torrestir- análise de gestão
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Gestão Estratégica
2012/2013
TorresTir
61708 - Ana Cláudia Marques Ribeiro de Almeida
31196 – Joana Madalena Santos Marques
61323 - Francisco Emanuel Magro Bolhão
60588 – Miguel Ângelo Oliveira Costa
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ÍNDICE ÍNDICE ........................................................................................................................... 1
INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 2
HISTÓRIA....................................................................................................................... 3
ANÁLISE AO AMBIENTE EXTERNO ................................................................................... 4
ANÁLISE AO AMBIENTE INTERNO .................................................................................... 7
Análise SWOT .............................................................................................................. 8
MODELO DE NEGÓCIO .................................................................................................... 9
MISSÃO ....................................................................................................................... 10
VISÃO .......................................................................................................................... 11
METAS E OBJECTIVOS ................................................................................................. 12
IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS IMPLEMENTADAS .................................... 13
SUGESTÕES DE ESTRATÉGIAS A IMPLEMENTAR ............................................................ 14
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 15
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INTRODUÇÃO Neste trabalho pretende-se analisar, em sede e no âmbito de Gestão Estratégica, a
atuação do grupo Torrestir.
Será feita a análise do Ambiente Externo, nas suas vertentes Geral e Setorial, isto é,
um estudo sobre as variáveis que influenciam a (s) empresa (s) mas que estas não
podem modificar e aquelas que, embora atuando sobre determinada indústria de uma
forma horizontal, afetam de modo diferente cada um dos agentes do setor, podendo
estes, através do uso de estratégias de atuação, condicionar de algum modo os seus
efeitos.
De igual modo se procederá à análise do ambiente interno da organização em apreço.
Dos resultados das duas análises citadas, serão enunciadas as oportunidades e
ameaças que as condições do ambiente proporcionam, bem como as variáveis que
constituam as forças e fraquezas da Torrestir – análise SWOT.
Interpretar-se-á o modelo de negócio da empresa, e serão estabelecidas projeções
quanto a estratégia futura.
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HISTÓRIA O Grupo TORRESTIR teve início em 1962, tendo como finalidade o transporte
rodoviário de mercadorias. A empresa inicialmente criada foi sofrendo diversas
reestruturações ao longo dos anos, que resultaram no seu fortalecimento e adequação
às exigências e mudanças constantes da procura do mercado.
Para além do transporte rodoviário de mercadorias, oferece hoje aos clientes um vasto
leque de serviços na área da logística e transportes, nas suas diversa vertentes, tais
como,
Distribuição porta-a-porta em 24 h
Transporte nacional rodoviário
Transporte internacional rodoviário
Trânsito de carga aérea e marítima
Logística e armazenagem
Mudanças
Renting de equipamentos de transporte
tornando-se tornado numa das principais empresas de transporte nacionais.
Procurando a excelência, a Torrestir tem-se afirmado como um parceiro de negócio
para as mais variadas e prestigiadas empresas do ramo dos medicamentos ao do
vestuário, do ramo alimentar ao das peças para automóveis, passando pelos do
artesanato, veterinária, equipamentos hospitalares, etc. De entre os muitos clientes
que, ao longo de mais de 40 anos de serviço, nela têm depositado a sua confiança,
contam-se empresas para as quais a meta é a excelência, o que demonstra a forma
eficaz como tem correspondido aos seus elevados padrões de exigência.
O principal objectivo é apoiar e reforçar a competitividade dos clientes, colocando ao
seu dispor a experiência e profissionalismo e procurando responder com eficácia,
qualidade e rapidez a todas as suas solicitações.
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ANÁLISE AO AMBIENTE EXTERNO O ambiente externo da Torrestir é composto pelo conjunto de variáveis exógenas que
condicionam a sua atuação em termos gerais e, em particular, a sua estratégia. A sua
análise deverá, portanto, incidir não só sobre a componente Geral, não controlável
pela empresa, mas igualmente pela componente Setorial ou Competitiva, a qual, em
certos casos pode ser alvo de alguma influência por parte da Torrestir:
O Ambiente Geral
Aspetos globais - A conjuntura económica tem nos últimos anos influenciado, de um
modo geral, negativamente todas as actividades, incluindo obviamente a indústria dos
transportes, por via do esfriamento das economias. O decréscimo do consumo e,
consequentemente da produção industrial refletem-se de modo evidente na procura
dos serviços oferecidos pela indústria na qual se integra a Torrestir mas, por outro
lado, a abertura dos mercados comerciais (como o alargamento da EU - Globalização)
tem permitido que, eliminadas que estão algumas das barreiras politico-legais, as
empresas possam estender a sua área de atuação para fora do mercado interno,
internacionalizando-se. Em contrapartida, deve ser igualmente considerada a
facilidade com que empresas de outros países integrantes da EU podem operar no
mercado interno.
