Universidad ~se "B'ufJ!r1o:!ll Aire:!ll-f111cult111d de P11>lcolo!j!ia .~~ .•.. ,.,.,1.•··.·'·.·.1'.~r,;:·'·!.·,,1.•-~.·.•.'.••, ... .... }! .. li!!é•·''' 1.uc.

hicoiogía del Trabajo~ C<lí~m Il

Tt-tJf1 co c·-ElROi DEL !>SICÓLOGO U\aw:~~~::;~GESTióÑ DÉiAs EM.PRESA~f·--1 ---------,--~----·---·~----··-•••-"'-'-'·~-"-·•-••<••HH~---~---·--~~-,-·•·--------·---~----·---oAO ___ ,

Dlstlntas Investigaciones demuestran que la empresa fumlÍlar sea tal vez, la organización comercial más antigua en la !llstorla de !a humanidad. Es as! como el hombre primitivo en e! <ifán de asegurar ia $8tlsfacci6n de sus necesidades básicas, involucro en sus prw::tira.s de supervivencia a su grupo familiar, y mas tarde comeriz6 a Intercambiar tos productos que generaba con otros grupos, lo que dio origen a! canje, el trueque y otras formas mas so1istic·,1das de intercambio comercial.

Antes de la Revolución Industria! casi todas las empresas, reconocían a una familia como su núcleo básico. Pequeños talleres, negocios. de poca envergadura o unidades productivas con más desarrollo, tenían la impronta de un grupo familiar.

Hoy, w1 numeroso grupo de pequeñas y medianas empresas en Argentina y en el mundo, presentan !a paiticul<1ridad de que su gestión administrativa, su orientación comercial y su patrimonio e;,t.án encuadrados dentro un grupo familiar.

Esta pecu!lar carncter!stica hace de, estas empresas un ámbito de oportunidades crecientes.. pero también plantea espeÓa!es obstáculos, en la medida que el sistema de relaciones fammares, su eww::tura de vínculos, la calidad de sus interacciones y la manera en q1.11e articulan sus distlntos intereses, se entrelazan con los aspectos técnicos, de gerenclamiento, control y adm!ní;,i:raclón de la emoresa. .. . Estimac:íones recientes revelan que Ci:!Si el 75 % de las empresas argentinas, son o fueron en su origen: empresas familiares. Algunos datos representativos de esta realidad "'""'et"""' que: hay casl un millón de empresas familiares en la Argentina, que casi e! 70% de ellas desaparece, que las que subsisten atraviesan crisis importantes en el traspaso a la segunda generadón y luego a la tert-era ( un comentarlo mordaz circula en el ámbito

tas empresas familiares que explica que !a. primera generación funda la empresa, la segunda la hace crecer y la tercera la funde ) Que sus fundadores tienen un 50°/o mas de hijos que el promedio argentino. Que el 85% de las empresas fammares son creadas par personas de 26 a 28 a.i\os, Que el 79'.'fo de !as empresas fammares, están dirigidas por dos o más personas. Que el 28º/a de estas empresas están amducfdas por una sola persona, Que solo e! 5°/o de los !'!mdadores son mujeres, aunque estadístlcas muy recientes observan que él numero de mujeres que generan pequeños negocios crece Intensamente,

También en la historia enipresarlal Argentina resulta notoria observar que aquellas organizaciones lideres constituidas por grupos l'amlllares aun hoy conservan el liderazgo en los negocios, y representan una fuerte tradición en el mundo de los negocios, en la Argentina: El gmpo Clarín,· Arcor1 Banco Galícla, el grupo Techlnt, Perez C'.ompanc, Socma, Taranto, Medlois, son algunos de los ejemplos de empresas que todavía est.án gerendadas por los grupos fammares que les dieron origen.

f-1 f

J llniversidad de Buem>s Aires-facultad de Psicología pag: 2

~"lsicGlogía del Trab<ijO· Cátedra n

En todo el mundo también es observable su posición en el mundo de. los negocios. Existen desde el principio del capitalismo, pero causaron Impacto a partir de su incidencia en ios ~ni!agros econórrücos producidos en países devastados por !a guerrar Cf)tno: Japón, Italia y España. Se cree que las empresas de familia representan hoy en el mundo occidental, el 75% de las unidades productivas, aportan el 60% del producto bruto industrial y ofrecen el 70% de los puestos de trabajo disponibles.

l)e todas rT1aneras las caracteristicas que d~fir1en a la empresa farr~iHar, afectan muchas veces la supervivencia y la continuidad de la$ mismas. Por ejemplo en un país con una economía estable como Suiza, donde el 90% de los negocios son familiares, una de cada cinco empresas tiene problemas y cierra en la segunda generación o terminan vendiéndolas a terceros (fenómeno simiiar se presenta hoy en ia Argentina) En Alemania hay casi dos millones de empresas familiares que padecen el mismo problema. Un estudio de la Universidad Belga de Lausanne rnuestra que la exp(ictativa de vida de las empresas faniiliares en Europa y los Estados Unidos son de 24 afíos, frente a los 48 años de "longevidad" de las compañías abiertas, y que la mayoría fracasa en sus primeros cincc) años de vida.

Aun así, la mitad del total de trabajadores (no agrícolas) dei sector privado en íos Estados Unidos, están. empleados por empresas familiares. En USA !os negocíos de este tipo van ""'''dA 1 ~~ "eq"e"'"'~ ··1erio'"'. dA "de1·1~~te~~e"" "~,,h •A~ rAn'''A"'"'r~ct"s que ""'"" '""lr' 1 OO"v u._::> ;;;;; 1~.;'} p u ~ 1'1.;> 1.. (,,~ _ e: ....a ,;;~ , .; i ;a.;;it..o n.;.;;. ... v; ~H.h, h.,. a v 1.;::~i...~ ..... u;; _ 1 .J.

millones de. dólares. Casi el 40% de las 500 compañías que figuran anualmente en la revista Fortune, eran propiedad de (o estaban controladas por) una sola familia.

En la Argentina es hoy reconocible que los emprendimientos farniíiares atraviesan todas las gamas de neg()cíos: desde una familia que produce dulces hogareños, pasando por grupos de artesanos, una familia propietaria de tres taxímetros, hasta grupos famíliares que generan unidades productivas de sesgo industrial, que participan en el mercado como proveedores de empresas grandes.

Es arquetípico de esta realidad, corno "trabajadores despedidos" de empresas como YPF, Siderar o Masalin, se organizan desde sus grupos familiares para prestar distintos tipos de ser-J"~cios a Jas en1presas que éJ'l;ln k1nteriorrr1ente qt;Jenes Jos .err1pJeaban.

fISONOMIA DE l.JNA EMPRESA FAMILIAR

La crnpresa farniHar constittiye un crr1prc:ndir11icr1to econ6rn1co que pertenece totalrnente o en su mayor parte, a una persona o a varios miembros de la misrna famHia. Puede estar dirigida por el fundador o fundadora empresario/a, y emplear a! otro cónyuge, o a otros pariE~ntes, o bien puede ser administrada por los hijos o nietos del fundador.

Esta clase de empresas pueden funcionar desde distintos encuadres organizativos: puede ser una propiedad individual, una sociedad, una compañía propietaria o una sociedad

P$icoloilíi dGI Tr;¡¡bajo~ Cit~ra llí en la que una famma posea acciones numerosas que le den un manejo ·

mayoritario del negocio ..

En definitiva, la rarncter!stlca distintiva de la empresa familiar, es que una sola famma es propietaria, !a usufructúa, la opera, la admh1ii.tra o ejen:e algún otro tipo de control. De todos modos hoy se asiste a experiencias de negocio donde más de una familia ejerce lnftuenéia (patr!monía! o de gestión) SQbre e! negocio, caracterizándose este perfil también, como un emprendímiento familiar.

Una perspet'tiva sígniftrathm para comprender los procesos de creación, desarrollo y disolución de una empresa familiar, proviene del enfoque Interpersonal, es decir: el análisis de las relaciones entre los miembros de la familia titular de la empresa, sus Interacciones e !nt"ercamblos, !a sur.esi6n en la conducción, la construcción de expectativas. comunes y e! diseño de una visión compartida.

Un marco de análisis posible lo desarrolla James Lea, quien describe a una famma como un sistema dinámico que puede funcionar en base a tres modelos en los cuales se puede advertlr distintos tipos de interacciones, características dist1nth1as en sus formas de relación, las implicancli!S de los distintos tipos para un desarrollo progresivo de ia empresa, l<is aptitudes y rasgos individuales de sus miembros, y los modos de com:lucción.

Lea describe la de; 1* fa faw1'1ifia irrterdependi~nte1 2, la familia Independiente 3, ia farnili1 coherente, y adara que cada tipo de família esta Sl\ieto a innumerables excepciones y variaciones, tal como lo están las catc'fjorías ampllas de hechos, personas u objetos. De todos modos, el autor señala impo1tantes distinciones entre grupos famlliares, y estas distinciones Influirán duda sobre sus posibilidades de éxito para desempeñarse como empresa familiar.

Este tipo de familias suele füru.::íonar construyendo un fuerte marco de contención para sus integrantes, es lo que se suele denominar como "la familia unida". Es observable en ellas un notable grado de uniformidad en !a toma de decisiones y en el maneju administrativo. Cada uno de ios miembros, trabaje o no en la empresa, se siente comprometido con la marcha de los negocios. Como empresa familiar, concentra el interés de varias personas y tiene un apoyo sólido de casl todo el núcleo fammar.

En •ellas, es muy dificil que "la sangre llegue al río" por lo tanto las discrepancias o las diferencias que puedan aparecer entre sus int-egrantes, rara ve.<: comprometen el rumbo

Universidad de Buenos Aires-facultad de Psicologla pag: 4

Psicología del Trabajo· Cátedra Il de la empresa y la coherencia en su dirección. Pero como contrapartida, la presencia de un sistema familiar de estas características puede transformar a la empresa en un sistema cerrado y hermético que puede perder contacto con el contexto, y a! mismo tiempo en lo interno, una unión familiar tan fuerte puede hacer que los empleados se sientan excluidos de los procesos de decisión, y en la comprensión de su aporte a los objetivos del negocio. En general la dirección empresarial de este tipo de familia, no concibe el ínvolucramlento del personal en los asuntos de la empresa.

2. la familia independienb~

Los micrr1bros de este ti~10·--de· famiHas presentan objetivos, expectativas y preferencias distintas. Poseen rasgo~ muy individualístas, lo que hacen que su sentido de pertenencia dentro de la organización sea de carácter inestable, y con poca capacidad de generar compromisos mutuos. Estas fammas se caracterizan por tener lazos afectivos frágiles, caracterizándose por !a dificultad para generar acuerdos, y tomar decisiones conjuntas.

