teste garoto

80 ANOS UMA HISTÓRIA DE SUCESSOGAROTO CHOCOLATES80th ANNIVERSARY: A SUCCESS STORY

VILA VELHA2009

CHOCOLATES GAROTO

CENTRO DE DOCUMENTAçãO E MEMÓRIA

CHOCOLATES GAROTO S/A

Apresentação

1. SUPERAçãOACHIEVEMENTS

2. EMbAIxADORES DA NOSSA TERRAAMbASSADORS fOR OUR COUNTRY

3. PRESENçA fORTESTRONG PRESENCE

SUPERAçãO1

Estado do Espírito Santo e reescreve todosos dias sua história, na tradição exemplar de desenvolvimento e de responsabilidade social. É essa a razão pela quala Nestlé, hoje, continua investindo na contemporaneidade da fábrica e na formação de seus trabalhadores e acreditando num Estado de presença capital no futuro do Brasil.

Parabéns, Garoto!

Ivan ZuritaPresidente da Nestlé do Brasil

in the state of Espírito Santo. The firm is constantly

writing new chapters in its history in its exemplary

tradition of social development and responsibility.

That is why Nestlé continues to invest in updated

plant and more staff training, and it believes that the

state will play a key role in the future of Brazil.

Congratulations, Garoto!

Ivan Zurita

CEO Nestlé Brasil

omo brasileiro, sinto que homenagear a memória de Henrique Meyerfreund é um dever. Conhecer de perto sua

história, um privilégio. Ao criar a Garoto, o jovem imigrante alemão plantava também no Espírito Santo um exemplo de superação de obstáculos e de apurado empreendedorismo, que lhe confidenciava oportunidades. Então montava estratégias, que se contam entre as que mais transformaram a infraestrutura do Estado do Espírito Santo.

A vocação industrial do Estado e a receptividade do seu povo, predestinado a uma localização geográfica privilegiada, contribuíram também como êmulo para os caminhos escolhidos por esse espírito empreendedor e seu sucessor Helmut. Entre extensos cafezais e arrozais, gado, minérios e outros recursos naturais, e no franco desenvolvimento presente em diversos setores industriais, Vila Velha,no Espírito Santo, acolheu e viu crescer a Garoto.

Desde 2002, outras vitórias se somaram: a oferta de empregos, a tecnologia moderna e a inovação. Foi assim que, em 2009, a Garoto alcançou a posição de maior empresa de alimentos geradora de impostos no Estado. A estratégia para esse resultado contou com a renovação de 50% dos produtos existentes. Esse investimento na extensão da marca contribuiu, entre 2001 e 2009, para um incremento em torno de 180% do faturamento bruto da Garoto. Simultaneamente,o quadro de colaboradores aumentou em 500 novos postos de trabalho.

O mercado exportador, que em 2001 se limitava a 40 países, atinge hoje mais de 60 países, envolvendo negócios de mais de 40 milhões de dólares e confere à Garoto o título de maior exportadora de chocolates acabados do Brasil. É desse modo que os chocolates Garoto também passaram a ser líderes em mercados externos. Nessa liderança, prevalece um símbolo: a caixa amarela, que, no exterior, representa o Brasile a maior produtora, em volume, de chocolate brasileiro: a Garoto.

Ícone de um Estado dentro do seu próprio país, a Garoto tornou-se o segundo ponto turístico mais visitado no

As a Brazilian, I feel that honoring the memory of Henrique

Meyerfreund is a duty. Learning more of his story has been a

privilege. By founding and building Garoto, the young German

immigrant set an example for achievers in the state of Espírito

Santo. By overcoming obstacles and honing his entrepreneurial

spirit, many opportunities were assured. The strategic initiatives

he took were among those that have done most to build new

infrastructure and transform the state of Espírito Santo.

The state’s industrial calling, with the readiness of its people

set in their privileged geographical location, also acted as

emulators for the paths traveled by this entrepreneur and his

successor Helmut. Surrounded by extensive coffee and rice

plantations, cattle ranching, minerals and other natural resources,

alongside several other fast-rising industries, Vila Velha in

the state of Espírito Santo hosted Garoto and saw it grow.

Since 2002, yet more achievements have further boosted

employment, modern technology and innovation. In 2009, Garoto

became the state’s largest food company in terms of taxation.

Its strategy to reach this position included renewing 50% of its

existing products. The investment in brand building has helped

grow Garoto’s gross revenue by some 180% from 2001 to 2009.

Meanwhile its workforce had an increase of 500 new jobs.

In 2001 Garoto was exporting to 40 countries, today it sells

to over 60. Revenue of more than 40 million dollars makes

it Brazil’s biggest exporter of finished chocolate products.

On this basis, Chocolates Garoto also became a leader in foreign

markets. There is a key symbol for this leadership: its yellow

box acting as an international icon for Brazil and for Garoto,

the country’s biggest chocolate maker in volume terms.

As the icon for an entire state within its own country, Garoto

is now the second most frequently visited tourist attraction

C

onvento da Penha, moqueca, panela de barro, congo, Garoto. Entre as

mais fortes marcas da identidade capixaba está a nossa querida fábrica de chocolates, que agora completa 80 anos com o vigor de uma jovem.

Os produtos Garoto são como embaixadores da nossa terra. Viajando pelo mundo todo, levam um pouco do sabor e do encanto do nosso Estado e da nossa gente. Além disso, a Garoto é uma indústria que contribui decisivamente para o emprego e a produção de riquezas nas terras capixabas.

A Garoto esteve no roteiro de minha primeira visita à Grande Vitória, ainda menino, no início da década de 1960. Com meus pais, visitamos o Convento da Penha e a fábrica – um percurso obrigatório ainda hoje para a maioria dos capixabas e dos turistas que aqui aportam.

Também gostaria de assinalar o afetuoso tratamento que sempre recebi de Helmut Meyerfreund e sua família. Personalidade das mais dignas deste Estado, sempre me recebeu de portas abertas como homem público e concidadão. É um companheiro de caminhada na construção de um Espírito Santo mais próspero e melhor para todos.

Como a maioria absoluta dos capixabas, fiquei com o coração apertado quando a empresa teve de ser vendida. Além do orgulho de ver na Garoto uma marca da nossa gente,da nossa capacidade de trabalhar e confiar, todos semprea víamos como uma empresa da família Meyerfreund.

The Penha convent, moqueca-style beef stew, earthenware,

congo-style dancing, Garoto. The main identifying

characteristics of the Brazilian state of Espírito Santo

include our cherished chocolate factory, which is now

celebrating its 80th anniversary as young as ever.

The Garoto products are like ambassadors of our land.

As they travel around the world, they bring a little of the

flavor and charm of our state and our people. Moreover,

the Garoto company has made substantial contributions to

our state’s economy, providing jobs and generating wealth.

Garoto was one of points of interest I saw on my first visit

to Grande Vitória, when I was a boy in the early 1960s.

My parents and I visited the Penha Convent

and the factory – two must-sees for residents

and tourists alike until today.

I would also like to acknowledge the very warm treatment

that the late Helmut Meyerfreund and his family have

always extended to me. One of the state’s most respected

citizens, he has always opened his door to me. He has been

a companion along the way toward the construction of a

more prosperous Espírito Santo, for the benefit of everyone.

