como o
processo de gestão da interconexão das empresas que se relacionam por meio de
ligações a montante e a jusante entre os diferentes processos, que produzem valor
na forma de produtos e serviços para o consumidor final. Sendo assim pode-se
dividir a gestão de suprimentos em: gestão de compra e suprimento, no lado de
suprimento; gestão da distribuição física – no lado da demanda; e finalmente na
gestão de matérias e operações, que se dá dentro dos limites de produção da
organização.
Assim, ainda reputando Slack et al. (2002), temos que os objetivos básicos
do processo de compras, podem ser definidos em termos de obter-se um processo
que obtenha os seguintes atributos:
• Qualidade adequada do produto;
• Tempo de entrega;
• Pontualidade e Quantidade de pedido corretas;
• Flexibilidade;
• Preço.
No intuito de atender os objetivos desdobrados nas dimensões citadas, a
empresa passa por decisões de estratégia de suprimentos, que levam a escolhas de
modelo de aquisições, tais quais, mas não restritas a:
13
• Escolha de fonte única de fornecimento ou múltiplas, onde há
desvantagens e vantagens entre cada um;
• Implantação de ferramentas de Tecnologia de Informação aceleradoras
do processo de concorrência, como portais de compra pela internet e
comércio eletrônico;
• Definição de redes de fornecedores, onde um fornecedor de alto poder
de negociação e volume de compras promove a aglomeração de redes
de fornecedores e subfornecedores, e suporta seu desenvolvimento,
aliado a compromissos de grandes prazos;
• Desenvolvimento de base de “Global-sourcing”, ou seja, de uma
estratégia de fornecimento global, onde se tem uma plêiade de
fornecedores possíveis de atender determinados requisitos de
fornecimento, espalhados globalmente, criando opções de redução de
preço, prazo e diversificação de riscos.
1.2 Gestão de Projetos
Segundo o PMBoK Guide (2004) os processos de gerenciamento de
projetos, desdobram-se nas seguintes áreas de conhecimento:
• Gerenciamento da Integração do Projeto;
• Gerenciamento do Escopo do Projeto;
• Gerenciamento do Tempo do Projeto;
• Gerenciamento dos Custos do Projeto;
• Gerenciamento da Qualidade do Projeto;
14
• Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto;
• Gerenciamento das Comunicações do Projeto;
• Gerenciamento das Aquisições do Projeto.
Para projetos, especificamente para projetos de empreendimentos
industriais, onde se faz necessária a compra de itens de engenharia, usualmente, o
ciclo de suprimentos desenvolve-se de uma maneira de compra única, ou seja, não
repetitiva, sendo assim, temos:
1. Seleção de Fornecedores: processo compartilhado entre engenharia e
suprimentos, onde se define uma lista de fornecedores, que atendam os
requisitos técnicos e financeiros;
2. Processo de Concorrência: processo de definição de requisitos técnicos
e comerciais, através da elaboração de caderno de encargos ou
memorial descritivo e envio e acompanhamento de elaboração de
propostas de fornecedores;
3. Avaliação Técnica: processo de equalização de propostas técnicas,
executado pela Engenharia;
4. Avaliação Comercial: processo de equalização comercial, executado por
Suprimentos;
5. Negociação: processo de obtenção dos melhores preços, levando em
consideração fatores estratégicos, de mercado e da avaliação comercial,
com comparativos com índices de mercado e compras anteriores;
6. Seleção e Emissão de Pedido: solicitação de autorização para aquisição
e de definições finais de condições de pedido e contrato;
15
7. Gestão de Contratos/Pedidos: processo de gestão do fornecimento do
Pedido e/ou Contrato, com acompanhamento de desvios e renegociação
conforme necessário.
1.3 Suprimentos em Projetos de Empreendimentos Industriais
O PMBoK Guide (2004) define assim o processo de Gerenciamento de
Aquisições em Projetos: "O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os
processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários
de fora da equipe do projeto para realização do projeto".
Segundo o IPA (2004) apud Almeida (2008) os projetos de
Empreendimentos Industrial são aqueles projetos que envolvem instalações,
equipamentos e construções desenvolvidos para a produção de outros bens e
serviços, onde podemos citar alguns exemplos:
• Projeto de uma usina hidroelétrica;
• Projeto de uma refinaria de petróleo;
• Projeto de um terminal de armazenamento e distribuição de
combustíveis;
• Projeto de uma unidade portuária;
• Projeto de uma usina de beneficiamento mineral;
• Projeto de uma estrada ferroviária;
• Projeto de uma estrada rodoviária;
• Projeto de uma indústria automotiva;
16
Os projetos de empreendimentos industriais desenvolvem-se em fases, de
de maneira que o escopo do projeto vai sendo construído progressivamente, o IPA
define utilizando-se do termo FEL2, que pode ser traduzido de maneira livre como
“Carregamento Frontal”, de forma a designar uma melhor qualidade de planejamento
antes da implantação.
Assim o projeto de empreendimento Industrial, caracteriza-se por 5 fases
distintas:
• FEL 1: Planejamento do Negócio, que constitui-se na fase do projeto
caracterizada por um estudo ou pesquisa motivada por uma oportunidade
detectada, de forma a avaliar a viabilidade técnica e econômica de uma
oportunidade. E a fase do projeto de Detecção de Oportunidade. Nesta
fase são gerados fundamentos para prosseguimento do projeto,
considerando os fatores: Tecnologia; Necessidades de Investimento;
Custos; Planejamento e Principais direcionadores do projeto (Custo,
Prazo e Operacionalidade);
• FEL 2: Planejamento das Instalações, é a fase de seleção da alternativa
tecnológica e econômica mais adequada. Nesta fase são refinadas as
premissas, atualizados os dados econômicos do projeto de forma a se
atingir os objetivos do negócio, e começar a definição do projeto;
• FEL 3: Planejamento do Projeto constitui a fase de projeto caracterizada
por um maior grau de detalhamento do projeto. O foco é completar o
planejamento de modo a garantir previsibilidade de custo, prazo,
operacionabilidade e aumentar a probabilidade de êxito na fase de
implantação. Nesta fase é finalizado o detalhamento do escopo; o Plano
de Execução do Projeto (EAP – Estrutura Analítica do Projeto), e
estimativa de custo final de FEL 3 para a alternativa selecionada;
2 FEL: abreviação do inglês Front-End Loading em português carregamento frontal.
17
• Implantação do Projeto: Fase de Realização do projeto, onde se
encontram as aquisições e a implantação do projeto;
• Partida e Operação: Fase de entrega do empreendimento, testes e
curva de aprendizado.
A figura a seguir apresenta o sequenciamento das fases de um
empreendimento segundo o IPA.
Importante notar que o IPA não diferencia na fase de implantação, o
detalhamento de engenharia da implantação do projeto, o que constitui em ponto
fraco da metodologia.