No obstante se observan en ellas individuos sumamente creativos, con fuertes inclinaciones ernpresaria!es y férrea voluntad para alcanzar sus objetivos personales. En general ios modelos de dirección son unipersonales y uno de sus miembros concentra el ejercicio del poder, y retiene para si las decisiones fundamentales. A pesar de estas caractEJrísticas sus miembros privilegian los vínculos extrafamiliares, y son propensos a establecer lazos comerciales con otrns grupos empresariales

' ··--··---·--·· ·······---------- ----,---- ----- - - - ----------------T- ----- -------------- ---- ---- ---- · --1------- ------------------ -------------~l,Jli~~!)_[)_j¡l'¡\_!>'i!~X~ ___ j 1 i ~-------- ____ --------- __ _l CARACTERISTICAS ' lMPL!CANCIAS !, lMPLlCANC!AS j lTJl'ºP!"_l'/lf'IJl,IA _ j_______ _ _______ J _______ J:'Q~l'IJ\IA§_ ..... ___ t ___ . __ NEG~TI_VAS ______ i i i Unidos, sensibles a las 1 Total compromiso con i la fuerte umdad familiar ¡ 1 INTEROEPENOIENT¡¡ i necesidades y o.pin iones '!empresa:. uniformidad en la i exciuye a los empleados ¡ i i mutuas, comparten toma dii! decisiones; pocas i que no son parientes; 1

i J valores, prioridades y ¡ dispÚtas familiares i puede llegar i ¡ hasta amistades ¡' /a ser Indecisa y perder l , ; contacto con el medio

¡ ! i : - . 1 ' de los n1>t10Cios ' ·"---------- - --------------·-r··------- ------------_---- ---- --- ----------+-- ------- -=---------.--- ----------¡ [Personas aftamente ¡ Estífo de liderazgo ! Frecuentes discrepancias: la ( individuallstas y f autoritnrio{ af1n ; conducta intolerante puede 1

1 competitivas insensibles i dictátorial; puede producir ! llevar a la división de ! : a las necesidades ! lideres excepcionalmente ¡ intereses y el colapso de la ! ! opiniones y valores de 1 capaces. ! empresa ! los otros familiares; se i 1

. i re1ac1or1an más con i 1 i extraños que con !os 1 ' i l 1 ¡ otros miembros de la 1 _

r ____ .,. ···~-- -- - !~¿~:ti5rj¡;--8ntre lásfEstliO -as Lier¡ugo 'ef-ic.;;¡--~-P~edÉi tor~ars8i.i&m3sido~ 1 COHERENTE j relaclones externas y las ¡pero no rígido; buen \dependiente del ~-onsenso, j

: internas, entre 1 ambiente para la discusión 1 demasiado Indeciso para ¡ ! individ~alídad _ , _ y ! y el consenso_ respecto de tornar decisiones. ¡ ! cohes1on; familia eficaz l asuntos familiares v de ' l

INDEl'END!Ei\ITE

[ como grupo. , negocios , 1 . \ l J

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UNA Hl!.'TORIA MUY CORRIENTE

Siempre estuvo claro que el hijo seguiría las huellas del padre y continuaría su obra. El momento de la verdad había llegado. A sus 64 años el fundador y único propietario de una mediana empreSi'i industrial famlllar podia volver la vista a! pasado, y sentir satisfacción por lo que había logrado: crear una empresa, junto con su mujer, 30 años atrás, prácticamente de la nada, con sus propias manos y la ayuda de un puñado de fieles colaboradores. Y en relatívamente poco tiempo.

Nadie ies regalo el éxito: todos trabajaron y siguen trabajando duramente. Invirtieron la mayor parte de su tiempo y energías de sus vidas en la empresa, y tanto el tiempo Ubre como la familia tuvieron que quedarse en un segundo plano de sus vidas. El entusiasmo y el ejemplo del fundador se contagio a todos, por haber seguido su bandera hoy podían decir que tenían una buena y segura posición en el mercado. Es cierto que quedaban pendientes algunas innovaciones sobre todo en el campo de las nuevas tecnologías, pero eso era algo que perfectamente podía dejarse para la joven generación: la vieja se las había podido arreglar muy bien sin estas "cosas modernas". Los jóvenes también deblan tener sus oportunidades de desarrollo y debfan probar su capacidad.

El hijo del dueño estuvo de acuerdo. Su padre le habla dado una buena formación, incluso en el extranjero, para que pudiera adquirir conocimientos teórlcos y experiencias practicas. Ahora el hijo, con 28 años, parecía ya preparado para entrar en la empres-J. Estaba previsto qwa entrara a desempeñar ta función del Jefe de Sucursal en la misma, un cargo importante en la empresa.

Famlilarlzarse con la empresa de su padre resulto, sin embargo, Inesperadamente diffclt desde el prlnclpio. Ya en la presentactón del hijo a los Directores, que fue llevada a cabo por el padre solo, por expresa sol!cltud del hijo, ele forma casual mientras estaban trabajando, asi como en conversaciones informales individuales, la frase que quedo grabi:!da fue: "Este es mi hijo. Hará de jefe de sucursal". Y así fue tratado en los meses siguientes en !a empresa.

sobre todo por su padre y la "vieja guardia", que le permitieron que jugara a dirigir, mientras dejaban bien claro que las autenticas decisiones solamente las podía tomar el padre. A pesar de su posición y funcfcmes oficialmente reconocidas, se mantuvieron los viejos canales de poder e información entre el patriarca y su guardia de inoondidonales. El joven empresario tuvo que pasar por fa experiencia de que sus colaboradores le facl!itasen la Información necesaria solo de forma parcial y de mala gana, mientras que sus iniciativas y propuestas innovadoras eran sistemáticamente ignoradas y l o rechazadas.

La crispación entre padre e hijo fue en aumento, convirtiéndose en un conflicto generaclona! que pronto paso a ser un enfrentamiento entre ''el joven y los viejos". A veces no podía distinguirse si el confücto padre-hijo buscaba el campo de batalla en la

Universidad de Buenos Aires-Facultad de Pslcologia pag: 6

Pz;icología del Trabajo· Cátedra U empresa o si eran las diferentes opiniones técnico·,profesionales las que enturbiaban la relación entre el padre-presidente e hijo-jefe de sucursal. La situación se hizo cada vez más insoportable, especialmente para la joven familia del sucesor, que hubiera necesitado en esta fase aigo más de atención y energía por parte del padre de ia familia. La mujer del fundador por su parte, intento mediar entre su marido y su hijo, pero a ella misma se !e hizo muy duro y agotador sostener su doble lealtad.

La situación exploto por un tema económico: la liquidación de com1s1ones a los vendedores de sucursales, Como siempre, para decidir esa cuestión, el padre se reunió a puertas cerradas con sus dos hoJUQr:_es de confianza, excluyendo explícitamente a su hijo, Jefe de sucursales. Este no pudo aguantar más; iAsí no podía seguir! Ahí fue cuando su padre se dio cuenta de que algo lbél seriamente mal. Pero (como tardo tanto en darse cuenta?

Después de e·xplotar cf conflicto entre el jefe y su hijo, ei sucesor designado, cor1 motivo de la liquidación de comisiones anuales para las sucursales, había quedado claro que no se podía seguir así. Vedo claro mejoraba la situación. La madre intentaba tranquilizar alternativamente a su marido y luego a su híjo, !o que logro a corto plazo, pero sin sc!uth)nar ei CtJntlit:tó, Estaba demasfacio fnvoiucrada como para rriejorar eficazn1ente e! conflicto y no tenia las atribuciones necesarias,

La situación cambio cuando el padre·jefe tomo la iniciativa de afrontar el problema direc:tamente, Había conocido en un seminario sobre empresas de familia a un psicólogo laborcil, a quien ia situación de este tipo de traspasos fe resultaba familiar. Estaba totalmente convencido de que el traspaso en ambos sistemas, en la familia y en la ernpres<.1; requería una cuidadosa preparación, El fundador se sintió comprendido y puesto que el hijo también sufría ta misma presión, ambos decidieron discutir la situación encerrándose tres días bajo el control de dos consultores, uno experto en cuestiones de gestión empresarial y el otro , un psicólogo con experiencia en el manejo de conflictos en sistemas familiares, Esta tarea dúes días tuvo la fuerza y el éxito de un rompehielos y debía de ser el principio de un proceso de traspaso de casi dos años cuidadosamente planificado paso por paso. La tarea se basaba en los siguientes acuerdos que demostraron ser condiciones previas indispensables para la oportunidad de éxito del proyecto,

Ei proceso de traspaso debía organizarse y asesorarse en general en ambos niveles: la familia y.la empresa. Ya que era importante mantener estos niveles separados1 se trabajo con 1.m psicólogo - consultor cada uno en sesiones separadas e incluso i;n lugares diferentes. Las sesiones sobre la empresa se celebraron siempre de a tres (padre, hijo y psicólogo - consultor de organizaciones) su contenido trataba sobre el retiro progresivo del fundador y la toma de posesión sucesiva de las diferentes áreas del negocio por parte de! hijo. ''Las sesiones de asimilación" familiares o sea tot¡iimente personales de este cambio de rol, tuvieron lugar bien en procesos de coaching individuales de ambos por el segundo consultor, o según el caso también en encuentros de a tres, En estas sesiones se limpiaron "muchos escombros" emocionales de los años pasados y se pusieron las bases de una nueva relación padre-hijo,

.. l Universidad de Buenos Aires-Facultad de Psicología pag: !6

Psicoiogfa dei Trabajo· Ciitedrn :n: d) lQué debo aprender para dirigir el negocio de la famí!ia?

e) ¿cómo lograré poder y autoridad frente a los colaboradores?

f) ¿cuáles son mis opciones como mujer (dado e! caso) dentro de este

negocio?

8. Interrogantes que deberían plantearse en forma individua! cada uno de los

familiares políticos:

a) ¿Este ¡Jroyecto de negocio es para acompañar a mí r}ar~~ja o es porqtH:- yo !o

elegí?

b) ¿podré desarrollar mis capacidades a pleno en esta empresa?

e) ¿(u<íies son las sanciones familiares si no trabajo en el negocio de la

familia?

Pasos a seguir

1. Análisis, resolución/ administración de situaciones conflictivas familiares entre

hermanos y con los padres. Esto se refiere exclusivarnente a! subsistema familiar.

Las situaciones conflictivas pueden incluir aquellas situaciones conflictivas con

familiares políticos. Todas las situaciones/ problemas deben ser analizados y

resueltos desde la racionalidad propia del sistema familiar y nunca con la

racionalidad del sistema de los negocios.

2. Reunión entre los hermanos, "posibles socios", para construir el afecto societatis y

establecer un contrato societario con darldad de participación accionaria, niveles

decisíonales, etc. (Como si fuera la constitución de una sociedad anóníma nueva.

Roles y responsabilidades de cada uno como socios. Roles y responsabilidades del

líder anterior. (Inclusión/ exciusión)

3. Elección del líder de la sociedad de negocio. Aunque el fundador/ líder de la

empresa haya designado al sucesor esto significa simplemente que le otorgó el

poder pero, la autoridad para ejercer este poder se la deben conferir los otros

socios/ hermanos. Por lo tanto, se debe realizar un trabajo en el cual el grupo de

socios elija formalmE:nte a su líder y para hacerlo, identifique los criterios de

autoridad bajo íos cuales legitiman su poder y ios derechos y obligaciones exigidos.