Like most people from Espírito Santo, I felt distressed

when the company needed to be sold. Besides the pride of

seeing Garoto as a symbol of our people, of our hardworking

attitude and capacity for mutual trust, we always saw the company

as belonging to the Meyerfreund family. A family which

CEMbAIxADORES DA NOSSA TERRA

2

Uma família que, de geração em geração, soube garantir sabor, qualidade e admiração por seus produtos,no Brasil e pelo mundo afora.

Como fã da Garoto e consciente de minha responsabilidade como homem público, fiz o possível para que a venda da fábrica não trouxesse prejuízos à empresa, aos empregados, à marca e aos produtos, participando ativamente da interlocução entre sociedade, sindicato e empresa.

Passados mais de sete anos,os resultados são muito positivos.Para a alegria de todos nós, a marcase fortaleceu ainda mais, a produção se expandiu, comprovando que, por mais difíceis que tenham sido, as decisões tomadas por ocasião da venda foram acertadas.

Afinal, a Garoto é um inestimável patrimônio simbólico e econômico dos capixabas, legado pela família Meyerfreund e muito querido por todos os que nasceram, moram e visitam o Espírito Santo.

Paulo HartungGovernador do Estado do Espírito Santo

from one generation to the next knew how to

ensure the flavor, quality and admiration for its

products, both in Brazil and around the world.

As a fan of Garoto, and aware of my

responsibility as a public servant, I did

everything possible to ensure that the

sale of the factory would not harm

the company, its employees, the brand

or its products, participating actively

in the discussion between society, the

workers’ union and the company.

Now, more than seven years later, we are

seeing very positive results. Everyone is

happy that the brand has been strengthened

and the production has expanded, proving

that the decisions taken on the occasion of

the sale, although difficult, were correct.

After all, Garoto is an inestimable

symbolic and economic asset for Espírito

Santo, inherited from the Meyerfreund

family and very dear to everyone who

was born in, lives in, or visits our state.

Paulo Hartung

Espírito Santo State Governor

asci em Vila Velha e, desde pequeno, meus horários eram marcados pelo apito da Chocolates Garoto.

E a presença forte da empresa perdurou por toda a minha adolescência, pois o sonho da maioria dos jovens do município de Vila Velha era ser um profissional daquela indústria.

Na época, a família Meyerfreund e a Garoto eram grandes referenciais para todos nós. Lembro-me bem que, logo depoisde me formar engenheiro, um dos trabalhos mais interessantesque tive a oportunidade de fazer foi um estudo para a duplicaçãoda linha de bombons Serenata, o que me permitiu conhecer melhoro funcionamento da empresa – com a vantagem de que podia degustar os deliciosos bombons enquanto realizava os meus levantamentos.

Hoje parte do grupo Nestlé, a Garoto gera milhares de empregos diretos e indiretos, contribui sensivelmente com a arrecadaçãode impostos em nosso Estado, além de impulsionar o desenvolvimento sustentável da Grande Vitória. Com seu sistema moderno de gestão e alta tecnologia, a Chocolates Garoto é um grande exemplo para todas as indústrias capixabas e brasileiras.

Além de sua pujança econômica, a Garoto mantém um relacionamento muito estreito e afetivo com a comunidade de Vila Velha.Não há nada mais emocionante do que ver o orgulho que sentem os seus funcionários em participar dessa conceituada empresa, que tem todas as condições para continuar crescendo, criando empregos, e gerando receita e tributos para o Estado e o país.

Lucas IzotonPresidente da federação das Indústrias do Espírito Santo (findes)

I was born in Vila Velha and ever since my earliest childhood

the hours of my day were marked by the siren of Chocolates

Garoto. And the company’s presence figured prominently in my

life there as a teen, since the dream of most youths in the city

of Vila Velha was to be a professional working for Garoto.

At that time, the Meyerfreund family and Garoto were

a significant reference for all of us. I clearly remember that

soon after earning my degree in engineering, one of the most

interesting projects I had the opportunity of carrying out was

a study for the duplication of the production line for the Serenata

bonbons, which allowed me to get to know the workings of the

company better – with the advantage that I could personally

sample the delicious bonbons while collecting my data.

Today part of the Nestlé group, Garoto provides thousands

of direct and indirect jobs, while contributing significantly

to the tax revenue of our state and the sustainable development

of Grande Vitória. With its modern management system

and high technology, Chocolates Garoto is a benchmark for

other companies in Espírito Santo and throughout Brazil.

Besides being an economic powerhouse, Garoto maintains

a close affective bond with the community of Vila Velha. There

is nothing more moving than seeing firsthand the pride felt by

the workers as they participate in this highly respected company,

which has all the conditions for continued growth, thereby creating

jobs and generating tax revenue for the state and the nation.

Lucas Izoton

President of the Federation of Industries of Espírito Santo (Findes)

NPRESENçA fORTE3

História de imigranteAn immigrant’s story

20

Quem tem competência se estabelece Getting established through competence

42

Sobrevivendo à Segunda Guerra Making it through World War II

60

Crescendo com o Brasil e o Espírito Santo Growing together with Braziland Espírito Santo

84

Hora de ser grande Time to be big

Histórias de sucesso Success stories

118

O desafio da consolidação The challenge of consolidation

Receitas Garoto Garoto recipes

140 159 198

Em busca de uma vida melhor 22 In search of a better life

Entre as serras e o mar 26 between the mountains and the sea

A descoberta da vocação 30 Discovering its vocation

Surge a fábrica de balas 33 The birth of the candy factory

Caminhos do Espírito Santo 38 A fitful start in Espírito Santo

Talento reconhecido 160Recognized talent

Vem brincar 166Come and play

Uma marca extraforte 172An extra-strong brand

Inspirado no amor 178Inspired in love

Sinônimo de inovação, diversão, sabor 184A synonym for innovation, fun, and flavor

Chocolate que transforma 190Chocolate that transforms

Inesquecíveis bombons de fruta 194Unforgettable nut- and fruit-filled bonbons

bolo suíço de chocolate 201Swiss chocolate cake

brownie tipo americano 203American-style brownies

Mousse 205Mousse

Torta gelada de limão 207Cold lime cake

Trufa básica 211basic truffles

bombom de gianduia tradicional 215Traditional gianduia bonbons

bolo Tiramisu 217Tiramisu Cake

Pequenos prazeres 221Small pleasures

A vez do chocolate 46 Chocolate gets its turn

Produzir não basta, é preciso vender 52 Production isn’t everything, sales are also necessary

Avançando pelo interior 55 Advancing to regions throughout the state

Contribuição imigrante 58 Immigrants and their contribution

A guerra e as ameaças à fábrica 64 The war and the threats to the factory

fôlego renovado 71 Renewed energy

Uma “grande família” 73 One “big family”

Günther Zennig e o ímpeto de profissionalização 76 Günther Zennig and the

drive toward professionalization

A logomarca da Garoto 82 Garoto logo

Entra a segunda geração 88 The second generation enters

Na esteira do “milagre econômico” 93 In the wake of the “economic miracle”

