UNIVERSIDADE ANHANGUERA

CURSO CINCIAS CONTBEIS

POLO CRISTALINA-GO

DIONATHAN LOPES DA SILVA RA: 415040 JOCLCIANE XAVIER DE OLIVEIRA RA: 428220 LEANDRO RODRIGUES DE SOUZA RA: 423637 SIMONE RODRIGUES LIMA- RA:409626 THIAGO SOARES DA SILVA RA: 426664 VIVIANE SANTOS MELO FRANCO RA: 413137

ATIVIDADE PRTICA SUPERVISIONADA CRISTALINA-GO2014

UNIVERSIDADE ANHANGUERA

CURSO CINCIAS CONTBEIS

POLO CRISTALINA-GOATIVIDADE PRTICA SUPERVISIONADA 2

Atividade apresentada disciplina de Tecnologia de Gesto, terceiro semestre da Universidade Anhanguera, sob a tutoria da professora Dr. Oderson Dias de Mello.CRISTALINA-GO, 02 DE JUNHO DE 2014.

SUMRIO

3SUMRIO

4INTRODUO

51.0 A EMPRESA E SEUS PARADIGMAS

62.0 MUDANA ORGANIZACIONAL E QUEBRA DE PARADIGMAS

62.1 O PAPEL DO GESTOR NA ORGANIZAO

93.0 Tecnologias e Ferramentas de Gesto segundo o PLT.

103.1 GESTO E ORGANIZAO HORIZONTAL

113.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

124.0 Relatrio dirigido ptica Verona

145.0 RELATRIO FINAL

156.0 Bibliografias

INTRODUO

Este desafio importante para que os alunos amplie os seus conhecimentos sobre a tecnologia e ferramentas de gesto disponveis na atualidade, e que agregue bastante na sua formao profissional e traga uma viso aprofundada e ampla destes temas para seu futuro e o da organizao em que voc trabalha.1.0 A EMPRESA E SEUS PARADIGMASNome da Empresa: ptica VeronaEndereo:Rua Minas Gerais N 1030 Bairro Belvedere Cidade Cristalina GoisN de Funcionrios:3 pessoasPorte da Empresa: Pequeno

Misso caracteriza-se por ser uma empresa que investe em seus clientes, atendendo todas as necessidades pertinentes aos quesitos: sade visual, conforto e esttica, relacionados a aquisio de culos de grau e de sol. A ptica Verona trabalha incansavelmente para agregar as suas qualidades tcnicas, o melhor atendimento disponvel no mercado tico, com diferenciais que somente quem lder pode oferecer.

Viso: Visando sempre o melhor para seus clientes, a ptica Verona tm como compromisso a qualidade em todos os seus produtos e servios. Por isso, todas as nossas aes so pautadas pelas seguintes metas:

Fornecer produtos e servios que, de maneira consistente, atendam ou superem as necessidades de nossos clientes, atravs do uso eficiente dos recursos disponveis;

Envolver todos os nossos colaboradores na busca pela qualidade dos produtos e servios;

Proporcionar aos nossos colaboradores treinamentos contnuos para que tenham os subsdios necessrios execuo eficaz de suas atribuies, zelando sempre pela excelncia dos servios prestados;

Disponibilizar um amplo mix de produtos e servios para que, somados aos esforos de nossa equipe, garantam a completa satisfao de nossos clientes.

