textos aula 1 a 6

8/14/2019 Textos Aula 1 a 6

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1. Biografia do Professor-autor

Prof MSc.: Ademir Bueno

Mestre em Sociologia do Trabalho, UFPR, 2006.

Especialista em Ensino Tecnolgico e a Distncia, IBPEX, 2008.

Especialista em Treinamento e Desenvolvimento de RH, FAE, 1998.

Graduado em Psicologia, UEM, 1994.

Consultor em Recursos Humanos.

2. Apresentao da disciplina

A disciplina Polticas de Negociao e Mediao tem como misso

ampliar o conhecimento do profissional de RH em relao a esse tema, pois

negociar faz parte da rotina daqueles que atuam na gesto de pessoas.

O acadmico ter inicialmente uma viso geral sobre o conceito de

negociao e as caractersticas do negociador. A seguir discutir-se-a tica e

Negociao, pois todas as relaes profissionais so permeadas pela tica.

Na seqncia tratar-se- das etapas de uma negociao, neste momento, o

enfoque mais comercial do que voltado gesto de pessoas em si, essa

opo deu-se porque todo gestor pode em algum momento de sua carreira

ter que atuar como um negociador vendendo seus servios ou estar na

posio de comprador de servios e/ou produtos de empresas

interessadas em tornarem-se fornecedoras da sua. Assim, com essa viso

comercial mais apurada poder atuar de forma mais efetiva e obter maior

sucesso no processo negocial.

Para finalizar tratar-se- do papel do mediador e da negociao

sindical, aspectos relevantes para atuao do gestor de pessoas.

3. Sumrio

4. Plano de ensino

a. Ementa

Conceito de Negociao. Perfil/Caractersticas do Negociador. tica e

negociao. Etapas da Negociao. O papel do mediador. NegociaoSindical.


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b. Objetivos

Geral

Ampliar a viso dos acadmicos sobre o processo negocial, no

que diz respeito a negociao comercial e sindical.

Especficos

Apresentar o perfil e caractersticas do negociador.

Expor as diversas etapas do processo de uma negociao

comercial.

Esclarecer sobre o papel do mediador e as situaes nas quais

indicada sua atuao. Explorar os aspectos relacionados negociao sindical.

c. Contedo Programtico

Conceito e importncia da Negociao.

Caractersticas do Negociador:

o Persistncia;

o Dedicao;

o Motivao;

o Preocupao com auto-desenvolvimento;

o Comunicao e persuaso.

tica e negociao;

Etapas da Negociao:

o busca de informaes e 1 contato;

via fone;

pessoalmente;

o formas de preparao;

o estilos de negociadores;

o a proposta;

o a negociao em si;

contorno de objees.o fechamento e avaliao.


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O papel do mediador:

o Mediao de conflitos;

o Mediao profissional.

Negociao Sindical:o Tticas de negociao sindical.

d. Metodologia e estratgias de aprendizagem

As aulas sero expositivas com possibilidade de interao, desta

forma, caber ao aluno ficar atento aos conceitos trabalhados durante a

aula, esclarecer aquilo que no entender, oferecer contribuies no

momento da interao e buscar aprofund-los posteriormente atravs deleituras que mantenham correlao com o tema.

Uma forma efetiva de ampliar o conhecimento sobre negociao a

observao no dia a dia das situaes relacionadas a esse tema, buscando

entender como os negociadores se comportam, que caractersticas

possuem, qual a melhor forma para se obter um resultado que seja positivo

para ambos, alm de procurar discutir com outras pessoas sobre as

melhores sadas frentes aos impasses que ocorrem na vida profissional.

e. Avaliao

Conforme padres estabelecidos pela Instituio.

f. Bibliografia bsica

FALJONE, Ademar. Prticas sindicais das negociaes. So Paulo:

Ed. Max Limonad, 1998.

MACEDO, Marcelo lvaro, ALYRIO, Rovigati Danilo e ANDRADE, Rui

Otvio B. Princpios de negociao. So Paulo: Atlas, 2007.

CORPO DO GUIA:

INTRODUO E CONCEITOS


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De uma forma geral, quando queremos ou precisamos de algo que

ainda no possumos e tentamos convencer outra pessoa a nos ceder,

vender ou permitir, iniciamos uma negociao.

Vrios autores conceituam negociao, vejamos alguns deles:

Fisher afirma que Negociao um processo de comunicao

bilateral com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta 1. Esse

conceito destaca a importncia da comunicao, com as diversas influncias

que a atingem, que so proporcionais ao nmero de pessoas envolvidas no

processo de negociao. A busca da deciso conjunta entendida em

termos de um acordo, para tanto mudanas de idias, flexibilizaes, saber

ouvir, apresentar um posicionamento coerente, entre outros, so passos

necessrios para um final satisfatrio para os envolvidos.

O objetivo de uma negociao, segundo Carvalhal, que as partes

envolvidas atendam seus interesses, ou no mnimo amenizem suas

necessidades. Nesse caso, as instituies, os indivduos, os grupos ou as

naes, que estiverem negociando devem ter conscincia das suas

necessidades, e tambm dos interesses, desejos, paixes e at temores, da

outra parte envolvida. Ele afirma que A negociao o processo de buscar

um acordo satisfatrio para todas as partes envolvidas 2 logo necessrio

habilidade de levar o outro a se satisfazer, isso abarca um envolvimento que

no lgico o tempo todo, que um processo sensvel de troca, pois toda

negociao envolve pessoas com suas subjetividades. O que temos a nosso

favor em qualquer negociao o fato de que fazemos essas trocas desde o

nosso nascimento, o prprio choro de um beb um indcio de que este usa

seus argumentos a favor de sua satisfao, que alimentar-se. Esse um

processo de aprendizagem contnuo, vamos refinando-o durante a vida toda,sempre buscando os recursos tangveis ou intangveis para diminuir nossas

carncias ou necessidades.

Wanderley3 soma sua definio s dos autores anteriores, segundo

este:

Negociao o processo de alcanar objetivos por meio deum acordo nas situaes em que existam interesses

1Fisheret al., 1994 pg. 50 in CARVALHAL, 2001, pg. 28, grifos nossos.2 CARVALHAL, E. 2001, pg. 63.3 WANDERLEY, Jos Augusto. Negociao total Encontrando solues, vencendoresitncias, obtendo resultados. So Paulo: Editora Gente, 1998.


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comuns, complementares e opostos, isto , conflitos,divergncias e antagonismos de interesses, idias eposies. (1998, pg. 21)

Nesse caso existe uma seqncia de etapas que acontecem do incio

ao fim do processo e a maneira de conduzi-las decisiva para o resultado

final ser positivo. O como to ou mais importante do que o qu na busca

pelos objetivos. A predisposio em dar alguma coisa em troca outro ponto

que aproxima do sucesso. Essa troca exige um procedimento de adaptao,

de intervenes e de mudanas, podemos entender negociao como a

passagem de uma situao atual para uma situao futura, dentro de um

campo de foras impulsionadoras e restritivas4 . As foras que impulsionam

so os interesses em comum e as restritivas so exemplificadas por uma

preparao inadequada.

Para Wanderley decidir negociar profissionalmente implica em saber

que negociao no um ato isolado, um relacionamento travado com

outras pessoas e, como em todo relacionamento humano, as emoes

estaro presentes e devem ser consideradas na busca do desfecho

esperado.

Ainda segundo o autor a diferena entre negociao e outras formasde alcanar objetivos que na primeira isso feito por meio de um acordo,

ou seja, um ajuste, um pacto uma combinao 5. Isso significa que o

processo decisrio compartilhado, com todos os envolvidos decidindo em

grupo. As divergncias, os antagonismos ou os conflitos aparecem em

algum nvel, por isso interessante observar de onde eles vm surgindo,

pois boa parte deles podem ser eliminados com uma boa comunicao, ou

com uma iniciativa para a convergncia entre as idias, as propostas e osinteresses.

Retomando nossa primeira idia, a de que negociamos todos os dias

em todos os espaos da nossa vida. A negociao acontece, naturalmente

quando:

Queremos que o gerente do nosso trabalho nos conceda um

aumento, nos permita emendar um feriado;

4 Idem, pg, 22.5 Ibidem, pg. 23.


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Precisamos de mais tempo para entregar um pedido feito por outra

rea ou precisamos de algum material, dado ou informao;

Sabemos que no conseguiremos entregar no prazo um produto

ou servio contratado por um cliente; H um conflito entre gestores, entre eles e seus subordinados ou

entre reas;

H divergncia de interesse entre nossa empresa e o sindicato

dos trabalhadores;

Precisamos adquirir produtos ou contratar servios para nossa

rea ou empresa;

Somos procurados por empresas interessadas em prestar serviosou nos vender produtos.

Vendemos ou compramos um carro ou imvel;

Contratamos uma diarista ou uma escola para nossos filhos.

A lista enorme e pode ser ampliada, pois negociamos todos os dias

em todos os momentos de nossa vida profissional e at mesmo na pessoal.

Alguns autores concordam que o maior espao de negociaes que existeso as relaes ntimas, como o casamento. Nesse, ceder, flexibilizar, ter

objetivos a ser alcanado, se colocar no lugar do outro, entre outras

habilidades, so a diferena entre o sucesso ou o fracasso. Ter conscincia

disso o primeiro passo para obtermos sucesso em nossas negociaes.

Mas s saber disso no basta, o profissional de Gesto de Pessoas (GP)

deve desenvolver a competncia de negociao, tanto nos aspectos

tcnicos, como comportamentais, a fim de tornar-se uma pessoa refernciana empresa em que atua, servindo como suporte para os demais

colaboradores.

O objetivo desse material fornecer subsdios para que todos possam

ampliar seus conhecimentos em relao ao tema e com isso aprimorar-se na

arte de negociar, em situaes corriqueiras at aquelas mais complexas,

quando exigir mais do profissional em termos de preparao, tcnica e

disposio.


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O processo negocial composto de algumas fases que sero

discutidas a seguir, com a finalidade de apoiar teoricamente o gestor de

pessoas independente do seu nvel hierrquico na empresa atue, de forma a

destacar-se como um excelente negociador.

Antes de adentrarmos nas fases de uma negociao, discutiremos

quais so as caractersticas pessoais necessrias para alcanar o sucesso.