A Garoto vira uma grande empresa 98 Garoto becomes a large company

Expansão do mercado 103 Expansion of the market

“Chocolate é alimento” 107 “Chocolate is a food”

Páscoa GarotoCandy bars Garoto 110 Garoto at Easter / Garoto Candy bars

Chocolate tem história 114 Chocolate has a history

Enfrentando a crise 120 Confronting the crisis

A conquista da liderança 124 The conquest of leadership

Início de nova fase 128 A new phase begins

Excelência acima de tudo 133 Excellence above all

Ousadia nas campanhas 136boldness in the campaigns

O desafio das Dez Milhas Garoto 138 The challenge of the Garoto Ten Miles

Aprimoramento incessante 142 Endless improvement

A chegada da terceira geração 144 The arrival of the third generation

O casamento da Moça com o Garoto 148 Garoto weds Nestlé’s Moça

Investindo nos colaboradores 150 Investing in the collaborators

Diversificação e retomada de resultados 152 Diversification and the recovery of results

Responsabilidade social, desde sempre 156Social responsibility, as always

SUMÁRIO

São 17h30 em ponto quando o apito da fábrica ecoa por todo o bairro, anunciando o final de mais uma jornada de trabalho. Os moradores nem estranham mais o ir e vir daquele pessoal todo vestido de branco. Conferem os relógios e prosseguem imperturbáveis em sua rotina. Também não parecem notar o aroma adocicado de chocolate que perfuma as ruas próximas à grande empresa e que insinuamas doces maravilhas que estão sendo feitas atrás daquelas paredes.

At precisely 5:30 p.m. the factory whistle echoes throughout the

district, announcing the end of another workday. The district’s

residents no longer see anything odd about all those people dressed

in white. They just check their watches and go on unruffled in

their routine. Nor do they seem to notice the sweet chocolaty

aroma that wafts along the streets near the large company, hinting

at the marvelous products being made behind those walls.

“É o costume”, dizem, diante do estranhamento de algum turista. Mas a aparente indiferença não disfarça a expressão de orgulho que, mesmo sem querer, escapa de todo capixaba diante da fábrica.Da fábrica da Chocolates Garoto, uma empresa nascida, consolidada e muito bem crescida no Espírito Santo, graças à determinação de seus empreendedores e, sobretudo, à dedicação de milhares de pessoas – capixabas por nascimento ou por adoção.

A dedicação, a força do trabalho dessa gente e o cultivo da paixão pela fabricação de chocolates colocaram a Garoto entre as principais empresas do setor chocolateiro do país. São mais de 3 mil colaboradores diretos, fábricas modernas e informatizadas, centros de distribuiçãoe escritórios regionais, tudo para proporcionar satisfação e prazeraos consumidores com a excelência e a variedade de seus produtos.

Do momento em que foi criada, em 1929, até hoje, a Garoto construiu uma história repleta de desafios, transformando o que eram aparentes dificuldades em vantagens estratégicas. Consolidar-se em um local cerca de mil quilômetros distante do principal pólo econômico brasileiro, São Paulo, num Estado que apresentava,até há poucas décadas, grande desnível econômico e infraestrutural em relação aos seus vizinhos da região Sudeste – Rio de Janeiro e Minas Gerais – e, ainda por cima, trabalhando com um produto

“It’s always like that here,” they tell any tourist who considers it strange.

But their apparent indifference cannot belie the pride that is spontaneously

evinced by every resident of Espírito Santo in regard to the factory. The

factory of Chocolates Garoto, a company born and established in Espírito

Santo, and exponentially expanded here thanks to the determination of its

founders and, especially, to the dedication of the thousands of people who

have worked for the company, Espírito Santoans by birth or adoption.

The dedication and hardworking drive of these people, coupled

with their passion for the manufacture of chocolates has placed

Garoto among the main chocolate-producing companies in Brazil.

There are more than three thousand direct collaborators, working in

modern and computerized factories, distribution centers and regional

offices, all aimed at providing satisfaction and pleasure to consumers

through the excellence and variety of the company’s products.

From the moment it was created, in 1929, until today, Garoto has built

itself while confronting a constant series of challenges, transforming

apparent difficulties into strategic advantages. There were factors that

would seem to militate against the company’s success. First, its location,

about one thousand kilometers away from Brazil’s main economic hub,

São Paulo, in a state which until just a few decades ago lagged far behind

its neighbors in Brazil’s Southeast (Rio de Janeiro and Minas Gerais) in

Introdução

80 ANOS DE HISTÓRIA

80 YEARS Of HISTORY

tão sensível às altas temperaturas numa região de clima tropical, por si só parecem ser fatores limitadores do sucesso.

Mas não foram. Ao contrário, reforçaram a vocação para empreender, e empreender com qualidade, na medida em que era – e é – sempre preciso redobrar esforços para provar que é possível construir e crescer em qualquer lugar, em todas as condições, por mais adversas que pareçam, quando se usa como principal ferramenta o trabalho,a determinação, a criatividade, a ética profissional e o respeito mútuo.

Ao completar 80 anos no momento em que o mundo todo se pergunta qual será o destino da economia global, a Garoto busca inspiração e respostas também no passado, na sua história de enfrentamento e superação de obstáculos. Sua história é a confirmação de que o futuro, por mais dificuldades que reserve, vai encontrar uma empresa preparada e disposta a continuar, como sempre, a crescer e a promover o desenvolvimento do Espírito Santo e do brasil.

terms of infrastructure and economics. Second, that it was working in

a tropical climate with a product that is very sensitive to high temperatures.

But far from being obstacles, these factors only strengthened Garoto’s

will to succeed, and to strive while maintaining the highest standards

of quality, constantly redoubling its efforts, ultimately proving that

it is possible to construct and grow anywhere, in any conditions no

matter how adverse they appear, as long as one’s efforts are rooted in hard

work, determination, creativity, professional ethics and mutual respect.

Celebrating its 80th anniversary at a moment when the whole

world is wondering about the directions the globalized economy

will take, Garoto seeks inspiration and answers in its past, in its

history of confronting and overcoming obstacles. Its story confirms

that the future, despite all the difficulties it poses, will find

a company prepared and willing to continue, as always, to grow

and to promote development in Espírito Santo and Brazil.

Máquina de embrulhar pastilhas, adquirida pela Garoto em 1962.Pastille wrapping machinebought in 1962.

Detail of a bittersweetchocolate bar producedin 1940.

Detalhe da barrade chocolate meio amargoproduzida em 1940.

18 CHOCOLATES GAROTO 80 ANOS

Nem bem o dia amanheceu e a pequena fábrica já está em plena atividade. Com expressão séria, nada escapa aos olhos azuis de Henrique Meyerfreund. Confere a textura do chocolate, o sabor dos bombons e, na oficina, ajuda o mecânico a regular a máquina, pouco se importando em sujar de graxa as mãos ou manchar de óleo o avental.

