anÁlise de ferramentas de gestÃo aplicadas a …
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RECÔNCAVO DA BAHIA
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS
BACHARELADO EM CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS
HUGO EMANOEL DE ANDRADE COSTA
ANÁLISE DE FERRAMENTAS DE GESTÃO APLICADAS A PROJETOS DE EXPANSÃO EMPRESARIAL
CRUZ DAS ALMAS - BAHIA
SETEMBRO/2017
HUGO EMANOEL DE ANDRADE COSTA
ANÁLISE DE FERRAMENTAS DE GESTÃO APLICADAS A PROJETOS DE EXPANSÃO EMPRESARIAL
Projeto de Conclusão de Curso do discente Hugo Emanoel de Andrade Costa, apresentado ao Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas da Universidade Federal do Recôncavo da Bahia, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Ciências Exatas e Tecnológicas.
Orientador: Professor Carlos Alberto Tosta Machado
CRUZ DAS ALMAS - BAHIA
SETEMBRO/2017
HUGO EMANOEL DE ANDRADE COSTA
ANÁLISE DE FERRAMENTAS DE GESTÃO APLICADAS A PROJETOS DE EXPANSÃO EMPRESARIAL
Projeto de Conclusão de Curso do discente Hugo Emanoel de Andrade Costa, apresentado ao Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas da Universidade Federal do Recôncavo da Bahia, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Ciências Exatas e Tecnológicas.
Aprovado em ______ / ______ / ______.
COMISSÃO EXAMINADORA:
________________________________________________
Professor Carlos Alberto Tosta Machado
Universidade Federal do Recôncavo da Bahia
Orientador
________________________________________________
Professor MSc. Gilmar Emanoel Silva de Oliveira
Universidade Federal do Recôncavo da Bahia
Examinador
________________________________________________
Professor Dr. José Valentim dos Santos Filho
Universidade Federal do Recôncavo da Bahia
Examinador
CRUZ DAS ALMAS - BAHIA
SETEMBRO/2017
Dedico este Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) à minha mãe Ivete, que é minha razão de viver, que me ensina a sonhar e persistir em um futuro promissor todos os dias.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por ter me dado saúde e força para superar as dificuldades.
Expresso meu maior agradecimento e profundo respeito aos meus pais, João
Pereira da Costa e Ivete de Andrade Costa, às minhas irmãs, Carolina Costa dos
Reis, Mara Dalila de Andrade Costa e Silvana Mara de Andrade Costa, meus
grandes incentivadores, pelo apoio nunca negado nos momentos difíceis, pela
confiança depositada e pelo estímulo na conquista do meu objetivo. Amo vocês!
Agradeço a Gilziane Ribeiro Braz pelo inestimável apoio, carinho e compreensão
durante toda a elaboração desse trabalho.
Gostaria de agradecer aos meus grandes amigos, que na verdade são
considerados irmãos.
Um agradecimento especial deve ser dirigido ao Professor Carlos Alberto Tosta
Machado, que aceitou a incumbência de me guiar e orientar neste projeto de
pesquisa, compreendendo todas as minhas dificuldades e, principalmente,
desafiando-me para o crescimento.
E aos professores do Curso de Ciências Exatas e Tecnológicas da Universidade
Federal do Recôncavo da Bahia, que transmitiram seus conhecimentos e
experiências profissionais no transcorrer destes anos de estudo.
“Tenta. Faz de novo. Reinventa. Coloca tudo no chão se precisar e constrói do zero. Mas, não desanima. Toda queda fortalece. Todo chão é escola.” Edgard Abbehusen
RESUMO
A atual concorrência global, decorrente da determinação que as pessoas têm
adquirido em serem bem sucedidas através de seu próprio negócio, fez com que a
maioria delas buscasse incessantemente formas de aquisição de conhecimento e do
desenvolvimento do espírito empreendedor para atingir excelência no negócio e, por
conseguinte, alcançar a satisfação dos clientes. A competitividade é acirrada, por
isso para sustentar um negócio no mercado é necessário ter os seguintes valores:
Segurança, Qualidade, Boas Práticas de Fabricação, Confiabilidade e Custos
Competitivos. Isto expressa excelência mercadológica que é o grande diferencial no
mundo globalizado em que estamos imersos. Para isso, é necessário que as
empresas se adequem às exigências do mercado através da aplicação de
metodologias estratégicas de negócios que existem para guiar o empreendedor em
sua conquista de espaços, expandindo o negócio através da inteligência competitiva,
criação de cenários futuros, de prospecção de mercados e planejamento estratégico.
