trabalho de formatura[1] - departamento de engenharia de...

FABRÍCIO FARIA ALMEIDA

“ANÁLISE ESTRATÉGICA E DESENVOLVIMENTO

DE PLANOS DE AÇÃO PARA UMA EMPRESA

AGROINDUSTRIAL”

Trabalho de Formatura apresentado à Escola

Politécnica da Universidade de São Paulo

para obtenção do Diploma de Engenheiro de

Produção.

SÃO PAULO

2004

FABRÍCIO FARIA ALMEIDA

“ANÁLISE ESTRATÉGICA E DESENVOLVIMENTO

DE PLANOS DE AÇÃO PARA UMA PEQUENA

EMPRESA AGROINDUSTRIAL”

Trabalho de Formatura apresentado à Escola

Politécnica da Universidade de São Paulo

para obtenção do Diploma de Engenheiro de

Produção.

Orientador:

Fernando José Barbin Laurindo

SÃO PAULO

2004

FICHA CATALOGRÁFICA

Almeida, Fabrício Faria

Análise estratégica e desenvolvimento de planos de ação para uma empresa agroindustrial / Fabrício Faria Almeida. -- São Paulo, 2004.

101 p.

Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.

1. Planejamento estratégica 2. Agroindústria I. Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção II. t.

Dedico,

Aos meus mentores; meus amados pais, Paulo e Helena; meus queridos irmãos Paulo (em memória), Leandro, Bruno e André.

AGRADECIMENTOS

A Deus, por minha vida, pela natureza e pelas oportunidades oferecidas ao longo da

minha vida.

Aos meus pais, por todas as oportunidades que sempre me proporcionaram e pelo

apoio irrestrito ao longo de todos estes anos.

Ao meu orientador, Prof. Dr. Fernando José Barbin Laurindo pela sua dedicação e

valorosa contribuição no desenvolvimento desse trabalho.

Aos proprietários da empresa pela possibilidade de ajudar no negócio da família e

desenvolver um tema muito importante para o sucesso do empreendimento.

À Universidade de São Paulo e a todos os professores do curso de Engenharia de

Produção da Escola Politécnica pela dedicação à vida acadêmica, aos alunos e pelo

grande conhecimento transferido.

A todos os amigos da biblioteca, sempre prestativos e atenciosos. A ajuda de vocês

foi fundamental para o sucesso deste trabalho.

A todos os colegas da Escola Politécnica, por todos os agradáveis momentos de

convivência e amizade.

A todos os funcionários da Empresa, pela indispensável ajuda na realização deste

trabalho e pelo auxílio na obtenção de informações.

A Daíza, minha querida namorada, pelo companheirismo incondicional,

compreensão e apoio durante este longo ano.

A toda minha família e amigos, em especial para o André, pela sua ajuda na revisão

de texto e para o Fred, pela sua constante ajuda na realização deste trabalho.

A todas as outras pessoas que contribuíram para a minha formação.

Agradeço.

RESUMO

O estudo estratégico vem se tornando cada vez mais importante para as

empresas agrícolas. A expansão do agronegócio está fazendo com que ocorra uma

modernização no campo, através da introdução de novos equipamentos e avançadas

técnicas, além de provocar a profissionalização do setor. Isto tem levado as empresas

rurais a se fortalecer no mercado e garantir suas vantagens competitivas. Com base

neste cenário, este trabalho apresenta um modelo para a análise estratégica e

definição de planos que busquem manter a vantagem competitiva da empresa,

alcançada ao longo dos anos.

O estudo baseia-se na análise das forças competitivas do mercado em que a

empresa está inserida, na análise da situação da empresa frente aos concorrentes e no

desenvolvimento das características essenciais para o sucesso e profissionalização de

seus negócios. Com tudo isso, planos e estratégias são traçadas para cada produto da

empresa.

ABSTRACT

Nowadays, the strategic planning has becoming the needs for the rural

companies. The agribusiness boom in the recent years has changing the industry,

which is getting new equipments and new techniques, besides the gain in efficiency

and effectiveness. So, the agricultural companies are trying to maintain its

competitive advantage and gain market-share. With this scenario, this paperwork

shows a model of strategic analysis and plans for a rural company to maintain the

competitive advantage reached in all these years.

This paperwork analyzes the strengths and competitive advantages of the

company’s market and focus on the development of essential characteristics for the

success of the company and the gain in effectiveness and efficiency.

SUMÁRIO

LISTA DE TABELAS

LISTA DE FIGURAS

1 - INTRODUÇÃO .....................................................................................................1

1.1 - O Agronegócio no Brasil ............................................................................. 1

1.2 - Estratégia ...................................................................................................... 2

1.3 – Objetivo e Escopo do Trabalho .................................................................. 3

1.4 - O Papel do Autor ......................................................................................... 4

1.5 - Apresentação dos Capítulos ........................................................................ 4

2 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA..............................................................................6

2.1 - Definindo Estratégia .................................................................................... 6

2.2 - Formulação Estratégica............................................................................... 8

2.2.1 - Conscientização e Comprometimento .................................................. 9

2.2.2 - O Mercado ............................................................................................ 9

2.2.2.1 - Novos Entrantes......................................................................... 10

2.2.2.2 - Concorrentes .............................................................................. 12

2.2.2.3 - Substitutos.................................................................................. 14

2.2.2.4 - Compradores.............................................................................. 14

2.2.2.5 - Fornecedores.............................................................................. 15

2.2.3 - Competências ...................................................................................... 15

2.2.4 - Planos de Ação.................................................................................... 16

2.2.5 - Matriz Importância X Desempenho de Slack ..................................... 16

2.2.6 - Implementação .................................................................................... 18

2.3 – Custos ......................................................................................................... 21

2.3.1 – Custeio Baseado em Atividades (ABC)............................................. 22

2.3.1.1 - Modelagem do Sistema de Custeio ABC................................... 22

3 - O MERCADO......................................................................................................25

3.1 - A Agroindústria ......................................................................................... 25

3.1.1 - Perspectivas......................................................................................... 30

3.2 - Produtos Orgânicos ................................................................................... 31

3.2.1 - Perspectivas......................................................................................... 32

3.3 - Leite ............................................................................................................. 32

3.3.1 – Análise das Forças Competitivas ....................................................... 35

3.3.1.1 - Novos Entrantes......................................................................... 35

3.3.1.2 - Concorrentes .............................................................................. 36

3.3.1.3 - Substitutos.................................................................................. 36

3.3.1.4 - Compradores.............................................................................. 36

3.3.1.5 - Fornecedores.............................................................................. 37

3.4 - Suínos .......................................................................................................... 37


3.4.1.1 - Novos Entrantes......................................................................... 41

3.4.1.2 - Concorrentes .............................................................................. 41

3.4.1.3 - Substitutos.................................................................................. 42

3.4.1.4 - Compradores.............................................................................. 42

3.4.1.5 - Fornecedores.............................................................................. 42

3.5 - Cafés Especiais ........................................................................................... 43


3.5.1.1 – Novos Entrantes ........................................................................ 46

3.5.1.2 - Concorrentes .............................................................................. 46

3.5.1.3 – Substitutos ................................................................................. 47

3.5.1.4 - Compradores.............................................................................. 47

3.5.1.5 – Fornecedores ............................................................................. 47

4 - A EMPRESA.......................................................................................................49

4.1 - Histórico ...................................................................................................... 49

4.1.1 - A Fazenda ........................................................................................... 49

4.1.2 - A Casa de Frios ................................................................................... 50

4.2 - A Estrutura Organizacional...................................................................... 51

4.3 - Os Negócios ................................................................................................. 52

4.3.1 - Produção de Leites .............................................................................. 53

4.3.2 - Produção de Suínos ............................................................................. 57

4.3.3 - Produção de Cafés Especiais .............................................................. 61

5 - DIAGNÓSTICO DA EMPRESA ......................................................................65

5.1 - Análise SWOT............................................................................................ 66

5.1.1 – Leite.................................................................................................... 66

5.1.2 – Suínos................................................................................................. 67

5.1.3 – Café .................................................................................................... 69

5.2 - Estratégia da Empresa .............................................................................. 71

5.2.1 – Leite.................................................................................................... 71

5.2.2 – Suínos................................................................................................. 74

5.2.3 – Café .................................................................................................... 76

5.3 - Organização do Trabalho .......................................................................... 78

5.4 - Sistemas Gerenciais ................................................................................... 79

6 – RUMOS A SEGUIR ..........................................................................................81

6.1 – Estratégias e Planos de Ação para a Empresa........................................ 81

6.2 – Estratégias e Planos de Ação para os Mercados..................................... 84

6.2.1 - Leite .................................................................................................... 85

6.2.2 – Suínos................................................................................................. 87

6.2.3 – Café .................................................................................................... 89

6.3 – Implementação .......................................................................................... 91

7 - CONCLUSÃO.....................................................................................................93

7.1 – O trabalho para o Autor........................................................................... 93

7.2 – O trabalho para a Empresa...................................................................... 94

ANEXO A – CUP OF EXCELLENCE ..................................................................96

ANEXO B – FORMULÁRIOS DE CONTROLE.................................................98

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................. 100

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 - Escalas de Importância e Desempenho (Adaptado de Slack, 1993)...... 17

Tabela 3.1 - Composição do PIB do Agronegócio Brasileiro (Adaptado de CEPEA,

2003)................................................................................................................... 27

Tabela 3.2 - Principais Produtos de Exportação do Brasil (Adaptado de BRASIL,

2003)................................................................................................................... 28

Tabela 3.3 - Consumo Interno de Produtos Agropecuários ....................................... 30

Tabela 3.4 - Área Destinada à Produção de Orgânicos (Adaptado de IFOAM, 2004)

............................................................................................................................ 32

Tabela 3.5 - Produção Mundial de Leite (Adaptado de Fagundes, 2003).................. 33

Tabela 3.6 - Produção por tipos de leite no Brasil (Adaptado de Fagundes, 2003) ... 34

Tabela 3.7 - Forças Competitivas no Mercado de Leite ............................................ 37

Tabela 3.8 - Participação dos Estados Brasileiros na Produção de Suínos em 2003

(Adaptado de ABIPECS, 2003) ......................................................................... 39

Tabela 3.9 - Produção Mundial de Suínos (em mil toneladas) – Adaptado de

ABIPECS, 2003 ................................................................................................. 39

Tabela 3.10 - Exportação Mundial de Carne Suína (Em mil toneladas) – Adaptado de

ABIPECS, 2003 ................................................................................................. 40

Tabela 3.11 - Forças Competitivas no Mercado de Suínos........................................ 43

Tabela 3.12 - Forças Competitivas no Mercado de Cafés Orgânicos Especiais ........ 48

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 - Roda da Estratégia Competitiva (Extraído de Porter, 1991) .................... 7

Figura 2.2 - Contexto onde a Estratégia Competitiva é Formulada (Extraído de

Porter, 1991) ......................................................................................................... 8

Figura 2.3 - Análise Ambiental (Extraído de CARVALHO; LAURINDO, 2003) ..... 9

Figura 2.4 - As Cinco Forças de Porter (Extraído de CARVALHO; LAURINDO,

2003)................................................................................................................... 10

Figura 2.5 - Matriz Importância X Desempenho (Adaptado de Slack, 1993) ........... 17

Figura 3.1 - Participação do Agronegócio no PIB do Brasil...................................... 26

Figura 3.2 - Principais Exportadores de Produtos Agropecuários (Adaptado de

BRASIL, 2003) .................................................................................................. 29

Figura 3.3 - Crescimento da Exportação de Carne Suína (Adaptado de ABIPECS,

2003)................................................................................................................... 38

Figura 3.4 - Consumo Per Capita de Carne Suína (Extraído de ABIPECS, 2003) .... 40

Figura 3.5 - Áreas Produtoras de Cafés Especiais – Adaptado de BSCA.................. 45

Figura 4.1 - Estrutura Representativa dos Negócios.................................................. 53

Figura 4.2 - Produção de Leite................................................................................... 54

Figura 4.3 - Gestão de Pastagens - Produção de Leite ............................................... 56

Figura 4.4 - Gestão das Capineiras - Produção de Leite ............................................ 57

Figura 4.5 - Produção de Suínos ................................................................................ 58

Figura 4.6 - Gestão dos Animais - Produção de Suínos............................................. 60

Figura 4.7 - Gestão da Reprodução - Produção de Suínos......................................... 61

Figura 4.8 - Produção de Café .................................................................................... 62

Figura 4.9 - Gestão da Formação - Produção de Café ............................................... 63

Figura 4.10 - Gestão da Plantação - Produção de Café .............................................. 64

Figura 5.1 - Análise Swot da Produção de Leite........................................................ 67

Figura 5.2 - Destino da Venda de Suínos................................................................... 67

Figura 5.3 - Análise Swot da Produção de Suínos ..................................................... 69

Figura 5.4 - Análise Swot da Produção de Café ........................................................ 70

Figura 5.5 - Matriz de Priorização Para o Leite (Elaborado a partir de Slack, 1993) 73

Figura 5.6 - Matriz de Priorização Para os Suínos (Elaborado a partir de Slack, 1993)

............................................................................................................................ 75

Figura 5.7 - Matriz de Prioridade Para o Café (Elaborado a partir de Slack, 1993) .. 77

Figura 6.1 - Estratégia Definida para a Empresa ....................................................... 82

Figura 6.2 - Estratégias para o Leite .......................................................................... 87

Figura 6.3 - Estratégia para os Suínos........................................................................ 89

Figura 6.4 - Estratégias para o Café .......................................................................... 91

Capítulo 1 - Introdução

1

1 - INTRODUÇÃO

1.1 - O Agronegócio no Brasil

O agronegócio é um setor que apresenta uma fo rte concorrência em função do

grande número de produtores, da disponibilidade de tecnologias e das baixas

barreiras de entrada e saída. No Brasil, percebe-se uma grande expansão deste setor.

No caso da soja, papel e celulose, carnes e derivados, sucos de frutas, entre outros, o

Brasil destaca-se mundialmente como referência de produtividade e qualidade,

enquanto que no caso do café, o país busca reconstruir a imagem de que produz um

produto com muita qualidade.

A agricultura brasileira passou por uma significativa restauração nas últimas

décadas, o que modificou tanto a organização interna entre os elos da cadeia

agroindustrial, como as práticas de condução das lavouras pelo produtor rural.

Sistemas alternativos de produção foram surgindo com o objetivo de aumentar a

produtividade, a competitividade e a reduzir dos custos de produção. O resultado foi

uma forte alavancagem da competitividade da agricultura brasileira e sua presença no

cenário internacional.

Assim, o grande desafio da agricultura brasileira nos próximos anos será de

aprimorar o nível gerencial de suas empresas agrícolas, a fim de permitir uma

otimização na utilização dos recursos, aumentar a competitividade e garantir um

diferencial na qualidade da produção. Dessa maneira, a responsabilidade ind ividual

na tomada de decisão ganha uma dimensão maior.


2

A grande dificuldade em gerar informações com dados reais e consistes para

a tomada de decisão é um constante obstáculo para os produtores rurais, que muitas

vezes estão mais preocupados com a técnica de seus negócios do que com a gestão

dos mesmos. Esta dificuldade é agravada pela falta de mecanismos eficientes e

acessíveis para a coleta de dados relativos aos processos produtivos e para a análise

do mercado em que atua.

1.2 - Estratégia

De acordo com Porter (1991), a simples tomada de decisão já propõe a

necessidade de um estudo da estratégia. Seja em um mercado em que não existe

nenhum concorrente, seja na compra e venda de ativos financeiros ou seja em uma

guerra, a estratégia é uma ferramenta muito importante e valiosa para análise interna,

análise do mercado e para definir o rumo a se seguir.

Em decorrência das empresas estarem notando esta importância, passado a

época do ajuste da eficiência, o tema estratégia tem sido alvo de crescente interesse.

Denota-se a quantidade de livros, revistas e matérias sobre o assunto, e a abordagem

cada vez maior sobre a questão da Estratégia Corporativa e Estratégia de Operações.

A principal preocupação das empresas tem-se voltado para como gerenciar o

seu sistema de modo a obter, manter e ampliar sua vantagem competitiva. Neste

contexto, a estratégia passa a ser uma das principais ferramentas para o aumento da

competitividade de uma organização. A estratégia aplicada à empresa busca

organizar os recursos, direcionando-os de acordo com um padrão de decisões

coerentes e visando alcançar níveis de desempenho que possibilitem à organização

competir eficazmente frente a seus concorrentes (GIANESI; CORRÊA, 1996). O

desafio do desenvolvimento estratégico é, portanto, direcionar e configurar a

empresa de modo a aumentar a sua competitividade.

De acordo com Mintzberg (1994), a estratégia é um plano para dirigir as

ações para um futuro que se deseja moldar de maneira favorável a quem o elabora.


3

Além disso, a estratégia está ligada à execução deste plano. Portanto, estratégia é um

padrão seguido de forma consistente no transcorrer do tempo.

Além do mais, as empresas rurais são caracterizadas pela produção biológica

a céu aberto e atuam num mercado com diversas variáveis possíveis. Quanto maior o

número de variáveis no sistema, maior a importância de um bom planejamento

estratégico.

1.3 – Objetivo e Escopo do Trabalho

A escolha do tema foi baseada na própria descrição de estratégia vista acima.

A empresa em estudo vem apresentando uma vantagem competitiva em relação aos

seus concorrentes, mostrando a qualidade de seus produtos através da satisfação de

seus clientes e dos prêmios recebidos.

O objetivo deste trabalho será a realização de uma análise que permita aos

gestores dos negócios agrícolas terem uma visão mais abrangente de seus

empreendimentos. Esta análise deverá ser utilizada para a realização do diagnóstico

da situação atual da empresa, de acordo com as características do mercado e de como

a empresa pretende atuar neste, e propor os meios para atingir seus objetivos.

Portanto, serão propostas algumas soluções para a empresa se posicionar e garantir a

sua vantagem competitiva no mercado.

Para isso, será realizado o estudo estratégico dessa empresa do setor agrícola.

De acordo com Bruce Henderson (THE BOSTON CONSULTING GROUP, 1999)

“todos os concorrentes que persistem através do tempo devem manter uma vantagem

exclusiva através da diferenciação em relação a todos os demais. Gerenciar esta

diferenciação é a essência da estratégia de negócios de longo prazo”.

Será estudado o mercado em que a empresa está inserida, suas características,

forças e oportunidades. O desempenho da empresa em cada mercado será avaliado de

acordo com essas características já identificadas e com o levantamento dos critérios


4

competitivos, visando identificar áreas de melhoria e propor possíveis planos de

ação. Estes planos devem garantir benefícios competitivos para a empresa.

1.4 - O Papel do Autor

A empresa da família do autor apresenta algumas atividades relacionadas ao

agronegócio. Com toda a reestruturação que está havendo no campo, o autor sentiu a

necessidade de promover um estudo mais detalhado sobre a situação dessa empresa.

Aliando-se o grande interesse do autor pelo tema Planejamento Estratégico e a

necessidade do enquadramento da empresa nessa nova situação, delimitou-se o

trabalho a ser desenvolvido.

Portanto, o papel do autor é promover a análise da situação da empresa,

verificar suas necessidades e oportunidades, e definir meios para atingir os objetivos.

O autor exerce um papel fundamental, pois deve repassar todo o resultado obtido ao

proprietário e buscar romper com a cultura da empresa na implementação desses

planos.

1.5 - Apresentação dos Capítulos

O trabalho começa com uma Revisão Bibliográfica no capítulo 2. Neste

capítulo explica-se toda a teoria a qual foi a base da análise realizada neste trabalho,

explicando desde como realizar o planejamento estratégico até uma rápida

explanação sobre custeio baseado em atividades. Este capítulo também visa auxiliar

o leitor no entendimento de todo o processo de desenvolvimento estratégico. No

final, é feita uma discussão sobre o sistema de custeio baseado em atividades, como

deve ser sua implementação e os passos para o seu desenvolvimento.

No capítulo 3, discorre-se sobre os mercados em que a empresa está inserida.

Primeiro há uma análise geral da importância do agronegócio para o Brasil e um


5

panorama sobre a produção de orgânicos, e, em seguida, são apresentados os

mercados de leite, suínos e café. Este capítulo auxilia o leitor a entender a

importância deste setor. São apresentados números relevantes para esta percepção e é

realizada uma análise das características desses mercados, através das forças de

Porter.

No capítulo seguinte, descreve-se a empresa em estudo, sua história,

organização, sistemas e produtos. Os produtos são descritos por etapas, que foram

propostas pelo autor, seguindo a lógica da produção. Nesse capítulo são descritas

todas as atividades relacionadas a cada etapa e sua ligação com as demais.

O capítulo 5 é a base de todo o trabalho. Nele consta o diagnóstico da

empresa e de seus produtos. Este capítulo está totalmente fundamentado na teoria

exposta no capítulo 2 e na análise do mercado realizada no capítulo 3. Utiliza-se a

análise SWOT e uma adaptação da matriz de Slack.