Satisfeito com o que vê, não disfarça o bom humor, o que logo é notado por seus funcionários. É preciso aproveitar quando o “seu” Henrique está assim para aproximar-se dele e, quem sabe, conseguir um vale, um adiantamento ou mesmo um empréstimo... Não que ele seja em geral inacessível, apesar do ar sempre compenetrado. Ele é justo e “generoso até demais”, diria o tesoureiro da fábrica. Mas o fato é que nada alegra mais Henrique do que ver a fábrica funcionando a contento.

Nem poderia deixar de ser. A empresa nasceu do sonho e do esforço de Henrique Meyerfreund, um imigrante alemão que, como milhares de outros – italianos, suíços, pomeranos, austríacos –, adotouo Brasil e o Espírito Santo para trabalhar e construir sua vida.

1. O fundador, Henrique Meyerfreund,diante de um tabuleiro de balas, em 1929.2. Avenida Jerônimo Monteiro, no centro de Vitória (ES).1. The founder, Henrique Meyerfreund, standing near a table piled high with candy, in 1929.2. Avenida Jerônimo Monteiro, downtown Vitória.

1História de imigranteAN IMMIGRANT’S STORY

The morning had hardly begun and the small factory is already in full

activity. Nothing escapes the blue eyes of Henrique Meyerfreund, attentive

with a serious expression. He verifies the texture of the chocolate, the taste

of the bonbons and, in the factory’s repair shop, helps the mechanic to adjust

a machine, not afraid to get grease on his hands or oil spots on his apron.

Satisfied with what he sees, he doesn’t hide his good mood, which

is soon noticed by his workers. One must take advantage when “Mr.”

Henrique is like this, to approach him and, who knows, obtain a meal

ticket, a pay advance or even a loan... Not that he is generally inaccessible,

despite his constantly self-assured demeanor. He is fair and “even too

generous,” the factory’s treasurer would say. But the fact is that nothing

makes Henrique happier than seeing the factory working contentedly.

It couldn’t be otherwise. The company was born from the dream and the

efforts of Henrique Meyerfreund, a German immigrant who, like thousands

of other Italian, Swiss, Polish, Austrian and other immigrants adopted

Brazil and Espírito Santo as the place to work and to construct their lives.

21CHOCOLATES GAROTO 80 ANOS

EM bUSCA DE UMA VIDA MELHOR In search of a better life

Henrique – na verdade, Heinrich – deixou a Alemanha em 1921, com apenas 20 anos de idade. Era de uma família de quatro irmãos. Seus pais eram agricultores da região de Bad Oeynhausen, uma pequena estação de águas na Westfália, onde possuíam uma singela manufatura de melaço de beterraba. Embora de renda modesta, fizeram questão de que Henrique completasse o curso secundário num dos melhores colégios de Hanover.

Naquele início da década de 1920, porém, a vida não estava nada fácil na Alemanha. Derrotado na Primeira Guerra Mundial (1914-1918), o país viu-se forçadoa cumprir com as obrigações financeiras impostas pelos vencedores no Tratado de Versalhes. As indenizaçõesde guerra acabaram causando grave déficit orçamentário, o que levou à queda do valor do marco e desencadeou uma espiral inflacionária. Isso abalou ainda mais a vida econômica, abrindo espaço para graves turbulências sóciopolíticas, que acabariam possibilitando, durante a década seguinte, a ascensão do nazismo.

Para o jovem Henrique, aquela terra arrasada pela guerra e imersa em problemas de toda ordem não trazia muita esperança de um futuro próspero. E não era só ele que pensava assim – muitos alemães, assim como europeus

de outras nacionalidades, estavam emigrando em massa para a América, preferencialmente para os Estados Unidos, que emergiram como potência ao colaborar decisivamente para a vitória dos Aliados na guerra.

Atraído pela promessa de uma vida melhor na distante América, Henrique Meyerfreund decidiu arriscara travessia do oceano. No entanto, logo descobriu queos Estados Unidos eram um sonho impossível. Na tentativa de conter a entrada de imigrantes, o governo americano adotara uma política de cotas, restringindo o número de pessoas de cada nacionalidade que poderia se estabelecer no país – e não havia mais “vagas” para alemães.

Mas isso não era suficiente para fazê-lo desistir. Afinal, havia ainda a possibilidade de ir para

Henrique – originally Heinrich – left Germany in

1921, when he was just twenty years old. He had three

siblings. His parents were farmers in the region of Bad

Oeynhausen, a small town in Westphalia known for its

mineral waters, where they owned a small factory for

producing beet molasses. Despite their modest income,

they insisted that Henrique complete his secondary

education in one of the best high schools in Hanover.

At that time, however, in the early 1920s, life was difficult

in Germany. Defeated in World War I (1914–1918), the

country needed to fulfill the financial obligations imposed

by the winners of the war at the Treaty of Versailles. The

war reparations resulted in a severe budget deficit, which

led to devaluation of the German mark and triggered a

cycle of hyperinflation. This further worsened the economy,

spawning intense sociopolitical turmoil which in turn

allowed for the rise of Nazism in the following decade.

For young Henrique, that land devastated by the war

and plunged into problems of every sort did not offer

much hope for a prosperous future. And he was not the

only one who thought that way – many Germans, just

like Europeans of other nationalities, were emigrating

en masse to America, preferentially to the United States,

which had emerged as a world power for having collaborated

decisively toward the victory of the Allied forces.

Attracted by the promise of a better life in faraway

America, Henrique Meyerfreund decided to risk the ocean

crossing. However, he soon discovered that the United

States was an impossible dream. In its attempt to limit

the entrance of immigrants, the American government

had adopted a policy of quotas, restricting the number

of people from each nationality who could immigrate to

the country – and there were no more “slots” for Germans.

But this was not enough to make him give up. After all,

there was still the possibility of going to South America

– perhaps Argentina or Brazil – where countless German

immigrants were already establishing their lives.

Henrique Meyerfreund,shortly before arriving in brazil.

Henrique Meyerfreund,pouco antes de chegarao Brasil.

Ferdinand e Johanna Meyerfreund, pais de Henrique Meyerfreund. Ferdinand and Johanna Meyerfreund, Henrique Meyerfreund’s parents.


História de Imigrante

a América do Sul, quem sabe a Argentina, ou o Brasil, de onde chegavam notícias de inúmeras colônias de imigrantes germânicos.

Assim, em 1921, Henrique Meyerfreund embarcou no vapor Cuyabá,do Lloyd Brasileiro, deixando o porto de Hamburgo com destino ao Riode Janeiro. Muitos anos depois, nem mesmo ele saberia definir o sentimento de deixar para trás a terra natal e lançar-se em tal aventura, ao sabor do acaso.

Também ao acaso, travou amizade com um agrimensor francês, que iria para o Espírito Santo – um Estado pequeno e pouco conhecido, sobretudo para os europeus que, quando muito, tinham ouvido falar do Rio de Janeiro, famoso pelas belezas naturais, e de São Paulo e suas fazendas de café,ou de outros rincões mais vagos, no meio de fabulosas florestas tropicais.

O desconhecimento geográfico não impediu que Henrique aceitasseo convite do amigo recente para que fosse trabalhar com ele, como auxiliar de topógrafo. Demarcariam terras no norte do Estado, na região além do rio Doce que então começava a ser efetivamente desbravada.

