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ROGER HIGASHI YAMABE
RACIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE COMBINAÇÃO DE RÓTULOS EM UMA INDÚSTRIA DE EMBALAGENS METÁLICAS
Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção
SÃO PAULO 2011
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ROGER HIGASHI YAMABE
RACIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE COMBINAÇÃO DE RÓTULOS EM UMA INDÚSTRIA DE EMBALAGENS METÁLICAS
Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção Orientador: Prof. Dr. Dario Ikuo Miyake
SÃO PAULO 2011
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FICHA CATALOGRÁFICA
Yamabe, Roger Higashi
Racionalização do processo de combinação de rótulos em uma indústria de embalagens metálicas / R.H. Yamabe. -- São Paulo, 2011.
XX p.
Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.
1. Combinação de rótulos 2. Racionalização de processo
3. Redução de custos I. Universidade de São Paulo. Escola Poli-técnica. Departamento de Engenharia de Produção II. t.
5
Às minhas avós
6
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AGRADECIMENTOS
À minha família, pelo apoio e compreensão principalmente nos momentos mais
difíceis.
Ao Professor Doutor Dario Miyake pela orientação, paciência e sabedoria.
Aos meus colegas de trabalho que direta ou indiretamente me ajudaram nesta
empreitada.
Aos meus amigos pelas agradáveis horas de convivência que fomentaram a
realização deste trabalho.
8
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RESUMO
Este trabalho é o relatório em formato acadêmico sobre a racionalização do
processo de combinação de rótulos em uma indústria de embalagens metálicas.
Trata-se da adequação do processo produtivo de embalagens metálicas à
implantação de uma técnica de litografia que busca diversificar e otimizar a produção:
a impressão de mais de um tipo de rótulo em uma mesma folha metálica. É
realizada uma análise da capacidade tanto técnica quanto produtiva da fábrica, com
foco na área de litografia, e são apresentados cálculos dos custos que envolvem a
produção de uma lata, destacando-se os custos da litografia e os ganhos potenciais
da implantação da técnica referida. O estudo e as estimativas de economia e
investimentos necessários são desenvolvidos a partir de dados históricos obtidos na
empresa. Este estudo demonstra que economias siginitficativas poderiam ser
obtidas no atendimento de pedidos de pequeno volume, inserindo uma estratégia de
diversificação da produção, altamente desejável nos tempos atuais, e com potencial
positivo na lucratividade da empresa.
Palavras-chave: combinação de rótulos, racionalização da produção, redução de
custos.
.
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ABSTRACT
This work is the report in academic format about the issue of rationalizing the label
combination process in a metal packaging industry. It is about the adequacy of the
production process of metal packaging for deployment of a lithography technique that
seeks to diversify and optimize production: printing more than one type of label on
the same metal sheet. It includes an analysis of both technical and productive
capacity of the plant. Cost calculations are presented involving the production of a
can, specially the costs of lithography, and potential gains from implementation of the
technique refered to. Estimations of savings and required investments are developed
from historical data obtained from the company. This study demonstrates that
significant savings could be obtained in order fulfillment of low volume lots, pursuing
diversification strategy, highly desirable in modern times, and the potential to
increase profitability.
Keywords: label combination, production rationalization, cost reduction.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Evolução da receita líquida dos principais participantes do mercado de
embalagens metálicas (Fonte: material da empresa) ...............................22
Figura 2 – Esquema do escopo do trabalho ..............................................................27
Figura 3 – Linha de produtos (adaptada de figuras do site da Brasilata) ..................37
Figura 4 – Lata TOp com destaque para o pescoço (fonte: site da Brasilata) ...........38
Figura 5 – Vista explodida dos quatro componentes básicos de uma lata (elaborada
pelo autor) ................................................................................................38
Figura 6 – Planta simplificada da unidade de São Paulo (adaptada de figura
fornecida pela Brasilata) ...........................................................................39
Figura 7 – Fluxograma de ramos do processo produtivo ..........................................42
Figura 8 – Esquema dos cortes realizados pelas tesouras (elaborada pelo autor) ...43
Figura 9 – Esquema do funcionamento da impressão off-set (fonte: Berg, 2009) .....45
Figura 10 – Exemplo de folha com dois tipos de rótulos (elaborada pelo autor) .......46
Figura 11 – Comportamento do custo da lata em relação ao tamanho do lote (em mil
folhas) .......................................................................................................49
Figura 12 - Abertura dos Custos: exercício findo em 31/12/2009 (fonte: ERP da
empresa) ..................................................................................................52
Figura 13 – Visão geral dos custos da lata................................................................54
Figura 14 – Desenho esquemático da seção transversal de uma folha de flandres
(fonte: http://www.setor1.com.br/embalagens/tipo_folhaaco.htm) ............56
Figura 15 – Desenho esquemático da seção transversal de uma folha cromada
(fonte: http://www.setor1.com.br/embalagens/tipo_folhaaco.htm) ............56
Figura 16 – Comportamento da economia por corpo de acordo com o tamanho do
lote (elaborada pelo autor)........................................................................63
Figura 17 – Exemplos de pedidos .............................................................................66
Figura 18 – Esquema de corte da tesoura de Galão (elaborada pelo autor) .............66
Figura 19 – Proporções possíveis na folha de Galão (elaborada pelo autor) ............67
Figura 20 – Proporções possíveis na folha de Quartinho (elaborada pelo autor) ......67
Figura 21 – Fluxo do processo de decisão de agrupamento (elaborada pelo autor) .69
Figura 22 – Ordens de produção para diversos clientes (Quantidade em número de
folhas) .......................................................................................................71
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Figura 23 – Ordens de produção para as marcas do cliente C (Quantidade em
número de folhas) .................................................................................... 72
Figura 24 – Volume de pedidos (em número de folhas) da marca X por mês .......... 73
Figura 25 – Volume de pedidos da marca X por mês após a filtragem de 10.000
folhas ....................................................................................................... 74
Figura 26 – Cores e matriz de incidência de cores para os rótulos da marca X ....... 75
Figura 27 – Definição dos grupos, após a execução do último passo do algoritmo
ROC ......................................................................................................... 76
Figura 28 – Destaque das combinações possíveis para o Grupo 4 da marca X ...... 77
Figura 29 – Exemplo da aproximação a 5% ............................................................. 77
Figura 30 – Modelo de entrada de dados para a planilha de custos ........................ 78
Figura 31 – Quantificação das economias geradas .................................................. 78
Figura 32 – Destaque das gavetas na tesoura de Quartinho .................................... 80
Figura 33 – Croqui dos dispositivos poka-yoke propostos (elaborada pelo autor) .... 81
Figura 34 – Esquema da amarração dos fardos de folhas (à esquerda) e de corpos
(à direita) (elaborada pelo autor) .............................................................. 82
Figura 35 – Caixa aberta .......................................................................................... 83
Figura 36 – Demonstração do encaixe da divisória .................................................. 83
Figura 37 – Divisória encaixada ................................................................................ 84
Figura 38 – Caixa fechada ........................................................................................ 84
Figura 39 – Planta simplificada com destaque para as áreas livres ......................... 86
Figura 40 – Trajetos das áreas livres à tesoura de Galão ........................................ 87
Figura 41 – Trajetos das áreas livres à tesoura de Quartinho .................................. 87
Figura 42 – Fluxo de caixa e tempo de retorno ........................................................ 94
15
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Tempos de preparação das máquinas litográficas ..................................48
Tabela 2 – Componentes dos diversos tipos de latas ...............................................55
Tabela 3 – Atividades do nível Produto .....................................................................58
Tabela 4 – Atividades do nível Lote ..........................................................................58
Tabela 5 – Atividades do nível Unidade ....................................................................59
Tabela 6 – Atividades do nível Produto – exemplo ...................................................60
Tabela 7 – Atividades do nível Lote – exemplo .........................................................60
Tabela 8 – Atividades do nível Unidade – exemplo ...................................................61
Tabela 9 – Distâncias dos trajetos ............................................................................88
Tabela 10 – Custos adicionais: Serviços de pré-impressão ......................................89
Tabela 11 – Custos adicionais: Sistema de controle do acesso a gavetas ...............90
Tabela 12 – Custos adicionais: Sistema de luzes .....................................................91
Tabela 13 – Economia gerada pelas combinações de corpos de Galão ...................92
Tabela 14 – Economia gerada pelas combinações de corpos de Quartinho.............92
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CAGR Compound Annual Growth Rate
EMP Estoque de Matérias-Primas
EI Estoque Intermediário
EFL Estoque de Folhas Litografadas
EPA Estoque de Produto Acabado
TE Tesoura
SKU Stock Keeping Unit
PCP Planejamento e Controle da Produção
ERP Enterprise Resource Planning
ABC Activity-Based Costing
EBITDA Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization
LIT Litografia
INS Insumos
CA Centro de Atividades
EN Envernizamento
IM Impressão
CADE Conselhor Administrativo de Defesa Econômica
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19
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................... 21
1.1 Contextualização .............................................................................................. 21
1.2 Motivações......................................................................................................... 22
1.3 A Empresa ......................................................................................................... 23
1.4 O Estágio............................................................................................................ 25
1.5 O Problema ........................................................................................................ 25
1.6 Objetivos ............................................................................................................ 26
1.7 Definição do escopo do trabalho .................................................................. 26
1.8 Estrutura do trabalho ...................................................................................... 27
2. REVISÃO DA LITERATURA ............................................................ 28
2.1 Estratégia competitiva .................................................................................... 28
2.2 Diversificação de produção ........................................................................... 30
2.3 Métodos de agrupamento ............................................................................... 31
2.4 Ferramentas para redução da ocorrência de defeitos.............................. 35
3. DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL ............................................. 37
3.1 Produtos ............................................................................................................. 37
3.2 A movimentação das folhas metálicas no processo produtivo: ............ 39
3.2.1 Visão geral do processo .............................................................................. 39
3.2.2 Escopo do processo focado no trabalho ................................................... 41
3.3 Detalhamento da alimentação das linhas de montagem ......................... 42
3.4 Detalhamento da litografia ............................................................................. 44
3.4.1 Funcionamento da impressão off-set ......................................................... 44
3.4.2 Litografia na Brasilata .................................................................................. 45
3.4.3 Consequências da aplicação ...................................................................... 47
3.5 Valor do produto e sistema de custeio ........................................................ 50
3.6 Custos da lata ................................................................................................... 53
3.6.1 Custos Diretos .............................................................................................. 55
3.6.2 Custo da Litografia ....................................................................................... 57
4. PROPOSTA DE RACIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE COMBINAÇÃO DE RÓTULOS ................................................................. 62
4.1 Estudo das possíveis combinações de rótulos ......................................... 62
4.1.1 Análise da demanda .................................................................................... 62
4.1.2 Premissas para o desenvolvimento de uma proposta para o processo de agrupamento ............................................................................................................. 64
4.1.3 Demonstração passo a passo de uma combinação................................. 70
4.2 A separação dos rótulos na linha de montagem ....................................... 79
20
4.2.1 Desenvolvimento de dispositivos Poka-Yoke ........................................... 79
4.2.2 Contentor para transporte de corpos de fardos ........................................ 82
4.2.3 Estoque intermediário para armazenagem de fardos de corpos ............ 85
4.3 Orçamento de investimentos ......................................................................... 88
4.3.1 Preparação de chapas fotolito .................................................................... 88
4.3.2 Dispositivos Poka-Yoke para separação de rótulos ................................. 90
4.3.3 Estoque intermediário para armazenagem de fardos corpos .................. 91
4.4 Estimativa dos benefícios de implantação ................................................. 92
4.5 Justificativa econômica .................................................................................. 94
5. CONCLUSÃO ..................................................................................... 95
6. REFERÊNCIAS................................................................................... 97
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM FUNCIONÁRIOS DA BRASILATA .......................................................................................... 99
APÊNDICE B – APLICAÇÃO DO ALGORITMO ROC ........................ 101
APÊNDICE C – CÁLCULO DA QUANTIDADEDE PRATELEIRAS .. 105
APÊNDICE D – ORDENS DE PRODUÇÃO DA LATA GALÃO ........ 107
APÊNDICE E – ORDENS DE PRODUÇÃO DA LATA QUARTINHO 123
APÊNDICE F – COMBINAÇÕES ENCONTRADAS ............................ 130
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1. INTRODUÇÃO
Este trabalho refere-se ao estudo, à análise e à proposta de solução de um
problema percebido na empresa em que o autor realiza seu estágio. Trata-se da
adequação do processo produtivo de embalagens metálicas à implantação de uma
técnica de litografia que busca diversificar e otimizar a produção: a impressão de
mais de um tipo de rótulo numa mesma folha metálica.
O trabalho é baseado na coleta de dados que o autor realizou durante seu
estágio em uma das unidades da Brasilata S/A Embalagens Metálicas.
Inicia-se com uma descrição da situação atual da produção e uma análise da
capacidade tanto técnica quanto produtiva da fábrica, com foco na área de litografia.
Segue-se então para uma descrição mais detalhada dos custos que envolvem a
produção de uma lata, destacando-se os custos da litografia e os ganhos potenciais
da implantação da técnica citada.
1.1 Contextualização
A Brasilata atualmente é líder do mercado de embalagens metálicas para
produtos químicos, tendo apresentado um crescimento médio anual (CAGR –
Compound Annual Growth Rate) de 12,5% no período de 1996 a 2010, acima da
média de 7,6% dos principais participantes do mercado, segundo dados coletados
pelas demonstrações financeiras das empresas com capital aberto e publicadas no
Diário Oficial de São Paulo. A Figura 1 apresenta a evolução histórica da receita
líquida dos principais participantes do mercado de embalagens metálicas para tintas
e vernizes.
22
Figura 1 - Evolução da receita líquida dos principais participantes do mercado de embalagens
metálicas (Fonte: material da empresa)
A liderança da Brasilata neste mercado é devida principalmente ao
fornecimento a três grandes clientes que representam cerca de 75% do seu
faturamento anual. Tais clientes são responsáveis, na maior parte dos casos, por
pedidos de volumes grandes e constantes durante o ano. E, ao produzir lotes
pequenos, a produção se mostra ineficiente devido aos custos de setup,
principalmente no setor da litografia. Pedidos com volumes menores geralmente são
atendidos pelos concorrentes menores, contemplados na Figura 1 pelos
concorrentes 1, 3, 4 e 5.
1.2 Motivações
A fabricação dos rótulos em lotes de pequena quantidade sempre foi atendida
por empresas de menor capacidade de produção do ramo de embalagens metálicas.
Com a crise de 2009, a Brasilata passou a considerar mais seriamente que os
pedidos de menor volume poderiam se tornar uma fonte confiável e relevante de
receita. No entanto, a atual estrutura da empresa é voltada para grandes lotes e tal
diversificação aumentaria os custos unitários das latas, principalmente, pelo
-
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
400.000
1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010
R$
(m
ilh
are
s)
Receita Liquida de Vendas
Empresa Estudada
Concorrente 1
Concorrente 3
Concorrente 4
Concorrente 5
Concorrente 2
23
aumento dos tempos das atividades de setup – tais como a preparação de
ferramentas, a amarração de fardos de folhas metálicas e a lavagem de máquinas
de impressão – tanto na linha de montagem quanto na litografia.
Uma conclusão sobre a real rentabilidade que poderia ser alcançada neste
novo posicionamento de mercado só seria possível através de um estudo mais
aprofundado sobre os custos, as capacidades técnica e produtiva da fábrica e da
litografia.
Para aceitar um pedido, a Brasilata exige que sejam atendidos alguns
requisitos técnicos básicos e define uma restrição de volume mínimo de produção,
mais especificamente, uma restrição de volume da litografia – chamado de mínimo
litográfico. De acordo com a planilha de custos desenvolvida na empresa, pedidos
com volume menor que 3000 folhas metálicas aumentam significativamente o custo
unitário e impossibilitam a aplicação da margem sobre os custos definida pela
diretoria.
Por este motivo, pedidos abaixo do volume mínimo geralmente não são
aceitos. Esses são os casos de clientes com baixo volume de produção, de clientes
novos (com lotes menores) e também de novos projetos de clientes parceiros (com
pequenas tiragens). Dessa forma, vários são os pedidos que acabam sendo
deixados de lado por causa dessa restrição de volume.
Portanto, uma modificação que permita a produção simultânea de mais de um
rótulo, ou seja, mais de um SKU (Stock Keeping Unit), aproveitando-se o mesmo
setup, proporcionaria uma racionalização da produção através de melhor utilização
de máquinas e maior diversificação, com possibilidades de abertura para novas
oportunidades de negócio, novos clientes e aumento de receita.
1.3 A Empresa
A Brasilata S/A Embalagens Metálicas foi criada na cidade de São Paulo, no
ano de 1955, com o nome de Indústria Comércio e Estamparia Brasung Ltda., tinha
o objetivo de produzir tampinhas de folhas de flandres para embalagens de
24
cosméticos. Em 1967, sua razão social mudou, surgindo pela primeira vez o nome
Brasilata, partindo, então, para a produção de latas de tintas e de produtos químicos.
A partir daí, a empresa cresceu a passos largos, adquirindo unidades fabris nas
regiões Sul, Centro-Oeste e Nordeste do Brasil, ampliando sua matriz na capital do
Estado de São Paulo e destinando uma parte dos seus produtos à exportação.
Atualmente, a Brasilata conta com quatro unidades de produção, conforme
descritas a seguir:
• Unidade de São Paulo – SP: Unidade matriz, produz embalagens para o
setor químico, em especial, para tintas e solventes. (Área Construída: 18.106
m2). Quantidade de funcionários: 540 aproximadamente.
• Unidade de Estrela – RS: Embalagens para o setor químico, em especial,
latas de aerossóis. (Área Construída: 16.346 m2). Quantidade de funcionários:
300 aproximadamente
• Unidade de Rio Verde – GO: Embalagens para os setores alimentício e
químico (Área Construída: 5.152 m2). Quantidade de funcionários: 100
aproximadamente
• Unidade de Recife – PE: Embalagens para o setor químico, em especial
tintas. (Área construída: 5.000 m2). Quantidade de funcionários: 50
aproximadamente
A empresa segue a filosofia do relacionamento de longo prazo com clientes,
acionistas, funcionários e fornecedores. E há uma constante preocupação com a
inovação, tanto para produtos como para processos e técnicas de gestão. Entre
suas características mais marcantes estão: a produção com alta qualidade e
pontualidade na entrega, buscando atender às necessidades dos clientes.
A empresa encontra-se inserida no mercado de latas e embalagens de aço,
sendo uma das indústrias líderes do mercado. Suas vendas abrangem todo o
território brasileiro, alcançando também os países do Mercosul, México, Estados
Unidos e Itália e são realizadas diretamente com as empresas produtoras de
produtos químicos, de tintas e de alimentos.
25
É responsável pela assinatura de mais de 60 (sessenta) patentes mundiais na
área de embalagem, visto que a inovação faz parte da filosofia da Brasilata. Suas
patentes em tecnologias em embalagens e latas são utilizadas em diversos países,
tais como Itália e México.
A empresa possui uma vasta gama de produtos, que podem ser observados a
seguir:
• Latas para tintas
• Embalagens para produtos alimentícios
• Latas quadradas e retangulares
• Latas para armazenar produtos perigosos
• Latas para produtos químicos
• Outros tipos de latas personalizadas para cada cliente
O processo produtivo da Brasilata é majoritariamente automatizado,
explicando, desta forma, o número não tão alto de funcionários (cerca de mil) da
empresa quando comparado ao seu volume de produção de 44.212 toneladas de
latas em 2009.
1.4 O Estágio
O autor iniciou seu estágio na empresa no mês de outubro de 2010,
trabalhando desde então no setor de Logística e Suprimentos, onde foi designado
para desenvolver diversos estudos e projetos envolvendo principalmente a
viabilidade econômica de novos projetos.
1.5 O Problema
A tecnologia para se litografar mais de um tipo de rótulo na mesma folha,
como proposto neste trabalho, já existe e é conhecida pela empresa. Inclusive já foi
testada e comprovada a capacidade técnica com a utilização dos equipamentos
existentes atualmente (como será apresentado no capítulo 3). Porém, algumas
26
premissas precisam ser respeitadas, as quais envolvem as quantidades de cores de
cada rótulo e as quantidades demandadas em cada pedido.
Além disso, na produção atual, as folhas com rótulos já impressos são
cortadas na entrada de cada linha de montagem. Como todos os rótulos de cada
fardo são iguais, depois de cortadas, as folhas (que nesse momento são os corpos
das latas) entram na linha, alimentada manualmente por um operador, sem nenhum
mecanismo de diferenciação de rótulos. Porém, no caso de haver rótulos diferentes
na mesma folha, algum tipo de separação precisaria ser desenvolvido antes que os
corpos entrem na linha, para que não ocorra mistura de rótulos, ou seja, mistura de
produtos.
Portanto, para aumentar a eficiência na produção de pequenos lotes, é
preciso propor uma racionalização do processo de combinação de rótulos e também
solucionar o problema da falta de adequação da estrutura da empresa para atender
a esse novo posicionamento de mercado.
1.6 Objetivos
O objetivo deste Trabalho é propor uma técnica que viabiliza a combinação de
rótulos para aumentar a eficiência na produção de uma indústria de embalagens
metálicas. Esta técnica aumentaria a flexibilidade do processo produtivo e reduziria
os custos de produção de produtos de baixo giro. Como o preço de um produto é
estabelecido pelo mercado, reduzir os custos significa aumentar a margem e, assim,
trazer maior resultado financeiro à empresa.
1.7 Definição do escopo do trabalho
Em linhas gerais, na Brasilata, o processo de produção de uma lata inclui 5
etapas: o recebimento e estoque de matérias-primas, a impressão dos rótulos, o
corte das folhas metálicas, a montagem das latas e a expedição delas para os
clientes. Este trabalho será focado em duas dessas etapas: a impressão – nas áreas
27
de litografia – e o corte das folhas – nas máquinas de tesoura. O processo de
combinação de rótulos não causará mudanças significativas nas etapas de
recebimento e de expedição, por esse motivo, estas não foram detalhadas. A etapa
de montagem será afetada apenas na operação de alimentação das linhas de
produção. A Figura 2 esquematiza o processo de produção e destaca o escopo do
trabalho.
Figura 2 – Esquema do escopo do trabalho
1.8 Estrutura do trabalho
O capítulo 1 apresenta uma descrição geral da empresa, uma
contextualização da empresa no mercado e apresenta o problema que se pretende
ser resolvido.
O capítulo 2 traz uma revisão e um breve resumo das fontes bibliográficas
utilizadas para a realização dos levantamentos para o presente trabalho.
O capítulo 3 apresenta a situação atual da empresa com relação aos
processos produtivo e litográfico e aos custos de produção.
O capítulo 4 inclui o estudo de uma série histórica de dados sobre a demanda
e propõe um procedimento para a realização do processo de combinação de rótulos.
Traz uma proposta para tornar o processo produtivo mais adequado ao atendimento
de pedidos de pequeno volume. E, por último, são demonstradas as economias, os
investimentos necessários e os benefícios alcançados.
O capítulo 5 resume o trabalho e apresenta as principais conclusões.
Estoque de matérias-
primas
Impressão dos rótulos
Corte das folhas
metálicas
Linhas de montagem
Expedição
Escopo do trabalho
28
2. REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo tem como objetivo apresentar a teoria fundamental em que o
trabalho está baseado e servir de suporte para as .devidas citações e referências
realizadas durante a apresentação do trabalho.
2.1 Estratégia competitiva
Para Porter (2008), a competição por lucratividade em uma indústria vai além
da análise dos concorrentes diretos e inclui: clientes, fornecedores, potenciais
entrantes e produtos substitutos.
O modelo de análise das 5 forças competitivas proposto por Porter (2008)
pode ser utilizado para determinar a atratividade de um mercado e para se obter
informações para fundamentar um planejamento estratégico de lançamento de um
novo produto ou serviço, ou para um reposicionamento no mercado. Trata-se de
uma análise das intensidades de cinco forças competitivas que agem na interface
entre a empresa e seu mercado:
• Ameça de novos entrantes no mercado: são relacionadas com a
possibilidade e a viabilidade da entrada de novos competidores no mercado.
Dependem do tamanho das barreiras de entrada presentes e da reação das
empresas atuantes no mercado. Entre as barreiras de entrada podem ser
citadas: economias de escala, necessidade de capital (tamanho do
investimento necessário para entrar no mercado), acesso a canais de
distribuição e políticas do governo.
• Fornecedores: fornecedores podem capturar mais valor ao cobrar preços
mais elevados, limitar a qualidade dos produtos ou serviços oferecidos e
praticar preços diferentes para cada participante do mercado. Seu poder é
ainda maior quando a indústria não consegue repassar os aumentos dos
preços dos produtos fornecidos para seus próprios produtos.
• Clientes ou compradores: clientes podem capturar mais valor ao forçar a
queda dos preços, demandar maior qualidade dos produtos ou serviços e
29
jogar os participantes do mercado uns contra os outros. Seu poder de
barganha aumenta quando há poucos compradores e suas compras são em
grandes volumes, as margens de lucro do setor são estreitas e se a opção de
o próprio comprador fabricar o produto for fincanceiramente viável.
• Ameaça de produtos substitutos: um produto substituto realiza as mesmas
funções de formas diferentes. Produtos substitutos restringem os lucros de
uma indústria ao impor um limite aos preços que podem ser praticados, pois
acima de um certo patamar de preço, o consumidor passa a levar em
consideração a substituição do produto por outro similar.
• Concorrentes: a rivalidade entre concorrentes pode ser observada de
diversas formas, como descontos nos preços, introdução de novos produtos,
campanhas publicitárias e melhorias no serviço oferecido.
Segundo Porter (1996), existem três estratégias genéricas que podem ser
utilizadas por uma empresa para se enfrentar as forças competitivas do setor.
• Diferenciação: baseia-se em oferecer produtos diferenciados, com
características específicas e que, por isso, permitem que se cobre um preço
acima da média do mercado.
• Liderança em custo: a empresa preocupa-se basicamente em aumentar a
eficiência produtiva ou o volume de produção e, dessa forma, consegue
reduzir os custos e cobrar preços mais baixos, alcançando a liderança no
mercado.
• Foco em diferenciação ou em custo: a empresa escolhe um segmento de
mercado específico e foca suas ações no atendimento das necessidades
desse segmento.
A falta de posicionamento ao não conseguir desempenhar plenamente
nenhuma das três estratégias, acarreta em baixo desempenho estratégico e em
menor rentabilidade da empresa.
Hill (1995) classifica os critérios competitivos em três categorias: critérios
ganhadores de pedido e critérios qualificadores e critérios menos importantes.
• Critérios ganhadores de pedido: contribuem diretamente para o sucesso e
realização de um negócio. São as razões principais pelas quais um
30
consumidor escolhe um determinado produto ou serviço e, dessa forma, são
os aspectos que mais influenciam a forma como uma empresa define sua
posição competitiva.
• Critérios qualificadores: são critérios que determinam um nível acima do
qual um cliente começa a considerar a aquisição de um produto ou serviço.
Porém, aumentos de desempenho em critérios qualificadores que já são
considerados acima dessa patamar geralmente não acrescentam benefício
competitivo à empresa.
• Critérios menos importantes: são critérios que não influenciam a decisão
do cliente de forma significativa, funcionam como complemento para os casos
em que já foi atingido o nível qualificador e os critérios ganhadores de pedido
apresentam desempenho satisfatório.
2.2 Diversificação de produção
Como forma de estratégia e para atender às necessidades dos clientes, as
empresas estão atualmente seguindo algumas tendências de diversificação de
produção. Entre elas, pode-se citar a redução do tempo de ciclo de vida de um
produto, a ampliação de mercado (através de posicionamento de produtos em
diferentes segmentos) e a criação de novos produtos para atender mais
especificamente as necessidades dos clientes.
No âmbito da diversificação de produtos, um produto pode ser lançado
diversas vezes com pequenas melhorias para que o consumidor se sinta atraído a
comprar sempre a versão mais recente. É o caso dos produtos da Apple, como o
iPhone que teve diversos lançamentos e atualmente está na quinta geração do
produto. Isso ocorre porque todo produto possui uma vida útil, sendo necessário
utilizar essa estratégia para mantê-lo por mais tempo no mercado e maximizar as
vendas (ALVES, 2008).
Além disso, uma empresa pode ampliar seu mercado ao diversificar sua
produção e atingir novos segmentos (como classes sociais ou faixas etárias). Para
Sousa (2005), as empresas procuram diversificar sua produção para combater a
31
incerteza do mercado de competição imperfeita em que atuam e, assim, reduzir os
prejuízos ao mínimo. Dessa forma, a diversificação está envolvida em uma proposta
de conseguir maior participação de mercado e de atender as necessidades dos
clientes.
Outra forma de diversificação pode ser percebida, por exemplo, no setor de
tintas e vernizes, no qual antes havia poucas opções para o consumidor que
procurava pintar sua casa. Hoje existem diversos tipos de produtos que variam tanto
em relação às tonalidades de cores como aos tipos de ambiente, de superfícies e de
tempos de secagem da tinta.
Para atender a todas as exigências dos consumidores, as empresas que
fabricam tintas e vernizes criaram novos produtos e se adequaram à nova tendência
do mercado. Essa situação de diversificação de produção atinge outros setores
envolvidos, inclusive as empresas fornecedoras de embalagens, uma vez que cada
produto necessita de um rótulo diferente e, em alguns casos, de tipos de
embalagens específicos.
Portanto, diversos níveis da cadeia de produção são afetados pela
diversificação de produtos finais. Nesse sentido, as empresas de embalagens
precisam adequar seus sistemas produtivos para também atenderem com mais
eficácia as necessidades de seus clientes. Wright et al.1 (2000 apud HERRERA et
al., [20--?]) relata que as empresas de pequeno porte podem apresentar
superioridade competitiva em relação às de maior porte devido a flexibilidade para
satisfazer demandas específicas do mercado, maior rapidez para reagir a mudanças
ambientais e, por necessitar de investimentos menores, podem buscar pequenos
pedidos que não sejam lucrativos para as empresas maiores.
2.3 Métodos de agrupamento
Com a diversificação de produtos e a proliferação SKU’s, a produção torna-se
mais complexa, exigindo mais mecanismos de controle e novas formas de se
1 WRIGHT, P. L; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
32
planejar a produção. Dessa forma, métodos de agrupamento podem auxiliar na
formação de grupos de produtos que possuem semelhanças de acordo com
determinados atributos e, assim, aumentar a eficiência da produção.
Algoritmos aplicados para solucionar problemas relacionados à formação de
células de máquinas e de famílias de peças foram desenvolvidos por diversos
autores e constituem a chamada tecnologia de grupo.
Nos sistemas de produção em massa, tradicionalmente era considerado que
reduções nos tamanhos dos lotes poderia acarretar em elevação dos custos com
setup. Porém, a tecnologia de grupo propiciou, até mesmo em sistemas de produção
em massa, melhorias como reduções de ciclos de fabricação e de material em
processo, garantindo prazos de entrega e menor movimentação de materiais
(MASSOTE, 2006).
Métodos de agrupamento têm sido aplicados em áreas como medicina,
biologia, reconhecimento de dados e de padrões, análise de fluxo de produção,
seleção e designação de tarefas e sistemas especialistas (HERAGU, 1998).
No presente trabalho, foram pesquisados métodos de agrupamento para que
em uma lista de rótulos pré-selecionados, pudessem ser formadas famílias conforme
a quantidade e a similaridade de cores. Devido a restrições técnicas de impressão,
apenas os rótulos com a mesma quantidade de cores e com exatamente as mesmas
cores poderiam ser agrupados.
Para poder dar início à aplicação de qualquer algoritmo de agrupamento, é
necessária a montagem de uma matriz de incidências. Na maioria dos casos, essa
matriz é composta por máquinas nas linhas da matriz e por peças nas colunas e as
peças j que requerem a operação na máquina i, recebem o valor 1, enquanto as que
não requerem recebem 0. O objetivo dos algoritmos de formação de famílias é
rearranjar as linhas e as colunas da matriz de incidência de forma que blocos
formados por elementos iguais a 1 sejam formados na diagonal principal da matriz
(MASSOTE, 2006).
33
Massote (2006) cita como métodos de manipulação de matriz o Rank Order
Clustering (ROC) de King (1980) e o Direct Clustering Analysis (DCA) de Chan e
Milner (1982).
Massote (2006) destaca que esses métodos são bastante eficientes para a
formação de famílias de peças e máquinas que apresentam similaridades naturais,
porém, apresentam falhas quando existem elementos excepcionais após a
diagonalização da matriz.
Para avaliar a qualidade dos resultados, algumas medidas de desempenho
são geralmente utilizadas:
• Energia de ligação total: também chamada de medida de efetividade, é um
índice que mede a complexidade da matriz resultante do método de
agrupamento utilizado. A energia de ligação é definida pelo produto entre os
dois elementos vizinhos mais próximos de um elemento. A energia de ligação
total é a soma de todas as energias de ligação da matriz. Teoricamente, uma
matriz mais densamente povoada por elementos terá uma maior energia de
ligação total.
• Porcentagem de elementos excepcionais: medida da quantidade de itens
que restam foram dos blocos de famílias formados após a aplicação do
método. O percentual é obtido através da divisão do número de elementos
excepcionais pelo número total de elementos 1 na matriz de entrada. Um
algoritmo mais adequado deve resultar em um percentual menor.
King 2 (1980 apud MASSOTE, 2006) desenvolveu o algoritmo ROC e os
passos aplicados neste trabalho foram os seguintes:
1. Designar um peso em potência de 2 para cada linha da matriz de incidências;
2. Rearranjar as linhas da matriz em ordem decrescente;
3. Designar um peso em potência de 2 para cada coluna da matriz resultante do
passo 2;
4. Rearranjar as colunas da matriz em ordem decrescente
2 KING, J. R. Machine-component grouping in production flow analysis: an approach using rank order clustering algorithm. International Journal of Production Research, Londres, v. 18, n. 2, p. 213-232, 1980.