Universidad de Buenos AiresH"acultad de Psico!ogla

Psic:<V;Qgia de,t Trabajr;.,. Cátedra lI racionalidad. El subsistema familiar sostiene la racionalíclac! emocional / afectiva.

Su objetivo es el crecimiento y desarrollo de los individuos y de la familia. La

racíonaiídad df-Ji subsistema negocio es la económica. Su objetivo es ganar plata.

3. En el proceso que van a encarar es necesario tratar a cada terna y/o problema

dentro del subsistema que corresponde con la racionalidad pertinente. Por

ejemplo: la empresa de la familia está para ganar plata no para darle trabajo a la

gente.

4. E! proceso de sucesión tiene dos dimensiones. Una propia de la familia y otía de

la organización del negocio. En ia dimensión de la familia los fundadores y padres

ceden la conducción de los negocios a alguien, pero baja ningún concepto

renuncian a su lugar de padres y jefes de familia. En la dimensión de la

organización del nE;godo, íos hermanos son pares como hermanos, pero no

mantienen esta condición en ias relaoones jerárquicas de la ernpresa.

5. En la empresa familiar se encuentran presentes tres niveles: e! patrimonial, de

dirección y ele gestión. La familia está obligada a estar en el nivel patrimonial, ya

sea J)ersona\mentc o pt1r nJedlo de sus representantes. En los nive\es de dirección

y gestión los miembros de la familia deben decidir sí estarán o no y se deben

6, El hecho de que los hermanos pertenezcan a la familia ciuef\a del negocio, no

significa que en el negocio estén obligados a ser socios. Se deben elegir como

socios y desarrollar el afecto societat\s. No quedarse como socio de los hermanos

no significa perder la condición de hijo y hermano.

7. Interrogantes que deberían plantearse en forma indlvíclual cada uno ele los

miembros de la generación sucesora:

a) ¿Me conviene trabajar en el negocio familiar o estaré mejor fuera de él?

b) ¿cuáles son mis opciones?

e) Cómo puedo mantener mi identidad dentro de ia famma y dentro deí

negocio?

Universidad de Buenos Aires-facultad de Psicología pag: 14

Psicología del Trabajo- Cátedra II

Los destinos del priiner soñador

.Nuevos roles para el Yi~ío ccntl.ncla

Rul Nucro· I}iléñO ~~"Dueño ll~tirfirlo\'!eJl,~~f: .. 8.nf·.e~ K~eYó Due~o --'-4CC.."-· Dttl~ño r'f'.tÍrúdo

DesYentaJas nara el

Propietadu entéritu Titulo 11onornbl¿ l(;outl1úidad dd nomb":

_Poca.~; pn .. >Ocupacioncs J.Nirigttüá·ititcrferencia

Ninguna au.t'odáad Ccnti11\iidad de presel1Cia

Ciertas ~oinodidadc.~ j Nil,gún -coslo en salarlos Contiriuidad de prcsen~fa

Encargado de relac-iones Cüntinuidad en las ai::tiví<la<les l Contnctos .valiosos Ninguna anh,)[·idad Contlmiidad de ptesénciil públú::as

('-Q111uitqr

i\r1ae;~1ro

luso do oun!ac!os y t>ptituJes

tNingunn respOns.abi.li<lad en él .thn('.ÍOnain.íc11to

Cont/.núid.;id r;h k~-5 ~1~hYkladc~

Ingresos

!TaJeü.'> es_pet:í.tlcas

1contlnuídad ~n las actiYida.~tcs

l ROl \ .. ;:llorado

Colltlri~Jdú<l del Í101nbre

J Ningufl.a aÚÚ>r.\Cta<l

PotQ o·-nfrlgüt; sak1rio ,,\{,:ceso ~ i:;iert~is .$,ptiti,1.;k~s Persona fm:iülinriza<la con la ~q1npafila

Ni1~gun;1 nuifrt1t1~1d Bütn ·r~.iúrsü para. fo continuidad

!

l;o<1-o '' nit¡g~tt salario

Nll1guna m.ito1·_kl~1td Puede reconw-ndar pefO no decidir

IN1'ngr''1¡'·' ·~\\\;i'l"'l\-f;¡d " \. >O ' »-< l 'V

¡

Pue<lf..!_ nocesitl;lf .r;>jercer contioles

1

CO~ltintúdád :<lt;· t>res~nCia -:f~l~L~e í~ec¿~¡i~ar-'ejercer ¡controles . .

!continuidad de ¡irn:senda

AnalJiJtdor y pro:r1;;i,;{Ístti

Níngunn n;:sponsabilidt\d. en el ¡runci(n.rniniento ¡c:miimddad é'1(ai1Ktívída<les R\J lcriti,:o .Puede result{lf una carga · Pue<le (e¡¡er que prosionar

1 parn oouseguir viejas agendas Rol di..'Cis.ivo

T{trl;Xts ~sne~:iflc:.iis

o· ., t '· _ 1·1.emtac1on es. rateg1ca

. Í)crsó'rin iau1ili~~i2t~da cor!· fa ' índustrin y ltt con.lpüilía

Puede rec0n1endar pero no <lei.:lúit

1

L Cuando anaHzamos e! proceso de sucesión ordenada debemos tener claro que el

mismo se desarrolla dentro de un sistema global que posee dos subsistemas que

conviven: el famiiiar y el del negocio

~~ ~~"" ¡ Famíl.ia {Negocio \

~ () 1

' /\ ) -..... ./' ...... _ .. / . ....______ ....__ _ __._...

2. Es necesario tener en cuenta, durante estos procesos, ia articulación entre ambos

subsístemas. Cada subsistema, el fam!líar y el del negocio, tiene su propia

üniversid<ld de Buenos Aire!il"'flllculti!ld de Psicologí¡¡¡

Psicología del Trabaje»· C~wdra II

11 1. Modelo dél f'ey: Muere con la botas puestas, o sea que la sücesi6n se produce recién cuando este fallece. ·· ·

11 2. Modelo del general: Planifica su sucesión, pero siembra la s;emma del retorno,

¡¡¡¡ 3. Modelo del gobernante: Cuando acaba su mandato se retira totalmente da la dirección y;111e dedica a otra actividad.

ili 4. Modailo del embajador: logra mantener un nexo con la empreslll, dejando la gestión directiva para ocuparse de lo$ temas que se le enc;.u·gan, por ejemplQ: viaja representando a la empresa para distintas misiones específicas.

Planeamiento de la sucesión a un miembro de ia famHia

A. cilieef$ucei.ortrabaje-antes.enuña e~~re$aquen(; perte¡:;ezcaasi:~----­familia. tl Conseguir un perfil profesional en el que los propios errores que cometa estén fuera dei ah::ance de los ojos de su familia y de sus futuros colegas. C. Desarrollar su propia personalidad en base a los esfuerzos y desafíos que tuvo que encarar, y sentirse dueño de sus propios logros. D. Una vez que el tniSJlaso.fue acordado: dar al stu.~esor un trabajo bien definido de acuerdo a 1.n1s Inclinaciones y c1.Hdidades. En la rnedida de l<11s pt»sibindad~s conseguir un mentor: alguien que supervise su dese1npeño y desai'rollo.

Gestión de ia transición . ' . .

Ei'I l.'lliguna:;; famllii;is, la tranlri'erenda de la ;:1idminb1~tr411ción y 11.'1 propiedad de la empresa familil.'lr, transcurre sin turbulencias. El:l otras, parece ava11:Ear un paso '# retroaider dOJS, Pero ei't ningún caso .~a transición se da alj\ilamriamente, sino q11&e r0quie1re de un verdadero .esfúerzo de planeamiento y e!iltrategia.

El pn:iceso de transición impone su nc~atl~ación, esto si1;1nifica diseñar regl<11 d~ ju¡ygo ciarais que den prevlslbllldad ai pr~ y permita reami::ár 11'11 corrl'lcdories necf!!Hrialil si ia tr1u11ilferenda ~ imle de lilUS cauces pn!!vlsto1.

J .. Universidad de Buenos Aires-facultad de Psicología pag: 12

Pi;;ko!ogía del Trabajo· Cátsdra II James Lea, sostiene que las mayores amenazas a la continuidad de una empresa familiar no son los impuestos, las reglamentaciones o la mecánica de transferencia de las acciones. Las mayores amenazas expresa, son de índole de las relaciones familiares, entre hermanos, conyugues o generacionales, y ia personalidad del fundador o director ~ . ~-ue la comparna.

La transferencia del control de una empresa tiene irnplicancias económicas y de poder para todos los comprometidos con ella. Al igual que la división de una gran herencia, la sucesión suele sacar a la superficie viejos resentimientos y reavivar antíguas disputas. Cuando la sucesión de una empresa familiar fracasa, haciendo naufragar en el proceso un emprendim!ento sólido y rentable, !a verdader·a causa debe ser buscada en las dificultades subyacentes plantéaQJ1_?,J2or la relación familiar y !a incapacidad de tenerlas en cuenta al analizar y planificar la transferencia.

Por donde ernpezar?

En térrnínos prácticos y metodológicos quizás las primeras preguntas a formularse en relación a la sucesión, sean: Es verdaderamente importante que la propiedad de la "m"1·0

M """''" ''l' •~·m";"' par~ "u'e~ "'" ;n,no'"'"a"te.., """ra ,,..,,,.., i:w:1 't.1 'LlJ>a "1Ueue ;;;, l 1c.i.11lhi:A;r J a i..¡ t··H i;:;..;;i, ,1y it. ~' ¡ 1 r V<J" o..!'u~;,

Veamos algunas posíbílídades:

w Para algur1os puede ser in1portante porqur~ se trata de un negocio sólido que fue construido con gran esfuerzo y es Importante también para la familla, porque significa buenos empieos, y seguridad económica para el futuro.

• También puede ser impo1tante para los empie,1dos de !a firma y sus respectivas farni!ias, por !os mismos motivos.

• fa.hora bien, para otros puede suceder que la continuidad familiar, no sea tan importante, precisamente p11ra los familiares, sobre todo si su seguridad económica y laboral está a'sei;iürada por otras vías, o sí la venta o fusión de la empresa les brindaría jugosos dividendos a largo plazo.

Síguíendo a James Lea, determinar si es importante que el negocio siga en manos de la familia y porque, significa algo mas que atender a las preferencias personales del empresario. La justificadón del deseo de continuidad debe ser examinada críticamente y se deberán forrnu~ar f)reguntas para arribar a ciertas conclusiones verdaderas, de orden práctico y a largo plazo. Si de este examen de desprenden serias dudas, quizás la continuidad familiar no sea conveniente, y lo mejor sería líquidar el negocio cuanto el dueño se retire. Pero si por el contrarío, la sucesión familiar es igualmente importante para eí empresario y para ios futuros sucesores, entonces ha llegado ia hora de actuar con decisión,

Corno $e retira el fundador?