Dessa forma, o empreendedor utiliza ferramentas de gestão empresarial, tal como
Manutenção Produtiva Total (TPM), Manufatura Enxuta, Controle Estatístico de
Processos (CEP), Sigmas e Supply Chain Management, que em conjunto com
outras ferramentas, como HOSHIN KANRI (Metodologia de Planejamento
Estratégico), PMBOK (Project Management Book of Knowledge – Livro de
Conhecimento do Instituto de Gerenciamento de Projetos), PDCA (Plan-Do-Check-
Act, Planejar, Executar, Verificar e Agir), MS PROJECT (Software de Gestão de
Cronogramas e Projetos), SWOT (Strenghts, Weakenesses, Opportunities, Threats,
ou FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças, em português), dentre
outras, auxiliam a atingir um gerenciamento empresarial mais eficaz do negócio.
Palavras-chave: Concorrência Global. Inteligência Competitiva. Prospecção de
Mercado. Planejamento Estratégico. Gerenciamento Empresarial.
ABSTRACT
The actual global competition, arising from the determination that people have
acquired by being well succeed through their own business has made most of them
search unceasingly for ways to pursue entrepreneur spirit’s knowledge and
development to achieve excellence in business and, therefore, obtain client’s
satisfaction. The competitiveness is tight to sustain business in the market, this
makes necessary to have the following values: Security, Quality, Good
Manufacturing Practices, Reliability and Competitive Costs. This represents
marketing excellence, which is the main differential in the globalized world we are
immersed. For this, it is necessary that companies fulfill marketing requirements
applying several strategic business methodologies to assist the entrepreneurs to
conquest spaces, expanding their business through competitive intelligence, creation
of future scenarios through prospecting markets and strategic planning. The
implementation of business management tools such as Total Productive
Maintenance (TPM), Lean Manufacturing, Statistical Process Control (SPC), Sigmas
and Supply Chain Management, combined with other ones, like HOSHIN KANRI,
PMBOK, PDCA, MS PROJECT, SWOT, FOFA, among others, aim at reaching
effective business management.
Keywords: Global Competition. Competitive Intelligence. Market Prospection.
Strategic Planning. Business Management.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Pirâmide de Gerenciamento de Projetos ........................................................................... 16
Figura 2 – Os 8 Pilares da TPM .......................................................................................................... 20
Figura 3 – Ciclo PDCA ........................................................................................................................ 21
Figura 4 – 6 Sigma .............................................................................................................................. 22
Figura 5 – Cadeia de Suprimentos ..................................................................................................... 23
Figura 6 – Os 4P's do Marketing ......................................................................................................... 24
Figura 7 – Análise SWOT .................................................................................................................... 29
Figura 8 – Overall Equipment Effectivences (Eficiência Geral de Equipamentos) ............................. 32
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CEP Controle Estatístico de Processos
DMADV Definir, Medir, Analisar, Desenvolver e Verificar
DMAIC Definir, Medir, Analisar, Implementar Melhorias e Controlar
FOFA Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças
F&A Fusões e Aquisições
M&A Merges and Acquisitions
OEE Overall Equipment Effectivences
PDCA Plan, Do, Check and Act
PMBOK Project Management Book of Knowledge
SCM Supply Chain Management
SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats
TCC Trabalho de Conclusão de Curso
TI Tecnologia da Informação
TOC Theory of Constraints
TPM Total Productive Maintenance
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 12
2. JUSTIFICATIVA ................................................................................................................................. 14
3. OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 15
3.1 OBJETIVO GERAL .................................................................................................................. 15
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................... 15
4. REVISÃO DE LITERATURA ............................................................................................................. 16
5. METODOLOGIA ................................................................................................................................ 30
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................... 31
7. PROPOSTAS PARA TRABALHOS FUTUROS ............................................................................... 32
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 33
12
1. INTRODUÇÃO
Consoante Rubinfeld e Hemingway (2009), a maioria das pessoas almejam ter
seu próprio negócio, e mais, colocar em prática a criatividade e construir algo que
dure, seja através de ferramentas de Gestão Empresarial, metodologias de
Marketing ou até mesmo através de ideologias capazes de potencializar a inovação
e conduzir a empresa ao sucesso, o Design Thinking que, segundo Endeavor (2015)
é uma abordagem que permite olhar para a ponta antes de inovar. Mas, em Feito
Para Crescer - Expandindo Seu Negócio na Esquina ou no Mundo, é levantado um
questionamento “Como criar uma empresa ativa, que irá crescer e construir valores
no longo prazo?”, visto que o IBGE (2016) trouxe dados estatísticos que mostram
que “De cada dez empresas, seis fecham as portas antes de completar 5 anos”.
Para isso é necessário Inovação, e, além disso, uma Análise de Ferramentas de
Gestão Aplicadas a Projetos de Expansão Empresarial. Como Brown (2009) propôs:
“Quando um produto ou um serviço é inovador ele causa impacto na vida das pessoas e
transforma para sempre a forma de essas pessoas viverem e trabalharem.”
E mais,
“Inovação é valor percebido.”
