desenvolvimento de sistema de indicadores para...

PATRÍCIA AKEMI KOMURA

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMA DE INDICADORES PARA

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE FORNECEDORES DE UMA

INDÚSTRIA DE COSMÉTICOS

Trabalho de formatura apresentado à

Escola Politécnica da Universidade de

São Paulo para obtenção do Diploma de

Engenheiro de Produção

SÃO PAULO

2008

PATRÍCIA AKEMI KOMURA

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMA DE INDICADORES PARA

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE FORNECEDORES DE UMA

INDÚSTRIA DE COSMÉTICOS

Trabalho de formatura apresentado à

Escola Politécnica da Universidade de

São Paulo para obtenção do Diploma de

Engenheiro de Produção

Orientador:

Professor Doutor Paulino Graciano

Francischini

SÃO PAULO

2008

FICHA CATALOGRÁFICA

Komura, Patrícia Akemi

Desenvolvimento de sistema de indicadores para avaliação

de desempenho de fornecedores de uma indústria de cosméticos

/ P.A. Komura. -- São Paulo, 2008.

p. 170

Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade

de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.

1.Avaliação de desempenho (Indicadores) 2.Cosméticos

I.Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento

de Engenharia de Produção II.t.

À minha família e aos meus amigos

pelo apoio, dedicação, compreensão e

momentos de alegria.

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, agradeço à minha família pelo apoio incondicional não só ao longo

desse ano, mas durante toda minha vida. Sem o esforço e dedicação por eles oferecidos, a

busca pelos meus objetivos certamente seria mais difícil.

Agradeço a todos os professores que já tive, por todo tempo e paciência dedicados aos

alunos. Em especial, ao professor Paulino Graciano Francischini, meu orientador, cuja

dedicação e orientação foram fundamentais para a execução deste trabalho de formatura.

Gostaria de registrar também meus sinceros agradecimentos a todos da empresa que

sempre estiveram dispostos a ajudar e foram fundamentais para o desenvolvimento deste

projeto.

Àqueles que me acompanham desde a época do colégio, agradeço pelos momentos de

diversão e descontração, além do apoio incondicional. Aos que conheci na faculdade, não

tenho palavras para dizer o quanto a companhia durante nossos grupos de estudo, conselhos e

ajudas significaram para mim. Sem a amizade dessas pessoas, a dificuldade desta luta de

cinco anos seria infinitamente maior. Enfim, deixo aqui registrada a importância que todos

eles possuem em minha vida.

Sinto-me feliz em saber que, nos momentos de dificuldade, pude contar com o apoio

precioso de pessoas especiais que me consolaram nos momentos mais difíceis. Mesmo não

citando nomes, espero que cada um saiba que foram fundamentais para mim nesta jornada e o

quão ainda mais especiais tornaram-se para mim.

Não poderia deixar de citar aqui, a Cris, o Osni e as meninas do xerox, que não só sempre

nos atenderam com a maior atenção e carinho, mas também se tornaram amigos especiais, nos

ajudando, aconselhando ou simplesmente nos fazendo rir em nossos churrascos, que sempre

contam com suas presenças, ou em nossas brincadeiras.

Enfim, espero não ter esquecido de ninguém!

A todos, muito obrigada!

RESUMO

O presente trabalho apresenta um sistema de medição de desempenho para a avaliação de

fornecedores de uma indústria de cosméticos. Desta maneira, este trabalho propõe a utilização

de indicadores baseados em critérios quantitativos, que irão auxiliar a empresa na

identificação dos fornecedores que melhora atendem às suas necessidades, uma vez que cada

indicador deste sistema corresponde à expectativa de algum departamento da empresa em

relação aos fornecedores

O modelo proposto foi aplicado a 10 fornecedores estratégicos da empresa, de modo que

a situação atual pudesse ser analisada e planos de ação pudessem ser elaborados.

Palavras-chaves: fornecedores, indicadores de desempenho, avaliação

ABSTRACT

This Report offers a model for performance measurement to evaluate the suppliers of a

cosmetics industry. In this way, it considers the use of indicators based on quantitative criteria

of evaluation, which will assist the company to identify the suppliers that better meet their

needs, since each indicator of this system correspond to an expectation of a department of the

company concerning the suppliers.

The model developed was applied on 10 strategic suppliers of the company, so the

current situation could be analyzed and actions plan elaborated.

Key-words: suppliers, performance indicators, evaluation

Capítulo 1 - Introdução

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 1 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ÁREA DE SUPPLY CHAIN .......................................... 28

FIGURA 2 - ORGANOGRAMA DA ÁREA DE SUPPLY CHAIN DA EMPRESA ...................................... 31

FIGURA 3 - FLUXO DE INFORMAÇÃO DE PLANEJAMENTO X FLUXO FÍSICO DE MATERIAIS .......... 33

FIGURA 4 - CRONOLOGIA DAS ESTIMATIVAS .............................................................................. 35

FIGURA 5 – RISCOS DO OVER-SALE OU UNDER-SALE .................................................................... 36

FIGURA 6 - LOCALIZAÇÃO DA FÁBRICA E CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO DA EMPRESA .................. 36

FIGURA 7 - BALANCEAMENTO DA DEMANDA ............................................................................. 37

FIGURA 8 - ORDENS DE PRODUÇÃO ........................................................................................... 37

FIGURA 9 - FLUXO DO PLANEJAMENTO DA DISTRIBUIÇÃO.......................................................... 40

FIGURA 10 - FLUXO DO RECEBIMENTO....................................................................................... 41

FIGURA 11 - PROCESSO PRODUTIVO DE CREMES E LOÇÕES ........................................................ 42

FIGURA 12 - DISTRIBUIÇÃO DA EMPRESA................................................................................... 43

FIGURA 13 - FLUXOGRAMA DO PEDIDO DE COMPRA ................................................................. 44

FIGURA 14 - ÁRVORE DE FALHAS PARA A FALTA DE INSUMOS NA EMPRESA .............................. 51

FIGURA 15 - ANÁLISE DOS „ERROS NA ESTIMATIVA DE DEMANDA‟ ........................................... 51

FIGURA 16 - ANÁLISE DOS ERROS NA ESTIMATIVA DE DEMANDA .............................................. 54

FIGURA 17 - ANÁLISE DO „ATRASO NA ENTREGA PELO FORNECEDOR‟ ...................................... 54

FIGURA 18 - DIFERENTES PARTES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ................................................ 58

FIGURA 19 - CONCEITOS BÁSICOS EM ESTRATÉGIA .................................................................... 61

FIGURA 20 - ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E COMPETITIVA ......................................................... 61

FIGURA 21 - ESTRATÉGIAS GENÉRICAS ...................................................................................... 62

FIGURA 22 - CONTRIBUIÇÃO DA PRODUÇÃO PARA A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ....................... 63

FIGURA 23 - EFEITOS INTERNOS E EXTERNOS DOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO ......................... 64

FIGURA 24 - VISÃO EVOLUTIVA DO TQM 1 ................................................................................ 67

FIGURA 25 - PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD ............................................................. 72

FIGURA 26 - RELAÇÃO ENTRE AS ÁREAS DE UMA EMPRESA ....................................................... 73

FIGURA 27 - MODELO GAP 4 .................................................................................................... 74

FIGURA 28 - TIPOS DE FORNECEDORES ...................................................................................... 79

FIGURA 29 - FLUXO DO FUNCIONAMENTO DO RAPT ................................................................. 82

FIGURA 30 - IDENTIFICAÇÃO E TRATAMENTO DAS DIVERGÊNCIAS DE NOTA FISCAL................... 83

FIGURA 31 - FLUXOGRAMA DO CONTROLE DA QUALIDADE ...................................................... 86

FIGURA 32 - RELAÇÃO ENTRE OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE SUPPLY CHAIN E DA EMPRESA . 91

FIGURA 33 - RELAÇÃO ENTRE EXPECTATIVAS E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE SUPPLY CHAIN .. 92

FIGURA 34 - REDESENHO DO PROCESSO DE ESTIMATIVA DA DEMANDA DE CURTO PRAZO ......... 98

FIGURA 35 - FLUXO DE LOTES NÃO-CONFORMES DA ENTRADA ATÉ A REJEIÇÃO ...................... 103

FIGURA 36 - FLUXOGRAMA DE ABERTURA DE PEDIDOS DE COMPRA ....................................... 106

FIGURA 37 - PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAIS NO MAC PAC......................... 107

FIGURA 38 - TELA DO ACCESS DE PLANEJAMENTO CFT - PEDIDOS AUTOMÁTICOS ................ 108

FIGURA 39 - DIFERENÇAS ENTRE PEDIDOS COM E SEM QUEBRAS ............................................. 108

FIGURA 40 – ACCESS RELATÓRIO INTEGRADO DO PLANEJAMENTO (RIP) .............................. 109

FIGURA 41 - FLUXOGRAMA DE FOLLOW-UP DE CÓDIGOS CRÍTICOS .......................................... 109

FIGURA 42 - ACCESS COCKPIT ................................................................................................ 110

FIGURA 43 - FLUXOGRAMA DO RECEBIMENTO ........................................................................ 111

FIGURA 44 - TELA DO ACCESS SISTEMA INTEGRADO DO PLANEJAMENTO (SIP) ..................... 113

FIGURA 45 - FLUXO PARA REGISTRO DAS ALTERAÇÕES DE ENTREGAS .................................... 114

FIGURA 46 - FLUXOGRAMA PARA CAPTAÇÃO DE DADOS ......................................................... 116

FIGURA 47 - DADOS PARA O SISTEMA DE INDICADORES .......................................................... 117

FIGURA 48 - TELA DO MAC PAC COM AS ESTIMATIVAS DE VENDAS E VENDAS REAIS .............. 118

FIGURA 49 - PLANILHA PARA CONTROLE DA ADERÊNCIA AO MPS .......................................... 118

FIGURA 50 - TELA DO SIP PARA REGISTRO DE DEVOLUÇÕES ................................................... 119

FIGURA 51 - FORMULÁRIO DE OCORRÊNCIAS NO RECEBIMENTO ............................................ 120

FIGURA 52 - TELA DO ACCESS AGENDAMENTO DE ENTREGAS ............................................... 120

FIGURA 53 - TELA DO ACCESS CQ PARA INPUT DE DADOS DA ANÁLISE DE CÓDIGOS QA ........ 121

FIGURA 54 - TELA DO ACCESS CQ PARA INPUT DE DADOS DA ANÁLISE DE CÓDIGOS NQA ..... 122

FIGURA 55 - TELA DO ACCESS CQ PARA INPUT DE DADOS DE REJEIÇÃO DE ESTOQUE ............ 122

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - NÃO-ATENDIMENTO DA EMPRESA ........................................................................... 25

TABELA 2 - FASES DO PLANEJAMENTO DA DEMANDA ............................................................... 34

TABELA 3 - VARIAÇÃO ENTRE ESTIMATIVAS E VENDAS REAIS ................................................... 35

TABELA 4 - METAS DO DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO DA DEMANDA .............................. 36

TABELA 5 - INDICADORES DO NÍVEL DE SERVIÇO DA EMPRESA .................................................. 45

TABELA 6 - LISTA DE OCORRÊNCIAS QUE PODEM CAUSAR O NÃO-ATENDIMENTO ...................... 47

TABELA 7 – NÃO-ATENDIMENTO EM FUNÇÃO DAS OCORRÊNCIAS ............................................. 48

TABELA 8 - COMPETÊNCIAS OPERACIONAIS E MEDIDAS DE DESEMPENHO .................................. 64

TABELA 9 - COMPETÊNCIAS OPERACIONAIS E MEDIDAS DE DESEMPENHO .................................. 65

TABELA 10 - MEDIDAS DE DESEMPENHO LOGÍSTICO PARA CADA ATIVIDADE LOGÍSTICA ........... 66

TABELA 11 - ABORDAGENS DA QUALIDADE .............................................................................. 67

TABELA 12 - PRÉ-REQUISITOS DE UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ...................... 70

TABELA 13 - PASSOS PARA ELABORAÇÃO DO MODELO GAP 4 .................................................... 73

TABELA 14 - COMPETÊNCIAS OPERACIONAIS E MEDIDAS DE DESEMPENHO ................................ 75

TABELA 15 - ATRIBUTOS DOS INDICADORES .............................................................................. 76

TABELA 16 - EXEMPLOS DE OBRIGAÇÕES E PENALIDADES DE UM SLA ...................................... 77

TABELA 17 - DIVERGÊNCIAS DE NOTA FISCAL ........................................................................... 83

TABELA 18 - CICLO DE INSPEÇÃO PARA FORNECEDORES CERTIFICADOS .................................... 85

TABELA 19 - RESULTADOS DA ANÁLISE DO CONTROLE DA QUALIDADE .................................... 86

TABELA 20 - RESUMO DAS EXPECTATIVAS DA EMPRESA ........................................................... 90

TABELA 21 - MOTIVOS DA NÃO-ADERÊNCIA À PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO .......................... 93

TABELA 22 - PORCENTAGEM DE PEDIDOS CRÍTICOS ................................................................... 95

TABELA 23 - INDICADORES INTERNOS ....................................................................................... 99

TABELA 24 - PRINCIPAIS PROBLEMAS POR TIPO DE REJEIÇÃO .................................................. 103

TABELA 25 - INDICADORES EXTERNOS .................................................................................... 105

TABELA 26 – SISTEMA E FERRAMENTAS UTILIZADAS PELO MRP ATUALMENTE ...................... 106

TABELA 27 - RECOMENDAÇÕES DO SISTEMA PARA O PLANEJAMENTO COMPRA DE MATERIAIS 107

TABELA 28 - DISTORÇÕES DOS DADOS DO SISTEMA ................................................................. 111

TABELA 29 - CONSIDERAÇÕES PARA A MEDIÇÃO COM O REGISTRO ATUAL DE DADOS ............. 112

TABELA 30 - SISTEMA E NOVA FERRAMENTA UTILIZADA PELO MRP ....................................... 113

TABELA 31 - RESUMO DAS MUDANÇAS DO MRP ..................................................................... 115

TABELA 32 - PROCEDIMENTOS EM SITUAÇÕES DE DIVERGÊNCIAS ........................................... 119

TABELA 33 - DADOS PARA O CÁLCULO DO INDICADOR NOTAS FISCAIS CORRETAS ........ 127

TABELA 34 - DADOS PARA CÁLCULO DO INDICADOR RAPTS CONFORMES......................... 128

TABELA 35 - DADOS PARA CÁLCULO DO INDICADOR QUALIDADE ...................................... 129

TABELA 36 - REPRESENTATIVIDADE DE CADA TIPO DE REJEIÇÃO ............................................ 130

TABELA 37 – PROVÁVEL CAUSA DE CADA TIPO DE REJEIÇÃO .................................................. 130

TABELA 38 - DADOS PARA CÁLCULO DO INDICADOR CÓDIGOS CERTIFICADOS............... 132

TABELA 39 - RESUMO DOS PLANOS DE AÇÃO PARA OS INDICADORES EXTERNOS .................... 133

TABELA 40 - DADOS PARA CÁLCULO DO INDICADOR WAPE .................................................. 134

TABELA 41 - RESUMOS DOS PLANOS DE AÇÃO ........................................................................ 136

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1- NÍVEL DE SERVIÇO DA EMPRESA EM 2007 .............................................................. 26

GRÁFICO 2 - REAÇÃO DO COMPRADOR PERANTE A INDISPONIBILIDADE DO PRODUTO ............... 27

GRÁFICO 3 - REAÇÃO DO COMPRADOR PERANTE A INDISPONIBILIDADE DO PRODUTO –

CATEGORIA: SAÚDE & BELEZA ......................................................................................... 27

GRÁFICO 4 - CRESCIMENTO DAS VENDAS DA EMPRESA.............................................................. 28

GRÁFICO 5 - NÍVEL DE SERVIÇO DA EMPRESA EM 2007 ............................................................. 45

GRÁFICO 6 - NÃO-ATENDIMENTO DA EMPRESA EM 2007 ........................................................... 46

GRÁFICO 7 - GRÁFICO DE PARETO DAS CAUSAS DO NÃO-ATENDIMENTO ................................... 49

GRÁFICO 8 – NÃO-ATENDIMENTO POR CATEGORIA DE CFT ...................................................... 49

GRÁFICO 9 - MOTIVOS DE SHORT E RE-ORDER POR CATEGORIA DE PRODUTO ............................ 50

GRÁFICO 10 - WAPE DE ESTIMATIVA DA DEMANDA ................................................................. 52

GRÁFICO 11 - RELAÇÃO ENTRE O WAPE E NÃO-ATENDIMENTO ............................................... 53

GRÁFICO 12 - DESCARREGAMENTOS DIÁRIOS ............................................................................ 96

GRÁFICO 13 - VOLUME DE PRODUÇÃO EM TERCEIROS ............................................................ 102

GRÁFICO 14 - CONFIABILIDADE DE ENTREGA COM OS REGISTROS ATUAIS ............................... 112

GRÁFICO 15 - REPRESENTATIVIDADE DOS TIPOS DE FORNECEDORES ....................................... 123

GRÁFICO 16 - REJEIÇÃO DE MATERIAIS EM 2007 ..................................................................... 123

GRÁFICO 17 - ADERÊNCIA À PROGRAMAÇÃO........................................................................... 125

GRÁFICO 18 - MOTIVOS DA NÃO-ADERÊNCIA DE TPM – JUNHO/08 ......................................... 125

GRÁFICO 19 - FORNECEDORES ELEITOS PARA AVALIAÇÃO ...................................................... 131

GRÁFICO 20 - CÓDIGOS QA DOS FORNECEDORES DO PQA ...................................................... 132

GRÁFICO 21 -WAPE POR CAMPANHA EM 2008 ....................................................................... 134

GRÁFICO 22 - ADERÊNCIA AO MPS ......................................................................................... 135

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - FÓRMULA PARA CÁLCULO DO WAPE .................................................................... 52

QUADRO 2 - DESEMPENHO DAS OPERAÇÕES .............................................................................. 75

QUADRO 3 - VISÃO E MISSÃO DA EMPRESA ............................................................................... 90

QUADRO 4 - VISÃO E MISSÃO DA ÁREA DE SUPPLY CHAIN ......................................................... 91

QUADRO 5 – INDICADOR INTERNO 1: WAPE TISSUE .............................................................. 93

QUADRO 6 – INDICADOR INTERNO 2: ADERÊNCIA AO MPS ................................................. 94

QUADRO 7 – INDICADOR INTERNO 3: FALTA DE MATERIAL ............................................... 94

QUADRO 8 – INDICADOR INTERNO 4: ADERÊNCIA AO MRP ................................................. 95

QUADRO 9 – INDICADOR INTERNO 5: PEDIDOS CRÍTICOS .................................................... 96

QUADRO 10 – INDICADOR INTERNO 6: TEMPO DE RECEBIMENTO ..................................... 97

QUADRO 11 - EXPECTATIVA: AUMENTAR TEMPO DE REAÇÃO AO OVER-SALE .......... 97

QUADRO 12 – INDICADOR EXTERNO 1: CONFIABILIDADE DE ENTREGA ......................... 99

QUADRO 13 – INDICADOR EXTERNO 2: FLEXIBILIDADE ..................................................... 100

QUADRO 14 – INDICADOR EXTERNO 3: ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO ..................... 101

QUADRO 15 – INDICADOR EXTERNO 4: NOTAS FISCAIS CORRETAS ................................ 101

QUADRO 16 – INDICADOR EXTERNO 5: RAPTS CONFORME ................................................ 102

QUADRO 17 – INDICADOR EXTERNO 6: QUALIDADE ........................................................... 104

QUADRO 18 – INDICADOR EXTERNO7: CÓDIGOS CERTIFICADOS .................................... 104

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABIHPEC Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e

Cosméticos

BCFT Beyond Cosmetics, Fragrances and Toiletries

BSC Balanced Scorecard

CD Centro de Distribuição

CFT Cosmetics, Fragrance and Toiletries

CM Critical Monitoring

COI Controle Operacional do Inventário

CP Campanha

CQ Controle da Qualidade

CT Componente

D Dias

DFR Dollar Fill Rate

DNP Desenvolvimento de Novos Produtos

DRP Distribution Requirements Planning

EPI Equipamentos de Proteção Individual

FI First Ingredient

FUP Follow-Up

Ger. Gerente

GS Gerente de Setor

LL Leader List

LT Lead Time

MKT Marketing

MM Milhões

MM R$ Milhões de Reais

MP Matéria-Prima

MPS Master Production Scheduling

MRP Materials Requirements Planning

NQA Non Quality Assured (Qualidade Não-Assegurada)

OFR Order Fill Rate

OP Ordem de Produção

OTIF On time, In full

PA Produto-acabado

PC Pedido de Compra

PFR Piece Fill Rate

QA Quality Assured (Qualidade Assegurada)

QAS Quality Assurance for Supplier

RC Representantes Comerciais

SC Supply Chain

SKU Stock Keeping Unit

Sup. Supervisor

TPM Third Part Manufacturers

TQM Total Quality Management (Gestão da Qualidade Total)

VP Vice-Presidente

WAPE Weighted Average Percent Error

SUMÁRIO

CAPÍTULO I: Introdução .................................................................................................... 25

1.1. OBJETIVO DO TRABALHO .................................................................................. 25

1.2. RELEVÂNCIA DO TEMA....................................................................................... 25

1.3. ESTRUTURA DO TRABALHO .............................................................................. 29

1.4. DESCRIÇÃO DA EMPRESA .................................................................................. 30

1.5. O ESTÁGIO .............................................................................................................. 31

CAPÍTULO II: Cenário Atual ............................................................................................. 33

2.1. FUNCIONAMENTO DA ÁREA DE SUPPLY CHAIN .......................................... 33

2.1.1. FLUXOS DE INFORMAÇÕES DO PLANEJAMENTO ............................. 33

2.1.2. FLUXO FÍSICO DE MATERIAIS ................................................................ 41

2.2. INDICADORES DE NÍVEL DE SERVIÇO ............................................................ 44

2.3. LEVANTAMENTO DE DADOS E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ..................... 45

2.3.1. ANÁLISE DO NÍVEL DE SERVIÇO ATUAL ............................................ 45

2.3.2. ANÁLISE DO NÃO-ATENDIMENTO ........................................................ 46

2.3.3. ANÁLISE DA FALTA DE INSUMOS ......................................................... 50

CAPÍTULO III: Revisão da Literatura .............................................................................. 57

3.1. GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ......................................................... 57

3.1.1. GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS .............................................. 58

3.2. ESTRATÉGIA .......................................................................................................... 60

3.2.1. ESTRATÉGIA COMPETITIVA .................................................................... 62

3.2.2. ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES ................................................................. 63

3.3. MEDIÇÃO DE DESEMPENHO .............................................................................. 69

3.3.1. MODELOS DA LITERATURA .................................................................... 70

3.3.2. INDICADORES ............................................................................................. 76

3.3.3. SERVICE LEVEL AGREEMENT (SLA) ......................................................... 76

3.3.4. ANÁLISE DE DADOS .................................................................................. 77

3.4. DESCRIÇÃO DA METODOLOGIA ....................................................................... 78

CAPÍTULO IV: Desenvolvimento do Sistema de Indicadores ......................................... 79

4.1. FORNECEDORES .................................................................................................... 79

4.2. DESENVOVIMENTO DO SISTEMA DE INDICADORES ................................... 79

4.2.1. LEVANTAMENTO DAS EXPECTATIVAS DA EMPRESA ..................... 79

4.2.2. LEVANTAMENTO DAS EXPECTATIVAS DOS FORNECEDORES .......89

4.2.3. ANÁLISE DAS EXPECTATIVAS ................................................................89

4.2.4. DEFINIÇÃO DOS INDICADORES INTERNOS .........................................92

4.2.5. DEFINIÇÃO DOS INDICADORES EXTERNOS ........................................99

4.2.6. REGISTRO DE DADOS DE PEDIDOS ......................................................105

4.2.7. SISTEMA DE CAPTAÇÃO DE DADOS ....................................................116

4.3. MEDIÇÃO DO DESEMPENHO E PLANOS DE AÇÃO ......................................122

4.3.1. FORNECEDORES AVALIADOS ...............................................................122

4.3.2. INDICADORES EXTERNOS ......................................................................124

4.3.3. INDICADORES INTERNOS .......................................................................133

4.3.4. AVALIAÇÃO GERAL DO FORNECEDOR ..............................................136

CAPÍTULO V: Conclusões ................................................................................................ 139

5.1. APLICABILIDADE DO TRABALHO ...................................................................139

5.2. DIFICULDADES ENCONTRADAS ......................................................................139

5.3. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................140

APÊNDICES........................................................................................................................ 145

APÊNDICE A – Relacionamento entre os departamentos da empresa ........................... 147

APÊNDICE B – Termos utilizados pelo departamento de Recebimento da empresa ..... 149

APÊNDICE C – Análise da capacidade do Recebimento ................................................ 151

APÊNDICE D – WAPE nas campanhas 2 a 15 de 2008 para Cosméticos ...................... 153

ANEXOS .............................................................................................................................. 155

ANEXO A – Notícias extraídas do site do Grupo Pão-de-Açúcar .................................. 157

ANEXO B – Fornecedores premiados pelo Projeto Top Log .......................................... 159

ANEXO C – Mapa Estratégico da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo .... 161

ANEXO D – Formulário de Solicitação para Ação Corretiva / Preventiva ..................... 163

ANEXO E - Tolerância para recebimento de Pedido de Compra .................................... 165

ANEXO F – Check List para auditorias de qualidade de fornecedores ........................... 167


CAPÍTULO I

Introdução

1.1. OBJETIVO DO TRABALHO

Em um mercado dinâmico, onde as inovações tecnológicas se dão de maneira rápida e

contínua, além de altamente competitivo devido ao grande número de players, como é aquele

em que atua a indústria de cosméticos, perfumaria e higiene pessoal, uma empresa não se

pode dar ao luxo de perder vendas por falta de produto no momento em que o consumidor

deseja adquiri-lo.

Segundo Nishimura (2002), “a entrega dos produtos aos clientes na quantidade correta e

no dia e horário requerido é o que o setor de Supply Chain busca”, sendo a fonte de

suprimentos da empresa, ou seja, seus fornecedores, um fator que exerce grande influência

sobre o desempenho deste setor.

Desta forma, focando a melhoria do nível de serviço da empresa na entrega de seus

produtos, este trabalho tem como objetivo o desenvolvimento de indicadores para a avaliação

de desempenho de seus fornecedores.

1.2. RELEVÂNCIA DO TEMA

Nos últimos dois anos, faturamento da empresa superou a marca de US$ 1 bilhão. A

tabela 1 mostra dados relativos ao não-atendimento da empresa. Em 2006, as perdas de

vendas acumuladas foram de 14 milhões de unidades, representando um total de R$ 52

milhões. Já em 2007, houve uma melhoria do nível de serviço. O não-atendimento foi

reduzido em 3,7 milhões de unidades, o que fez suas perdas diminuírem em R$ 9,3 milhões.

Tabela 1 - Não-atendimento da empresa

NÃO-ATENDIMENTO Unidades (MM) Gross (MM R$)

2006 14,0 52,0

2007 10,3 42,7

26


No gráfico 1, pode-se observar o faturamento em cada um dos ciclos de venda

denominados pela empresa de campanhas (CPs). Nota-se que, em todas as campanhas, as

vendas de 2007 superaram as de 2006, e que elas tendem a ser maiores no último trimestre do

ano, fato que pode ser atribuído ao período de festas do Natal.

NÍVEL DE SERVIÇO DA EMPRESA – 2007

Gráfico 1- Nível de serviço da empresa em 2007

Um fato que chama muita atenção no gráfico é a brusca queda do índice do Dollar Fill

Rate (DFR) a partir da campanha 13 do ano de 2006. Este indicador representa o nível de

serviço da empresa sob uma ótica financeira, sendo calculado a partir da seguinte fórmula:

dólaresemvendas

dólaresemoatendimemtnão1DFR

Nota-se, também, que o crescimento das vendas no último trimestre de 2006 acarretaram

uma piora considerável no nível de serviço da empresa. Já em 2007, neste mesmo período,

apesar das vendas serem superiores, o nível de serviço apresentado foi melhor. Além disso,

analisando-se o ano todo, este índice em 2007 foi, em geral, maior e mais constante,

apresentando ligeira queda nas duas últimas campanhas do ano.

Além desta perspectiva financeira, é levada em conta também a perspectiva do cliente. A

empresa em estudo tem como clientes seus Representantes Comerciais (RCs) e seus

respectivos consumidores finais. Em ambos os casos, o não-atendimento no momento em que

ele deseja e necessita do produto muito provavelmente causará a sua insatisfação.

Segundo Gruen (2007), que realizou um estudo das extensões, causas e reações do

consumidor diante da falta de produtos no varejo ao redor do mundo, o comprador pode

apresentar 5 diferentes reações perante a indisponibilidade do produto, conforme mostra o

27


gráfico 2. Analisando as perdas, vê-se que quando há falta de produtos os fabricantes perdem,

em média, cerca de 35% das intenções de compra („não compram o produto‟ + „compram

substituto de marca diferente‟). Já as perdas estimadas para os varejistas são ainda maiores,

girando em torno de 40% das intenções de compra, caso o produto não esteja disponível

(„compram o produto em outro local‟ + „não compram o produto‟). Ou seja, os Representantes

Comerciais da empresa, que no caso seriam equivalentes aos varejistas do estudo, poderiam

perder cerca de 40% de suas vendas aos consumidores finais.

Gráfico 2 - Reação do comprador perante a indisponibilidade do produto

Analisando-se somente a categoria de Saúde & Beleza do mercado varejista, mostrada no

gráfico 3, a perda equivalente a consumidores que decidem comprar em outra loja é ainda

maior, em especial entre as mulheres, cujo índice ultrapassa os 60%.

Gráfico 3 - Reação do comprador perante a indisponibilidade do produto – Categoria: Saúde & Beleza

Observa-se ainda que as vendas da empresa crescem em um ritmo relativamente alto, de

dois dígitos ao ano, conforme mostra o gráfico 4. Deste modo, ela tem como meta manter essa

forte tendência de crescimento para não perder market-share no mercado de cosméticos, que

tem se mostrado extremamente atrativo ao longo dos últimos anos.

28


Gráfico 4 - Crescimento das vendas da empresa

Atualmente, com o aumento de 22,5% no consumo de cosméticos em 2007, o Brasil

figura como o terceiro maior consumidor de cosméticos do mundo com um market-share de

7,6% do mercado mundial, após ter superado tradicionais mercados como Inglaterra e França,

atrás apenas dos Estados Unidos e do Japão. O Instituto de Pesquisas Euromonitor mostra o

excelente desempenho do país em várias categorias desta indústria. O país é o 2o maior

consumidor de produtos de perfumaria, cuidados dos cabelos, higiene oral, produtos infantis,

desodorantes e produtos masculinos, 3o de produtos para o banho e protetores solares, 7

o de

cuidados da pele e 8o de produtos depilatórios.

O presidente da ABIHPEC (Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal,

Perfumaria e Cosméticos) estima que o setor deva crescer por volta de 11% em 2008,

tomando a 2a colocação no ranking mundial, atrás apenas dos americanos. A associação prevê

ainda que o Brasil deva alcançar a marca de 10% no mercado mundial em 2010.

Desta maneira, garantir um alto nível de atendimento aos Representantes Comerciais é de

suma importância para a empresa, sendo um dos três objetivos estratégicos da área de Supply

Chain da mesma, como mostra a figura 1.