Justificativa da empresa: Nosso grupo de estudos escolheu esta empresa como tema de nosso trabalho, em razo de um dos integrantes, Rafael da Silva Ribeiro se empregado e desempenha a funo de Atendente de ptica.2.0 MUDANA ORGANIZACIONAL E QUEBRA DE PARADIGMAS

Estas mudanas organizacionais so respostas s necessidades humanas e tecnolgicas, que como num passe de mgica surgem em tempo menor que de um piscar de olhos. importante observar que, o que hoje considerado certo no ambiente organizacional, amanh poder no ser. Quando ocorre este processo de mudana de pensamento, acontece o que nos administradores chamamos de "quebra de paradigmas", esta "quebra" no deve ser considerada negativa, pois esse processo o principal instrumento para se observar a evoluo do pensamento da gesto empresarial.A mudana tambm significa modificar um processo quando for necessrio, com a mesma velocidade que caminha o desenvolvimento, que constantemente est aprendendo pois assim que todos ganham por fazerem parte da cultura originando melhor condies de trabalho para quem trabalha mais segurana com igualdade de conhecimentos tendo-se assim uma equipe homogenia, tornando-se em um grupo forte com solidez, tendo em vista uma tecnologia de ponta, estar alinhado com os avanos com atualizaes dos padres, enfim, toda a mudana em uma organizao deve ter como objetivo condies bem definidas e delimitadas, ter um planejamento estratgico, ttico, e operacional, deve-se ter disposio para que a mudana na organizao para que seja positiva e vitoriosa e que seja o sucesso e a conquista como um todo, coletiva aonde todos tenham satisfao.

2.1 O PAPEL DO GESTOR NA ORGANIZAO

O papel do Gestor de uma organizao entender, refletir, agir, ensinar, coordenar pessoas, recursos materiais e naturais, buscar os melhores resultados para os acionistas, os proprietrios se tambm a sociedade. Entrevista como gestor: O papel do gestor de uma empresa, ou de um processo desta empresa, estar alinhado e principalmente identificado com a Misso, a Viso e os Valores desta organizao. A partir desta identificao com o negcio ptico, ter a capacidade de identificar as oportunidades e as foras que nos credenciam como tambm as ameaas e as fraquezas que podem ofuscar nossa estratgia. Este entendimento do entrevistado est em consonncia com a teoria apregoado no livro texto.2.1 GESTO DE QUALIDADE TOTALGesto de Qualidade Total

Desenvolvida entre 1950 a 1980, baseia-se no trabalho de autores como Cosby, Deming, Feigenbaum, Ishikawa Juran. um dos sistemas mais utilizados e focados nas necessidades do cliente. Busca a melhoria continua em todas as reas prioriza a qualidade.Alguns autores definem como controle exercido por todas as pessoas para satisfao das necessidades de todas as pessoas. Conceito de gesto formado por seguintes premissas:Orientao voltada ao cliente; Qualidade em 1 lugar sobreviver pelo domnio da qualidade;Agir por prioridades identificar problemas e solucion-los pelo grau de prioridade;Agir de acordo com fatos falar, raciocinar, decidir a base dos fatos;Controle de processos a empresa pode ser controlada a base destes;Dispersoobservar a disperso e isolar a causa; Ao de bloqueio no tropear na mesma pedra duas vezes. Tome medidas preventivas de bloqueio para que o mesmo no ocorra novamente;Respeite o colaborador com o ser humano; Comprometimento da alta hierarquia.

Ishikawa refere-se gesto como uma revoluo no pensamento administrativo, baseado em seis princpios: Qualidade em primeiro lugar; Orientao ao consumidor no ao produto;Foco no cliente e em suas necessidades; Usar dados para fazer recomendaes; Respeito pela humanidade; Gerenciamento profisses cruzadas. Para Juran, Gesto uma extenso do planejamento da empresa, o elemento bsico da gesto da qualidade total e o planejamento. Atividades usuais da gesto, para ele : Estabelecer metas abrangentes, determinao para alcan-los.Atribuir responsabilidades bem definidas para atingir o que se determinou e fornecer recursos para os mesmos. Viabilizar treinamentos, monitorar objetivo e confrontar os objetivos com o desempenho obtido. Porem, a Gesto de Qualidade tambm sofre criticas como as de Wood. Para ele, a Gesto esta em franca queda, por falta de retorno financeiro, ausncia de integrao de qualidade e estratgia. Prope que para solucionar o problema necessria maior participao do presidente das empresas, foco no consumidor e uso de benchmarking.A terceirizao da loja se tornou uma necessidade das empresas devido acirrada concorrncia entre as mesmas, porque a empresa possui conscincia que a qualidade nos processos logsticos representa um considervel fator de sucesso para os negcios.