Porém, a inovação deve vir acompanhada de estratégias, como Rubinfeld e
Hemingway (2009) explicam:
“O varejo é um negócio fácil de entrar, mas difícil de manter. As pessoas têm uma ideia, se
estabelecem em algum lugar, compram um estoque e abrem as portas. Elas esperam ter
sucesso, acreditando que o negócio irá fluir. No entanto, na maioria das vezes, os negócios
não fluem, e o empreendimento desmorona.”
Assim, como sugerido nesta pesquisa de forma sutil, Rubinfeld e Hemingway (2009)
relatam critérios e metodologias para seguir em um processo de expansão
empresarial: valores, oportunidades, idealização, conceitos, maximizar a experiência
do varejo por meio do design, estabelecer a conexão o design à marca, manter o
orçamento, merchadising: maximizar os lucros, planejamento de execução, colocar o
modelo econômico em funcionamento, fontes para expansão, como crescer, quem
precisa de quem e quando, inovação e definir a missão na nova era do varejo.
O presente estudo tem por finalidade exprimir os principais conceitos e as
metodologias de estratégias de expansão empresarial e apresentar as alternativas
13
de expansão empresarial através da inteligência competitiva, prospecção de
mercado e planejamento estratégico, para a partir disso apresentar uma visão das
possibilidades de expansão empresarial e as respectivas estratégias para sua
implementação.
14
2. JUSTIFICATIVA
Segundo o IBGE (2016), “De cada dez empresas, seis fecham antes de completar
5 anos”. Baseado nesta declaração, ratifica-se a significativa relevância desta, pois
no mundo atual é quase impossível empreender sem desenvolver estratégias
empresariais, como ferramentas de gestão, softwares, marketing, além dos valores
que a empresa deve conquistar, que auxiliem as etapas de projetos e execução.
Visto que atualmente muitos empresários têm investido profundamente em
plataformas que buscam desenvolver o espírito empreendedor, potencializar os
conhecimentos nas áreas de engenharia de produção, bem como engenharia
econômica, de produtos, planejamento e gestão da qualidade, marketing e design,
observa-se que a concorrência global está concretamente crescendo tanto pelo
âmbito nacional quanto internacional. Porém, costuma-se verificar a aplicação
desses conceitos apenas por grandes empresas, como Coca-Cola, Ford, Nestlé,
Starbucks, etc. Dessa forma, reitera-se a importância da aplicabilidade desta
pesquisa também em empresas de pequeno porte, em projetos, ONGs, prestadoras
de serviços, franquias, entre outras.
15
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GERAL
Apresentar uma visão das possibilidades de expansão empresarial e as
respectivas estratégias para sua implementação.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Exprimir os principais conceitos e as metodologias de estratégias de expansão
empresarial;
Apresentar as alternativas de expansão empresarial através da inteligência
competitiva, prospecção de mercado e planejamento estratégico.
16
4. REVISÃO DE LITERATURA
De acordo com Trintinaglia e Froemming (2010), o crescimento é o escopo
primordial de uma empresa, independente se esta for uma indústria ou não. Assim, o
fator preponderante para manter o progresso desta empresa é através da
consecução de lucros, pois estes recursos financeiros obtidos podem ser
reaplicados principalmente à produção. Em conformidade, pode-se dizer que crescer
quer dizer expandir, e para isso é imprescindível que o gestor tenha capacidade de
entendimento de mercado através da inteligência competitiva, prospecção de
mercado e planejamento estratégico. Além disso, é necessário o uso de habilidades
e criatividade para dinamizar o processo de gerenciamento de projetos e obter como
resultado a solidez nos negócios.
Para tornar a expansão como alvo do negócio é necessário que a mesma faça
parte de sua visão. Segundo Rubinfeld e Hemingway (2009), para determinar o
padrão para uma expansão rápida e de alta qualidade deve-se agregar valores à
empresa e a partir daí transformá-los em visão, missão, objetivos e estratégias
(VMOS), conjunto de itens considerado o mantra do negócio, e assim, adquirir uma
marca. Então, através das filosofias e princípios empresariais é possível alcançar o
mercado consumidor que são os clientes e usuários do produto, garantindo-lhes
confiabilidade e fidelidade (Figura 1 - Pirâmide de Gerenciamento de Projetos). É por
isso que em Feito Para Crescer - Expandindo Seu Negócio na Esquina ou no Mundo,
Rubinfeld e Hemingway (2009, p. 15) disseram:
“O negócio fácil mais difícil que existe.”
17
Figura 1 - Pirâmide de Gerenciamento de Projetos
Fonte: GP3
Disponível em: <https://www.gp3.com.br/artigo/182-o-triangulo-das-restricoes-de-gerenciamento-de-
projetos/>. Acesso em Set. de 2017.
Como mencionado, a expansão ocorre quando tem-se o aumento de vendas, e
este acontece através de expansão geográfica, crescimento de market share, novos
produtos ou versões. Desse modo, a expansão é uma decisão de “ocupar” ou tomar
vantagem de uma oportunidade de novos negócios, mesmo para clientes existentes.