Lembramos que essas no so caractersticas natas, pois mesmo quem j

tem facilidade em relao s habilidades, tem que tomar conscincia e us-

las de forma adequada e tica. E quem est iniciando nesse mundo das

negociaes no precisa temer, pois as habilidades podem ser

desenvolvidas, basta inteno, dedicao, perseverana e capacidade de

auto-anlise no trajeto.

1 CARACTERSTICAS DO NEGOCIADOR

Como identificamos um bom negociador? Quais comportamentos ele

possui que o diferencia dos demais? Quais competncias desenvolveu que o

permite cumprir com xito essa funo?

So essas caractersticas que so expostas a seguir.

1.1 - Persistncia

No meio do caminho tinha uma pedra, tinha uma pedra no meio do caminho...

Carlos Drummond de Andrade

Essa a marca de qualquer bom negociador, significa aquele que no

desiste nunca; que supera as dificuldades que encontra pela frente; que

resiste frente s adversidades; que no se cansa de tentar; que encontra

maneiras diferentes de buscar seu objetivo, contornando os obstculos.

Essa caracterstica fica evidente principalmente na reao de um

negociador ao receber um no, outro e outro, pois, como diz o ditado: os

nos so a construo de um sim. E o bom negociador sabe disso, por issofortalece-se a cada dia e consegue resistir e buscar seus objetivos. Enfrenta


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de cabea erguida as tempestades do caminho, sabendo e acreditando que

as situaes so um processo, que nesse existe mudana e que amanh

ser melhor que hoje, que alcanar a vitria. Sabe que concretizar seus

planos e projetos.

A persistncia fruto da sua autoconfiana, da capacidade que temos

em acreditar em ns mesmos, da crena em nosso potencial e

conhecimento. Essa a energia que nos move em direo ao sucesso.

1.2 - Dedicao

A corrida para a excelncia no tem linha de chegada.

David Rye

As aes do negociador so planejadas e executadas, uma a uma,

passo a passo, dia aps dia, detalhes aps detalhes. No existem limites,

alm do bom senso, para a dedicao sua causa e de seus clientes.

O bom negociador busca a eficincia, administra seu tempo com a

finalidade de conciliar suas tarefas e dar conta daquilo que planejou para

seu dia-a-dia; concilia aes de prospeco de clientes com aquelas

relacionadas ao ps venda.Efetivamente d os retornos com os quais se comprometeu, no deixa

ningum que lhe fez alguma solicitao sem resposta. Esfora-se para

satisfazer as necessidades de seus clientes. Procura sempre superar

expectativas.

1.3 - Motivao

Fracassar no cair; recusar-se a levantar.

Provrbio chins

A energia que faz o negociador movimentar-se (tal qual o combustvel

de um automvel) deve ser renovada constantemente, atravs da auto-

motivao, da crena que tem em si, na sua capacidade de realizar, de

realizar seus sonhos.

A inteno e necessidade constante manter-se motivado, no

desistir por saber que para tudo h seu tempo, que o sucesso fruto de


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dedicao e perseverana, que muitas vezes o que semeado agora dar

frutos na prxima estao. A motivao se alimenta das vitrias j

conquistadas e faz delas um trampolim para lanar-se a novos desafios.

Uma pessoa motivada procura estar de bem consigo mesmo para

poder transmitir isso as pessoas com quem mantm contato. Tem bom

humor e v as coisas pelo lado positivo que elas possuem, no ignora o lado

negativo, mas no o superestima para no se desanimar. No caminho da

auto-motivao, necessrio ser realista e saber a hora de tentar outros

caminhos, iniciar novos projetos, encerrar projetos pelos quais j foi feito

tudo o que estava ao alcance.

1.4 - Preocupao com o auto-desenvolvimento

Se em vez de enchermos o bolso enchermos a cabea, no seremos roubados.

Provrbio Chins

A motivao tem como um de seus objetivos gerar o auto-

desenvolvimento. Esse um projeto pessoal que desemboca em

crescimento profissional constante. Para estar em conexo com o mercado e

com suas exigncias o negociador no cansa de buscar novos

conhecimentos, seja atravs de cursos, palestras, leituras tcnicas e de

conhecimentos gerais.

necessrio interessar-se no apenas por temas relacionados sua

rea de atuao, mas ampliar a busca com outros caminhos tendo em vista

a ampliar a viso. Aproveitar o tempo para manter-se atualizado sobre o que

est acontecendo e informar-se sobre tendncias.

A procura pela melhoria no s a respeito de competncias tcnicas,

e conhecimentos, mas tambm a busca pelo aprimoramento pessoal

necessria para a manuteno do bem estar e de um lugar no mercado de

trabalho que est cada dia mais absorvendo profissionais com esse perfil.

Esse negociador desenvolve essas caractersticas e procura ouvir os

feedbacks que recebe, analisa-os e faz alterao de comportamento naquilo

que percebe e entende que precisa ser melhorado. Embora acredite em si e

em seu potencial, humilde para saber que o aperfeioamento deve ser


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uma busca constante. Ele tambm no despreza as pessoas com quem

convive, mas procura aprender com elas. Est disposto a aprender e gasta

tempo e dinheiro na melhoria do seu conhecimento.

1.5 - Comunicao e Persuaso

Quem no se comunica, se trumbica.

Chacrinha

A boa comunicao, feita com clareza, tica, profissionalismo e

entusiasmo, alm da capacidade de persuaso e convencimento so, sem

dvida, as principais fontes de sucesso de quem negocia com xito e

consegue alcanar resultados satisfatrios para os envolvidos em uma

disputa ou conflito. Ambas so trabalhadas em sentido positivo, emsituaes que fazem parte da rotina de qualquer organizao, independente

do seu tamanho.

A comunicao diz respeito capacidade do indivduo em transmitir e

receber mensagens a outro e do outro. Dividi-se em trs aspectos: oral,

escrita e corporal.

A primeira, a comunicao oral, refere-se capacidade de expressar

atravs de palavras, seus pensamentos, sentimentos, vises ou conceitos aoutrem. Naturalmente, por ser a que aprendemos primeiro em nosso

processo de desenvolvimento como ser humano aquela na qual

possumos maior facilidade, porm, ela uma grande fonte de equvocos ou

mesmo conflitos quando algumas coisas no so observadas, e por esse

motivo necessrio que lhe dispensemos ateno especial para que no

nos acostumemos com certos erros comuns na lngua portuguesa.

Na comunicao escrita, a qual fomos apresentados a partir dosciclos educacionais vivenciados nas escolas, a observao recai sobre o

como as palavras so ditas em um texto. valido lembrar que tudo que

escrito uma forma de documento, que no caso de um texto ambguo ou

mal esclarecido, esse pode ser interpretado de maneira contrria a inteno

inicial do interlocutor, e at mesmo ser usado contra.

Um texto bem escrito que contenha um erro de gramtica grosseiro

(como por exemplo a palavra inexistente menas, ou a comum expresso ir


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de a p, entre outras) pode comprometer a imagem que o leitor est

fazendo do seu interlocutor e at mesmo da instituio a qual ele representa.

Na realidade tudo pode ser dito, tudo mesmo, depende porm, da

forma, do contedo e do momento escolhido para dizer. Isso parece bvio,

mas no dia-a-dia nem sempre isso se comprova. Vejamos um exemplo: faz-

se necessrio solicitar a uma rea que nos remeta um relatrio com

urgncia, pois precisamos complementar o nosso que dever ser entregue

ao diretor da rea. Se ao fazermos a solicitao no escolhermos o meio

adequado (pessoalmente, por memorando ou por mensagem eletrnica), se

no utilizarmos uma linguagem (escrita ou verbal) condizente com o que

precisamos e de forma respeitosa em relao ao outro, provavelmente

encontraremos grande resistncia ou no seremos tratados com prioridade.

Isso pode causar desavenas, atraso e outras conseqncias negativas para

nossa rea que recair em nosso desempenho em algum momento.

Para se comunicar bem por escrito ou verbalmente necessitamos

utilizar um vocabulrio adequado. Para o uso dos termos em larga escala,

precisamos estar bem informados, atravs de leituras. Parece simples, no?

de fato parece, mas s analisarmos as ltimas conversas e/ou

correspondncias que recebemos internamente ou de clientes e

fornecedores para vermos o quanto os profissionais cometem erros crassos,

grosseiros e primrios quando procuram expressar aquilo que precisam.

Assim, a respeito desse tpico, segue abaixo algumas dicas para

atentar-se em suas comunicaes:

1.5.1 - Oral

Pense antes de falar, escolha as palavras, os termos; Se

estiver nervoso, verifique se o melhor momento para uma

conversa. Provavelmente, uma respirao profunda, uma sada

ou um caf sejam melhores companhias antes da conversa;

Seja simples, mas eficiente;

Procure pensar como o outro est, e se est, entendendo o

que voc diz. Utilize alguma pergunta chave como O que voc


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entende por isso que estamos conversando? para verificar se

o raciocnio de quem est te ouvindo vai ao encontro do seu;

Solicite feedback: Estou sendo claro? Voc compreendeu?

Gostaria de mais algum detalhe?; Fale devagar, alguns segundos a mais s contribuiro para

uma comunicao efetiva;

Procure fazer uma introduo, depois trate do assunto em si e

por fim conclua aquilo que comeou;

D espao para o outro falar, para questionar-lhe;

Saber ouvir mais importante que falar descontroladamente.

Por mais que a primeira impresso que temos a de quecomunicao envolve somente a fala a respeito de um assunto,

na realidade ouvir a nica garantia de que a comunicao

est se efetivando, pois s quando o outro se expressa em um

dilogo que temos garantia de que est entendendo e

envolvido com o tema em questo;

Oua e preste ateno s informaes que o outro lhe passa;

Aprimore sua dico, exercite palavras desconhecidas, falepara fora e em um tom que comunique;

Procure conhecer novos termos e palavras, mas saiba que

falar difcil no sinnimo de comunicar-se bem.

1.5.2 - Escrita

Texto texto, rascunho rascunho, nunca envie nada para

outra pessoa antes de reler; Escolha as palavras mais adequadas ao que pretende

expressar;

Faa uma introduo, desenvolvimento e fechamento;

Veja se o que escreveu representa aquilo que quer dizer, retire

palavras, expresses ou frase que puderem ter sentido dbio.

