trabajo final porcelanite pdf

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Que para obtener el Título de:

CONTADOR PUBLICO

Presentan:

SANDRA ELIZABETH HERAS FLORESGABRIELA RAMIREZ VELAZQUEZ

GABRIEL REYES IBAÑEZ

CONDUCTOR: C.P. JORGE GUADARRAMA TAVARESMEXICO, D.F. NOVIEMBRE 2008

TRABAJO FINAL

“ESTRATEGIA OPERATIVA PARA EL CONTROLEN LOS ACTIVOS FIJOS DEL AREA DE PRODUCCIONDE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE “

SEMINARIO: LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS COMERCIALES Y OPERATIVAS

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

YESENIA ESQUIVEL TREJO

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INDICE Introducción 1 I.-Problemática 2 II.- Justificación 2 III.- Objetivo 2 IV.- Hipótesis 3 V.- Metodología 3 CAPÍTULO I HISTORIA 1.1 Antecedentes De La Empresa 5 1.1.1 Historia 5 1.1.2 Información Técnica 7 1.1.3 Procesos De Producción 7 1.1.4 Principales Plantas 9 1.2 Organigrama De Porcelanite 12 1.3 Misión, Visión, Filosofía Y Valores 14 1.4 Responsabilidad Social 16 1.5 Portafolio De Productos 17 1.6 La Competencia: 24 1.7 Clientes 28 1.8 Canales De Distribución 30 1.9 Análisis Foda 33 1.10 Análisis Foda Porcelanite 36 1.11 Ciclo De Vida De La Empresa 37 CAPITULO II MARCO TEÓRICO 2.1 Control Interno 40 2.1.1 Concepto De Control Interno 40 2.1.2 Funciones Del Control Interno. 41 2.1.3 Importancia Del Control Interno 41 2.1.4 Tipos De Control Interno 42 2.1.5 Áreas Del Control 44 2.1.6 Elementos Del Control 45 2.1.7 Requisitos De Un Buen Control Interno 45 2.1.8 Bases Del Control 46 2.1.9 Principios De Control 46 2.1.10 Reglas Del Proceso De Control 47 2.1.11 Pasos Del Proceso De Control 48 2.1.12 Técnicas Para El Control 49 2.1.13 Fallas En El Proceso De Control 51 Activos Fijos 2.2 Definición 52 2.2.1 Activos Tangibles 52 2.2.2 Activos Intangibles 53

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Control De Activos Fijos 2.3 Definición 53 2.3.1 Importancia 54 2.3.2 ¿Que Representan? 54 2.3.3 Responsabilidad Del Control De Activos Fijos 54 2.3.4 Sistema De Control De Activos Fijos 55 2.4 Herramientas Técnicas Para La Implementación Del Control Interno. 56 2.4.1 Organizadores Gráficos 56 2.4.1.2 Tipos De Organizadores Gráficos 56 2.4.2 Manuales De Políticas Y Procedimientos De Control 67 2.4.2.1 Concepto De Manual 67 2.4.2.2 Objetivos De Los Manuales 67 2.4.2.3 Ventajas De La Disposición Y Uso De Manuales 67 2.4.2.4 Limitaciones De Los Manuales 68 2.4.2.5 Clasificación De Manuales Administrativos 68 2.4.2.6 Elementos De Los Manuales 69 2.4.2.7 Tipos De Manuales 70 CAPITULO 3 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA 3.1 Resumen 80 3.2 Plan De Trabajo (Cronograma) 81 3.3 Análisis Actual De Las Políticas Y Procedimientos De La Planta 83 3.4 Desarrollo De La Estrategia 92 3.4.1. Cuestionario a aplicar 93 3.4.2. Inventario 96 3.5 Manual de políticas de control de activo fijo 104 CAPITULO IV IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DESARROLLADA 4.1 Resumen 157 4.2 Aplicación De La Estrategia “Caso Práctico” 158 A) Alta De Activos (Cédula De Alta De Activo) 161 B) Custodia De Activo (Carta Responsiva) 165 C) Traspaso De Activos Fijos 168 D) Salida de Activos por Reparación 174 E) Disposición de Activos 177 F) Activos Fuera de Servicio 180 4.3 Comparación de Resultados Obtenidos 185 4.4 Análisis Del Costo-Beneficio Para El Área De Producción Y Finanzas 191 Conclusiones Y Recomendaciones 194 Bibliografía 195

ESTRATEGIA OPERATIVA PARA EL CONTROL EN LOS ACTIVOS FIJOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE

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INTRODUCCIÓN

Debido a la demanda que va exigiendo día con día el mercado a las empresa manufactureras y de transformación, tanto en empleo de tecnología de punta como en el énfasis a sus áreas comerciales, estas minimizan la importancia de emplear controles definidos y aplicables a cada una de sus demás áreas por sencillas de controlar que estas parezcan, ocasionando fallas en la administración tanto de sus bienes como de sus gastos; dicha situación ha llevado a la planta Porcel de Grupo Porcelanite, a manejar controles diseñados única y exclusivamente para su área más importante y una de las encargadas de darle vida al Grupo como lo es Producción. Uno de los motivos más importantes que llevo al equipo a elaborar el presente proyecto, fue el reto que representaba el desarrollar una estrategia distinta a las comerciales, y el poner a prueba distintos conocimientos, no solo contables o de ventas, sino también de tipo administrativo, como la planeación y el control, los cuales ayudes al buen funcionamiento de la empresa. El objetivo principal de realizar este proyecto es obtener un mayor control en los activos fijos del área de producción y maximizar la eficiencia de las operaciones, tanto en el departamento de Producción como en el de Contabilidad. Como consecuencia a la problemática que presenta la planta, abarcaremos diferentes temas relacionados a la estrategia, la cual tendrá como resultado un mejor control y aprovechamiento de los activos fijos del departamento de producción y una disminución en los gastos de adquisición por este concepto. Por ello en nuestro primer capítulo conoceremos los antecedentes de la empresa, su cartera de productos, clientes y distribuidores, así como su posición en el mercado. Posteriormente hablaremos en el segundo capítulo, a cerca de los activos fijos, su importancia, tipo de activos y control de estos. Además conoceremos los tipos de control y la forma en que se aplican, así como definiciones y conceptos de manuales, políticas, procedimientos y diagramas. Continuaremos con el tercer capítulo y realizaremos el análisis de la estrategia que se aplicará para cumplir con los objetivos planteados, los métodos a seguir, el tiempo y los costos que tendrá aplicándola hacia la Planta. Seguido a lo anterior en nuestro cuarto capítulo procederemos a analizar e interpretar la estrategia aplicada por medio de un caso práctico, la proyección de estados financieros y el análisis del costo beneficio. Finalmente daremos algunas conclusiones y recomendaciones a cerca del estudio realizado a esta empresa. Este proyecto puede ser de gran interés principalmente para todo el Grupo Porcelanite, ya que esta enfocado a una de sus diversas plantas, sin embargo lo aquí descrito también puede ser aplicado a otras empresas ya sea del mismo tipo o de un giro distinto y que estén presentando un problema o situación similar, al igual que a todos aquellos estudiantes de administración que necesiten un apoyo para conocer y/o elaborar un tema similar.


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I.-PROBLEMÁTICA

Porcelanite empresa manufacturera y comercializadora de productos para la decoración de interiores (pisos, losetas y azulejos), presenta una grave desorganización en el control de los activos fijos del área de producción de las diversas plantas nacionales, debido a que no cuenta con personal capacitado para el control de los activos, así como la inexistencia de políticas eficientes, motivo por el cual ha presentado en sus resultados un aumento en sus gastos al reponer equipo faltante y como consecuencia una disminución en sus utilidades. Durante el segundo trimestre se realizo un inventario físico de la maquinaria y equipo del área de producción de la “Planta Manufacturera Porcel”, en Sn. Marcos Contla Tlaxcala, resultando la detección de faltantes en su maquinaria y equipo de producción, lo cual es de gran riesgo para la compañía al incrementar sus gastos en la adquisición de estos activos.

II.- JUSTIFICACIÓN

En el pasado el control de los activos fijos se limitaba al registro de las adquisiciones de la empresa y su natural tratamiento fiscal y contable. Hoy la dinámica de los negocios, leyes y procedimientos han creado la necesidad de poder administrar de manera confiable y eficiente una de las partes más importantes del balance contable: El Activo Fijo. Por esta razón realizaremos el presente proyecto para ofrecer a la empresa una alternativa de solución en la problemática que presenta y reduzca así las perdidas y gastos innecesarios, ya que la inversión más significativa que tiene la empresa se encuentra en los activos fijos pues sin ellos su funcionamiento sería virtualmente imposible. Por otra parte es importante para nosotros demostrar que además de ser capaces de llevar registros contables y propuestas de ventas y publicidad, podemos brindar soluciones estratégicas dentro de su organización, que ayuden a la empresa y a su buen funcionamiento.

III.- OBJETIVO

GENERAL

Contar con un instrumento administrativo que permita establecer los mecanismos necesarios de registro y control del Activo Fijo del área de producción en la planta manufacturera Porcel, mediante la descripción de sus características físicas y técnicas, su costo, localización y asignación de los mismos, así como la autorización correspondiente para su alta, transferencia y baja, con el objeto de mantener permanentemente actualizado el inventario de Activo Fijo del área de producción de dicha planta en el primer trimestre del 2009.

ESPECÍFICOS.

Analizar oportunamente los procesos diarios del control de activos fijos en un periodo de 30 días. Diseñar políticas eficientes que permitan el mejor control de los activos fijos en un periodo de 30

días. Proponer estrategias operativas que maximicen los resultados deseados y disminuyan los riesgos en

un periodo de 30 días.


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IV.- HIPÓTESIS

¿Si se implementan estrategias operativas de control que permitan una administración óptima de los activos fijos del área de producción de la planta Porcel, se podrán disminuir los gastos, evitar perdidas y poder reflejar un aumento en las utilidades de la compañía, así como garantizar la salvaguarda física de los activos fijos de la misma?

V.- METODOLOGÍA

La propuesta a la solución de la problemática que presenta Porcelanite conlleva a la necesidad de efectuar investigaciones, por lo que se considera una investigación documental en la cual llevaremos el método deductivo de lo general a lo particular teniendo como herramientas principales el uso de:

Entrevistas al personal autorizado, implicado en el control de activo fijo. Realizar un análisis físico de la mercancía. Recopilación de información bibliográfica. Así también consulta de archivos de la empresa, medios electrónicos, impresos y otros.

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CAPITULO I HISTORIA ANTECEDENTES DE LA EMPRESA


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CAPÍTULO I

1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Manufacturera, dedicada a la elaboración y comercialización de revestimientos cerámicos. TAMAÑO Empresa grande y trasnacional. 1.1.1 HISTORIA FECHA DE CONSTITUCIÓN 17 de julio de 1959.

HISTORIA

Desde su inicio, en 1959 siendo una empresa 100% Mexicana, y con una planta, de producción denominada Porcela, que alcanzaba una capacidad de producción de aproximadamente 6’000,000.00 metros cuadrados anuales, en el municipio de Ecatepec Estado de México, y años más tarde al buscar su crecimiento y expansión adquiere en el año 2000 tres plantas más en el Estado de Tlaxcala, denominadas Gres (1983), Pavillión (1981) y Porcel (1993), ubicadas en los municipios de Santa Ana Chiautempan, San Luis Teolochol y San Marcos Contla respectivamente, incrementando su capacidad de producción aproximada a 50’000,000 millones de metros cuadrados y de igual forma adquiere dos plantas más, una en el Estado de Querétaro y construye una planta nueva en el estado de Guanajuato, denominadas Ital Gres I (1997) e Ital Gres II (2002), incrementando su capacidad de producción a 70’000,000.00 millones de metros cuadrados anuales, trabajando a este ritmo por aproximadamente 3 años, por estrategia comercial y financiera, los directivos y asesores de Grupo Porcelanite, toman la decisión de cerrar la planta Porcela ubicada en Ecatepec Edo de México e iniciar una nueva en el estado de sonora en el poblado llamado Querobabi a 120 Km. de distancia de la ciudad de Hermosillo Sonora perteneciente al municipio de Opodepe , de esta forma y con las nuevas adquisiciones Grupo Porcelanite se mantiene en la era vanguardista de la tecnología ya que al construir la nueva Planta Porcela en el Estado de sonora y con un costo aproximado de 1,000.00 millones de pesos, se vio en la necesidad de hacer un recorte de personal de más del 50%, considerando que la tecnología primordial Italiana, Alemana y Francesa, sustituyo la mano de obra calificada, contando con inversiones altamente considerable en su Activo Fijo el cual esta considerado aproximadamente en el 50% del capital de Grupo, y de esta forma se ha distinguido por su continua superación en calidad y especial atención a toda su clientela. En el año 2007 como parte de la estrategia de negocios Lamosa adquirió Grupo Porcelanite, con un costo aproximado de 850 millones de dólares, que permitirá continuar con la tendencia de crecimiento observada en los últimos años, ampliar nuestra base de negocios y capitalizar sinergias importantes. Contamos con una capacidad de producción superior a los 120 millones de metros cuadrados anuales, colocándonos como el productor más grande del mundo de revestimientos cerámicos. Nuestras plantas están ubicadas estratégicamente para atender eficientemente a los mercados del continente Americano. Las excelentes arcillas utilizadas en la fabricación de pisos y muros, así como la gama más sofisticada en esmaltes de alta calidad, la avanzada tecnología, la mano de obra mexicana


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calificada y responsable, hacen posible la creación de una cerámica rica en belleza y calidad indiscutible, poniendo a su disposición una extensa variedad de colores, diseños, formatos y texturas. Innovadores sistemas de cogeneración de energía y recuperación de calor, así como importantes medidas para la protección del medio ambiente, complementan nuestra filosofía de empresa y compromiso de exigencia en la obtención de un producto de altísima calidad y diseños innovadores, capaces de satisfacer todo tipo de proyectos y gustos con los mejores resultados. La mejor y extensa Red de Distribuidores asegura siempre la satisfacción de nuestros consumidores finales. Es por todo esto que Porcelanite se enorgullece de poder contar con la preferencia de toda nuestra clientela, la que hace posible realizar y alcanzar nuestras metas.


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1.1.2 INFORMACIÓN TÉCNICA Los pisos cerámicos, son fabricados utilizando cuatro elementos naturales, Tierra, Agua, Fuego y Aire: La tierra, en su variedad de género y clasificación encontramos los barros, barro negro, barro amarillo, o el barro guinda conocido como pizarra guinda, también contamos con ceniza volcánica y otros elementos que funcionan como catalizadores y complementos, sin dejar de mencionar el producto terminado que no se envió para venta, por defectuoso u obsoleto, que se reprocesa y que se le conoce como chamota. El agua, es la base para elaborar la mezcla de la materia prima, e indirectamente también se utiliza para el enfriamiento de la maquinaria. El fuego, elemento generado por medio de la quema de gas natural, suministrado al producto para su cocción mediante un proceso de fuego directo a más de 1,200º F, mediante este proceso la loseta llamada bisquet se endurecerá y el esmalte cobrara vida. El aire, Es utilizado para la deshidratación de la mezcla llamada barbotina para convertirla de un estado liquido a un estado semisólido mediante un sistema de aplicación de aire caliente dentro de una cámara llamada Atomizador, como siguiente punto y no por ser así lo consideramos de menor importancia, las losetas después de haber tenido un calentamiento tan elevado, requiere de manera necesaria someterse a un proceso de enfriamiento ya que si se sacaran del horno directamente sufrirían fisuras o algunas rupturas totales, el aire es aplicado indirectamente para generar variación de temperaturas bruscamente esto se realiza mediante un circuito de tuberías en donde el aire es generado por un ventilador centrifugo y propulsado a través de toda la tubería generando una temperatura mas baja en la recamara de enfriamiento, enseguida se somete a un enfriamiento directo antes de salir del horno y a un así la loseta sigue conservando como mínimo 100º F.

1.1.3 PROCESOS DE PRODUCCIÓN

Extracción

Este proceso se presenta en las plantas que cuentan con mina, para la extracción de materia prima se utiliza maquinaria pesada como son bulldoser, cargadores frontales, retroexcavadoras, pipas, trascabos, camiones de volteo y tracto-camiones con góndolas, trituradoras de oruga y trituradoras de muela, al ir realizando la extracción se clasifica por tamaño por medio de coladores, de esta forma se decide si se mandaran directamente al almacén de materia prima o al siguiente procedimiento. Trituración y molienda En esta área se recibe material de las minas y material terminado obsoleto o defectuoso, este departamento cuenta con góndolas de recepción y bandas pesadoras, por medio de estas se dosifican las trituradoras de oruga o de muela y de esta forma, el material tendrá la medida requerida para poder enviar al almacén de materia prima. El siguiente paso, es el de realizar la molienda de la mezcla que se realiza por medio de una cinta o góndola pesadora y es enviada por medio de bandas transportadoras a los molinos, al realizar la carga de un molino se pone en funcionamiento y se mantiene durante 8 horas aproximadamente en constante movimiento, dichos molinos cuentan con un recubrimiento interno de porcelana altamente resistente y una carga de bolas de porcelana de igual resistencia que el recubrimiento para lograr que la mezcla tenga la densidad requerida, al termino de la molienda se realiza la descarga a los depósitos conocidos como cisternas de barbotina, en las cuales permanecerá en constate agitación para evitar el asentamiento del producto.


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Atomizado Mediante unas bombas llamadas neumáticas y de pistones, la barbotina es enviada por medio de presión hasta la cámara de deshidratación la cual se encuentra previamente calentada al ingresar a la cámara es expandida por medio de una corona de espreas pulverizando la barbotina y eliminando la humedad innecesaria, con una altura de 20 metros a la caída de la barbotina ya se encuentra en estado de polvo con una humedad deseada. Reposo La barbotina es recibida en bandas transportadoras por medio de las cuales se envían hasta los silos de depósitos con capacidad de mas de 10 metros cúbicos, en estos silos deberá permanecer por lo menos 72 horas antes de utilizar ahora llamada pasta. Prensado Secado En este proceso se recibe la pasta antes llamada barbotina, por medio de bandas transportadoras y se depositan en el almacén de la prensa con una capacidad de no mas de 2 metros cúbicos, esta pasta es suministrada a la prensa automáticamente según lo requiera la maquina, realiza la carga a los moldes y prensa dicha pasta logrando obtener una pieza altamente compactada llamada bisquet, de ahí se introduce en una especie de cajones con rodillos mecánicos y el interior calentado por una circulación de aire. Esmaltado Este proceso cuenta con líneas de bandas transportadoras por medio de las cuales son trasportadas las piezas llamadas bisquet ahí son esmaltadas por medio de sistemas altamente sincronizados, con equipos como son las cabinas esmaltadoras, campanas esmaltadoras, maquinas de serigrafía, granilla doras, rebabeadores, hornos de secado, ventiladores centrífugos, desviadores y carros box, los carros box se utilizan para almacenar el producto semi-terminado o en algunas plantas el producto es enviado directamente al siguiente proceso. Hornos Este proceso es alimentado por medio de los robots, llamados TGV o LGV o son enviados del proceso anterior, este proceso cuenta con un horno de aproximadamente 70 metros de largo por el cual el bisquet es introducido hasta alcanzar una temperatura de 1200 ºF este proceso dura aproximadamente 60 minutos. Clasificación final

Se recibe el material directamente del proceso anterior, pasando por la mesa de selección en el cual se le hace una marca con un plumón especial y que mas adelante por medio de censores ópticos se realizara su clasificación en primera, segunda o desperdicio, cuando es desperdicio el material es destruido por medio de martillos mecánicos, el material es dirigido a una maquina apiladora de diferente numero de piezas, dependiendo de el tipo de producto, al terminar una apilación, es enviada a la maquina encartonadora lo cual se empaqueta automáticamente, pasa a la siguiente maquina que es la flejadora, como su nombre lo dice fleja la caja y la envía a la paletizadora, que es un brazo mecánico automatizado que se encarga de llenar el palet para que el personal de almacén lo estibe en la nave, este producto fue revisado previamente por el departamento de control de calidad.


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1.1.4 PRINCIPALES PLANTAS Porcelanite cuenta con siete plantas manufactureras en la Republica Mexicana, en los estaos de Sonora, Guanajuato, Querétaro, Hidalgo, Tlaxcala y Puebla.

SONORA

GUANAJUATO

TLAXCALA

HIDALGO

PUEBLA

QUERÉTARO

TLAXCALA

Cada una nuestras plantas están ubicadas estratégicamente para obtener los mayores beneficios posibles y así poder atender eficientemente al mercado. A continuación se presentan la ubicación de las distintas plantas de producción de Porcelanite.

PLANTA PORCELA Carr. Internacional Hermosillo-Nogales km 112

Col. Opodepe, Opodepe, Sonora


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PLANTA GRES KM. 27 Carr. Puebla

Sta. Ana la Magdalena, Tlaltelulco Sta. Ana Chiautempan, Tlaxcala,

C.P. 90800

PLANTA PAVILLION KM.20 Carr. Puebla,

Santa Ana Teolocholco San Luis Teolocholco, Tlaxcala

C.P.90850

PLANTA PORCEL KM.14.5 Carr. Puebla,

San Marcos Contla Papalotla de Xicohtencatl, Tlaxcala

C.P. 90791


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PLANTA ITALGRES Av. San Diego No.1 esq. 5 de Febrero

Col. Carrillo Puerto Querétaro, Querétaro

C.P.76200

PLANTA ITALGRES II KM. #47 Carr. Fed. Querétaro - San Luis

San José Iturbide Guanajuato, Guanajuato

C.P. 37980

PLANTA SOLUTEK Antigua Carr. México-Pachuca s/n, Tepojaco

Tizayuca, Hidalgo C.P.43810


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1.2 ORGANIGRAMA DE PORCELANITE

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Funciones del Director General:

• Definir y formular la política de la compañía. • Planificar, dirigir y coordinar el funcionamiento general de la empresa con la asistencia de los

demás directores de Departamento, o al menos con dos de ellos. • Evaluar las operaciones y los resultados obtenidos, y en su caso informar al Consejo Directivo. • Representar a la empresa en su trato con terceros.

Funciones del Gerente de Producción:

• Tomar decisiones en la producción. • Planeación sobre la distribución de los insumos, deben decidir que trabajadores deben asignarse

a los diferentes trabajos, que materiales y suministros deberán usarse en el proceso de producción y que maquinas deben emplearse en la fabricación de los productos que representan el resultado del sistema de producción.

• Planear los dispositivos que faciliten el trabajo y que acompañen al sistema de producción, tales como herramientas, guías para la fabricación, implementos y dispositivos para el manejo de materiales.

Funciones del Gerente de Mercadotecnia:

• La investigación comercial o de mercados • El marketing • La planificación comercial • Las previsiones de ventas • El análisis de los precios • La formación de vendedores y comerciales • Las políticas y técnicas de promoción de ventas • La distribución • Publicidad • Organización de la red de ventas • Gestión de la comercialización • Estudio y conocimiento de la competencia

Funciones del Gerente de Finanzas:

• Contabilidad • Costos • Gestión y previsión de tesorería • Cobros y pagos • Relación con clientes y proveedores • Administración general • Elaboración y control de presupuestos • Auditoría Interna

Funciones del Gerente de Recursos Humanos:

• Gestión de los RRHH • Relaciones Laborales • Selección de personal • Política salarial


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1.3 MISIÓN, VISIÓN, FILOSOFÍA Y VALORES

MISIÓN ACTUAL

Mantener nuestra posición de liderazgo en la industria de la construcción ofreciendo productos que preserven el patrimonio de nuestros clientes y la reputación de profesionistas e instaladores, generando valor creciente y sostenible a nuestros distribuidores, personal y accionistas; siempre comprometidos con la comunidad y su medio ambiente.

MISIÓN PROPUESTA

Elaborar y distribuir las mejores líneas de productos de la más alta calidad, superando siempre las expectativas del mercado, mediante la creación de productos innovadores elaborados con el más talentoso, integro y eficiente equipo, bajo las más estrictas normas de calidad. VISIÓN Ser una empresa líder en el ramo tanto en México como en el mundo y consolidarse como la mejor

compañía de revestimiento cerámico, con base en la preferencia del consumidor.

FILOSOFÍA Buscamos innovar constantemente para poder satisfacer plenamente de nuestros clientes, es por eso

que ofrecemos una amplia gama de productos para que nuestros clientes puedan escoger y así poderles

brindar un excelente producto.

Para nosotros el elemento humano es el fundamental para el éxito de nuestra organización, es por eso

que nuestra responsabilidad es apoyarlos para su desarrollo y beneficio.

VALORES

El Respeto a la Persona.- Trabajando siempre bajo la consigna de la responsabilidad, la honestidad y la lealtad.

Enfoque al Cliente.- Nuestro cliente es nuestra prioridad, con espíritu de servicio, trabajo en equipo y actitud positiva.

Énfasis en la Calidad.- En la búsqueda continua por mejorar nuestra calidad, desarrollando al personal y respetando el medio ambiente.

Orientación a Resultados.- Actuando con responsabilidad, enfocado en el reconocimiento del desempeño y a la optimización de recursos.

Espíritu emprendedor.- La compañía mantiene un sistema descentralizado de toma de decisiones como único medio para incitar el espíritu emprendedor a todos los niveles. La compañía anima a sus empleados a tomar iniciativas.

Compromisos.- Los empleados están orgullosos de los productos de la compañía y se comprometen a respetar y desarrollar las marcas.


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VALORES AGREGADOS

Calidad

a) Los productos de primera calidad cumplen y superan los estándares internacionales de la American National Standard Institute (ANSI) bajo las pruebas determinadas por la American Society for Testing and Materials (ASTM).

b) Los productos de primera calidad se garantizan por escrito, esta garantía cubre el producto y de ser el caso, el costo de la mano de obra involucrado al quitar y volver a instalar.

c) Durabilidad garantizada por escrito de una de sus líneas hasta por 30 años. d) Empaques de producto en perfecto estado y correctamente embalados.

Innovación

a) Líneas coordinadas, piso, azulejo, listeles, zoclos, insertos, etc. b) Formatos grandes, 45 x 45 y 50 x 50 en piso y 30 x 40 ó 30 x 60 en azulejo. c) Formatos modulares, 15 x 15, 15 x 30, 31.5 x 31.5, 30 x 45 y 45 x 45. d) Cerámica de Precisión, perfecto sustituto del mármol por su apariencia natural pero con bajo

mantenimiento y medidas precisas. e) Producto Porcelánico con solo el .5 % de absorción. f) Boquillas que coordinan con el color de los pisos y azulejos.

Servicio

a) Precios uniformes en todo el país. b) Esquema de distribución con más de 190 tiendas en todo el territorio nacional. c) Personal altamente capacitado y especializado. d) Existencias disponibles de aproximadamente 4'000,000 de metros cuadrados. e) Garantía de un cumplimiento pleno de fechas de entrega al proporcionar por anticipado un

programa de obras. f) Entregas libre a bordo en las obras sin costo adicional (aplican restricciones).

Atención Cuentas Nacionales

a) Grupo de asesores altamente calificados para apoyo en la selección de los productos, en los aspectos técnicos y de diseño.

b) Grupo de ejecutivos regionales que visitan las obras y aseguran el cumplimiento de lo programado.

c) Asesoría técnica a instaladores y plomeros así como pláticas técnicas a arquitectos e ingenieros sin costo adicional (aplican restricciones).

d) Disponibilidad de presentar el diseño virtual de los proyectos. e) Una sola y rápida negociación nacional que baja costos administrativos y de operación.


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1.4 RESPONSABILIDAD SOCIAL

En Porcelanite vivimos día a día la Responsabilidad Social no sólo hacia fuera de nuestra empresa sino también internamente con nuestros colaboradores para seguir siendo una empresa competitiva y humana.

Para nosotros la responsabilidad social engloba lo siguiente:

• Calidad de vida en la empresa significa crear un ambiente de trabajo favorable, estimulante, seguro, creativo, no discriminatorio y participativo propiciando su desarrollo humano y profesional.

• Ética empresarial mediante principios que guían y aseguran la operación transparente de la empresa y las relaciones internas y externas.

• Preservación y cuidado del medio ambiente mediante prácticas que demuestran el respeto el medio ambiente, promueven la optimización de recursos, prevén la generación de desperdicios.

• Vinculación con la comunidad creando sinergias entre sectores para multiplicar los resultados en la solución de problemas sociales.

Ser una Empresas Socialmente Responsables (ESR) significa integrar a nuestra estrategia de negocios una visión social fundamentada en políticas y programas, que nos permite desempeñarnos más allá de nuestras obligaciones legales para así contribuir al desarrollo de México. 1.5 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS DEFINICIÓN DEL PORTAFOLIO DE LA EMPRESA

Son los productos o servicios que podrá ofertar la compañía a los consumidores. Definir un portafolio de productos (sean tangibles o intangibles) significa analizar cada uno de ellos, determinar cuales son los que verdaderamente vale la pena mantener y decidir cuales deben eliminarse. 1

Porcelanite cuenta con tres principales líneas de productos en el mercado los cuales son:

1. Pisos 2. Muros. 3. Coordinados.


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1.5 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

Dentro de la línea de pisos, la cual es muy extensa, podemos encontrar los siguientes productos: ÁRTICO Área de Aplicación: Cocina

Otras Áreas: Baño Recamaras Producto: Pisos

OTTAWA Área de aplicación: Estancia Producto: Pisos

ELIOS

Área de aplicación: Estancia Producto: Pisos


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LUMINA Área de Aplicación: Cocina

Producto: Pisos LIMA Área de aplicación: Exteriores Producto: Pisos

FRANCESA Área de Aplicación: Cocina

Otras Áreas: Comedor Exteriores Estancia Sala Producto: Pisos


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VERONA Área de aplicación: Estancia Producto: Pisos

ARGOS Área de aplicación: Exteriores Producto: Pisos

MADERAS EBANO Área de aplicación: Salas Producto: Pisos


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ESTAMBUL Área de aplicación: Baño Producto: Piso

Dentro del la línea de muros están: ANDES PLUS Área de Aplicación: Cocina

Producto: Muros CANCÚN Área de Aplicación: Cocina

Otras Áreas Recomendadas: Baño Producto: Muros


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YAX Área de aplicación: Baños Producto: Muros

KEOPS Área de Aplicación: Cocina

Otras Áreas Recomendadas: Baño Producto: Muros

MERCURIO Área de aplicación: Baño Producto: Muros


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KABAH Área de aplicación: Baños

Productos: Muros Y dentro de Coordinados encontramos por mencionar algunos los siguientes:

CARRARA Áreas de aplicación: Baño Producto: Coordinados

ACAPULCO-GUANAJUATO Área de aplicación: Baño Producto: Coordinados


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LEPANTO

Área de Aplicación: Cocina

Otras Áreas: Comedor Sala Producto: Coordinados

GALILEO Área de Aplicación: Cocina

Otras Áreas: Fachada Sala Estancia Exteriores Producto: Coordinados

CAREYES Áreas de Aplicación: Baño Producto: Coordinados


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PLATINUM de Aplicación: Baños y Cocinas Producto: Coordinados

PROPIEDADES DE LA LOSETA:

• Higiene, facilidad de limpieza, cero de porosidad en su superficie vidriada. • Resistencia a la desintegración, a la intemperie y tiempo. • Colores inalterables a cualquier tipo de luz (artificial o natural). • Impermeabilidad. • Inflamabilidad. • Ausencia de olores por su baja porosidad. • Resistencia a los agentes biológicos (hongos, bacterias, etc.,). • Conductividad térmica baja. • Resistencia a los agentes químicos, detergentes, ácidos.

1.6 LA COMPETENCIA:

DEFINICIÓN: Situación de empresas que rivalizan en un mercado ofreciendo o demandando un mismo producto o servicio.2

El significado de la palabra competencia (del latín competentia) tiene dos grandes vertientes: por un lado hace referencia a la disputa o contienda entre dos o más personas sobre algo. En el mismo sentido, se refiere a la oposición o rivalidad entre dos o más que aspiran a obtener la misma cosa, la situación de empresas que rivalizan en un mercado al ofrecer o demandar un mismo producto o servicio, a la persona o grupo rival.

Podemos señalar que en la economía, la competencia es una situación donde los agentes económicos son libres de ofrecer bienes y servicios en el mercado y de elegir a quien comprar otros bienes y servicios. La competencia implica la existencia de una pluralidad de oferentes y de demandantes.

2 http://www.geocities.com/procesalorganico/pro06competencia.htm#_Toc36479331 18-Ago-2008


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COMPETENCIA DIRECTA E INDIRECTA:

Se conoce como competencia al conjunto de empresas que ofrecen productos iguales (o similares) a los de nuestra empresa o producen bienes "sustituyes"(que sustituyen en el consumo a nuestros productos).3

Es usual que cuando hablamos de competencia nos venga a la mente empresas que son nuestra principal competencia: aquellas que producen o comercializan los mismos productos. Pero la competencia no se limita al caso de las empresas que compiten con la nuestra directamente (con los mismos productos). También se considera competencia indirecta a las empresas que ofrecen productos que pueden sustituir a los nuestros.

En el mundo real, es difícil encontrar estructuras de mercado que garanticen la transparencia plena tanto para consumidores como para competidores. No siempre las posiciones competitivas son iguales y por lo tanto, es necesario analizar detalladamente la clase de mercado que se afronta, para poder realizar un análisis claro de la realidad competitiva presente.