Então, pode-se afirmar que o aumento de vendas ocorre devido a satisfação dos
consumidores, seja esta dada por promoções, propagandas ou boca-a-boca.
Portanto, é possível conceituar satisfação como qualidade percebida pelos clientes
em algum passo até a aquisição do produto (EGESTOR, 2017).
Para abordar aspectos da expansão geográfica é necessário explanar sobre a
inovação. De acordo com Neto [2017?], inovação seria a introdução de algo novo ou
o aperfeiçoamento dos produtos existentes no mercado. Assim, é possível inovar à
medida que surgem novos produtos e serviços, técnicas organizacionais e
processos de produção. Entretanto, assim como essas práticas comerciais são
consideradas inovação, a conquista de mercados ainda não explorados também
pode ser, pois são tidas como estratégias de expansão. Dessa forma, a expansão
pode ser definida como a ocupação melhor do mercado competitivo, a fim de
aumentar o market share.
O market share é a meta da inteligência competitiva em buscar a excelência dos
negócios. Para isso, é necessário entendimento de mercado, ou seja, conhecer o
mercado e o contexto em que está inserido. Enquanto o market share mede a
participação de uma determinada empresa no mercado, conforme o Egestor (2017),
a inteligência competitiva é a compreensão do comportamento da concorrência, bem
como dos clientes e do mercado como um todo, consoante Hilsdorf (2010). Dessa
maneira, é possível fazer uma análise dos cenários e tendências a curto e longo
prazos e reorganizar as metas, planejamentos, modelo de negócios, permitindo
novas tomadas de decisões.
De acordo com Ribeiro (2011), Franchising é uma estratégia em gestão
empresarial que utiliza um sistema de market share, na qual uma empresa
18
franqueadora concede ao franqueado o direito de uso sobre a patente, know-how e
distribuição de produtos e serviços. Assim, o sistema de franquias funciona da
relação estabelecida entre o dono da marca e o empreendedor, onde o franqueador
fornece a tecnologia, treinamentos e assistências, e o franqueado responsabiliza-se
pelos custos de montagem e operação, e royalties, que são as regalias pagas para
comercializar um produto. Logo, é possível afirmar que o processo de Franchising
está associado com a inteligência competitiva, pois empreendedores passam a
comercializar produtos e serviços, elaborados por outros, para obter sucesso através
de empresas que já conquistaram espaços no mercado onde atuam (ENDEAVOR,
2011).
Através da inteligência competitiva é possível mensurar suas Forças em relação
aos players de mercado, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças (FOFA) que vem do
inglês Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats - SWOT, que em outras
palavras serve para corrigir as deficiências e melhorar a empresa. Isto pode ser
verificado devido a fatores ligados a presença em determinados mercados,
capacidade ociosa e vantagem tecnológica. Contudo, de nada adianta este avanço
se o gestor não é capaz de reconhecer as restrições do processo produtivo da
empresa. Em conformidade com Goldratt (1984), baseado na Teoria das Restrições
(Theory of Constraints - TOC), é indispensável identificar o gargalo da empresa para
alcançar “A Meta” por meio da otimização do processo fabril (SEBRAE, 2016).
De acordo com Hilsdorf (2010), a partir da inteligência competitiva é possível
detectar as ameaças e oportunidades, para seguir através da estratégia competitiva
e planejamento estratégico. Segundo Esag (2014), o planejamento estratégico
permite amplificar o panorama da empresa e do mercado enquadrado. Assim,
através de ferramentas de gerenciamento como o HOSHIN KANRI e PMBOK
(Project Management Book of Knowledge) é possível estabelecer identidade e
objetivo estratégico organizacional, metas, indicadores estratégicos e planos de
ação. Dessa maneira, fragmenta-se as atividades da gestão em rotineiras e não
rotineiras, com o propósito de buscar atender as atividades presentes no plano.
O HOSHIN KANRI faz parte do planejamento estratégico da empresa, pois é a
forma que ela irá executar e gerenciar suas atividades. Conforme Sabino (2015),
utiliza-se também como ferramenta de gestão de projetos o MS Project que em
19
sinergia com o HOSHIN KANRI deve obter resultados satisfatórios. Isto pode ser
justificado devido ao fato de que o MS Project e o HOSHIN KANRI integram três
fatores importantes: tempo, recurso e custo. Portanto, através destas ferramentas
consegue-se criar cenários futuros através da prospecção de mercado (FM2S, 2016).