Boas leituras, a respeito de assuntos que lhe interessem,

ampliaro o vocabulrio, refinaro seu estilo de escrita e


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mostraro outras formas de comunicao a respeito do mesmo

assunto. Aproveite a leitura e memorize a forma como algumas

palavras, a respeito das quais tinha dvidas, so escritas.

Procure auxilio quando o texto exigir um grau de complexidade

maior. Seja humilde, pea ajuda, antes nesse momento do que

depois que a mensagem tiver sido enviado e os problemas

tiverem ocorridos; No hesite em trabalhar em grupo em prol

de um objetivo comum, como o envio de uma proposta, o

resultado ser muito melhor nesse caso;

Procure manter certo grau de formalismo, nem sempre temos

proximidade com nosso interlocutor;

Preocupe-se sempre com a qualidade daquilo que escreve,

no relaxe, pois isso manter a efetividade da sua

comunicao.

1.5.3 - No verbal

Procure analisar como se comporta na presena das outras

pessoas, solicite feedbackpara pessoas da sua confiana.

Fique atento para no falar algo com a boca e demonstrar

outra opinio ou inteno com o restante do corpo;

Cuide do seu visual/aparncia, seja discreto para que elas no

chamem mais ateno do que aquilo que est expondo;

Procure sempre uma posio confortvel para sentar frente ao

seu interlocutor, mas lembre-se voc no est na sua sala de

TV; Faa gestos suaves e evite mexer-se constantemente;

Programe-se para que o tempo no o faa ficar ansioso e com

isso inquieto. Se tiver que esperar, use o tempo com uma

leitura.

Seja objetivo, defina tambm seu limite de tempo para o

encontro/reunio.

Evite lugares com excesso de rudos isso pode faz-lo ficarinquieto, ou dificultar a comunicao.


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Seja natural, mas controle-se a fim de que sua expresso

corporal contribua para o sucesso da sua comunicao.

A persuaso a capacidade de convencer o outro por meio daargumentao e exposio. Com toda a certeza ser mais persuasivo o

negociador, que acreditar primeiro em si mesmo, naquilo que est falando ou

defendendo, que utilizar as palavras de forma adequada e no momento

certo, que mostrar-se motivado e energizado para que o outro se envolva no

processo comunicacional, prestando ateno, interessando-se pelo que

dito ou apresentado.

Quanto mais conhecimentos possuirmos a respeito de um assunto,

produto ou servio e quanto maior a nossa viso sobre as correlaes

daquilo que estamos negociando, maior facilidade teremos em convencer o

outro sobre aquilo que estamos comunicando.

necessrio porm, cuidado para distinguir o que ser persuasivo do

que ser "enrolo" ou manipulador. Persuaso o resultado de uma

excelente comunicao, os outros aspectos dizem respeito falta de

compostura ou tica.

2 - TICA E NEGOCIAO

Cometer uma injustia tanto pior do que sofrer uma injustia

Grgias

Esse tema nunca foi to debatido, discutido, colocado em pauta comona atualidade, por que ser? O ser humano tornou-se menos tico do que no

passado? S agora se percebeu que a ao ou comportamento de uma

pessoa, uma empresa, uma nao pode afetar o(s) outro(s)? Isso s um

modismo, passageiro?

A busca da elaborao por respostas a esses questionamentos

necessria, at por que se trata de um tema complexo que nos remete a

algo para o qual nem sempre paramos para refletir: nossos valores, nosso

cdigo moral.


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Iniciemos pela definio do que valor. Valor tudo aquilo a que

damos importncia, que nos caro, que nos guia em nossas relaes

pessoais, familiares, sociais e profissionais. a base para definirmos aquilo

que certo ou que errado, aquilo que permitido ou proibido, aquilo pode

ser dito ou no, que nos faz se comportar de maneira A ou B.

Os valores so formados a partir de nossas relaes no seio da

famlia, depois na escola e so constantemente aprimorados e testados em

nossos convvios sociais. Valores so temporais, ou seja, podem sofrer

alterao de acordo com o tempo, com a realidade scio-histrica. Depois

de solidificados haver grande resistncia mudana, flexibilizao.

O conjunto de valores compem nosso cdigo moral, ou seja nossos

parmetros para nossos pensamentos e relacionamentos com aqueles que

nos cercam.

A moral composta pelo conjunto de valores, regras, preceitos, nossa

forma de pensar, nossas tendncias para se comportar, nossos gostos e as

normas que internalizamos em nossa trajetria como ser humano na

sociedade em que vivemos. Ela dirige, regula, controla nossa forma de ser

um ser social. A esse respeito, Andrade, Alyrio e Macedo6 afirmam:

Podemos perceber, ento, que a moral tem um carterparticular, na medida em que o ethos os costumes, asleis, as normas variam de uma sociedade para outra, deuma poca para outra. J a tica guarda um carteruniversal; seus valores tm como referncia a dignidadehumana, o bem comum. (2007, pg. 11, grifos nossos)

tica, filosoficamente considerada maior que a moral, mais

abrangente, est acima, entretanto no lhe superior. Tem a misso de

estudar como se forma a moral, o que moral ou no. Diz respeito ao ethos,

ao comportamento geral, coletivo, social, regras que so aplicadas a todos.

Vejamos as afirmaes dos mesmos autores:

A tica como sistema filosfico parte fundamentalmenteda filosofia prtica; a tica a filosofia do que moral, isto, busca a anlise e o aprofundamento dos fatos moraisdos quais podem ser deduzidas as normas para qualquerser humano.(2007, pg. 9)

Mais concretamente, designa-se pelo nome de tica a parteda filosofia que diz respeito aos valores morais (aspecto

6 ANDRADE, Rui Otvio Bernardes de , ALYRIO, Rovigati Danilo, MACEDO, Marcelo lvaro daSilva.Princpios de negociao Ferramentas e Gesto. So Paulo: Editora Atlas, 2007.


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terico da disciplina). Distingue-se a tica geral da ticaespecial ou aplicada s diferentes fases da vida,comeando pelo sujeito vivente e seguindo atravs de suaatividade e objetividade. (2007, pg. 10- grifos dos autores)

A parte final da citao acima aponta para a distino entre a tica do

ponto de vista filosfico (tica geral) e da tica cotidiana (especial ou

aplicada). A ultima nos interessa mais de perto nesse momento, pois trata

diretamente da realidade vivida pelo negociador.

Assim, ao tratarmos de tica e Negociao trabalhamos com a rea

responsvel pela discusso entre o que ou no tico em um processo

negocial. Naturalmente algo que envolve seres humanos culminar no s

em atitudes que so aceitas socialmente pela maioria, mas principalmente

nos valores pessoais de cada negociador.

A forma de conduzir uma negociao, os meios utilizados para se

alcanar o sucesso, os argumentos para tentar convencer o outro tero

como sustento o arcabouo moral de quem est negociando. Desta maneira,

se uma negociao ser considerada como moral ou no depender das

atitudes dos indivduos nela envolvidos, das normas e regras das empresas

que representam e da sociedade na qual estejam inseridos.

O que define padres ticos e morais em uma negociao , em

primeira instncia, a conduta do negociador e as condies (sociais,

organizacionais e temporais) nas quais o processo se desenvolve.

Martinelli7 assegura que:

Como a negociao normalmente parte de um processocompetitivo, (...) elas [as partes envolvidas] frequentementeesto dispostas a se mover, de um comportamentohonesto, par um tipo de comportamento que se podeconsiderar desonesto (...). (1998, pg. 33 grifos nossos)

Uma negociao envolve limites tnues e nem sempre claro entre

comportamentos honestos ou no. A busca pelo poder, pela vantagem

comercial e competitiva so os principais motivos que conduzem a aes

no ticas. Os valores das pessoas envolvidas, conforme dito anteriormente,

que servem como crivo na hora de um julgamento. Macedo, Alyrio e Andrade

(2007, pg. 13 e 15), consideram que o uso da conscincia individual, os

7 MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula de. Negociao e soluo de conflitos Doimpasse ao granha-ganha atravs do melhor estilo. So Paulo: Editora Atlas, 1998.


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conceitos de justia e injustia, devam balizar as atitudes dos envolvidos.

Aconselham tambm os negociadores a terem posturas retas, e assim

passarem confiabilidade a outra parte envolvida. A formao filosfica e

religiosa, os valores pessoais e a experincia de vida do negociador so

aspectos decisivos nesse momento.

Questes ticas no podem ser confundidas com questes legais,

ambas diferenciam-se pois a segunda envolve um padro formal, uma

declarao escrita que serve de modelo para os negociadores, ao contrrio

da primeira. Segundo Martinelli e Almeida (1998, pg. 35), a busca pela

responsabilidade tica abarca comportamentos que no so

necessariamente cobertos pela lei, e que em alguns momentos podem no

se ajustar aos interesses econmicos, como a busca pelo lucro, da empresa.

Para esses casos, algumas empresas formam comits de tica que tem

como funo fiscalizar a tica empresarial.

Sabe-se que o sistema capitalista no qual a empresa est envolvida

muitas vezes incentiva posturas antiticas em detrimento das ticas.

Questes como o lucro e a competio deixam nebulosos os caminhos da

justia. A procura pelo lucro nem sempre contempla as aspiraes morais de

uma sociedade por ter como foco nico a realidade econmica. Nesse

trajeto, segundo Martinelli e Almeida,ao tentar maximizar seus resultados

natural que os indivduos tentem se utilizar de tticas e estratgias

reconhecidas para essa finalidade (1998, pg.36), e essas tticas e

estratgias nem sempre so ticas.

Sabendo que alguns ambientes, espaos, e padres de

comportamentos, so necessrios para que haja negociaes justas,

interessante que o negociador se afaste de ambientes profissionais em quea competio seja muito intensa (a ponto de naturalizar imoralidades e at

mesmo ilegalidades), pois nesses casos mais comum a violao das

condutas ticas. Tambm recomendvel o exerccio de concentrao e o

esforo para manter a cabea fria nos casos em que as metas almejadas

no so atingidas, pois esse outro momento crtico no qual vrios

negociadores desconsideram princpios ticos.