No capítulo 6 são propostos os passos que a empresa deve realizar para

atingir seus objetivos e se fortalecer perante aos concorrentes, além de corrigir suas

falhas internas e minimizar as ameaças. É apresentada uma estratégia corporativa, a

ser seguida pela organização, e uma estratégia para cada mercado em que atua. No

final, descreve-se um pouco sobre o trabalho que a empresa já iniciou, resultado do

estudo realizado.

Por último, tem-se a conclusão. Neste capítulo é verificado o cumprimento

dos objetivos propostos, mostrado a utilidade deste trabalho em outras empresas e a

importância do mesmo para o autor e para a empresa. Em seguida, alguns anexos são

aduzidos, podendo auxiliar o leitor no entendimento do trabalho realizado.

Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica

6

2 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 - Definindo Estratégia

Estratégia pode ser entendida de diferentes maneiras. O conceito de estratégia

comporta várias abordagens e está em constante evolução.

A formulação de uma estratégia abrange diferentes níveis e enfoques, tanto

internos como externos a uma empresa. Porter (1991) define a estratégia competitiva

como uma “combinação de fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas)

pelos quais ela está buscando chegar lá”. Este é um processo interno, e pode ser

ilustrado pela figura abaixo:


7

Figura 2.1 - Roda da Estratégia Competitiva (Extraído de Porter, 1991)

No nível mais amplo, de acordo com Porter (1991), estratégia competitiva

significa escolher uma alternativa que estabeleça uma diferença, com relação aos

concorrentes, que possa ser mantida. Para esse fim, a empresa deve buscar entregar

valor para o cliente de forma diferenciada e/ou criar valor para a empresa ao menor

custo. Os pontos fortes e fracos da companhia são seu perfil de ativos e as

qualificações em relação à concorrência. Os valores pessoais da organização são as

motivações e as necessidades de seus principais executivos e de outras pessoas

responsáveis pela implementação da estratégia escolhida. Os pontos fortes e fracos

combinados com os valores determinam os limites internos da estratégia competitiva,

e os limites externos são determinados pela indústria e por seu meio ambiente. As

ameaças e as oportunidades da indústria definem o meio competitivo. As

expectativas da sociedade refletem o impacto sobre a companhia de fatores como a

política governamental, interesses sociais, etc. Estes quatro fatores podem ser

ilustrados pela figura abaixo.


8

Figura 2.2 - Contexto onde a Estratégia Competitiva é Formulada (Extraído de Porter, 1991)

O estudo estratégico deve manter uma continuidade, e não manter uma visão

estática do cenário competitivo. Este estudo estratégico deve ser realizado

possibilitando uma reestruturação caso ocorram mudanças significativas na estrutura

da indústria, sendo, portanto, um processo dinâmico.

Assim, pode-se concluir que o posicionamento estratégico se constitui em

uma das etapas mais importantes do delineamento da empresa e da manutenção da

sua vantagem competitiva.

2.2 - Formulação Estratégica

A formulação da estratégia deve seguir um grande número de passos para ser

eficaz. A seqüência apresentada visa mostrar as etapas que devem ser realizadas para

se obter sucesso no desenvolvimento e implantação.


9

2.2.1 - Conscientização e Comprometimento

A conscientização e o comprometimento de toda a empresa para o

desenvolvimento de um plano estratégico é o primeiro passo a ser dado. Os

principais executivos têm um papel importante na concessão de aval para o

desenvolvimento da estratégia e para a disseminação do plano. Isso torna mais fácil

possíveis mudanças que forem necessárias ao sucesso e à sobrevivência.

Nesta etapa o objetivo é demonstrar a necessidade da empresa de uma

elaboração de um plano de ação, deixando isso claro para todos os níveis

organizacionais. Deve-se ressaltar os benefícios que poderão ser alcançados e a

importância do papel de cada um para o sucesso.

2.2.2 - O Mercado

De acordo com Carvalho; Laurindo (2003), a elaboração de uma boa

estratégia competitiva depende do mapeamento do ambiente e do seu monitoramento

constante, a fim de se responder rapidamente às oportunidades e neutralizar as

ameaças.

Figura 2.3 - Análise Ambiental (Extraído de CARVALHO; LAURINDO, 2003)


10

O primeiro passo da análise da empresa é a visão do mercado. O método que

será utilizado foi desenvolvido na década de 80 por Michael Porter, tratando-se de

uma proposta para se pensar em estratégia como posicionamento. Isto ficou

conhecido como as “5 forças de Porter”. A análise destas 5 forças que compõem um

mercado – fornecedores, clientes, novos entrantes, concorrentes e os substitutos –

serve para a definição do posicionamento na priorização das opções estratégicas.

Figura 2.4 - As Cinco Forças de Porter (Extraído de CARVALHO; LAURINDO, 2003)

Através dessa análise será possível identificar quais forças competitivas mais

incidem no setor estudado e onde deve ser focado o plano.

2.2.2.1 - Novos Entrantes

A entrada de novas empresas no mercado significa aumento da capacidade

produtiva e maior competição, sendo, portanto, indesejável. Porém, estes

concorrentes contam com barreiras de entrada naturais à indústria e provenientes da

ação dos competidores (retaliação).

Estas barreiras de entrada podem ser:


11

Economias de Escala

Indústrias onde o maior volume de produção proporciona redução

significativa nos custos e é arriscado para empresas o ingresso nesse mercado. As

novas empresas estão sujeitas ao fracasso em função da desvantagem de custo e a

retaliação caso atuem com maior agressividade.

Diferenciação do Produto

Caso as empresas estabelecidas tenham uma marca diferenciada e seus

clientes sejam fiéis, o novo concorrente precisará de um período maior para se

consolidar no mercado.

Necessidade de Capital

Quanto maior a necessidade de capital inicial, mais arriscado será o

investimento. Tanto pior quanto maior a participação de itens como publicidade,

pesquisa e desenvolvimento, ou seja, gastos não recuperáveis para o investimento.

Custos de Mudança

Este fator se refere ao custo acarretado ao comprador caso opte por mudar de

fornecedor. Sendo alto, o novo entrante necessitará apresentar vantagem significativa

de custo e/ou qualidade para conquistar os clientes.

Acesso aos Canais de Distribuição

Como os canais de distribuição estão ocupados pelos produtos existentes, o

novo fabricante necessitará oferecer vantagens para que os distribuidores e varejistas

trabalhem com seus produtos. Seria o caso, por exemplo, de prometer descontos

especiais aos supermercados que concordem em expor o novo produto em sua

prateleira principal.


12

Desvantagem de Custo Independente de Escala

Podem ser, entre outros, fruto do conhecimento desenvolvido e patenteado, de

acesso privilegiado à matéria-prima, localizações favoráveis, subsídios oficiais ou

curva de aprendizado.

Além das barreiras de entrada, os atuais concorrentes podem se proteger

através de retaliações. A decisão sobre o que, como e quão forte será a reação deve

ser analisada pelo entrante potencial, podendo dissuadi- lo em seu estudo de

viabilidade.

2.2.2.2 - Concorrentes

A rivalidade entre os concorrentes pode ser maléfica ou benéfica para a

indústria. Esta rivalidade pode fazer com que os concorrentes busquem a expansão

do mercado, como também que se desenvolvam novas tecnologias mais rapidamente,

etc. Ao mesmo tempo, a rivalidade implicará em cortes de preços, redução da

margem de lucro, que logo será igualada pela indústria.

Analisar-se-á alguns fatores estruturais:

Concorrentes Numerosos ou Bem Equilibrados

Tende a um tipo de indústria instável por apresentar, constantemente, algum

competidor realizando novos movimentos na tentativa de se destacar. A existência de

uma empresa líder garante a existência de disciplina e coordenação, uma vez que está

claro quem define as regras.

Crescimento Lento na Indústria

A luta por participação de mercado sempre torna uma indústria

desinteressante aos olhos do investidor. O crescimento rápido é benéfico pois

permite o avanço dos competidores sem corroer os clientes dos concorrentes.


13

Custos Fixos ou de Altos

Este tipo de empresa sente-se tentada a reduzir seus preços para operar em

plena capacidade e ganhar escala. Isto provoca uma rápida escalada nas reduções de

preços.

Ausência de Diferenciação

Se o consumidor não apresentar preferência e lealdade a um vendedor, ele

fará com que os competidores na indústria comecem uma guerra de preços para

conquistá- lo.

Capacidade Aumentada em Grandes Incrementos

Este perfil de empresa sofre com a instabilidade entre a oferta e a demanda

sempre que há acréscimos de capacidade produtiva.

Concorrentes com Estratégias Divergentes

Isto ocorre onde concorrentes apresentam metas e estratégias distintas. Esse

fato acaba tornando o mercado menos atrativo, devido à maior competição.

Grandes Interesses Estratégicos

Trata-se de quando há interesse em dominar uma indústria por outros motivos

que não o retorno financeiro. Isto pode levar os competidores ao sacrifício de

margens, prejudicando a lucratividade da indústria como um todo.

Barreiras de Saída Elevadas

Sempre que há uma diminuição do número de concorrentes, as empresas

remanescentes ficam favorecidas. Caso exista algum motivo que impeça a

desistência de uma empresa, isto provocará um excesso de capacidade e uma disputa

por preços.


14

2.2.2.3 - Substitutos

Os produtos substitutos são importantes na redução do potencial de lucro

gerado por uma indústria. Quanto melhor for a relação preço-desempenho oferecida

pelo substituto, maior será a sua pressão sobre os lucros da indústria. Os produtos

que exigem maior atenção são os que estão sujeitos a tendências de melhoramento do

seu perfil de preço-desempenho e aqueles que são produzidos por indústrias com

lucros altos.

Como exemplos de produtos substitutos pode-se citar o desenvolvimento e a

expansão da internet, tendo afetado a indústria de fax, telefonia e de correio.

2.2.2.4 - Compradores

Os compradores constituem uma força na análise do mercado, pois forçam os

preços baixos, exigem maior qualidade, mais serviços. Com isso jogam os

concorrentes uns contra os outros, afetando a rentabilidade da indústria. O poder dos

compradores está diretamente relacionado às circunstâncias em que a indústria se

encontra e à importância relativa de suas compras para a indústria em comparação. A

pressão por redução dos preços e aumento da qualidade será maior nas seguintes

situações:

• Há poucos compradores ou estes adquirem grandes volumes em relação às

vendas do vendedor;

• Os produtos adquiridos representam uma fração significativa de seus próprios

custos ou compras;

• Os produtos são padronizados ou não diferenciados;

• Os custos de mudança são baixos;

• Os compradores têm lucros baixos;

• Os compradores têm condições de fazer integração para trás, produzindo os

produtos adquiridos;


15

• A qualidade do produto do comprador é pouco afetada pelo produto da

indústria (Ex: produtos que exijam grandes investimentos, produtos que

colocam em risco a vida);

• Os compradores têm total informação sobre a indústria, custos, demanda, etc.

2.2.2.5 - Fornecedores

Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de

uma indústria ameaçando elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços

fornecidos. Esta força é relevante se:

• A indústria do bem fornecido é mais concentrada que aquela para o qual o

bem é vendido;

• Não há concorrência de produtos substitutos;

• A indústria não é um cliente importante do fornecedor;

• O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do

comprador;

• Os produtos são diferenciados e/ou os custos de mudança são elevados;

• Os fornecedores exercem ameaça à indústria sob a forma de integração para

frente.

2.2.3 - Competências

Através da análise de SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças)

consegue-se analisar os pontos fortes e fracos de uma empresa, sejam eles estruturais

ou com relação à implementação da estratégia selecionada. Esta análise destaca suas

competências distintivas de forma a maximizar as oportunidades e minimizar as

ameaças oriundas do ambiente competitivo (CARVALHO; LAURINDO, 2003).

A partir desta análise, é possível desenvolver planos para cobrir os pontos

fracos que a empresa apresenta e para minimizar as ameaças. Após esta definição dos

planos, devem ser priorizados os passos a serem tomados.


16

2.2.4 - Planos de Ação

O desenvolvimento estratégico deve ser desdobrado na elaboração de planos

de ação que visem a melhor adequação da empresa no cenário atual de competição.

Estes devem garantir uma melhoria no desempenho e na competitividade frente à

concorrência, sob o ponto de vista dos clientes.

2.2.5 - Matriz Importância X Desempenho de Slack

Slack (1993), propôs a matriz Importância X Desempenho como uma forma

de viabilização e identificação dos critérios competitivos mais importantes e sua

viabilização perante aos concorrentes. Este modelo é conhecido como Modelo das

Lacunas (Gaps).

Esse modelo é consolidado em duas dimensões: o grau de importância do

critério competitivo e o desempenho obtido nesse critério em face dos concorrentes.

A consolidação da matriz é feita por meio de quatro zonas, que determinam a

premência de um plano de ação estratégica e o horizonte de tempo para sua

implementação. Estas zonas são urgência, melhoria, apropriada e excesso, conforme

ilustra a figura a seguir:


17

Figura 2.5 - Matriz Importância X Desempenho (Adaptado de Slack, 1993)

O modelo é constituído através dos seguintes passos:

1) Desenvolver uma visão específica do que é importante para concorrer de maneira

eficaz, definindo quais devem ser os objetivos/critérios, ou seja, o que é importante

para o cliente, utilizando a escala de valores da tabela abaixo:

Tabela 2.1 - Escalas de Importância e Desempenho (Adaptado de Slack, 1993)

2) Avaliar o desempenho real atingido pelos critérios selecionados no passo anterior,

utilizando a escala de valores;

1 Consistente e consideravelmente melhor do que o nosso melhor concorrente2 Consistente e claramente melhor que o nosso melhor concorrente3 Consistente e marginalmente melhor do que o nosso melhor concorrente

4 Com frequência, marginalmente melhor que o nosso melhor concorrente5 Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes6 Com frequência, a uma distância curta atrás de nossos principais concorrentes

7 Usualmente e marginalmente pior que a maioria de nossos principais concorrentes8 Usualmente pior do que a maioria dos nossos concorrentes9 Consistentemente pior do que a maioria de nossos concorrentes

Melhor que à Concorrência

Igual à Concorrência

Pior do que a Concorrência


18

3) Identificar as lacunas (gaps) entre o que é importante para o cliente e o

desempenho atingido, guiando as prioridades para a melhoria do desempenho;

4) As prioridades de melhoria de desempenho governam a escolha e a

implementação dos planos de melhoria. Ressalte-se que a prioridade de ação,

segundo o modelo dos gaps, está na zona de urgência, seguida da zona de

aperfeiçoamento, pois ambas estão abaixo da linha de desempenho mínimo.

2.2.6 - Implementação

A implementação deve ser realizada com sucesso para que a estratégia seja

bem sucedida. De nada adianta o estudo estratégico se este não for implementado.

Nesta fase, muitos planos estratégicos são perdidos devido à vários motivos, como

por exemplo, o não comprometimento da Alta Direção, ou a inadequação do plano à

empresa, entre outros.

Para minimizar os problemas e tornar menos árdua e custosa a implantação de

um novo sistema, é fundamental que além de um bom modelo, haja também um bom

planejamento do projeto e empenho de toda organização para sua concretização.

Muitos obstáculos operacionais e culturais precisarão ser quebrados.

No caso em estudo, avaliar-se-á como deve ser feita a implementação de um

sistema de custeio. Norkiewicz (1994) propõe uma sistemática composta por nove

passos para implementar um sistema de custeio baseado em atividades. Estas etapas

são:

Passo 1: Validação do Modelo e Planejamento

A primeira etapa consiste em garantir que: (1) seu novo sistema de custeio

atende às necessidades da empresa e de seus negócios, auxiliando a organização na

melhoria da qualidade de suas informações e processos; (2) a equipe de projetos

tenha um primeiro contato com os problemas operacionais e culturais que precisarão

ser solucionados para implantação bem sucedida do novo sistema de custos.


19

Passo 2: Solução de Conflitos

Norkiewicz (1994) afirma que esta segunda etapa volta-se para o preparo da

cultura corporativa para a aceitação e valorização do novo sistema. O grande desafio

do time de projetos é convencer e motivar todo o corpo gerencial a trabalhar junto

pelo sucesso do projeto.

Além disso, o sucesso só é conseguido através de uma estrutura de projeto

“de cima para baixo”, com envolvimento ativo da Alta Direção da organização na

solução de impasses e problemas. Esta estrutura é um meio eficaz de comunicação,

servindo tanto para informar os objetivos estratégicos, quanto para transmitir aos

gerentes suas responsabilidades. Pelo sentimento de responsabilidade pessoal diante

da Alta Direção, os gerentes sentem-se engajados e trabalham em conjunto pelo

sucesso do projeto.

Passo 3: Treinamento

Após o envolvimento do corpo gerencial no projeto, devem ser realizadas

seções de treinamento que visem tanto apresentar as técnicas do novo modelo e

discutir suas diferenças em relação ao atual, quanto transmitir suas particularidades e

as atribuições de cada área envolvida. Deve ser exposto todo o processo de análise de

gastos e as técnicas necessárias para custear as atividades.

Passo 4: Documentação de Processos

Após o treinamento, os analistas envolvidos no projeto estão aptos a seguirem

para seus respectivos departamentos para iniciarem o processo de documentação das

atividades e levantamento de fontes de informação relevantes. O objetivo desta etapa

é apresentar um documento contendo todos os fluxos de atividades da organização.

Em projetos mais complexos, pode ser preferível fazer esta documentação durante a

fase de modelagem do sistema de custeio. Nestes casos, basta haver uma revisão dos

fluxos e documentos, para garantir que estes são atuais e confiáveis.


20

Passo 5: Coleta de Direcionadores de Recursos

O objetivo desta etapa é mensurar os direcionadores de recursos definidos

durante a modelagem do novo sistema de custeio. Os direcionadores de recursos,

também conhecidos como direcionadores de primeiro-estágio, são usados para alocar

os gastos dos departamentos para suas unidades prestadoras de atividades.

Passo 6: Coleta de Direcionadores de Atividades

Neste passo, busca-se aferir os valores de cada direcionador de atividade,

também conhecido como direcionador de segundo estágio, para cada produto. Como

no passo anterior, de início pode ser despedindo muito trabalho manual para

mensuração de cada direcionador.

Passo 7: Análise de Gastos

O objetivo desta etapa é calcular o custo dos produtos. A análise de gastos

inicia-se com a alocação dos gastos registrados no livro-caixa da empresa aos

diversos departamentos. Caso um mesmo dispêndio possa ser atribuído a dois centros

de custo distintos, deve-se fazer a alocação proporcional à utilização.

Com os gastos alocados aos departamentos, deve-se utilizar os direcionadores

de recursos para atribuir os custos às atividades do departamento. Deve-se lembrar

que um mesmo departamento pode oferecer diversas atividades (ou funções) à

organização. Desta forma, os direcionadores de primeiro estágio, são instrumentos

eficazes para repartir os custos departamentais entre seu conjunto de funções,

alocando mais custos àquelas que requerem mais recursos.

As atividades são rastreadas para cada produto baseando-se nos

direcionadores de segundo estágio e estão alinhadas diretamente ou indiretamente à

produção, compondo o custo final dos produtos.


21

Passo 8: Automação do Processo

Esta penúltima etapa de implantação visa definir e implantar as modificações

necessárias para integrar o novo modelo de custeio à operação normal da empresa,

considerando seus sistemas de informação, processos e funcionários. A equipe de

gestão da mudança, formada logo no primeiro passo do projeto de implantação,

ganha destaque. Suas análises, realizadas durante toda as etapas anteriores, serão a

base para a automatização de todo processo de custeio, desde o levantamento das

informações até a composição do custo dos produtos.

Passo 9: Treinamento de Gerentes

Para finalizar a implantação do novo sistema, um novo programa de

treinamento de gerentes é necessário. Diferente dos primeiros treinamentos, este

programa objetiva ensinar os novos usos dos dados gerados pelo sistema ABC.

Tipicamente, esta fase de treinamento apresenta longa duração, já que o mais

interessante é utilizar os dados reais da empresa.

2.3 – Custos

“Contabilidade de Custos acabou por passar, nestas últimas décadas, de mera

auxiliar na avaliação de estoques e lucros globais para importante arma de controle e

decisão gerenciais” (MARTINS, 2000).

Detalhar-se-á alguns conceitos sobre Sistema de Custeio por Atividade

(ABC) e sobre a implantação de um sistema de custos. Além desse sistema de

custeio, há os sistemas de custeio tradicionais, que são: Custeio por Absorção;

Custeio por Absorção com Departamentalização, os quais são derivados do princípio

da contabilidade financeira para avaliação de estoques e consistem na alocação de

todos os custos, sejam eles fixos ou variáveis, aos produtos. Estes são os métodos

aceitos pela Contabilidade Financeira para a elaboração dos Balanços Patrimoniais e

Demonstrativos de Resultado, mas não são os mais adequados para fins gerenciais.