Figura 1 - Objetivos Estratégicos da Área de Supply Chain

29


Alcançar as metas estipuladas para este objetivo é um importante instrumento para

assegurar a satisfação dos RCs e tornar sua relação com a empresa mais duradoura e fiel

possível, de modo que a empresa consiga recrutar novos RCs e aumentar sua força de vendas,

ao invés de perdê-los, muitas vezes para a concorrência, devido à insatisfação pelo não-

atendimento, fato que pode resultar em perdas de suas vendas aos consumidores finais.

Assim, uma alta confiabilidade de entrega aos Representantes Comerciais significa

conseqüentemente um alto nível de atendimento aos consumidores finais também, garantindo

a satisfação de ambos, tornando-os fiéis à marca, de modo a melhorar a imagem da empresa e

consolidar sua fatia neste mercado disputado por diversos players e que se mostra altamente

atrativo.

1.3. ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho será estruturado em 6 capítulos, a saber:

CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO

O capítulo inicial faz uma introdução ao trabalho. São apresentados o objetivo,

contexto e delimitação do mesmo, bem como uma breve descrição da empresa em

estudo e da relevância do tema escolhido para a mesma.

CAPÍTULO 2: CENÁRIO ATUAL

No segundo capítulo é apresentada a situação atual da empresa e uma sucinta

descrição dos processos que de alguma forma influenciam o problema abordado. Faz-

se, então, a investigação da causa-raíz do problema, na qual será demonstrada a

importância da proposição deste trabalho: o desenvolvimento de um sistema de

indicadores para a avaliação de desempenho dos fornecedores da empresa.

CAPÍTULO 3: REVISÃO DA LITERATURA

Após determinada a causa-raiz, no terceiro capítulo é realizada a revisão da literatura

sobre os principais temas abordados durante o desenvolvimento do trabalho. São

apresentados diferentes modelos e teorias de diversos autores, de modo a elaborar uma

metodologia que busque os pontos que melhor se aplicam à realidade da empresa em

questão.

30


CAPÍTULO 4: DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE INDICADORES

Neste quarto capítulo, é aplicada a citada metodologia, mostrando toda a elaboração

do sistema de indicadores, bem como o resultado de sua aplicação, que servirá de base

para o desenvolvimento de planos de ação que deverão aprimorar os índices

encontrados, fazendo com que atinjam as metas determinadas.

CAPÍTULO 5: CONCLUSÕES

Por fim, no quinto e último capítulo, apresenta-se uma avaliação do trabalho realizado:

as principais dificuldades encontradas para o desenvolvimento do mesmo, os

benefícios proporcionados, bem como os próximos passos do projeto iniciado por esse

estudo, que deverá trazer inúmeros benefícios à empresa.

1.4. DESCRIÇÃO DA EMPRESA

A empresa na qual foi realizado o trabalho é a unidade brasileira de uma multinacional

que atua no setor de bens de consumo. Líder em seu segmento de mercado, a empresa

escolheu como sistema de vendas Representantes Comercias que se encontram espalhados por

todo território nacional. Atualmente, o Brasil já é a 2ª maior operação da companhia no

mundo, conforme mostram os números a seguir:

778 setores no país

5,6 milhões de folhetos a cada 20 dias

40 milhões de unidades em média por campanha

2 mil SKUs por campanha

79 mil pedidos faturados por dia

25 milhões de consumidores

Seus produtos podem ser divididos em basicamente duas categorias:

CFT (Cosmetics, Fragrances and Toiletries): produtos relacionados à beleza,

como maquiagem, perfumes, hidratantes, xampus, condicionadores, cremes para

tratamento de cabelo, cremes anti-idade, desodorantes, sabonetes, entre outros.

São comercializados com a marca da empresa, e em geral, são produzidos

internamente, sendo alguns produtos terceirizados.

31


BCFT (Beyond Cosmetics, Fragrances and Toiletries): produtos não-

cosméticos (roupas, bijuterias, calçados, livros, CDs, etc). São produtos de

terceiros, sendo apenas comercializados pela empresa.

A categoria de CFT corresponde à maior porcentagem do faturamento da empresa, sendo

o core business da mesma desde sua fundação. A comercialização dos produtos BCFT

apareceu como uma excelente oportunidade para aproveitar a malha logística de distribuição

já desenvolvida para atender o ramo de cosméticos e aumentar ainda mais o consumo e a

satisfação dos clientes.

1.5. O ESTÁGIO

A parte administrativa da empresa está dividida em 7 grandes áreas, a saber: Supply Chain

(SC), Marketing (MKT), Information Technology (IT), Recursos Humanos (RH), Vendas,

Finanças e Jurídico.

O programa de estágio iniciou-se em novembro de 2007 na área de SC da empresa, mais

especificamente no departamento de Projetos & Desenvolvimento de Novos Produtos.

Conforme pode ser observado no organograma da figura 2, há cinco gerências abaixo da

diretoria desta área.

Figura 2 - Organograma da área de Supply Chain da empresa

O departamento de Projetos & Desenvolvimento de Novos Produtos é responsável por

dois tipos de atividades:

Desenvolvimento e implementação de projetos de melhoria na área de SC;

Desenvolvimento e acompanhamento do lançamento de novos produtos.

32


As atividades do estágio englobam as do primeiro tipo, sendo que ao final deste trabalho,

ter-se-á mapeado o cenário atual do planejamento operacional e logístico da empresa, o que

possibilitará uma melhor visão das oportunidades de melhoria do mesmo, para que assim seja

alcançado o objetivo deste trabalho: o aumento do nível de serviço da empresa.

Capítulo2 – Cenário Atual

CAPÍTULO II

Cenário Atual

Neste capítulo, será apresentado o funcionamento da área de Supply Chain da empresa,

uma vez que esta é a principal responsável pelo nível de atendimento da mesma.

Posteriormente, será descrita a investigação realizada para determinar o principal problema da

empresa que afeta o desempenho de seu nível de serviço.

2.1. FUNCIONAMENTO DA ÁREA DE SUPPLY CHAIN

Há dois tipos de fluxos na área, conforme mostra a figura 3: o fluxo de informação de

planejamento e o fluxo físico de materiais. Explicar-se-á cada um deles.

Figura 3 - Fluxo de informação de planejamento X Fluxo físico de materiais

2.1.1. FLUXOS DE INFORMAÇÕES DO PLANEJAMENTO

A. PLANEJAMENTO DA DEMANDA

Para a empresa, o ano é dividido em períodos denominados campanhas (CP), sendo um

ano composto de 19 campanhas que possuem aproximadamente 19 dias corridos de duração

cada uma. O termo „abertura da campanha‟ refere-se ao dia em que ela começa a ser faturada,

ou seja, o dia em que os pedidos referentes a essa campanha começam a ser mandados para a

empresa e as estimativas de vendas transformam-se em vendas reais.

O planejamento da demanda tem como objetivo estimar com o menor erro possível a

demanda de cada produto oferecido em cada uma das campanhas. Observa-se, no entanto, que

há grandes variações nas vendas de um mesmo produto ao longo das campanhas, pois há

diversas variáveis que impactam a demanda. Pode-se citar como exemplo:

34


Variáveis internas: preço do produto, tipos de ofertas da campanha, páginas

perfumadas1, exposição do produto, prêmios de incentivos, amostragem, veículo de

exposição, canibalização2, estrutura da campanha, propaganda, etc.

Variáveis externas: inflação, desemprego, sazonalidade, massa salarial, concorrência

(direta ou indireta), tendência de moda, datas comemorativas, etc.

A tabela 2 mostra um resumo das fases de planejamento da demanda. As duas primeiras

fases do planejamento de longo prazo são mais conceituais e não vêem uma campanha em

específico.

Tabela 2 - Fases do Planejamento da Demanda

LO

NG

O P

RA

ZO

PLANEJAMENTO ANUAL

Aproximadamente 32 semanas antes do início do ano (duração: 1 semana);

Planejamento conceitual das campanhas (estratégias, curva de vendas e principais focos);

Estimativas dos grandes lançamentos.

PLANEJAMENTO DE TRIMESTRE

Aproximadamente 30 semanas antes do início do ano (duração: 1 semana), (4 vezes ao ano);

Discussão e definição das estruturas das campanhas;

Definição do fluxo de ofertas e das estimativas de vendas totais das campanhas.

ESTIMATIVA PRELIMINAR

Aproximadamente 25 semanas antes da abertura da campanha (duração: 2 semanas);

Estimativas de 100% dos produtos da campanha e ações de suporte para alavancar vendas.

ESTIMATIVA DO LEADER LIST

Duração: 2 a 3 semanas;

Refinamento baseado nas últimas tendências e na disposição dos produtos nos folhetos;

Ajustes finais de preços, ofertas e disposição dos produtos nos folhetos;

Reunião de aprovação com a Diretoria e Presidência.

ESTIMATIVA DO OPERATIONAL

Duração: 2 dias;

Revisão de todas as estimativas baseado nas últimas tendências e no folheto impresso.

CU

RT

O P

RA

ZO

ESTIMATIVA DO TISSUE TREND

Amostra de 31 setores (3.000 Representantes Comerciais);

Pesquisa baseada em uma semana de vendas (coleta de dados feita por Call Center).

ESTIMATIVA DA ANTECIPAÇÃO

Amostra de 11 setores (3.500 Representantes Comerciais);

Pesquisa baseada no pedido fechado dos Representantes Comerciais;

Alinhamento entre Marketing, Vendas, Demanda e Finanças para consenso da previsão.

ESTIMATIVA DO SECOND DAY

Projeção da campanha baseada no faturamento diário dos pedidos;

Demandas são monitoradas por CD.

1 Impressão do óleo de fragrâncias nos folhetos de comercialização da empresa para que o cliente possa senti-la.

2 Canibalização: termo utilizado para definir a queda de demanda de um produto da empresa devido ao preço

mais atrativo de outro produto também da empresa.

35


A partir da terceira fase (Estimativa Preliminar), a análise torna-se mais específica,

focando em apenas uma campanha, e cada produto é estimado individualmente. Porém,

somente da quarta fase em diante é feito o input destes valores no sistema, dando ao

planejamento da produção e de materiais uma visão do que será necessário produzir e

comprar. Nesta fase, inicia-se também a medição da acuracidade da estimativa. Ela tende a

aumentar da primeira para a última, no entanto, ao mesmo tempo diminui o tempo de reação

para a empresa, conforme pode ser visto na figura 4.

Figura 4 - Cronologia das estimativas

A variação entre a estimativa do Leader List e as vendas reais da empresa,

independentemente de elas terem sido atendidas ou não, resulta em um dos três cenários

mostrados na tabela 3, sendo que, no SLA ZONE (zona de variação da estimativa que a área de

Supply Chain deve atender) devem estar 70% dos itens estimados.

Tabela 3 - Variação entre estimativas e vendas reais

CENÁRIO: LEADER LIST X VENDAS REAIS OBJETIVOS ACURACIDADE

OVER-SALE Vendas reais superam a estimativa

do Leader List em 40% ou mais

15% ou menos dos

itens nesta área UNDER-ESTIMATED

(> 120% do Leader List)

SLA ZONE Vendas reais entre 60% e 140% da

estimativa do Leader List

70% ou mais dos

itens nessa área

ACERTO

(80% a 120% do Leader List)

OVER-ESTIMATED

(< 80% do Leader List) UNDER-SALE Vendas reais iguais ou inferiores a

60% da estimativa do Leader List

15% ou menos dos

itens nessa área

Uma variação de 20%, para mais ou para menos, entre o Leader List e as vendas reais faz

com que a estimativa seja considerada correta. Para casos em que essa variação é maior ou

igual a 40%, a empresa poderá correr alguns riscos, como mostra a figura 5:

36


Figura 5 – Riscos do over-sale ou under-sale

Para cada campanha estimada, menos de 15% dos produtos estimados podem estar na

região de under-sales ou over-sales. Deste modo, espera-se que mais do que 70% dos itens

estejam dentro da chamada SLA ZONE. A tabela 4 mostra a meta para o indicador de Piece

Fill Rate para cada região:

Tabela 4 - Metas do departamento de Planejamento da Demanda

METAS UNDER-SALE SLA ZONE OVER-SALE

% de SKUs estimados nesta área <15% > 70% <15%

PFR (Piece Fill Rate) 99% 98,10% 90%

B. BALANCEAMENTO DA DEMANDA

A empresa dispõe atualmente de 3 centros de distribuição. Conforme mostra a figura 6, o

CD São Paulo localiza-se na região sudeste e atende a cerca de 70% da demanda do país. Os

outros dois estão localizados na região nordeste e serão identificados como CD Nordeste I,

que atende a cerca de 8% da demanda, e CD Nordeste II, responsável pelos 22% restantes.

Figura 6 - Localização da fábrica e centros de distribuição da empresa

37


As estimativas de cada produto, que se referem ao país inteiro, são quebradas entre os 3

centros de acordo com o volume de pedidos que cada um deles atende. Esta estimativa de

cada CD é então quebrada em dias. Ou seja, em cada um dos CDs, tem-se a estimativa da

quantidade que será faturada de cada produto em cada dia da campanha.

Através destes dados, um sistema irá calcular as datas ideais de envio das carretas,

considerando os LTs de transporte, o parâmetro de estoque de segurança, o nível real de

estoque de cada CD, bem como o lead time de produção de empresa. Assim, estas datas

servirão para que o sistema sugira Ordens de Produção Planejadas (vide figura 7).

Figura 7 - Balanceamento da demanda

C. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO (MPS)

A cada divulgação do Tissue Trend ou da Antecipação de alguma campanha, roda-se o

MPS (Master Production Scheduling), ou seja, faz-se o planejamento da produção.

O analista do MPS irá fazer o nivelamento de recursos para as Ordens de Produção

Planejadas (figura 8). Após esta etapa, deverá, então, firmar as Ordens de Produção, cujas

datas servirão de base para a colocação de Pedidos de Compra de materiais.

(a) OPs sem nivelamento de recursos (b) OPs com nivelamento de recursos

Figura 8 - Ordens de Produção

38


D. PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAIS (MRP)

Após ser rodado o MPS, que define as datas ideais de produção, é rodado o MRP

(Materials Requirements Planning), ou seja, é feito o planejamento de necessidades de

materiais, cujo cumprimento dos prazos e quantidades acordados é essencial para que se possa

seguir o planejamento da produção. A cada nova estimativa que é divulgada, a necessidade de

cada código pode variar. Estes valores servirão como base para a negociação diária que ocorre

entre fornecedores e analistas do MRP para renegociar as entregas dos pedidos. O

funcionamento do planejamento de materiais será melhor detalhado no capítulo 4.

E. PLANEJAMENTO DA DISTRIBUIÇÃO (DRP)

O DRP (Distribution Requirements Planning) consiste de 3 etapas:

i. Análise dos Produtos Críticos (Critical Monitoring):

Para minimizar os riscos do não-atendimento, há uma equipe do departamento de DRP

responsável pelo chamado Critical Monitoring (CM), que faz uma projeção dos riscos de não-

atendimento da campanha para que as medidas necessárias possam ser tomadas a tempo.

Antes da abertura da campanha é gerada uma lista com todos os produtos que são

considerados críticos e, no decorrer da mesma, é feito o acompanhamento diário destes itens

críticos, sendo que toda manhã, 4 áreas devem dar seu parecer em relação ao CM, são elas:

Manufatura: reporta sobre a produção dos itens críticos (“promessas” de entrega).

Terceiros: reporta sobre a situação do fornecimento de tais SKUs para a empresa, ou

seja, também são “promessas” de entrega.

MPS: deve reportar como está o planejamento de tais itens, avaliar se há possibilidade

de adiantar ou encaixar a produção daqueles que correm risco de faltar, promovendo

as mudanças necessárias e possíveis no plano de produção de modo a reduzir o risco

de não-atendimento.

MRP: reporta sobre a previsão de chegada dos insumos dos produtos críticos, já que

muitas vezes não se pode produzir o item crítico devido à falta de algum insumo.

39


ii. Análise dos Pedidos Colocados

O Representante Comercial dispõe de 19 dias (duração média de uma campanha) para

realizar suas vendas e, ao final deste período, deverá colocar o pedido3 listando os produtos

que deseja adquirir no formulário de Pedido de Compra de Mercadorias e entregando-o nas

chamadas Reuniões de Negócios4.

Devido ao grande número de RCs, o país está dividido em aproximadamente 778 setores,

cada um comandado por um Gerente de Setor (GS). Assim, cada setor possui um prazo limite

a cada campanha para a colocação de pedidos. Ao final deste prazo, o gerente deve reunir os

pedidos de compra de seus representantes e encaminhar o malote como todos eles para o

Centro de Coleta de Pedidos.

Estes centros de coleta são empresas terceirizadas, que totalizam 13 unidades espalhadas

pelo país, que fazem o processamento dos pedidos enviados via malote. Após esta etapa, as

requisições são enviadas para a empresa e os pedidos aguardam, então, a Liberação do

Faturamento, que ocorrerá neste mesmo dia.

iii. Liberação do Faturamento

Tem-se, portanto, a informação da demanda real de cada produto em cada dia e a situação

de cada produto crítico após todas as áreas terem respondido o Critical Monitoring.

Diariamente, após todas as medidas possíveis terem sido tomadas, a equipe da Liberação

do Faturamento deverá escolher que ação será tomada para cada item crítico. Cada CD é

analisado separadamente, ou seja, o mesmo produto pode ter diferentes ações dependendo

para onde será enviado. As possíveis ações são:

Deletar: O item é excluído da lista dos críticos e é liberado para o faturamento.

Liberação: O item é liberado para ser faturado devido às promessas de entrega, mas

continua na lista de itens críticos.

Short: Ocorre quando não há tempo hábil para alimentar as linhas de separação dos

CDs. O item é dado como „EM FALTA NO MOMENTO‟, não é cobrado no boleto e

não há promessa de entrega posterior por parte da empresa.

Re-order: Ao contrário do short, há uma promessa de entrega do produto faltante na

campanha seguinte por parte da empresa. Na nota fiscal, o item aparecerá como „EM

FALTA NO MOMENTO – SERÁ ENVIADO AUTOMATICAMENTE NA

3 Cada RC pode colocar 1 pedido por campanha, salvo aqueles que possuem status diferenciado por

representarem um volume de vendas muito grande 4 Há também a possibilidade de enviar o pedido via Internet diretamente para a empresa, instrumento disponível

desde 2006.

40


PRÓXIMA CAMPANHA‟, sendo a cobrança feita somente na próxima campanha,

quando e caso o RC efetivamente receba o produto. 5

Short de “X” unidades: Ocorre o faturamento parcial do produto. É liberado o

faturamento deste produto para os X primeiros pedidos lidos neste dia que o

contiverem, sendo que para os demais será dada a ação de short.

A política da empresa definiu que, no caso de faltas, deve-se dar preferencialmente a ação

de short ao invés da ação de re-order. Alguns dos casos em que é dada preferência à ação de

re-order são grandes promoções, que trariam grandes lucros para o RC, assim, para não

prejudicá-lo, é dado o re-order, ou no caso de falta de produtos de alta margem que,

conseqüentemente, trazem grandes lucros para a empresa.

iv. Consolidação das Cargas

A última etapa do planejamento da distribuição é a consolidação das cargas, que é

influenciada por diversos fatores, conforme mostra a figura 9. Diariamente, são enviadas

carretas com os produtos para cada um dos três CDs. Assim, dispondo da informação sobre

quais produtos a empresa dispõe para serem enviados e quais não serão atendidos, e levando

em conta a demanda total da campanha e diária de cada CD, seu estoque disponível, seu

estoque de segurança ideal e o lead time de transporte, faz-se a consolidação das cargas das

carretas que serão enviadas aos CDs com os produtos que serão faturados nos próximos dias.

Figura 9 - Fluxo do planejamento da distribuição

5 Convencionou-se que não se pode dar ação de re-order do mesmo produto por duas campanhas seguidas. Se

em uma dada campanha optou-se pelo re-order e na campanha seguinte ainda há risco de faltar tal produto, é

dada a ação de short direto.

41


2.1.2. FLUXO FÍSICO DE MATERIAIS

O fluxo físico de materiais vai de sentido oposto ao fluxo de informação de planejamento

e é composto das seguintes etapas:

A. RECEBIMENTO

Os insumos comprados são entregues na planta da fábrica, localizada em São Paulo, onde

são recebidos, passam pela verificação da nota fiscal e pelo controle de qualidade antes de

serem armazenados, conforme mostra a figura 10. Esta parte não será detalhada neste tópico,

pois suas atividades e funcionamento serão explicados posteriormente.

Figura 10 - Fluxo do recebimento

B. PROCESSO PRODUTIVO

O processo produtivo varia para cada tipo de produto. Como este não é o foco do presente

trabalho, será explicado somente o processo produtivo da categoria de Cremes e Loções,

conforme mostra a figura 11, por ser esta a que representa a maior parte do não-atendimento,

como será mostrado posteriormente. O processo possui as seguintes etapas:

As matérias-primas são separadas e pesadas cuidadosamente em sensíveis balanças

eletrônicas e depois são levadas à Produção para o início do processamento. Por dia, a

pesagem recebe cerca de 80 Ordens de Produção, totalizando aproximadamente 1.700

por mês, que somam aproximadamente 34 mil pesagens mensais.

Os ingredientes são misturados e transferidos para um equipamento que irá processá-

los. É um processo complexo de misturas, aquecimentos e resfriamentos que dissolve

os ingredientes e promove reações químicas entre eles;

42


O mistura pronta (FI) é transferida para um grande tanque chamado Bin por meio de

uma tubulação, passando por uma tela de náilon para filtrar pequenos resíduos sólidos,

caso alguma substância não tenha se dissolvido por completo;

Depois de passar o tempo de quarentena no Bin para completa estabilização, a mistura

segue para a manufatura, onde, nas linhas de produção, bicos de envase injetam a

quantidade certa em cada pote;

Enquanto os potes passam pela esteira, eles são pesados automaticamente. O controle

de qualidade faz parte de todas as fases do processo, de modo que testes são realizados

pelo Laboratório nas diversas etapas de produção para comprovar que o produto está

dentro dos padrões estabelecidos pela fórmula original;

Na área de encartuchamento, os potes são tampados e colocados nas embalagens. As

unidades prontas são então organizadas em caixas que seguem para os CDs.

Figura 11 - Processo produtivo de cremes e loções

C. DISTRIBUIÇÃO

Os produtos cosméticos são, na sua maioria, produzidos internamente. Aqueles que são

terceirizados têm as entregas centralizadas na planta de São Paulo onde está localizada a

fábrica e será feita a inspeção da qualidade. De lá, os produtos cosméticos, terceirizados ou

produzidos internamente, serão enviados para um dos três CDs da empresa. Já os produtos

BCFT (não-cosméticos) seguem uma distribuição ligeiramente diferente. As entregas dos

fornecedores deste tipo de produto estão centralizadas diretamente no CD São Paulo ao invés

de passar pela planta da fábrica. A partir dele, é feito o abastecimento dos outros dois CDs.

Deste ponto em diante, a distribuição é análoga aos produtos de CFT (vide figura 12).

43


Figura 12 - Distribuição da empresa

Após a Liberação do Faturamento, os pedidos serão faturados. A caixa referente ao

pedido de cada RC conterá os seguintes documentos, além dos produtos requeridos:

Pick List: utilizada pelos operários das linhas de separação nos CDs, lista todos

os produtos que deverão ser separados e as respectivas quantidades;

Nota fiscal: lista a quantidade e preço dos produtos entregues, além de informar,

caso haja, o não-atendimento de algum produto requerido;

Boleto bancário: as vendas da empresa para os RCs são feitas a crédito, tendo

os boletos em média 18 dias de prazo para o vencimento.

Após a impressão destes documentos, as caixas vão para as linhas de separação, onde os

produtos requeridos são separados e armazenados nas respectivas caixas, que são organizadas

dentro dos caminhões. Estes seguem rígidos horários de saída dos centros de distribuição e as

levam para outros CDs locais de empresas terceirizadas, que farão a distribuição capilar nos

endereços de entrega escolhidos pelos RCs, até enfim chegarem ao consumidor final.

A forma de distribuição adotada pelo Representante Comercial para entregar os produtos

ao consumidor final fica a cargo daquele, bem como os custos. Além disso, caixa só poderá

ser entregue caso o RC tenha efetuado o pagamento do boleto da caixa da campanha anterior

ou mediante pagamento em espécie do boleto pendente para o entregador. Caso contrário, a

caixa retornará para o CD local, onde poderá ser retirada posteriormente mediante a

regularização da situação. Diante da não-retirada da caixa dentro do prazo estipulado, a caixa

44


volta para o CD da empresa, onde é desfeita e os produtos retornam ao estoque. O fluxo do

pedido descrito pode ser observado na figura 13.

Figura 13 - Fluxograma do Pedido de Compra

2.2. INDICADORES DE NÍVEL DE SERVIÇO

Além do Dollar Fill Rate (DFR), apresentado no início deste trabalho, o nível de serviço

da área de Supply Chain é medido basicamente por mais dois indicadores: o Order Fill Rate

(OFR) e o Piece Fill Rate (PFR).

O Piece Fill Rate mede a porcentagem de itens atendidos na campanha. Já o Order Fill

Rate mede a porcentagem de atendimento dos pedidos enviados na campanha. Para tanto, é

feita a classificação binária de cada pedido, sendo que:

contráriocaso,PERFEITONÃO

entreguesforamRCpelorequeridasunidadesastodasse,PERFEITOPedido

A tabela 5 mostra as fórmulas usadas para o cálculo de cada um destes indicadores:

45


Tabela 5 - Indicadores do nível de serviço da empresa

INDICADOR FÓRMULA MEDIÇÃO

PFR (Piece Fill

Rate) campnhanarequeridasunidadesdetotalqtde

campanhanaatendidasunidadesdetotalqtdePFR Avalia o nível de serviço da empresa em

relação ao total de unidades solicitadas

OFR (Order

Fill Rate) campanhanaedidosexppedidosdetotalqtde

campanhanaPERFEITOSpedidosdetotalqtdeOFR Avalia o nível de serviço da empresa em

relação ao total de pedidos enviados

DFR (Dollar

Fill Rate) dólaresemvendas

dólaresemoatendimemtnão1DFR

Avalia as perdas da empresa devido ao não-

atendimento

2.3. LEVANTAMENTO DE DADOS E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

2.3.1. ANÁLISE DO NÍVEL DE SERVIÇO ATUAL

Levantaram-se dados referentes ao nível de serviço da empresa no ano de 2007. O gráfico

5 apresenta o indicador Piece Fill Rate em cada mês do ano, onde para cada um deles são

apresentadas 4 colunas: CFT (cosméticos), BCFT (não-cosméticos), MAT (materiais

promocionais) e TOTAL (referentes ao desempenho geral dos 3 anteriores).

A meta para o ano de 2007 para o PFT – TOTAL era de no mínimo 98,5%, sendo que nos

11 primeiros meses do ano esta meta foi alcançada, e somente no mês de dezembro o valor

deste indicador ficou abaixo da meta.

(a) Piece Fill Rate (b) Order Fill Rate

Gráfico 5 - Nível de serviço da empresa em 2007

Já para o Order Fill Rate, a meta é menor, uma vez que este indicador é mais rígido

devido à sua classificação binária. A meta para o OFR - TOTAL era de 80%. Observa-se

claramente a maior rigidez deste indicador (gráfico 6), uma vez que em apenas 5 meses do

ano conseguiu-se superar a meta estipulada pela empresa.

46


Nota-se que o nível de atendimento tende a cair nos últimos meses do ano, devido,

principalmente, ao aumento da demanda causado pelo período das festas de fim de ano. No

gráfico 6-a, pode-se observar o não-atendimento por campanha durante o ano de 2007.

(a) Por campanha (b) Por negócio

Gráfico 6 - Não-atendimento da empresa em 2007

Já o gráfico 6-b mostra os shorts que ocorreram no ano de 2007 divididos por negócios

da empresa. Por ser a parte mais representativa, respondendo por 63% das unidades não-

atendidas no ano período, este trabalho irá focar os produtos de CFT.

2.3.2. ANÁLISE DO NÃO-ATENDIMENTO

A tabela 6 mostra lista de ocorrências que foram apontadas pelas áreas respondentes do

Critical Monitoring como sendo as causas do possível não-atendimento.

47


Tabela 6 - Lista de ocorrências que podem causar o não-atendimento

# OCORRÊNCIA DESCRIÇÃO

1 Análise CQ de CT Componentes em espera para serem analisados pela Garantia da

Qualidade

2 Análise CQ de MP Matéria-prima em espera para ser analisada pela Garantia da

Qualidade

3 Atraso do Terceirista Atrasos na entrega de produtos terceirizados

4 Atraso na Embalagem Atrasos na etapa de embalagem

5 Atraso no Processamento Atrasos na etapa de processamento

6 Diferença no inventário de CT Diferença entre o físico e o valor apontado no sistema de componentes

na empresa

7 Diferença no inventário de FI Diferença entre o físico e o valor apontado no sistema de material

processado na empresa

8 Diferença no inventário de MP Diferença entre o físico e o valor apontado no sistema de matéria-

prima na empresa

9 Diferença no inventário de PA Diferença entre o físico e o valor apontado no sistema de produtos

acabados na empresa

10 Diferença no inventário de

Terceiros

Diferença entre o físico e o valor apontado no sistema de matéria-

prima e/ou componentes nos fornecedores terceiristas

11 Divergência no sistema Problemas de operações no sistema causados pelos usuários

12 Erro de análise Erros de análise cometidos pelos analistas da empresa

13 Falta de CT Falha do fornecedor na entrega de componente local

14 Falta de insumos no Terceirista Falta de qualquer insumo no terceirista que o impeça de produzir o

SKU

15 Falta de MP Falha do fornecedor na entrega de matéria-prima local ou importada

16 Falta FI ou CT importado Falha do fornecedor na entrega do FI pronto ou componentes

importados

17 Gargalo na Embalagem Falta de capacidade produtiva na etapa de embalagem

18 Gargalo no Processamento Falta de capacidade produtiva na etapa de processamento

19 Gargalo no Terceirista Falta de capacidade produtiva no fornecedor terceirista

20 Limitações logísticas Quebras de carretas, falta de capacidade para transporte, entraves

fiscais, atrasos no embarque, erros no carregamento, etc.

21 Rejeição de CT Rejeição na análise de componentes pela Garantia da Qualidade

22 Rejeição de FI Rejeição na análise do material processado pela Garantia da Qualidade

23 Rejeição de MP Rejeição na análise de matéria-prima pela Garantia da Qualidade

24 Rejeição de PA Rejeição na análise de produtos acabados pela Garantia da Qualidade

25 Sem motivo Não-atendimento de quantidades muito pequenas, não valendo a pena

buscar a sua causa

Desta maneira, para cada dia faturado em 2007, foram listados todos os SKUs que

sofreram ação de short ou re-order, os respectivos números de unidades, os valores em gross,

ou seja, a conversão do não-atendimento em valores monetários, lembrando-se que o preço

unitário de um dado SKU pode variar de campanha para campanha devido a ações de

promoção do produto, e a restrição que causou o não-atendimento.