Um caso corriqueiro que atinge a maioria dos negociadores, orecebimento de presentes. Muitos recebem de fornecedores ou clientes


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algum brinde, como agenda, ou compram produtos para uso pessoal com

desconto, de um fornecedor da empresa. Existem casos em que so

oferecidos presentes a um cliente. Isso ocorre com freqncia, alm de

outras tantas coisas que poderiam ser listadas aqui. O que define o quanto

isto correto ou no, tico ou antitico, varia de acordo com as situaes e

depende principalmente dos objetivos almejados com essas aes, depende

tambm de quem so as partes envolvidas e de qual tipo de relao

comercial se mantm.

As decises que envolvem comportamentos limites, devem ser

tomadas por aqueles que participam do processo negocial, independente da

fase ou etapa na qual a negociao se encontre.

3 - ETAPAS DA NEGOCIAO

Toda longa caminhada, comea com o primeiro passo

Provrbio Chins

Existem vrias etapas em uma negociao, todas so expostas

didaticamente por vrios autores. As variaes esto ligadas a base que utilizada para formatar, pensar e estruturar o processo de negociao. Cada

autor utiliza um conjunto de termos na definio do conjunto que compe

uma negociao. H especificidades, semelhanas e at divergncias que

encontramos ao consultar diferentes obras. Nesses casos, o que de fato

importa a compreenso de que a negociao no um processo simples,

ao contrrio, possui certo grau de complexidade e demanda, dos

profissionais envolvidos, aes claras para obteno de xito nesta tarefa.A seguir so descritas as etapas que compem uma negociao, elas

dizem respeito aos compradores ou vendedores, independente do cargo ou

rea em que atuem; em qualquer um dos casos necessrio ateno a

todas para uma postura correta em direo ao melhor resultado.

3.1 - Busca de Informaes e Primeiro Contato


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Se o objetivo vender um produto ou servio outra empresa, a

primeira coisa a fazer obter dados, informaes que possibilitem

conhecimento sobre o futuro cliente. Para tanto, ser preciso tempo e

energia nesta fase, assim, as fases posteriores sero facilitadas e

aumentaro as chances de sucesso.

Existem vrias fontes a serem consultadas para saber quem so, o

que fazem, como esto estruturados, o que produzem, que servios

prestam, a quem atendem, qual a rea de atuao, seus projetos para o

futuro de uma empresa. Essa busca demanda tempo e consulta aos meios

de comunicao disponveis. O meio mais til na atualidade a internet, que

a partir de um clique, pode revelar vrias realidades, dar-nos uma viso

geral. Jornais e revistas tambm so fontes preciosas de informao sobre o

que est acontecendo no mercado e sobre tendncias; por vezes nos trazem

matrias que possibilitam ampliar nossa viso a respeito dos nossos

clientes, fornecedores, da sociedade em geral e do mercado.

Todo negociador deveria, antes de sair de casa, ler no mnimo as

principais sees de um jornal ou as manchetes de sites respeitados da

internet para manter-se atualizado, ampliando assim sua viso de negcios.

Rdios, especialmente aquelas dedicadas a transmitir notcias, so

outra fonte rica em informaes sobre diversos aspectos que nos so

interessantes como profissionais e cidados. A TV aberta no uma grande

fonte de informao, pois a maior parte de sua programao est focada em

programas que pouco acrescenta ao nosso conhecimento.

Ao pensar em levantar informaes de um futuro cliente (prospect),

nossa rede de contatos , com certeza, a melhor opo, pois se tenho

interesse, por exemplo, em fechar negcio com a empresa X, posso verentre as pessoas que fazem parte do meu network(rede de contatos) quais

entre elas podem abrir espao ou acrescentar informaes ao que j

pesquisei.

Aps a obteno dessas informaes, necessrias para iniciar a

negociao, o passo seguinte fazer o primeiro contato. Nessa etapa deve-

se atentar para alguns detalhes para aumentar a facilidade e obter avanos

no processo negocial.


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3.1.1 - O contato inicial pode ocorrer via fone

Esse, com certeza, o meio de comunicao mais utilizado e efetivo

para o primeiro contato. Outros, como e-mail, so impessoais, e abordar

diretamente o cliente sem antes falar com ele ao telefone dificulta as

chances de se obter sucesso.

Desta forma, o telefone deve ser o instrumento para o contato. Assim,

depois de levantado o nmero e as principais informaes sobre a empresa

preciso preparar-se para contatar o cliente. Alguns cuidados devem ser

observados:

Levante o nome e cargo da pessoa com quem deseja falar;

Se for atendido apenas pelo assistente passe informaes

relevantes sobre sua empresa, produto/servio e seu interesse em

marcar uma reunio;

Se for solicitado a deixar recado, seja claro, objetivo e destaque a

importncia de receber o retorno;

Solicite o e-mail para enviar uma mensagem descrevendo sua

empresa, produtos e servios;

Ao ser atendido pelo prprio cliente, no perca tempo, seja breve e

objetivo, mas marcante ao ponto de faz-lo se interessar por

conhecer sua empresa;

Busque nesse contato breve, marcar uma data e horrio para

conhec-lo pessoalmente;

Agradea pelo atendimento e prepare-se para a primeira reunio.

3.1.2 - Pessoalmente

O primeiro contato que ter com o cliente essencial para as

prximas etapas do processo negocial, lembre-se: a primeira impresso a

que fica. Ento, aps ter se preparado para esse encontro, lembre-se:

De chegar no horrio combinado, no se atrase! Esse fato cria

uma imagem negativa;


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Procure chegar alguns minutos antes para poder observar a

empresa, as pessoas, o espao fsico e para ampliar sua viso

sobre a empresa;

Ao falar com a pessoa em questo, procure no ser formaldemais, nem ntimo, tratando-a como amigo. Use o bom senso.

Inicie uma conversa com assuntos que privilegiem a descontrao,

que permita o quebra gelo;

Antes de falar da sua empresa, seus produtos e servios, procure

conhecer a realidade do seu cliente. Oua mais no incio e fale

menos;

Faa perguntas, abertas e fechadas a fim de obter informaesrelevantes;

Depois desse espao dado ao cliente para falar da sua empresa

inicie a apresentao da sua;

Ao expor sobre sua empresa, seja objetivo, claro e respeite o

tempo que o cliente disse ter para atend-lo;

Observe o grau de interesse do seu cliente pelo que fala ou

expressa, no desanime se perceber pouco interesse, masmostre-se interessado pela empresa dele e pela possibilidade de

fazerem negcio;

Ao entender as necessidades do cliente, exponha sobre seus

produtos e servios de forma a conciliar o que tem com o que ele

demonstrou de necessidade ou dificuldade;

Solicite feedback para saber se foi claro ou se o cliente quer

alguma informao adicional sobre algo que j disse; Pergunte ao cliente se pode elaborar uma proposta baseada nas

necessidades que ele exps;

Abra caminho para um novo encontro;

Contorne as objees;

Agradea pela disponibilidade em lhe atender, despea-se e no

esquea antes disso de deixar o material de divulgao de sua

empresa com o cliente e seu carto de visitas.


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Independente dos meios escolhidos para levantar informaes do seu

futuro cliente, o mais importante que seja gasto tempo nesta etapa para

que se tenha subsdios para as prximas. Elas sero facilitadas se houver

conhecimento sobre a empresa, seus negcios, sua estrutura, sua

organizao e tambm sobre a pessoa de contato.

3.2 - Preparao

Consideremos ento, que a etapa anterior, ser recebido pelo cliente,

foi cumprida. Tambm que tenha tido sucesso a busca pela obteno de

informaes sobre a realidade que a empresa est inserida, e suas

necessidades. Agora a hora de preparar-se para participar da prxima

etapa com uma proposta que seja adequada as solicitaes feitas pelo o

outro negociador.

Alguns aspectos que devem ser considerados nesta preparao:

Aspectos organizacionais;

Aspectos Pessoais;

Aspectos do ambiente ou do mercado.

Os aspectos organizacionais dizem respeito estrutura da empresa-

cliente em relao:

Ao mercado em que atua;

Seu tamanho e grau de complexidade do seu negcio;

A estrutura em termos de reas, departamentos e a relao de

influncia na negociao ou na soluo a ser proposta;

Localizao da pessoa que possui poder para a tomada dedeciso;

Diagnstico do estilo dos negociadores da empresa;

Percepo clara do tipo de problema que a empresa est

enfrentando, e possibilidades de colaborao para a resoluo

do mesmo;

Verificao das oportunidades visualizadas junto quela

empresa e grau de contribuio;


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Anlise de o quanto as oportunidades detectadas so de fato

interessantes para nossa empresa;

Julgamento da disponibilidade para mudana da empresa em

relao as nossas propostas.

Outro ponto importante na preparao numa negociao a

considerao dos aspectos pessoais. Estes esto correlacionados s

caractersticas do outro negociador, as tticas que poder utilizar e como

poderemos reagir para superar os obstculos que aparecerem no trajeto.

Existem vrias possibilidades para conhecermos um pouco mais

sobre com quem estamos falando, ou seja, quais caractersticas o outro

negociador possui, vamos a elas:

Estudar sobre formao da personalidade e seus tipos, ajuda na

compreenso de que cada ser humano tem seu jeito prprio de ser.

Quando se conhece as variveis que influenciam essa formao,

aumenta a facilidade para encontrarmos o melhor jeito de se lidar com

ela;

Procurar observar as coisas que so ditas e seus significados objetivos

(o que se est dizendo) e subjetivos (o que se pretende comunicar), ou

seja, ler nas entrelinhas.

Desenvolver a empatia, procurando se colocar no lugar do outro,

compreender a partir da sua viso, dos seus valores. Isso facilita a

argumentao.

Manter a calma sempre. Esse o segredo para desfazermos resistncias

e expormos aquilo que precisamos para avanar no processo negocial;

Respeitar as diferenas individuais e culturais, ou seja, cada negociador

tem um estilo, devemos nos adaptar para lidar com a diversidade.

Existem vrios tipos de negociadores que encontramos nas

empresas, inclusive naquelas em que trabalhamos, conhec-los nos facilita

o processo negocial.

3.2.1- Estilo simptico


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O atende bem, na hora marcada, o ouve com grande presteza,

mostra-se interessado pela sua empresa, produtos e servios. D-lhe

espao para fazer perguntas e lhe fornece informaes importantes. Expe

com clareza quais so sua dificuldades e o que precisa para resolv-las.

Est aberto a sugestes e opinies contrrias sua. Abre espao para que

sua empresa seja conhecida por voc se mostrando in loco suas deficincias

e problemas.