34
5. Repetir os passos 1, 2, 3 e 4 até que não haja mudanças nas posições dos
elementos das linhas nem das colunas.
O algoritmo ROC é simples e de fácil aplicação, porém, a solução final
depende do arranjo das linhas e das colunas da matriz de incidências inicial. Para a
aplicação neste trabalho, essa ressalva não foi um ponto negativo porque dentro de
cada agrupamento, a ordem dos itens ou a ordem das cores não influenciou a
qualidade da solução obtida. No entanto, a quantidade de linhas ou de colunas pode
representar um problema computacional, uma vez que os pesos de cada linha ou
coluna crescem exponencialmente (em potências de 2).
Chan e Milner3 (1982, apud MASSOTE, 2006) desenvolveram o algoritmo
DCA, que consiste nos seguintes passos:
1. Determinar o número total de elementos 1 em cada linha e em cada coluna
na matriz de incidências;
2. Rearranjar as linhas na ordem crescente do número total de elementos 1;
3. Rearranjar as colunas na ordem decrescente do número total de elementos 1;
4. Repetir os passos de 1 a 3 até que não haja nenhuma mudança de posição
dos elementos das linhas nem das colunas.
O algoritmo DCA também é simples e de fácil aplicação e não apresenta a
mesma restrição computacional que o algoritmo ROC. Porém, estudos de Chu e
Tsai (1990) mostraram que, em problemas que o algoritmo ROC foi capaz de
agrupar completamente a matriz de incidências, o DCA resultou em diversos
elementos excepcionais e muito menos energia de ligação. Dessa forma, Chu e Tsai
(1990) concluem que, para o conjunto de amostras analisadas, o algoritmo ROC
apresentou melhor desempenho. Neste trabalho optou-se pela utilização do
algoritmo ROC, que apresentou boa qualidade de solução nos agrupamentos de
rótulos e cores.
3 CHAN, H. M.; MILNER, D. A. Direct clustering algorithm for group formation in cellular manufacture. Journal of Manufacturing Systems, Dearborn, v. 1, n. 1, p. 65-74, 1982.
35
2.4 Ferramentas para redução da ocorrência de defeitos
Mesmo agrupados e planejados com maior eficiência, o aumento da
diversidade de produtos exige maior controle da produção, para evitar erros na
entrega dos produtos aos clientes e minimizar a ocorrência de defeitos.
Algumas metodologias para reduzir a ocorrência de defeitos podem ser
citadas, como as Sete Ferramentas da Qualidade e o Controle Estatístico de
Processo. Tais metodologias são eficientes para encontrar as causas dos defeitos
ou para detectar a ocorrência dos mesmos. Porém, neste trabalho, percebeu-se uma
necessidade maior por uma ferramenta que evitasse erros em determinadas
operações do processo produtivo, pois a causa principal destes possíveis erros foi
antecipada durante o desenvolvimento da proposta de procedimento de trabalho
padronizado.
Dessa forma, o Poka-Yoke aparece como uma ferramenta poderosa para
evitar que ocorram falhas humanas durante o processo produtivo. Trata-se de uma
ferramenta utilizada para alcançar o “zero defeito”, proposto inicialmento pelo
Sistema Toyota de Produção, através de mecanismos simples de detecção de
anormalidades no processo produtivo que contribuem para evitar a ocorrência de
defeitos (CORREIA et. al., 2001).
Shingo (1986) classifica os métodos de aplicação de dispositivos Poka-Yoke
em 5 tipos:
• Método do controle: interrompe o processo produtivo para que a correção
seja implementada imediatamente;
• Método da advertência: detecta uma anormalidade e sinaliza a ocorrência
através de sinais sonoros ou visuais de forma a atrair a atenção dos
responsáveis;
• Método do contato: detecta uma anormalidade na forma ou na dimensão
através de dispositivos mantidos em contato com o produto;
• Método do conjunto: garante que nenhum passo, em uma sequência pré-
estabelecida, seja negligenciado;
36
• Método das etapas: evita que um operador realize, por engano, uma etapa
que não faz parte da operação durante movimentos padronizados (CORREIA,
et. al., 2001).
37
3. DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL
3.1 Produtos
Na unidade de São Paulo da Brasilata, são produzidas latas de quatro tipos:
18 litros ou Lata 18, Galão (3,6 litros) ou Lata 1, Quartinho (1/4 de galão – 0,9 litros)
ou Lata 4 e Quartinho Expandido (1/4 de galão – 0,9 litros) – em dois modelos: com
pescoço na parte inferior e com pescoço na parte superior (chamada de Lata TOp).
A linha de produtos fabricada na unidade de São Paulo está ilustrada na Figura 3.
Figura 3 – Linha de produtos (adaptada de figuras do site da Brasilata)
A “Família Plus” destacada nos exemplares de produtos da Figura 3 refere-se
a uma das inovações patenteadas pela Brasilata. O chamado “Fechamento Plus” faz
uso de uma estrutura nos perfis da tampa e do anel que proporciona fechamento
mecânico da lata, diferente das latas convencionais, que possuem fechamento por
pressão. O Fechamento Plus tornou a lata mais fácil de se abrir e de se fechar e
mais resistente a choques mecânicos, mas acima de tudo, reduziu o consumo de
matéria-prima (folha metálica), diminuindo o custo da lata e proporcionando
vantagem competitiva para a empresa.
38
As latas de 18 litros, de Galão e de Quartinho possuem 4 partes, todas feitas
a partir de folhas metálicas: corpo, fundo, anel e tampa. A lata de Quartinho
Expandido TOp possui 3 partes: corpo, fundo e tampa. A lata de Galão possui ainda
uma alça de alumínio para ajudar o consumidor a carregá-la.
A Figura 4 destaca o pescoço da Lata TOp.
Figura 4 – Lata TOp com destaque para o pescoço (fonte: site da Brasilata)
A composição básica das latas pode ser observada no esquema da Figura 5.
Figura 5 – Vista explodida dos quatro componentes básicos de uma lata (elaborada pelo autor)
Fundo
Corpo
Anel
Tampa
Pescoço
39
3.2 A movimentação das folhas metálicas no processo produtivo:
3.2.1 Visão geral do processo
A planta simplificada é apresentada na Figura 6. As setas indicam a
movimentação das folhas metálicas e os números indicam a ordem dos processos.
Figura 6 – Planta simplificada da unidade de São Paulo (adaptada de figura fornecida pela
Brasilata)
Primeiramente, as folhas metálicas são recebidas e armazenadas no Estoque
de matérias-primas (EMP). Depois entram na litografia, mais especificamente nas
máquinas envernizadeiras, para a aplicação do verniz que reveste inicialmente e
protege a folha. Esse revestimento pode ser de epoxy ou de gris, dependendo do
cliente e do tipo de material que vai ser envasado na lata. Após a aplicação do
verniz, as folhas são novamente armazenadas no EMP ou no Estoque Intermediário
(EI).
40
As folhas de componentes – fundos, anéis e tampas – recebem esse
revestimento e voltam para o EMP, para depois passarem pelas tesouras e prensas,
onde serão conformadas e estarão prontas para entrarem nas linhas de montagem.
Seguindo a programação da produção, as folhas de corpos entram
novamente na litografia, porém, dessa vez, nas máquinas de impressão. Nesta
etapa, primeiramente é aplicada a camada de esmalte base, que pode ser branca
(chamada esmalte) ou transparente (chamada “size”). Essa camada proporciona
melhor aderência e ainda pode ser utilizada como cor de fundo para as tintas que
serão impressas nos rótulos.
Na sequência, as folhas de corpos voltam às impressoras, onde serão feitas
várias passadas – dependendo da quantidade de cores e do tipo de máquina que for
utilizada – para a impressão do rótulo. Na unidade de São Paulo, existem 4
impressoras, sendo uma monocolor, duas bicolores e uma quadricolor, que
imprimem uma, duas ou quatro cores, respectivamente, por passada. A máquina
quadricolor foi instalada em 2011 e seu funcionamento esteve em teste durante boa
parte do ano, por este motivo, a possibilidade de seu uso não foi considerada neste
trabalho.
A última etapa da impressão é a passagem por uma máquina envernizadeira,
para a aplicação do verniz acabamento, que dá brilho e valoriza o rótulo, além de
fornecer uma proteção adicional à folha.
Terminada a impressão do rótulo, as folhas de corpos são então
armazenadas no Estoque de Folhas Litografadas (EFL). Deste estoque, as folhas
são transportadas para as entradas das linhas de montagem, onde serão cortadas,
conformadas e recravadas com seus respectivos fundos e anéis.
As latas prontas são paletizadas e estocadas no Estoque de Produto Acabado
(EPA), de onde são carregadas para os caminhões e as carretas e transportadas
para os clientes.
41
3.2.2 Escopo do processo focado no trabalho
Como será ilustrado na seção 3.3, o procedimento de trabalho no corte das
folhas de corpos da linha de 18 litros é diferente das outras linhas e a proposta de
solução se adéqua apenas às linhas de Galão, Quartinho e Quartinho Expandido.
Por esse motivo, os estudos deste trabalho não envolverão a linha de produção de
latas 18 litros.
Além disso, a linha de Quartinho Expandido começou a ser operada no ano
de 2009 e em 2010 os pedidos para este tamanho de lata ainda foram escassos.
Como a análise de dados históricos envolveu os anos de 2008, 2009 e 2010,
considerou-se que a quantidade de dados de pedidos para a lata de Quartinho
Expandido teria pouca relevância para o estudo de demanda contido neste trabalho.
Portanto, das quatro linhas de produtos fabricados pela unidade de São Paulo
da Brasilata, apenas as linhas de Galão e de Quartinho farão parte do escopo deste
trabalho.
A Figura 7 apresenta uma visão geral do processo através de um fluxograma
de ramos e destaca as etapas do processo produtivo que farão parte do escopo do
trabalho.
42
Figura 7 – Fluxograma de ramos do processo produtivo
3.3 Detalhamento da alimentação das linhas de montagem
Quando um determinado rótulo é programado na linha de montagem, seu
respectivo fardo é coletado pela ponte rolante que existe no Estoque de Folhas
Litografadas (EFL) e depositado em uma prateleira posicionada entre o EFL e o
corredor de alimentação das linhas. Um operador de empilhadeira então coleta o
fardo da prateleira e o leva para a devida tesoura da linha de montagem,
depositando-o no chão, ao lado da tesoura. O operador da tesoura corta as fitas de
arquear que amarram o fardo e retira as cantoneiras que protegem as folhas da
pressão exercida pelas fitas. Em seguida, o operador de empilhadeira novamente
coleta o fardo para posicioná-lo sobre os roletes da entrada da tesoura.
43
O processo de corte pela tesoura foi esquematizado na Figura 8, para o caso
da tesoura do Galão. O primeiro corte separa a folha na metade, enquanto o
segundo divide as tiras em corpos.
Figura 8 – Esquema dos cortes realizados pelas tesouras (elaborada pelo autor)
Na saída da tesoura, o material cortado cai sobre gavetas, formando
pequenos fardos de corpos. Quando a tesoura termina de cortar o fardo de folhas ou
quando as gavetas estão cheias, o operador interrompe o processo de corte e a
máquina empurra os corpos para fora – em um movimento semelhante ao ato de
puxar uma gaveta de um móvel doméstico – e os corpos ficam acessíveis ao
operador da tesoura, que agarra cada fardo de corpo e o posiciona na entrada da
máquina body-maker, alimentando a linha. Enquanto o operador alimenta a linha, a
tesoura pode recomeçar o processo e continuar a cortar o fardo de folhas.
Uma folha metálica para corpos de latas de 18 litros comporta dois corpos;
uma para Galão, 8 corpos; uma para Quartinho, 14 corpos, e uma para Quartinho
Expandido, 21 corpos.
O processo de corte como mostrado na Figura 8 para as folhas de Galão é
análogo para o Quartinho, com a diferença de que no Quartinho, as folhas possuem
14 corpos e a saída da tesoura possui 7 gavetas. Porém, para as folhas de 18 litros
44
(que comportam apenas dois corpos), o processo envolve apenas um corte, que
divide a folha na metade e os dois corpos caem sobre apenas uma gaveta.
Esta parte do processo foi detalhada porque a proposta de solução para um
dos problemas envolve modificações específicas nas tesouras de corpos, na tarefa
dos operadores de tesoura e na tarefa dos operadores de empilhadeira durante a
alimentação das linhas de montagem.
3.4 Detalhamento da litografia
O sistema utilizado na litografia dos rótulos é a impressão off-set. Esse tipo de
sistema é normalmente utilizado para impressões de grande porte e oferece boa
qualidade e rapidez.
3.4.1 Funcionamento da impressão off-set
Uma chapa metálica é preparada para tornar-se fotossensível, sendo
chamada de fotolito. A área protegida da luz acaba atraindo gordura – no caso, a
tinta – enquanto o restante atrai água.
A chapa fotolito é então presa em um cilindro que rola sobre outro cilindro
entintador (que contém a tinta a ser impressa) e sobre um sistema de molha (que
despeja água). A tinta é atraída pela imagem e o restante fica em branco (parte onde
a água é atraída).
Um cilindro com uma blanqueta de borracha – também chamado de cauchu –
rola sobre o cilindro com o fotolito e a imagem é transferida para essa blanqueta. A
blanqueta absorve melhor a tinta e proporciona fricção mais eficiente com a chapa
de aço, de alumínio ou papel onde será feita a impressão propriamente dita.
Por fim, a chapa de aço passa entre a blanqueta e um outro cilindro que faz
pressão sobre a chapa e a imagem é transferida para esta chapa. A Figura 9 ilustra
o funcionamento da impressão off-set.
45
Figura 9 – Esquema do funcionamento da impressão off-set (fonte: Berg, 2009)
Depois de passar pela impressora, transportadas por uma esteira de roletes,
as folhas de aço passam por um processo de cura ou de secagem da tinta. Na
Brasilata, existem dois tipos de processo de secagem: por estufa com irradiação
ultravioleta (UV) ou por estufa à gás. Na estufa UV, a folha recebe irradiação por
cerca de um segundo e sai pronta para ser amarrada em fardos ou para sofrer mais
um processo de impressão (no caso de impressoras bicolores ou quadricolores). Na
estufa à gás, as folhas atravessam um forno de 30 metros de comprimento mantido
a cerca de 200°C para então poderem ser amarradas em fardos. Esse é o motivo
pelo qual a área de Litografia, na parte superior da Figura 6, possui grande
comprimento.
3.4.2 Litografia na Brasilata
Na Brasilata, existem três departamentos diretamente ligados ao processo de
impressão de rótulos: a Equipe de Litografia, a Equipe de Pré-Impressão e a Equipe
de Laboratório.
A Equipe de Litografia é a equipe que gerencia o processo produtivo de
litografia propriamente dito. Possui um coordenador para cada turno de operação,
técnicos litógrafos, que realizam os processos de setup e avaliam a qualidade do
produto no local, além de ajudantes dos técnicos, que auxiliam nas operações de
setup. A Equipe de Pré-Impressão é responsável pelo desenvolvimento e aprovação
46
dos rótulos junto aos clientes. A Equipe de Laboratório realiza testes com as tintas
de impressão, simula as tonalidades das cores sob diferentes tipos de iluminação e
é responsável pelo controle de qualidade dos rótulos impressos.
Os corpos dos diferentes tamanhos de latas são produzidos a partir de folhas
de diversos tipos, que variam de tamanho, de espessura e de dureza. Atualmente,
todos os rótulos em uma mesma folha metálica são iguais. A título de exemplo, foi
montado um esquema, utilizando a folha de 18 litros, para demonstrar como seria a
impressão de mais de um tipo de rótulo numa mesma folha.
Figura 10 – Exemplo de folha com dois tipos de rótulos (elaborada pelo autor)
A litografia da Brasilata possui condições para desenvolver esse tipo de
impressão de mais de um rótulo na mesma folha. E o funcionamento da impressão
off-set, como foi explicado anteriormente, demonstra que isso depende da produção
do fotolito adequado com dois ou mais tipos de imagens.
Porém, é possível notar, mesmo em um exemplo simplificado como o da
Figura 10, que a última passagem, no caso, a cor cinza, foi necessária apenas para
o rótulo da parte superior. No entanto, como os dois rótulos estão na mesma folha,
ambos tiveram que sofrer mais uma passagem na máquina de impressão e mais
uma passagem por uma estufa.
Além disso, para desenvolver o fotolito adequado, diversos fatores precisam
ser considerados para que as imagens de diferentes rótulos da folha metálica
atinjam um nível satisfatório para o cliente – o fabricante do material que será
envasado na lata. Entre os fatores, destacam-se o nível de retícula (tonalidade da
47
cor alcançada devido à concentração de tinta e ao distanciamento dos pontos de
aplicação da tinta), o crescimento de ponto (o ponto de aplicação da tinta varia de
tamanho conforme a pressão colocada entre a blanqueta e o rolo de pressão), a
desnaturação da tinta devido à passagem excessiva pelas estufas de secagem,
entre outros.
Durante entrevistas com um fornecedor de chapas fotolito e também com o
coordenador da Equipe de Pré-Impressão da Brasilata, ambos especialistas no
assunto, foi destacado que o desenvolvimento dessas chapas, seguindo os fatores
indicados anteriormente, é um processo empírico e que envolve o contato direto com
o cliente para a aprovação dos rótulos. Ou seja, o resultado e a aceitação do cliente
não podem ser previstos sem que antes os rótulos sejam impressos lado a lado na
prática, na folha metálica.
Portanto, mesmo que as premissas para combinação de rótulos sejam
satisfeitas (como será explicado na subseção 4.1.2), ainda é preciso levar em
consideração que o cliente possa não ficar satisfeito com o resultado da imagem
reproduzida na folha, adicionando-se um fator de subjetividade ao sucesso da
inovação proposta.
3.4.3 Consequências da aplicação
Atualmente, o fardo de folhas litografadas entra na linha onde há uma tesoura
que corta os corpos contidos na mesma folha. Não há nenhum processo ou máquina
adequada que separe os corpos de acordo com o rótulo. Portanto, no caso de haver
mais de um tipo de rótulo na mesma folha, seria necessário desenvolver algum
processo que separe os corpos e evite que sejam misturados na sequência do fluxo
de produção.
Uma consequência direta da separação dos corpos seria o aumento de
estoques intermediários, já que o aproveitamento de cada rótulo na linha de
produção dependeria da programação da produção.
48
As fábricas da Brasilata, principalmente a de São Paulo, foram projetadas
para atender a pedidos de grandes quantidades dos principais clientes. Quanto
maiores forem os lotes pedidos, mais eficiente é a produção e menores são os
custos unitários. Tanto a linha de montagem quanto a litografia trabalham mais
eficientemente quando há menos paradas para preparação. Porém, a litografia é
muito mais sensível com relação a tempos de setup.
A Tabela 1 contempla os processos envolvidos e os tempos médios para a
preparação das máquinas litográficas. As operações de Troca de chapa e Limpeza
são exigidas em todos os setups, enquanto a operação de Troca de blanqueta
ocorre apenas quando há necessidade (devido ao desgaste da blanqueta). Em uma
média histórica e, de acordo com o coordenador da Litografia, cada setup de cada
máquina impressora leva em torno de uma hora para ser completado.
Tabela 1 – Tempos de preparação das máquinas litográficas
Etapa do processo Operações envolvidas Tempo (em
minutos)
Troca de chapa Retirar chapa, inserir nova chapa 25
Limpeza Lavar tanques, lavar rolos, retirar tintas, inserir novas tintas 35
Troca de blanqueta
Retirar blanqueta, inserir nova blanqueta
20
A inexistência de condições para produzir eficientemente lotes pequenos
causa perdas à empresa. Primeiro pela perda de pedidos para os concorrentes que
atendem esta demanda. Segundo, porque a Brasilata não está totalmente livre da
necessidade de produzir lotes pequenos, devido a acordos firmados em bids –
espécie de leilão no qual as empresas fornecedoras de embalagens competem entre
si para ganhar o direito da produção de cada rótulo disputado. É comum que, como
parte do acordo em um bid, ao ganhar o direito de fabricar um rótulo de grande giro
de um grande cliente, por exemplo, a Brasilata também se comprometa a produzir
algum ou alguns rótulos de baixo giro do mesmo cliente.
49
Assim, além da perda de possíveis pedidos – o que é difícil de se estimar pela
falta de informações sobre o mercado –, ocorrem perdas pela diminuição da
eficiência da produção ao se fabricar os rótulos de baixo giro incluídos nos acordos
comerciais.
Este último motivo pode ser quantificado com maior precisão através de um
estudo sobre os custos de produção. Atualmente, vem sendo desenvolvido, por um
grupo de custos, interno à empresa, a revisão dos cálculos dos custos de produção,
a fim de se atualizar a planilha de custeio e trazer com maior fidelidade o custo da
lata, para melhorar o desempenho da empresa nos bids de preço.
Por acreditar que o conhecimento sobre os custos de produção traria
informações importantes para o autor do presente Trabalho de Formatura, este foi
autorizado a participar das reuniões do grupo de custos. Para exemplificar a
ineficiência causada pela produção de lotes pequenos, apresenta-se uma
demonstração da variação do custo variável de uma lata de Galão (3,6 litros), de
acordo com a quantidade produzida (em mil folhas).
Figura 11 – Comportamento do custo da lata em relação ao tamanho do lote (em mil folhas)
Pela Figura 11, é possível notar que quanto maior o lote, menor o custo
unitário da lata e também que o mínimo litográfico de 3000 folhas representa de
forma razoável a quantidade a partir da qual a curva de custo variável muda de
Mínimo litográfico
50
comportamento e passa a crescer mais rapidamente à esquerda do gráfico,
conforme se diminui a quantidade produzida.
Para aumentar os ganhos nas vendas, a Brasilata poderia focar ainda mais
nos lotes maiores, reduzindo custos e oferecendo melhores preços aos clientes.
Porém, a realidade e a tendência atual mostram que as empresas estão buscando
especializar-se cada vez mais, produzindo itens mais específicos para cada função
ou objetivo. No mercado de tintas, por exemplo, já existem inúmeras opções para o
pintor, que variam conforme a superfície de aplicação (madeira, metal, concreto), a
velocidade de secagem, o ambiente (externo e interno), entre outras características,
sendo que, para cada opção, um rótulo diferente é utilizado para atrair a atenção do
consumidor.
A Brasilata apresenta, como estratégia competitiva genérica (PORTER,
1996), a estratégia de liderança em custo. Apesar de oferecer maior valor devido às
inovações nos produtos, num ambiente competitivo como o de embalagens, o preço
acaba sendo o critério ganhador de pedido mais importante. A inovação geralmente
é tratada pelo mercado como um critério qualificador, pois mesmo quando uma
inovação mostra-se disruptiva, como o Fechamento Plus, seu diferencial dura pouco
tempo, pois os concorrentes conseguem rapidamente recriar a novidade com ligeiras
alterações.
Portanto, é economicamente interessante para a empresa que sejam
propostas alternativas para flexibilizar a produção e torná-la mais adequada à
tendência de especialização atual, reduzindo custos e tornando seus produtos mais
competitivos no mercado.
3.5 Valor do produto e sistema de custeio
A lata metálica convencional é um produto com processo de fabricação
relativamente simples, de poucos componentes e de baixo valor agregado. O
consumidor final, no ato da escolha de compra, tem sua atenção mais voltada ao
produto químico acondicionado pela lata (marca, composição, finalidade etc.) do que
à embalagem propriamente dita. No entanto, ainda assim, há duas características
51
que envolvem a embalagem que são percebidas com maior rigor pelo consumidor
final no ato da compra: a qualidade e a inovação.
A qualidade está relacionada à integridade e robustez da lata, que pode ser
percebida no próprio ponto de venda (lata amassada, difícil de manusear ou de
carregar, com vazamentos) ou durante o uso posterior à venda. O quesito inovação
relaciona-se à apresentação de soluções que simplificam principalmente a abertura
e fechamento, transporte e armazenagem das latas. Os clientes corporativos da
Brasilata estão cientes desta exigência de seus clientes, passando também a exigir,
em suas compras, latas robustas e inovadoras. Neste sentido, a Brasilata se destaca
em relação às principais concorrentes, pois dedica especial atenção a estes dois
quesitos. A empresa possui certificado ISO9001, tendo desenvolvido um sistema de
gestão da qualidade merecedor de premiações nacional e internacional, e é
referência em inovação no mercado, por ter colocado em circulação soluções que
simplificam a abertura e fechamento das latas (tampa Plus), o transporte (alças
metálicas e alças de plástico) e a armazenagem (lata expandida, cujo fundo é
encaixável no topo de outra, permitindo travamento entre as latas para
empilhamento vertical).
Seguindo uma tendência de aproximação entre produtos e serviços
(servitização), as inovações marginais desenvolvidas e a asseguração de qualidade
adicionam valor ao consumidor final, e consequentemente aos clientes corporativos,
no sentido não só de fornecer uma embalagem para acondicionamento dos produtos,
mas também de tornar mais confiável e mais simples o uso do produto. Com isso, as
latas da Brasilata oferecem maior valor ao cliente do que a média do mercado,
sendo possível a prática de preços superiores ao mercado. A estratégia de
proposição do valor, portanto, é do tipo “mais por mais” (KOTLER, 2007).
Mesmo praticando preços acima do mercado, a diferença entre o limite
superior do preço, representado pelo quanto os clientes estão dispostos a pagar –
ou o valor do produto para o cliente – e o limite inferior do preço, representado pelo
custo unitário de produção, é pequena. De fato, considerando o período de 10 anos
terminado em Dezembro de 2010, a empresa apresenta margem bruta e EBITDA
média estreitas, de 19% e 9% respectivamente (fonte: demonstrações financeiras
publicadas no Diário Oficial de SP).
52
Com relação aos custos, com a exceção do processo de litografia para
impressão dos rótulos das latas, no qual há maior diferenciação (cada rótulo é um
SKU diferente) e cujo maquinário é mais complexo, a montagem dos quatro
componentes da lata (fundo, corpo, anel e tampa) se dá num processo pouco
complexo com baixa diferenciação, que independe do rótulo da lata. No entanto, o
negócio de fabricação de latas torna-se mais custoso e capital-intensivo na medida
em que se deseja produzir em grandes tiragens, em larga escala. Isso ocorre pois,
para a criação de um processo produtivo de alta capacidade é necessária a criação
de diversos departamentos de apoio relacionados à manutenção de equipamentos,
controle e asseguração da qualidade, pré-impressão de rótulos, entre outros. Com
isso, a estrutura de custos da Brasilata passa a ter maior participação de custos
fixos indiretos, que não podem ser atribuídos diretamente ao produto.
Uma vez que a diferença entre os limites superior e inferior de preços é
pequena, a formação de preços das latas da linha química da Brasilata é feita
baseada nos custos totais, com a utilização do preço de markup. Para contornar a
maior participação de custos fixos indiretos citada e apresentada na Figura 12, a
Brasilata utiliza-se de um sistema de custeio baseado em atividades (ABC – Activity-
Based Costing) que permite o rateio da totalidade dos custos indiretos, inclusive os
relacionados às atividades de apoio, ao produto final de maneira mais criteriosa.
Figura 12 - Abertura dos Custos: exercício findo em 31/12/2009 (fonte: ERP da empresa)
A formação de preços a partir do sistema ABC baseando-se na totalidade dos
custos traz os seguintes benefícios à empresa:
58%
3%
7%
4%
28% Folha metálica
Material de litografia
Material de montagem
Pessoal direto
Custos indiretos
53
• Garante a cobertura de todos os custos pelo preço de venda;
• Permite a precificação mais detalhada variando de acordo com as
características do rótulo da lata (quantidade de cores, densidade da cor
etc.);
• Minimiza a existência de subsídios cruzados, impedindo que latas de
maior tiragem sejam subvalorizadas às custas de linhas de baixa
tiragem supervalorizadas.
3.6 Custos da lata
Ao tentar litografar mais de um rótulo numa mesma folha metálica, muitas
mudanças ocorreriam na produção dos corpos, incluindo a pré-impressão (como o
desenvolvimento de mais chapas fotossensíveis) e a movimentação de materiais
pela fábrica, mas a produção dos outros componentes não teria alterações
significativas. Admitindo que os custos do anel, do fundo e da tampa permaneceriam
inalterados – ou que mudariam muito pouco –, uma análise mais aprofundada será
dedicada apenas aos custos do corpo.
Os custos da lata, em um primeiro nível, são divididos em: custos diretos,
custos da litografia, custos de entrega e custos indiretos.
A Figura 13 mostra uma visão geral dos custos de produção das latas.
54
Figura 13 – Visão geral dos custos da lata
Os Custos Diretos são basicamente os custos das matérias-primas (destaque
para o custo da folha metálica, como mostrado na Figura 12) e os custos de
montagem da lata. Os custos diretos representam cerca de 60% do custo da lata.
Os Custos da Litografia incluem custos de pessoal direto e custos dos
insumos (como vernizes, esmaltes e tintas para impressão). Estes custos
representam cerca de 20% do custo da lata.
Os Custos de Entrega envolvem pagamento de frete e seguro para as
transportadoras contratadas que realizam as entregas. O valor do frete varia
conforme a distância a ser percorrida até o cliente destinatário da entrega. Para
clientes em São Paulo e na Grande São Paulo (onde estão localizados os maiores
clientes da Brasilata), os custos de entrega representam em torno de 2 a 3% do
custo da lata.
Os Custos Indiretos incluem despesas com pessoal administrativo, despesas
com manutenção da fábrica e do sistema de informação e despesas com insumos
Cu
sto
da
la
ta
Custos Diretos Custo de cada componente
Folha de aço
Prensa
Custos da Litografia
Custo de cada componente
Nível Produto Litografia Atividades
Nível Lote
Fotolito Atividades
Litografia Atividades
Nível Unidade
Litografia Atividades
Insumos Atividades
Materiais Atividades
Custos de Entrega
Custos Indiretos
Subseção 3.6.2
Subseção 3.6.1
55
das áreas não diretamente relacionadas com a produção. Estes custos representam
de 15 a 20% do custo da lata.
Os Custos Diretos e os Custos da Litografia serão detalhados nas subseções
3.6.1 e 3.6.2, respectivamente, como indicado na Figura 13.
3.6.1 Custos Diretos
Os custos diretos são divididos entre os custos de produção de cada
componente: corpo, anel, fundo, tampa e agregados (componentes específicos de
cada tipo de lata). A Tabela 2 mostra algumas das latas e seus componentes:
Tabela 2 – Componentes dos diversos tipos de latas
Lata Corpo Anel Fundo Tampa Agreg.
1 Agreg.
2
18 litros C 018 A 018 F 018 TP 018 Biplus
Presilha
Galão C 001 A 001 F 001 T 001 BiPlus
Orelha Alça
Quartinho C 004 A 004 F 004 T 004 BiPlus
Quartinho C 004 A 004 F 004 T 004 Plus
Quartinho expandido
C 4 XP
A 004 Plus
F 004 T 004
O custo de cada componente é composto pelo custo da compra da folha de
aço e pelo custo da prensa.
A principal matéria-prima na produção de latas de aço é a folha metálica, que
representa cerca de 70% dos gastos em compras da Brasilata. No Brasil, há um
único produtor deste material, tornando-o o principal fornecedor da Brasilata. Ao
mesmo tempo, este produtor é o atual controlador do principal concorrente da
Brasilata. Num caso genérico, esta situação traria grande desvantagem competitiva
56
para a Brasilata em suas compras, pois a empresa deveria se sujeitar a diversas
condições de preços e prazos impostas por fornecedor. Na prática, no entanto, esta
relação cliente x fornecedor acabou sendo levada ao âmbito regulatório e, graças a
uma determinação do CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), o
preço das folhas de aço fornecidas é tabelado e deve ser o mesmo para quaisquer
clientes. Tal preço é definido pelo valor praticado internacionalmente convertido para
o Real adicionado de aproximadamente 12%. Portanto, não há espaço para que
haja poder de barganha na relação da Brasilata com o fornecedor de folhas de aço,
de tal forma que nenhum dos lados seja prejudicado.
São comprados dois tipos de folhas de aço4:
• folhas de flandres: folha de aço de baixo teor de carbono, revestida em uma
ou ambas as faces por uma camada de estanho mais uma camada de
passivação, protegida por uma camada de óleo
Figura 14 – Desenho esquemático da seção transversal de uma folha de flandres (fonte:
http://www.setor1.com.br/embalagens/tipo_folhaaco.htm)
• folhas cromadas: folha de aço revestida em ambas as faces com camada de
cromo metálico e óxido de cromo, protegida por um filme de óleo
Figura 15 – Desenho esquemático da seção transversal de uma folha cromada (fonte:
http://www.setor1.com.br/embalagens/tipo_folhaaco.htm)
4 Todas as informações sobre folha de flandres e folhas cromadas tiveram como fonte:
http://www.setor1.com.br/embalagens/tipo_folhaaco.htm
57
Já o custo da prensa é calculado pela mão-de-obra direta utilizada na
produção do componente, pela fórmula:
�� = �� × �� Onde:
• Cp: Custo da prensa
• HH: Homem-Hora (em horas)
• CH: Custo da hora de trabalho do operador da prensa (R$/hora)
3.6.2 Custo da Litografia
Estes são os custos mais importantes para o estudo realizado neste trabalho.
Os custos da litografia são alocados para cada atividade em três grandes
grupos: o produto, o lote e a unidade. Cada atividade possui seu custo unitário e seu
direcionador de custo; e a multiplicação desses dois fatores resulta no custo da
atividade para um lote de produção.