Front-End Loading
Planejamentodo Negó
-1
Execução/Operação
Objetivos do Negócio
Alinhados com o Empreendimento e Previsão de capital
Bases do Projeto para
atender objetivos do
negócio
Bases para o detalhamento do projeto e autorização
Instalações competitivas e seguras que atendem a
necessidade do negócio
Planejamentoções
FEL- 2
Planejamentodo Projeto
FEL-3
Implantaçdo Projeto
Partida eOperaç
Front-End Loading
Planejamentodo Negócio
FEL-1
Execução/Operação
Planejamento das Instalações
FEL-2
Planejamentodo Projeto
FEL-3 Implantação do Projeto
Partida e Operação
Produtos atendem continuamente as necessidades dos
clientes continuamente melhor que
concorrentes
Figura 1 Fases da Metodologia FEL (Procedimentos de Gestão de Investimentos da
empresa estudada)
Segundo Kerzner (2003), a aquisição em projetos pode ser desdobrada em
ciclos, conforme se segue:
• Ciclo de Definição de Requisitos: aqui são definidas as necessidades do
projeto, o Work of Statement, ou usualmente podemos utilizar outros
termos equivalentes como Caderno de Encargos, Memorial Descritivo,
Descritivo Técnico e o acompanham anexos complementares a
documentação principal que auxiliam na especificação necessária a
compra. Ainda temos inclusos nesta documentação a definição do
cronograma de contratação e principais eventos marco. Nesta fase se
18
define o orçamento e se obtém a aprovação para continuidade do
processo de contratação;
• Ciclo de Requisição: formalização da solicitação para aquisição, que
inclui as seguintes atividades:
o Avaliação/Confirmação das especificações;
o Seleção detalhada e confirmação das fontes de fornecimento
(fornecedores);
o Avaliação da performance passada da possíveis fontes de
fornecimento;
o Produção do pacote de documentação necessário a contratação:
documentos do edital/carta-convite da concorrência; lista de
fornecedores a serem consultador (vendor-list); critérios de avaliação
técnico-comercial a serem aplicados na avaliação das propostas;
conferências de esclarecimentos com os fornecedores;
o Definição do cronograma de pagamentos;
• Ciclo de solicitação: definição da forma de escolha do fornecedor e
negociação;
• Ciclo de contratação: o objetivo desta fase é negociar o preço e tipo de
contrato que resultará na melhor condição de risco ao contratante e
melhor condição de incentivo ao contratado em termos de eficiência e
resultado econômico.
Segundo Xavier et al. (2006), o processo de Gerenciamento de Aquisições
em Projetos, apresenta os seguintes componentes: planejamento de aquisições no
projeto; avaliação de riscos nas aquisições; solicitação de propostas e de seleção de
19
fornecedores; definição do instrumento contratual; administração de contratos e
finalmente a fase de encerramento de contrato.
1.4 Tipos de Contratação em Projetos
O IPA (2008) define um contrato como um acordo, usualmente realizado por
duas partes ou mais, que é suportado por lei. Seus elementos básicos são:
concordância de propósitos; oferta e aceitação; considerações; sujeição a lei e
finalmente formalização em documento que é assinado por partes competentes a
executar seus atos.
O PMBoK Guide (2004) preconiza que diferentes tipos de contrato são mais
ou menos adequados a cada tipo de compra. O tipo e o termo do contrato definem
as parcelas de risco que é assumido tanto pelo contratante quanto pelo contrato.
Sendo assim ele define os seguintes tipos básicos de contrato:
• Contrato de preço fixo ou preço global: preço fixo total por um produto
bem definido. Pode incluir bônus de incentivos por performance técnica
ou por superação de metas de cronograma.
• Contrato de custos reembolsáveis: tipo de contrato em que o
contratante reembolsa o contratado por seus custos mais uma taxa
definida de remuneração. Usualmente tem cláusulas de incentivo, de
maneira a compartilhar entre as partes ganhos obtidos frente ao
planejado. O PMBoK Guide (2004) classifica três principais subtipos
deste contrato:
o Custo mais remuneração (CMR) ou Custo mais percentual do
Custo (CMPC): aqui a remuneração adicional é um percentual dos
custos totais;
o Custo mais remuneração fixa (CMRF): a remuneração do contrato é
fixa, independente dos custos;
20
o Custo mais remuneração de incentivo (CMRI): os ganhos obtidos
pelo fornecedor são compartilhados entre as partes;
• Contratos por tempo e material (T&M): tipo de contrato onde os preços
totais não são definidos, assim este modelo hibridiza os dois tipos de
contratos anteriores. Um exemplo é o tipo de contrato por preços
unitários, onde se fixa o preço por atividade (volume de concreto lançado,
número de esquadrias aplicadas, volume de metro cúbico de terra
escavado, metros de cabo lançado, peso de equipamento montado,
etc...) e/ou por hora-homem definido por categoria profissional (mecânico
montador, eletricista, ajudante, projetista, engenheiro e etc...). Desta
forma para cada atividade, definida em termos de custos-unitários de
atividade há um preço específico e se remunera o contrato pela
quantidade realmente utilizada que deve ser medida, que é chamada de
quantitativo.
A revisão apresentada neste capítulo, partiu da revisão dos conceitos gerais
do processo de suprimentos, da gestão de projetos e da intersecção entre estas
duas áreas do conhecimento, no que tange os projetos de investimento e por fim
apresentação os tipos de contratação em projetos de investimentos, construindo
assim o arcabouço teórico para a proposição e discussão dos resultados do
trabalho.
21
2 O MODELO DE PROCESSO DE SUPRIMENTOS EM PROJETOS
Aos principais modelos de processo de suprimentos em projetos de
investimentos apresentados na revisão bibliográfico (XAVIER et al., 2006;
KERZNER, 2003; PMBoK, 2004; GÓMEZ, 2006), agregamos o estudo de caso de
um modelo e suas variações de processo de uma empresa de bens de capital a qual
o autor teve acesso e assim somando-se a experiência do autor, parte-se para a
proposição de um modelo simplificado de modelo processo de suprimentos de
investimentos.
2.1 Estudo de Caso
O estudo de caso, no qual se baseia parcialmente este modelo é
contextualizado na prática aplicada em empresa do ramo metalúrgico e mineração,
braço de negócios na área de metais não-ferrosos e ferrosos de um dos maiores
grupos privados do Brasil, que durante os anos de 2006 a 2008 desenvolveu
diversos projetos de expansão em diferentes modelos de organização de projetos de
investimento industrial, tanto no Brasil quanto em suas unidades do exterior, que
somaram um valor superior a dois bilhões de dólares americanos em suas diferentes
áreas de negócio.
Tal volume de investimentos exigiu a criação de uma estrutura de
gerenciamento de projetos bastante sofisticada, de forma a atender o grande
número de investimentos industriais, assim procurou-se utilizar as melhores práticas
de mercado balizadas no corpo de conhecimento disponível para atender os
condicionantes de prazo, custo e qualidade necessários a execução destes projetos
Maximiano (1997) discorre sobre a aplicação dos conceitos de
gerenciamento de projetos, definindo que os princípios do gerenciamento de
projetos aplicam-se igualmente a todos os tipos de projetos. A escala e a
sofisticação das técnicas é que variam de acordo com a dimensão dos projetos.
Portanto, seguindo esta premissa, aplicada a realidade de gestão destes projetos de
22
investimento industrial, a organização estudada reconhece a necessidade de
aplicação de um modelo ou modelos para seus projetos de investimento.
Assim, o caráter complexo dos projetos de investimento industrial
(KERZNER, 2003) faz com que os projetos de alta complexidade se utilizem de
equipes com diversas competências.
A empresa assim adota um modelo de organização para grandes projetos
(definidos como projetos com orçamento superior a US$50 milhões), onde se deve
montar uma equipe de projetos liderada por um gerente de projeto que é composta
pelas seguintes gerencias e coordenações, com as seguintes atribuições funcionais:
• Gerência de Engenharia: responsável pelo acompanhamento do
desenvolvimento da engenharia básica e detalhada pela empresa de
Engenharia Contratada, secundado pelas coordenações de disciplinas
técnicas de engenharia necessárias a seguir: Coordenações de
Mecânica; Civil e Arquitetura; Elétrica; Instrumentação; Tubulação e
Processos Químicos;
• Gerência de Implantação de Obra: responsável pela execução da obra,
com as mesmas coordenações de disciplinas técnicas vinculadas ao
Gerente de Engenharia;
• Gerência Tecnológica: formada por especialista responsável pelos
desenvolvimentos das soluções tecnológicas, secundado por consultores
especialistas contratados e validação pelas soluções tecnológicas
variantes apresentadas pela empresa de Engenharia contratada.