22

Uma das maiores vantagens do ABC é visão da origem dos gastos que ele

fornece aos gestores da empresa. Essas informações permitem que a empresa assuma

posicionamentos estratégicos de operação e produtos, além de facilitar as políticas de

redução de custos e aumento de produtividade. Só assim a empresa pode ser capaz de

avaliar a rentabilidade de seus negócios, sua competitividade e suas estratégias.

2.3.1 – Custeio Baseado em Atividades (ABC)

A primeira etapa do custeio ABC consiste no cálculo dos custos das

atividades. Para tanto, é preciso conhecer o custo dos recursos de cada departamento

e, através de direcionadores de primeiro estágio, atribuir os custos às atividades.

A segunda etapa do ABC consiste no cálculo do custo dos produtos. Para

isso, é necessário fazer o levantamento do consumo das atividades pelos produtos,

calcular o custo unitário dos direcionadores de atividades e, por fim, calcular o custo

total dos produtos, aplicando a taxa unitária do direcionador ao total de atividades

consumida pelo produto.

2.3.1.1 - Modelagem do Sistema de Custeio ABC

Em empresas de grande porte, pode-se mapear uma grande quantidade de

atividades, passando, certamente, da casa dos milhares. Com isso, somente o trabalho

de mapeamento de todas essas atividades e definição de seus direcionadores de

recursos, tornaria este sistema inviável, devido à sua complexidade operacional e seu

custo.

A modelagem de um sistema de custeio consiste em diversas etapas.

Inicialmente deve ser montado um esboço esquemático do novo sistema de custos

para apresentar às equipes sua forma básica e procedimentos. Além disso, esse

modelo deve ser organizado para ilustrar as relações entre os diversos componentes

do novo sistema – como centros de custos, recursos e atividades – a fim de mostrar,

em termos práticos, como o novo sistema irá operar e interagir com os outros

elementos da empresa.


23

O´Guin (1991) propõe uma sistemática para a modelagem de um sistema de

custos ABC composta por diversas etapas, sendo que as principais são:

1: Mapear todas as origens de gastos da empresa

Todas as categorias de gastos da empresa, como salários, depreciação,

matérias-primas, energia, combustíveis, entre outros, devem ser alocadas a seus

respectivos departamentos. Essa alocação objetiva consolidar todos os dados de

maneira organizada e entendível, e identificar os custos mais relevantes da empresa e

seus departamentos mais importantes, sob o ponto de vista do total de gastos.

2: Dividir conceitualmente os departamentos em suas funções principais

A fim de tornar o sistema de custeio mais organizado e entendível, é

importante compreender qual é o papel de cada departamento dentro da organização,

conhecendo suas funções principais e suas relações com as demais áreas da empresa.

Porém, é importante respeitar dois critérios básicos durante a divisão

conceitual de um departamento. (1) As funções devem ser responsáveis por uma

parcela significativa dos custos do departamento. Caso contrário, elas devem ser

agrupadas com suas semelhantes, para otimizar o sistema de custos; (2) cada função

deve oferecer um conjunto próprio de atividades para os outros departamentos da

empresa.

3: Identificar as atividades e organizá-las em centros

Uma atividade pode ser definida como uma tarefa ou trabalho realizados

dentro da organização por pessoas ou equipamentos, como preparação de máquinas

armazenagem de insumos, inspeções, entre outros. Ou seja, é uma combinação de

recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros para se produzirem bens e

serviços. Deve-se agrupar atividades semelhantes dentro de grandes grupos, os

chamados centros de atividades.


24

4: Identificar os direcionadores de recursos

Nesta etapa, são definidos os direcionadores de recursos, que são

responsáveis pela alocação dos custos dos departamentos – por intermédio de suas

funções – às atividades. Devem ser objetivamente mensuráveis e devem ser criados

mecanismos de acompanhamento do consumo destes recursos pelas atividades.

5: Identificar os direcionadores de atividades

Esta etapa é a mais importante da modelagem de um sistema de custeio

baseado em atividades. Os direcionadores de segundo estágio medem a quantidade

de atividades que são consumidas pelos diferentes produtos, processos ou clientes de

uma empresa. Procura-se, assim, associar o custo à sua causa.

Dessa forma, o custo será proporcional à quantidade de vezes que o sistema

de produção necessitar destas tarefas. Já custos como aplicação de fertilizantes,

pulverização, estão mais ligados ao total de horas de que necessitaram estas

atividades.

A quantidade de direcionadores adotados pela empresa depende da precisão

desejada para o custeio e da relação custo-benefício. Além disso, os direcionadores

de atividades variam de empresa para empresa, dependendo da forma com que as

atividades são executadas.

Capítulo 3 – O Mercado

25

3 - O MERCADO

Este capítulo irá apresentar um panorama geral dos negócios agrícolas na

atualidade, além de uma breve aná lise de cada mercado através das cinco forças de

Porter. Serão apresentadas informações que mostram o crescimento da agricultura e a

importância do setor agroindustrial para a economia brasileira. Vale lembrar que esta

parte do trabalho não visa fazer uma análise profunda do atual cenário, visando

apenas apresentar ao leitor uma descrição sobre um mercado que lhe pode ser

desconhecido e justificar a importância de se adotar novas posturas com relação ao

estudo sobre o posicionamento estratégico das empresas agrícolas brasileiras. Este

capítulo também é muito importante para a realização do diagnóstico da empresa,

pois conhecer o mercado em que se atua é de extrema importância.

3.1 - A Agroindústria

As empresas agrícolas passam por uma fase de transformação no Brasil. A

expansão do mercado internacional de commodities e o surgimento de novas

tecnologias de plantio e manejo de culturas são fatores que estão impulsionando o

desenvolvimento do setor. Em contrapartida, as crescentes barreiras alfandegárias

impostas pelos países desenvolvidos e a concentração das indústrias processadoras

de bens agrícolas estão pressionando os produtores a aumentar a sua competitividade

e reduzir custos, com o objetivo de manter a lucratividade do negócio.


26

A Representatividade dos Negócios Agrícolas

O agronegócio é hoje a principal locomotiva da economia brasileira e

responde por um em cada três reais gerados no país. O desenvolvimento científico-

tecnológico e a modernização da atividade rural, obtidos por intermédio de pesquisas

e da expansão da indústria de máquinas e implementos, contribuíram igualmente

para transformar o país numa das mais respeitáveis plataformas mundiais do

agronegócio. (BRASIL, 2003).

De acordo com dados do CEPEA de 2003, a participação do mercado agrícola

no PIB é muito relevante. O agronegócio (incluindo outros segmentos, como o de

insumos e de transportes) é responsável por 30% do Produto Interno Bruto (PIB),

42% das exportações totais e 37% dos empregos brasileiros. A agricultura responde

por 21% dessa participação e a pecuária por 9%. Os anos de 2002 e 2003

representaram o maior crescimento do agronegócio, com uma taxa média de 7,7%,

contra uma taxa média de 0,9% do PIB total brasileiro. Se compararmos o PIB do

agronegócio de 2003 com o de 1994, houve um crescimento de 21,4%, enquanto o

PIB brasileiro cresceu 19,9%.

Figura 3.1 - Participação do Agronegócio no PIB do Brasil

Pode-se notar o grande crescimento do PIB do agronegócio com relação ao

PIB do Brasil nos últimos anos. O agronegócio foi o segmento determinante para o

PIB Agronegócio X PIB Brasil

1.000

1.100

1.200

1.300

1.400

1.500

1.600

1.700

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Ano

350

370

390

410

430

450

470

490

510

530

Brasil Agronegócio


27

crescimento do PIB brasileiro. A ampliação dos negócios agrícolas tem sido marcada

por dois fatores principais: expansão do mercado internacional de commodities e

crescimento do mercado interno. A ampliação das exportações do setor

agroindustrial tem sido marcada pela conquista de novos mercados. O mercado

interno apresenta um crescimento devido à expansão dos negócios internos, com um

enriquecimento da população de baixa renda brasileira. Estima-se que o PIB do

Brasil do ano de 2004 tenha um crescimento de 4,4%, devido, principalmente, ao

agronegócio. Nota-se também, que no ano de 2003 houve um decréscimo do PIB

brasileiro, em contrapartida com o PIB do agronegócio, que atingiu seu valor

máximo. Pode-se perceber o aumento da participação da agropecuária na composição

do PIB brasileiro.

A tabela abaixo mostra a composição do PIB do Agronegócio. Denota-se a

grande participação da Indústria e Distribuição, representando aproximadamente

65% do total.

Tabela 3.1 - Composição do PIB do Agronegócio Brasileiro (Adaptado de CEPEA, 2003)

Mercado Externo

O anuário estatístico de 2003 do Ministério da Agricultura mostra que 20%

da produção brasileira de alimentos é destinada para o exterior, e neste ano a

expansão foi grande. A demanda mundial por alimentos vem aumentando com o

passar dos anos e o Brasil apresenta grande capacidade de abastecimento. A

produção brasileira de grãos saltou de 57,8 milhões em 1990 para 123,2 milhões em

2003. E, além disso, o Brasil ainda apresenta um potencial de triplicar a produção de

grãos.

TotalProdução Utilizada como

InsumoProdução Vendida

1994 418.805,09 19.410,79 118.201,12 17.930,71 100.270,41 140.645,32 140.547,86

1995 431.042,65 18.620,08 120.334,52 17.568,82 102.765,70 150.899,33 141.188,71

1996 424.047,43 18.931,39 116.498,48 17.649,02 98.849,46 144.269,67 144.347,91

1997 420.299,39 18.681,47 114.842,38 17.398,38 97.444,00 145.087,19 141.688,34

1998 422.735,49 19.742,97 122.002,48 18.483,13 103.519,34 137.444,61 143.545,44

1999 430.524,57 23.072,21 121.863,74 18.462,11 103.401,63 141.166,95 144.421,67

2000 430.947,14 24.536,96 120.769,98 18.254,78 102.515,20 142.611,27 143.028,93

2001 438.475,43 25.400,14 126.349,38 19.122,37 107.227,02 141.532,44 145.193,48

2002 477.094,95 29.596,01 141.434,69 21.445,76 119.988,94 149.768,51 156.295,74

2003 508.273,08 33.398,99 158.196,76 24.019,96 134.176,81 154.060,71 162.616,61

Indústria DistribuiçãoAnoAgropecuária

PIB AgronegócioInsumos não

Agropecuários


28

O quadro a seguir mostra a carteira de exportações do Brasil, no qual se nota

que dos 18 produtos mais exportados, 7 são de origem do agronegócio (dados

extraídos do Ministério da Agricultura).

Tabela 3.2 - Principais Produtos de Exportação do Brasil (Adaptado de BRASIL, 2003)

Para muitos, o crescimento da presença brasileira no mercado externo deve-se

à sua competitividade, abundância de áreas cultiváveis e mão-de-obra barata. Além

disso, o setor vive um processo de grande modernização, fazendo com que culturas

antes não cultiváveis em alguns tipos de solos sejam, agora, muito produtivas nesses

mesmos solos, como, por exemplo, o cultivo do café na Bahia. Há também o

desenvolvimento de novas variedades de plantas, que estão mais bem adaptadas ao

solo e clima brasileiros, o uso da mecanização e insumos produtivos avançados.

Com os dados de 2002, o Brasil encontra-se em 7º colocado no ranking de

países exportadores de produtos agroindustriais, correspondendo a 3,8% da

participação do comércio mundial, como ilustra o quadro a seguir. Pode-se notar que

houve um aumento de aproximadamente 7% no volume de exportações de produtos

agropecuários de 2001 para 2002.

Volume Exportado - 2002 (US$ mil)

Participação

3.048.850 5,05%

3.031.984 5,02%

2.335.461 3,87%

2.198.860 3,64%

2.005.172 3,32%

1.782.339 2,95%

1.691.372 2,80%

1.516.433 2,51%

1.409.835 2,34%

1.340.613 2,22%

1.335.051 2,21%

1.195.000 1,98%

1.160.061 1,92%

1.158.809 1,92%

1.111.343 1,84%

982.293 1,63%

977.670 1,62%

32.080.639 53,15%

Total Geral 60.361.786 100%

Fumo em Folhas e Desperdícios

Outros Produtos

Pasta Química de Madeira

Partes e Peças para Veículos Automóveis e Tratores

Acúcar de Cana, em Bruto

Acúcar Refinado

Produtos Semimanufaturados de Ferro ou Aços

Motores para Veículos Automóveis e suas Partes

Carne de Frango Congelada, Fresca ou Refrig. Incl. Miudos

Café Cru em Grão

Discriminação

Minérios de Ferro e seus Concentrados

Soja mesmo Triturada

Aviões

Farelo e Residuos da Extração do Óleo de Soja

Automóveis de Passageiros

Aparelhos Transmissores ou Receptores e Componentes

Óleos Brutos de Petróleo

Calçados, sua Partes e Componentes


29

Figura 3.2 - Principais Exportadores de Produtos Agropecuários (Adaptado de BRASIL, 2003)

Porém, o Brasil ainda figura como grande exportador de produtos naturais e

importador de produtos industrializados. Como exemplo, pode-se citar o caso do café

em pó, no qual o Brasil é o maior exportador e produtor mundial de grãos e a Itália é

o maior exportador de café torrado. Esta é uma lacuna que o Brasil deve procurar

preencher nos próximos anos, agregando maior valor ao produto e gerando, assim,

uma maior expansão da economia. Isto faz com que a balança comercial brasileira

seja muito dependente dos produtos primários.

Um outro fator que prejudica o Brasil são as barreiras protecionistas de outros

países. Estes países concedem subsídios agrícolas e promovem barreiras

alfandegárias, dificultando a entrada de produtos estrangeiros.

Mercado Interno

Nos últimos anos, o mercado interno vem apresentando um crescimento

expressivo. Este crescimento está sendo estimulado pela maior confiança da

população na situação econômica do país. Porém, a exportação ainda continua sendo

o grande desejo da maioria dos agricultores, devido ao seu retorno financeiro quando

comparada ao mercado interno. O aumento do consumo de produtos agrícolas mostra

a melhora da situação econômica do país. No entanto, este não é o melhor dado para

representar esse índice de confiança, visto que o agronegócio apresenta produtos

essenciais para o consumo.

PaísesVolume (US$

bi)Participação

(%)Volume (US$

bi)Participação

(%)Volume (US$

bi)Participação

(%)Volume (US$

bi)Participação

(%)Volume (US$

bi)Participação

(%)Estados Unidos 57,35 13,1% 52,69 12,6% 56,48 13,7% 56,71 13,7% 55,59 12,6%

França 38,25 8,7% 36,81 8,8% 33,39 8,1% 31,33 7,6% 34,52 7,8%Holanda 30,21 6,9% 34,39 8,2% 27,88 6,8% 27,83 6,7% 32,52 7,4%

Alemanha 25,28 5,8% 23,78 5,7% 24,15 5,9% 23,58 5,7% 26,35 6,0%Bélgica nd nd 17,15 4,2% 17,20 4,2% 18,74 4,2%

Itália 16,09 3,7% 15,92 3,8% 15,60 3,8% 15,69 3,8% 17,45 3,9%Brasil 15,22 3,5% 13,82 3,3% 12,76 3,1% 16,06 3,9% 16,73 3,8%

Canadá 15,39 3,5% 14,68 3,5% 15,68 3,8% 17,27 4,2% 16,47 3,7%Espanha 14,86 3,4% 14,03 3,4% 14,00 3,4% 14,50 3,5% 16,45 3,7%Austrália 14,34 3,3% 14,61 3,5% 15,38 3,7% 15,78 3,8% 16,02 3,6%

Reino Unido 16,59 3,8% 15,73 3,8% 16,68 4,0% 13,35 3,2% 14,66 3,3%China 12,11 2,8% 11,78 2,8% 13,08 3,2% 12,99 3,1% 14,47 3,3%

Argentina 12,43 2,8% 10,89 2,6% 10,78 2,6% 10,96 2,6% 11,02 2,5%Dina-marca 9,74 2,2% 9,07 2,2% 8,79 2,1% 9,21 2,2% 9,79 2,2%Tailândia 7,10 1,6% 7,16 1,7% 7,28 1,8% 7,42 1,8% 8,17 1,8%

Total Mundo

2002

438,49 418,04 412,20 413,87 442,08

1998 1999 2000 2001


30

Tabela 3.3 - Consumo Interno de Produtos Agropecuários

3.1.1 - Perspectivas

O agronegócio brasileiro, apesar do crescimento expressivo que vem tendo

nos últimos anos, ainda apresenta uma perspectiva de crescimento muito boa. O

principal obstáculo para o desenvolvimento da atividade continua sendo os

programas de financiamento. Porém, novos programas vêm sendo criados pelos

governantes e pelo sistema financeiro, possibilitando um maior financiamento da

produção. Como exemplo pode-se citar as Cédulas de Produto Rural, uma carta de

crédito cedida ao produtor que apresenta juros não muito elevados (se comparado

internamente).

Além desse fator, o protecionismo e a política de subsídios dos países

desenvolvidos dificultam a competição internacional e a entrada de produtos

brasileiros nesses mercados. Com isso, o excedente da produção de países

desenvolvidos é exportado por valores inferiores ao custo de produção.

O aumento de crédito para financiamento aliado ao ganho de eficiência e à

profissionalização da produção, o que está tornando a atividade mais eficaz, faz com

que seja feita uma seleção natural dos concorrentes. Ainda falta no Brasil o estímulo

o crescimento interno, pois o grande avanço da agropecuária nos últimos anos se

deve à exportação e não ao mercado local.

Algodão em Pluma 799 830 3,92%

Arroz em Casca 11.664 11.700 0,31%

Fei jão 3.200 2.900 -9 ,38%

Milho 35.400 36.000 1,69%

Soja Farrelo 5.350 7.600 42,06%

Soja Grão 19.880 25.000 25,75%

Soja Óleo 2.682 3.020 12,60%

Trigo 8.645 10.300 19,14%

Carne Bovina 5.962 6.300 5,66%

Carne de Frango 3.489 5.917 69,59%

Média: 17,14%

Produto Variação (%)Consumo Interno - Safra

96/97 (mil. Ton.)Consumo Interno - Safra

01/02 (mil. Ton.)


31

3.2 - Produtos Orgânicos

Os dados do Ministério da Agricultura mostram que a demanda por produtos

orgânicos tem impulsionado o setor no Brasil. A maioria das empresas orgânicas

utiliza sistemas de manejo sustentável que dispensa o uso de agrotóxicos. Esse

sistema agrícola privilegia a preservação ambiental, a biodiversidade, os ciclos

biológicos e a qualidade de vida do homem. Com uma área plantada de 842 mil de

hectares, o setor movimentou cerca de US$ 1 bilhão em 2003. O país tem 19 mil

propriedades orgânicas certificadas e 174 processadoras espalhadas em diversas

regiões.

A agricultura orgânica brasileira cresce a uma taxa anual de 40% e já tem

grande participação no mercado interno, e, em breve, deve ampliar sua presença no

mercado internacional. A crescente demanda por produtos orgânicos está fortemente

relacionada com o aumento da exigência dos consumidores, internos e externos, com

a qualidade dos alimentos e com os impactos da agricultura sobre o meio ambiente.

As estatísticas mundiais sobre produtos orgânicos ainda são escassas, porém dados

da International Federation of Organic Agriculture Movements (IFOAM) estimam

que as vendas (considerando 16 países europeus, América do Norte e Japão) de

orgânicos em 2003 atingiram US$ 25 bilhões, 19% superior ao ano de 2001. Na

Europa, a taxa de crescimento é de 20%. Em 1999, 90% da produção nacional foi

exportada, sendo a maioria para Europa, EUA e Japão. Hoje, o Brasil exporta 85%

da produção nacional, o que mostra um aumento do consumo interno desses

produtos.

De acordo com IFOAM (2004), o Brasil encontra-se em 5º colocado no total

de área destinada à produção de orgânicos, com um total de 841.769 hectares,

perdendo para a Austrália, Argentina, Itália e Estados Unidos. Quando se analisa o

percentual com relação ao total de terras destinadas à agricultura orgânica, o Brasil

cai para 53º lugar. A tabela a seguir ilustra a área total destinada a agricultura e o

percentual com relação ao total de área produtora de alguns países.


32

Tabela 3.4 - Área Destinada à Produção de Orgânicos (Adaptado de IFOAM, 2004)

3.2.1 - Perspectivas

Pode-se notar pelos dados acima que a produção de orgânicos vem se

mostrando como o novo rumo da agricultura mundial. Nos países desenvolvidos, o

mercado para esses produtos já está bem desenvolvido, enquanto que no Brasil este

mercado ainda é incipiente. Isso faz com que essa produção não consiga obter todo o

valor que lhe é dado no exterior. Assim, o mercado local ainda não é suficiente para

financiar e promover a produção dos produtos orgânicos, que é o que acontece no

mercado externo, em que esse tipo de produção é o mais valorizado.

