Gestão de Recursos Humanos

Protótipo BSC Empresa Keyrus Brasil

Andressa Rigotti Heinemann

Daiane de MoraesEliana Correa

Fabíola Guimarães Lippert

Porto Alegre2008

Faculdade de Tecnologia TECBrasil

Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos

ANÁLISE E PROTÓTIPO UTILIZANDO A METODOLOGIA

BSC KEYRUS BRASIL

Competitividade em Recursos HumanosProfessora Elenise Rocha

Porto Alegre

2

Outubro 2008Sumário

1Introdução ................................................................................................................ 4

2 Objetivo ................................................................................................................... 5

3 Metodologia ............................................................................................................. 6

4 Keyrus Brasil – Histórico ......................................................................................... 7

5 Serviços Especializados – Keyrus Brasil ............................................................... 10

6 Cases de Sucesso ................................................................................................. 12

7 Organograma da Empresa .................................................................................... 16

8 Introdução ao BSC (Balanced Scorecard) ............................................................ 17

8.1 O que é o Balanced Scorecard? ........................................................................ 18

8.2 Por onde começar .............................................................................................. 20

8.3 Implantando a cultura BSC ................................................................................. 21

8.4 Alinhando iniciativas estratégicas ....................................................................... 22

8.5 Melhorando o aprendizado estratégico .............................................................. 23

9 Perspectivas .......................................................................................................... 24

10 Componentes do BSC ......................................................................................... 25

11 BSC Empresa Keyrus Brasil – Relações e Efeitos .............................................. 26

12 Mapa Estratégico BSC (Balanced Scorecard) .................................................... 28

13 Relações de Causa e Efeito BSC (Balanced Scorecard) .................................... 29

14 Indicadores BSC (Balanced Scorecard) .............................................................. 30

15 Conclusão ............................................................................................................ 31

16 Referências Bibliográficas ................................................................................... 32

3

1 Introdução

Através deste trabalho, iremos realizar uma análise da empresa Keyrus Brasil

consultoria na área de tecnologia e informação. Iremos construir um protótipo

utilizando a metodologia BSC (Balanced Scorecard Corporativo), identificando os

objetivos estratégicos da empresa, a fim de realizar a criação do mapa estratégico e

informar as metas estabelecidas para que a empresa tenha sucesso. O presente

trabalho não compreende a etapa de implementação do BSC na empresa, mas será

apresentado como objeto de estudo do caso.

Um fator chave para a empresa é o risco em relação ao mercado, onde

constantemente, a possibilidade de seus consultores tornarem-se futuros

concorrentes é uma ameaça.

4

2 Objetivo

2.1 Pesquisar, a missão, a visão e os valores da empresa Keyrus Brasil;

2.2 Analisar os processos chaves que existem na área de consultoria em

Tecnologia da Informação, que estão impossibilitando este setor de realizar os

objetivos propostos pela empresa e através desta análise usando o modelo

estratégico BSC (Balanced Scorecard);

2.3 Desenvolver um planejamento, para que a empresa possa consolidar a

liderança na área de Consultoria de Tecnologia e Informação e reter o capital

intelectual, assegurando a carta de clientes que já possui, e ampliar o mercado de

atuação.

2.4 Objetivo: Traçar, uma linha de direcionamento, de forma que a missão e a

visão da empresa estejam em sintonia com os valores da empresa.

2.5 Objetivos Específicos: Identificar os processos chaves para consolidar-se na

liderança de fornecimento de soluções em Tecnologia da Informação, mostrando os

diferenciais positivos frente a concorrência, fidelização de clientes e busca de

parcerias; usar o modelo de mapa estratégico BSC para descrever como a

empresa pretende criar valor para os acionistas, clientes e parceiros, que integram

o ambiente empresarial.

5

3 Metodologia

Serão realizadas, durante o mês de outubro e novembro de 2008, entrevista

com a Diretoria da empresa, a fim de conhecermos os principais objetivos para o

período de 2009 à 2015, pesquisas na internet sobre o ramo de atuação da

empresa, livros e debates entre os participantes que realizarão o trabalho.