Chegaram ao Rio de Janeiro em 24 de julho de 1921,desembarcando na ilha das Flores, onde os imigrantes eram encaminhados a uma hospedaria e, no dia 4 de agosto, seguiramno vapor Bahia rumo à ilha de Vitória, a capital do Espírito Santo.

It was thus in 1921 that Henrique Meyerfreund embarked

on the steamer Cuyabá, of the Lloyd Brasileiro line, leaving

the port of Hamburg, bound for Rio de Janeiro. Many years later,

even Henrique himself lacked the words to describe the feeling

of leaving the land of one’s birth behind to strike out toward a distant

land, where chance events could hold great sway over one’s fate.

And it was by chance that while aboard the ship he struck up

a friendship with a French land surveyor bound for Espírito

Santo – a small and relatively unknown state for the Europeans,

whose knowledge of Brazil was mainly limited to stories of

Rio de Janeiro, famous for its natural beauty, São Paulo with its coffee

plantations, or vaguer regions within the fabled tropical forests.

Despite his lack of geographic knowledge, Henrique accepted the

offer of his newfound friend to work as his topographic assistant.

They were going to map lands in the northern part of the state, in the

region beyond the Rio Doce, which was at that time starting to be settled.

They arrived in Rio de Janeiro on 24 July 1921, disembarking

on Flores Island, where the immigrants were sent to a lodging

house, on August 4 continuing on the steamer Bahia, bound

for the island of Vitória, the capital of Espírito Santo.

1. Ao centro, planta descritiva da Hospedariade Imigrantes da Ilha das Flores e, ao fundo, vistas do local e fotos de imigrantes. Imagens retiradas do Relatório do Serviço de Povoamento de 1908. 2. Lote e habitação do colono Christoph Werner na Colônia de Santa Isabel (ES), no final do séc. 19. 1. Center – layout of the immigrant reception facility on the Flores Island, views of the island and photographs of immigrants. Images from the 1908 Settlement Service report. 2. Land and dwelling of the settler Christoph Werner at Santa Isabel Colony (state of Espírito Santo) at the end of the 19th century.


ENTRE AS SERRAS E O MAR between the mountains and the sea

Occupying only 0.5% of the Brazilian territory, with a population

of around 500 thousand, the Espírito Santo that Henrique Meyerfreund

found in the 1920s was the third-largest coffee producer in Brazil.

Coffee’s predominance was clear – coffee plantations accounted for 70%

of the state’s cultivated areas, and the activities related to its processing

represented more than 60% of the state’s modest industrial production.

At the beginning of the 20th century, Vitória was a typical colonial city

nestled between the bay and the island’s central mountains. Its narrow

streets were fringed by the misaligned façades of one- and two-story

houses, there was no electricity, water or sewer system, or any other

urban infrastructure. The city was cut through by arms of the sea and

by mangroves, and its hills were covered with dense Atlantic Forest.

With the turn of the 19th century to the 20th, however, the

prosperity brought by coffee had allowed for a spurt of urban renewal,

especially during the administrations of state governors Muniz Freire

(1892–1896 and 1900–1904) and Jerônimo Monteiro (1908–1912),

following the principles of the Rio de Janeiro urbanists and public-

health planners. During this period the port was improved, the water

Ocupando apenas 0,5% do território brasileiro e com uma população que mal somava 500 mil pessoas, o Espírito Santo que Henrique Meyerfreund encontrou na década de 1920 era o terceiro maior produtor de café do país. A predominância do café era evidente – estava em 70% da área cultivada no Estado, e as atividades relacionadas ao seu beneficiamento correspondiam a mais de 60% da modesta produção industrial capixaba.

Até o início do século 20, Vitória não passava de uma típica cidade colonial, que crescera entre a baía e o maciço central da ilha. As fachadas das casas e dos sobrados eram desalinhadas nas ruas estreitas, não havia eletricidade, água encanada e esgoto, nem qualquer outro equipamento urbano. Toda a cidade era recortada por braços de mar e manguezais, e seus morros estavam recobertos pela densa Mata Atlântica.

Na passagem do século 19 ao 20, porém, a prosperidade trazida pelo café havia desencadeado um surto de renovação urbana, sobretudo duranteas administrações estaduais de Muniz Freire (1892-1896 e 1900-1904) e Jerônimo Monteiro (1908-1912), nos moldes dos princípios básicos adotados pelos urbanistas e higienistas cariocas. Remontam a esse período as obrasde melhoramento do porto; a implantação dos serviços de água, luz e bondes

1. A capital, Vitória, em 1905,com a antiga Igreja da Matriz, ao centro.2. Cais da Alfândega, no porto de Vitória, em 1913. 1. The capital, Vitória, in 1905, with the old parish church, in the center.2. The Customs Dock, in the Port of Vitória, in 1913.


elétricos; o aterro dos mangues; a construção de parques; a abertura, alargamento e calçamento de ruas; assim como a construção de escolase edifícios públicos. Vitória ganhou, assim, uma feição mais próximados padrões europeus, a ponto de receber o título de “cidade presépio”.

Após 1914, com a eclosão da Primeira Guerra, arrefeceu o ritmo das reformas urbanas na capital, mas o mesmo não se deu no interior do Estado. O governador Bernardino Monteiro (1916-1920) empenhou-se na ampliação da rede de estradas, o que facilitou muito a ocupação das áreas ainda despovoadas no Espírito Santo.

A população havia crescido bastante desde 1840, década em que chegaram os primeiros imigrantes europeus. Eles se fixaram, sobretudo, na região

serrana do centro do Estado, como foi o caso de Santa Isabel, uma colônia fundada por austríacos e alemães às margens do rio Jucu.O sul e a área próxima à capital também estavam bem consolidados, mas o norte do Espírito Santo ainda permanecia isolado e agreste.

Na passagem para os anos 20, o êxito da cafeicultura deslocoua frente agrícola para o norte, em especial para a margem esquerda do rio Doce, onde havia apenas vilarejos esparsos ao longo da Estrada de Ferro Vitória a Minas ou às margens dos principais rios. Exceto nas proximidades da fronteira com a Bahia, onde se desenvolvia a cultura do cacau desde 1915, aquela era uma região praticamente despovoada, com densidade demográfica inferior a 2,5 habitantes por quilômetro quadrado.

and electric power systems were implanted, the electric tramway was

built, mangroves were filled in, parks were constructed, streets were

opened, widened and paved, schools and public buildings were built.

Vitória thus gained a new, more European look, and therefore gained

the title “cidade presépio” [loosely translated, “the city of rebirth”].

After 1914, with the outbreak of World War I, the pace of reforms in the

capital city of Vitória slowed, but the same was not true for the rest of

the state. Governor Bernardino Monteiro (1916–1920) enlarged the road

system, which greatly facilitated the occupation of previously unsettled areas.

The population had grown much since the 1840s, the decade when

the first European immigrants arrived. These immigrants settled

mainly in the mountainous region in the state’s central portion,

as was the case with Santa Isabel, a colony founded by Austrians

and Germans along the banks of the Rio Jucu. The state’s southern

region and the area near the capital were also settled, but the

state’s north still remained isolated and relatively untamed.