A exploração desse ramo no Brasil pode propiciar grandes e bons frutos no

futuro. Se o desenvolvimento seguir os passos mundiais e se os produtores atuais

conseguirem provocar esse movimento, os ganhos serão muito satisfatórios.

3.3 - Leite

Os dados de Fagundes (2003), mostram que o Brasil é o quinto maior

produtor de leite natural do mundo com 5,3% do total produzido, e cuja produção

cresce a uma taxa anual de 4%. Os maiores produtores mundiais são a União

Européia e os Estados Unidos, apresentando uma taxa de crescimento inferior ao

PaísHectares

Orgânicos% Orgânico

do PaísAustrália 10.000.000 2,20%Argentina 2.960.000 1,70%Itália 1.168.212 8,00%Estados Unidos 950.000 0,23%Brasil 841.769 0,24%Uruguai 760.000 4,00%Inglaterra 724.523 4,22%Alemanha 696.978 4,10%Espanha 665.055 2,28%França 509.000 1,70%Canadá 478.700 1,30%Bolívia 364.100 1,04%China 301.295 0,06%


33

Brasil (ver quadro a seguir). O Brasil responde por 66% do volume total de leite

produzido no Mercosul. A perspectiva de manter o índice de crescimento nos

próximos anos cria condições para o país mudar o perfil de importador para

exportador de produtos lácteos. Em 2002, o leite representou 19% do valor bruto da

produção pecuária. Pelo faturamento, pode-se avaliar a importância da produção

láctea no contexto do agronegócio nacional. Em 2001, as indústrias do setor

registraram um aumento de 248%, contra 78% dos demais segmentos.

Tabela 3.5 - Produção Mundial de Leite (Adaptado de Fagundes, 2003)

No Brasil esta é uma produção típica de pequena propriedade rural, que

concentra 44,1% da produção total, sendo que na região sul este percentual sobe para

79%. Os países desenvolvidos determinam o preço do produto no mercado mundial.

Este preço é distorcido, pois há a concessão de subsídios aos produtores de leite

nesses países. Devido a essa política de formação de preços e aos produtores

nacionais não receberem nenhum subsídio, os valores pagos pelo produto geralmente

não são suficientes para remunerar o custo médio dos sistemas de produção.

O quadro a seguir refere-se ao período de 1991 a 2003 e apresenta a produção

total, a produção sob inspeção, as importações, as exportações e o consumo aparente

de leite, desconsiderando-se a formação de estoques. No período de 1991 a 2002, a

produção cresceu 30,61% entre a média dos três primeiros anos e a média dos três

últimos, e as importações aumentaram 83,52%, também na média dos dois períodos.

Entre 1991 e 2002, a população brasileira aumentou 18,9%, passando de 146,8

milhões para 174,6 milhões de pessoas, enquanto que o consumo per capita passou


34

de 111,6 litros/habitante para 122,2 litros/habitante, verificando-se, portanto, um

aumento de 11,3%. Entre 1997 e 2002, a produção de leite sob inspeção cresceu

23,6%, de 10,688 bilhões de litros (57,3% da produção nacional) para 13.221

milhões de litros (64,8% da produção nacional), enquanto que a produção total

cresceu 9,2%, revelando o crescimento da produção de leite formal no país. Numa

situação ideal de suprimento das necessidades de ingestão de leite por faixa de idade,

conforme recomendação da Organização Mundial da Saúde (OMS), seria necessário

uma disponibilidade de 37.593 milhões de litros para atender a demanda, ou seja, um

acréscimo de produção de 80,1% em relação à produção de 2003, de 20.867 milhões

de litros.

Tabela 3.6 - Produção por tipos de leite no Brasil (Adaptado de Fagundes, 2003)

A maior parte da produção leiteira vai para grandes laticínios, representando

52% da captação do leite inspecionado.

Os preços, além de serem insuficientes para cobrir os custos da maior parte

das propriedades produtoras, apresentam uma sazonalidade bem definida, entre a

safra e a entressafra. Na safra há leite em excesso, fazendo com que o preço pago ao

produtor seja baixo, enquanto que na entressafra a escassez do produto faz com que o

preço suba.

O leite proporciona diversos subprodutos, sendo os principais o queijo e a

manteiga. Há também a possibilidade de comercialização do leite pasteurizado (tipos


35

C, B e A) e do leite Longa Vida (concentrado em maiores produtores), e a fabricação

de leite em pó e doces, principalmente.

3.3.1 – Análise das Forças Competitivas


A principal análise quanto à intensidade da força de novos entrantes diz

respeito às barreiras de entrada e à retaliação prevista.

As barreiras de entrada para a produção do leite não são muito elevadas. Esta

produção exige um investimento inicial para a aquisição de terra, que gira em torno

de R$15.000 o alqueire (24.200m²) na região estudada. A infra-estrutura necessária

para a produção de leite não é tão requintada, e pode ser construída de forma barata.

O custo das pastagens pode ser diluído com o gado de corte, que também trará um

retorno para o investimento. A infra-estrutura utilizada para a criação de gado de

leite pode ser dividida com outras culturas. E as barreiras de entrada para esta

atividade são baixas. Os animais podem ser tratados com rações mais especializadas,

caso se procure obter uma maior produtividade do rebanho, enquanto que se isso não

for do interesse do investidor, o rebanho pode ser tratado somente com a pastagem

disponível.

A produção de leite não gera grandes retornos, o que faz com que ela não seja

atraente para investimentos novos. O mercado local está saturado, pois se trata de

uma cidade pequena, onde ainda ocorre muita venda de leite in natura, sem nenhum

processamento. Na cidade, os dois maiores produtores de leite pasteurizado são a

Casa de Frios e uma cooperativa local. Estes dois já estão presentes em todos os

estabelecimentos, ficando difícil começar uma nova marca.

Como as barreiras de saída e entrada dessa atividade são baixas, quando já se

tem todo o investimento feito, o preço pode sofrer alta instabilidade com a entrada e

saída dos concorrentes.


36

A empresa não tem capacidade de retaliar a entrada de novos concorrentes,

devido principalmente ao baixo retorno que se tem com a atividade e à produção ser

pequena.


O mercado de leite é caracterizado pelo grande número de concorrentes e por

ser característica de propriedade pequena. No mercado local, há um grande número

de produtores, mas que não concorrem com a empresa no mesmo mercado. A

maioria destes concorrentes vende o leite diretamente para o consumidor, para

cooperativas, ou o utilizam para consumo próprio. Os preços praticados para a venda

são os mesmos que os laticínios utilizam.


Não há muitos produtos substitutos para a agricultura. Não foi constatado o

surgimento de nenhum produto que possa eliminar a necessidade de bens

agropecuários. Estes são produtos vitais para o ser humano. Talvez o grande

investimento em pesquisa que vem sendo realizado possa trazer novos produtos que

possam ganhar mercado dos existentes. Como exemplo pode-se citar o leite de soja,

de cabra, entre outros. Mas estes geralmente preenchem uma necessidade específica

do consumidor e não substituem o leite da vaca.


Os compradores exercem um papel importante no agronegócio em geral. Em

mercados como o da região sul, as vendas dos produtos são feitas quase que

exclusivamente para grandes compradores. Estes detêm grande parcela do mercado e

determinam os preços a serem praticados.

Na região da empresa, não há grandes grupos compradores, sendo estes

espalhados e constituídos por pequenos produtores e laticínios. A venda para grandes

empresas implica em um preço menor, além do gasto de logística para o transporte

da produção.


37

O comércio de todo o leite produzido na fazenda é realizado internamente,

para a Casa de Frios. Esta desempenha um papel fundamental para a empresa. O

preço praticado por ela é o preço de mercado, porém mais elevado que os praticados

pelas cooperativas. A empresa não tem condições de negociar o preço.


Devido ao quadro geral da produção de leites na região (e em todo o Brasil),

os fornecedores não apresentam uma grande força. Isso acontece devido a

característica da atividade, a qual é de pequenos produtores rurais inseridos na

atividade de agricultura familiar. Estes não utilizam nenhum grande insumo, como

suplementos nutricionais, soja, fabricação de rações, etc. E o animais não são

adquiridos de empresas específicas e nem são os melhores animais do mercado.

A tabela a seguir apresenta um resumo das forças competitivas atuantes no

mercado de leite:

Tabela 3.7 - Forças Competitivas no Mercado de Leite

3.4 - Suínos

A suinocultura foi assolada por uma grande crise no início do ano passado. O

baixo poder aquisitivo da população brasileira auxiliou para a queda de consumo da

carne e produtos suínos no mercado interno. O relatório anual da ABIPECS (2003),

Força Intensidade MotivoNovos Entrantes FORTE -Baixas barreiras de entrada e saída

Concorrentes FORTE -Concorrentes numerososSubstitutos FRACO -Não há substituto forte

Compradores FORTE -Poucos compradores (Laticínios e Cooperativas)

Fornecedores FRACO-Produção característica de pequena propriedade, não utilizando insumos agrícolas ou vacas com genética

Mercado de Leite


38

mostra que a implementação do sistema de cotas por parte da Rússia provocou a

redução das exportações para aquele país em 63 mil toneladas em comparação com o

ano anterior. A partir do segundo semestre, com o fim da crise, passou-se a vivenciar

melhores momentos, seja para o produtor, seja para a indústria. As conseqüências só

não foram mais danosas porque, a partir da crise iniciada em 2002, houve redução

dos plantéis e diminuição na oferta de suínos para o abate, traduzindo-se em redução

da produção para 2.700 mil toneladas contra as 2.872 mil produzidas em 2002. As

exportações em 2003 foram de 491 mil toneladas, o que representou crescimento de

3,3% sobre o volume exportado em 2002. Os valores atingiram US$ 546,5 milhões,

com um crescimento na receita da ordem de 13,5% sobre as exportações de 2002.

A tabela a seguir mostra o crescimento da exportação de carne suína, em mil

US$.

Figura 3.3 - Crescimento da Exportação de Carne Suína (Adaptado de ABIPECS, 2003)

No país existem atualmente cerca de 210 frigoríficos responsáveis pelo abate

de 37,7 milhões de suínos no ano de 2002. Na região sul, a taxa de abate supera a

média de 23 suínos/terminados/matriz/ano, que alcança a média de 110kg no período

de 150 dias. Os dois maiores frigoríficos foram responsáveis pelo abate de 29,35%

do total nacional em 2003. A produção brasileira é concentrada nos estados do sul.

Em 2003, a produção por estado teve a seguinte divisão:

Ano 2000 2001 2002 2003Exportação (US$ mil) 171.851 358.966 481.435 546.534

Crescimento 40% 109% 34% 13,50%


39

Tabela 3.8 - Participação dos Estados Brasileiros na Produção de Suínos em 2003 (Adaptado de

ABIPECS, 2003)

Os índices de produção e produtividade brasileiros são comparados aos

obtidos nos EUA, Canadá, Dinamarca, Alemanha, Holanda e outros. Do total da

produção brasileira 65% é dirigida ao mercado interno em forma de produtos

industrializados. O Brasil é o quarto maior produtor mundial, em toneladas, de

acordo com o quadro a seguir:

Tabela 3.9 - Produção Mundial de Suínos (em mil toneladas) – Adaptado de ABIPECS, 2003

EstadoCabeças

Abatidas (C/ SIF)

Participação (%)

Exportação (Tons)

Participação (%)

Santa Catarina 6.867.722 19,93 181.717 37R. G. do Sul 4.525.847 13,14 118.051 24Paraná 3.772.834 10,95 76.529 15,6Minas Gerais 1.850.434 5,37 43.364 8,8São Paulo 1.278.408 3,71 1.145 0,2Mato Grosso do Sul 917.474 2,66 26.441 5,4Goiás 819.784 2,38 43.305 8,8Mato Grosso 421.501 1,22 160Sub total 20.454.004 59,36Outros c/ SIF 477.586 1,39 775 0,2Total c/ SIF 20.931.590 60,75Outros c/ SIE e SIM 13.524.763 39,25Total Brasil 34.456.353 100 491.487 100

*SIF - Serviço de Inspeção Federal Fonte: ABIPECS*SIM - Serviço de Inspeção Municipal

PAÍS 1999 2000 2001 2002 2003 2004*

China 40.056 40.314 41.845 43.266 44.100 44.938União Européia 18.059 17.585 17.419 17.825 17.850 17.900Estados Unidos 8.758 8.597 8.691 8.929 8.931 8.980Brasil 1.834 2.556 2.730 2.872 2.698 2.700Canadá 1.550 1.638 1.729 1.854 1.910 1.940Rússia 1.490 1.500 1.560 1.630 1.705 1.760Polonia 1.675 1.620 1.550 1.640 1.740 1.660Japão 1.277 1.269 1.245 1.236 1.260 1.255Coréia do Sul 950 1.004 1.077 1.153 1.153 1.200Filipinas 973 1.008 1.064 1.095 1.145 1.175México 994 1.035 1.065 1.085 1.100 1.110Outros 4.129 3.260 3.183 3.445 3.612 3.685TOTAL 81.745 81.386 83.158 86.030 87.204 88.303

*Previsão Fonte: USDA/ABIPECS


40

O Brasil é o sexto maior consumidor de carne suína, apesar da queda no

consumo em 2003. Ainda assim, o consumo per capita de carne suína no Brasil é

muito baixo, se comparado a países como Dinamarca, Espanha, entre outros. Veja o

quadro a seguir:

Figura 3.4 - Consumo Per Capita de Carne Suína (Extraído de ABIPECS, 2003)

O Brasil é o quarto maior exportador mundial. Os principais destinos da carne

brasileira são: Rússia, Hong Kong, Argentina, Cingapura e Uruguai. A Rússia

representou 64% das exportações brasileiras no ano de 2003, mesmo tendo reduzido

em 17% suas compras. Por isso a imposição de cotas por este país foi um fato

gerador da crise da suinocultura. A tabela a seguir mostra os maiores exportadores de

carne suína:

Tabela 3.10 - Exportação Mundial de Carne Suína (Em mil toneladas) – Adaptado de

ABIPECS, 2003

País 1999 2000 2001 2002 2003 2004*União Européia 1.390 1.470 1.235 1.194 1.000 960Canadá 554 658 727 863 975 980Estados Unidos 580 584 708 731 762 769Brasil 87 127 265 476 491 350China 75 73 139 225 300 300Australia 37 49 66 78 75 80Hungria 131 143 118 125 90 80México 53 59 60 61 60 60Polônia 253 160 88 93 120 60Rep. Tcheca 10 8 14 29 34 27Coréia 113 30 41 15 14 20Outros 45 50 78 118 140 316TOTAL 3.310 3.411 3.539 4.008 4.061 4.002

*Previsão Fonte: (USDA/ABIPECS)


41

Este desempenho em produtividade dos milhares de produtores também foi

impulsionado por avanços no setor da genética. Em sintonia com a demanda do

mercado consumidor por uma alimentação mais saudável, foi enfatizada a introdução

de animais produtores de carne mais magra. O resultado de todas estas iniciativas dos

suinocultores brasileiros foi, portanto, a excelência em nutrição e sanidade que nosso

produto passou a oferecer tanto no mercado interno quando no exterior.



As barreiras de entrada para a atividade da suinocultura são elevadas. Para se

iniciar na atividade da suinocultura, um grande investimento é exigido. O retorno só

é esperado ao final de um ano.

O produtor pode escolher em realizar o ciclo completo de produção ou

somente algumas partes. O investimento em infra-estrutura é muito elevado. Deve-se

construir uma granja para a maternidade, creche, terminação, além de todo

investimento em animais. A qualidade do animal influencia muito no custo do

produto. Além disso, deve-se gastar com rações, medicamentos e mão-de-obra para a

limpeza, para o trato dos animais, produtos veterinários, etc.

O custo estimado para o início da atividade de uma matriz (animal) fica em

torno de R$3.000,00 no primeiro ano. Este custo inclui toda a infra-estrutura, o

animal, o custo com medicamentos, ração e mão-de-obra até o animal poder dar cria

e atingir a fase adulta. Neste custo não está incluído a aquisição de terra.


A indústria da suinocultura diminuiu muito nesse último ano devido à crise

que atingiu o setor. Este fato pode ser ruim, pois a volta dos novos concorrentes

poderá trazer uma disputa pelo mercado perdido, fazendo com que haja uma guerra

de preços.


42

Os principais concorrentes da empresa estudada são os pequenos produtores

que também possuem uma granja de suinocultura. Não há a concentração das

atividades em grandes produtores na região.

Devido ao fato das barreiras de saída serem elevadas, a disputa por preços

pode ser prejudicial à rentabilidade do negócio. O fato da necessidade de grandes

investimentos para o aumento da capacidade de produção faz com que haja uma

instabilidade entre a oferta e a demanda sempre que estes investimentos são

realizados. Todos os concorrentes seguem o referencial do preço do suíno da bolsa

de Belo Horizonte. O diferencial com relação a este preço varia de acordo com a

qualidade do produto.


Não há grandes substitutos para a carne suína. Pode-se considerar algumas

carnes exóticas, tais como a carne de javali, como substitutos do produto, por

apresentarem características semelhantes. Porém, esta força é muito fraca.


Os compradores são geralmente os frigoríficos, açougues e outros produtores.

Os frigoríficos representam uma grande força nesse mercado, ditando o preço a ser

praticado quando o produto é vendido para ele. Já para os açougues e outros

produtores, segue-se o preço de mercado estabelecido na Bolsa de Belo Horizonte.


Os fornecedores têm uma grande força na agroindústria. A indústria de

insumos é concentrada em grandes blocos empresariais, que fazem com que o preço

negociado seja pouco volátil e de difícil negociação. Quando se opta por animais

com mais qualidade genética, os fornecedores são grandes empresas ou fazendas.

Neste caso, o preço praticado é de difícil negociação, pois estes exercem grande

força no mercado.


43

A tabela a seguir apresenta um resumo sobre as forças atuantes nesse

mercado:

Tabela 3.11 - Forças Competitivas no Mercado de Suínos

3.5 - Cafés Especiais

O Brasil possuía, antes da crise do café, um órgão regulador dos preços do

produto, garantindo o mínimo ao produtor. Isso fez com que os produtores de café do

país deixassem de se preocupar com a qualidade dos grãos que produziam, pois não

havia diferença nos preços oferecidos pelo governo. Com isto, a imagem do produto

brasileiro no mercado externo ficou muito debilitada. O país perdeu muito mercado

para o café da Colômbia, que ficou com a imagem de um café excelente, além do

grande plano de marketing feito pelos colombianos.

Há dez anos, o país começou a mudar essa imagem e vem investindo na

marca de cafés especiais do Brasil, cujo atual lema é: "Brasil, um país, muitos

sabores". Com isso, está se colhendo os frutos desse mercado específico, ao vender

café por preços que superam em várias vezes o normal. O mesmo que ocorre com

outros produtos finos, como vinhos, em que está expressa a variedade e a origem da

uva, também acontece com o café, com a valorização do produto de acordo com sua

variedade, origem e qualidade.

Força Intensidade MotivoNovos Entrantes FRACO -Barreiras de entrada e saída elevadas

Concorrentes FRACO -Diminuição dos concorrentes com a criseSubstitutos FRACO -Não há substituto forte

Compradores FORTE -Quando é vendido para grandes compradores.

Fornecedores FORTE -Grandes e poucos fornecedores de suplementos e animais.

Mercado de Suínos


44

O café gourmet, ou especial, nada mais é do que um produto finíssimo, de

variedade arábica e de qualidade muito acima da média. Tal produto costuma ter

valor diretamente proporcional a sua escassez, qualidade e marketing. São cafés de

grande qualidade, vendidos para torradores internacionais reconhecidos pelo

diferencial de seu produto. Assim como os melhores vinhos, champanhes e uísques,

cafés especiais também podem ter preços exorbitantes. E essas indústrias sabem

valorizar a matéria-prima, o café verde especial, que permite a produção de uma

bebida ímpar.

Os dados da Associação Brasileira de Cafés Especiais (BSCA) mostram que

praticamente toda a produção brasileira de cafés especiais é destinada ao exterior. No

Brasil ainda não foi criada a cultura de valorização do café de extrema qualidade,

com a rede supermercadista preferindo os produtos mais baratos para a

comercialização, já que estes têm mais saída da prateleira. Poucas indústrias vendem

café torrado e moído ou solúvel diante desses empecilhos de comercialização, mas há

esforços também nessa área para o crescimento do mercado interno.

O setor privado e o governo brasileiro enxergaram o espaço para atuação

nesse segmento e passaram a trabalhar com afinco na conquista de mercados. Com

programas e projetos direcionados, o país passou a apresentar ao mercado a

qualidade do café brasileiro. Em muitos casos essa qualidade já existia, mas

precisava de marketing e da implementação de padrões ainda melhores de qualidade

para o crescimento. Concursos essenciais implementaram um padrão cada vez

melhor de qualidade. (ver anexo sobre o concurso Cup of Excellence). A produção de

cafés especiais foi uma alternativa para o produtor para sair da crise, pois a

commodity vinha passando por um período de depressão prolongada.