Na empresa pesquisada, a rea mais terceirizada a de servios gerais, tendo em vista que uma rea que no requer muita especializao, e tendo a mo de obra mais barata, os gastos da empresa so menores, evitando assim pagamentos de encargos trabalhistas, como frias, dcimo terceiro, horas extras, etc. Essa terceirizao se da sempre que tem que fazer alguma montagem de culos de grau forte de algum cliente da empresa, dentre outros detalhes, servios mais espordicos. Outro ganho que se pode destacar que no precisa mover funcionrios do quadro da empresa para fazer servios espordicos, com a terceirizao, contrata-se a empresa especializada para aquele servio em destaque.Por se tratar de uma empresa de pequeno porte, que possui praticamente todos setores necessrios para o bom andamento de uma organizao, praticamente no possui uma rea especifica para poder terceirizar, o que, como dito antes, somente se terceiriza em razoes de montagens e fabricaes de lente.

A terceirizao de servios melhorou a produtividade da empresa, atribuindo um melhor treinamento dos funcionrios e impulsionou uma maior disputa, aumentando a qualidade do produto final e reduzindo preos ao consumidor.

3.0 Tecnologias e Ferramentas de Gesto segundo o PLT.

BENCHMARKINGCaractersticas : um processo contnuo, de investigao, de aprendizagem com os outros,

Requer disciplina e aplicvel em qualquer processo.

Vantagens: Serve para apontar praticas erradas que comprometem o bom desempenho da organizao. Aplicao: uma Tecnologia de extrema flexibilidade e aplicvel a qualquer segmento e porte de empresa .

OPEN-BOOKMANAGEMENT

Caractersticas: A gesto com livro aberto pode ser definida como uma ferramenta radical, pois necessria uma inevitvel delegao de poderes aumentando o nvel de comprometimento e responsabilidade dos funcionrios fazendo com que se sintam importantes dentro da empresa e lutem pela sobrevivncia da mesma em prol de preservarem seus empregos.

Vantagens: Pode contribuir com os gestores, desde que estes disseminem uma cultura aberta e que privilegie o inter-relacionamento entre as pessoas. Aplicao: Faz com que todos os empregados conheam com detalhes toda a situao da organizao, e assim, comprometerem com os resultados desejados.REENGENHARIACaractersticas: Ter o foco nos processos que agregam valor, O simples fato de uma empresa ser o nmero um no significa que no precisa da reengenharia, pelo contrrio, vrias empresas usaram a reengenharia para assegurar sua posio dominante atravs da reduo de custo e de tempos de rotatividade de servio. A conquista de um desempenho inovador medido nos resultados da empresa.Vantagens: Melhor qualidade, aumento da velocidade de produo e reduo de custos, possibilitando ter um produto ou um servio com preo mais competitivo, elimina processos. A reengenharia reduz todos os tipos de desperdcios, reestruturando o processo.Aplicao: A reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Uma reconstruo

e no apenas uma reforma total ou parcial de uma empresa. No se trata de fazer reparos rpidos ou mudanas cosmticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente.