Ateno: encontrar esse tipo de negociador muito raro, ele est em

extino, tendo em vista a competitividade que h no mercado pelas ofertas

de solues que existem.

Mas se encontr-lo em sua trajetria e atuao profissional no perca

tempo, o valorize e lhe d grande importncia, permita que ele melhore os

negcios da sua carreira.

3.2.2 - Estilo equilibrado

centrado, no demonstra interesse em exagero, nem o descarta j

na primeira reunio ou ligao. Para ele o que mais importante o

resultado que se pode chegar ao final do processo negocial. Est em busca

da melhor soluo. incansvel em pesquisas para solucionar os problemas

que sua rea ou empresa enfrenta.

Consegue ser racional o tempo todo na negociao, procura conhecer

o que o mercado tem a lhe oferecer, curioso e precisa ser convencido por

meio de nmeros, mas valoriza a relao com a outra parte.

Respeita a viso do negociador com que est tratando, mas sabe

fazer cobranas e exigncias a fim de se chegar a um resultado positivo, em

especial, que resolva seus problemas e lhe custe um valor que possaconsiderar razovel.

Ateno: ao se deparar com esse estilo de negociador seja prestativo

e lhe fornea todos os dados e informaes necessrias para sua tomada de

deciso. No se canse com todos os pedidos de esclarecimentos. Mostre-

lhe sempre o que sua empresa tem a oferecer e como pode resolver as

situaes levantadas por ele.

3.2.3 - Estilo racional


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O que lhe interessa so basicamente os nmeros, o que sua empresa

pode ganhar ao adquirir seus produtos ou servios. No fala com voc, fala

com os nmeros que voc apresenta. focado em resultados, o que lhe

chama ateno so os dados objetivos, coisas palpveis, verificveis que

tem acesso no processo negocial.

Buscar referncias da sua empresa no mercado. No se limita a

comparar sua empresa com apenas um dos seus concorrentes, mas dedica-

se a ver todas as vantagens e desvantagens que ter se optar pela proposta

A, B, C ou D.

Leva mais tempo para tomar uma deciso, s a faz quando tiver

certeza que est fazendo a melhor escolha, que obter os melhores

resultados com o que j pesquisou.

Ateno: prepare-se muito bem para iniciar a negociao e no se

descuide de detalhes que podero fazer a diferena para ele. Muna-se de

dados e informaes que lhe permita argumentar de forma objetiva e clara,

lhe possibilitando mostrar o que ele tem a ganhar com as solues

apresentadas por voc,

3.2.4 - Estilo desinteressado

resistente mudana e no est disposto a se envolver com novas

solues, produtos ou servios. resistente ao novo e quando pressionado

pela situao ou superiores hierrquicos apressa-se em encontrar uma

sada que no lhe consuma muito tempo. Nem sempre faz a melhor escolha.

So pessoas geralmente conservadoras, desatualizadas e com viso

limitada do mercado.

Ateno: pode ser influenciado por uma argumentao clara, objetivae que no o choque com seus valores e viso. Procure ento, ver qual a

melhor sada para a empresa dele, que a sua pode oferecer. Tenha

pacincia, persista e no lhe faa trabalhar mais que o necessrio para

entender que o que est oferecendo resolve seus problemas.

3.2.5 - Estilo egocntrico

Sente-se o centro do universo, da sua empresa, da sua rea. arrogante, pois se auto-denomina o sabe tudo e por isso demonstra grande


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dificuldade para aceitar opinies alheias ou para entender que a verdade

pode ser algo que passvel de construo e no est dada apenas pela

sua existncia.

Por achar-se melhor que os outros, tende a apresentar solicitaes

prontas, sem muita possibilidade para alterao ou negociao. inflexvel,

no consegue dar espao ao outro para que participe do processo de

comunicao. Geralmente, apia-se no cargo que tem para se comportar

assim. Detm poder e esta a base de suas relaes.

Ateno: mantenha a calma ao encontrar um negociador desse tipo.

Elogie quando achar adequado, concorde quando souber que o que est

dizendo coerente, tudo isso o far baixar a guarda e te dar alguns

momentos para expor o que te interessa.

Procure ser humilde e ressalte as qualidades da sua empresa e dos

seus produtos e servios, no fale de voc, a no ser que lhe seja solicitado.

Mostre a ele que outras j optaram por sua empresa, d nomes e dados.

Descubra algum gosto pessoal ou coisas com as quais ele se

identifica, isso facilitar o contato.

3.2.6 - Estilo agressivo

No tem respeito pelo outro negociador. O trata sempre com desprezo

e at falta de educao. extremamente impessoal na relao. Acha que

no precisa daquilo que est oferecendo. Faz questo de dizer que j possui

a soluo ideal e que est funcionando perfeitamente. Por vezes, age dessa

forma como meio de desestabilizar aquele que quer negociar com ele.

Busca, desta maneira, rebaixar o outro para faz-lo ceder em suas

exigncias.Ateno: se no for uma empresa de alto interesse da sua melhor

abandonar a negociao, pois gastar muito tempo e o resultado no ser

interessante para a sua. Mas, caso seja um cliente em potencial busque

foras interiores para tratar com esse etilo usando de muita calma e

pacincia. No leve as coisas que ouvir para o lado pessoal, pense que ele

est tratando assim por que ainda no desenvolveu-se profissionalmente ao

ponto de saber que todo mundo, independente de cargo ou empresa em que


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trabalhe, merece respeito, por se tratar de um ser humano. Saiba tambm

que ele s pretende desestrutur-lo para obter muitas vantagens.

3.3 - Proposta

Uma boa proposta simples e atraente. Baseia-se nos dados obtidos

durante a busca de informaes e nos encontros pessoais com o cliente.

Tem como objetivo criar um vnculo de trabalho entre a empresa que

representada pelo negociador e a empresa-cliente. A solidez do vnculo

depender da sinergia entre as necessidades reais do cliente e os benefcios

oferecidos pela proposta.

De uma forma geral, a proposta deve apresentar:

1- Clareza de redao;

2- Respostas s necessidades do cliente;

3- Contemplao de todos os aspectos expostos no encontro que se

teve com o cliente;

4- Especificao em relao problema X soluo;

5- Valor (poltica de preo) base que lhe permita negociar depois;

6- Dados tcnicos;

7- Possibilidades para o entendimento pelas partes interessadas.

Depois de redigir uma proposta com base nas necessidades

apresentadas pelo cliente, hora de qualific-la com os benefcios que

podem ser oferecidos. Quanto mais personalizada estiver a proposta,

menores as chances de pedidos de concesses. Alm disso, em caso de

solicitaes de novas informaes a velocidade pode ser definitiva para o

sucesso ou no da parceria. Caso no saiba responder na hora, necessrio que busque a informao solicitada e a comunique ao cliente

com rapidez e segurana. Nesse momento o e-mail ou o telefone sero bons

aliados e contribuiro para a satisfao do cliente e demonstraro vontade e

disposio por parte do negociador.

O tpico 5 nos chama a ateno para o valor. Esse pode ser aferido

com base no preo de mercado para produtos ou servios equivalentes.

Benefcios que superem as mdias estabelecidas pela concorrncia devemser quantificados e transformados em preos. O custo tende a ser uma das


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partes mais delicadas envolvidas em uma proposta ou em uma negociao,

e uma forma de lidar com prudncia e ousadia nesse quesito estabelecer

um valor um pouco acima do imaginado como preo final afim de se ter uma

margem de negociao, flexibilizao, anlise de contra-proposta.

Segundo Campos (2007, pg. 42):

Quando chegar o momento de falar em nmeros, mentalizeque preo no dinheiro, mas sim uma soma debenefcios. Para o vendedor; portanto, muito importanteagregar valor ao seu produto ou servio, sempre, antes detocar no assunto. Caso contrrio, o cliente achar o preoexorbitante e sem a menor razo de s-lo.

Um outro cuidado reside em no ceder mais do que se pode, e

tambm de no ser rpido na tomada de deciso de baixar o preo. Umaconcesso, uma abertura de exceo, s faz sentido em um contexto de

benefcio mtuo, e com base no compromisso e comprometimento das duas

partes.

3.4 - A negociao em si

A negociao em sim ocorre quando a proposta analisada. Esse o

momento de ser flexvel, mas sem perder de vista os objetivos;

nessa etapa que se abre espao para o esclarecimento das

dvidas. Possivelmente aps a entrega da proposta o cliente entre em

contato com o negociador a fim propor alteraes. Essa iniciativa de verificar

o entendimento total da situao, fazer objees8 e at mesmo contestar as

condies sugeridas devem ser entendidas como sinal de interesse por

parte do cliente. Campos, (2007, pg. 40) coloca que:

Cada objeo que lhe for apresentada deve ser encaradacomo um sinal de interesse. Afinal de contas, se a outraparte no estivesse atrada em fechar o negcio, noestaria dedicando tempo e ateno, expondo dvidas ehesitaes teria, simplesmente, se despedido e idoembora, para resolver outros problemas.

8

Aprofundaremos este tpico, nas prximas pginas, no momento de refletirmosdiretamente a respeito do contorno de objees.


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Apesar de no existir uma frmula mgica para o sucesso nessa etapa

complexa e desafiadora que a negociao em si, retiramos do livro

Negociao e soluo de conflitos de Martinelli e Almeida9, uma srie

sugestes de posturas e condutas que encaminham o negociante ao

fortalecimento de sua postura. So elas:

1- Determinar a MAANA - Melhor alternativa negociao de um

acordo.

2- Ser flexvel e criativo para buscar o melhor acordo.

3- Utilizar o tempo a favor do processo. No finalizar uma negociao

somente pela necessidade de conclu-la.

4- Testar aes com propostas condicionais, curtas, fazendo

contrapropostas instantneas, explorando vrias opes,

aumentando o nmero de variveis que criam mais opes de

ganhos mtuos.

5- Buscar as melhores condies para um acordo ganha-ganha.

6- Saber lidar com os poderes (prprios e do cliente).

7- Priorizar o trabalho em grupo e a participao dos envolvidos na

determinao do acordo.

8- Estabelecer um compromisso.

9- Manter relacionamentos de confiana e amizade.

10- Possibilitar surgimento de novas oportunidades de negociao no

futuro.

11- Ter capacidade para lidar efetivamente com pessoas e nesse

sentido buscar relaes positivas e bem sucedidas.

