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Teoria das Contingênciase

Adhocracia

Prof. Dra. Maria Prof. Dra. Maria Virginia LlatasVirginia Llatas

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ORIGENS DA TEORIA CONTINGENCIAL

Anos 70: profusão de pesquisas projetavam estruturas organizacionais e ações gerenciais para situações específicas.

É um desenvolvimento: da teoria de sistemas; A estrutura mais apropriada: é dependente das contingências da

situação para cada organização individual. Fatores situacionais: poder e controle, características dos membros

de organizações (habilidades, experiências, necessidades e motivações) A abordagem contingencial: pode ser vista por relações SE –

ENTÃO Grande impacto: sobre teorias organizacionais contemporâneas Contribuição: identificação das variáveis de influenciam projeto geral

das organizações (tecnologia, tamanho e natureza do ambiente)

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TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS

A visão de contingência procura entender as relações dentro e dentre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e procura definir padrões de relações ou configurações de variáveis. Esta visão enfatiza a natureza multivariada das organizações e tenta entender como as organizações operam sob condições variáveis e em circunstâncias específicas (Fremont Kast & Rosenzweig)

A visão de contingência procura entender as relações dentro e dentre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e procura definir padrões de relações ou configurações de variáveis. Esta visão enfatiza a natureza multivariada das organizações e tenta entender como as organizações operam sob condições variáveis e em circunstâncias específicas (Fremont Kast & Rosenzweig)

CONCEITO: A teoria das Contingências estabelece que situações diferentes exigem práticas diferentes, apregoando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas, para resolver problemas das organizações

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TEORIA DAS CONTIGÊNCIAS DO PROJETO

ORGANIZACIONAL

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WOODWARD(Tecnologia e estrutura)

Anos 1950, Joan Woodward, socióloga inglesa (Hawthorne x comportamental ; Estudos de Woodward x contingencial)

Considerou a tecnologia como responsável por um papel tão ou mais importante do que estrutura e os processos nas organizações.

O Estudo de Woodward contemplou cerca de 100 empresas britânicas, com no mínimo de 100 empregados. As empresas foram classificadas de acordo com 3 tipos distintos de sistemas de produção: Unitário e de pequenos lotes Grande quantidade e produção em massa Processo contínuo

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PERROW(Tecnologia e Estrutura)

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BURNS E STALKER(Ambiente e estrutura)

Analisaram: Efeitos do ambiente externo sobre o padrão de administração e desempenho econômico daquelas empresas. Definiram dois sistemas opostos: Modelos mecanísticos: descrevem o

funcionamento das organizações como o de uma máquina, para o alcance dos seus objetivos e metas, de maneira eficaz.

Modelos orgânicos: descrevem o funcionamento das organizações, para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da maximização da satisfação, flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano.

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ESTRUTURAMecanística x Orgânica

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LAWRENCE E LORSCH(Ambiente e Estrutura)

Questão básica: “O que a organização faz para lidar com as diversas condições econômicas e de mercado?”

Estruturas internas foram analisadas em termos de diferenciação e integração Diferenciação: “descreve as diferenças na orientação cognitiva e

emocional, entre os administradores (gerentes) em diversos departamentos funcionais”. Refere-se a:

orientação de metas dos gerentes; orientação de tempo dos gerentes e relações com aspectos do ambiente com os

quais estão ligados relações interpessoais dos gerentes com outros membros; formalidade da estrutura

Integração: “descreve a qualidade do estado de colaboração que existe entre os departamentos, os quais são exigidos alcançar unidade de esforço para atender às demandas do ambiente”. É o grau de coordenação e cooperação entre departamentos diferentes, com tarefas interdependentes.

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CHANDLER(Estratégia e Estrutura)

Tanto quanto uma empresa pertença a uma atividade em que os mercados, fontes de matérias primas, e processos de produção permaneçam relativamente constantes, poucas decisões empreendedoras teriam que ser tomadas. Em situações tais que uma fraqueza da organização não seja crítica, mas onde a tecnologia, mercados e fontes de suprimento estejam mudando rapidamente, os defeitos destas estruturas se tornam mais evidentes.

Tanto quanto uma empresa pertença a uma atividade em que os mercados, fontes de matérias primas, e processos de produção permaneçam relativamente constantes, poucas decisões empreendedoras teriam que ser tomadas. Em situações tais que uma fraqueza da organização não seja crítica, mas onde a tecnologia, mercados e fontes de suprimento estejam mudando rapidamente, os defeitos destas estruturas se tornam mais evidentes.

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UNIVERSIDADE DE ASTON(Estrutura e tamanho)

Tamanho da organização tem implicações óbvias para desenho de sua estrutura. Pequena organização => pouca necessidade de estrutura

formal Aumento do tamanho => problemas com atividades

administrativas => departamentalização Tamanho não é simples (várias formas) Crítica a Woodward (não havia incluído empresas de

serviços). Três características: automação dos equipamentos rigidez do fluxo de trabalho especificidade de avaliação

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DESENHO ORGANIZACIONAL Desenho organizacional se refere ao processo de determinar a forma

organizacional apropriada, servindo como base da departamentalização e da coordenação

Componentes principais da estrutura das organizações: Alocação de responsabilidades e tarefas Relacionamento de subordinação Agrupamento dos indivíduos em departamentos Mecanismos de coordenação e de integração

Aspectos principais: fator crítico para o sucesso de longo prazo processo contínuo, que se altera pelas mudanças do ambiente; não existem projetos universalmente aplicáveis

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Tipos de Organizações:ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

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Tipos de Organizações:ORGANIZAÇÃO DIVISIONAL

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Tipos de Organizações:ORGANIZAÇÃO MATRICIAL

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PROCESSO DE DESENHO ORGANIZACIONAL

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ESTÁGIOS DE CRESCIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

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LIMITAÇÕES E CRÍTICAS À TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS

Relacionamento casual: Outros elementos (desenho organizacional e sistemas de informação) influenciam o desempenho além da estrutura

Desempenho organizacional: Multifacetado Variáveis independentes: Discutível (organização pode

influenciar seu ambiente) Contingências múltiplas: diferentes padrões de fatores

contingenciais têm implicações distintas para o desenho organizacional Mudança planejada: Modelos falham na ênfase das

conseqüências não-previstas da mudança planejada Fatores de poder: Não determinadas por condições situacionais

impessoais Velocidade da mudança organizacional: Dificuldade de

mudar com freqüência a intervalos muito curtos

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ADHOCRACIAADHOCRACIAAd hoc – Equipe de projetos - Força tarefa

• Termo cunhado por Warren Bennis para caracterizar organizações que são por definição temporárias.

• É uma forma adequada para o desempenho de atividades complexas e incertas em ambientes turbulentos.

• Adhocracia freqüentemente envolve equipes de projeto que se formam para desempenhar uma atividade, desaparecendo quando esta termina e os seus membros se reagrupam em outras equipes de projetos.

Prof. Marcos Antonio Franklin