A tabela 7 mostra o panorama do não-atendimento do ano de 2007 em função das causas

levantadas. Para a elaboração do gráfico 6, desconsideraram-se aqueles casos classificados

como „sem motivo‟. Estes são relativos a shorts de uma grande variedade de SKUs, porém

48


sempre em uma quantidade pequena de unidades. Muitas vezes, isto acontece até mesmo

quando há disponibilidade do produto, porém, para seguir os cronogramas de planejamento,

opta-se pelo não-atendimento. Por exemplo, certo SKU está disponível no estoque do CD,

porém não foi reabastecido na linha de separação. Desta maneira, pode-se optar por

reimprimir as notas fiscais das caixas que necessitam de tal produto e despachá-las sem o

mesmo, caso se julgue que o reabastecimento da linha será muito demorado, podendo

prejudicar o cumprimento das saídas das carretas dos CDs.

Tabela 7 – Não-atendimento em função das ocorrências

OCORRÊNCIA NÃO-ATENDIMENTO (unidades) % % ACUMULADA

Falta de MP 2.898.154 47,05% 47,05%

Falta de CT 792.129 12,86% 59,91%

Falta FI ou CT importado 721.506 11,71% 71,62%

Gargalo na Embalagem 454.130 7,37% 78,99%

Gargalo no Terceirista 255.236 4,14% 83,14%

Divergência no sistema 231.683 3,76% 86,90%

Rejeição de FI 132.272 2,15% 89,04%

Rejeição de PA 107.627 1,75% 90,79%

Rejeição de CT 96.443 1,57% 92,36%

Rejeição de MP 92.139 1,50% 93,85%

Gargalo no Processamento 77.519 1,26% 95,11%

Diferença no inventário de Terceiros 66.301 1,08% 96,19%

Diferença no inventário de MP 62.699 1,02% 97,21%

Atraso na Embalagem 38.025 0,62% 97,82%

Limitações logísticas 35.825 0,58% 98,40%

Análise CQ de MP 28.588 0,46% 98,87%

Atraso no Processamento 16.628 0,27% 99,14%

Diferença no inventário de CT 16.423 0,27% 99,41%

Atraso do Terceirista 14.862 0,24% 99,65%

Diferença no inventário de PA 9.333 0,15% 99,80%

Falta de insumos no Terceirista 6.266 0,10% 99,90%

Erro de análise 3.886 0,06% 99,96%

Análise CQ de CT 2.196 0,04% 100,00%

Diferença no inventário de FI 75 0,00% 100,00%

Sem motivo 345.061 - -

Analisando-se o gráfico 7, vê-se que a „falta de matéria-prima‟ é responsável por quase

metade das unidades não-atendidas. Juntamente com a „falta de componentes locais e

importados‟, „falta de FI‟ e „gargalos no processo de embalagem‟, responde por 78,99% das

unidades, ou seja, as 4 primeiras já representam quase 80% dos shorts.

Observa-se também que as três primeiras causas do não-atendimento referem-se ao

abastecimento de insumos da empresa, totalizando 71,62% das faltas.

49


Gráfico 7 - Gráfico de Pareto das causas do não-atendimento

Analisando-se o não-atendimento da empresa por categorias de produtos, vê-se através do

gráfico 8 que as categorias mais afetadas são: 6 FS (Cremes e Loções), 8 FS (Máscara para

Cílios), 7 FS (Pós-compactos e Esmaltes) e 2 FS (Roll-ons).6

Gráfico 8 – Não-atendimento por categoria de CFT

Para estas quatro categorias, analisaram-se as restrições que resultaram no não-

atendimento. O resultado desta análise pode ser observado no conjunto de gráficos 9. Todos

eles mostram que a principal causa do short ou re-order dentro da categoria é uma daquelas

que encabeçam o gráfico de Pareto mostrado anteriormente.

6 Os nomes das outras categorias não serão divulgados a pedido da empresa.

50


Gráfico 9 - Motivos de short e re-order por categoria de produto

2.3.3. ANÁLISE DA FALTA DE INSUMOS

A fim de se investigar a causa principal da falta de insumos, a área de Supply Chain da

empresa foi analisada, listando-se os departamentos que a compõem e as relações entre eles.

O resultado desta análise pode ser visualizado no APÊNDICE A. O levantamento das causas

da falta de insumos na empresa resultou na Árvore de Falhas mostrada na figura 14.

As causas da falta de insumos na empresa são divididas em duas grandes vertentes:

„Pedidos com prazo de entrega menor que o lead time do fornecedor‟ e „Atraso na entrega

pelo fornecedor‟. Analisar-se-á detalhadamente as causas do não-atendimento de modo a

determinar-se a mais relevante dentre todas as levantadas.

51


Figura 14 - Árvore de falhas para a falta de insumos na empresa

A primeira causa a ser analisada é referente aos „erros na estimativa de demanda‟,

conforme indicado em destaque pelo retângulo em vermelho da figura 15.

Figura 15 - Análise dos „Erros na estimativa de demanda‟

Os erros na estimativa da demanda são medidos através do WAPE (Weighted Average

Percent Error). Ele é um indicador que mede a acuracidade da previsão de demanda da

52


campanha, de modo que quanto menor seu valor, melhor é a acuracidade da estimativa, sendo

calculado através da fórmula mostrada no quadro 1 a seguir:

n

Vi

ViEi

T

ViWAPE

1

100..

Onde:

n = quantidade de SKUs oferecidos na campanha

Vi = vendas reais do SKU i, que podem ou não terem sido atendidas

Ei = estimativa de vendas do SKU i

T = venda total da campanha, que pode ter sido ou não completamente atendida

Quadro 1 - Fórmula para cálculo do WAPE

O Brasil é reconhecido por ter um dos melhores WAPEs da companhia, como pode ser

mostrado pelo desempenho no ano de 2007 no gráfico 10-a. Ele mostra que, em média, houve

um erro de aproximadamente 36,42%, para mais ou para menos, na estimativa da campanha.

(a) WAPE no mundo (b) Evolução do WAPE - CFT

Gráfico 10 - WAPE de estimativa da demanda

Buscou-se, então, ver se há algum relacionamento dentre o WAPE, ou seja, o erro na

estimativa da campanha, e o não-atendimento da mesma. Conforme pode ser observado no

gráfico 10-b, quanto mais próxima da abertura da campanha, melhor a acuracidade da

estimativa. Ou seja, analisando-se o WAPE dentro de uma mesma campanha, ele tende a cair

se compararmos seu valor no Leader List, a primeira estimativa, e no 2nd Day, a última.

O gráfico 11-a mostra a evolução do WAPE ao longo das campanhas de 2007. Se forem

analisadas as campanhas que tiveram os maiores não-atendimentos (campanhas 9, 12, 17, 19 e

20, em especial esta penúltima), não são observados valores mais elevados para o WAPE das

53


mesmas que justificassem tais resultados. Seguindo o mesmo raciocínio para as campanhas

com os melhores desempenhos (4, 6 e 11), também não se observa um menor valor do

indicador que possa ter favorecido um melhor nível de atendimento.

(a) WAPE e não-atendimento por campanha

(b) Gráfico de dispersão

Gráfico 11 - Relação entre o WAPE e não-atendimento

Para descobrir se há de fato alguma correlação entre o WAPE e o não-atendimento da

campanha, foi feito um gráfico de dispersão das duas variáveis. O esperado seria que quanto

maior o valor do indicador de erro, maior deveria ser o não-atendimento, ou seja, a

aproximação dos pontos por uma reta deveria resultar em uma reta crescente. Porém, o

gráfico 11-b mostra que não só a aproximação dos pontos por uma reta é bastante ruim, uma

vez que R2 = 0,011, como também é uma reta decrescente, de onde se conclui que o WAPE

não é significativo tratando-se do nível de atendimento da empresa.

Por último, o WAPE, por ser calculado em módulo, abrange tanto erros de estimativas

para mais quanto para menos em relação à demanda real. Porém, considerou-se que este fato

não afeta a análise, uma vez que, caso tenha ocorrido um erro para menos, ou seja, em que a

demanda real foi menor do que o valor da estimativa, o fornecedor seria „beneficiado‟ por este

erro, pois ele precisaria entregar uma quantidade menor do que a acordada previamente, de

modo que seu nível de atendimento à empresa deveria ser de 100%.

Conclui-se, portanto, que os „Erros na estimativa da demanda‟ não é a causa mais

significativa para a falta de insumos na empresa.

Analisando-se as outras causas de „Pedidos com prazo de entrega menor que o lead time

do fornecedor‟, vê-se que quatro delas, que encontram-se em destaque na figura 16, aparecem

como uma das restrições que causaram o não-atendimento na tabela 7 do item 2.2.2.

ANÁLISE DO NÃO-ATENDIMENTO, sendo que o gráfico 6 de Pareto mostrado neste

54


mesmo item demonstra que tais pontos também não podem ser considerados como o mais

relevante para atacar-se a falta de insumos na empresa.

Figura 16 - Análise dos erros na estimativa de demanda

Deste modo, conclui-se que „Pedidos com prazo de entrega menor que o lead time do

fornecedor‟ não é a causa principal da falta de insumos na empresa. Assim, a análise passa

agora para a outra vertente: „Atraso na entrega pelo fornecedor‟.

Figura 17 - Análise do „Atraso na entrega pelo fornecedor‟

Como pode ser observado pelos retângulos em vermelho na figura 17, o atraso na entrega

pelo fornecedor possui uma causa comum, a inexistência de medição de desempenho dos

fornecedores. Cada um dos retângulos será mais bem explicado a seguir:

Inexistência de medição do desempenho dos fornecedores para desabilitá-los em

casos de mau desempenho: O departamento de Compras é que decide de quem o

MRP deverá comprar cada item fornecido à empresa. Há, porém, casos em que

55


fornecedores são escolhidos por seu preço extremamente baixo em relação à

concorrência, no entanto, estes não conseguem atender à demanda da empresa.

Inexistência de medição de desempenho dos fornecedores para responsabilizá-los

pelo não-atendimento: Atualmente, são raríssimos os casos em que o não-

atendimento da empresa causado por um problema do fornecedor é cobrado deste,

como por exemplo, casos em que o pedido é colocado dentro do LT e não há

mudanças (de data ou quantidade), e mesmo assim, o fornecedor falha na entrega.

Inexistência de um procedimento padrão que documente o processo de

negociação e cumprimento do mesmo: Atualmente, todo o processo de negociação

de prazos e quantidades de entrega não é documentado formalmente, sendo na maioria

das vezes feito através de telefonemas e/ou e-mails, de modo que se perde todo

registro de dados para que sejam confrontadas as datas e quantidades efetivas de

entrega com as solicitadas pela empresa.

Desta forma, este trabalho de formatura tem como proposta elaborar uma metodologia,

definindo procedimentos padrões para a colocação de pedidos e critérios de análise

compatíveis com a realidade da empresa estudada para avaliar o desempenho de seus

fornecedores. Isto deverá fazer com que as causas do „Atraso na entrega pelo fornecedor‟

sejam resolvidas ou, ao menos, amenizadas, exceto a „Baixa capacidade de reação a over-

sales‟, que é algo intrínseco ao fornecedor, de modo que não fará parte do escopo deste

trabalho, pois necessitaria de um estudo realizado na empresa do mesmo.

A análise dos resultados deste sistema de medição oferecerá à empresa uma base mais

sólida para a negociação com os fornecedores, uma vez que, tendo uma visão de seu real

desempenho, poder-se-ia estabelecer metas de nível de serviço, definir uma melhor divisão

das responsabilidades de cada uma das partes, acordar multas pelo não-cumprimento dos

termos contratuais, identificar oportunidades de melhoria no processo de ambas as empresas,

entre vários outros benefícios, que melhorariam o nível de serviço dos fornecedores para a

empresa e, conseqüentemente, da empresa para seus RCs e seus clientes finais.

Vale ressaltar que este trabalho não tem como principal objetivo penalizar os

fornecedores. Quando o sistema de medição for validado entre a empresa e os fornecedores,

56


seus resultados servirão de base para reuniões de discussão e elaboração de planos de ação

internos e externos, visando sempre buscar a excelência do serviço de ambas as partes.

Futuramente, esta análise visa o desenvolvimento de um projeto que premiará os

fornecedores com os melhores desempenhos, projeto já em prática no Grupo Pão-de-Açúcar

(vide ANEXO A), que desde 2005 demonstra seu reconhecimento pela qualidade do serviço

de seus parceiros. Mais que o reconhecimento, tal prêmio muitas vezes é tido como um

grande diferencial na apresentação da empresa perante outros clientes por demonstrar seu alto

nível de serviço, de modo que é também de interesse do fornecedor conquistá-lo e divulgar

essa conquista (vide ANEXO B). Outro ponto importante é a proximidade que ela

proporcionou entre o grupo e seus fornecedores, através das reuniões mensais, visitas às

instalações destes e acompanhamento contínuo para melhoria de processos.

Deste modo, a empresa estudada pretende realizar um projeto semelhante ao citado, de

forma a melhorar seu nível de atendimento através da melhoria do nível de serviço de seus

fornecedores, transformando-os em parceiros e buscando conjuntamente melhorias que

tragam benefícios para ambas as redes de suprimentos.

Capítulo 3 – Revisão da Literatura

CAPÍTULO III

Revisão da Literatura

Dado que este Trabalho de Formatura propõe o desenvolvimento de indicadores para a

avaliação do desempenho de fornecedores, este capítulo abordará os seguintes assuntos:

Gestão da cadeia de suprimentos, em especial a gestão de compras e

suprimentos, que engloba os fornecedores, alvo deste trabalho;

Estratégia, mostrando a relação dos indicadores com a estratégia adotada pela

empresa, bem como exemplos da literatura;

Modelos de medição de desempenho, apresentando os modelos mais conhecidos

na literatura, de modo a selecionar aquelas que melhor se adaptam à empresa em

estudo.

3.1. GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Segundo Slack et al. (1997), uma cadeia de suprimentos é uma seqüência de unidades

produtivas dentro da rede de suprimentos de uma organização, a qual passa pela mesma. O

termo gestão da cadeia de suprimentos refere-se à gestão de unidades além das fronteiras da

empresa. Este termo engloba quatro outros, conforme pode ser visualizado na figura 18:

Gestão de compras e suprimentos: está relacionada com as atividades de interface

da unidade produtiva e seus mercados fornecedores;

Gestão da distribuição física: refere-se à gestão da operação de fornecimento aos

clientes imediatos;

Logística: uma extensão do termo anterior, refere-se à gestão do fluxo de materiais e

informações da empresa até os clientes finais através de um canal de distribuição;

Gestão de materiais: está relacionada à gestão do fluxo de materiais e informações

através da cadeia de suprimentos imediata.

58


Figura 18 - Diferentes partes da cadeia de suprimentos

Adaptado de Slack (1997)

A gestão de toda a cadeia de suprimentos tem três principais objetivos: focalizar na

satisfação dos clientes finais, gerenciar a cadeia de maneira eficaz e eficiente, e formular e

implementar estratégias baseadas na obtenção e retenção de clientes finais (SLACK, 1997).

3.1.1. GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS

Como o alvo deste trabalho são os fornecedores, será abordada somente a gestão de

compras e suprimentos. Neste tópico serão discutidos dois importantes assuntos: a decisão de

produzir ou terceirizar e a construção de uma relação de parceria.

A. TERCEIRIZAÇÃO

Além de possuir as competências operacionais que a empresa contratante procura, deve

haver um alinhamento estratégico entre esta e os fornecedores terceiristas, de modo que a

terceirização seja benéfica para as duas partes.

Segundo Souza e Voss (2007), as empresas terceiristas sofrem forte influência de seus

clientes. Pode-se citar como exemplo de uma área em que a contratante exerce grande

influência na empresa terceirista o lead-time de fabricação. Esta precisa responder ao

cronograma daquela, apresentando altos níveis de flexibilidade para atender às mudanças de

prazos requeridos. Outra área que pode ser fortemente influenciada é a seleção de

59


fornecedores, sendo que a contrante, em alguns casos, pode até impor a escolha de

determinado fornecedor. Por fim, pode-se citar ainda a influência sobre os planos de

produção, que podem ser elaborados pelos próprios clientes, e que a contratada procurará

cumprir, sendo que ele pode estar sujeito a alterações de última hora.

Uma vez que costumam prestar serviços para várias empresas clientes, as empresas

terceiristas não costumam investir em um processo específico para um determinado cliente,

salvo casos em que este seja altamente representativo em sua carteira de clientes. De modo

geral, elas possuem operações estruturadas de maneira a tentar melhor servi-los, atendendo as

diversas especificações de cada um deles.

B. PARCERIAS

Atualmente, para se atingirem altos níveis de desempenho, não basta apenas aprimorar as

atividades internas da empresa. Cada vez mais, a integração entre empresas que fazem parte

de uma mesma cadeia torna-se imprescindível para alcançar os índices de desempenho

desejados sem que a qualidade do produto oferecido ao consumidor final seja afetada,

cumprindo, ainda, com os objetivos de custos. Estas empresas tornam-se parceiras e passam a

trabalhar de forma coordenada em uma relação que deverá trazer benefícios para ambas as

partes (Fleury e Lavalle, 2000).

A escolha de um fornecedor deve levar em conta três importantes pontos, segundo

Furtado (2005): a seleção, a avaliação e o desenvolvimento. O primeiro ponto consiste em

selecionar os fornecedores que preenchem os requisitos definidos pela empresa contratante. O

segundo ponto consiste em avaliar o desempenho do fornecedor contratado, de modo a

possibilitar a identificação de oportunidades de melhoria, visando a manutenção do vínculo

criado entre as duas empresas. O terceiro e último ponto, o desenvolvimento, é um estágio em

que a empresa contratante tem seus fornecedores não apenas como uma fonte de suprimentos,

mas como parceiros, que possuem participação ativa na melhoria do desempenho de toda a

cadeia, fato que traz ganhos para ambas as partes.

Uma definição de parceria pode ser encontrada na obra de Lambert et al. (1998), que

assim descrevem o termo: “um relacionamento de negócios, baseado em confiança mútua,

compartilhamento de riscos e recompensas que rendem vantagem competitiva resultando

num desempenho maior do que seria alcançado se as empresas estivessem trabalhando de

forma individual”.

60


Há diversos motivos para a criação destas relações de parcerias entre as empresas e suas

fontes de suprimentos. Furtado (2005) cita alguns como:

Aumento de competitividade de ambas as partes;

Aumento na lucratividade de ambas as partes;

Compromissos de volumes em longo prazo;

Necessidade de rápido desenvolvimento de novas competências em diferentes áreas

como tecnologia, desenvolvimento, manufatura, economia, marketing;

Redução de variabilidades dos processos geradas pelo intercâmbio de informações.

Cooper e Gardner (1993) citam boas práticas que auxiliam na instauração de parcerias

bem sucedidas como:

Planejamento conjunto: reuniões entre as partes e comunicação intensa;

Interligação entre culturas corporativas: compatibilidade de valores e similaridade

de metas para facilitar o compartilhamento de ações.

Intercâmbio de informações: compartilhamento das informações vitais para manter a

estabilidade da relação;

Compartilhamento de riscos e benefícios: entendimento dos altos e baixos existentes

nos respectivos negócios para melhor divisão de responsabilidades;

Controles operacionais: acompanhamento contínuo do relacionamento.

Prolongamento: desenvolvimento da relação visando o longo prazo;

Observa-se, no entanto, que de nada adiantará valer-se de todas as boas práticas visando

alcançar os benefícios das parcerias, caso o processo de seleção de fornecedores parceiros seja

falho. Este processo deverá selecionar aqueles que possuam objetivos estratégicos alinhados

com os da empresa contratante, de modo a propiciar relacionamentos duradouros e com alto

grau de comprometimento de ambas as partes.

3.2. ESTRATÉGIA

Kaplan e Norton (1992) definem da seguinte maneira os conceitos de estratégia

mostrados na figura 19:

Missão: Razão da existência da organização;

Visão: Aquilo que a organização deseja ser ou se tornar;

61


Objetivos Estratégicos: Realizações operacionais necessárias para atingir a visão;

Fatores Críticos de Sucesso (FCS): Competências essenciais e necessárias para

atingir os objetivos estratégicos;

Indicadores de Desempenho: Medidas como base para a gestão definida;

Plano de Ação: Conjunto de ações para alcançar as metas.

Figura 19 - Conceitos básicos em estratégia

Adaptado de Kaplan e Norton (1992)

O objetivo estratégico refere-se a onde a empresa quer chegar. Já a estratégia é um plano

mestre abrangente que estabelece como ela alcançará sua visão e seus objetivos estratégicos.

Ou seja, estes dois conceitos estão estritamente relacionados (KAPLAN e NORTON, 1992).

Uma vez definidas a missão e a visão da empresa, todos os outros conceitos mostrados

abaixo delas na pirâmide da figura anterior devem estar alinhados a elas, de forma que a

empresa trabalhe sempre em busca de sua visão. Logo, a definição dos indicadores de

desempenho depende dos objetivos estratégicos, que por sua vez, depende da estratégia

adotada pela empresa. Desta forma, serão apresentadas teorias sobre estratégia competitiva e

estratégia de operações, cuja relação pode ser vista na figura 20.

Figura 20 - Estratégia de operações e competitiva

Adaptado de Kaplan e Norton (1992)

62


3.2.1. ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Segundo Porter (1992), a capacidade de manter vantagem competitiva em relação à

concorrência é essencial para a sustentabilidade do sucesso de um negócio. Desta maneira,

Porter (1992) propõe três possíveis estratégias genéricas sustentáveis que uma empresa pode

adotar (figura 21), visando obter e manter uma vantagem competitiva, a saber:

Liderança em custo: a empresa tenta alcançar o mais baixo custo entre seus

concorrentes. Para tanto, ela costuma utilizar-se de economias de escala, acesso

privilegiado a matérias-primas, tecnologia patenteada, entre outros meios, e tende a

atingir uma grande fatia do mercado, de modo a dar vazão a seus produtos.

Diferenciação: a estratégia neste caso é ganhar mais com a margem de lucro do que

com a escala de vendas. Deste modo, a empresa busca se diferenciar em uma ou mais

características valorizadas pelos clientes, tornando-se ímpar no oferecimento de

atributos considerados de grande importância.

Enfoque: esta estratégia foca na obtenção de vantagens competitivas em segmentos

específicos de mercado, ou seja, ela irá especializar-se em determinado nicho. Este

enfoque pode ser de dois tipos: no custo (a empresa buscará uma vantagem em custo

no seu segmento-alvo de escolha) ou na diferenciação (a empresa buscará oferecer os

atributos valorizados pelo segmento-alvo no qual deseja atuar).

Figura 21 - Estratégias genéricas

Adaptado de Porter (1992)

Empresas que não possuem uma estratégia genérica bem definida não possuem

nenhuma vantagem competitiva, de modo que, a longo prazo, ela torna-se insustentável.

63


3.2.2. ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

Slack et al. (1997) define estratégia de operações, também conhecida como estratégia de

manufatura, como “o padrão global de decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as

atividades da produção de forma que estes apóiem e contribuam para a estratégia de negócios

da organização”. Ainda segundo este autor, além de produzir os serviços e bens demandados

pelos consumidores, a função produção possui outros três importantes papéis: apoiar,

implementar e impulsionar a estratégia empresarial. Desta maneira, a função produção deve

decidir em quais objetivos de desempenho irá focar.

Bonelli et al. (1994) diz ser necessária a indicação de pelo menos três objetivos para que

haja a variedade necessária para capturar o ambiente da empresa, sendo que a escolha de mais

do que cinco provavelmente causaria confusão e conflitos na mesma. Melhorar todas as

competências operacionais certamente traria enorme vantagem competitiva para a empresa.

No entanto, os recursos da empresa não são ilimitados, de modo que nem todas elas podem

ser maximizadas e devendo a gerência escolher qual delas irá priorizar, uma vez que uma

competência só pode melhorar em detrimento de outra (SKINNER, 1985). Desta maneira,

pode-se encontrar na literatura diversas propostas de medidas de desempenho que alguns

autores dão para cada competência operacional.

Slack et al. (1997) enumera 5 objetivos, conforme mostra a figura 22, a saber:

A qualidade dos bens e serviços fornecidos pela operação;

A rapidez com que são entregues os bens e serviços;

A confiabilidade na entrega dos bens e serviços;

A flexibilidade da produção em mudar;

O custo de produzir os bens e serviços.

Figura 22 - Contribuição da produção para a estratégia empresarial

Fonte: Slack et al. (1997)

Cada um desses objetivos de desempenho tem efeitos tanto internos quanto externos à

organização, conforme pode ser visualizado na figura 23, sendo que os objetivos de

qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade impactam no objetivo de desempenho em

obter vantagem competitiva em custo (SLACK, 1997).

64


Figura 23 - Efeitos internos e externos dos objetivos de desempenho


Os indicadores propostos pelo autor para cada competência são mostrados na tabela 8:

Tabela 8 - Competências operacionais e medidas de desempenho

CUSTO VELOCIDADE QUALIDADE

Tempo mínimo de entrega/tempo

médio de entrega

Variação contra orçamento

Utilização de recursos

Produtividade da mão-de-obra

Valor agregado

Eficiência

Custo por hora de operação

Tempo de cotação do

consumidor

Lead-time de pedido

Freqüência de entrega

Tempo de atravessamento

real versus teórico

Tempo de ciclo

Número de defeitos por

unidade

Nível de reclamação do

consumidor

Nível de refugo

Alegações de garantia

Tempo médio de falhas

CONFIABILIDADE FLEXIBILIDADE

Porcentagem de pedidos entregues com atraso

Atraso médio de pedidos

Proporção de produtos em estoque

Desvio médio de promessa de chegada

Aderência à programação

Tempo para desenvolver novos produtos/serviços

Tempo de mudança de máquina

Tamanho médio de lote

Tempo para aumentar a taxa de atividade

Capacidade média/capacidade máxima

Tempo para mudar programações


Já Bonelli et al. (1994) listam os seguintes objetivos de desempenho como os mais

citados: qualidade, confiabilidade e prazos de entrega, flexibilidade, custo e inovatividade

(refere-se à velocidade com que a empresa desenvolve e lança novos produtos no mercado).

As medidas de desempenho propostas para avaliá-los são mostradas na tabela 9:

65



CONFIABILIDADE E PRAZOS DE

ENTREGA QUALIDADE

Percentual de entregas efetuadas a

tempo;

Índice de atraso dos pedidos;

Tempo de resposta aos pedidos;

Produção efetuada (em unidades

monetárias) como percentual da

programada;

Relação entre horas de processamento e

prazo de entrega.

Freqüência de falhas no campo por unidade em operação;

Tempo médio entre falhas;

Taxa de defeitos em partes por milhão;

Porcentagem de itens rejeitados na inspeção;

Índices de perdas de produção;

Índice de retrabalho;

Índices de desempenho no campo (velocidade, precisão,

consumo de energia etc.).

CUSTOS INOVAÇÃO

Custo por unidade produzida;

Razão entre o mais importante componente de custo e o custo total;

Consumo do mais importante componente de custo por unidade

produzida;

Custo de overhead por unidade produzida;

Custo de investimentos/unidade de capacidade instalada;

Custo da mão-de-obra como percentual de vendas;

Consumo de material em unidades monetárias por unidade produzida;

Valor de estoques na fábrica/material consumido (em unidades

monetárias).

Número de lançamentos

por unidade de tempo;

Tempo de ciclo para

desenvolvimento de

novos produtos.

FLEXIBILIDADE

Para avaliar a flexibilidade, o autor propõe a análise da estrutura organizacional e da formação das

pessoas, através de dados como a existência de organização de células no sistema just-in-time, tempos de set

up, lead time de produtos e número de habilidades dominadas por empregado.

Fonte: Bonelli et al. (1994)

Observa-se que existem diversas obras que discutem sobre indicadores de desempenho da

manufatura. Esta prática se mostrou tão eficiente, que foi estendida a outras áreas como, por

exemplo, a logística. Ballou (1993) define nível de serviço logístico como a qualidade com

que o fluxo de bens ou serviços é gerenciado, sendo o resultado líquido de todos os esforços

logísticos, ou seja, é o desempenho no atendimento dos pedidos de seus clientes.

Segundo Ballou (2006) é difícil encontrar uma mensuração com abrangência suficiente

para garantir uma avaliação efetiva do desempenho da logística dos serviços ao cliente,

devido às inúmeras dimensões pelo qual este pode ser avaliado. Desta maneira, o autor propõe

que o serviço ao cliente seja medido em termos de cada atividade logística, sendo as

mensurações mais comuns do desempenho mostradas na tabela 10:

66


Tabela 10 - Medidas de desempenho logístico para cada atividade logística

DISPONIBILIDADE DE PRODUTOS E ESTOQUE TRANSPORTE

Percentagem de artigos em falta no estoque;

Percentagem de pedidos atendidos completamente;

Índice de atendimento e de atendimento médio ponderado dos

pedidos;

Percentual médio de itens de pedidos em atraso;

Índice de atendimento dos itens.

Percentagem de entregas no prazo;

Percentagem de pedidos entregues

na data estabelecida pelo cliente;

Danos e reclamações de prejuízos

como percentagem do frete.

PROCESSAMENTO DOS PEDIDOS PRODUTOS DANIFICADOS

Tempos mínimo, máximo e médio de

processamento dos pedidos;

Percentual de pedidos processados nos prazos

determinados.

Número de devoluções em relação ao total dos

pedidos;

Valor das devoluções em relação às vendas

totais.

ACURÁCIA NA DOCUMENTAÇÃO DOS

PEDIDOS

TEMPO DE PROCESSAMENTO DA

PRODUÇÃO/ARMAZÉM

Percentagem de documentos dos pedidos

contendo erros.

Tempos mínimo, máximo e médio de

processamento dos pedidos.

Fonte: Ballou (2006)

Conforme mostrado no capítulo 2, a falta de insumos é uma das principais causas que

afetam o nível de atendimento da empresa. Esta falta pode ser causada por falhas em

diferentes objetivos de desempenho. Desta maneira, serão discutidos aqueles considerados

mais relevantes para o desenvolvimento deste trabalho.

A. QUALIDADE

Segundo Carvalho e Paladini (2006), “de simples conjunto de ações operacionais,

centradas e localizadas em pequenas melhorias de processo produtivo, a qualidade passou a

ser vista como um dos elementos fundamentais do gerenciamento das organizações,

tornando-se fator crítico para a sobrevivência não só das empresas, mas, também, de

produtos, processos e pessoas”.

A figura 24 mostra a visão do TQM (Total Quality Management ou Gestão da Qualidade

Total) de Lascelles e Dale. Os autores defendem que as atividades inerentes à inspeção fazem

parte do controle da qualidade, que, por sua vez, está inserido na garantia da qualidade, sendo

que todos são englobados pela gestão da qualidade total, sendo um de seus preceitos a

medição de desempenho. Eles lembram também que essas fases não são excludentes e sua

delimitação temporal é aproximada.

67


Figura 24 - Visão evolutiva do TQM 1

Fonte: Carvalho e Paladini (2006)

A tabela 11 a seguir apresenta cinco abordagens distintas da qualidade coletadas no

ambiente corporativo e na literatura:

Tabela 11 - Abordagens da Qualidade

ABORDAGEM DEFINIÇÃO FRASE

Transcendental Qualidade é sinônimo de excelência inata. É

absoluta e universalmente reconhecível.

Dificuldade: pouca orientação prática

“A qualidade não é nem

pensamento nem matéria, mas uma

terceira entidade independente das

duas...Ainda que qualidade não

possa ser definida, sabe-se que ela

existe.” (PIRSIG, 1974)

Baseada no

produto

Qualidade é uma variável precisa e mensurável,

oriunda dos atributos do produto.

Corolários: melhor qualidade só com maior custo.