Segundo os autores uma relao, um acordo bem-sucedido, s seefetiva em uma situao ganha-ganha. O ganho mtuo, que deve balizar a

negociao em si, tornou-se rapidamente uma questo de destaque nas

negociaes de pequeno, mdio ou grande porte.

O primeiro passo na direo da negociao ganha-ganha a

identificao das metas comuns, desejadas por ambas as partes envolvidas

9MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula de. Negociao e soluo de conflitos Do

impasse ao granha-ganha atravs do melhor estilo. Captulo 01 - Negociao: conceitosbsicos, pginas 29, 30 e 31. So Paulo: Editora Atlas, 1998.


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no processo. As metas que forem concordantes dispensam o processo de

negociao, que passa a se dirigir aos pontos de divergncia. Nos pontos de

divergncia busca-se solues alternativas e criativas para conciliarem os

objetivos. Mais uma vez a flexibilidade e o bom planejamento fazem a

diferena principalmente nos momentos em que pontos que no tinham sido

previstos vem a tona e surpreendem os negociadores.

Em tempos de globalizao esse formato de negociao tem sido

incentivado em detrimento da negociao ganha-perde, pois a primeira,

ganha-ganha, propicia relacionamentos de longo prazo que esto sendo

considerados uma vantagem competitiva no mercado. Nesse caso o cliente

deixa de ser um oponente a ser derrotado e passa a ser visto como um

colaborador. O esprito de colaborao, contribuio, suporte mtuo, que

privilegia interesses comuns, ocupa o lugar do de competio. Nesse

contexto o embate, a discordncia, podem ser vistos como positivos por

propiciarem momentos para a superao dos desafios, a busca das

alternativas criativas e viveis, idias novas podem acontecer e serem

discutidas, os resultados podem sair melhores do que os planejados

inicialmente. O conflito, que inevitvel, deixa de ser visto como prejudicial

ou negativo. Como o objetivo suprir a lista de interesses e necessidades

mtuas, o envolvimento deve acontecer de forma equilibrada e constante por

ambas as partes, nenhuma delas pode se eximir, nem parcialmente, do

cumprimento dos seus compromissos para que as etapas sejam efetivadas e

a realizao do acordo acontea, e no somente seu planejamento.

Segundo Martinelle e Almeida10 as negociaes ganha-perde podem

ser substitudas pela ganha-ganha desde que:

a) As partes envolvidas gerenciem o conflito;b) Almeje-se e exercite-se a preciso na comunicao;

c) Exista controle das questes que envolvam grandes disputas;

d) Existam negociadores capazes de aproveitar positivamente as

oportunidades;

e) O negociador seja extrovertido e se comunique com clareza e

objetividade;

10MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula de. Negociao e soluo de conflitos Do impasse ao granha-ganha atravs do melhor estilo. Captulo 01 - Negociao: conceitosbsicos, pgina 32 e 33. So Paulo: Editora Atlas, 1998.


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f) O negociador seja um exemplo de liderana na negociao e

sempre contribua para acordos ganha-ganha;

g) No exista temor perante comportamentos autoritrios;

h) Exista a inteno e habilidade para encontrar o nvel mximo de

negociao;

i) Busque constantemente a superao das limitaes;

j) Haja capacidade de adaptao;

k) Fortifique-se a pacincia e o exerccio de auto-avaliao.

3.4.1- Contorno de objees

Contornar objees faz parte da negociao em si. Nesse momento

que vem a tona toda a preparao do negociador, seu poder de

comunicao e persuaso. Para contornar objees deve-se barganhar, mas

sem perder de vista que esse momento crucial para o fechamento positivo.

Deve-se ter em mente que a soluo de um problema to boa

quanto a melhor alternativa que se conseguir. Essa frase, de Jos Augusto

Wanderley11, deixa claro que a eficcia no contorno das objees est

diretamente relacionada ao nmero de alternativas que se tiver a disposio,

ou seja, quanto mais alternativas o negociador dispuser para a soluo de

um impasse, maiores as chances de resolver de forma satisfatria.

Para Wanderley, a soluo nica problemtica, uma sada criativa

o brainstorming. Para cada sada levantada, deve-se ter em mente quais

problemas ela acarretaria, os efeitos secundrios de cada alternativa. Aps

feito o desenho desse quadro, com vrias alternativas de soluo e as

conseqncias de cada uma, o negociador est pronto para contornar aobjeo escolhendo quela que desembocar no ganho mtuo.

A ultima etapa no contorno de objees refere-se implantao da

soluo, que no pode ficar somente no papel. Segundo Wanderley Essa

implantao precisa ser bem planejada e, alm disso, conter mecanismos

para identificar e corrigir desvios. necessrio, tambm, pensar em planos

contingenciais, caso a implantao se revele equivocada (1998, pg. 210).

11 WANDERLEY, Jos Augusto. Negociao Total: encontrando solues, vencendoresistncias, obtendo resultados. Parte 4, pg. 209. So Paulo: Editora Gente, 1998.


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Destaca-se a importncia de um planejamento claro e comprometido em

todas as etapas da negociao, incluindo o contorno das objees. O bom

planejamento afasta da execuo do projeto qualquer possibilidade de mal

previsto (que comumente chamado pelas pessoas de imprevisto).

Finalizamos esse tpico com a orientao prtica apontada na

apostila 7 passos da negociao eficaz, pg. 40

Quando ouvir uma objeo, transforme-a mentalmente emuma pergunta. Entenda o real significado daquelamanifestao e a responda de forma esclarecedora, masdemonstrando compreenso.

Alguns exemplos nesse sentido so: De fato chegamos a um

impasse sobre o qual no tnhamos pensado, mas penso que uma

alternativa possa ser... ou Realmente, nesse momento o Sr. tem toda

razo, entretanto acredito que se pensarmos por outro lado, poderemos ver

que ... e por ltimo Sim, os custos esto mais altos do que a mdia do

mercado, porm justifica-se pelo benefcio A, B e C, planejados

especificamente para a sua empresa, que somente nosso servio oferece

com segurana...

3.5 - Fechamento e Avaliao

Esse tpico inspirado na leitura de Gutierrez, 2007, em seu livro

Negociando para o Sucesso.

Esta a etapa mais esperada de qualquer negociao, a prova de

que todas as anteriores foram cumpridas de maneira satisfatria. Agora,

deve-ser tomar cuidado para no aceitar novas solicitaes que podem

comprometer o que j foi negociado anteriormente e para tanto basta evitar

recomear a negociao por pequenos detalhes ou solicitaes.

O negociador precisa controlar-se, no mostrar ansiedade em

excesso ou falar demais e atrapalhar o fechamento. Caso o negcio evolua

at aqui e no tenha o desfecho esperado, necessrio avaliar todo o

processo e aprender com ele e no desanimar.

Retomemos os passos anteriores ao fechamento: 1- a proposta j foi

apresentada; 2- o cliente j solicitou revises de preo; 3- as objees j


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foram gerenciadas; 4- o cliente est sensibilizado para solucionar o

problema; 5- O cliente est pronto para tomar uma providncia.

chegado o momento do fechamento, agora pode ocorrer:

a) o fechamento propriamente dito do acordo/negociao;

b) uma ou ambas as partes desistirem e deixarem a mesa de

negociaes.

O que ir definir o fechamento ou no depende de o quanto a

proposta final atende a necessidade de ambos os lados. Quando o cliente

est pronto para fechar o negcio emite sinais explcitos (pergunta sobre a

data de entrega ou incio da implementao ou ainda, solicita o contrato para

assinatura) e sutis (linguagem corporal ou mensagem nas entrelinhas). Para

que o negociador no seja pego desprevenido, possvel fazer um teste

com o cliente, questionando-o sobre o procedimento final. Exemplos de

perguntas:

Podemos ento emitir o contrato?

Podemos combinar a data de incio do projeto?

Posso considerar o negcio fechado?

Podemos marcar a reunio de incio da implementao da fuso?

Respostas afirmativas revelam um bom sinal, entretanto podem

aparecer objees de ltima hora, nesse caso, cabe ao negociador conhecer

os detalhes e resolv-los o mais rapidamente possvel. Essa objees

representam um risco para todo o trabalho j realizado e implicam em um

processo de reabertura da negociao, ou seja, uma negociao que j

estava fechada de forma positiva, ser transformada em uma nova

negociao incluindo outros itens. A negociao volta para as primeiras

fases j mencionadas. Quando a negociao no d certo, deve-se procurarsaber os motivos e aprender com eles

Apesar de aparentemente ser uma orientao simplista, far a

diferena se o negociadorcalar-se ao fim da negociao. Assim, no mnimo

ele evitar concesses no ltimo minuto, que so aquelas que o cliente

geralmente faz por aproveitar-se da empolgao em relao ao fechamento,

ele utiliza o clima de amistosidade para tentar conquistar novos benefcios.

Se isso ocorrer recomendado frieza, objetividade e uma resposta negativadada de forma cordial e educada. O bom senso far o crivo, e se as


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concesses solicitadas forem irrelevantes recomenda-se conced-las, desde

que exista a garantia da assinatura do contrato.

Todo fechamento inclui um fator importante chamado tempo. Aps o

fechamento verbal do acordo importantssimo que seja providenciado o

contrato, alteraes nesse, se necessrio e assinatura. Demora no estgio

final da negociao freqentemente coloca em risco a concluso do prprio

acordo fechado.

A respeito do contrato, esse composto por 13 caractersticas s

quais necessria ateno. So elas:

1. Objeto do contrato: uma descrio breve do que est sendo

contratado.

2. Obrigaes das partes: so as aes esperadas de ambas as partes

para o cumprimento do objeto do contrato.

3. Preo e as condies de pagamento: essas so elementos que

devem ser acordados aps a apresentao da proposta. Pode ser

adicionado um cronograma de pagamentos para facilitar o controle

pelo cliente.

4. Multas e as penalidades: elas podero ocorrer caso as condies

previstas no contrato no sejam cumpridas.

5. Clusula de confidencialidade: aquela que determina a no

revelao das informaes referentes ao contrato que est sendo

firmado.

6. Vigncia do contrato e os reajustes: so as datas de incio e final do

contrato. Em relao aos reajustes diz respeito as alteraes de

preos caso haja a renovao do contrato.

7. Limitao de responsabilidade: a clusula em que uma das partes

limita o valor da indenizao a ser paga, caso, por algum motivo, a

empresa entregue uma soluo com alguma falha.