Psko!ogía de! ·rrab1:1jo· Cátedra· 11 el medio, estos desequilibran la balanza en las cuestiones familiares y las de la empresa, orientando e! proceso empresaria! hacia !a !ngobemabitidad, la merma en la rental:>Uidad y !a amenaza a· la supervivencia rnls111<l,

' Es cierto que dentro de nuestro "espacio · de decisiones", uno puede elegir a los amigos, a quienes serán nuestros socios, pero casi nada podemos hacer con la herencia y los resultados de las relaciones de consanguinidad, y esto es agravante cuando da lugar a un proyecto empresaria!.

Pero en sl mismo nada es mas apremiante que la ausencia de mecanismos de comunicación eficaces.

Al respeicto algunos especialistas sostienen que aunque se considera que una pequeña empresa es una autocracia, sugieren· también qde las empresas fami!íares suelen basarse en un "paternaiismo negociado", cuyo proce!¡o de toma de decisiones cuenta, aunque se de forma pasiva, con el apoyo de todos los miembros dela familia, Este estí!o tiende a crear disputas encubiertas qúe ··abarcan una serie de temas fammares muy susceptibles y que po<lrlan generar conflictos. Por lo tanto e::¡ preferible que todo permanezca igual, a remover viejos conflíctos ("barrer la tierra debajo de la alfombra''),

Las raíces del confi!cto pueden tener tanto un trasfondo psh::ol6{¡íco - ernocl<mal, como pueden derivarse de cueStiones concretas de estrategia · o gestión de la empresa. Se debe tener en cuenta que las relaciones familiares existen d~sóe antes que !as laborales, fo que significa que un conflicto puede tener un principio completamente irrac!onal. la su(esión de !¡¡¡ coni:11.1cci6n de .la empre~, no esca¡»a s eirta premia •.

. ---··-·------·-----'-·-· -· . __ ... _. ·----·-·------··---·-· ·---·--------···¡ i!I Por miedo a quedarse sin patrimonio propio, i ~ Por no tener o no saber que hacer. 1 !lll Cuando se quiere esperar hasta formar un capit<tl que pueda 1 retirarse del negocio sin afec~r $U d~$&nvolvimiento. l l!iil Porque los hijos aun no están preparados.

1

111 los hijos están preparados p~ro "me necesitan para ensefhu·les como hay que hacer las cosas".

1 i1!il Porque ahora es "cuando estoy en forma" para llevar a cabo los

1 proyectos mas importantes.· ·

1 ~ Por experiencias anteriores negativas. . 1 ~ Por no saber como hacerlo sin crear problemas entre los hijos.

111 111

I!

Universidad de.Buenos Aires-facultad de ?sicología pag: lü

Psicología dei Trabajo· Cátedra :U

Para el fundador el negocio es una extensión de si mismo. ·---······--···-·· . ·-···- -............ -·-·-·¡

Su eg. o se prolonga en la ~;mpresa y cualquier amenaza la siente como dirigida hacía si mismo.

totalmente identificado con ella y no puede comprender que alguien "se m.eta" con su <H11presa, a veces ni los parientes mas próximos.

ll,. PariOos fundadores, por estar "enamorados" de su empresa, la idea de aüandorrm'iiifrabajo diario. para entrar en el vacío del retin>, es equivalente a

1

1 lii

rnor~r.

El padre 'éóri varios hijos pasa de una situación en la que el poder está '¡

c~urtralizado ~n u~a persor~a, a ()tra en la cual debe müdiars<i; entre las ambiciones de V<mos aspm,Hnes al pom:;r. ¡

CLAVES PARA UNA SUCESIÓN RESPONSABLE

Todas las experiencias investigadas lndlcan que una sucesión responsable no debería descuidar tos sfguientes aspectos:

Planificar la sucesión durante las primeras etapas de la empresa. Debe ser un aspecto estratégico. En el periodo de píaneamiento, se deben desarroiiar procedimientos para resolver posibles disputas dentro de la familia. Una hija puede llegar a ser mejor candidata que,_ un híJo varón. Contratar a una o mas personas que no sean de la famma, con potencia! como pafá'll'egar a convertirse en ejecutivos, No permitir que los puntos de vista de miembros de la familia se entrometan en lo que d(~bería ser una compañía manejada de manera profesional. Se deben definir ciaramente la responsabil!dad de los inciív!duos. SI !a empresa cotiza en bolsa, es absolutamente esencial que haya profesionales en el direLiorio, con el objetivo de transmitir credibilidad. Cuando el fundador se retira, debe ser económicamente independiente de la empresa. Si no lo es, hasta su mue1te se inmiscuirá en los asuntos de la compañía para asegurarse de que marchen bien A fin de evitar subjetividades, el planearnlento de la sucesión debe contar con asesorami€.nto externo (recordar "una historia tan común") Se recomienda realizar un benchmarking con candidatos que no sean de !a familia. Asegurarse de que los planes de sucesión se discutan de manera able1ta y que todos entienden que sucederá. ·

Obstáculos para efectivizar Da sucesión

Un rilrho !"1f'\n1•!"r rc..-fipro qur-·· Hf':?> '"ª' ng'C r•C m~f:' P<":'.•Y')C4::'~ f1Ur> p{ ~guci pnrn ~ \/0'1"D.C- c.¡ • u,¡,_,;, t-'wf:"U ¡:..¡ '•-•"'- L. ._ .... ,. ~u .:::.:; ¡ ..._. ...... .11 ¡.,,J. '""Jf- JU: .. 1 ,._ ..,., ;;... t ... r ,.,.\_,....; Lo wi...r...L...;;. "'"'

dlnero es mas espeso que los dos". La frase alude a una realidad: los lazos afectivos pueden tener consistencia y solidez, pero cuando factores económicos se colocan en

.... , ..

1

Pl>icologi¡¡ del Tr~b,¡¡jon Cát~ra U "' Que sobrevivir y crecer es una tarea planificable y que no es parte de un

esquema aleatorio. Hacer frente a los riesgos requiere mucho más que voh.mtar!smo o suerte.

® Fundamentalmente, ia solución requerida es: anticipación. Pensar a priori en las cosas por en decisiones por tomar, en el capital que será necesario ( y no soto en tém1lnos económ!cos )

l<i st~a!ii<lón e!'I la dlrecdón de la empresa f<'!lmi!lar

Retomemos problema de ia sucesión, recuerden que lo hablamos planteado como un aspecto crucl<1!, qt1e mw:::has organl::i:adones fammares le otorgan tan po<:a Importancia, que el momento,. su omisión produce crisis de importante magnitud. Muchas de firmas ven obligadas a vender la compañía o a Incorporar vertiginosamente un marnigement externo.

Umll pregunta ineludible es: (.porque tantas empresas familiares manejan tan mal la sucesión? de todo, casi representa una cuestión de sentido común resolver este problema, para mínimamente continuidad y el crecimiento sustentable de la compañía.

Son muchos !os factorc;s que anld<in en diflcultad; a propósito de ello, según una investigación de Sue Blriey, de la cátedra de pequeflas empresas del Imperial Col!ege de Londres, !a incertidumbre $Ol:>re el futuro, encabe:i:a la !!::;:ta de c;iusas en no incursionar E~n un de sucesión cuando la mayor parte de la riqueza familiar está atada a la empresa.

Según la los dm?ños dl'! las pequeñas empresas tienen numerosas razones de preocupación, y precipitan decisiones no siempre saludables para la organización;

- El padnJ /fundador puede sentirse incapaz de evaluar la capacidad de su o sus herederos, o de decldlr entre eí!os.

- El padre . puede de dar a varios de sus hijos Igual cantidad de acciones, o pem1ítirles manejar la empresa como ~clos igualitarios. Muchos consideran que esta es la para un desastre seguro. ·

- Al planificar ia s1.;cesi6n1 el fundador puede repartir responsabll!dad¡¡;¡s de rnanagement varios hijOS¡ a fin de detectar quien se desempeña mejor, pero suele suceder que cuando e! fundador se aleja la compañía, la guerra entre los hermanos alamza proporciones similares a una tragedia de Shakespeare, por lo tanto, es pocesarlp anticipar y r,nanejar la rivalidad entre hermanos, así como las aspiraciones de otros inJegranfüs la famma, que a veces solo quieren sus dividendos.

¿POROUE ES TAN DIFICIL LA SUCESIÓN?

Universidad de Buenos Aires-Facultad de Psicologla pag: 8

Psicología del Trabajo· Cáte.:l!-a U pocas salidas viables para resolver un aspecto que suele llevar al fracaso a a! 70% de !as empresas familiares.

Para la mayoría de ellas el princípal dilema refiere ¡:¡ como adquirir continuidad y sustentabilidad en el tiempo. En ese sentido muchos autores coinciden en que para lograrlo, deben aprender a rnanejar el difícil equilibrio entre continuidad y cambio. A propósíto de ello, el consultor argentino Carlos Kaplurn sostiene:

"El manejo eficiente de la continuidad se logra manteniendo los principios clave, y tal vez, tomando la decisión de abandonar las tradiciones pasadas de moda. Muchas empresas de farrüHa caen por una cultura excesivamente conservadora. S~n ernbargor un excesivo abandono de !as tradiciones puede !levar incluso a una perdida de posiciones competitivas". ·

Kaplum defiende la idea de que el deseo de perpetuar una empresa de familia, es el factor que define todas las decisiones estratégicas. Ese deseo puede provenir de distintas fuentes y estar relacionado mas a cuestiones familiares que a criterios económicos.

Kaplum de todas maneras1 sugiere no olvidar que el 70% de las empresas de famílía de-saparece en cada generación. Los rr1ayores carr1bhJs en fa relació11 de la famiHa hacia la empresa ocurren con la transición entre una y otra generación;

$ De primera a segunda generación: el negocio se crea con !a creatividad, el coraje, el esfuerzo y la iniciativa del fundador. El no reclbe ninguna herencia. Pero debe ceder la empresa a sus hijos para lograr su perpetuación.

" De segunda a tercera generación: al existir antecedentes exitosos, esta transición es generalmente más fácil. Aunque hay algunos obstáculos: la dificultad para decidir quienes, de entre todos los que siguen, deberán hacerse cargo del negocio. La empresa ha cambiado desde una sociedad de hermanos a una confederación de primos.

* De tercera a cuarta generación: en general, la empresa de la famma !leva ya unos sesenta años, y es manejada por gerentes externos.

Kaplum concluye que a la luz de lo anterior, es recomendable tomar en cuenta un enfoque preventivo. A lo largo de muchos años, el enwresario o el su.;;esor se han esforzado mucho para crear y hacer crecer su empresa de familia. Llega ahora el momento de lograr hacer verdad la misión que esa empresa tiene para la familia y para su entorno social: que !a empresa siga para siempre, genernndo genuina riqueza económica.

Esto significa reconocer:

e Que la empresa es un ser vivo, que evoluciona (muchas veces, aun en contra del sentimiento mas Intimo de la actual generación).