Dificuldade: Nem sempre existe uma

correspondência nítida entre os atributos do produto

e a qualidade

“Diferenças na qualidade

equivalem a diferenças na

quantidade de alguns elementos ou

atributos desejados.” (ABBOTT,

1955)

Baseada no

usuário

Qualidade é uma variável subjetiva. Produtos de

melhor qualidade atendem melhor aos desejos do

consumidor.

Dificuldade: agregar preferências e distinguir

atributos que maximizam a satisfação

“A qualidade consiste na

capacidade de satisfazer desejos...”

(EDWARDS, 1968)

“Qualidade é a satisfação das

necessidades do

consumidor...Qualidade é

adequação ao uso.” (JURAN,

1974)

Baseada na

produção

Qualidade é uma variável precisa e mensurável,

oriunda do grau de conformidade do planejado com

o executado. Esta abordagem dá ênfase a

ferramentas estatísticas (Controle do processo).

Ponto fraco: foco na eficiência, não na eficácia

“Qualidade é a conformidade às

especificações”

“...prevenir não-conformidade á

mais barato que corrigir ou refazer

o trabalho.” (CROSBY, 1979)

Baseado no

valor

Abordagem de difícil aplicação, pois mistura dois

conceitos distintos: excelência e valor, destacando

os trade-off qualidade x preço. Esta abordagem dá

ênfase à Engenharia/Análise de Valor EAV.

“Qualidade é o grau de excelência

a um preço aceitável.” (BROH,

1974)

Fonte: Elaborada a partir do texto de Garvin (1987) apud Carvalho (2006)

68


Para o desenvolvimento do sistema de indicadores deste trabalho, será adotada a

abordagem baseada na produção, ou seja, qualidade será a conformidade às especificações.

B. FLEXIBILIDADE

Dado o ambiente dinâmico no qual a empresa estudada está inserida, um importante

ponto para a avaliação de seus fornecedores é a flexibilidade.

Segundo Corrêa e Slack (1994), todas as empresas estão sujeitas a mudanças não-

planejadas, havendo duas formas complementares de administrá-las: controle e flexibilidade.

A primeira refere-se à habilidade de interferir com eficácia nas causas de tais mudanças

(preventiva ou proativamente) ou na forma como o sistema de manufatura as sente. Já a

segunda é a medida da habilidade do lidar eficazmente com os efeitos (reativamente) destas

mudanças no sistema. Desta forma, os autores definem então cinco tipos de flexibilidade:

Novos produtos: habilidade parar introduzir novos produtos com eficácia ou alterar

os já existentes em linha no sistema de manufatura;

Mix de produtos: habilidade para produzir eficazmente alta porcentagem da linha de

produtos total do sistema de manufatura em determinado intervalo de tempo;

Volume: habilidade para alterar níveis agregados de produção com eficácia;

Entrega: habilidade para alterar, de forma eficaz, as datas de entrega prometidas;

Robustez: habilidade do sistema de manufatura para responder eficazmente aos

problemas relacionados às mudanças não-planejadas na disponibilidade de recursos e

no suprimento de seus insumos.

C. CONFIABILIDADE

Segundo Slack (1993), confiabilidade significa cumprir as promessas de entrega com o

cliente. Este conceito está relacionado a outro objetivo de desempenho, a velocidade de

entregas, de modo que longos tempos de entrega podem, em teoria, mascarar uma má

confiabilidade da empresa. Os benefícios são tanto externos quanto internos, como por

exemplo, ganho de mais negócios no mercado devido à maior confiabilidade, e estabilidade

da operação, que contribui para a redução de estoque e do tempo de fluxo para a operação.

O autor cita ainda um estudo que analisou a confiabilidade em operações de empresas de

manufatura, que resultou nas seguintes recomendações:

69


Transformá-la em um objetivo explícito, medido e importante da manufatura;

O desempenho da confiabilidade é usualmente pior do que a empresa pensa, de

modo que ela deve assegurar-se de que pode defini-lo e quantificá-lo;

Como informação gerencial de controle, a data de entrega só é útil quando

comparada com a data de entrega prometida;

Entender como as mudanças de mix afetam a operação e assegurar-se de que a

operação seja prevenida quanto às mudanças de previsão de demanda.

3.3. MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

A medição de desempenho está fortemente relacionada à idéia de melhoria, uma vez que

deve auxiliar na tomada de decisões e ações futuras. Segundo Bandeira (1997), a medição

somente se justifica quando existe o objetivo de aperfeiçoar aquilo que é medido. Kaydos

(1991) lista ainda os seguintes objetivos que podem ser atribuídos à medição:

• Comunicar estratégia e valores; • Definir responsabilidades;

• Identificar problemas e oportunidades; • Melhorar o controle e planejamento;

• Diagnosticar problemas; • Guiar e mudar comportamentos;

• Entender o processo; • Favorecer o envolvimento das pessoas.

Em outra obra, o autor lista os pré-requisitos técnicos e culturais que um sistema de

avaliação de desempenho deve possuir, conforme mostra a tabela 12 (KAYDOS, 1999).

70


Tabela 12 - Pré-requisitos de um sistema de avaliação de desempenho

PRÉ-REQUISITO DESCRIÇÃO

TÉ

CN

ICO

S

Abrangência Todas as variáveis necessárias para se definir “bom

desempenho” são medidas.

Diferença entre a meta e o realizado Deve-se quantificar a diferença e entender as causas.

Detalhamento suficiente Para que o controle seja efetivo, as métricas devem refletir a

complexidade do negócio.

Precisão Os indicadores devem ser confiáveis ao indicar o desempenho.

Tempo de resposta Os indicadores devem indicar as mudanças no desempenho

conforme a dinâmica do negócio.

Freqüência Os processos devem ser medidos de acordo com a dinâmica do

negócio.

Aprendizado Relaciona-se com o tempo necessário para se implementar uma

mudança e medir seus efeitos.

Sistema operacional Coletar e medir o desempenho regularmente, assim como

revisar as informações para implementar as mudanças e definir

prioridades.

Consistência no logo prazo Capacidade de se fazer comparações em longos períodos de

tempo.

Medidas financeiras X operacionais Somente medidas financeiras não são adequadas para se medir

e gerenciar as operações do negócio.

CU

LT

UR

AIS

Ausência de medo Ausência do medo de reprimendas e constrangimentos em caso

de maus resultados.

Contabilidade Devem ser estabelecidos responsáveis para se controlar e

resolver os problemas.

Validade O sistema de avaliação do desempenho não deve possuir

falhas, de modo a permanecer confiável.

Compreensível e relevante para os

usuários

Se a medida não for compreensível ou relevante, será utilizada

de forma incorreta ou não será utilizada.

Fácil de usar O levantamento dos dados deve ser o mais fácil possível.

Adaptado de Kaydos (1999)

3.3.1. MODELOS DA LITERATURA

A. BALANCED SCORECARD

A proposta do modelo Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1992) é alinhar toda a

organização, em todos seus níveis, em torno da sua missão, visão e estratégia. Segundo os

autores, os modelos anteriores focam principalmente em indicadores financeiros, o que leva a

empresa a perder o comprometimento com as ações de médio e longo prazo. Já o BSC propõe

a análise do desempenho da empresa sob diferentes perspectivas. Devem-se definir os

71


objetivos de acordo com a estratégia adotada pela empresa, elaborar indicadores para medição

do alcance de cada objetivo, metas a serem atingidas e iniciativas que deverão ser tomadas

para cada uma das perspectivas analisadas. O resultado seria um sistema de indicadores

interligados, que permite que a visão e a estratégia sejam comunicadas e compreendidas por

todas as pessoas da organização, qualquer que seja seu nível hierárquico. Assim, as

perspectivas que devem ser analisadas, conforme mostra a figura 25, são:

Perspectiva Financeira: desempenham dupla função: definir o desempenho

financeiro almejado pela estratégia e servir como meta principal para as outras três

perspectivas. Exemplos: crescimento da receita e mix, redução de custos/melhoria da

produtividade e utilização dos ativos/estratégia de investimento.

Perspectiva do Cliente: permite avaliar o desempenho da unidade de negócios nos

segmentos de mercado, sendo que um desempenho pouco satisfatório provavelmente

indica um declínio futuro, mesmo que a perspectiva financeira revele resultados

favoráveis. Exemplos: satisfação dos clientes, retenção de clientes, conquista de novos

clientes, lucratividade do cliente e parcela de mercado nos segmentos-alvo.

Perspectiva dos Processos Internos: identifica os processos críticos nos quais a

unidade de negócios deve se superar, pois capacitam o negócio a entregar ao seu

segmento-alvo o produto ou serviço com valor compatível com a expectativa do

mesmo, além de satisfazer as expectativas dos acionistas. O gerenciamento destes

processos não deve se prender àqueles já existentes, sendo necessário o freqüente

mapeamento de novos processos.

Perspectiva de Aprendizado & Crescimento: Esta perspectiva serve para identificar

a infra-estrutura que a organização precisa construir para criar, no longo prazo, o

aprendizado e o crescimento necessários para atingir os objetivos definidos para as

demais perspectivas. Os objetivos desta perspectiva servem para capacitar a empresa a

alinhar os recursos humanos, a informação e a tecnologia com a estratégia.

72


Figura 25 - Perspectivas do Balanced Scorecard

Fonte: Kaplan e Norton (1992)

Para implementar o BSC, a empresa deve elaborar seu mapa estratégico7. Esta ferramenta

mostra a relação de causa e efeito entre os indicadores das diferentes perspectivas, de modo

que, no final, todas as medidas deverão estar associadas a um ou mais objetivos da

perspectiva financeira, dando uma visão de sua relação com a estratégia adotada pela

empresa. A literatura recomenda primeiramente definir o mapa estratégico de toda a

organização e, posteriormente, desdobrá-lo para um determinado setor ou departamento.

B. MODELO GAP 4

Francischini e Francischini (2007) observaram que há diversos modelos na literatura que

abordam o desenvolvimento de indicadores estratégicos. Porém, poucos propõem uma

metodologia de desdobramento de tais indicadores em indicadores operacionais, que podem

auxiliar no processo de tomada de decisão sobre a direção que a área operacional deve tomar,

melhorando o desempenho dos indicadores estratégicos. Visando suprir esta lacuna, os

autores apresentaram um sistema para a elaboração de indicadores de desempenho para áreas

operacionais através de duas abordagens: a de objetivos de custos, definidos pela alta

gerência, e a das expectativas dos clientes internos desta área analisada. Para este trabalho, foi

utilizada a segunda abordagem, de maneira que somente esta será aqui explicada.

Os autores definem cliente interno como uma área dentro de uma empresa que usa os

produtos, serviços ou informações de outra área da mesma empresa, sendo esta segunda

denominada fornecedora interna, conforme mostra a figura 26.

7 Um exemplo de mapa estratégico pode ser visualizado no ANEXO C.

73


Figura 26 - Relação entre as áreas de uma empresa

Fonte: Francischini e Francischini (2007)

O modelo é estruturado com base em 4 matrizes e segue os passos descritos na tabela 13

e que podem ser visualizados na figura 27:

Tabela 13 - Passos para elaboração do modelo Gap 4

A) Definição da área a ser analisada

B) Elaboração da MATRIZ 1

Levantamento dos clientes internos;

Definição das expectativas dos clientes internos em relação à área analisada;

Definição do indicador de desempenho de cada expectativa;

Medição do valor atual para cada indicador;

Definição da meta para cada indicador, bem como do prazo para alcançá-la;

Cálculo do gap entre o valor atual e a meta de cada indicador.

C) Elaboração da MATRIZ 2

Definição de pelo menos uma causa principal responsável pelo gap de cada indicador de desempenho;

Definição da área (interna ou externa) responsável por cada uma das causas;

Definição do indicador de desempenho para cada causa do gap;

Medição do valor atual de cada indicador de desempenho da causa do gap;

Definição da meta e prazo para alcançá-la para cada indicador;

Cálculo do gap entre o valor atual e a meta.

D) Elaboração da MATRIZ 3

Definição de pelo menos um plano de ação para cada uma das causas;

Definição da área (interna ou externa) responsável por cada plano de ação;

Definição do indicador de desempenho para cada plano de ação;

Medição do valor atual de cada indicador de desempenho do plano de ação;

Definição da meta e prazo para cada indicador de desempenho de plano de ação;

Cálculo do gap entre o valor atual e a meta.

E) Elaboração da MATRIZ 4

Definição das expectativas da área analisada em relação a cada área externa responsável por algum plano

de ação.

F) Para cada área externa da matriz anterior, a área analisada deverá apresentar

Suas expectativas em relação ao desempenho da área externa;

O indicador de desempenho que servirá para monitorar cada expectativa;

O valor atual do indicador;

A meta e o prazo para alcançá-la;

O gap entre o valor atual e a meta.

Adaptado de Francischini e Francischini (2007)

74


Figura 27 - Modelo GAP 4

Adaptado de Francischini e Francischini (2007)

C. SINK E TUTTLE

Sink e Tuttle (1993) definem eficiência como uma comparação entre as entradas

planejadas e reais de um sistema produtivo. Já a eficácia seria uma comparação entre as saídas

planejadas e reais. Desta maneira, a produtividade seria uma relação entre os dois primeiros

termos, ou seja, entre as saídas e entradas reais do sistema produtivo.

Este modelo analisa diversos fatores que podem influenciar o desempenho da empresa:

visão, missão, princípios, recursos, pontos fortes e fracos, produtos e serviços produzidos,

níveis de desempenho, oportunidades e ameaças. Os autores propõem, então, a avaliação do

75


desempenho através de 7 critérios: eficácia, eficiência, qualidade, produtividade, qualidade de

vida, inovação e lucratividade. A tabela 14 sumariza as medidas propostas:


EFICIÊNCIA EFICÁCIA PRODUTIVIDADE QUALIDADE

Tempo de máquina parada

Prazo de entrega médio

Utilização de espaço

Horas planejadas/horas

trabalhadas

Custos previstos/custos

obtidos

Número de falhas

dos cronogramas

Participação no

mercado

Faturamento

obtido/faturamento

previsto

Lead-time do

processo

Vendas por período

Faturamento/custos

Quantidade

produzida por

homens-hora

Índice de

rejeição

Número de

reclamações

de clientes

Quantidade de

retrabalho

QUALIDADE DE VIDA

NO TRABALHO INOVAÇÃO LUCRATIVIDADE

Absenteísmo

Número de reivindicações

de funcionários

Número de acidentes de

trabalho

Número de novos

procedimentos adotados

Economia de tempo (novos

métodos)

Economia de custos (novos

métodos)

Lucro (percentagem do capital

empregado)

Lucro (percentagem de

vendas)

Lucro por empregado

Fonte: Sink e Tuttle (1993)

D. MUSCAT E FLEURY

O modelo elaborado por Muscat e Fleury (1993) propõe que os indicadores sejam

utilizados para a competitividade. Segundo os autores, deve-se primeiro identificar os

objetivos estratégicos da empresa, considerando sua visão, missão e valores. A partir daí,

deve-se determinar qual a estratégia competitiva a adotada, de forma a estabelecer os fatores

críticos de sucesso, que são descritos como “variáveis nas quais a empresa precisa

necessariamente ter bom desempenho para dar sustentação à estratégia competitiva”.

Finalmente, são elaborados os indicadores que irão medir a cumprimento de tais objetivos.

O autor define desempenho como a relação entre o resultado da operação e o resultado

planejado. Deste modo, há 3 possíveis relações, mostradas no quadro 2:

órioinsatisfat:1

iosatisfatór:1

iosatisfatóraltamente:1

planejadoResultado

operaçãodaResultadoDesempenho

Quadro 2 - Desempenho das operações

Adaptado de Muscat (1993)

76


3.3.2. INDICADORES

Segundo Carvalho e Paladini (2006), os indicadores devem apresentar algumas

características básicas. São elas: ser precisamente definidos; expressar a avaliação feita de forma

simples, direta e atual; ser bem compreendidos por todos; ser representativos; ser representados por

dispositivos de rápida visualização e compreensão quase instantânea, como imagens de histogramas

ou outros gráficos de barras; e priorizar o processo que os gerou, embora avaliem produtos ou partes

deles. Deve-se, ainda, garantir perfeita adequação do indicador à situação, ao contexto e à organização

onde ele está sendo usado.

Tratando-se da estrutura dos indicadores, Lohman et al. (2002) enumera 11 atributos que

devem ser definidos para cada um deles, conforme mostra a tabela 15:

Tabela 15 - Atributos dos indicadores

ATRIBUTO DESCRIÇÃO

Nome Deve ser exato para evitar ambigüidade;

Objetivo Deve ser clara a relação com os objetivos organizacionais;

Escopo Determina as áreas envolvidas;

Meta Benchmarks devem ser determinados para monitorar o progresso;

Equação A forma de cálculo deve ser conhecida;

Unidade As unidades utilizadas devem ser conhecidas;

Freqüência A freqüência de levantamento e análise das métricas deve ser definida;

Fonte de dados As fontes de dados devem ser conhecidas e disponíveis;

Dono A pessoa responsável por coletar e analisar os dados;

Direcionadores Fatores que influenciam o desempenho, tais como eventos, etc;

Comentários Comentários cabíveis relacionados aos indicadores.

3.3.3. SERVICE LEVEL AGREEMENT (SLA)

Lee e Ben-Natan (2002) definem SLA como um contrato ou acordo que formaliza uma

relação de negócios, ou parte da relação, entre provedores e clientes. De modo geral, neste

contrato são definidos os preços acordados a serem pagos pelos clientes aos provedores em

troca do produto entregue ou serviço prestado sob certos termos, condições e garantias

financeiras, entre outros pontos relevantes para as partes. Determina, portanto, certo nível de

serviço, ou seja, uma meta, que deverá ser atingida pela empresa contratada na prestação de

seu serviço ou fornecimento de seu produto.

As obrigações e penalidades de fornecedores e clientes variam de uma SLA para outro. Na

tabela 16 são citadas as principais e mais comuns para cada uma das partes.

77


Tabela 16 - Exemplos de obrigações e penalidades de um SLA

FORNECEDOR CLIENTE

OB

RIG

AÇ

ÕE

S

- Atenção ao cliente: o fornecedor deve

atender às necessidades e expectativas do

cliente;

- Disponibilidade: o produto fornecido ou

serviço prestado deve estar disponível

quando, como e onde o cliente especificar.

- Cumprimento de prazos: cumprir os prazos

negociados no contrato com o fornecedor;

- Atendimento às expectativas do fornecedor:

demandar o volume mais próximo possível do

acordado;

- Minimização dos Pontos de Acesso ao Serviço8: não

atribuir ao fornecedor responsabilidades que não

estejam previstas no SLA.

PE

NA

LID

AD

ES

- Cobranças mensais recorrentes: cobradas

caso o nível de serviço acordado não seja

cumprido. Geralmente, são acumulados ao

longo do mês e o total é descontado do

pagamento ao fornecedor;

- Cobranças não-recorrentes: geralmente

feitas caso o cliente tenha que parar sua

produção devido a, por exemplo, falta de

insumos cuja entrega foi acordada, cobrando,

então, pelo custo de religar os equipamentos

para reiniciar a produção, bem como pelo

tempo em que esta foi interrompida.

- Multa rescisória do contrato: no caso de

encerramento de contrato antes de seu final, o cliente

pode ter que pagar uma multa ao fornecedor como

uma forma de compensá-lo por possíveis

investimentos feitos para atender à demanda;

- Penalidades pela atribuição de mais

responsabilidades ao fornecedor: caso o cliente atribua

ao fornecedor responsabilidades que não foram

definidas no SLA, este pode cobrar uma penalidade do

cliente por tal atribuição „extra‟, de forma a arcar com

os eventuais custos e despesas deste aumento de

responsabilidades.

Fonte: Lee e Ben-Natan (2002)

3.3.4. ANÁLISE DE DADOS

Segundo Slack et al. (1999), o desempenho medido deve ser analisado qualitativamente.

As 4 formas mais comuns de fazê-lo são através do uso de:

Padrões históricos: comparar o desempenho atual com os anteriores proporciona a

visão de se a dimensão do desempenho está melhorando ou piorando, no entanto, não

é capaz de mostrar se o desempenho em questão é ou não satisfatório.

Padrões de desempenho alvo: são padrões estabelecidos de maneira arbitrária para

refletir um nível de desempenho que se considera adequado ou razoável.

Padrões de desempenho da concorrência: a comparação entre o desempenho

atingido com os de seus concorrentes no mercado é a melhor forma de se tentar

aprimorar seu desempenho estratégico, entretanto tal comparação só é válida quando

as organizações comparadas estiverem inseridas nas mesmas condições de mercado.

8 Pontos de Acesso ao Serviço são definidos como sendo fronteiras entre o fim da responsabilidade do

fornecedor e o inicio da responsabilidade do cliente

78


Padrões de desempenho absoluto: adotam valores em seus limites teóricos,

considerados ideais ou utópicos, mas que ilustram o quanto a organização pode

melhorar. Podem-se citar como exemplo os padrões defeito zero e estoque zero.

3.4. DESCRIÇÃO DA METODOLOGIA

O desenvolvimento do sistema de indicadores para a avaliação de desempenho dos

fornecedores da empresa em estudo seguirá a seguinte metodologia:

Levantamento das expectativas das áreas internas da empresa em relação aos

fornecedores através de entrevistas com seus colaboradores e levantamento das

expectativas dos fornecedores em relação à empresa feito através de um workshop que

contou com a participação de aproximadamente 40 deles dentre os considerados mais

importantes;

Utilização do conceito do Balanced Scorecard, que mostra o alinhamento de cada

indicador escolhido para medição com o objetivo estratégico da área de Planejamento

Operacional & Logísticos (Supply Chain), que por sua vez estão alinhados com a

missão e visão da mesma, sendo que estas estão alinhadas com a missão e visão da

empresa;

Descrição detalhada de cada indicador segundo os atributos enumerados por Lohman

et al. (2002), bem como do sistema de captação das informações necessárias para cada

um deles. Nesta etapa, apresentam-se também os principais problemas encontrados

que impossibilitavam a medição de certos dados e a proposição de como resolvê-los;

Medição do desempenho atual dos fornecedores eleitos para análise, identificação das

principais causas dos gaps entre a meta e o desempenho atual para elaboração de

planos de ação, segundo a proposta de Francischini e Francischini (2007)

Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores

CAPÍTULO IV Desenvolvimento do Sistema de Indicadores

4.1. FORNECEDORES

Os fornecedores da empresa são classificados de acordo com o produto ou serviço que

oferecem, conforme pode ser visualizado na figura 28. A abertura dos fornecedores de BCFT

não será explorada, uma vez que não será o foco deste trabalho.

Figura 28 - Tipos de fornecedores

Os terceiristas são classificados de acordo com o serviço que prestam, a saber:

Total: responsável pela aquisição de matérias-primas e embalagens, processamento,

envase e encartuchamento;

Parcial com Processamento: idem ao anterior, porém a aquisição de matérias-primas

e embalagens é de responsabilidade da empresa e não do terceirista.

Parcial sem Processamento: responsável pelo envase e encartuchamento;

Kit: são mandados produtos acabados para o terceirista, que fica responsável somente

pela montagem de kits, que serão a forma final de comercialização.

4.2. DESENVOVIMENTO DO SISTEMA DE INDICADORES

4.2.1. LEVANTAMENTO DAS EXPECTATIVAS DA EMPRESA

Para levantar as expectativas da empresa em relação aos fornecedores, realizaram-se

entrevistas com funcionários de diversos departamentos relacionados direta ou indiretamente

80


com os mesmos, sendo alguns da área de Supply Chain e outros de outras áreas. A seguir, são

descritos os conteúdos destas entrevistas, bem como algumas atividades de cada departamento

que estão relacionadas com a expectativa que será medida.

A. MATERIALS REQUIREMENTS PLANNING (MRP)

Responsável pelo planejamento e compra de insumos, o MRP é uma das áreas com maior

contato direto com os fornecedores. As expectativas em relação a estes são:

• Entregas realizadas dentro do prazo acordado: a compra de insumos é feita a

partir do planejamento da produção, desta maneira, caso o material não seja entregue,

a programação da produção não poderá ser seguida.

• Entregas realizadas com a quantidade acordada: idem ao anterior.

• Aprovação da qualidade dos lotes entregues: a rejeição de um lote que tenha sido

entregue, mesmo que na data e quantidade corretos, poderá afetar o planejamento da

produção caso o novo lote não chegue a tempo.

• Flexibilidade para atender a aumentos de demanda: os fornecedores devem ter

flexibilidade para atender pedidos considerados críticos, ou seja, aqueles colocados

com prazo de entrega menor que o lead time do fornecedor.9

• Flexibilidade para lidar com quedas de demanda: os fornecedores também estão

suscetíveis a quedas da mesma, devendo ter certa flexibilidade para estocar aqueles

cuja entrega foi adiada.

• Flexibilidade para lidar com cancelamento de pedidos: em casos extremos de

queda de demanda, pode ser solicitado o cancelamento de pedidos.

• Menores lead times: quanto maior for o lead time do fornecedor, menores são as

chances de que ele consiga reagir a um aumento brusco da demanda, de modo que os

fornecedores com menor lead time tornam-se mais atraentes para a empresa.

• Adequação do MBQ (Minimum Buy Quantity10

) ao consumo médio da empresa:

há casos de certos insumos, em especial matérias-primas, em que o consumo médio é

muito menor que o MBQ, gerando excesso de estoque.

9 Há fornecedores que mantém certo estoque de segurança de itens que fornecem à empresa, o que ajuda no

atendimento de pedidos críticos. Esta prática, apesar de citada e bem avaliada pelos analistas da área, não será

considerada como uma expectativa, uma vez que uma medição adequada da existência ou não de um estoque de

segurança de itens destinados à empresa no fornecedor demandaria informações externas à mesma, sendo que

neste trabalho irão usar-se apenas informações internas.

81


B. MASTER PLANNING SCHEDULING (MPS)

Há 2 tipos de analistas do MPS. Os analistas que fazem a programação interna, ou seja,

da fábrica da empresa, não mantêm contato com os fornecedores, porém são extremamente

afetados pelos problemas que eles apresentam. As expectativas citadas por eles foram iguais

às 4 primeiras citadas pelo MRP.

• Entregas realizadas dentro do prazo acordado: conforme citado anteriormente.

• Entregas realizadas com a quantidade acordada: conforme citado anteriormente.

• Aprovação da qualidade dos lotes entregues: conforme citado anteriormente.

• Flexibilidade para atender aos aumentos de demanda: conforme citado

anteriormente.

Já os analistas de programação externa, ou seja, da fábrica de terceiros, também não

possuem contato algum com os fornecedores de insumos, porém, acordam datas de produção,

quantidades e prazos de entregas diretamente com os terceiristas. Estes recebem os insumos

da empresa e informam diariamente o cumprimento da programação da produção, de modo

que os atrasos possam ser reprogramados. Desta maneira, estes analistas citaram outra

expectativa, além daquelas citadas pelos analistas internos, a saber:

• Acuracidade no inventário de insumos da empresa no terceirista: caso o

inventário esteja errado, pode acontecer de o analista programar uma ordem

contando com um material que na realidade não existe. Esta ordem deverá ser

reprogramada ou um pedido crítico colocado com o fornecedor deste material.

C. CONTROLE OPERACIONAL DO INVENTÁRIO (COI)

Este departamento é responsável pelo controle operacional do inventário, tanto da

empresa quanto dos insumos e produtos que estiverem na posse dos fornecedores terceiristas.

Ela realiza a contagem física do estoque e faz os devidos ajustes no sistema da empresa, de

modo que o estoque de cada item no sistema seja compatível com a quantidade física.

Para tanto, em 2007, foi desenvolvido o sistema RAPT (Relatório de Acompanhamento

de Produção em Terceiros), cuja finalidade é auxiliar o controle do estoque de insumos nos

fornecedores terceiristas. Para cada Ordem de Manufatura recebida, o RAPT deverá ser

preenchido com os dados de todas as datas e quantidades de cada produção desta ordem.

10

Lote mínimo de compra que o fornecedor determina para cada um de seus produtos

82


Ao completá-la, conforme mostra a figura 29, o fornecedor deverá enviar à empresa:

NOTA FISCAL DE INDUSTRIALIZAÇÃO: juntamente à produção da ordem,

esta nota deve sem entregue ao departamento de Recebimento;

NOTA FISCAL DE DEVOLUÇÃO: referente às sobras de insumos enviados para

a produção, esta nota também vai para o departamento de Recebimento;

NOTA FISCAL DE PERDA: referente aos refugos de produção (“perdas

palpáveis”), ou seja, componentes avariados durante o processo produtivo. Deve ser

enviada ao departamento de Controle Operacional do Inventário (COI) da empresa

dentro de um prazo de 2 dias após a entrega da produção;

NOTA FISCAL DE ACERTO: utilizada para fazer o acerto fiscal e dar baixa na

ordem, deve ser mandada também em no máximo 2 dias ao COI.

Figura 29 - Fluxo do funcionamento do RAPT

Apesar dos treinamentos feitos com os fornecedores para que estes pudessem operar o

sistema, atualmente, alguns o utilizam bem, alguns não o utilizam da maneira adequada e

outros simplesmente não o utilizam. A expectativa desta área em relação aos fornecedores é:

• Correta utilização do RAPT: esta ferramenta é um importante instrumento para

manter a acuracidade do estoque, tanto da empresa, quanto do terceirista.

83


D. RECEBIMENTO

O departamento é responsável pelo recebimento dos materiais e notas fiscais11

. Ao ser

feita a conferência da nota fiscal, podem ser detectados dois tipos de divergências, conforme

mostra a tabela 17: as de dados de pedido e as de dados de pagamento.

Tabela 17 - Divergências de nota fiscal

DIVERGÊNCIAS DE NOTA FISCAL

DADOS DE PEDIDO DADOS DE PAGAMENTO

• Código não impresso;

• Pedido não impresso;

• Pedido fechado;

• Pedido impresso errado;

• Pedidos fora de ordem;

• Laudo de análise não enviado12

;

• Pedido fora de data;

• Pedido com quantidade acima da tolerância;

• Outros.

• Preço unitário da nota fiscal maior que o

do pedido (divergência tratada pelo

departamento de Compras);

• Quantidade física entregue menor do

que a quantidade informada na nota

fiscal (esta divergência não necessita de

tratamento, gerando Carta de Correção

automaticamente).

Conforme mostra a figura 30, estes 2 tipos de divergências são detectados em diferentes

momentos. O tratamento das divergências de dados de pedido é feito pelo próprio

departamento de Recebimento, porém demanda tempo e diminui sua produtividade. Para as

de dados de pagamento, deve-se ainda gerar e enviar ao fornecedor uma Carta de Correção

(CC) para que esta nota possa ser corrigida e possa ser efetuado seu pagamento.

Figura 30 - Identificação e tratamento das divergências de nota fiscal

11

Os termos da empresa podem ser visualizados no APÊNDICE B. 12

Caso o laudo de análise do fornecedor não tenha vindo junto com a entrega e o lote não tenha identificação da

data de validade, o recebimento é feito colocando-se dois anos, a partir da data de recebimento, para a mesma.

Porém, quando a data correta for informada pelo fabricante e o laudo for entregue, o material deverá ser

etiquetado novamente, gerando um retrabalho que, segundo estimativas do departamento, ocupa entre 5 a 10%

da mão-de-obra disponível diariamente.

84


Listaram-se as seguintes expectativas em relação ao fornecedor:

• Veículos em condições de transporte adequadas: é importante que o veículo

utilizado para o transporte dos insumos esteja dentro das condições adequadas, de

modo a evitar o que o material seja avariado ou contaminado.