Reporta-se de maneira Matricial ao Gerente do Projeto e funcionalmente
ao Gerente da Unidade cujo projeto está vinculado e participando ainda
de Grupo de Tecnologia da unidade de Negócio, estrutura esta que
congrega diversos especialistas técnicos das diversas unidades da
unidade de Negócio;
23
• Gerência/Coordenação de Planejamento: responsável pelo planejamento
global do empreendimento e pela integração do planejamento de todos
os subfornecedores de serviços e equipamentos, onde os principais são
engenharia, equipamentos, obra e materias;
• Gerência/Coordenação de Controles de Custos: responsável geral pelo
acompanhamento de Custos e viabilidade econômica do projeto;
• Gerência/Coordenação de Suprimentos: responsável pela aquisições e
reportando-se em estrutura matricial ao Gerente de Projeto e
funcionalmente a Gerência Geral de Suprimentos de Investimento da
Organização;
• Áreas envolvidas ad hoc, ou seja, atuam em determinadas situações e
não permanentemente ligadas ao projeto. São as áreas de SSMA
(Segurança, Saúde e Meio Ambiente), Jurídico, Operações/Produção,
DHO (Desenvolvimento Humano e Organizacional). Assim o projeto
requisita a participação destas áreas, como suporte ao desenvolvimento
do projeto.
A figura 2 a seguir apresenta uma proposta de áreas funcionais que devem
ser envolvidas em um projeto.
24
Figura 2 Áreas Envolvidas na Definição de um Projeto (Empresa Estudada)
2.2 O Modelo de Processo de Aquisição de Projetos
A empresa cujas práticas foram analisadas para o desenvolvimento deste
trabalho, de maneira geral não trabalha com um fluxo de trabalho único para
compras de projetos de investimento, contudo, aplica de maneira parcial os modelos
de contratação encontrados na literatura (XAVIER et al., 2006; KERZNER, 2003;
PMBoK, 2004; GÓMEZ, 2006) e assim internamente regula seus procedimentos
através procedimentos coorporativos de Compras.
No caso de suprimentos de investimentos, os procedimentos internos têm
evoluído de partes dos procedimentos gerais de compras, com alguns documentos
de escopo reduzido, para a configuração de procedimento específicos de
suprimentos de investimentos, demonstrando a evolução de um nível de maturidade
semi-elaborado para um nível de maturidade estruturado de gerenciamento de
aquisições em projeto, segundo a classificação apresentada por Ferrari (2006).
Da composição dos modelos apresentados na revisão bibliográfica e da
empresa estudada, apresentamos na sequencia um modelo de macro-processos
para aquisição em projetos de investimento industrial.
25
1.Planejamento Compras e Contratações
2. Definição de Requisitos
3. Processo de Aquisição
4. Gestão de Contratos
5. Encerramento de Contratos
Figura 3 Macro Processo de Gestão de Aquisições em Projetos (desenvolvido pelo autor)
A seguir comentamos as fases do processo de aquisição em projetos de
investimentos industrial em detalhe.
2.2.1 Planejamento de Compras e Contratações
Esta fase do processo diz respeito ao planejamento geral do processo de
compras e contratações e envolve as decisões básicas sobre suprimentos e também
a logística envolvida no processo de aquisições no transcorrer do projeto. Ainda,
nesta fase se coordenam e se harmonizam as decisões de engenharia e tecnologia,
com a necessidade de implantação do empreendimento industrial.
O IPA (2004) apud Almeida (2008) preconiza que esta fase é desenvolvida
ao final de FEL3 – Planejamento do Projeto, recomendação que é seguida pela
empresa estudada, contudo, dada a importância do envolvimento da equipe de
suprimentos na fase de planejamento FEL2 – Planejamento das Instalações,
recomenda-se aqui, para projetos complexos, para os quais a empresa estudada
26
define como acima de US$ 50 milhões, cujo planejamento deve considerar pelo
menos 2.000 atividades, já seja iniciado um Plano de Aquisições e Contratações
(PAC) preliminar na fase de FEL2.
Tipicamente, as entradas nesta fase do projeto, são:
• Informações gerais do projeto, como porte, tecnologias envolvidas e grau
de inovação destas;
• Considerações sobre a EAP do Projeto, principalmente no que tange as
atividades de suprimentos;
• Restrições que o desenvolvimento e tecnologia do projeto impõem
quanto ao conjunto de fornecedores a ser consultados (em inglês Vendor
List) a ser consultado;
• Fatores ambientais que influenciam no processo de contração, como
aquecimento de mercado e conseqüente falta de produtos,
sazonalidades, restrições de segurança do trabalho e meio-ambiente e
inclusive o impacto de fatores climáticos, como estações de chuva, que
afetam no desenvolvimento de Serviços e eventuais dificuldades
encontradas na importação tais como barreiras, restrições legais e
greves;
• O driver do projeto, custo ou tempo, ou seja, qual o direcionador básico
que deve ser seguido pelo projeto, pois muitas vezes para a alta direção
da empresa onde se desenvolve o projeto, a possibilidade de adiantar a
posta em marcha do empreendimento antecipadamente, gerará um
resultado econômico que suporta um aumento de custo associado a
“aceleração” das atividades do projeto.
Assim, normalmente as saídas do Planejamento de Aquisições e
Contratações do projeto são expressas em um documento formal, que na empresa
27
estudada é denominado Plano de Aquisições e Contratações. De fato os modelos de
planos encontrados na literatura (KERZNER, 2003; XAVIER et al., 2006; PMBoK,
2004; XAVIER, 2008) divergem razoavelmente entre si. Estes modelos e o utilizado
na companhia estudada se são coincidentes, ainda apresentam significativas
diferenças em tópicos específicos e nível de detalhamento, demonstrando as
diferentes visões sobre quais as ordens de importância de cada ponto. Apresenta-se
abaixo, uma sugestão de plano de aquisição e contratação bastante completa
quanto ao conteúdo deste plano:
• Principais “pacotes” de contração e equipamentos;
• Modalidades de contratação para cada pacote e eventuais variações;
• Critérios para definição do conjunto de fornecedores a serem
consultados; vendor-list para cada pacote de contratação e/ou
metodologia de definição do vendor-list, por exemplo, pode-se optar pela
não definição do vendor-list expressamente no documento, mas
referencia-se a que no período de abertura de Request for Quotation ou
Request for Proposal (RFQ/RFP, em português temos Solicitação de
Cotação que é utilizada quando temos compras padronizadas e
Solicitação de Proposta, que é utilizada para concorrências definidas por
diversos critérios, Xavier et al., 2006. sendo ambos termos difundidos em
suprimentos), que pode ser definido como Carta-Convite ou Edital,
utilizando-se o Vendor-list usual da companhia ;
• Definição dos tipos de compras a serem feitos e especificidades;
• Definição do ciclo de suprimentos;
• Plano de Mobilização de Suprimentos e recursos necessários a
montagem da equipe;
• Cronograma de Suprimentos;
28
• Plano de Diligenciamento e Inspeção;
• Riscos e oportunidades na contratação de cada pacote;
• Referências as normas de contratação da companhia e clara explicitação
em que será necessário não atender estas normas devido a
especificidades do projeto.
Principais “pacotes” de contratação e equipamentos:
A definição de pacotes de contratação usualmente se repete e mesmo em
modalidades EPC Turn-key3 há tendência que o contratante faça exigências quanto
ao desmembramento destes pacotes, assim normalmente a configuração de pacotes
se repete nos projetos de empreendimento industrial, assim normalmente temos os
seguintes pacotes principais, discutidos a seguir.