• Que asl como el empresario dedica mucho esfuerzo a la operación, también tiene una gran responsabilidad sobre el tema estratégico de la relación famílía empresaria-empresa familiar.

• Que muchos de los problemas o dificultades que se presentan son provocados desde dentro de la familia empresaria más que desde el medio externo.

Pi;;kología i:10l Tr·abajo~ Cátedra Il! Hoy, alrededor de cinco años después de este proceso de traspaso puede decirse que se logro. La empresa florece, el padre se ha dedicado a otros campos de Interés viaja mucho, ha escrito un libro y ia relación entre padre e hijo es amistosa. Preguntado el hijo sobre que factores ronsidern que fueron más Importantes en aquel momento p?rn el giro f;worable, dice: ·

"El requisito füe la disposición de mi padre a solucionar e! conflicto y e! traspaso a la vez. Si no hubiera estado dispuesto a ponerse en duda el mismo, todo hubler¡:¡ fracasado. Lo importante 1es que lo deben querer ambas partes. Entonces existe la oportunidad, si se logra mantener separado e! nivel de la famma y ei de la empresa en este proceso oonfüc.t!vo. Esta condición fue creada desde fuera a partir del asesoramíentp y quedo asegurada una y otra vez en las diversas fases del proceso de traspaso".

Este relato con diferencias o matices, suele representar uno de los pmb!ernas más críticos de las empresas familiares: ta sucesión de su dirección.

Son múltiples las dimensiones que pueden abordarse para su anállsls, pero a! respecto existe ummimidad en ün enfoque que bien lo describe Peter Drucker en su libro: "la administración en una époc<i de grandes ca.mbios":

" .. Désde luego, no hay diferencia aiguna entre un negocio administrado por un profesional y otro administrado por una fan1ma en lo que se refiere a todo el. trabajo funcional; lnvest:igaci611, recursos humanos, .marketing, ventas, producción o finanzas. Pero en lo. que hace a la Q{~stión, la empresa familiar requiere sus propias y diferenciadas reglas. Estas reglas dBbei1 ser observadas estrictamente; de lo contrario el negocio familiar no y mucho menos pn:1speraría"

la primera regla, según Drncker, es que los miembros ele la familia no trabajen en la empresa salvo que sean, pí:¡r lo menos1 tan competentes romo cualquier empleado no pert1medente a ella y que trabajen, por lo menos, igual de duro que este. Resulta mucho mas barato pagar a un sobrino pere;wso para que no vaya a trabajar, que mantenerlo en nomina.

La segunda es ¡cualmente simple: 110 importa cuantos miembros de la familia estén en la dlr~clón y lo eficaces que sean, uno de los puestos en la cima debe est•lr octipa(!O por <>lgulen de afuera, ·alguien que no sea miembro de !a ramilla. Lo nonnal es que bien el director de finan:zas o el de lnvest:lgación; dos posicior1es en las que !as callfü:;aciones técnicas son de la máxima importancia.

La regla numero tres.es que.las empresas adm!nistradas por una familia, salvo tal vez, las muy pequeñas, neces!t.oc~n cada 11ei m¡~s cubrir puestos claves con profesionales ajenos a ellas.

Desde cualquier enfoque qve se considere el tema; existen coincidencias en concebir a la "profesiona!iz.adón de ía dirección, o terceritaci6n de! rnanagement", como 1.ma de !as

Unlverliili:lad de 'lliuenos Alres-Fac.uitad de P'ls:lcologi.a

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i!ll ROL DEL PSICOLOGO 1.Al50RAI.. EN l.A GESTION DE !.AS EMPRESAS i FAMILIARES J

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Distintas investigaciones demuestran que !a empresa famlilar sea tal vez, la organización comerclal más antigua en la historta de la humanidad. Es así como e! hombre primitivo en el afán de a~gurar la satisfacción de sus necesidades básicas, involucro en sus practicas

supi~rvlvenda a su grupo familiar, y rnas tarde r..omeílzó a Intercambiar los productos que generaba con otros grupos, lo que dio origen a! canje, el trueque y otras formas mas sofisticadas de intercambio comercial.

Antes de la Revolución Industria! casi todas las empresas, reconocían a una famma como su básico. Pequeños tai!eres, negocios de poca envergadura o unidades

'Od11cti'vas con más desarrollo, tenían la impronta de un grupo familiar.

Hoy, un numeroso grupo de pequeñas y medianas empresas en Argentina y en el mundo, presentan !<1 particularidad de que su gestión administrativa, su orientación comercial y su patrimonio están encuadrados dentro un grupo rammar.

Est'l peculiar raracterlstlca hace de .. estas empresas un ámbito de oportunidades creclent-es, pero también plantea especiales obstáculos, en la medida que el sistema de rel;~cl1)ne:s fammares, su estructura de vínculos, la calidad de sus interacciones y la manera en que articulan sus distintos intereses, se entrelazan con los aspectos técnicos,

~erenc!amiento, control y adminí~tración de ia empresa.

fstimaoones recientes reveían que casi el 75 "lo de las empresas argentinas, son o fueron en su origen: empresas familiares. Algunos datos representativos de esta realidad muestran que: hay casi un millón de empresas familiares en la Argentina, que casi ei 70°/o de desaparece, que las que subsisten atraviesan crisis Importantes en el traspaso a i1:1 segunda generación y luego a la tercera ( un comentario mordaz circula en el ámbito de las empresas familiares que explica que ia primera generación funda la empresa, la segunda !a hace crecer y la tercera la funde ) Que sus fundadores tienen un 50% mas htios que el promedio argentino. Que el 85% de las empresas familiares son creadas por personas de 26 a 28 años, Que el 76% de las empresas famlllares, están dirigidas por dos o más pe1sonas. Que el 28llto de estas empresas están conducidas por una sola persona, Que solo el 5% de ios fundadores son mujeres, aunque estadísticas muy observan que ál numero de mujeres que generan pequeños negocios crece intensamente,

También en !a historia empresarial Argentina resulta notorio observar que aquellas organizaciones líderes constltUidas por grupas ram!llares aun hoy conservan el liderazgo en los negocios, y representan una fuerte tradición en el mundo de los negocios, en la Argentina: El grupo Clarín, Arcr:ir, Banco Gal!cia, el grupo Techlnt, Perez Companc, Socma, Taranto, Medicus, algunos de los ejemplos de empresas que todavía gerendadas por los grupos familiares que les dieron origen.

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En todo ei mundo también es observable su posición en el mundo de. los negocios. Existen desde el principio (1el capitalismo, pero causaron impacto a partír de su incidencia

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Italia y España. Se cree que las empresas de familia representan hoy en e! mundo occidental, el 75% de las unidades productivas, aportan el 60% del producto bruto industrial y ofrecen el 70º/o de los puestos de trabajo disponibles.

De todas n1aneras Jas carad'.eríst¡cas que definen a !a empresa farr;iliar, afectan ·muchas veces ía supervlvencía y la continuidad de las mísnias. Por ejemp!o en un país con una economia estable como Suiza, donde el 90%1 de los negocios son familiares, una de cada cinco empresas tiene problemas y cierra en la segunda generación o terminan vendíéndolas a terceros (fenómeno similar se presenta hoy en ia Argentina) En Alemania hay casi dos millones de empresas famiiiares que padecen el mismo prabferna. Un estudio de la Universidad Belga de Lausanne muestra que la expectativa de vida de las empresas familiares en Europa y los Estados Unidos son de 24 años,. frente a los 48 afias de "longevidad" de las compañías abiertas, y que la mayoría fracasa en sus primeros ch·1co años de vida.

Aun así, la mitad del total de trabajadores (no agrícolas) del sector privado en los Estados Unidos, están empleados por empresas famíllares. En USA !os rn29ocíos de este tipo van desde las pequeñas t1endas de "deHcatessen" hasta conglomerados que f(~cturan 1000 roiHones de dólares. Casi el 40º/ó de las 500 con·ipañfas que ftgurarr ar1ual!11ente en 1a r"evista Fortune, eran prop:edad de (o controladas por) una soia familia.

En la Argentina es hoy reconocible que los emprendirnientos familiares atravíesan todas !as gamas de negc,c?os: desde una famHia qut: produce dufces ht)gareños, pasando por grupos de artesanos, una familia propíetaría de tres taxímetros, habi:a grupos familiares que generan unidades productivas de sesgo industrial, que participan en el mercado corno proveedores de empresas grandes.

Es arquetípico de esta realidad, como "trabajadores despedidos" de empresas como YPF, Síderar o Masalln, se organizan desde sus grupos familiares para prestar distintos tipos de ser-Jlcios a Jas empresas que eran ar1terlorrrH::nte qtiienes los err1p}eaban.

fISONOMIA DE UNA EMPRESA fAM:U.IAR

La ernpresa familiar conStit;Jye un cmprc:ndimi:Cnto eco11órnlco que pertenece tota!rncnte o en su mayor parte, a una persona o a varios miembros de la misma fam!lía. Puede estar dirigida por e! fundador o fundadora empresario/a, y emplear al otro cónyuge, o a otros parientes, o bien puede ser administrada por los hijos o nietos del fundador.

Esta dase de empresas pueden funcionar desde distintos encuadres organizativos: puede ser una propiedad individual, una sociedad, una compañía propietaria o una sociedad

Universidad de fB:¡¡¡enO$ Alf"1S,,facultad de Pi.h::o~ogia ¡llil!lg: 3

Pl.liicolog~ del T1·¡¡¡¡1:J;ajo~ Cátedra ll anónima en ia que una famllla posea acciones numerosas que le den i.m manejo · mayoritario del negocio.

En definitiva, la caracterfstlca distintiva de la empresa familiar, es que una rola familia es propietaria, !a usufructúa, !a opera, la administra o ejerce algún tipo de contml. De todos modos hoy se asiste a experiencias de negocio donde más de una famfüa ejerce influencia (patrimonial o de gestión) sobre e! negocio, caracterlzám:lose este perfü tamb!én,·como un emprendimiento familiar,

ANAlISIS IJIE U\ FAMIUA

Una perspectiva significativa para comprender los procesos de creación, desarrollo y disolución de una empresa familiar, proviene de! enfoque interpersonal, es decir: el anái!sis de las relaciones entre los miembros de la famma titular de la empresa, sus Interacciones e lntercambloo, !a sucesión en la conducción, la construcción de expectativas comunes y el dlsei'ío de un¡;¡ visi6n compartida.

Un marco die análls!s posible io desarrolla James Lea, quien describe a una famií!a como un dinámico puede funcionar en base a tres modelos en los cuales se puede adve;tlr dístlnti:lS de interacciones, características distintivas en sus formas de

las de icis para un desarroiki progresivo !a empresa, las aptitudes y rasgos Individuales de sus miemhros, y los modos de conduoci6n,

Lea describe la exi;stericía 1. la familia interdepew1diente, 2. ia famiiiii'I independiente 3. l¡¡¡¡ famifü:i coherente, y aclara que cada t!po de familia esta sujeto a innumerables excepciones y variaciones, tal como lo están las categorías amplias de hechos, personas u objetos. De todos modos, el autor señala importantes distinciones entre grupos fam!liares, y estas distinciones sobre sus poslbilldades de éxito para desempeñarse como empresa fammar.