EMPOWERMENT

Caractersticas: reconhecer o valor dos funcionrios e delegar-lhes suficiente poder de deciso e responsabilidade no desempenho de suas atividades. Os funcionrios com esprito e motivao de lderes, discutindo e opinando, em conjunto com os colegas, sobre como administrar melhor suas tarefas sem precisar de consultas e autorizao de superiores, assim, para dinamizar o servio ao cliente. Vantagens: Um dos principais benefcios dessa ferramenta a viabilizao do trabalho em equipe. Esta tecnologia produz um incremento na qualidade das decises, pelo fato de seu compartilhamento, e das lideranas, com o aprendizado continuo que ela oferece e a possibilidade de se discutir as varias opinies relativas aos objetivos pretendidos. H tambm, a melhoria dos resultados pela maior contribuio e comprometimento da equipe com eles e pela maior motivao gerada pelo sentimento de pertencimento originado pela maior autonomia e transparncia. Aplicao: Para colocar o empowerment em prtica, portanto, necessrio reconhecer que sua essncia as equipes de trabalho autodirigidas. Essas equipes devem ter autonomia para formular e reformular o processo, ser capazes e intrinsecamente motivadas e sentirem-se co-responsveis pela viso, misso, estratgias e valores da empresa.3.1 GESTO E ORGANIZAO HORIZONTAL Caractersticas: A Gesto Organizacional Horizontal possui estrutura enxuta, ou seja, existe um achatamento da estrutura, reduzindo os nveis hierrquico existentes nas empresas e ajuda a aproximar os nveis institucionais (de comando) dos nveis operacionais (de execuo). Tal ordenao, auxilia na reduo de rudos na comunicao entre todos os nveis, agilizando e democratizando os processos de tomada de deciso.Vantagens: As organizaes que aplicam a Gesto Organizacional Horizontal colocam menos stress sobre aprovaes e permisses e mais nfase em grupos de funcionrios que trabalham juntos como iguais. Uma pequena empresa pode encontrar este tipo de estrutura ternos suas necessidades. As polticas so mais fceis e mais rpidas para implementar nas organizaes horizontais.Aplicao: A hierarquia horizontal permite que os membros de todos os nveis (ambos os funcionrios e gestores) a capacidade de participar e obter um entendimento em primeira mo a respeito de porque e como as decises so tomadas. Sob este tipo de estrutura organizacional, raramente so pessoas ficaram de fora e sentir alienado de suas empresas.

3.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONALCapital Intelectual e Gesto do Conhecimento

Caractersticas: O conhecimento dos empregados considerado o principal ativo intangvel da organizao. O reconhecimento explcito do valor econmico do conhecimento. Utiliza a capacidade criativa de seus funcionrios.

Vantagens: A Aprendizagem Organizacional possibilita que os prprios empregados sejam treinados e se tornem indutores de novas tcnicas de desenvolvimento e otimizao de processos de aprendizagem organizacional, levando-se em conta as realidades sociais e culturais dos contextos organizacionais.4.0 Relatrio dirigido ptica Verona

Este relatrio tem por objetivo, apresentar ptica Verona, os resultados obtidos com a realizao de um workshop das tecnologias aplicveis no Planejamento Estratgico do negcio ptico. Destacamos a importncia da gesto do conhecimento. A principal fonte de conhecimento de que uma organizao pode dispor sua prpria organizao somente ela sabe de seus processos e como atingir seus objetivos. Muitas vezes isso no ocorre porque o capital intelectual esta disperso, desorganizado, inacessvel ou em alguns casos, no considerado. Destacamos ainda que, entre as ferramentas para promover a disseminao e compartilhamento do conhecimento usualmente esto "na cabea" das pessoas. Esse um indcio da importncia atribuda s pessoas. Por tudo isso, a anlise feita para verificar a melhor abordagem a gesto do conhecimento tende a crescer em progresso geomtrica entre as empresas brasileiras. A "popularizao" da aprendizagem organizacional deve ser entendida como prtica necessria para a diferenciao em relao concorrncia e para a sobrevivncia sustentvel, e no apenas como recurso de modelagem de processos, como conjunto de polticas e cultura organizacional ou como tecnologia.

Como definir e escolher o melhor sistema de informaes gerenciais para uma empresa?As empresas sentem a necessidade de utilizar algum tipo de sistema, com o objetivo de se atingir a eficcia de seus processos, seus componentes e suas interaes, quando do desenvolvimento desses sistemas, para que, deste modo, seja assegurado seu bom funcionamento. A melhor forma de escolher estes sistemas consultando os cases do mesmo, sabendo onde ele foi implanta do com sucesso. Que cuidados devem ser tomados?