Las empresas que se mencionan a continuación son algunas con las que se comparte el mercado, y que son de talla nacional e internacional, nuestra empresa puede competir con empresas de nivel bajo, medio o medio- alto, existe una gama impresionante de variedad de productos nacionales e importados pero estos son los de mayor importancia en México.

INTERCERAMIC

VITRO

AZULEMEX

CELIMA

3 http://www.monografias.com/trabajos12/marking/marking2.shtml 11:02 P.M.


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CERÁMICA ANTIQUE

IMAS

ROCERSA CERAMICA

KOLORINES


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A continuación se muestra una grafica en donde podemos ver el porcentaje de participación en el mercado de Porcelanite en comparación con la competencia.

Mercado de revestimiento cerámico

30%

20%25%

4%6%

7% 3% 3% 2%PorcelaniteInterceramicVitroALCEAImasAzulemexCELIMACéramica AntiqueOtros

Fuente: www.porcelanite.com

Podemos observar que los productos de Porcelanite están mejor posicionados en el mercado en comparación con los productos de la competencia ya que tenemos un 30% del mercado, después se encuentra Interceramic con un 20%, le sigue Vitro con un 25% y el resto le pertenece a empresas un poco más pequeñas.

De igual forma es importante nombrar a la competencia indirecta para Porcelanite como lo son las industrias de texturizantes, pastas, cantera, losetas vinílicas y todas aquellas que se dedican a los recubrimientos con otro tipo de materiales, entre los que podemos mencionar a los siguientes:

Vinylasa

Tarkett

Tekno-step

Comex


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1.7 CLIENTES

Los clientes potenciales para nuestros productos están integrados por una amplia gama de distribuidores altamente seleccionados, contamos con un gran número de distribuidores a nivel mundial en lugares como; E.U. Sta. Lucia, Barbados, Dinamarca, Gran Caimán, Haití, Islas Vírgenes, Jamaica, Nassau, Puerto Rico, Trinidad y Canadá, y por supuesto en toda la República Mexicana.

En este mapa se puede observar que los productos de Porcelanite se venden tanto en México como en distintas partes del mundo.

Algunos de nuestros principales distribuidores en México son:

DISTRIBUIDOR RELACIÓN CON PORCELANITE

LOGO

El surtidor de Observatorio SA CV

Principal distribuidor de productos Porcelanite.

Cerámica y Recubrimientos Nacionales


Comercial Azulejera


Comercial Azulejera de Córdoba



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Mediante estos distribuidores nuestros productos llegan a los siguientes consumidores:

Público en general.

Constructoras.

Desarrollos inmobiliarios. Distribuidores de segunda mano.

En la siguiente gráfica podemos observar el porcentaje de clientes que adquieren la gama de productos de Porcelanite:

Fuente: www.porcelanite.com

En está gráfica se muestra que la mayor parte de nuestros productos los compran los distribuidores que estos a su vez los hacen llegar a los consumidores finales, después se encuentran los fabricantes, arquitectos los cuales usan los productos en las distintas construcciones que realizan y por último los diseñadores.

Llano de la Torre. Principal distribuidor de productos Porcelanite.

Deco Cerámica Principal distribuidor de productos Porcelanite.

GRÁFICA DE CLIENTES

49%

18% 7%

6% 5% 15% DISTRIBUIDORES

FABRICANTES

ARQUITECTOS

DECORADORES

DISEÑADORES

OTROS


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1.8 CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Los Canales de Distribución son el conjunto de empresas o individuos que adquieren la propiedad, o participan en su transferencia, de un bien o servicio a medida que éste se desplaza del productor al consumidor o usuario industrial.4

La mayor parte de los productores utilizan intermediarios para llevar sus productos al mercado y tratar de organizar un canal de distribución.

La razón del uso del Intermediarios se explica porque en gran medida por su mayor eficiencia para poner los bienes a disposición de los mercados meta. Por medio de sus contactos, su experiencia, especialización y escala de operaciones, por lo general ofrece a la empresa más de lo que ésta puede lograr por sí misma.

Desde el punto de vista del sistema económico, el papel de los Intermediarios es transformar el surtido de los productos de los fabricantes en el surtido que desean los clientes. Los fabricantes elaboran surtidos limitados de productos en grandes cantidades, pero los consumidores desean amplios surtidos de productos en pequeñas cantidades.

En los Canales de Distribución, los Intermediarios compran las grandes cantidades de los fabricantes para dividirlas en las cantidades pequeñas y los surtidos más amplios que desean los consumidores. Con ello, desempeñan un papel importante, pues hacen que correspondan oferta y demanda.

En síntesis podemos decir, que los Canales de Distribución son las distintas rutas o vías, que la propiedad de los productos toma; para acercarse cada vez más hacia el consumidor o usuario final de dichos productos.

Los Intermediarios.

Por lo general, los productores o fabricantes, no suelen vender sus productos directamente a los consumidores o usuarios finales; sino que tales productos discurren a través de uno, o más, Intermediarios, los cuales desempeñarán distintas funciones de Mercadotecnia; recibiendo sus denominaciones, de acuerdo a tales funciones.

Los Intermediarios son todos aquellos eslabones de la cadena que representa a los Canales de Distribución, y que están colocados entre los productores y los consumidores o usuarios finales de tales productos; añadiendo a los mismos los valores o utilidades de tiempo, lugar y propiedad.

Las funciones desempeñadas por los Intermediarios resultan de vital importancia en la cadena que representa todo canal de Distribución.

El número y clase de Intermediarios dependerá de la clase y tipo de producto, así como de la clase y tipo de consumidores o usuarios finales, o sea al mercado, al que va dirigido o para el cual ha sido concebido tal producto.

Los servicios de los Intermediarios se caracterizan por hacer llegar los productos a los consumidores y facilitarles su adquisición, en alguna forma.

4 http://www.monografias.com/trabajos17/canales-distribucion/canales-distribucion.shtml 31-Ago-08 22:45


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Los Intermediarios se clasifican así:

• Mayoristas

• Mercantiles

• Intermediarios Minoristas o Detallistas

• Agentes y Corredores

Los Intermediarios Mercantiles (tanto los Mayoristas como los Minoristas), son los que en un momento dado, adquieren los productos en propiedad; para luego venderlos a otros Intermediarios o al consumidor final. También se les llama Intermediarios Comerciales ya que revenden los productos que compran.

Los Agentes o Corredores jamás llegan a ser dueños de los productos que venden; porque actúan en representación de los productores o de los Intermediarios de tales productos.

Todos ellos colaboran en las actividades de Mercadotecnia, facilitando la adquisición de los productos para quienes, en última instancia, habrán de consumirlos o utilizarlos.

Cabe resaltar que cada intermediario aumenta un cierto porcentaje a los precios de venta de los productos, en pago de sus servicios.

CLASIFICACIÓN DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

• Canal de distribución de bienes de consumo. Es hacer llegar los productos perecederos por diversos canales de distribución hacia las manos de los consumidores de manera fácil y rápida. Ejemplo: Los agricultores pueden hacer llegar sus productos por medio de una central de abastos o por medio de agentes de ventas.

• Canal de distribución de los bienes industriales. Es cuando se dispones de diversos canales para

llegar a las organizaciones que incorporan los productos a su proceso de manufactura u operaciones. Ejemplo: Las empresas que fabrican partes para la elaboración de un auto, las proporcionan a empresas ensambladoras para llevar a cabo su producción.

• Canal de distribución de servicios. La naturaleza de los servicios da origen a necesidades

especiales en su distribución. Y se pueden dar de dos formas:

Una es que el servicio se aplique al demandante en el momento de producirse. Ejemplo: Una persona que demanda servicio de masaje; éste se aplica al mismo tiempo en que se produce.

Otra forma puede ser que el demandante reciba el servicio hasta que el desee utilizarlo. Ejemplo: Cuando una persona hace una reservación de hotel, podría decirse que el servicio ya está comprado y producido. Pero llegara a ser utilizado hasta que el demandante lo decida.


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CANAL DE DISTRIBUCIÓN DE PORCELANITE Para Porcelanite el principal canal de distribución lo representan los intermediarios, ya sean mayoristas, minoristas o detallistas, quienes se encargan de hacer llegar nuestras líneas de productos al consumidor final. Porcelanite se encuentra en 700 puntos de venta a lo largo de la República Mexicana.

PORCELANITE DISTRIBUIDOR CONSUMIDOR (CLIENTE)


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1.9 ANÁLISIS FODA

Fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas. Es una herramienta sencilla que permite realizar un diagnóstico rápido de la situación de cualquier empresa, considerando los factores externos e internos que la afectan y así poder delinear la estrategia para el logro satisfactorio de las metas y objetivos inherentes a la empresa. 5

Fortalezas: Todas aquellas actividades que realiza con un alto grado de eficiencia. Debilidades: Todas aquellas actividades que realiza con bajo grado de eficiencia. Amenazas: Todos aquellos del medio ambiente externo que de representarse, complicarían o

evitarían el logro de los objetivos. Oportunidades: Todos aquellos eventos del medio ambiente externo que de presentarse,

facilitarían el logro de los objetivos. Dentro de los factores que deben tomarse en cuenta destacan:

1. Nuevos ingresos (amenaza de ingreso).

La amenaza de ingreso en un sector específico depende:

De las barreras que estén presentes. De la reacción de los competidores existentes.

La amenaza de ingreso es reducida, si las barreras son altas y si el recién llegado espera una fuerte respuesta de los competidores establecidos.

2. Barreras para el ingreso. Economías de escala. Son las reducciones en los costos unitarios de un producto mientras que se aumenta el volumen total por período. Se presentan en la fabricación, compras, investigación y desarrollo, mercadotecnia, cadenas de servicio, ventas y distribución. Las economías de escala; o bien frenan al que pretende ingresar en el mercado y lo obligan a producir en gran escala, provocando una fuerte reacción de sus competidores, o bien entran en una escala pequeña y aceptan la desventaja en costos. Diferenciación del producto o servicio. Significa que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes debido a la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o por ser el primero en el sector. Obliga a los que desean ingresar a realizar elevados gastos para superar la lealtad existente del cliente con la competencia, lo que implica pérdidas de iniciación y abarca un largo período de tiempo. Estas inversiones son peligrosas, ya que no existe valor de rescate si falla el ingreso. Requisitos de capital. Se necesitan grandes recursos financieros para ingresar y competir. Hay que evaluar si los requerimientos de capital se aplicarán a publicidad peligrosa, agresiva e irrecuperable; en investigación y desarrollo, instalaciones operativas, crédito al cliente, inventarios o para cubrir las pérdidas iniciales.

5 http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml 11-Sep-2008 21:47


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Costos cambiantes. Los costos que tiene que realizar el comprador al cambiar de un proveedor a otro, generan una barrera para el ingreso a un sector. Los costos cambiantes pueden incluir costos de: 1. Reentrenamiento del empleado 2. Nuevo equipo auxiliar 3. Probar y calificar la nueva fuente 4. Requerimiento de ayuda técnica por depender del apoyo de ingeniería del proveedor. 5. Rediseño del producto o servicio Si estos costos de cambio son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una gran mejoría en el costo o desempeño, para que el comprador cambie a la propuesta actual. Acceso a los canales de distribución. Para los que desean ingresar, se puede crear una barrera, por la necesidad de asegurar la distribución de su producto o servicio, debido al grado en que los canales lógicos de distribución para el artículo, han sido previamente utilizados por las empresas establecidas, por lo que la nueva empresa deberá persuadir a los canales de que acepten su producto o servicio mediante la reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades. Desventajas en costo independientes de las economías de escala. Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables respecto a las de sus competidores de nuevo ingreso, independientes de las economías de escala. Tales ventajas son: 1. Tecnología de producto o servicio patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o características de diseño mediante atentes o secreto. 2. Acceso favorable a insumos: las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes más favorables de abastecimiento de insumos. 3. Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haberse ubicado con ventaja antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios. 4. Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores. 5. Curvas de aprendizaje (o de experiencia = cambios tecnológicos): Se presenta la tendencia de que los costos unitarios disminuyan en tanto la empresa adquiere más experiencia en la elaboración de un producto. Los costos se reducen, ya que los trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes; se desarrollan equipos y procesos especializados, y los cambios en el diseño del producto hacen más fácil su fabricación. Patentar experiencia (cambios tecnológicos). Si los costos disminuyen con la experiencia (cambio tecnológico) en un sector industrial, y si las empresas establecidas pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al ingreso. Las empresas de nuevo ingreso, sin ninguna experiencia, tendrán costos más elevados que las empresas establecidas, y deben soportar grandes pérdidas de iniciación porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas establecidas que cuentan con un flujo de efectivo elevado debido a sus costos más bajos, lo que a su vez le permitiría invertir en el desarrollo de nuevas técnicas y equipo.


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Política gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a determinadas industrias, estableciendo controles tales como: requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas. Las normas para la aprobación del producto pueden imponer sustanciales plazos críticos, que no sólo elevan el costo del capital de ingreso; sino que dan a las empresas establecidas información anticipada del ingreso inminente y en ocasiones pleno conocimiento del producto del competidor, lo cual les concede la formulación estratégica de respuesta. Reacción esperada. Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reacción de los competidores también influirán como una amenaza de ingreso. Las posibilidades de represalias para el ingreso son: 1. Fuerte represalia a los que ingresan al sector. 2. Empresas establecidas con elevados recursos, capacidad de deuda, capacidad productiva para defenderse. 3. Empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial. 4. Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita el ingreso de nuevas industrias y deprime los resultados financieros de las ya establecidas. 5. Presión de productos o servicios sustitutos Todas las empresas en un sector industrial se encuentran en competencia con empresas que producen artículos o servicios sustitutos, mismos que limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. 6. Poder negociador de los compradores Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios, haciendo que los competidores concursen entre ellos y buscando sobre todo la rentabilidad de la industria. 7. Poder negociador de los proveedores Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Las siguientes preguntas le ayudarán a conocer las fortalezas, debilidades amenazas y oportunidades de su empresa: 1. ¿Sus costos son reducidos respecto a la competencia? 2. ¿Tiene identificación su producto o servicio (es distintivo)? 3. ¿Tiene solvencia económica? 4. ¿Sus costos al cambiar de proveedor son elevados? 5. ¿Su producto o servicio es distribuido adecuadamente? 6. ¿Tiene patente su producto o servicio? 7. ¿Se abastece sin problemas de materias primas? 8. ¿Recibe algún apoyo gubernamental? 9. ¿Tiene procedimientos eficientes? 10. ¿Tiene problemas con las aprobaciones del gobierno? 11. ¿Contempla elevada competencia? 12. ¿El producto o servicio tiene sustitutos competitivos? 13. ¿Tiene calidad y es competitivo su producto o servicio? 14. ¿La calidad y precio de su proveedor es satisfactoria?


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1.10 ANÁLISIS FODA PORCELANITE

Fortalezas

Por la tecnología de punta que utiliza, disminuye sus costos de mano de obra y de los desperdicios normales y extraordinarios. La mano de obra altamente calificada permite mantener la calidad en todos sus productos fijada por la norma de calidad internacional ISO 9000. Sus más de 50 años en el mercado transmiten seguridad y confianza a los consumidores. Su capacidad de expansión permite abatir y competir con cualquier producto de nuevo lanzamiento por la competencia. Cuenta con una solvencia y liquides necesarios para la sustitución de personal, activo fijo y al mismo tiempo invertir en la investigación de nuevos productos. Brinda a sus trabajadores estabilidad laboral, económica e incrementa la motivación por medio de sus incentivos y prestaciones superiores a los de ley. Proporciona capacitación y adiestramiento a todos sus trabajadores para lograr un desarrollo dentro de la misma empresa. La distribución de sus productos son en tiempos previamente establecidos. Cuenta con una gama de distribuidores altamente competitivos. Cuenta con personal suficiente a lo largo de todo el país, para cubrir el mercado nacional e internacional. Mantiene una comunicación en línea, para mantener la información actualizada minuto a minuto.

Oportunidades

Al contar con una capacidad de producción de 120 millones de metros cuadrados anuales, se puede satisfacer un mayor número de demanda del mercado nacional e internacional.

Puede competir en el futuro con “n” número de empresas nacionales e internacionales, gracias a la variedad de sus productos, ya que permiten satisfacer la diversidad del mercado, en sus niveles, bajo medio y medio-alto y gracias a esto buscar la presencia en la mayor parte del mundo.

Gracias al control del mantenimiento preventivo y a la automatización en el proceso, se pueden disminuir los tiempos muertos.

Conseguir descuentos muy importantes por parte de los proveedores como consecuencia de la alta demanda de materiales para la elaboración de los productos.

Debido a la alta demanda de sus productos y a que cuenta con alta tecnología puede ampliar su línea de productos en un futuro.

Debilidades

Su alta capacidad de producción genera una sobreproducción, haciendo que disminuya la rotación de los inventarios, generando una estabilidad en los recursos financieros.

La velocidad de la innovación de nuevos modelos en el mercado hacen que varios de los productos se tornen obsoletos o descontinuados.

Por la mayoría del equipo de procedencia extranjera, eleva el costo de mantenimiento ya que se requiere de mano de obra altamente especializada o en su defecto capacitación al personal interno en el extranjero.

Los costos para el control del activo fijo son elevados. Concientizar al personal para aplicar la política de calidad que se basa en bien y a la primera.


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Amenazas

La introducción y comercialización al mercado ya dominado por otros productos a costos muy por debajo de la media.

El cobro de impuestos excesivo por la SHCP mediante las reformas fiscales. La aceleración y el avance desmesurado de la tecnología. El impedimento por los gobiernos locales para el funcionamiento de la empresa. La baja de las ventas, por productos similares a costos muy económicos. Contaminación del medio ambiente por las actividades normales, en consumo de energéticos y

desechos inevitables. Costos excesivos para cambiar la ubicación de la planta.

1.11 CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

El negocio pasa por cinco etapas que se pueden resumir en el "ciclo de vida de una empresa".

Desarrollo: este período incluye el progreso que comienza con la idea y termina mostrando el potencial del producto o servicio.

Sabemos que primero se genera una idea. Esa idea es un potencial de negocio, pero no el negocio en sí. Sea un producto o servicio, este pasa por un proceso de prueba durante esta etapa.

Inicio: aquí la mente de un empresario está pensando cuánto y dónde buscará el capital de inicio. No deja de lado los planes para organizar, desarrollar y trabajar el modelo de generación de ingresos.

Se decide el tipo de formación legal para el negocio y se preparan los estados financieros. En este período el negocio comienza con una producción simple, poca inversión de capital físico e intelectual.

Aunque se generan ventas y el negocio camina, generalmente las ventas son menores que los costos incurridos, haciendo que el negocio opere en rojo por un tiempo.

Supervivencia: aquí las ganancias siguen en negativo, pero se logra cubrir parte de los gastos. La diferencia se cubre pidiendo prestado y/o permitiendo que otros participen en el negocio.

Esta fase es crítica porque el negocio puede perecer si no se encuentra dinero para sostener la operación y pasar a la siguiente fase.

Crecimiento rápido: aquí hay dos objetivos principales:

1) El negocio tiene que llegar al punto de equilibrio (break-even)

2) El incremento en las ventas debe ser más rápido que los costos.

Sobre el primer punto, las ventas tienen que cubrir tanto los costos variables como los fijos. En el segundo caso, tanto el incremento de venta como la participación en el mercado se combinan para mostrar un futuro lucrativo.

Madurez: sigue existiendo crecimiento tanto en ventas como en ganancias, pero a un porcentaje menor. Aquí tienes que decidir si seguir con la aventura o salirte.


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Esto presenta al empresario con la opción de liquidar la compañía, unirse a otra (o ser adquirida por otra), irse pública o disfrutar del flujo de efectivo.

Como en la vida, muchos eventos pueden pasar durante el ciclo de vida de un negocio. Algunos negocios no llegan a ver la luz y otros terminan el ciclo por "muerte natural".

CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA PORCELANITE Por su experiencia, tecnología con la que cuenta y participación dentro del mercado Porcelanite se encuentra en la etapa de madurez en su ciclo de vida.

ETAPA IINICIO

ETAPA IIMADUREZ

ETAPA IIIDECLIVE

TECNOLOGÍA

MERCADO

PRODUCCIÓN

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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO


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CAPITULO II MARCO TEÓRICO

2.1 CONTROL INTERNO

2.1.1 CONCEPTO DE CONTROL INTERNO El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Según Henry Farol, el control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele nos dice que el Control Interno es el proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

El autor George R. Ferry define al Control Interno como: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Según Buró K. Scanlan, el control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby define al Control Interno como: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

El autor Harold Koontz y Ciril O´Donell, nos dice que el control interno es la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato dice que: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

DEFINICION PROPUESTA

• El control interno es una parte del proceso administrativo de una empresa, la cual en primera instancia evalúa el desempeño actual del negocio, para poder ejercer las medidas correctivas necesarias para que los procesos marchen conforme lo establecido.


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2.1.2 FUNCIONES DEL CONTROL INTERNO.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida:

Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.

Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.

Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.

También hay otras connotaciones para la palabra control:

Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrón; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); Frenar o impedir.

2.1.3 IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO Una de las razones más evidentes de la importancia del control interno es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar.

El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.


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Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

El control interno nos brinda:

1. Seguridad en la acción seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido).

2. Corrección de los defectos. 3. Mejoramiento de lo obtenido. 4. Nueva planeación general. 5. Motivación personal.

2.1.4 TIPOS DE CONTROL INTERNO Control Interno Administrativo Y Control Interno Contable

El control interno administrativo no esta limitado al plan de la organización y procedimientos que se relaciona con el proceso de decisión que lleva a la autorización de intercambios

Entonces el control interno administrativo se relaciona con la eficiencia en las operaciones establecidas por el ente.

El control interno contable comprende el plan de la organización y los registros que conciernen a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los registros contables. Estos tipos de controles brindan seguridad razonable.

Además existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.

Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento de las políticas forma parte de la función de la planificación, mientras que se realización corresponde a la función de control. A continuación enlistamos algunos controles preliminares:

Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo: La función de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varían en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos físicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del éxito de la organización.

Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estándares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el


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flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En años recientes se han diseñado muchos métodos que utilizan el muestreo estadístico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspección de las muestras más que de todo el lote. Estos métodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspección, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningún defecto.

El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario. El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisión para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisión es automática.

Capital: La adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificación a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversión. Los métodos que sirven para las propuestas de inversión se basan en análisis económico. Existen varios métodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulación de un estándar al que deben ajustarse para aceptar la adquisición prospectiva del capital:

El método del periodo de recuperación: Es el método más simple, se calcula el número de años que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo.

La tasa de rentabilidad sobre la inversión: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razón de los ingresos netos adicionales sobre el costo original. La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estándares de mínima tolerancia, y la decisión de aceptarla o rechazarla depende de esta comparación.

El método de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al método del periodo de recuperación, considera sólo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se conceptúa como el método correcto para calcular la tasa de rentabilidad.

Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo.

Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.

La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de niveles más altos. La relativa importancia de dirección depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.

Control de retroalimentación: La característica definitiva de estos métodos de control consiste en que éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los


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estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuales son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o actividades operativas.

2.1.5 ÁREAS DEL CONTROL El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.

Las principales áreas de control en la empresa son:

Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el área de producción son los siguientes:

Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas.

Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).

Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de mano de obra.

Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.

Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto sub ensamblados como terminados, entre otros.

Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.

Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables. Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre

otros.

Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos.

Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones. Pueden mencionarse como principales controles de ventas: Por volumen total de las mismas ventas, por tipos de artículos vendidos, por clientes, por territorios, por vendedores, por utilidades producidas, costos de los diversos tipos de ventas.

Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas.

Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación:

Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvío en los gastos o de fondos.

Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están;


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salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros.

Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen:

Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj checador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas.

Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días.

Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.

2.1.6 ELEMENTOS DEL CONTROL El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:

Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:

Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.

Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.

Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros.

Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros.

Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.

Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.

Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.

2.1.7 REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL INTERNO

Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección.

Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.


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2.1.8 BASES DEL CONTROL Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometría cuando nos explicaban que un triángulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible la estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podríamos decir que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades:

♣ Planear y organizar. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo.

♣ Hacer. El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.

♣ Evaluar. El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.

♣ Mejorar. La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

2.1.9 PRINCIPIOS DE CONTROL

Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.

De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.

De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.

De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación.

De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos estadísticos o aleatorios.

De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.


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2.1.10 REGLAS DEL PROCESO DE CONTROL Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:

1. Establecimiento de los medios de control. 2. Operaciones de recolección de datos. 3. Interpretación y valoración de los resultados. 4. Utilización de los mismos resultados.

La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera suele ser del administrador con la ayuda del técnico Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos y para ello realizarnos las siguientes preguntas:

1. ¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido? 2. ¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse? 3. ¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal? 4. Qué informará mejor "quien" es responsable de las fallas? 5. ¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez? 6. ¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?

Y en base a nuestras respuestas, seguir las siguientes reglas para obtener un buen control interno:

Regla # 1: Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organización.

Regla # 2: Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la función controladora, para aplicar el que sea más útil (Puramente personales: supervisión, revisión de operaciones, entre otros).

Regla # 3: Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos están en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad.

Regla # 4: Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de tipo "histórico", mira hacia el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando reporta una desviación o corrección, ésta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda.

Regla # 5: Los controles deben ser claros para todos los que han de usarlos. De ahí la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el máximo efecto del control, y éste no se dará, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente.

Regla # 6: Los controles deben llagar lo más concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar. Por esta razón debe encarecerse siempre la utilización de gráficas para el control, ya sean simples líneas, gráficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Nótese además el beneficio de poder aplicar las técnicas de la estadística.

Regla # 7 Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva. No sólo deben decir "que algo está mal", sino "donde, por qué, quien es el responsable, etc.


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Regla # 8: En la utilización de los datos debe seguirse un sistema o bien un cierto número de pasos que son: a) Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Interpretación de los mismos; b) Medir los resultados; c) Tomar medidas correctivos; d) Retroalimentación

2.1.11 PASOS DEL PROCESO DE CONTROL El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".

En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

Establecer normas y métodos para medir el rendimiento:

Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas.

Esto es importante por los siguientes motivos:

En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.

Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.

Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control.

En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad.

Medir los resultados

En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo control"

Tomar medidas correctivos

Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de


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cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.

Retroalimentación

Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones.

Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados.

2.1.12 TÉCNICAS PARA EL CONTROL

Auditoria:

El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.

• Auditorias externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también los informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efectúa cuando el período de operaciones de la organización ha concluido y los estados financieros están terminados.

• Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa.

Administración por objetivos

Ha de resaltar que no constituye una técnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.

La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.

Principios generales de la administración por objetivos:

La administración por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse.


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Descripción general del sistema

1. El requisito básico s que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general. 2. Ordinariamente deben operar por años. 3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los términos más

exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estándares. 4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la

organización de la empresa. 5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos. 6. El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente cuantificados,

en cada uno de los campos que lo están haciendo también sus subordinados. 7. Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando ambos jefes,

superior o inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas. De lo contrario de deberá estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.

8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una línea de retroalimentación.

9. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo señalado.

10. Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.

11. Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente período.

Una de las características fundamentales de la administración por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.

La administración por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación.

Gráfica de Gantt

Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relación que deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.

Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces la persona, sección, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.

Las técnicas de trayectoria crítica

Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades).

Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros.


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Técnica PERT

Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.

Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

La técnica CPM

Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de programación. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM (Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.

La técnica RAMPS

Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se forma también de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjunción al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de una computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado según opinión de la oficina en México de la firma inventora.

2.1.13 FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL

Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicación que se fundamenta en la búsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores típicos de la supervisión como son los siguientes:

Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados


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provocan un mayor intento de explicación que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.

Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.

Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse.

Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

ACTIVOS FIJOS 2.2 DEFINICIÓN Son ciertos bienes de naturaleza permanente necesarios para desarrollar las funciones de una empresa. La proporción del Activo Fijo con relación al capital no es el mismo en todas las empresas comerciales, mientras unas necesitan emplear la mayor parte del mismo en maquinarías, instalaciones, herramientas, etc. (empresa industriales, de servicios, etc.) otras apenas precisan activos fijos para definir sus actividades (empresas distribuidoras) por cuyo motivo antes de decir si el activo fijo es grande o pequeño debemos conocer las características y el objeto fundamental de la empresa6.

2.2.1 ACTIVOS TANGIBLES

Representan la inversión que tiene la empresa en bienes con materia corpórea, como son: maquinarías, instalaciones, muebles y enseres, terrenos, edificios, equipos, etc.

La contabilización y control del activo fijo se trata en la siguiente forma:

1) Compra de Activos Fijos

Al adquirir el activo fijo se le dará entrada en nuestros libros o su valor de costo, según factura de compras más los desembolsos realizados por estas compras (transporte, seguros, derechos de aduana etc.). Es decir cargamos directamente a la cuenta que representa el bien adquirido todos los desembolsos realizados correspondientes a su compra.

2) Control de Activos Fijos

Cada cuenta general de activos será desglosada en fichas que indicarán el movimiento de la misma. Por ejemplo: Maquinaria. Esta cuenta la controlaremos abriendo una ficha. Si tenemos cien máquinas tendremos abiertas cien fichas, una para cada máquina.

3) Depreciación del Activo Fijo

Teniendo en cuenta el principio contable de "Aplicación en el Tiempo" el cual sostiene que los gastos e ingresos deberán reflejarse en el periodo al cual corresponden, la depreciación es un procedimiento de distribución y tiene por objeto distribuir las perdidas de valores de nuestros activos sujetos a depreciación entre los período en los cuales se realicen estas perdidas.

Todos nuestros bienes tangibles son susceptibles al desgaste aún no usándolos la sola acción del tiempo modifica, altera o desgasta los bienes del activo fijo. Puede entenderse que al ser usados aceleramos su desgaste.

6 De Castro, Emilio P administración y Dirección Julio 2001, Mc Graw Hill.


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La operación por la cual indicamos en nuestros libros la denominaremos depreciación. La depreciación podemos considerarla por dos causas diferentes:

1. Normales: Son las que realizamos como consecuencia de su uso funcional y tiempo. 2. Anormales o Eventuales: Son las que nos veremos precisados a realizar en forma eventual,

como consecuencia de contingencias económicas u obsolescencia prematura de parte de nuestros activos depreciables como consecuencia de adelantos técnicos o científicos no previstos.

4) Reemplazos de Activos Fijo

Cuando se vende un Activo Fijo se debe reemplazar por otro, generalmente de características más modernas y competitivas. Podemos entregar el viejo como parte de pago para adquirir el nuevo y contablemente lo registraremos de la misma forma como se explicó en los casos de venta sin ganancia, con ganancia y con pérdida, la única variable sería que en lugar de dar entrada a Caja (o Efecto a Cobrar) dará entrada al nuevo Activo Fijo.

2.2.2 ACTIVOS INTANGIBLES Este grupo estará formado por aquellas cuentas que representan bienes o derechos jurídicos intangibles (inmateriales). Suelen tener un carácter de inversión permanente y ser necesarios para la obtención de los objetivos principales de la empresa.

Las cuentas principales que representan este grupo del activo suelen ser: patentes, marcas de fábrica, concesiones, franquicias o derechos de explotaciones, fondo de comercio, etc7.

CONTROL DE ACTIVOS FIJOS

2.3 DEFINICIÓN TANGIBLES: Son ciertos bienes de naturaleza permanente, necesarios para desarrollar las funciones de una empresa. La proporción del Activo Fijo con relación al capital no es el mismo en todas las empresas comerciales, mientras unas necesitan emplear la mayor parte del mismo en maquinarías, instalaciones, herramientas, etc. (empresa industriales, de servicios, etc.) otras apenas precisan activos fijos para definir sus actividades (empresas distribuidoras) por cuyo motivo antes de decir si el activo fijo es grande o pequeño debemos conocer las características y el objeto fundamental de la empresa.

INTANGIBLES: Este grupo estará formado por aquellas cuentas que representan bienes o derechos jurídicos intangibles (inmateriales). Suelen tener un carácter de inversión permanente y ser necesarios para la obtención de los objetivos principales de la empresa.

Las cuentas principales que representan este grupo del activo suelen ser: patentes, marcas de fábrica, concesiones, franquicias o derechos de explotaciones, fondo de comercio, etc8.

7 Callejas Gonzalez, Aquilino, Los alcances del control 2002. 8 Freeman Edgard R, Administración 1996, sexta edición, Prentice hall Hispanoamérica.


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2.3.1 IMPORTANCIA Normalmente, las empresas inmersas en su trabajo rutinario, le han dado siempre importancia a controlar físicamente sus principales activos como son los inventarios y cuentas por cobrar, de quienes dependen para el funcionamiento normal de la empresa.

No obstante, una empresa cuenta con una inversión que sin ella sería imposible operar normalmente y ésta es: los Activos Fijos, pero que, sin embargo, no se le ha prestado la debida atención en su control físico.

2.3.2 ¿QUE REPRESENTAN? Representan la inversión que tiene la empresa en bienes con materia corpórea, como son: maquinarías, instalaciones, muebles y enseres, terrenos, edificios, equipos, etc.