Os custos unitários são os custos das horas (salários) dos funcionários
envolvidos na atividade multiplicado por um fator ponderado de tempo que cada
atividade representa do total de horas disponíveis. Apenas a parte de materiais
difere desta regra, sendo que seus custos unitários são calculados pelo custo por
quilograma de material.
Os direcionadores de custo são escolhidos conforme o tipo de atividade,
sendo, por exemplo, o número de horas de produção de envernizamento o
direcionador para a atividade de alimentar folhas para envernizamento.
Seguem as tabelas com as atividades e seus direcionadores de custo,
divididas nos três grandes grupos, onde LIT significa Litografia, CA é Centro de
Custos, EN é Envernizamento, IM é Impressão, M.O. é Mão-de-obra, EPI é Equipe
de Pré-Impressão, CTP quer dizer Computer-to-plate, INS é Insumos e Dpto é
Departamento.
58
Tabela 3 – Atividades do nível Produto
Tabela 4 – Atividades do nível Lote
Depto Atividade Custo Unit Direcionador de custo Custo
LIT Coordenação CA EN número de passadas EN
Coordenação CA IM número de passadas IM
Área e Insumos CA EN número de passadas EN
Área e Insumos CA IM número de passadas IM
LIT Manut.Litografia CA EN número de passadas EN
Manut.Litografia CA IM número de passadas IM
M.O. manut EN horas de produção EN + Horas de preparação EN
M.O. manut. IMP horas de produção IM + Horas de preparação IM
Total nível produto
Depto Atividade Custo Unit Direcionador de custo Custo
EPI M.O. direta EPI número de cores
M.O. indireta EPI número de cores
Serviços Pré Impressão e CTP número de cores
LIT Programação rótulo 1
Checagem de Insumos 1
Gerência e administração número de cores + número de passadas EN
Preparar cores número de cores
Preparar CA EN tempo por preparação EN x número de passadas EN
Preparar CA IM tempo por preparação IM x número de passadas IM
Transportar/Virar fardo número de fardos
Encargos diretos Horas de produção + Horas de preparação (EN e IM)
Encargos indiretos Horas de produção + Horas de preparação (EN e IM)
Hora -máquina CA EN horas de produção EN + Horas de preparação EN
Hora -máquinA CA IM horas de produção IM + Horas de preparação IM
Total nível lote
59
Tabela 5 – Atividades do nível Unidade
No caso de uma combinação de dois rótulos na mesma folha, é possível
antecipar quais custos seriam reduzidos pela análise dos direcionadores de custo:
• Custos direcionados pelo custo ou tempo de preparação, pois seria produzido
um lote único de folhas em comparação a dois lotes menores. Exemplos de
atividades: mão-de-obra de manutenção, preparação de envernizamento e
impressão e atividades relacionadas a consumo de insumos.
• Custos direcionados pelo número de cores, pois cada cor ou par de cores
(para os casos de máquinas monocolores ou bicolores, respectivamente)
representa uma preparação na máquina impressora (cujas operações e
tempos de preparação foram apresentados na Tabela 1). No caso de
impressão de lotes separados, dois rótulos que possuem as mesmas 4 cores
exigiriam, na soma dos dois, 8 preparações numa máquina monocolor.
Enquanto no caso de combinação de rótulos, seriam exigidas apenas 4
preparações. Exemplos de atividades: mão-de-obra direta e indireta EPI.
Depto Atividade Custo Unit Direcionador de custo Custo
LIT Alimentar folhas CA EN Horas de produção EN
Alimentar folhas CA IM Horas de produção IM
Auxiliar produção CA EN Horas de produção EN
Auxiliar produção CA IM Horas de produção IM
sub-total litografia
Custo Unit Direcionador de custo Custo
INS Água CA EN Horas de produção EN + Horas de preparação EN
Água CA IM Horas de produção IM + Horas de preparação IM
Energia CA EN Horas de produção EN + Horas de preparação EN
Energia CA IM Horas de produção IM + Horas de preparação IM
Gás CA EN Horas de produção EN + Horas de preparação EN
Gás CA IM Horas de produção IM + Horas de preparação IM
Sub-total insumosCusto/kg Consumo Custo
MAT Esmalte Consumo de esmalte
Epoxy Consumo de epoxy
Sanitário Consumo de verniz SIZE
Óxido Consumo de óxido
Acabamento Consumo de acabamento
Tinta Consumo de tinta
Gris Consumo de gris
Blanqueta número de cores
Chapa pré-sensibilizada número de cores
Sub-total Materiais
Total nível unidade
60
A título de exemplo, foi inserida na planilha de custos da empresa, uma
produção de 24.000 corpos de galão (C 001), com esmalte e 4 cores e
envernizamento gris. Este pedido simulado possui um custo total de R$79.310,15
(com a aplicação de multiplicadores tanto nos custos unitários quanto nos
direcionadores de custo para preservar as informações da empresa) sendo 20,6%
no nível Produto, 31,7% no nível Lote e 47,7% no nível Unidade.
Tabela 6 – Atividades do nível Produto – exemplo
Tabela 7 – Atividades do nível Lote – exemplo
Depto Atividade Custo Unit Direcionador de
custo Custo
Porcentagem
do custo total
LIT Coordenação CA EN 0,0176 20.820,00 366,39 0,5%
Coordenação CA IM 0,0555 20.820,00 1.156,53 1,5%
Área e Insumos CA EN 0,0253 20.820,00 527,52 0,7%
Área e Insumos CA IM 0,0253 20.820,00 527,52 0,7%
LIT Manut.Litografia CA EN 0,1220 20.820,00 2.539,46 3,2%
Manut.Litografia CA IM 0,3667 20.820,00 7.634,28 9,6%
M.O manut EN 121,71 8,37 1.018,79 1,3%
M.O. manut. IMP 202,85 12,60 2.555,07 3,2%
Total nível produto 16.325,55 20,6%
Depto Atividade Custo Unit Direcionador de
custo Custo
Porcentagem
do custo total
EPI M.O. direta EPI 258,50 13,88 3.588,04 4,5%
M.O. indireta EPI 121,65 13,88 1.688,49 2,1%
Serviços Pré Impressão e CTP 266,80 13,88 3.703,16 4,7%
LIT Programação rótulo 137,59 3,47 477,45 0,6%
Checagem de Insumos 74,23 3,47 257,57 0,3%
Gerência e administração 112,53 20,82 2.342,89 3,0%
Preparar cores 162,70 13,88 2.258,24 2,8%
Preparar CA EN 284,25 3,86 1.095,93 1,4%
Preparar CA IM 885,96 7,07 6.262,43 7,9%
Transport/Virar fardo 6,47 7,44 48,12 0,1%
Encargos diretos - 20,97 - 0,0%
Encargos indiretos - 20,97 - 0,0%
Hora -máquina CA EN 115,93 8,37 970,38 1,2%
Hora -máquinA CA IM 193,21 12,60 2.433,66 3,1%
Total nível lote 25.126,37 31,7%
61
Tabela 8 – Atividades do nível Unidade – exemplo
Com as porcentagens dos custos é possível verificar que os custos
proporcionais aos direcionadores influenciados por custo ou tempo de preparação e
número de cores atingem cerca de 47% dos custos totais. Portanto, parte
significativa dos custos com litografia poderá ser reduzida com a implantação do
método que será proposto no capítulo 4.
Depto Atividade Custo Unit Direcionador de
custo Custo
Porcentagem
do custo total
LIT Alimentar folhas CA EN 40,15 4,52 181,30 0,2%
Alimentar folhas CA IM 149,66 5,53 827,25 1,0%
Auxiliar produção CA EN 126,15 4,52 569,60 0,7%
Auxiliar produção CA IM 443,84 5,53 2.453,29 3,1%
sub-total litografia 4.031,45 5,1%
INS Água CA EN 1,01 8,37 8,42 0,0%
Água CA IM 19,29 12,60 243,02 0,3%
Energia CA EN 92,93 8,37 777,86 1,0%
Energia CA IM 96,36 12,60 1.213,77 1,5%
Gás CA EN 186,27 8,37 1.559,21 2,0%
Gás CA IM 50,04 12,60 630,27 0,8%
Sub-total insumos 4.432,56 5,6%Custo/kg Consumo Custo
MAT Esmalte 35,83 263,16 9.429,63 11,9%
Epoxy 30,08 - 0,00 0,0%
Sanitário 31,24 - 0,00 0,0%
Óxido - - 0,00 0,0%
Acabamento 29,76 116,68 3.472,70 4,4%
Tinta 197,49 15,79 3.119,37 3,9%
Gris 42,09 204,81 8.621,22 10,9%
Blanqueta 230,07 13,88 3.193,32 4,0%
Chapa pré-sensibilizada 112,25 13,88 1.557,99 2,0%
Sub-total Materiais 29.394,23 37,1%
Total nível unidade 37.858,23 47,7%
62
4. PROPOSTA DE RACIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE
COMBINAÇÃO DE RÓTULOS
4.1 Estudo das possíveis combinações de rótulos
4.1.1 Análise da demanda
Para a análise da demanda, foi levantado o histórico das ordens de produção
da litografia. Uma ordem de produção é um pedido de um cliente que entra na
pendência da produção (da litografia) após ser programado pelo PCP (Planejamento
e Controle da Produção) da litografia. Portanto, essas ordens consitituem a realidade
da produção litográfica da empresa e fornecem dados de volume e variedade da
demanda de embalagens que teve de ser atendida.
O período considerado para análise foram os anos de 2008, de 2009 e de
2010. Os dados foram coletados através do sistema de ERP (Enterprise Resource
Planning) utilizado na empresa.
Analisando a demanda do período, percebe-se que muitas ordens são
geradas para quantidades de produção menores que o mínimo litográfico de 3.000
folhas metálicas. O mínimo litográfico é o valor estabelecido pela diretoria e abaixo
do qual, teoricamente, a Brasilata não aceitaria produzir. Apesar de simbólico, este
valor representa o volume de produção para que a empresa consiga manter uma
margem positiva mínima sobre os custos.
Há dois motivos principais para a existência de diversas ordens de produção
menores que o mínimo litográfico. O primeiro é a existência de pedidos para testes
de novos rótulos. Pode-se perceber, nesses casos, que são pequenas ordens (cerca
de mil latas) que foram programadas poucas vezes durante o ano.
63
O segundo motivo é devido a acordos comerciais. Após negociação com um
cliente, a Brasilata ganha o direito de produzir um rótulo de grande demanda, mas
em troca, muitas vezes aceita produzir outro de baixa demanda como contrapartida.
Como demonstrado na Figura 11, as economias por lata com possíveis
combinações são reduzidas conforme se aumenta o volume produzido – devido à
diluição de custos fixos. Por isso, é interessante definir um limite superior para o
tamanho dos lotes que serão considerados. Para isso, foi utilizada a planilha de
custos da empresa. Dois rótulos com características de tamanho de lata, quantidade
de folhas por pedido e combinação de cores que possibilitavam ser litografados
numa mesma folha foram escolhidos e, variando-se apenas a quantidade de folhas
por pedido, comparou-se o custo da impressão dos rótulos separadamente – como é
feito hoje – com a impressão dos rótulos combinados e verificou-se a economia por
corpo produzido para cada volume. A Figura 16 mostra o gráfico dos volumes
testados e a linha de tendência gerada.
Figura 16 – Comportamento da economia por corpo de acordo com o tamanho do lote
(elaborada pelo autor)
Ao se analisar o gráfico da Figura 16, nota-se que até o patamar de 10.000
folhas ocorreria uma sensível economia de custo à medida que a quantidade do lote
aumenta e que a redução da economia por corpo passaria a variar com muito menos
-
0,01
0,02
0,03
0,04
0,05
0,06
0,07
0,08
0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000
Eco
no
mia
po
r co
rpo
(R
$)
Quantidade de folhas
64
intensidade a partir de 20.000 folhas. Acima de 30.000 folhas, a ordem de grandeza
da economia por corpo decresce milésimo de Real a cada acréscimo de 10.000
folhas e tende a um valor de R$0,002 (dois décimos de centavo). Considerou-se
então, que um limite para 10.000 folhas para cada rótulo combinado seria adequado,
pois dessa forma, a combinação de dois rótulos, na proporção 1:1 não ultrapassaria
um lote de 20.000 folhas, volume a partir do qual o comportamento da curva
demonstra pouca variação.
Portanto, para essa análise de combinações de rótulos, foram eliminados os
rótulos com grande giro – pedidos acima de 10.000 folhas – e também os pedidos
para teste, pois não representam uma produção normal de um rótulo.
As ordens de produção que foram alvo de análise posterior estão
relacionadas no APÊNDICE D, para a lata Galão, e no APÊNDICE E, para a lata
Quartinho, onde também são informadas as datas das ordens e as cores presentes
em cada rótulo.
4.1.2 Premissas para o desenvolvimento de uma proposta para o processo de
agrupamento
Com os dados em mãos, inicialmente, algumas premissas tiveram de ser
consideradas para o desenvolvimento da análise.
Primeiro, as ordens de produção foram separadas pelo tamanho da lata (ou
corpo), pois cada tamanho de corpo possui folhas metálicas de gramatura, dureza e
dimensões diferentes. Assim, um rótulo de Galão (C001) não poderia ser combinado
com um de Quartinho (C004).
Depois, as ordens foram separadas de acordo com os clientes e suas
respectivas marcas. A razão da necessidade dessa separação é a existência de
cores especialmente preparadas para alguns clientes e que possuem uma
tonalidade característica e marcante.
Considerou-se que, a partir do conjunto de rótulos de uma mesma marca,
este poderia ser agrupado de acordo com suas cores. Para proceder com o
65
processo de agrupamento, foi utilizado o algoritmo ROC (Rank Order Clustering), a
partir do qual foi possível obter grupos de rótulos com a mesma quantidade de cores
e as mesmas cores.
Com esses grupos, foi feita uma análise de demanda no período considerado
para verificar as combinações de rótulos dois a dois que poderiam ter sido
programadas. O critério utilizado foi a existência de ordens de produção no mesmo
mês para ambos os rótulos. Como o PCP da Brasilata recebe as previsões de
programação dos seus clientes de até 3 meses na frente, considerou-se razoável
que o mês fosse usado como critério para o planejamento da produção.
Além disso, por restrições de espaço para estocagem de folhas litografadas,
pedidos em meses diferentes, mesmo que dentro do período de 3 meses, não foram
considerados como possíveis para se combinar. Dessa forma, se metade de uma
folha fosse utilizada na produção de um rótulo, a outra metade não ficaria mais do
que um mês estocada no EFL (Estoque de Folhas Litografadas).
Serão dados, a seguir, alguns exemplos de aplicação das premissas descritas
para torná-las mais claras.
• Exemplo 1: Supondo-se que, para um determinado rótulo, estão previstos
dois pedidos para o mês de junho, o primeiro de 6.000 folhas no dia 2 e o
segundo de 8.000 folhas no dia 23. Nesse caso, a quantidade de folhas
pedidas no mês (14.000 folhas) ultrapassou a quantidade de 10.000 folhas
definida como limite superior de tamanho de lote para um mês, portanto, esse
rótulo não está apto a ser combinado.
• Exemplo 2: analogamente ao Exemplo 1, supondo-se que, para um
determinado rótulo, estão previstos dois pedidos para o mês de junho, o
primeiro de 6.000 folhas no dia 3 e o segundo de 3.000 folhas no dia 28.
Nesse caso, a quantidade de folhas pedidas no mês (9.000) não ultrapassou
o limite superior de 10.000 folhas e, portanto, esse rótulo está apto a ser
combinado.
A Figura 17 apresenta a visualização dos exemplos descritos:
66
Figura 17 – Exemplos de pedidos
Seguindo a análise de demanda, dois pedidos em um mesmo mês só
poderiam ser considerados possíveis de combinar se respeitassem as proporções
das suas respectivas folhas de corpos. Como é possível observar pela Figura 18, na
saída da tesoura de Galão, existem quatro gavetas e, por exemplo, o corpo da
posição E cai na gaveta 1 e em seguida, o corpo da posição A cai sobre o corpo E
na mesma gaveta. Portanto, para não haver mistura de rótulos durante o processo
de corte, é necessário que as posições A e E contenham o mesmo rótulo. A mesma
premissa vale para as posições B e F, C e G e, finalmente, D e H.
Figura 18 – Esquema de corte da tesoura de Galão (elaborada pelo autor)
Como no desenvolvimento desta proposta para o processo de combinação de
rótulos foram admitidas apenas as combinações de dois rótulos em uma mesma
folha, as proporções possíveis para os rótulos de Galão são: 1/4 para 3/4 e 2/4 para
Dia
Item
6000 8000 14000
6000 3000 9000
Total
Junho
26 27 28 29 3021 22 23 24 25
0010743C08
1 2 3 4
0010742C08
5 6 ...
67
2/4, como mostra a Figura 19 (que contempla ainda a proporção 3/4 para 1/4, mas
ela é análoga à primeira).
Figura 19 – Proporções possíveis na folha de Galão (elaborada pelo autor)
O processo de corte da tesoura de Quartinho é análogo e sujeito às mesmas
restrições descritas para o Galão, com a diferença de que a folha contém 14 corpos
e existem 7 gavetas ao final do processo. Dessa forma, as proporções possíveis
para os rótulos de Quartinho são: 1/7 para 6/7; 2/7 para 5/7 e 3/7 para 4/7, como
mostra a Figura 20 (que contempla ainda as proporções análogas).
Figura 20 – Proporções possíveis na folha de Quartinho (elaborada pelo autor)
68
Para conseguir agrupar diferentes lotes de produção, mesmo tendo à
disposição algumas proporções possíveis, é necessário fazer algum tipo de
aproximação das quantidades, pois cada lote possui um volume específico de folhas
metálicas. Para isso, este trabalho aproveitará um acordo que existe entre a
Brasilata e seus clientes no qual é permitido que a Brasilata entregue as
quantidades pedidas dentro de uma faixa de 5% a mais ou 5% a menos que o
combinado. Dessa forma, se forem pedidas 24.000 latas de Galão, seriam
necessárias 3.000 folhas de corpo de Galão (são 8 corpos por folha) e, aplicando-se
um decréscimo e um acréscimo neste volume, a Brasilata poderia realizar a entrega
de 22.800 até 25.200 latas (que representam de 2.850 a 3.150 folhas). Trabalhando-
se com esta margem é possível chegar a pares de valores para combinações que
podem ser enquadrados exatamente nas proporções exigidas por cada tamanho de
lata.
A partir dos pares de rótulos, utilizou-se a planilha de custos ABC da empresa
para obtenção dos custos de produção. Os custos comparados foram os dos rótulos
produzidos separadamente e depois, combinados numa mesma folha. Como dito
anteriormente, assumiu-se que os custos de produção dos componentes (anel,
fundo e tampa) seriam mantidos, variando-se apenas os dos corpos.
O processo de decisão do agrupamento foi sintetizado em um mapa do fluxo
do processo apresentado na Figura 21.
69
Figura 21 – Fluxo do processo de decisão de agrupamento (elaborada pelo autor)
Passo 1
Passo 11
Passo 9
Passo 10
Passo 8
Passo 7
Passo 6
Passo 5
Passo 2
Passo 3
Passo 4
70
Aplicando-se o procedimento descrito na Figura 21, após análise do histórico
de 2008, 2009 e 2010, foram identificadas 105 combinações possíveis neste
período. A quantificação da economia, descontada a estimativa dos custos
adicionais relacionados à implantação da técnica, será demonstrada na seção 4.5.
4.1.3 Demonstração passo a passo de uma combinação
Para ilustrar a aplicação do procedimento de combinação proposto e
resumido na Figura 21, um exemplo será apresentado nesta subseção. Neste
exemplo, o procedimento é aplicado para os corpos 001 (Galão), do cliente C, com
uma de suas marcas.
Os títulos dos produtos (SKU’s) foram omitidos e os nomes dos clientes foram
codificados para preservar a confidencialidade das informações das empresas
envolvidas. Mas mantiveram-se os códigos dos items por ser uma nomenclatura
interna utilizada pela Brasilata e para manter o controle no manuseio dos dados.
A Figura 22 contempla a primeira visualização dos dados após a filtragem
inicial (Passo 1) – retirada das ordens de produção para teste e das ordens com
volume acima de 10.000 folhas, como explicado na subseção 4.1.1 – e após o
Passo 2 de separação por tamanho de lata, obtendo-se apenas as latas de Galão.
Na figura, os dados foram colocados em ordem crescente de data, para que os
pedidos de diferentes clientes pudessem ser observados.
71
Figura 22 – Ordens de produção para diversos clientes (Quantidade em número de folhas)
O restante das ordens de produção está contido no APÊNDICE D, para a lata
Galão, e no APÊNDICE E, para a lata Quartinho.
A Figura 23 apresenta a saída do Passo 3, ou seja, a visualização dos dados
contendo apenas ordens de produção para o cliente C e suas respectivas marcas.
Item Cliente Data Mês Ano OP Quantidade
0010701C08 C 03/01/2008 01 2008 290.670 2.326
0010701C08 C 03/01/2008 01 2008 290.681 1.145
0010381C08 C 03/01/2008 01 2008 290.617 4.627
0010381C08 C 03/01/2008 01 2008 290.671 995
0010381C08 C 03/01/2008 01 2008 290.674 1.000
0011969C08 C 03/01/2008 01 2008 290.676 1.968
0011969C08 C 03/01/2008 01 2008 290.679 993
0010092C08 C 03/01/2008 01 2008 290.199 4.199
0011293C08 C 03/01/2008 01 2008 290.675 2.894
0010078c08 B 03/01/2008 01 2008 290.672 216
0010051C08 D 03/01/2008 01 2008 290.714 223
0011402C08 A 03/01/2008 01 2008 290.618 2.981
0010092C08 C 04/01/2008 01 2008 290.199 5.602
0010724C08 B 04/01/2008 01 2008 290.642 2.850
0010007C08 E 04/01/2008 01 2008 290.200 723
0010060C08 A 04/01/2008 01 2008 290.248 9.869
0010007C08 E 05/01/2008 01 2008 290.200 1.170
0011970C08 C 07/01/2008 01 2008 290.251 2.932
0010663C08 F 07/01/2008 01 2008 290.689 1.005
0010701C08 C 08/01/2008 01 2008 290.785 989
0010092C08 C 08/01/2008 01 2008 290.762 2.180
0010442C08 G 09/01/2008 01 2008 290.694 2.316
0010737C08 C 10/01/2008 01 2008 290.693 2.318
0010737C08 C 10/01/2008 01 2008 290.921 1.332
0010051C08 H 10/01/2008 01 2008 290.827 9.930
0011746C08 I 10/01/2008 01 2008 290.692 2.248
72
Figura 23 – Ordens de produção para as marcas do cliente C (Quantidade em número de folhas)
A saída do Passo 4 é simples e realizada através da filtragem dos dados e
ordenação por “Marca”.
O cliente C apresentou em seu portfólio de produtos, 3 marcas principais, aqui
denominadas de X, Y e Z. Porém as marcas Y e Z possuíam pouca variedade de
itens e os passos seguintes do procedimento não exigiram a aplicação do algoritmo
ROC para o passo de agrupamento por similaridade de cores. Por esse motivo, este
exemplo seguirá com os produtos da marca X, que exigiram a utilização do algoritmo
ROC.
A Figura 24 mostra, através da criação de uma tabela dinâmica em planilha
Excel, o agrupamento dos volumes dos pedidos em cada mês para cada produto da
marca X, que representa a saída do Passo 5.
Item Cliente Marca Data Mês Ano OP Quantidade
0010701C08 C X 03/01/2008 01 2008 290.670 2.326
0010701C08 C X 03/01/2008 01 2008 290.681 1.145
0010381C08 C X 03/01/2008 01 2008 290.617 4.627
0010381C08 C X 03/01/2008 01 2008 290.671 995
0010381C08 C X 03/01/2008 01 2008 290.674 1.000
0011969C08 C X 03/01/2008 01 2008 290.676 1.968
0011969C08 C X 03/01/2008 01 2008 290.679 993
0010092C08 C X 03/01/2008 01 2008 290.199 4.199
0011293C08 C Y 03/01/2008 01 2008 290.675 2.894
0010092C08 C X 04/01/2008 01 2008 290.199 5.602
0011970C08 C X 07/01/2008 01 2008 290.251 2.932
0010701C08 C X 08/01/2008 01 2008 290.785 989
0010092C08 C X 08/01/2008 01 2008 290.762 2.180
0010737C08 C Y 10/01/2008 01 2008 290.693 2.318
0010737C08 C Z 10/01/2008 01 2008 290.921 1.332
0011971C08 C X 14/01/2008 01 2008 290.771 2.514
0011005C08 C Z 15/01/2008 01 2008 290.888 6.839
0012551C08 C X 17/01/2008 01 2008 290.978 5.291
0010742C08 C Y 17/01/2008 01 2008 290.975 6.906
0011175C08 C X 29/01/2008 01 2008 291.322 2.566
0011220C08 C X 07/02/2008 02 2008 291.516 1.938
0010701C08 C X 07/02/2008 02 2008 291.517 5.280
0011220C08 C X 08/02/2008 02 2008 292.153 1.024
0010701C08 C X 08/02/2008 02 2008 292.152 1.047
73
Figura 24 – Volume de pedidos (em número de folhas) da marca X por mês
Em alguns meses, houve mais de uma ordem de produção e a soma delas
ultrapassou o limite superior de 10.000 folhas definido na análise de demanda da
subseção 4.1.1. Conforme essa análise, volumes de pedidos, para um mesmo
rótulo, acima de 10.000 folhas em um mês não podem ser combinados, por isso,
faz-se necessária uma filtragem dos dados, eliminando os valores que ultrapassam
o limite de 10.000 folhas. A Figura 25 contempla os volumes de pedidos após essa
filtragem e representa a saída do Passo 6.
74
Figura 25 – Volume de pedidos da marca X por mês após a filtragem de 10.000 folhas
Para os itens apresentados na Figura 25, foram pesquisados, no banco de
dados da litografia, as cores de seus respectivos rótulos. A seguir, foi elaborada uma
matriz de incidência de cores, como é exposto na Figura 26, que representa a
entrada do Passo 7.
75
Figura 26 – Cores e matriz de incidência de cores para os rótulos da marca X
A matriz de incidência de cores permitiu que se aplicasse o algoritmo ROC,
como é explicado no APÊNDICE B. O resultado do último passo do algoritmo está
apresentado na Figura 27, que representa a saída do Passo 8. Pela Figura 27, é
possível notar que alguns rótulos, como os 0014194C08, 0014146C08,
0011016C08, 0013022C08 e 0011220C08, não foram agrupados.
76
Figura 27 – Definição dos grupos, após a execução do último passo do algoritmo ROC
Apesar de ser usado normalmente para definições de famílias de peças e de
máquinas e de células de produção, o algoritmo ROC foi uma alternativa eficiente
para a resolução do problema de famílias de rótulos e de cores. Após apenas três
iterações, chegou-se ao fim do algoritmo com a identificação de seis agrupamentos
distintos, cada um com a mesma quantidade de cores e exatamente as mesmas
cores.
Prosseguindo com o exemplo, para o grupo 4 da Figura 27, foram analisadas
as demandas e as possíveis combinações dois a dois, obedecendo às proporções
demonstradas na subseção 4.1.2, que, no caso dos corpos de Galão, seriam de 1/4
para 3/4 ou de 2/4 para 2/4. As ordens de produção que poderiam ser combinadas
estão destacadas na Figura 28, que representa a saída do Passo 9.
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
Grupo 5
Grupo 6
77
Figura 28 – Destaque das combinações possíveis para o Grupo 4 da marca X
Pela Figura 28, as quantidades destacadas são as demandas que seriam
possíveis de serem combinadas no mesmo mês. Por exemplo, para o caso de
março, as ordens são de 890 e de 939 folhas. Esses valores se encaixam na
proporção de 2/4 para 2/4, porque seguindo uma das premissas, um adicional de 5%
sobre o valor de 890 resulta em 934 e uma redução de 5% no valor de 939 resulta
em 887, ou seja, é possível igualar as quantidades utilizando as aproximações a 5%.
Em todos os casos optou-se primeiro por aumentar a quantidade do item de menor
demanda, para reduzir o risco de não atendimento (por causa de estragos que
podem ocorrer na linha de produção) do item de maior demanda. Caso apenas o
aumento mencionado não fosse suficiente, reduziria-se o item de maior demanda
até que os valores se igualassem. O valor encontrado, nesse exemplo, foi de 934.
Se o valor encontrado fosse ímpar, aumentaria-se uma unidade para manter uma
combinação de números pares nas proporções de 1:1. A Figura 29 ilustra este
exemplo:
Figura 29 – Exemplo da aproximação a 5%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
0011220C08 2932 0 0 0 0 0 0 2938 0 0 0 0
0013023C08 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0011971C08 0 0 0 0 0 0 1235 0 1012 0 0 0
0013022C08 0 0 890 2810 5204 0 6158 0 0 5734 0 0
0013022C08 0 0 0 2715 0 1475 0 4790 0 0 0 0
0013022C08 0 0 939 0 0 0 576 1156 0 0 0 0
2008
78
Após aprovar os rótulos que poderiam ser combinados, preparou-se a entrada
dos dados que seriam colocados na planilha de custos da empresa, para que se
pudessem obter as economias conseguidas com as possíveis combinações. Essa
entrada deve conter o código dos itens e as quantidades de cada item, como
apresentado na Figura 30, que representa a saída do Passo 10.
Figura 30 – Modelo de entrada de dados para a planilha de custos
Na linha destacada, está a soma das quantidades dos dois rótulos
combinados e o item pode ser qualquer um dos dois rótulos (já que, para a litografia
das folhas de corpos, ambos os rótulos possuem as mesmas cores e as mesmas
quantidades de cores e, portanto, possuem as mesmas quantidades de passadas de
impressão, de envernizamento, conforme as premissas apresentadas), no entanto,
para padronizar o procedimento, optou-se sempre pelo segundo item.
A Figura 31 mostra a saída do Passo 11, com a quantificação das economias
geradas. A coluna “Custo ordem separada” é a soma do “Custo OP” de cada ordem
no caso de litografia separada.
Figura 31 – Quantificação das economias geradas
Descrição Item Quantidade
Rótulo 1 0013015C08 934
Rótulo 2 0013017C08 934
Combinados 0013017C08 1868
Rótulo 1 0013015C08 2810
Rótulo 2 0013016C08 2810
Combinados 0013016C08 5620
ItemQtde
folhasCusto OP
(R$)
Custo ordem
separada (R$)
Economia (R$)
0013015C08 934 3.479
0013017C08 934 3.479
0013017C08 1868 4.638 6.958 2.320
0013015C08 2810 5.808
0013016C08 2810 5.808
0013016C08 5620 9.297 11.616 2.319
79
4.2 A separação dos rótulos na linha de montagem
Além do processo que envolve a aprovação dos rótulos que podem ser
impressos em uma mesma folha metálica, o problema da separação dos corpos
após o processo de corte das folhas também precisa ser resolvido. Como explicado
na seção 1.5, atualmente não existe nenhum mecanismo ou equipamento capaz de
separar os rótulos após serem cortados pela tesoura de corpos. No entanto, pelo
sistema atual de corte das folhas, algumas proporções das combinações seriam
favorecidas (como explicado na subseção 4.1.2).
No caso das linhas de Galão e de Quartinho, após o corte das folhas pelas
tesouras, a alimentação das máquinas body-maker é feita manualmente. Portanto,
se cada gaveta – onde fica armazenado o material cortado – comportasse um tipo
diferente de rótulo, alguma medida que fosse tomada para separá-los seria mais
facilmente implantada nesta etapa do processo.
4.2.1 Desenvolvimento de dispositivos Poka-Yoke
Como explicado na subseção 3.3, durante o processo de corte das folhas em
corpos, estes são depositados em gavetas ao serem desmembrados das folhas.
Seria necessário um dispositivo que sinalizasse para o operador quais gavetas
devem ser descarregadas para alimentar as máquinas body-maker e quais devem
ser descarregadas para serem transferidas a um estoque intermediário de fardos de
corpos. Esse dispositivo evitaria que enganos fossem cometidos durante a
alimentação das linhas, já que, como premissa, os rótulos combinados possuem as
mesmas cores e muitas vezes possuem desenhos muito parecidos, diferenciando-
se, por exemplo, apenas no título do produto.
Para explicar com maior clareza, a Figura 32 apresenta a saída da tesoura de
Quartinho, com destaque para área das gavetas.
80
Figura 32 – Destaque das gavetas na tesoura de Quartinho
Com o intuito de reduzir ao mínimo as chances de erros do operador, um
sistema de travas tornaria inacessíveis algumas das gavetas. De acordo com a
programação da produção, o operador fecharia as travas das gavetas destinadas
aos corpos que deverão voltar para o estoque, enquanto as travas das demais
gavetas permaneceriam abertas. Depois de alimentar a linha com os corpos das
gavetas livres, o operador liberaria as restantes para coletar os corpos e depositá-los
em um contentor posicionado ao lado da tesoura.
Além disso, para não se confundir durante o processo de liberação das
travas, já que o operador trabalha horas seguidas realizando as mesmas operações
e pode distrair-se, um sistema de luzes indicaria permanentemente qual o destino
correto do conteúdo de cada gaveta. Por exemplo, uma luz verde indicaria que a
gaveta contém fardos que devem alimentar a linha de montagem, enquanto uma luz
vermelha indicaria que a gaveta contém fardos que devem voltar para o estoque.
A Figura 33 apresenta um croqui da solução proposta.