Devemos procurar saber se a empresa responsvel solida, se as garantias de suporte e atualizao do sistema esto contempladas nos servios oferecidos. Caso a ideia seja economizar (um empresa pequena, por exemplo) ento o ideal procurar uma empresa que tem um bom produto e que est comeando agora (pois se a empresa for antiga e ainda for pequena, pode ser indcio da mesma no ter um bom produto). As empresas sentem a necessidade de utilizar algum tipo de sistema, com o objetivo de se atingir a eficcia de seus processos.

possvel tomar decises gerenciais sem os sistemas de apoio deciso gerencial?O processo de tomada de deciso, se d a partir de escolhas entre alternativas para possveis solues de problemas organizacionais, sendo considerada, em muitas organizaes, como a mais importante tarefa desempenhada pelos administradores.Diante disto, faz-se necessrio permanente alerta por parte dos administradores, para percepo do que os ambientes

internos e externos da organizao indicam em relao s ameaas e oportunidades, para que as escolhas sejam feitas com base na realidade organizacional.Fatores tais como a globalizao, o avano tecnolgico, o desenvolvimento das telecomunicaes e a diminuio do tempo de processamento das informaes, fazem com que o ambiente organizacional fique cada vez mais complexo, levando os administradores a reavaliarem constantemente o processo decisrio. Deles, exigida viso sistmica e cautela nas tomadas de deciso. Deste modo, pode-se afirmar que o processo de tomada de deciso envolve riscos para os administradores. Quais os riscos que o gestor corre neste caso?Existem fatores que influenciam direta ou indiretamente no processo decisrio. Um desses fatores a incerteza, bem como a quantidade insuficiente de informaes necessrias ao processo decisrio. Andrade (2000) define risco como uma estimativa do grau de incerteza que se tem em relao realizao de resultados futuros almejados. Assim sendo, o risco sobrevm quando da incerteza de se prever os resultados.5.0 RELATRIO FINALNas consideraes finais, cabe ressaltar que so inmeras as tcnicas que de uma forma ou de outra, trabalhando isolada ou conjuntamente, buscam a qualidade, porm nenhuma tcnica por mais perfeita e operacional que seja, ter resultados se no houver uma participao plena de todos os componentes da organizao em todos os nveis. Muitas vezes, na implementao das tcnicas, as organizaes enfrentam barreiras pois nem todos gostam de mudanas, acreditando que o trabalho tornar-se- mais difcil, ou pode ser difcil ou mais difcil do que se imaginava quantificar os resultados. H ainda a descrena de alguns que por no vislumbrarem resultados rpidos desistem, ou ainda os meios necessrios no so suficientes ao alcance dos objetivos. A qualidade essencial para as organizaes sobreviverem em todos os aspectos, pois no age sozinha como um elemento presente somente no departamento de produo, por exemplo. A qualidade deve ser cultivada e almejada em todos os setores da empresa para que dessa maneira, interagindo com diversos outros fatores, possa alcanar as metas pretendidas.

6.0 Bibliografiashttp://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/quebra-de-paradigmas-as-chaves-para-o-sucesso-empresarial/32381/http://www.ceee.com.br/pportal/ceee/Component/Controller.aspx?CC=1751Grupo CEEE, Caderno Estratgico, 2011-2015, 2 verso.Tecnologia e Ferramentas de Gesto Editora Alnea, 2011, edio especial.http://br.answers.yahoo.com/question/index?qid=20101030183511AANXqgxhttp://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/974.pdfhttp://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/tomadas-de-decisoes-nas-organizacoes-3412/artigo/

http://www.administradores.com.brhttp://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/administrador-habilidades-e-caracteristicas/13089/).2

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