1, U! f~~mma interdependl;\l!rib!i

Este tipo de fam!i!as suele funcionar construvendo un fuerte marco de contención para sus integrantes, es lo que se suele denominar como "ta familia unida". Es observable en ellas un notable grado de uniformidad en la toma de decisiones v en el manejo administrativo. Cada uno de los miembros, t:rabilje o no en la empresa, se siente comprometido con la marcha de los negocios. Como empresa fammar, concentra el interés de varias personas y tiene un apoyo sólido de casi todo el núdeo familiar.

En ellas, es muy que "la sangre ai rfo" por lo tanto las discrepancias o las diferencias que puedan aparecer entre sus integrantes, rara vez comprometen el rumbo

l

Universidad de Buenos Aires-facultad de Psicología pag: 4

Psicología del Trabajo· Cátedra 11 de la empresa y la coherencia en su dirección. Pero como contrapartida, la presencia de un sistema familiar de estas características puede transformar a la empresa en un sistema cerrado y hermético que puede perder contacto con el contexto, y al mismo tiempo en lo interno, una l1níón famliiar tan fuerte puede hacer que los empleados se sientan excluidos de ios procesos de decisión, y en la ccrnprensi6n de su aporté a Jos objetivos del negocio. En general la dirección empresarial de este tipo de familia, no concibe el lnvolucramiento de! personal en los asuntos de la empresa.

2. la familia independiente

Los miembros de este tipo····d·e famiHas presentan objetlvosr expectativas y preferencias di:,tintas. Poseen rasgos muy irfdividualistas, lo que hacen que su sentido de pertenencia dentro de la organización' sea de carácter inestable, y con poca capacidad de generar compromisos mutuos. Estas famiifas se caracterizan por tener !azos afectivos frágiles, caracterizhndose por !a dificultad para generar acuerdos, y tomar decisiones conjuntas.

No obstante se observan en eilas índívíduos sumamente creativos, con fuertes indlnadones empresariales y férrea voluntad para alcanzar sus objetivos personales. En general íos modelos de dirección son unipersonales y uno de sus miembros concentra ei ejercicio del poder, y retiene para si las decisiones fundarnenta!es. A pesar de estas caract€rísticas sus n1iembros privi1egian los vincufos extrafamHiares1 y son propensos a establecer !azos comerciales con otros grupos empresariales

i Cl..ASES DE FAMILIA ' ¡-···· ··-······ ············~=) CARACTERlSTICAS

1 lMPL!CANCIAS lMPLICANCIAS

:fifi§:i~i(F~~i!"i::iA= ! ! POSITIVAS .. Ml!,f>ATIYA'L--··· i "'Unidos, señsibles a""Ta"sTfota!"compromiso . con i La fuerte unidad familiar 1

i INTEROEl'ENOIENTE necesidades y opiniones i empresa:. uniformidad en la 1 excluye a ios empleados , mutuas, comparten ; toma de decisiones; pocas J que no son parientes; 1

vaiores, prioridades y i disputas familiares 1 puede llegar ' hasta amistades · ¡ a ser Indecisa y perder

1 1 contatto con el medio

h»eiso¡1-as-··· ari:ameñte-~fistiío .. "Cie . iic1e~az9of-~e~5e~~~~reP"añcias: 1a·j ( individuaíístas y ! autorit:uiof afln '. conducta Intolerante puede 1

competitivas insensibles i dictatorial; puede producir llevar a la división de ! a !as necesidades 1 iíderes excepcionalmente intereses y e! colapso de la i opiniones y valores de 1 capaces. los otros familiares; se !

! re!acionan más con ~ extraños Que con los i otros miembros de la

.J~[?JD.~i.9,, ...... ------····--·-········-······--l----··"··-.. -··----·-·-·----··---·-·-~---i--· .. ·----···- ····----··-- - ·"·"'---------·---~ ! Cqi..lllibrio entre las ¡ Estilo de liderazgo t"!ficaz ¡ Pua::ia tornarse dernas~o ; : relaciones externas y las ¡pero no rígido¡ buen (dependiente del consenso, ' internas, entre i ambiente para la discusión : demasiado Indeciso para : individualidad y ! y el. consenso respecto de ' tomar decísirn1es. 1 cohesión: familia eficaz 1 asuntos familiares y de : i como grupo. : negocios ¡

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Universidad de Bm:inos Alres~fsculUid de P!>lcología pag: s

__ P_s_kol~~-~~L~r;¡¡_~_-~· ~~:~~~=:=:=:=--=.-=::~====:-_-::]_----::_---:::::--:.:=::::::=-----==]

UNA HISTORIA MUY CORRIENTE

Siempre estuvo claro que el h!jo seguiría las huelías del padre y contlnuarfa su obra. El momento de !a verdad había llegado. A sus 64 años el fundador y único propietario de una mediana empresa industrial ram!ílar podía volver la vista a! pasado, y sentir satisfacción por !o que había logrado: crear una empresa, junto con su mujer, 30 años atrás, prácticamente de !a nada, con sus propias manos y la ayuda de un puñado de fieles colaboradores. Y en relativamente poco tiempo.

Nadie les regalo el éxito: todos trabajaron y siguen trabajando duramente. Invirtieron lill mayor parte de su tiempo y energías de sus vidas en la empresa, y tanto el tiempo libre como la famma tuvleron que quedarse en un segundo plano de sus vidas. El entusiasmo y el ejemplo del fundador se contagio a todos, por haber seguido su bandera hoy podían decir que tenían una buena y segura posición en el mercado. Es cierto que quedaban pendl~~ntes algunas innovaciones sobre todo en el campo de las nuevas tecnologías, pero eso era algo que perfettarnente podía dejarse para la joven generación: la vieja se ías había podido arreglar muy bien sin estas "cosas modernas". Los jóvenes tamblén debían tener sus oportunidades de desarrollo y debían probar su capacidad.

El hijo del dueño estuvo de acuerdo. Su padre le había dado una buena formación, incluso en el extranjero, para que pudiera adquirir conocimientos teórtcos y experiencias practicas. Ahora el hijo, con 28 años, parecía ya preparado para entrar en la empresa. Estaba previsto que entrara a desempeñar la función del Jefe de Sucursal en la misma, ur. cargo importante en ia empresa.

Familiarizarse co11 la empresa de su padre resulto, sin embargo, inesperadamente dlfkll desde el principio. Ya en ia presentación del hijo a los Directores, que fue llevada a cabo por el padre solo, por expresa solicitud del hijo, ele forma casual mientras estaban trabajando, así como en conversaciones informales individuales, la frase que quedo graba~a fue: "Este es mi hijo. Hará de jefe de sucursal". Y así fue tratado en los meses siguientes en !a empres.~.

Sobre todo por su padre y la "vieja guardia", que le permitieron que jugara a dirigir, mientras dejaban bíen claro que las autenticas decisiones solamente las podía tomar el padre. A pesar de su posición y funciones oficialmente reconocidas, se mantuvieron los viejos canales de poder e información entre el patriarca y su guardia de incondicionales. E! joven empresario tuvo que pasar por la experiencia de que sus colaboradores le facilitasen la ínfom1aci6n net"esarla solo de forma parcial y de mala gana, mientras que sus iniciativas y propuestas Innovadoras eran sistemáticamente ignoradas 1/ I o rechazadas.

La crispación entre padre e hljo füe en aumento, convirtiéndose en un conflicto generacional que pronto paso a ser un enfrentamiento entre "el joven y los viejos". A veces na podía distinguirse si el confllcto padre-hijo buscaba el campo de batalla en la

Universidad de Buenos Aíres-Facultad de Psicología pag: 6

Psicología del Trabajo· Cátedra U empresa o si eran las diferentes opiniones técnico-profesionales las que enturbiaban la relacíón entre el padre-presidente e hijo-jefe de sucursal. La situación se hizo cada vez más insoportable, especialmente para la joven fami!ía dei sucesor1 que hubiera necesitado en esta rase algo más de atención y energía por parte dei padre de ia familía. La mujer dél fundador por su parte, intento n1edíar entre su marido y su hijo1 pero a eHa misma se le hizo muy duro y agotador sostener su doble lealtad.

La situación exploto por un tema económico: la liquidación de com1s1ones a los vendedores de sucursales. Como siempre, para decidir esa cuestión, el padre se reunió a puertas cerradas con sus dos ho~es de confianza, excluyendo explícitamente a su hijo, Jefe de sucursales. Este no pudo aguantar más; LA.si no pocHa seguir\ Ahí fue cuando su padre se dio cuenta de que algo iba seriamente mal. Pero ¿como tardo tanto en darse cuenta?

Después de explotar cf conflicto entre e! jefe y su hijo,. el sucesor designado, con motivo de la liquidación de comisiones anuales para las sucursales, había quedado claro que no se podía seguir así. Verlo claro mejoraba la situación. La madre intentaba tranquilizar alternativamente a su marido y luego a su hijo, !o que logro a corto plazo, pero sin solucionar e! conflicto. Estaba demasiado involucrada corno para mejorar eficazmente el confHctt) -y no tenta tas atribucfones necesarias.

La situación cambio cuando el padre-jefe tomo la iniciativa de afrontar el problema directarnente. Había conocido en un seminario sobre empresas de famíiia a un psicólogo laboral, a quien ia situación de este tipo de traspasos !e resultaba familiar. Estaba totalmente convencido de que el traspaso en ambos sistemas, en la familia y en la empresa, requería una cuidadosa preparación. El fundador se sintió comprendido y puesto que el hijo también sufría la misma presión, ambos decidieron discutir la situación encerrándose tres días bajo el control de dos consu!tores, uno experto en cuestiones de gestión empresarial y el otro , un psicólogo con experiencia en el manejo de conflictos en siste;nas familiares. Esta tarea de..tres dfas tu\1c;i ~a fuerza y el éxito de un rompehie\os y debía de ser el principio de un proceso de traspaso de casi dos años cuidadosamente planificado paso por paso. La tarea se basaba en los siguientes acuerdos que demostraron ser condiciones previas indispensables para la oportunidad de éxito del proyecto.

Ei proceso de traspaso debía organizarse y asesorarse en genera! en ambos niveles: la famílía y la empresa. Ya que era importante mantener estos niveles separados, se trabajo con un psicólogo consultor cada uno en sesiones separadas e incluso en lugares diferentes. Las sesiones sobre la empresa se celebraron siempre de a tres (padre, hijo y psicólogo - consultor de organizaciones) su contenido trataba sobre el retiro progresivo del fundador y la toma de posesión sucesiva de !as diferentes áreas del negocio por parte dei hiJo. "Las sesiones de asimilación" familiares o sea totalmente personales de este cambio de rol, tuvieron lugar bien en procesos de coaching individuales de ambos por e! segundo consultor, o según el caso también en encuentros de a tres. En estas sesiones se limpiaron "muchos escombros" emocionales de los años pasados y se pusieron las bases de una nueva relación padre-hijo.