• Notas fiscais com os dados corretos: as notas fiscais que apresentam divergências

no recebimento ou no confronto com os dados do sistema geram retrabalho e

atrapalham a produtividade do recebimento.

• Entregas realizadas nos horários agendados: a aderência ao horário de entrega

agendado é de extrema importância dada a capacidade de recebimento da empresa.

E. QUALITY ASSURANCE FOR SUPPLIER (QAS)

Este departamento é responsável pela habilitação de novos fornecedores de componentes

e terceiristas, além de desenvolver aqueles considerados estratégicos pela empresa.

Para serem habilitados, os novos fornecedores são auditados e devem preencher certos

requisitos determinados pela empresa. Aqueles que não forem atendidos deverão ter um plano

de ação elaborado, que deverá passar pela aprovação da empresa. Caso seja aprovado, este

fornecedor poderá vender seus produtos à empresa.

Caso venha a ser considerado como sendo um fornecedor estratégico para a empresa

devido aos produtos fornecidos, quantidade de compra, entre outros critérios, este fornecedor

será incluído no Programa Qualidade Assegurada. Nele, serão feitas novas auditorias que

avaliarão outros quesitos, que têm como objetivo verificar a qualidade dos processos

produtivos deste fornecedor. Se aprovado, este fornecedor agora passa a ser determinado

como „Certificado‟ e segundo seu histórico de rejeição dos lotes enviados à empresa, ele será

classificado em 1 das 4 categorias da tabela 18 e passará a gozar do benefício de ter seus lotes

inspecionados em ciclos de entregas, ao contrário dos fornecedores „Não-certificados‟, que

têm todas as suas entregas inspecionadas. Importante ressaltar que não necessariamente todos

os produtos de um fornecedor certificado irão dispor do benefício do ciclo de inspeção.

Mesmo após a certificação, cabe ao departamento de QAS avaliar quais os produtos deste

fornecedor irão ser classificados como QA (Quality Assured) e NQA (Non Quality Assured),

sendo que estes continuarão a ser analisados em toda entrega. Esta classificação dos produtos

é revista mensalmente.

85


Tabela 18 - Ciclo de inspeção para fornecedores certificados

FORNECEDOR INSPEÇÃO META DE REJEIÇÃO

Não-certificado Toda entrega 3,5%

Certificado

Bronze A cada 3 entregas 0,5%

(Caso algum lote de um código QA seja rejeitado, a

próxima entrega será analisada obrigatoriamente, e

somente após 3 entregas consecutivas aprovadas deste

item, o fornecedor retoma o benefício dos ciclos de

inspeção)

Prata A cada 6 entregas

Ouro A cada 9 entregas

Platina A cada 12 entregas

Entre os benefícios deste programa, pode-se citar a diminuição do tempo de recebimento,

diminuição na mão-de-obra necessária para análise, possibilidade de alimentação direta da

linha de produção, diminuição no tempo de espera por parte do fornecedor, entre outros.

Assim, as expectativas da área são:

• Certificação do maior número possível de códigos como QA: espera-se que, após

o processo de auditorias, o fornecedor consiga qualificar o maior número possível de

seus códigos como QA, o que traz benefícios para ambas as partes.

• Manutenção do status de código QA a cada atualização: espera-se que, a partir do

momento que o fornecedor conseguiu qualificar seu código como QA, ele mantenha

esse status, continuando com as boas práticas que o permitiram obtê-lo.

F. CONTROLE DA QUALIDADE (CQ)

O Controle da Qualidade faz a inspeção da qualidade de componentes e produtos

acabados dos fornecedores, bem como da produção da própria empresa.

A figura 31 mostra o fluxograma deste departamento.

86


Figura 31 - Fluxograma do Controle da Qualidade

Após a análise, feita por amostragem, os lotes recebem uma das classificações mostradas

na tabela 19:

Tabela 19 - Resultados da análise do Controle da Qualidade

CLASSIFICAÇÃO DESCRIÇÃO AÇÃO TOMADA FRENTE AO

FORNECEDOR

AP

RO

VA

DO

Aprovado Lote cuja amostra analisada não

apresentou itens defeituosos -

Aprovado com

alerta

Lote cuja amostra apresentou itens

defeituosos, mas não em quantidade

suficiente para rejeitá-la Envio da Solicitação para Ação

Corretiva / Preventiva (ANEXO D),

informando o problema detectado no

material ao fornecedor, que deverá

devolvê-lo dentro de 10 dias informando as

ações tomadas.

RE

JEIT

AD

O

Rejeitado

Lote cuja amostra analisada

apresentou itens defeituosos acima do

tolerável

Rejeitado em

estoque

Lote rejeitado depois de ter sido

aprovado13

13

O lote pode ter sido aprovado na análise por amostragem ou pode ter passado direto sem a análise no

caso de códigos QA. Muitas vezes, o problema deste lote só é descoberto já na linha de produção. Assim, ele

será rejeitado, recebendo esta classificação diferenciada de rejeição de estoque.

87


Como expectativas citaram-se:

• Aprovação da qualidade dos lotes entregues: espera-se que todo lote entregue

esteja dentro dos padrões de qualidade especificados pela empresa.

G. LABORATÓRIO QUÍMICO E LABORATÓRIO MICROBIOLÓGICO

Os laboratórios são responsáveis pela análise da qualidade das matérias-primas e dos

materiais processados (FI), tanto pela empresa quanto pelos fornecedores terceiristas parciais

com processamento. São feitos dois tipos de análise, a microbiológica e a química, sendo que

a reprovação em qualquer uma delas faz com que o lote seja rejeitado. Conforme dito, não há

um programa de qualidade assegurada para os fornecedores de MP, de modo que todo lote

entregue é analisado. A expectativa dos laboratórios, assim como a do CQ, é:


H. THIRD PART MANUFACTURERS (TPM)

O departamento de TPM é relativamente novo e foi criado em setembro de 2006.

Atualmente, há 17 fornecedores terceiristas, sendo 14 nacionais e 3 importados. O TPM citou

5 expectativas, sendo que 4 delas são as quatro primeiras citadas pelo MRP e pelo MPS. A

única distinta foi:

• Capacidade de fabricar novos produtos: refere-se à capacidade do fornecedor de

vencer licitações para a fabricação de produtos que serão terceirizados.

I. MANUFATURA

A qualidade do produto do fornecedor é o fator que mais afeta o trabalho da manufatura

da empresa. Ao se depararem com lotes não-conformes já na linha de produção, diferentes

ações poderão ser tomadas dependendo do problema apresentado e da urgência de fabricação

do produto em questão. Algumas opções são: rejeição de estoque do lote, seleção manual em

empresa contratada ou na própria linha de produção, entre outras. Estes problemas geram

custos à fábrica que não estavam planejados, como por exemplo, set up de máquinas, alocação

de mão-de-obra extra, queda na produtividade, entre outros. Assim, a manufatura citou como

expectativas:


88


J. COMPRAS

Dentre todos os fornecedores analisados pelo departamento de engenharia que atendem às

especificações de determinado item que a empresa deseja comprar, o departamento de

Compras irá determinar, através de negociações diretas com os fornecedores sobre aspectos

como preço, prazo e formas de pagamento, qual deles será o fornecedor principal de cada item

comprado pela empresa. A maior parte dos itens possui, além deste fornecedor principal, um

ou mais fornecedores secundários, com os quais também são colocados pedidos de compra,

porém em menor freqüência e quantidade do que com o principal.

Para este departamento, as expectativas enumeradas foram:

• Preços competitivos: buscam-se fornecedores que ofereçam produtos de qualidade a

preços competitivos.

• Controle e justificativas sobre aumento de preços: aumentos nos preços devem ser

justificados à empresa, que analisará se este é cabível ou não.

• Notas fiscais com os dados corretos: o tratamento de divergências ocupa tempo dos

analistas, que poderiam usá-lo para desempenhar outras atividades.

K. DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO – BRASIL

Este departamento possui contato direto com o fornecedor, porém somente aqueles com

os quais a empresa está desenvolvendo componentes de novos produtos. É acompanhado todo

desenvolvimento do novo componente, desde a elaboração do molde, decoração, rotulagem,

até as primeiras produções. As expectativas listadas foram:

• Cumprimento do cronograma das etapas do projeto: é de extrema importância

que o cronograma de cada etapa do projeto seja seguido, uma vez que as atividades

seguintes podem depender da conclusão de alguma etapa anterior.

• Cumprimento do prazo final para conclusão do projeto: o cumprimento do prazo

final do projeto é indispensável, uma vez que ele foi elaborado a partir da data de

lançamento do produto, que dificilmente poderá ser mudada.

• Rápida correção de problemas técnicos: o fornecedor deve resolver problemas

técnicos no menor tempo possível, de modo a não impactar as datas do projeto.

• Atendimento às reuniões agendadas com a empresa: deve-se comparecer às

reuniões nas datas e horários acordados.

89


4.2.2. LEVANTAMENTO DAS EXPECTATIVAS DOS FORNECEDORES

Foram levantadas também as expectativas dos fornecedores em relação à empresa,

através de um debate que ocorreu durante um workshop realizado pela mesma, que contou

com a presença de aproximadamente 40 de seus fornecedores considerados estratégicos no

momento ou em um futuro próximo. Entre os pontos levantados por eles estão:

• Maior transparência sobre descontinuação de produtos: foram relatados casos

em que certos produtos foram descontinuados pela empresa sem que houvesse aviso-

prévio ao fabricante, que já o tinha em estoque e acabou levando o prejuízo.

• Maior visibilidade da previsão de consumo: os fornecedores reclamaram da falta

de visibilidade em relação à demanda de seus produtos, uma vez que, mesmo com o

pedido colocado, este pode ter a entrega adiada pelo analista da empresa.

• Maior consistência nos prazos e quantidades de pedidos colocados: os

fornecedores também reclamaram das mudanças nas datas e quantidades dos

pedidos, que atrapalham a programação da produção de suas fábricas.

4.2.3. ANÁLISE DAS EXPECTATIVAS

Analisando-se as expectativas levantadas, vê-se que há algumas que foram citadas por

diferentes departamentos, bem como outras que não serão contempladas neste trabalho por

encontrarem-se fora de seu escopo. A tabela 20 sumariza todas as expectativas listadas,

mostrando ainda quantos departamentos a citaram, o que mostra quantos deles são afetados

pelo desempenho desta expectativa, e se ela fará parte ou não do sistema de indicadores

elaborado neste trabalho. A decisão de incluí-la ou não, foi feita através da avaliação de sua

relação com o objetivo estratégico de “AUMENTAR O NÍVEL DE ATENDIMENTO AOS

RCs” da área de Supply Chain, mostrado no capítulo 1.

90


Tabela 20 - Resumo das expectativas da empresa

EXPECTATIVAS LISTADAS E NÚMERO

DE VEZES QUE FOI CITADA

FAZ PARTE DO ESCOPO?

DESCRIÇÃO

Entregas realizadas dentro do prazo acordado 3 AUMENTAR CONFIABILIDADE DE

ENTREGA DO FORNECEDOR Entregas realizadas com a quantidade acordada 3

Flexibilidade para atender a aumentos de demanda 3 BUSCAR FORNECEDORES COM

MAIOR FLEXIBILIDADE Menores lead times 1

Entregas realizadas nos horários agendados 1 AUMENTAR ADERENCIA AO

AGENDAMENTO DE ENTREGAS

Notas fiscais com os dados corretos 2 DIMINUIR DIRVERGÊNCIAS DE

NOTA FISCAL

Acuracidade no inventário de insumos da empresa no terceirista 1 AUMENTAR ACURACIDADE DE

ESTOQUE DA EMPRESA EM

TERCEIROS Preenchimento correto do RAPT 1

Aprovação da qualidade dos lotes entregues 6 AUMENTAR QUALIDADE DOS

FORNECEDORES

Qualificação do maior número possível de códigos como QA 1 AUMENTAR PORCENTAGEM DE

CÓDIGOS QA Manutenção do status de código QA a cada atualização 1

Aprovação final de 100% dos lotes de códigos QA 3

Flexibilidade para lidar com quedas de demanda 1

-

Flexibilidade para lidar com cancelamento de pedidos 1

Adequação do MBQ ao consumo médio da empresa 1

Rapidez no fluxo de informações 1

Veículos em condições de transporte adequadas 1

Capacidade de fabricar novos produtos 1

Preços competitivos 1

Controle e justificativas sobre aumento de preços 1

Cumprimento do cronograma das etapas do projeto 1

Cumprimento do prazo final para conclusão do projeto 1

Rápida correção de problemas técnicos 1

Atendimento às reuniões agendadas com a empresa 1

O quadro 3 mostra a visão e a missão da empresa.

Quadro 3 - Visão e Missão da empresa

EMPRESA

Visão

"Ser a companhia que melhor entende e satisfaz as necessidades de produtos, serviços e auto-

realização das mulheres no mundo todo."

Missão

Ser líder global em beleza

Ser a marca de escolha das mulheres

Ser líder no mercado

Ser o melhor lugar para se trabalhar

Ser a melhor Fundação para as mulheres

Ser a empresa mais admirada

Fonte: Retirado de material interno da empresa

O mapa estratégico (parcial) da figura 32 como os objetivos estratégicos da área de

Supply Chain influenciam os objetivos estratégicos da empresa.

91


Figura 32 - Relação entre os objetivos estratégicos de Supply Chain e da empresa

O quadro 4 mostra a visão e missão da área de Supply Chain da empresa.

Quadro 4 - Visão e Missão da área de Supply Chain

SUPPLY CHAIN (PLANEJAMENTO OPERACIONAL & LOGÍSTISCO)

Visão

“Ser reconhecido como o melhor Planejamento Integrado do mercado.”

Missão

“Planejar, programar, dar suporte técnico e controlar de maneira integrada, a disponibilidade de

produtos aos nossos clientes, a um custo competitivo, com pessoas motivadas e capacitadas,

atingindo o nível de serviço alinhado com a unidade de negócios.”

Fonte: Retirado de material interno da empresa

Desta maneira, através dos conceitos do BSC de que os indicadores devem ter uma

relação de causa e efeito e que, ao final, todos devem estar voltados para aqueles da

perspectiva financeira, foi analisada qual seria a relação entre as expectativas, sendo todas

elas voltadas a um dos 3 objetivos da área (vide figura 33). Chegou-se, então, nas 7

expectativas principais da empresa em relação aos fornecedores que serão avaliadas.

92


Figura 33 - Relação entre expectativas e objetivos estratégicos de Supply Chain

Haverá, portanto, 2 tipos de indicadores:

Indicadores internos: avaliam o desempenho da empresa;

Indicadores externos: avaliam o desempenho do fornecedor.

Ambos influem direta ou indiretamente no nível de serviço da empresa, daí a importância

de medi-los para controlá-los ou ao menos monitorá-los.

4.2.4. DEFINIÇÃO DOS INDICADORES INTERNOS

Primeiramente, serão descritos os indicadores que irão monitorar o desempenho interno

da empresa em determinadas etapas da cadeia de suprimentos. São eles:

WAPE TISSUE

O WAPE (erro da estimativa da demanda) já é medido pela empresa. Deverá ser dada

especial atenção a uma nova estimativa, o Advanced Tissue Trend, que será explicado

posteriormente, cuja proposta é oferecer maior tempo de reação à empresa e ao fornecedor

frente a um over-sale. Sua acuracidade deverá ser maior ou, no mínimo, igual à acuracidade

do Tissue Trend do processo atual. Desta maneira, será medido o erro da estimativa na fase do

Tissue Trend e, no futuro, no Advanced Tissue Trend, conforme mostra o quadro 5:

93


Quadro 5 – Indicador Interno 1: WAPE TISSUE

Indicador II1: WAPE TISSUE

EXPECTATIVA AUMENTAR A CURACIDADE DA ESTIMATIVA DE DEMANDA

OBJETIVO Diminuir as reprogramações da produção para diminuir as alterações nos pedidos, de modo a

aumentar a confiabilidade de entrega do fornecedor e, conseqüentemente, da empresa.

DIRECIONADORES

Variáveis internas (preço, oferta, páginas perfumadas, exposição, prêmios, amostragem,

veículo de exposição, canibalização, propaganda, etc) e variáveis externas (inflação,

desemprego, sazonalidade, massa salarial, concorrência, tendência de moda, datas

comemorativas, etc)

EQUAÇÃO

n

1

.100Vi

ViEi.

T

ViII1

(conforme mostrado no quadro 1 deste trabalho)

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO UNIDADE

META

Analista de Demanda

Mac Pac e Access

WAPE A cada campanha Monitoramento Porcentual (%) 20%

ADERÊNCIA AO MPS

Uma maior acuracidade da estimativa da demanda deverá diminuir as reprogramações

das Ordens de Produção. Há diversas outras causas para tais alterações, que deverão ser

registradas para permitir a análise daquelas de maior ocorrência e impacto, uma vez que as

reprogramações afetam tanto o fornecedor, que pode ter as entregas adiadas ou adiantadas,

quanto a empresa, que corre o risco de deixar de produzir caso haja falta de algum insumo.

Assim, cada vez que reprogramar uma Ordem de Produção, a analista do MPS deverá

apontar, dentre os motivos listados na tabela 21, aquele que causou tal alteração.

Tabela 21 - Motivos da não-aderência à programação da produção

MOTIVOS DE NÃO-ADERÊNCIA À PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO

1. Falta de MP 13. Quebra de máquina

2. Falta de componentes 14. Atraso no processo de envase

3. Ajuste de estoque de MP 15. Atraso no processo de FI

4. Ajuste de estoque componentes 16. Atraso na liberação de MP

5. Ordem de Produção não foi aberta 17. Atraso de componentes no recebimento

6. Ordem de Compra não foi aberta 18. Atraso na liberação de fórmula

7. Rejeição de componente 19. Atraso de MP no recebimento

8. Rejeição da matéria-prima 20. Over-sales

9. Rejeição do FI 21. Under-sales

10. Rejeição de produtos acabados 22. Não aderência da hora-extra

11. Reprogramação em cascata 23. Perda operacional do FI

12. Falta de mão-de-obra 24. Outros

94


No quadro 6 podem ser vistas as características deste indicador:

Quadro 6 – Indicador Interno 2: ADERÊNCIA AO MPS

Indicador II2: ADERÊNCIA AO MPS

EXPECTATIVA DIMINUIR REPROGRAMAÇÕES DA PRODUÇÃO

OBJETIVO Diminuir as alterações nos pedidos, de modo a aumentar a confiabilidade de entrega do

fornecedor e, conseqüentemente, da empresa.

DIRECIONADORES Variações nas estimativas de demanda, rejeições, atrasos na entrega dos fornecedores, etc.

EQUAÇÃO 100%ordensdetotaln

dasreprogramaordensden1II2

o

o

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO UNIDADE

META

Analista do

MPS

Mac Pac e Planilha Excel de

controle interno do MPS Mensal Monitoramento Porcentual (%) 90%

FALTA DE MATERIAL

Este indicador (quadro 17) irá monitorar quão representativa ainda é a falta de material

no não-atendimento da empresa.

Quadro 7 – Indicador Interno 3: FALTA DE MATERIAL

Indicador II3: FALTA DE MATERIAL

EXPECTATIVA DIMINUIR FALTA DE INSUMOS PARA PRODUÇÃO

OBJETIVO A falta de material para produção impossibilita a mesma, prejudicando a confiabilidade da

empresa

DIRECIONADORES Confiabilidade de entrega do fornecedor, acuracidade da demanda, rejeição do material

entregue ou em estoque, acuracidade do estoque, etc.

EQUAÇÃO atendidasnão unidadesdetotal

materialdefaltaporatendidasnãounidadesde totalII3

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO UNIDADE

META

Analista do DRP Mac Pac A cada campanha Monitoramento Porcentual (%) 15%

ADERÊNCIA AO MRP

As alterações nas datas e quantidades dos pedidos e os cancelamentos eram constantes e

feitas sem rígidos controles pelos analistas do MRP. Ao mesmo tempo em que a empresa

passará a medir o desempenho de seus fornecedores e a cobrá-los pelo nível de serviço

acordado, a empresa também deverá se comprometer a “honrar” os pedidos colocados,

reduzindo ao máximo as alterações e cancelamentos dos mesmos. Ou seja, é a relação de

95


ganha-ganha em que o fornecedor passa a ter maior certeza de que vai e de quando vai

entregar sua produção, enquanto a empresa compromete-se a manter os pedidos, ao mesmo

tempo em que passa a cobrar maiores esforços e níveis de atendimentos em casos de over-

sale. Passa-se, portanto, a medir a aderência ao MRP, mostrada no quadro 8:

Quadro 8 – Indicador Interno 4: ADERÊNCIA AO MRP

Indicador II4: ADERÊNCIA AO MRP

EXPECTATIVA DIMINUIR ALTERAÇÕES NAS ENTREGAS DOS PEDIDOS

OBJETIVO Alterações nas entregas dos pedidos podem afetar a confiabilidade de entrega do fornecedor, e

conseqüentemente, a da empresa

DIRECIONADORES Acuracidade da demanda, rejeição do material entregue ou em estoque, acuracidade do

estoque, etc.

EQUAÇÃO 100%períododoentregasdetotaln

períodonoalteradasentregasden1II4

o

o

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO UNIDADE

META

Analista do MRP

Mac Pac e Access Sistema

Integrado do Planejamento Mensal Monitoramento Porcentual (%) 90%

PEDIDOS CRÍTICOS

A abertura de um pedido crítico pode dever-se a diversos fatores. Alguns exemplos são:

Erro do analista do MRP; Rejeição do material em estoque;

Atraso na entrega de um fornecedor; Avarias causadas na empresa;

Rejeição na análise do material; Ajuste de estoque.

A tabela 22 mostra que, de todos os pedidos abertos até o fim do mês de agosto deste ano

e que ainda não haviam sido totalmente entregues, quase ¼ foi colocado com o prazo de

entrega menor que o lead time do fornecedor.

Tabela 22 - Porcentagem de pedidos críticos

TIPO DO PEDIDO DESCRICAO QTDE DE PEDIDOS %

NÃO-CRITICO Prazo de entrega maior ou igual ao LT 2328 76.30%

CRITICO Prazo de entrega menor que o LT 723 23.70%

TOTAL (Pedidos abertos até 31/08/08) 3051 100%

A importância de diminuir a quantidade de pedidos críticos deve-se ao fato de que muito

provavelmente ele causará o efeito-chicote e estressará a cadeia produtiva. Ou seja, ao atender

96


um aumento de demanda de determinada campanha, o desempenho deste fornecedor poderá

ser prejudicado na próxima. O quadro 9 mostra os dados desse indicador:

Quadro 9 – Indicador Interno 5: PEDIDOS CRÍTICOS

Indicador II5: PEDIDOS CRÍTICOS

EXPECTATIVA DIMINUIR QUANTIDADE DE PEDIDOS CRÍTICOS

OBJETIVO Pedidos críticos podem afetar a confiabilidade de entrega do fornecedor, e conseqüentemente,

a da empresa

DIRECIONADORES Acuracidade da demanda, rejeição do material entregue ou em estoque, acuracidade do

estoque, etc.

EQUAÇÃO 100%colocados pedidosdetotaln

colocadoscríticospedidosdenII5

o

o

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO UNIDADE

META

Analista do MRP

Mac Pac e Access Sistema

Integrado do Planejamento Mensal Monitoramento Porcentual (%) 10%

TEMPO DE RECEBIMENTO

O APÊNDICE C mostra dados do departamento de Recebimento da empresa. A

Permanência Logística média do fornecedor ao realizar uma entrega gira em torno de 3,12

horas, resultando em uma capacidade de aproximadamente 47 descarregamentos por dia.

Considerando que a empresa pretende crescer a um ritmo de 2 dígitos ao ano, conforme

capítulo 1, é necessário diminuir esse tempo, de modo a aumentar a capacidade diária de

recebimento, uma vez que o número de entregas também deverá aumentar. O gráfico 12

mostra quantos descarregamentos seriam possíveis realizar em 1 dia, caso fosse reduzido o

tempo de recebimento.

Gráfico 12 - Descarregamentos diários

Desta maneira, vê-se a importância de monitorá-lo. O quadro 10 mostra esse indicador:

97


Quadro 10 – Indicador Interno 6: TEMPO DE RECEBIMENTO

Indicador II6: TEMPO DE RECEBIMENTO

EXPECTATIVA DIMINUIR TEMPO DE RECEBIMENTO

OBJETIVO Diminuir o tempo de recebimento, aumentando a rapidez de abastecimentos das linhas de

produção e, conseqüentemente, a confiabilidade de entrega da empresa

DIRECIONADORES Aderência do fornecedor ao horário de entrega agendado, notas fiscais com os dados corretos,

certificação da qualidade (códigos QA), etc.

EQUAÇÃO II6 = tempo de permanência logística

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO UNIDADE

META

Analista do

Recebimento

Access Agendamento

de Entrega Mensal Monitoramento Horas 2h00min

AUMENTAR TEMPO DE REAÇÃO AO OVER-SALE

Apesar de não ter sido criado um indicador referente a esta expectativa (quadro 11), ela

foi aqui citada para explicar-se a mudança feita no processo de planejamento da demanda e

que terá grande influência no nível de serviço do fornecedor e da empresa.

Quadro 11 - Expectativa: AUMENTAR TEMPO DE REAÇÃO AO OVER-SALE

EXPECTATIVA AUMENTAR TEMPO DE REAÇÃO AO OVER-SALE

OBJETIVO Diminuir as reprogramações e alterações nos pedidos, que afetam a confiabilidade de entrega

do fornecedor e, conseqüentemente, da empresa

DIRECIONADORES Confiabilidade de entrega do fornecedor, acuracidade da demanda, rejeição do material

entregue ou em estoque, acuracidade do estoque, etc.

A grande mudança que ocorrerá no planejamento da demanda será o redesenho do

processo de estimativa da demanda de curto prazo. A estimativa do Tissue Trend, que

atualmente é liberada aproximadamente 10 dias antes da abertura da campanha, passará a ser

divulgada com aproximadamente 14 dias a mais de antecedência, sendo o chamado Advanced

Tissue Trend. Ou seja, a empresa e os fornecedores irão dispor de 24 dias, mais que o dobro

de tempo disponível atualmente, para reagir aos aumentos de demanda.

A estimativa de 10 dias de antecedência é baseada em uma semana de vendas reais,

dados estes coletados por uma empresa de Call Center, sendo o grupo de amostra composto

por 3.000 Representantes Comerciais distribuídos entre 31 setores espalhados pelo país. Já

neste novo modelo, o RC ainda não terá vendido a campanha ainda, de modo que os dados

coletados serão agora expectativas de vendas, uma vez que 24 dias superam a duração de uma

98


campanha da empresa, e ao fazer a estimativa da campanha n+1, os dados deverão ser

coletados na campanha n-1, como mostra a figura 34.

Figura 34 - Redesenho do processo de estimativa da demanda de curto prazo

Apesar de a estimativa da demanda apresentar maior acuracidade quanto mais próxima

estiver da abertura da campanha, espera-se que este redesenho não prejudique o desempenho

do WAPE. Os principais fundamentos desta expectativa são:

Apesar de menor do que o atual, o novo grupo de amostra, é mais representativo,

pois abrange maior número de setores e cada representante escolhido apresenta

certas características definidas através de estudos estatísticos feitos pela área;

O grupo foi treinado para responder à pesquisa de estimativa de vendas e sua

acuracidade vem sendo medida há algumas CPs, de modo que é possível repassar

o treinamento ou substituir aqueles com desempenho insatisfatório;

Aqueles que apresentarem os melhores desempenhos na acuracidade de suas

respostas são premiados, de modo a incentivar e aumentar o engajamento dos

respondentes, melhorando a acuracidade das estimativas.

Este projeto já está em fase de testes e deve ser implementado até o fim do primeiro

semestre do próximo ano.14

14

Há também outro projeto do departamento para que a estimativa do Operational, hoje divulgada 1 mês antes

da abertura, seja divulgada com mais 15 dias de antecedência, ou seja, 45 dias antes da abertura da campanha. O

mesmo não será abordado aqui, pois se encontra em sua fase inicial, devendo ser implementado em um futuro

mais distante.

99


A tabela 23 mostra o resumo dos 6 indicadores internos que serão medidos.

Tabela 23 - Indicadores internos

INDICADOR FÓRMULA

II1 WAPE

n

1

.100Vi

ViEi.

T

ViII1

II2 ADERÊNCIA AO MPS 100%ordensdetotaln

dasreprogramaordensden1II2

o

o

II3 FALTA DE MATERIAL atendidasnão unidadesdetotal

materialdefaltaporatendidasnãounidadesde totalII3

II4 ADERÊNCIA AO MRP 100%períododoentregasdetotaln

períodonoalteradasentregasden1II4

o

o

II5 PEDIDOS CRÍTICOS 100%colocados pedidosdetotaln

colocadoscríticospedidosdenII5

o

o

II6 TEMPO DE RECEBIMENTO II6 = tempo de permanência logística

4.2.5. DEFINIÇÃO DOS INDICADORES EXTERNOS

Para cada uma das 7 expectativas selecionadas, foi elaborado um indicador que medirá o

desempenho da parte da cadeia externa à empresa, ou seja, dos fornecedores. São eles:

CONFIABILIDADE DE ENTREGA (PRAZO E QUANTIDADE)

As expectativas de entregas na data e com a quantidade acordadas foram resumidas em

um único indicador que avaliará a confiabilidade de entrega do fornecedor (vide quadro 12),

ou seja, a capacidade de atendimento on time, in full (OTIF).

Quadro 12 – Indicador Externo 1: CONFIABILIDADE DE ENTREGA

Indicador IE1: CONFIABILIDADE DE ENTREGA

EXPECTATIVA AUMENTAR A CONFIABILIDADE DE ENTREGA DO FORNECEDOR

OBJETIVO Diminuir a falta de insumos na produção para aumentar a confiabilidade de entrega da

empresa

DIRECIONADORES Variações na demanda, problemas na produção do fornecedor, quebras de máquinas, etc.

EQUAÇÃO 100%releasesdetotaln

OTIFreleasesdenIE1

o

o

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO UNIDADE

META

Analista do MRP Mac Pac e Access SIP Mensal Controle Porcentual (%) 95%

100


A tolerância da data de entrega é de 2 dias, para mais ou para menos, da data que estiver

registrada no campo Dock Date do sistema. Já a tolerância de quantidade varia de acordo com

a quantidade total do pedido, o que traz alguns problemas para a análise de desempenho com

os registros de dados atuais, conforme será explicado posteriormente. Os procedimentos

seguidos atualmente pelo Recebimento são mostrados no ANEXO E.

FLEXIBILIDADE

O indicador FLEXIBILIDADE irá abordar as expectativas „Flexibilidade para atender a

aumentos de demanda‟ (referente a atendimento do adiantamento de pedidos já abertos com o

fornecedor) e „Menores lead times’ (referente ao atendimento de pedidos críticos, ou seja,

aqueles colocados com prazo de entrega menor que o lead time do fornecedor). O quadro 13

mostra o detalhamento deste indicador:

Quadro 13 – Indicador Externo 2: FLEXIBILIDADE

Indicador IE2: FLEXIBILIDADE

EXPECTATIVA BUSCAR FORNECEDORES COM MAIOR FLEXIBILIDADE

OBJETIVO Fornecedores com maior flexibilidade terão maior confiabilidade de entrega, o que aumentará

a confiabilidade de entrega da empresa

DIRECIONADORES Variações na demanda, problemas na produção do fornecedor, quebras de máquinas, mão-de-

obra especializada, etc.