Aspetos económicos – O aumento da carga fiscal, com especial relevo para os
impostos sobre os produtos petrolíferos – um dos principais custos de produção de
uma empresa desta indústria, a imposição de portagens nas vias de comunicação “ex-
SCUT”, o aumento do IVA (pelos reflexos que induz na procura do consumidor final),
contribuem para dificultar a atividade e a gestão dos agentes. De igual modo, a asfixia
dos mercados financeiros contribuiu para aumentar as dificuldades de acesso ao
crédito para investimentos, compromentendo o investimento e a liquidez das
empresas. A necessidade de controlar o défice global nacional condiciona a criação de
incentivos ao investimento, já de si estagnado pela redução da procura e consequente
reflexo na oferta e na produção.
Aspetos político-legais – Desde a entrada no mercado único, a facilidade de acesso
à constituição de empresas prestadoras deste tipo de serviços, por inexistência de
barreiras à entrada, fez com que aumentasse de forma exponencial a oferta e, por
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consequência, a concorrência no sector, nomeadamente ao nível dos proveitos, já que
o preço se afirma como uma das principais variáveis para a escolha dos clientes.
Aspetos socio-culturais – A preocupação ambiental tem conduzido os legisladores a
nível europeu a refletirem sobre os malefícios do transporte terrestre, tentando colocar
entraves ao seu exercício pela assunção do custo ambiental que representam, e
fomentando outras formas de transporte (como o marítimo – nomeadamente ao nível
do short-sea shipping e, embora ainda timidamente, a nível do transporte ferroviário)
mais “amigas” do ambiente.
Aspetos tecnológicos – Relacionados com os anteriores, caracteriza-se pela procura
de ferramentas menos consumidoras de recursos (p.e. combustível), menos poluentes
(satisfazendo assim as exigências dos diversos grupos de pressão que sobre esse
aspeto têm intensificado as suas ações), e que melhorem o desempenho global da
organização, para além do uso de ferramentas de controlo do tráfego e das
mercadorias (track & trace), como o utilizado pela Torrestir.
O Ambiente Setorial
Deverá ser analisado tendo em consideração os principais stakeholders da Torrestir –
Clientes, Fornecedores e Concorrentes. Para o efeito, uma das ferramentas mais
comummente usadas é o Modelo das 5 Forças de Porter ou Análise da Estrutura de
uma Indústria.
Ameaça de novas entradas – Nesta indústria é relativamente fácil a um concorrente
instalar-se e operar no mercado, já que a atividade se carateriza por não exigir
investimentos de grande montante (ao nível de micro e pequenas empresas – o
recurso a equipamentos usados, de baixo custo, é um exemplo); não existem por parte
das autoridades governamentais imposições regulamentares que obstem à instalação
(de certo modo fácil) de novos players no mercado; na prestação de serviços geral não
há diferenciação de produto nem custos de mudança para os clientes.
Poder negocial dos fornecedores – A cadeia de valor deste tipo de indústria assenta
em poucos centros de custo, dos quais ressaltam os equipamentos e a sua
manutenção, os combustíveis e a mão de obra; dos três, os fornecedores de
combustíveis apresentam-se como pertencendo à classe com mais poder, fruto de
uma, ainda que velada, concertação dos preços, baseada na dependência das
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matérias primas e da intervenção do Estado, à qual se encontra subjacente a enorme
carga fiscal associada.
Poder negocial dos clientes – Num mercado onde a concorrência se manifesta
vivamente, não havendo custos de mudança, há lugar a grande poder negocial dos
clientes, nomeadamente ao nível do preço; excetua-se o ramo dos transportes
especiais (p.e. para volumes de grandes dimensões ou que necessitem de
acomodação própria em termos de embalagem e/ou temperatura), para os quais
apenas alguns operadores se encontram vocacionados.