Segundo Negri e Hulse (2013), a criação de cenários através da prospecção de
mercado significa idealizar estrategicamente e explorar situações futuras para
auxiliar na tomada de decisões, bem como na elaboração organizacional da
empresa. Entretanto, Wright e Spers (2006) afirmaram que elaborar cenários não é
um exercício de predição, mas sim um esforço de fazer descrições plausíveis e
consistentes de situações futuras possíveis, apresentando os condicionantes do
caminho entre a situação atual e cada cenário futuro, e destacando os fatores
relevantes às decisões que precisam ser tomadas. Assim, faz-se necessário aplicar
ferramentas empresariais, como o MS PROJECT e BUSINESS MODEL CANVAS,
que permitem sondar o mercado presente. Dessa maneira, a finalidade dos cenários
é, em conformidade com Heijden (2009, p. 5), “ampliar a compreensão do sistema,
identificar os elementos predeterminados e descobrir as conexões entre as várias
forças e eventos que conduziam esse sistema, o que levaria a uma melhor tomada
de decisão”.
De acordo com Silveira (2016), implantar uma ferramenta de Manutenção
Produtiva Total (TPM) representa uma forma de expansão, pois é um método de
gestão que evidencia as perdas existentes no processo produtivo e administrativo,
bem como assegura a geração de produtos de alta qualidade, consoante com a
competitividade de mercado. Então, é possível ratificar que a Manutenção Produtiva
Total está associada com a maximização da eficácia de equipamentos e ativos
industriais, a união de todos os funcionários da empresa e a ligação de todos os
departamentos de modo que envolva as etapas de planejamento, utilização dos
equipamentos, assim como o desenvolvimento de um sistema de manutenção
produtiva (Figura 2 - Os 8 Pilares da TPM). Sendo assim é necessário aplicar outras
ferramentas de gestão de manutenção, processo, qualidade e de serviço, como o
Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta), Controle Estatístico de Processo (CEP) e
Sigmas (3, 4, 5 e 6S).
20
Figura 2 - Os 8 Pilares da TPM
Fonte: Revista Espacios
Disponível em: <http://www.revistaespacios.com/a14v35n12/24-02.png> Acesso em Set. de 2017.
O Lean Manufacturing, segundo o Gestão Industrial [2017?], consiste
essencialmente na redução de desperdícios e aumento da qualidade através de
ferramentas como o PDCA (Plan - Planejar, Do - Fazer, Check - Verificar e Act -
Agir), como mostra a Figura 3 - Ciclo PDCA. Esta ferramenta mostra-se útil em
otimizar o tempo, estoques, setores, etapas e defeitos no processo produtivo.
Analogamente ao método de gestão anteriormente citado, o Controle Estatístico de
Processo (CEP), de acordo com o Portal Action (2010), é uma ferramenta que tem
por finalidade desenvolver e aplicar métodos estatísticos além de ser um método
preventivo que têm por objetivos difundir as ideias de Manutenção
Preventiva/Preditiva, Segurança do Trabalho, Good Manufacturing Practices (Boas
Práticas de Fabricação), bem como Confiabilidade e Qualidade. Com base nos fatos
expostos, ratifica-se a importância de implementação destas ferramentas em
empresas para reduzir os desperdícios nos processos.
21
Figura 3 - Ciclo PDCA
Fonte: Portal Administração
Disponível em: <http://www.portal-administracao.com/2014/08/ciclo-pdca-conceito-e-aplicacao.html>
Acesso em Set. de 2017.
Labbate (2015) aponta que os Sigmas (3, 4, 5 e 6S) são técnicas e ferramentas
implementadas na gestão de serviços, e que assim como outras citadas
anteriormente, auxiliam na otimização de seus processos. A exemplo do Six Sigma
que é baseada na metodologia DMAIC (definir, medir, analisar, implementar
melhorias e controlar) e DMADV (definir, medir, analisar, desenvolver e verificar),
como exemplificado pela Figura 4 - 6 Sigma. Para coordenar as etapas do projeto
costuma-se usar o Sigma, um software utilizado para gerenciar um planejamento de
manutenção dentro de uma empresa, além de ser um fator importante para auxiliar
no processo de expansão, já que garante o funcionamento das máquinas e
equipamentos, bem como qualidade nos produtos. Assim, é necessário considerar
pontos críticos a serem melhorados antes de iniciar o processo. A partir destas
ideias previamente mencionadas é concebível alcançar qualidade do processo
produtivo baseada na dispersão dos produtos. É importante reiterar que estas
ferramentas de gestão são eficientes para garantir um processo de expansão
empresarial eficaz, assim como suas formas de crescimento (PERIARD, 2012).
22
Figura 4 - 6 Sigma
Fonte: Quality Way
Disponível em: <https://qualityway.wordpress.com/implementacion-de-six-sigma-con-dmaic/> Acesso em
Set. de 2017.
Outro processo que pode habilitar o crescimento e a otimização de resultados
(expansão de negócios) de uma empresa são as Fusões e Aquisições, F&A (ou do
inglês Merges and Acquisitions M&A) pois ampliam vantagem competitiva e favorece
o processo de expansão (SENA, 2015). De acordo com Fusões e Aquisições (2009),
Fusão é quando empresas se agrupam através de permuta de ações dando início a
uma nova empresa e Aquisição é a compra de uma empresa por outra. Os objetivos
de F&A são variados, entre eles, o crescimento acelerado, obtenção de market
share, limitação da concorrência etc. Entretanto, necessário prever como aplicar as
F&A em uma empresa, pois assim como os outros métodos de gestão existem
fatores que conduzem para o sucesso ou fracasso do negócio.