Universidad de !'l11,1enos Alrel!H::actdmd de Pl!ooiogía pag: 7

Ps:kología d0l Trabajo~ Cátedra IJ Hoy, alrededor de cinco años después de este proceso de traspaso puede decirse que se logro. La empresa florece, padre se ha dedicado a otros carnpos de interés vlaja mucho, ha escrito tm Hbro y ía relacíón entre padre e hi,io es amistosa. Preguntado el hijo sobre que factores ronsidern que fueron más importantes en aquel momento P,cTa e! giro favorable, dlce: ·

requisito fue la disposición de mi padre a solucionar el conflicto y el traspaso a la vez. Si no hubiera estado dispuesto a ponerse en duda el mismo, todo hubiera fracasado. Lo importante es que lo deben querer ambas partes. Entonces existe la oportunidad, si se logra mantener separado el nivel de la famma y ei de !a empresa en este proceso o:mfüctivo. condición fu.e creada desde füera a partir del asesoramiento y quedo asegurada una y vez en las diversas fases del proceso de traspaso''.

Este relato con diferencias o matices, suele representar uno de los problemas más cr!tlcos de !as empresas familiares: la sucesión de su dirección.

son múltiples las dímens!ones que pueden abordarse para su análisis, pero al respecto existe unanimidad en un enfoque que bien lo describe Peter Drucker en su libro: "la administración en una época de grandes cambios";

" .. Désde li;1ego, oo difereocia alguna entre un negocio administrado por un profesiom1! y ppr una familia en !o que se reflere a todo el tram:ijo funcional: investigación, recursos humanos, marketing, ventas, producción o finanzas. Pero en io que a la gestión, la ernpresa famiiiar requiere sus propias y diferenciadas reglas~ E!:>tas do?be11 ser · obSf;rvadas estrictamente; de lo contrario el negocio fammar no sobrevh,1ría y mucho menos prosperaría"

La primera regla, según orucker, es que los miembros de la familia no trabajen en ia empresa salvo que sean, pbr lo menos1 tan wmpetentes como cualquier empleado no pe¡t1;neclente a ella y que trabajen, por lo menos1 !gua! de duro que este. Re~;uita mucho mas barato a un sobrino perezoso para que no vaya a trabajar, que mantenerlo en nomina.

La segunda simple: no Importa cuantos miembros de la familia estén en !a y lo eficaces que sean, uno de los puestos en ia cima debe estar ocupado de afuera, alguien que no sea miembro de la familia. Lo norrr1<1I es S<!a el dlrector de finanzas o e! de ínvestlgación; dos posiciones en las que las caiifü:;ociones técnicas son de la máxima importancia.

la regla numero tres.es qtie empresas administradas por una ramma, salvo tal vez, las muy pequeñas, necesitán cada \/ei mas cubrir p!.lestos claves con profesionales ajenos a ellas.

u profesiona!b:ac:ióirn del Management

Desde cualquier enfoque qve se cons!dere e! tema; existen coincidencias en concebir a la "profesiona!izacíón de dirección, o ten::+~rización del management", como una de !as

J

Universidad de Buenos Aíres-facultad de Psicología pag: 8

Pskologfa del Trabajo· Cátedra ll pocas salidas viables para resolver un aspecto que suele llevar al fracaso a al 70''fo de las empresas familiares.

Para la mayoría de ellas el principal dilema refiere a como adquirir continuidad y sustentabilidad en el tiempo. En ese sentido muchos autores coinciden en que para lograrlo, deben aprender a manejar el diñcil equilibrio entre continuidad y cambio. A propósito de ello, el consultor argentíno Carlos Kap!urn sostiene:

"El manejo eficiente de la continuidad se logra manteniendo los principios clave, y tal vez, tomando la decisión de abandonar las tradiciones pasadas de moda. Muchas empresas de famHi.a caen por una cultura exccsi\<'Dmcntc conservadora~ Sh1 ernbargo, un excesivo abandono de las tradiciones puede llevar índuso a una perdida de posiciones competitivas". -

Kap!um defiende la idea de que e! deseo de perpetuar una empresa de familia, es el factor que define todas las decisiones estratégicas. Ese deseo puede proven¡r de distintas fuentes y estar relacionado mas a cuestiones familiares que a criterios económicos.

Kapíum de todas rnaneras, sugiere no olvidar que el 70% de las empresas de famma desaparece en cada generación. Los mayores cambios en la relación de ia famllla hada la empresa ocurren con la transición entre una y otra generadón:

º De prímera a segunda generacíón: el negocio se crea con la creatividad, el coraje, el esfuerzo y la iniciativa del fundador, El no recibe ninguna herencia. Pero debe ceder empresa a sus hijos para lograr su perpetuación.

" De segunda a tercera generación: al existir antecedentes exitosos, esta transición es generalmente más fáciL Aunque hay algunos obstáculos: la dificultad para decidir quienes, de entre todos los que siguen, deberán hacerse cargo de! negocio. La empresa ha cambiado desde una sociedad de hermanos a una confederación de primos.

• De tercera a cuarta generación: en general, la empresa de ta familia neva ya unos sesenta años, y es manejada por gerentes externos.

Kaplum concluye que a la luz de lo anterior, es recomendabíe tomar en cuenta un enfoque preventivo. A lo largo dE: muchos af¡os, el empresario o el sucesor s;;; han esforzado mucho para crear y hacer crecer su empresa de familia. Liega ahora e! momento de lograr hacer verdad la misión que esa empresa tiene para la familia y para su entorno social: que !a empresa siga para siempre, generando genuina riqueza económica.

Esto significa reconocer:

* Que la empresa es un ser vivo, que evoluciona (muchas veces, aun 'en contra del sentimiento mas Intimo de !a actual generación).

• Que así como ei empresario dedica mucho esfuerzo a la operación, también tiene una gran responsabilidad sobre el tema estratégico de ia relación famílía empresaria-empresa farniHar.

~ Que muchos de !os problemas o diflcu!tades que se presentan son provocados desde dentro de !a familía empresaria más que desde e! medio externo.

Pi>kologia del Trab,ijo~ Cátedr<I! II ., Que sobrevivir y cr1:x::er es una tarea pianifü:able y que ello no es parte de un

esquema aleatorio, Hacer frente a los riesgos requiere mucho más que vo!untarismo o suerte.

@ Fundamentalmente, ía ,ov'"'"'~" requerida es: antltlpación, Pensar a priori en las cosas por hacer, en de1c!s!om::s por tomar, en el capital que será necesario ( y no soto en tém1lnos económicos )

Retomemos ei problema de la sucesión, rt>rrn,,ntF'n que !o habíamos planteado como un aspecto cruda!, muo'las le otorgan tan poca Importancia, que Importante magnitud. Muchas de compafüa o a incorporar vertiginosamente un management extemcL

Una vrt:11111 it" .,,..,,.,," empresas familiares manejan tan ma! !a sucesló11? Despt1és representa una cuestión de común resolver este · problema, ""''""'"'h"'" rnínimamente la continuidad y e! creclmiento sustentable de la compafüa. Sor~ "'"'m''"" ,,,,;ri,,,,-, en ~nia

investigación de nn»f,,.,CA?·"' de la de empresas C!e! Impertal College de Lorn:!res, inc:i:~rtJt:lL1m!)r11> $l.?l:m;1 e! futuro, aricabaza la !!$!.'<¡ de cauS<IS en no Incursionar en un orc,ce~;o cuando la mayor parte la está atada a !a <>rr1nn><:;;i

Según investigaciónr ros dueños de pequeñas empresas numerosas razones de preocupacl6n, y precipitan declzlones no s;iempt'e s¡;1ludables para !a organización:

El puede sentirse lnrJ:Jpaz de evaluar la capacidad de su o sus áecidlr entre ellos.

El puede de dar a vanos de sus hijos Igual cantidad de acciones, o permltlrle!I ia empresa como sqcios igualitarios. Muchos considerar¡ que esta es la para un desastre "'"'"'m'"" Al la suceslóll, al fund3dor puede repartir responsabliid~s de management entre varios hijos, a ñn de detectar quien se desempeña mejo,r, pero suele que- cuando se aleja de la cornpañía, !a guerra entre los hermanos alcanza proporciones similares a una tragedia de Shakespeare, por lo tanto, es necesario anticipar y manejar !a rivalidad entre hermanos, as! co."Tlo las aspiraciones de otros in,tegrantes de ia familia[ qtJe a veces solo sus dividendos,

Universidad de Buenos Aires-facultad de Psicología pag: lü

Psicología del Trabajo- Cátedra U

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11 Para e! fundador e! ne~¡ocio es una extens.ión de si mismo.

11 Su ego se pn:ilon~fª en la empresa y cualquier amena:rn la siente como dirigida hacia si mlsmo.

11 Está totalmente identificado con ella y no puede compreni.l<iir que alguien "se meta" con su empresa, a veces ni los parientes mas próxirnos.

íl Paralos fundadores, por estar "enamorados" de su empresa, la idea de ·· · áham:lomtf'e! trabajo diario_ para entrar en el vacío del · es equivalente a morir~

11 hijos de una situación en la que el poder está centi-alizado en una persona, a otra en la cual debe entre !as ambiciones de vario!> aspirantes al poder.

CLAVES PARA UNA SUCESIÓN RESPONSABLE

Todas las experiencias investigadas indican que una sucesión responsable no debería descuidar los siguientes aspectos:

Planificar la sucesión durante las primeras etapas de !a empresa. Debe ser un aspecto estratégico. En el periodo de planeamiento, se deben desarrollar procedimientos para resolver posibles disputas dentro de la familia. Una hija puede llegar a ser mejor candidata nu•· u-n h1·1r. ' 1 ::-:irAn -y "";'- • J i',.;¡ l'U• """-''

Contratar a una o mas personas que no sean de la famma, con potencia! como para ·1tegar a convertirse en ejecutivos, No permitir que los puntos de vista de m¡embros de la familia se entrométan en !o que debería ser una compañía manejada de manera profesional. Se deber1 definir dararnente la responsabilidad de los individuos. SI la empresa cotiza en bolsa, es absoiutamente esencial que haya profesionales en el directorio, con el objetivo de transmitir credibilidad. Cuando el fundador se retira, debe ser económicamente independiente de la empresa. Si no lo es, hasta su muerte se inmiscuirá en los asuntos de la compañía para asegurarse de que marchen bien A fin de evitar subjetividades, el planeamiento de la sucesión debe contar con asesoramiento extemo (recordar "una historia tan común") Se recomienda realizar un benchmarking con candidatos que no sean de la familia. Asegurarse de que los planes de sucesión se discutan de manera abierta y que todos entienden que sucederá. ·

Obstáculos para efedivizar la sucesión

Un dicho pt)pu!ar refiere que: nia sangre -es m¡;¡s espesa que e! agua, pero a veces ei d!n<ffo es mas espeso que los dos". La frase alude a una realidad: los !azos afectivos pueden tener consistencia y solidez, pero cuando factores económicos se colocan en

Psitoiogía de!. Trabaj1.l~ Cátedra n: e! medio, estos desequilibran la balanza en las cuestíones familiares y las de la empresa, orientando el proceso empresarial hacia !a lngobemabmdad, la merma en la rentabilidad y la amenaza a la supervivencia misma. .