2.3.3 RESPONSABILIDAD DEL CONTROL DE ACTIVOS FIJOS Históricamente, siempre se pensó que la responsabilidad del Control Físico de los Activos Fijos debía recaer en el Departamento Contable, quien no respondió adecuadamente a la importancia que tiene un control de los mismos, limitándose a un registro contable global de las adquisiciones y al prorrateo contable de las depreciaciones para efectos del cálculo aproximado de sus costos. Hoy, el avance de los negocios y de la competitividad de los precios hace que el Control de los Activos Fijos salga de su destino sólo contable y pase a la Gerencia de Administración y Finanzas como encargada y responsable de un control físico y contables, pues con ello podrá:

Tener el control del Activo Fijo en el lugar que lo destinó y asignar la responsabilidad de su

custodia a un puesto o persona determinada. Calcular mejor los precios de venta por producto o servicio, pues sus costos de depreciación al

estar focalizados individualmente, se pueden asignar a cada producto o servicio. Mejorar la negociación de sus primas de riesgo con Compañías de Seguros, al conocer el

estado real actual de los Activos Fijos. Conocer perfectamente la necesidad de inversión que se necesita en Activos Fijos, para iniciar

o continuar una operación sin problemas.

El control interno de los Activos Fijos se inicia a partir de un Inventario Físico al barrer; es decir, tomando todo lo existente, durante el cual se identifica físicamente cada Activo Fijo con una etiqueta, placa u otro medio que será su identificación definitiva. La identificación se hace en el lugar donde se encuentre el activo, asignándole de este modo el Área Usuaria y el Centro de Costo Contable al que pertenece. Adicionalmente se consignará también el estado físico en que se encuentra cada activo fijo.

Este primer inventario servirá para la elaboración de la Base de Datos inicial de los activos fijos existentes en la empresa.


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2.3.4 SISTEMA DE CONTROL DE ACTIVOS FIJOS La Base de Datos de un buen Sistema de Control de Activos Fijos, debe contener la siguiente información:

a) Código de Identificación física de cada activo b) Código de Equipo y Modelo c) Descripción amplia del activo d) Fecha de adquisición e) Documento contable de adquisición y número de registro contable f) Área Usuaria a la que pertenece g) Centro de Costo Contable al que pertenece h) Costo de adquisición i) Depreciación anual y acumulada j) Valor neto del activo k) Estado actual l) Vida útil estimada

Con estos datos, se podrá iniciar el Sistema de Control de Activos Fijos, el cual normalmente se carga en un Sistema Computarizado, aunque también se puede llevar en forma manual. En la actualidad, existen muchos Software que permiten un control individual del Activo Fijo, el cual contempla todas las opciones descritas en el Manual de Procedimientos. Dada la agilidad y la rapidez de los Software, la Gerencia Administrativa y/o la Gerencia Contable podrían mantener actualizado el Sistema Computarizado, el cual podrían consultar en cualquier momento. Como es normal, los Activos Fijos tendrán movimientos futuros por:

Nuevas adquisiciones Retiros por ventas Retiros por bajas Donaciones Transferencias a otros departamentos Retiros y posteriores ingresos por reparaciones

Por lo que, para tener actualizado el Sistema de Control de Activos Fijos, se debería efectuar los debidos registros de las operaciones en el Sistema, cualquiera fuera él. Para tener un control del Sistema de Activos Fijos, todo movimiento de los registros en el sistema, deberá realizarse dentro de un procedimiento definido, que indique:

Los documentos a utilizar a cada movimiento Las rutas que debe seguir el documento Las autorizaciones que debe tener el documento

Ahora bien, como los Activos Fijos tienen una razonable permanencia en una empresa y que con toda seguridad, diversas personas manejarán el sistema, la Administración moderna ha compilado cada movimiento, llevando un Manual de Procedimientos, que contiene el diseño tanto de los documentos como del flujo diagramado de cada uno de los movimientos de los activos.


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2.4 HERRAMIENTAS TECNICAS PARA LA IMPLEMENTACION DEL CONTROL INTERNO. En la actualidad ya existen diversas herramientas para poder llevar un buen manejo del control interno y el mas aceptado e implementado por la mayoría de las empresas es el manual de políticas y procedimientos, ahora que si no es tan necesario un manual se pueden utilizar los organizadores gráficos, ambas herramientas son de gran utilidad tanto para empresas chicas como para las grandes. A continuación explicaremos más detalladamente las herramientas mencionadas en el párrafo anterior. 2.4.1 ORGANIZADORES GRAFICOS Los organizadores gráficos son métodos visuales para ordenar cierta información, mediante ideas y conceptos ayudan a quien lo vea, a pensar y a comprender más efectivamente. Además, estos permiten identificar ideas erróneas y visualizar patrones e interrelaciones en la información, factores necesarios para la comprensión e interiorización profunda de conceptos. Ejemplos de estos Organizadores son: Mapas conceptuales, Diagramas Causa-Efecto y Líneas de tiempo, entre otros. Por otra parte, la elaboración de diagramas visuales ayuda a procesar, organizar, priorizar, retener y recordar nueva información, de manera que puedan integrarla significativamente a su base de conocimientos previos. Sin embargo, para que la aplicación de estos Organizadores Gráficos sea realmente efectiva, es necesario de una parte, conocer las principales características de cada uno de ellos y de la otra, tener claridad respecto a los objetivos de aprendizaje que se desea que el personal alcance. Por ejemplo, si se quiere que estos ubiquen, dentro de un periodo de tiempo determinado, los sucesos relacionados con algún proceso, para que visualicen y comprendan la relación temporal entre estos, el método u organizador gráfico idóneo a utilizar, es un Diagrama de Flujo. 2.4.1.2 TIPOS DE ORGANIZADORES GRAFICOS Los Organizadores Gráficos toman formas físicas diferentes y cada una de ellas resulta apropiada para representar un tipo particular de información. A continuación describimos algunos de los Organizadores Gráficos (OG) más utilizados en procesos administrativos:

Mapas conceptuales

Mapas de ideas

Telarañas

Diagramas Causa-Efecto

Líneas de tiempo

Organigramas

Diagramas de flujo

Diagramas de Venn


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A continuación la explicación de cada uno de ellos. MAPAS CONCEPTUALES

Técnica para organizar y representar información en forma visual que debe incluir conceptos y relaciones que al enlazarse arman proposiciones. Cuando se construyen pueden tomar una de estas formas: Lineales tipo Diagrama de Flujo; Sistémicos con información ordenada de forma lineal con ingreso y salida de información; o Jerárquicos cuando la información se organiza de la más a la menos importante o de la más incluyente y general a la menos incluyente y específica. Son valiosos para construir conocimiento y desarrollar habilidades de pensamiento de orden superior, ya que permiten procesar, organizar y priorizar nueva información, identificar ideas erróneas y visualizar patrones e interrelaciones entre diferentes conceptos.

Mapa Conceptual jerárquico sobre las plantas. MAPAS DE IDEA Forma de organizar visualmente las ideas que permite establecer relaciones no jerárquicas entre diferentes ideas. Son útiles para clarificar el pensamiento mediante ejercicios breves de asociación de palabras, ideas o conceptos. Se diferencian de los Mapas Conceptuales por que no incluyen palabras de enlace entre conceptos que permitan armar proposiciones. Utilizan palabras clave, símbolos, colores y gráficas para formar redes no lineales de ideas. Generalmente, se utilizan para generar lluvias de ideas, elaborar planes y analizar problemas.

Mapa de Ideas que representa ideas sobre el color amarillo.


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TELARAÑAS Organizador gráfico que muestra de qué manera unas categorías de información se relacionan con sus subcategorías. Proporciona una estructura para ideas y/o hechos elaborada de tal manera que ayuda a los estudiantes a aprender cómo organizar y priorizar información. El concepto principal se ubica en el centro de la telaraña y los enlaces hacia afuera vinculan otros conceptos que soportan los detalles relacionados con ellos. Se diferencian de los Mapas Conceptuales por que no incluyen palabras de enlace entre conceptos que permitan armar proposiciones. Y de los Mapas de Ideas en que sus relaciones sí son jerárquicas. Generalmente se utilizan para generar lluvias de ideas, organizar información y analizar contenidos de un tema o de una historia.

Telaraña que plasma el análisis de una historia. DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO El Diagrama Causa-Efecto que usualmente se llama Diagrama de “Ishikawa”, por el apellido de su creador; también se conoce como “Diagrama Espina de Pescado” por su forma similar al esqueleto de un pez. Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral) y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo de aproximadamente 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario de acuerdo a la complejidad de la información que se va a tratar. El uso en el aula de este Organizador Gráfico (OG) resulta apropiado cuando el objetivo de aprendizaje busca que los estudiantes piensen tanto en las causas reales o potenciales de un suceso o problema, como en las relaciones causales entre dos o más fenómenos. Mediante la elaboración de Diagramas Causa-Efecto es posible generar dinámicas de clase que favorezcan el análisis, la discusión grupal y la aplicación de conocimientos a diferentes situaciones o problemas, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar razones, motivos o factores principales y secundarios de este, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de acción.


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Diagrama Causa-Efecto sobre posibles causas del bajo rendimiento. LÍNEAS DE TIEMPO

Esta herramienta del conjunto de Organizadores Gráficos (OG) permite ordenar una secuencia de eventos o de hitos sobre un tema, de tal forma que se visualice con claridad la relación temporal entre ellos. Para elaborar una Línea de Tiempo sobre un tema particular, se deben identificar los eventos y las fechas (iniciales y finales) en que estos ocurrieron; ubicar los eventos en orden cronológico; seleccionar los hitos más relevantes del tema estudiado para poder establecer los intervalos de tiempo más adecuados; agrupar los eventos similares; determinar la escala de visualización que se va a usar y por último, organizar los eventos en forma de diagrama. La elaboración de Líneas de Tiempo, como actividad de aula, demanda de los estudiantes: identificar unidades de medida del tiempo (siglo, década, año, mes, etc); comprender cómo se establecen las divisiones del tiempo (eras, periodos, épocas, etc); utilizar convenciones temporales (ayer, hoy, mañana, antiguo, moderno, nuevo); comprender la sucesión como categoría temporal que permite ubicar acontecimientos en el orden cronológico en que se sucedieron (organizar y ordenar sucesos en el tiempo) y entender cómo las Líneas de Tiempo permiten visualizar con facilidad la duración de procesos y la densidad (cantidad) de acontecimientos. Las Líneas de Tiempo son valiosas para organizar información en la que sea relevante el (los) período(s) de tiempo en el (los) que se suceden acontecimientos o se realizan procedimientos. Además, son útiles para construir conocimiento sobre un tema particular cuando los estudiantes las elaboran a partir de lecturas o cuando analizan Líneas de Tiempo producidas por expertos.

Línea de Tiempo que muestra los acontecimientos más importantes sucedidos en Imperio Romano (49aC al 476dC).


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Línea de Tempo del proceso necesario para tramitar en Colombia una Acción de Tutela ORGANIGRAMAS

Sinopsis o esquema de la organización de una entidad, de una empresa o de una tarea. Cuando se usa para el Aprendizaje Visual se refiere a un organizador gráfico que permite representar de manera visual la relación jerárquica (vertical y horizontal) entre los diversos componentes de una estructura o de un tema.

Organigrama que muestra la relación jerárquica de la rama ejecutiva del Gobierno colombiano


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DIAGRAMAS DE FLUJO

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de los pasos que seguimos para realizar un proceso; partiendo de una entrada, y después de realizar una serie de acciones, llegamos a una salida.

Adicionalmente, los diagramas de flujo facilitan a otras personas la comprensión de la secuencia lógica de la solución planteada y sirven como elemento de documentación en la solución de problemas o en la representación de los pasos de un proceso.

Mediante los diagramas de flujo podremos comprender rápidamente el proceso en su totalidad, facilitando así su análisis para modificarlo y mejorarlo.

Cada paso se apoya en el anterior y sirve de sustento al siguiente:

El diagrama de flujo tiene las siguientes características y ventajas:

Es una representación gráfica de las secuencias de un proceso, presenta información clara, ordenada y concisa.

Permite visualizar las frecuencias y relaciones entre las etapas indicadas. Se pueden detectar problemas, desconexiones, pasos de escaso valor añadido etc. Compara y contrasta el flujo actual del proceso contra el flujo ideal, para identificar oportunidades

de mejora. Identifica los lugares y posiciones donde los datos adicionales pueden ser recopilados e

investigados. Ayuda a entender el proceso completo. Permite comprender de forma rápida y amena los procesos.


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Para representar la información, necesitamos una serie de símbolos básicos que emplearemos en la confección de diagramas de flujo:

Símbolo Significado

Comienzo o final de proceso: en su interior situamos materiales, información o acciones para comenzar el proceso o para mostrar el resultado en el final del mismo.

Conexión con otros procesos: Nombramos un proceso independiente que en algún momento aparece relacionado con el proceso principal.

Actividad: Tarea o actividad llevada a cabo durante el proceso. Puede tener muchas entradas, pero solo una salida

Información de apoyo: Situamos en su interior la información necesaria para alimentar una actividad ( datos para realizarla )

Decisión/ Bifurcación: Indicamos puntos en que se toman decisiones: sí o no, abierto o cerrado...

Conexiones de pasos o flechas: Muestran dirección y sentido del flujo del proceso, conectando los símbolos.

Documento: Se utiliza este símbolo para hacer referencia a la generación o consulta de un documento específico en un punto del proceso.


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Metodología: Para realizar el diagrama de flujo, debemos seguir una serie de pasos:

1.- Determinar el marco y los límites del proceso:

Debemos definir para cada proceso:

1. Objetivo 2. Cliente 3. Origen 4. Resultado 5. Responsable 6. Participantes 7. Definiciones

2.-Determinar los pasos del proceso:

Realizaremos una lista con las actividades principales, entradas ( inputs ), salidas ( outputs ) y decisiones.

3.-Dibujar el diagrama de flujo:

Utilizaremos los símbolos citados anteriormente. Antes de comenzar, tenemos que etiquetar cada actividad de la lista. En general, se nombran las acciones con verbos en infinitivo: comprar, hacer, entregar, revisar, etc.

Para hacer el diagrama, se empezará identificando qué actividad, hecho, información o producto inicia el proceso: este hecho irá dentro de un rectángulo de aristas redondeadas. Luego se determinará la actividad, o en su caso actividades, inmediatamente posterior o posteriores.

A medida que se realiza el diagrama, para las actividades en que se considere necesario, se irá rellenado una "plantilla" en la que se indica:

• " Qué ", que es lo que se hace • " Quién ", quién lo hace • " Cuándo " debe hacerlo • " Cómo ", cómo debe hacerlo • " Registros ", los registros y/ o documentos que se hayan generado y que nutren la siguiente

actividad

4.-Comprobar el diagrama de flujo:

El diagrama tiene por objetivo representar la realidad del proceso, por tanto:

1. Comprobaremos que los símbolos están bien utilizados. 2. Verificaremos que están identificados claramente las actividades y elementos del proceso. 3. Cada camino debe conectar hacia atrás o hacia adelante con otra actividad. 4. Si sale más de una flecha de un símbolo de actividad, necesitaremos un rombo de toma de

decisiones; a veces es necesario no usar preguntas de bifurcación explicando mediante un texto corto sobre flechas el camino a elegir

5. Validaremos el diagrama con personas imparciales: la propia Dirección revisa los diagramas antes de aprobarlos.

5.-Plantilla:


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A continuación, mostramos los elementos básicos para realizar un diagrama de flujo:

¿Quién? ¿Cuándo? ¿Cómo? Registros

Persona o grupo que realiza la actividad (no poner el responsable último del procedimiento).

Momento en el que se realiza la actividad que se explica.

Explicación de en qué consiste la actividad, cuáles son las tareas que la componen y los requisitos necesarios para realizarla.

Documento o información del cual se nutre o bien genera la actividad.

Además, tendremos que indicar los siguientes datos:

• OBJETIVO: Para qué se realiza el proceso o conjunto de actividades de una organización, cuál es su fin.

• CLIENTE: Quién se beneficia de ese conjunto de actividades del proceso. • ORIGEN DEL PROCESO: Aquello que da origen a que se inicie el proceso. Puede ser una

información, un producto anterior o una actividad. • RESULTADOS DEL PROCESO: Salidas obtenidas después del proceso. • QUIÉN: Personas o puestos de trabajo, dentro o fuera de la organización, que desempeñan las

actividades pertenecientes al procedimiento descrito. • DEFINICIONES: Términos técnicos que surgen a lo largo de la descripción del proceso, y que

necesitan una total explicación para la total comprensión de la actividad realizada o el conjunto de las mismas que forman un proceso.


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Ejemplos de diagramas de flujos:

Diagrama de Flujo que representa un algoritmo que lee tres notas para cada uno de los 22 estudiantes de un curso, las promedia y determina si el estudiante aprobó la asignatura

Diagrama de Flujo que representa el proceso que se sigue al presentar una Acción de Tutela en Colombia


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DIAGRAMAS DE VENN

Este es un tipo de Organizador Gráfico (OG) que permite entender las relaciones entre conjuntos. Un típico Diagrama de Venn utiliza círculos que se sobreponen para representar grupos de ítems o ideas que comparten o no propiedades comunes. Su creador fue el matemático y filósofo británico John Venn quién quería representar gráficamente la relación matemática o lógica existente entre diferentes grupos de cosas (conjuntos), representando cada conjunto mediante un óvalo, círculo o rectángulo. Al superponer dos o más de las anteriores figuras geométricas, el área en que confluyen indica la existencia de un subconjunto que tiene características que son comunes a ellas; en el área restante, propia de cada figura, se ubican los elementos que pertenecen únicamente a esta. En ejemplos comunes se comparan dos o tres conjuntos; un diagrama de Venn de dos conjuntos tiene tres áreas claramente diferenciadas: A, B y [A y B], en las cuales pueden darse 6 posibles combinaciones:

Diagrama de Venn que permite entender la relación entre dos conjuntos (seres vivos bípedos y seres vivos que vuelan).

Un Diagrama de Venn de tres conjuntos tiene 7 áreas diferenciadas. En el siguiente ejemplo se comparan tres conjuntos: aves, seres vivos que nadan y seres vivos que vuelan; el diagrama permite visualizar fácilmente los elementos de cada conjunto que comparten propiedades.

Diagrama de Venn que permite entender la relación entre tres conjuntos (aves, seres vivos que nadan y seres vivos que vuelan).

Los diagramas de Venn tienen varios usos en educación. Ejemplos de los anterior son: en la rama de las matemáticas conocida como teoría de conjuntos; su uso como herramienta de síntesis, para ayudar a los estudiantes a comparar y contrastar dos o tres conjuntos, uso este en el que como ya se dijo, se incluyen dentro de cada componente, las características exclusivas y, en las intersecciones, las comunes.


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2.4.2 MANUALES DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE CONTROL 2.4.2.1 CONCEPTO DE MANUAL "Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". A. Reyes Ponce. Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior, al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo9. 2.4.2.2 OBJETIVOS DE LOS MANUALES En las organizaciones en que no se utilizan manuales, las comunicaciones o instrucciones se transmiten a través de comunicados internos. Si bien el propósito de transmitir información se cumple por medio de estos últimos instrumentos, no se logra el objetivo de que constituyan un cuerpo orgánico, por lo que resultará difícil en un momento dado conocer cuál es el total de esas disposiciones registradas a través de comunicados aislados.

a) Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas, etc.

b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.

c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo.

d) Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.

e) Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas.

2.4.2.3 VENTAJAS DE LA DISPOSICIÓN Y USO DE MANUALES

1. Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.

2. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o

criterios personales del funcionario actuante en cada momento, sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.

3. Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que

pueden surgir dudas respecto a que áreas debe actuar o a que nivel alanza la decisión o ejecución.

4. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan la

formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.

9 Lorenzi, Peter, Gestión de Calidad, MC Graw Hill, www.elprisma.com.


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5. Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que

configuran un sistema.

6. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriquecido con el transcurso del tiempo.

7. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir un instrumento que define con precisión cuáles son los actos delegados.

8. Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a las

que hasta ese momento no había accedido.

9. Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberían ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan.

10. Ubican la participación de cada componente de la organización en el lugar que le corresponde, a

los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales.

11. Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva de la actuación de cada empleado a través del cotejo entre su asignación de responsabilidades según el manual, y la forma en que las mismas se desarrollan.

12. Permiten la determinación de los estándares más efectivos, ya que estos se basan en

procedimientos homogéneos y metódicos. 2.4.2.4 LIMITACIONES DE LOS MANUALES

1. Existe un costo en su redacción y confección que, indudablemente, debe afrontarse. 2. Exigen una permanente actualización, dado que la pérdida de vigencia su contenido acarrea su

total inutilidad.

3. No incorporan los elementos propios de la organización informal, la que evidentemente existe pero no es reconocida en los manuales.

4. Resulta difícil definir el nivel óptimo de síntesis o de detalle a efectos de que sean útiles y

suficientemente flexibles.

5. Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la organización se compone de un número reducido de personas y, por lo tanto, la comunicación es muy fluida y el volumen de tareas reducido.

2.4.2.5 CLASIFICACIÓN DE MANUALES ADMINISTRATIVOS Se presentan seis tipos de manuales de aplicación en las organizaciones empresariales:

A. Manual de Organización. B. Manual de Políticas. C. Manual de Procedimientos y Normas. D. Manual del Especialista. E. Manual del Empleado. F. Manual de Propósito Múltiple.


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Manual de organización: su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones. Manual de políticas: consiste en una descripción detallada de los lineamientos a ser seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Manual de procedimientos y normas: describe en detalle las operaciones que integran los procedimientos administrativos en el orden secuencial de su ejecución y las normas a cumplir por los miembros de la organización compatibles con dichos procedimientos. Manual del especialista: contiene normas o indicaciones referidas exclusivamente a determinado tipo de actividades u oficios. Se busca con este manual orientar y uniformar la actuación de los empleados que cumplen iguales funciones. Manual del empleado: contiene aquella información que resulta de interés para los empleados que se incorporan a una empresa sobre temas que hacen a su relación con la misma, y que se les entrega en el momento de la incorporación. Dichos temas se refieren a objetivos de la empresa, actividades que desarrolla, planes de incentivación y programación de carrera de empleados, derechos y obligaciones, etc. Manual de propósitos múltiples: reemplaza total o parcialmente a los mencionados anteriormente, en aquellos casos en los que las dimensión de la empresa o el volumen de actividades no justifique su confección y mantenimiento. 2.4.2.6 ELEMENTOS DE LOS MANUALES Los elementos que más interesan dentro de los integrantes de un manual son aquellos que serán objeto de consulta y que se encontrarán ubicados en lo que se denomina “cuerpo principal”: funciones, normas, instrucciones, procedimientos, lineamientos, etc. Dependiendo estos temas del tipo de manual de que se trate. En primer lugar comenzará el texto con una sección denominada “contenido”, donde se enunciarán las partes o secciones integrantes del manual. Esta sección será seguida de un “índice” en el que, al igual que todo texto, se indicará el número de página en que se localiza cada título y subtítulo. Es un índice numérico, cuyo ordenamiento respeta la secuencia con que se presentan los temas en el manual. Pero también puede existir un índice temático, en el que los temas se presentan ordenados alfabéticamente para facilitar su localización por este medio. Por lo general, el índice temático se ubica como última sección del manual. La tercera sección será la “introducción” en la que se explicará el propósito del manual y se incluirán aquellos comentarios que sirvan para proponer al lector y clarificar contenidos en los capítulos siguientes. La cuarta sección contendrá las “instrucciones para el uso del manual”. Esto es, explicará de qué manera se logra ubicar un tema en el cuerpo principal a efectos de una consulta, o bien en que forma se actualizarán las piezas del manual, dada la necesidad de revisiones y reemplazos de normas y medidas que pierden vigencia o surgen nuevas necesidades a cubrir. La quinta sección es el “cuerpo principal”, es la parte más importante y la verdadera razón del manual.


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2.4.2.7 TIPOS DE MANUALES MANUALES DE ORGANIZACIÓN Principios Básicos

• Toda posición de supervisión debe tener asignadas funciones y toda asignación de responsabilidades debe ir acompañada de la correspondiente autoridad para ejercerla.

• No debe quedar incertidumbre respecto a la definición de autoridad y responsabilidad con

relación a todas y cada una de las posiciones de la organización. Manuales de Organización

• Cada persona que ocupa un puesto en la organización debe recibir órdenes de una única fuente. • Toda decisión que se adopte respecto a un integrante de la organización debe ser efectuada con

conocimiento y consentimiento del supervisor inmediato del afectado por la decisión.

• Debe existir y aplicarse un mecanismo que permita controlar y evaluar el cumplimiento de las responsabilidades asignadas a los niveles jerárquicos.

Contenido y Presentación de los manuales de Organización Objeto: establecer el contenido y la presentación de un manual de organización. El contenido se enuncia en carácter indicativo. Partes Integrantes Contenido: es una especie de índice; incluirá la enunciación de cada una de las partes componentes del manual y la cantidad de páginas que corresponda a cada una. Objetivo del manual: en esta parte se indicarán los fines y alcances generales del manual de organización. Por ejemplo se determinará que el objetivo del manual es definir las funciones y responsabilidades de cada posición dentro de la organización. Objetivos y políticas de la organización: se indicarán los fines hacia los cuales se dirigen los esfuerzos de la organización. Jerarquía: se definirán y establecerán los distintos niveles jerárquicos de los rangos y de los entes de la organización. Autoridad: se indicarán los distintos tipos de autoridad vigentes en la organización. Control: se definirán y establecerán los tipos de control dentro de la organización. Misiones y Funciones: se definirán y establecerán las facultades delegadas a los responsables de cada ente de la organización. Delegación: se refiere a la enunciación de las tareas que el personal jerárquico puede asignar a sus subordinados. En razón del exceso de obligaciones a cumplir, el responsable de cada área podrá delegar funcionasen los miembros que, según el organigrama, dependan de el.


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Reemplazo: se definirá y establecerá el régimen de reemplazos entre los responsables de los entes de la organización. Información: se determinará cual es la información que debe generarse en el ente orgánico, tanto para su propio uso como para integrar el sistema general de información de la organización. Relaciones: se indicarán los tipos de relaciones existentes entre los distintos entes internos de la organización o externos a la misma. Responsabilidades: se definirán las obligaciones que emergen del ejercicio de una determinada atribución. Organigramas: se incluirá la representación gráfica de la estructura orgánica, total y parcial de la organización. Régimen de autorizaciones: este aspecto es sobre establecimiento de disposiciones generales que rigen las autorizaciones para adoptar decisiones y/o para firmar los documentos correspondientes. Presentación: la misma ofrecerá el manual se refiere al ordenamiento que observarán sus partes componentes y a su formato. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Una de las actividades de mayor trascendencia de organización y métodos, consiste en el análisis de los procedimientos administrativos vigentes o en la definición de los circuitos para nuevas empresas y/o nuevas actividades que encare una empresa constituida. Un procedimiento administrativo implica la definición de:

1. Funciones y tareas para cada área en que se halle estructurada una organización, con especificaciones claras y precisas del tratamiento o curso de acción a seguir ante cada alternativa factible de ocurrencia de cada variable constituida de un círculo administrativo.

2. Formularios a utilizar, especificando emisor, oportunidad de emisión, cantidad de copias,

instrucciones para el llenado de cada uno de los datos que lo integran, distribución de copias, etc.

3. Archivos a utilizar, en cuanto a: contenido, periodo de resguardo legal y operativo, clasificación de la información contenida, etc.

4. Un esquema de control operativo y patrimonial.

Elaboración de manuales Es imprescindible una planeación cuidadosa si se desea producir un manual que satisfaga a las necesidades de los usuarios, que justifique el tiempo y dinero invertidos en ellos y que se distribuya oportunamente. En esta parte se presentan indicaciones generales para la elaboración de los manuales administrativos. a) ¿De quién es la responsabilidad? Hay que determinar dentro de la organización quién es el responsable de elaborar los manuales. Cuando la elaboración de manuales no está centralizada, el área o departamento crea uno; cada manual tiene su propio formato, diseño y estilo y, lo que es peor, hay ocasiones en que se contradicen entre si.


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b) Planeación de la elaboración de Manuales. Planear significa estudiar una acción futura, precisando las operaciones que se deberán llevar a cabo y en qué orden, realizando el acoplamiento óptimo desde el punto de vista económico, entre los instrumentos y el personal. La preparación de un plan está basada en dos motivos importantes.

1. El conocimiento de los objetivos que se requieren alcanzar. 2. El conocimiento de los principales componentes de la empresa: personal, medios financieros,

grado de organización, etc. c) Programación del Plan. Debemos contar con las estimaciones de tiempo para la recolección de información, redacción, elaboración de gráficas, revisión, impresión, y todos los demás aspectos de la elaboración. d) Presupuesto. La formulación de un presupuesto es el paso final en la planeación del manual. Los costos incluidos en el presupuesto dependerán del sistema presupuestal del organismo. Hay empresas que cargan todos los costos de departamento que solicita el trabajo. Otras organizaciones cuentan con un departamento que elabora manuales administrativos y el cual absorbe todos los costos. Contenido y Estructura de un Manual de Procedimientos A) Identificación Este documento debe incorporar la siguiente información:

• Logotipo de la organización. • Nombre oficial de la organización. • Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre

de la misma. • Lugar y fecha de elaboración. • Número de revisión (en su caso). • Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización. • Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en segundo lugar las siglas

de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por último, el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o diagonal.

B) Índice o contenido C) Prólogo y/o introducción Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual. D) Objetivos de los procedimientos Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos. Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando


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adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales. E) Áreas de aplicación y/o alcance de los procedimientos F) Responsables Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases G) Políticas o normas de operación En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos. Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento: Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas. Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo. Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los niveles jerárquicos superiores. H) Procedimiento (descripción de las operaciones). Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación. I) Formulario de impresos. Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado. J) Diagramas de flujo. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. K) Glosario de términos. Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta.


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MANUALES DE POLÍTICAS A continuación se explicará de manera detallada la elaboración y aplicación de manuales administrativos, su importancia y estructura.

Se considera de gran importancia el saber realizar una manual de políticas, pero sobre todo el aplicarlo y utilizarlo, pues de cierta forma ahorra trabajo a los administradores, y hace que la empresa cuente con una mayor estructura.

Definición de Política:

Manera de alcanzar objetivos. "Es un plan permanente que proporciona guías generales para canalizar el pensamiento administrativo en direcciones específicas

Definición de Manual de Políticas:

Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administración que es probable que se presenten en determinadas circunstancias.

Las políticas son la actitud de la administración superior. Las políticas escritas establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y objetivos de la dirección superior según convenga a las condiciones del organismo social.

Objetivo del Manual de Políticas:

Presentar una visión de conjunto de la organización para su adecuada organización. Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada unidad

administrativa. Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio. Ser instrumento útil para la orientación e información al personal. Facilitar la descentralización, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros a ser

seguidos en la toma de decisiones. Servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa.

Importancia de Manual de Políticas:

Su importancia radica en que representa un recurso técnico para ayudar a la orientación del personal y también ayuda a declarar políticas y procedimientos, o proporcionar soluciones rápidas a los malos entendimientos y a mostrar como puede contribuir el empleado al logro de los objetivos del organismo.

También ayuda a los administradores a no repetir la información o instrucciones.

Ventajas de los manuales de Políticas:

• Las políticas escritas requieren que los administradores piensen a través de sus cursos de acción y predeterminen que acciones se tomarán bajo diversas circunstancias.

• Se proporciona un panorama general de acción para muchos asuntos, y solamente los asuntos poco usuales requieren la atención de altos directivos.

• Se proporciona un marco de acción dentro del cual el administrador puede operar libremente. • Las políticas escritas ayudan a asegurar un trato equitativo para todos los empleados. • Las políticas escritas generan seguridad de comunicación interna en todos los niveles. • El manual de políticas es fuente de conocimiento inicial, rápido y claro, para ubicar en su puesto

nuevos empleados.


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Tipos de Manuales de Políticas:

• Manuales Generales de Políticas:

Abarcan todo el organismo social, incluye como elemento primario todas aquellas disposiciones generales como tipo fijo, las cuales en forma unilateral las establece cada área a efectos de sus propias responsabilidades y autoridad funcional.

• Manuales específicos de Políticas:

Se ocupan de una funciona operacional, un departamento o sección en particular.

Contenido del Manual de Políticas:

Un manual no debe contener más que los apartados estrictamente necesarios para alcanzar los objetivos del manual previstos y mantener los controles indispensables.

1. Índice 2. Introducción

• Objetivos del Manual

• Alcance

• Como usar el manual

• Revisiones y recomendaciones

3. Organigrama 4. Declaraciones de Políticas

Índice

El índice es una lista de aportaciones en el manual. Es decir es un esquema al que se le pueden añadir números o letras del alfabeto como referencia.

Introducción

Este apartado debe incluir una breve introducción del manual de políticas. Tiene como propósito explicar al usuario del manual lo que es el documento, que se pretende cumplir a través de el, su alcance, como usar este manual y cuando se harán las revisiones y actualizaciones.

Alcance

Debe enfocarse a una explicación breve sobre la que abarca el manual de políticas.

Como usar el Manual

Indica al usuario todo cuanto tiene que conocer para utilizar el manual.

Revisiones y actualizaciones

Indica con quien debe hacerse contacto para señalar cambios o correcciones, o hacer recomendaciones respecto al manual de políticas.

Organigrama

En este apartado se representara gráficamente la estructura orgánica.


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Declaraciones de Políticas.

En este apartado se deberán presentar por escrito, de manera narrativa las políticas por cada una de las unidades administrativas de que se trate.

DESARROLLO DE POLITICAS.

Para llevar a cabo la declaración de políticas se sugiere el siguiente método:

1. Formular una lista de políticas, por función operacional (Finanzas, personal, auditoria interna, etc.), aplicable al organismo social que se trate.

2. Discutir la lista de políticas con los responsables de cada función operacional para:

* Determinar una lista de las políticas que realmente se requieren definir.