Obra Civil, onde pode-se contratar o Estaqueamento e Terraplenagem
incluso no pacote de Civil ou separadamente. Normalmente se contrata em
separado os pacotes de Estaqueamento e Terraplenagem em processos Fast-Track
(CLOUGH et al., 2000), onde ainda não há o projeto detalhado dos prédios e se
pretende acelerar o empreendimento, outra razão que leva a esta contratação é para
se reduzir os custos gerais do empreendimento, evitando-se o pagamento de
bitributação e diminuindo o risco de contratação do principal fornecedor de obra
civis, dado que os erros de estimativa são usualmente altos em terraplenagem e
estaqueamento.
Estruturas Metálicas: há uma grande tendência de se optar que alguns
prédios sejam fornecidos em estruturas metálicas devido a suas características de
3 EPC é acrônimo de Engineering, Procurement e Construction em português, Engenharia, Suprimentos e Construção, Turn-key pode ser traduzido como "chave na mão". Os dois termos juntos vem a designar contratos onde um contratante assume todas as atividades de projeto e construção de um empreendimento industrial para com um contratado, também é do contratado a responsabilidade de entregar a planta industrial operado (GOMÉZ et al., 2006).
29
esta pode ser contratada com sua montagem em campo inclusa ou separada, vê-se
uma forte tendência em contratar prédios de estrutura metálica e pipe-racks (nome
em inglês para designar as estruturas de sustentação de tubulações).
Caldeiraria: em empresas de processo, como o caso da empresa estudada,
que podem ser do ramo químico, fertilizantes, metalurgia, siderurgia, alimentício,
farmacêutico, usualmente há uma grande demanda por equipamentos de caldeiraria,
para fabricação de tanques, silos, estruturas de pipe-racks, torres de processo e
outros equipamentos feitos em chapa de aço. Assim, muitas vezes um dos principais
pacotes a serem contratados é o pacote denominado como caldeiraria. As
exigências técnicas dos equipamentos dirigem muito esta contratação, que pode
variar de um conjunto de fornecedores de baixa tecnologia, até a escolha de
fornecedores com grande habilitação para fabricação de equipamentos com alta
exigência técnica, como vasos de pressão, com ensaios hidrostáticos, inspeção de
solda e demanda em trabalhar equipamentos em aço inox e ligas especiais
resistentes a corrosão que exigem alto grau de especilização. Outro aspecto é o
tamanho e caldeiraria que varia desde a fabricação de peças delgadas de alguns
quilogramas até equipamentos feitos em chapas de mais de quatro polegadas de
espessura pesando mais de uma centena de toneladas onde poucos fornecedores
tem capacidade de fabricação.
Montagem Eletromecânica: pacote considerado fundamental ao bom
sucesso do empreendimento, usualmente é dos contratos de maior valor
empreendimento em montagem industrial, sendo altamente intensivo em mão-de-
obra. Sua importância é fundamental ao bom empreendimento, pois em
empreendimentos da área de mineração, química, petrolífera, processos, térmicos,
cabe a este subcontratado os testes gerais da planta e a integração de fornecedores
de tecnologia e equipamentos. Ainda é o fornecedor responsável por montar os
equipamentos, testar, assistência a partida e entrega da planta industrial ao cliente
final. Muito comumente é o último dos grandes pacotes a ser contratado.
Fornecedores de Tecnologia: empreendimentos industriais podem ser
desenvolvidos com tecnologia própria e com a ajuda de fornecedores. Em vários
casos há a necessidade de contratação de pacotes tecnológicos, que podem incluir
30
licenças de tecnologia, necessidade de pagamento de royalties, fornecimento de
equipamentos proprietários e especificação de equipamentos para manufatura de
outros fornecedores.
Equipamentos principais e respectivas licenças de utilização de
tecnologias: quando forem equipamentos de tecnologia patenteada. Usualmente um
empreendimento demandará uma série de compras de equipamentos, estas
contratações podem incluir também as licenças de operação, que podem exigir
inclusive o pagamento de royalties.
Pacotes de Equipamentos e Serviços: quando forem equipamentos com
bom grau de padronização. Diferentemente do caso anterior, para uma série de
equipamentos, pode-se ter um bom grau de equivalência entre os fornecedores,
como por exemplo redutores, transportadores de correia, painéis elétricos, bombas,
turbinas, painéis elétricos, automação, equipamentos de processo feitos sob
desenho e etc.. Para estes casos é possível já se definir um “vendor-list” e já se
tentar identificar possíveis sinergias formando-se pacotes de equipamentos maiores,
para sinergia de ganhos de escala e tempo de concorrência. Além disto pode-se já
tomar decisões como usar contratos coorporativos ou se salientar que se fará
concorrências específicas fora dos contratos coorporativos. Na definição dos
pacotes, há que se estar atento a especificações de tecnologia que a corporação
pode ter optado, que restringem a concorrência, mas podem garantir ganhos de
estoque e de integração. Um exemplo disto é a definição de um padrão de
instrumentos de automação e de padronização de automação.
Materiais: usualmente, em um empreendimento, há a necessidade de se
cotar pacotes de materiais elétricos, rolamentos, tubulação, ferragens gerais,
conexões, válvulas, cabos elétricos, chaparia e outros. Já é importante quantificar
aproximadamente estes pacotes e definir seu modelo de contratação, que pode
variar da definição de uma concorrência geral, fazendo um contrato “guarda-chuva”
que defina os preços dos materiais e assim vá se liberando pedidos de compra
31
conforme a necessidade, evitando-se compras “spot”4, ganhando agilidade e ganhos
de escala, ou pode-se optar por se fazer um acordo de envio de material em
consignação, evitando desencaixes monetários antecipados.
Compras Internacionais: em mundo globalizado, é inevitável que se façam
contratações internacionais, ou que no mínimo se depende de fornecedores que
compram serviços ou equipamentos no exterior. A identificação destes pacotes que
podem ser de qualquer um dos outros tipos aqui citados já prevê as necessidades
de expertise em comércio exterior e contratação de frete internacional e incoterms
preferenciais para cada caso.
Outro ponto que deve ser abordado na definição do Plano de Aquisição e
Contratação é a modalidade de contratação de cada pacote. Existe uma tendência
nas organizações de preferir os pacotes a preço global, que é suposta mitigar os
riscos de variação de custos. Contudo, esta modalidade só deve ser aplicada
quando se possuí bom grau de definição das especificações técnicas, o que é
confirmado por Gómez et al. (2006), quando o fornecedor é levado a assumir riscos
do contratante e pelo IPA (2008) há uma tendência do fornecedor aumentar seu
preço em função do grau de incerteza. Outro ponto adverso desta modalidade citado
pelo IPA (2008) é que fornecedores em dificuldades financeiras tendem a aceitar
este tipo de modalidade sem considerar uma margem de risco em seu preço,
levando a contratos problemáticos e riscos de pleitos durante o fornecimento que
podem afetar o bom andamento do projeto.
Uma modalidade que tende a reduzir estes custos é a de contratos por
tempo e material, contudo neste caso sugere-se uma mistura das duas modalidades
de remuneração, de forma a estimular o fornecedor a eficiência, de maneira a evitar
os estouros de orçamento. Concluímos então que a definição da modalidade de
contrato consiste em um exercício a quatro mãos entre engenharia e suprimentos,
pois é necessário conhecer bem o estado e o momento da engenharia para
4 Utiliza-se amplamente o termo compras spot para designar compras feitas isoladamente e de maneira esporádicas, o termo diferencia as compras por contratos de fornecimento, que envolvem maior compromisso entre vendedor e comprador, com relacionamento mais duradouro.
32
definição da melhor modalidade de contratação que tenha ao mesmo tempo
equilíbrio entre risco do contratante e preço.