Es cíerto que dentro de nuestro "espacio de decisiones", 1.mo puede elegir a los amigos, a quienes serán nuestros socios, pero casi nada podemos hacer con la herencia y los resultados de !a:; relaciones.· de consanguinidad, y esto es agravante rn:,nri'" da lugar a un proyecto empresaria!.

en si mismo nada es mas apremiante que la ausencia de mecanismos de comunicación eficaces.

Al respecto algunos especialistas sostienen que aunque se considera que una pequeña empresa es una autocracia, sugieren·. también que las empresas fammares suelen ba,;ar,;e en un "patemaHsmo negociado", cuyo proceso de toma de decisiones cuenta, aunque se de forma pasiva, con e! apoyo de todos los miembros dela familia. Este estilo tiende a crear d!sputas encubiertas que abarcan una serie de temas fammares muy susceptibles y que podrían geoerar conflictos. Por lo tanto es preferible que todo P'crmanezca igual, a remover viejos conf!lctos ("barrer la tierra debajo de !a a!fombra").

las raíces del confi!cto pueden tener tanto un trasfondo pslcológic.o - emoclon<ll, como pueden derivarse de cueStiones concretas de estrategia · o gestión de la empresa. Se debe tener en cuenta que las relaciones familiares existen d.esde antes que las laborales, lo que significa que un . conflicto puede tener un principio completamente lrracíonat~ la slit~S!ón da --ja conducdón de :lim empr~K1 no escapa a esta premisa.

. .

Po~1ue el fundador demora la sucesión? ·-•-'ec----·---~---·---·-·-·-•·•------- ·---•--·---.. ~-·-----1 w Por miedo aquedarse sin patrimonio propio. l iilll Por no tenor o no saber que hacer. 1 1 lll! Cuando se quiere esperar hasta formar u~ capital que pueda ! retirarse del negocio sinafect.ar su .desenvolvimiento. 1 D Porque los hijos aun no están preparados. I • los hijos están preparados pero "me necesitan para enseñarles

como hay qu<i hacer las cosas". i • Porque ahora es "cuando estoy en forma" para llevar a cabo los i proyectos mas impoítlntes. · ! 1111 Por experiencias anteriores negativas. i 1111 Por no saber como hacerlo sin crear problemas entre los hijos. !

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l ..... !. ········

Universidad de Buenos Aires-Facultad de Psicología pag: 12

Psicología del Tr<ibajo- Cátedra H James Lea, sostiene que las mayores amenazas a la continuidad de una empresa familiar no son los impuestos, las reglamentaciones o la mecánica de transferencia de las acciones. Las mayores amenazas expresa, son de índole de las relacior1es familiares, entre hermanos, conyugues o generacionales, y ía personaiídad del fundador o director A 1 .... ~ ue 'ª cornparna.

La transferencía del control de una empresa tiene irnplicancias económicas y de poder para todos los comprometidos con ella. Al igual que la división de una gran herencia, la sucesión suele sacar a ia superficie viejos resentimientos y reavivar antiguas disputas. Cuando la sucesión de una empresa familiar fracasa, haciendo naufragar en el proceso un emprendimiento sólido y rentable, !a verdadera causa debe ser buscada en las dificultades subyacentes plante¡¡das eor la relación familiar y la incapacidad de tenerlas en cuenta al analizar y planificar íatránsferencia.

Pof· donde ernpezar?

En términos prácticos y metodológicos qulzc)s las primeras preguntas a formularse en relación a la sucesión, sean: Es verdaderamente importante que !a propiedad de ia empresa quede eri famiHa?r para quien es in1portante?1 y para que?,

Veamos algunas posíbílídades:

w Para <ligunos pur~de sr:r jmportante porque se trata de un nc.:gocic .só!ido que fue construido con gran esfuerzo y es importante también para la familia, porque significa buenos empleos, y seguridad económica para el futuro.

• También puede ser importante para los empieados de la firma y sus respectivas familias, por los rnismos motivos.

• Ahora bien, para otros puede suceder que la continuidad familiar, no sea tan importante, precisamente para los familíares, sobre todo sl su seguridad económica y laboral está ásl'!gT1rada por otras vías, o si ia 11enta o fusión de la empresa les brindaría jugosos dividendos a largo plazo.

Siguiendo a James Lea, deterrninar sí es importante que el negocio siga en manos de la familia y porque, significa algo mas que atender a las pn3ferencías personales del empresario. La justificación dei deseo de continuidad debe ser examinada críticamente y se dcbc:rán formu!ar próguntas para cirribar a ciertas conc1usioncs vcrdaderas1 de orden práctico y a iargo plazo. Si de este examen de desprenden serías dudas, quizás la continuidad famíiiar no sea conveniente, y lo mejor sería liquidar el negocio cuanto e! dueño se retire. Pero si por el contrario, la sucesión familiar es igualmente importante para el empresario y para íos futuros sucesores, entonces ha llegado !a hora de actuar con decisión.

Como se retira el fundador?

1 !!) '

J ¡ i li!l I~ ¡ ¡ li1!í j

1. Modeló dei f'ey:-Moere coñla-botas puestas, o seá-que la--, sücesión se produce recién cuando este fallece. 2. Modelo del general: Planifica su sucesión, pero siembra l<i semilla del retorno. 3. Modelo del gobernante: Cuando acaba su mandato se rntira totalmente de la diracción yse d~dica a otra actividad. 4, Modelo del embajador: logra mantener un nexo con la e1npres<0, dejando ia gestión directiva para ocuparse de los temas que se le encargan, por ejemplo: viaja representando a la empresa para distintas misiones especificas.

Planeamiento de la sucesión a un miembro de la famiHa

!!ill B. Conseguir un perfil profesivnai en el que los propios errores que cometa estén fuera del alcance de los ojos de su famma y de sus futuros colegas.

11 C. Desarrollar su propia personalidad en base a los esfuerzos y desafíos que tuvo que eru::arar, y sentirse dueño de sus propios logros.

m D. Una ve;i: que el traspaso.fue acordado: dar al isucesor un trabajo bien definido de acuerdo a sus inclinaciones y cualídades.

m En la medida de 131$ posibilidades conseguir u111nentor: alguien que sup~n1ise su desempeño y desarrollo.

En a!g11nu1s fammas, la transferencia de la adminis¡tr1,u::i6n y 1<11 propled!!id de la empreSlil familiar, transcurre sin turbulencias;, f;51 of;ras, parece avanzar un pai!ilo v retroc:eder dos. Pero en ningún caso la trensk:ión se da aleatoriamente, sino que requiere de un verdadero esfue!'%o de planeamiento y estrategia.

El prOCe®lll de transición impone su normati:zadónr esto significa c:ii!>eñar re~ias d$ j'2ego ciaras que den prevlslbllldad 11 p~ y permita rea!izár las corfsccl~nes !llecuarias: si la tramsferenda se sale de sus cauces prmrist'o11>.

Universidad de Suenos Aires-Facultad de Psicología pag: l4

Psicología del Trabajo· Cátedra lI

Los destinos del prln1er soñador

• 1 "f

~ \enlajas oarn ~ ·- ,.....;_,;... Dt>s'\'eota 'aseara el Rúl Due-iio Retltaó-0 '.'\ut,'1'o Dueño DuéÜ~¡ rl·tíra<lo .'.'•ú1~Yó Duéño

.Pr.:1piebJriu en1érito rr¡fuJü :1tcnor0b!e . (~onri.n.ttidad del non1hre 'Ningun~ dUtcddJ'J Continuidad de presencia

[Paca' p<1"lcupncior.es

EncatgmJo d.e rdac1ones públl0a~

Co115uJtor

-~1tlt:í(r\)

• ¡· ' . níta _¡z:W..-i()f y pro>;;¡;t1Si:$

Ciertas. c~nuodidades Coníinuidad de presencia (;Jntinuidud en las .ac:tivida.des

! l~n d11 Contai~!D« v ;'!ntitnf!~;;

' INingunar\!sponsabiildad en ei ihn,.:íonam:i¡;nto

Contlntúdnd en l~1.s O:~hv~l.a\ieS

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l Rnl Yitlo11'lo !~in~una i~~sponsnbilidad.en el

¡i Lltn(l(inct1t1cento

1, . . 1 ·' l . . .• l ¡---OrtnnuK,au tm ~as 11'.::-trvtua(.<:S

1 !Rol dt:dslvo !

JT•r··v•;;; "!'.;nf-',··itlci"· ¡ ,,, """ "''"''~'"·"'" <Y

Ningün~ ·titterterendu Ningún ·rosto en snlndos

Contactos v~ioso.s

1 ('onrinuU!;uf ~r~r ru~nrhff; 1 J.Ningú11_a ·aútor\(lad

' Poco. p-nfr1b11ír¡ safririo J\ccew- 4 Git:It_ª~ -llt?htudc:; Persona fan1UÍl:\riZ:'lda con la

1:)_0l11fHU1fo

}{i_r~gu!1•1_ n0t-óijdud .1. Buen re--,,;,urso pru:.a I1:1.-! Cl)JllUluidaJ

l" . . . r\ü( C.CTttl'.Q

. . .

. Pcrsoná fruniliafiz11da cor\ la ' Jittdu$trin y lú Wüípa-úiu

. ! Ninguna úüturidad

l•;k'.o o nln<•<'ni RnlnrU,

Nlli2untt aulori¡laa <.-"" _." ·-_--' -.

iPued~ n;:z:onu:ndar pero no {decidir

¡Ninguna JtH0riihi

1 lPueJ~, n::sultu. una ca_,n¿a

l1Puede reco111endar peru no d~i::idit

l }Contínüklad dé preiet1cili 1

l PnH1e nf'~.i~f>Úi"nr e1Mc~~r ¡controles

¡ lcán~~n.UdliQ ·d·e 1>rese~ia "\ P~ede Í1e\~esi_;ar 'éje~~er !controles

1 {C·ontt'1uidad de pres~ia

! ¡ f Puetk: ttneí qui; presionar

1 . . . nd ¡para conseguu: vieja~ age as

1

Orientación estratégica

1. Cuando analizamos e! proceso de sucesión ordenada debemos tener claro que ei

mismo se desarrolla dentro de un sistema global que posee dos subsistemas que

conviven: el famiiiar y el del negocio

/~"'"~-:~. ( Familia xi\ ¡,egocw \

\ ) ) ""~/ , ______ ,...

2. Es necesario tener en cuenta, durante estos procesos, la articulación entre ambos

subsistemas. Cada subsistema, el familiar y el de! negocio, tiene su propia