81
Figura 33 – Croqui dos dispositivos poka-yoke propostos (elaborada pelo autor)
Na Figura 33 é possível observar o sistema de travas, que controlaria o
acesso às gavetas, o sistema de sinalização luminosa e o controlador, que
comandaria o funcionamento de ambos os sistemas. A situação da figura é a
abertura das travas 1 e 2 e o fechamento das demais. Além disso, nas travas 1 e 2,
a luz verde está acesa (e a vermelha, apagada), indicando que os conteúdos das
duas gavetas correspondentes devem ser destinados para a alimentação das
máquinas body-maker. Enquanto isso, nas demais travas, a luz vermelha está acesa
(e a verde, apagada), indicando que os conteúdos das respectivas gavetas deve ser
transferido para o pálete posicionado ao lado da máquina de corte. No momento em
que o operador terminasse de alimentar as máquinas body-maker, ele apertaria um
botão do controlador, que faria as posições das travas serem invertidas, assim, as
travas 1 e 2 seriam fechadas e as demais seriam abertas. Porém, as luzes
continuariam com a mesma indicação, ou seja, 1 e 2 verdes e demais, vermelhas.
Assim, haveria menor possibilidade do operador se confundir e esquecer qual
Controlador
Sistema de sinalização
Sistema de travas
82
destino deve dar para as gavetas acessíveis em cada operação, pois as luzes
sempre indicariam as destinações corretas.
De acordo com a classificação proposta por Shingo (1986), o sistema de
controle de acesso às gavetas por travas constitui um dispositivo do Método das
etapas e o sistema de sinalização luminosa constitui um dispositivo do Método da
advertência, conforme métodos descritos na seção 2.4.
4.2.2 Contentor para transporte de corpos de fardos
Nesta subseção será explicado o funcionamento do contentor responsável
pela acomodação dos corpos de folhas a serem transferidos a um estoque
intermediário. Este contentor é necessário porque os corpos não podem ser
amarrados da mesma forma que um fardo de folhas. Lado a lado um corpo
encavalaria no outro devido à pressão exercida pela fita de arquear fardos (a Figura
34 exemplifica a situação descrita). Por isso, é preciso implementar uma solução
que mantenha as pilhas de corpos separadas.
Figura 34 – Esquema da amarração dos fardos de folhas (à esquerda) e de corpos (à direita)
(elaborada pelo autor)
Ao lado da tesoura de corpos e dos sistemas de travas e de sinalização
luminosa, um pálete estaria sobre uma mesa de metal e, por cima, seria encaixada
uma caixa de madeira, em formato de colméia, com espaços pré-definidos para os
fardos de corpos (como mostra a Figura 35, para o caso da lata de Galão). A lateral
aberta estaria presa por dobradiças, o que facilitaria o fechamento.
Fita de amarração de fardos
83
Figura 35 – Caixa aberta
As divisórias seriam móveis e encaixáveis, assim, após completar os espaços
da fileira disponível (no fundo da caixa, no lado mais distante da lateral aberta), o
operador inseriria uma divisória e continuaria a preencher a caixa. A Figura 36
demonstra a inserção da divisória e a seta indica a direção do encaixe.
Figura 36 – Demonstração do encaixe da divisória
A Figura 37 ilustra a divisória totalmente encaixada.
Dobradiça
84
Figura 37 – Divisória encaixada
Após o encaixe da divisória, o operador começa a preencher os novos
espaços formados. Depois de preencher todos os espaços, o operador levantaria a
lateral aberta e a fecharia através de trincos de metal. A Figura 38 mostra a caixa
fechada e pronta para ser amarrada lateralmente por fitas de arquear.
Figura 38 – Caixa fechada
Com a caixa fechada e amarrada, um operador de empilhadeira coletaria a
caixa (que está por cima de um pálete) e a levaria para o estoque intermediário, que
será detalhado na seção 4.2.3.
85
Por fim, ressalta-se que, como um dos rótulos é destinado para a alimentação
da linha e o outro é destinado para a caixa de madeira, cada caixa terá apenas um
rótulo, não havendo mais de um tipo numa mesma caixa.
4.2.3 Estoque intermediário para armazenagem de fardos de corpos
Ao seguir a programação da produção e utilizando-se fardos com mais de um
rótulo na mesma folha, é previsível que não seja possível utilizar os dois rótulos em
sequência. Por isso, um dos rótulos precisará ser transferido para um estoque
intermediário onde será armazenado enquanto sua utilização não é ordenada pelo
PCP. Faz-se necessário então, a construção de um porta-páletes destinado para os
páletes de fardos de folhas litografadas e cortadas (como descrito na subseção
4.2.1).
Os quadrados pintados na Figura 39 destacam as áreas onde haveria espaço
suficiente para comportar um porta-pálete. Podem ser observadas 3 áreas livres que
foram hachuradas na figura:
• L1 – dimensões da área: 3,7 x 12 mm; área: 44,4 m²
• L2 – dimensões da área: 8,3 x 4,9 mm; área: 40,7 m²
• L3 – dimensões da área: 5,0 x 4,5 mm; área: 22,5 m²
86
Figura 39 – Planta simplificada com destaque para as áreas livres
Como descrito no APÊNDICE C, a área necessária para a instalação de
porta-páletes para os fardos de corpos é de 2,6 m², portanto, todas as 3 áreas
destacadas são capazes de comportar o porta-pálete da solução proposta.
Para escolher uma das áreas, foram consideradas as distâncias entre as
tesouras de corpos (representadas na figura pela sigla TE) e cada uma das áreas
livres.
Na Figura 40, foi desenhado o trajeto entre cada área livre e a tesoura de
Galão que deveria ser percorrido por empilhadeiras para realizar as operações de
transferência de fardos de corpos.
Áreas livres
87
Figura 40 – Trajetos das áreas livres à tesoura de Galão
Analogamente, na Figura 41, foi desenhado o trajeto para a tesoura de
Quartinho.
Figura 41 – Trajetos das áreas livres à tesoura de Quartinho
As distâncias estão resumidas na Tabela 9:
88
Tabela 9 – Distâncias dos trajetos
Distância percorrida até a tesoura de Galão (metros)
Distância percorrida até a Tesoura de Quartinho
(metros)
Distância total
(metros)
Operação Carregar Descarregar Carregar Descarregar
Área livre L1 82 82 130 130 424
Área livre L2 97 97 62 62 318
Área livre L3 45 45 18 18 126
Optou-se pela área L3, devido a sua proximidade com as tesouras das linhas
de Galão e de Quartinho e também por estar localizada ao lado de um corredor que
já foi planejado para a passagem de empilhadeiras, dessa forma, não seria
necessário considerar uma área adicional para acesso das prateleiras por
empilhadeiras.
4.3 Orçamento de investimentos
4.3.1 Preparação de chapas fotolito
Para começar a combinar rótulos numa mesma folha metálica, o primeiro
custo adicional seria o da preparação de novas chapas fotolito.
O planejamento dos níveis de retícula, do crescimento de ponto e da
desnaturação da tinta devido às diversas passadas pelas estufas, fatores centrais no
desenvolvimento de rótulos (conforme subseção 3.4.2), é realizado pela Equipe de
Pré-Impressão da Brasilata. Essa parte inicial da preparação de novas chapas, no
caso da combinação de rótulos, não implicará em mudanças com relação a custos
adicionais, pois envolvem basicamente custos de mão-de-obra da equipe. Porém, o
restante do processo de preparação é realizado por terceiros, em estúdios externos.
89
Os estúdios realizam a impressão da chapa, a têmpera da chapa (chamada de
queima-chapa), a impressão do prelo e a impressão do printer.
A impressão da chapa utiliza a técnica computer-to-plate (CTP), no qual o
layout do rótulo é transferido diretamente de um arquivo virtual para a matriz de
impressão (chapa). Como a Brasilata contrata apenas a prestação do serviço, ela
precisa fornecer as chapas utilizadas pelos estúdios.
O queima-chapa é uma espécie de têmpera que torna a chapa mais
resistente contra a agressividade química da tinta UV e a agressividade física da
pressão exercida pelo cauchu e pelo cilindro de pressão.
O prelo é uma amostra do rótulo em escala reduzida impressa na folha
metálica. O prelo fornece a noção mais próxima de como ficará o rótulo quando
impresso. O printer é uma amostra do rótulo impressa em papel ou papelão usada
para validar o layout do rótulo. Como essa amostra não é impressa em folha
metálica, ela não pode ser utilizada na avaliação das tonalidades de cores.
Portanto, os custos adicionais podem ser destacados em cinco itens:
impressão da chapa, queima-chapa, prelo e printer; além do valor da chapa a ser
comprada. Cada estúdio terceirizado possui preços diferentes para cada um dos
quatro primeiros itens elencados anteriormente. Contemplando dados de 2010,
foram calculadas médias ponderadas dos preços praticados pelos quatro estúdios
fornecedores e as quantidades consumidas pela Brasilata de cada um dos estúdios,
como mostra a Tabela 10:
Tabela 10 – Custos adicionais: Serviços de pré-impressão
Item Custo (R$)
Serviço de impressão da chapa 35,79
Serviço de queima-chapa 75,84
Serviço de prelo 40,00
Serviço de printer 15,45
Aquisição de chapa 24,58
TOTAL 191,66
90
De acordo com a seção 4.1, no período de três anos analisado (2008, 2009 e
2010), foram encontradas 105 combinações possíveis, para os quais os custos
adicionais para preparação de novas chapas fotolito totalizariam R$21.082,60, ou
R$7.027,53 por ano.
4.3.2 Dispositivos Poka-Yoke para separação de rótulos
O sistema de controle do acesso a gavetas foi orçado com um prestador de
serviços terceirizados da empresa, que retornou os valores contidos na Tabela 11.
Haveria a necessidade de um sistema pneumático para abertura e fechamento das
travas e também de um controlador eletrônico que permitisse que o operador
definisse quais gavetas estariam acessíveis em cada tipo de operação (alimentação
da linha ou alimentação do pálete de fardos de corpos).
Tabela 11 – Custos adicionais: Sistema de controle do acesso a gavetas
Item Preço unitário (R$)
Quantidade necessária Custo (R$)
Sistema pneumático 5000,00 2 10.000,00
Controlador 1.000,00 2 2.000,00
Serviço de instalação
500,00 / máquina 2 1.000,00
Custo total
13.000,00
Conforme a Tabela 11, seria necessário um investimento de R$13.000,00
para a implantação do sistema de controle do acesso proposto.
O sistema de sinalização luminosa especificado na subseção 4.2.1 também
foi orçado com um prestador de serviços terceirizados da empresa, que retornou os
valores contidos na Tabela 12. O sistema contaria com dois LED’s para cada gaveta
– um verde e um vermelho – e o mesmo controlador eletrônico do sistema de
acesso a gavetas poderia ser aproveitado no sistema de sinalização. A tesoura de
91
Galão possui quatro gavetas, enquanto que a de Quartinho possui sete, totalizando
onze gavetas e, portanto, seriam necessários vinte e dois LED’s.
Tabela 12 – Custos adicionais: Sistema de luzes
Item Preço unitário (R$)
Quantidade necessária
Custo (R$)
LED 100,00 22 2.200,00
Serviço de instalação 1.000,00 2 2.000,00
Custo total
4.200,00
Conforme a Tabela 12, seria necessário um investimento de R$4.200,00 para
a implantação do sistema de luzes proposto.
Portanto, o investimento total relacionado ao dispositivo Poka Yoke seria de
R$17.200,00
4.3.3 Estoque intermediário para armazenagem de fardos corpos
Para o cálculo da quantidade de porta-páletes necessários para a composição
de um estoque intermediário de fardos de corpos, partiu-se da quantidade de 105
combinações possíveis encontradas para o período analisado. O cálculo completo
está exposto no APÊNDICE C.
Pelo cálculo, seriam necessárias 6 prateleiras. Como os porta-páletes já
existentes nos estoques de matérias-primas na unidade de São Paulo da Brasilata
possuem altura de 5 pratelerias (sendo uma no nível do piso e 4 sobre vigas de
aço), optou-se por orçar dois módulos de 5 prateleiras, totalizando 10 prateleiras. O
valor retornado, em orçamento, por um fornecedor de porta-páletes foi de
R$1.750,00 por módulo, totalizando R$3.500,00, incluindo o serviço de instalação.
As caixas colméias foram orçadas com um fornecedor de caixas de madeira
da empresa. Como as caixas podem ser quebradas devido ao mau uso – como
acidentes com empilhadeiras, que podem derrubar ou bater os garfos de
92
empilhadeira nas laterais da caixa – estimou-se uma quantidade um pouco superior
de caixas do que a quantidade de prateleiras. Para a quantidade de 20 caixas
colméias, o fornecedor retornou um orçamento de R$120,00 por caixa, totalizando
R$2.400,00.
Portanto, o investimento total relacionado ao estoque intermediário de
armazenagem de fardos de corpos seria de R$5.900,00.
4.4 Estimativa dos benefícios de implantação
A aplicação do processo descrito na subseção 4.1.2 e resumido pela Figura
21, demonstrou que 105 combinações teriam sido possíveis durante o período
analisado. Inserindo as combinações dois a dois na planilha de custos da empresa,
chegou-se a uma economia total de R$260.519,70, ou R$86.839,90 por ano.
Tabela 13 – Economia gerada pelas combinações de corpos de Galão
Lata Cliente Quantidade
de combinações
Quantidade de setups
economizados
Economia (R$)
Economia média por folha (R$)
Economia média por corpo (R$)
001 A 32 64 70.214,38 0,26 0,03
001 B 33 82 83.260,00 0,25 0,03
001 C 18 46 48.586,77 0,41 0,05
Totais
83 192 202.061,15
Tabela 14 – Economia gerada pelas combinações de corpos de Quartinho
Lata Cliente Quantidade
de combinações
Quantidade de setups
economizados
Economia (R$)
Economia média por folha (R$)
Economia média por corpo (R$)
004 A 3 6 6.807,47 0,51 0,04
004 B 7 21 19.781,99 0,25 0,02
004 C 12 29 31.869,08 0,54 0,04
Totais
22 56 58.458,54
93
Levando em conta que um setup leva, em média, uma hora para ser
completado, conforme seção 3.4.3, então somando-se as quantidades de setups
economizados com as combinações de Galão e Quartinho, chega-se ao valor de
248 horas em 3 anos.
Considerando que o custo de uma lata de Galão varia entre R$1,80 e R$2,00
dependendo do tamanho do pedido, uma economia de R$0,05 representa uma
redução de cerca de 3% no custo por lata. Analogamente, o custo de uma lata de
Quartinho varia entre R$0,60 e R$1,00 e uma economia de R$0,04 representa uma
redução de cerca de 6% no custo por lata. A diferença nas porcentagens de
redução de custo é explicada pela diferença dos custos de cada tamanho de lata,
uma vez que os valores de economias por corpo são semelhantes.
É preciso ressaltar que a Brasilata é conhecida por seus clientes e por seus
concorrentes por ser bastante eficiente na produção de grandes tiragens, porém
seus preços ficam aquém do esperado quando se tratam de pequenas tiragens. Por
isso, pedidos de pequeno volume muitas vezes não chegam ao conhecimento dos
vendedores.
Assim, com a implantação da técnica proposta neste trabalho, a Brasilata
poderia passar a cobrar preços menores dentro de uma faixa de mercado na qual,
hoje, ela não é competitiva. Nesse sentido, os ganhos poderiam ser bem maiores e
estariam relacionados ao desenvolvimento do mercado dos produtos que são
envasados nas latas com relação ao nível de diversificação (seção 2.2).
Por fim, vale lembrar que um aumento do volume de vendas nessa faixa de
mercado resultaria em aumento dos custos de armazenagem e, diferentemente do
que foi considerado no atual estudo, seriam necessários investimentos em mão-de-
obra, equipamentos de movimentação e armazenagem de materiais (como
empilhadeiras) e também maiores investimentos em estoques intermediários (como
a instalação de mais prateleiras).
94
4.5 Justificativa econômica
Para se verificar se os gastos com a implantação da técnica proposta seriam
economicamente justificados, foi calculado o tempo de retorno do investimento.
A empresa adota para os seus planejamentos de investimento uma taxa de
custo de oportunidade de 25% ao ano. Apesar de ser bastante alta, decidiu-se
manter essa taxa neste estudo com o intuito de verificar se o investimento é
justificável seguindo os padrões e critérios da empresa. A Figura 42 mostra o fluxo
de caixa do investimento, sendo o invesimento total necessário de R$44.182,60
(inclui a preparação de novas chapas fotolito, o sistema de controle de acesso por
travas da tesoura, o sistema luminoso, a instalação de porta-páletes e a compra de
caixas do tipo colméia) e os ganhos anualizados com as combinações encontradas
de R$36.839,90 por ano.
Figura 42 – Fluxo de caixa e tempo de retorno
O tempo de retorno do investimento foi, portanto, de 2 anos e 3 meses,
aproximadamente. Por ser um investimento baixo para os padrões da empresa e
levando em consideração que foram analisados dados históricos de um período em
que a empresa tinha como alvo pedidos acima do mínimo litográfico, considera-se
que o tempo de retorno encontrado é bastante satisfatório.
Anos Fluxo de Caixa (R$) Saldo (R$)
0 -44.182,60 -44.182,60
1 36.839,90 -7.342,70
2 36.839,90 29.497,20
3 36.839,90 66.337,10
4
Anos 2
Meses 2,4
95
5. CONCLUSÃO
O presente estudo visou racionalizar o processo de combinação de rótulos
através de estudos de demanda, da criação de um procedimento que pudesse ser
aplicado atualmente e do desenvolvimento de uma solução para o problema de
movimentação dos materiais que surgiria como consequência da implantação da
técnica proposta. A resolução dos problemas encontrados levou em consideração as
diversas restrições técnicas do processo produtivo, que foram tratadas como
premissas.
Entre as principais contribuições deste trabalho, podem ser destacados o
procedimento para agrupamento e combinação de rótulos, ilustrado pela Figura 21,
e o planejamento dos mecanismos propostos para a separação dos rótulos
combinados na linha de montagem.
Como principais resultados podem ser citados a quantidade de setups
economizados, o baixo investimento necessário e o reduzido tempo de retorno, mas,
sobretudo, a redução no custo da lata de 3% para a lata Galão e de 6% para a lata
Quartinho.
Com a implantação das propostas feitas neste trabalho, espera-se que a
empresa tenha maiores condições de atuar de maneira mais competitiva no nicho de
mercado de lotes de menor volume. O estudo e as estimativas de economias e
investimentos foram realizados a partir dos dados históricos analisados, ou seja,
foram aplicados sobre um período no qual a empresa impunha (e impõe até hoje)
restrições para a aceitação de pedidos abaixo do mínimo litográfico. Foi possível
demonstrar que economias significativas poderiam ser obtidas mediante adoção do
processo de combinação de rótulos proposto.
O estudo de possíveis combinações foi feito sobre a acomodação de apenas
dois tipos de rótulo por folha metálica. No futuro, pode-se expandir este estudo para
a possibilidade de se inserir mais rótulos em uma mesma folha. Lembrando que,
pelo processo de corte das tesouras e pelo sistema de separação proposto, cada
rótulo precisaria ser programado para ter no mínimo dois corpos por folha,
96
observando que um par de corpos do mesmo rótulo deve ser acumulado numa
mesma gaveta.
Além disso, espera-se que, a partir da aplicação do método de agrupamento
de rótulos proposto e do processo de impressão de mais de um rótulo em uma
mesma folha metálica, a produção de pedidos de pequeno volume aumente, o que
tornaria necessário um novo investimento em espaço para estoque intermediário de
corpos.
97
6. REFERÊNCIAS
ALVES, M. J. G. Gestão Estratégica de Produtos, 2008. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/gestao-estrategica-de-produtos/26934/>. Acesso em: 10 de outubro 2011.
BERG, S. O que é uma impressão offset?, 2009. Disponível em: <http://design.blog.br/design-grafico/o-que-e-uma-impressao-offset-revisto>. Acesso em 11 de junho 2011.
CHU, C. H.; TSAI, M. A Comparison of Three Array-Based Clustering Techniques for Manufacturing Cellular Formation. International Journal of Production Research, v. 28, n. 8, p. 1417-1433, 1990.
CORREIA, L. C.; RIBAS, W. J.; GHINATO, P. Uma proposta para disseminação dos dispositivos poka-yoke através dos CCQs. ENEGEP, 2001.
HERAGU, S. S. Facilities Design. 2² edição. Lincoln, Nebraska. p. 297-300. iUniverse, 2006.
HERRERA, V. E.; ABREU, A.; SIQUEIRA, N. A. Estratégia de diversificação e diferenciação numa pequena empresa de confeito de amendoim da capital nacional do alimento: estudo de caso da Yuppis Alimentos.
HILL, T. Manufacturing Strategy. 2ª edição. Londres. Macmillian, 1993.
KOTLER, Philip. Princípios de Marketing. 12ª edição. São Paulo. Prentice Hall, 2007.
MASSOTE, A. A. Algoritmos de tecnologia de grupo para projetos de células de manufatura.São Paulo: Exacta, v. 4, n. especial, p. 31-44, 25 nov. 2006.
PORTER, M.E. What is Strategy? Harvard Business Review, p.61-78, Nov-Dez, 1996.
PORTER, M.E. The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard Business Review, Janeiro 2008.
SHINGO, Shigeo. Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System. Cambridge, Massachusetts, Productivity Press, 1986.
98
SOUSA, L. G. Economia Industrial. Edição digital, 2005. Disponível em: <http://www.eumed.net/libros/2005/lgs-ei/>. Acesso em: 10 de outubro 2011.
Setor 1. Tipos de folhas a base de aço. Disponível em: <http://www.setor1.com.br/embalagens/tipo_folhaaco.htm>. Acesso em 11 de junho de 2011.
99
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM FUNCIONÁRIOS
DA BRASILATA
Este roteiro foi utilizado durante as entrevistas com funcionários da Equipe de
Pré-Impressão e da Equipe de Litografia.
Litografia
1. Entender o processo atual com maiores detalhes
a. Tipo de técnica (off-set, dry off-set...):
2. Obter ou produzir esquemas que ilustrem e facilitem o entendimento do
processo
a. Já existe algum arquivo ou fonte ou apostila?
3. Litografar mais de um rótulo na mesma folha
a. Como é possível litografar mais de um tipo de rótulo? É na mesma
passada? (entender bem)
b. Que tipo de modificações precisariam ser feitas?
c. Quais seriam as maiores dificuldades?
d. Como ficaria o processo da Equipe de Pré-Impressão?
Pós-Litografia
1. Situação atual
a. A unidade de SP já é capaz de utilizar essa técnica?
b. O gargalo passa para a produção? Como?
100
Questões gerais
1. Qual é o problema? (aumento de custo, perda de vendas)
2. Esse é um problema enfrentado por outras empresas?
3. Sugestões para resolução?
4. Idéia inicial aumentaria os estoques? Como a Brasilata seria capaz de lidar
com esse aumento de estoque?
101
APÊNDICE B – APLICAÇÃO DO ALGORITMO ROC
Os itens (linhas da tabela) e suas respectivas cores (colunas da tabela) são
apresentados na Tabela B.1:
Tabela B. 1 – Dados de entrada
A matriz de incidência de cores possibilita o início da aplicação do algoritmo
ROC. A primeira iteração do algoritmo resultou na Tabela B2:
Item
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 VM AZ AM AF AC BI PE LA VM1 PA BR BR1
0010701C08 VM1 BI AZ - - - - - - 1 1 1
0013049C08 BR BR AM AZ LA AF - - - 1 1 1 1 1 1
0013023C08 BR BR AM AZ VM AF - - - 1 1 1 1 1 1
0011220C08 AC VM AM AF - - - - - 1 1 1 1
0011220C08 AM AZ VM AF - - - - - 1 1 1 1
0011220C08 AM AZ VM AF - - - - - 1 1 1 1
0013022C08 AM AZ VM AF - - - - - 1 1 1 1
0013050C08 BR BR AM AZ VM AF - - - 1 1 1 1 1 1
0013023C08 AM AC AF VM - - - - - 1 1 1 1
0013023C08 BR BR AM AC VM AF - - - 1 1 1 1 1 1
0013022C08 AM AZ VM AF - - - - - 1 1 1 1
0011971C08 AM AC VM AF - - - - - 1 1 1 1
0013023C08 BR BR AM AZ VM AF - - PA 1 1 1 1 1 1 1
0011220C08 BI AZ - - - - - - - 1 1
0010701C08 AM AC VM AZ - - - - - 1 1 1 1
0011446C08 BR BR AM AZ VM AF - - - 1 1 1 1 1 1
0011446C08 BR BR AM AZ VM AF - - - 1 1 1 1 1 1
0013050C08 BR BR AM AZ AF VM - - - 1 1 1 1 1 1
0010091C08 AC AF PE - - - - - - 1 1 1
0010381C08 AC AF PE - - - - - - 1 1 1
0013024C08 BR BR AC AM VM AZ - - - 1 1 1 1 1 1
0013049C08 VM AZ AM AF - - - - - 1 1 1 1
0013022C08 BI AZ - - - - - - - 1 1
0013022C08 VM AZ AM AF - - - - - 1 1 1 1
0013022C08 AC VM AM AF - - - - - 1 1 1 1
0013022C08 AC VM AM AF - - - - - 1 1 1 1
0013022C08 BR BR AC AM AF VM - - - 1 1 1 1 1 1
0013022C08 AC VM AM AF - - - - - 1 1 1 1
Cores Incidências de Cores
102
Tabela B. 2 – Resultado da primeira iteração
Para dispor os itens (linhas da tabela) em ordem decrescente de pontuação e,
assim, finalizar a primeira iteração, foi inserido um filtro nas colunas da tabela da
planilha Excel e ordenou-se em ordem decrescente a coluna “Pontos”.
A segunda iteração do algoritmo envolveria a ordenação da matriz por ordem
decrescente de cores (colunas da tabela), então, para facilitar a filtragem e
ordenação dos dados em planilha Excel (que filtra e ordena apenas as linhas de
uma séria de dados), a matriz foi transposta. Dessa forma, as cores ficaram
dispostas nas linhas e os itens dispostos nas colunas da matriz. A segunda iteração
resultou na Tabela B3.
1024 512 256 128 64 32 16 8 4 2 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 VM AZ AM AF AC BI PE LA VM1 PA BR Pontos
0013023C08 BR BR AM AZ VM AF - - PA 1 1 1 1 1 1 1923
0013023C08 BR BR AM AZ VM AF - - - 1 1 1 1 1 1921
0011446C08 BR BR AM AZ VM AF - - - 1 1 1 1 1 1921
0011446C08 BR BR AM AZ VM AF - - - 1 1 1 1 1 1921
0013050C08 BR BR AM AZ AF VM - - - 1 1 1 1 1 1921
0013022C08 AM AZ VM AF - - - - - 1 1 1 1 1920
0011220C08 AM AZ VM AF - - - - - 1 1 1 1 1920
0011220C08 AM AZ VM AF - - - - - 1 1 1 1 1920
0013022C08 AM AZ VM AF - - - - - 1 1 1 1 1920
0013049C08 VM AZ AM AF - - - - - 1 1 1 1 1920
0013022C08 VM AZ AM AF - - - - - 1 1 1 1 1920
0013024C08 BR BR AC AM VM AZ - - - 1 1 1 1 1 1857
0010701C08 AM AC VM AZ - - - - - 1 1 1 1 1856
0013023C08 BR BR AM AC VM AF - - - 1 1 1 1 1 1473
0013022C08 BR BR AC AM AF VM - - - 1 1 1 1 1 1473
0013050C08 BR BR AM AZ VM AF - - - 1 1 1 1 1 1473
0011220C08 AC VM AM AF - - - - - 1 1 1 1 1472
0013023C08 AM AC AF VM - - - - - 1 1 1 1 1472
0011971C08 AM AC VM AF - - - - - 1 1 1 1 1472
0013022C08 AC VM AM AF - - - - - 1 1 1 1 1472
0013022C08 AC VM AM AF - - - - - 1 1 1 1 1472
0013022C08 AC VM AM AF - - - - - 1 1 1 1 1472
0013049C08 BR BR AM AZ LA AF - - - 1 1 1 1 1 905
0010701C08 VM1 BI AZ - - - - - - 1 1 1 548
0011220C08 BI AZ - - - - - - - 1 1 544
0013022C08 BI AZ - - - - - - - 1 1 544
0010091C08 AC AF PE - - - - - - 1 1 1 208
0010381C08 AC AF PE - - - - - - 1 1 1 208
Potências de 2
103
Tabela B. 3 – Resultado da segunda iteração
Ressalta-se que, pela existência de muitos itens, tanto as potências de 2
quanto as pontuações de cada linha atingiram valores muito grandes. Se houvesse
mais itens, a possibilidade de aplicação do algoritmo ROC estaria limitada à
capacidade computacional da planilha Excel.
134
217
728
671
088
64
335
544
32
167
772
16
838
860
8
419
430
4
209
715
2
104
857
6
524
288
262
144
131
072
655
36
327
68
163
84
819
2
409
6
204
8
102
4
51
2
25
6
12
8
64
32
16
8 4 2 1
00
13
02
3C
08
00
13
02
3C
08
00
11
44
6C
08
00
11
44
6C
08
00
13
05
0C
08
00
13
02
2C
08
00
11
22
0C
08
00
11
22
0C
08
00
13
02
2C
08
00
13
04
9C
08
00
13
02
2C
08
00
13
02
4C
08
00
10
70
1C
08
00
13
02
3C
08
00
13
02
2C
08
00
13
05
0C
08
00
11
22
0C
08
00
13
02
3C
08
00
11
97
1C
08
00
13
02
2C
08
00
13
02
2C
08
00
13
02
2C
08
00
13
04
9C
08
00
10
70
1C
08
00
11
22
0C
08
00
13
02
2C
08
00
10
09
1C
08
00
10
38
1C
08
BR BR BR BR BR AM AM AM AM VM VM BR AM BR BR BR AC AM AM AC AC AC BR VM1 BI BI AC AC
BR BR BR BR BR AZ AZ AZ AZ AZ AZ BR AC BR BR BR VM AC AC VM VM VM BR BI AZ AZ AF AF
AM AM AM AM AM VM VM VM VM AM AM AC VM AM AC AM AM AF VM AM AM AM AM AZ - - PE PE
AZ AZ AZ AZ AZ AF AF AF AF AF AF AM AZ AC AM AZ AF VM AF AF AF AF AZ - - - - -
VM VM VM VM AF - - - - - - VM - VM AF VM - - - - - - LA - - - - -
AF AF AF AF VM - - - - - - AZ - AF VM AF - - - - - - AF - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
PA - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Pontos
AM 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 268435424
VM 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 268435392
AF 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 268402748
AZ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 268337123
BR 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 260141088
PA 1 134217728
AC 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 131011
LA 1 32
BI 1 1 1 28
VM1 1 16
PE 1 1 3
104
Tabela B. 4 – Resultado da última iteração
O final do algoritmo foi marcado pela não alteração das posições na última
iteração em relação à iteração anterior e possibilitou a formação dos agrupamentos,
conforme mostrado na Tabela B4.
1024 512 256 128 64 32 16 8 4 2 1
Item
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 AM VM AZ AF BR PA AC LA BI VM1 PE Pontos
0013023C08 BR BR AM AZ VM AF - - PA 1 1 1 1 1 1 2016
0013023C08 BR BR AM AZ VM AF - - - 1 1 1 1 1 1984
0011446C08 BR BR AM AZ VM AF - - - 1 1 1 1 1 1984
0011446C08 BR BR AM AZ VM AF - - - 1 1 1 1 1 1984
0013050C08 BR BR AM AZ AF VM - - - 1 1 1 1 1 1984
0013022C08 AM AZ VM AF - - - - - 1 1 1 1 1920
0011220C08 AM AZ VM AF - - - - - 1 1 1 1 1920
0011220C08 AM AZ VM AF - - - - - 1 1 1 1 1920
0013022C08 AM AZ VM AF - - - - - 1 1 1 1 1920
0013049C08 VM AZ AM AF - - - - - 1 1 1 1 1920
0013022C08 VM AZ AM AF - - - - - 1 1 1 1 1920
0013024C08 BR BR AC AM VM AZ - - - 1 1 1 1 1 1872
0010701C08 AM AC VM AZ - - - - - 1 1 1 1 1808
0013023C08 BR BR AM AC VM AF - - - 1 1 1 1 1 1744
0013022C08 BR BR AC AM AF VM - - - 1 1 1 1 1 1744
0013050C08 BR BR AM AZ VM AF - - - 1 1 1 1 1 1744
0011220C08 AC VM AM AF - - - - - 1 1 1 1 1680
0013023C08 AM AC AF VM - - - - - 1 1 1 1 1680
0011971C08 AM AC VM AF - - - - - 1 1 1 1 1680
0013022C08 AC VM AM AF - - - - - 1 1 1 1 1680
0013022C08 AC VM AM AF - - - - - 1 1 1 1 1680
0013022C08 AC VM AM AF - - - - - 1 1 1 1 1680
0013049C08 BR BR AM AZ LA AF - - - 1 1 1 1 1 1480
0010701C08 VM1 BI AZ - - - - - - 1 1 1 262
0011220C08 BI AZ - - - - - - - 1 1 260
0013022C08 BI AZ - - - - - - - 1 1 260
0010091C08 AC AF PE - - - - - - 1 1 1 145
0010381C08 AC AF PE - - - - - - 1 1 1 145
Po
nto
s
26
84
35
42
4
26
84
35
39
2
26
84
02
74
8
26
83
37
12
3
26
01
41
08
8
13
42
17
72
8
13
10
11
32
28
16
3
Cores Incidências de Cores
105
(Equação 1)
APÊNDICE C – CÁLCULO DA QUANTIDADEDE PRATELEIRAS
Neste apêndice, apresentam-se o cálculo para a quantidade de prateleiras
necessárias para armazenar fardos de folhas litografadas e cortadas.
Como foram identificadas 105 oportunidades de combinação de rótulos em 3
anos, então:
105
3 × 12= 2,92
Arredondou-se o número para cima e obteve-se o valor de 3 combinações por
mês, em média.