Importante para definição de um plano de gerenciamento de aquisições
dentro de um projeto é a harmonização de expectativas das diversas áreas do
projeto quanto ao ciclo de suprimentos, plano de mobilização da equipe de
suprimentos e logística, que deve estar integrado com o cronograma de projeto. Vê-
se que há uma permanente pressão para redução dos ciclos de suprimentos, por
parte do planejamento do projeto, que tende a forçar a recuperação de atrasos
ocorridos nas fases de engenharia na redução do ciclo de suprimentos.
Temos que os cronogramas de projeto tendem a reduzir demasiadamente os
ciclos de suprimentos e/ou não prever as dificuldades de mercado ou na fase de
esclarecimentos técnicos de processos de contratação com maior complexidade de
engenharia. Assim é fundamental a explicitação de um acordo mútuo que amenize
este desgaste. Desta forma, com o bom conhecimento das necessidades de projeto
surge um adequado plano de mobilização, que leve em consideração as
necessidades de pessoal e recursos para atender os planos do projeto,
principalmente pelas dificuldades operacionais inerentes a formalização de processo
de contratações dentro de uma organização de grande porte.
Definição de tipos de compras: Um bom plano de compras de projeto
pode definir os tipos de compras como de Equipamentos, Obra, Engenharia,
Consultoria, Outros Serviços, Tecnologia, Materiais e Eventuais. Esta sugestão se
deve ao fato que se pode explicitar regras diferentes para tipo. Como por exemplo
definir que compras de Eventuais, como material de escritório, aluguel de notebook,
reserva de passagens e etc... podem seguir regras mais brandas de formalização.
Por outro lado pode já se especificar as compras de quais equipamentos deverão ter
que ser formalizadas em contrato e que a engenharia deverá entregar
especificações com performances de aceitação definidas e detalhadas.
Plano de Diligenciamento e Inspeção: Um plano de aquisição já pode
fazer referência ao diligenciamento e sua forma de atuação, responsabilidades e
processo e as funções de inspeção técnicas, que são muitas vezes feitas
33
conjuntamente. É recomendável que já haja um plano de inspeção e diligenciamento
próprio, que seja um anexo do plano de aquisições. Este plano de diligenciamento e
inspeção pode já prever os tipos de relatórios que serão utilizados, informações de
suprimentos e engenharia que o alimentarão e como ele se reportará a função de
planejamento do projeto.
Por fim, o plano de aquisição pode já apontar eventuais dificuldades e
oportunidades mercadológicas ou ambientais, tais como aquecimento do mercado,
excesso de demanda, para cada segmento de contratação, já se antecipando a
oportunidades e riscos e apontando planos alternativos para o enfrentamento de
dificuldades e previsão de aproveitamento máximo das oportunidades.
Um exemplo enfrentado pela empresa estudada é o da súbita dificuldade
para encontrar fornecedores com capacidade disponível de fornecimento de
estruturas metálicas na quantidade necessária enfrentada durante os anos de 2007
e 2008. O contrário ocorreu com o aproveitamento da oportunidade de contratação
de equipamento de estaqueamento com altíssima produtividade através de
contratação direta deste serviço e do desenvolvimento de alternativa técnica
diferente da inicialmente definida.
2.2.2 Definição de Requisitos
A Definição de Requisitos é definida por Kerzner (2003) como a fase onde
se emitirá todos os documentos de contratação, que usualmente para serviços e
equipamentos não padronizados, consistira de um caderno de encargos (às vezes
chamado de memorial descritivo ou ainda de especificação técnica, o PMBoK define
como Declaração de Trabalho), com todo um conjunto de anexos que permitam ao
fornecedor elaborar sua proposta.
Os anexos a contratação podem ser compostos por caderno de encargos,
memorial descritivos, desenhos, folhas de dados técnicos, especificações de
mecânica, elétrica, mecânica, instrumentação, materiais e outras necessárias ao
entendimento técnico.
34
Importantes anexos que são também apensados a cadernos de encargos,
principalmente no caso de serviços, são ainda especificações de entrega de
documentos do fornecedor para o contratante, como padrões de desenho, padrões
de documentos de reporte de avanço (planejamento) e orientações quanto a EAP
(acrônimo de Estrutura Analítica do Projeto) do fornecimento contratado, manuais de
qualidade, manuais e especificações de segurança do trabalho.
Consiste então na fase de entrega e integração da documentação e
requisitos técnicos de engenharia para que suprimentos de início ao processo de
contratação e possa contribuir com a documentação específica de suprimentos, tais
como modelos de minutas contratuais, tabelas de detalhamento de preços,
solicitações de desdobramento de valores e outras.
2.2.3 Processo de Aquisição
Aqui fica clara a distinção entre o processo de aquisição em projetos do
PMBoK e o proposto neste trabalho. Neste trabalho optou-se por dar foco no
processo de Aquisição, colocando o planejamento de contratação como um
subprocesso de Aquisição.
De fato, outra diferença foi procurar referência em Kerzner (2003), para
diferenciar o processo de definição de Requerimentos Técnicos, do processo de
Planejamento de Contratação, tal se justifica para poder ressaltar o detalhamento do
processo de aquisição em si. Fato é que há atividades específicas no processo de
planejamento da Contratação que já podem ser definidas tanto nas fases anteriores
do Planejamento de Compras e Contratações gerais do projeto, quanto na fase de
Definição dos Requisitos, fase esta em que neste trabalho optou por dar ênfase
maior na Definição de Requisitos Técnicos.
Sendo assim, desdobra-se o processo de Aquisição, nos seguintes
subprocessos como se segue:
35
1.Planejamento Compras e Contratações
2. Definição de Requisitos
3. Processo de Aquisição
4. Gestão de Contratos
5. Encerramento de Contratos
3.1 Planejar Contratação
3.2 Definir Fornecedores a serem consultados
3.3 Consultar o Mercado
3.4 Analisar Tecnicamente
3.7 Emitir Pedido & Finalizar Contrato
3.5 Analisar Comercialmente
3.6 Negociar
Figura 4 Detalhamento do Macro Processo de Aquisição com Subprocessos (desenvolvido pelo
autor)
2.2.3.1 Planejar Contratação:
Aqui se complementa as especificações técnicas liberadas pela engenharia
que são acompanhadas pela Carta-convite, que trata de documento de suprimentos,
complementando o caderno de encargos, com informações específicas de
suprimentos. Dentre estas, há algumas que são comuns a engenharia e
planejamento e idealmente tem uso comum com dados necessários a um bom
parecer técnico outras são mais específicas para análise comercial.
Nesta fase é importante revisar a especificação emitida na fase de definição
de requisitos e caso estes pontos não tenham sido tratados, deve-se solicitar a
colaboração da engenharia para sua definição.
36
Os pontos principais que são comuns a Engenharia e Planejamento do
Projeto são:
• Histograma de mão-de-obra por categoria (serviços);
• Histograma de equipamentos por tipo de equipamento (serviços);
• Definição da Modalidade de Contratação:
o Preço Global;
o Tempo e Material (hora-homem por administração);
o Mista;
o Reembolso de Custos e suas variações;
• Cronograma para o fornecimento com eventos marcos do fornecimento;
• Modalidade de Pagamento (medição, por eventos, reembolso,
combinação destes).
A figura 5, a seguir, apresenta o relacionamento entre definição de escopo e
modelo de contração sugerido.