6

4 Keyrus Brasil – Histórico

A Keyrus é uma consultoria líder na Europa em serviços de TI (Tecnologia da

Informação), Outsourcing, ERP e projetos de Business Intelligence, que chegou ao

mercado brasileiro em 16 de julho de 2007, pertencente a um grupo francês que em

2006 ultrapassou a casa dos 100 milhões, o que representou um crescimento de

56% em relação ao ano anterior.

Com uma equipe de mais de 1.300 consultores, o grupo Keyrus tem atuação

global consolidada: seus 21 escrirtórios estão presentes em 9 países: Brasil,

Bélgica, Ilhas Maurício, Luxemburgo, Canadá, Tunísia, França, Espanha e Suíça, o

que permite atender os clientes de forma globalizada e personalizada.

A expansão internacional no mercado fora da Europa, após a aquisição, em

2005, da Ética Software, a empresa espanhola fornecedora de soluções de

integração de dados (ETL) no âmbito de projetos de DataWarehouse, presente no

Brasil há cinco anos.

Nesse contexto, a aquisição marcou a nova fase de operações de

crescimento externo com o objetivo de reforçar a posição da Keyrus em meados em

forte ascensão. A presença na Espanha e no Brasil é estratégica e nos confere uma

nova dimensão, tanto na capacidade de acompanhar os clientes em escala

internacional, quanto em reforçar as alianças estratégicas com os parceiros de BI,

explica Eric Cohen, presidente do Grupo Keyrus.

Para liderar a operação da Keyrus Brasil, o grupo convidou Itamar Oliveira,

executivo que assume a Diretoria de Operações, tendo mais de 10 anos de

experiência no mercado de Consultoria de TI, com atuação em companhias como

Value Team e Relacional Consultoria. “A Keyrus vem apoiando sua estratégia de

crescimento na oferta de serviços de qualidade e desta forma se diferenciando no

7

mercado, ganhando cada vez mais espaço em todo o mundo”. Segundo o executivo,

a estratégia de vendas no Brasil está voltada principalmente para as subsidiárias

dos clientes internacionais do Grupo Keyrus e para as grandes companhias

brasileiras.

A Keyrus Brasil iniciou sua operação com um time de 75 consultores,

profissionais capacitados especialmente em tecnologias de BI (de ETL a OLAP).

Com uma equipe de mais de 1.300 consultores, o grupo tem 21 escritórios

distribuídos em nove países: Bélgica, Ilhas Maurício, Luxemburgo, Canadá, Tunísia,

França, Suíça e agora, Espanha e Brasil. No mundo, a companhia soma mais de

1000 projetos conquistados em empresas dos setores de telecomunicações, varejo,

financeiro, seguros, serviços, governo, manufatura e indústria.

Entre os principais clientes, destacam-se HSBC, ABN-AMRO, Aventis,

Carrefour, Telefonica, Unesco, Bradesco, Vivo, Brasil Telecom, Nossa Caixa, C&A,

Sanitas, MetLife, IBM, Rhodia, Admix, Tribunais de Justiça de todos estados, entre

outros.

O ínicio da atuação da divisão de consultoria reforça a posição do Grupo

Keyrus no Brasil, onde faturou aproximadamente 5 milhões, em 2006, com a Ética

Software, cuja previsão de crescimento é de 30% nos próximos dois anos. “O Grupo

Keyrus dispõe agora de uma grande variedade de serviços e soluções além de uma

base para operações na América Latina. Desde a integração da Ética ao Grupo,

ampliamos suporte internacional e a capacidade de atuação, expandindo nossa área

de influência em praticamente toda a Europa”, destaca Oscar Jacynycz, presidente

da Ética Software.

O Grupo ainda possui uma rede internacional de parceiros, todos líderes em

seus mercados de atuação, garantindo bases sólidas para o desenvolvimento de

projetos e soluções de alto desempenho. Entre eles, destacam-se empresas como:

Business Objects, Oracle, Netezza e IBM, entre outras.

8

Estas empresas parceiras também em algumas ocasiões são nossos

concorrentes, mas nem por isso deixamos de buscar constantemente parcerias, pois

este mercado de TI é muito amplo.