8. Representantes das partes: so os que assinaro o contrato pelas

respectivas empresas.

9. Condies de resciso e de alterao do contrato: diz respeito as

condies em que o contrato pode ser rescindido por uma ou ambas


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as partes. Tambm descreve as condies para que haja alterao no

contrato.

10. Negociao das clusulas do contrato: isso poder ocorrer por

solicitao do cliente e para tanto o negociador deve estar preparado

para verificar o que possvel fazer. Ambas as partes utilizam sua

rea jurdica nesta fase.

11.Contratos com rgos pblicos: seguem a legislao especfica. Faz-

se necessrio que o negociador tenha um conhecimento razovel

dessas leis.

12.Assinatura do contrato: o negociador deve ficar atento aos trmites e

atuar para agilizar o processo.

Aps a observao dos passos anteriores, o contrato foi assinado,

ento hora de comemorar! Comemorar com a outra parte, pois ela tambm

contribuiu para o sucesso do processo.

Aps o negcio fechado, o contrato deve ser levado para as pessoas

que iro efetuar o seu processamento e garantir que o objeto do contrato se

materialize, e tambm o negociador deve verificar se ainda necessria a

sua interveno para que a entrega do produto ou do servio saia conforme

combinado.

Alguns contratos exigem que algumas operaes de ps-negociao

sejam realizadas, tais como reunies com o cliente, configuraes de

softwares, auditorias e outras. Nesses casos, deve-se manter uma boa

relao com o pessoal que ir executar essas operaes e oferecer ajuda se

necessrio.

Aps o fechamento, deve-se avaliar tanto as razes de sucesso

quanto de insucesso. Essa reflexo serve para que a organizao aumente

suas chances de xito nas prximas negociaes.

Mesmo cumprindo com clareza e seguranas todos os passos de uma

negociao valido lembrar que:

impossvel ganhar todas! Mesmo os melhores negociadores

no tm sucesso em 100% dos casos.


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O bom negociador tem a capacidade de aprender com as

derrotas e se preparar melhor para as prximas oportunidades.

No desanimar, esse o comportamento esperado de um

negociador de sucesso.

4 - O PAPEL DO MEDIADOR

Quanto menos os homens pensam, mais eles falam.

Montesquieu

4.1 - Mediao de conflitos

Nos dicionrios comuns da nossa lngua, conflito definido como

choque, embate das pessoas que lutam, peleja, discusso, alterao,

desordem, antagonismo, oposio, conjuntura ou momento crtico.

Wanderley 12 afirma que se no h conflito, no h negociao. Logo os

conflitos devem ser encarados como um processo natural, previsvel, dentro

dos encaminhamentos das negociaes. Para o autor, negociar solucionar

esses conflitos, superar os impasses pertinentes as etapas da negociao.

Conflitos:

Tem origem em divergncias a respeito de interesses, idias e

posies;

So causados por diferenas de valores, percepes e

procedimentos;

So frutos de problemas de comunicao;

No so negativos;

Partindo dessas informaes sobre conflitos, cabe ao negociador que

estiver mediando um conflito no nvel da sua negociao perguntar Esse

um conflito real ou provocado? Se for real deve ser resolvido rapidamente,

se for provocado (a outra parte estiver cavando uma divergncia com o



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objetivo de falsear uma etapa da negociao) deve ser analisado em uma

escala maior e verificar quais so todos os interesses envolvidos no assunto.

Antes de ter certeza da resposta acima, sobre a qualidade do conflito,

o negociador deve:

1- Ter certeza de que o impasse no est sendo criado

somente com o objetivo de gerar mais concesses;

2- Ter clareza de que o conflito no tem o objetivo distorcido de

ganhar tempo ou testar a determinao do negociador;

3- Em nenhum momento o negociador que estiver diante um

conflito deve tem-lo, para que no faa concesses

descabidas;

4- O negociador deve trazer (antes de iniciar a negociao)

uma alternativa disponvel em casos de impasses;

5- A melhor e mais rpida sada de um impasse a

identificao do que est por trs dele.

Depois de respondida a questo, se o conflito for real, as divergncias

estaro ligadas a percepo, interpretao, comunicao e interesses.

Nesses casos busca-se solues que podem passar pela mudana de

cenrio durante as reunies (busca de locais mais adequados), tenta-se

melhorar o processo de comunicao, faz-se uma clarificao de valores e

crenas.

Wanderley13 aponta 17 sadas empregadas pelos negociadores para a

mediao de conflitos ou impasses reais:

1- Clarificao de percepo: verificar se em nossa conduta

no existem atos que esto sendo percebidos como desleais

pela outra parte envolvida;2- Eliminao das distores na comunicao;

3- Alternativas: melhorar os benefcios, encontrar outras

sadas, como pagamento parcelado;

4- Interromper a negociao para uma pausa: as vezes um

bom descanso traz consigo a soluo de um conflito;

5- Passar para assuntos no conflitantes;



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6- Fazer um resumo do avano obtido, enfatizando as

concordncias anteriores;

7- Mediador14: encontrar uma terceira pessoa, neutra, da

confiana dos dois lados, para resolver o problema;

8- Passar para um nvel superior: buscar uma autoridade mais

elevada para contribuir na soluo do impasse;

9- Mudar algum membro da equipe: deve ser utilizada quando

os negociadores estiverem esgotados da presena um do

outro;

10- Humor: desde que no contenham preconceitos raciais,

religiosos ou machismo;

11- Clarificao de objees: busca transformar uma objeo

em uma pergunta que demande uma resposta que possa

ser prontamente contornada;

12- Sada honrosa: melhor sair a exercer um papel que deixe

o negociador com uma m imagem;

13- Apresentar provas: apresentar evidncias do que est sendo

dito;

14- Tempo de aceitao: dar um tempo para a assimilao da

outra parte;

15- Encarar as agresses pessoais como tentativas de

solucionar o problema: usar fatos como resposta as

agresses;

16- Fazer concesses de forma adequada.

Hampton, citado por Martinelli e Almeida15 na pgina 54, afirma que

existem 4 modos diferentes de se mediar um conflito:1- Acomodao: consiste em encobrir os problemas. Como, de uma

forma geral, os conflitos no se resolvem por si mesmo, eles tendem a voltar

agravados depois de um tempo sem receber a devida ateno. Algumas

tcnicas de acomodao so: diminuir a seriedade do problema, trat-lo

14 Esse tpico ser esmiuado posteriormente, no item: mediao profissional.15MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula de. Negociao e soluo de conflitos Do impasse ao granha-ganha atravs do melhor estilo. So Paulo: Editora Atlas, 1998.


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superficialmente, negar a existncia de um conflito, manter aparncia de

sociabilidade;

2- Dominao: exerccio do poder levado ao extremo. Em culturas

como a brasileira, levar o poder ao extremo ser considerado um ato

negativo, levar a insatisfaes, restries e atritos por parte dos

prejudicados no processo.

Tem a vantagem de resolver o conflito de forma muito rpida, mesmo

que insatisfatria. Uma relao futura entre as partes estar, certamente,

ameaada.

3- Compromisso: cada parte abre mo de uma parcela do que estava

imaginando a princpio. Assim aproxima-se de uma soluo que satisfaa

ambas as partes.

Tende a no ser muito utilizado por servir apenas parcialmente aos

interesses dos envolvidos.

4- Soluo integrativa de problemas: a melhor das quatro sadas

durante a mediao de um conflito. Oferece a possibilidade de satisfazer

totalmente as duas partes envolvidas. a busca de solues que sirvam

completamente aos interesses de cada parte. Contrasta com a barganha,

pois essa uma soluo ganha-perde, enquanto a soluo integrativa de

problemas uma soluo ganha-ganha.

Esse mtodo envolve 3 passos:

a) Identificar as consideraes bsicas ou subjacentes a ambas as

partes envolvidas;

b) Procurar alternativas e identificar suas conseqncias para ambas

as partes;

c) Identificar a alternativa mais favorvel.A troca sincera de informaes garantir uma melhor mediao de

conflitos em negociao. Uma postura flexvel e criativa dos assuntos e

inspirao de confiana por parte do mediador/negociador apressar a

soluo satisfatria para todas as partes envolvidas.

4.2 - Mediao profissional


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Segundo Faljone16, o mediador requisitado em casos em que a

possibilidade de dilogo j se esgotou. Geralmente o dilogo se esgota

quando a desconfiana instalada e o relacionamento rompido. Qualquer

caso que solicite a presena do mediador o componente emocional est

presente. As sesses de mediao so solicitadas por uma das partes,

entretanto ambas devem estar de acordo. O objetivo do mediador

conseguir um acordo resultante do livre consenso entre os envolvidos. Esse

acordo reduzido a termo e vale como um contrato firmado mutuamente.

O mediador sempre escolhido pelas duas partes, deve ser algum

da confiana delas.

O mediador, gozando presumivelmente da confiana das

partes, tem chances de conhecer problemas subjacentes,encobertos, no discutveis mesa de negociao, seja porantecedentes de insucesso, por falta de credibilidade dointerlocutor ou dificuldades prprias que no possam serexpostas abertamente. (Faljone, 1998, pg. 75)

A mediao17 baseia-se na boa f e na autonomia das vontades das

partes. Trata-se de uma maneira rpida de resoluo de disputas que se d

por um processo informal e flexvel. Para o sucesso da mediao

respeitada a confidencialidade, uma vez que no se trata de processopblico e assim a relao comercial entre as partes preservada. Alm

disso os mediadores devem manter uma postura de imparcialidade,

comprometimento e dedicao.

Os mediadores so profissionais de diferentes reas que

desenvolveram conhecimentos das tcnicas de mediao com o objetivo de

conduzir o processo e facilitar um acordo entre as partes atravs de um

entendimento mutuamente satisfatrioEntre as situaes que solicitam um mediador, esto as das reas da

famlia, cvel, comercial e de empresas e instituies. Nesse ltimo caso,

podem ocorrer disputas inter-empresariais, institucionais ou entre

empresas/instituies e seus clientes.

16 FALJONE, ADEMAR.Negociaes sindicais Como negociar em tempos de globalizao. So

Paulo: Makron Books, 1998.17Mediao um meio extrajudicial, de soluo, preveno e gerenciamento de conflitos,em que as partes envolvidas detm o poder decisrio.