37
Figura 5: Modalidade de Contratação pelo Nível de Conhecimento de Especificação
(FLEMING, 2003 apud FERRARI, 2006)
Outros pontos importantes e documentos que devem ter sua inclusão
considerada na carta-convite ou devem ser definidos para planejamento da
Contratação são:
• Declaração de atendimento das especificações;
• Minuta de Contrato
• Performance mínima garantida para aceitação do equipamento e/ou
serviço;
• Critérios de penalidade por performance aceitável mas inferior a
desejada (faixa aceitável de perfomance);
• Penalidades por atraso;
38
• Necessidade de Entrega de Certidões Negativas de Débito de Tributos e
de pendências financeiras;
• Critérios de Qualificação Financeira (capital social mínimo, faturamento);
• Necessidade de apresentação de Seguro de Engenharia;
• Necessidade de Seguros/Fianças para Adiantamento, Fiel Cumprimento
do Contrato e Performance;
• Necessidade de Retenções de pagamento para Performance;
• Critério de Avaliação de Proposta (critérios obrigatórios e critérios
classificatórios) tanto técnicos quanto comerciais;
• Desdobramento de Custos (quando necessário);
• Modelo para Composição de Preço, tanto unitário quanto geral da
proposta;
• Definição de condições de tranporte (CIF, FOB, Ex-works e outros
incoterms);
• Separação em Proposta Comercial e Técnica, com lista de desvios da
especificação igualmente identificadas em cada proposta.
Outras informações importantes são as informações de orçamento para a
contratação e se houve alteração no escopo para o qual este orçamento foi definido.
Claro que nem todos estes pontos e documentos são obrigatórios em uma
carta-convite, configurando mais um “check-list” do que uma lista definitiva de
documentos e requisitos a compor uma carta-convite. Na prática uma série destes
39
pontos podem ser cobertos na fase de negociação, mas deve sim ser considerada a
oportunidade de já incluí-los na própria carta-convite.
2.2.3.2 Definir Fornecedores a serem Consultados
Incluir este processo aqui pode denotar aparente redundância quando
voltamos ao processo de gerenciamento de Planejar Compras e Aquisições. Porém,
normalmente aquele plano indica um grupo de fornecedores pré-selecionados, em
uma fase bastante inicial do projeto. Naquele ponto, fora casos muito críticos, não é
possível avaliar detalhadamente as condições de todos os fornecedores. Além disto,
neste ponto sugere-se que para as contratações críticas faça-se uma avaliação das
condições do mercado, disponibilidade de capacidade de produção e recursos dos
fornecedores, visitas aos fornecedores para atestar sua capacidade e interesse em
participar da concorrência.
Também nesta fase é necessário avaliar a condição financeira real do
fornecedor e atender os requisitos de qualificação e avaliação da empresa
contratante do projeto.
Recomenda-se a confecção de um dossiê, com as informações financeiras da
empresa (últimos balanços, com faturamento, lucro, índices de liquidez,
pontualidade, capital social, principais era acionistas, processos na justiça), além de
ser útil averiguar e constar neste dossiê as informações do histórico de
fornecimento, participação no mercado, principais concorrentes, tendência histórica,
estratégia de mercado da empresa e outras informações que sejam pertinentes.
Este dossiê pode-se mostrar extremamente útil para as fases de negociação
e já pode indicar que fornecedores inicialmente cogitados para participar da
concorrência não se mostrem adequados neste momento, podendo já ser
descartados, poupando esforço no processo.
40
2.2.3.3 Consultar o Mercado
Este subprocesso foi definido de maneira similar ao que o PMBoK (2004)
define como Solicitar Resposta dos Fornecedores.
Aqui temos a fase de envio das propostas dos fornecedores, esclarecimentos
técnicos, acompanhamento do interesse e status dos fornecedores, ou seja, se vão
apresentar propostas ou não. Nesta fase não podemos nos esquecer que a
participação de um fornecedor em um processo de concorrência, principalmente de
um fornecimento de grande porte, com características técnicas complexas,
representa alto custo ao proponente. Sendo assim é absolutamente comum que se
tenha alto índice de declinação no processo, o que pode até a inviabilizar uma
concorrência segundo os parâmetros de processo de uma empresa, que usualmente
exigem a apresentação de pelo menos três propostas. Nesta fase ainda podem ser
feitas correções que evitem que uma concorrência possa ser invalidade por falta de
participantes.
Também aqui, recomenda-se idealmente que a área de suprimentos
acompanhe as fases de esclarecimento técnico e que aproveita para sensibilizar o
fornecedor da importância de sua participação, já levantando informações sobre a
disponibilidade e interesse do fornecedor em participar da concorrência.
Não se pode minimizar o papel de suprimentos no recebimento das Propostas
Comercial e Técnica, verificação destas e encaminhamento para emissão de
Avaliação/Parecer Técnico.
2.2.3.4 Analisar Tecnicamente
Esta fase é desempenhada pela engenharia ou por outra área que detenha o
conhecimento necessário a esta atividade.
Aqui nesta fase é analisado o atendimento as especificações e emitidas
consultas aos fornecedores minimante habilitados, para que adéqüem as suas
propostas.
41
Cabe na emissão do parecer técnico, que se avaliem quais os fornecedores
tecnicamente aptos ou não e qual a classificação entre os estes fornecedores aptos.
A avaliação técnica deve ao máximo possível ponderar de maneira objetiva os
parâmetros avaliados. Um ponto importante, principalmente para serviços é a
avaliação se os recursos disponibilizados para a execução dos serviços estão
condizentes com o escopo, se os requisitos de segurança foram atendidos e se os
subcontratados indicados são habilitados.
2.2.3.5 Analisar Comercialmente
Após a emissão do Parecer Técnico, suprimentos realiza a análise comercial,
onde a proposta comercial é avaliada em seus aspectos de preço, condições de
prazo, exclusões de escopo, condições contratuais, impostos e outros aspectos
tributários como forma de entrega, forma de pagamento proposta.
Nesta fase é fundamental elaborar uma lista de pontos de avaliação e já se
aferir as diferenças de preço entre os fornecedores e suas possíveis causas. Causas
comuns para grandes diferenciações de preço são diferentes percepções de risco,
divergência de tecnologias de fabricação, estruturas de custos e foco estratégico.
Um outro ponto central é a avaliação da composição de preços do fornecedor.
No caso de equipamentos, pode-se realizar uma avaliação de preço por quilograma,
comparando-se equipamentos similares; preço por capacidade produtiva,
extrapolando fórmula de capacidade versus investimento; desdobramento de preços
em subsistemas e avaliando-se parcelas de engenharia, supervisão e tecnologia
dentro de um fornecimento de equipamento ou unidade industrial.
Para serviços pode-se avaliar a composição de custo unitário, parcela de BDI
(sigla de Bônus, Despesas e Impostos) aplicadas sobre a mão-de-obra, onde a
avaliação e precificação da hora-homem por categoria é fundamental. Pode-se
utilizar o mesmo para custo de equipamentos, avaliando-se o histograma de
42
equipamentos e procurando tabelas de referências para preços de aluguel de
equipamentos fornecidos por empresas e associações.
Quando se tem uma concorrência por preços unitários de atividades
(movimentação de terra, lançamento de concreto, lançamento de cabo elétrico) é útil
solicitar e analisar a composição de preços unitários de cada atividade, que
demonstra quanto o fornecedor está considerando de custo de mão-de-obra e
equipamentos em cada unitário de onde pode-se avaliar tecnicamente se os índices
do fornecedor são condizentes com a realidade.
2.2.3.6 Negociar
Neste subprocesso se consolidará todas os pontos acima mencionados, de
forma a atender os interesses do contratante e do contratado.
Note-se que para negociação, o objetivo deve ser o de consolidação dos
requerimentos técnicos e comerciais e da proposta do fornecedor, de forma a atingir
os objetivos de melhor qualidade com o menor custo.
Sendo assim recomenda-se buscar a conciliação entre o melhor preço de
fornecimento, incluindo as avaliações de Mínimo Custo de Propriedade, ou seja,
levando em consideração a proposta que atinja o menor custo.
Neste ponto, faz se uso de técnicas de negociação, usualmente buscando a
convergência de interesses entre as partes. Aqui são efetivamente discutidos pontos
como preço, condições de pagamento e cronograma, formas de medição,
performance do fornecimento, garantias mecânicas e de serviço.