“A Keyrus é uma empresa compromissada com a inovação, sendo aprovada

pela Anvar, a Agência Francesa de Inovação, o que torna sua proposta de trabalho

realmente diferenciada diante do padrão tradicional praticado pela concorrência”,

enfatiza Fernandes. “Este é o grande diferencial que estamos trazendo para o

mercado brasileiro, apostando em uma oferta de serviços inovadores para levar aos

clientes soluções que ampliem sua competitividade”.

Missão: Oferecer soluções com os objetivos de criar valor aos seus clientes e apoiá-

los no desenvolvimento de vantagens competitivas baseadas em Tecnologia da

Informação.

Visão: Consolidar-se na liderança de fornecimento de soluções em Tecnologia da

Informação, mostrando os diferenciais positivos frente à concorrência e desta forma

auxiliar os caminhos para reflexão e identificação das melhores oportunidades

estratégicas até 2010.

Valores: Inovação, iniciativa, adoção de uma postura arrojada e respeito aos

compromissos são as premissas que norteiam e explicam a trajetória de sucesso da

empresa.

9

5 Serviços Especializados – Keyrus Brasil

5.1 Serviços Especializados em Business Intelligence

Seleção de Ferramentas

Planejamento de demandas de BI

Implementação de Projetos estratégicos (EPM, BPM, EDW)

Migração / Revitalização de projetos e tecnologias

Implantação de Metodologias de BI

Consultoria em Governança de BI

Fábrica de BI

A habilidade de organizar e analisar as informações com qualidade e aguçada

precisão analítica indica o desempenho e o sucesso das grandes empresas. Nesse

sentido, o Business Intelligence (BI) fornece auxílio inestimável no processo rápido e

eficaz de tomada de decisão das organizações, gestão da performance e do

conhecimento que permite a obtenção de vantagens competitivas.

Os serviços de Business Intelligence do Grupo Keyrus oferecem uma

profunda compreensão das dimensões de negócio e permitem que nossos clientes

obtenham produtividade, diferencial e agreguem valor em níveis estratégicos, táticos

e operacionais.

5.2 Serviços Especializados em e-Business

Integração de sistemas

Desenvolvimento de softwares

Serviços relacionados a portais / intranet / internet

A internet revolucionou a maneira de fazer negócios. Agora, o e-business é

indispensável ás empresas realmente competitivas. Ele é a chave de conexão-

integração das novas formas de relacionamento entre consumidores, forncedores e

parceiros.

10

Do planejamento à execução, a Keyrus apresenta a perfeita relação entre os

produtos e usuários de nossos clientes e oferece soluções de organização,

produção, aplicação e otimização de seus sistemas de informação.

Nossos projetos aproveitam o poder da internet e potencializam modelos de

negócios para aumentar a produtividade, reduzir custos, melhorar o gerenciamento,

expandir mercados, conquistar e fidelizar clientes.

Com uma abordagem personalizada, nosos consultores identificam os

principais fatores para alavancar o sucesso de seu negócio, além de modernizar a

infra-estrutura de sua empresa. Além disso, com a facilidade na troca de

informações, aumento da receita, agilidade na tomada de decisão e transparência

no gerenciamento dos negócios: A maximização de todo o potencial da web em

suas mãos.

5.3 Serviços Especializados IT Consulting

Otimização de processos

Implantação de metodologias estratégicas (BSC, six sigma)

Alinhamento estratégico de TI

Governança de TI

Escritório de Projetos

Gestão de Conhecimento

De acordo com a situação específica de nosos clientes, a Keyrus Brasil

investe continuamente em conhecimento e inovação para oferecer, em seu IT

Consulting o correto aconselhamento e suporte de gestão e metodologias que

permitam ás empresas pensar estratégicamente e transformar seus modelos de

processos e organização com segurança e transparência.

Os serviços de IT Consulting Keyrus apresentam bases sólidas para que as

empresas saibam identificar oportunidades capazes de aprimorar os processos de

transformação e melhorar significativamente o desempenho das organizações.

11

6 Cases de Sucesso

Comprometidos com a inovação, nossos profissionais unem habilidades e

conhecimentos para desenvolver projetos e aplicações que transformam a

performance das organizações e resultam em retornos elevados de seus

investimentos.

Aqui você poderá conhecer alguns cases cque traduzem o sucesso de nossa

empresa e saber os motivos que colocaram a Keyrus, há mais de 10 anos, entre as

melhores consultorias do mundo.