EQUAÇÃO 0,5colocados críticos pedidosdetotaln

atendidos críticos pedidosden 0,5

adiantados releasesdetotaln

adiantados OTIFreleasesdenIE2

o

o

o

o

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO UNIDADE

META

Analista do MRP Mac Pac e Access SIP Mensal Controle Porcentual (%) 85%

ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO

Juntamente com as 2 próximas expectativas, a aderência ao agendamento de entrega é de

extrema importância para o bom funcionamento do recebimento de materiais na empresa. O

não-cumprimento dos dias e horários agendados causa picos no recebimento, o que

aumentava o tempo de permanência logística e total do fornecedor na empresa e causa

problemas como, por exemplo, a lotação do pátio de veículos para descarga. O quadro 14

mostra o indicador que medirá tal aderência:

101


Quadro 14 – Indicador Externo 3: ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO

Indicador IE3: ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO

EXPECTATIVA AUMENTAR A ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO DE ENTREGA



DIRECIONADORES Problemas na programação da produção do fornecedor, quebras de veículos, falta de

organização do fornecedor, etc.

EQUAÇÃO 100%entregasdetotaln

oagendamentaoaderênciacomentregasdenIE3

o

o

OBSERVAÇÃO Entregas com aderência = realizadas no horário agendado com tolerância de 2 horas para

mais ou para menos.

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO UNIDADE

META

Analista do

Recebimento

Access Agendamento

de Entregas Mensal Controle Porcentual (%) 97%

NOTAS FISCAIS CORRETAS

O tratamento de divergências das notas fiscais afeta diretamente o tempo de consulta das

mesmas, aumentando o tempo de permanência logística e total do fornecedor na empresa. Em

média, há registro de 158 divergências de dados de pedido por mês (dados do APÊNDICE C)

e mais de 200 notas fiscais com divergência de dados para pagamento.

As divergências de dados de pedido serão avaliadas a cada release, uma vez que uma

nota fiscal pode conter vários releases e cada um deles pode apresentar ou não alguma

divergência deste tipo. Já as de dados de pagamento serão avaliadas por nota fiscal, sendo que

uma NF com tal divergência irá gerar uma Carta de Correção que será enviada ao fornecedor

para que os dados sejam corrigidos. Desta maneira, este indicador (quadro 15) irá avaliar a

assertividade dos dados das notas emitidas e enviadas pelo fornecedor:

Quadro 15 – Indicador Externo 4: NOTAS FISCAIS CORRETAS

Indicador IE4: NOTAS FISCAIS CORRETAS

EXPECTATIVA DIMINUIR AS DIVERGÊNCIAS DE NOTAS FISCAIS

OBJETIVO Diminuir o tempo de recebimento, aumentando a rapidez de abastecimentos das linhas de produção

e, conseqüentemente, a confiabilidade de entrega da empresa

DIRECIONADO

RES Falha na comunicação entre MRP e fornecedores, erros do sistema, erros humanos, etc.

EQUAÇÃO 0,5entreguesfiscais notasdetotal

pagamentodedivergsemNFs 0,5

entregues releasesdetotal

pedidodedivergsemreleasesIE4

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO UNIDADE

META

Analista do

Recebimento

Mac Pac e Access de

Agendamento de Entrega Mensal Controle Porcentual (%) 100%

102


RAPTs CONFORMES

Como o volume de produtos terceirizados tem se tornado cada vez mais representativo

dentro da empresa, conforme mostra o gráfico 13, é extremamente importante assegurar um

alto nível de atendimento dos fornecedores terceiristas, que apresentam a particularidade de

possuírem estoque de materiais da empresa em suas fábricas.

Gráfico 13 - Volume de produção em Terceiros

Assim, a acuracidade deste inventário é crucial para o analista do MPS não contar com

um material que consta no sistema como alocado no terceiro, mas que, na realidade, não está

lá. Será considerado um RAPT CONFORME aquele que estiver preenchido de acordo com

as instruções determinadas pela empresa e divulgadas aos fornecedores, e que for entregue

dentro do prazo de 2 dias após o recolhimento da última carga da Ordem de Produção. O

indicador que avaliará a acuracidade do estoque do terceirista é mostrado no quadro 16:

Quadro 16 – Indicador Externo 5: RAPTs CONFORME

Indicador IE5: RAPTs CONFORME

EXPECTATIVA AUMENTAR A ACURACIDADE DE ESTOQUE DA EMPRESA EM TERCEIROS

OBJETIVO Diminuir a falta de insumos na produção por contar com um material inexistente,

aumentando, assim, a confiabilidade de entrega da empresa

DIRECIONADORES Falta de treinamento dos fornecedores (Aplicável somente aos fornecedores terceiristas)

EQUAÇÃO 100%manufaturadeordensdetotaln

conformeRAPTcomordensdenIE5

o

o

OBSERVAÇÃO Aplicável somente a fornecedores de produtos acabados

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO UNIDADE

META

Analista do COI

Planilha de Excel de controle

interno do COI Mensal Controle Porcentual (%) 100%

103


QUALIDADE

A expectativa referente à qualidade foi uma das mais citadas. A figura 35 mostra o fluxo

de um lote não-conforme da sua entrega na empresa até o momento em que é rejeitado.

Figura 35 - Fluxo de lotes não-conformes da entrada até a rejeição

Analisando os 4 tipos de rejeição, observa-se que eles podem ser atribuídos a 3 grandes

problemas (tabela 24). O caso considerado mais crítico é aquele em que um código QA sofre

RE, uma vez que, além de causar a falta de material para produção, muito provavelmente a

linha de manufatura terá sido afetada, visto que na maior parte destes casos o problema é

descoberto com o lote já na linha. Desta maneira, para fornecedores de componentes, o

indicador de qualidade irá avaliar a porcentagem de rejeições de estoque de códigos QA.

Como para MP não há essa classificação, ou seja, todos os códigos são considerados como

NQA, tal indicador irá considerar a porcentagem de RE em relação aos lotes entregues.

Tabela 24 - Principais problemas por tipo de rejeição

REJEIÇÃO NA ANÁLISE (RA) REJEIÇÃO DE ESTOQUE (RE)

NQA ↑ Problemas na qualidade do fornecedor ↑ Problemas na inspeção do CQ da empresa

QA ↑ Problemas na auditoria dos fornecedores ↑ Problemas na auditoria dos fornecedores

Desta maneira, o indicador terá as seguintes características (quadro 17):

104


Quadro 17 – Indicador Externo 6: QUALIDADE

Indicador IE6: QUALIDADE

EXPECTATIVA AUMENTAR A QUALIDADE DOS FORNECEDORES

OBJETIVO Diminuir custos não-programados para produzir dentro do custo programado

DIRECIONADORES Problemas na produção do fornecedor, avarias causadas por transporte inadequado, controle

da qualidade ineficaz, etc.

EQUAÇÃO

100%entregueslotesdetotal

REcomQAcódigosdelotes1IE6:sComponente


REcomlotes1IE6:prima-Matéria


rejeitadoslotes1IE6:asTerceirist

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO UNIDADE

META

Inspetor do CQ Access CQ Mensal Controle Porcentual (%) CT e MP: 99,80%

PA: 99,00%

CÓDIGOS CERTIFICADOS

Este indicador aborda duas expectativas da empresa: a da qualidade, uma vez que, quanto

maior a qualidade do fornecedor, maior será a sua porcentagem de códigos certificados, e a da

diminuição do tempo de recebimento, algo imprescindível para que a empresa consiga atingir

suas metas de crescimento, visto que os códigos certificados (QA) têm a qualidade pré-

aprovada e são inspecionados por ciclos de entrega. O quadro 18 descreve tal indicador:

Quadro 18 – Indicador Externo7: CÓDIGOS CERTIFICADOS

Indicador IE7: CÓDIGOS CERTIFICADOS

EXPECTATIVA AUMENTAR PORCENTAGEM DE CÓDIGOS QA



DIRECIONADORES Problemas na produção do fornecedor, avarias causadas por transporte inadequado, etc.

EQUAÇÃO 100%códigosdetotaln

QAcódigosdenIE7

o

o

OBSERVAÇÃO Aplicável somente a fornecedores de componentes e produtos acabados

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO UNIDADE

META

Analista do QAS

Planilha de Excel de controle

interno do QAS Mensal Controle Porcentual (%) 99%

105


A tabela 25 mostra os indicadores externos que serão medidos:

Tabela 25 - Indicadores externos

INDICADOR FÓRMULA

IE1 CONFIABILIDADE

DE ENTREGA 100%

releasesdetotaln

OTIFreleasesdenIE1

o

o

IE2 FLEXIBILIDADE 0,5colocados críticos pedidosdetotaln

atendidos críticos pedidosden 0,5

adiantados releasesdetotaln

adiantados OTIFreleasesdenIE2

o

o

o

o

IE3 ADERÊNCIA AO

AGENDAMENTO 100%

entregasdetotaln

oagendamentaoaderênciacomentregasdenIE3

o

o

IE4 NOTAS FISCAIS

CORRETAS 0,5

entreguesfiscais notasdetotal

pagamentodedivergsemNFs 0,5

entregues releasesdetotal

pedidodedivergsemreleasesIE4

IE5 RAPTs

CONFORMES 100%

manufaturadeordensdetotaln

conformesRAPTcomordensdenIE5

o

o

IE6 QUALIDADE


REcomQAcódigosdelotes1IE6:sComponente


REcomlotes1IE6:prima-Matéria


rejeitadoslotes1IE6:asTerceirist

IE7 CÓDIGOS

CERTIFICADOS 100%

códigosdetotaln

QAcódigosdenIE7

o

o

4.2.6. REGISTRO DE DADOS DE PEDIDOS

DEFICIÊNCIAS DO MODELO ATUAL

Este tópico irá mostrar como os atuais procedimentos dificultam, mascaram ou até

mesmo inviabilizam o registro de dados para a medição do real desempenho de seus

fornecedores.

A figura 36 mostra o fluxograma para a abertura de um Pedido de Compra. O analista do

MRP desempenha tanto o papel de planejador, ou seja, lida com as Requisições de Compra,

quanto o papel de comprador, que gerencia os Pedidos de Compra.

106


Figura 36 - Fluxograma de abertura de Pedidos de Compra

A tabela 26 mostra o sistema e as ferramentas utilizadas pelo departamento para tais

atividades:

Tabela 26 – Sistema e ferramentas utilizadas pelo MRP atualmente

SISTEMA / FERRAMENTA FUNCIONALIDADE PARA O MRP

Mac Pac Controlar Requisições e Pedidos de Compra de insumos

Access Planejamento CFT

- Pedido Automático

(Access PA)

Liberar Requisições Planejadas e abrir Pedidos de

Compra com os fornecedores automaticamente

Access Relatório Integrado

do Planejamento (RIP)

Gerar relatório com informação sobre a cobertura (em

dias) de cada código

Access Cockpit

Simular a cobertura das Ordens de Produção (em dias)

após o recebimento de certa quantidade de material

Assim, da rodada do MRP até o recebimento são seguidas as seguintes etapas:

• A.1 - ANÁLISE DAS REQUISIÇÕES: O analista deverá fazer o input no Access

Pedido Automático do horizonte que deseja planejar. Assim, a ferramenta irá extrair

do sistema as sugestões de Requisições de Compras para o período escolhido (figura

37-a), sendo que, na configuração atual, as sugestões de compras são feitas segundo

quantidades fixas, ou seja, as necessidades das ordens de produção são agrupadas nas

tais quantidades fixas para que seja sugerida uma compra de material.

107


(a) Requisições de Compra Planejadas (b) Sugestões do sistema

Figura 37 - Planejamento da Necessidade de Materiais no Mac Pac

Na tela da figura 37-b, o analista pode visualizar as ações que o sistema sugere que sejam

tomadas para cada requisição ou pedido (tabela 27). Ele poderá ou não seguir tais sugestões,

de acordo com informações de que dispõe e que não são levadas em conta pelo sistema, como

período de férias coletivas, quebra de máquinas, etc.

Tabela 27 - Recomendações do sistema para o planejamento compra de materiais

# MENSAGEM SIGNIFICADO

1 ADD Adicionar requisição de compra

2 ADD/EXP Adicionar requisição de compra fora de lead time

3 CNL Cancelar pedido de compra

4 DEFER Postergar entrega do pedido de compra

5 EXPED Antecipar entrega do pedido de compra

Nesta fase, no entanto, o analista irá somente analisar as requisições (mensagens 1 e 2 –

tabela 27), ou seja, não irá cancelar, postergar ou antecipar pedidos já abertos.

• A.2 - ABERTURA DE PEDIDO: A figura 38 mostra a ferramenta em Access

Planejamento CFT – Pedido Automático que realiza automaticamente a liberação das

requisições sugeridas aceitas pelo analista e a abertura dos pedidos no sistema, de

acordo com o que foi analisado e alterado no passo anterior.

108


Figura 38 - Tela do Access de Planejamento CFT - Pedidos Automáticos

Na figura 39 é mostrada a diferença entre um pedido aberto manualmente executando-se

todas as operações diretamente no sistema Mac Pac e outro aberto automaticamente através da

ferramenta em Access. Conforme será mostrado posteriormente, este apresenta certos

problemas que mascaram a avaliação do real desempenho dos fornecedores.

Pedido de Compra

com quebra em releases

Informa as datas e as respectivas quantidades

de cada release de entrega

Abertura manual no Mac Pac;

Feita uma por vez;

Demanda muito tempo;

Utilizado somente para códigos novos.

4

Pedido de Compra

sem quebra em releases

Informa a quantidade do pedido cheio e

somente a 1ª data de entrega

Abertura automática em Access;

Roda todas as requisições de uma vez;

Economia de tempo;

Utilizado para códigos regulares.

Figura 39 - Diferenças entre pedidos com e sem quebras

• A.3 - FOLLOW-UP DE CÓDIGOS CRÍTICOS: Diariamente, é rodado o Access

RIP (figura 40) para gerar um relatório que mostra a quantidade de dias cobertos para

cada código. É feito somente o follow-up (FUP) dos códigos que tiverem cobertura

109


abaixo do esperado, o que pode ser causado por diversos fatores como over-sales,

rejeição de material entregue ou no estoque, ajuste de estoque, entre outros.

(a) Tela inicial do Access RIP (b) Exemplo de relatório gerado pelo RIP

Figura 40 – Access Relatório Integrado do Planejamento (RIP)

Segundo os analistas, não é feito o acompanhamento de todos os códigos por não haver

tempo hábil para tanto. Para os códigos que forem dados como críticos, o analista iniciará

uma série de movimentos, mostrados no fluxograma da figura 41, de modo a tentar garantir

que o material seja entregue na data correta para a produção.

Figura 41 - Fluxograma de follow-up de códigos críticos

De forma resumida, nesta etapa os analistas tomam ações em relação aos pedidos já

abertos. As sugestões feitas pelo sistema mostradas na tela da figura 37-b acabam não sendo

110


analisadas no momento em que é feito o MRP, como seria o ideal, mas somente quando os

códigos se tornam críticos.

• A.4 - ANÁLISE DO AVISO DE EMBARQUE: Para toda entrega, o fornecedor

deve enviar via e-mail o chamado Aviso de Embarque, no qual lista todos os códigos e

as respectivas quantidades que irá enviar. Caso a demanda tenha caído, e o fornecedor

tenha algum pedido aberto deste código, ao tentar entregá-lo, poderá ter a entrega

adiada pelo analista do MRP. Para tomar tal decisão, este dispõe do Access Cockpit

(figura 42), o qual simula o recebimento e consumo de certa quantidade do material,

de modo que o analista possa avaliar os dias de cobertura do mesmo.

REGRAS DE

INVENTÁRIO

Pode-se liberar as

entregas para:

15 dias de cobertura

da 1ª à 3ª semana do

mês

10 dias de cobertura

na 4ª semana do mês

Figura 42 - Access Cockpit

• A.5 - JANELA/AGENDAMENTO DE ENTREGA: Ao ter a entrega liberada, o

fornecedor deverá agendar um horário para realizá-la. Porém, grandes fornecedores,

que chegam a fazer 3 entregas por dia, possuem as chamadas Janelas de Entrega, ou

seja, um determinado horário reservado para ele, no qual ele pode vir sem ter que

agendar. Caso não pretenda usar tal horário deve avisar a empresa para disponibilizar

o mesmo a outros, ou se for entregar fora da janela, deverá agendar um horário.

• A.6 - RECEBIMENTO: O fluxograma da figura 43 mostra como podem ser tratadas

3 das divergências de dados de pedido. Caso o analista opte por receber tal entrega, ele

promove, para cada divergência apresentada, os seguintes acertos de dados no sistema

para que possa ser efetuado o recebimento:

111


Inexistência do pedido no sistema: abrir novo pedido;

Pedido fora de data: acertar a data do campo Dock Date;

Quantidade acima da tolerância: aumentar a quantidade do pedido.

Figura 43 - Fluxograma do recebimento

O registro destas divergências e das ações tomadas é feito em planilhas de Excel. No

entanto, estes registros não possuem interface com o sistema. Além disso, em alguns casos,

não se pode determinar o que realmente ocorreu (tabela 28). Desta maneira, a análise destes

dados não proporciona uma real avaliação do desempenho dos fornecedores.

Tabela 28 - Distorções dos dados do sistema

DIV. AÇÃO TOMADA FATO APARENTE FATO REAL

En

treg

a

sem

ped

ido

Aberto um novo pedido Entrega pontual e

com acuracidade

Entrega sem haver pedido colocado;

Planejador esqueceu-se de abrir o pedido

Devolvido Nada ocorreu Entrega sem haver pedido colocado

Ped

ido

fora

de

dat

a

Acertada a data do pedido no

sistema Release pontual

Entrega fora do prazo; Analista não acertou

a data no sistema; Entrega não liberada

Devolvido Nada ocorreu Release fora do prazo e recusado

Qu

anti

dad

e ac

ima

da

tole

rân

cia

Alterada a qtde do pedido no

sistema (recebimento total)

Release com

acuracidade

Analista pediu qtde extra e não acertou o

sistema; Release ultrapassa a tolerância do

pedido, mas foi recebido totalmente

Devolução do excesso Release com

acuracidade

Release com quantidade fora da tolerância

recebido parcialmente

Devolução total Não houve entrega Release entregue, porém devolvido

112


Este problema é decorrente da grande flexibilidade que o sistema apresenta para a

mudança de dados de pedidos abertos, podendo-se alterar datas e quantidades de pedidos.

Desta maneira, os procedimentos do MRP também foram reformulados de modo a possibilitar

o registro de tais dados, bem como para melhorar a relação entre a empresa e os fornecedores.

Práticas que os prejudicavam, como os cancelamentos e adiamentos de pedidos, agora serão

monitoradas, ao mesmo tempo em que seu nível de serviço passará a ser avaliado, estando

agora sujeito ao cumprimento daquilo que for acordado entre as empresas.

O gráfico 14 mostra o desempenho dos 10 fornecedores que serão avaliados neste

trabalho, cuja escolha será explicada no item 4.3.1, nos meses de junho a setembro deste ano.

Esta análise foi feita através dos registros atuais de dados e, para tanto, levou-se em

consideração os seguintes fatos da tabela 29:

Tabela 29 - Considerações para a medição com o registro atual de dados

DIVERGÊNCIA FATO

CONSIDERADO PROBLEMA

Quantidade

acima da

tolerância

Entrega sem aderência à

quantidade de entrega

acordada

Penaliza o fornecedor caso o erro tenha sido do analista e não

avalia a acuracidade da quantidade de entrega do release,

somente do pedido como um todo

Pedido fora de

data

Entrega sem aderência ao

prazo de entrega

acordado

Penaliza o fornecedor caso ele tenha entregado na data

acordada, mas o analista não tenha acertado os dados no

sistema

Nota-se que os índices são relativamente altos, o que contrasta com o fato de que a falta

de insumos é a principal causa do não-atendimento da empresa.

(a) Aderência ao prazo de entrega (b) Aderência à quantidade de entrega

Gráfico 14 - Confiabilidade de entrega com os registros atuais

Esta medição, no entanto, não mostra o real desempenho dos fornecedores devido à

dubiedade dos registros atuais (tabela 28), além dos problemas mostrados na tabela 29. É

necessário, então, modificar alguns procedimentos do MRP e do Recebimento para que a

113


captação de dados para o sistema de indicadores forneça uma real visão do desempenho dos

mesmos.

NOVO MODELO PARA REGISTRO DE DADOS

Para solucionar o problema de falha no registro de dados, foi desenvolvida uma nova

ferramenta em Access, o Sistema Integrado do Planejamento (SIP), que deverá substituir as 3

ferramentas utilizadas atualmente pelo MRP, conforme mostra a tabela 30.

Tabela 30 - Sistema e nova ferramenta utilizada pelo MRP

FERRAMENTAS ATUAIS NOVA

FERRAMENTA FUNCIONALIDADE PARA O MRP

Access Planejamento CFT

- Pedido Automático

Access Sistema

Integrado do

Planejamento (SIP)

- Análise e alteração das requisições

sugeridas pelo Mac Pac;

- Liberação das requisições e abertura

automática de pedidos com quebras em

releases semanais.

Access Relatório Integrado

do Planejamento (RIP)

Access Cockpit

A figura 44 mostra a principal tela desta ferramenta que será usada para a abertura de

novos Pedidos de Compra quando for rodado o MRP e fará o registro das alterações das datas

e quantidades de entrega de pedidos já abertos.

Figura 44 - Tela do Access Sistema Integrado do Planejamento (SIP)

114


O analista deverá agora avaliar todas as sugestões de requisição e pedido de compra do

sistema. Caso decida não segui-la, deverá justificar o motivo de tal ação e salvar este registro

para posterior análise. Poderá também tomar alguma ação que não foi sugerida pelo sistema.

Por exemplo, não há sugestão alguma de requisição de compra de certo código novo, mas

tendo conhecimento de uma futura demanda do mesmo e dispondo da informação do lead

time do fornecedor, o analista pode tomar a decisão de colocar um Pedido de Compra para

este código, devendo, no entanto, justificar a ação tomada (figura 45). O procedimento de

registro de dados será mais bem detalhado no tópico que mostrará a captação de dados do

sistema.

Figura 45 - Fluxo para registro das alterações de entregas

Assim, o novo procedimento seguirá as seguintes etapas:

• B.1 - ANÁLISE DAS REQUISIÇÕES E DOS PEDIDOS ABERTOS: Após inserir

o horizonte de planejamento, o Access Sistema Integrado do Planejamento (SIP) irá

extrair do Mac Pac as Requisições de Compra sugeridas e as ações que devem ser

tomadas em relação aos Pedidos de Compra abertos, conforme a tabela 22 mostrada

anteriormente. Para cada sugestão do sistema, o analista deverá escolher se irá segui-la

ou não (campo AÇÃO), sendo que, para aquelas que não o fizer, deverá justificar tal

decisão (campo MOTIVO) da tela da figura 45. Diferentemente do modelo atual, ao

invés de analisar somente as Requisições de Compra, ao rodar o MRP deve-se agora

analisar também as sugestões em relação aos Pedidos de Compra já abertos,

justificando os motivos caso estas não sejam seguidas.

• B.2 - ABERTURA DE PEDIDO: O SIP fará a liberação das requisições e abertura

dos pedidos no sistema, automaticamente, com quebra em releases semanais.

• B.3 - FOLLOW-UP DE CÓDIGOS CRÍTICOS: Continuar-se-á a fazer o FUP dos

códigos críticos, pois pode haver problemas como atrasos nas entregas, rejeição de

material entregue, rejeição de material no estoque, etc. No entanto, as ações de

115


adiantar, adiar ou cancelar pedidos deverão ser feitas em sua grande maioria na rodada

do MRP, quando será feita a análise das mensagens de sugestão.

• B.4 - AGENDAMENTO DE ENTREGA: Eliminaram-se as Janelas de Entrega, de

modo que agora todos os fornecedores precisam agendar os horários de suas entregas.

• B.5 - RECEBIMENTO: Com a nova ferramenta, o número de Divergências de

Dados de Pedido deve diminuir, uma vez que ela fará o ajuste da data no campo Dock

Date automaticamente, caso seja alterada a data, registrando ainda, em um banco de

dados à parte, todas as alterações referentes a cada entrega. Para cada consulta do

analista do recebimento ao analista do MRP para a resolução de uma divergência,

dever-se-á registrar os motivos da mesma, de modo a eliminar as distorções (tabela

23) das medições. A tela do SIP mostrada na figura 44 eliminará a dubiedade das

ocorrências referentes à devoluções de entregas.

A tabela 31 mostra o resumo das principais mudanças descritas. Algumas delas já foram e

outras ainda serão implementadas.

Tabela 31 - Resumo das mudanças do MRP

# ANTES PROBLEMA AÇÃO DEPOIS

1 Horizonte de

planejamento longo

Sujeito a maiores

variações da demanda

Redução do horizonte

de planejamento

Horizontes de

planejamento menores

2

Falta de registro das

alterações e motivos

das mesmas

Não oferece histórico

para análise

Desenvolvimento de

ferramenta em

Access (SIP)

Registro das alterações

e motivos das mesmas

3 Pedido de Compra sem

quebras em releases

Falta de visibilidade de

consumo ao fornecedor

Desenvolvimento de

ferramenta em

Access (SIP)

Pedido de Compra

com quebras semanais

de entrega

4

Pedidos de Compra

colocados em

quantidades fixas

Falta de visibilidade de

consumo ao fornecedor Ajuste do parâmetro

no sistema

Pedidos de Compra

com entregas semanais

5

Negociação para

cancelamento de

pedidos

Pode afetar a

credibilidade da empresa

Definir critérios para

cancelamento de

pedidos

Cancelamento

somente em casos

extremos

6

Adiamento da entrega

caso o fornecedor já

tenha produzido

Prejudica a produção do

fornecedor

Definir critérios para

adiamento e registro

dos dados,

Adiamento de entregas

adotado somente sob

certas circunstâncias

7

Envio de Aviso de

Embarque para

liberação da entrega

Demanda tempo e

entrega poder ser adiada

Eliminação do Aviso

de Embarque

Entrega da semana

liberadas

8

Grandes fornecedores

com horários de

entrega reservados

Quando não fossem usá-

lo, deveriam desmarcá-

lo, porém não o faziam

Eliminação dos

horários reservados

Todos os fornecedores

devem agendar horário

de entrega

116


4.2.7. SISTEMA DE CAPTAÇÃO DE DADOS

A figura 46 mostra o fluxograma para a captação dos dados necessários para a medição

dos indicadores.

Figura 46 - Fluxograma para captação de dados

Um grande problema da empresa é que os sistemas utilizados por ela atualmente (Mac

Pac e Manugistics) não contemplam todas as necessidades dos usuários. Há diversas

ferramentas paralelas, desenvolvidas em Access e Excel, que visam suprir essas lacunas,

conforme mostra a figura 47.

117


Figura 47 - Dados para o sistema de indicadores

Serão apresentadas agora as ferramentas utilizadas na medição, mostrando as telas

utilizadas para o registro dos dados necessários:

ACCESS WAPE

Fonte de dados para: Indicador interno 1 - WAPE

O input das estimativas de demanda é feito no Mac Pac (figura 48). Porém, toda a parte

de análise de erros é feita em uma ferramenta em Access que guarda o histórico da

acuracidade da estimativa de demanda.

118


Figura 48 - Tela do Mac Pac com as estimativas de vendas e vendas reais

EXCEL DE CONTROLE INTERNO DO MPS

Fonte de dados para: Indicador interno 2 – ADERÊNCIA AO MPS

Indicador interno 3 – FALTA DE MATERIAL

Para monitorar as causas da não-aderência ao planejamento da produção, o MPS registra

os dados em planilhas de Excel, conforme mostra a figura 49.

Figura 49 - Planilha para controle da aderência ao MPS

ACCESS SISTEMA INTEGRADO DO PLANEJAMENTO

Fonte de dados para: Indicador interno 4 – ADERÊNCIA AO MRP

Indicador interno 5 – PEDIDOS CRÍTICOS

Indicador externo 1 – CONFIABILIDADE DE ENTREGA

Indicador externo 2 - FLEXIBILIDADE

119


O Access Sistema Integrado do Planejamento (SIP) substituirá 3 ferramentas utilizadas

atualmente pelo MRP, e fará todo o controle em relação aos pedido: alterações de datas e

quantidades de entrega, devoluções, pedidos críticos, etc. A figura 44 mostrada anteriormente

faz o registro de todas as alterações de datas e quantidades dos pedidos. Já a tela da figura 50

servirá para registrar as devoluções feitas pelo departamento de Recebimento. Pode-se, assim,

ter conhecimento de entregas devolvidas que não deram entrada no sistema.

Figura 50 - Tela do SIP para registro de devoluções

A tabela 32 mostra o que deve ser feito para acabar com as distorções apresentadas

atualmente nos registros de dados:

Tabela 32 - Procedimentos em situações de divergências

DIV. AÇÃO TOMADA FATO REAL PROCEDIMENTO

En

treg

a se

m

ped

ido Aberto um novo

pedido

Não há pedido colocado Devolver e registrar evento no SIP

(tela Registro de Devoluções)

Planejador esqueceu-se de abrir o

pedido

Abrir pedido no sistema e registrar

evento no SIP

Devolvido Entrega sem haver pedido colocado Registrar evento no SIP

Ped

ido

fo

ra d

e d

ata

Acertada a data do

pedido no sistema

Entrega fora do prazo Ajustar data no SIP para ajustar o

Dock Date e registrar evento

Analista não acertou da data no sistema (Acerto feito automaticamente

pela ferramenta SIP)

Entrega não liberada Devolver e registrar evento no SIP

Devolvido Release fora do prazo e recusado Devolver e registrar evento no SIP

Qu

anti

dad

e ac

ima

da

tole

rân

cia

Recebimento total

Analista pediu qtde extra e não acertou

o sistema

Ajustar quantidade no SIP e

registrar evento

Fornecedor entregou a mais e material

foi recebido

Ajustar quantidade no SIP e

registrar evento

Devolução do

excesso

Fornecedor entregou a mais, mas

excesso não foi recebido Registrar evento no SIP

Devolução total Fornecedor entregou a mais, e todo

material foi devolvido Registrar evento no SIP

120


ACCESS AGENDAMENTO DE ENTREGAS

Fonte de dados para: Indicador Interno 6 – TEMPO DE RECEBIMENTO

Indicador Externo 3 – ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO

Indicador Externo 4 – NOTAS FISCAIS CORRETAS

Ao notificar sua chegada na empresa, será impresso o Formulário de Ocorrências no

Recebimento (figura 51).

Figura 51 - Formulário de Ocorrências no Recebimento

Os dados referentes ao recebimento e à conferência são posteriormente digitados na tela

do Access de Agendamento de Entregas da figura 52.

Figura 52 - Tela do Access Agendamento de Entregas

121


EXCEL DE CONTROLE INTERNO DO COI

Fonte de dados para: Indicador Externo 5 – RAPTs CONFORMES

O departamento de Controle Operacional do Inventário (COI) registra os dados referentes

ao RAPT em planilhas de Excel e fornecerá os dados para o cálculo do IE 5.

EXCEL DE CONTROLE INTERNO DO QAS

Fonte de dados para: Indicador Externo 7 – CÓDIGOS CERTIFICADOS

O departamento de Quality Assurance for Supplier faz a análise e controle dos códigos

QA e NQA através de planilhas de Excel, que fornecerão os dados para o cálculo do IE 7.