Resumidamente, esta fase se encerra, com o parecer de Suprimentos,
considerando o parecer técnico, recomendando ou determinando a contratação de
determinado fornecedor. Suprimentos normalmente tem a liberdade para determinar
o fornecedor para pequenas contratações ou em casos em que os fornecedores
estão proximamente colocados na avaliação técnica. Para contratações de grande
43
vulto ou de grande impacto futuro no resultado da empresa (o que é rotina em um
projeto de investimento) é comum que a própria diretoria se envolva no processo de
avaliação da recomendação emitida pela área de Suprimentos.
2.2.3.7 Emitir Pedido e Finalizar Contrato
Situa-se nesta fase, após o término das recomendações de suprimentos, o
processo de aprovação da negociação ou ainda solicitação de que se volte a
negociar com os fornecedores, se os envolvidos na companhia consideram que
ainda há pontos poucos esclarecidos ou melhorias em condições comerciais e
técnicas.
Entende-se aqui que faz parte da equipe de Suprimentos, apresentar em
relatório os resultados da negociação a administração da empresa onde se insere o
projeto e dos gestores do projeto.
Não é raro, que face ao fato que os altos escalões das empresas se
envolvam no processo apenas nesta fase final e que o processo de esclarecimentos
leve algumas semanas. Portanto não é fase a ser minimizada dentro de um
processo de aquisição. A importância para o futuro das operações da empresa e os
valores envolvidos nas principais contratações de um projeto de investimento
industrial demandam a máxima atenção da diretoria de qualquer empresa, assim
atenção redobrada deve ser dada nos relatórios que demonstrem a opção de
suprimentos por um ou mais fornecedores e que se apresentem aspectos
financeiros, contratuais e técnicos definidos na negociação.
Na maior parte das vezes, os detalhes contratuais só são definidos após a
confirmação através de Pedido de Compra, apesar de que o modelo ideal de
contratação preveja que desde a fase de emissão de carta-convite os parâmetros
básicos estejam definidos é bastante comum que se não tenha sido feito um bom
esclarecimento de cláusulas durante o processo, este processo de assinatura de
contrato leve meses até a assinatura final do contrato.
44
Os contratos mais comuns em processos de aquisição são os contratos: de
Compra e Venda; Prestação de Serviços e Empreitada.
Os contratos de Compra e Venda são utilizados para materiais e
equipamentos. Contratos de Prestação de Serviços são utilizados para serviços com
ou sem aplicação de material, um exemplo de sua aplicação é para contratação de
serviços de Engenharia, Consultoria ou cessão de mão-de-obra complementar. Os
contratos de Empreitada são os que nossa legislação disponibiliza aos contratos do
tipo EPC Turnkey e similares.
Os contratos de Empreitada são os que normalmente são mais utilizados em
um empreendimentos industriais (XAVIER et al., 2006), podem ser desdobrados em:
por Administração (custos reembolsáveis); Preço Global ou por etapas (preço fixo e
determinado); Contratos de Empreitada Mista (combinação dos anteriores) e
finalmente por Preço Unitário.
Estes contratos se aplicam com bastante pertinência para as contratações
de Obra Civil, Estruturas Metálicas e Serviços de Montagem Industrial, mas também
são utilizados mesmo na contratação de Equipamentos. Na empresa em estudo,
estes contratos foram utilizados diversas vezes para o fornecimento de Sistemas
que tem classificação fiscal de equipamento e tributação completa como
equipamento, mas que por envolverem montagem e serviços civis como bases e
pequenos prédios utilizou-se os contratos de empreitada, pois há um entendimento
nas áreas tributárias de diversas empresas que se o componente de serviços for
completamente relacionado a instalação de um equipamento, e que se estes
serviços sejam de monta inferior a o preço do equipamento é legítimo sua tributação
integralmente como equipamento.
Alguns aspectos a serem considerados na escolha da modalidade de
contrato segundo Xavier et al. (2006):
• Grau de definição de escopo;
45
• Quantidade ou frequência de mudanças de escopo esperadas;
• Esforço ou experiência do contratante em gerenciar fornecedores;
• Características dos contratos no setor do projeto;
• Tipo e complexidade dos requisitos técnicos;
• Análise custo versus preço;
• Urgência na obtenção do produto;
• Natureza do fornecimento e responsabilidade e riscos assumidos pelo
fornecedor;
• Histórico das partes contratantes;
• Restrições legais relacionadas com o objeto a ser contratado ou com a
natureza jurídica das partes.
2.2.4 Gestão de Contratos
Segundo Xavier et al. (2006) a Gestão de Contratos deve ser conduzida
como um projeto. Assim deve seguir as fases de: início (autorização para início);
planejamento (previsto); execução (realizado); acompanhamento (comparação do
previsto com o executado); controle (análise de desvios); e encerramento.
A gestão de contratos é bastante dependente do processo de aquisição
como um todo, ou seja, é uma fase onde muito mais do que definir condições é um
processo onde se executa o que já foi determinado, se analisa desvio e se toma
ações corretivas.
46
Abaixo seguem alguns aspectos que devem ser definidos em mais detalhe
para cada contrato: (FERRARI, 2006; XAVIER et al., 2006):
• Escopo detalhado com limites de fornecimento e exclusões;
• Matriz de responsabilidades;
• Fluxo de informação de documentos;
• Identificação das áreas do empreendimento;
• Normas técnicas e de gestão aplicáveis;
• Principais produtos e eventos-marco (milestones em inglês);
• Multas e punições aplicáveis;
• Plano de comunicação;
• Resolução de pleitos (claims);
2.2.5 ENCERRAMENTO DE CONTRATOS
O processo de encerramento de contratos é dos menos expostos pela
literatura, contudo é o que garante o atendimento aos requisitos do cliente dentro do
escopo do projeto de investimento.
Para que o processo de encerramento de contratos se dê em uma forma
adequada, é dependente das condições de aquisição e negociação, que devem
atender aos requisitos especificados pela engenharia.
Segundo Huston (1996) apud Ferrari (2006) o encerramento do contrato
envolve quatro missões: a conclusão do trabalho contratado; a solução de todas as
47
reivindicações; a liberação das retenções e do pagamento final e o relatório do
histórico do contrato.
De fato, o encerramento de contratos é uma atividade que ocorre durante
todo o transcorrer do projeto, pois este usualmente envolve um grande número de
contratos durante o seu transcorrer e pode envolver mais de um fornecedor,
hipótese de consórcio contratual, conforme observado na empresa estudada..
As hipóteses de término de contrato propostas podem ser sumarizadas da
seguinte forma (Xavier et al. 2006): Término das atividades do contrato –
Terminação, quando o contrato encerra-se com todas as suas obrigações cumpridas
por todas as partes; Acordo mútuo entre as partes – Resilição, condição que envolve
a vontade de todas as partes para a finalização do contrato antes que todas as
obrigações contratuais sejam cumpridas; Não-observância das disposições das
condições contratuais – Resolução e Resilição, sendo o caso de Resolução e
Resilição caso se efetivem de forma unilateral e independente de notificação judicial
ou extrajudicial, gerando direito de indenização pela parte prejudica, Resolução
estabelece aviso prévio para finalização de atividades em andamento, Rescisão é a
ruptura do ajuste por interesse de uma das partes pelo descumprimento das
obrigações de uma outra parte.
Assim, o modelo proposto, preconiza a execução das seguintes atividades:
• Verificação da conformidade de procedimentos: avaliação se os pontos
previstos na aquisição foram atendidos;
• Aceitamento e pagamento final: emissão de certificados de Aceitação,
seja provisório, quando há pendências de performance ou fornecimento
menores e não impeditivas da performance ou Aceitação Final e
liberação dos pagamentos retidos. Sugere-se a inclusão da prática da
empresa estudada, onde se retém pagamentos ou exige-se garantias
bancárias ou seguro de performance por todo o transcorrer de garantia
mecânica/elétrica que normalmente segue o padrão de 12 a 18 meses.