* Precisar los límites a que llegarán las políticas.

* Determinar una prioridad de políticas para ser desarrolladas.

* Presentar un borrador de las políticas y discutirlas con los responsables del departamento correspondiente para su aceptación o modificación respectiva.

* Aprobación de las políticas por la dirección superior.

* Integrar las políticas al manual conforme éstas vayan siendo aprobadas.

DESCRIPCION NARRATIVA DE LAS POLITICAS

1. PROPOSITO. Describir de manera general y concisa el fin que se pretende lograr con el establecimiento de una política.

2. DEFINICION. Precisar los conceptos básicos que se invocan en la política.

3. CONTENIDO. Describir en orden numérico y de acuerdo a su importancia los lineamientos específicos necesarios para la aplicación de la política.

4. RESPONSABLES DE SU OBSERVACION. Enunciar la(s) unidades orgánicas que deben observar las prácticas de la política.

PREPARACION DEL MANUAL

El paso inicial para preparar un "Manual de políticas". Es determinar lo que se desea lograr.

Una vez determinados los objetivos, habrá que ponerlos por escrito; cada tipo de manual tiene sus razones de ser, Además todos los manuales administrativos tienen un propósito en común: "Obtener mejores resultados".

Posteriormente se iniciará la elaboración en sí del manual, iniciándose el procesamiento de la información, es decir; la integración propiamente de proceso de elaboración.

PREPARACION DE UN BORRADOR DEL MANUAL.

La elaboración de este borrador se debe poner a consideración de la alta administración, de los jefes de departamento y eventualmente de algunos empleados clave.

Este borrador debe ser cuidadosamente revisado, a fin de introducir las eventuales modificaciones. Desde luego las sugerencias que se aprovechen para la relación definitiva pueden proceder de los más diversos niveles jerárquicos (Jefes y empleados).


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ELABORACION DEL MANUAL

Para la elaboración del manual es muy importante uniformar criterios tanto en la terminología como en la presentación de la información, con el propósito de que se mantengan un sentido de continuidad y de unidad.

Pueden surgir durante la elaboración de manuales de políticas algunas dificultades al determinarse políticas y normas en forma escrita, ya que intereses particulares pueden producir resistencias o desinterés por determinar con éxito dichos manuales. o bien en que no operen las especificaciones en los misinos de la manera establecida.

Algunas de las políticas que tratan con los niveles jerárquicos intermedios o inferiores son formuladas comúnmente por los jefes en sus respectivas áreas.

FORMATO. Para lograr un eficiente manual de políticas que ayude a llevar a cabo el trabajo administrativo, conviene analizar con cuidado el "formato" con el que debe presentarse cada manual, ya que de ello depende en gran medida la facilidad de lectura, consulta y estudio. Además de permitir hacer referencias rápidas y precisas e inspirar confianza por su apariencia y orden.

NUMERACION DE PÁGINAS. Después de seleccionar el formato, hay que decir cómo numerar las páginas. Existen tres métodos para numerar las páginas del manual de políticas y son:

a) Numeración consecutiva de páginas. Es el método más sencillo.

Pero también el menos flexible. En éste método las páginas se numeran en orden consecutivo a partir del número 1.

b) Numeración de páginas por secciones. Consiste en que, las páginas de cada una de las secciones se numeran consecutivamente y cada número de página va precedido por el de la sección y un guión.

ENCABEZAMIENTO DE PÁGINAS. Consiste en establecer una zona especialmente demarcada en la parte superior de cada página y que contiene cierta información básica, como el título de la política, número de control, unidad orgánica, fecha de elaboración y vigencia, etc.

AUTORIZACION DEL MANUAL

Una vez elaborado el manual de políticas y para poder .facilitar su implantación, se recomienda que sea autorizado por intervienen:

* Por la .alta Administración, para darle la formalidad y el apoyo necesario.

* Del responsable de la unidad administrativa que intervino en el proceso de que se trate, para asegurar su conformidad con la exactitud de su contenido.

* De la unidad responsable de la elaboración de manuales administrativos, si la hay, o del grupo de técnicos en su caso.

* Del consultor externo en su caso.

DISTRIBUCION CONTROL DEL MANUAL.

La "Distribución" del manual de políticas es un aspecto delicado, especialmente

en organismos grandes. Conviene aclarar que un manual no debe ser distribuido íntegramente a todos los miembros del organismo.

En particular basta con que el personal subalterno reciba únicamente las instrucciones sobre las políticas que debe observar. Sólo los .administradores, los ejecutivos y los jefes de departamento, pueden recibir las ediciones completas.


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HOJA DE APROBACION

La indicación de haber sido dada la aprobación al manual de políticas por parte de los órganos competentes es uno de los elementos que deben siempre aparecer en el manual.

REVISIONES Y ACTUALIZACIONES.

Las políticas se hacen anticuadas y para mantener su efectividad. Deben ser revisadas periódicamente en forma sistemática para ser reacomodadas y vueltas a enunciar, de acuerdo con las oportunidades y condiciones existentes. .

Al fin de contra restar la obsolescencia, habrá necesidad de planear revisiones y actualizaciones por parte de la unidad administrativa y responsable (sistemas y procedimientos, organización y métodos) o de su equivalente.

ACTUALIZACIONES IRREGULARES, Consiste en llevar a cabo actualizaciones de acuerdo a las necesidades (cambio de algunas política, eliminación, reestructuración, etc.).

ACTUALIZACIONES REGULARES. Consiste en establecer un programa de actualizaciones periódicas. Hay que realizar de acuerdo a un programa una revisión de los manuales de políticas. Guando menos una vez al año y, si los apartados cambian con rapidez. Será necesario efectuar esas revisiones dos veces al año.

RECOMENDACIONES PARA LA ACTUALIZACION. Desde un punto de vista general, es conveniente recabar opiniones tanto en favor como en contra de una política existente, procurando obtener los hechos, analizarlos y aplicar el criterio en la forma más imparcial posible.

Análisis Crítico

Considero de gran importancia que una empresa cuenta con un manual de políticas pues en éste se establecen las normas y procedimientos a seguir para garantizar la administración efectiva y adecuada de la entidad.

También puedo mencionar que consiste en una descripción detallada de los lineamientos a se seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones.

Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito, permite:

a) Agilizar el proceso de toma de decisiones

b) Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.

c) Servir de base para una constante y efectiva revisión.

Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como: producción, ventas, finanzas, personal, compras, etc.

Además, se establecen las responsabilidades y tareas correspondientes de cada área administrativa, así como su nivel jerárquico en la estructura organizacional.


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CAPITULO III DISEÑO DE LA ESTRATEGIA PARA EL CONTROL DE LOS ACTIVOS FIJOS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA PLANTA PORCEL

PORCELANITE Planta Porcel Activos Fijos


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3.1 RESUMEN

Basados en los resultados proporcionados por la Planta Porcel de los reportes del primero y segundo trimestre del 2008, se detecto un incremento considerable en los gastos de la planta, por lo cual se decidió revisar los estados financieros detectando que en el rubro de los activos fijos de producción existe un exceso de compra de maquinaria y equipo para el área de producción. Debido a esta problemática se determina que es necesaria la existencia de un control más estricto del área de producción, la cual representa el mayor problema, pues es en esta área en donde se da la mayor inversión de recursos pues al no existir o encontrar la maquinaria necesaria para la producción se procede a rentar o comprar más equipo. Con tales antecedentes se procederá a implantar un control concurrente el cual se enfoca a vigilar las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones de trabajo y de las políticas que surgen de la planificación. De acuerdo con lo anterior y basándonos en las reglas del control se procede a realizar el siguiente punto: Análisis de lo hechos.- Para ello se determina detectar los principales cuellos de botella del área, para conocer que se esta realizando actualmente y de que manera funciona la operación y así determinar que podemos cambiar para mejorar la situación. Por tal motivo se decide elaborar un análisis situacional, en el cual conoceremos las políticas y procedimientos que se aplican actualmente en el área.


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3.3 ANÁLISIS ACTUAL DE LAS POLÌTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE LA PLANTA

La fase de análisis tiene como finalidad revisar los requerimientos y necesidades de las áreas involucradas en el resguardo de los Activos Fijos del área de producción de la Planta Porcel. Las siguientes son las políticas y procedimientos que maneja actualmente la planta para el manejo de sus activos dentro del área de producción y se detallan de la siguiente forma:

POLÌTICAS ACTUALES DE PORCELANITE

1.- POLÍTICA PARA ACTIVO FIJO. Objetivo: Establecer un marco general para la administración y control de los activos fijos propiedad de Grupo Porcelanite. Alcance: Esta política es aplicable para todas las empresas de Grupo Porcelanite. Definiciones: a) Activo fijo. Se define como activos fijos a los bienes tangibles (inmuebles, planta, equipo, mobiliario,

etc.) propiedad de la empresa que tiene por objeto:

El uso o usufructo de los mismos en beneficios de la empresa. La producción de artículos para su venta o para el uso de la propia empresa. La presentación de servicios de la empresa a su clientela o al público en general.

La adquisición de estos bienes denota el propósito de utilizarlos y no de venderlos en el curso normal de las operaciones de la empresa. Se debe considerar como activo fijo el que cumpla con las condiciones definidas en el punto a) de este documento y cuyo costo de adquisición, de construcción, o de valor equivalente sea como mínimo y por unidad el siguiente.

TABLA DE COSTOS DE VALOR Y/O ADQUISICIÒN DE LOS ACTIVOS

Conceptos Monto TERRENOS CUALQUIER VALOR EDIFICIOS CUALQUIER VALOR MAQUINARIA Y EQUIPO 3,000 Dlls EQUIPO DE TRANSPORTE CUALQUIER VALOR MOBILIARIO Y EQUIPO DE OFICINA 500 Dlls EQUIPO DE COMPUTO CUALQUIER VALOR EQUIPO DE LABORATORIO 500 Dlls MEJORAS A LOCALES ARRENDADO DADOS MOLDES Y TROQUELES, HERRAMIENTAS Y MEJORAS A OTROS ACTIVOS FIJOS

Para aquellos bienes adquiridos que no califiquen como activo fijo por encontrarse fuera de los montos establecidos en la tabla anterior, se deben establecer los controles administrativos respectivos; dichos bienes deben llevarse al resultado del ejercicio.


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Para este concepto se considera capitalizable la unidad mínima indivisible que es aquella unidad integrada por uno o varios equipos y sus accesorios y cuya función de cada uno es dependiente de la de los demás. Ejemplo: Sistema de almacenamiento constituido por 12 silos soportada por estructura metálica electro soldada con motor MCA ABB y reductor de velocidad, compuerta MCA DEZZADA tipo TK con tablero de control y sistema indicador de niveles de silos. Los lotes de refacciones que facturan por separado los proveedores de maquinaria y equipo, deben enviarse a gastos y no capitalizarse como parte del activo, independientemente de que su valor alcance o superior al monto señalado en la tabla anterior. No se deben capitalizar aquellos activos considerados como aditamentos menores (tarjetas de memoria drive, etc.) y software. Las mejoras a locales arrendados a terceros se deben enviar a resultados en el periodo del contrato. Las mejoras a locales arrendados a empresas subsidiarias, se llevaran a cabo por la empresa arrendadora y para poder capitalizarse deben someterse a la autorización de un proyecto de inversión. En el caso de los gastos de mantenimiento a los activos fijos, se deben se deben registrar en gastos en la fecha de realización de los eventos, y únicamente se podrán capitalizar las erogaciones mayores o extraordinarias que constituyan aumentos y/o adiciones al activo fijo. Estos gastos tendrán que someterse a la autorización de un proyecto de inversión para capitalizarlos.

POLÌTICAS Y PROCESOS DEL PRESENTE INCISO

No. Proceso

Titulo de la Política

Descripción de la Política

1

Reglas de Capitalización

El registro y capitalización de los activos fijos, se hará conforme a los conceptos de la tabla de vida útil y valores de desecho determinados por Porcelanite (Anexo 1 CI-02-A). Dicha tabla se actualizará de acuerdo a las circunstancias o necesidades de Porcelanite únicamente se podrían modificar los valores de la tabla, cuando se cuente con la autorización por escrito de la gerencia de la contraloría, la cual se deberá agregar a la presente política. Las áreas involucradas en la capitalización de los activos fijos, deben verificar que únicamente sean capitalizados los gastos inherentes a la compra e instalación de los activos. Los gastos que no estén directamente implicados en el concepto anterior, no podrán capitalizarse.

1.2

Valuación de Capitalización de Acuerdo a Costo de Adquisición

Es el precio neto pagado por los bienes, sus accesorios y componentes, sobre la base de efectivo o su equivalente, más todos los gastos de importación, derechos, fletes, seguros por transportación y gastos de instalación inherentes al mismo, que son necesarios para tener el activo en su lugar y en condiciones que permitan su funcionamiento.


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1.3

Valuación de Capitalización de Acuerdo a Costo de Construcción.

Son los costos directos incurridos en la construcción del bien, tales como: material, mano de obra, costos de planeación e ingeniería, gastos de supervisión y administración.

1.4

Valuación de Capitalización de Acuerdo a su Valor Equivalente

La forma alterna de fijar el costo de un bien en función de otro de similares características técnicas y operativas, en caso de recibir bienes en pago.

2

Operaciones

En cuanto a las operaciones de autorización, compra, administración de riesgos y baja de los activos fijos se deben de apegar a las siguientes políticas y/o procedimientos.

a) Autorización. Se realizara de acuerdo a la Política para Proyectos de Inversión código CCI-01.

b) Compra. Se realizara de acuerdo a la Política para Compras de Activo Fijo, Código CCI-03

c) Baja. Se realizara de acuerdo a la Política para la Baja Definitiva de cualquier tipo de Activo Fijo en general, código CCI-04.

d) Seguros. Se realizara de acuerdo a la Política para la Administración de Riesgos, código CCI-06

3 Documentación y Conservación

Es responsabilidad del área Contable de cada empresa verificar el que todos los activos fijos cuenten con un expediente por separado donde se controlen las facturas y documentos originales que amparen la propiedad y cumplan con requisitos fiscales y legales. Se debe conservar toda la documentación dentro de las instalaciones de la empresa o en el Corporativo y por lo menos 10 años después de haberse concluido la depreciación fiscal. En el caso de adquisición de inmuebles, la documentación que ampara la propiedad se debe conservar permanente en la Gerencia de Contraloría, y copia de dicha documentación se debe mantener en las empresas y/o plantas.

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Responsables

Es responsabilidad de los Directores y Gerentes de área mantener los equipos actualizados y evitar la obsolescencia operativa y tecnológica mediante un plan de reemplazos adecuado, pero siempre cuidando que no afecte la rentabilidad de la empresa y de Grupo.


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Los Directores y Gerentes de área de cada empresa son los responsables de los activos fijos por área o departamento, esto con el objeto de facilitar su control físico, el óptimo aprovechamiento, así como un adecuado uso y mantenimiento de los bienes.

5

Revaluación y Depreciación

La reevaluación de los activos fijos será conforme a Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados, de acuerdo a los siguientes lineamientos:

a) La actualización de los activos fijos se hará utilizando el Método de Ajuste de cambios en el Nivel General de Precios (Reevaluación por Índice Nacional de Precios al Consumidor – INPC).

b) Cuando exista una clara identificación del costo

histórico en la moneda de país de origen del activo fijo, la actualización se efectuará utilizando el Índice de Precios al Consumidor del país de origen, cuya resultante se convertirá a pesos utilizando el tipo de cambio de mercado al momento de la valuación.

La depreciación se calcula en línea recta, con base a vidas útiles y valores de desecho (Ver Anexo 1, CI-02-A).

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De Obras en Proceso a Activo Fijo

Los activos fijos que estén en condiciones de ser productivos para la empresa, se deben capitalizar en el momento en que esto ocurra.

7

Control

Para el control de activos fijos y de las obras en proceso es obligatorio el uso de los registros de Activo Fijo, los cuales deben ser conciliados mensualmente contra los registros contables. Asimismo, la depreciación contable y fiscal deberá de obtener se de los registros antes mencionados. Todos los activos fijos deberán ser identificados mediante el Sistema de Plaqué, el cual deberá contener el nombre de la empresa dueña del activo y un código de identificación, aspecto que es responsabilidad de la Gerencia de Contraloría.

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Inventarios Físicos

Es responsabilidad del área Contable de cada empresa coordinar un Inventario Físico cuando menos una vez al año, el cual deberá ser comparado contra el avaluó de activo fijo y el registro contable. Cualquier diferencia debe ser aclarada en el mes inmediato siguiente y en caso de prevalecer, debe ser reportada a la Gerencia de Contraloría y a la Dirección


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General. Se debe de asegurar que todos los bienes sean inspeccionados, teniendo especial cuidado en los de fácil sustracción y en aquellos que estén fuera de la empresa.

9

Movimiento de Activos

Para cualquier movimiento de los activos fijos (dentro y fuera de la unidad de negocios), así como por su desarme y reutilización (canibalización), debe existir registro y autorización de los responsables de área, según se trate, así como de la Gerencia de Contraloría y del área Contable que corresponda.

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Prestamos y Renta de Activos Fijos Ínter compañías

Los prestamos de maquinaria y equipo no están permitidos. En caso de que por circunstancias especiales sea necesario llevarse a cabo, deberán hacerse en forma temporal a un plazo no mayor de 3 meses y requerir la autorización de l Director General, con aviso a la gerencia de contraloría, y al área contable que corresponda.

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Referencias

a) CRH-01 Metodología para elaborar políticas y

procedimientos. b) CRH-02 Metodología para el control de

documentos. c) CCI-01 Políticas para proyectos de inversión. d) CCI-03 Políticas para compras de activos fijos. e) CCI-06 Políticas para la administración de

riesgos.

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Historia de Cambios

Fecha Revisión Descripción del cambio

Jul.00 Rev.01 Creación del documento Jul.03 Rev.02 Modificación de formatos, estructura, codificación de documentos y formatos.

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Distribución

Este documento debe ser proporcionado al personal indicado en la correspondiente lista de distribución.


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2.- POLÍTICA PARA COMPRAS DE ACTIVO FIJO Objetivo: Normar las compras de activo fijo para las empresas de Grupo Porcelanite. Alcance: Esta política es aplicable desde la cotización hasta el pago de los activos fijos. Definiciones: Activo fijo. Se define como activos fijos a los bienes tangibles (inmuebles, planta, equipo, mobiliario, etc.) propiedad de la empresa que tiene por objeto:

El uso o usufructo de los mismos en beneficios de la empresa. La producción de artículos para su venta o para el uso de la propia empresa. La presentación de servicios de la empresa a su clientela o al público en general.

a) La adquisición de estos bienes denota el propósito de utilizarlos y no de venderlos en el curso normal de las operaciones de la empresa. Las compras de activo fijo se dividen de acuerdo al monto de inversión en cuatro grupos generales:

TABLA DE GRUPOS DE ACIVO DE ACUERDO AL MONTO DE INVERSIÒN

GRUPO MONTO DE LA INVERSIÓN 1 Igual o menor a $10,000 dólares 2 Mayor a $10,000 dólares y hasta $100,000 dólares 3 Mayor a $100,00 dólares y hasta $500,000 dólares 4 Igual o superior a $500,000 dólares

Los montos de las erogaciones contemplan exclusivamente el valor unitario del activo, con sus accesorios y periféricos (antes de impuestos); y no deberá fraccionarse para adjuntarlo al primer grupo. b) Independientemente del área que efectúe la adquisición, todas las compras de activo fijo deberán estar soportadas por un proyecto de inversión autorizado y una requisición de compra, como lo establece la política para Proyectos de Inversión, código CCI-01. c) Las áreas de compras serán las responsables de la relación comercial con los proveedores, desde la cotización, negociación de precios, condiciones comerciales, fechas y formas de embarque, hasta el seguimiento de la entrega y pago del activo fijo, tomando en consideración las características y especificaciones señaladas en la requisición previamente emitida por el área solicitante, además de brindar apoyo en caso de requerirse el trámite de cualquier tipo de garantía ante el proveedor.

d) En la planeación y durante el proceso de adquisición, las áreas de compra deben involucrar oportunamente a las áreas necesarias en lo referente a:

• Financiamientos y pagos (caja y cuentas por pagar) • Contratos ( Asesor Jurídico) • Logística ( Tráfico y compras) • Recepción (Almacenes) • Registros y aspectos contables (Contabilidad) • Y cualquier otra que deba intervenir en el proceso.


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e) Las áreas de compra deberán observar como mínimo los siguientes puntos adicionales:

• Se deberá firmar un contrato de compra venta para todas las adquisiciones, estableciendo el

precio y la forma de pago del activo e incluyendo cláusulas de penalización al proveedor en caso de incumplimiento, de no ser posible serán justificados los motivos.

• Obtener el precio más favorable de acuerdo a las condiciones del mercado. • Procurar no otorgar anticipos, y en caso contrario dar el menor posible y conseguir una fianza. • Conseguir 3 o más cotizaciones por escrito con distintos proveedores, de no ser así justificar los

motivos. • Cuando la maquinaria o equipo a comprar, sea producida o comercializada por alguna empresa

de Grupo Porcelanite o Grupo Carso, la orden de compra deberá fincarse a esta siempre y cuando existan condiciones similares de calidad, precio y forma de pago, respecto a los proveedores que no sean del grupo.

• Bajo ninguna circunstancia las áreas de compra deberán transferir información de un proveedor a otro, salvo que alguno de ellos pertenezca a Grupo Carso y con ello se tenga la intención de buscar una oferta competitiva que cumpla con el propósito señalado en el punto anterior.

• Procurar obtener crédito directo del proveedor y eliminar hasta donde sea posible las cartas de crédito.

f) Para en caso de los activos fijos adquiridos por el área corporativa de compras, las órdenes de compra que ésta ultima emita, tendrá validez oficial para tramite de pago en todas las plantas de Grupo Porcelanite. g) Cualquier excepción a la presente política deberá estar autorizada por escrito por la dirección general. h) La dirección de Finanzas y Administración turnara la solicitud para su autorización a la gerencia de contraloría, si el monto por la realización de las opresiones excede a 25,000 dlls. Y al a dirección general en caso de que en la venta exista perdida igual o mayor a 5,000 dlls. i) Una vez autorizada la solicitud La dirección de Finanzas y Administración distribuirá original al responsable contable con copia al responsable solicitante. j) En caso de venta quedara sujeto a lo siguiente:

• La dirección de Finanzas y Administración será responsable de la venta de todos los activos fijos dados de baja en forma definitiva.

• Si la empresa responsable del activo recibe ofertas de compra deberá de canalizarlas a la Dirección de Finanzas y Administración.

• El precio base será fijado de acuerdo al Valor Neto de Reposición o a su Valor de realización. • El comprador deberá de llenar una solicitud de compra de activo fijo. • La dirección de Finanzas y Administración pedirá a la empresa la facturación de los equipos a

vender, así como las facilidades de entregar al comprador. • Las ventas serán de contado o cheque cobrado antes de la venta del activo.

k) El área contable de la empresa será la responsable de facturar, dar de baja el avalúo, dar de aviso fiscal (en su caso) y cualquier otro control que este activo requiera. l) Hasta que se haya dado destino final al activo el responsable del área seguirá manteniendo y custodiando el activo en las mismas condiciones que cuando causo baja.

1. REFERENCIAS

a) CRH-01 Metodología para elaborar políticas y procedimientos b) CRH-02 Metodología para el control de documentos. c) CCI-01 política para proyectos de inversión.


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2. HISTORIA DE CAMBIOS Fecha Revisión Descripción del cambio. Jul.00 Rev. 1 Creación del documento. Jul.03 Rev. 2 Modificación de Formatos, Estructura y Codificación de documentos. 3. DISTRIBUCIÓN

Este documento debe ser proporcionado al personal indicado en la correspondiente lista de distribución.


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OBSERVACIONES Y COMENTARIOS

Como pudimos observar en el detalle de las políticas y procedimientos en los cuales se respalda actualmente la planta, estos son aplicables para todas las áreas en general y no se definen de manera muy específica los responsables que tendrían que intervenir en dichos procedimientos, además de la falta de documentos que respalden a los mismos, motivo por el cual el control de los activos fijos del área de producción presenta una grave problemática, lo que nos lleva al desarrollo de la siguiente estrategia, la cual una vez desarrollada, aplicaremos para mejorar la situación que se presenta en el control de los activos fijos de producción debido a las causas descritas.


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3.4 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA De acuerdo a lo anterior se decidió como primer punto, el elaborar un cuestionario que contenga preguntas clave que nos indiquen aún más la problemática, pero ahora por parte del personal que trabaja directamente en las áreas involucradas en el manejo y uso de los activos, como lo son el área de producción directamente así como el área de Contabilidad, con ello se pretende obtener información más real de la situación y al miso tiempo posibles soluciones para la mejora. El segundo punto que desarrollaremos es la obtención y análisis de los dos últimos inventarios realizados dentro del área de activos de producción para conocer sus diferencias y saber cuales son los problemas y diferencias que se detectaron en estos. En base a los puntos críticos y al panorama que se nos presenta podremos tomar las mejores decisiones y medidas aconsejables para la solución del problema y así poder elaborar nuestra nueva planeación general. En el siguiente plan de trabajo mostraremos como se realizará la secuencia de los paso a seguir y el tiempo que nos tomará el realizar cada uno de ellos y posteriormente pasaremos al desarrollo de los puntos mencionados.


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3.4.1 CUESTIONARIO A APLICAR El presente cuestionario se aplicará a los miembros de las áreas de Producción, la cual cuenta con 106 personas en su totalidad y Contabilidad quien cuenta con 8 personas dentro de su área, siendo un total de 114 entrevistados, con la finalidad de conocer en base a los resultados que nos arroje, los puntos claves de la problemática.

Las preguntas formuladas fueron las siguientes:

1.- ¿Existe una persona encargada del control de los activos en el área de producción?

R. SI_ NO_

2.- ¿Si necesitan de algún equipo o maquinaria, la solicitan a alguna persona en específico?

R. SI_ NO_ A quien__________________________________________

3.- ¿Existen políticas o procedimientos en los cuales se respalden para realizar algún cambio o solicitud de activo fijo?

R. SI_ NO_

4.- ¿Las políticas o procedimientos que conoces se encuentran a tu alcance de manera accesible?

R SI_ NO_

5.- ¿Existe un formato en específico que se maneje para la solicitud o traspaso de un activo entre líneas de producción?

R. SI_ NO_

6.- ¿Existe un formato en específico que se maneje para el traspaso de un activo entre Plantas?

R. SI_ NO_

7.-¿La maquinaria y equipo que se utiliza en el área de producción se encuentra registrada con un número de serie o placas que los identifiquen respecto al centro de costos al que pertenecen?

R. SI_ NO_

8.- ¿Existe un proceso definido para realizar un proyecto de inversión el cual se respalde con formatos o documentos? (contestar solamente encargados de producción)

R. SI_ NO_

9.- ¿El listado de activos se encuentra actualizado al día de hoy? (contestar únicamente contabilidad)

R. SI_ NO_

10.- A su consideración, que sugerencia propondrías para mejorar el control de los activos fijos

R.


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Resultados Los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario de entrevista fueron los siguientes:

TABLA DE RESULTADOS GENERALES

PREGUNTA SI NO CONTABILIDAD PRODUCCION

1.- ¿Existe una persona encargada del control de los activos en el área de producción?

X

No hay una persona encargada en la planta, el control se da a nivel corporativo.

No existe una persona como tal que se encargue de dicho control ya que si se requiere de algo se le pide al jefe de la línea de producción o al que este en ese momento utilizando el equipo.

2.- ¿Si necesitan de algún equipo o maquinaria, la solicitan a alguna persona en específico?

X

No que el área de contabilidad sepa, pueden solicitársela entre compañeros del área.

Se le pide a la persona que en ese momento este ocupando la maquinaria o equipo, pero no a una persona en especial.

3.- ¿Existen políticas o procedimientos en los cuales se respalden para realizar algún cambio o solicitud de activo fijo?

X

Existen políticas a nivel corporativo pero no unas que se apliquen solo para el área de esta Planta.

Se desconocen ya que solo se realizan las solicitudes por palabra y no necesitamos firmar algún documento.

4.- ¿Las políticas o procedimientos que conoces se encuentran a tu alcance de manera accesible?

X

Se encuentran en un manual general del corporativo.

No las tenemos en el área.

5.- ¿Existe un formato en específico que se maneje para la solicitud o traspaso de un activo entre líneas de producción?

X

No se conoce uno como tal No hay un formato solo se pide al encargado y ya.

6.- ¿Existe un formato en específico que se maneje para el traspaso de un activo entre Plantas?

X No se conoce uno como tal No hay un formato solo

se pide al encargado y ya.

7.- ¿La maquinaria y equipo que se utiliza en el

área de producción se encuentra registrada con

un número de serie o placas que los identifiquen

respecto al centro de costos al que pertenecen?

X

Si existen, solo que muchas veces no coinciden

Si. si existen

8.- ¿Existe un proceso X Si se necesita de algún


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definido para realizar un proyecto de inversión el cual se respalde con formatos o documentos? (contestar solamente encargados de producción)

equipo se pide al Gerente de la Planta.

9.- ¿El listado de activos se encuentra actualizado al día de hoy? (contestar únicamente contabilidad)

X La información se actualiza solo al final del inventario, es decir cada trimestre

10.- A su consideración, que sugerencia podría ser propuesta para mejorar el control de los activos fijos

Rediseñar las políticas existentes y dar un seguimiento de las mismas

Que haya un solo encargado porque a veces se ha quedado parada la producción por la falta de maquinaria.

Requerimientos solicitados de acuerdo a los resultados del cuestionario

No. Proceso Titulo del Proceso Descripción del Proceso

1 Contar con políticas y lineamientos que permitan el control de los activos fijos dentro de la Planta.

Contar con un manual de políticas exclusivo para el control de los activos fijos de producción, de forma física y electrónica para que se encuentre al alcance de todos.

2 Crear un área específica que lleve el control de los activos.

Asignar a una dependencia o área que se encargue de todo lo relacionado al control de los activos fijos.

3 Designar al responsable de los activos fijos.

Se nombrara a una persona responsable de los activos fijos en cuanto a su movimiento se refiere, dentro de la planta, para reportar dichos movimientos al corporativo.

4 Necesidad de identificar la ubicación de los activos y los cambios de centros de costos

Identificar los activos, su depreciación, localidad y centro de costos de manera rápida.

5 Establecer formatos para el seguimiento de los proyectos hasta su fin.

Es necesario contar con documentos en donde se autorice el proyecto, se le de seguimiento y se justifique la cantidad y el porque de la inversión hasta su fin.


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3.4.2 INVENTARIO Como tercer y ultimo paso se decidió realizar un inventario físico de la maquinara y equipo existente en la áreas de producción de planta Porcel. Hoy en día no hay un procedimiento específico, ni área ni personal capacitado para la toma de un inventario, por lo que el área de Contraloría y Contabilidad planean el suceso, teniendo como resultado el siguiente proceso.

Contralor: Genera requerimiento para toma física de inventario, especificando fecha y almacén para el que se solicita.

Contralor: Envía notificación con una semana de anticipación por correo electrónico a los responsables de los activos fijos en donde se hará la toma de inventario físico. Nota : todos los inventarios físicos deberán programarse para realizarse en un fin de semana para no afectar la operación. Jefe de Contabilidad : Recibe notificación de fecha y almacén a inventariar y envía confirmación vía correo electrónico al Contralor solicitante. Contabilidad: Recibe los listados y/o reporte inicial del sistema para realizar los conteos de los artículos señalados en ellos, anotando la cantidad real existente en el listado después de validar la localización y número de lote especificado en los reportes. Contabilidad: Entrega los resultados de los conteos realizados a contraloria. Contabilidad y Contraloria : Analiza las variaciones detectadas en los conteos e investiga las causas en un plazo máximo de 24 horas contadas a partir de la captura de información dentro del sistema . Contabilidad : Imprime y firma el "Reporte de variaciones de inventario físico vs. teórico" y los envía a Contraloria para su Vo.Bo. y al Gerente de la Planta para su autorización, incluyendo una copia de los listados como soporte de los conteos realizados Contabilidad: Afecta los ajustes para actualizar inventarios y generar los registros contables correspondientes.


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LISTADO

Reporte de Existencias de Activos Fijos al :::::::::::: Planta Porcel 1er Conteo ****** Maquinaria y Equipo de produccion Activo fijo Denominación del activo fijo

Número de serie Existencia PRECIO. IMPORTE.