ACCESS CONTROLE DE QUALIDADE

Fonte de dados para: Indicador Externo 6 – QUALIDADE

Após a análise da qualidade, são registrados os dados no Mac Pac e no Access CQ. Como

o primeiro não distingue códigos QA e NQA, será usada como fonte de dados o Access.

A figura 53 mostra a tela para input de dados da análise de códigos com qualidade

assegurada, ou seja, códigos QA.

Figura 53 - Tela do Access CQ para input de dados da análise de códigos QA

Bastante semelhante à anterior, a tela da figura 54 tem a mesma finalidade, porém para

códigos NQA. A única diferença é que não apresenta o campo “ANALISADO?”, uma vez

que todas as entregas deste tipo de códigos são analisadas obrigatoriamente.

122


Figura 54 - Tela do Access CQ para input de dados da análise de códigos NQA

Outra tela usada para registro de informações que serão utilizadas é a da figura 55, onde é

feito o registro das rejeições de estoque (RE).

Figura 55 - Tela do Access CQ para input de dados de Rejeição de Estoque

4.3. MEDIÇÃO DO DESEMPENHO E PLANOS DE AÇÃO

4.3.1. FORNECEDORES AVALIADOS

Para a escolha dos fornecedores avaliados, definiu-se primeiramente o tipo de fornecedor.

Apesar de haver mais fornecedores de matéria-prima (vide gráfico 15-a), escolheu-se medir os

de componentes (CT). As razões para tal decisão foram:

Maior variedade destes fornecedores com entregas no período (gráfico 15-b);

Maior variedade de códigos (produtos) entregues no período (gráfico 15-c);

Maior quantidade de releases entregues no período (gráfico 15-d).

123


Gráfico 15 - Representatividade dos tipos de fornecedores

Vê-se, no entanto, que a principal motivo do não-atendimento da empresa em 2007 foi a

falta de MP. Para tal fato, há os seguintes argumentos para a escolha enunciada:

Grande parte das MPs é importada e possui alto LT de compra;

Diante de um over-sales, o tempo de reação é muito curto, o que praticamente

inviabiliza a chegada de insumos importados a tempo;

O estoque de segurança de MP importada na época estava relativamente baixo,

devido a fortes ações tomadas para a redução do nível de inventário;

Na lista de materiais de um produto há muito mais MPs do que CTs (em média 20

contra 5), de modo que, estatisticamente, a chance da faltar uma MP é maior;

O índice de rejeição de CT em 2007 foi muito maior que o de MP (gráfico 16).

Gráfico 16 - Rejeição de materiais em 2007

124


Por fim, tem-se ainda que:

O fornecimento de MP é muito mais estável, uma vez que ela é, em geral, também

utilizada por várias outras empresas do ramo de cosméticos. Na maioria dos

casos, há diversos fornecedores para uma mesma MP;

O fornecimento de CT (frascos, tampas, válvulas, embalagens, etiquetas, etc) é

mais crítico já que são desenvolvidos especialmente para a empresa. Geralmente,

um dado componente é fabricado somente por 1 fornecedor;

Desta maneira, foram eleitos 10 fornecedores para serem avaliados neste trabalho, que se

encontram distribuídos entre os principais segmentos de componentes: cartonagem, injeção,

sopro, vidrarias, produtos acabados e outros. Conforme será mostrado posteriormente, eles

fornecem grande parte dos códigos do segmento a que pertencem, bem como apresentam uma

alta porcentagem de códigos certificados, ou seja, códigos com qualidade assegurada, sendo

considerados como fornecedores estratégicos para os planos de crescimento da empresa.

4.3.2. INDICADORES EXTERNOS

O desempenho dos 10 fornecedores escolhidos para a medição em cada um dos

indicadores externos é apresentado a seguir, bem como o plano de ação para cada um deles:

Indicador Externo 1: CONFIABILIDADE DE ENTREGA

Devido ao fato de o Access SIP não se encontrar em pleno funcionamento ao término

deste trabalho, não serão apresentados aqui os resultados da medição da confiabilidade de

entrega. Para ter-se uma noção dos índices deste indicador, analisou-se o gráfico 17, que

mostra a aderência à programação dos fornecedores terceiristas, ou seja, seria o equivalente à

confiabilidade de entrega dos fornecedores de componentes e matéria-prima. O gráfico à

esquerda mostra que tal aderência evoluiu de aproximadamente 66% em abril deste ano para

mais que 95%, superando a meta de 90%, em setembro do mesmo ano. Desconsiderando os

motivos FALTA DE INSUMOS (CT ou MP) e ALTERAÇÃO DA PROGRAMAÇÃO, que

seriam problemas causados pela empresa, os índices atingem valores bem maiores, superando

a meta nos meses de agosto e setembro.

125


Gráfico 17 - Aderência à programação

Analisando os motivos da não-aderência dos terceiristas à programação em junho deste

ano (gráfico 18), nota-se que a principal causa é a falta de insumos, neste caso, componentes,

ou seja, a ordem estava programada, mas por uma falha do fornecedor de componente, esta

não pôde ser executada.

Gráfico 18 - Motivos da não-aderência de TPM – junho/08

Vê-se, portanto, o grande impacto que o desempenho dos fornecedores neste quesito pode

ter sobre a produção dos terceiristas e da empresa, que irá refletir no nível de atendimento da

mesma para com seus Representantes Comerciais e clientes.

Plano de Ação para CONFIABILIDADE DE ENTREGA

Devido à inexistência do registro de dados das alterações nos pedidos no modelo atual e

do controle de pedidos críticos, é difícil avaliar se os problemas de confiabilidade de entrega

dos fornecedores são decorrentes de tais alterações e da urgência dos pedidos críticos ou de

problemas no fornecedor. Desta forma, dever-se-á monitorar as alterações feitas nos pedidos,

tentando reduzi-las ao máximo, de forma que sua influência sobre o desempenho do

126


fornecedor neste quesito seja mínima. Deste modo, os fornecedores com os piores

desempenhos neste quesito tornam-se fortes candidatos ao estudo proposto por Melchert

(2008), cuja dissertação intitulada de “Análise do Desenvolvimento de Competências

Operacionais Alinhadas à Política Make-to-Order em uma Empresa de Manufatura

Contratada”, realizada em um dos fornecedores terceiristas da empresa deste trabalho, pode

ser adaptada e aplicada também aos fornecedores de componentes e matéria-prima.

Indicador Externo 2: FLEXIBILIDADE

Da mesma forma que o anterior, a medição deste indicador depende do SIP e seus

resultados não serão aqui mostrados.

Plano de Ação para FLEXIBILIDADE

Idem ao da CONFIABILIDADE DE ENTREGA

Indicador Externo 3: ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO

Conforme explicado anteriormente, havia o sistema de Janelas de Entregas Fixas para

grandes fornecedores, sendo que os demais deveriam agendar o dia e horário de suas entregas.

Neste esquema, conforme pode ser visto no APÊNDICE C, considerando somente a

aderência ao dia agendado (comparecimento), de janeiro a setembro, a média apresentada

foi de 70%. Caso fosse avaliada a aderência ao dia e horário agendado (aderência ao

agendamento), este valor cairia bruscamente, atingindo 53%. Em outubro, mês em que foram

extintas as janelas de entrega e se iniciou o Agendamento de Entregas para todos os

fornecedores, os índices de aderência ao agendamento subiram, atingindo valores próximos a

75%, superiores aos índices de comparecimento do esquema anterior.

Plano de Ação para ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO

Conta-se como não-aderência ao agendamento as entregas realizadas como “encaixe”, ou

seja, aquelas em que o fornecedor chegou à empresa sem ter agendado um horário de entrega

previamente, ou aquelas em que foi feita a reserva do horário, porém a chegada foi fora do

127


limite de tolerância de 2 horas para mais ou para menos. Não há, no entanto, registro dos

motivos da não-aderência, uma vez que cabe ao fornecedor o agendamento e cumprimento do

horário reservado.

Desta maneira, serão estabelecidas multas contratuais no valor de R$ 100,00 e que serão

aplicadas a cada não-cumprimento do dia e horário agendados. Estes valores serão calculados

mensalmente e abatidos do pagamento das notas do mês do fornecedor.

Indicador Externo 4: NOTAS FISCAIS CORRETAS

A tabela 33 mostra as divergências de dados de pedido e de pagamento apresentadas por

cada um dos 10 fornecedores avaliados. Calculando-se o indicador de NOTAS FISCAIS

CORRETAS, vê-se que os índices são relativamente bons, sendo o mais baixo de 93,96%

entre estes fornecedores medidos.

Tabela 33 - Dados para o cálculo do indicador NOTAS FISCAIS CORRETAS

FORNECEDOR

DIVERGÊNCIAS DE DADOS

DE PEDIDO

DIVERGÊNCIAS DE DADOS

DE PAGAMENTOS Indicador: NOTAS

FISCAIS CORRETAS RELEASES

DIVERGENTES

TOTAL DE

RELEASES

NF

DIVERGENTES

TOTAL

DE NF

APTA 0 95 3 94 98,40%

C PA 0 59 3 58 97,41%

GLOB 2 121 12 115 93,96%

GONÇ 7 167 0 162 97,90%

IGAR 1 186 3 190 98,94%

IPEL 1 237 0 86 99,79%

PLAS 8 260 1 168 98,16%

SINI 0 186 3 184 99,18%

ANCH 4 111 0 72 98,20%

WHEA 0 181 1 177 99,72%

MÉDIA 98,17%

No entanto, conforme citado anteriormente, há em média registro de 158 divergências de

dados de pedido e mais de 200 de dados para pagamento por mês, o que atrapalha bastante o

trabalho do recebimento.

Plano de Ação para NOTAS FISCAIS CORRETAS

Nota-se que o número de divergências de dados de pagamentos é maior que o de dados

de pedidos. Conforme explicado anteriormente, as primeiras podem ser referentes a 2 casos:

128


• Preço unitário informado na NF é maior que o cadastrado no pedido;

• Quantidade física entregue menor do que a quantidade informada na NF.

O preço unitário a ser pago pelo produto é acertado previamente e informado ao

fornecedor através de documento formal, o Pedido de Compra. Desta maneira, cabe a ele

verificar se o preço faturado na nota é condizente com o acordado, bem como se a quantidade

embarcada para envio confere com a quantidade faturada para pagamento na nota fiscal.

Devido ao alto número de divergências deste tipo, a empresa passará agora a aplicar multas

contratuais no valor de R$ 150,00 para cada nota fiscal que apresentar alguma divergência de

dado para pagamento. Prevê-se iniciar a aplicação desta medida a partir do segundo mês de

medição do desempenho dos fornecedores para que todos tomem conhecimento da nova

medida, que tem como objetivo aumentar a atenção dos mesmos para tal problema, devendo

diminuir o tempo gasto no tratamento de tais divergências.

Apesar de esta medida abordar somente as divergências de pagamento, as de dados de

pedido continuarão a serem medidas e a fazer parte deste indicador, visto que influem

diretamente no tempo de consulta de nota fiscal, e conseqüentemente no tempo de

recebimento, que deverá ser reduzido para atender os planos de crescimento da empresa.

Indicador Externo 5: RAPTs CONFORMES

A tabela 34 mostra os dados utilizados para o cálculo do indicador RAPTs

CONFORMES. Como o RAPT (Relatório de Acompanhamento de Produção em Terceiros) é

utilizado somente para fornecedores terceiristas, foi medido aqui o desempenho de10 deles

que representam o maior volume de produção em unidades.

Tabela 34 - Dados para cálculo do indicador RAPTs CONFORMES

FORNECEDOR # OP # RAPTs CORRETOS

DEVOLVIDOS NO PRAZO

Indicador: RAPTs

CONFORMES

T - AERO 51 47 92,16%

T - BIOS 62 50 80,65%

T - COLB 45 44 97,78%

T - FREE 56 51 91,07%

T - LAVI 74 60 81,08%

T - HIGI 43 38 88,37%

T - LIPS 55 47 85,45%

T - MAPS 61 60 98,36%

T - MAPD 58 50 86,21%

T - WECK 71 56 78,87%

MÉDIA 88%

129


Observa-se que os índices variam de 78,87 a 98,36%. Porém, um único relatório que não

seja preenchido corretamente ou que não seja entregue dentro do prazo pode ter enormes

efeitos sobre o nível de atendimento da empresa. Por exemplo, caso o terceirista tenha

“perdido” 7.000 unidades de certo tipo de tampa e não tenha informado tal perda no RAPT,

para o sistema, é como se o material existisse e estivesse alocado no terceiro, de modo que a

sugestão de compra desta tampa será menor do que a ideal. Assim, a acuracidade do

inventário é crucial para o bom funcionamento do planejamento da produção e de materiais.

Plano de Ação para RAPTs CONFORMES

A correta utilização do RAPT, bem como sua devolução à empresa dentro do prazo, é de

total responsabilidade do fornecedor, tendo em vista que o uso desta ferramenta já foi

requerido e explicado aos terceiristas através de reuniões com cada um deles. Assim sendo,

sugere-se a adoção de multas pelo não-cumprimento das exigências neste quesito previstas em

contrato, que atualmente passa por reformulações.

Indicador Externo 6: QUALIDADE

A tabela 35 mostra o desempenho no indicador QUALIDADE, cuja média foi de

99,69%, sendo que a meta estipulada pela empresa é de 99,8%. Esses valores são resultado do

levantamento das rejeições apresentadas pelos 10 fornecedores de componentes eleitos para

medição em agosto deste ano.

Tabela 35 - Dados para cálculo do indicador QUALIDADE

FORNECEDOR # RE DE CÓDIGOS QA # TOTAL DE LOTES Indicador: QUALIDADE

APTA 0 416 100,00%

C PA 1 282 99,65%

GLOB 5 417 98,80%

GONÇ 2 627 99,68%

IGAR 3 635 99,53%

IPEL 1 1101 99,91%

PLAS 0 866 100,00%

SINI 1 599 99,83%

ANCH 1 437 99,77%

WHEA 2 742 99,73%

MÉDIA 99,69%

130


Plano de Ação para QUALIDADE

A tabela 36 mostra o esquema da figura 36 mostrada anteriormente, onde são explicados

os 4 tipos de rejeição que se pode ter, juntamente com o número de lotes rejeitados em cada

um dos casos.

Tabela 36 - Representatividade de cada tipo de rejeição

Nota-se que 33% destas rejeições são de códigos QA que sofreram rejeição de estoque,

caso este considerado o mais crítico para os fornecedores de componentes, mostrando que a

causa mais provável deste problema pode estar na auditoria de certificação feita destes

fornecedores (tabela 37).

Tabela 37 – Provável causa de cada tipo de rejeição

REJEIÇÃO NA ANÁLISE REJEIÇÃO DE ESTOQUE

NQA ↑ Problemas na qualidade do

fornecedor 24 (50%) ↑ Problemas na inspeção do Controle

da Qualidade da empresa 4 (8%)

QA ↑ Problemas na auditoria de

certificação dos fornecedores 4 (8%) ↑ Problemas na auditoria de

certificação dos fornecedores 16 (33%)

Nota-se que dos 16 lotes de códigos QA que sofreram rejeição de estoque, 12 deles não

foram analisados. Dos 4 restantes, 2 valeram-se do benefício do ciclo de entregas, mas caíram

no ciclo de análise e os outros 2 foram analisados obrigatoriamente por terem apresentado

algum problema dentre as 3 últimas entregas deste código. No entanto, em nenhuma destas 4

análises foi detectada a não-conformidade do lote.

Desta maneira, o plano de ação para melhoria deste indicador consistirá em:

a. Em um primeiro momento, reduzir os ciclos de inspeção para diminuir o

número de lotes não-analisados;

131


b. Rever os quesitos examinados pela auditoria, cujo check list utilizado encontra-

se no ANEXO F e possivelmente aumentar a exigência de cumprimento mínimo

dos itens analisados;

c. Levantar os fornecedores que apresentarem os piores índices de desempenho no

indicador QUALIDADE e realizar auditorias, mesmo que antes da data prevista.

Indicador Externo 7: CÓDIGOS CERTIFICADOS

O gráfico 19 mostra a porcentagem de códigos certificados (QA) de cada um dos 10

fornecedores avaliados. Observa-se que, além da alta porcentagem de códigos deste tipo, tais

fornecedores também representam grande parte do fornecimento dos códigos da categoria a

qual pertencem, daí sua importância para a empresa.

Gráfico 19 - Fornecedores eleitos para avaliação

A tabela 38 mostra que apesar da porcentagem de códigos QA destes fornecedores ser

relativamente alta, nenhum deles supera a marca de 99% de códigos certificados, meta esta

estipulada pela empresa.

132


Tabela 38 - Dados para cálculo do indicador CÓDIGOS CERTIFICADOS

FORNECEDOR TOTAL DE

CÓDIGOS

TOTAL DE CÓDIGOS

CERTIFICADOS

Indicador:

CÓDIGOS CERTIFICADOS

APTA 52 48 92%

C PA 63 48 76%

GLOB 226 213 94%

GONÇ 152 148 97%

IGAR 55 42 76%

IPEL 91 89 98%

PLAS 61 60 98%

SINI 58 52 90%

ANCH 37 36 97%

WHEA 143 133 93%

MÉDIA 91%

A média de certificação apresentada pelos 10 eleitos é de 91%, contra 94,3%, se forem

considerados todos os fornecedores que já participaram ou participam do PQA (Programa

Qualidade Assegurada), como mostra a evolução do gráfico 20.

Gráfico 20 - Códigos QA dos fornecedores do PQA

Plano de Ação para CÓDIGOS CERTIFICADOS

Apesar de alta, a porcentagem de códigos certificados não atinge a meta de 99%

estipulada pela diretoria da empresa. Tal fato pode estar relacionado à falta de recursos

humanos do departamento de QAS, que conta somente com 3 analistas responsáveis pela

auditoria para aprovação de todos os novos fornecedores de componentes ou produtos-

acabados, além das auditorias periódicas. Neste caso, sugere-se, então, a análise da

contratação de um novo analista para o departamento. Caso os ganhos trazidos pela maior

porcentagem de códigos certificados e redução de rejeições de estoque, entre outros,

compense seus custos, a proposta é viável e trará grandes benefícios para a empresa.

133


A tabela 39 mostra um resumo dos planos de ação descritos:

Tabela 39 - Resumo dos planos de ação para os indicadores externos

INDICADOR DE DESEMPENHO PRINCIPAIS CAUSAS DO

GAP PLANO DE AÇÃO

# ATUAL META GAP

IE1:

CONFIABILIDADE

DE ENTREGA

- 95% -

Alterações nos pedidos

e prazos de entrega

menores que o lead time

do fornecedor

Problemas no

fornecedor

INTERNO: Monitoramento

das alterações de pedidos

(aderência ao MRP)

EXTERNO: Levantamento

dos fornecedores com piores

índices de

CONFIABILIDADE DE

ENTREGA e

FLEXIBILIDADE para

aplicação do estudo proposto

por Melchert (2008)

IE2:

FLEXIBILIDADE - 85% -

IE3: ADERÊNCIA

AO

AGENDAMENTO

75% 97% 22% (não há registros)

Aplicação de multas

contratuais pelo não-

cumprimento dos horários

agendados

IE4: NOTAS

FISCAIS

CORRETAS

98% 100% 2% Desatenção do

fornecedor


contratuais para notas que

apresentarem divergências de

dados de pagamento

IE5: RAPTs

CONFORMES 88% 100% 12%

Desatenção do

fornecedor


contratuais para Ordens de

Produção que não tiverem o

RAPT conforme

IE6: QUALIDADE 99,69% 99,80% 0,11

%

Ciclos de análise muito

espaçados

Auditorias pouco

freqüentes

Diminuir ciclos de inspeção e

classificar fornecedores com

os piores índices para

realização de auditorias,

mesmo que não tenha

chegado a data da mesma,

com exigências revisadas

IE7: CÓDIGOS

CERTIFICADOS 91% 99% 8%

Número insuficiente de

analistas do QAS para a

realização de auditorias

Estudo da viabilidade de

contratação de novos analistas

para o departamento, visando

diminuição das rejeições e

maior certificação

4.3.3. INDICADORES INTERNOS

Mediram-se também os indicadores internos que avaliam o desempenho de atividades da

empresa que afetam o desempenho dos fornecedores. Os resultados são apresentados a seguir:

134


Indicador Interno 1: WAPE

O gráfico 21 mostra a evolução do WAPE nas campanhas 2 a 15 deste ano. Conforme

esperado, a acuracidade da estimativa da demanda aumenta quanto mais próxima está a

abertura da CP, diminuindo o erro.

Gráfico 21 -WAPE por campanha em 2008

Para este período analisado, verifica-se que o WAPE médio na fase da estimativa do

Tissue Trend foi de 26,20%, conforme mostra a tabela 40 (o WAPE de cada campanha pode

ser visualizado no APÊNDICE D).

Tabela 40 - Dados para cálculo do indicador WAPE

CP

(2 a 15)

WAPE

Leader List Operational Tissue Trend 2nd Day

MÉDIA 36,59 31,27 26,20 5,64

Indicador Interno 2: ADERÊNCIA AO MPS

A aderência ao MPS do mês de agosto deste ano foi de 79%. O gráfico 22 mostra o

diagrama de Pareto para os motivos da não-aderência, de acordo com aqueles listados na

tabela 21.

135


Gráfico 22 - Aderência ao MPS

Indicador Interno 3: FALTA DE MATERIAL

Analisando o gráfico anterior, vê-se que a falta de material, ou seja, falta de componente

ou falta de matéria-prima, foi a causa de aproximadamente 56% das reprogramações da

produção, número este bastante representativo.

Indicador Interno 4: ADERÊNCIA AO MRP

A medição deste indicador não será mostrada, pois depende do SIP.

Indicador Interno 5: PEDIDOS CRÍTICOS

Conforme mostrado na tabela 22 anteriormente, ao final de agosto deste ano fez-se o

levantamento de todos os pedidos colocados que ainda estavam pendentes, ou seja, aqueles

cuja quantidade total ainda não foi entregue. Comparando-se o lead time do fornecedor com o

prazo de entrega do pedido, verificou-se que quase 25% destes pedidos eram críticos, ou seja,

o prazo de entrega disponibilizado ao fornecedor é menor que seu lead time.

Indicador Interno 6: TEMPO DE RECEBIMENTO

Conforme mostrado no APÊNDICE C, a média de permanência logística de janeiro a

setembro foi de 3h07min, resultando em uma permanência total média de 3h30min.

136


Para os indicadores internos, não foram descritos aqui planos de ações, pois diversas

medidas que já estão sendo tomadas ou foram sugeridas durante o desenvolvimento deste

trabalho foram descritas no decorrer do mesmo. A tabela 41 mostra um resumo de tais

medidas tomadas ou sugeridas para melhoria dos indicadores internos.

Tabela 41 - Resumos dos planos de ação

INDICADOR DE DESEMPENHO PRINCIPAIS

CAUSAS DO GAP PLANO DE AÇÃO

# ATUAL META GAP

II1: WAPE

(Tissue Trend) 26,20% 20% 6,20%

Variáveis internas

Variáveis externas

Redesenho do planejamento de

demanda (Advanced Tissue Trend)

II2: ADERÊNCIA

AO MPS 79% 90% 11%

Falta de componentes

Falta de matéria-prima

Implementar o sistema de

indicadores para avaliação de

desempenho dos fornecedores

II3: FALTA DE

MATERIAL 56% 15% 41%

Procedimentos de compra de

materiais flexíveis e sem

registro de dados para

cobrança do nível de serviço

do fornecedor

Padronização dos procedimentos

do planejamento de materiais e

implementação do sistema de

indicadores para avaliação de

desempenho dos fornecedores

II4: ADERÊNCIA

AO MRP - 90% -

Variações na demanda

Problemas nos fornecedores

Registro das causas das alterações

nos pedidos para determinar qual é

a mais representativa

II5: PEDIDOS

CRÍTICOS 24% 10% 14%

Pouco tempo de reação aos

aumentos de demanda

Redesenho do planejamento de

demanda (Advanced Tissue Trend)

II6: TEMPO DE

RECEBIMENTO 3,5h 2,5h 1h

Divergências dos dados das

notas fiscais

Picos causados pela não-

aderência ao agendamento

Extinção das Janelas de Entrega e

implementação do Agendamento

de Entregas para todos os

fornecedores

4.3.4. AVALIAÇÃO GERAL DO FORNECEDOR

Conforme citado no início deste trabalho, a medição e avaliação do desempenho dos

fornecedores da empresa não têm como objetivo principal puni-los. O que se procura é

identificar aqueles que melhor atendem às necessidades da empresa, de modo que a qualidade

de seus serviços possa ser reconhecida através de um programa de certificação e premiação

daqueles fornecedores que apresentarem os melhores resultados.

Desta maneira, a aproximação entre fornecedores e empresa torna-se imprescindível para

a criação de uma relação de parceria, onde tanto esforços quanto benefícios sejam mútuos.

Assim, mais importante que medir, avaliar e executar planos de ação delineados pela empresa,

é extremamente importante a disponibilização destes dados para o próprio fornecedor, que,

em muitos casos, não possui controle do desempenho do serviço por ele prestado.

137


Assim sendo, esse feedback dos resultados medidos será dado ao fornecedor através de

reuniões periódicas realizadas entre o mesmo e representantes dos diferentes departamentos

da empresa envolvidos com o projeto.

Atualmente, observa-se certa falta de integração entre os departamentos da empresa, que

muitas vezes realizam reuniões com os fornecedores para discutir dado problema, porém sem

a presença de outros departamentos, que podem ser afetados pelas decisões tomadas.

Para eliminar, ou ao menos minimizar tal problema, propõe-se a realização de reuniões

conjuntas entre o fornecedor e todos os departamentos internos da empresa envolvidos com

alguma das medições. Tal medida deverá aumentar a integração entre os mesmos na busca de

alternativas para melhoria de desempenho, sem que o benefício para um departamento venha

à custa do prejuízo para outro.

Assim, cada departamento deverá decidir qual de seus colaboradores será o responsável

pela medição do indicador que lhe cabe, sendo que todos deverão repassá-los à gerência do

Planejamento Operacional & Logístico da empresa, que irá analisá-los, e cujo envolvimento é

extremamente importante para a continuidade do projeto.

Os resultados do sistema de medição oferecem uma base para analisar a urgência de se

realizar tais reuniões com o fornecedor. Por exemplo, caso a maior causa do não-atendimento

da empresa seja a rejeição de materiais, podem-se priorizar as reuniões com aqueles

fornecedores que apresentarem os piores índices nos indicadores de QUALIDADE. Já se o

principal problema é a falta de material, como ocorre atualmente, devem-se dar especial

atenção àqueles que mostram fracos desempenhos na CONFIABILIDADE DE ENTREGA ou

FLEXIBILIDADE.

Por serem as áreas de maior contato com os fornecedores, definiu-se que os

departamentos responsáveis pelo agendamento de reuniões com os mesmos são:

TPM: para os fornecedores terceiristas;

MRP: para os fornecedores de matéria-prima e componentes.

Todos os departamentos envolvidos com o projeto deverão estar representados em tais

reuniões para conhecimento das medidas adotadas. São eles:

MRP: mede a CONFIABILIDADE DE ENTREGA e FLEXIBILIDADE;

Recebimento: mede a ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO e NOTAS FISCAIS

CORRETAS;

Compras: trata as divergências de dados de pagamento, que afetam o indicador

NOTAS FISCAIS CORRETAS;

138


Qualidade: mede a QUALIDADE

Quality Assurance for Supplier: mede os CÓDIGOS CERTIFICADOS

Controle Operacional do Inventário: mede o RAPTs CONFORMES, no caso

de fornecedores terceiristas.

Vale lembrar também que, devido à inexistência de registro de dados para a medição de

alguns dos indicadores, as metas podem não condizer com a realidade, devendo ser revistas

periodicamente para que o serviço dos fornecedores atenda às expectativas da empresa.

Por fim, ressalta-se que os planos de ação propostos foram elaborados com base no

desempenho de 10 fornecedores. A discussão conjunta entre empresa e fornecedor durante as

reuniões permitirá a elaboração de planos de ação específicos para cada um deles, e até

mesmo para a melhoria de processos internos da empresa, trazendo resultados mais benéficos

e duradouros para ambas as partes. Vê-se, então, a importância de tais reuniões e de sua

periodicidade para o acompanhamento dos resultados obtidos. Idéias que apresentarem

aumentos de desempenho de certo fornecedor podem ser adaptadas e implementadas em

outros. Já em casos em que não foi detectada melhoria, pode-se sempre aprender com os

erros, de forma a não cometê-los novamente com algum outro fornecedor.

Capítulo 5 - Conclusões

CAPÍTULO V

Conclusões

5.1. APLICABILIDADE DO TRABALHO

Este Trabalho de Formatura propôs-se a desenvolver um sistema de indicadores para

avaliação de desempenho dos fornecedores da empresa na qual foi realizado, visando o

aumento do nível de atendimento da mesma para com seus Representantes Comerciais e,

conseqüentemente, os respectivos clientes destes.

A elaboração de tal sistema de indicadores teve como base as expectativas de vários

departamentos da empresa em relação aos fornecedores, que foram levantadas através de

reuniões realizadas entre a autora e os colaboradores dos departamentos. Desta maneira,

garante-se que a medição dos indicadores definidos seja uma ferramenta realmente útil para a

empresa, pois reflete aquilo que se espera do serviço oferecido pelos fornecedores.

O resultado deste projeto é um sistema de indicadores que permite avaliar

quantitativamente o nível de serviço dos fornecedores, o que elimina a subjetividade da

análise qualitativa, uma vez que todos são avaliados segundo os mesmos critérios. Além

disso, procurou-se assegurar a relação de cada medição com o objetivo estratégico da área de

Supply Chain visado no estudo deste trabalho: aumentar o nível de atendimento aos

Representantes Comerciais.

5.2. DIFICULDADES ENCONTRADAS

Durante o desenvolvimento deste trabalho, apresentaram-se como maiores dificuldades a

complexidade da operação da área de Supply Chain, o grande número de pessoas envolvidas e

o sistema obsoleto utilizado pela empresa. Este último problema fica evidente ao observar-se

a quantidade de ferramentas em Excel e Access utilizadas para suprir as necessidades de cada

departamento, uma vez que há diversas funções não contempladas pelo sistema.

Além disso, a flexibilidade do sistema para alterações de dados referentes a pedidos de

compra e os procedimentos de trabalho do MRP e do Recebimento impossibilitavam a

medição do real desempenho dos fornecedores.

140

Capítulo 5 - Conclusões

O entendimento das recentes mudanças que ocorreram na empresa, como o adiantamento

da estimativa da demanda do Tissue Trend e as quebras em entregas semanais que passariam a

ser adotadas pelo MRP, foi fundamental para que o sistema desenvolvido respeitasse as

características particulares da operação da mesma, garantindo a aplicabilidade do projeto.

Desta maneira, juntamente com algumas mudanças que já estavam sendo implementadas

pela empresa, propôs-se também algumas mudanças nos procedimentos que eram adotados

por algumas áreas, de modo que a medição reflita o real nível de serviço oferecido pelo

fornecedor à empresa. Para tanto, o projeto contou com o apoio de alguns colaboradores, por

exemplo, na inserção de registro de informações necessárias nas ferramentas em Access

Agendamento de Entrega e Sistema Integrado do Planejamento (SIP) à pedido da autora,

tornando a medição viável e realista.