At the turn of the 1910s to the ’20s, the success of coffee growing meant

that new agricultural lands were opened in the north, especially along

the left bank of the Rio Doce, where there had been only sparse villages

along the Vitória-to-Minas Railway or along the banks of the main rivers.

Except along the border with the state of Bahia, where cocoa growing

had been underway since 1915, this was a practically unpopulated region,

with a population density less than 2.5 inhabitants per square kilometer.

1. Palácio Domingos Martins,em 1912, durante sua construção.2. Parque Moscoso, no aterrodo Campinho, em 1912.1. Domingos Martins Palace,in 1912, during its construction.2. Moscoso Park, at the Campinho Land Reclamation Site, in 1912.

28 CHOCOLATES GAROTO 80 ANOS 29CHOCOLATES GAROTO 80 ANOS

Este quadro certamente foi visto com outros olhos pelo recém-chegado Henrique Meyerfreund, que se defrontava com o desafio imediato de aprender o português e reiniciar a vida em um país tão diverso de sua terra natal. Foi nesse contexto que o jovem seguiu para o norte do Espírito Santo, sem ter ideia das imensas dificuldades que iria encontrar na região próxima ao vilarejo de Pancas.

A demarcação de terras – missão de seu amigo agrimensor – requeria um exaustivo trabalho no meio da mata, enfrentando o calor e a umidade, os animais e os insetos, além das longas e trôpegas viagens no lombo de burros por trilhas abertas a facão.

Henrique Meyerfreund lá permaneceu por cerca de um ano, sendo afinal vencido, não pela dureza do trabalho, mas pela malária. Doente, retornou sozinho a Vitória, onde acabou internado como indigente na Santa Casade Misericórdia. Talvez estivesse já lamentando sua decisão de migrar, mas de novo o acaso mudou seu destino. Em uma cidade pequena, como era a Vitória da época, com pouco mais de 20 mil moradores, as notícias corriam com

A DESCObERTA DA VOCAçãO Discovering its vocation

rapidez, sobretudo entre os imigrantes. E Wilhelm Meyer, um alemão ali radicado e proprietário de uma torrefação de café, ficou sabendo das precárias condições de um jovem conterrâneo, o qual, pela semelhança no sobrenome e origem comum, poderia até ser um parente distante.

A esposa de Wilhelm foi visitá-lo no hospital e, mesmo não se confirmando a hipótese do parentesco, a família Meyer decidiu prestar assistência ao jovem, levando-o para se recuperar na chácara em que moravam e onde estava instalada a Torrefação Teutonia, no alto da Caratoíra.

Tratado com desvelo, Henrique recobrou a saúdee decidiu não mais voltar ao norte. A convite de Wilhelm, ficou em Vitória, ajudando a família na torrefação. Os anos que ali permaneceu permitiram que tomasse contato com os vários aspectos do negócio de torrefação, uma atividade que, apesar das diferenças, lembravaa manufatura de melaço de seus pais, na Alemanha – afinal, tanto uma quanto outra eram pequenas indústrias de transformação de produtos alimentícios. Bem mais do que um acaso, firmava-se ali uma vocação.

The situation was certainly seen in another light by the recently

arrived Henrique Meyerfreund, who was faced with the

immediate challenge of learning Portuguese and restarting

his life in a land very unlike the country of his birth. Yet, it

was in this context that the youth traveled to the north of

Espírito Santo, without any notion of the enormous difficulties

he would face in the region near the village of Pancas.

The demarcation of lands – the job of his land-surveying

friend – entailed exhausting work in the midst of the

forest, faced with heat, humidity, animals, insects, and long,

rough rides by muleback along trails opened by machete.

Henrique Meyerfreund stayed there for about a year, finally

beaten not by the toughness of the work, but by malaria.

Sick, he returned alone to Vitória, where he was admitted to

Santa Casa de Misericórdia Hospital as an indigent. Perhaps

at this point he was regretting his decision to migrate, but

once again a chance event shaped his destiny. In a small city,

as Vitória was at that time, with a little more than 20,000

residents, news traveled fast, especially among the immigrants.

And so it was that Wilhelm Meyer, a German who owned a

coffee-roasting plant, heard about the precarious conditions

of a young fellow countryman, who due to the similarity

of his last name was perhaps even a distant relative.

Wilhelm’s wife went to visit him in the hospital and,

even though she did not confirm whether he was a

relative, the Meyer family decided to help the youth,

bringing him to recover from his illness on the farm

on which they lived, and where they had built their

coffee-roasting plant, called Torrefação Teutonia,

in the upper portion of Caratoíra District.

Treated with great care, Henrique recovered his health

and decided not to return to the north. At Wilhelm’s

invitation, he stayed in Vitória, helping the family at

the coffee-roasting plant. In the years he stayed there

he learned a lot about the various aspects of the coffee-

roasting business, an activity which, despite the differences,

reminded him of the manufacture of molasses back in

Germany – after all, they were both small industries in the

food-processing segment. It was in this way, through this

series of chance events, that he discovered his vocation.

1. Armazéns da J. Zingen, em Vitória, com escudos consulares da Alemanha, Áustria, Hungria e Bélgica. 2. Antiga rua do Comércio(atual avenida Florentino Avidos), com linha de bonde, em 1920. 1. J. Zingen storefront, in Vitória, with consular coats of arms from Germany, Austria, Hungary and Belgium.2. The old Rua do Comércio (currently Avenida Florentino Avidos), with a streetcar line, in 1920.


Trabalhando com afinco, Henrique conquistou a confiança dos Meyer e viu descortinar-se um horizonte mais propício para sua nova vida em terras capixabas. Não demorou muito para que começasse a sonhar com passos mais largos.

Nesse período, pudera conhecer um pouco melhor a vida da cidade, seus estabelecimentos fabris e comerciais, as praxes dos negociantes, e tudo isso lhe proporcionou um vislumbre de oportunidades de empreendimento. Além disso, a cidade e o Estado haviam mudado muito desde que chegara.

No governo do engenheiro Florentino Avidos (1924-1928), Vitória perdera de vez suas características coloniais. O porto, com importância crescente graças às exportações de café, fora reformado e equipado. Até mesmo a planta da cidade mudara por conta da remodelação do porto. Haviam sido erguidos armazéns, melhorados os meios de transporte e as estradas – tanto na capital como no interior –, ampliados os serviços de água, luz e energia elétrica, e realizados ainda mais aterros de manguezais, de modo a estender a área urbanizável.

A prosperidade advinda da cafeicultura – e sustentada a todo custo pelos governos da República Velha – começava a conferir alguma expressão econômica ao Estado. Estabelecimentos fabris haviam se instalado em Vitória, entre os quais produtores de bens de consumo, que nem sempre

By means of his hard work, Henrique earned the trust of the Meyer

family and saw a much brighter future awaiting him in his new life

in Espírito Santo. He was soon dreaming about taking larger steps.

This period allowed him to get a better idea of the life of the

city, and by getting to know its manufacturing and commercial

establishments as well as the local customs for conducting business

he caught sight of the entrepreneurial opportunities there. Moreover,

the city and the state had changed a lot since he had arrived.