5006988 1 Compresorde aire, detorniillo rotatorio AII318450. 1 $ 206,583.98 $ 206,583.98 5001651 AMASADORA SIN SERIE 2 $ 67,410.45 $ 134,820.90 5001092 AMASADORA VERTICAL II MEZCLADORES SIN SERIE 2 $ 11,372.00 $ 22,744.00 5006697 AMAZADORA VERTICAL MCATHOMAS L GREENA CO SIN SERIE 1 $ 80,521.17 $ 80,521.17 5000597 AMAZADORA VERTICAL MCATHOMAS L GREENA CO SIN SERIE 1 $ 22,958.52 $ 22,958.52 5001130 ARRUGADOR DE BAA SANITARIA 01815 2 $ 374,170.96 $ 748,341.91 5001133 BAA DE ALAMBRE QUE ENTREGA AL HORNO 01823 1 $ 4,691.20 $ 4,691.20 5001146 BAA DE RECIBO DE HORNO FABRICADA EN MALLA 01823 1 $ 222,777.00 $ 222,777.00 5001151 BAA SANITARIA QUE RECIBEDE ROCIADOR DE ACEIT SIN SERIE 1 $ 8,595.75 $ 8,595.75

5000631 BAA TRANSPORTADORA DE 3NIVELES CAJALLENAMATE SIN SERIE 1 $ 8,595.75 $ 8,595.75

5001190 BASCULA ELECTRONICA CAP1 KG 4426660-448 1 $ 8,595.75 $ 8,595.75 5002720 CAMBIO DE CONTROL DE LAMARCA ALLEN BRADLEY A SIN SERIE 2 $ 8,595.75 $ 17,191.50 5001222 REFORZMCIMENTAREA HORN SIN SERIE 2 $ 472,328.58 $ 944,657.16 5003373 CODIFICADOR 0068187 4 $ 37,157.05 $ 148,628.20 5007544 CODIFICADOR/MAQ5 NEXOR 4754967 3 $ 23,898.70 $ 71,696.10 5003374 CODIFICADORINYECCION TINTA C/MESA BV788 3 $ 665,237.33 $ 1,995,712.00

5001054 MAQUINA PAQUETERA DE ROLLO ALIMENTADOR Y PROC SL54-03R 5 $ 206,141.29 $ 1,030,706.45

5006854 MJTO PARAIMPRESION LOTE Y FECHA SIN SERIE 3 $ 165,014.02 $ 495,042.06 5003366 TRANSP DECAJAS TECNO EMPAQC/BANDA SPANTECH S/N 4 $ 41,534.65 $ 166,138.60 40 $ 6,338,998.00


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FORMATO Y TOMA DE INVENTARIO Reporte de Existencias de Activos Fijos al :::::::::::: Planta Porcel 1er Conteo ****** Maquinaria y Equipo de produccion Activo fijo Denominación del activo fijo

Número de serie Existencia PRECIO. IMPORTE. I.F.

5006988 1 Compresorde aire, detorniillo rotatorio AII318450. 1 $ 206,583.98 $ 206,583.98 0 5001651 AMASADORA SIN SERIE 2 $ 67,410.45 $ 134,820.90 1 5001092 AMASADORA VERTICAL II MEZCLADORES SIN SERIE 2 $ 11,372.00 $ 22,744.00 1 5006697 AMAZADORA VERTICAL MCATHOMAS L GREENA CO SIN SERIE 1 $ 80,521.17 $ 80,521.17 1 5000597 AMAZADORA VERTICAL MCATHOMAS L GREENA CO SIN SERIE 1 $ 22,958.52 $ 22,958.52 1 5001130 ARRUGADOR DE BAA SANITARIA 01815 2 $ 374,170.96 $ 748,341.91 1 5001133 BAA DE ALAMBRE QUE ENTREGA AL HORNO 01823 1 $ 4,691.20 $ 4,691.20 0 5001146 BAA DE RECIBO DE HORNO FABRICADA EN MALLA 01823 1 $ 222,777.00 $ 222,777.00 0 5001151 BAA SANITARIA QUE RECIBEDE ROCIADOR DE ACEIT SIN SERIE 1 $ 8,595.75 $ 8,595.75 1

5000631 BAA TRANSPORTADORA DE 3NIVELES CAJALLENAMATE SIN SERIE 1 $ 8,595.75 $ 8,595.75 1

5001190 BASCULA ELECTRONICA CAP1 KG 4426660-448 1 $ 8,595.75 $ 8,595.75 0 5002720 CAMBIO DE CONTROL DE LAMARCA ALLEN BRADLEY A SIN SERIE 2 $ 8,595.75 $ 17,191.50 1 5001222 REFORZMCIMENTAREA HORN SIN SERIE 2 $ 472,328.58 $ 944,657.16 1 5003373 CODIFICADOR 0068187 4 $ 37,157.05 $ 148,628.20 2 5007544 CODIFICADOR/MAQ5 NEXOR 4754967 3 $ 23,898.70 $ 71,696.10 1 5003374 CODIFICADORINYECCION TINTA C/MESA BV788 3 $ 665,237.33 $ 1,995,712.00 1

5001054 MAQUINA PAQUETERA DE ROLLO ALIMENTADOR Y PROC SL54-03R 5 $ 206,141.29 $ 1,030,706.45 2

5006854 MJTO PARAIMPRESION LOTE Y FECHA SIN SERIE 3 $ 165,014.02 $ 495,042.06 3 5003366 TRANSP DECAJAS TECNO EMPAQC/BANDA SPANTECH S/N 4 $ 41,534.65 $ 166,138.60 2 40 $ 6,338,998.00 20


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ACLARACIÓN Y CIERRE DE INVENTARIO

Reporte de Existencias de Activos Fijos al ::::::::::::

Planta Porcel 1er Conteo ****** Maquinaria y Equipo de produccion Activo fijo Denominación del activo fijo

No. de serie Existencia PRECIO. IMPORTE. I.F. SISTEMA AJUSTE OBSERVACIONES

5006988 1 Compresorde aire, detorniillo rotatorio AII318450. 1 $ 206,583.98 $ 206,583.98 0 1 1 OCIOSO

5001651 AMASADORA SIN SERIE 2 $ 67,410.45 $ 134,820.90 1 2 1 1 EN OPERACIÓN Y 1 IDENTIFICADO EN PLANTA PAVILLION

5001092 AMASADORA VERTICAL II MEZCLADORES SIN SERIE 2 $ 11,372.00 $ 22,744.00 1 2 1 1 EN OPERACIÓN Y 1 DEV POR RENTA

5006697 AMAZADORA VERTICAL MCATHOMAS L GREENA CO SIN SERIE 1 $ 80,521.17 $ 80,521.17 1 1 0 EN OPERACIÓN


5001130 ARRUGADOR DE BAA SANITARIA 01815 2 $ 374,170.96 $ 748,341.91 1 2 1 1 EN OPERACIÓN 1 en planta celaya

5001133 BAA DE ALAMBRE QUE ENTREGA AL HORNO 01823 1 $ 4,691.20 $ 4,691.20 0 1 1 venta como chatarra

5001146 BAA DE RECIBO DE HORNO FABRICADA EN MALLA 01823 1 $ 222,777.00 $ 222,777.00 0 1 1 NO EXISTE

5001151 BAA SANITARIA QUE RECIBEDE ROCIADOR DE ACEIT SIN SERIE 1 $ 8,595.75 $ 8,595.75 1 1 0 EN OPERACIÓN

5000631 BAA TRANSPORTADORA DE 3NIVELES CAJALLENAMATE SIN SERIE 1 $ 8,595.75 $ 8,595.75 1 1 0 EN OPERACIÓN

5001190 BASCULA ELECTRONICA CAP1 KG 4426660-448 1 $ 8,595.75 $ 8,595.75 0 1 1 OCIOSO

5002720 CAMBIO DE CONTROL DE LAMARCA ALLEN BRADLEY A SIN SERIE 2 $ 8,595.75 $ 17,191.50 1 2 1 1 EN OPERACIÓN Y 1 NO EXISTE

5001222 REFORZMCIMENTAREA HORN SIN SERIE 2 $ 472,328.58 $ 944,657.16 1 2 1 1 EN OPERACIÓN Y 1 NO EXISTE 5003373 CODIFICADOR 0068187 4 $ 37,157.05 $ 148,628.20 2 4 2 2 EN OPERACIÓN Y 2 INEXISTENTES 5007544 CODIFICADOR/MAQ5 NEXOR 4754967 3 $ 23,898.70 $ 71,696.10 1 3 2 2 DEV POR RENTA Y 1 EN OPERACIÓN

5003374 CODIFICADORINYECCION TINTA C/MESA BV788 3 $ 665,237.33 $ 1,995,712.00 1 3 2 1 EN OPERACIÓN y 1 EN PLANTA EXTERNA 1 DEV POR RENTA

5001054 MAQUINA PAQUETERA DE ROLLO ALIMENTADOR Y PROC SL54-03R 5 $ 206,141.29 $ 1,030,706.45 2 5 3 2 EN OPERACIÓN 3 rentadas

5006854 MJTO PARAIMPRESION LOTE Y FECHA SIN SERIE 3 $ 165,014.02 $ 495,042.06 3 3 0 EN OPERACIÓN

5003366 TRANSP DECAJAS TECNO EMPAQC/BANDA SPANTECH S/N 4 $ 41,534.65 $ 166,138.60 2 4 2 2 EN OPERACIÓN 2 DUPLICADAS (NO EXISTE)

40 $ 6,338,998.00 20 40 20


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REQUERIMIENTOS Y SOLUCIONES PROPUESTAS DE ACUERDO A LOS FALLOS DETECTADOS TANTO EN EL CUESTIONARIO COMO EN EL INVENTARIO

REQUERIMIENTO

DESCRIPCIÓN

SOLUCIÓN PROPUESTA

A) Contar con políticas y lineamientos que permitan el control de los activos fijos dentro del área de Producción de la Planta

Actualmente no existen políticas que incluyan a los responsables de los activos y de que manera realizar un proceso tanto de cambio de centro de costos como de préstamo entre plantas.

Crear un manual en donde se encuentren especificados las políticas y procedimientos particulares a seguir para el manejo de los activos fijos del área de producción de la planta Porcel el cual se dará a conocer de manera institucional dentro de la Planta.

B) Área encargada del control

Necesidad de crear una

sección o área que únicamente sea la

responsable de llevar los controles de los proyectos y

el manejo de los activos.

Se creara un área que dependerá del departamento de contabilidad la cual se encargará de control del activo fijo por medio de manuales de políticas y procedimientos para emitir información confiable oportuna, que se vera reflejada en los estados financieros.

C) Responsable del los activos fijos del área de producción de la planta

No se cuenta con una persona que sea la responsable de llevar el control y manejo de los activos y por esta razón se pierde el control y no se sabe la ubicación de estos.

Se creara el nombramiento de un nuevo puesto el cual lleve el control de los activos y será el Administrador de los Activos Fijos de Producción quien tendrá a su carga el área de Coordinación de Activo Fijos de Producción.

D)Control de los proyectos

No se cuenta en este momento con un control de los proyectos de inversión por falta de un responsable y de documentos que amparen la justificación de la inversión.

Respecto a este punto se establecer una nueva serie de formatos, los cuales darán el seguimiento paso a paso del desarrollo del proyecto desde su inicio y hasta su fin.

E)Cambio de centro de costos de los activos

Se tiene la necesidad de conocer de manera oportuna la ubicación del activo del área de producción.

Establecer formatos que permitan el control oportuno día con día de las entradas y salidas de activos fijos de la empresa, mediante el uso de bases de datos que permitan al personal encargado, autorizar y registrar todos los movimientos.

F)Reportes Oportunos

Conocer ubicación, cambios, depreciación, costo y seguros de cada activo.

El responsable del área de activos fijos de producción, contará con una base de datos en donde se registren a detalle cada una de las características de cada uno de los activos que se encuentran en el área de producción y será su responsabilidad actualizarlo semanalmente.


101

MEDIDAS REALIZADAS EN BASE A LAS SOLUCIONES PROPUESTAS De acuerdo a los resultados obtenidos del análisis, los estudios realizados, los puntos críticos y las soluciones de mejora, definimos realizar las siguientes acciones: Como primer punto crear el departamento de activo fijo, el cuál estará integrado por un Jefe de Activos Fijos de Producción y un Coordinador de Activos Fijos de Producción. Este departamento será el encargado de llevar el control de dichos activos en el área de producción, es decir registrará:

Adquisiciones de activo fijo en producción Bajas de activo Venta de activo Traspaso entre líneas Traspasos entre plantas Depreciaciones Reportes a contabilidad

NOTA: Este departamento dependerá directamente del área de Contabilidad. El costo mensual que tendrá este departamento será de $40,000.00 pesos, de los cuales $25,000.00 serán el sueldo del Jefe de Activos Fijos y $15,000.00, que corresponden al sueldo del Coordinador de Activos Fijos. Además de $5,000.00 por concepto de Reclutamiento y Selección Adicional y del cual se realizará el pago a una agencia especializada para este caso, dando un total de $45,000.00 en su primer mes de marcha. Únicamente se considera como costo el sueldo que estas personas van a percibir, debido a que su ubicación y aditamentos necesarios para su trabajo como lo son; equipo de cómputo, oficina y papelería, son recursos de los que la empresa ya dispone. A continuación se describe las funciones que realizará cada integrante de este departamento: JEFE DE ACTIVOS FIJOS DE PRODUCCIÓN:

Será responsable del buen funcionamiento del área, deberá reportar información oportuna y veraz correspondiente a los activos fijos de la planta al área de contabilidad y corporativo de Grupo Porcelanite.

Guiar y autorizar los movimientos que se generen en el área de producción de la planta.

Todos los formatos de altas, bajas y traspasos de activos fijos deberán estar autorizados por él.

Será el responsable de realizar los inventarios físicos de los activos fijos cada tres meses.

Deberá de llevar la autorización y administración de los proyectos de inversión de los activos

fijos.


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COORDINADOR DE ACTIVOS FIJOS DE PRODUCCIÓN:

Será el encargado de registrar en el sistema las altas, bajas y traspasos de los activos fijos de la planta.

Será el encargado del llenado de los formatos correspondientes del departamento.

Dar recepción física de los activos fijos que ingresen a la planta.

El detalle de la estructura organizacional que se formará al integrar el departamento a la planta es el siguiente:

NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La presente estructura pretende integrar a las áreas involucradas y responsables de los activos fijos, como lo son el área de Contabilidad y Producción para que exista una mejor relación y manejo de la información, ya que al depender de Contabilidad siempre habrá un mejor resultado al requerir de información.

CONTRALORÌA

CONTABILIDAD

DEPTO. DE ACTIVOS FIJOSDE PRODUCCIÒN

JEFE DE ACTIVOS FIJOSDE PRODUCCIÒN

COORDINADOR DE ACTIVOSFIJOS DE PRODUCCIÒN

CONTRALORÌA

CONTABILIDAD

DEPTO. DE ACTIVOS FIJOSDE PRODUCCIÒN

JEFE DE ACTIVOS FIJOSDE PRODUCCIÒN

COORDINADOR DE ACTIVOSFIJOS DE PRODUCCIÒN


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ELABORACIÒN DEL MANUAL PARA EL CONTROL DE LOS ACTIVOS FIJOS EN EL ÀREA DE PRODUCCIÒN.

Para la realización de esta estrategia, será necesaria la elaboración de un manual, el cual solo será aplicable en el área de producción de la Planta Porcel y que contendrá políticas y procedimientos para los Activos Fijos del área de Producción, tomando como referencia las políticas existentes, el cual, de acuerdo a sus resultados, se podrá implementar el las diversas plantas del Grupo en un futuro, según su consideración. El costo para la elaboración de este manual será de $750,000.00 como honorarios a los 4 integrantes que desarrollarán dicho manual. Independientemente de estos se pagarán los viáticos generados por las visitas de los integrantes a la Planta Porcel que se encuentra ubicada en el estado de Tlaxcala y de los cuales se estima una cantidad de $12,500.00 por integrante, lo que nos da un total de $50,000.00 por este concepto. El total de honorarios y viáticos nos da una cantidad de $800,000.00 por el tiempo en que se realizará la estrategia, es decir tres meses. El manual antes descrito permanecerá en poder del área de Activos Fijos de Producción, tanto en papel como en formato electrónico, además se proporcionará una copia vía electrónica de dicho manual a cada uno de los Jefes de Línea del área de Producción y de la misma forma será proporcionado al área de Contabilidad. La presentación del manual realizado que lleva por nombre;”Manual de Políticas y Procedimientos para el Control de los Activos Fijos en el Área de Producción de la Planta Porcel”, es el siguiente.


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MANUAL DE POLÍTICAS DE CONTROL DE ACTIVO FIJO

DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA PLANTA PORCEL

Manual de Políticas y Procedimientos.

Documento: “Manual de Políticas y Procedimientos de Control de Activo Fijo del Área de Producción Planta Porcel”

Tipo de documento:

Manual

Autor: GYSEGA CONSULTING Fecha: 01-Oct-2008 Área: Control de Activos Fijos de Producción Versión: 1.00 Total Pág. 53

105

CONTENIDO

1. PRESENTACIÓN. 2. INTRODUCCIÓN. 3. OBJETIVO GENERAL. 4. ALCANCE DEL MANUAL. 5. HOJA DE AUTORIZACIONES. 6. HOJA DE CONTROL DE CAMBIOS 7. DECLARACIÓN DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS. 8. ANEXOS.



Tipo de documento:

Manual


106

1. PRESENTACIÓN.

Una de las premisas fundamentales de Porcelanite contar con una administración eficiente en su desempeño, eficaz en la respuesta a las demandas de la sociedad, honrada en el desempeño de sus funciones, que impulse la formación de una cultura de modernización y mejoramiento. De esta manera se hace necesario que Porcelanite establezca medidas que garanticen una mayor racionalidad y optimización de los recursos así como de un ejercicio austero y responsable, mediante el establecimiento de normas y lineamientos, que sirvan de base para regular su operación. Porcelanite conciente de su problemática, ha elaborado el siguiente documento administrativo referente al control de activo fijo que contiene una serie de Políticas y Procedimientos orientados a mejorar el control de los Activos Fijos de la Planta Porcel como prueba Piloto de ahí, en base a los resultados obtenidos se implementara en todas las plantas del negocio, que permita por un lado, el control especifico de los bienes de producción que ingresen a la unidad y por el otro conciliar contablemente las altas, bajas, transferencias, donaciones, etc. Que se generen.



Tipo de documento:

Manual


107

2. INTRODUCCIÓN El Manual de Políticas del área de producción de la planta Porcel, tiene como objetivo identificar y establecer las políticas que rigen el comportamiento del control de los activos fijos con el fin de asegurar el soporte necesario y la continuidad de servicios tanto para sus colaboradores como para los responsables.

Además tiene la finalidad de permitir a sus colaboradores tener una guía dentro del cual el personal pueda obrar para balancear las actividades y objetivos según convenga a la Planta.

Una más de sus finalidades es la de permitir a sus integrantes, ejecutivos y trabajadores encausar sus iniciativas, fomentar el trabajo en equipo, de tal forma que integremos y coordinemos los esfuerzos de todas las áreas de la empresa en una misma dirección, dentro de un marco de confianza el mismo que es fundamental seguir para cumplir con los objetivos que se trace la administración. Los sistemas organizativos modernos y el mejoramiento de los procesos internos son extremadamente importantes para que la empresa incremente sus niveles de productividad, eficiencia y eficacia en su gestión. El Manual está dirigido a todos los colaboradores del área de producción de la planta y, en particular, a los que integran el área de control de activo fijo, quienes tienen como principales responsabilidades la de proveer los servicios y materiales que se necesiten para la elaboración de las líneas de productos necesarias para asegurar tanto la continuidad de entrega de la producción de la planta como de alcanzar los objetivos estratégicos de la misma.

Los colaboradores del área de control del activo fijo asumen el compromiso respecto a este Manual de:

1.- Garantizar que el presente Manual respeta al Código de Ética que guía y regula el comportamiento de todo colaborador de Grupo Porcelanite.

2.- Respetar y hacer respetar los procesos, políticas y todos aquellos lineamientos tanto de uso general como particular que regulan la operación del área de control de activo fijo de la planta.

3.- Promover la eficacia y la eficiencia como únicos medios para lograr los objetivos, tanto a nivel particular en las tareas diarias, como en aquellos establecidos a niveles gerenciales.

4.- Reconocerse como un área de soporte fundamental cuya razón de ser es la satisfacción total del cliente tanto interno como externo.

5.- Mantenerse a la vanguardia tecnológica para promover la incorporación al presente Manual de nuevas herramientas que permitan al área de control de activo fijo, bajo un modelo de mejora continua, alcanzar su eficiencia y eficacia



Tipo de documento:

Manual


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3. OBJETIVO GENERAL.

Contar con un instrumento administrativo, que permita establecer los mecanismos necesarios de registro y control de activo fijo, mediante la descripción de sus características físicas y técnicas, su costo, localización y asignación de los mismos, así como las autorizaciones necesarias para su alta, transferencia, baja, etc., con el objeto de mantener permanentemente actualizado el inventario del Activo Fijo de la empresa.



Tipo de documento:

Manual


109

4. ALCANCE DEL MANUAL.

El contenido de este manual de políticas y procedimientos para el control de Activos Fijos es de carácter obligatorio para la Planta Porcel de Porcelanite, deben de implantar este manual con todos los controles de activo fijo que aquí se mencionan. Sin embargo estos controles pueden ser ampliados o mejorados, ya que las necesidades y recursos de cada unidad son diferentes; así como la práctica diaria indican diversos comportamientos en cada una de las unidades. Los responsables de su aplicaron serán en 1er grado la Gerencia de la Planta que se trate, en segundo grado el Jefe del departamento, y por último el encargado o responsable de los Activos Fijos. Finalmente todo ello debe conllevar a consolidar y fortalecer un adecuado control interno del activo fijo de las Plantas y entre Plantas.



Tipo de documento:

Manual


110

5. HOJA DE AUTORIZACIONES.

Elaboró

__________________________ Nombre Puesto

Revisó

__________________________ Nombre Puesto

Vo. Bo.

__________________________ Nombre Puesto

Autorizó

__________________________ Nombre Puesto

Autorizó

__________________________ Nombre Puesto

Autorizó

__________________________ Nombre Puesto



Tipo de documento:

Manual


111

6. HOJA DE CONTROL DE CAMBIOS.

PERSONAL RESPONSABLE:

Contabilidad. Jefe de Departamento de Activos Fijos de Producción.

(El Titular del Producto y/o Servicio, debe proponer la actualización de este manual cada vez que sea necesario, para que posteriormente sea autorizado por la instancia facultada correspondiente).

No. Revisión

Pág.(s) afectadas Descripción del cambio Vigencia

Realizo: Autorizo: ___________________ _______________________ ___________________ Nombre y firma Jefe de Activos Fijos Producción Contabilidad



Tipo de documento:

Manual


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7. DECLARACIÓN DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS.

7.1 ALTA DE ACTIVOS FIJOS. OBJETIVO: Establecer los lineamientos a seguir para las adquisiciones y altas de activo fijo. ALCANCE: Todas las áreas de Porcelanite involucradas en este proceso.

DEFINICIONES: Coordinador de Activos Fijos: persona responsable de la asignación y administración de un grupo de activos.

POLÍTICAS:

ADQUISICIONES DE ACTIVOS:

Se consideran activos fijos todos los bienes que cubran los siguientes requisitos: a) Tengan un costo unitario mayor a $ 1,000 USD. b) Tengan una vida útil mayor a 1 año. c) Su puesta en operación sea inmediata.

Los bienes menores a $1,000 USD deberán aplicarse a gastos, excepto cuando se trate de P.C.’s, artículos para acondicionamiento inicial de nuevas instalaciones o renovaciones mayores de las existentes, así como compras en lote cuando: a) Los activos sean del mismo tipo y valor. b) Cada activo tenga un costo individual mayor a $ 250 USD. c) El costo total de estos activos sea mayor a $ 1,000 USD. d) Todos estos activos se adquieran con un solo proyecto de inversión.

El valor de adquisición del activo será en todos los casos igual al valor factura, incluyendo los gastos erogados al adquirirlo.

Todos los activos fijos (incluyendo accesorios de equipo) adquiridos e instalados por Grupo Porcelanite son propiedad de la misma y no del usuario o del área de responsabilidad en donde se encuentre operando.

El usuario o el área a la que se asignen los activos fijos son responsables de su custodia, mantenimiento y conservación.



Tipo de documento:

Manual


113

Toda compra de activo fijo deberá tramitarse a través del área de Contabilidad con una requisición aprobada por el personal facultado y/o Líder de proyecto, previa autorización del Proyecto de Inversión correspondiente.

Toda requisición que se tramite para la adquisición de un activo fijo deberá incluir la cuenta de cargo y el responsable a quien se asignará el activo.

El personal asignado para tramitar las adquisiciones de activos fijos será el Líder de Proyecto, el Coordinador y Jefe de Activos Fijos, asignados por el área de contabilidad.

RECEPCIÓN DE ACTIVOS:

Todos los activos fijos deberán entregarse a los responsables designados en esta Política. Los responsables autorizados para la recepción de este grupo de activo fijo son:

Grupo de activo fijo. Responsable • Maquinaria y Equipo de Producción. • Jefe / Coordinador de Activo Fijos

de Producción Los activos recibidos por el Coordinador mencionado en el punto anterior deberán registrarse mediante la “Cédula de Alta de Activo en Producción” (Formato FCAFP_PPCA_01) y registrar la información inmediatamente de manera electrónica en la base de datos, posteriormente identificarse con la placa metálica o plástica que le corresponda por el grupo de activo al que pertenezca.

CONTROL Y ARCHIVO DE DOCUMENTACIÓN:

El archivo fiscal de la documentación de activo fijo se centralizará en el departamento de Activos Fijos de Producción, quien enviará provisionalmente la documentación original a Contabilidad cuando la requieran para realizar trámites fiscales, legales, etc., (placas, tenencias, bajas de Equipo de Transporte, etc.).

El Coordinador de Activos Fijos será responsable de tramitar ante las Dependencias Oficiales la documentación oficial (placas, tenencias, bajas, etc.).

SOLO SE AUTORIZARÁ LA COMPRA DE UN ACTIVO FIJO CUANDO EXISTA UN PROYECTO QUE CONTEMPLE LA NECESIDAD DE COMPRAR POR UNA O VARIAS DE LAS SIGUIENTES RAZONES:

Reposición de equipo obsoleto. Cuando se autoriza la contratación de personal y se le deba de dotar de sus

herramientas de trabajo. Cuando se desea aumentar la capacidad y eficiencia en producto y servicio. Cuando alguna política establezca el cambio de activo en determinado tiempo.



Tipo de documento:

Manual


114

DIAGRAMA DE PROCESO DE ALTA DE ACTIVOS

ALTA DE ACTIVOS FIJOS

Coordinador de AFP Contabilidad

Instala Activo Fijo

Registra fecha en la solicitud de aprobación de

capital

Llena formato de costos de activo fijo por unidad

Envía documentación a

Contabilidad

Verifica que este completa la papelería

Llena sección de aprobación

Envía aprobación a CAFP


Agrega una etiqueta de activo

al activo fijo

Llena documentación

completa de activo fijo

FIN

Agrega la información en

BD



Tipo de documento:

Manual


115

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PARA REALIZAR EL ALTA DE LOS ACTIVOS

RESPONSABLE PROCESO A REALIZAR

Coordinador de AFP

Instala Activo Fijo dentro de sus requerimientos para ser solicitado.

Coordinador de AFP

Registra la fecha de puesta en servicio en la forma de Solicitud de Apropiación de Capital.

Coordinador de AFP

Llena forma de Costos de Activo Fijo por unidad.

Coordinador de AFP

Envía la documentación de la Solicitud de Apropiación de Capital y la forma de Costos de Activo Fijo por Unidad al Contador responsable de la base de datos de activos fijos.

Contabilidad

Verifica que esté completa la papelería recibida (Solicitud de Apropiación de Capital y la forma de Costos de Activo Fijo por Unidad).

Contabilidad Llena la sección de autorización.

Contabilidad

Envía a Coordinador de AFP la documentación con la respectiva autorización.

Coordinador de AFP Recibe los documentos enviados por Contabilidad con Vo. Bo.

Coordinador de AFP Agrega una etiqueta de activo al activo fijo que se esta registrando.

Coordinador de AFP Agrega información del activo fijo a la base de datos.

Coordinador de AFP Explica la forma de Disposición de Activo Fijo.

Coordinador de AFP Llena documentación de activos fijos.



Tipo de documento:

Manual


116

FORMATO PARA EL ALTA DE ACTIVOS

CÉDULA DE ALTA DE ACTIVO EN PRODUCCIÓN

Nombre de la Planta: Fecha de Registro: dd/mm/aaaa Tipo de activo: Número de activo:

Status: Nueva adquisición___ Préstamo temporal ___ Nuevo registro ___ Descripción: No. de Centro de Costos Responsable:

Número de proyecto: Proveedor (es): Costo de adquisición: $ Fecha de adquisición: dd/mm/aaaa Fecha de utilización: dd/mm/aaaa Tiempo de vida útil: FCAFP_PPCA_01

REGISTRA

Coordinador de AFP

AUTORIZA

Jefe de AFP

Vo. Bo.

Contabilidad



Tipo de documento:

Manual


117

7.2 BAJAS DE ACTIVOS FIJOS OBJETIVO: Establecer los lineamientos a seguir para los movimientos de bajas por venta, obsolescencia, siniestro y robo de activos fijos, así como los requisitos para considerar a un activo fijo como ocioso. ALCANCE: Todas las áreas de Porcelanite involucradas en este proceso.

DEFINICIONES: Coordinador de Activo Fijo: Persona responsable de la asignación y administración del departamento de Activos fijos.

Activo fijo obsoleto (permanente ocioso): bienes físicos que por su uso, por el tiempo transcurrido o por modificaciones en los sistemas de trabajo han dejado de ser útiles para la operación de la empresa. Activo fijo temporalmente ocioso: activos que se encuentran en desuso eventual, pero que serán utilizados nuevamente en un futuro. Valor de realización: valor vigente en el mercado, aplicable a cada uno de los activos fijos obsoletos sujetos a venta. POLÍTICAS:

BAJAS POR VENTAS DE ACTIVOS FIJOS:

Las disposiciones de activos y negocios por ventas, abandonos, transferencias, intercambios o retiros, cuando el valor más alto entre el valor vigente en el mercado y el valor en libros exceda $1,000 Dl. (un mil dólares), requerirán la elaboración de un “Proyecto de Inversión por disposición de activos”

Las disposiciones de activos con un valor de realización o en libro menor a 1,000 USD no requerirán la elaboración de un Proyecto de Inversión por este concepto debiendo elaborarse únicamente una “Solicitud de venta de activo fijo”, anexando las cotizaciones correspondientes.

El “Proyecto de Inversión por disposición de activos” será elaborado por el área que lo tenga asignado, debiendo incluir el monto de la disposición y las ofertas de compra correspondientes (dos ofertas para los activos comprendidos entre $1,000 y $10,000 USD y tres ofertas para montos superiores a los $10,000 USD); esto último aplicará para activos que se vendan a algún externo interesado en maquinaria y equipo.



Tipo de documento:

Manual


118

La disposición de activos fijos como moldes, maquinaria y equipo requerirá la destrucción previa de los moldes para su venta como fierro viejo, la maquinaria y equipo de producción podrá venderse cuando se garantice que no serán adquiridos por competidores actuales o potenciales.

La disposición de activos será firmada por el Contralor y el Coordinador de Activos Fijos, quien obtendrá la firma de la Dirección de Finanzas cuando sea mayor a $10,000 USD.

La Dirección de Finanzas conservará el original del Proyecto de Inversión por disposición de activos (original) y enviará una copia debidamente autorizada al Coordinador de Activos Fijos para su archivo y seguimiento.

Todos los activos fijos que serán vendidos deberán colocarse en un área específica, los responsables asignados para la localización física de los activos para este efecto son:

Tipo de activo Responsable • Maquinaria y Equipo • Mantenimiento

Los responsables de la localización física deberán evitar el desmantelamiento de los activos, únicamente se permitirá utilizar partes de los activos fijos cuando se tenga la autorización por escrito del Coordinador de Activos Fijos y el Jefe de esté, así mismo deberá de contar con el Vo.Bo. del Contralor.

La depreciación del activo fijo disponible para venta se cargará a las siguientes áreas:

Tipo de activo Área / Responsabilidad

• Maquinaria y Equipo • Manufactura

ACTIVOS FIJOS OBSOLETOS Y OCIOSOS:

Los activos fijos que dejen de operar por lo menos 3 meses serán considerados como temporalmente ociosos y serán reportados por los responsables físicos aL Coordinador de Activo Fijo de Producción, quien será el responsable de elaborar el “Formato para Activos Fijos Fuera de Servicio” (FCAFP_PPAFS_01), su depreciación continuará normalmente hasta su definición como activo ocioso permanente o hasta su puesta en operación.

La venta de estos activos podrá realizarse como activo fijo o como chatarra dependiendo de las condiciones físicas del mismo, el responsable de su venta directa o por sorteo será el Coordinador de Activo Fijo correspondiente, con apoyo de los Encargados definidos en la Política Altas de Activo Fijo.

BAJA POR ROBO / SINIESTRO DE ACTIVOS FIJOS:

El Coordinador de activos fijos deberá notificar el siniestro al área Finanzas.

El plazo máximo para la resolución del robo de un activo fijo será de tres meses, principalmente en aquellos en los que exista una póliza por separado, después de este plazo y siempre y cuando se tenga el Acta del Ministerio Público el activo podrá darse de baja definitiva en el Módulo de Activos Fijos.



Tipo de documento:

Manual


119

DIAGRAMA DE FLUJO PARA DISPOSICIÒN DE ACTIVOS FIJOS OBSOLETOS Y OCIOSOS

CONTROL DE ACTIVOS FUERA DE SERVICIO

Coordinador de AFPJefe de Línea y/o Usuario

Determina los activos obsoletos y ociosos

para futura venta

Envía el detalle de los activos a CAFP

Verifica los activos fuera de servicio

Elabora formato de los activos fuera de

servicio

Verifica antigüedad y depreciación

Accesa a su BD y cambia el status del

activo

Verifica condiciones del activo para venta

Pasa a procedimiento para disposición de

activos

FIN



Tipo de documento:

Manual


120

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PARA LA DISPOSICIÓN DE ACTIVOS FIJOS OBSOLETOS Y OCIOSO


Jefe de Línea y/o Usuario Determina los activos obsoletos y ociosos que no serán puestos en operación para definir posteriormente su venta como activo o chatarra y notifica al Coordinador de Activos Fijos.