As áreas de cafés especiais envolvem basicamente a região mogiana de São

Paulo, o sul e cerrado de Minas Gerais, além do Vale do Jequetinhonha, o oeste da

Bahia e região das chapadas baianas, mas outras regiões vêm entrando nesse cenário

de produção de excelentes grãos.


45

Figura 3.5 - Áreas Produtoras de Cafés Especiais – Adaptado de BSCA

Para a produção de cafés especiais, deve-se preocupar com tudo. A seleção do

local de produção e da variedade é seguida de práticas culturais caprichosas na busca

por um café especial. É fundamental uma colheita seletiva, seja manual ou mecânica,

no momento ideal da maturação para garantir um rendimento ótimo de café cereja.

Depois de uma colheita cuidadosa, a secagem é recheada de toques especiais, ao sol

em camadas finas, com mão-de-obra experiente e bem treinada, podendo ser

complementada em secadores modernos. Com o clima favorável durante a colheita,

em que normalmente há tempo seco, os produtores de cafés especiais podem escolher

o sistema de processamento adequado às necessidades do mercado gourmet.

Dependendo do critério e da escolha do produtor, podem ser produzidos o café

natural, cereja descascado ou o despolpado. Como a produção dos especiais é

restrita, cada lote pode ser preparado e designado no processamento de acordo com a

necessidade do comprador.

O café verde gourmet vendido por produtores brasileiros no dia-a-dia

consegue ágios médios de cerca de 20% em relação ao preço normal de um café fino.

Há cafés que são vendidos a preços bem mais altos, como variedades orgânicas e os

cafés premiados nos leilões. Mesmo assim, o Brasil ainda não alcançou outras nações

que estão há mais tempo com um marketing mais consolidado em relação ao prêmio

para seus cafés. A Colômbia, segundo maior país produtor de café do mundo, ainda

ganha nos seus ágios para o café gourmet.


46

Embora o Brasil seja produtor e exportador de cafés especiais verdes, há

poucas marcas de gourmet solúvel ou torrado e moído no país. Os preços desses

grãos industrializados também atingem patamares espetaculares no mundo. As

torrefadoras vêm se destacando nesse mercado, pagando um preço muito elevado

para cafés “socialmente corretos” e vendendo esse produto com selo de garantia e

preços elevadíssimos.


3.5.1.1 – Novos Entrantes

As barreiras de entrada para o início da produção de cafés são elevadas e o

tempo de retorno é demorado. Para se produzir café especial, deve-se investir, além

das mudas, terra, insumos, em terreiros especiais para a secagem do grão, máquinas

para lavagem e despolpamento do café e em um grande número de trabalhadores na

colheita e lida do produto e da lavoura.

O investimento feito no cafezal só começará a dar retorno a partir do quarto

ano da plantação ter sido feita. Este é o tempo do cafezal começar a produzir o

suficiente para a comercialização. Mas, uma vez investido na plantação, a

durabilidade do investimento é grande, podendo durar cerca de 50 anos.


A produção de cafés orgânicos está atraindo muitos investidores, devido ao

grande potencial que este mercado apresenta. Nos últimos anos, este mercado atraiu

um grande número de produtores, que estão começando a colher os frutos do

investimento mais recentemente. A transferência de uma lavoura tradicional para

uma lavoura orgânica dura cerca de dois anos, e um grande número de produtores

está no último ano de transição.

A diferenciação existente no café da empresa em estudo faz com que ela

consiga preços melhores do que a maioria dos outros concorrentes e que consiga


47

comercializar seu produto mais facilmente. A empresa recebeu prêmios pela

qualidade do café que colhe, tendo seu café selecionado entre os melhores do Brasil

desde o ano de 2001. Esta escolha foi realizada por júris internacionais e nacionais.

Os concorrentes da empresa variam desde grandes fazendeiros de café a

pequenos produtores. Os grandes produtores fazem com que o acesso ao mercado

fique mais difícil, pois para exportar o produto o pequeno produtor não tem produção

suficiente e precisa do auxilio do grande produtor para poder fechar o container.

3.5.1.3 – Substitutos

Os maiores substitutos do café são os chás. Porém esta força é muito fraca no

Brasil.


Praticamente todo o café produzido na fazenda é exportado. A venda não é

feita para um comprador específico, mas sim para diversos compradores do mundo

inteiro. A maioria desses compradores visa promover o desenvolvimento das regiões

menos desenvolvidas e estimular o desenvolvimento sustentável da produção. Assim,

fatores como a conservação do meio ambiente, relação com os trabalhadores, salários

e benefícios, são considerados para a composição do preço final. O preço pago pelo

café engloba todas essas características.

A pequena parcela da produção que não é exportada é utilizada para consumo

no mercado interno. Esta pequena fração é torrada e moída e comercializada na

própria Casa de Frios ou vendida para grandes empresas torrefadoras de café, para

ser exportada. Assim, os compradores têm uma força forte na determinação do preço.

3.5.1.5 – Fornecedores

Os fornecedores não exercem uma força grande na atividade de produção de

cafés orgânicos. Estes são representados pelos fornecedores de mudas de café, que só

é comprado quando se deseja expandir a área de produção. Como a empresa utiliza


48

adubo orgânico no manejo da lavoura, e este é feito na própria fazenda com os

dejetos das outras atividades, não há fornecedores para o adubo. O único fornecedor

que a empresa apresenta é para o fertilizante foliar. Este é utilizado na cultura para

fazer com que o café fique mais enraizado e que produza mais frutos, mas utilização

é pequena. Para o caso de fazendas em que o cultivo é realizado tradicionalmente, os

fornecedores de adubo e pesticidas exercem grande força.

A tabela a seguir resume as forças competitivas atuantes nesse mercado:

Tabela 3.12 - Forças Competitivas no Mercado de Cafés Orgânicos Especiais

Força Intensidade MotivoNovos Entrantes FRACO -Barreiras de entrada elevadas

Concorrentes FORTE -Presença de grandes produtoresSubstitutos FRACO -Não há substituto forte

-Poucos compradores de cafés finos no exterior-Mercado concentrado no Brasil

Fornecedores FRACO-Os insumos orgânicos são produzidos na própria fazenda.

Mercado de Cafés Orgânicos Especiais

FORTECompradores

Capítulo 4 – A Empresa

49

4 - A EMPRESA

O objetivo deste capítulo é apresentar ao leitor as características da empresa,

seu histórico, sua organização e seus produtos. Este capítulo servirá como base para

o diagnóstico da empresa e para análise da sua posição no mercado em que está

inserida. Além disso, a divisão proposta para os produtos é fundamental para a nova

estruturação da empresa.

4.1 - Histórico

4.1.1 - A Fazenda

A empresa (fazenda produtora) pode ser considerada de porte médio, voltada

para a produção de bens agropecuários para o mercado consumidor. Sua aquisição

ocorreu em 1915, pelo pai dos atuais donos da empresa. No início foram introduzidos

os cafezais e as pastagens para o cultivo de gado de corte e de leite, as culturas de

milho, banana e arroz. Com o passar dos anos foram introduzidas novas atividades

agrícolas e reduzindo algumas menos importantes, o que contribuiu para a

solidificação e o desenvolvimento do empreendimento.

A primeira fase da empresa foi dedicada ao cultivo do café e do gado de leite.

Com a crise do café que assolou o país na década de 1930, houve um esquecimento

da lavoura cafeeira e passou-se a dedicar à pecuária leiteira.


50

A segunda fase correspondeu à consolidação do negócio e o desenvolvimento

de uma estrutura de produção que permitisse crescimento a médio e longo prazo.

Este período compreendeu-se entre 1980 e 2000, em que teve o início da granja de

suínos e a criação da Casa de Frios para negociar grande parte da produção. Neste

período também ocorreu a retomada da produção nas lavouras de café, voltando a

produção para um novo tipo de grão, sem a utilização de agrotóxicos, sob um novo

conceito, o de cafeicultura orgânica.

A década de 2000 tem sido marcada por uma nova etapa dos negócios. O café

ganhou uma grande importância com a premiação de melhor café do Brasil em 2001,

e as outras culturas estão estagnadas. O mercado atendido pela fazenda vem se

mantendo constante por alguns anos, fazendo com que novas atitudes sejam tomadas

a fim de aumentar sua participação no mercado e até mesmo não deixar que a atual

parcela seja reduzida.

Desta forma, atualmente a empresa encontra-se em fase de consolidação do

crescimento dos últimos anos, precisando aprimorar seus controles internos para

manter a vantagem competitiva, e em fase de crescimento expressivo com relação à

cultura do café.

4.1.2 - A Casa de Frios

A Casa de Frios surgiu como uma oportunidade de escoamento da produção

agropecuária, aliado à vasta experiência de seus proprietários no beneficiamento das

matérias-primas. Esta foi criada em 1981 e apresenta uma forte atuação no mercado

local.

Esta unidade não será alvo da análise do presente trabalho.


51

4.2 - A Estrutura Organizacional

Tradicionalmente, empresas agrícolas de médio porte não apresentam uma

estrutura organizacional formal, e isso não é diferente na empresa estudada. A

empresa conta com 24 funcionários fixos. Percebe-se a importância dada aos

funcionários pelos proprietários da fazenda. Estes funcionários recebem um salário

de 15% acima da média da região, moradia, luz, água encanada e esgoto, além de

leite e pó de café, de acordo com a necessidade de cada um. No período de colheita

do café, 10 funcionários extras são contratados para este trabalho.

Para o setor de leite, há dois funcionários que são responsáveis pelo manejo

do gado leiteiro, ordenha e limpeza do curral. Para o trato do gado e corte da ração,

há mais dois funcionários. Um trator fica disponível o ano inteiro para cuidar dos

pastos, rapar currais e demais eventualidades que possam acontecer nesta atividade.

Além disso, quatro dias por mês a produção de ração da fábrica de ração é destinada

somente para o gado leiteiro.

No setor de suínos, há um funcionário chefe que é responsável pela coleta de

sêmen, inseminação artificial, manejo e trato dos setores da creche, gestação e

maternidade. Também na suinocultura, há mais dois funcionários responsáveis pelo

trato e limpeza dos setores de recria e terminação. A fábrica de ração trabalha oito

dias por mês para atender à suinocultura.

Para a cultura do café, há um trator disponível o ano inteiro e mais 8

funcionários, que também são responsáveis por alguns serviços gerais.

A fazenda conta com uma fábrica de ração onde trabalham dois funcionários.

Este é responsável, além da fabricação de rações, pelo descarregamento e

armazenamento das mercadorias que chegam para abastecer este setor. A fábrica

possui um organograma de funcionamento, abastecendo cada setor em determinado

dia. Esta unidade não será analisada neste trabalho inicial, sendo o objetivo do

trabalho a análise dos produtos para o mercado consumidor.


52

Além disso, há mais quatro funcionários que são responsáveis pelos serviços

gerais e para cobrir as férias de outros funcionários em atividades específicas.

Todos os negócios têm a supervisão direta do proprietário da empresa, que

assume as funções de gerente geral, tendo a seu cargo todas as atribuições da

administração do empreendimento. Além disso, ele é o grande detentor do

conhecimento técnico da organização, uma vez que atua neste ramo há mais de 25

anos. A gestão de pessoas é simplificada e toda a burocracia de contratação e

demissão é repassada para um escritório de contabilidade. Não existem programas

formais de treinamento e todo trabalho envolvendo desenvolvimento de pessoas

acaba sendo responsabilidade do proprietário e dos outros funcionários.

4.3 - Os Negócios

Na atual fase da empresa, as frentes de negócio são três: a produção de leite,

de cafés especiais e de suínos. Além dessas, há a produção de bovinos e outras

culturas que não apresentam grande importância no resultado, e são, na maioria das

vezes, auxiliares aos três negócios principais.

Para descrever os negócios, categorizar-se-á as atividades em três grupos:

Atividades Diretas, que são aquelas ligadas diretamente a um negócio ou a uma de

suas vertentes; Atividades Indiretas, que não podem ser ligadas diretamente ao

negócio, mas sua existência é importante para o processo produtivo do mesmo; e as

Atividades de Apoio, que engloba as tarefas indiretas, sob o ponto de vista do

negócio, mas que não estão ligadas a processos produtivos, como, por exemplo, a

manutenção de máquinas e a gestão de pessoal. Os negócios serão então descritos

com o esquema composto por quatro níveis:

• Negócio: Nível superior da hierarquia.

• Unidade do Negócio: Representa os segmentos principais do processo de

produção agrícola. São os grandes ramos da divisão técnica do negócio.


53

• Etapas Produtivas : São responsáveis por uma etapa específica do processo

de produção. Sua característica principal é que apresentam objetivos

produtivos bem definidos e produtos que podem ser comercializados.

• Atividades: Representam os processos que são utilizados para atingir os

objetivos das etapas produtivas. Consomem os recursos da organização e

podem ser mensuradas objetivamente.

Figura 4.1 - Estrutura Representativa dos Negócios

4.3.1 - Produção de Leites

A produção de leite será dividida em quatro componentes técnicos: a gestão

do Rebanho, das Pastagens, das Capineiras e a Produção. A gestão das Pastagens e

Capineiras é realizada juntamente com a produção de gado de corte. Tendo em vista

o pequeno número e a baixa representatividade da produção de gado de corte, esta

análise será feita considerando-se apenas como sendo para a produção de leite.

A gestão do rebanho abrange a gerência de todas as atividades e recursos

relacionados ao manejo com os animais. A gestão das pastagens compreende as

tarefas e recursos necessários à produção, manutenção e reforma das pastagens, além

da manutenção das cercas, bebedouros e nascentes naturais. A gestão das capineiras

representa as etapas necessárias para a produção de cana-de-açúcar, produto muito

utilizado como volumoso nas rações para o gado.

NEGÓCIO

CENTRO A CENTRO B CENTRO C

ETAPA A1

ETAPA A2

ETAPA A3

ETAPA B1

ETAPA B2

ETAPA B3

ETAPA C1

ETAPA C2

ETAPA C3


54

Figura 4.2 - Produção de Leite

Gestão do Rebanho

O ciclo completo da gestão do rebanho envo lve desde a criação das bezerras e

novilhas até o acompanhamento dos partos e dos touros.

A gestão do rebanho pode ser dividida em diversas etapas. A primeira

consiste no cuidado com as Vacas Lactação. Nesta etapa, está compreendido todo o

manejo necessário para as vacas que estão produzindo leite, desde a alimentação até

a vacinação, e também o manejo de seus bezerros, que compreende a alimentação

dos mesmos, medicações e manutenção do local onde ficam.

A etapa de Vacas Secas é responsável pelo manejo e medicações para as

vacas que não estão produzindo leite. A etapa das Bezerras é responsável pelo

manejo desses animais e outros cuidados necessários. Estes são acomodados em

lugar especial, ao contrário dos Bezerros machos, que são tratados como um

subproduto. Os Bezerros machos ficam em outro lugar, são destinados à venda ou à

engorda, para, posteriormente, serem abatidos e vendidos à Casa de Frios. Devido à

sua pequena representatividade quando se compara os gastos dispensados nesta

atividade e com o gado leiteiro, esta etapa não será abordada pelo trabalho.

A etapa das Novilhas compreende o tratamento especial dado as bezerras

adultas que estão entrando na fase de reprodução. Nesta etapa, escolhe-se quais irão

PRODUÇÃO DE LEITE

REBANHO

Vacas Lactação

Vacas Secas

Bezerras

PASTAGENS

Formação

CAPINEIRAS

Formação

ManejoManejo

PRODUÇÃO

Ordenha

Novilhas

Touro


55

ser destinadas à produção de leite e quais serão vendidas, além de compreender todo

o acompanhamento dos animais, como trato e vacinação.

Por último, há o acompanhamento e trato dos Touros destinados à fertilização

das vacas no cio. Esta etapa é muito pouco representativa para a produção de leite,

pois geralmente existem apenas dois touros nessa atividade.

Produção

A fase de produção consiste na etapa de ordenha das vacas de lactação. Ela é

responsável pelas atividades de manutenção do curral, trato dos animais enquanto

ordenhando, manutenção das ordenhas e controle zootécnico. O produto desta fase é

o leite que será vendido à Casa de Frios.

Gestão de Pastagens

Para a criação de gado de leite é necessária a produção de alimentos para o

rebanho. Nenhum produtor terá êxito na sua criação se não contar com meios

adequados de cultivo de pastagens ou de culturas alternativas como cana-de-açúcar

para oferecer ao seu rebanho.

O pasto é a fonte mais natural de alimentação de um rebanho. A vegetação

cresce ao longo do ano em grandes áreas da propriedade e são consumidas de acordo

com os critérios de manejo, que visam maximizar sua produtividade. Além disso, ao

consumir apenas capins, os bovinos estão menos sujeitos a ocorrências de problemas

de saúde ligados à alimentação, tais como o botulismo e o mau da “vaca- louca”. Essa

criação de bovinos através da pastagem vem sendo valorizada nos mercados externo

e interno.

Esta fase contempla as etapas de formação e manejo das áreas de pastagens.

A etapa de manejo é responsável pela manutenção do pasto, das cercas e das

nascentes que estiverem na área.


56

Figura 4.3 - Gestão de Pastagens - Produção de Leite

Gestão de Capineiras

Capineiras são culturas que podem ser utilizadas como alimentação dos

bovinos. As variedades mais comuns são o capim-napier, braquiarias e a cana-de-

açúcar. A empresa utiliza a cana-de-açúcar como sua principal fonte complementar

de alimento para os bovinos.

Devido à carência de chuvas no período de Maio a Setembro e a maior

incidência de luz solar, há uma enorme barreira para a formação das gramíneas que

formam as pastagens. Sendo assim, muitas propriedades necessitam complementar a

alimentação do rebanho oferecendo ração suplementar. A utilização de cana-de-

açúcar é devido à sua alta concentração de sacarose, garantido a energia que o

rebanho extrai das pastagens durante os períodos de alimentação natural. Além disso,

a cana-de-açúcar apresenta um custo baixo, produtividade elevada, facilidade de

formação do canavial e de processamento.

Formação Manejo

Atividades Diretas Atividades Diretas

- Amostragem do solo - Adubação

- Preparo do solo - Controle de formigas

- Semeadura - Manutenção de cercas,

bebedouros e recursos

Atividades Indiretas naturais

- Gerência e controle

Atividades Indiretas

Produtos - Gerência e controle

- Pastagens para rebanhos

Produtos

- Pastagens adequadas

PASTAGENS


57

Figura 4.4 - Gestão das Capineiras - Produção de Leite

4.3.2 - Produção de Suínos

A divisão proposta para produção de suínos é constituída em duas partes, a

gestão dos Animais e a gestão da Reprodução dos animais. A gestão dos Animais

envolve todas as atividades e recursos relacionados à gerência e ao manejo dos

animais. A gestão da Reprodução abrange as atividades e recursos necessários para

se ter um laboratório de inseminação artificial.

O esquema a seguir mostra a segmentação do negócio:

Formação Manejo

Atividades Diretas Atividades Diretas

- Amostragem do solo - Adubação

- Preparo do solo - Controle de formigas

- Plantio - Controle de invasores

Atividades Indiretas Atividades Indiretas

- Gerência e controle - Gerência e controle

Produtos Produtos

- Cana-de-Açúcar - Cana-de-Açúcar

CAPINEIRAS


58

Figura 4.5 - Produção de Suínos

Gestão dos Animais

O ciclo completo da gestão dos animais envolve desde a gestação à

terminação dos animais. A fazenda estudada está totalmente estruturada para a

realização do ciclo completo e trabalha somente com isso.

A etapa da Maternidade cuida das matrizes que estão prestes a parir e dos

leitões recém-nascidos. Esta etapa engloba todas as atividades relacionadas ao trato

desses animais, manutenção das instalações e atividades relacionadas ao parto, tais

como mudança do animal, acompanhamento do parto e pós-parto, tais como a

castração, o corte dentário e caudal, a uniformização de lote, além das atividades de

controle zootécnico.

A etapa da Creche cuida dos leitões com mais de 21 dias de idade, recém

desmamados. Esta etapa é responsável por todas as atividades relacionadas à

manutenção das instalações, trato dos animais, mudança dos mesmos e realização de

controles zootécnicos.

SUÍNOS

ANIMAIS

MATERNIDADE

CRECHE

RECRIA

GESTAÇÃO

TERMINAÇÃO

REPRODUTOR

REPRODUÇÃO

PREPARO

INSEMINAÇÃO


59

A etapa de Recria consiste de leitões com 70 a 110 dias de vida, quando são

transferidos para engorda. Esta etapa é responsável por todas as atividades de

manutenção das instalações, trato dos animais e mudança dos mesmos.