A seguir alguns cases de sucesso da Keyrus no Brasil apresentados por setor

de economia:

Banco multinacional

Cliente Banco múltiplo internacional e nacional

Demanda Construção de uma aplicação para gestão e administração de

metadados e dicionário de dados

Serviços Levantar, entender e analisar as demandas apresentadas;

Definir o aplicativo;

Desenvolver o aplicativo;

Desenvolvimento da aplicação;

100% Java;

Implantar e treinar usuários.

Resultados Automatização dos processos de administração e gestão

de metadados.

Redução de custos de infra-estrutura.

12

Banco multinacional

Cliente Banco internacional focado no segmento de cartão de crédito e

vestuário/moda

Demanda Acompanhamento diário de carteira;

Marketing de qualidade;

Integração de dados para interface e envio de informações

para controlador internacional.

Serviços Desenvolvimento de mapas de ETL e relatórios analíticos

com o intuito de promover a integração de diversas

informações do Banco para envio ao controlador

americano;

Desenvolvimento de análises gerenciais para

acompanhamento da carteira;

Desenvolvimento de análises gerenciais para

acompanhamento da performance da carteira de crédito;

Resultados Definição da ferramenta mais aderente aos processos,

cultura e estratégia do cliente.

Planejamento e cronograma do investimento total.

Indústria Química

Cliente Empresa nacional líder no setor

Demanda Seleção de Plataformas de Balanced Scorecard, Business

Intelligence e Planning

Serviços Entender, analisar e dimensionar o ambiente tecnológico do

Cliente, focando os pontos de interesse (Balanced

Scorecard, Business Intelligence e Planning);

13

Elaborar matrizes de seleção de fornecedores;

Apoio na definição de cenários estratégicos;

Avaliação e direcionamento na escolha das Plataformas.

Resultados Definição da ferramenta mais aderente aos processos,

cultura e estratégia do cliente.

Planejamento e cronograma do investimento total.

Telecomunicações

Cliente Multinacional de telefonia e telecomunicações

Demanda Construção da plataforma de integração e qualidade de dados do

DW

Serviços Consultoria em integração e qualidade dos dados para o DW da

instituição:

Planejamento do projeto;

Definição da arquitetura de plataforma tecnológica;

Orquestração dos processos;

Desenvolvimento dos ETL;

Execução do processo de qualidade dos dados.

Resultados Maior qualidade da informação

Processamento de cargas de dados com alta performance

Varejo: Vestuário e Moda

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Cliente Empresa nacional líder no setor de moda

Demanda Criar um DataWarehouse Corporativo com foco inicial nos temas

Comercial e Cartão (Private Label). Iniciar ação de incremento do

DW para tratamento do tema Logística

Serviços Desenvolvimento de ambiente gerencial (DW, ETL, Relatórios etc.),

que permita:

Comercial: Análises de vendas no nível de ticket,

monitoramento de estoques e análise de produtos focada

em custos, ações promocionais e margem;

Cartão (Private Label): Análise financeira de concessão de

crédito e financiamento de compras;

Logística: Informações dos Centros de Distribuição

(recebimento, entrega, atrasos);

Análises de estoque, reposição de peças, saldo etc;

Análises de tempo de recebimento de mercadorias por

fornecedor, qualidade e nível de serviço das entregas.

Resultados Maior qualidade da informação

Processamento de cargas de dados com alta performance

7 Organograma Keyrus Brasil

15

8 Introdução ao BSC (Balanced Scorecard)

Chiavenato, 1999, descreve as etapas das organizações no decorrer do

século XX, identificando três eras: a primeira, industrialização clássica, vai de 1900 a

1950, cuja estrutura organizacional predominante era burocrática, funcional,

piramidal, centralizadora, rígida e inflexível. A segunda, de 1950 a 1990, era da

16

industrialização neoclássica, predominando uma estrutura mista, matricial, com

ênfase na departamentalização por produtos ou serviços. A terceira, após 1990,

entramos na era da informação. Aqui se predomina uma estrutura fluida, ágil e

flexível e totalmente descentralizadora, cujo ambiente organizacional lida com

turbulências constantes devido às grandes e intensas mudanças. É, portanto

mutável e imprevisível.