O volume máximo de um pedido de rótulos combinados é de 20.000 folhas
(como explicado na subseção 4.1.2). Após o corte e utilização de um dos rótulos, a
quantidade máxima de corpos que precisaria ser transferida para o estoque
intermediário seria:
��ã�:3 × 20.000 ×3
4= 45.000������
�������ℎ�:4 × 20.000×6
7= 51.429������
Observação: no caso do Galão, este cenário ocorreria para a proporção 1/4 para
3/4, com a utilização do rótulo reservado a 1/4 da folha e a transferência para o
estoque intermediário do rótulo reservado a 3/4 da folha. No caso do Quartinho, este
cenário ocorreria para a proporção de 1/7 para 6/7, com a utilização do rótulo
reservado a 1/7 da folha e a transferência para o estoque intermediário do rótulo
reservado a 6/7 da folha.
Como um fardo de folhas possui no máximo 1400 folhas, isso representa:
��ã�:1.400 × 8 = 11.200������
�������ℎ�:1.400 × 14 = 19.600������
106
Utilizando-se o cenário de proporções descrito anteriormente, fardos dos
rótulos que seriam transferidos para o estoque intermediário teriam:
��ã�:11.200 ×3
4= 8400������
�������ℎ�:19.600 ×6
7= 16.800������
Portanto, um pálete com colméia posicionado ao lado da tesoura de Galão
comportaria no máximo 8400 corpos e um pálete com colméia posicionado ao lado
da tesoura de Quartinho comportaria no máximo 16800 corpos.
Utilizando-se os resultados da Equação 1, tem-se:
��ã�:45.000
8.400= 5,35�á�#�#�
�������ℎ�:51.429
16.800= 3,06�á�#�#�
Portanto, no pior cenário, haveria 3 combinações em um mês, sendo todas de
latas de Galão e seriam necessários 5,35 páletes para armazenagem dos fardos de
corpos. Arredondando para cima, tem-se a quantidade de 6 páletes, ou seja, seria
necessária a instalação de 6 prateleiras que serviriam de estoque intermediário de
fardos de corpos.
Como os porta-páletes já existentes nos estoques de matérias-primas na
unidade de São Paulo da Brasilata possuem altura de 5 pratelerias (sendo uma no
nível do piso e 4 sobre vigas de aço), optou-se pela instalação de dois módulos de 5
prateleiras, totalizando 10 prateleiras. Cada módulo possui 1 metro de profundidade
por 1,3 metro de largura, assim:
1$ × 1,3$ × 2 = 2,6$²
Portanto, são necessários 2,6 m² para a instalação dos dois módulos dos
porta-páletes.
107
APÊNDICE D – ORDENS DE PRODUÇÃO DA LATA GALÃO
Tabela D. 1 – OP’s para os clientes A, B e C no período 2008 a 2010 (continua)
Item Cliente Data OP Quantidade C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C90010078c08 B 03/01/2008 290.672 216 BR AM AZ VI LA PE - - -
0011293C08 C 03/01/2008 290.675 2.894 BR AZ AM VM AF AF - - -
0011969C08 C 03/01/2008 290.676 1.968 AM AZ VM AF - - - - -
0011969C08 C 03/01/2008 290.679 993 AM AZ VM AF - - - - -
0010060C08 A 04/01/2008 290.248 9.869 AZ AM VD VM - - - - -
0010724C08 B 04/01/2008 290.642 2.850 AM OU VM LA PE1 - - - -
0011970C08 C 07/01/2008 290.251 2.932 AC VM AM AF - - - - -
0010737C08 C 10/01/2008 290.693 2.318 AM VM VD AZ - - - - -
0010737C08 C 10/01/2008 290.921 1.332 AM VM VD AZ - - - - -
0011971C08 C 14/01/2008 290.771 2.514 AM AZ VM AF - - - - -
0011005C08 C 15/01/2008 290.888 6.839 VM AZ AZ1 - - - - - -
0010832C08 A 16/01/2008 290.972 7.471 AM VM PE AZ - - - - -
0010742C08 C 17/01/2008 290.975 6.906 BR AZ AM VM AF AF - - -
0012546C08 A 18/01/2008 291.076 9.694 AZ AM PE VM - - - - -
0010059C08 A 21/01/2008 291.075 2.556 AZ AM VM PE - - - - -
0010499C08 B 22/01/2008 291.114 2.694 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010996C08 A 23/01/2008 291.174 5.416 AZ VM AM PE - - - - -
0010060C08 A 24/01/2008 291.113 9.747 AZ AM VD VM - - - - -
0011175C08 C 29/01/2008 291.322 2.566 BI AZ - - - - - - -
0011322C08 B 30/01/2008 291.412 5.020 BR AM AZ LA VI PE - - -
0010729C08 B 31/01/2008 291.176 2.750 AM AC VM VD - - - - -
0010073C08 B 07/02/2008 291.521 3.198 BR AM AZ VI LA PE - - -
0011220C08 C 07/02/2008 291.516 1.938 VM1 BI AZ - - - - - -
0011220C08 C 08/02/2008 292.153 1.024 VM1 BI AZ - - - - - -
0011016C08 C 13/02/2008 292.003 1.328 AM AC VM AZ - - - - -
0010970C08 A 14/02/2008 292.117 5.561 VM - - - - - - - -
0012471C08 B 14/02/2008 292.218 3.131 AC AM VM VD - - - - -
0010740C08 C 14/02/2008 292.336 3.753 AM AC VM AF - - - - -
0010740C08 C 14/02/2008 292.179 1.299 AM AC VM AF - - - - -
0010311C08 C 14/02/2008 292.159 495 - - - - - - - - -
0010073C08 B 19/02/2008 291.521 647 BR AM AZ VI LA PE - - -
0011200C08 C 19/02/2008 292.261 1.710 AM VM AZ AF - - - - -
0011212C08 B 20/02/2008 292.318 9.672 AC AM VM VD - - - - -
0011212C08 B 20/02/2008 292.496 452 AC AM VM VD - - - - -
0011200C08 C 20/02/2008 292.261 1.322 AM VM AZ AF - - - - -
0011446C08 C 21/02/2008 292.347 736 AM AZ VM AF - - - - -
0011447C08 C 21/02/2008 292.461 495 AM AZ VM AF - - - - -
0010832C08 A 22/02/2008 292.489 1.389 AM VM PE AZ - - - - -
0010832C08 A 25/02/2008 292.592 1.990 AM VM PE AZ - - - - -
0010832C08 A 25/02/2008 292.593 346 AM VM PE AZ - - - - -
0012887C08 B 26/02/2008 292.507 5.740 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010060C08 A 28/02/2008 292.510 7.776 AZ AM VD VM - - - - -
0010832C08 A 28/02/2008 292.714 1.229 AM VM PE AZ - - - - -
0010832C08 A 28/02/2008 292.681 965 AM VM PE AZ - - - - -
0010832C08 A 28/02/2008 292.755 913 AM VM PE AZ - - - - -
0010091C08 C 03/03/2008 292.404 6.888 BR BR AC AM AF VM - - -
0010091C08 C 04/03/2008 292.404 1.440 BR BR AC AM AF VM - - -
0010060C08 A 05/03/2008 293.295 972 AZ AM VD VM - - - - -
0012161C08 A 06/03/2008 293.402 1.003 AM AZ PE VM - - - - -
0012161C08 A 06/03/2008 292.765 775 AM AZ PE VM - - - - -
0010499C08 B 06/03/2008 292.764 2.845 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010998C08 A 12/03/2008 292.116 1.259 AZ VM AM PE - - - - -
0010729C08 B 12/03/2008 293.270 997 AM AC VM VD - - - - -
0012471C08 B 15/03/2008 293.442 1.996 AC AM VM VD - - - - -
0012471C08 B 15/03/2008 293.613 710 AC AM VM VD - - - - -
0010729C08 B 15/03/2008 293.270 457 AM AC VM VD - - - - -
0012471C08 B 15/03/2008 293.614 290 AC AM VM VD - - - - -
0011293C08 C 17/03/2008 293.444 2.860 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010737C08 C 17/03/2008 293.492 1.459 AM VM VD AZ - - - - -
0010737C08 C 17/03/2008 293.649 991 AM VM VD AZ - - - - -
108
Tabela D. 2 – OP’s para os clientes A, B e C no período 2008 a 2010 (continuação)
Item Cliente Data OP Quantidade C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C90012546C08 A 18/03/2008 293.536 5.439 AZ AM PE VM - - - - -
0012546C08 A 18/03/2008 293.674 1.129 AZ AM PE VM - - - - -
0012546C08 A 18/03/2008 293.734 820 AZ AM PE VM - - - - -
0010737C08 C 18/03/2008 293.718 1.250 AM VM VD AZ - - - - -
0010832C08 A 20/03/2008 293.443 5.824 AM VM PE AZ - - - - -
0010060C08 A 20/03/2008 293.559 4.799 AZ AM VD VM - - - - -
0010060C08 A 24/03/2008 293.559 8.073 AZ AM VD VM - - - - -
0010832C08 A 24/03/2008 293.871 1.204 AM VM PE AZ - - - - -
0010060C08 A 25/03/2008 293.860 1.230 AZ AM VD VM - - - - -
0012546C08 A 25/03/2008 293.942 1.207 AZ AM PE VM - - - - -
0010060C08 A 25/03/2008 293.943 1.112 AZ AM VD VM - - - - -
0013017C08 C 26/03/2008 293.799 1.040 AC VM AM AF - - - - -
0013015C08 C 26/03/2008 293.797 865 AC VM AM AF - - - - -
0013024C08 C 27/03/2008 294.250 876 VM AZ AM AF - - - - -
0011322C08 B 28/03/2008 293.703 4.782 BR AM AZ LA VI PE - - -
0013016C08 C 01/04/2008 293.798 1.030 AC VM AM AF - - - - -
0010059C08 A 03/04/2008 294.562 1.585 AZ AM VM PE - - - - -
0010059C08 A 03/04/2008 294.062 1.071 AZ AM VM PE - - - - -
0010743C08 C 03/04/2008 294.068 4.106 BR AZ AM VM AF AF - - -
0011427C08 C 03/04/2008 294.067 2.981 BI AZ - - - - - - -
0010073C08 B 04/04/2008 293.704 5.284 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010073C08 B 04/04/2008 294.655 2.844 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010078c08 B 05/04/2008 294.668 3.895 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010078c08 B 05/04/2008 294.058 1.349 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012887C08 B 07/04/2008 294.575 7.533 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010078c08 B 07/04/2008 294.746 5.574 BR AM AZ VI LA PE - - -
0011175C08 C 10/04/2008 294.537 1.289 BI AZ - - - - - - -
0011005C08 C 11/04/2008 294.753 6.882 VM AZ AZ1 - - - - - -
0013016C08 C 14/04/2008 294.856 1.310 AC VM AM AF - - - - -
0012161C08 A 15/04/2008 294.814 1.817 AM AZ PE VM - - - - -
0013015C08 C 15/04/2008 294.855 2.810 AC VM AM AF - - - - -
0010499C08 B 16/04/2008 294.751 4.874 BR AM AZ VI LA PE - - -
0013024C08 C 17/04/2008 294.934 4.661 VM AZ AM AF - - - - -
0012161C08 A 18/04/2008 294.814 1.203 AM AZ PE VM - - - - -
0010996C08 A 23/04/2008 294.996 2.045 AZ VM AM PE - - - - -
0010996C08 A 23/04/2008 295.171 1.223 AZ VM AM PE - - - - -
0010996C08 A 24/04/2008 295.191 1.598 AZ VM AM PE - - - - -
0010908C08 A 24/04/2008 295.228 418 VM AZ - - - - - - -
0010908C08 A 24/04/2008 295.051 403 VM AZ - - - - - - -
0010942C08 B 24/04/2008 294.965 3.101 BR AM LA VI PE - - - -
0011212C08 B 25/04/2008 295.133 5.091 AC AM VM VD - - - - -
0011220C08 C 25/04/2008 295.050 2.842 VM1 BI AZ - - - - - -
0010722C08 B 28/04/2008 295.195 2.975 BR AM AZ LA VI PE - - -
0010729C08 B 30/04/2008 294.750 9.712 AM AC VM VD - - - - -
0012471C08 B 30/04/2008 295.286 4.069 AC AM VM VD - - - - -
0010729C08 B 01/05/2008 294.750 1.410 AM AC VM VD - - - - -
0012546C08 A 02/05/2008 295.292 4.961 AZ AM PE VM - - - - -
0012546C08 A 02/05/2008 295.623 2.735 AZ AM PE VM - - - - -
0012546C08 A 03/05/2008 295.626 1.286 AZ AM PE VM - - - - -
0010740C08 C 03/05/2008 295.290 3.967 AM AC VM AF - - - - -
0010741C08 C 03/05/2008 295.628 1.366 AM VM CI AZ - - - - -
0013024C08 C 05/05/2008 295.349 3.971 VM AZ AM AF - - - - -
0010741C08 C 06/05/2008 295.291 3.545 AM VM CI AZ - - - - -
0013024C08 C 06/05/2008 295.982 1.261 VM AZ AM AF - - - - -
0010740C08 C 06/05/2008 295.824 755 AM AC VM AF - - - - -
0010073C08 B 07/05/2008 295.372 7.827 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010073C08 B 07/05/2008 296.052 2.798 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010724C08 B 07/05/2008 295.373 1.776 AM OU VM LA PE1 - - - -
0011322C08 B 19/05/2008 296.142 5.445 BR AM AZ LA VI PE - - -
0013015C08 C 20/05/2008 296.333 5.204 AC VM AM AF - - - - -
0011971C08 C 20/05/2008 296.408 1.910 AM AZ VM AF - - - - -
0011971C08 C 20/05/2008 296.427 990 AM AZ VM AF - - - - -
0010078c08 B 21/05/2008 296.290 9.799 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010078c08 B 21/05/2008 296.589 2.781 BR AM AZ VI LA PE - - -
109
Tabela D. 3 – OP’s para os clientes A, B e C no período 2008 a 2010 (continuação)
Item Cliente Data OP Quantidade C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C90010742C08 C 27/05/2008 296.453 6.931 BR AZ AM VM AF AF - -
0010832C08 A 28/05/2008 296.405 3.508 AM VM PE AZ - - - - -
0010832C08 A 28/05/2008 296.697 2.499 AM VM PE AZ - - - - -
0011212C08 B 30/05/2008 296.930 8.774 AC AM VM VD - - - - -
0011200C08 C 30/05/2008 296.685 3.519 AM VM AZ AF - - - - -
0012546C08 A 07/06/2008 297.077 5.562 AZ AM PE VM - - - - -
0010996C08 A 07/06/2008 297.076 4.092 AZ VM AM PE - - - - -
0010724C08 B 07/06/2008 297.280 974 AM OU VM LA PE1 - - - -
0011443C08 C 10/06/2008 297.281 1.232 AM AC VM AF - - - - -
0010729C08 B 11/06/2008 297.437 5.908 AM AC VM VD - - - - -
0013024C08 C 11/06/2008 297.435 2.402 VM AZ AM AF - - - - -
0013024C08 C 12/06/2008 297.435 2.439 VM AZ AM AF - - - - -
0010060C08 A 13/06/2008 297.595 9.865 AZ AM VD VM - - - - -
0010737C08 C 13/06/2008 297.522 4.038 AM VM VD AZ - - - - -
0012887C08 B 16/06/2008 297.562 7.516 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010743C08 C 16/06/2008 297.599 3.379 BR AZ AM VM AF AF - - -
0013023C08 C 16/06/2008 297.707 1.300 VM AZ AM AF - - - - -
0010743C08 C 16/06/2008 297.802 1.219 BR AZ AM VM AF AF - - -
0013022C08 C 16/06/2008 297.073 1.156 BR BR AM AZ LA AF - - -
0011220C08 C 17/06/2008 297.662 3.053 VM1 BI AZ - - - - - -
0010091C08 C 19/06/2008 297.666 7.958 BR BR AC AM AF VM - - -
0010059C08 A 20/06/2008 297.773 2.965 AZ AM VM PE - - - - -
0013023C08 C 20/06/2008 297.872 5.660 VM AZ AM AF - - - - -
0011016C08 C 20/06/2008 297.780 1.308 AM AC VM AZ - - - - -
0011446C08 C 20/06/2008 297.779 647 AM AZ VM AF - - - - -
0013022C08 C 23/06/2008 297.750 8.255 BR BR AM AZ LA AF - - -
0013023C08 C 23/06/2008 297.872 1.368 VM AZ AM AF - - - - -
0010832C08 A 25/06/2008 297.772 8.154 AM VM PE AZ - - - - -
0013016C08 C 28/06/2008 297.867 1.475 AC VM AM AF - - - - -
0011005C08 C 28/06/2008 297.946 1.228 VM AZ AZ1 - - - - - -
0011005C08 C 30/06/2008 298.300 3.165 VM AZ AZ1 - - - - - -
0010724C08 B 01/07/2008 297.743 3.021 AM OU VM LA PE1 - - - -
0010722C08 B 01/07/2008 297.744 2.950 BR AM AZ LA VI PE - - -
0010060C08 A 02/07/2008 298.017 9.986 AZ AM VD VM - - - - -
0010998C08 A 02/07/2008 297.976 1.151 AZ VM AM PE - - - - -
0014001C08 C 03/07/2008 298.050 2.154 BR BR AM AZ AF VM - - -
0013050C08 C 03/07/2008 298.051 916 BR BR AM AZ AF VM - - -
0013049C08 C 03/07/2008 298.052 477 BR BR AM AZ VM AF - - -
0012546C08 A 04/07/2008 298.383 3.484 AZ AM PE VM - - - - -
0012546C08 A 04/07/2008 298.714 1.358 AZ AM PE VM - - - - -
0014001C08 C 04/07/2008 298.687 5.254 BR BR AM AZ AF VM - - -
0011322C08 B 07/07/2008 298.319 6.527 BR AM AZ LA VI PE - - -
0010942C08 B 07/07/2008 298.314 2.880 BR AM LA VI PE - - - -
0013022C08 C 08/07/2008 298.686 1.275 BR BR AM AZ LA AF - - -
0013022C08 C 10/07/2008 298.824 2.479 BR BR AM AZ LA AF - - -
0013022C08 C 10/07/2008 298.832 1.208 BR BR AM AZ LA AF - - -
0011969C08 C 11/07/2008 298.724 1.660 AM AZ VM AF - - - - -
0011969C08 C 11/07/2008 298.866 991 AM AZ VM AF - - - - -
0010970C08 A 15/07/2008 298.758 4.135 VM - - - - - - - -
0012311C08 A 15/07/2008 298.759 1.379 AM AZ PE VM - - - - -
0010073C08 B 15/07/2008 298.932 1.750 BR AM AZ VI LA PE - - -
0013024C08 C 15/07/2008 298.689 5.048 VM AZ AM AF - - - - -
0011212C08 B 16/07/2008 298.818 9.776 AC AM VM VD - - - - -
0012471C08 B 16/07/2008 298.817 3.086 AC AM VM VD - - - - -
0011220C08 C 16/07/2008 298.844 3.689 VM1 BI AZ - - - - - -
0013050C08 C 16/07/2008 298.842 2.718 BR BR AM AZ AF VM - - -
0013015C08 C 17/07/2008 298.897 6.158 AC VM AM AF - - - - -
0011293C08 C 17/07/2008 298.899 3.437 BR AZ AM VM AF AF - - -
0011175C08 C 17/07/2008 298.999 1.349 BI AZ - - - - - - -
0011175C08 C 17/07/2008 298.874 1.210 BI AZ - - - - - - -
0013017C08 C 17/07/2008 298.898 576 AC VM AM AF - - - - -
0010742C08 C 18/07/2008 299.034 5.978 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010740C08 C 21/07/2008 299.010 5.048 AM AC VM AF - - - - -
0014001C08 C 21/07/2008 298.981 4.852 BR BR AM AZ AF VM - - -
110
Tabela D. 4 – OP’s para os clientes A, B e C no período 2008 a 2010 (continuação)
Item Cliente Data OP Quantidade C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C90012546C08 A 22/07/2008 299.050 8.745 AZ AM PE VM - - - - -
0012546C08 A 22/07/2008 299.108 1.255 AZ AM PE VM - - - - -
0010499C08 B 24/07/2008 299.085 5.029 BR AM AZ VI LA PE - - -
0013049C08 C 30/07/2008 299.161 3.030 BR BR AM AZ VM AF - - -
0011427C08 C 30/07/2008 299.162 1.584 BI AZ - - - - - - -
0014063C08 A 31/07/2008 299.439 4.956 AZ VM AM PE - - - - -
0014063C08 A 31/07/2008 299.280 4.099 AZ VM AM PE - - - - -
0011443C08 C 31/07/2008 299.267 1.235 AM AC VM AF - - - - -
0012546C08 A 01/08/2008 299.163 9.778 AZ AM PE VM - - - - -
0011200C08 C 01/08/2008 299.354 2.822 AM VM AZ AF - - - - -
0010729C08 B 02/08/2008 299.118 9.550 AM AC VM VD - - - - -
0014062C08 C 04/08/2008 299.374 1.325 BR BR AM AZ VM AF - - -
0014061C08 C 04/08/2008 299.373 1.127 BR BR AM AZ VM AF - - -
0013024C08 C 06/08/2008 299.458 4.845 VM AZ AM AF - - - - -
0011005C08 C 07/08/2008 299.893 6.788 VM AZ AZ1 - - - - - -
0011005C08 C 07/08/2008 299.989 1.159 VM AZ AZ1 - - - - - -
0010996C08 A 13/08/2008 299.918 5.198 AZ VM AM PE - - - - -
0013022C08 C 14/08/2008 299.916 6.483 BR BR AM AZ LA AF - - -
0013022C08 C 14/08/2008 300.170 2.398 BR BR AM AZ LA AF - - -
0011447C08 C 14/08/2008 299.917 477 AM AZ VM AF - - - - -
0010908C08 A 15/08/2008 300.034 1.011 VM AZ - - - - - - -
0013022C08 C 15/08/2008 300.198 302 BR BR AM AZ LA AF - - -
0013016C08 C 16/08/2008 299.997 1.351 AC VM AM AF - - - - -
0010737C08 C 18/08/2008 300.179 4.784 AM VM VD AZ - - - - -
0013050C08 C 18/08/2008 300.177 347 BR BR AM AZ AF VM - - -
0013024C08 C 19/08/2008 300.178 3.707 VM AZ AM AF - - - - -
0013050C08 C 20/08/2008 300.177 2.603 BR BR AM AZ AF VM - - -
0014001C08 C 20/08/2008 300.001 2.468 BR BR AM AZ AF VM - - -
0012161C08 A 21/08/2008 300.221 1.275 AM AZ PE VM - - - - -
0014001C08 C 21/08/2008 300.343 7.405 BR BR AM AZ AF VM - - -
0013017C08 C 21/08/2008 300.181 1.156 AC VM AM AF - - - - -
0013024C08 C 21/08/2008 300.362 1.061 VM AZ AM AF - - - - -
0012887C08 B 22/08/2008 300.439 1.235 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010742C08 C 22/08/2008 300.312 6.936 BR AZ AM VM AF AF - - -
0012887C08 B 26/08/2008 300.276 5.081 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012471C08 B 26/08/2008 300.432 2.916 AC AM VM VD - - - - -
0012887C08 B 26/08/2008 300.535 1.175 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012887C08 B 27/08/2008 300.569 2.251 BR AM AZ VI LA PE - - -
0013016C08 C 28/08/2008 300.646 3.439 AC VM AM AF - - - - -
0011970C08 C 28/08/2008 300.354 2.938 AC VM AM AF - - - - -
0011016C08 C 28/08/2008 300.387 1.227 AM AC VM AZ - - - - -
0010060C08 A 30/08/2008 300.278 9.891 AZ AM VD VM - - - - -
0010832C08 A 01/09/2008 300.548 2.669 AM VM PE AZ - - - - -
0012379C08 A 04/09/2008 300.756 2.053 AZ AM VM PE - - - - -
0011446C08 C 04/09/2008 300.755 988 AM AZ VM AF - - - - -
0014063C08 A 08/09/2008 301.469 4.793 AZ VM AM PE - - - - -
0014063C08 A 08/09/2008 301.468 2.516 AZ VM AM PE - - - - -
0014063C08 A 08/09/2008 301.201 2.494 AZ VM AM PE - - - - -
0011293C08 C 09/09/2008 301.322 3.408 BR AZ AM VM AF AF - - -
0011427C08 C 10/09/2008 301.417 2.988 BI AZ - - - - - - -
0010970C08 A 11/09/2008 301.526 4.732 VM - - - - - - - -
0012379C08 A 12/09/2008 301.481 1.733 AZ AM VM PE - - - - -
0011971C08 C 12/09/2008 301.641 2.047 AM AZ VM AF - - - - -
0011971C08 C 12/09/2008 301.644 946 AM AZ VM AF - - - - -
0012161C08 A 15/09/2008 301.521 3.305 AM AZ PE VM - - - - -
0010832C08 A 16/09/2008 301.598 7.981 AM VM PE AZ - - - - -
0010722C08 B 16/09/2008 301.595 2.954 BR AM AZ LA VI PE - - -
0010740C08 C 17/09/2008 301.593 5.136 AM AC VM AF - - - - -
0010740C08 C 18/09/2008 301.806 844 AM AC VM AF - - - - -
0010060C08 A 19/09/2008 301.599 8.952 AZ AM VD VM - - - - -
0012471C08 B 19/09/2008 301.660 1.892 AC AM VM VD - - - - -
0012471C08 B 19/09/2008 301.905 695 AC AM VM VD - - - - -
0011443C08 C 22/09/2008 301.814 1.012 AM AC VM AF - - - - -
0010060C08 A 23/09/2008 301.982 998 AZ AM VD VM - - - - -
111
Tabela D. 5 – OP’s para os clientes A, B e C no período 2008 a 2010 (continuação)
Item Cliente Data OP Quantidade C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C90010091C08 C 23/09/2008 301.756 5.530 BR BR AC AM AF VM - - -
0013022C08 C 24/09/2008 301.661 8.404 BR BR AM AZ LA AF - - -
0013022C08 C 24/09/2008 302.041 6.572 BR BR AM AZ LA AF - - -
0013050C08 C 24/09/2008 301.662 2.941 BR BR AM AZ AF VM - - -
0014004C08 B 29/09/2008 301.664 2.936 BR AM AZ VI LA PE - - -
0014005C08 B 29/09/2008 301.665 1.065 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010729C08 B 30/09/2008 302.000 6.856 AM AC VM VD - - - - -
0014005C08 B 30/09/2008 302.228 1.804 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010729C08 B 30/09/2008 302.180 1.429 AM AC VM VD - - - - -
0010729C08 B 30/09/2008 302.179 1.340 AM AC VM VD - - - - -
0013024C08 C 02/10/2008 301.915 9.947 VM AZ AM AF - - - - -
0011200C08 C 02/10/2008 302.133 2.951 AM VM AZ AF - - - - -
0010724C08 B 06/10/2008 302.138 3.024 AM OU VM LA PE1 - - - -
0011322C08 B 06/10/2008 302.772 2.314 BR AM AZ LA VI PE - - -
0011322C08 B 06/10/2008 302.137 1.262 BR AM AZ LA VI PE - - -
0010499C08 B 07/10/2008 302.185 5.720 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010059C08 A 09/10/2008 302.746 1.329 AZ AM VM PE - - - - -
0010996C08 A 13/10/2008 302.890 4.173 AZ VM AM PE - - - - -
0011220C08 C 15/10/2008 302.982 4.057 VM1 BI AZ - - - - - -
0010729C08 B 20/10/2008 303.227 2.764 AM AC VM VD - - - - -
0012752C08 B 21/10/2008 302.897 8.015 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010743C08 C 21/10/2008 303.082 1.357 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010743C08 C 21/10/2008 303.273 1.355 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010743C08 C 21/10/2008 303.278 909 BR AZ AM VM AF AF - - -
0012546C08 A 22/10/2008 303.324 2.739 AZ AM PE VM - - - - -
0012546C08 A 22/10/2008 302.984 2.716 AZ AM PE VM - - - - -
0010742C08 C 22/10/2008 303.195 5.957 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010743C08 C 22/10/2008 303.312 511 BR AZ AM VM AF AF - - -
0012546C08 A 23/10/2008 303.343 5.071 AZ AM PE VM - - - - -
0011005C08 C 23/10/2008 303.247 8.215 VM AZ AZ1 - - - - - -
0013015C08 C 23/10/2008 303.363 1.165 AC VM AM AF - - - - -
0012887C08 B 24/10/2008 303.196 4.807 BR AM AZ VI LA PE - - -
0013015C08 C 24/10/2008 303.124 4.569 AC VM AM AF - - - - -
0011175C08 C 27/10/2008 303.334 1.405 BI AZ - - - - - - -
0010060C08 A 30/10/2008 303.437 2.369 AZ AM VD VM - - - - -
0014094C08 A 31/10/2008 303.436 1.737 AM VM PE AZ - - - - -
0010060C08 A 04/11/2008 303.892 7.288 AZ AM VD VM - - - - -
0010741C08 C 04/11/2008 303.439 4.198 AM VM CI AZ - - - - -
0011212C08 B 05/11/2008 304.040 6.999 AC AM VM VD - - - - -
0011212C08 B 05/11/2008 303.586 2.567 AC AM VM VD - - - - -
0014095C08 A 06/11/2008 303.623 4.218 AM AZ VM PE - - - - -
0010970C08 A 06/11/2008 303.908 3.583 VM - - - - - - - -
0011293C08 C 06/11/2008 303.582 1.735 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010737C08 C 06/11/2008 303.587 1.380 AM VM VD AZ - - - - -
0010970C08 A 07/11/2008 304.145 1.315 VM - - - - - - - -
0010737C08 C 07/11/2008 304.191 1.126 AM VM VD AZ - - - - -
0014094C08 A 11/11/2008 304.292 2.229 AM VM PE AZ - - - - -
0014094C08 A 11/11/2008 304.291 1.188 AM VM PE AZ - - - - -
0014094C08 A 11/11/2008 304.294 1.019 AM VM PE AZ - - - - -
0011322C08 B 11/11/2008 304.345 2.116 BR AM AZ LA VI PE - - -
0014001C08 C 11/11/2008 304.289 2.861 BR BR AM AZ AF VM - - -
0014001C08 C 11/11/2008 304.114 2.701 BR BR AM AZ AF VM - - -
0014001C08 C 11/11/2008 304.339 1.100 BR BR AM AZ AF VM - - -
0014094C08 A 12/11/2008 304.297 964 AM VM PE AZ - - - - -
0011322C08 B 12/11/2008 303.997 1.058 BR AM AZ LA VI PE - - -
0010091C08 C 12/11/2008 304.372 2.022 BR BR AC AM AF VM - - -
0014001C08 C 12/11/2008 304.298 1.094 BR BR AM AZ AF VM - - -
0010091C08 C 13/11/2008 304.115 2.217 BR BR AC AM AF VM - - -
0010091C08 C 13/11/2008 304.347 2.113 BR BR AC AM AF VM - - -
0011200C08 C 14/11/2008 304.322 4.025 AM VM AZ AF - - - - -
0010742C08 C 17/11/2008 304.204 9.076 BR AZ AM VM AF AF - - -
0014063C08 A 18/11/2008 303.909 7.427 AZ VM AM PE - - - - -
0014063C08 A 18/11/2008 304.840 2.338 AZ VM AM PE - - - - -
0013004C08 C 19/11/2008 304.897 707 BR AZ AM VM AF AF - - -
112
Tabela D. 6 – OP’s para os clientes A, B e C no período 2008 a 2010 (continuação)
Item Cliente Data OP Quantidade C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C90010737C08 C 20/11/2008 304.352 4.034 AM VM VD AZ - - - - -
0013004C08 C 20/11/2008 304.353 2.221 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010060C08 A 21/11/2008 304.806 6.703 AZ AM VD VM - - - - -
0012752C08 B 25/11/2008 304.870 5.460 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012752C08 B 25/11/2008 304.977 1.369 BR AM AZ VI LA PE - - -
0011016C08 C 25/11/2008 304.715 1.142 AM AC VM AZ - - - - -
0010996C08 A 26/11/2008 304.933 2.606 AZ VM AM PE - - - - -
0010729C08 B 26/11/2008 304.928 4.107 AM AC VM VD - - - - -
0010729C08 B 26/11/2008 305.045 2.846 AM AC VM VD - - - - -
0010729C08 B 26/11/2008 305.022 1.385 AM AC VM VD - - - - -
0013022C08 C 28/11/2008 304.262 9.095 BR BR AM AZ LA AF - - -
0013022C08 C 28/11/2008 305.142 777 BR BR AM AZ LA AF - - -
0010908C08 A 02/12/2008 305.055 1.286 VM AZ - - - - - - -
0012887C08 B 02/12/2008 305.056 4.983 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012752C08 B 02/12/2008 305.580 1.375 BR AM AZ VI LA PE - - -
0014063C08 A 03/12/2008 305.109 4.928 AZ VM AM PE - - - - -
0012546C08 A 03/12/2008 305.107 2.336 AZ AM PE VM - - - - -
0010059C08 A 03/12/2008 305.669 1.962 AZ AM VM PE - - - - -
0010059C08 A 03/12/2008 305.110 974 AZ AM VM PE - - - - -
0010073C08 B 03/12/2008 304.939 9.680 BR AM AZ VI LA PE - - -
0014005C08 B 03/12/2008 304.938 2.717 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010499C08 B 03/12/2008 304.937 2.565 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010499C08 B 03/12/2008 305.582 2.559 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012546C08 A 04/12/2008 305.697 2.047 AZ AM PE VM - - - - -
0012546C08 A 04/12/2008 305.667 1.303 AZ AM PE VM - - - - -
0012546C08 A 06/12/2008 305.733 2.414 AZ AM PE VM - - - - -
0010729C08 B 09/12/2008 305.821 1.409 AM AC VM VD - - - - -