A empresa precisa de se diferenciar dos concorrentes, para isso tem que oferecer um
produto que adicione valor e que não seja facilmente imitável. Tem que inovar, criar
características nos seus serviços que sejam desejadas pelos consumidores.
Ameaça de produtos substitutos – A nível local a ameaça de produtos substitutos
não é um facto a ter em conta, já que o acesso à maioria dos locais apenas pode
efetuar-se por via terrestre (exceção às zonas servidas por caminho de ferro, mas que
não se tem revelado de extrema importância pela rigidez das logísticas associadas,
assim como pela ausência de escala); considera-se inexistente ou sem expressão a
possibilidade do transporte marítimo - cabotagem. A nível internacional-continental há
que considerar, para além das vias férrea e aérea, a importância do transporte
marítmo nomeadamente o de curta distância - short sea shipping – que em alguns
casos substitui quase plenamente a necessidade do transporte terrestre, deixando-lhe
um papel residual (apenas circunscrito às necessidades de ligação ao hinterland
servido pela via marítimo-fluvial).
Grau de rivalidade na indústria – Dado o número de operadores, a boa distribuição
do mercado, o estado de maturação do mesmo (pouco crescimento ou retração),
custos fixos de montante significativo, poucos ou nenhuns custos de mudança para os
clientes e barreiras à saída – ativos específicos e grande número de empresas de
cariz familiar - é um facto a existência de grande rivalidade no meio onde se movem
empresas como a Torrestir.
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ANÁLISE AO AMBIENTE INTERNO Face à análise feita ao contexto externo, as empresas devem identificar o que poderão
vir a fazer, detetando oportunidades – particularidades do mercado que, se/quando
devidamente exploradas contribuirão para que a empresa se torne competitiva – e
ameaças – factos do ambiente geral que possam impedir ou dificultar os esforços da
entidade para se tornar competitiva.
Em complemento ao estudo do ambiente geral, uma análise ao seu ambiente interno
permite à empresa identificar não só o que pode efetivamente fazer – as suas forças,
ou seja, quais os recursos, aptidões e competências nucleares que possuem ou que
venha a possuir e que possam transformar-se em vantagens competitivas, em função
da análise que faz por comparação com os concorrentes, bem como e igualmente em
função dessa análise, quais os aspetos que indiciam vulnerabilidades – as suas
fraquezas, i.e., áreas onde não detém quaisquer vantagens (ou está aquém) em
relação aos outros intervenientes na indústria.
Para a Torrestir tornou-se evidente que manter-se apenas no negócio do transporte
rodoviário geral tornaria difícil continuar a gerar na empresa quaisquer vantagens
competitivas. Face à situação recessiva da economia, conducente a um elevado grau
de rivalidade decorrente do excesso de oferta, a orientação foi no sentido de, para
além de identificar as suas aptidões e competências nucleares, implementar uma
estratégia de diversificação e diferenciação pela integração intermodal das suas
atividades, através do investimento em segmentos de negócio específicos mas
complementares da atividade base, não sem que, para o efeito, houvesse que
requalificar aptidões e recursos e renovar ativos por forma a adquirir competências
nucleares difíceis de replicar pela concorrência.
Assim, o investimento em Torrestir Transitários, Lda, Torrestir International Courier,
Lda [Skynet], Torrestir Petróleos e Derivados, Lda e Torrestir España, SL – empresas
onde detém participações maioritárias, para além de outras parcerias com menor
penetração, revela a implementação da estratégia referida.
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Análise SWOT
Forças
S1: Diversificação S2: Internacionalização (por aquisição e investimento direto) S3: Grande experiência do(mercado(s) S4: Diferenciação em segmentos específicos S5:Recursos intangíveis: Marca, reputação junto de CLI’s e FOR’s
Fraquezas
W1: Custos fixos elevados W2: Gestão muito exigente, de controlo difícil
Oportunidades
O1: Mercado mais alargado O2: Aumento da procura (outsourcing
1)
O3: Poder negocial junto dos FOR’s. 1 Por empresas que alienaram a sua frota, i.e.,
deixaram de transportar os seus produtos
Alavancagem A1 (S1,S2,S3/O1,O2): Expansão no mercado global, diretamente ou através de parcerias com concorrentes externos. A2 (S2,S4,S5/O1,O2): Desenvolver serviços adequados aos novos mercados, usando o know-how da empresa no transporte intermodal.