A Gestação cuida de matrizes utilizadas para a reprodução e matrize s de

reposição (marrãs). Esta etapa é responsável pelo trato desses animais, controle

zootécnico, vacinações e manutenção das instalações. A etapa dos Reprodutores é

responsável pelos animais que são utilizados para a inseminação artificial, cuidando

do seu trato e da manutenção das instalações.

Por fim, a etapa da Terminação conta com suínos de 110 a 145 dias de idade,

é responsável pelo acompanhamento dos animais que estão na fase final, para serem

vendidos. Esta etapa cuida somente do trato e manutenção das instalações.

Como dito anteriormente, a empresa trabalha com todo o ciclo do animal,

tendo em vista a infra-estrutura que apresenta. Mas a empresa pode optar em

trabalhar com apenas parte destes ciclos, como, por exemplo, trabalhar até a etapa de

creche, vendendo os leitões. Se a empresa optar por aumentar as instalações,

diversificando a atuação de atividades, é importante considerar o ciclo completo para

a possibilidade de estudo de viabilidade, trabalhando apenas com as partes que lhe

forem mais rentáveis.

Em todas as etapas são utilizados recursos veterinários e rações diferenciadas.

Estas são utilizações diretas de fácil acompanhamento. Há também as atividades

indiretas, como a avaliação qualitativa dos animais, gerência dos processos e

avaliação dos nutrientes destinados a cada etapa.


60

Sumariamente, as atividades desta etapa podem ser representadas pelo quadro

a seguir, excluindo a particularidade de cada etapa:

Figura 4.6 - Gestão dos Animais - Produção de Suínos

Gestão da Reprodução

A gestão da reprodução envolve as etapas que são necessárias para se realizar

a inseminação artificial. Há o Preparo, que consiste na coleta e preparo do sêmen.

Para a coleta, deve-se realizar a higiene do reprodutor e fazer a coleta do sêmen.

Posteriormente, deve-se levar o sêmen até o laboratório, fazer sua análise, diluição e

armazenamento. O produto final desta etapa é o sêmen. Posteriormente, deve-se

realizar a Inseminação, que consiste na identificação da fêmea que está no cio, e na

aplicação do sêmen por 3 vezes. O produto final desta etapa é a fêmea enxertada.

Etapa Produtos

Maternidade Leitões desmamados

Creche Leitões para engorda

Recria Porcos para terminação/matrizes

Gestação Matrizes reprodutoras

Terminação Porcos para o abate

Reprodutores Reprodutores

GESTÃO DOS ANIMAIS

Atividades Diretas

- Manutenção das instalações

- Manejo e acompanhamento dos animais


- Gerência

- Avaliação qualitativa dos animais

- Controle Zootécnico


61

Esta fase apresenta a necessidade de produtos mais específicos, tais como um

laboratório equipado com microscópio, geladeira, e materiais necessários para a

coleta e preparo do sêmen. As atividades podem ser resumidas pelo quadro a seguir:

Figura 4.7 - Gestão da Reprodução - Produção de Suínos

4.3.3 - Produção de Cafés Especiais

A divisão proposta para a produção de cafés consiste em três grupos de

trabalho: a Formação, Plantação e Produção. A primeira parte é encarregada de

plantar as mudas de café, preparando-as para a produção. A segunda parte tem uma

atuação mais abrangente, ocupando-se das atividades de manutenção das plantações

acima de quatro anos. E por fim, tem-se a Produção, que consiste na colheita,

preparação do café para comercialização e beneficiamento. Esta fase cuida do café a

partir de sua colheita.

A formação do cafezal envolve todas as etapas de plantio do café, indo desde

a definição das variedades que serão plantadas até a manutenção do cafezal. Esta fase

cuida do cafezal até este atingir seus quatro anos. Nesse período, as plantas são

submetidas a um trabalho especial para formação de raízes. Após esse tempo, esse

cafezal está pronto para ingressar no manejo comum.

Etapa Produtos

Preparo Sêmen

Inseminação Matriz enxertada

- Gerência e Controle

Atividades Diretas

GESTÃO DA REPRODUÇÃO

- Manutenção das instalações

- Preparo, coleta e aplicação do sêmen



62

Além dessas atividades operacionais, há um grande número de atividades de

planejamento da produção e cultivo, que fica sob responsabilidade do proprietário.

Um exemplo é a definição da variedade a ser plantada, da freqüência de adubação e

pulverização, entre outros cuidados técnicos.

A seguir são apresentadas as etapas do processo:

Figura 4.8 - Produção de Café

Gestão da Formação

A formação do cafezal apresenta um conjunto de processos para iniciar a

produção de cafés. Esta fase engloba as atividades relacionadas ao planejamento do

futuro cafezal, seu plantio e manejo das plantas até atingir o quarto ano, quando este

começa a produzir em escala comercial.

O plantio do cafezal requer muito planejamento. Isso é conseqüência da

longevidade da cultura, que pode chegar a produzir por mais de 50 anos com a

mesma formação, e dos altos investimentos iniciais necessários para o plantio.

Assim, deve ser realizado um planejamento minucioso que envolva em sua análise:

• Variedades propícias à região;

• Análise do solo, correção e fertilização;

• Projeto do espaçamento, considerando-se a pulverização, adubação e

colheita;

PRODUÇÃO DE CAFÉ

FORMAÇÃO

Planejamento

Plantio

Manejo

PLANTAÇÃO

Planejamento

Adubação

PRODUÇÃO

Colheita

Preparo

Manejo


63

• Definição das espécies arbóreas que serão plantadas entre as mudas, a fim de

protegê- las e aumentar sua longevidade.

Após esse planejamento, inicia-se o plantio das mudas de café. Deve-se então

adquiri- las, preparar o terreno, abrir as covas e linhas, e realizar o plantio.

Por último, há o manejo da cultura, que consiste na sua adubação e

pulverização, além do acompanhamento gerencial, até atingir a fase de produção

comercial.

As atividades estão mostradas a seguir:

Figura 4.9 - Gestão da Formação - Produção de Café

Gestão da Plantação

Esta fase é responsável pelo cuidado direto das plantas durante a sua vida

produtiva. As atividades desta fase incluem desde o planejamento anual das

adubações e das pulverizações, o controle de formigas e podas, até as atividades de

execução da adubação.

Na etapa de planejamento relacionam-se as atividades de programação para a

realização das outras etapas. A programação da adubação baseia-se nas análises dos

Planejamento Plantio Manejo

Atividades Diretas Atividades Diretas Atividades Diretas

- Escolha da área - Preparo e conservação do solo - Desbrota

- Análise do solo - Preparação das covas e adubação - Adubação

- Escolha da variedade - Aquisição de mudas e insumos - Pulverização

- Definição da densidade de plantio - Plantio - Capinação

Atividades Indiretas Atividades Indiretas Atividades Indiretas

- Gerência e controle - Gerência e controle - Gerência e controle

Produtos Produtos Produtos

- Planejamento cafezal próprio - Plantio próprio - Manejo formação

- Planejamento cafezal terceiros - Plantio terceiros

FORMAÇÃO


64

solos e expectativas de colheita, definindo-se a quantidade de adubos, sua

composição e quando deve ser aplicado, além do programa de pulverizações. Estes

programas podem sofrer alterações devido às variações climáticas e ocorrência de

doenças.

Além disso, deve-se realizar outras duas etapas, a adubação e o manejo. A

adubação foi considerara uma etapa à parte, pois nesta etapa tem-se a fabricação de

todo o adubo que deve ser aplicado. Uma equipe é responsável pelo preparo do

adubo, adicionando todos os componentes necessários e fazendo sua mistura, e outra

equipe cuida da sua aplicação.

Por último, há o manejo tradicional, que consiste na aplicação do adubo,

pulverizações e roçadas.

O quadro abaixo ilustra essas atividades:

Figura 4.10 - Gestão da Plantação - Produção de Café

Planejamento Adubação Manejo

Atividades Diretas Atividades Diretas Atividades Diretas

- Análise do solo - Agrupar componentes adubo - Adubação

- Programação das atividades do - Incorporar insumos - Pulverização

manejo - Compactar e misturar - Desbrotas

- Roçada

Atividades Indiretas Atividades Indiretas

- Gerência e controle - Gerência e controle Atividades Indiretas

- Gerência e controle

Produtos Produtos

- Planejamento cafezal próprio - Adubo Produtos

- Planejamento cafezal terceiros - Manejo cafezal

PLANTAÇÃO

Capítulo 5 – Diagnóstico da Empresa

65

5 - DIAGNÓSTICO DA EMPRESA

Para o início do estudo, foi preciso o interesse dos proprietários da empresa e

seu comprometimento e conscientização para se obter sucesso na formulação

estratégica. Este é o primeiro passo a ser dado, pois são os funcionários e executivos

os principais responsáveis pela disseminação do plano, pelo seu sucesso e

sobrevivência.

A empresa sentiu a necessidade da elaboração do plano estratégico tendo em

vista a grande mudança que ocorreu com a premiação do café e com a fase de

estruturação da empresa, devido ao seu crescimento expressivo no mercado. Faltava

para a empresa um estudo mais detalhado sobre a sua estrutura de produtos e seu

posicionamento. A situação financeira da empresa também estava muito ruim, e os

proprietários não tinham nenhum controle sobre os custos da produção.

Durante a realização deste trabalho, apareceram inúmeras barreiras para a

aplicação do tema proposto. A maior parte das informações necessárias para realizar

a análise da estratégia e fornecer um posicionamento para a empresa não existia.

Como afirma Michael Porter, a empresa precisa primeiramente alcançar uma

eficiência interna para depois se posicionar no mercado. Portanto, será dada uma

maior ênfase para a análise dos produtos da empresa no mercado, ao invés da análise

de lucratividade e posicionamento com relação aos concorrentes.

Irão ser aplicados conceitos de estratégia e análise do mercado para a

empresa, além de se detalhar os resultados obtidos.


66

5.1 - Análise SWOT

A análise SWOT consiste na determinação dos pontos fortes, fracos e das

ameaças e oportunidades inerentes à empresa. Para esta análise, utilizam-se as

informações sobre o mercado, concorrentes e situação interna da empresa. No caso,

esta análise foi realizada com a ajuda do proprietário, com a percepção pelo autor e

através de literatura específica de cada mercado. A seguir está detalhado o estudo

para cada produto.

5.1.1 – Leite

Todo o leite produzido na fazenda é vendido para a Casa de Frios. Isso

provoca uma enorme dependência no desempenho da Casa de Frios. Se por um lado

garante o escoamento da produção, por outro dificulta a comercialização caso haja

uma redução da participação no mercado da Casa de Frios. Outro ponto fraco é a

dificuldade para o aumento da produção, tendo em vista o que foi citado acima.

A empresa não apresenta nenhum sistema para controle, nem gerencial nem

zootécnico, da produção de leite. Isso é um problema grave, dificultando análise

sobre a rentabilidade do negócio, estudo para possíveis incrementos e posição

estratégica.

Um ponto a favor é a venda dos dejetos para a fabricação de adubo orgânico.

Isto traz uma receita adicional para a produção, além de toda a ração consumida pelo

rebanho ser produzida nas dependências da fazenda, reduzindo o seu custo e

melhorando a formulação para atender aos requisitos da produção.

A maioria das estratégias a serem tomadas pela empresa depende também da

Casa de Frios, tais como o aumento da produção, fabricação de outros derivativos do

leite, criação de marca própria para esses derivativos, entre outras.

O quadro a seguir ilustra a análise Swot para este mercado:


67

Figura 5.1 - Análise Swot da Produção de Leite

5.1.2 – Suínos

A produção de derivativos da carne suína se tornou tradição, e a empresa é

reconhecida pela qualidade dos produtos que produz e da carne que comercializa.

Esta diferenciação garante à empresa grande destaque no mercado. Isto pode ser

visto principalmente pela Casa de Frios, que comercializa a produção e produz esses

derivativos, tais como a carne recheada, torresmo e lingüiça, os quais são os produtos

mais vendidos. O escoamento da produção que não é destinado internamente também

se destaca pela diferenciação dos cevados vendidos, sendo considerados de alta

qualidade.

A Casa de Frios compra aproximadamente 30% do total da produção de

cevados e o restante é vendido para intermediários, que vendem o animal para

açougues ou outros proprietários, como mostra o gráfico abaixo:

Figura 5.2 - Destino da Venda de Suínos

Casa de Fr ios27%Intermediários

73%

- Qualidade do leite - Dependência nas vendas

- Fácil escoamento da produção - Dificuldade para aumento de

- Interatividade com a cultura do produção

café (venda de dejetos) - Falta de capital de giro

- Fabricação da própria ração - Falta de controle dos animais

- Poucos concorrentes fortes - Falta de controle gerencial

no mercado (custos, produtividade, etc)

- Fabricação de produtos com - Queda de preços no mercado

derivados do leite - Entrada de novos concorrentes

- Expandir venda para outros - Queda da participação no

mercados mercado da Casa de Frios

- Ganhar mercado do produto - Leite longa vida

in natura , sem pasteurização

Pontos Fortes Pontos Fracos

AmeaçasOportunidades

PRODUÇÃO DE LEITE


68

A venda dos cevados corresponde a 98% do total de animais vendidos, os

leitões a 1% e as porcas e reprodutores a 0,5% cada um. A empresa tem o interesse

de aumentar a participação dos leitões no quadro atual, porém precisa aumentar as

atividades deste ciclo para não comprometer a venda dos cevados. Caso a empresa

aumente a venda de leitões sem realizar nenhum aumento proporcional nesta etapa,

estará comprometendo a venda de cevados, pois estes são os leitões engordados.

Assim, ela precisa analisar a viabilidade de se aumentar somente algumas etapas do

ciclo de produção de suínos e avaliar o quanto se deve aumentar, além de avaliar o

mercado potencial para tal produto.

A dificuldade maior da empresa consiste em realizar um investimento maior

para o aumento da produção. Este necessitaria de: (1) capital de giro; (2) uma atitude

da Casa de Frios, aumentando a venda de seus produtos; (3) a associação da empresa

a novos produtores e açougueiros para o fornecimento de cevados e leitões de

qualidade; (4) de um novo posicionamento para esse negócio. A empresa já estuda

aumentar sua capacidade produtiva para alguns ciclos, como o aumento da produção

de leitões. O maior empecilho para este investimento consiste na falta de dados para

análise do negócio e da falta de capital de giro.

As principais oportunidades da empresa estão na entrada no mercado de

leitões, realizando somente até esse ciclo de produção. Mas para isto a empresa

necessita aumentar a capacidade produtiva de sua granja. Outro ponto seria o início

da comercialização de sêmen. Hoje, a principal receita vem da venda de animais para

o abate.

As ameaças significativas para esta produção são: a entrada de novos

competidores, principalmente no mercado de derivados do suíno, fazendo com que a

participação da Casa de Frios no mercado diminua; a queda de preços no mercado

externo, devido aos preços serem muito voláteis, sempre afetando a rentabilidade da

produção; e a volta dos antigos concorrentes que fecharam as granjas com a recessão

do mercado.


69

O quadro a seguir ilustra esses pontos:

Figura 5.3 - Análise Swot da Produção de Suínos

5.1.3 – Café

A produção de café ganhou uma grande importância por figurar entre os

melhores cafés do Brasil desde 2001 (tendo obtido o primeiro lugar nesse ano).

Desde então, a atividade se transformou, tornando-se muito mais rentável do que

antigamente. Com isso, sua participação relativa no resultado da fazenda aumentou

significativamente.

Os pontos fortes dessa produção consistem na localização privilegiada (em

termos de solo e altitude), na diferenciação do produto, por ser de excelente

qualidade e orgânico, e pelo fato de seus adubos serem produzidos na própria

fazenda com os dejetos das outras atividades. Além disso, grande parte das máquinas

de beneficiamento, como o lavador de café, estufas secadoras, foram produzidas na

própria empresa.

- Qualidade dos animais - Falta de capital de giro

- Alta capacidade instalada - Falta de controles gerenciais

- Inseminação artificial própria - Dificuldade de escoamento

- Controle zootécnico forte para novos mercados

- Alto conhecimento técnico

- Fabricação da própria ração

- Aumentar a produção em - Queda de preços no mercado

algumas partes do ciclo - Entrada de novos concorrentes

- Entrar em novos mercados - Queda da participação no

- Comercializar sêmen e animal mercado da Casa de Frios

para reprodução

Oportunidades Ameaças

PRODUÇÃO DE SUÍNOS



70

O fato de a produção ser certificada como orgânica faz com que ela tenha que

realizar todos os controles de gasto e de produtos utilizados na plantação e

beneficiamento. O grande problema consiste na falta de consolidação desses dados

para utilização em análise das plantações, produtividade e custos. Além disso, a

fazenda não está associada a nenhum outro produtor, cooperativa ou associação,

dificultando a negociação do café negociado, pela baixa capacidade de fornecimento.

As oportunidades para a empresa consistem na criação de uma marca própria

de café, na entrada no mercado de café orgânico torrado e moído, na expansão das

atividades e na exportação direta para redes de cafeteria. A empresa sofre uma alta

demanda por café torrado internamente, mas não possui nenhuma análise da

rentabilidade desse negócio com relação à exportação do grão verde. Outra grande

oportunidade da empresa é a associação com outros produtores de café fino e a

criação de marcas próprias. Como o proprietário realiza atividades de consultoria na

produção de cafés especiais, este poderia se associar à esses produtores na

comercialização do grão produzido.

As grandes ameaças são: a entrada de novos concorrentes, a queda de

produção e qualidade dos grãos e o fortalecimento das associações e dificuldade de

negociação, com os compradores externos, da produção.

Figura 5.4 - Análise Swot da Produção de Café

- Diferenciação do produto - Falta de controle gerencial

- Certificação de produto orgânico - Falta de consolidação dos dados

- Ótima localização para análise- Adubo proveniente de outras culturas - Atividade que necessita de muita

- Produção própria do maquinário mão-de-obra

- Grandes dados para análise - Não associação com nenhum outro

produtor, associação ou cooperativa

- Criação de marca de carré torrado - Entrada de novos concorrentes

- Criação de uma torrefadora própria - Queda da produção- Alianças estratégicas com outros - Queda da qualidade do grão

produtores, cooperativas para -Fortalecimento das associações e

comercialização da produção dificuldades na negociação direta com

- Exportação direta para cafeterias os compradores

PRODUÇÃO DE CAFÉ


Oportunidades Ameaças


71

5.2 - Estratégia da Empresa

Embora a empresa não apresente nenhuma formalidade quanto a adoção de

um tipo de estratégia para cada produto, a sua percepção é intrínseca. Esta pode ser

observada pelo posicionamento da empresa com relação aos seus produtos, tanto na

visão do mercado, quanto na visão da empresa.

Assim, através de entrevistas com o proprietário e com consumidores do

produto, foram levantadas as estratégias genéricas adotadas pela empresa.

5.2.1 – Leite

Fica difícil falar da estratégia da empresa no leite sem entender a sua relação

com a Casa de Frios. Todo o leite comercializado na Casa de Frios provém da

fazenda, garantindo a sua origem e confiabilidade. Por isso, pela visão que os

consumidores têm em relação à empresa e pelas conversas com o proprietário, ficou

perceptível que a empresa se posiciona nesse mercado buscando uma estratégia de

diferenciação. Devido ao outro concorrente adquirir o leite de várias fazendas, isto

faz com que seu produto seja menos confiável, pois não se sabe ao certo a

procedência e se tem uma qualidade inferior no produto final. Porém, essa

diferenciação que a empresa consegue não lhe garante determinar uma política de

preços ou comercializar o seu produto acima do preço de mercado.

A empresa tem a visão de que este é o negócio menos rentável, o que lhe

proporciona a menor margem. No entanto, ela não apresenta nenhum dado que possa

confirmar esta teoria. A continuação do sucesso nesse mercado dependerá de um

melhor controle de custos da produção, da produtividade dos animais, do controle

zootécnico e da manutenção da imagem que a empresa apresenta, além da relação

com a cultura de café. Outro fator de competitividade para o negócio é a sua

flexibilidade. O gado de leite apresenta uma produção leiteira que varia nos períodos

de seca e de chuva. Na época de seca tenta-se aumentar a produtividade com

suplementos adicionais para o rebanho, o que nem sempre é possível. Por isso, a


72

flexibilidade no negócio é muito importante. Quando há leite em excesso, pode-se

produzir outros produtos, como o queijo, por exemplo.

A diferenciação nesse produto, para o atual mercado, é muito difícil. A

empresa deve buscar manter a sua vantagem competitiva, sua tradição e conseguir

manter os custos baixos. O estudo de todo o processo é fundamental para o sucesso

da fazenda, visto que os produtos são integrados. Outra alternativa para a empresa

seria a entrada em novos mercados, tais como o de leite onde a vaca é tratada por

homeopatia, o que garante um valor agregado muito maior, porém, um mercado

muito restrito. Este produto seria interessante para a empresa se esta conseguisse

expandir seu mercado de café orgânico torrado e moído, vendendo os dois produtos

conjuntamente, devido ao público semelhante. A empresa pode também expandir a

sua área de atuação, saindo do mercado local.