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• Arquivamento do contrato: registro e organização de toda a
documentação do contrato, desde a especificação, passando pela
concorrência, documentação trocada na gestão de contratos como atas
de reunião, relatórios de comprovação de performance contratual, pleitos,
listas de pendências e certificados dentre outros, para futura consulta e
auditoria;
• Emissão de Relatório de Lições aprendidas: documentação dos
principais problemas no contrato e recomendações para futuras
contratações, permitindo o desenvolvimento da gestão do conhecimento
de projetos e contratações.
2.3 QUADRO RESUMO DE ELABORAÇÃO DO PROCESSO PROPOSTO
O quadro a seguir, sumariza as principais contribuições da literatura, do
estudo de caso e do autor para a elaboração do modelo apresentado.
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Autor Kerzner PMBoK Empresa estudada
Autor Outros*
Macro-Processo
Planejamento Compras e Contratações
Definição da Performance para contratação.
Definição das modalidades de contratação previamente; Modelos de contratos.
Definição dos principais pacotes a serem contratados. Aspectos de metodologia de gestão de projetos de investimento (FEL).
Definição dos tipos de compra; Pacotes de contratação adicionais; Ciclo de suprimentos; Plano de mobilização equipe de suprimentos.
Inclusão de Modalidade de Contratação (Xavier et al., 2006); Modelos de contratos e seus riscos
Definição de Requisitos
Documentos para contratação; Critérios para avaliação de fornecedores; Confirmação de especificações;
Especificação mais detalhada da documentação para contratação.
Processo de Aquisição
Processo mais conciso, utilizou-se do detalhamento de algumas fases/processos.
Estrutura básica de subprocessos;.
Detalhamento de Requisitos adicionais não citados nos modelos de Kerzner e PMI. Procedimentos de Suprimentos para projetos
Detalhamento de adicional; . Estratégia de negociação.
Aspectos de riscos e modalidades de seguros e cronogramas de pagamento (Gómez et al.,2006).
Gestão de Contatos
Citadas práticas de gestão de contratos
Fases da gestão de contratos.
Aspectos na gestão de contratos (Ferrari, 2006)
Encerramento de Contratos
Não define esta fase. Aproveitas atividades em Gestão de contratos.
Lições aprendidas
Certificações provisórias e definitivas; Retenção de pagamentos e/ou garantias no período de garantia
Aspectos legais (Xavier et al., 2006)
Quadro 1 – Contribuições ao Modelo Proposto (desenvolvido pelo autor)
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2.4 Críticas ao Modelo
O modelo compila informações encontradas na literatura, agregando
aspectos que não abordados em um determinado autor mas são abordados em
outros. Desta forma se optou por compor um modelo que agregasse pontos fortes
da literatura consultada. A este modelo foi agregado informações observadas na
empresa estudada e também em propostas derivadas da experiência do próprio
autor do trabalho na área.
Desta forma a apresentação deste modelo de processo pode ser
aperfeiçoada pela utilização de uma sintaxe de modelagem de processo mais
completa, agregando assim maior detalhamento e explicitação ao modelo.
2.5 Pontos Fortes
Este modelo de processo de aquisição de projetos aborda aspectos práticos
levantados pelo autor junto a empresa pesquisada, que agregam a literatura um
componente mais prático aos modelos existentes.
Desta forma o trabalho forma um bom compêndio das melhores práticas
apresentadas na literatura juntando a este exemplos práticos observados na
empresa estudada além de incorporar pontos derivados da experiência do autor.
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3 CONCLUSÃO
O trabalho foi desenvolvido imbuído do espírito que o sucesso de projeto de
investimento industrial, dado o pressuposto que as fases iniciais de concepção
tecnológica e avaliação de investimento sejam bem definidas, está relacionado a
boa integração entre as área de planejamento, engenharia, custos e suprimentos.
A literatura confirma a prática através da preconização da formalização de
requisitos de engenharia contratuais e da comunicação entre as áreas anteriormente
citadas, de maneira a se obter um planejamento integrado.
Aspectos abordados diferentemente pela bibliografia abordada foram
incorporados ao modelo, de maneira a incorporar ao trabalho os aspectos mais
detalhadamente explorados na literatura.
Assim do trabalho de Kerzner (2003) extraiu-se a explicitação dos requisitos
de engenharia necessários, do PMBoK (2004) utilizou-se a estruturação dos
processos, a ênfase na integração entre as diversas áreas, buscando-se também
aspectos que na literatura tradicional são pouco abordados, com a necessidade de
formalização e de gestão de documentação e conhecimento. Os trabalhos de Xavier
et al. (2006) e Gómez et al. (2006) são ricos em exemplos práticos, baseados na
realidade nacional e abordam com boa profundidade a gestão de contratos indo
mais detalhadamente nas fases de suprimentos em projetos de investimentos,
formando boa referência inclusive na integração de aspectos técnicos com a teoria
jurídica de contratos e riscos.
O estudo de caso da empresa observada no trabalho enriquece o trabalho
no sentido de apresentar conteúdo não abordado usualmente na literatura e
demonstrando como o processo de suprimentos pode ser aplicado baseado nas
teorias e práticas de mercado.
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Finalmente o autor apresenta tópicos que complementam o modelo
proposto, principalmente quanto as aspectos a serem considerados para o processo
de contrato, tanto no que tange a informações de engenharia quanto a tópicos
necessários a negociação que são incorporados aos contratos e permitem uma
adequada gestão de contratos e uma finalização dentro dos requisitos iniciais de
contratação
O Quadro 1, Contribuições ao modelo proposto pelo autor, sumariza o que
autor considerou os principais pontos na literatura abordada e no estudo de caso,
além das contribuições próprias do trabalho. Aqui é apresentada a importante
contribuição de Kerzner (2003) na elaboração do modelo e no desenvolvimento do
trabalho pois deste autor pode se extrair importante contribuição teórica, que suporta
a prática de mercado, sendo importante referência sugerida para o modelo de
suprimentos em projetos de Investimento. A contribuição principal do PMBoK (2004)
advêm da abordagem processual, em que pese seu conteúdo mais geral que muitas
vezes traz dificuldade para aplicação específica no que tange a suprimentos. As
contribuições advindas da empresa estudada, contribuem muito para a validade do
modelo na realidade brasileira, trazendo à literatura com razoável detalhe a prática
de projetos de investimento na indústria brasileira, contribuindo para a literatura com
exemplos práticos aplicáveis e comparáveis a nossa realidade. A contribuição do
autor foca em detalhar mais ainda o processo, em apresentar aspectos não
relatados na literatura e mesmo não tratados no estudo de caso, de forma a
aperfeiçoar e expandir o modelo, conotando maior aderência do modelo a realidade
brasileira. Por fim se destacam as contribuições de Ferrari (2006), Xavier et al.
(2006) e Gómez et al. (2006) que detalham os aspectos contratuais e de gestão de
contratos e ampliam a teoria apresentada na literatura básica de gestão de projetos,
adicionando a este trabalho a visão de suprimentos em projetos de investimento
com maior espectro de atividades industriais, validando hipóteses da literatura e da
experiência do autor que poderia ser enviesada pela experiência principal do autor
ser na indústria de mineração, metalúrgica e química, assim como o estudo ser
focado em empresa do ramo minerador e metalúrgico.
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Longe de ser um modelo exaustivo, o trabalho apresenta um modelo a ser
criticado e aperfeiçoado procurando ressaltar os pontos de atrito, definições
necessárias e papéis de cada processo segundo uma visão integrada.
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