0011293C08 C 09/12/2008 305.606 616 BR AZ AM VM AF AF - - -
0011212C08 B 10/12/2008 305.739 8.114 AC AM VM VD - - - - -
0011212C08 B 10/12/2008 305.819 1.575 AC AM VM VD - - - - -
0010729C08 B 10/12/2008 305.842 998 AM AC VM VD - - - - -
0010060C08 A 11/12/2008 305.652 6.299 AZ AM VD VM - - - - -
0010729C08 B 11/12/2008 305.891 8.824 AM AC VM VD - - - - -
0010729C08 B 11/12/2008 305.651 4.092 AM AC VM VD - - - - -
0010060C08 A 12/12/2008 305.892 2.353 AZ AM VD VM - - - - -
0010740C08 C 12/12/2008 305.916 4.265 AM AC VM AF - - - - -
0010740C08 C 12/12/2008 305.836 2.422 AM AC VM AF - - - - -
0010996C08 A 13/12/2008 305.737 2.756 AZ VM AM PE - - - - -
0014094C08 A 13/12/2008 305.741 2.166 AM VM PE AZ - - - - -
0014094C08 A 13/12/2008 305.931 997 AM VM PE AZ - - - - -
0012887C08 B 16/12/2008 305.880 4.954 BR AM AZ VI LA PE - - -
0014004C08 B 17/12/2008 305.829 2.903 BR AM AZ VI LA PE - - -
0013024C08 C 17/12/2008 305.504 4.846 VM AZ AM AF - - - - -
0013050C08 C 17/12/2008 304.929 3.409 BR BR AM AZ AF VM - - -
0011293C08 C 17/12/2008 306.075 2.194 BR AZ AM VM AF AF - - -
0012752C08 B 18/12/2008 305.830 1.259 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012752C08 B 19/12/2008 306.138 2.213 BR AM AZ VI LA PE - - -
0013022C08 C 19/12/2008 305.926 6.828 BR BR AM AZ LA AF - - -
0012752C08 B 23/12/2008 306.183 1.217 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012752C08 B 29/12/2008 306.183 1.176 BR AM AZ VI LA PE - - -
0013022C08 C 05/01/2009 306.380 3.642 BR BR AM AZ LA AF - - -
0012546C08 A 06/01/2009 305.969 3.602 AZ AM PE VM - - - - -
0010743C08 C 06/01/2009 305.608 2.320 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010743C08 C 06/01/2009 306.575 1.293 BR AZ AM VM AF AF - - -
0012546C08 A 07/01/2009 306.657 1.227 AZ AM PE VM - - - - -
0010499C08 B 07/01/2009 306.081 2.934 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010073C08 B 08/01/2009 306.083 8.051 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010073C08 B 08/01/2009 306.695 1.333 BR AM AZ VI LA PE - - -
0011427C08 C 13/01/2009 306.663 2.875 BI AZ - - - - - - -
0014063C08 A 14/01/2009 306.635 8.817 AZ VM AM PE - - - - -
0014063C08 A 14/01/2009 306.814 2.726 AZ VM AM PE - - - - -
0012311C08 A 15/01/2009 306.743 1.215 AM AZ PE VM - - - - -
0014001C08 C 15/01/2009 306.745 2.670 BR BR AM AZ AF VM - - -
0013024C08 C 15/01/2009 306.705 1.351 VM AZ AM AF - - - - -
113
Tabela D. 7 – OP’s para os clientes A, B e C no período 2008 a 2010 (continuação)
Item Cliente Data OP Quantidade C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C90010091C08 C 15/01/2009 306.751 1.265 BR BR AC AM AF VM - - -
0011969C08 C 15/01/2009 306.920 988 AM AZ VM AF - - - - -
0013024C08 C 16/01/2009 306.886 2.789 VM AZ AM AF - - - - -
0011220C08 C 16/01/2009 306.786 2.417 VM1 BI AZ - - - - - -
0011969C08 C 16/01/2009 306.750 1.794 AM AZ VM AF - - - - -
0014001C08 C 16/01/2009 306.884 1.240 BR BR AM AZ AF VM - - -
0014094C08 A 22/01/2009 306.895 4.695 AM VM PE AZ - - - - -
0011446C08 C 22/01/2009 306.978 1.287 AM AZ VM AF - - - - -
0014094C08 A 23/01/2009 307.067 227 AM VM PE AZ - - - - -
0013024C08 C 23/01/2009 307.072 1.328 VM AZ AM AF - - - - -
0010091C08 C 24/01/2009 307.025 1.372 BR BR AC AM AF VM - - -
0010729C08 B 27/01/2009 307.049 6.938 AM AC VM VD - - - - -
0013024C08 C 27/01/2009 307.274 1.375 VM AZ AM AF - - - - -
0010060C08 A 28/01/2009 307.050 5.499 AZ AM VD VM - - - - -
0012887C08 B 28/01/2009 307.206 2.022 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012887C08 B 29/01/2009 307.333 1.049 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012546C08 A 30/01/2009 307.287 5.945 AZ AM PE VM - - - - -
0013015C08 C 30/01/2009 307.283 3.131 AC VM AM AF - - - - -
0010970C08 A 04/02/2009 307.344 2.644 VM - - - - - - - -
0010737C08 C 11/02/2009 307.692 2.669 AM VM VD AZ - - - - -
0011175C08 C 11/02/2009 307.691 818 BI AZ - - - - - - -
0010996C08 A 12/02/2009 307.793 1.611 AZ VM AM PE - - - - -
0010996C08 A 13/02/2009 307.983 327 AZ VM AM PE - - - - -
0010996C08 A 17/02/2009 308.049 1.200 AZ VM AM PE - - - - -
0013024C08 C 18/02/2009 308.116 3.937 VM AZ AM AF - - - - -
0014094C08 A 19/02/2009 308.057 4.103 AM VM PE AZ - - - - -
0013022C08 C 19/02/2009 307.904 5.624 BR BR AM AZ LA AF - - -
0010091C08 C 19/02/2009 307.906 2.043 BR BR AC AM AF VM - - -
0010742C08 C 19/02/2009 308.061 1.720 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010742C08 C 19/02/2009 308.156 1.002 BR AZ AM VM AF AF - - -
0014094C08 A 20/02/2009 308.255 1.200 AM VM PE AZ - - - - -
0011175C08 C 27/02/2009 308.293 1.067 BI AZ - - - - - - -
0010998C08 A 28/02/2009 308.214 985 AZ VM AM PE - - - - -
0011005C08 C 02/03/2009 308.174 1.065 VM AZ AZ1 - - - - - -
0010060C08 A 03/03/2009 308.218 5.487 AZ AM VD VM - - - - -
0011005C08 C 03/03/2009 308.174 1.807 VM AZ AZ1 - - - - - -
0010741C08 C 03/03/2009 308.262 1.367 AM VM CI AZ - - - - -
0010996C08 A 05/03/2009 308.805 973 AZ VM AM PE - - - - -
0013022C08 C 05/03/2009 308.797 1.130 BR BR AM AZ LA AF - - -
0010970C08 A 06/03/2009 308.815 4.006 VM - - - - - - - -
0010060C08 A 06/03/2009 308.894 1.225 AZ AM VD VM - - - - -
0010060C08 A 06/03/2009 308.874 879 AZ AM VD VM - - - - -
0010060C08 A 06/03/2009 308.878 539 AZ AM VD VM - - - - -
0013022C08 C 07/03/2009 308.724 3.209 BR BR AM AZ LA AF - - -
0010091C08 C 07/03/2009 308.942 1.904 BR BR AC AM AF VM - - -
0010091C08 C 07/03/2009 308.725 984 BR BR AC AM AF VM - - -
0014145C08 C 09/03/2009 308.632 532 AM AC AF VM - - - - -
0010059C08 A 10/03/2009 308.723 743 AZ AM VM PE - - - - -
0014194C08 C 10/03/2009 308.814 1.026 BR BR AM AZ VM AF - - PA
0010059C08 A 11/03/2009 309.027 993 AZ AM VM PE - - - - -
0014195C08 C 11/03/2009 308.813 831 BR BR AM AZ VM AF - - -
0014063C08 A 12/03/2009 308.862 3.491 AZ VM AM PE - - - - -
0010996C08 A 13/03/2009 308.962 2.717 AZ VM AM PE - - - - -
0012546C08 A 13/03/2009 309.008 1.235 AZ AM PE VM - - - - -
0014063C08 A 16/03/2009 309.170 2.308 AZ VM AM PE - - - - -
0012546C08 A 16/03/2009 309.169 1.191 AZ AM PE VM - - - - -
0012546C08 A 17/03/2009 309.229 2.132 AZ AM PE VM - - - - -
0011220C08 C 18/03/2009 309.136 1.304 VM1 BI AZ - - - - - -
0011212C08 B 19/03/2009 309.100 7.551 AC AM VM VD - - - - -
0011212C08 B 19/03/2009 309.457 2.383 AC AM VM VD - - - - -
0011212C08 B 20/03/2009 309.473 1.200 AC AM VM VD - - - - -
0010729C08 B 21/03/2009 309.139 8.076 AM AC VM VD - - - - -
0010729C08 B 23/03/2009 309.571 1.105 AM AC VM VD - - - - -
0014001C08 C 23/03/2009 309.137 1.197 BR BR AM AZ AF VM - - -
114
Tabela D. 8 – OP’s para os clientes A, B e C no período 2008 a 2010 (continuação)
Item Cliente Data OP Quantidade C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C90013024C08 C 24/03/2009 309.398 2.883 VM AZ AM AF - - - - -
0012752C08 B 25/03/2009 309.270 1.402 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012753C08 B 26/03/2009 309.271 4.184 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012752C08 B 26/03/2009 309.662 4.028 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010743C08 C 26/03/2009 309.269 4.909 BR AZ AM VM AF AF - - -
0014004C08 B 27/03/2009 309.178 4.344 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010737C08 C 30/03/2009 309.640 2.990 AM VM VD AZ - - - - -
0010060C08 A 31/03/2009 309.636 5.383 AZ AM VD VM - - - - -
0010742C08 C 31/03/2009 309.639 2.950 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010078c08 B 03/04/2009 310.126 372 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010996C08 A 06/04/2009 310.321 1.341 AZ VM AM PE - - - - -
0013022C08 C 06/04/2009 310.192 9.600 BR BR AM AZ LA AF - - -
0013022C08 C 06/04/2009 310.271 5.322 BR BR AM AZ LA AF - - -
0014211C08 B 07/04/2009 309.958 890 BR AM AC LA VI PE - - -
0010078c08 B 09/04/2009 310.473 1.067 BR AM AZ VI LA PE - - -
0011016C08 C 11/04/2009 310.302 924 AM AC VM AZ - - - - -
0014094C08 A 14/04/2009 310.294 3.940 AM VM PE AZ - - - - -
0014094C08 A 14/04/2009 310.472 1.220 AM VM PE AZ - - - - -
0012887C08 B 15/04/2009 310.582 5.196 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012887C08 B 15/04/2009 310.252 1.248 BR AM AZ VI LA PE - - -
0014001C08 C 15/04/2009 310.139 9.276 BR BR AM AZ AF VM - - -
0010091C08 C 15/04/2009 310.451 7.864 BR BR AC AM AF VM - - -
0014192C08 C 15/04/2009 310.452 2.982 BR BR AM AC VM AF - - -
0013050C08 C 15/04/2009 310.581 1.800 BR BR AM AZ AF VM - - -
0013050C08 C 15/04/2009 310.138 1.125 BR BR AM AZ AF VM - - -
0010729C08 B 22/04/2009 310.742 2.799 AM AC VM VD - - - - -
0012546C08 A 23/04/2009 310.543 5.954 AZ AM PE VM - - - - -
0010060C08 A 23/04/2009 310.875 1.829 AZ AM VD VM - - - - -
0013049C08 C 23/04/2009 310.598 2.043 BR BR AM AZ VM AF - - -
0010060C08 A 24/04/2009 310.802 2.383 AZ AM VD VM - - - - -
0013024C08 C 24/04/2009 310.691 4.968 VM AZ AM AF - - - - -
0014062C08 C 24/04/2009 310.696 1.290 BR BR AM AZ VM AF - - -
0014061C08 C 24/04/2009 310.697 1.138 BR BR AM AZ VM AF - - -
0014145C08 C 24/04/2009 310.599 973 AM AC AF VM - - - - -
0014247C08 A 25/04/2009 310.911 1.157 AM AZ VM PE - - - - -
0014145C08 C 25/04/2009 310.860 1.910 AM AC AF VM - - - - -
0013049C08 C 25/04/2009 310.874 400 BR BR AM AZ VM AF - - -
0014247C08 A 28/04/2009 310.747 4.965 AM AZ VM PE - - - - -
0012161C08 A 29/04/2009 310.450 3.468 AM AZ PE VM - - - - -
0011220C08 C 29/04/2009 310.821 2.968 VM1 BI AZ - - - - - -
0011005C08 C 29/04/2009 310.820 1.653 VM AZ AZ1 - - - - - -
0011005C08 C 29/04/2009 310.964 537 VM AZ AZ1 - - - - - -
0011005C08 C 29/04/2009 310.970 537 VM AZ AZ1 - - - - - -
0012161C08 A 30/04/2009 311.015 1.130 AM AZ PE VM - - - - -
0012752C08 B 30/04/2009 310.883 2.715 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012161C08 A 04/05/2009 311.169 45 AM AZ PE VM - - - - -
0014095C08 A 06/05/2009 311.029 3.926 AM AZ VM PE - - - - -
0010073C08 B 06/05/2009 311.515 1.299 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010073C08 B 07/05/2009 311.027 7.929 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010060C08 A 08/05/2009 311.593 9.425 AZ AM VD VM - - - - -
0012546C08 A 08/05/2009 311.030 6.861 AZ AM PE VM - - - - -
0012752C08 B 08/05/2009 311.645 1.561 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012752C08 B 09/05/2009 311.650 40 BR AM AZ VI LA PE - - -
0011212C08 B 14/05/2009 311.820 1.360 AC AM VM VD - - - - -
0011212C08 B 14/05/2009 311.819 1.173 AC AM VM VD - - - - -
0010073C08 B 14/05/2009 311.589 1.148 BR AM AZ VI LA PE - - -
0014249C08 A 15/05/2009 311.604 953 AZ - - - - - - - -
0011212C08 B 15/05/2009 311.688 7.742 AC AM VM VD - - - - -
0010073C08 B 15/05/2009 311.821 1.724 BR AM AZ VI LA PE - - -
0011200C08 C 15/05/2009 311.663 2.972 AM VM AZ AF - - - - -
0013004C08 C 15/05/2009 311.662 2.970 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010742C08 C 18/05/2009 311.750 3.803 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010741C08 C 18/05/2009 311.902 2.770 AM VM CI AZ - - - - -
0010741C08 C 18/05/2009 311.747 1.177 AM VM CI AZ - - - - -
115
Tabela D. 9 – OP’s para os clientes A, B e C no período 2008 a 2010 (continuação)
Item Cliente Data OP Quantidade C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C90014211C08 B 19/05/2009 311.802 2.874 BR AM AC LA VI PE - - -
0010743C08 C 19/05/2009 311.762 4.369 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010742C08 C 19/05/2009 311.954 1.249 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010729C08 B 20/05/2009 312.017 1.573 AM AC VM VD - - - - -
0014211C08 B 20/05/2009 311.975 12 BR AM AC LA VI PE - - -
0010091C08 C 22/05/2009 311.310 156 BR BR AC AM AF VM - - -
0012471C08 B 25/05/2009 311.939 3.001 AC AM VM VD - - - - -
0010729C08 B 26/05/2009 312.354 3.681 AM AC VM VD - - - - -
0014094C08 A 27/05/2009 311.938 4.954 AM VM PE AZ - - - - -
0014094C08 A 27/05/2009 312.402 3.798 AM VM PE AZ - - - - -
0010729C08 B 27/05/2009 312.393 936 AM AC VM VD - - - - -
0014194C08 C 27/05/2009 312.205 1.261 BR BR AM AZ VM AF - - PA
0013015C08 C 28/05/2009 312.597 1.171 AC VM AM AF - - - - -
0013024C08 C 29/05/2009 312.206 3.656 VM AZ AM AF - - - - -
0013015C08 C 29/05/2009 312.207 2.985 AC VM AM AF - - - - -
0013024C08 C 29/05/2009 312.599 1.255 VM AZ AM AF - - - - -
0010073C08 B 30/05/2009 312.653 983 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010060C08 A 31/05/2009 312.416 5.546 AZ AM VD VM - - - - -
0010729C08 B 31/05/2009 312.693 1.271 AM AC VM VD - - - - -
0010073C08 B 01/06/2009 312.796 1.113 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010073C08 B 02/06/2009 312.836 1.400 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010996C08 A 03/06/2009 312.899 1.244 AZ VM AM PE - - - - -
0010996C08 A 03/06/2009 312.898 762 AZ VM AM PE - - - - -
0010996C08 A 03/06/2009 313.013 310 AZ VM AM PE - - - - -
0010996C08 A 04/06/2009 312.706 1.169 AZ VM AM PE - - - - -
0011175C08 C 04/06/2009 312.418 2.116 BI AZ - - - - - - -
0014146C08 C 04/06/2009 312.705 1.325 BR BR AC AM VM AZ - - -
0011005C08 C 05/06/2009 312.869 6.715 VM AZ AZ1 - - - - - -
0012379C08 A 06/06/2009 312.865 1.463 AZ AM VM PE - - - - -
0011212C08 B 08/06/2009 313.116 1.444 AC AM VM VD - - - - -
0014249C08 A 09/06/2009 313.085 3.056 AZ - - - - - - - -
0012887C08 B 09/06/2009 313.181 4.209 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012887C08 B 09/06/2009 313.156 2.478 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012752C08 B 09/06/2009 312.862 1.672 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012887C08 B 09/06/2009 312.861 1.323 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012752C08 B 09/06/2009 313.183 1.286 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012752C08 B 10/06/2009 313.223 550 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010091C08 C 12/06/2009 313.255 731 BR BR AC AM AF VM - - -
0010741C08 C 15/06/2009 313.291 2.765 AM VM CI AZ - - - - -
0010741C08 C 15/06/2009 313.193 2.653 AM VM CI AZ - - - - -
0013022C08 C 15/06/2009 313.131 2.510 BR BR AM AZ LA AF - - -
0010311C08 C 16/06/2009 313.258 596 - - - - - - - - -
0013022C08 C 16/06/2009 313.346 259 BR BR AM AZ LA AF - - -
0014063C08 A 17/06/2009 313.238 4.211 AZ VM AM PE - - - - -
0010729C08 B 17/06/2009 313.442 2.216 AM AC VM VD - - - - -
0013022C08 C 17/06/2009 313.393 7.140 BR BR AM AZ LA AF - - -
0013022C08 C 18/06/2009 313.503 1.180 BR BR AM AZ LA AF - - -
0014063C08 A 19/06/2009 313.450 7.570 AZ VM AM PE - - - - -
0014001C08 C 19/06/2009 313.497 7.719 BR BR AM AZ AF VM - - -
0013050C08 C 19/06/2009 313.241 1.289 BR BR AM AZ AF VM - - -
0014001C08 C 19/06/2009 313.240 1.231 BR BR AM AZ AF VM - - -
0014095C08 A 23/06/2009 313.453 1.057 AM AZ VM PE - - - - -
0014095C08 A 24/06/2009 313.643 1.900 AM AZ VM PE - - - - -
0011220C08 C 24/06/2009 313.454 3.672 VM1 BI AZ - - - - - -
0011220C08 C 24/06/2009 313.649 1.343 VM1 BI AZ - - - - - -
0011016C08 C 24/06/2009 313.460 647 AM AC VM AZ - - - - -
0011220C08 C 25/06/2009 313.667 1.220 VM1 BI AZ - - - - - -
0010059C08 A 29/06/2009 313.456 2.392 AZ AM VM PE - - - - -
0013024C08 C 30/06/2009 313.724 7.980 VM AZ AM AF - - - - -
0012471C08 B 01/07/2009 313.516 9.120 AC AM VM VD - - - - -
0012752C08 B 01/07/2009 313.567 5.250 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012753C08 B 01/07/2009 314.006 938 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010091C08 C 01/07/2009 313.565 2.982 BR BR AC AM AF VM - - -
0012752C08 B 02/07/2009 314.198 3.657 BR AM AZ VI LA PE - - -
116
Tabela D. 10 – OP’s para os clientes A, B e C no período 2008 a 2010 (continuação)
Item Cliente Data OP Quantidade C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C90012753C08 B 02/07/2009 313.568 1.997 BR AM AZ VI LA PE - - -
0013050C08 C 03/07/2009 313.825 2.929 BR BR AM AZ AF VM - - -
0010488C08 B 07/07/2009 314.234 6.595 BR AM VI LA PE - - - -
0014004C08 B 07/07/2009 314.236 3.156 BR AM AZ VI LA PE - - -
0011293C08 C 07/07/2009 313.889 904 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010488C08 B 08/07/2009 314.852 174 BR AM VI LA PE - - - -
0010741C08 C 08/07/2009 314.853 2.507 AM VM CI AZ - - - - -
0010741C08 C 08/07/2009 314.239 2.458 AM VM CI AZ - - - - -
0014194C08 C 08/07/2009 314.237 2.210 BR BR AM AZ VM AF - - PA
0010996C08 A 09/07/2009 314.301 3.606 AZ VM AM PE - - - - -
0010722C08 B 09/07/2009 314.240 2.539 BR AM AZ LA VI PE - - -
0010996C08 A 10/07/2009 314.913 1.442 AZ VM AM PE - - - - -
0011212C08 B 10/07/2009 313.893 9.624 AC AM VM VD - - - - -
0010488C08 B 10/07/2009 314.935 340 BR AM VI LA PE - - - -
0010743C08 C 10/07/2009 314.377 3.125 BR AZ AM VM AF AF - - -
0013050C08 C 10/07/2009 314.303 2.636 BR BR AM AZ AF VM - - -
0012546C08 A 13/07/2009 314.374 9.663 AZ AM PE VM - - - - -
0014247C08 A 15/07/2009 314.490 4.943 AM AZ VM PE - - - - -
0010729C08 B 15/07/2009 315.177 4.093 AM AC VM VD - - - - -
0010729C08 B 15/07/2009 313.892 2.810 AM AC VM VD - - - - -
0010729C08 B 16/07/2009 315.130 1.530 AM AC VM VD - - - - -
0010729C08 B 16/07/2009 315.133 1.100 AM AC VM VD - - - - -
0010091C08 C 16/07/2009 314.980 5.765 BR BR AC AM AF VM - - -
0010942C08 B 21/07/2009 315.090 2.944 BR AM LA VI PE - - - -
0013004C08 C 22/07/2009 315.086 3.014 BR AZ AM VM AF AF - - -
0014145C08 C 23/07/2009 315.234 939 AM AC AF VM - - - - -
0010722C08 B 24/07/2009 315.238 5.803 BR AM AZ LA VI PE - - -
0014005C08 B 24/07/2009 315.237 1.295 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010729C08 B 24/07/2009 315.355 1.285 AM AC VM VD - - - - -
0010942C08 B 27/07/2009 315.373 1.959 BR AM LA VI PE - - - -
0010942C08 B 28/07/2009 315.457 948 BR AM LA VI PE - - - -
0011212C08 B 30/07/2009 315.622 2.503 AC AM VM VD - - - - -
0011212C08 B 30/07/2009 315.623 890 AC AM VM VD - - - - -
0014211C08 B 31/07/2009 315.315 1.396 BR AM AC LA VI PE - - -
0010073C08 B 01/08/2009 315.371 8.983 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010073C08 B 03/08/2009 315.937 418 BR AM AZ VI LA PE - - -
0013015C08 C 04/08/2009 315.529 4.019 AC VM AM AF - - - - -
0013022C08 C 04/08/2009 315.527 2.976 BR BR AM AZ LA AF - - -
0011175C08 C 04/08/2009 315.626 1.798 BI AZ - - - - - - -
0012887C08 B 06/08/2009 315.531 8.200 BR AM AZ VI LA PE - - -
0011175C08 C 06/08/2009 316.229 1.730 BI AZ - - - - - - -
0010078c08 B 07/08/2009 315.970 8.194 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010488C08 B 08/08/2009 316.237 4.471 BR AM VI LA PE - - - -
0010488C08 B 10/08/2009 316.351 1.868 BR AM VI LA PE - - - -
0011293C08 C 10/08/2009 316.240 3.753 BR AZ AM VM AF AF - - -
0014001C08 C 10/08/2009 315.859 3.729 BR BR AM AZ AF VM - - -
0013049C08 C 10/08/2009 316.239 2.473 BR BR AM AZ VM AF - - -
0013024C08 C 11/08/2009 315.860 4.932 VM AZ AM AF - - - - -
0014145C08 C 11/08/2009 316.277 1.523 AM AC AF VM - - - - -
0014146C08 C 11/08/2009 316.278 1.065 BR BR AC AM VM AZ - - -
0011200C08 C 13/08/2009 316.280 3.880 AM VM AZ AF - - - - -
0010743C08 C 13/08/2009 316.338 2.870 BR AZ AM VM AF AF - - -
0013022C08 C 14/08/2009 316.576 2.795 BR BR AM AZ LA AF - - -
0013022C08 C 14/08/2009 316.423 2.432 BR BR AM AZ LA AF - - -
0014094C08 A 17/08/2009 316.380 7.508 AM VM PE AZ - - - - -
0014094C08 A 17/08/2009 316.596 1.210 AM VM PE AZ - - - - -
0014094C08 A 17/08/2009 316.687 1.122 AM VM PE AZ - - - - -
0014004C08 B 19/08/2009 316.381 2.457 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010742C08 C 24/08/2009 316.703 6.796 BR AZ AM VM AF AF - - -
0011220C08 C 24/08/2009 316.933 1.416 VM1 BI AZ - - - - - -
0012752C08 B 25/08/2009 316.650 3.373 BR AM AZ VI LA PE - - -
0011220C08 C 25/08/2009 316.772 2.783 VM1 BI AZ - - - - - -
0010060C08 A 26/08/2009 316.649 5.439 AZ AM VD VM - - - - -
0010998C08 A 26/08/2009 316.837 1.290 AZ VM AM PE - - - - -
117
Tabela D. 11 – OP’s para os clientes A, B e C no período 2008 a 2010 (continuação)
Item Cliente Data OP Quantidade C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C90013024C08 C 28/08/2009 317.089 4.099 VM AZ AM AF - - - - -
0012379C08 A 29/08/2009 316.895 1.356 AZ AM VM PE - - - - -
0010078c08 B 31/08/2009 316.939 9.347 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010078c08 B 31/08/2009 317.274 1.383 BR AM AZ VI LA PE - - -
0014001C08 C 31/08/2009 316.935 3.457 BR BR AM AZ AF VM - - -
0010091C08 C 31/08/2009 316.936 2.991 BR BR AC AM AF VM - - -
0014211C08 B 01/09/2009 316.940 3.192 BR AM AC LA VI PE - - -
0010942C08 B 01/09/2009 316.937 2.970 BR AM LA VI PE - - - -
0010078c08 B 01/09/2009 317.419 413 BR AM AZ VI LA PE - - -
0014095C08 A 02/09/2009 317.136 4.129 AM AZ VM PE - - - - -
0010059C08 A 02/09/2009 317.135 2.988 AZ AM VM PE - - - - -
0010078c08 B 02/09/2009 317.417 9.079 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012546C08 A 09/09/2009 317.687 3.802 AZ AM PE VM - - - - -
0012546C08 A 09/09/2009 317.946 1.153 AZ AM PE VM - - - - -
0011212C08 B 09/09/2009 317.826 5.425 AC AM VM VD - - - - -
0012471C08 B 09/09/2009 317.464 3.678 AC AM VM VD - - - - -
0011212C08 B 09/09/2009 317.430 2.572 AC AM VM VD - - - - -
0010060C08 A 10/09/2009 317.902 4.989 AZ AM VD VM - - - - -
0011212C08 B 10/09/2009 317.906 687 AC AM VM VD - - - - -
0010060C08 A 11/09/2009 317.689 3.830 AZ AM VD VM - - - - -
0014247C08 A 11/09/2009 317.638 2.971 AM AZ VM PE - - - - -
0012752C08 B 11/09/2009 317.688 6.440 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012753C08 B 11/09/2009 317.879 3.272 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012752C08 B 11/09/2009 317.980 1.170 BR AM AZ VI LA PE - - -
0011212C08 B 11/09/2009 317.981 652 AC AM VM VD - - - - -
0012311C08 A 14/09/2009 317.639 1.200 AM AZ PE VM - - - - -
0012311C08 A 14/09/2009 318.106 345 AM AZ PE VM - - - - -
0011005C08 C 14/09/2009 317.894 6.114 VM AZ AZ1 - - - - - -
0011212C08 B 15/09/2009 318.092 6.097 AC AM VM VD - - - - -
0012752C08 B 15/09/2009 318.083 1.435 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012471C08 B 15/09/2009 318.101 1.422 AC AM VM VD - - - - -
0011016C08 C 17/09/2009 318.005 1.059 AM AC VM AZ - - - - -
0014005C08 B 22/09/2009 318.195 1.460 BR AM AZ VI LA PE - - -
0014001C08 C 22/09/2009 318.081 3.689 BR BR AM AZ AF VM - - -
0013004C08 C 22/09/2009 318.197 1.351 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010729C08 B 23/09/2009 318.244 5.200 AM AC VM VD - - - - -
0010996C08 A 24/09/2009 318.245 4.938 AZ VM AM PE - - - - -
0010729C08 B 24/09/2009 318.244 7.304 AM AC VM VD - - - - -
0013015C08 C 24/09/2009 318.196 1.499 AC VM AM AF - - - - -
0011212C08 B 29/09/2009 318.321 1.387 AC AM VM VD - - - - -
0013023C08 C 29/09/2009 318.247 7.727 VM AZ AM AF - - - - -
0014247C08 A 30/09/2009 318.485 5.995 AM AZ VM PE - - - - -
0011212C08 B 30/09/2009 318.321 1.082 AC AM VM VD - - - - -
0013023C08 C 30/09/2009 318.247 1.266 VM AZ AM AF - - - - -
0012887C08 B 01/10/2009 318.481 6.531 BR AM AZ VI LA PE - - -
0013023C08 C 01/10/2009 318.247 1.093 VM AZ AM AF - - - - -
0014062C08 C 01/10/2009 318.484 901 BR BR AM AZ VM AF - - -
0013024C08 C 05/10/2009 318.727 5.268 VM AZ AM AF - - - - -
0013015C08 C 05/10/2009 318.729 4.035 AC VM AM AF - - - - -
0013050C08 C 06/10/2009 318.728 1.383 BR BR AM AZ AF VM - - -
0014195C08 C 07/10/2009 319.137 1.251 BR BR AM AZ VM AF - - -
0011175C08 C 09/10/2009 319.192 3.020 BI AZ - - - - - - -
0014191C08 C 10/10/2009 319.237 1.317 AC AF PE - - - - - -
0010908C08 A 15/10/2009 319.508 1.373 VM AZ - - - - - - -
0010743C08 C 15/10/2009 319.504 5.879 BR AZ AM VM AF AF - - -
0011293C08 C 15/10/2009 319.459 4.065 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010091C08 C 15/10/2009 319.193 2.983 BR BR AC AM AF VM - - -
0010078c08 B 16/10/2009 319.195 1.222 BR AM AZ VI LA PE - - -
0014001C08 C 16/10/2009 319.507 7.000 BR BR AM AZ AF VM - - -
0011220C08 C 16/10/2009 319.506 4.859 VM1 BI AZ - - - - - -
0014194C08 C 16/10/2009 319.457 3.400 BR BR AM AZ VM AF - - PA
0014094C08 A 19/10/2009 319.601 6.896 AM VM PE AZ - - - - -
0013023C08 C 21/10/2009 319.707 6.745 VM AZ AM AF - - - - -
0013023C08 C 22/10/2009 319.707 8.107 VM AZ AM AF - - - - -
118
Tabela D. 12 – OP’s para os clientes A, B e C no período 2008 a 2010 (continuação)
Item Cliente Data OP Quantidade C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C90011200C08 C 29/10/2009 320.070 3.783 AM VM AZ AF - - - - -
0011200C08 C 30/10/2009 320.070 1.191 AM VM AZ AF - - - - -
0014004C08 B 02/11/2009 320.161 3.115 BR AM AZ VI LA PE - - -
0014247C08 A 03/11/2009 320.218 8.267 AM AZ VM PE - - - - -
0010060C08 A 04/11/2009 320.215 222 AZ AM VD VM - - - - -
0012546C08 A 11/11/2009 320.738 6.591 AZ AM PE VM - - - - -
0013004C08 C 11/11/2009 320.847 2.795 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010091C08 C 12/11/2009 320.731 3.077 BR BR AC AM AF VM - - -
0011016C08 C 13/11/2009 320.734 1.229 AM AC VM AZ - - - - -
0013016C08 C 13/11/2009 320.735 1.141 AC VM AM AF - - - - -
0010741C08 C 14/11/2009 320.858 5.518 AM VM CI AZ - - - - -
0010742C08 C 16/11/2009 321.142 7.605 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010078c08 B 17/11/2009 321.164 1.317 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010742C08 C 17/11/2009 320.733 2.781 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010996C08 A 20/11/2009 321.088 9.965 AZ VM AM PE - - - - -