Vulnerabilidade V1 (W1/O1):Através de parcerias externas e do seu conhecimento do mercado, tentar aumentar o VN por forma a diversificar o risco e obter economias de escala. V2 (W2/O3):Desenvolver competências para uma gestão mais apurada das frotas, obtendo poupanças na sua manutenção e nos custos varíáveis gerais.
Ameaças
T1: Conjuntura económica (recessão) T2: Grau de rivalidade elevado T3: Aumento de custos variáveis
Limitações L1 (S1,S2): Avaliar aquisições de concorrentes em dificuldades para reforçar a QM (interna/externamente) e atenuar o efeito da rivalidade. L2 (S2,S3,S4): Aposta em novos mercados, menos sujeitos às vicissitudes da recessão global.
Problemas P1 (W1,W2/T1,T2,T3):Diversificar fontes de financiamento (p.ex. descontos pp) para reduzir custos financeiros o obstar à dificuldade de acesso ao crédito. P2 (W2/T2,T3):Em segmentos sem (ou com pouca) rentabilidade, recorrer ao outsourcing.
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MODELO DE NEGÓCIO Key Partners
Relações com portos e
aeroportos;
Acordos com
farmacêuticas;
Parceria com a marca
Volvo para a aquisição e
actualização da frota.
Key Activities
Transporte rodoviário;
Distribuição de produtos
farmacêuticos
Transporte porta a porta;
Serviços de parqueamento
de contentores.
Value Proposition
Deslocação de mercadorias
de ponto a ponto
Performance e rigoroso
cumprimento de data e hora
de entrega;
Utilidade, rapidez comodidade
na compra do serviço;
Diversificação do serviço:
TorresPharma, Torres Tir
Transitários: TorresLog,
Transporte ADR, mudanças.
Armazenagem;
Grupagem.
Costumer Relationships
Site;
Publicidade na frota e em
revistas do ramo de actividade;
Promoção de novos serviços
através de correio electrónico.
Customer Segments
Clientes farmacêuticos;
Empresas exportadoras e
importadores;
Empresas químicas;
Clientes particulares
(mudanças e renting).
Key Resources
Veículos recentes (idade
média de 2 anos);
Recursos humanos
especializados e com
formação contínua;
Frota equipada com os mais
recentes equipamentos
tecnológicos de
comunicação e localização.
Armazéns
Channels
Força de Vendas;
Site;
Contratos anuais.
Cost Structure
Equipamentos (aquisição e manutenção);
Recursos humanos;
Infra-estruturas.
Revenue Streams
Prestação de serviços de transporte, grupagem e armazenagem;
Serviço de aluguer de viaturas a particulares e empresas.
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MISSÃO “A TORRESTIR tem como missão a prestação de serviços de transporte de
mercadoria e logística, alicerçados na qualidade, dignificando a empresa e todos os
seus profissionais, potenciando o seu desenvolvimento.”
A definição de Missão apresentada pela Torrestir é vaga e não traduz a filosofia básica
de atuação da empresa. Nela não se encontra a resposta a duas questões
fundamentais,
Quem é o nosso cliente?
Qual é o nosso negócio?
o Quem vamos satisfazer? (clientes)
o O que vamos satisfazer? (necessidades dos clientes)
o Como vamos fazer?
ficando aquém do exigível a um grupo com a ambição, aptidões e competências como
a Torrestir. Faltam referências às necessidades dos clientes (abordagem orientada
para o cliente), às competências chave da organização, às ameaças e oportunidades,
ao seu caráter realista/grau de atingimento e bem assim à sua flexibilidade. De facto,
apenas refere explicitamente uma tentativa de impacto no pessoal da organização.
Em resumo, carece de referência ao(s) mercado(s) a que se dirige, à sua filosofia de
atuação, à visão que a organização tem de si própria e qual a imagem que pretende
transmitir para o exterior.
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VISÃO Sendo um conceito próximo da missão, a Visão dever traduzir a imagem do que a
empresa pensa ser no futuro a médio prazo. É pertinente colocarem-se questões
como:
Para onde vamos?
O que queremos ser (num futuro definido)?
Que posição ocuparemos nessa altura?
A Torrestir apresenta como visão estratégica (para o futuro) um “mix” de
Visão/Metas/Objetivos. Parte dos conceitos ali apresentados enquadrar-se-ão mais na
sua Missão, como sejam as referências à satisfação dos clientes, a algumas
competências distintivas e à relação trabalhadores / sucesso da organização.