O Supply Chain Management - SCM (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)
é uma ferramenta associada a Tecnologia da Informação (TI) e permite o
gerenciamento da cadeia de suprimentos e o atingimento de melhores padrões de
competitividade. A Logística Integrada confere harmonia e interatividade entre os
setores de uma empresa, conforme Softruck (2016), e permite que os gestores
23
desenvolvam um sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos de forma
estratégica. Para Bowersox (1998), “Supply Chain é um termo que considera uma
sequência de compradores ou vendedores trabalhando em conjunto para levar o
produto da origem até a casa do consumidor” e que “Logística é o movimento de
produtos e da informação relativa a eles de um lugar a outro (Figura 5 - Cadeia de
Suprimentos). Isto inclui transporte, armazenagem, movimentação de material,
estoques e a informação inerente a tudo isto”. Portanto, o Supply Chain e Logística
Integrada auxiliam na otimização de processos e na tomada de decisões em menor
tempo através do fluxo de informação, remetendo lucratividade para a empresa
(NORONHA, [2017?]).
Figura 5 - Cadeia de Suprimentos
Fonte: Sucupira et al (2003)
Disponível em: <https://ufamfsi2014.wordpress.com/sistema-de-gerenciamento-da-cadeia-de-suprimentos>
Acesso em Set. De 2017.
Já Val [2017?] acrescenta que o Marketing é importante para manter qualquer
negócio, principalmente para uma rede em fase de expansão. Perin e Cristofolini
(2016) disseram:
“Quando você lançar um negócio não fale que você existe, grite!”
24
Ainda de acordo com Perin e Cristofolini (2016):
“ERRO 06: Achar que o produto se venderá sozinho, esquecer-se de como vender e fazer o
marketing”
Isto pode ser ratificado devido ao maior retorno dos investimentos que a empresa
terá, além de alcançar mais destreza no processo de expansão através do Marketing.
Logo, no processo de expansão é necessário explorar as regiões com forte
presença do público-alvo, bem como abrir novas unidades com rapidez, a fim de
fortalecer o negócio e entender o produto, assim como sua precificação para atingir
o público-alvo desejado. Os 4P’s de Marketing (Preço, Praça, Produto e Promoção)
definem bem a ideia de manter uma marca no mercado, assim como expandir o
negócio (Figura 6 - Os 4P’s do Marketing). Dessa forma, o Marketing desempenha
um papel fundamental no mercado, ainda mais quando associado com o Processo
de Expansão Empresarial e a Concorrência Global (EGESTOR, 2017).
Figura 6 - Os 4P’s do Marketing
Fonte: Portal do Marketing
Disponível em: <http://www.portaldomarketing.com.br/images/4ps.jpg> Acesso em Set. de 2017.
De acordo com Santos (2015), atualmente para empreender são necessários um
planejamento estratégico prévio, estudo de mercado e análise de concorrência. Isto
25
pode ser justificado devido ao fato de que o desafio de muitos empreendedores tem
sido inovar para ganhar competitividade no mercado global. É possível afirmar que a
expansão está atrelada tanto à Concorrência Global quanto a percepção dos
desejos dos clientes e estas ideias fluem quando o empresário possui inteligência
competitiva, prospecção de mercado, planejamento estratégico e além disso
qualidade do atendimento ao cliente. Por isso, Reis (2011) reforça que empresas
internacionais estão se tornando nossos players, pois as mesmas são responsáveis
por instalações de filiais e planos de longos prazos no Brasil.
Os principais investimentos estrangeiros no mercado brasileiro são nas áreas da
construção civil, empresas de projeto, gerenciamento, consultoria, fabricantes de
equipamentos e materiais e construtoras com investimentos de mais de US$ 700
milhões, segundo pesquisa de investimento estrangeiro 2010-2011. Com clareza e
precisão é possível ratificar que hoje esses investimentos estão maiores do que no
ano desta pesquisa (REIS, 2011).
Ribeiro (2014), diretor-técnico do Sebrae afirma:
“Para avançar é preciso desmitificar o conceito de inovação, que, na percepção dos
empresários, ainda é algo desconhecido, complicado, difícil e caro, o que desestimula uma
decisão favorável à diferenciação.”
Isso significa que apesar dos contratempos que impedem a expansão do negócio
brasileiro, como carga tributária, elevada taxa de juros, burocracia excessiva e falta
de conhecimento em gestão, muitos empreendedores trazem consigo o desafio de
inovação como alternativa para enfrentar a concorrência global. Visto que os
brasileiros empreendedores vêm sofrendo com a concorrência dos importados, pois
ela ameaça a competitividade das empresas brasileiras. Ribeiro (2014) propõe uma
alternativa:
“...identificar possibilidades para ganhar competitividade, além de implementar soluções
viáveis e compatíveis com a necessidade do segmento empresarial.”