Coordinador de AFP Verifica que los activos que estén fuera de servicio se encuentren físicamente bajo su custodia y que no se utilicen en partes o como refacciones de equipos similares, conservando su placa de identificación.

Coordinador de AFP Elabora semanalmente el formato de "Activos Fuera de Servicio" de la Planta y llena los siguientes datos: a) Fecha. e) Descripción. (Condiciones del activo) b) Localidad. f) Motivo puesta fuera de servicio. c) No de placa de activo. g) Nombre y firma (Responsable Control Físico). d) Centro de costos. h) Nombre y firma (Usuario del activo).

Coordinador de AFP Verifica antigüedad del activo, su saldo pendiente por redimir, su vida útil, su depreciación, etc.

Coordinador de AFP Accesa a su Base de Datos para registrar información y cambiar el status del activo a baja por ocioso u obsoleto sin que se dé de baja físicamente del sistema hasta que se venta como activo o chatarra.

Coordinador de AFP Verifica con los Responsables de los Activos sus condiciones para realizar su trámite de venta.



Tipo de documento:

Manual


121

FORMATO PARA ACTIVOS FUERA DE SERVICIO NOMBRE DE LA PLANTA: FOLIO: FECHA: dd/mm/aaaa

NOMBRE DEL RESPONSABLE DEL ACTIVO No. DE EMPLEADO

CENTRO DE COSTOS FECHA DE ASIGNACIÓN

NOMBRE DE LA MAQUINARIA O

EQUIPO

No. DE SERIE

CONDICIONES

MOTIVO POR EL CUAL SALE DE SERVICIO

OBSERVACIONES:

FCAFP_PPAFS_01

Nombre y Firma Nombre y Firma Nombre y Firma _______________________

Jefe de Línea/Usuario

_______________________

Coordinador de AFP

_____________________

Jefe de AFP

ENTREGA RECIBE AUTORIZA



Tipo de documento:

Manual


122

DIAGRAMA DE FLUJO PARA BAJA DE ACTIVOS POR ROBO

PERDIDA, DESTRUCCIÓN Y/O ROBO DE ACTIVO FIJO

Coordinador AFPJefe de Línea y/o Usuario

Contabilidad

Archiva copia de los documentos y

ejerce el reclamo del seguro de

seguro

Reporta la perdida de activo vía

telefónica al CAFP

Envía el reporte de la perdida al CAFP

Determina si se requiere solicitar seguro

Inmediatamente elabora el reporte

por escrito

Recibe reporte telefónico y le pide informe por escrito

Recibe reporte de la perdida

Actualiza su BD de AF

Analiza la situación

¿Se reclama seguro?

Archiva toda la documentación de perdida del

activo

Prepara documentación

y envía a Contabilidad

SINO

Archiva toda la documentación de perdida del

activo

FIN

FIN

Levanta acta de hechos



Tipo de documento:

Manual


123

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE BAJA POR ROBO DE ACTIVO FIJO


Jefe de Línea y/o Usuario

Reportar pérdida de activo fijo al Coordinador de AFP vía telefónica, al momento en que elabora el reporte por escrito con el detalle.


Envía el reporte del robo con el detalle al Coordinador de AFP.

Coordinador de AFP Recibe el reporte tanto por teléfono como físico.

Coordinador de AFP

Analiza el detalle del robo para tomar las medidas pertinentes.

Coordinador de AFP

Determina si se requiere del reclamo de póliza de seguro del activo para que Contabilidad se encargue del procedimiento del cobro, si no es así actualiza la Base de Datos del registro de los activos a su cargo.

Coordinador de AFP Archiva toda la documentación de la pérdida y levanta el acta de hechos para que siga el caso.



Tipo de documento:

Manual


124

7.3 CUSTODIA DE ACTIVO FIJO OBJETIVO:

Establecer los lineamientos a seguir para salvaguardar los activos fijos propiedad de la Empresa que se encuentren asignados a un usuario en particular para el desempeño de sus funciones.

ALCANCE:

Todas las áreas de Porcelanite involucradas en este proceso.

POLÍTICAS:

La entrega de todos los activos fijos asignados a un usuario deberá estar soportada con una

“Carta Responsiva”

La elaboración y/o actualización de la “Carta Responsiva” se hará cuando existan nuevas adquisiciones o traspasos entre centros de costos, localidades o movimientos entre el personal que tenga asignado un activo fijo.

Los Encargados definidos en la Política de Traspasos y Reasignaciones deberán reportar al área de Activos Fijos los traspasos realizados para que se actualice el responsable y se genere la “Carta Responsiva” correspondiente.

La “Carta Responsiva” se generará por el Coordinador de Activos Fijos.

El Jefe / Coordinador de Activos Fijos deberá enviar la “Carta Responsiva” y sus actualizaciones al área de Recursos Humanos para que se integre al expediente del usuario.

El usuario que dañe o pierda un activo bajo su custodia deberá informarlo al área de Activos Fijos.

El área de Recursos Humanos deberá recoger al personal que se retire de la Empresa los activos fijos que tenga bajo su administración o custodia y entregarlos al Jefe o Coordinador de Activos Fijos.



Tipo de documento:

Manual


125

FORMATO DE CARTA RESPONSIVA

CARTA RESPONSIVA

PLANTA PORCEL

NOMBRE DEL EMPLEADO No. DE EMPLEADO FECHA RESGUARDO

PUESTO DEL EMPLEADO UBICACIÓN CENTRO DE COSTOS

TIPO DE ACTIVO EN RESGUARDO Número de activo:

DESCRIPCIÓN DEL ACTIVO

Número de proyecto:

Tiempo de vida útil: ___ MESES ___AÑOS

Nombre y Firma Nombre y Firma Nombre y Firma _______________________ Jefe de Línea / Líder de Proyecto

_______________________ Coordinador de Activos Fijos Producción

_____________________ Jefe de Activos Fijos Producción

RECIBE ENTREGA AUTORIZA FCAFP_PPCR_01



Tipo de documento:

Manual


126

7.4 REGISTRO Y CONTROL DE ACTIVOS FIJOS.

OBJETIVO: Establecer criterios y reglas uniformes de registro, valuación y control para la protección de la maquinaria y equipos propios de la Planta.

ALCANCE: Todas las áreas de Porcelanite involucradas en este proceso.

DEFINICIONES: Activo fijo asegurable: bien que dada su naturaleza y de acuerdo a las Políticas del área de Administración de Riesgos es susceptible de protegerse de cualquier siniestro mediante una póliza contratada con una Compañía Aseguradora para este fin.

Activo fijo obsoleto (permanentemente ocioso): bienes físicos que por su uso, por el tiempo transcurrido o por modificaciones han dejado de ser útiles.

Activo fijo ocioso: activos que se encuentran en desuso eventual pero que serán utilizados en el futuro.

Activo nuevo: incorporación de bienes que realizarán nuevas funciones y que no substituyen o se adicionan a los activos existentes.

Adición: aumento de cantidad, extensiones, agrandamientos o expansiones realizadas a un activo existente.

Adquisiciones: transacciones para comprar una parte o el total de un negocio funcionando o sus activos, incluyendo la: adquisición de privilegios de propietarios, derechos de operación, licencias y derechos de tecnología o producción.

Capitalización: registro de un egreso que beneficiará a futuro como un activo en lugar de considerarlo como un gasto del período en que ocurre, siempre deberá cubrir los criterios señalados en el Anexo 6.

Contrato de arrendamiento financiero: negociación equivalente a una compra de un activo a plazos, en donde los pagos de renta representan un medio para el financiamiento de la compra de dicho bien.



Tipo de documento:

Manual


127

Contrato de arrendamiento puro: negociación que concede el derecho a utilizar los activos a cambio de pagos de rentas y en los cuales no se adquiere un derecho sobre la propiedad del bien rentado.

Gastos del período: desembolsos ordinarios para conservar las instalaciones actuales en condiciones normales de operación o servicio y que no prolongan su vida útil (reparaciones y mantenimiento).

Inversiones en proceso: activos que se construyen en vez de ser adquiridos como un activo terminado, no se les aplicará depreciación hasta que se capitalicen y se conviertan en activo fijo.

Mejoras: aumento de calidad por reemplazo o renovación de un activo existente por un activo mejorado, superior o parte del mismo (tales como la reconstrucción de un camión o trailer), con un costo acumulado mayor a $1,000 USD que aumentará su capacidad productiva por lo menos el 20% y/o alargará su vida útil original por lo menos 2 años.

Modificaciones: cambios o alteraciones de la naturaleza operativa del activo (complemento).

Propiedades, plantas y equipos: activos tangibles (inversiones en bienes de capital) no circulantes, adquiridos o construidos con el propósito de utilizarlos a largo plazo en el desarrollo de las actividades propias a su giro y no con el fin de venderlos en el curso normal de sus operaciones; se utilizan en beneficio de la Empresa, en la producción de artículos para la venta y para prestación de servicios a la misma y a terceros.

Substitución: retiro de un activo completo dejando otro en su lugar.

Valor de realización: valor vigente del activo en el mercado.

Valor de recuperación: monto de los ingresos potenciales que se espera obtener por la utilización de un activo.

Valor original: valor real pagado a la fecha de adquisición de un activo incluyendo los gastos necesarios para ponerlo en operación. POLÍTICAS:

CLASIFICACIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPOS: Los activos fijos se clasificarán en Grupos de acuerdo a la “Tabla de Valores” autorizada, incluyendo los conceptos señalados a continuación:

Grupo: Maquinaria y equipo.

• Precios de compra. • Descuentos. • Los costos de flete y manejo. • Reconstrucciones. • Seguro en tránsito y montaje. • Impuestos de importación. • Costos de ensamble e instalación.



Tipo de documento:

Manual


128

REGLAS DE VALUACIÓN: Las propiedades, plantas y equipos (activos fijos) se valuarán originalmente a su costo de adquisición, construcción o valor equivalente, agregando todos los costos incurridos para dejar el activo en condiciones de uso. Los activos adquiridos en moneda extranjera se registrarán al tipo de cambio histórico, es decir el vigente a la fecha de adquisición del bien.

VALUACIÓN DE UN ACTIVO AL MOMENTO DE SU ADQUISICIÓN: Los activos adquiridos a cambio de efectivo se registrarán a su costo de adquisición o de construcción, agregando todos los costos incurridos para dejar el activo en condiciones de uso.

Los activos adquiridos como cobro a un deudor se valuarán al costo que se hubiere desembolsado para adquirirlo en el mercado en la fecha en que se reciba, la diferencia entre este importe y el que se tuviere pendiente de cobro al deudor se registrará en Otros Gastos y Productos

Los activos adquiridos por donación se registrarán a su valor de reposición en la fecha en que se reciba el bien, originando un crédito en el Capital Contable (superávit donado).

Los activos adquiridos a través de Permuta se registrarán al precio de factura que será igual al monto de efectivo u otras remuneraciones más la entrega permitida del activo antiguo. Cualquier diferencia entre el valor neto contable del activo antiguo y el monto de entrega permitido se registrará como una ganancia o pérdida de cesión.

El valor total de los activos adquiridos en lotes (paquetes) de distintas características, en los que no se especifique el costo unitario, se distribuirá en forma proporcional entre los diversos activos que lo integren. La distribución se hará en base a las cotizaciones de cada activo en el mercado apoyándose con Ingeniería de Planta en caso necesario.

Los activos adquiridos en Arrendamiento Financiero se considerarán adquisiciones a plazos, por lo que se registrarán como compras.

Los activos transferidos entre las entidades de Porcelanite deberán registrarse mediante un formato de “Traspaso de Activos Fijos” por parte del cedente y el receptor. Las propiedades, plantas y equipos deberán ser transferidas al precio menor entre el valor contable y el valor del mercado. Las ganancias no podrán ser registradas en transferencias Ínter compañías.

Los anticipos a proveedores de activo fijo se registrarán al recibirse la documentación correspondiente y el saldo se traspasará a la cuenta de inversiones en proceso para la aplicación del anticipo.

COSTOS INCURRIDOS EN CONFORMIDAD A LA FECHA DE ADQUISICIÓN: Las mejoras menores se aplicarán a resultados y las mayores se registrarán removiendo de las cuentas el costo de las partes reemplazadas o renovadas y la depreciación acumulada (si fuera identificable); sumando el costo de la unidad nueva al costo original del activo y extendiendo la vida (si fuere apropiado) para reflejar la vida útil adicional de la nueva unidad.

El costo de una adición menos cualquier valor de salvamento estimado se depreciará durante su propia vida de servicio o durante la vida restante del activo principal, lo que sea menor.



Tipo de documento:

Manual


129

DISPOSICIÓN DE ACTIVOS FIJOS: VENTA DE ACTIVO: El importe de la venta de un activo fijo y su costo se registrará en el período en que ocurra afectando el renglón de otros gastos y productos. El costo estará determinado por el valor histórico y la plusvalía del activo, menos la depreciación acumulada que muestren estos conceptos.

En el caso de reemplazos de activos fijos deberá tramitarse la baja del que será substituido en cuanto se declare fuera de uso o inservible, previa elaboración del “Proyecto de Inversión por disposición de activo”, el activo que lo substituya deberá darse de alta en cuanto empiece a funcionar.

Las disposiciones de activo se realizarán por medio del formato “Solicitud de Venta de Activo Fijo” (FCAFP_PPSV_01) anexando las cotizaciones correspondientes.

La venta del activo se realizará por medio del Coordinador de Activos Fijos de Producción con autorización del área de Contabilidad.

La carencia del formato mencionado será motivo de anulación de solicitud de venta alguna.

El pago se deberá efectuar antes de la entrega del activo al comprador, ya sea por medio de cheque a nombre de la Planta o transferencia electrónica.

ACTIVOS OCIOSOS: Los activos sin utilizar que formen parte de un proyecto cancelado se considerarán activos ociosos; los gastos en que se incurra por la cancelación de un proyecto serán aplicados al centro de costos responsable.

Si un activo es clasificado como ocioso permanente deberá registrarse un cargo al Departamento responsable en el período en que suceda, ajustando el valor neto de reposición equivalente a un año de vida útil remanente; estos saldos se cancelarán hasta que se autorice su baja y venta o destrucción.

El Jefe y/o Coordinador de Activos Fijos deberá registrar la baja y venta de los activos fijos obsoletos y ociosos en el período en que ocurran, cancelando el costo original, su depreciación acumulada y los importes relativos a su plusvalía.

REPARACIÓN DE ACTIVO: La reparación del activo fijo se deberá de notificar de manera inmediata al registrarse la falla por el Jefe de Línea o Usuario que estuviera en ese momento utilizando el equipo por medio del Ticket de Reparación, el cual tendrá que enviar al Coordinador de Activos Fijos de Producción para que este elabore el “Formato de Salida por Reparación” (FCAFP_PPFSR_01) y notifique al proveedor de la falla, así como al departamento de vigilancia para que este se encuentre enterado de la salida del Activo. RETIRO DE ACTIVO FIJO: Al momento que un activo sea retirado de servicio deberá acreditarse su costo a la cuenta correspondiente y cancelarse la depreciación acumulada, tanto del valor original como de los importes relativos a su plusvalía (reevaluación).



Tipo de documento:

Manual


130

OBSOLESCENCIA O ABANDONO: Los activos obsoletos o abandonados que no se encuentren en servicio y que no se utilizarán en el futuro se dejarán de depreciar y se valuarán a su valor neto de realización, reconociéndose una pérdida en el caso de que este valor sea inferior al valor de avalúo en libros al período inmediato anterior; la pérdida se registrará en el renglón de otros gastos y productos.

SINIESTROS DE ACTIVOS FIJOS ASEGURADO En caso de pérdida total se dará de baja el activo por el valor histórico y la plusvalía al período inmediato anterior, menos la depreciación acumulada que muestren estos conceptos; el valor neto se cargará a otras cuentas por cobrar (Compañía de Seguros) y al recibirse el pago se registrará a la cuenta de Bancos con crédito a la cuenta de otros productos; simultáneamente se cancelará el saldo por cobrar a la Compañía de Seguros con cargo a la cuenta de otros gastos. En caso de existir el pago de un deducible, éste se cargará directamente en los resultados del período en el renglón de otros gastos.

En el caso de pérdida parcial de un activo todas las erogaciones efectuadas para dejarlo en las condiciones anteriores al siniestro se cargarán a la Compañía de Seguros en una cuenta por cobrar; al recibirse el pago se acreditará dicha cuenta.

IDENTIFICACIÓN DE ACTIVOS FIJOS NUEVOS El Jefe / Coordinador de Activo Fijo realizarán la identificación física del activo colocando la placa correspondiente de acuerdo a lo estipulado en el procedimiento.

INVENTARIOS FÍSICOS: El Jefe / Coordinador de Activos Fijos de Zona realizarán inventarios rotativos de los activos fijos, su frecuencia deberá garantizar un inventario físico total durante el año, el cual será conciliado con los registros contables y fiscales.

DEPRECIACIÓN: Toda la maquinaria y equipo serán sujetos de depreciación.

El costo de los activos fijos deberá asignarse a los períodos beneficiados de su uso mediante el método de línea recta para efectos de reporte. Generalmente los métodos acelerados deberán ser elegidos para llenado de las declaraciones de impuestos, considerando las tasas fiscales establecidas en la Ley del I.S.R.

La depreciación deberá iniciarse cuando se integre el activo (básicamente todos los costos hayan sido incurridos) o cuando sea puesto en servicio, lo que ocurra primero.

En cada período la depreciación deberá ser cargada al gasto y acreditada a las cuentas de depreciación acumulada.

Si la vida económica en un mercado dado es menor a la vida útil contable señalada se utilizará la vida más corta para fines contables.



Tipo de documento:

Manual


131

No se asignará valor residual alguno a los activos, el costo total del activo se depreciará durante la vida útil estimada.

Los cambios de las tasas o métodos de depreciación deberán ser tratados de conformidad con la Política de Porcelanite.

MOVIMIENTOS: Para cualquier movimiento por realizar se deberá llenar el siguiente formato, para guardarlo como antecedente escrito de los movimientos que se les realizarán a cualquier tipo de Maquinaria y Equipo



Tipo de documento:

Manual


132

DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA DISPOSICIÓN Y VENTA DE ACTIVOS FIJOS DISPOSICIÓN Y VENTA DE ACTIVOS FIJOS DE PRODUCCIÓN

Coordinador AFPJefe de Línea y /o Usuario

Notifica AF obsoletos,

siniestrados y ociosos para posible venta

Archiva copia de factura y documentos relacionados y registra

información en BD

Recibe factura original y activo

comprado

Entrega factura original al comprador

Elabora factura original y copia

Presenta recibo de caja sellado,

así como documentación

Realiza el pago total

Presenta en caja recibo de pago

Vende el activo a personal ajeno a

la empresa

Recibe la solicitud de venta autorizada

junto con las cotizaciones

Envía a CAFP la documentación

Elabora solicitud de venta anexando

cotizaciones

Envía memorándum a Contabilidad para

solicitar cotizaciones

Reubica equipo de computo, transporte y

maquinaria

Recibe notificación y reubica los activos

$ $$

Comprador

FIN

Contabilidad



Tipo de documento:

Manual


133

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PARA LA DISPOSICIÓN DE LOS ACTIVOS

OBSOLETOS Y OCIOSOS



Notifica al Coordinador de AFP, los activos fijos que a consecuencia de una renovación o reemplazo de equipos o por estar obsoletos, siniestrados, ociosos etc., serán desplazados de acuerdo a los lineamientos de la Política.

Coordinador de AFP

Recibe notificación y reubica los activos de Maquinaria y Equipo en un área asignada por Mantenimiento quien tendrá la custodia de los activos.

Nota.- Todos los activos que se encuentren en un estado ocioso (sin uso) en un departamento deberán enviarse al área de Activos Fijos para su custodia o venta.

Coordinador de AFP

Envía memorándum al Departamento de Contabilidad, solicitando cotizaciones y compradores de activos (maquinaria como equipo, equipo de comunicación y equipo de transporte pesado que se venderán como equipos o como chatarra).

Contabilidad

Elabora "Solicitud de Venta de Activo Fijo" de acuerdo a lo establecido en la Política, anexando cotizaciones de posibles compradores, documentos soporte de precios propuestos y los envía al Coordinador de AFP. La solicitud contará con los siguientes datos: a) Documento pre-foliado. j) Descripción. b) Fecha. k) Precio cotización. c) Nombre del comprador. l) Precio Guía EBC (autos). d) Dirección. m) Precio de venta. e) Cuenta de cargo. n) Sub-tototal. f) Motivo de la venta. o) IVA. g) Número de activo. p) Total. h) No de placa de identificación q) Nombre y firma (elabora)

i) Cantidad.

Coordinador de AFP Recibe la "Solicitud de Venta de Activos Fijos” con la autorización correspondiente por parte de Contabilidad.

Vende los activos a personal ajeno a la Empresa



Tipo de documento:

Manual


134

Coordinador de AFP

(maquinaria y equipo) en base al precio de venta autorizado.

Nota: Los activos que se envíen al área de Activos Fijos y que estén disponibles para venta y ésta no se realice en el tiempo establecido, su depreciación (en caso de que tenga) se cargará a las siguientes áreas de acuerdo al tipo de activo: -Producción: Maquinaria y Equipo. -Tráfico: Transporte pesado.

Comprador

Se presenta en la Caja con la "Solicitud de Venta de Activo Fijo" (copia) y paga de contado el valor del activo que será vendido. Nota: En la Caja se Recibe el pago y sella de pagado el "Recibo de Caja" original y copia y entrega original al comprador.

Comprador

Presenta el "Recibo de Caja" sellado, comprobante de domicilio e identificación con fotografía al Coordinador de AFP.

Coordinador de AFP

Elabora factura (original y copia) de acuerdo a los datos de la "Solicitud de Venta de Activos Fijos" correspondiente; entregando al Comprador la factura (original) junto con el activo adquirido y la documentación correspondiente, y le notifica la baja del seguro.

Comprador

Recibe el activo comprado y su documentación y sale de las instalaciones. Nota: Vigilancia permite la salida del activo con la factura (original) que presenta el Comprador.

Coordinador de AFP

Archiva "Factura de Venta de Activos Fijo" y el "Recibo de Caja" sellado.



Tipo de documento:

Manual


135

FORMATO DE SOLICITUD DE VENTA DE ACTIVO

FECHA 24/10/08

1.- NOMBRE DEL COMPRADOR : P. FISICA P. MORAL XTRANSFORMADORA CONTEMPO INTERNATIONAL, S.A

2.- DIRECCION Y TELEFONO : Complejo Industrial Jalisco, Gualajara Jalisco México

3.- COMO SE ENTERO DE LA OFERTA DEL ACTIVO FIJO : oferta publicada

4.- RELACION CON PORCELANITE : SI NO x

5.- DESCRIPCION DEL ACTIVO : PARA USO EXCLUSIVO DE PORCELANITE

NO. DE AVALUO VALOR DE REALIZACION

CANT. Y/O AVALUO

1 Equipo de agitación para tanque 123456789

10111213141516

SUB-TOTAL T O T A LIVA 15 %TOTAL

Julio César Ortega PiñaValuador 45623

NOTAS IMPORTANTES: RESPONSABLE

EL COMPRADOR, UNA VEZ QUE YA HA INSPECCIONADO EL O LOS ACTIVOS A QUE SE REFIERE ESTA SOLICITUD, LA FIRMA DE CONFORMIDADACEPTANDO LAS CONDICIONES FISICAS ACTUALES DE LOS MISMOS Y LIBERA A LA VENDEDORA DE CUALQUIER RESPONSABILIDAD AL RESPECTO.

EL ACTIVO SE VENDE EN EL LUGAR DONDE SE ENCUENTRA, POR LO QUE CUALQUIER GASTO DE TRASLADO Y MANIOBRA DE LAS INSTALACIONESDE PORCELANITE A LAS DEL COMPRADOR SERAN A CARGO DE ESTE ULTIMO, AJUSTANDOSE A LOS HORARIOS ESTABLECIDOS EN LA EMPRESA DEQUE SE TRATE.

CONDICIONES DE PAGO :

EFECTIVO O CHEQUE COBRADO ANTES DE LA ENTREGA DEL ACTIVO.

$27,750.00$212,750.00

$185,000.00

Nery Izquierdo Rendón Representante Legal Transformadora Contempo Intermational, S.A

SOLICITUD DE VENTA DE ACTIVO FIJO

C O M P R A D O R

OFERTAA C T I V O

$185,000.00 1745378 $185,000.00

$185,000.00



Tipo de documento:

Manual


136

DIAGRAMA DE FLUJO DE SALIDA POR REPARACIÓN SALIDA DE ACTIVO FIJO POR REPARACIÓN

Coordinador AFP VigilanciaJefe de Línea y /o Usuario

Levanta ticket para reparación

Envía ticket a CAFP

Recibe ticket para reparación

Elabora formato para enviar a Proveedor

Envía copia de formato a vigilancia

Envía formato de traspaso por reparación a Proveedor

Recibe la orden de reparación del

CAFP

Presenta formato a vigilancia y a

CAFP y procede a recoger el activo

Entrega activo a Proveedor y da salida junto con

vigilancia

Recibe y revisa firmas de salida al

traspaso por reparación

Permite la salida del activo al Proveedor

Archiva documentación del traspaso de

AF por reparación

FIN

Proveedor

Recibe copia del traspaso por reparación

Almacena información en

BD



Tipo de documento:

Manual


137

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PARA LA SALIDA DEL ACTIVO POR REPARACIÓN


Jefe de Línea y/o Usuario Levanta el Ticket para reparación de un equipo y envía al Coordinador de Activos Fijos.

Coordinador de AFP

Elabora el formato de "Salida de Activos Fijos" (previa solicitud de servicio de reparación del Activo con Abastecimientos), con los siguientes datos: a) Fecha de elaboración. b) Nombre del solicitante (usuario, proveedor). c) Motivo de la reparación (préstamo, reparación, devolución y otros). d) Tipo de movimiento (traspaso interno/ externo). e) Permanencia (definitiva/provisional). f) Fecha de regreso (provisional). g) Envío/Recepción (localidad a localidad y centro de costos a centro de costos). h) Responsable del activo asignar. i) Cantidad (número de activos a traspasar). j) Número de activo (placa de identificación). k) Descripción. l) Observaciones. m) Nombre y firma (Encargado de Activos Fijos).

Coordinador de AFP

Envía copia del formato de traspaso por reparación a Vigilancia para que este enterada y permita la salida no sin antes validar la información. Al mismo tiempo envía el formato al Proveedor para que proceda a recoger el activo a reparar.

Proveedor Recibe la orden para reparar el activo por parte del Coordinador de Activos Fijos de Producción.

Proveedor Recoge el activo a reparar con el Coordinador de Activos presentando la "Orden de Trabajo".

Coordinador de AFP

Entrega el activo e indica al Proveedor que firme de recibido original y 2 copias del formato de "Salida de Activo Fijo por reparación", entregando original y copia al Proveedor para que pueda dar salida al activo.



Tipo de documento:

Manual


138

Vigilancia Recibe y revisa las firmas de salida del formato de "Salida de Activo Fijo" (original y copia).

Nota: En caso de no estar autorizado por el Responsable antes indicado el activo no deberá salir de las instalaciones, en caso de estar autorizado el Vigilante anotará nombre, firma, fecha y hora de salida y entrega copia de Traspaso al Proveedor.

Coordinador de AFP Archiva los documento del formato y almacena la información en su Base de Datos para posteriormente verificar a su regreso del activo el No. de serie y características del mismo.



Tipo de documento:

Manual


139

FORMATO DE SALIDA POR REPARACIÓN

RESPONSABLE DEL ACTIVO Número de activo:

No. de Serie

TIPO DE MOVIMIENTO: Salida por falla en funcionamiento ___ Salida por mantenimiento___

MOTIVO DE REPARACIÓN

FECHA DE SALIDA FECHA DE REGRESO

DESCRIPCIÓN CANTIDAD

FCAFP_PPFSR_01

NOMBRE DEL SOLICITANTE FECHA DE SOLICITUD

PUESTO CENTRO DE COSTOS


Proveedor

_______________________

Coordinador de AFP

_____________________

Jefe de AFP

RECIBE ENTREGA AUTORIZA



Tipo de documento:

Manual


140

DIAGRAMA DE FLUJO DE INVENTARIO DE ACTIVOS



Tipo de documento:

Manual


141

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE INVENTARIO DE ACTIVOS RESPONSABLE PROCESO A REALIZAR

Jefe de AFP

Elabora el "Programa de Inventarios Físicos Trimestrales" para la Planta Porcel para garantizar que por lo menos se realice 4 veces durante el año un inventario físico de los activos fijos de Producción (Maquinaria y equipo).

Jefe de AFP Envía el programa al Coordinador de Activos Fijos para que lo organice.

Coordinador de AFP

Recibe el programa y valida las fechas en Base de Datos para organizar a las entidades que se encuentran dentro del área de Producción.

Coordinador de AFP

Entrega el "Programa de Inventarios Físicos Trimestrales" a los encargados de las entidades o Jefes de Línea.

Coordinador de AFP

Levanta el inventario físico, en base a la siguiente secuencia. 1.- Captura la Localidad (cuatro dígitos) 2.- Captura el Área física a inventarios (dos dígitos) 3.- Captura el Centro de Costos

Coordinador de AFP Realiza la lectura del Código existente en la "Placa de Identificación" de los activos fijos.

Coordinador de AFP

Localiza activos funcionando sin placa de identificación y procede a inventariarlo en el formato de "Levantamiento Físico de Activos Fijos", lo plaquea con el tipo de placa que corresponda (metálica con remache o plastificada).

Coordinador de AFP Concluyendo el inventario físico descarga la información en aun archivo.

Coordinador de AFP

Genera el "Reporte Comparativo de Inventario Físico vs. Teórico de Activos Fijos" con los siguientes datos: a) Número de activo. b) Número de placa de identificación. c) Cantidad de activos teóricos. d) Cantidad de activos físicos. e) Diferencia (teórico vs. Físico). Nota: En el caso de los mantenimientos no



Tipo de documento:

Manual


142

estarán identificados con una placa de identificación, en el listado aparecerán con el concepto de 'Mantenimiento', para evitar que se consideren como diferencias.

Coordinador de AFP

Revisa las diferencias para su aclaración con los responsables correspondientes (Ver procedimiento Conciliación de Inventario Físico).

Coordinador de AFP Genera el reporte del Inventario y envía al Jefe de Activo Fijo de Producción para su Vo. Bo.

Jefe de AFP Recibe y valida el reporte del inventario y da su Vo. Bo.



Tipo de documento:

Manual


143

DIAGRAMA DE FLUJO DE CONCILIACIÓN DE INVENTARIOS DE ACTIVO

CONCILIACIÓN DE INVENTARIOS DE AF DE PRODUCCIÓN

Jefe de AFPCoordinador AFPContabilidad

Revisa reporte comparativo de

inventario físico vs. teórico

Aclara dudas con los responsables de los

activos

Aclara con jefe de línea los AF que no

tienen placa, así como las diferencias

generadas si las hubiera

Firma las diferencias aclaradas

Envía la información al JAFP

Recibe, revisa y firma de Vo. Bo. el ajuste de las aclaraciones

Envía reporte a Contabilidad

Autoriza y firma el ajuste contable y

fiscal en los AF de la Planta

Envía la autorización al JAFP

Recibe el reporte de los ajustes

Envía a CAFP

Recibe reporte y realiza movimientos de alta y/o baja en

BD

Archiva documentación para

futuras consultas

FIN



Tipo de documento:

Manual


144

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PARA LA CONCILIACIÓN DE INVENTARIOS DE ACTIVO


Coordinador de AFP

Imprime y revisa el "Reporte Comparativo del Inventario Físico vs. Teórico de Activos Fijos", aclara las diferencias con los Encargados de Activos o Jefes de Línea, así como los activos que se inventariaron y que no tenían placa de identificación.

Coordinador de AFP

Aclara directamente con el usuario los activos asignados a otro Responsable y que fueron reasignados a través de una "Carta Responsiva".

Coordinador de AFP

Aclara con los Encargados o con los Jefes de Línea los activos que no tienen placa y que se encuentren funcionando para detectar posibles inversiones de activos no reportadas para su capitalización y/o traspasos no registrados o reportados.

Coordinador de AFP Firma las diferencias aclaradas y las no aclaradas, en conjunto con el Encargado de Activos Fijos.

Coordinador de AFP Envía el reporte de la información al Jefe de Activos Fijos.

Jefe de AFP Revisa los ajustes y valida la información.

Jefe de AFP Da Vo. Bo. y autoriza el informe.

Jefe de AFP Envía el reporte al área de Contabilidad para revisión.

Contabilidad

Firma de autorización los ajustes de las diferencias y las envía nuevamente al Jefe de Activos Fijos de Producción.

Jefe de AFP Recibe la autorización y envía nuevamente al Coordinador de Activos Fijos.

Coordinador de AFP

Recibe el reporte con las autorizaciones y procede a registrar la información en su Base de Datos del detalle de los ajustes de los activos, posteriormente archiva la información para cualquier consulta o aclaración.



