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Síntese do Livro Adhocracia - Síntese do Livro Adhocracia - "O Poder para Mudar" "O Poder para Mudar" Robert Waterman.Jr Robert Waterman.Jr

Preparado por:Maria Tereza Yoshino

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Introdução Introdução

Esta síntese pretende introduzir os temas citados no livro a fim facilitar os debates sobre o seu conteúdo junto aos participantes da Rede Solidária Pro Empregabilidade.

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ProgramaçãoProgramação

Capítulos I - O Poder da Adhocracia II - Começando Bem III - É dada a largada IV - Obtendo bons resultados V – O Contexto para uma Adhocracia

vibrante.

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Visão geral Visão geral Adhocracia e Burocracia são permanentes. Processos participativos são necessários Mudanças administradas imprescindíveis O Administrador tem que fazer parte de

projetos junto com as equipes mão na massa.

Adhocracia

ResultadosBurocracia

ânimo

Cargos

Idéias

Hábitos

Equipe

Habilidades

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Capítulo I – O Poder da Adhocracia Capítulo I – O Poder da Adhocracia

Conta a história da New York Insurance As pessoas vendiam os produtos da empresa e deveriam ajudar a

projetá-los Os produtos criados com pouca ou nenhuma consulta aos

vendedores ou aos clientes O Vice presidente executivo Lee Gammil reuniu um grupo de

profissionais de várias áreas para criar um produto novo Estabeleceu-se então um processo difícil de mudança de hábitos

que gerou um comprometimento do grupo com os resultados Produto novo criado e volume de vendas cresceu 80% quando

8% já seria considerado um bom resultado.

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Lições da Experiência anteriorLições da Experiência anterior

Romper tradições Adaptar-se ao novo Congregar pessoas Buscar oportunidades

Acarreta: Melhores Resultados financeiros

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Opiniões do autor no capítulo I:Opiniões do autor no capítulo I: O conceito adhocracia não é novo, existe desde os

anos 60 Ou aprendemos administrar a adhocracia ou caimos

em queda livre rumo a mediocridade Fazer o melhor para si não significa necessariamente

fazer o melhor para a organização Devemos lembrar que pessoas que executam, pensam

e devem ter boas idéias Devemos romper com hábitos e idéias que perderam

a utilidade Como? a) Assumindo compromisso público com a

mudança b) dando ao menos um pequeno passo rumo a mudança c) mergulhar de uma só vez, acelerando sempre para não permitir o retorno de velhos hábitos.

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Capítulo II – Começando BemCapítulo II – Começando Bem

Começar Bem é ainda mais crucial para a Adhocracia

Para funcionar a Adhocracia precisa do apoio da Cúpula

Os passos são grandes e os esforços das equipes têm que ser levados a sério

O apoio confere credibilidade aos projetos e serve também como gratificação aos que executam

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Por que comprometimento da Por que comprometimento da cúpula?cúpula?

Quando não há comprometimento da alta administração, por melhor que seja o trabalho ou projeto executado, há sempre algo a mais que a administração deseja acrescentar após o projeto realizado, o que pode destruir a vontade na realização de novos projetos, pois a equipe executante pode adquirir o sentimento de que novos projetos são armadilhas.

Quando não há comprometimento da cúpula o resto da equipe não se dedica como deveria

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Como começar bem?Como começar bem?•Conhecer bem os problemas

•Escolher os projetos

•Cúpula como membro da equipe do projeto

•Solução simples para problemas complicados

•Visualização do projeto por todos

•Dedicação dos principais elementos em tempo integral no projeto

•Resolução de problemas da organização

•Garantir Recursos

•Não há liderança – o objetivo é fazer o projeto ir adiante. Impulsioná-lo, acompanhá-lo até atingir o objetivo.

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Capítulo III - É dada a largada!Capítulo III - É dada a largada!- Escolhida a oportunidade ou problema

- Constituída a equipe

- Estabelecida as condições iniciais

Pergunte-se: E agora?

A resposta: “São os dois primeiros dias que decidirão se a equipe dará uma boa largada ou ficará manquejando para trás”

Planeje - Distribua as equipes - A Cúpula tem que apresentar comprometimento

O clima tem que ser singular com ênfase da cúpula apoiando a s ações, criando a sensação da garantia do sucesso.

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Opiniões do AutorOpiniões do Autor

• Ponta pé inicial distintivo

• Duração da reunião e locais adequados

• Tom da ocasião de acordo com a cultura da empresa

•Comprometimento da cúpula, mesmo em projetos pequenos.

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EXEMPLO EM DESTAQUEEXEMPLO EM DESTAQUE

Foram citados diversos exemplos, com especial destaque a uma reunião da Raychem. Iniciando uma reunião tradicional - Interrompida por ações inesperadas que enfatizam a todos os participantes a necessidade de :

•IMAGINAR

•INOVAR

•ARRISCAR

•PIONEIRISMO TÉCNICO

•CORRER RISCO

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Desestruturar contribui para a Desestruturar contribui para a reestruturação pois, as pessoas reestruturação pois, as pessoas querem logo encontrar soluções querem logo encontrar soluções para manterem-se confortáveis.para manterem-se confortáveis.

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Para gerenciar eficazmente a adhocracia Para gerenciar eficazmente a adhocracia utilize linguagem comum a todos os níveis.utilize linguagem comum a todos os níveis.

Deve-se lembrar também de:Deve-se lembrar também de:

• Estimular a criatividadeEstimular a criatividade• Formular hipóteses e experimentarFormular hipóteses e experimentar• Obter fatos – Novas hipóteses...Obter fatos – Novas hipóteses...•Acompanhar os processos Acompanhar os processos •Determinar pontos de referência – Medir resultados – Determinar pontos de referência – Medir resultados – Proceder as correções – Definir o que se pretende Proceder as correções – Definir o que se pretende medir – Fazer a leitura usando o medidor escolhidomedir – Fazer a leitura usando o medidor escolhido•Confira dignidade aos projetos e mantenha sempre Confira dignidade aos projetos e mantenha sempre todos os níveis informados todos os níveis informados

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Capítulo V – O contexto para uma Capítulo V – O contexto para uma adhocracia vibranteadhocracia vibrante

•Confiança

•Integridade

•Moralidade

Estímulo à cooperação e não à competitividade

Os princípios devem ser firmes e os valores respeitados

Filosofia:

Não pode ser “Nós contra eles” e sim “ Nós e eles contra os problemas”

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Deve-se eliminar a insensatez da Deve-se eliminar a insensatez da Burocracia.Burocracia.

•As trivialidades destroem a confiança, portanto todos os projetos têm que apresentar benefícios para todos os envolvidos.

A Estratégia não é capaz de:A Estratégia não é capaz de:

•Funcionar a adhocracia num vácuoFuncionar a adhocracia num vácuo•Cristalizar a visãoCristalizar a visão

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ConclusõesConclusões

“A função principal da “A função principal da organização não é reduzir organização não é reduzir

custos ou obter lucro e sim, custos ou obter lucro e sim, melhorar a qualidade de vida” melhorar a qualidade de vida”

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“ “ A Adhocracia bem A Adhocracia bem administrada, não é o único administrada, não é o único

meio que dispomos para lidar meio que dispomos para lidar com a mudança, mas é o mais com a mudança, mas é o mais

poderoso.” poderoso.”