0014094C08 A 23/11/2009 320.956 8.435 AM VM PE AZ - - - - -
0010729C08 B 25/11/2009 321.305 9.969 AM AC VM VD - - - - -
0013050C08 C 28/11/2009 321.547 3.979 BR BR AM AZ AF VM - - -
0012752C08 B 02/12/2009 321.551 6.987 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012752C08 B 03/12/2009 321.551 1.390 BR AM AZ VI LA PE - - -
0013023C08 C 03/12/2009 321.549 9.690 VM AZ AM AF - - - - -
0013015C08 C 03/12/2009 321.729 6.198 AC VM AM AF - - - - -
0012546C08 A 04/12/2009 321.739 9.927 AZ AM PE VM - - - - -
0010060C08 A 04/12/2009 321.738 9.904 AZ AM VD VM - - - - -
0012752C08 B 04/12/2009 321.551 1.826 BR AM AZ VI LA PE - - -
0013023C08 C 04/12/2009 321.549 577 VM AZ AM AF - - - - -
0011212C08 B 05/12/2009 321.906 4.258 AC AM VM VD - - - - -
0014095C08 A 08/12/2009 322.134 2.620 AM AZ VM PE - - - - -
0011212C08 B 08/12/2009 321.906 3.983 AC AM VM VD - - - - -
0010059C08 A 09/12/2009 322.135 3.102 AZ AM VM PE - - - - -
0012379C08 A 09/12/2009 322.133 1.914 AZ AM VM PE - - - - -
0014095C08 A 09/12/2009 322.134 1.205 AM AZ VM PE - - - - -
0014001C08 C 11/12/2009 322.214 5.629 BR BR AM AZ AF VM - - -
0010091C08 C 12/12/2009 322.208 7.847 BR BR AC AM AF VM - - -
0014001C08 C 12/12/2009 322.214 1.354 BR BR AM AZ AF VM - - -
0014192C08 C 12/12/2009 322.337 1.169 BR BR AM AC VM AF - - -
0014062C08 C 12/12/2009 322.338 942 BR BR AM AZ VM AF - - -
0010078c08 B 14/12/2009 322.537 1.820 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010078c08 B 14/12/2009 322.546 1.133 BR AM AZ VI LA PE - - -
0011212C08 B 15/12/2009 321.906 1.400 AC AM VM VD - - - - -
0010078c08 B 15/12/2009 322.394 1.166 BR AM AZ VI LA PE - - -
0013023C08 C 16/12/2009 322.510 2.460 VM AZ AM AF - - - - -
0013024C08 C 17/12/2009 322.498 9.657 VM AZ AM AF - - - - -
0011005C08 C 28/12/2009 322.651 5.985 VM AZ AZ1 - - - - - -
0011212C08 B 31/12/2009 322.798 1.243 AC AM VM VD - - - - -
0010998C08 A 08/01/2010 323.054 1.340 AZ VM AM PE - - - - -
0014247C08 A 12/01/2010 323.438 8.351 AM AZ VM PE - - - - -
0014363C08 A 12/01/2010 323.439 970 AZ VM AM PE - - - - -
0014394C08 A 13/01/2010 323.440 1.267 AZ VM AM PE - - - - -
0012546C08 A 15/01/2010 323.611 8.850 AZ AM PE VM - - - - -
0014001C08 C 15/01/2010 323.578 5.759 BR BR AM AZ AF VM - - -
0012546C08 A 18/01/2010 323.611 413 AZ AM PE VM - - - - -
0014094C08 A 22/01/2010 323.795 7.884 AM VM PE AZ - - - - -
0010722C08 B 22/01/2010 323.661 2.899 BR AM AZ LA VI PE - - -
0013015C08 C 22/01/2010 323.800 3.123 AC VM AM AF - - - - -
0013016C08 C 22/01/2010 323.794 1.033 AC VM AM AF - - - - -
0013023C08 C 26/01/2010 323.943 5.404 VM AZ AM AF - - - - -
0010091C08 C 28/01/2010 324.050 7.830 BR BR AC AM AF VM - - -
0013023C08 C 02/02/2010 324.583 9.841 VM AZ AM AF - - - - -
0014001C08 C 04/02/2010 324.266 1.955 BR BR AM AZ AF VM - - -
0013049C08 C 04/02/2010 324.269 1.304 BR BR AM AZ VM AF - - -
0012752C08 B 08/02/2010 324.624 7.687 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012753C08 B 08/02/2010 324.625 2.947 BR AM AZ VI LA PE - - -
0014001C08 C 08/02/2010 324.266 3.748 BR BR AM AZ AF VM - - -
119
Tabela D. 13 – OP’s para os clientes A, B e C no período 2008 a 2010 (continuação)
Item Cliente Data OP Quantidade C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C90013050C08 C 09/02/2010 324.265 3.078 BR BR AM AZ AF VM - - -
0011220C08 C 10/02/2010 324.959 3.176 VM1 BI AZ - - - - - -
0011200C08 C 10/02/2010 324.768 3.124 AM VM AZ AF - - - - -
0014063C08 A 11/02/2010 324.961 5.009 AZ VM AM PE - - - - -
0014363C08 A 11/02/2010 325.136 2.032 AZ VM AM PE - - - - -
0014001C08 C 11/02/2010 324.266 1.080 BR BR AM AZ AF VM - - -
0010073C08 B 12/02/2010 325.021 3.847 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010078c08 B 17/02/2010 324.626 1.391 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010942C08 B 19/02/2010 325.117 3.045 BR AM LA VI PE - - - -
0010743C08 C 19/02/2010 325.118 4.898 BR AZ AM VM AF AF - - -
0014001C08 C 19/02/2010 325.374 1.031 BR BR AM AZ AF VM - - -
0013023C08 C 20/02/2010 325.182 4.582 VM AZ AM AF - - - - -
0014005C08 B 21/02/2010 325.311 1.188 BR AM AZ VI LA PE - - -
0013023C08 C 21/02/2010 325.182 1.756 VM AZ AM AF - - - - -
0014004C08 B 23/02/2010 325.310 2.663 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012887C08 B 27/02/2010 325.366 5.201 BR AM AZ VI LA PE - - -
0013024C08 C 01/03/2010 325.417 9.803 VM AZ AM AF - - - - -
0013004C08 C 03/03/2010 325.775 1.038 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010996C08 A 11/03/2010 326.345 4.114 AZ VM AM PE - - - - -
0014363C08 A 11/03/2010 326.234 2.407 AZ VM AM PE - - - - -
0014382C08 A 11/03/2010 326.202 1.153 AZ VM AM PE - - - - -
0014192C08 C 11/03/2010 326.174 2.056 BR BR AM AC VM AF - - -
0014191C08 C 11/03/2010 326.175 1.004 AC AF PE - - - - - -
0012379C08 A 17/03/2010 326.438 2.885 AZ AM VM PE - - - - -
0013023C08 C 17/03/2010 326.392 2.463 VM AZ AM AF - - - - -
0013023C08 C 18/03/2010 326.392 7.373 VM AZ AM AF - - - - -
0012546C08 A 19/03/2010 328.454 9.815 AZ AM PE VM - - - - -
0014063C08 A 19/03/2010 326.437 5.694 AZ VM AM PE - - - - -
0014094C08 A 23/03/2010 328.560 2.880 AM VM PE AZ - - - - -
0010488C08 B 26/03/2010 328.717 7.648 BR AM VI LA PE - - - -
0013015C08 C 26/03/2010 328.853 5.097 AC VM AM AF - - - - -
0013004C08 C 26/03/2010 328.808 1.409 BR AZ AM VM AF AF - - -
0013016C08 C 26/03/2010 328.801 1.340 AC VM AM AF - - - - -
0013004C08 C 29/03/2010 328.808 908 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010059C08 A 30/03/2010 328.857 3.072 AZ AM VM PE - - - - -
0010742C08 C 30/03/2010 328.855 6.991 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010743C08 C 30/03/2010 328.856 5.155 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010741C08 C 30/03/2010 328.807 4.883 AM VM CI AZ - - - - -
0011200C08 C 30/03/2010 328.852 3.733 AM VM AZ AF - - - - -
0011293C08 C 30/03/2010 328.854 2.899 BR AZ AM VM AF AF - - -
0011016C08 C 30/03/2010 328.851 944 AM AC VM AZ - - - - -
0014095C08 A 31/03/2010 328.858 2.965 AM AZ VM PE - - - - -
0011200C08 C 31/03/2010 328.852 1.225 AM VM AZ AF - - - - -
0014194C08 C 07/04/2010 329.248 2.703 BR BR AM AZ VM AF - - PA
0014094C08 A 09/04/2010 329.578 2.811 AM VM PE AZ - - - - -
0014094C08 A 10/04/2010 329.578 58 AM VM PE AZ - - - - -
0011220C08 C 20/04/2010 329.852 2.763 VM1 BI AZ - - - - - -
0013049C08 C 20/04/2010 329.853 1.566 BR BR AM AZ VM AF - - -
0011175C08 C 20/04/2010 329.854 1.250 BI AZ - - - - - - -
0012752C08 B 22/04/2010 329.984 1.346 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012311C08 A 23/04/2010 330.014 1.284 AM AZ PE VM - - - - -
0010729C08 B 27/04/2010 330.157 9.933 AM AC VM VD - - - - -
0013024C08 C 30/04/2010 330.012 9.124 VM AZ AM AF - - - - -
0014551C08 B 03/05/2010 330.398 1.372 BR AM AZ VI LA PE - - -
0011322C08 B 03/05/2010 330.397 1.278 BR AM AZ LA VI PE - - -
0014001C08 C 03/05/2010 330.352 2.601 BR BR AM AZ AF VM - - -
0014550C08 B 04/05/2010 330.399 1.150 BR AM AZ VI LA PE - - -
0014001C08 C 05/05/2010 330.352 5.241 BR BR AM AZ AF VM - - -
0014094C08 A 06/05/2010 330.493 5.165 AM VM PE AZ - - - - -
0013023C08 C 06/05/2010 330.552 9.611 VM AZ AM AF - - - - -
0014094C08 A 07/05/2010 330.493 689 AM VM PE AZ - - - - -
0013015C08 C 07/05/2010 330.915 3.730 AC VM AM AF - - - - -
0014544C08 A 10/05/2010 330.836 3.052 AM AZ VM PE - - - - -
0011212C08 B 11/05/2010 330.834 858 AC AM VM VD - - - - -
120
Tabela D. 14 – OP’s para os clientes A, B e C no período 2008 a 2010 (continuação)
Item Cliente Data OP Quantidade C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C90013050C08 C 13/05/2010 330.913 4.100 BR BR AM AZ AF VM - - -
0014550C08 B 15/05/2010 330.399 1.395 BR AM AZ VI LA PE - - -
0013023C08 C 15/05/2010 331.188 7.323 VM AZ AM AF - - - - -
0013023C08 C 17/05/2010 331.188 6.015 VM AZ AM AF - - - - -
0010996C08 A 18/05/2010 331.120 2.815 AZ VM AM PE - - - - -
0013023C08 C 18/05/2010 331.188 1.104 VM AZ AM AF - - - - -
0010078c08 B 23/05/2010 331.156 1.190 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010741C08 C 24/05/2010 331.158 8.219 AM VM CI AZ - - - - -
0010942C08 B 26/05/2010 331.444 3.000 BR AM LA VI PE - - - -
0014551C08 B 28/05/2010 330.398 9.735 BR AM AZ VI LA PE - - -
0011322C08 B 28/05/2010 330.397 9.100 BR AM AZ LA VI PE - - -
0014062C08 C 28/05/2010 331.510 1.346 BR BR AM AZ VM AF - - -
0014551C08 B 31/05/2010 330.398 2.785 BR AM AZ VI LA PE - - -
0012546C08 A 01/06/2010 331.790 4.647 AZ AM PE VM - - - - -
0012752C08 B 01/06/2010 331.681 1.116 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010488C08 B 07/06/2010 331.846 6.890 BR AM VI LA PE - - - -
0010722C08 B 07/06/2010 331.848 3.202 BR AM AZ LA VI PE - - -
0011220C08 C 07/06/2010 332.011 3.064 VM1 BI AZ - - - - - -
0014247C08 A 08/06/2010 331.918 7.780 AM AZ VM PE - - - - -
0010488C08 B 08/06/2010 331.846 1.403 BR AM VI LA PE - - - -
0013016C08 C 08/06/2010 332.268 1.454 AC VM AM AF - - - - -
0013016C08 C 09/06/2010 332.268 1.336 AC VM AM AF - - - - -
0010729C08 B 10/06/2010 331.789 2.554 AM AC VM VD - - - - -
0014363C08 A 11/06/2010 332.320 3.029 AZ VM AM PE - - - - -
0014382C08 A 11/06/2010 332.269 1.298 AZ VM AM PE - - - - -
0014394C08 A 11/06/2010 332.319 1.110 AZ VM AM PE - - - - -
0010091C08 C 12/06/2010 332.318 8.621 BR BR AC AM AF VM - - -
0010091C08 C 14/06/2010 332.318 1.264 BR BR AC AM AF VM - - -
0010078c08 B 15/06/2010 332.273 4.190 BR AM AZ VI LA PE - - -
0013015C08 C 16/06/2010 332.468 7.046 AC VM AM AF - - - - -
0011175C08 C 16/06/2010 332.501 2.883 BI AZ - - - - - - -
0014195C08 C 16/06/2010 332.464 463 BR BR AM AZ VM AF - - -
0014543C08 A 21/06/2010 332.465 2.417 AM VM AZ PE - - - - -
0014549C08 C 21/06/2010 332.549 1.957 BR AZ AM VM AF AF - - -
0011212C08 B 22/06/2010 332.630 1.145 AC AM VM VD - - - - -
0013024C08 C 23/06/2010 332.640 9.471 VM AZ AM AF - - - - -
0014191C08 C 24/06/2010 332.641 1.397 AC AF PE - - - - - -
0013024C08 C 24/06/2010 332.640 1.348 VM AZ AM AF - - - - -
0010996C08 A 01/07/2010 332.945 3.961 AZ VM AM PE - - - - -
0011005C08 C 01/07/2010 332.934 4.077 VM AZ AZ1 - - - - - -
0014001C08 C 02/07/2010 332.824 7.474 BR BR AM AZ AF VM - - -
0011200C08 C 02/07/2010 332.935 2.735 AM VM AZ AF - - - - -
0010743C08 C 02/07/2010 332.829 1.333 BR AZ AM VM AF AF - - -
0011016C08 C 02/07/2010 332.827 998 AM AC VM AZ - - - - -
0010743C08 C 05/07/2010 332.829 3.616 BR AZ AM VM AF AF - - -
0011293C08 C 05/07/2010 332.828 2.775 BR AZ AM VM AF AF - - -
0014001C08 C 05/07/2010 332.824 1.233 BR BR AM AZ AF VM - - -
0012546C08 A 06/07/2010 333.323 9.999 AZ AM PE VM - - - - -
0014543C08 A 06/07/2010 333.620 5.336 AM VM AZ PE - - - - -
0010059C08 A 06/07/2010 333.324 3.003 AZ AM VM PE - - - - -
0014543C08 A 06/07/2010 333.623 2.098 AM VM AZ PE - - - - -
0011220C08 C 06/07/2010 333.399 5.454 VM1 BI AZ - - - - - -
0014001C08 C 06/07/2010 332.824 1.244 BR BR AM AZ AF VM - - -
0013050C08 C 14/07/2010 333.567 5.040 BR BR AM AZ AF VM - - -
0012753C08 B 19/07/2010 333.850 5.166 BR AM AZ VI LA PE - - -
0014544C08 A 21/07/2010 333.849 5.038 AM AZ VM PE - - - - -
0013017C08 C 27/07/2010 334.010 989 AC VM AM AF - - - - -
0013049C08 C 29/07/2010 334.170 2.723 BR BR AM AZ VM AF - - -
0013004C08 C 29/07/2010 334.168 1.348 BR AZ AM VM AF AF - - -
0013004C08 C 30/07/2010 334.168 1.340 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010996C08 A 03/08/2010 334.641 4.938 AZ VM AM PE - - - - -
0014543C08 A 03/08/2010 334.526 4.930 AM VM AZ PE - - - - -
0012379C08 A 03/08/2010 334.527 3.330 AZ AM VM PE - - - - -
0013015C08 C 03/08/2010 334.395 5.940 AC VM AM AF - - - - -
121
Tabela D. 15 – OP’s para os clientes A, B e C no período 2008 a 2010 (continuação)
Item Cliente Data OP Quantidade C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C90012546C08 A 04/08/2010 334.770 4.167 AZ AM PE VM - - - - -
0012546C08 A 05/08/2010 334.770 5.584 AZ AM PE VM - - - - -
0014549C08 C 10/08/2010 334.900 2.787 BR AZ AM VM AF AF - - -
0014595C08 B 11/08/2010 334.901 1.097 BR AM LA AZ VI PE - - -
0014194C08 C 11/08/2010 334.903 3.049 BR BR AM AZ VM AF - - PA
0014001C08 C 12/08/2010 334.945 8.200 BR BR AM AZ AF VM - - -
0011200C08 C 13/08/2010 334.902 2.343 AM VM AZ AF - - - - -
0014001C08 C 13/08/2010 334.945 297 BR BR AM AZ AF VM - - -
0010942C08 B 18/08/2010 335.194 2.196 BR AM LA VI PE - - - -
0010942C08 B 19/08/2010 335.194 755 BR AM LA VI PE - - - -
0010091C08 C 19/08/2010 335.282 4.867 BR BR AC AM AF VM - - -
0010729C08 B 24/08/2010 335.345 7.371 AM AC VM VD - - - - -
0010729C08 B 25/08/2010 335.345 8.805 AM AC VM VD - - - - -
0013024C08 C 25/08/2010 335.387 3.923 VM AZ AM AF - - - - -
0010059C08 A 26/08/2010 335.479 1.518 AZ AM VM PE - - - - -
0010729C08 B 27/08/2010 335.345 963 AM AC VM VD - - - - -
0010729C08 B 01/09/2010 335.658 1.334 AM AC VM VD - - - - -
0014549C08 C 02/09/2010 335.659 3.041 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010729C08 B 03/09/2010 335.658 595 AM AC VM VD - - - - -
0014192C08 C 14/09/2010 336.396 647 BR BR AM AC VM AF - - -
0014543C08 A 18/09/2010 336.588 9.665 AM VM AZ PE - - - - -
0014394C08 A 18/09/2010 336.652 989 AZ VM AM PE - - - - -
0014363C08 A 18/09/2010 336.651 976 AZ VM AM PE - - - - -
0013016C08 C 18/09/2010 336.645 1.335 AC VM AM AF - - - - -
0010908C08 A 23/09/2010 336.780 922 VM AZ - - - - - - -
0014595C08 B 23/09/2010 336.781 1.161 BR AM LA AZ VI PE - - -
0014001C08 C 23/09/2010 336.801 8.654 BR BR AM AZ AF VM - - -
0013050C08 C 23/09/2010 336.800 2.910 BR BR AM AZ AF VM - - -
0013004C08 C 24/09/2010 336.894 2.884 BR AZ AM VM AF AF - - -
0014549C08 C 25/09/2010 336.939 5.026 BR AZ AM VM AF AF - - -
0014001C08 C 25/09/2010 336.801 200 BR BR AM AZ AF VM - - -
0010996C08 A 28/09/2010 337.079 2.862 AZ VM AM PE - - - - -
0010998C08 A 29/09/2010 336.779 923 AZ VM AM PE - - - - -
0012546C08 A 30/09/2010 337.113 5.892 AZ AM PE VM - - - - -
0014382C08 A 30/09/2010 337.114 932 AZ VM AM PE - - - - -
0011200C08 C 05/10/2010 337.593 2.885 AM VM AZ AF - - - - -
0010743C08 C 05/10/2010 337.270 2.393 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010722C08 B 07/10/2010 337.631 1.298 BR AM AZ LA VI PE - - -
0014551C08 B 14/10/2010 337.810 2.324 BR AM AZ VI LA PE - - -
0013015C08 C 14/10/2010 337.808 3.634 AC VM AM AF - - - - -
0011293C08 C 14/10/2010 337.809 3.001 BR AZ AM VM AF AF - - -
0011175C08 C 15/10/2010 337.811 2.868 BI AZ - - - - - - -
0014549C08 C 19/10/2010 337.973 4.659 BR AZ AM VM AF AF - - -
0011220C08 C 19/10/2010 338.014 3.457 VM1 BI AZ - - - - - -
0010743C08 C 20/10/2010 338.015 3.859 BR AZ AM VM AF AF - - -
0013024C08 C 21/10/2010 338.016 9.859 VM AZ AM AF - - - - -
0014192C08 C 21/10/2010 338.018 950 BR BR AM AC VM AF - - -
0014247C08 A 23/10/2010 338.189 1.356 AM AZ VM PE - - - - -
0012311C08 A 23/10/2010 338.190 1.119 AM AZ PE VM - - - - -
0014363C08 A 29/10/2010 338.360 2.469 AZ VM AM PE - - - - -
0014551C08 B 30/10/2010 338.687 5.013 BR AM AZ VI LA PE - - -
0014394C08 A 09/11/2010 339.265 847 AZ VM AM PE - - - - -
0012752C08 B 09/11/2010 338.936 9.951 BR AM AZ VI LA PE - - -
0013004C08 C 09/11/2010 339.170 2.889 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010996C08 A 10/11/2010 339.260 1.220 AZ VM AM PE - - - - -
0010091C08 C 10/11/2010 339.218 4.886 BR BR AC AM AF VM - - -
0010996C08 A 11/11/2010 339.260 1.425 AZ VM AM PE - - - - -
0013015C08 C 13/11/2010 339.411 2.990 AC VM AM AF - - - - -
0013016C08 C 13/11/2010 339.412 1.285 AC VM AM AF - - - - -
0013017C08 C 13/11/2010 339.413 1.039 AC VM AM AF - - - - -
0010942C08 B 16/11/2010 339.414 2.990 BR AM LA VI PE - - - -
0014382C08 A 17/11/2010 339.586 888 AZ VM AM PE - - - - -
0013049C08 C 17/11/2010 339.620 1.398 BR BR AM AZ VM AF - - -
0010078c08 B 20/11/2010 339.656 2.760 BR AM AZ VI LA PE - - -
122
Tabela D. 16 – OP’s para os clientes A, B e C no período 2008 a 2010 (conclusão)
Item Cliente Data OP Quantidade C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C90014247C08 A 22/11/2010 339.661 2.480 AM AZ VM PE - - - - -
0010078c08 B 22/11/2010 339.656 6.877 BR AM AZ VI LA PE - - -
0010078c08 B 23/11/2010 339.656 1.264 BR AM AZ VI LA PE - - -
0014543C08 A 24/11/2010 339.726 3.033 AM VM AZ PE - - - - -
0010078c08 B 24/11/2010 339.656 1.300 BR AM AZ VI LA PE - - -
0011220C08 C 27/11/2010 339.878 3.897 VM1 BI AZ - - - - - -
0014247C08 A 30/11/2010 339.999 4.245 AM AZ VM PE - - - - -
0014363C08 A 01/12/2010 339.879 3.238 AZ VM AM PE - - - - -
0014550C08 B 01/12/2010 340.182 4.847 BR AM AZ VI LA PE - - -
0014595C08 B 01/12/2010 340.221 1.063 BR AM LA AZ VI PE - - -
0014595C08 B 02/12/2010 340.221 1.723 BR AM LA AZ VI PE - - -
0014549C08 C 04/12/2010 340.356 5.995 BR AZ AM VM AF AF - - -
0010743C08 C 04/12/2010 340.357 4.925 BR AZ AM VM AF AF - - -
0011293C08 C 04/12/2010 340.355 2.977 BR AZ AM VM AF AF - - -
0014543C08 A 07/12/2010 340.625 9.869 AM VM AZ PE - - - - -
0014551C08 B 08/12/2010 340.727 5.002 BR AM AZ VI LA PE - - -
0013015C08 C 08/12/2010 340.624 2.257 AC VM AM AF - - - - -
0011212C08 B 10/12/2010 340.708 6.661 AC AM VM VD - - - - -
0011016C08 C 13/12/2010 340.840 934 AM AC VM AZ - - - - -
0014544C08 A 16/12/2010 340.939 3.036 AM AZ VM PE - - - - -
0010488C08 B 16/12/2010 340.848 3.974 BR AM VI LA PE - - - -
0014191C08 C 16/12/2010 340.938 1.326 AC AF PE - - - - - -
0010908C08 A 17/12/2010 341.110 1.210 VM AZ - - - - - - -
0010996C08 A 23/12/2010 341.146 4.070 AZ VM AM PE - - - - -
0014001C08 C 27/12/2010 341.113 5.444 BR BR AM AZ AF VM - - -
123
APÊNDICE E – ORDENS DE PRODUÇÃO DA LATA QUARTINHO
Tabela E. 1 – OP’s para os clientes A, B e C no período 2008 a 2010 (continua)
Item Data Ano OP Quantidade C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C90040737C14 C 03/01/2008 290.616 2.615 AM VM VD AZ - - - - -
0040741C14 C 03/01/2008 290.202 2.875 AM VM CI AZ - - - - -
0040743C14 C 04/01/2008 290.201 2.895 BR1 AZ AM VM AF - - - -
0042887C14 B 07/01/2008 290.641 3.484 BR AM AZ VI LA PE - - -
0042165C14 B 07/01/2008 289.820 4.417 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042165C14 B 08/01/2008 289.820 589 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040045C14 A 11/01/2008 290.772 2.167 AM VM AZ1 - - - - - -
0041971C14 C 12/01/2008 290.735 3.852 AM AZ VM AF - - - - -
0040044C14 A 21/01/2008 291.016 2.440 AM VM AZ PE - - - - -
0040025C14 C 24/01/2008 291.284 1.428 AZ PE - - - - - - -
0041175C14 C 24/01/2008 291.285 2.260 BI AZ - - - - - - -
0040025C14 C 28/01/2008 291.284 4.432 AZ PE - - - - - - -
0040742C14 C 06/02/2008 291.441 3.261 BR AZ AM VM AF - - - -
0041016C14 C 07/02/2008 291.436 1.059 AM AC VM AZ - - - - -
0040742C14 C 07/02/2008 291.441 2.005 BR AZ AM VM AF - - - -
0042887C14 B 08/02/2008 292.158 703 BR AM AZ VI LA PE - - -
0042887C14 B 08/02/2008 291.439 7.140 BR AM AZ VI LA PE - - -
0042887C14 B 11/02/2008 292.207 1.634 BR AM AZ VI LA PE - - -
0040045C14 A 11/02/2008 291.320 2.997 AM VM AZ1 - - - - - -
0040073C14 B 13/02/2008 291.179 5.603 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042888C14 B 19/02/2008 292.314 6.308 BR AM AZ LA VI PE - - -
0041200C14 C 28/02/2008 292.564 2.156 AM VM AZ AF - - - - -
0040060C14 A 07/03/2008 292.695 3.607 AM AZ VD VM - - - - -
0040060C14 A 11/03/2008 292.695 1.550 AM AZ VD VM - - - - -
0040091C14 C 13/03/2008 293.354 2.884 BR BR AC AM AF VM - - -
0040722C14 B 13/03/2008 293.357 3.003 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040740C14 C 17/03/2008 293.557 2.853 AM AC VM AF - - - - -
0043024C14 C 27/03/2008 294.249 975 VM AC AM AF - - - - -
0042165C14 B 02/04/2008 293.956 1.879 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042888C14 B 02/04/2008 293.955 4.662 BR AM AZ LA VI PE - - -
0043015C14 C 07/04/2008 293.800 949 AC VM AM AF - - - - -
0043016C14 C 07/04/2008 293.801 989 AC VM AM AF - - - - -
0042888C14 B 07/04/2008 294.696 1.285 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042165C14 B 09/04/2008 294.690 1.773 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042888C14 B 10/04/2008 294.689 9.924 BR AM AZ LA VI PE - - -
0043015C14 C 23/04/2008 294.932 400 AC VM AM AF - - - - -
0043024C14 C 23/04/2008 294.933 2.976 VM AC AM AF - - - - -
0040998C14 A 28/04/2008 295.135 350 AZ VM AM PE - - - - -
0042165C14 B 28/04/2008 295.198 1.797 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040996C14 A 08/05/2008 295.760 1.480 AZ VM AM PE - - - - -
0043024C14 C 08/05/2008 295.761 5.867 VM AC AM AF - - - - -
0040060C14 A 08/05/2008 295.765 5.905 AM AZ VD VM - - - - -
0040073C14 B 12/05/2008 296.063 1.280 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040073C14 B 13/05/2008 296.209 1.861 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040073C14 B 13/05/2008 296.217 1.864 BR AM AZ LA VI PE - - -
0043015C14 C 20/05/2008 296.334 4.683 AC VM AM AF - - - - -
0040742C14 C 30/05/2008 296.687 5.630 BR AZ AM VM AF - - - -
0040719C14 B 02/06/2008 296.711 3.044 BR AM LA AZ VI PE - - -
0041509C14 C 03/06/2008 296.714 512 VM AZ AM AF - - - - -
0041293C14 C 03/06/2008 296.717 1.477 BR1 AZ AM VM AF - - - -
0040091C14 C 03/06/2008 296.715 1.826 BR BR AC AM AF VM - - -
0041200C14 C 03/06/2008 296.718 2.159 AM VM AZ AF - - - - -
0040722C14 B 04/06/2008 296.858 2.932 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040073C14 B 05/06/2008 297.421 1.532 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040073C14 B 05/06/2008 296.856 6.409 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040722C14 B 06/06/2008 297.451 58 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040724C14 B 09/06/2008 297.278 1.115 AM OU VM LA PE1 - - - -
0041293C14 C 11/06/2008 297.615 1.374 BR1 AZ AM VM AF - - - -
0040025C14 C 11/06/2008 297.525 9.899 AZ PE - - - - - - -
0043016C14 C 12/06/2008 297.597 1.897 AC VM AM AF - - - - -
124
Tabela E. 2 – OP’s para os clientes A, B e C no período 2008 a 2010 (continuação)
Item Data Ano OP Quantidade C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C90040737C14 C 13/06/2008 297.558 3.968 AM VM VD AZ - - - - -
0041175C14 C 17/06/2008 297.628 2.862 BI AZ - - - - - - -
0040044C14 A 18/06/2008 297.747 1.846 AM VM AZ PE - - - - -
0040719C14 B 19/06/2008 297.698 6.722 BR AM LA AZ VI PE - - -
0041971C14 C 28/06/2008 297.868 1.356 AM AZ VM AF - - - - -
0043050C14 C 01/07/2008 298.049 566 BR BR AM AZ AF VM - - -
0044001C14 C 01/07/2008 298.048 1.200 BR BR AM AZ AF VM - - -
0041971C14 C 01/07/2008 298.343 2.073 AM AZ VM AF - - - - -
0041220C14 C 02/07/2008 298.313 1.854 VM BI AZ - - - - - -
0041016C14 C 04/07/2008 298.595 975 AM AC VM AZ - - - - -
0040740C14 C 04/07/2008 298.377 1.708 AM AC VM AF - - - - -
0043050C14 C 08/07/2008 298.684 1.933 BR BR AM AZ AF VM - - -
0044001C14 C 08/07/2008 298.683 3.661 BR BR AM AZ AF VM - - -
0040998C14 A 15/07/2008 298.756 582 AZ VM AM PE - - - - -
0043024C14 C 15/07/2008 298.688 2.745 VM AC AM AF - - - - -
0043015C14 C 15/07/2008 298.757 3.067 AC VM AM AF - - - - -
0042165C14 B 22/07/2008 299.009 4.800 BR AM AZ LA VI PE - - -
0041509C14 C 24/07/2008 299.081 445 VM AZ AM AF - - - - -
0040724C14 B 30/07/2008 299.160 1.865 AM OU VM LA PE1 - - - -
0041443C14 C 31/07/2008 299.261 887 AM AC VM AF - - - - -
0044001C14 C 08/08/2008 299.990 680 BR BR AM AZ AF VM - - -
0040741C14 C 08/08/2008 299.991 1.126 AM VM CI AZ - - - - -
0041200C14 C 08/08/2008 299.891 1.781 AM VM AZ AF - - - - -
0040741C14 C 08/08/2008 299.805 1.897 AM VM CI AZ - - - - -
0040060C14 A 08/08/2008 299.896 6.096 AM AZ VD VM - - - - -
0041200C14 C 12/08/2008 300.091 1.000 AM VM AZ AF - - - - -
0040045C14 A 18/08/2008 300.184 1.546 AM VM AZ1 - - - - - -
0040996C14 A 21/08/2008 300.224 2.965 AZ VM AM PE - - - - -
0043015C14 C 26/08/2008 300.386 3.751 AC VM AM AF - - - - -
0040045C14 A 29/08/2008 300.661 1.595 AM VM AZ1 - - - - - -
0040740C14 C 03/09/2008 300.655 2.830 AM AC VM AF - - - - -
0043016C14 C 03/09/2008 301.089 2.914 AC VM AM AF - - - - -
0043024C14 C 03/09/2008 300.658 2.985 VM AC AM AF - - - - -
0040742C14 C 03/09/2008 300.657 5.660 BR AZ AM VM AF - - - -
0041220C14 C 08/09/2008 301.194 2.786 VM BI AZ - - - - - -
0040719C14 B 10/09/2008 301.332 3.039 BR AM LA AZ VI PE - - -
0040722C14 B 11/09/2008 301.331 1.302 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042887C14 B 11/09/2008 301.586 1.450 BR AM AZ VI LA PE - - -
0042887C14 B 11/09/2008 301.369 3.036 BR AM AZ VI LA PE - - -
0043050C14 C 12/09/2008 301.414 2.297 BR BR AM AZ AF VM - - -
0041971C14 C 12/09/2008 301.415 4.103 AM AZ VM AF - - - - -
0042888C14 B 15/09/2008 301.689 2.683 BR AM AZ LA VI PE - - -
0041175C14 C 17/09/2008 301.561 2.883 BI AZ - - - - - - -
0044063C14 A 17/09/2008 301.600 2.930 AZ VM AM PE - - - - -
0044001C14 C 17/09/2008 301.604 7.405 BR BR AM AZ AF VM - - -
0040488C14 B 19/09/2008 301.812 4.944 BR AM VI LA PE - - - -
0040091C14 C 20/09/2008 301.698 3.014 BR BR AC AM AF VM - - -
0044004C14 B 22/09/2008 301.666 2.821 BR AM AZ VI LA PE - - -
0041443C14 C 23/09/2008 301.813 1.214 AM AC VM AF - - - - -
0040719C14 B 26/09/2008 301.873 3.032 BR AM LA AZ VI PE - - -