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Quando um mediador esgota as possibilidades de soluo pacfica do

conflito e mesmo assim no obtm sucesso, as partes envolvidas podem

resolver o conflito em nvel judicial. As vantagens de no se chegar a nvel

arbitral so os custos, a preservao da imagem das partes envolvidas, o

tempo, e a reduo dos desgastes pessoais, emocionais e psicolgicos.

Assim, torna-se possvel a continuidade de um relacionamento comercial

entre as partes.

Texto: As tcnicas que ajudam a mediar conflitos

Patrcia Bispo

Jornalista responsvel pelo contedo da comunidade virtual RH.com.br.

Uma tima oportunidade para gerar mudanas, redefinir e ajustar aesnecessrias para a busca de alternativas que podem ocorrer de forma rpidae eficaz. Quem l essa afirmao, pode pensar que se trata de algumametodologia capaz de trazer inovaes ao meio organizacional. Contudo, oque poucos podem imaginar que se trata apenas de uma situaoconflituosa. Isso mesmo, a gerao de conflitos, quando bem administradapode ser considerada positiva e trazer benefcios tanto para que estenvolvido com o fato quanto para o ambiente corporativo.

Segundo Lourdes Farias Alves, mestre em psicologia e mediadora doInstituto THEM (Transformao Humana em Educao e Mediao), os

conflitos so divergncias ou diferenas que em maior ou menor grau,interferem no relacionamento entre as pessoas, causando tenso,comprometimento na qualidade de vida, perdas materiais e at revolues eguerras - dependendo da sua natureza e do contexto.

Se o conflito visto apenas como algo negativo, gerador de crises para aorganizao, os indivduos envolvidos podem endurecer suas posies,estreitando as perspectivas para a busca de qualquer soluo. Vale lembrar,que quando no h condies favorveis nas quais as partes possamencontrar naturalmente maneiras de resolver suas questes, hoje existemdiferentes possibilidades que apontam para a busca de solues alternativas

de conflito como, por exemplo, a arbitragem, a conciliao e a mediao.


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Para a psicloga entre os principais fatores que geram os conflitos esto asnovas tecnologias aliadas crescente competitividade do mercado, uma vezque isso exige que cada vez mais os indivduos desempenhem suas funesde liderana e performance com excelncia, intensificando as tenses e odesequilbrio de poder. O tempo todo o funcionrio cobrado para ser o

melhor, vencer a concorrncia, conquistar novos clientes. O contexto, ento, propcio ao desencadeamento de desavenas, to freqentes em todos oscenrios. Cabe destacar que este tipo de dificuldade afeta diretamente produtividade e qualidade do trabalho, deixando as pessoas estressadas,desmotivadas e improdutivas. Para reverter esse quadro preciso muitoautoconhecimento e gerenciamento das prprias emoes, para que elasno interfiram nas relaes pessoais, o que pode criar mais problemas.

A qualidade do dilogo pode gerar um campo frtil para a amplitude e paranovas formas de atuao em toda a organizao. Ao contrrio, a falta dedilogo um campo frtil para o surgimento dos mais diferentes tipos de

conflito, afirma Lourdes Farias Alves. Portanto, preciso estimular odesenvolvimento das relaes intra e interpessoal. Uma boa base paraadministrao de conflitos iniciar o dilogo com empatia, confiana, boavontade, bom senso, valorizao e reconhecimento dos pontos de vista dooutro, respeito s diferenas e com a escuta ativa.

Esse tipo de postura ajuda as partes a terem conscincia de que soigualmente importantes e, portanto, seus pontos de vista devem serreconhecidos e respeitados. As pessoas que no conseguem enxergar ongulo da outra parte ou respeit-la jamais sero hbeis administradores deconflito. O reconhecimento e a valorizao do outro so fundamentais parase criar o cenrio ideal da administrao do conflito.

O bom conflito Uma situao que gera uma desavena pode serconsiderada positiva na medida em que denuncia dificuldades, favorece oentendimento entre as pessoas, melhorando a qualidade da comunicaoentre elas, gerando confiana, favorecendo o comprometimento,promovendo a cooperao mtua e o empowerment. Um conflito bemadministrado gera inovao, oportunidade, enriquecimento pessoal eorganizacional, alm de evoluo. O ambiente profissional fica maistransparente e as metas mais focadas. O conflito faz parte do processo de

evoluo da humanidade, necessrio para o desenvolvimento e ocrescimento de qualquer organizao, destaca Lourdes Farias Alves, aoacrescentar que quando uma equipe aprende a administrar situaesconflitantes, acaba transformando o local de trabalho em um ambientepropcio criatividade e produtividade, gerando novas oportunidades enegcios.

A psicloga explica ainda que de maneira natural, a mediao sempreesteve presente em todos os contextos humanos, pois onde existe conflito,normalmente h uma terceira pessoa que de algum modo busca acalmar osenvolvidos: seja aconselhando, apoiando ou buscando formas para

solucionar o problema. O termo mediao vem do latim mediare, quesignifica mediar, dividir ao meio ou intervir, colocar-se no meio. A mediao


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uma alternativa na resoluo de conflitos, que permite s partes seconcentrarem nas solues que atendam s suas reivindicaes,desmontando situaes de disputa, nas quais o impasse impediria qualquertipo de negociao.

Vale destacar que a mediao um processo confidencial e voluntrio, ondeum terceiro neutro chamado mediador contratado pelas partes, parafacilitar o dilogo, criando um contexto favorvel negociao. A busca desolues, que de algum modo atenda aos interesses dos envolvidos, develevar em conta a deciso das partes que assim podem assumir aresponsabilidade pela escolha e o cumprimento dos acordos.

A mediao A prtica da mediao possui mais do que modelos, poisconta com enfoques diferentes que vo depender da natureza do conflito eda formao-capacitao do mediador. Dentre esses modelos, encontram-seo tradicional originado do campo empresarial, cujo enfoque est centrado na

busca do acordo e na satisfao das partes. Tem o foco nas questes e estorientado para o passado e usa os quatro princpios de negociao deHarvard: separar as pessoas do problema; focalizar os interesses e no asposies; criar opes para o benefcio mtuo e insistir no uso de critriosobjetivos.

Existem ainda outros modelos como o transformador de Bush e Folger, ondeo foco est centrado nas relaes e na modificao das partes. orientadopara o futuro e considera o acordo como possibilidade. Avalia o conflitocomo oportunidade para o desenvolvimento das potencialidades pessoais.Os princpios dessa mediao transformativa so: a revalorizao pessoal(empowerment) e a considerao pelo outro (recognition).

Dificuldades de comunicao - De acordo com Valria Perez, psicloga,consultora organizacional, especializada em Gesto do Comportamento eque tambm atua no Instituto THEM, o processo de construo do conflito,at o momento da mediao, organiza-se pelas dificuldades na forma de secomunicar que levam confuso, a sentimentos de no estar sendoatendido em suas necessidades e intensificao das zonas de tenso.

Na maioria das vezes as pessoas envolvidas no se percebem como co-

construtoras do conflito, ou seja, que cada uma responsvel a seu modopela briga ou conflito que est acontecendo. O conflito se estrutura, nadiferena de interesses entre duas partes - pessoas ou grupos - queacreditam na impossibilidade de verem seus interesses atendidos, defende,ao salientar que a falta de esclarecimento das questes de risco, ainexistncia de uma escuta atenta e de um contexto conversacionaladequado podem, mesmo que parciais, at impossibilitar a busca dealternativas na maioria das situaes.

Atravs dos tempos, continua Perez, o dilogo sempre representou amaneira mais eficiente para mediar conflitos. Na atualidade isto se mantm,

pois a comunicao dialgica envolve a troca ou a discusso de diferentesidias e opinies; leva em conta diferentes pontos de vista com a finalidade


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de resolver os problemas; possibilita a busca do entendimento; inclui apossibilidade de duas posies isto e aquilo; coerente com a lgica danegociao mediao; busca legitimar as duas posies; permite ouvir algica do outro buscando compreend-la; envolve a conversao como umprocesso de co-construo de mudana; estabelece a possibilidade de

ganhar e ganhar incluindo a ao de ceder, negociar, aceitar a posio, arazo e o sentimento do outro.

Se considerarmos na mediao natural entre as pessoas que se conheceme convivem, qualquer pessoa pode mediar, acalmar, negociar em situaesde conflito. No entanto, o exerccio da mediao necessrio ao meiocorporativo exige a capacitao do mediador. Teoria e prtica estruturam,formam e oferecem as ferramentas necessrias ao mediador para exerceressa profisso. A formao deste profissional obedece aos critrios de cadainstituio formadora. Nos EUA e na Argentina, por exemplo, este programa de 40 horas. No Brasil, est sendo regulamentado pelo CONIMA

Conselho Nacional das Instituies de Mediao e Arbitragem, que buscadesenvolver critrios fundamentais para os cursos de capacitao domediador.

Quando Valria Perez questionada sobre o papel da rea de RecursosHumanos diante da mediao de conflitos, ela cita que a atuao do RHdeve estar voltada a observar os diferentes tipos de conflito. A rea devedetectar e administrar as questes relacionais, observando os canais decomunicao, o nvel de tenso, o clima nas diferentes equipes e assimacionar as possibilidades de mediao entre as partes conflitantes,possibilitando conversaes que de alguma forma encontrem alternativasque dissolvam os mal entendidos. O RH de uma empresa pode ser tambmo responsvel pela capacitao dos gestores como mediadores de conflitosou ser ele prprio o departamento capacitado para mediar as divergnciasentre e intra reas da empresa, destaca.

Atuao dos gestores A participao dos gestores em um processo deconflito depender do contexto em que esses esto acontecendo. Se osresponsveis pelos segmentos afetados estiverem usando as ferramentasadequadas para restabelecer o dilogo, fomentar os entendimentos erestabelecer o equilbrio, os lderes no necessitam intervir. Se, no entanto,

de algum modo os gestores tm a ver com o conflito, indispensvel a suaparticipao para a tomada de posio.

Podemos imaginar que, se uma equipe vive em constante conflito, faz-senecessrio uma observao cuidadosa do funcionamento da organizao,tanto no que se refere prpria gesto: clareza das hierarquias, dos critriosda empresa, das funes de cada componente em seus diferentes cargos;quanto da

textos aula 1 a 6

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