Tipo de documento:

Manual


145

DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA COMPRA Y DISTRIBUCIÓN DE LAS PLACAS DE IDENTIFICACIÓN

COMPRA Y DISTRIBUCIÓN DE PLACAS DE IDENTIFICACIÓN

Jefe AFPCoordinador de AFPProveedor

Verifica la cantidad de placas existentes

Determina la necesidad de existencia de placas

Solicita placas de identificación de activo fijo

a JAFP

Recibe la solicitud y procede a verificarla

Elabora requisición para surtir placas de identificación

Envía la solicitud al Proveedor

Recibe la orden para surtir las placas

Entrega las placas al JAFP

Recibe y revisa las placas

Informa a CAFP que entregue placas a las

entidades que las necesitan

Entrega placas a las entidades faltantes

Registra en BD la información de la

asignación

Elabora la relación de distribución de placas

Envía relación a JAFP

Archiva documentación correspondiente

Recibe la relación de la distribución de placas

Registra el alta de las placas

Archiva documentación

FIN



Tipo de documento:

Manual


146

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE COMPRA Y DISTRIBUCIÓN DE PLACAS DE IDENTIFICACIÓN.


Coordinador de AFP

Verifica mensualmente con los Jefes de Línea la cantidad de placas existentes, tanto de metal como plastificadas y determina, de acuerdo a las altas registradas por período la cantidad requerida para garantizar un stock suficiente.

Coordinador de AFP

Determina la necesidad de adquirir placas de identificación para activos fijos nuevos o activos cuya placa se haya desprendido o dañado y que requieren su reemplazo, teniendo en cuenta el tipo de placa a colocar de acuerdo al activo: 1.-Maquinaria y Equipo: Placa metálica remachada. 2.-Equipo de Transporte Pesado: Placa metálica remachada. 3.-Auto Utilitario y de reparto: Placa metálica. 4.-Equipo de Cómputo y comunicación: Placa plastificada.

Coordinador de AFP

Solicita placas de identificación de activos fijos al Jefe de Activos Fijos con el formato de "Solicitud de Placa para Activos Fijos”, indicando: a) Fecha. b) Localidad. c) Centro de costos (para realizar el cargo). d) Número de placas requeridas -Metal -Plastificada e) Firma solicitante (Encargado de Activos Fijos).

Jefe de AFP Recibe petición de solicitud por parte del Coordinador de Activos Fijos de Producción.

Jefe de AFP Elabora requisición de compra para surtir las placas solicitadas, con cargo al centro de costos.

Jefe de AFP Envía la requisición al proveedor para que surta las placas.

Proveedor

Recibe requisición, valida información y entrega el pedido al Jefe de Activos Fijos de Producción.

Jefe de AFP

Recibe el pedido y verifica cada una de las placas de acuerdo al detalle de la solicitud enviada por el Coordinador de Activos Fijos.



Tipo de documento:

Manual


147

Jefe de AFP

Informa al Coordinador de Activos Fijos que se encuentran listas las placas que solicito y que las entregue a las entidades que las requieren.

Coordinador de AFP

Entrega a cada una de las entidades las placas faltantes y obtiene la firma de recibido por parte de los Jefes de Línea y/o Usuarios.

Coordinador de AFP Registra la información recabada en Base de

Datos y escanea las firmas de los Jefes de Línea para almacenar la información.

Coordinador de AFP

Elabora la relación de las placas que se entregaron indicando la cantidad, tipo y No. de serie de la placa y responsable, así como la fecha y hora de registro.

Coordinador de AFP

Envía la relación elaborada al Jefe de Activos Fijos y archiva copia de la relación.

Jefe de AFP

Recibe la información de las placas a detalle enviada por el Coordinador de Activos Fijos.

Jefe de AFP

Registra el alta de las placas y archiva la relación junto con la documentación pertinente.



Tipo de documento:

Manual


148

7.5. TRASPASOS DE ACTIVOS FIJOS.

OBJETIVO:

Establecer los lineamientos a seguir para el control de los movimientos internos o externos autorizados por el área de Activos Fijos de Producción de la Planta.

ALCANCE: Todas las áreas de Porcelanite involucradas en este proceso.

POLÍTICAS:

TRASPASOS:

Los traspasos que se realicen entre las Plantas, Líneas o Centros de Costos, se tramitarán a través de la forma “Traspaso de Activos Fijos” (FCAFP_PPFT_01) y se utilizarán para todos los Grupos de Activos Fijos de Producción (Maquinaria y Equipo).

Los traspasos (Maquinaria y Equipo) se dividirán en:

• Provisionales / Definitivos.

• Internos / Externos.

El control y registro de los consecutivos del formato de “Traspaso de Activos Fijos” lo llevará el Jefe / Coordinador de Activos Fijos, proporcionándose las formas requeridas a los que requieran aplicar esta función.

En los traspasos internos se elaborará el formato de “Traspaso de Activos Fijos” cuando el movimiento se realice a otra planta o cuando un activo se encuentre asignado a una persona específica que firmó una “Carta Responsiva”

En el caso de traspaso entre Plantas el responsable de elaborar el formato será el Gerente de la Planta Exterior.

El personal encargado de autorizar los traspasos de activos fijos son:

Grupo de Activo Responsable • Maquinaria y Equipo • Jefe/Coordinador de Activo Fijo de

Producción.



Tipo de documento:

Manual


149

Los movimientos de traspaso los autorizarán el Jefe / Coordinador de Activo Fijo, de lo contrario no se permitirá su salida de las instalaciones.

El área de Vigilancia deberá verificar físicamente la salida de los activos vs. El formato “Traspasos de Activos Fijos” para validar la autorización de los Encargados y del Jefe / Coordinador de Activo Fijo.

El área de Vigilancia deberá contar con un catálogo de firmas que será actualizado y proporcionado por el área de Activos Fijos de la localidad.

Los miércoles de la semana cuatro de cada período, Vigilancia y el Jefe / Coordinador de Activos Fijos realizarán una revisión de los activos que hayan salido en forma provisional o definitiva, conciliándolos con los números de póliza proporcionados a los Encargados o usuarios.



Tipo de documento:

Manual


150

DIAGRAMA DE FLUJO DE TRASPASO ENTRE LÍNEAS



Tipo de documento:

Manual


151

DIAGRAMA DE PROCESO DE TRASPASO ENTRE PLANTAS



Tipo de documento:

Manual


152

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE TRASPASOS RESPONSABLE PROCESO A REALIZAR


Determina la necesidad de traspasar un activo bajo su custodia a otra localización o área de la Empresa y solicita al Coordinador de Activos Fijos de Producción el formato de "Traspaso de Activos Fijos", cuyo consecutivo será por Planta para los activos de Maquinaria y Equipo, Equipo de Transporte Pesado y Equipo Utilitario.


Elabora el formato de “Traspaso de Activo Fijos” en original y copia para enviarlo al Coordinador de Activos Fijos de Producción que corresponda en original y dos copias, con los siguientes datos: a) Fecha de elaboración. b) Nombre del solicitante. c) Motivo del traspaso (préstamo, reparación, devolución, etc.). d) Tipo de movimiento (traspaso interno/externo). e) Permanencia (definitiva/provisional). f) Fecha de regreso. g) Envío/Recepción (localidad a localidad y centro de costos a centro de costos). h) Responsable del activo a asignar. i) Cantidad (número de activos a traspasar). j) Número de activo (placa de identificación). k) Descripción. l) Observaciones. m) Nombre y Firma (Solicitante).

Nota: En el caso de que el traspaso sea entre Plantas (definitivo/provisional), el formato será elaborado por el Gerente de la Planta Exterior

Coordinador de AFP

Recibe el formato de "Traspaso de Activos Fijos" que corresponda al consecutivo de la localidad, registrando la firma de recibido y lo registra en su control.

Coordinador de AFP Valida la información contenida en el formato y

copia y envía a Jefe de AFP.

Jefe de AFP

Recibe y revisa que el "Traspaso de Activos Fijos" se encuentre debidamente elaborado y firma de autorizado y envía al Coordinador de AFP con Vo. Bo.



Tipo de documento:

Manual


153

Coordinador de AFP

Realiza el traspaso en Base de Datos de acuerdo al formato "Traspasos de Activos Fijo", a otra localidad o responsable, cargando la depreciación del activo al centro de costos en donde se encuentre físicamente o de quien sea el responsable de su asignación o reasignación. Nota 1: En el caso del equipo de cómputo de stock o que estará pendiente de asignación por Informática la depreciación se cargará a Informática. Nota 2: Actualiza "Carta Responsiva".

Coordinador de AFP Revisa que el "Traspaso de Activos Fijos" especifique el nombre de la persona que recibirá el activo y su Centro de Costos.

Coordinador de AFP

Archiva formato de "Traspaso de Activos Fijos" (internos / externos) para cualquier consulta y/o aclaración posterior.


Recibe del Coordinador de Activos Fijos el formato "Traspaso de activo fijo" con firmas de autorización por el movimiento y procede a realizar el traspaso.

Nota: En el caso de los Traspasos entre Plantas Vigilancia recibirá copia del formato de traspaso para permitir la salida del activo.



Tipo de documento:

Manual


154

FORMATO PARA EL TRASPASO DE ACTIVOS FIJOS

Nombre de la Planta: FOLIO: FECHA: aa/mm/aaaa

FECHA DE ASIGNACIÓN FECHA DE MOVIMIENTO FECHA DE DEVOLUCIÓN

Número de activo:

No. de Serie

UBICACIÓN ACTUAL: TIPO DE MOVIMIENTO: Traspaso entre Líneas__ Traspaso entre CC___ Traspaso entre Plantas___ Definitivo___ Temporal _ _

MOTIVO DE TRASPASO




_______________________

Coordinador de AFP

_____________________

Jefe de AFP

RECIBE ENTREGA AUTORIZA FCAFP_PPFT_01

NOMBRE DEL RESPONSABLE ACTUAL No. DE EMPLEADO


NOMBRE DEL NUEVO RESPONSABLE No. DE EMPLEADO


NUEVA UBICACIÓN DEL ACTIVO



Tipo de documento:

Manual


155

ANEXOS

ANEXO

NUM NOMBRE DESCRIPCIÓN

1.


156

CAPITULO IV IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DESARROLLADA PORCELANITE Planta Porcel Activos Fijos


157

4.1 RESUMEN

Basados en la estrategia desarrollada y de acuerdo con la problemática de la cual se desprendió el diseño de la misma, en donde resalta la falta de control y ubicación de los activos fijos del área de producción y el gasto excesivo que se genera al reponerlos, procedemos a implantar dicha estrategia, la cual consiste como ya se explico en el capítulo anterior en aplicar el manejo de políticas, procesos y formatos que permitan el control y ubicación de los activos propios del área de producción, así como una buena administración de los movimientos que surgieran dentro de dicha área, todo esto por parte del Departamento de Activos Fijos de Producción que se encontrará integrado por un Jefe de Activos Fijos de Producción y un Coordinador de Activos Fijos de Producción, quienes tendrán a su cargo dichas actividades y serán los responsables directos de las mismas. La aplicación de cada una de las políticas se realizarán una a una, comparando al final de cada aplicación, las diferencias que se dieron en el proceso actual vs. el proceso anterior que manejaba la planta, demostrando así la efectividad de su aplicación.


158

4.2 APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA De acuerdo con lo anterior comenzaremos con la puesta en marcha de la estrategia y como primera acción implementaremos el Departamento. Esta estrategia consiste en poner en marcha precisamente el Departamento de Activos Fijos de Producción en una ubicación muy cercana al área de Producción para tener un contacto más rápido con este departamento, el cual como ya se comento anteriormente llevará y será responsable de los controles sugeridos y la ubicación se realizará de la siguiente forma:

UBICACIÒN DEL DEPARTAMENTO DE ACTIVOS FIJOS DENTRO DE LA PLANTA

1700mm

1700mm

150m

m

AlmacénProducción

Activos Fijos de Producción

Vigilancia

En esta imagen observamos la cercanía entre el departamento y el área de producción, además de la cercanía con el departamento de vigilancia que también juega un papel importante en el manejo de los activos.


159

La estructura organizacional con la que contaba anteriormente la Planta es la siguiente:

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL DE LA PLANTA

En esta organización podemos observar que no existe un área que se encargue única y exclusivamente al control de los activos fijos de producción ya que era una de las actividades que tenia que realizar el área de Contabilidad, la cual al encontrarse en el área administrativa de la planta no conocía de cerca los movimientos de estos, por lo que al aplicar la estrategia antes mencionada obtenemos como resultado la siguiente estructura.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CON LA ESTRATEGIA IMPLEMENTADA El departamento puesto en marcha dependerá directamente del área de Contabilidad para no romper la cadena de legado, reportará sus actividades y obtendrá la autorización de esta área para realizarlas. Para iniciar con las actividades del departamento lo primero que realizarán sus miembros es actualizar una Base de Datos personal que maneje propiamente cada unos de ellos con la información correspondiente a cada uno de los activos que existen en el área de Producción y que además detalle sus características y atributos que consideren necesarios para su descripción y ubicación.

Gerencia De

Finanzas

Contraloría

Contabilidad

CONTRALORÍA

CONTABILIDAD

DEPTO. DE ACTIVOS FIJOS DE PRODUCCIÓN

JEFE DE ACTIVOS FIJOS DE PRODUCCIÓN

COORDINADOR DE ACTIVOS FIJOS DE PRODUCCIÓN


160

Es aquí donde partiremos para realizar el caso práctico para tener el registro, asignación y control de estos activos pasando por el desarrollo de cada uno de los procesos que incluyen dicha acción, tales como el alta del activo, asignación de este mediante carta responsiva, traspaso de activos entre centros de costos y salida de activos por reparación, así como la baja de activos obsoletos. El registro se realizará con el formato de alta de activo para que se tenga el documento de control. Posteriormente realizarán la asignación de los activos a los responsables que se encargarán de estos mediante la carta responsiva. Este registro se iniciara con el listado de los 19 activos descritos en el contenido del inventario proporcionado anteriormente por la planta, los cuales se detallan a continuación: 1.- AGITADORES 2.- BANDAS TRANSPORTADORAS 3.- BASCULAS MECÁNICAS 4.- BOMBAS CENTRIFUGAS 5.- CARGADORES Y DESCARGADORES 6.- CHAROLAS PORTA LOSETAS 7.- CISTERNAS 8.- COMPENSADOR DE AIRE 9.- CORTADORA AUTOMÁTICA 10.-ENCAJADORAS 11.-ENVOLVEDORES 12.-EQUIPO DE AGITACIÓN PARA TANQUE DE REPOSO 13.-ESTABILIZADORES DE TENSIÓN 14.-ETIQUETADORAS 15.-FLEJADORAS 16.-MAQUINA PARA SERIGRAFÍA 17.-MOLDES, DADOS Y TROQUELES 18.-TINTAS DE AGITACIÓN 19.-TRACTORES Con este listado de activos implementaremos nuestra estrategia tomando como base la información y movimiento de dichos activos. Es así como iniciaremos con la implementación y procederemos a realizar los pasos que nos marca el procedimiento, no sin antes observar la manera en que eran ejecutados por la Planta. Anteriormente la Planta recurría a ejecutar la siguiente política para realizar esta actividad:


161

POLÌTICAS ACTUALES DE LA PLANTA

POLÍTICA DE ACTIVOS FIJOS

No. Proceso



4

Responsables

Es responsabilidad de los Directores y Gerentes de área mantener los equipos actualizados y evitar la obsolescencia operativa y tecnológica mediante un plan de reemplazos adecuado, pero siempre cuidando que no afecte la rentabilidad de la empresa y de Grupo. Los Directores y Gerentes de área de cada empresa son los responsables de los activos fijos por área o departamento, esto con el objeto de facilitar su control físico, el óptimo aprovechamiento, así como un adecuado uso y mantenimiento de los bienes.

Como podemos observar no se señala un registro de la información en algún formato o base de datos, solo se determinaba que el Gerente de área era el responsable de los activos fijos que se encontraba en las áreas a su cargo, lo cual no resultaba muy redituable para el manejo de estos. Por tal motivo se decidió implementar una política que incluyera a los responsables de participar en este proceso, así como los documentos o formatos que pudieran auxiliar para llevar este control, además de contar con diagramas que pudieran ser más explicativos en cuanto al desarrollo de esta actividad, de lo cual surgió la siguiente política a la que se tendrán que apegar tanto los miembros del departamento de activos fijos de producción como los integrantes del área de producción.


162

POLÌTICAS PROPUESTA CON LA ESTRATEGIA

7.1 ALTA DE ACTIVOS FIJOS

OBJETIVO:

Establecer los lineamientos a seguir para las adquisiciones y altas de activo fijo.

DEFINICIONES:

Coordinador de Activos Fijos: persona responsable de la asignación y administración de un grupo de activos.

RECEPCIÓN DE ACTIVOS:

Todos los activos fijos deberán entregarse a los responsables designados en esta Política.

Los responsables autorizados para la recepción de este grupo de activo fijo son:

Grupo de activo fijo. Responsable • Maquinaria y Equipo de Producción. • Jefe / Coordinador de Activo Fijos

de Producción

Los activos recibidos por el Coordinador mencionado en el punto anterior deberán registrarse mediante la “Cédula de Alta de Activo en Producción” (Formato FCAFP_PPCA_01) y registrar la información inmediatamente de manera electrónica en la base de datos, posteriormente identificarse con la placa metálica o plástica que le corresponda por el grupo de activo al que pertenezca.


163

DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL ALTA DEL ACTIVO

ALTA DE ACTIVOS FIJOS

Coordinador de AFP Contabilidad

Instala Activo Fijo

Registra fecha en la solicitud de aprobación de

capital

Llena formato de costos de activo fijo por unidad

Envía documentación a

Contabilidad


Llena sección de aprobación

Envía aprobación a CAFP


Agrega una etiqueta de activo

al activo fijo

Llena documentación

completa de activo fijo

FIN

Agrega la información en

BD

Esta política indica seguir el proceso que nos marca el siguiente diagrama de flujo.


164

Basados en este proceso procedemos a elaborar el llenado del siguiente formato para Vo. Bo. y autorización del departamento de Contabilidad.

CÉDULA DE ALTA DE ACTIVO EN PRODUCCIÓN

Nombre de la Planta: Fecha de Registro: 06/10/2008 Planta Porcel Tipo de activo: CHAROLA PORTA LOSETA Número de activo: 5 0 0 0 1 3 0 P P

Status: Nueva adquisición___ Préstamo temporal ___ Nuevo registro X Descripción: Charola de acero inoxidable de dimensiones de 3.5mts X 1.30mts X 20cms color gris acero resistente a altas temperaturas, con número de serie 74564 No. de Centro de Costos Responsable: 789 Número de proyecto:

P P 7 8 9 5 0 0 0 3

Proveedor (es): Flowtite Technology Bahrain Ltd. Costo de adquisición: $ 5,000.00 dlls Fecha de adquisición: 29/01/2008 Fecha de utilización: 15/02/2008 Tiempo de vida útil: 2 años FCAFP_PPCA_01

REGISTRA

Coordinador de AFP

AUTORIZA

Jefe de AFP

Vo. Bo.

Contabilidad


165

Los datos de este formato son vaciados a la Base de Datos que maneja el Coordinador en la cual lleva el registro del activo para posteriormente añadir la placa de acuerdo a las características del activo que en este caso será una placa metálica remachada, resistente a altas temperaturas. Este proceso se basa en la política 7.1 “Alta de Activos Fijos” inciso “Recepción de Activos”, establecida en el “Manual de Políticas y Procedimientos para el Control de Activo Fijo en el Área de Producción”. Con este proceso se tiene un control más exacto de los activos al contar con documentos tanto físicos como electrónicos de este movimiento, pues anteriormente solo se realizaba de acuerdo a lo establecido en el proceso 4 de la “Política para el Activo Fijo”. Para seguir con las actividades que realizarán los miembros del departamento se continúa con la asignación del activo a producción al Jefe de Línea o Usuario responsable de mantener y cuidar el funcionamiento de la maquinaria mediante la “Carta Responsiva” (Formato FCAFP_PPCR_01) que indica la política de custodia de activo registrada en el manual elaborado especialmente para los activos fijos de producción y la cual no se tenia contemplada anteriormente en el manejo de las políticas con las que contaba la planta. Para la elaboración de la “Carta Responsiva” antes mencionada nos basamos en la Política 7.3 “Custodia de Activo Fijo” y respetando los incisos que nos marca esta como se describen a continuación:

POLÌTICAS PROPUESTA CON LA ESTRATEGIA

7.3 CUSTODIA DE ACTIVO FIJO

OBJETIVO:

Establecer los lineamientos a seguir para salvaguardar los activos fijos propiedad de la Empresa que se encuentren asignados a un usuario en particular para el desempeño de sus funciones.

POLÍTICAS:

La entrega de todos los activos fijos asignados a un usuario deberá estar soportada con una “Carta Responsiva”.

La elaboración y/o actualización de la “Carta Responsiva” se hará cuando existan nuevas adquisiciones, registros o traspasos entre centros de costos, localidades o movimientos entre el personal que tenga asignado un activo fijo.

La “Carta Responsiva” se generará por el Coordinador de Activos Fijos y quien será responsable de la entrega de la misma al Jefe de Línea o Usuario designado.

Y en apego a esta política procederemos a la elaboración de la Carta Responsiva la cual deberá de contar con la firma de autorización del Jefe de Activos Fijos de Producción.


166

CARTA RESPONSIVA

PLANTA PORCEL FOLIO: 0001

NOMBRE DEL EMPLEADO No. DE EMPLEADO FECHA RESGUARDO José Luís González Limón 000843 08-OCT-2008

PUESTO DEL EMPLEADO UBICACIÓN CENTRO DE COSTOS

Jefe de Línea Esmaltado Producción 3 789-5

TIPO DE ACTIVO EN RESGUARDO Charola Porta Loseta Número de activo: 5 0 0 0 1 3 0 P P


Charola de acero inoxidable de dimensiones de 3.5mts X 1.30mts X 20cms color gris acero resistente a altas temperaturas, con número de serie 74564

Número de proyecto:

P P 7 8 9 5 0 0 0 3

Tiempo de vida útil: _2_AÑOS ___ MESES El equipo descrito se recibe en perfectas condiciones de operación y funcionamiento, siendo esté propiedad de Grupo Porcelanite-Planta Porcel quien me lo ha asignado para el desarrollo de las actividades que se me encomendaron. El equipo lo regresaré en el momento en que esté me sea requerido. Así también me comprometo a seguir las políticas vigentes de su uso establecidas por Grupo Porcelanite-Planta Porcel.

Nombre y Firma Nombre y Firma Nombre y Firma _______________________ Jefe de Línea/Líder de Proyecto

_______________________

Coordinador de AFP

_____________________

Jefe de AFP

RECIBE Elabora y entrega AUTORIZA FCAFP_PPCR_01


167

Se puede observar que en esta primera actividad, realizada por los integrantes del departamento de Activos Fijos de Producción, se lleva desde el principio un control más serio y estricto puesto que hay documentos que respaldan las acciones que ejecutan en cada proceso, de los cuales se carecía anteriormente y que además sin estos no se puede realizar el movimiento que requieren, pues siempre tendrá que haber de por medio un formato elaborado de manera correcta y además autorizado por los responsables de ejecutar el proceso y áreas las involucradas en este.


168

TRASPASOS

Para elaborar una correcta asignación de los activos es necesario ubicarlos en los centros de trabajo que corresponde, debido a que en algunos casos la maquinaria o equipo se encuentra en otros lugares distintos a su ubicación asignada en un principio y en otros casos solo se necesita por un tiempo de ellos para apoyo a alguna de las líneas de producción, para ello es necesario elaborar un “Formato de Traspaso de Activo” en donde se registren cada uno de los datos sin omitir información alguna de dicho formato ya que ello será motivo de rechazo para realizar este tipo de movimiento y así mismo debe contar con las firmas de autorización correspondientes. Para realizar este tipo de movimientos la planta anteriormente se basaba solo en los siguientes procesos que marcaba la política de activos fijos:

PÓLITICA ACTUAL DE LA PLANTA

POLÍTICA DE ACTIVOS FIJOS

No. De Proceso

Titulo de la Política Descripción

9

Movimiento de Activos

Para cualquier movimiento de los activos fijos (dentro y fuera de la unidad de negocios), así como por su desarme y reutilización (canibalización), debe existir registro y autorización de los responsables de área, según se trate, así como de la Gerencia de Contraloría y del área Contable que corresponda.

10

Prestamos y Renta de Activos Fijos Ínter compañías

Los prestamos de maquinaria y equipo Ínter compañías no están permitidos. En caso de que por circunstancias especiales sea necesario llevarse a cabo, deberán hacerse en forma temporal a un plazo no mayor de 3 meses y requerir la autorización del Director General, con aviso a la gerencia de contraloría, y al área contable que corresponda.

Debido a la falta de autorización de los traspasos entre compañías y a la falta de determinan un proceso y un documento que respalde los movimientos dentro y fuera de la unidad se decidió implementar la política para los traspaso de activos fijos ya sea entre centros de costos o entre plantas del propio grupo. La primera persona que intervendrá en esta actividad será el Jefe de Línea o Usuario que requiera que se traspase el activo que necesita, elaborando el formato de traspaso para posteriormente enviarlo al Coordinador de Activos Fijos y sea autorizado por el Jefe de esté para poder ejecutar el traspaso. Esta política se detalla a continuación seguida del diagrama de procedimiento que se debe seguir para realizar dicho proceso por los miembros del área.


169

POLÌTICA PROPUESTA CON LA ESTRATEGIA

7.5 traspaso de activos fijos

OBJETIVO:

Establecer los lineamientos a seguir para el control de los movimientos internos o externos autorizados por el área de Activos Fijos de Producción de la Planta.

POLÍTICAS:

TRASPASOS:

Los traspasos que se realicen entre las Plantas, Líneas o Centros de Costos, se tramitarán a través de la forma “Traspaso de Activos Fijos” (FCAFP_PPFT_01) y se utilizarán para todos los Grupos de Activos Fijos de Producción (Maquinaria y Equipo).

Los traspasos (Maquinaria y Equipo) se dividirán en:

• Provisionales / Definitivos.

• Internos / Externos.

El control y registro de los consecutivos del formato de “Traspaso de Activos Fijos” lo llevará el Jefe / Coordinador de Activos Fijos, proporcionándose las formas requeridas a los que requieran aplicar esta función.

En los traspasos internos y externos se elaborará el formato de “Traspaso de Activos Fijos”, cuando el movimiento se realice a otra planta o cuando un activo se encuentre asignado a una persona específica que firmó una “Carta Responsiva”.

En el caso de traspaso entre Plantas el responsable de elaborar el formato será el Gerente de la Planta Exterior.

El personal encargado de autorizar los traspasos de activos fijos son:

Grupo de Activo Responsable • Maquinaria y Equipo • Jefe/Coordinador de Activo Fijo de

Producción.

Los movimientos de traspaso los autorizarán el Jefe / Coordinador de Activo Fijo, de lo contrario no se permitirá su salida de las instalaciones.El área de Vigilancia deberá verificar físicamente la salida de los activos vs. El formato “Traspasos de Activos Fijos” para validar la autorización de los Encargados y del Jefe / Coordinador de Activo Fijo


170

La secuencia del procedimiento para realizar el traspaso se detalla a continuación con el siguiente diagrama.

TRASPASO DE ACTIVOS ENTRE LÍNEAS DE PRODUCCIÓN

Jefe de Línea y/o Usuario Jefe AFPCoordinador AFP

FTO. TRAS.

FTO. TRAS.

FTO. TRAS.

FTO. TRAS.

FTO. TRAS.

FTO. TRAS.

Determina la necesidad de

traspasar el activo

Realiza el llenado de la petición y del

formato de traspaso en original y copia

Envía formato al CAFP en original y

copiaFTO. TRAS.

Recibe el formato junto con la copia

Revisa y valida la información requerida

Envía formato al JAFP en original y

copiaFTO. TRAS.

Recibe el formato junto con la copia

Valida la información da Vo.

Bo. y firma la autorización

Realiza el traspaso en su BD

para tener el control

Archiva la información

Envía al jefe de línea y/o usuario la autorización en

original

FTO. TRAS.

Recibe el formato de traspaso con

autorización firmada

Procede a realizar el traspaso junto

con el CAFP

FIN

Envía formato al CAFP en original y

copiaFTO. TRAS.


171

El formato de traspaso al que hace referencia el diagrama se elabora de la siguiente manera.

FORMATO PARA EL TRASPASO DE ACTIVOS FIJOS

Nombre de la Planta: Porcel FOLIO: 00001 FECHA: 12/10/2008

FECHA DE ASIGNACIÓN FECHA DE MOVIMIENTO FECHA DE DEVOLUCIÓN 01/04/2008 14/10/2008 24/10/2008

Número de activo: 5 0 0 7 5 4 4

No. de Serie

7 8 4 2

UBICACIÓN ACTUAL: Línea de Empaquetado 1A TIPO DE MOVIMIENTO: Traspaso entre Líneas__X_ Traspaso entre CC___ Traspaso entre Plantas___ Definitivo___ Temporal _X_

MOTIVO DE TRASPASO Activación de línea de empaquetado 2A debido a la suspensión de Línea 1A por falla


Flejadora de presión mediana, peso 48 Kg., color negro perla, automática, marca Flow Master modelo JG17859



_______________________

Coordinador de AFP

_____________________

Jefe de AFP RECIBE ENTREGA AUTORIZA

FCAFP_PPFT_01

NOMBRE DEL RESPONSABLE ACTUAL No. DE EMPLEADO Emilio Juárez Serrano 000563

PUESTO CENTRO DE COSTOS Jefe de Línea 772

NOMBRE DEL NUEVO RESPONSABLE No. DE EMPLEADO Jorge Quiñones Negrete 000725

PUESTO CENTRO DE COSTOS Jefe de Línea Terminado 707

NUEVA UBICACIÓN DEL ACTIVO

Línea de Empaquetado 2A


172

En el caso de que el traspaso que se requiera realizar sea entre plantas del mismo grupo solo se incluirá la participación del Gerente de la Planta exterior, que será quien envíe el formato al Coordinador de Activos Fijos de Planta Porcel y del departamento de Vigilancia, quien recibirá un acopia del formato de traspaso para que pueda dar salida al activo, el proceso que se seguirá será el siguiente:


173

De esta manera podemos observar la eficacia de la política implementada, ya que contamos con un fundamento al que tendremos que sujetarnos al realizar cualquier tipo de traspaso, el cual necesariamente se debe de realizar a través del formato establecido y especificado dentro de dicha política y contar con la firma de autorización por parte de los miembros del Departamento de Activos Fijos de Producción, de lo cual se carecía anteriormente al no contar con un formato que permitiera el movimiento y además de no permitir los prestamos de maquinaria y equipo entre Plantas y cuando surgía la necesidad de realizar esta actividad los prestamos de equipo solo se otorgaban de conformidad con el Usuario que tuviera asignado la maquinaria o equipo que se requería y esto es lo que representaba el mayor problema al administrar los activos, pues cuando se necesitaban se ignoraba donde se encontraban y quien había hecho el traspaso, ya que no existía un registro de este tipo de movimiento ni ningún documento que lo respaldara, lo que incurría en la compra de un nuevo activo y por ende en un gasto muchas veces innecesario.


174

SALIDA DE ACTIVO POR REPARACIÓN

La misma problemática surgía cuando se requería que un activo saliera de la Planta o fuera llevado a otro CC por mantenimiento o reparación. Se procedía a ser llevado por el Proveedor o la persona responsable de la revisión de su funcionamiento que se encuentra dentro de la Planta, sin existir un registro o documento que amparara dicha acción y la única persona enterada del cambio era la responsable del activo en el momento en que se presentara la falla, sin existir un respaldo del movimiento ya que no existía un lineamiento o política que marcara una regla para realizar este proceso. Por ello se implemento la siguiente política que debe ser llevada junto con el respaldo del “Formato de Salida por Reparación” y con las firmas de autorización de los miembros del Departamento de Activos Fijos de Producción y que marca en uno de sus incisos lo siguiente:

POLITICA PORPUESTA CON LA ESTRATEGIA

7.4 REGISTRO Y CONTROL DE ACTIVOS FIJOS.

OBJETIVO:

Establecer criterios y reglas uniformes de registro, valuación y control para la protección de la maquinaria y equipos propios de la Planta.

REPARACIÓN DE ACTIVO FIJO:

La reparación del activo fijo se deberá de notificar de manera inmediata al registrarse la falla por el Jefe de Línea o Usuario que estuviera en ese momento utilizando el equipo por medio del Ticket de Reparación, el cual tendrá que enviar al Coordinador de Activos Fijos de Producción para que este elabore el “Formato de Salida por Reparación” (FCAFP_PPFSR_01) y notifique al proveedor de la falla, así como al departamento de vigilancia para que este se encuentre enterado de la salida del Activo.

El inicio de este proceso es ejecutado por el Jefe de Línea o Usuario responsable del activo, previa revisión del daño de la maquinaria, levantando un Ticket de reparación y enviándolo al Coordinador de Activos Fijos de Producción para que este proceda a elaborar el formato de “Salida por Reparación”. El formato de salida debe contener toda la información requerida posible, pues esto permitirá el mejor funcionamiento de este proceso. El formato que se elaboro para ejercer esta política es el siguiente y el cual resulto de gran efectividad pues al realizar un conteo de los activos se tenía en el momento preciso la ubicación del activo y la fecha en que se contaría nuevamente con él en producción.