Na era industrial a alocação de recursos era puramente financeiro e físico,

utilizava-se de índices financeiros e de produtividade para mensurar o desempenho

das empresas. Essas premissas, no entanto, tornaram-se obsoletas na era da

informação. Agora, em um ambiente complexo, para se obter vantagem competitiva

é preciso muito mais. Os executivos necessitam hoje de indicadores sobre vários

aspectos do ambiente e desempenho organizacional, sem o que não teriam como

manter o rumo da excelência empresarial. Os funcionários devem agregar valor pelo

que sabem e pelas informações que podem fornecer, esse conhecimento passou a

ser um fator crítico de sucesso à medida que as organizações investem, gerenciam

e exploram esse conhecimento.

Nesse contexto, o balanced scorecard oferece a esses executivos os

instrumentos de que necessitam para alcançar o sucesso no futuro; traduz a missão

e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho

que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica; continua

buscando os objetivos financeiros e inclui os vetores de desempenho desses

objetivos; mede pois o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas

equilibradas: financeira, cliente, processos internos da empresa e, aprendizado e

crescimento.

8.1 O que é o Balanced Scorecard?

O BSC é uma nova abordagem para administração estratégica, desenvolvida

por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990. Reconhecendo algumas

fraquezas e incertezas da abordagem prévia da administração, a abordagem do

17

BSC provê uma prescrição clara sobre o que as empresas deveriam medir para

equilibrar a perspectiva financeira. É um sistema de gestão - não apenas um sistema

de medidas - que habilita as organizações a clarear sua visão e estratégia e traduzi-

las em ações.

O modelo tradicional de medidas financeiras, entretanto, não é abandonado,

ele relata acontecimentos passados numa abordagem da era industrial, mas não

inadequadas para orientar e avaliar a trajetória das empresas na era da informação.

O BSC complementa essas medidas do passado com medidas dos vetores

que derivam da visão e da estratégia da empresa e que impulsionam o desempenho

futuro. A estrutura do BSC é formada por quatro perspectivas: financeira, cliente,

processos internos e, perspectivas de aprendizado e crescimento. O BSC sugere

que a empresa seja vista a partir dessas perspectivas e, para desenvolver medidas,

colete dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva.

Fig. 1 – As perspectivas do BSC

O BSC vai além de medidas de curto prazo, revelando claramente os vetores

de valor para um desempenho financeiro e competitivo superior e a longo prazo. Os

executivos precisam reconhecer esses vetores do sucesso a longo prazo, cujos

objetivos e medidas utilizadas no BSC não se limitam a um conjunto de desempenho

18

financeiro e não-financeiro, mas derivam de um processo hierárquico top down

norteado pela missão e estratégia traduzida em objetivos e medidas tangíveis.

As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos, voltados

para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios,

inovação, aprendizado e crescimento. Há um equilíbrio entre as medidas de

resultado passado e futuro.

8.2 Por onde começar

O processo de BSC é um trabalho de equipe da alta administração que

deverá trilhar os seguintes passos:

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Primeiro: traduzir a estratégia em objetivos estratégicos específicos;

Segundo: estabelecer metas financeiras;

Terceiro: deixar claro o segmento de cliente e de mercado a que está

competindo;

Quarto: identificar objetivos e medidas para seus processos internos que é a

principal inovação e benefício do scorecard. Destacar os processos mais

críticos para obtenção de desempenho superior para clientes e acionistas.

Em geral, essa identificação revela processos internos totalmente novos nos

quais a organização deve buscar a excelência para que sua estratégia seja

bem sucedida;

Finalmente, as metas de aprendizado e crescimento, expõem os motivos para

investimentos na reciclagem de funcionários, na tecnologia disponível e nos

sistemas de informações gerenciais que vão produzir inovações e melhorias

significativas para os processos internos, para clientes e para acionistas.

O processo de construção de um BSC esclarece os objetivos estratégicos e

identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos

estratégicos. Por ser um trabalho de equipe de altos executivos, o resultado é um

modelo consensual da empresa inteira para o qual todos prestam sua contribuição.