During engineer Florentino Avidos’s (1924–1928) term as state governor,

Vitória lost its colonial characteristics once and for all. The port, which

was increasingly important due to the coffee exports, was reformed and

better equipped. Even the layout of the city was changed due of the port’s

revamping. Warehouses were built and the transportation network was

improved – both in the capital and throughout the state – the water,

electric power, and public lighting systems were enlarged, and more

mangroves were filled in, thus extending the city’s urbanizable area.

The prosperity brought by the coffee growing – and sustained at all cost

by the governments of the Old Republic – led to an expansion of the

state’s industrial sector. Factories were installed in Vitória, including

producers of consumer goods, which could not always be imported from

SURGE A fÁbRICA DE bALAS The birth of the candy factory

Registry documentfor the Garoto logo.

Documento de registroda marca Garoto.


podiam ser importados do exterior ou de outros Estados. Não era exatamente um ciclo industrial como aquele por que passava São Paulo, por exemplo, com um processo de substituição de importações e de redirecionamento de parte dos capitais da cafeicultura para o setor secundário. Até porque, no Espírito Santo, embora o café também fosse o grande responsável pela acumulação financeira, os recursos estavam disseminados entre pequenos proprietários, ao contrárioda concentração de renda nas mãos dos grandes fazendeiros paulistas.

De uma forma ou de outra, no final da década de 1920, mesmo em ritmo lento e pequena escala, Vitória podia contar com estabelecimentos industriais, bancos e casas comerciais. Uma atividade, em especial, chamou a atenção de Henrique: a fabricação de balas. Em sua região natal, na Alemanha, existiam várias fábricas de doces e chocolates,o que facilitou sua identificação com esse tipo de produto. E Henrique descobriu que, no Espírito Santo, havia apenas uma deste tipo, a Fábrica de Balas Central, de propriedade de Inácio Hygino. Todo o restante das balas consumidas no Estado vinha de São Paulo ou da Europa.

Quanto mais pensava, mais aquilo lhe parecia um bom negócio. Havia demanda, não seria preciso muito capital, a produção era razoavelmente simples... Bastaria montar um esquema de vendas para distribuir os produtos pelo interior, onde havia cidadezinhas prósperas e nem sempre bem abastecidas, devido às dificuldades de comunicação e transporte que ele, afinal, conhecera de perto.

Em 1926, em reconhecimento pelo trabalho que realizarana torrefação, Meyer cedeu-lhe algumas máquinas para iniciar sua produção, e Henrique resolveu voltar à Alemanha a fimde aprender um pouco mais sobre o negócio que iria abrir.

abroad or from other states. It was not exactly an industrial cycle like what

was taking place in São Paulo, for example, where there was a full-fledged

process of industrial development fueled by the redirection of capital from

coffee growing into the secondary sector, aimed at the substitution of imports

by regional manufacturing. Especially since, in Espírito Santo, although

coffee was likewise allowing for the accumulation of financial wealth, the

resources were spread among many small owners, unlike the concentration

of wealth in the hands of the large plantation owners in the state of São Paulo.

Therefore, in the late 1920s – though at a relatively slower pace and on

a smaller scale – Vitória was seeing the establishment of factories, banks

and commercial companies. There was one activity that especially caught

Henrique’s attention: candy manufacturing. In the region of his birth,

in Germany, there were various candy and chocolate factories, which

facilitated his identification with this type of product. And Henrique

discovered that in Espírito Santo there was only one small candy factory,

the Fábrica de Balas Central, owned by Inácio Hygino. All the other

candy consumed in the state came from São Paulo or from Europe.

The more he thought about it, the more it seemed like a good idea for a

business. There was demand, it didn’t require a lot of capital, the production

was reasonably simple... One only needed to set up a sales scheme for

the distribution of the products throughout the state, where there were

many prosperous small towns which did not always enjoy a sufficient

supply of consumer items, due to the difficulties of communication

and transport, an area in which Henrique had firsthand experience.

In 1926, in recognition for the work he had carried out at the coffee plant,

Meyer ceded him some machines to start his business, and Henrique decided

to return to Germany to learn more about the business he was going to open.

Machine for making candy, from the 1930s.

Máquinade fazer balasda década de 1930.


Ao retornar a Vitória, instalou a pequena fábrica em um galpão na antiga rua Quinze de Novembro – hoje Paulino Müller –, no bairro de Jucutuquara. Nesse local, em 1927, passou a desenvolver as primeiras receitas de balas, que ele mesmo fabricava e vendia, com a ajuda de uns poucos funcionários. E, como o produto tinha de ter um nome, escolheu Aymorés – um nome de origem indígena, em homenagem à terra que o acolhera.

No entanto, logo deparou com vários problemas, e dos grandes. Técnicos, em primeiro lugar, pois ainda não dominava todos os segredos da produção. Em seguida, burocráticos, ao receber uma ordem de despejo da prefeitura, que considerou a fábrica barulhenta demais para o local. E, por fim, jurídicos, pois o nome de seu produto foi contestado por uma empresa mineira, fabricante de biscoitos com a mesma marca.

Agora que entrara no ramo e tinha um objetivo, não iria desistir assim tão fácil. Ainda em 1927, devolveu o barracão, guardou as máquinas e retornou outra vez à Alemanha, mais do que nunca decidido a capacitar-se

Returning to Vitória, he installed a small factory in

a warehouse on the street then called Quinze de Novembro

– now Paulino Müller – in Jucutuquara District. At

this place, in 1927, he began developing his first recipes

for candies, which he himself manufactured and sold,

with the help of a few workers. For the product’s name,

he chose Aymorés – a word taken from an indigenous

language, in honor of the land that had received him.

However, he soon came up against various, daunting problems.

These were primarily technical in nature, since he had not

yet mastered all the secrets of production. But there were also

bureaucratic problems, as he had received an eviction notice from

the city government, which considered the factory too noisy for

that location. There were also legal problems, since the name of

his product was contested by a company from Minas Gerais,

which manufactured cookies under the same brand name.

Now that he had entered this manufacturing segment

and had a goal, he was not going to give up easily. In

1927 he returned the warehouse, put the machines into

safekeeping and returned once again to Germany, resolved

para o empreendimento. Lá permaneceu atéo ano seguinte, estagiando em fábricas de balase chocolates, estudando e aprendendo muito.

De volta ao Brasil, arrendou e reformou um velho galpão em Inhoá, na Prainha, no município deVila Velha, separado da capital apenas pela baía.Ali montou de novo as máquinas e, no dia 1º de outubro de 1928, registrou, na Junta Comercial de Vitória, a nova empresa, com o nome de H. Meyerfreund.Menos de um ano depois, em 16 de agosto de 1929, estava colocando no mercado os primeiros lotes de balas.

O nome de seu produto, desta vez, não só era inédito, como marcante e fácil de ser lembrado, pois remetia de imediato aos meninos que costumavam vender doces de vários tipos em tabuleiros de madeira, nos pontos de bonde de Vila Velha.As “balas dos garotos” – ou as balas Garoto – eram, finalmente, uma realidade.

like never before to learn about this undertaking.

He stayed there until the following year,

training in candy and chocolate factories,

studying and learning a lot.