Isso quer dizer o mesmo que Perin e Cristofolini (2016) disseram:
“Nada deve ser mais apaixonante do que o problema que você quer resolver.”
E mais,
26
“Apaixone-se pelo problema que seu negócio quer resolver e não por sua ideia. Muitos
empreendedores começam um negócio com uma grande ideia, porém um negócio deve
começar com um grande problema.”
Portanto,
“Empreender é resolver problemas.”
Segundo Perin e Cristofolini (2016), o erro é considerado como vilão na
sociedade, inclusive trata-se de uma cultura difundida na sociedade brasileira. Os
mesmos discorrem que o modelo educacional brasileiro estimula as pessoas a não
errar desde pequenos e evitar errar a qualquer custo. Em “Os 15 Maiores Erros de
Novos Empreendedores”, Perin e Cristofolini (2016) disseram:
“O que a minha família, meus amigos e a sociedade vão pensar se eu errar ou fracassar?”
E continuam salientando que a maioria das pessoas costuma pensar assim, porém
é necessário compreender que o grande problema é que se você quer se tornar
empreendedor você vai errar, pois faz parte do processo e é necessário errar para
aprender e não cometer os mesmos erros na vida real. Como eles mencionaram:
“Quem se tem apenas uma professora, se tem doutrina, não, necessariamente,
aprendizado.”
E concluem o pensamento afirmando:
“A vida é aquilo que você faz e aprende.”
Outro aspecto considerado um grande erro na opinião dos estudiosos do ramo é
superestimar demais o negócio. Perin e Cristofolini (2016) mencionam:
“ERRO 07: Assumir um custo fixo alto no início do negócio.”
E ainda autoexplica este fato dizendo:
“Voe alto com os pés no chão.”
E, outro erro está associado ao citado anteriormente:
“ERRO 08: Achar que sua ideia já vale muito dinheiro.”
“Ideias só valem dinheiro quando geram resultados.”
Muitos empreendedores não estabelecem um escopo de qual público quer atingir,
como alcançar e quando, ou seja, erram o aiming e o timing. Portanto, para Perin e
27
Cristofolini (2016), assim como tudo tem seu tempo, também tem o seu não
momento.
Algumas formas de Expansão Empresarial são mencionadas:
1. Expansão Geográfica
a. Expansão Regional: Ocupar melhor o mercado onde já opera. Exemplo:
Nordeste (NE) - Bahia (BA), Sergipe (SE), Alagoas (AL), Rio Grande do Norte
(RN), Paraíba (PB), Recife (RE) e Ceará (CE).
b. Expansão Nacional: Vendas para outros estados fora do Nordeste (NE).
c. Expansão Internacional: Voltado para importações e exportações.
2. Expansão através do Aumento de Market Share
Pode ocorrer através da abertura de filiais, desenvolvimento de uma rede de
franquias, fusão e aquisição de um novo negócio etc. Ou seja, fundir empresas ou
comprar empresas concorrentes pode ocasionar incremento no volume de vendas,
bem como a expansão do público fornecedor. O market share também poderá ser
expandido através de propaganda massiva, reduções de preços, promoções e
propostas de experimentações amostras grátis, por exemplo.
3. Expansão através do Desenvolvimento de Novos Produtos/Versões
Para oferecer novos produtos/versões ou serviços é necessário fazer uma análise
de mercado para saber se existe demanda para novos produtos/versões ou serviços,
bem como, quanto custaria produzi-los e quando vendê-los.
4. Expansão baseada em Capacidade Ociosa
Ofertar ao cliente produtos com condições excepcionais e para isso é necessário
desenvolver estratégias para vender mais para quem já é público-alvo do produto.
Consequentemente isso acarreta no aumento da produtividade. Exemplo:
Desenvolver novos canais de vendas, seja através de lojas físicas, e-commerce,
mobile commerce ou serviços de assinatura etc., para dar conta da capacidade
ociosa (disponível) nos processos de manufatura da empresa.
Toda expansão de mercado precisa ser acompanhada de Expansão de
Capacidade Produtiva e Capacidade dos Fornecedores. Portanto, é possível afirmar
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que os executivos que coordenam uma expansão de negócios devem estar atentos
a todos os passos da cadeia de negócios, inclusive a sua organização (pessoas e
sistemas).
Baseado nos fatos expostos, para exprimir as estratégias de expansão
empresarial, bem como as respectivas implementações das suas estratégias através
da inteligência competitiva, criação de cenários futuros para prospecção de mercado
e planejamento estratégico é necessário uma análise SWOT quando for expandir a
empresa. Assim, de acordo com Ávila [2017?], segue uma sequência de
metodologias para utilizar esta matriz e entender os novos desafios, oportunidades e
riscos dos processos, além de aproveitar os pontos fortes para alavancar os
resultados, independentemente do tipo de expansão a ser aplicado (Figura 7 -
Análise SWOT).