8.3 Implantando a cultura BSC

A empresa deve usar de todo seu meio interno de comunicação para levar a

idéia do balanced scorecard a toda força de trabalho, utilizando quadro de avisos, e-

20

mails, palestras, newsletters. O BSC deve ser “martelado” diariamente nas cabeças

das pessoas para que sua essência faça parte da empresa e das pessoas que nela

trabalham. Mesmo sendo um trabalho top down deve haver o envolvimento de todos

para conhecerem os objetivos críticos que devem ser alcançados, para que a

estratégia da empresa seja bem sucedida. A partir do momento em que todos os

funcionários compreendem os objetivos e medidas de alto nível, eles se tornam

capazes de estabelecer metas locais que apóiem a estratégia global da organização

e, ao mesmo tempo, comunica e obtém compromisso de executivos e diretores com

a estratégia estabelecida. Incentiva o diálogo entre os setores, gerentes e diretores

em relação a objetivos financeiros e em relação à formulação e a implementação de

uma estratégia destinada a produzir um desempenho excepcional no futuro.

É preciso que todos na empresa tenham adquirido uma clara compreensão

das metas de longo prazo, bem como da estratégia adequada para alcançá-las, e

todos os esforços e iniciativas estarão alinhados com os processo de mudança

necessários.

8.4 Alinhando iniciativas estratégicas

O BSC estimula a mudança, uma vez que seu maior impacto está na indução

dessa mudança. As metas devem ser estabelecidas entre três a cinco anos que, se

alcançadas, transformarão a empresa de maneira quase radical. São projetados

21

também marcos de referência para cada medida no próximo ano fiscal e até onde

pretendem ir durante os doze primeiros anos do plano. As melhores práticas do

mercado devem ser incorporadas à empresa pelo processo de benchmarking. Uma

atenção deve ser dada às metas internas para verificar se elas não aprisionam o

setor num nível inaceitável de desempenho estratégico. Após o estabelecimento de

metas para as quatro perspectivas – financeiras, clientes, processos internos e,

aprendizado e crescimento – a direção estará em condições de alinhar suas

iniciativas estratégicas de qualidade, tempo de resposta e reengenharia para

alcançar os objetivos extraordinários.

O BSC oferece a justificativa principal, o foco e a integração para melhoria

contínua, a reengenharia e os programas de transformação. Não se limitando ao

redesenho de qualquer processo local, os esforços são dirigidos à melhoria dos

processos críticos para o sucesso estratégico da empresa. O processo gerencial de

planejamento e estabelecimento de metas permite que a empresa:

Quantifique os resultados pretendidos a longo prazo;

Identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam

alcançados;

Estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-

financeiras do scorecard.

8.5 Melhorando o aprendizado estratégico

O aspecto mais inovador e importante do BSC é a incorporação do

aprendizado estratégico que cria instrumentos para o aprendizado organizacional

em nível executivo. Monitora e ajusta a implementação da estratégia e, se

necessário, efetua mudanças na própria estratégia. Outro fator importante é que as

22

revisões gerenciais passarão a examinar minuciosamente se as metas estão sendo

alcançadas, deixando de analisar o passado para aprender sobre o futuro.

O inicio do aprendizado estratégico está no esclarecimento de uma visão

compartilhada que a empresa, como um todo, deseja alcançar (Vide fig. 1).

No processo de comunicações e alinhamento, mobiliza todos os indivíduos

para ações dirigidas à consecução dos objetivos organizacionais. O BSC induz o

raciocínio dinâmico: as pessoas vêem onde as peças se encaixam; como seus

papéis influenciam outras pessoas e a própria empresa. O processo de

planejamento, estabelecimento de metas e iniciativas estratégicas define metas

específicas e quantitativas de desempenho desejadas, e os níveis atuais

determinam o hiato de desempenho que deverá ser o alvo de novas iniciativas

estratégicas.

9 Perspectivas

9.1 Perspectiva financeira

23

O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos

financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas

em relação às demais perspectivas, para que o desempenho econômico seja

alcançado no longo prazo.

9.2 Perspectiva dos clientes

A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa

em objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a

toda a organização. Além disso, permite a clara identificação e avaliação das

propostas de valor dirigidas a esses segmentos.

9.3 Perspectivas dos processos internos

Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a

identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno

de qualidade. Contudo, cada vez mais freqüentemente, os elos entre os processos

internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, estão muito

unidos, a ponto de exigirem que também sejam considerados. O BSC considera os

processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de

inovação, de operações e de pós-venda.