Porventura um arranjo mais em função de um “matching” com as iniciais do grupo do
que uma descrição específica dos conceitos nos seus lugares próprios.
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METAS E OBJECTIVOS Como metas, há a referir uma constante preocupação com os aspetos ambientais
(muito provavelmente por força da integração no SGQ norma EN ISO 9001:2000 de
um sistema de gestão ambiental, quer em termos de comportamento quer em termos
de processos internos (“boas práticas que conduzam à prevenção da poluição”),
redução de resíduos, etc., o estabelecimento da parcerias comerciais com
fornecedores como garantia de melhoria dos serviços prestados, preocupação com o
cumprimento de todos os requisitos legais, procedimentos e regras.
A título de intenção/formulação específica de uma estratégia para o futuro, a
mensagem da empresa é bastante pobre, não referindo aspetos fundamentais sobre
como pensa promover a alavancagem dos seus recursos, capacidades e aptidões –
competências nucleares – que lhe permitam alcançar os seus objetivos (não
especificados) no ambiente da indústria onde se insere, obtendo assim resultados
acima da média. Apenas é feita uma referência à intenção de “Incutir” nos
colaboradores a importância da sua contribuição através de ideias para melhorar o
desempenho da gestão.
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IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS
IMPLEMENTADAS Face às dificuldades conjunturais sentidas nomeadamente no negócio do transporte
tradicional a empresa optou por enveredar por uma estratégia corporativa, assente
numa diversificação relacionada, com os objetivos de, para além do crescimento, obter
sinergias (redução de custos através da partilha e transferência de competências
nucleares) e assim como a diversificação do risco.
Como vantagens salientam-se a obtenção de maior poder de mercado, transferência
de competências para outros negócios – economias de gama – recolhendo benefícios
da sua organização interna traduzidos num melhor desempenho do que o conseguido
em empresas independentes.
Os investimentos e escolha de atividades relacionadas com a empresa centraram-se
na oferta de serviços complementares da atividades principal como sejam,
armazenagem, serviços de logística associada às cargas – trânsitos, grupagens,
transporte aéreo, serviço expresso e renting de material de transporte.
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SUGESTÕES DE ESTRATÉGIAS A IMPLEMENTAR Para além da continuação da afirmação no mercado nacional e internacional, nos
diversos segmentos onde se encontra, a estratégia de futuro, integrada com a
visão da empresa, deverá passar por melhorar os seus níveis de eficiência e
eficácia quer por recurso às tecnologias mais recentes de rastreamento de
viaturas e mercadorias quer para consumo interno quer para uso dos clientes,
bem como na perspetiva de alargamento do seu mercado, conseguindo assim
economias de escala e de gama.
Na vertente da especialização, valendo-se da experiência acumulada e dos meios
de que já dispõe, deverá intensificar a procura de oferta de serviços unicos,
dificilmente replicáveis, criando assim barreiras à entrada de novos concorrentes.
Eventualmente, e á semelhança do que havia já implementado em Espanha,
procurar, se a avaliação a fazer ao mercado retornar dados positivos, implantar -se
em mais países do espaço europeu, por meio de fusões e/ou aquisições.
Pelo potencial de crescimento que manifestam, embora com riscos político-sociais
não despiciendos, uma perspetiva de alargamento aos países africanos (PALOPs)
poderá revelar-se como um fortalecimento do grupo através da internacionalização
naquela direção.
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BIBLIOGRAFIA
http://www.zetes.pt/pt/referencias/transporte-logistica/torrestir ACEDIDO EM
15/11/2012
http://www.cargoedicoes.pt/site/Default.aspx?tabid=380&id=8115&area=Ca
rgo ACEDIDO EM 15/11/2012
http://www.cargoedicoes.pt/site/Default.aspx?tabid=380&id=2478&area=Ca
rgo
http://www.hipersuper.pt/2009/04/21/torrestir-aposta-na-nova-solucao-
tracktrace/
http://www.gestao-frotas.com/torrestir-cresce-mais-de-11-no-primeiro-
semestre/ ACEDIDO EM 16/11/2012
http://www.logisticaetransporteshoje.com/news.aspx?menuid=32&eid=6540
http://www.aiminho.pt/noticias/noticia/id/374 acedido em 16/11/2012
http://saber.sapo.cv/wiki/Torrestir acedido em 19/11/2012