Passo 1: Tomada de decisão sobre expandir ou não
Passo 2: Escolha do tipo de expansão
Passo 3: Elaboração da SWOT voltada para o novo mercado ou oportunidade
Passo 4: Análise do potencial da expansão
Passo 5: Mapeamento de concorrentes
Passo 6: Realização da expansão
Passo 7: Acompanhamento do processo de expansão
Dessa forma, é possível alcançar um processo de expansão de qualidade, baseado
em análises estratégicas, prospecção de mercado e inteligência competitiva.
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Figura 7 - Análise SWOT
Fonte: Cience Conempr
Disponível em: <http://knoow.net/cienceconempr/gestao/analise-swot/> Acesso em Set. de 2017.
30
5. METODOLOGIA
Este Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) apresenta caráter teórico e tem
como objetivo promover uma maior consolidação de conhecimentos adquiridos
durante o curso. Trata-se de um estudo de revisão de literatura com finalidade
descritiva-expositiva e uma abordagem qualitativa. Os aspectos metodológicos
estendem-se a coletas de informações, estudos e/ou pesquisas fundamentadas em
outros projetos. Assim, foram utilizados artigos, livros e websites em português, no
qual aproximadamente 50 literaturas foram encontradas, mas apenas 36 fontes
dispostas foram utilizadas, dentre elas: 6 eram artigos, 4 livros e 25 sites. Dessa
forma, este trabalho é evidenciado pela revisão de literatura do tipo narrativa, na
qual foram abordados os principais conceitos e metodologias de estratégias de
expansão empresarial. Para isso, utilizou-se os seguintes descritores: Concorrência
Global, Inteligência Competitiva, Prospecção de Mercado, Planejamento Estratégico
e Gerenciamento Empresarial, que viabilizaram encontrar os materiais para
elaboração desta pesquisa.
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6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Baseado nos conceitos apresentados anteriormente, pode-se afirmar que o
processo de expansão empresarial não é espontâneo, visto que é necessário avaliar
vários aspectos para ter a certificação de que a expansão está ocorrendo de forma
consciente e de acordo com a necessidade do mercado. Como exemplo tem-se o
fato de que ninguém investe em máquinas/equipamentos para aumentar a produção
se a empresa não está ocupando a capacidade ociosa, a fim de superar a
capacidade de produção para, a partir daí, pensar em realizar este tipo de expansão.
Dessa forma, aproveita-se do planejamento estratégico e monitoramento sistemático,
bem como pensamentos para encontrar o “gargalo” da produção para prever e suprir
as necessidades da empresa, acompanhar os processos e encontrar maneiras
eficazes de alcançar as metas preestabelecida pela empresa, ou seja, a que a
empresa é capaz de suportar.
Este planejamento estratégico e monitoramento sistemático, que podem ser feito
através de softwares e ferramentas de gerenciamento, só são possíveis devido a
ações como: estabelecimento de metas, independência e autoconfiança para correr
riscos calculados e garantia de exigência de qualidade e eficiência. No entanto,
antes de realizar estas etapas é necessário buscar informações do negócio, ampliar
a rede de contatos para melhorar as atividades de marketing e estar apto a criar
cenários e prospectar o futuro da empresa. Portanto, conclui-se que, para garantir o
sucesso da aplicação desta pesquisa é necessário interiorizar os comportamentos
empreendedores, como ter visão de curto a longo prazo para saber quais são os
objetivos, conhecer as forças e fraquezas (inteligência competitiva), buscar atingir ou
superar os objetivos empresariais, capitalizar os pontos fortes e antecipar os
problemas que podem surgir devido aos pontos fracos.
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7. PROPOSTA PARA TRABALHOS FUTURO
Conforme as necessidades das empresas em buscar os processos de expansão
empresarial, tem-se como sugestões para trabalhos futuros a implementação de
Planejamentos e Controles da Manutenção baseado no OEE - Overall Equipment
Effectivences (ou seja, Eficiência Geral de Equipamentos ou Eficiência Global de
Máquinas), que surgiu com o intuito de qualificar o desempenho dos equipamentos e
buscar a melhoria dos Processos Produtivos. Dessa forma, ao melhorar o OEE da
empresa, amplia-se a capacidade produtiva e de atendimento às vendas, a fim de
fazer o negócio crescer (Figura 8 - Overall Equipment Effectivences - Eficiência
Geral de Equipamentos).
Figura 8 - Overall Equipment Effectivences (Eficiência Geral de Equipamentos)
Fonte: Linkedin
Disponível em: <https://pt.linkedin.com/pulse/oee-ricardo-l-tessari> Acesso em: Set. de 2017.
REFERÊNCIAS
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