Para priorizar os projetos que devem ser feitos, utilizar-se-á uma adaptação da

matriz de Importância X Desempenho proposta por Slack (1993). Na matriz original,

tem-se a comparação da importância de um certo critério na avaliação dos clientes do

produto, no eixo x e no eixo y está avaliado o desempenho dos concorrentes com

relação ao mesmo critério.

Na matriz proposta, a qual irá ser chamada de Matriz de Priorização, analisar-

se-á, no eixo x, a importância do critério para o sucesso do empreendimento, e no

eixo y, o desempenho dos concorrentes. Não iremos avaliar a importância do critério

para os clientes. Nesse caso, deve-se classificar os critérios como ganhadores de

pedido, qualificadores e pouco importantes. Para isso, necessitaríamos de um vasto

estudo sobre os clientes da empresa, suas preferências e necessidades. Porém, como

exposto anteriormente, o objetivo do trabalho é garantir que a empresa ganhe

eficiência operacional e priorize as atitudes a serem tomadas. Portanto, pretende-se

priorizar os critérios que garantam a execução da atividade pela empresa.

No caso do leite, avaliar-se-á os critérios descritos acima, sistema de custeio,

controle zootécnico (produtividade, vacinação), a imagem da empresa, a

flexibilidade e a sua integração. A matriz fica da seguinte maneira:


73

Figura 5.5 - Matriz de Priorização Para o Leite (Elaborado a partir de Slack, 1993)

O sistema de custeio é fundamental para o sucesso do negócio, pois através

dele pode-se obter muitos dados necessários para a análise estratégica, pode-se

verificar o impacto no resultado da fazenda, estudar a viabilidade de se produzir

derivados do leite ao invés de vender o produto in natura, verificar todo o processo,

onde se consome mais recursos, entre outras coisas. Nota-se que os concorrentes

estão no mesmo estágio que a empresa. A maioria das fazendas da região é de

pequenos produtores, não há grandes fazendeiros, e nenhum deles apresenta algum

sistema de custeio. Porém, para a empresa é essencial ter esse conhecimento para

decidir se deve continuar com a atividade ou não.

O controle zootécnico também é fundamental para o sucesso do negócio.

Com ele pode-se avaliar qual animal deve ser utilizado na fazenda e se consegue

obter um melhor resultado no controle dos animais. E, juntamente com o sistema de

custos pode-se saber qual animal seria o mais adequado para a atividade nessa

região, obtendo a produtividade do animal e o custo de “manutenção” do mesmo. Da

mesma maneira que no sistema de custeio, os concorrentes não apresentam controle

zootécnico. Mas, devido ao fato de a produção típica ser de pequena propriedade, o


74

produtor consegue realizar esse controle intrinsecamente, diferente da produção da

empresa em que se tem um maior número de vacas em lactação.

A imagem da empresa é um fator necessário para se conseguir vender o

produto ao mercado. Por se tratar de um produto in natura, que oferece riscos à

saúde caso seja tratado de maneira incorreta, o comprador necessita saber quem é o

produtor e confiar no mesmo para comprar o produto. Pelo fato de a empresa ser

líder nesse mercado, sua imagem é melhor do que a dos concorrentes.

A flexibilidade do negócio é necessária para o seu sucesso. Com isso,

consegue-se escoar o produto quando o mercado diminui, produzindo derivados do

leite por exemplo. Como a empresa apresenta a Casa de Frios, isso garante uma

flexibilidade maior da produção, pois há onde vender os produtos quando necessário.

A integração das atividades da empresa é muito grande. Utilizam-se os

dejetos dos animais para a adubação das áreas plantadas. Devido à existência de

outras atividades na fazenda, consegue-se uma utilização melhor dos funcionários

nessas atividades. A maioria dos concorrentes da empresa, nesse mercado, são

pequenos produtores que apresentam somente gado leiteiro como produto para

comercialização. Portanto, a integração na empresa é melhor do que a dos

concorrentes.

5.2.2 – Suínos

A empresa apresenta uma estratégia de diferenciação no mercado de suínos. O

seu animal é visto como de alta qualidade, devido à sua procedência e genética. A

parcela que é vendida à Casa de Frios (27%) é comercializada na forma de produtos

industrializados, tais como o torresmo semipronto, a carne recheada, entre outros e

também é comercializada in natura. Neste último caso, pela procedência do animal

(imagem da empresa no mercado) e pela sua qualidade superior (animal com menos

gordura e carne mais macia), os consumidores preferem comprar a carne suína da

Casa de Frios a de outro açougue. O sucesso nesse mercado dependerá de alguns

fatores. A Casa de Frios deve continuar vendendo produtos diferenciados,


75

promovendo assim um maior consumo da carne de suínos. A fazenda deve manter a

imagem que possui, de produzir animais de alta qualidade, garantindo a continuação

da venda do produto para outros açougues e outros criadores. E a empresa deve

buscar controlar a produção, através de um sistema de custos e de um sistema

zootécnico.

Da mesma forma, priorizar-se-á os mesmos critérios que o do leite sobre a

Matriz de Prioridade.

Figura 5.6 - Matriz de Priorização Para os Suínos (Elaborado a partir de Slack, 1993)

Da mesma forma que o leite, o sistema de custeio é essencial para a produção

de suínos. No entanto, alguns concorrentes já apresentam algum sistema de controle

de gastos, e a fazenda não apresenta nenhum tipo de controle.

Quanto ao sistema de controle zootécnico, a fazenda tem um sistema que foi

adquirido de um concorrente de outra região. Esse sistema a diferencia da maioria

dos concorrentes, apesar de alguns deles também utilizarem sistemas do mesmo tipo.


76

Da mesma maneira que o leite, a empresa utiliza a sua imagem para colocar o

seu produto no mercado. A integração da produção de suínos com as plantações e a

flexibilidade, devido à Casa de Frios produzir diferentes produtos no mercado,

garantem à empresa maior flexibilidade e menor custo na venda dos animais.

5.2.3 – Café

A estratégia da empresa para este mercado é de diferenciação. O seu produto

é de alta qualidade e orgânico, sendo reconhecido como um dos melhores cafés do

Brasil (ver anexo sobre o Concurso Cup of Excellence). Pode-se dizer que atualmente

o café é o principal produto da empresa. Através dele, a empresa garante maiores

margens, cobrindo a margem deficitária de alguns produtos em certas épocas do ano.

A produção é destinada ao mercado externo, sendo praticamente toda exportada para

os Estados Unidos, Europa (Inglaterra e Alemanha) e Japão. Diferentemente dos

outros produtos, a abrangência do mercado de café da empresa não é só local. A

empresa busca exportar o produto devido ao preço pago pelos cafés especiais e

orgânicos no mercado externo, ainda pouco difundido no Brasil.

Ainda assim este é um mercado muito promissor para a empresa. Esta pode

tentar colocar o seu produto no mercado interno, em lojas especializadas. Tal como o

vinho, o café apresenta diferentes tipos e classificações. A empresa poderia se

beneficiar da sua imagem de produtora de um dos melhores cafés do país e lançar

uma marca de café torrado. Outra alternativa seria a associação com outros

produtores e a criação de uma torrefadora ou de uma marca conjunta de café

especial.

Para a manutenção da qualidade dos cafés, a empresa deve continuar

investindo em uma grande mão-de-obra para o cultivo do café, investir em análise do

solo para verificar a região mais propícia para as plantações e investir no nome da

fazenda e em sistemas de controle. Esses seriam sistemas de controle do produto, na

secagem, dos grãos verdes, além do sistema de custos da produção. O fato de a

produção estar integrada com as outras culturas ajuda na manutenção dos custos mais


77

baixos. Porém, caso seja do interesse da empresa aumentar a produção de qualquer

produto, esta deve avaliar o impacto sobre as outras atividades, tais como as sobras

ou faltas de rações, adubos, etc, já que todo o adubo da cultura do café provém das

culturas de gado e de suínos.

Pelo produto ser certificado como orgânico, a agência inspetora fiscaliza

todos os gastos na produção, forçando o produtor a ter um maior controle dos

mesmos. Assim, a implementação de um sistema de custos seria mais simples, já que

se tem grande parte dos dados, tais como processos e gastos detalhados.

A Matriz de Prioridade fica da seguinte maneira:

Figura 5.7 - Matriz de Prioridade Para o Café (Elaborado a partir de Slack, 1993)

O sistema de custeio é muito importante para a empresa poder fazer análise

sobre o custo do grão verde e analisar possíveis investimentos para torrar o café e

entrar nesse mercado, ao invés de exportar o grão verde. Como há a presença de

grandes concorrentes nesse mercado, estes apresentam sistemas sofisticados para o

controle de gastos, o que não ocorre na fazenda.


78

A empresa não apresenta nenhum sistema de controle da produção, para o

controle dos grãos verdes, e da secagem. Neste caso a fazenda depende de outras

empresas para esse tipo de análise. Os grandes concorrentes apresentam sistemas

próprios.

A imagem da empresa é muito bem consolidada nesse mercado, devido ao

sucesso que vem obtendo desde 2001. Da mesma maneira, em se tratando de cafés

especiais, há outros concorrentes que apresentam uma boa imagem na comunidade

exterior, e outros concorrentes que se utilizam da imagem de associações e

cooperativas. Estes têm uma certa vantagem, pois conseguem ter maior poder de

negociação e influência no preço praticado.

A integração da produção é um fator de sucesso da empresa sobre os seus

concorrentes. E a flexibilidade é boa, pois a empresa vende parte da produção de café

no mercado local, vendendo o produto torrado. Os pequenos produtores que também

não apresentam marca de café torrado não conseguem vender a produção com o

mesmo valor caso não seja totalmente exportada.

5.3 - Organização do Trabalho

A estrutura da empresa se assemelha a uma estrutura empreendedora, cuja

característica principal é ser totalmente centralizada na figura do empreendedor,

sendo todas as decisões tomadas pelo mesmo. Este modelo é encontrado geralmente

em empresas de pequeno porte e em estágios iniciais de criação e desenvolvimento.

Esta estrutura apresenta uma limitação quando a empresa começa a se expandir e as

necessidades, conhecimentos e o tempo excedem a capacidade e expertise do

empreendedor.

Esse tipo de organização centraliza todas as decisões e conhecimentos na

figura do empreendedor. Isso afeta o relacionamento entre todos os funcionários,

fazendo com que algumas informações que poderiam ser trocadas entre eles seja

centralizada no empreendedor. Este acaba sendo responsável pela resolução de todos


79

os tipos de problema. Com o crescimento da organização, poderia ser descentralizada

alguma dessas decisões para que haja uma maior interação entre todas as áreas, além

do empreendedor poder se preocupar com outros assuntos, como se dedicar a parte

comercial, promover alianças estratégicas com outros produtores, entre outras.

Portanto, a empresa deverá se descentralizar, diminuindo assim a dependência

com relação ao proprietário. Isto fará com que a empresa consiga atingir seus

objetivos operacionais sem a necessidade constante do proprietário para resolução de

todos os problemas.

No entanto, na empresa há a definição de funções específicas para todos os

funcionários. Algumas funções são de responsabilidade da área de serviços gerais,

não tendo um funcionário específico para esta atribuição. Este fato faz com que a

empresa esteja desempenhando bem, pois, tendo a definição de funções, se sabe com

quem falar a respeito de determinada função, não havendo um fluxo desordenado de

informações e tendo um comprometimento com as responsabilidades.

A configuração atual da empresa precisa ser revista e alterada para suportar e

preparar a empresa para uma nova fase de crescimento e desenvolvimento. Esta nova

concepção deverá ser baseada nos relacionamentos entre as atividades e os recursos.

Para se fazer um melhor detalhamento sobre uma nova estrutura

organizacional deveria ser levado em conta diversos fatores, como a relação entre os

negócios e o trabalho, entre outras. Acreditando ser esta uma discussão muito

extensa, e não se tratando do foco do trabalho, não haverá aprofundamento nesta

análise, deixando apenas estas observações e ressalvas.

5.4 - Sistemas Gerenciais

Atualmente, a empresa conta apenas com um sistema para a gerência

zootécnica dos animais da granja de suínos. Para a produção de café, todos os gastos

e atividades são anotados, devido à necessidade de tal controle para a certificação de


80

produto orgânico. As atividades de cada funcionário também são anotadas

diariamente. O controle de ração utilizado é realizado pela fábrica de ração. Esta

possui formulários e quadros que indicam o consumo de determinado suplemento e

indicam quando o produto está prestes a acabar.

Porém, a empresa apresenta uma grande falha na consolidação dessas

informações. Não é utilizado nenhum sistema de custeio, não se sabe quanto foi

gasto nas atividades e não se tem nenhum tipo de controle, índice, etc. A utilização

de um sistema de informação servirá para a consolidação de todas essas informações

e permitirá um controle mais eficiente e eficaz dessas informações. Além disso, este

sistema difundiria o relacionamento e conhecimento da organização, que atualmente

só cabe ao proprietário.

Essa falta de um sistema de informações é causa de muitos insucessos na fase

de expansão das empresas, que, motivadas com a rentabilidade do negócio, investem

na expansão, aumentando a capacidade produtiva e reforçando a equipe de vendas ou

distribuição. Porém, esta expansão não é, geralmente, acompanhada por um sistema

administrativo, de gestão da informação, o que causa perda de controle, ineficiência

de produção, produtos operando com margens negativas, controle impreciso de

gastos por centros de custos, entre outros.

Esta carência que a empresa apresenta dificulta a elaboração de uma

estratégia. Isso porque não se tem um diagnóstico confiável e a análise será realizada

com dados distorcidos e não válidos, podendo acarretar em um sistema de

indicadores e dados ineficazes e um apontamento impreciso.

Portanto, é de extrema necessidade que a empresa busque se aprimorar com

um sistema de informação que trate os dados precisamente e retorne indicadores

úteis para a análise da situação e rumos a seguir. Este fator é fundamental para a

sobrevivência e eficácia do negócio. No entanto, é necessário que todas as

informações levantadas para utilização do sistema sejam confiáveis e possuam uma

metodologia.

Capítulo 6 – Rumos a Seguir

81

6 – RUMOS A SEGUIR

Tendo como base os capítulos anteriores, em que se falou sobre a empresa, o

mercado e realizou-se o seu diagnóstico, este capítulo tratará de propor os rumos que

a empresa deve seguir. Para a construção desse capítulo foram necessárias intensas

discussões com os proprietários a fim de se alinhar todos os objetivos. Com isso, será

proposto um direcionamento para a empresa, através das estratégias para cada

mercado e corporativa. A seguir serão mostrados os detalhes da implementação que

vem sendo realizada.

6.1 – Estratégias e Planos de Ação para a Empresa

Com o estudo da análise de Swot para cada mercado, dos dados obtidos com

a Matriz de Priorização e da análise do mercado, foram definidas estratégias de curto,

médio e longo prazo. Estas estratégias foram estabelecidas em conjunto com o

proprietário, expondo os pontos analisados, as possibilidades e onde se deve focar.


82

A figura a seguir ilustra a estratégia a ser seguida pela empresa.

Figura 6.1 - Estratégia Definida para a Empresa

No curto prazo será dada uma maior importância para o aumento do controle

operacional. Pode-se notar pelo diagnóstico das Matrizes de Prioridade de todos os

mercados que o sistema de custeio é um fator fundamental para a consolidação do

produto. Na empresa, também não há nenhum sistema que indique a eficiência

Estratégia de Curto Prazo

1 A

no

1) Fazer um sistema de controle de custos para todas

as unidades

2) Fazer um sistema gerencial com relatórios e análises da

produção, para auxiliar na tomada de decisões

6) Crescimento das vendas e expansão das

atividades

Estratégia de Médio Prazo

1 A

no

3) Definição de um posicionamento claro no

mercado e da linha de produtos

4) Aprimoramento do Sistema Gerencial

5) Fortalecimento da Marca

Estratégia de Longo Prazo

1 a

2 A

nos


83

operacional, indicadores de produtividade e análise do processo, bem como

indicadores financeiros, tais como o demonstrativo de resultado e balanço

patrimonial. O objetivo do curto prazo será também a implementação de sistemas

que proporcionem estas análises para a empresa, e estes serão moldados de acordo

com as suas necessidades.

O desenvolvimento de ambos os sistemas será realizado em conjunto. Para o

sistema de custeio, deverão ser analisadas todas as atividades, e esta análise

proporcionará detalhes e idéias para indicadores de eficiência no processo de

produção. Será implementado um sistema de custeio baseado em atividades, e este já

está em andamento. Todas as atividades já foram levantadas e detalhadas, e o projeto

está na fase de interligação das atividades com os recursos que ela consome, para

assim determinar o custo das mesmas.

O sistema será primeiramente implementado na granja de suínos, pois esta

unidade é a que mais apresenta dados, além de o proprietário estar interessado no

estudo de novas atividades de produção. Em seguida, o sistema será implementado

em conjunto nas outras unidades.

Após o aprimoramento da eficiência operacional e do estudo detalhado de

todos os produtos, ter-se-á mais subsídios para realizar o estudo da linha de produtos

da empresa. Com o trabalho realizado no curto prazo, saber-se-á dados como a

margem de cada produto, por exemplo, podendo-se estudar o impacto na empresa do

aumento das atividades, para então relacionar com o estudo do mercado e das

possibilidades de aumento da participação. Após este estudo, a empresa deverá

realizar o ajuste de seu sistema gerencial. Isto deve ocorrer se a empresa optar por

deixar de produzir algum item, ou realizar uma mudança no processo, ou se tiver

interesse em mudar os indicadores.

Após esta etapa, deve-se realizar um estudo sobre a necessidade de sistemas

de controle da produção e zootécnico para o café e o leite, respectivamente.

Por último, a empresa deve buscar o fortalecimento da marca no mercado.

Esta etapa deverá ser realizada em conjunto com a Casa de Frios e é de extrema


84

importância. Para a empresa ganhar participação no mercado, esta deve investir no

fortalecimento da marca, a fim de conquistar os consumidores que ainda não

consomem seu produto e a fim de manter os atuais fiéis. Esta etapa poderá ser

realizada em outros mercados, não somente no mercado local, caso seja vontade da

empresa. Com isto, ela conseguirá entrar em outros mercados mais fortalecida.

No longo prazo, a empresa pretende realizar uma política mais agressiva para

a expansão dos seus negócios. O posicionamento definido no médio prazo, aliado ao

estudo propiciado com o sistema de custos, fornecerá subsídios para o investimento

da empresa. Assim, a empresa deve estudar quais mercados fornecem uma

possibilidade de crescimento e como atuar nestes. Ela deve promover políticas de

expansão das atividades através da entrada em novos mercados que não o local. Para

isso deve realizar estudos sobre a logística de abastecimento, além de definir como

entrar no mesmo. A empresa pode estudar parcerias com outros produtores e

açougues de outros mercados, para o fornecimento de cevados e leite. Da mesma

maneira, ela deve buscar parcerias estratégicas para a exportação dos produtos. O

longo prazo mostra uma gama de possibilidades de atuação que poderão ser melhor

estudadas com a definição do posicionamento estratégico da empresa.

6.2 – Estratégias e Planos de Ação para os Mercados

O mercado de produtos agropecuários é muito sazonal. Os produtos estão

sempre operando em ciclo e entrando e saindo de crises. Devido a grande exposição

do país em todos os mercados de commodities, ele é sempre atingido pelas crises

mundiais, mesmo sendo o motivo da crise algo que não interfere na produção

brasileira. Neste último caso, quando um produto entra em crise mas os motivos são

inexistentes no Brasil, o produto logo se recupera ganhando o mercado de outros

países. Isso faz com que o preço do produto internamente seja elevado, pela maior

demanda. Da mesma forma, devido à extensão do território nacional, um problema

que o norte apresenta acaba gerando uma crise em todo o todo o país, como foi o

caso recente do reaparecimento da febre aftosa em gados no Amazonas (região não


85

exportadora de carne bovina), que afetou a exportação de carne bovina de todo o

país, mesmo as regiões exportadoras não apresentando nenhum foco da doença.

O clima é outro fator que influi bastante nos produtos agropecuários e o qual

não se consegue controlar. Este causa impactos que são medidos nos preços dos

produtos e cujo controle o produtor tem pouca ou nenhuma influência. Os preços

oscilam de acordo com a previsão do tempo. Quando há chuvas em épocas

inapropriadas, por exemplo, o preço do produto oscila, devido à expectativa de queda

ou aumento da produção.