175

FORMATO DE SALIDA POR REPARACIÓN

RESPONSABLE DEL ACTIVO Samuel Menchaca García Número de activo:

5 0 0 1 1 4 6 No. de Serie

P P 7 0 4 5 0 0

TIPO DE MOVIMIENTO: Salida por falla en funcionamiento _X_ Salida por mantenimiento___

MOTIVO DE REPARACIÓN Falla en la despresurización del compresor.

FECHA DE SALIDA FECHA DE REGRESO

20/10/2008 27/10/2008 DESCRIPCIÓN CANTIDAD

Compreso de aire Continental Force, Modelo 5783 Color Gris Acero

1 Compresor

OBSERVACIONES: En caso de exceder la fecha señalada de regreso se deberá de elaborar un segundo formato que especifique el retrazo.

FCAFP_PPFSR_01

NOMBRE DEL SOLICITANTE FECHA DE SOLICITUD Samuel Menchaca García 17/10/2008

PUESTO CENTRO DE COSTOS Jefe de Línea 704


Proveedor

_______________________

Coordinador de AFP

_____________________

Jefe de AFP

RECIBE ENTREGA AUTORIZA


176

Posteriormente a la elaboración de este formato por parte del Coordinador de Activos Fijos de Producción, el formato es enviado al proveedor para que este realice la reparación del activo, al mismo tiempo en que se envía la información de la salida del activo al departamento de vigilancia, y se registra la información de los movimientos en la Base de Datos que maneja el Coordinador, el detalle de este proceso se especifica en el siguiente diagrama.


177

DISPOSICIÓN DE ACTIVO Al venir realizando esta serie de actividades por parte del los miembros del Departamento de Activos Fijos de Producción, se encontró con equipos de los cuales se podía disponer para su venta. El movimiento de este tipo no se encuentra registrado dentro de las políticas que manejaba la Planta, pues se consideraba una de las actividades que tenia que realizar el área de Contabilidad.

Al implementar el manejo de las políticas y procedimientos para el control de los activos fijos de producción, es indispensable para poder realizar la venta de los activos fijos que son necesarios vender por la Planta el basarnos en la misma política 7.4 “Registro y Control de Activos Fijos” en el inciso “Disposición de Activos” apartado “Venta de Activo” que declara lo siguiente:

POLITICA PROPUESTA CON LA ESTRATEGIA

7.4 registro y control de activos fijos

OBJETIVO:

Establecer criterios y reglas uniformes de registro, valuación y control para la protección de la maquinaria y equipos propios de la Planta.

DISPOSICIÓN DE ACTIVOS FIJOS:

VENTA DE ACTIVOEl importe de la venta de un activo fijo y su costo se registrará en el período en que ocurra afectando el renglón de otros gastos y productos. El costo estará determinado por el valor histórico y la plusvalía del activo, menos la depreciación acumulada que muestren estos conceptos.

En el caso de reemplazos de activos fijos deberá tramitarse la baja del que será substituido en cuanto se declare fuera de uso o inservible, previa elaboración del “Proyecto de Inversión por disposición de activo”, el activo que lo substituya deberá darse de alta en cuanto empiece a funcionar.

Las disposiciones de activo se realizarán por medio del formato “Solicitud de Venta de Activo Fijo” (FCAFP_PPSV_01) anexando las cotizaciones correspondientes.

La venta del activo se realizará por medio del Coordinador de Activos Fijos de Producción con autorización del área de Contabilidad.

La carencia del formato mencionado será motivo de anulación de solicitud de venta alguna.

El pago se deberá efectuar antes de la entrega del activo al comprador, ya sea por medio de cheque a nombre de la Planta o transferencia electrónica.


178

El inicio de la actividad se da cuando el Jefe de Línea o usuario reporta al Coordinado de Activos Fijos de Producción el activo ocioso o siniestrado que se pudiera vender, posteriormente esté reporta a Contabilidad la información para comenzar con las cotizaciones y elaborar la Solicitud de venta de activo al posible comprador.

Este proceso se detalla a continuación:

DISPOSICIÓN Y VENTA DE ACTIVOS FIJOS DE PRODUCCIÓN

Coordinador AFPJefe de Línea y/o Usuario

Notifica AF obsoletos,

siniestrados y ociosos para posible venta

Archiva copia de factura y documentos relacionados y registra

información en BD

Recibe factura original y activo

comprado

Entrega factura original al comprador

Elabora factura original y copia

Presenta recibo de caja sellado,

así como documentación

Realiza el pago total

Presenta en caja recibo de pago

Vende el activo a personal ajeno a

la empresa

Recibe la solicitud de venta autorizada

junto con las cotizaciones

Envía a CAFP la documentación

Elabora solicitud de venta

anexando cotizaciones

Envía memorándum a Contabilidad para

solicitar cotizaciones

Reubica equipo de computo, transporte y

maquinaria

Recibe notificación y reubica los activos

$ $$

Comprador

FIN

Contabilidad


179

El formato que respalda la política que se describe anteriormente y el cual se utiliza para la venta del

activo es el siguiente:

FECHA 24/10/08

1.- NOMBRE DEL COMPRADOR : P. FISICA P. MORAL XTRANSFORMADORA CONTEMPO INTERNATIONAL, S.A

2.- DIRECCION Y TELEFONO : Complejo Industrial Jalisco, Gualajara Jalisco México

3.- COMO SE ENTERO DE LA OFERTA DEL ACTIVO FIJO : oferta publicada

4.- RELACION CON PORCELANITE : SI NO x

5.- DESCRIPCION DEL ACTIVO : PARA USO EXCLUSIVO DE PORCELANITE

NO. DE AVALUO VALOR DE REALIZACION

CANT. Y/O AVALUO

1 Equipo de agitación para tanque 123456789

10111213141516

SUB-TOTAL T O T A LIVA 15 %TOTAL

Julio César Ortega PiñaValuador 45623

NOTAS IMPORTANTES: RESPONSABLE

EL COMPRADOR, UNA VEZ QUE YA HA INSPECCIONADO EL O LOS ACTIVOS A QUE SE REFIERE ESTA SOLICITUD, LA FIRMA DE CONFORMIDADACEPTANDO LAS CONDICIONES FISICAS ACTUALES DE LOS MISMOS Y LIBERA A LA VENDEDORA DE CUALQUIER RESPONSABILIDAD AL RESPECTO.

EL ACTIVO SE VENDE EN EL LUGAR DONDE SE ENCUENTRA, POR LO QUE CUALQUIER GASTO DE TRASLADO Y MANIOBRA DE LAS INSTALACIONESDE PORCELANITE A LAS DEL COMPRADOR SERAN A CARGO DE ESTE ULTIMO, AJUSTANDOSE A LOS HORARIOS ESTABLECIDOS EN LA EMPRESA DEQUE SE TRATE.

CONDICIONES DE PAGO :

EFECTIVO O CHEQUE COBRADO ANTES DE LA ENTREGA DEL ACTIVO.

$27,750.00$212,750.00

$185,000.00

Nery Izquierdo Rendón Representante Legal Transformadora Contempo Intermational, S.A

SOLICITUD DE VENTA DE ACTIVO FIJO

C O M P R A D O R

OFERTAA C T I V O

$185,000.00 1745378 $185,000.00

$185,000.00

Es así como este formato y el registro que propiamente realiza el Coordinador de Activos Fijos de Producción en su Base de Datos, facilitan la detección del registro de la venta que se efectuó en tiempo y forma, de manera que nos ayuda en la detección de los movimientos de la venta del activo.


180

ACTIVOS FUERA DE SERVICIO Este es otro de los procesos que no se contemplaba anteriormente de manera detallada en las políticas que manejaba la Planta y que como se sabe están especificadas de manera general para todas las Plantas del Grupo Porcelanite, y que mencionan en la “Política de Activos Fijos” de la siguiente manera:

POLITICA ACTUAL DE LA PLANTA

No. de Proceso



2

Operaciones

En cuanto a las operaciones de autorización, compra, administración de riesgos y baja de los activos fijos se deben de apegar a las siguientes políticas y/o procedimientos.

e) Autorización. Se realizara de acuerdo a la Política para Proyectos de Inversión código CCI-01.

f) Compra. Se realizara de acuerdo a la Política para Compras de Activo Fijo, Código CCI-03

g) Baja. Se realizara de acuerdo a la Política para la Baja Definitiva de cualquier tipo de Activo Fijo en general, código CCI-04.

h) Seguros. Se realizara de acuerdo a la Política para la Administración de Riesgos, código CCI-06

Respecto a esta información podemos observar que no se detalla el proceso para dar de baja un activo o reportarlo como obsoleto, pues solo se menciona de manera general ya que la política de Baja Definitiva se encontraba dentro de otra de las actividades que realizaba Contabilidad, sin que el encargado de Producción o Jefe de Línea las conociera ya que no se encontraban a su alcance. Por este motivo implementamos una política, la cual respaldara particularmente este proceso en el área de Producción y que fuera manejada tanto por los miembros de esta área como por los responsables del Departamento de Activos fijos de Producción beneficiando una vez más la administración y el manejo de los activos que se manejan en el área.


181

El detalle de la política implementada es el siguiente.

POLITICA PROPUESTA CON LA ESTRATEGIA

7.2 baja de activos fijos OBJETIVO:

Establecer los lineamientos a seguir para los movimientos de bajas por venta, obsolescencia, siniestro y robo de activos fijos, así como los requisitos para considerar a un activo fijo como ocioso.

ACTIVOS FIJOS OBSOLETOS Y OCIOSOS:

Los activos fijos que dejen de operar por lo menos 3 meses serán considerados como temporalmente ociosos y serán reportados por los responsables físicos aL Coordinador de Activo Fijo de Producción, quien será el responsable de elaborar el “Formato para Activos Fijos Fuera de Servicio” (FCAFP_PPAFS_01), su depreciación continuará normalmente hasta su definición como activo ocioso permanente o hasta su puesta en operación.

La venta de estos activos podrá realizarse como activo fijo o como chatarra dependiendo de las condiciones físicas del mismo, el responsable de su venta directa o por sorteo será el Coordinador de Activo Fijo correspondiente, con apoyo de los Encargados definidos en la Política Altas de Activo Fijo.

Para iniciar con este proceso el Jefe de Línea o Usuario determinarán los activos que se consideran ociosos de acuerdo a la política y darán aviso al Coordinador de Activos Fijos de Producción, para que esté elabore el “Formato para Activos Fuera de Servicio” y verifique la información correspondiente de acuerdo al siguiente diagrama de procedimientos.


182

CONTROL DE ACTIVOS FUERA DE SERVICIO

Coordinador de AFPJefe de Línea y/o Usuario

Determina los activos obsoletos y ociosos

para futura venta

Envía el detalle de los activos a CAFP

Verifica los activos fuera de servicio

Elabora formato de los activos fuera de

servicio

Verifica antigüedad y depreciación

Accesa a su BD y cambia el status del

activo

Verifica condiciones del activo para venta

Pasa a procedimiento para disposición de

activos

FIN


183

El formato que respalda el proceso antes mencionado es elaborado de la siguiente forma.

FORMATO PARA ACTIVOS FUERA DE SERVICIO NOMBRE DE LA PLANTA: FOLIO: 00001 PLANTA PORCEL FECHA: 28/10/2008

NOMBRE DEL RESPONSABLE DEL ACTIVO No. DE EMPLEADO Marco Antonio Jiménez Ramírez 000965

CENTRO DE COSTOS FECHA DE ASIGNACIÓN 709 02/01/2007

NOMBRE DE LA MAQUINARIA O

EQUIPO

No. DE SERIE

CONDICIONES

MOTIVO POR EL CUAL SALE DE SERVICIO

Máquina para serigrafía

PP77589

OBSOLETA

CUMPLE TIEMPO DE VIDA ÚTIL

OBSERVACIONES: Sale de producción por cumplir su tiempo de vida útil y para permitir la asignación de la nueva máquina que se utilizará por contener nueva tecnología.

FCAFP_PPAFS_01



_______________________

Coordinador de AFP

_____________________

Jefe de AFP

ENTREGA RECIBE AUTORIZA


184

CONCLUSIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS ELABORADOS

Al concluir con cada uno de los procedimientos que se elaboraron en el caso práctico que fue ejecutado por los miembros del Departamento de Activos Fijos de Producción, nos damos cuenta de la magnitud de la efectividad que nos brinda el aplicar y respaldarnos en las políticas y procedimientos establecidos en el “Manual de Políticas y Procedimientos para el Control de los Activos Fijos de Producción”, ya que al realizar cada uno de los movimientos que se detallaron, se tenia el respaldo y la información en el momento que se requería en el momento que fuera solicitado, demostrando así la eficacia de implementar la estrategia diseñada especialmente para el área de Producción de Planta Porcel.


185

4.3 COMPARACIÓN DE RESULTADOS OBTENIDOS Al concluir la etapa de prueba de la estrategia se decidió ir en busca de los resultados obtenidos, claro que como lo mencionamos anteriormente, físicamente se comprobó la mejoría en el control de los activos fijos, ya que no había extravíos de maquinaria, se sabia perfectamente donde encontrarla, por lo que se decidió realizar una serie de comprobaciones para conocer el beneficio obtenido al implementar la estrategia. Tomamos como referencia la información presentada en el capitulo anterior la cual es el inventario realizado a la planta el cuarto trimestre del año y un inventario realizado en el 1er trimestre del año 2009. Obteniendo los siguientes datos:


186

Reporte de Existencias de Activos Fijos al ::::::::::::

Planta Porcel 1er Conteo ****** Maquinaria y Equipo de produccion Activo fijo Denominación del activo fijo

No. de serie Existencia PRECIO. IMPORTE. I.F. SISTEMA AJUSTE OBSERVACIONES

5006988 1 Compresorde aire, detorniillo rotatorio AII318450. 1 $ 206,583.98 $ 206,583.98 0 1 1 OCIOSO

5001651 AMASADORA SIN SERIE 2 $ 67,410.45 $ 134,820.90 1 2 1 1 EN OPERACIÓN Y 1 IDENTIFICADO EN PLANTA PAVILLION

5001092 AMASADORA VERTICAL II MEZCLADORES SIN SERIE 2 $ 11,372.00 $ 22,744.00 1 2 1 1 EN OPERACIÓN Y 1 DEV POR RENTA



5001130 ARRUGADOR DE BAA SANITARIA 01815 2 $ 374,170.96 $ 748,341.91 1 2 1 1 EN OPERACIÓN 1 en planta celaya

5001133 BAA DE ALAMBRE QUE ENTREGA AL HORNO 01823 1 $ 4,691.20 $ 4,691.20 0 1 1 venta como chatarra

5001146 BAA DE RECIBO DE HORNO FABRICADA EN MALLA 01823 1 $ 222,777.00 $ 222,777.00 0 1 1 NO EXISTE

5001151 BAA SANITARIA QUE RECIBEDE ROCIADOR DE ACEIT SIN SERIE 1 $ 8,595.75 $ 8,595.75 1 1 0 EN OPERACIÓN

5000631 BAA TRANSPORTADORA DE 3NIVELES CAJALLENAMATE SIN SERIE 1 $ 8,595.75 $ 8,595.75 1 1 0 EN OPERACIÓN

5001190 BASCULA ELECTRONICA CAP1 KG 4426660-448 1 $ 8,595.75 $ 8,595.75 0 1 1 OCIOSO

5002720 CAMBIO DE CONTROL DE LAMARCA ALLEN BRADLEY A SIN SERIE 2 $ 8,595.75 $ 17,191.50 1 2 1 1 EN OPERACIÓN Y 1 NO EXISTE

5001222 REFORZMCIMENTAREA HORN SIN SERIE 2 $ 472,328.58 $ 944,657.16 1 2 1 1 EN OPERACIÓN Y 1 NO EXISTE 5003373 CODIFICADOR 0068187 4 $ 37,157.05 $ 148,628.20 2 4 2 2 EN OPERACIÓN Y 2 INEXISTENTES 5007544 CODIFICADOR/MAQ5 NEXOR 4754967 3 $ 23,898.70 $ 71,696.10 1 3 2 2 DEV POR RENTA Y 1 EN OPERACIÓN

5003374 CODIFICADORINYECCION TINTA C/MESA BV788 3 $ 665,237.33 $ 1,995,712.00 1 3 2 1 EN OPERACIÓN y 1 EN PLANTA EXTERNA 1 DEV POR RENTA

5001054 MAQUINA PAQUETERA DE ROLLO ALIMENTADOR Y PROC SL54-03R 5 $ 206,141.29 $ 1,030,706.45 2 5 3 2 EN OPERACIÓN 3 rentadas

5006854 MJTO PARAIMPRESION LOTE Y FECHA SIN SERIE 3 $ 165,014.02 $ 495,042.06 3 3 0 EN OPERACIÓN

5003366 TRANSP DECAJAS TECNO EMPAQC/BANDA SPANTECH S/N 4 $ 41,534.65 $ 166,138.60 2 4 2 2 EN OPERACIÓN 2 DUPLICADAS (NO EXISTE)

40 $ 6,338,998.00 20 40 20


187

En base a las observaciones realizadas en el inventario, se llevaron a cabo los movimientos conforme a las nuevas políticas y procedimientos aplicados, que en este caso son las siguientes: Como se observa en el cuadro anterior el inventario disminuyo en cantidad considerable, esto debido principalmente a que con los nuevos controles implementados se tiene como punto primordial un inventario REAL, con el que anteriormente no se contaba debido a la falta de responsabilidad y control sobre estos activos. Una vez que obtuvimos los datos reales, se llevo a cabo un inventario para corroborar la eficiencia del nuevo departamento de AF así como de los controles puestos en marcha. Y encontramos que del inventario físico realizado surgieron movimientos que se detallan en el siguiente cuadro:

NOMBRE EQ OBSERVACION TIPO DE MOVIMIENTO PARA DAR DE BAJA $ AGITADORES OCIOSO BAJA DE AF OCIOSO -$ 206,583.98

BANDAS TRANSPORTADORAS 1 IDENTIFICADO EN PLANTA PAVILLION TRASPASO INTERPLANTAS

-$ 67,410.45 BASCULAS MECANICAS 1 DEV POR RENTA BAJA DEFINITIVA -$ 11,372.00

CHAROLAS PORTA LOSETAS 1 IDENTIFICADO EN PLANTA ITAL GRES I TRASPASO INTERPLANTAS -$ 374,170.96 CISTERNAS VENTA COMO CHATARRA BAJA DE AF OBSOLETO -$ 4,691.20 COMPENSADOR DE AIRE NO EXISTE BAJA DEFINITIVA -$ 222,777.00 ENVOLVEDORES OCIOSO BAJA DE AF OCIOSO -$ 8,595.75 EQUIPO DE AGITACIÓN PARA TANQUE DE REPOSO 1 NO EXISTE BAJA DEFINITIVA -$ 8,595.75 ESTABILIZADORES DE TENSIÓN 1 NO EXISTE BAJA DEFINITIVA -$ 472,328.58 ETIQUETADORAS 2 INEXISTENTES BAJA DEFINITIVA -$ 74,314.10 FLEJADORAS 2 DEV POR RENTA BAJA DEFINITIVA -$ 47,797.40

MAQUINA PARA SERIGRAFIA 1 EN PLANTA EXTERNA 1 DEV POR RENTA TRASPASO INTERPLANTAS Y BAJA DEFINITIVA -$ 1,330,474.67

MOLDES, DADOS Y TROQUELES 3 RENTADAS BAJA DEFINITIVA -$ 618,423.87 TRACTORES 2 DUPLICADAS (NO EXISTE) BAJA DEFINITIVA -$ 83,069.30


188

Resultados del inventario realizado al 1er trimestre del año 2009.

Reporte de Existencias de Activos Fijos al ::::::::::::1er trimestre del año 2009.

Planta Porcel

****** Maquinaria y Equipo de produccion ********Conteo Unico Activo fijo Denominación del activo fijo No Serie Exist. PRECIO. IMPORTE. I.F. SIST. AJUSTE OBSERVACIONES

5001151 CORTADORA AUTOMATICA SIN SERIE 1 $ 8,595.75 $ 8,595.75 1 1 0 EN OPERACIÓN OK

5000631 ENCAJADORAS SIN SERIE 1 $ 8,595.75 $ 8,595.75 1 1 0 EN OPERACIÓN OK

5002720 EQUIPO DE AGITACIÓN PARA TANQUE DE REPOSO SIN SERIE 1 $ 8,595.75 $ 8,595.75 1 1 0 EN OPERACIÓN OK

5001092 BASCULAS MECANICAS SIN SERIE 1 $ 11,372.00 $ 11,372.00 1 1 0

AF MOVIDO DE UBICACIÓN POR CAMBIO EN PROC DE PROD. DCTOS OK

5000597 CARGADORES Y DESCARGADORES SIN SERIE 1 $ 22,958.52 $ 22,958.52 1 1 0 EN OPERACIÓN OK

5007544 FLEJADORAS 4754967 1 $ 23,898.70 $ 23,898.70 1 1 0 EN OPERACIÓN OK

5001651 BANDAS TRANSPORTADORAS SIN SERIE 1 $ 67,410.45 $ 67,410.45 1 1 0 EN OPERACIÓN OK

5003373 ETIQUETADORAS 0068187 2 $ 37,157.05 $ 74,314.10 2 2 0 EN OPERACIÓN OK

5006697 BOMBAS CENTRIFUGAS SIN SERIE 1 $ 80,521.17 $ 80,521.17 1 1 0 EN OPERACIÓN OK

5003366 TRACTORES S/N 2 $ 41,534.65 $ 83,069.30 2 2 0 EN OPERACIÓN OK

5001130 CHAROLAS PORTA LOSETAS 01815 1 $ 374,170.96 $ 374,170.96 1 1 0 EN OPERACIÓN OK

5001054 MOLDES, DADOS Y TROQUELES SL54-03R 2 $ 206,141.29 $ 412,282.58 2 2 0 EN OPERACIÓN OK

5001222 ESTABILIZADORES DE TENSIÓN SIN SERIE 1 $ 472,328.58 $ 472,328.58 1 1 0 EN OPERACIÓN OK

5006854 TINTAS DE AGITACIÓN SIN SERIE 3 $ 165,014.02 $ 495,042.06 3 3 0 EN OPERACIÓN OK

5003374 MAQUINA PARA SERIGRAFIA BV788 1 $ 665,237.33 $ 665,237.33 1 1 0

2 EN OPERACIÓN NORMAL, 1 TRASPASO LINEA PIMO-124 DCTOS ORDEN OK

20 $ 2,808,393.00 20 20 0


189

Como bien sabemos un rubro importante dentro de cualquier empresa manufacturera son los: Activos fijos, y al contar con un buen manejo de control y autoridad sobre este rubro podemos declarar que éstos funcionan en orden, y adicional otorgan a las áreas interesadas información real, veras, confiable y oportuna, como lo observamos en el caso de los resultados obtenidos en el inventario de la Planta Porcel ya que no es necesario realizar una cantidad considerable de ajustes ya que toda la Maquinaria Y Equipo de Producción esta identificada y respaldada con documentos necesarios para su buen funcionamiento. Se observa la diferencia entre el inventario realizado el cuarto trimestre del 2008 vs el inventario realizado al primer trimestre del 2009, en primera por que cada movimiento realizado cuenta con un documento de respaldo, y a su vez hubo una disminución en la pérdida de AFP, y el personal involucrado comenzó a familiarizarse con nuevas y mejores formas de trabajo. Como dato informativo les presentamos un comparativo de Estados Financieros de la planta, únicamente para poder apreciar la reducción en el rubro de maquinaria y equipo netos. Por obvias razones podemos decir que al reducir los inventarios por rentas y compras innecesarias, hay un incremento en el % de utilidades de la empresa, ya que reducen principalmente los costos de producción.


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Comparativo de Estados Financieros para observar la reducción monetaria en el rubro de Maquinaria y equipo.

Porcelanite SA de CV Planta Porcel

Estado Financiero correspondiente al cuarto trimestre del 2008 y un E.F estimado al 1er trimestre del 2009.

trimestre 4 2008 Trimestre 1 de 2009 ACTIVO

ACTIVO CIRCULANTE

EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO $ 566,927.00 $ 31,060.00

CLIENTES $ 2,314,828.00 $ 839,754.00

OTRAS CUENTAS POR COBRAR $ 301,233.00 $ 256,304.00

INVENTARIOS $ 1,307,339.00 $ 488,190.00

ACTIVO CIRCULANTE $ 4,490,327.00 $ 1,615,308.00

INVENTARIOS INMOBILIARIOS $ 758,135.00 $ 567,197.00

CENTROS COMERCIALES $ 965,610.00

INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO NETO $ 6,338,998.00 $ 2,808,393.00

CREDITO MERCANTIL $ 4,059,381.00 $ 72,433.00

OTROS ACTIVOS $ 302,685.00 $ 85,468.00

TOTAL $15,949,526.00 $ 6,114,409.00

PASIVO Y CAPITAL CONTABLE

PASIVO CIRCULANTE

PORCION CIRCULANTE DEL PASIVO A LARGO PLAZO $ 5,532.00 $ 400,997.00

CUENTAS POR PAGAR A PROVEEDORES $ 709,077.00 $ 565,060.00

OTRAS CUENTAS POR PAGAR Y GASTOS ACUMULADOS $ 572,602.00 $ 333,556.00

IMPUESTO SOBRE LA RENTA $ 157,889.00 $ 76,634.00

PASIVO CIRCULANTE $ 1,445,100.00 $ 1,376,247.00

DEUDA A LARGO PLAZO $ 9,045,227.00 $ 983,855.00

OBLIGACIONES LABORALES DE RETIRO $ 142,908.00 $ 116,833.00

OTROS PASIVOS A LARGO PLAZO $ 23,328.00

IMPUESTOS DIFERIDOS $ 1,056,010.00 $ 173,549.00

PASIVO TOTAL $11,689,245.00 $ 2,673,812.00

CAPITAL CONTABLE

CAPITAL SOCIAL $ 334,489.00 $ 334,464.00

PRIMA EN SUSCRIPCION DE ACCIONES $ 149,096.00 $ 149,096.00

UTILIDADES RETENIDAS $ 4,818,020.00 $ 4,032,918.00 INSUFICIENCIA EN LA ACTUALIZACION DEL CAPITAL CONTABLE -$ 713,827.00 -$ 732,845.00

EFECTO INICIAL ACUMULADO DE ISR DIFERIDO -$ 375,733.00 -$ 375,733.00

INSTRUMENTOS FINANCIEROS DERIVADOS -$ 1,203.00 -$ 20,018.00

TOTAL CAPITAL CONTABLE MAYORITARIO $ 4,210,842.00 $ 3,387,882.00

INTERES MINORITARIO $ 779.00 $ 1,055.00

DERECHOS FIDEICOMISARIOS DE TERCEROS $ 48,660.00 $ 48,660.00

TOTAL CAPITAL CONTABLE $ 4,260,281.00 $ 3,437,597.00 TOTAL $15,949,526.00 $ 6,111,409.00


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ANÁLISIS DEL COSTO BENEFICIO

El análisis costo – beneficio, permite definir la factibilidad de las alternativas planteadas y del proyecto a ser desarrollado. Su objetivo fundamental es proporcionar una medida de los costos en que se incurren en la realización de dicho proyecto y a su vez comparar dichos costos con los beneficios esperados de la realización de la estrategia propuesta. Su utilidad se mide en que valora la verdadera necesidad y oportunidad de llevar a cabo la estrategia que se esta proponiendo, además de seleccionar la alternativa más beneficiosa para la realización del proyecto y la estimación adecuada de los recursos económicos necesarios. Para determinar el costo beneficio de la estrategia presentada en el capítulo 3, procederemos a realizar dos tipos de listas, la primera con lo requerido para implantar el proyecto, y la segunda con los beneficios que trae consigo e nuevo esquema de operaciones después de aplicado el proyecto. Procedimiento para la determinación del costo:

1. Reunir los datos provenientes de factores importantes que nos llevaron a tomar la decisión de desarrollar un plan estratégico para determinadas operaciones del área.

2. Determinar los costos relacionados con cada factor, teniendo en cuenta que habrá factores de

determinación cuantitativa, mientras en otros tendrán que ser estimados. 3. Sumar los costos totales, para cada factor analizado.

Procedimiento para la determinación del beneficio:

1. Determinar la estimación probable de beneficios en caso de la aceptación del proyecto. 2. Determinar los beneficios relacionados con cada factor, teniendo en cuenta que habrá factores de

determinación cuantitativa, mientras en otros tendrán que ser estimados. 3. Sumar los beneficios totales, para cada factor analizado


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LISTA PARA LA DETERMINACIÓN DEL COSTO 1. De la evaluación interna de las áreas determinadas: $250,000.00

• Revisión teórica de procesos. • Análisis físico de documentos. • Observación de la operación en el área. • Observación del desempeño del personal del área. • Evaluación de procesos de control interno de operaciones para las

áreas determinadas. (elaboración de cuestionarios). • Realización de inventario físico. • Interpretación de resultados.

2. Elaboración de las herramientas de control: $250,000.00

• Elaboración de un manual de políticas y procedimientos. Para altas de activo fijo. Para bajas de activo fijo. Para compras de activo fijo. Para traspaso entre plantas de activo fijo.

• Creación de un nuevo departamento de activo fijo. 3. Prueba de la implementación del manual de políticas y procedimientos: $250,000.00

• Periodo de prueba para la implementación del manual. COSTO TOTAL DE LA ESTRATEGIA DISEÑADA $750,000.00


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LISTADO PARA LA DETERMINACIÓN DEL BENEFICIO En este listado se describen los beneficios intangibles de los cuales la empresa se beneficiará con la implantación de la estrategia diseñada. En relación al desarrollo de la estrategia presentada se obtendrá por beneficio inmediato:

1. Controles generales para verificar donde se generan las fallas y errores y en base al cumplimiento de las medidas y herramientas de control propuestas disminuir la incidencia de error.

2. Delimitar responsabilidades del activo fijo en el área de producción de la planta Porcel. 3. Reducir los costos operativos al disminuir los gastos por renta de activos fijos o por la importación

de ellos. 4. Reducir la necesidad de invertir fondos de capital en la adquisición de nuevo activo fijo.

De lo anterior se concluye que la empresa al controlar sus operaciones por parte de un profesional, tendrá el mayor beneficio y se proyecta disminuir en se totalidad, el problema objeto de este trabajo de investigación. La determinación numérica del beneficio que traerá a la empresa la implantación de las nuevas propuestas se detalla en el siguiente esquema: COMPARATIVO DE COSTOS Para la empresa Porcelanite, S.A. de C.V. COSTO POR RENTA DE ACTIVO FIJO 350,000 COSTO POR GASTOS DE IMPORTACION DE ACTIVO FIJO 150,000 SUMA TOTAL DE COSTOS (PROMEDIO MENSUAL) 500,000

Para la empresa Porcelanite, S.A. de C.V. COSTO POR DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA OPERATIVA Y HERRAMIENTAS DE CONTROL 750,000 SUMA TOTAL DE COSTOS (3 MESES) 750,000 PROMEDIO MENSUAL 250,000 RESUMEN Costos mensuales en los que actualmente incurre la empresa 500,000 Costos por implementación de estrategias propuestas 250,000 Reducción de costos 250,000 El porcentaje de beneficio en reducción de costos sería del 50%


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CONCLUSIONES

Al finalizar el presente trabajo, podemos concluir que la estrategia elegida, pensada para tener un control más efectivo de los activos fijos que se encuentran en el área de producción de la Planta Porcel, cumple satisfactoriamente con las expectativas de esta, teniendo como resultado la afirmación a la pregunta hipotética planteada al inicio de este trabajo, ya que efectivamente una estrategia de control de este tipo diseñada exclusivamente para mantener un control general de los procesos que cotidianamente se llevan a cabo, puede surtir efectos muy favorables para las área que participan en este proceso. Pudimos observar que en base a la implementación del Departamento de Activos Fijos de Producción y el Manual de Políticas y Procedimientos, tanto el área como la Planta obtendrán el control que necesitan y que resultará favorable para la disminución de pérdidas de equipo y maquinaria al mismo tiempo en que disminuirá sus gastos al invertir en este tipo de activos. También concluimos que el fincar la responsabilidad en el personal que participa en el departamento de activos fijos de producción, se tiene que la empresa reduce también por esta vía los costos totales por los conceptos antes mencionados. Con los controles establecidos se puede monitorear de manera exacta que, quienes, cuanto tiempo y en que lugar se encuentran ubicados cada uno de los activos del área de Producción, por lo que en general podemos concluir que el proyecto realizado fue bueno y cumplió con las expectativas esperadas.

RECOMENDACIONES

En base a las conclusiones a las que llegamos se recomienda a la empresa establecer y fortalecer un control interno que le permitirá corregir procesos, definir responsabilidades, unificar criterios y lo más importante tener un control de cada uno de los activos que se encuentran en una de las áreas más importantes de la Planta como lo es Producción, pero además no solamente esta área sino todas aquellas que presenten un problema parecido, pues como pudimos ver la eficacia del control puede funcionar en todas las área que integran a la empresa.


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BIBLIOGRAFÍA SITIOS WEB CONSULTADOS: www.porcelanite.com.mx www.lamosa.com.mx www.adrformacion.com/tutorial12 www.elprisma.com/administracion_de_empresas www.fredogy.com/graphicorgs/ www.ggrupoasesor.com LIBRO CONSULTADO Desarrollo de Procedimientos, Políticas y Documentación Informatión Mapping México Robert. E Horn 1998

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