9.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento

O objetivo desta perspectiva é oferecer a infra-estrutura que possibilita a

consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas. A habilidade de uma

organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.

Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos

sistemas de informação e à motivação, empowerment e alinhamento.

10 Componentes do BSC

10.1 Mapa estratégico

24

Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e

distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).

10.2 Objetivo estratégico

O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.

10.3 Indicador

Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.

10.4 Meta

O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.

10.5 Plano de Ação

Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.

11 BSC Empresa Keyrus Brasil – Relações e Efeitos

11.1 Perspectiva Financeira

25

Aumentar o faturamento da empresa em 10% até dezembro de 2008,

mantendo a empresa no 1° lugar do ranking na qualidade dos serviços prestados.

Satisfazer aos acionistas, fornecedores e parceiros através do aumento da

lucratividade e ampliação de mercado; investir em tecnologia na gestão das diversas

áreas da empresa com o intuito de proporcionar agilidade no processo e agregar

valor.

11.2 Perspectiva Clientes

Criar valor aos seus clientes e apoiá-los no desenvolvimento de vantagens

competitivas, baseadas em tecnologia da informação; elevar o nível de qualidade

organizacional da empresa; excelência nos serviços prestados; atender as

necessidades específicas das empresas/clientes e maximizar as tecnologias em

soluções estratégicas para as empresas/clientes; proporcionar fidelidade aos seus

clientes e satisfazê-los com os serviços oferecidos.

11.3 Perspectiva dos Processos Internos

Reorganizar os processos administrativos afim de agilizarmos os processos

internos nos diversos setores; ter uma comunicação efetiva para que os

colaboradores possam estar por dentro de todos os acontecimentos da organização;

desenvolver novos softwares transformando a necessidade de um utilizador ou de

um mercado em um produto diferenciado; otimizar o tempo na conclusão dos

projetos, eliminando a baixa produtividade e buscando gerar lucro e melhoria nos

serviços prestados.

11.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Uma empresa como Keyrus Brasil, que atua na área de Tecnologia da

Informação, vende os serviços de atualização e inovação, portanto, é necessário

que os seus colaboradores, estejam sempre treinados e capacitados para atuarem

26

no mercado. Desenvolver o plano de capacitação, onde os funcionários terão

incentivos não só para participarem dos treinamentos, mas para manterem-se na

empresa. Através desse aproveitamento do capital intelectual, os colaboradores

estarão mais motivados e farão de seu local de trabalho, um excelente ambiente.

Criaremos um canal de comunicação acessível para empresa e funcionários, onde

serão aceitas sugestões e novas idéias. Será implantado o programa de incentivo ao

plano de cargos e salários e participação nos lucros da empresa.

12 Mapa Estratégico BSC (Balanced Scorecard)

27

28

13 Relações de Causa e Efeito BSC (Balanced Scorecard)

29

14 Indicadores BSC (Balanced Scorecard)

30

15 Conclusão

Conforme análise feita das caracterizações da empresa Keyrus Brasil, foi possível

verificar suas perspectivas e construir um protótipo de BSC, confrontando com as

informações obtidas através do livro MAPAS ESTRÁTEGICOS, de Robert S. Kaplan

e David P. Norton, onde foi analisado todos os setores da empresa de tecnologia da

informação Keyrus Brasil, para identificarmos os obejtivos de todas as áreas,

vinculando o mesmo ao mapa estratégico BSC (Balanced Scorecard) Corporativa.

Uma organização que tem um bom projeto implementado sabe para

onde, porque e como está indo, quando vai chegar lá e, se porventura, fatores

imprevisíveis surgirem na sua trajetória, ela estará mais bem preparada para se

adequar e, se não evitar os problemas, pelo menos reduzirá os impactos negativos

dos mesmos.

31

16 Referências Bibliográficas

Norton P. David e Kaplan S. Robert Balanced Scorecard - Mapas Estratégicos

Chiavenato, Idalberto. Introdução à administração. Rio de Janeiro: Campus. 2002.

Kaplan, Robert S. e Norton, David P. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus,

1997.

http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html

http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard

http://www.keyrus.com.br

32