5.3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A implementação deste sistema de indicadores, juntamente com a aplicação dos planos de

ação propostos, deverá permitir à empresa melhorar o nível de serviço de seus fornecedores,

diminuindo assim a falta de insumos, que atualmente é um dos problemas que mais afeta o

nível de atendimento da mesma.

Vale ressaltar que a simples implantação dos indicadores não é suficiente para garantir a

desejada melhoria na performance do processo. É necessário o comprometimento da alta

direção e dos níveis gerenciais da empresa, de forma a estabelecer uma nova cultura dentro da

mesma a partir da implantação de tal sistema de indicadores.

Além disso, deve-se lembrar que um sistema de indicadores será eficiente somente se as

informações utilizadas foram verdadeiras e refletirem a realidade, se os períodos de coleta e

análise dos dados forem seguidos e, especialmente, se as pessoas envolvidas tiverem

consciência da importância dessas informações para a organização da qual fazem parte.

Referências Bibliográficas

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28/03/08

Site da Paletrans. http://www.paletrans.com.br. Acessado em: 29/03/08

http://www.grupopaodeacucar.com.br/

http://www.paletrans.com.br/

APÊNDICES

147

Apêndices

APÊNDICE A – Relacionamento entre os departamentos da empresa

149

Apêndices

APÊNDICE B – Termos utilizados pelo departamento de Recebimento da

empresa

A. Cada fornecedor pode produzir um ou mais códigos15

para a empresa e cada código pode

ser fornecido por um ou mais fornecedores;

B. Cada código pode ter um ou mais Pedidos de Compra16

abertos, mas cada pedido só refere-

se à compra de um código;

C. Cada Pedido de Compra pode ou não ser quebrado em mais do que uma entrega, sendo

cada uma dessas quebras denominadas release;

D. Cada nota fiscal pode vir com o faturamento de até 20 códigos diferentes, devendo o

fornecedor informar na mesma o Pedido de Compra ao qual este release se refere;

E. Cada carregamento17

pode vir acompanhado de uma ou mais notas fiscais;

F. Para cada carregamento que for entregar, o fornecedor deve agendar uma Janela de

Entrega18

; (grandes fornecedores possuem janelas fixas pré-agendadas para eles, sendo

necessário ligar para a empresa somente para desmarcá-las, caso não forem usá-las);

G. Um fornecedor pode agendar uma ou mais janelas no mesmo dia.

15

CÓDIGO: registro no sistema da empresa para cada item que ela compra.

16 PEDIDO DE COMPRA: documento enviado ao fornecedor para formalizar a compra de determinado item.

17 CARREGAMENTO: conjunto de toda carga (de um mesmo veículo) entregue pelo fornecedor.

18 JANELA DE ENTREGA: horário em que o fornecedor se compromete a realizar a entrega.

151

Apêndices

APÊNDICE C – Análise da capacidade do Recebimento

TERMOS:

HORÁRIO TEMPO PERMANÊNCIA

Entrada (Portaria)

Chegada

PERMANÊNCIA

TOTAL

Entrega da Nota Fiscal

Consulta da Nota Fiscal

PERMANÊNCIA

LOGÍSTICA

Liberação para descarga

Espera para descarga

Início da descarga

Descarregamento Término da descarga

Espera para liberação

Liberação do fornecedor

DADOS (janeiro a setembro de 2008):

VALORES MÉDIOS TEMPO MÉDIO FUNCIONAMENTO

Agendamentos por mês 1.103 Consulta de NF 0:30 16 docas

Agendamentos por dia 47 Espera 0:53 Capacidade para descarregar

Pico 66 Descarregamento 0:45 veículos em 7 docas ao mesmo tempo

Comparecimento 70% Permanência Logística 3:07 3 turnos por dia

Aderência ao

agendamento 53%

Permanência Total 3:30

7 horas cada turno

Notas Fiscais 3.440

Divergências de dados de

pedido 158

Devoluções 28

CÁLCULO:

dia

mentodescarregaparasdisponíveihoras1477.

turno1

horas7.

dia1

turnos3:SDISPONÍVEIHORAS

153

Apêndices

APÊNDICE D – WAPE nas campanhas 2 a 15 de 2008 para Cosméticos

CP WAPE

Leader List Operational Tissue Trend 2nd Day

2 36,64 31,63 25,47 5,81

3 38,45 33,89 31,91 4,41

4 35,58 31,16 25,92 3,94

5 38,72 32,71 30,23 6,82

6 33,61 29,26 27,52 3,92

7 37,45 29,03 26,8 3,6

8 39,06 32,81 24,41 5,12

9 37,43 32,48 25,43 6,3

10 35,4 29,93 26,35 3,68

11 35,15 32,09 23,42 5,85

12 34,85 30,03 20,91 6,76

13 40,07 32,01 28,48 9,82

14 33,86 31,4 25,33 6,12

15 36,03 29,39 24,57 6,77

MÉDIA 36,59 31,27 26,20 5,64

ANEXOS

157

Anexos

ANEXO A – Notícias extraídas do site do Grupo Pão-de-Açúcar

14/12/2004

Top Log CBD

Fornecedores que apresentarem os melhores desempenhos na cadeia de suprimentos serão certificados pela

maior empresa de varejo do país

(São Paulo, 14 de dezembro – 2004) Dentro da missão “garantir a melhor experiência de compra para todos os

nossos clientes em cada uma de nossas lojas” a Companhia Brasileira de Distribuição (CBD) – Grupo Pão de

Açúcar vem fazendo investimentos contínuos na área de Cadeia de Suprimentos. Para a empresa esse é um

diferencial competitivo que além de trazer ganhos de produtividade e lucratividade à companhia também oferece

boas oportunidades de fidelização dos seus consumidores e de diferenciação da concorrência.

É com esse objetivo que o Grupo Pão de Açúcar busca a cada ano lançar novos desafios que possam melhorar os

processos e contribuir para ganhos cada vez maiores. Para 2005, entendendo que o fornecedor é parte

fundamental na melhora dos atuais níveis de performance de distribuição da empresa, a CBD lança a certificação

“TopLog 2005”.

Baseada nos pilares: ruptura, serviço de abastecimento, cobertura de estoques e custo de distribuição, a

companhia traçou algumas diretrizes que devem contribuir para modificar o formato da cadeia de abastecimento

no Brasil e apresentará essas propostas a um grupo de 100 fornecedores que estarão reunidos na sede da empresa

hoje.

Em ruptura, o objetivo é que o índice de falta de mercadoria seja o menor do varejo brasileiro – para isso

contribuem medidas como gestão da demanda e integração das cadeias de abastecimento (fornecedor e

CBD). No serviço de abastecimento, a idéia é atingir patamares internacionais. Hoje esse nível está, em

média, em 81%. Isso significa que a cada 100 pedidos apenas 81 são entregues na quantidade e período

previamente determinado. A idéia é aumentar esse número para próximo a 100. Na cobertura de estoques,

atualmente em torno de 30 dias, o objetivo é reduzir para 25, como acontece nos melhores modelos vistos

internacionalmente. Os atuais custos de distribuição também serão merecedores de foco. Ao longo do

próximo ano serão realizados esforços no sentido de diminuir os atuais custos logísticos e trabalhar com

processos mais inteligentes, como a entrega agendada, implantada pela companhia há 4 anos, e a revisão

dos modelos atuais de abastecimento.

“O Top Log é o resultado da parceria entre CBD e seus fornecedores no sentido de melhor alinhar a

cadeia de abastecimento resultando em ganhos para todos, sendo que nesse ganha-ganha, o maior

beneficiário será o consumidor brasileiro que terá garantia de oferta aliada à melhor qualidade dos produtos

oferecidos em nossas lojas”, afirma Luis Ricardo Marques Pedro, diretor de logística integrada da CBD.

8/12/2006 “TOP LOG” Grupo Pão De Açúcar comemora resultados e premia fornecedores

Iniciativa voltada a ganhos logísticos conseguiu reduzir em até 50% a falta de mercadorias no setor de

perecíveis O Grupo Pão de Açúcar reúne hoje mais de 100 fornecedores para um balanço do programa Top Log.

O evento acontece na sede da empresa, a partir das 16h30 e contará coma presença dos diretores executivos

Ramatis Rodrigues (Comercial –Alimentos), Maria Aparecida Fonseca (RH) e o encerramento será com Cassio

Casseb (presidente). (...)

SOBRE O TOP LOG

Um grupo de fornecedores convidado pela empresa para participar de uma parceria aceitou o desafio de

melhorar e tornar mais eficiente os processos logísticos de toda a cadeia de abastecimento que inclui plena

disponibilidade de produtos (diminuição ruptura), modelos adequados de abastecimento, estoques balanceados e

relacionamento empresa-fornecedor. Todos esses pontos, considerados peças-chave do processo logístico, estão

sendo acompanhados e sua evolução com ganhos de eficiência, serão avaliados e irá resultar numa certificação, o

“Top Log CBD”.

158

Anexos

A certificação “Top Log CBD” organizou esses processos em três grandes pilares de maneira que a evolução dos

fornecedores nesse programa pode ser avaliada e receber uma pontuação de acordo com as melhoras obtidas ao

longo do ano de acordo com os seguintes requisitos:

• Nível de serviço: acuracidade, pontualidade, agendamento das entregas

• Adequação ao cliente: prazo e freqüência de entrega, índice logístico, serviço pós-entrega

• Integração: projetos colaborativos

Após aceito o convite, os fornecedores começaram a se reunir mensalmente com a Gestão de Abastecimento da

CBD para analisar a performance individual e planejar as próximas ações dentro das premissas do programa.

Foram mais de 1500 horas de reuniões entre os profissionais de logística da CBD e fornecedores. Além disso, a

companhia estabeleceu um calendário de visitas técnicas com o objetivo de conhecer seus parceiros, buscando

ganhos para a cadeia de suprimentos e integrando todas as áreas de logística.

Em ruptura, o objetivo é que o índice de falta de mercadoria seja o menor do varejo brasileiro – para isso

contribuem medidas como gestão da demanda, avaliação da ruptura em gôndola e integração das cadeias de

abastecimento (fornecedor e CBD). No serviço de abastecimento, a idéia é atingir patamares internacionais.

Em 2003 esse nível estava em 50%. Isso significa que a cada 100 pedidos apenas 50 eram entregues na

quantidade e período previamente determinado. Esse número já melhorou para 87%. Na cobertura de

estoques o objetivo é reduzir em 10% buscando melhor gestão dos estoques na cadeia.

159

Anexos

ANEXO B – Fornecedores premiados pelo Projeto Top Log

161

Anexos

ANEXO C – Mapa Estratégico da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo

163

Anexos

ANEXO D – Formulário de Solicitação para Ação Corretiva / Preventiva

165

Anexos

ANEXO E - Tolerância para recebimento de Pedido de Compra

INSTRUÇÃO DE TRABALHO

Tolerância para Recebimento do Pedido de Compras

I. OBJETIVO: Definir um parâmetro para recebimento de mercadorias acima da quantidade do pedido

original (tolerância).

II. ALCANCE: Esta instrução de trabalho abrange as áreas de planejamento de materiais e recebimento de

Interlagos.

III. RESPONSABILIDADES: É de responsabilidade da área de recebimento não receber mercadorias

acima da tolerância, conforme tabela do item V deste procedimento, comparando a quantidade total do

pedido original, salvas as exceções descritas no item 1. É de responsabilidade da área de MRP informar

ao fornecedor que não recebemos mercadoria acima da quantidade dos pedidos originais.

1. Recebimentos de pedidos críticos acima da tolerância

i. Pedido crítico acima da tolerância dentro do horário comercial: o planejador de materiais deverá ser

contatado para avaliar o recebimento em outro pedido ou abrir um novo.

ii. Pedido crítico acima da tolerância fora do horário comercial: o recebimento deverá pesquisar se há saldos

de pedidos para cobrir o pedido total. Se a data de dock date estiver incorreta, o material deverá ser

recebido e, em seguida, solicitado por e-mail para que o planejador corrija a mesma.

a. Se não houver saldo de outro pedido: fica determinado que a área de recebimento poderá efetuar o

recebimento simulado, coberto por um e-mail do planejador responsável no dia útil seguinte. A área

de recebimento deverá anexar ao processo de entrada (Nota Fiscal) cópia de e-mail do planejador

com a devida autorização.

iii. No caso mencionado acima, o planejador deverá imprimir o e-mail enviado ao recebimento com algumas

informações adicionais como: produto, quantidade, saldo, quantidade recebida e motivo do recebimento,

para assinatura do gerente e diretor de planejamento.

IV. GENERALIDADES (...)

V. DESCRIÇÃO: Ficam determinadas as faixas de tolerância em percentual com base no volume em

unidades e em quilogramas, referenciadas nas tabelas abaixo:

1. Para componentes (unidades):

QUANTIDADE DO PEDIDO CHEIO (UNIDADES) TOLERÂNCIA EM RELAÇÃO À

QUANTIDADE DO PEDIDO CHEIO (%)

1 até 50.000 30%

50.001 até 100.000 20%

100.001 até 200.000 10%

200.001 até 500.000 5%

500.001 até 9.999.999 2%

2. Para matérias-primas (kg):

QUANTIDADE DO PEDIDO CHEIO (KG) TOLERÂNCIA EM RELAÇÃO À QUANTIDADE

DO PEDIDO CHEIO (%)

1 até 1.000 30%

1.001 até 2.000 20%

2.001 até 4.000 10%

4.001 até 10.000 5%

10.001 até 9.999.999 2%

(...)

167

Anexos

ANEXO F – Check List para auditorias de qualidade de fornecedores

LISTA DE VERIFICAÇÃO PARA AUDITORIAS DE QUALIDADE

AVALIAÇÃO INTEGRAL DO SISTEMA DE QUALIDADE DO FORNECEDOR (CFT)

SISTEMA DOCUMENTAL TIPO

1 Possui manual da qualidade implementado e adequado? (alcance, exclusões, inclusões ou referencias, objetivos da qualidade).

N

2 Possui formalizada a seqüência e interação dos processos que demonstre a composição do sistema de qualidade da Empresa e seja de conhecimento dos funcionários?

N

3 Possuem procedimentos operacionais e seus respectivos registros? Com objetivo de garantir a execução padronizada de toda atividade operacional com foco na execução e qualidade do produto final.

I

4 Possui procedimento de Controle de Documentos eficazmente implementado? N

5 Possui procedimento de Controle de Registros eficazmente implementado? N

6 Possui procedimento de Controle de Produto não Conforme eficazmente implementado? N

7 Possui procedimento de Controle de Ações corretivas e preventivas eficazmente implementado? N

8 Possui procedimento de Auditorias Internas eficazmente implementado? E possível evidenciar programa e registro de auditorias anteriores com seguimento das ações de corretivas?

N

9 O fornecedor analisa criticamente toda informação e solicitação proporcionada pela Empresa, antes da execução? (Ex. Pedido de Compra, Especificação, Artes, padrões, etc).

N

10 Possui procedimento ou mecanismo implementado que garanta identificação rastreabilidade única e completa do material? (da NF faturada até os lotes das MP utilizadas no processo).

N

11 Possui original ou cópia disponível para consulta de toda Norma, procedimento ou método utilizado para sustentação do sistema e práticas de qualidade? (ex. I.S.O 9001/14001, S.A 8000, APPTM's, MLT STD 105 E, entre outros...)

N

REVISÃO DOS REQUISITOS DO PRODUTO TIPO

12 Possui procedimento ou metodologia registrada que evidencie verificação e validação de projeto, por meio de analise em amostras físicas, garantindo a origem dos ciclos e parâmetros de set-up/produção, critérios, testes e inspeções de qualidade, entre outros.

N

13 Possui procedimento ou metodologia que garanta que alterações de projeto, documentação, especificações ou padrões, sejam informados, atualizados e substituídos a todo departamento envolvido?

I

14 Possuem especificações, métodos de testes e padrões enviados pela Empresa? I

15 Possui alguma metodologia para controle de alguma propriedade (física ou intelectual) do cliente? I

16 Possui controle adequado dos padrões Da empresa? Vigentes, protegidos de luz, identificáveis, em bom estado, respeitando o período de 2 anos de validade?

I

17 Caso aplicável - Realizar uma verificação comparativa de versão e atualização de uma amostragem de especificações e padrões internos do Cont. qualidade Da empresa, com os enviados e vigentes no fornecedor.

N

ATENÇÃO AO CLIENTE E TRATAMENTO DE NÃO CONFORMIDADES TIPO

18 Para produto não conforme, emite-se um formulário de identificação e destinação final em qualquer fase do processo? (reanalisar, recuperar, retrabalhar, selecionar, destruir...)

I

19 É possível evidenciar metodologia para dar seguimento até avaliação de eficácia e fechamento das ações corretivas enviadas pela Empresa?

N

20 Dão seguimento as ações corretivas internas da organização? N

21 Possuem sistema para medir a satisfação do cliente? É possível evidenciar ações tomadas resultantes dos resultados desse indicador?

N

22 Possuem registro de ações tomadas sobre não conformidades antigas, para consulta e analise antes de nova ação sobre reincidências?

N

IDENTIFICAÇÃO E RASTREABILIDADE TIPO

23 Identificam cada tipo de material diferentemente e em cada etapa de produção e de acordo com seu status? (aguardando analise, material em processo, material acabado, aprovado, rejeitado)

N

24 Identificam o produto acabado inclusive a caixa mestra, conforme procedimento Da empresa? N

25 O material rejeitado possui identificação única de cx ou de pallet visivelmente eficaz? ou é levado a uma área exclusiva e própria para contenção de material não conforme, evitando uso não intencional?

I

26 Possui identificação do cliente Da empresa, interligada com codificação interna do fornecedor? De modo a garantir que não haja erro não intencional, com envio de material pertencente aos demais clientes?

N

27 Para matérias primas (em geral químicas) respeitam e controlam as datas de validade? I

28 Caso aplicável - Efetuar exercício de rastreabilidade de um produto faturado para Sa empresa, da NF até os lotes de MP utilizados no processo.

N

168

Anexos

PROCESSO DE AQUISIÇÃO TIPO

29 Possui Procedimento ou mecanismo formal de compra, com critérios de seleção, avaliação e aprovação ou não de fornecedores?

N

30 Possui evidencias de avaliação ou reavaliação de fornecedores? N

31 Possui metodologia e critério de validação pratica por meio de transformação de amostras, das matérias primas em analise/homologação antes de se comprar pela primeira vez? Possui registro de tal prática?

N

32 Os insumos rejeitados são separados e devolvidos ao fornecedor exigindo alguma ação corretiva? É possível evidenciar algum registro?

N

33 Possui lista de insumos e MP autorizados para compra e em caso de insumos produtivos possuem especificações dos mesmos?

PROCESSOS TERCEIRIZADOS TIPO

34 Possui evidencia de controle eficaz sobre qualquer processo produtivo terceirizado de atividade ligada a qualidade do produto final? Possui acesso e monitora os registros gerados pelo terceirista?

I

35 Verifica e consegue comprovar que utilizam as mesmas boas praticas e os critérios impostos pela organização ao ponto de poder mencioná-los em seu sistema de gestão de qualidade?

I

SISTEMA DE INSPEÇÃO TIPO

36 Possui implementados procedimentos/it's, planos de amostragem, métodos de inspeção e testes para analise de MATÉRIAS PRIMAS? Possui arquivo dos certificados de analises dos fornecedores?

I

37 Possui registros de analises e liberação de matéria prima? Demonstram adequação aos certificados e especificações?

I

38 Possui implementados procedimentos/it's, planos de amostragem, métodos de inspeção, testes e freqüências definida de analise para PRODUTO AO LONGO DO PROCESSO? Mantém registros ordenados?

I

39 Possui implementados procedimentos/it's, planos de amostragem, métodos de inspeção, testes (apptm's) e freqüências definida de analise para PRODUTO ACABADO? Mantém registros ordenados e é possível verificar atendimento aos requisitos e padrões estabelecidos pela Empresa?

I

40 Possui planos de qualidade individual ou por tipo de família de produtos que identifique todos os parâmetros do produto para processo, qualidade, até expedição final pré embarque?

I

41 Possui padrões internos em máquina, vigentes, comparados com original do fornecedor e estabelecido durante a liberação para referência em produção?

I

42

Possui controle ordenado de calibração de equipamentos utilizados para determinar o status de liberação do produto final? (controle com identificação dos equipamentos, localização, freqüência definida para calibração, data da ultima e da próxima calibração a vencer, peças de substituição, entre outros). Possui registro ordenado das calibrações executadas, em pasta por tipo de equipamento com certificados prontamente identificáveis?

I

CONTROLE DE PROCESSO TIPO

43 Possuem Ordem de produção vigente durante todo o processo? N

44 Possuem registro de liberação de produção, baseado em analise de amostras iniciais, com participação da qualidade e com assinatura de responsável pela liberação?

N

45 Possui metodologia ou check-list de limpeza de área para eliminação de elementos pertencentes a outros processos, antes de iniciar uma nova produção? (Ex.Etiquetas, caixas, O.P, fichas de acompanhamento de produção...)

N

46 Existe proibição eficazmente difundida, quanto ao consumo de alimentos, balas e chicletes, uso de cigarros, remédios, adornos nas áreas produtivas? A forma de divulgação da proibição é eficaz ou ao menos é visível em cartazes ou em treinamentos de reciclagem anuais?

I

47

Utilizam uniformes adequados à atividade? (processos que geram peças com muita eletricidade Estática não devem possuir funcionários com roupas com muitas fibras coloridas). Utilizam toucas cobrindo toda a extensão do cabelo, luvas, mascaras, protetores de braço e de barba, sapatos adequados ao tipo de trabalho, onde aplicável nas áreas produtivas?

I

48 Possuem programa atualizado de manutenções de máquinas e periféricos? Os intervalos e freqüências são baseados em manuais das maquinas e histórico? Os registros de manutenções são organizados, prontamente identificáveis e podem ser utilizados como indicadores para melhorias de processo?

N

49 Em caso de acondicionar temporariamente o material em contentores, antes da embalagem final, como garantem que não haja misturas?

N

169

Anexos

ARMAZENAMENTO TIPO

50 A conservação das matérias primas, caixas e volumes é adequada? sem prejuízo a qualidade do produto final? (Não há cx's e sacarias rasgadas, sujas, sem identificação, material vencido, exposto a contaminação, entre outros)

I

51 Para insumos produtivos como embalagens, controla-se inventário evitando que se mantenha em estoque componentes de códigos obsoletos?

I

52 Para estoque de matérias primas com validade, controla-se o inventário com (PEPS) evitando utilização de matéria prima vencida?

N

53 As áreas de armazenagem de MP, de produto (em processo, acabado, não conforme) estão identificadas e delimitadas adequadamente? O espaço físico é adequado e permite essa tratativa?

N

54 Possui um sistema eficaz que garanta identificação, localização e baixa de material acabado em seu estoque? (Desejável, armazenagem verticalizada com, endereços distintos e passagem livres)

I

55 Caso possuam MP primas fracionadas em tambores para alimentação manual em máquinas, essas encontram-se devidamente identificadas, tampadas para evitar contaminação cruzada?

N

56

Possui metodologia de verificação (check-list) das condições físicas da frota de transporte antes da expedição e envio ao cliente? Existe registro eficaz de treinamento aos transportadores quanto ao manuseio de volumes, preservação do material e responsabilidade dos mesmos com a qualidade dos produtos Da empresa? (Desejável menção de responsabilidade em contrato quando terceirizado).

N

SEGURANÇA, EDIFÍCIOS E INSTALAÇÕES TIPO

57

Possuem controle adequado de extintores e hidrantes e demais dispositivos para combate a incêndios? (Desejável cronograma de manutenções e recargas, identificação e localização eficaz, determinação de peças de substituição para cada saída para manutenção e registro eficaz das manutenções enviados pelas empresas prestadoras do serviço). numeração.

I

58 As engrenagens e partes móveis por pressão de fechamento das maquinas são protegidos e possuem sensores e mecanismos de segurança para evitar acidentes?

N

59 Possuem condições diferenciadas e controladas em aspectos de segurança, para o recebimento de material perigoso (inflamável, corrosivo, tóxico). estão disponíveis registro de treinamentos os EPI's necessários para tal atividade?

N

60 Possuem licença de operação concedida pelo corpo de bombeiros (AVCB)? Possui implementada (CIPA) e (Brigada de Incêndio), com registro de eleição, treinamento, operação eficaz, cumprindo os requisitos das NR's respectivas?

N

61 Caso possuam caixas de prImeiros socorros, essa produtos apenas para limpeza de feridas e curativos e não drogas a serem ministradas sem presença de um profissional da saúde?

N

62 Possui dispositivos de duchas e lava-olhos onde fracionam e manipulam produtos perigosos que exijam os mesmos? (Em caso de dúvidas, consultar PPRA ou FISPQ)

N

63 Existe registro de aplicação (com planejamento e ações resultantes) do exercício de abandono de edifícios, que contemple toda a planta em intervalos anuais?

N

64 As tubulações seguem legislação aplicável em aspectos de identificação e proteções de segurança e encontram-se fora da zona superiores das maquinas e áreas de retrabalhos e embalagens, evitando exposição dos produtos a sujeira e contaminação?

N

65 Possuem EPI's e EPC's disponíveis e em uso correto pelos funcionários de acordo com a atividade exercida? (Em caso de dúvidas, consultar PPRA ou FISPQ)

I

66 Possuem FISPQ's no idioma local e disponível na área de uso e de fracionamento do material que a exija? I

67 As condições gerais de limpeza, ordem, iluminação, ergonomia e estrutura de toda a planta é a adequada e não expõe os funcionários a algum risco a sua saúde?

I

68 As Instalações (elétricas, gás, hidráulicas) são seguras não expondo os funcionários a algum risco de acidente? N

69 Os sanitários e vestiários das áreas produtivas (masculino e feminino) estão em boas condições estruturais, de limpeza, e ordem de modo a oferecer as condições adequadas de higiene e segurança aos funcionários sem risco a sua saúde?

N

70 A fabrica é limpa e ordenada, materiais de refugo, aparas, restos de MP, óleo e água de maquinas ficam jogados pelo chão ou são limpos ou recolhidos em lixeiras, mantendo a ordem da fabrica e segurança dos que transitam?

N

71 Possuem cronograma pré definido de manutenções estruturais de aspectos que influenciam na qualidade do produto final? (Ex. Limpeza de tubulações expostas, lustres, exaustores e de teto. Pintura do piso, das plataformas e das maquinas, troca de borrachas de tarugos e pinturas e manutenção de esteiras, etc).

I

CONTROLE DE PRAGAS TIPO

72

Possui controle evidente e registro adequado de aplicação de controle de pragas com freqüência mensal, aplicado por empresa especializada, que apresente estudo geográfico e histórico que justifique o tipo de controle a ser aplicado e que possua registros de aplicações organizados demonstrando ações, incidências e que permita medir o resultados? (Requisito Obrigatório pela ANVISA e estendido aos fornecedores do seguimento).

I

73 Existe evidencia de alguma praga durante a auditoria? N

170

Anexos

COMPROMISSO AMBIENTAL TIPO

74

Possuem classificação de todos os resíduos gerados, de acordo com o tipo de risco e impacto que podem gerar ao meio ambiente e destinam-no a empresa especializada para seu recolhimento e tratamento? (É possível evidenciar registro dessa classificação e registros da licença de operação e seriedade das empresas de recolhimento de resíduos, como CADRI's e licenças da CETESB por exemplo).

I

75 Até que sejam recolhidos, os resíduos são armazenados em área adequada, em aspectos ambientais evitando contaminação de solo por escorrimento de material .....

N

RECURSOS HUMANOS, CAPACITAÇÃO, RESPONSABILIDADE SOCIAL TIPO

76 As jornadas de trabalho respeitam a legislação trabalhista vigente? N

77 Possuem funcionários somente dentro da maioridade? I

78 Não evidencia registro ou denuncia de trabalhos forçados, privação de liberdade de associação, discriminação, coerção, medidas disciplinares duras?

N

79

Existe organograma atualizado que demonstre hierarquia difundido a todos os níveis? (Foco é o funcionário desde os níveis operacionais, saber onde ele se encontra dentro da estrutura organizacional e conseqüentemente saber se faz parte da interação de processos e do escopo do sistema de gestão de qualidade da empresa)

N

80 Possuem descrição de cargos (com menção de habilidades, escolaridade, experiência, descrição das atividades e responsabilidades) de todos os postos e níveis de funcionários da organização que tem alguma autonomia sobre a aprovação ou rejeição "qualidade" do produto final?

I

81 A área de RH possui registro de conclusão de ensino médio, de cursos e treinamentos de capacitação, graduação, entre outros. De todos os funcionários que tem ligação a qualidade do produto final que sustente a descrição de cargo do posto?

I

82 Possui programa de integração de novos funcionários com conteúdo eficaz que abranja além de benefícios, foque em (GMP, SGQ, Segurança, EHS, Responsabilidade Social), de modo a difundir a importância desses pontos como princípios da empresa?

N

83

Possui cronograma de treinamentos anuais, baseado em treinamentos de reciclagem fixos e obrigatórios como (GMP, SGQ, EHS) e os demais treinamentos de capacitação das atividades de cada área, levantados por necessidades especificas pelos gestores? Evidencia-se registros, avaliação de eficácia e de desempenho dos treinados?

N

Nomenclatura

SIGNIFICADO SIMB

COMPLETAMENTE IMPLEMENTADO (2) 2

PARCIALMENTE IMPLEMENTADO (1) 1

NÃO IMPLEMENTADO (0) 0

NÃO APLICÁVEL NA

INDISPENSÁVEL: São itens que a empresa considera de importância crítica devendo ser cumpridos para poder garantir o mínimo de confiabilidade em seu processo e produto.

I

NECESSÁRIO: São itens de importância significativa para a empresa e necessários a ser cumpridos pelo fornecedor, para o mesmo poder ser elegível a ser certificado como fornecedor com Qualidade Assegurada (aparte dos indispensáveis)

N

Avaliação:

TOTAL ITENS 83

TOTAL ITENS NA TOTAL ITENS AVALIADOS

TOTAL ITENS COMPLETAMENTE IMPLEMENTADOS (2) TOTAL ITENS PARCIALMENTE IMPLEMENTADOS (1) TOTAL ITENS NÃO IMPLEMENTADOS (0)

RESUMO DE CUMPRIMENTO

% DE CUMPRIMENTO

% DE NÃO CUMPRIMENTO

RESULTADO FINAL DE AUDITORIA

Os itens avaliados como "Completamente implementados (2)" representam 100% de cumprimento do item; sendo que os avaliados como "Parcialmente implementado (1)" e "Não implementado (0)" representam respectivamente 50% e 0% de cumprimento dos itens. Um percentual de cumprimento total, maior que 80% significa que o fornecedor pode ser aprovado como "CONFORME" no entanto, com a obrigatoriedade de apresentar planos de ação corretiva sobre as não conformidades encontradas, com as datas e responsável pelo cumprimento das ações e com prévio acordo com as áreas internas da empresa (sem apresentar falhas graves que de maneira isolada ou em conjunto atente contra a qualidade do produto, a segurança e o Sistema de Qualidade do Fornecedor). Caso contrário, se coloca como resultado "NÃO CONFORME" e solicita planos de ação corretiva sobre as não conformidades encontradas, permanecendo assim, até que se corrija e verifique o fechamento e implementação efetiva por parte da empresa, podendo nesse caso mudar o status do fornecedor.

desenvolvimento de sistema de indicadores para...

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