0040045C14 A 29/09/2008 301.958 845 AM VM AZ1 - - - - - -
0041446C14 C 30/09/2008 302.048 1.184 AM AZ VM AF - - - - -
0042165C14 B 02/10/2008 302.140 5.947 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042753C14 B 03/10/2008 302.139 1.730 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040025C14 C 03/10/2008 302.564 4.916 AZ PE - - - - - - -
0040060C14 A 08/10/2008 302.261 2.604 AM AZ VD VM - - - - -
0040045C14 A 09/10/2008 302.923 1.388 AM VM AZ1 - - - - - -
0041016C14 C 10/10/2008 302.836 805 AM AC VM AZ - - - - -
0040073C14 B 14/10/2008 302.937 2.899 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040091C14 C 15/10/2008 302.898 2.049 BR BR AC AM AF VM - - -
0041509C14 C 16/10/2008 303.029 857 VM AZ AM AF - - - - -
0040045C14 A 16/10/2008 302.985 4.879 AM VM AZ1 - - - - - -
0042165C14 B 22/10/2008 303.199 302 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040724C14 B 29/10/2008 303.197 1.215 AM OU VM LA PE1 - - - -
125
Tabela E. 3 – OP’s para os clientes A, B e C no período 2008 a 2010 (continuação)
Item Data Ano OP Quantidade C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C90040724C14 B 29/10/2008 303.566 1.354 AM OU VM LA PE1 - - - -
0042888C14 B 29/10/2008 303.519 1.584 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042888C14 B 29/10/2008 303.198 2.470 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042165C14 B 29/10/2008 303.465 2.963 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042888C14 B 29/10/2008 303.508 4.101 BR AM AZ LA VI PE - - -
0041293C14 C 31/10/2008 303.438 644 BR1 AZ AM VM AF - - - -
0044063C14 A 04/11/2008 303.531 4.914 AZ VM AM PE - - - - -
0041200C14 C 05/11/2008 303.585 1.818 AM VM AZ AF - - - - -
0040737C14 C 05/11/2008 303.584 2.018 AM VM VD AZ - - - - -
0043024C14 C 05/11/2008 303.526 2.837 VM AC AM AF - - - - -
0040741C14 C 05/11/2008 303.583 3.064 AM VM CI AZ - - - - -
0044001C14 C 06/11/2008 304.042 1.126 BR BR AM AZ AF VM - - -
0042753C14 B 12/11/2008 304.203 3.086 BR AM AZ LA VI PE - - -
0041293C14 C 13/11/2008 304.359 435 BR1 AZ AM VM AF - - - -
0041293C14 C 13/11/2008 304.360 458 BR1 AZ AM VM AF - - - -
0041293C14 C 14/11/2008 304.000 885 BR1 AZ AM VM AF - - - -
0044004C14 B 15/11/2008 304.351 3.018 BR AM AZ VI LA PE - - -
0040073C14 B 17/11/2008 304.350 3.761 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040998C14 A 18/11/2008 304.354 910 AZ VM AM PE - - - - -
0040073C14 B 18/11/2008 304.791 3.137 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042887C14 B 19/11/2008 304.799 2.980 BR AM AZ VI LA PE - - -
0044092C14 B 21/11/2008 304.759 1.038 OU BR AM LA AC VMR VI PE -
0040060C14 A 28/11/2008 305.007 1.460 AM AZ VD VM - - - - -
0040060C14 A 29/11/2008 305.147 4.170 AM AZ VD VM - - - - -
0042165C14 B 29/11/2008 305.009 9.920 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040488C14 B 09/12/2008 305.649 3.045 BR AM VI LA PE - - - -
0042888C14 B 09/12/2008 305.650 5.277 BR AM AZ LA VI PE - - -
0043024C14 C 10/12/2008 305.747 2.984 VM AC AM AF - - - - -
0040742C14 C 13/12/2008 305.929 556 BR AZ AM VM AF - - - -
0040742C14 C 13/12/2008 305.881 4.555 BR AZ AM VM AF - - - -
0042707C14 B 22/12/2008 306.139 1.692 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042165C14 B 30/12/2008 306.217 703 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040722C14 B 30/12/2008 306.216 1.328 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042707C14 B 06/01/2009 306.106 2.825 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042707C14 B 06/01/2009 306.631 2.884 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040091C14 C 09/01/2009 306.361 1.105 BR BR AC AM AF VM - - -
0040737C14 C 10/01/2009 306.637 2.565 AM VM VD AZ - - - - -
0040045C14 A 10/01/2009 306.634 3.684 AM VM AZ1 - - - - - -
0040091C14 C 17/01/2009 306.755 828 BR BR AC AM AF VM - - -
0041016C14 C 19/01/2009 306.969 911 AM AC VM AZ - - - - -
0040996C14 A 20/01/2009 306.901 1.743 AZ VM AM PE - - - - -
0040091C14 C 26/01/2009 307.027 1.211 BR BR AC AM AF VM - - -
0040025C14 C 27/01/2009 307.203 1.847 AZ PE - - - - - - -
0042887C14 B 27/01/2009 307.051 5.442 BR AM AZ VI LA PE - - -
0044004C14 B 28/01/2009 307.209 5.380 BR AM AZ VI LA PE - - -
0040060C14 A 29/01/2009 307.208 2.972 AM AZ VD VM - - - - -
0042888C14 B 05/02/2009 307.530 2.435 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042888C14 B 09/02/2009 307.778 1.280 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040091C14 C 11/02/2009 307.690 3.149 BR BR AC AM AF VM - - -
0041293C14 C 26/02/2009 308.175 1.693 BR1 AZ AM VM AF - - - -
0040740C14 C 26/02/2009 308.137 1.855 AM AC VM AF - - - - -
0044194C14 C 07/03/2009 308.721 1.721 BR BR AM AZ AF VM - - -
0044001C14 C 07/03/2009 308.720 1.957 BR BR AM AZ AF VM - - -
0040742C14 C 11/03/2009 308.931 1.413 BR AZ AM VM AF - - - -
0040742C14 C 12/03/2009 309.040 1.310 BR AZ AM VM AF - - - -
0044063C14 A 12/03/2009 309.005 2.981 AZ VM AM PE - - - - -
0040025C14 C 18/03/2009 309.138 2.858 AZ PE - - - - - - -
0044211C14 B 23/03/2009 309.480 912 BR1 AM AC VI LA PE - - -
0043050C14 C 27/03/2009 309.592 987 BR BR AM AZ AF VM - - -
0041200C14 C 02/04/2009 309.708 1.863 AM VM AZ AF - - - - -
0040743C14 C 02/04/2009 309.707 1.890 BR1 AZ AM VM AF - - - -
0040060C14 A 02/04/2009 309.761 2.595 AM AZ VD VM - - - - -
0040737C14 C 02/04/2009 309.760 2.977 AM VM VD AZ - - - - -
0042888C14 B 13/04/2009 310.474 1.697 BR AM AZ LA VI PE - - -
126
Tabela E. 4 – OP’s para os clientes A, B e C no período 2008 a 2010 (continuação)
Item Data Ano OP Quantidade C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C90042888C14 B 13/04/2009 309.959 7.369 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040091C14 C 13/04/2009 310.140 7.420 BR BR AC AM AF VM - - -
0040025C14 C 18/04/2009 310.552 2.105 AZ PE - - - - - - -
0044194C14 C 23/04/2009 310.639 2.921 BR BR AM AZ AF VM - - -
0042753C14 B 24/04/2009 310.699 1.888 BR AM AZ LA VI PE - - -
0041175C14 C 25/04/2009 310.698 1.771 BI AZ - - - - - - -
0042165C14 B 08/05/2009 311.026 2.020 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042165C14 B 08/05/2009 311.672 4.811 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040073C14 B 09/05/2009 311.025 1.853 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040073C14 B 09/05/2009 311.652 3.213 BR AM AZ LA VI PE - - -
0041220C14 C 12/05/2009 311.477 1.287 VM BI AZ - - - - - -
0040045C14 A 14/05/2009 311.789 492 AM VM AZ1 - - - - - -
0040044C14 A 14/05/2009 311.607 5.603 AM VM AZ PE - - - - -
0040741C14 C 16/05/2009 311.668 3.020 AM VM CI AZ - - - - -
0044211C14 B 19/05/2009 311.854 2.892 BR1 AM AC VI LA PE - - -
0043024C14 C 21/05/2009 311.898 2.249 VM AC AM AF - - - - -
0040722C14 B 23/05/2009 311.937 2.903 BR AM AZ LA VI PE - - -
0044001C14 C 26/05/2009 312.391 1.654 BR BR AM AZ AF VM - - -
0040073C14 B 26/05/2009 311.936 2.925 BR AM AZ LA VI PE - - -
0044063C14 A 27/05/2009 312.204 3.171 AZ VM AM PE - - - - -
0044001C14 C 27/05/2009 312.211 3.312 BR BR AM AZ AF VM - - -
0043015C14 C 28/05/2009 312.212 1.845 AC VM AM AF - - - - -
0040996C14 A 08/06/2009 312.868 1.786 AZ VM AM PE - - - - -
0040060C14 A 09/06/2009 312.908 6.016 AM AZ VD VM - - - - -
0042888C14 B 09/06/2009 312.906 6.148 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040741C14 C 13/06/2009 313.194 2.638 AM VM CI AZ - - - - -
0040722C14 B 19/06/2009 313.309 3.662 BR AM AZ LA VI PE - - -
0043024C14 C 22/06/2009 313.401 1.876 VM AC AM AF - - - - -
0040488C14 B 25/06/2009 313.569 2.944 BR AM VI LA PE - - - -
0041220C14 C 30/06/2009 313.723 766 VM BI AZ - - - - - -
0043050C14 C 30/06/2009 314.248 942 BR BR AM AZ AF VM - - -
0042165C14 B 01/07/2009 313.570 1.226 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042165C14 B 01/07/2009 314.007 3.783 BR AM AZ LA VI PE - - -
0043024C14 C 02/07/2009 313.787 2.957 VM AC AM AF - - - - -
0040996C14 A 03/07/2009 313.818 1.170 AZ VM AM PE - - - - -
0041200C14 C 03/07/2009 313.819 2.975 AM VM AZ AF - - - - -
0041220C14 C 04/07/2009 314.275 1.068 VM BI AZ - - - - - -
0040741C14 C 04/07/2009 313.821 4.096 AM VM CI AZ - - - - -
0043050C14 C 06/07/2009 314.241 1.808 BR BR AM AZ AF VM - - -
0042887C14 B 07/07/2009 313.891 3.169 BR AM AZ VI LA PE - - -
0040743C14 C 08/07/2009 314.859 1.394 BR1 AZ AM VM AF - - - -
0040743C14 C 08/07/2009 314.379 1.505 BR1 AZ AM VM AF - - - -
0043024C14 C 09/07/2009 314.304 2.996 VM AC AM AF - - - - -
0044194C14 C 15/07/2009 314.489 2.895 BR BR AM AZ AF VM - - -
0040488C14 B 21/07/2009 314.939 3.989 BR AM VI LA PE - - - -
0042887C14 B 21/07/2009 314.981 4.064 BR AM AZ VI LA PE - - -
0041175C14 C 23/07/2009 315.192 1.406 BI AZ - - - - - - -
0041175C14 C 23/07/2009 315.346 1.582 BI AZ - - - - - - -
0042707C14 B 24/07/2009 315.312 3.742 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040073C14 B 31/07/2009 315.540 4.423 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040742C14 C 03/08/2009 315.627 1.478 BR AZ AM VM AF - - - -
0041293C14 C 04/08/2009 315.629 1.522 BR1 AZ AM VM AF - - - -
0040742C14 C 07/08/2009 316.337 4.258 BR AZ AM VM AF - - - -
0043015C14 C 10/08/2009 315.631 1.872 AC VM AM AF - - - - -
0040091C14 C 12/08/2009 316.276 1.669 BR BR AC AM AF VM - - -
0041220C14 C 22/08/2009 316.773 1.837 VM BI AZ - - - - - -
0040996C14 A 31/08/2009 317.037 1.585 AZ VM AM PE - - - - -
0040060C14 A 02/09/2009 317.036 1.643 AM AZ VD VM - - - - -
0044001C14 C 03/09/2009 317.088 4.208 BR BR AM AZ AF VM - - -
0040091C14 C 04/09/2009 317.461 1.164 BR BR AC AM AF VM - - -
0044194C14 C 05/09/2009 317.637 2.842 BR BR AM AZ AF VM - - -
0040091C14 C 08/09/2009 317.781 450 BR BR AC AM AF VM - - -
0044092C14 B 09/09/2009 317.743 881 OU BR AM LA AC VMR VI PE -
0044063C14 A 11/09/2009 317.797 2.988 AZ VM AM PE - - - - -
127
Tabela E. 5 – OP’s para os clientes A, B e C no período 2008 a 2010 (continuação)
Item Data Ano OP Quantidade C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C90040091C14 C 11/09/2009 317.895 4.957 BR BR AC AM AF VM - - -
0040060C14 A 11/09/2009 317.796 5.448 AM AZ VD VM - - - - -
0040060C14 A 14/09/2009 318.107 248 AM AZ VD VM - - - - -
0040998C14 A 15/09/2009 317.931 422 AZ VM AM PE - - - - -
0041016C14 C 16/09/2009 318.007 1.016 AM AC VM AZ - - - - -
0040073C14 B 30/09/2009 318.482 9.397 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042887C14 B 01/10/2009 318.967 3.454 BR AM AZ VI LA PE - - -
0040996C14 A 03/10/2009 318.811 3.005 AZ VM AM PE - - - - -
0041446C14 C 08/10/2009 319.196 1.263 AM AZ VM AF - - - - -
0044001C14 C 08/10/2009 319.191 4.225 BR BR AM AZ AF VM - - -
0043015C14 C 09/10/2009 319.238 3.053 AC VM AM AF - - - - -
0043050C14 C 15/10/2009 319.458 717 BR BR AM AZ AF VM - - -
0042753C14 B 15/10/2009 319.455 3.080 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042707C14 B 15/10/2009 319.454 5.827 BR AM AZ LA VI PE - - -
0043050C14 C 20/10/2009 319.458 990 BR BR AM AZ AF VM - - -
0040742C14 C 29/10/2009 320.105 5.972 BR AZ AM VM AF - - - -
0042887C14 B 30/10/2009 318.483 1.563 BR AM AZ VI LA PE - - -
0040741C14 C 30/10/2009 320.104 1.724 AM VM CI AZ - - - - -
0041200C14 C 30/10/2009 320.071 2.788 AM VM AZ AF - - - - -
0040741C14 C 03/11/2009 320.514 2.625 AM VM CI AZ - - - - -
0044063C14 A 03/11/2009 320.204 3.151 AZ VM AM PE - - - - -
0043024C14 C 07/11/2009 320.216 4.953 VM AC AM AF - - - - -
0041175C14 C 13/11/2009 320.859 3.068 BI AZ - - - - - - -
0040996C14 A 16/11/2009 320.952 5.018 AZ VM AM PE - - - - -
0044094C14 A 18/11/2009 320.955 1.019 AM VM PE AZ - - - - -
0040060C14 A 28/11/2009 321.544 1.700 AM AZ VD VM - - - - -
0041220C14 C 03/12/2009 321.735 1.821 VM BI AZ - - - - - -
0044194C14 C 03/12/2009 321.732 2.790 BR BR AM AZ AF VM - - -
0044063C14 A 09/12/2009 322.197 3.572 AZ VM AM PE - - - - -
0042888C14 B 22/12/2009 322.597 1.819 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042888C14 B 23/12/2009 322.597 7.083 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040091C14 C 29/12/2009 322.652 1.242 BR BR AC AM AF VM - - -
0041016C14 C 30/12/2009 323.048 1.018 AM AC VM AZ - - - - -
0040091C14 C 30/12/2009 322.652 2.254 BR BR AC AM AF VM - - -
0040091C14 C 31/12/2009 322.652 1.395 BR BR AC AM AF VM - - -
0044322C14 A 04/01/2010 323.093 1.681 BR BR OU AZ VD VM - - -
0044322C14 A 06/01/2010 323.093 6.415 BR BR OU AZ VD VM - - -
0043023C14 C 07/01/2010 323.243 3.227 AZ VM AM AF - - - - -
0044363C14 A 11/01/2010 323.442 1.791 AZ VM AM PE - - - - -
0044394C14 A 12/01/2010 323.443 1.178 AZ VM AM PE - - - - -
0043050C14 C 19/01/2010 323.702 1.745 BR BR AM AZ AF VM - - -
0044094C14 A 22/01/2010 323.703 1.800 AM VM PE AZ - - - - -
0044094C14 A 26/01/2010 323.703 1.771 AM VM PE AZ - - - - -
0044001C14 C 02/02/2010 324.353 3.816 BR BR AM AZ AF VM - - -
0040998C14 A 04/02/2010 324.355 993 AZ VM AM PE - - - - -
0043015C14 C 04/02/2010 324.354 2.922 AC VM AM AF - - - - -
0042707C14 B 08/02/2010 324.271 1.018 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040488C14 B 09/02/2010 324.270 1.382 BR AM VI LA PE - - - -
0042707C14 B 09/02/2010 324.271 2.932 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040488C14 B 10/02/2010 324.270 1.469 BR AM VI LA PE - - - -
0044445C14 B 19/02/2010 325.120 2.950 BR AM AZ LA VI PE - - CR
0042165C14 B 02/03/2010 325.649 1.628 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042887C14 B 03/03/2010 325.368 3.374 BR AM AZ VI LA PE - - -
0042165C14 B 03/03/2010 325.649 8.127 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042888C14 B 12/03/2010 325.774 1.726 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042888C14 B 15/03/2010 325.774 5.317 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040091C14 C 18/03/2010 325.367 5.133 BR BR AC AM AF VM - - -
0041175C14 C 19/03/2010 328.482 1.452 BI AZ - - - - - - -
0041200C14 C 23/03/2010 328.481 2.077 AM VM AZ AF - - - - -
0040996C14 A 23/03/2010 328.561 3.007 AZ VM AM PE - - - - -
0044445C14 B 23/03/2010 328.611 6.688 BR AM AZ LA VI PE - - CR
0044445C14 B 24/03/2010 328.611 157 BR AM AZ LA VI PE - - CR
0043023C14 C 30/03/2010 329.023 1.452 AZ VM AM AF - - - - -
0044194C14 C 30/03/2010 328.713 1.553 BR BR AM AZ AF VM - - -
128
Tabela E. 6 – OP’s para os clientes A, B e C no período 2008 a 2010 (continuação)
Item Data Ano OP Quantidade C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C90044063C14 A 30/03/2010 329.024 2.774 AZ VM AM PE - - - - -
0044063C14 A 31/03/2010 329.024 1.362 AZ VM AM PE - - - - -
0044001C14 C 07/04/2010 329.245 4.478 BR BR AM AZ AF VM - - -
0041293C14 C 08/04/2010 329.532 966 BR1 AZ AM VM AF - - - -
0043050C14 C 08/04/2010 329.246 1.785 BR BR AM AZ AF VM - - -
0043023C14 C 09/04/2010 329.724 1.336 AZ VM AM AF - - - - -
0044194C14 C 13/04/2010 329.838 1.485 BR BR AM AZ AF VM - - -
0040741C14 C 15/04/2010 329.805 3.928 AM VM CI AZ - - - - -
0040742C14 C 22/04/2010 329.858 4.820 BR AZ AM VM AF - - - -
0041220C14 C 23/04/2010 329.985 2.914 VM BI AZ - - - - - -
0044322C14 A 28/04/2010 329.857 5.934 BR BR OU AZ VD VM - - -
0041200C14 C 10/05/2010 330.838 2.971 AM VM AZ AF - - - - -
0043015C14 C 11/05/2010 330.984 1.339 AC VM AM AF - - - - -
0044363C14 A 20/05/2010 331.284 1.498 AZ VM AM PE - - - - -
0044551C14 B 21/05/2010 331.333 1.605 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042753C14 B 21/05/2010 331.382 3.125 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042165C14 B 24/05/2010 331.383 3.367 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042707C14 B 02/06/2010 331.644 2.938 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042887C14 B 02/06/2010 331.645 3.060 BR AM AZ VI LA PE - - -
0044445C14 B 02/06/2010 331.829 9.047 BR AM AZ LA VI PE - - CR
0041175C14 C 05/06/2010 331.788 7.540 BI AZ - - - - - - -
0040488C14 B 14/06/2010 331.913 4.249 BR AM VI LA PE - - - -
0044194C14 C 17/06/2010 332.462 1.691 BR BR AM AZ AF VM - - -
0043050C14 C 19/06/2010 332.513 3.376 BR BR AM AZ AF VM - - -
0043050C14 C 20/06/2010 332.513 1.824 BR BR AM AZ AF VM - - -
0044549C14 C 20/06/2010 332.637 2.919 BR AZ AM VM AF - - - -
0042753C14 B 21/06/2010 332.348 3.540 BR AM AZ LA VI PE - - -
0044001C14 C 21/06/2010 332.512 3.630 BR BR AM AZ AF VM - - -
0043050C14 C 21/06/2010 332.513 7.240 BR BR AM AZ AF VM - - -
0043015C14 C 05/07/2010 332.837 2.953 AC VM AM AF - - - - -
0044063C14 A 05/07/2010 332.712 3.965 AZ VM AM PE - - - - -
0044382c14 A 07/07/2010 333.461 1.055 AZ VM AM PE - - - - -
0043024C14 C 07/07/2010 333.460 4.940 VM AC AM AF - - - - -
0044551C14 B 07/07/2010 333.462 6.199 BR AM AZ LA VI PE - - -
0044551C14 B 08/07/2010 333.462 1.506 BR AM AZ LA VI PE - - -
0042165C14 B 19/07/2010 333.896 5.427 BR AM AZ LA VI PE - - -
0044543C14 A 26/07/2010 333.980 631 AM VM AZ PE - - - - -
0042707C14 B 26/07/2010 334.074 3.089 BR AM AZ LA VI PE - - -
0044543C14 A 27/07/2010 333.980 2.864 AM VM AZ PE - - - - -
0040741C14 C 28/07/2010 334.169 3.099 AM VM CI AZ - - - - -
0041200C14 C 03/08/2010 334.300 1.860 AM VM AZ AF - - - - -
0041220C14 C 03/08/2010 334.299 2.467 VM BI AZ - - - - - -
0044322C14 A 04/08/2010 334.298 4.347 BR BR OU AZ VD VM - - -
0044322C14 A 25/08/2010 335.483 3.135 BR BR OU AZ VD VM - - -
0040719C14 B 10/09/2010 336.048 1.606 BR AM LA AZ VI PE - - -
0043016C14 C 15/09/2010 336.398 490 AC VM AM AF - - - - -
0043015C14 C 15/09/2010 336.397 975 AC VM AM AF - - - - -
0044063C14 A 15/09/2010 335.481 1.711 AZ VM AM PE - - - - -
0044063C14 A 16/09/2010 336.401 154 AZ VM AM PE - - - - -
0044445C14 B 22/09/2010 336.650 2.626 BR AM AZ LA VI PE - - CR
0043024C14 C 22/09/2010 336.459 2.776 VM AC AM AF - - - - -
0044394C14 A 27/09/2010 336.805 911 AZ VM AM PE - - - - -
0044363C14 A 27/09/2010 336.804 978 AZ VM AM PE - - - - -
0041200C14 C 14/10/2010 337.813 3.040 AM VM AZ AF - - - - -
0041293C14 C 18/10/2010 338.062 883 BR1 AZ AM VM AF - - - -
0040996C14 A 19/10/2010 338.064 1.438 AZ VM AM PE - - - - -
0043016C14 C 22/10/2010 338.201 1.033 AC VM AM AF - - - - -
0043015C14 C 22/10/2010 338.200 2.994 AC VM AM AF - - - - -
0044063C14 A 23/10/2010 338.193 1.720 AZ VM AM PE - - - - -
0044363C14 A 29/10/2010 338.604 1.171 AZ VM AM PE - - - - -
0044549C14 C 30/10/2010 338.685 1.450 BR AZ AM VM AF - - - -
0044549C14 C 03/11/2010 339.151 1.357 BR AZ AM VM AF - - - -
0044382c14 A 05/11/2010 338.898 982 AZ VM AM PE - - - - -
0044322C14 A 05/11/2010 338.899 2.894 BR BR OU AZ VD VM - - -
129
Tabela E. 7 – OP’s para os clientes A, B e C no período 2008 a 2010 (conclusão)
Item Data Ano OP Quantidade C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C90040719C14 B 13/11/2010 339.261 1.050 BR AM LA AZ VI PE - - -
0041016C14 C 17/11/2010 339.308 528 AM AC VM AZ - - - - -
0040719C14 B 18/11/2010 339.261 743 BR AM LA AZ VI PE - - -
0044063C14 A 19/11/2010 339.609 2.908 AZ VM AM PE - - - - -
0044322C14 A 30/11/2010 340.000 5.045 BR BR OU AZ VD VM - - -
0044063C14 A 10/12/2010 340.713 4.676 AZ VM AM PE - - - - -
0040996C14 A 14/12/2010 340.712 1.214 AZ VM AM PE - - - - -
0044445C14 B 14/12/2010 340.815 4.282 BR AM AZ LA VI PE - - CR
0040719C14 B 27/12/2010 340.359 2.853 BR AM LA AZ VI PE - - -
0044551C14 B 29/12/2010 341.058 3.045 BR AM AZ LA VI PE - - -
0040488C14 B 29/12/2010 341.057 3.130 BR AM VI LA PE - - - -
130
APÊNDICE F – COMBINAÇÕES ENCONTRADAS
Figura E. 1 – Combinações encontradas – entrada para a planilha de custos
Item Qtde folhas Item Qtde folhas Item Qtde folhas
0014062C08 1325 0011293C08 904 0010832C08 9970
0014061C08 1250 0013004C08 3014 0012379C08 3425
0014061C08 2575 0013004C08 3918 0012379C08 14436
0014062C08 1204 0011293C08 2899 0010059C08 29360014061C08 1138 0013004C08 3355 0012546C08 8100
0014061C08 2342 0013004C08 6254 0012546C08 11036
0011969C08 2736 0011293C08 2775 0012546C08 8824
0011971C08 2514 0013004C08 2688 0014094C08 3163
0011971C08 5250 0013004C08 5463 0014094C08 112630013023C08 9836 0013004C08 2884 0010059C08 1736
0013024C08 9803 0014549C08 8067 0012546C08 4558
0013024C08 19639 0014549C08 10951 0012546C08 6294
0014192C08 2798 0010996C08 5416 0012161C08 4598
0010091C08 7864 0014063C08 5889 0014094C08 51600010091C08 10662 0014063C08 11305 0014094C08 9758
0013015C08 890 0010996C08 3138 0012311C08 1545
0013017C08 939 0010998C08 985 0012546C08 4955
0013017C08 1829 0010998C08 4123 0012546C08 6500
0013015C08 2810 0010996C08 3485 0012311C08 15450013016C08 2715 0014063C08 9890 0014095C08 4129
0013016C08 5525 0014063C08 15266 0014095C08 5674
0014145C08 1523 0010996C08 2862 0010059C08 3102
0013015C08 4555 0010998C08 923 0012546C08 9927
0013015C08 6078 0010998C08 3785 0012546C08 130290013015C08 3123 0010998C08 923 0010059C08 3072
0013016C08 1033 0014382C08 932 0012379C08 2885
0013016C08 4156 0014382C08 1855 0012379C08 5957
0013015C08 2990 0010996C08 2645 0012379C08 2885
0013017C08 1039 0014382C08 888 0014095C08 29650013017C08 4029 0014382C08 3533 0014095C08 5850
0013016C08 1285 0010059C08 2556 0010059C08 3072
0013017C08 1039 0010832C08 7471 0014094C08 2880
0013017C08 2324 0010832C08 10027 0014094C08 5952
0010742C08 9076 0010059C08 2656 0012379C08 28850013004C08 2928 0012161C08 3020 0014094C08 2880
0013004C08 12004 0012161C08 5676 0014094C08 5765
0010742C08 5052 0010059C08 2965 0010059C08 3072
0010743C08 4369 0010832C08 8154 0014095C08 2965
0010743C08 9421 0010832C08 11119 0014095C08 60370010743C08 3125 0010832C08 9976 0012546C08 9815
0013004C08 3014 0012161C08 3305 0014095C08 2965
0013004C08 6139 0012161C08 13955 0014095C08 12780
13 27 41
14 28 42
11 25 39
12 26 40
9 23 37
10 24 38
7 21 35
8 22 36
5 19 33
6 20 34
3 17 31
4 18 32
1 15 29
2 16 30
131
Figura E. 2 – Combinações encontradas – entrada para a planilha de custos (continuação)
Item Qtde folhas Item Qtde folhas Item Qtde folhas
0014094C08 2880 0014004C08 2903 0012546C08 9263
0014095C08 2965 0014005C08 2717 0014094C08 7884
0014095C08 5845 0014005C08 5620 0012546C08 17147
0010059C08 3072 0010499C08 2934 0012379C08 2885
0012546C08 9815 0012887C08 3071 0014094C08 2880
0012546C08 12887 0012887C08 6005 0012546C08 5765
0010059C08 3003 0012752C08 5430 0010059C08 3072
0012546C08 9999 0014004C08 4344 0014095C08 2965
0012546C08 13002 0014004C08 9774 0012546C08 6037
0010059C08 1518 0012753C08 4184 0012311C08 1284
0014543C08 4930 0014004C08 4344 0014094C08 2869
0014543C08 6448 0014004C08 8528 0012546C08 4153
0012379C08 3330 0012752C08 8907 0014094C08 5854
0012546C08 9751 0014004C08 3156 0014544C08 3052
0012546C08 13081 0014004C08 12063 0012546C08 8906
0014543C08 9869 0012752C08 8907 0012546C08 4647
0014544C08 3036 0012753C08 2935 0014543C08 2417
0014544C08 12905 0012753C08 11842 0012546C08 7064
0014363C08 976 0012753C08 2935 0010059C08 3003
0014394C08 989 0014004C08 3156 0014544C08 5038
0014394C08 1965 0014004C08 6091 0012546C08 8041
0014363C08 3029 0012887C08 8200 0012546C08 9999
0014394C08 1110 0014004C08 2457 0014543C08 7434
0014394C08 4139 0014004C08 10657 0012546C08 17433
0011212C08 9809 0010078c08 9492 0012379C08 3330
0012471C08 3131 0012752C08 9045 0014543C08 4930
0012471C08 13255 0012752C08 18537 0012546C08 8260
0011212C08 9776 0010078c08 9492 0010059C08 1518
0012471C08 3086 0012753C08 3272 0012546C08 9751
0012471C08 12862 0012753C08 12764 0012546C08 11269
0011212C08 9208 0012752C08 9045 0012546C08 5892
0012471C08 3250 0012753C08 3272 0014543C08 9665
0012471C08 13255 0012753C08 12317 0012546C08 15557
0011212C08 7879 0012752C08 7687 0012311C08 1119
0012471C08 2670 0014004C08 2663 0012546C08 3478
0012471C08 12862 0014004C08 10350 0012546C08 13532
0010073C08 8128 0012753C08 2947 0014543C08 9869
0010722C08 2975 0014004C08 2663 0014544C08 3036
0010722C08 11103 0014004C08 5610 0012546C08 12905
0014004C08 2936 0014550C08 4847 0043050C14 1707
0014005C08 2869 0014551C08 5002 0044001C14 4225
0014005C08 5805 0014551C08 9849 0044001C14 5932
55 69 83
56 70 84
53 67 81
54 68 82
51 65 79
52 66 80
49 63 77
50 64 78
47 61 75
48 62 76
45 59 73
46 60 74
43 57 71
44 58 72
132
Figura E. 3 – Combinações encontradas – entrada para a planilha de custos (conclusão)
Item Qtde folhas Item Qtde folhas
0042887C14 9477 0043050C14 1785
0042888C14 6308 0044001C14 4478
0042888C14 15785 0044001C14 6263
0040073C14 7941 0043050C14 1785
0040719C14 9766 0044194C14 1485
0040719C14 17707 0044194C14 3270
0040073C14 7941 0041509C14 512
0040722C14 2990 0041971C14 1356
0040722C14 10931 0041971C14 1868
0040722C14 1328 0041509C14 445
0042707C14 1692 0041971C14 2073
0042707C14 3020 0041971C14 2518
0040073C14 7991 0043015C14 1349
0040722C14 2903 0043017C14 957
0040722C14 10894 0043017C14 2306
0040073C14 4423 0043015C14 1349
0042707C14 3742 0043024C14 2976
0042707C14 8165 0043024C14 4325
0042165C14 5427 0043015C14 4683
0044551C14 7705 0043024C14 5867
0044551C14 13132 0043024C14 10550
0040996C14 3007 0043015C14 1845
0044063C14 4136 0043024C14 2249
0044063C14 7143 0043024C14 4094
0040996C14 1438 0043015C14 3053
0044063C14 1720 0043017C14 480
0044063C14 3158 0043017C14 3533
0044363C14 1791 0040742C14 5736
0044394C14 1178 0041293C14 1522
0044394C14 2969 0041293C14 7258
0044001C14 4208
0044194C14 2842
0044194C14 7050
94 105
95
91 102
92 103
93 104
88 99
89 100
90 101
85 96
86 97
87 98
133
134
135