Outro fator que proporciona a oscilação do preço é a própria característica do

produto. Na época de colheita do café (safra), o preço tende a baixar, devido ao

aumento da oferta, da mesma maneira que na entressafra o preço tende a ser mais

alto. Todas essas observações afetam os preços das commodities, o que acaba

afetando o preço do produto diferenciado também.

Dessa maneira, a manutenção de um portfólio de produtos proporciona a

empresa uma melhor saída na época de crise de determinado produto, não fazendo

que ela fique à mercê das crises e sazonalidades de cada produto. Isto faz com que a

empresa possa operar com margem negativa em certos produtos em épocas de crise,

por exemplo. Portanto, cabe a empresa, de acordo com esta análise e com as análises

que serão possíveis com o levantamento dos custos da produção, escolher o melhor

portfólio de produtos.

A seguir detalhar-se-ão algumas das escolhas da empresa para cada produto.

6.2.1 - Leite

Uma visão mais detalhada das forças que atuam no mercado de leite não traz

boas perspectivas para a empresa. Trata-se de um mercado com intensa competição,

resultando em guerra de preços e margens apertadas. Um sistema de controle

operacional, do custo da produção, é essencial para a empresa conseguir estudar

melhor seus processos, saber se está operando com margem positiva, realizar análises


86

de investimentos e poder determinar os preços a serem praticados (neste caso, devido

à dificuldade da empresa em determinar o preço ao mercado, este ponto seria apenas

para análise se o preço praticado está cobrindo os custos da produção).

Porém, analisando a empresa, é fundamental para ela manter essa atividade.

Essa atividade está interligada a outras culturas, fornecendo adubo orgânico para as

plantações de café, milho e cana. Além disso, a presença da empresa como líder do

mercado faz com que a sua imagem seja visível em toda a cidade (pois o produto é

vendido na maioria dos estabelecimentos do mercado local), facilitando a entrada de

novos produtos.

A maioria dos clientes da empresa escolhe o produto por este ser diferenciado,

melhor que o do concorrente. Assim, a empresa deve buscar a fidelização desses

clientes, continuando a fornecer um produto diferenciado com um preço acessível.

Para a expansão das atividades, a empresa deve buscar atingir outros

mercados e sair da região local, que está saturada. A empresa vem perdendo um

pouco de participação para os clientes que antes consumiam leite pasteurizado e

agora estão consumindo leite longa vida. Esta é uma preocupação que a empresa

deve tomar daqui para frente. No curto prazo o investimento em marketing se mostra

fundamental. Este investimento deve ser realizado para aumentar a parcela do

mercado local que consome leite pasteurizado. Deve-se realizar uma campanha que

mostre os benefícios do leite pasteurizado em comparação ao leite longa vida.

A partir dos resultados a serem obtidos com o sistema de custos, a empresa

deve estudar a produção e comercialização de queijos e outros derivados do leite.

Atualmente apenas uma pequena parcela da produção é destinada a produção de

queijos. Isto pode sofrer grande alteração, mas depende de uma análise mais

detalhada da atual situação dessa atividade.


87

Figura 6.2 - Estratégias para o Leite

6.2.2 – Suínos

A análise da situação da empresa e do mercado de carne suína nos mostra

grandes perspectivas para a empresa. A empresa conseguiu superar a crise na

suinocultura por vários motivos, tais como:

• Não estar localizada no pólo de exportação de carne suína do Brasil, não

sendo dependente dessa atividade;

• Vender grande parte da produção para o mercado interno, seja através de

produtos industrializados ou através de animais para outros produtores e

açougues;

• Ter outras culturas que garantem a lucratividade da empresa como um

todo, fazendo com que superasse essa crise nesse setor.

Isto mostra que a empresa necessita continuar diversificando as suas

atividades, não focando somente na produção de suínos ou de café ou de leite. O

problema que a empresa deverá enfrentar é a retomada de produção dos produtores

do sul do país, o que acarretará um aumento da oferta do produto e, conseqüente,

diminuição do preço. Para superar esta crise, a empresa deve buscar aumentar a sua

ObjetivosAumentar controle operacional: Aumento da produtividade

-Sistema de custos Análise da lucratividade-Controle Zootécnico Análise dos processos

Análise da produção de derivatosAnálise sobre aumento da produção

Investimento na marcaAumentar consumo de leite pasteurizadoAumentar participação da empresa

Entrar em novos mercados Aumentar a produção

Planos de Ação

Estratégias para o mercado de Leite


88

participação no mercado. Atualmente, a produção que é vendida para terceiro não é

realizada pela empresa. Ela vende os cevados e leitões para intermediários, que por

sua vez vendem o produto para outros produtores e açougues. Dessa forma, a

empresa pode intensificar esta venda, buscando novos compradores e o fornecimento

direto dos produtos. Além disso, a empresa deve aumentar seu investimento em

marketing, a fim de se elevar o consumo de carne suína no mercado regional. Neste

caso, a participação da Casa de Frios também é fundamental, pois através dela a

empresa consegue vender seus produtos industrializados e a carne in natura.

Outro enfoque da empresa seria a implementação de um sistema de custos.

Através desse sistema poderá ser realizada análise da lucratividade da atividade,

produção de produtos industrializados e análises de investimentos. A empresa estuda

a expansão das atividades de suinocultura, aumentando alguns ciclos e não a

produção completa. Este sistema fornecerá subsídios para a empresa realizar tal

análise, que está parada por insuficiência de dados.

A empresa, em conjunto com a Casa de Frios, deve focar no marketing da

marca, mostrando a genética que se tem nos produtos, e também expandir as vendas

de alguns produtos industrializados, que hoje são procurados por consumidores de

todo o Vale do Paraíba e São Paulo. A empresa vende seus produtos através de

alguns bares e restaurantes que vêm busca- lo. Uma alternativa para a empresa seria a

de fornecer seus produtos para uma maior gama de vendedores e promover a entrega

dos mesmos. Ela deve também investir na imagem desses produtos.


89

O quadro a seguir mostra essas estratégias:

Figura 6.3 - Estratégia para os Suínos

6.2.3 – Café

Com a análise das forças atuantes neste mercado e da atual situação do

produto, fica claro que a empresa deve continuar com sua estratégia de diferenciação.

A empresa deve promover um maior contato com os compradores do produto, pois

são estes a maior força do mercado. Além disso, a produção de cafés especiais só se

mostra rentável se a empresa conseguir escoar a produção para esses compradores de

cafés finos, já que o custo da produção desse tipo de café é mais alto.

Devido ao fato de a empresa ter obtido excelentes classificações nos

concursos em que participou, e tendo a maior parcela da sua produção exportada, o

contato com esses compradores é fundamental para a empresa conseguir colocar o

seu produto a um preço elevado. Grande parte destes compradores conhecem a

ObjetivosAumentar controle operacional: -Aumento da produtividade

-Sistema de custos -Análise da lucratividade-Análise dos processos-Análise dos produtosindustrializados

Aumento da Venda Direta -Aumentar a receita da

de Animaisempresa com este tipo de venda-Aumentar o contato da empresa com outros produtores

Investimento na Marca e na Carne de Suínos

-Aumentar as vendas

Criar canal de distribuição dos -Aumentar participação daprodutos industrializados empresa no mercado

-Utilização de uma marcaforte no mercado

Estratégias para o mercado de Suínos

Planos de Ação


90

qualidade do produto, sua produção e relação com o meio ambiente (todos esses

compradores já visitaram a fazenda para analisar a produção). Como a empresa não é

associada a outros produtores, esta atitude é fundamental.

Outro ponto que a empresa deve focar é no estudo sobre o seu custo de

produção. Quanto maior o custo, maior é a importância da qualidade, pois através

dela pode-se alcançar um maior valor agregado, o que tem um grande impacto na

lucratividade final. E, sabendo-se que a produção desse tipo de grão acarreta em um

maior custo, esse estudo é interessante para saber onde se encontra o ponto em que

não vale mais a pena investir em novos projetos, novos secadores, por exemplo.

Além disso, este estudo seria interessante para se saber a influência nos custos de

produção quando se utiliza como adubo os dejetos das outras produções. Assim, a

empresa poderá realizar uma maior e melhor análise de investimento e estudos, tanto

dessa cultura como da produção de leite e de suínos.

Com o estudo dos custos, a empresa poderá avaliar o investimento em café

torrado e moído, a criação de uma marca de State Coffee (marca de café de fazendas)

e a associação com outros produtores para a criação de uma mistura de bebidas,

conferindo o sabor que o consumidor deseja.

Os planos de ação para o mercado de café são os seguintes:


91

Figura 6.4 - Estratégias para o Café

6.3 – Implementação

Com o resultado desse trabalho e com a intenção da empresa em ter maiores

informações sobre seus produtos para conseguir analisar investimentos e processos,

ficou decidido que a empresa irá implementar um sistema de custeio baseado em

atividades. Aqui serão descritos alguns passos já tomados pela empresa para o

desenvolvimento e implementação deste sistema.

A empresa buscou minimizar os impactos no desenvolvimento deste, de

acordo com a teoria exposta no início do trabalho. O trabalho de implementação já

foi iniciado. A certeza na implementação desse sistema surgiu com as análises desse

trabalho e de que o sistema pretendido pela empresa irá suprir as suas atuais

necessidades. Com isso, a empresa já validou a idéia e buscou utilizar um modelo

para o seu desenvolvimento. Como não há nenhum outro sistema de gestão

financeira ou de custos, esse novo sistema terá uma facilidade por ser o primeiro,

ObjetivosAumentar controle operacional: -Avaliar a lucratividade do

-Sistema de custos negócio e comparar comoutra estratégia (venda decafé torrado e moído, etc.)-Prover dados para outrasanálises (aumento da pro-dução, implicação nasoutras atividades, avaliarinvestimentos em sistemasde controle de grãos, etc.)

Promover um maior contato -Facilitar o escoamento dacom os compradores produção e mostrar as

qualidades do produto

Realizar alianças estratégicas -Faciliar a negociação dacom outros produtores produção, sua comercializa-

ção e fornecimento

Planos de Ação

Estratégias para o mercado de Café


92

mas uma responsabilidade maior, pois este deve rá “conversar” com outros modelos

que podem vir a ser implementados, não podendo “engessar” a empresa.

O único fator que irá complicar esse procedimento consiste na utilização do

mesmo pela Alta Direção. Por isso, é fundamental que esta esteja presente no

desenvolvimento do projeto, para que entenda o funcionamento e aplicação do

sistema. A empresa deverá quebrar a cultura de não possuir nenhum sistema de

controle, alimentar este sistema com dados corretos e utilizá- los no auxílio à tomada

de decisões. Caso contrário, todo esforço desprendido no desenvolvimento - e se

trata de muitas horas-trabalho – será desperdiçado e inútil, pois este gerará relatórios

não confiáveis ou não será utilizado.

Por se tratar de uma empresa pequena, não haverá grandes problemas no

relacionamento entre as áreas. A empresa deve buscar fazer um sistema integrado

que cubra todas as unidades e fazer com que os funcionários participem ativamente

do seu desenvolvimento e implantação. Os funcionários já estão sabendo desse novo

sistema e todos já foram instruídos sobre os passos a serem tomados, sendo a

participação deles essencial no levantamento das atividades, no preenchimento dos

formulários e na aceitação dos processos.

O primeiro passo dado pela empresa para a melhoria do controle de custos foi

a criação de um novo conceito organizacional que visa sistematizar a abordagem dos

negócios e melhor controlá- los, tanto contábil quanto operacionalmente. A divisão

dos negócios será realizada como proposto na descrição da empresa. Os Centros de

Negócio devem ter uma ligação direta com a operação. São divisões lógicas das

propriedades; possuem ativos e passivos; recebem insumos e atividades - e,

conseqüentemente, custos - e entregam produtos.

Alheio a isso será utilizado formulários de controle das atividades realizadas e

da utilização de recursos. Todas as atividades foram mapeadas de acordo como a

teoria define. No anexo B há exemplos de formulários que estão sendo aplicados na

granja de suínos. Após esta etapa, a empresa deve determinar os direcionadores dos

recursos e das atividades, para então liga- las aos produtos e verificar seu custo.

Capítulo 7 – Conclusão

93

7 - CONCLUSÃO

7.1 – O trabalho para o Autor

O referencial teórico explorou principalmente o conceito de estratégia e

algumas maneiras de se avaliar o mercado. Além de trazer grande conhecimento para

o autor, mostrou também a discordância, os métodos e as diferenças entre autores.

Da mesma maneira, esse referencial propiciou toda a base de conhecimento

necessária para se realizar a avaliação estratégica de uma empresa.

Apesar do autor ter bastante contato com atividades agrícolas, o estudo do

mercado e da empresa foi de extrema importância. Estes possibilitaram o melhor

entendimento do mercado agrícola, dos mecanismos, relações e atividades da

empresa. O levantamento de informações sobre o mercado foi bastante trabalhoso,

principalmente sobre o mercado de orgânicos, o qual não apresenta muitas

estatísticas e informações confiáveis.

A aplicação das análises e estudos na empresa se mostraram bastante

trabalhosos. No início houve dificuldade na aplicação do tema, por falta de

informações do proprietário e de como levantar as informações. A partir do

entendimento do proprietário sobre a relevância do tema, o trabalho transcorreu sem

maiores dificuldades.

Todo esse conhecimento adquirido, desde as discussões para a definição do

tema, passando pelas buscas sobre a literatura e o mercado, até as discussões na


94

empresa e aplicação do tema proposto, foram muito importantes para a formação do

autor como Engenheiro de Produção.

7.2 – O trabalho para a Empresa

Os resultados obtidos com a realização deste trabalho foram bastante

significativos para a empresa. O objetivo do trabalho era o de realizar uma análise

que permitisse aos gestores dos negócios agrícolas terem uma visão mais abrangente

de seus empreendimentos, através do diagnóstico da situação atual da empresa frente

ao mercado e internamente.

A nova configuração do agronegócio exige que sejam realizadas novas

análises para o aumento da competitividade da empresa. Com esta análise, foi dado

um passo a mais para a modernização desse setor. O estudo proposto nesse trabalho é

de grande importância para a nova Empresa Agrícola que visa crescer e se consolidar

no mercado. Porém, muito poucas empresas agrícolas estão encarando este fato e

realizando mudanças culturais para atender essa nova exigência. Com isso, a

aplicação da análise realizada na empresa pode garantir uma vantagem competitiva

em relação aos concorrentes existentes.

A análise realizada permitiu aos gestores da empresa perceberem a carência

de informações que possuíam e como aproveitar as forças internas para a obtenção de

vantagem competitiva. A partir dessa análise, a empresa deve se direcionar e

configurar de modo a aumentar a sua competitividade. No estudo do mercado, fo i

possível para a empresa a verificação das forças atuantes, a fim de direcionar a sua

estratégia de atuação. O mesmo ocorreu com a análise Swot para cada produto.

Porém, a ausência de dados sobre a produção impossibilitou uma melhor análise da

situação da empresa e de se aprofundar no assunto de posicionamento estratégico.

Este deverá ser realizado assim que a empresa prover todas as informações sobre os

seus produtos e processos.


95

Pode-se notar a importância do trabalho para a empresa, pois esta decidiu por

implementar um sistema de custeio para atender as necessidades do mercado e

estudar seus processos e produtos. A empresa, agora, deve ficar atenta para

mudanças no cenário, nas ameaças e oportunidades, no andamento do mercado, a fim

de redirecionar a sua estratégia.

De modo geral, as conquistas do presente trabalho mostraram-se sólidas,

reafirmando sua intenção de modificar a realidade da Empresa Agrícola,

contribuindo para sua produção e desenvolvimento.

Anexo A – Cup of Excellence

96

ANEXO A – CUP OF EXCELLENCE

O concurso de qualidade Cafés do Brasil, chamado Cup of Excellence®, é

promovido pela Associação Brasileira de Cafés Especiais (BSCA) há 6 anos e hoje

conta com o apoio do Ministério da Agicultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA),

da Agência de Promoção de Exportações do Brasil (APEX-Brasil) e da Alliance for

Coffee Excellence (ACE). O concurso é aberto a todo produtor brasileiro de café

arábica, sendo uma das ações do Plano Internacional de Marketing para a Promoção

dos Cafés Especiais Brasileiros proposto pela associação.

O objetivo do concurso é incentivar os países que vêm aderindo ao Cup of

Excellence® e mostrar ao mercado internacional que o Brasil produz cafés especiais

de altíssima qualidade, comparáveis aos melhores do mundo, e que tais cafés podem

ser vendidos a preços recordes. No ano de 2002 o lote vencedor do concurso foi

comercializado por mais de US$ 1300/saca. O preço negociado na Bolsa de

Mercadorias e Futuros, em 4 de novembro de 2004, era de US$ 70,00/saca. O

concurso contou, no ano de 2002, com 974 inscritos.

A seleção ocorre da seguinte maneira. Os produtores de café do país inteiro

submetem as amostras a uma criteriosa competição com três fases que acontece uma

vez por ano. Depois de recebidos e transformadas em número por uma empresa de

auditoria, as amostras de cafés participantes primeiro passam por uma pré-seleção

para assegurar a satisfação dos padrões mínimos de qualidade. Os cafés são então

provados sem identificação por um júri nacional para selecionar os melhores e,

finalmente, depois de uma degustação de três dias, um júri internacional premia os

melhores lotes com o prêmio Cup of Excellence®.

Anexo A – Cup of Excellence

97

O júri nacional é composto por experientes provadores de diversas empresas e

regiões. Já o júri internacional é composto por profissionais da indústria de café e

provadores de vários países e locais. Cada fase internacional da competição

normalmente inclui de 24 a 32 jurados que representam uma ampla gama de

experiências profissionais. Membros do júri vêm dos Estados Unidos, Europa, Japão,

Canadá, Austrália, Brasil, Guatemala, Nicarágua, etc. O denominador comum é um

enorme conhecimento sobre degustação de cafés e um grande amor e apreciação por

cafés finos.

As exigências são tão rígidas que poucos cafés de um país são condecorados.

Cafés com esta qualidade exemplar são muito raros. Estes cafés são cuidadosamente

colhidos quando perfeitamente maduros e, por isso, são muito encorpados, têm

aromas agradáveis e uma doçura viva que só os cafés especiais de extrema qualidade

possuem. Cada café vencedor leva a assinatura do ambiente em que foi cultivado e

do trabalho artesanal adequado para acentuar estas características inigualáveis.

Após a divulgação do prêmio, estes cafés são vendidos ao importador de café

ou torrador através de um leilão internacional pela Internet. O lance mais alto compra

a totalidade do lote de café que foi submetido à competição. Os compradores são

conhecedores do mundo todo, com paladares exigentes, que apreciam a

complexidade do sabor e do aroma encontrados no café. O torrador que compra estes

cafés procura fornecer a mais alta qualidade aos seus clientes.

Os produtores premiados ficam extremamente contentes em serem

reconhecidos pela sua dedicação à qualidade. O fazendeiro não só recebe um prêmio

de prestígio em uma cerimônia nacional, mas também os preços recorde no leilão são

pagos aos produtores que merecem e precisam disto. Além disso, o fazendeiro passa

a ser reconhecido pelo comércio internacional. Uma fazenda premiada (e

freqüentemente a região inteira) poderá receber visitas futuras e consultas. Um café

que ganha continuamente o Cup of Excellence terá seu status comparado a um bom

vinho

Anexo B – Formulários de Controle

98

ANEXO B – FORMULÁRIOS DE CONTROLE

Este anexo apresenta alguns exemplos de formulários que foram

implementados para acompanhar as atividades realizadas por cada funcionário. Além

disso, através destas fichas será possível conhecer o quanto cada atividade foi

realizada e o consumo dos recursos pelas mesmas. A principal característica destas

fichas é que, apesar de serem de fácil preenchimento, contemplam as principais

informações necessárias para a empresa utilizar com sucesso seu novo sistema de

custos.

Os formulários apresentados a seguir são para acompanhamento das

atividades. O funcionário é responsável de preencher todas as atividades que ele

realizar durante o dia. No campo observações, deve ser indicado algum caso que não

foi previsto, o que acarretou em um tempo a mais para a realização da atividade ou

no consumo de outro recurso que não foi previsto. Todos os funcionários tem

conhecimento das atividades, de seu procedimento normal. A seguir tem-se o

formulário para a Gestação e Creche.

Anexo B – Formulários de Controle

99

Controle das Atividades - Gestação

Funcionário: ___________________________________

Data: ___/___/_____

Atividade Frequência ObservaçõesLimpeza Baia

Trato dos Animais

Mudança Baia

Limpeza pós-mudança

Vacinação

Outra:________________________

Outra:________________________

Controle das Atividades - Creche

Funcionário: ___________________________________

Data: ___/___/_____

Atividade Frequência ObservaçõesLimpeza Baia

Trato dos Animais

Mudança Baia

Limpeza pós-mudança

Vacinação

Outra:________________________

Outra:________________________

Referências Bibliográficas

100

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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trabalho de formatura[1] - departamento de engenharia de...

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