Upon his return to Brazil, he rented and remodeled

an old warehouse in Prainha, in the township of

Vila Velha, situated just across the bay from the

capital. There he set up his machines again and,

on 1 October 1928 officially registered with the

Junta Comercial of Vitória a new business under

the name of H. Meyerfreund. Less than one year

later, on 16 August 1929, he was already supplying

the first candy production lots to the market.

This time, the name of his product was not only totally

new to the market, it was also striking and easy to

remember, because it referred to the garotos [Portuguese

for “boys”] who at that time sold various kinds of candy

on wooden tables at the tram stations in Vila Velha.

The “candies of the garotos” – or the Garoto

candies – were, finally, a reality.

Região da Prainha, em Vila Velha, onde foi instalada a fábrica de balas. The area called Prainha, in Vila Velha, where the first candy factory was installed.

Construção da ponte Florentino Avidos, primeira ligação entre o continente e a ilha. Construction of the Florentino Avidos bridge, the first link between the continent and the island.



Mesmo situado na região mais rica do brasil, o Estado teve um desenvolvimento descontínuo, só alcançando relevância econômica em âmbito nacional na segunda metade do século 20.

A história do Espírito Santo começa em 1535, quando o donatário Vasco fernandes Coutinho desembarcou na Prainha, em Vila Velha, para tomar posse da capitania que lhe fora concedida pela Coroa portuguesa, ali fundando as vilas de Vila Velha e, mais tarde, a de Vitória.

Remontam a essa época os primeiros engenhos de açúcar, um produto que por três séculos seria a base, ainda que precária, da economia local. A ocupação do território pelos portugueses seria prejudicada por ataques de corsários e pela resistência dos goitacazes e aimorés, esta paulatinamente vencida com o esforço de catequização feito por missionários jesuítas, que estabeleceram vários povoados na costa ainda no século 16.

No século 18, em função da descoberta de ouro e pedras preciosas nas Minas Gerais, a Coroa portuguesa proibiu a abertura de caminhos pelo interior do

Espírito Santo, fazendo da capitania um núcleo militar de combate ao contrabando de ouro, o que pouco estimulou as atividades econômicas.

O fim da estagnação viria somente no século seguinte. A partir de 1840, fazendeiros de Minas Gerais e Rio de Janeiro estabeleceram na região grandes propriedades escravistas para o cultivo de café, seguindo o modelo adotado no vale do Paraíba. Na mesma época, chegaram os primeiros imigrantes europeus, formando várias colônias pelo interior, sobretudo na região serrana, que também se dedicariam à produção de café, mas agora em pequenas propriedades com mão de obra familiar.

Caminhos do Espírito santo

Even though it is situated in the region in Brazil richest in natural resources, it was not until the second half of the 20th century that Espírito Santo State achieved economic relevance within the national context.

Espírito Santo’s history began in 1535, when Vasco Fernandes Coutinho – who had received a captaincy, that is, a vast land grant from the Portuguese crown – disembarked on the beach called Prainha, in what is now Vila Velha, laying claim to the captaincy and later founding nearby Vitória.

Soon thereafter, the first sugar mills were built, a product which for three centuries provided the basis, albeit a precarious one, for the local economy. The occupation of the territory by the Portuguese was hampered by attacks by corsairs and the resistance of Goitacaz and Aimoré Indians, the latter being gradually worn down by the catechization process carried out by Jesuit missionaries, who established various settlements along the coast as early as the 16th century.

In the 18th century, due to the discovery of gold and precious stones in Minas Gerais, the Portuguese crown prohibited the opening of roads in the interior of Espírito

Santo, and made the captaincy a military base for the combat of gold smuggling. These measures did little to stimulate economic activities in the region.

The stagnation was only to end in the following century. Beginning in 1840, plantation owners in Minas Gerais and Rio de Janeiro established large coffee plantations in the region, using a slave-labor system patterned after the model adopted in the Paraíba Valley. The first European immigrants arrived in that same period, forming colonies in the interior, mainly in the mountainous region. Their activities were also centered on coffee growing, but on small farms using family labor.

/ a fitful start in Espírito santo

Convento da Penha,em Vila Velha (ES). Penha Convent, in Vila Velha.

Vista da Ilha do Príncipe, na década de 1920, antes do aterro que a uniria ao continente.View of the island of Príncipe in the 1920s, before a landfill joined it to the mainland.


foi a cafeicultura, portanto, que proporcionou a primeira oportunidade de desenvolvimento na região, promovendo o desbravamento e a ocupação do território, a construção de estradas e ferrovias, e o crescimento da população. Embora em menor escala do que em São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais, também propiciou a integração do Espírito Santo ao mercado mundial, graças à estratégica localização do porto de Vitória.

Até o final do Império, o porto foi apenas um cais de madeira, mas a partir de então sucessivas ampliações e modernizações o dotaram das condições ideais para escoar a produção cafeeira dos três Estados. E, em 1920, era o terceiro maior porto exportador de café do brasil.

Outro impulso de modernização e crescimento econômico ocorreria a partir da década de 1970, com a instalação, no Estado, de projetos industriais de grande porte, como ampliações na mineradora Vale do Rio Doce e a Siderúrgica de Tubarão, inicialmente estatais e, depois, transferidas para o setor privado.

It was coffee growing, therefore, which provided the region with its first development, encouraging the taming and settlement of the territory, the construction of roads and railways, and the growth of the population. Although on a smaller scale than in São Paulo,Rio de Janeiro and Minas Gerais, this also enabled Espírito Santo’s integration with the world market, thanks to the strategic localization of the Port of Vitória.

Up to the end of the Empire, the port had consisted of only a wooden wharf, but from then on, successive enlargements and modernizations gave it ideal conditions for shipping the coffee production of the three states. And in 1920 it ranked third among all the ports in Brazil in terms of coffee exports.

Another spurt of modernization and economic growth took place beginning in the 1970s, with the installation of large-scale industrial projects in the state, including the enlargement of the Vale do Rio Doce mining company and the Tubarão steel-milling company, both originally state-run but later transferred to the private sector.

1. Trabalhadores transportam sacasde café, em meados do século 20.2. Extensas plantações de café geraram a riqueza que possibilitaria a industrialização do país.3. Vista aérea do bairro IBES, desenvolvido pelo Instituto do Bem Estar Social, em Vila Velha, na década de 1950.1. Workers transporting coffee sacks in the mid-20th century.2. Extensive coffee plantations generated wealth that enabled Brazil to industrialize.3. Aerial view of the IBES neighborhood, developed by the Social Well-Being Institute in Vila Velha (1950s).

Década de 40Secagem de café, SP

1. Reprodução de embalagens de chocolates da década de 1940.2. Instalações da fábrica no bairro da Glória, em 1934.1. Packages for chocolates from the 1940s.2. The factory’s installations in Glória District, in 1934.

2Quem tem competência se estabeleceGETTING ESTAbLISHED THROUGH COMPETENCE

Quando as notícias do exterior começaram a chegar, a perplexidade tomou conta de todos diante do ocorrido na terça-feira, 29 de outubro de 1929: após vários dias de queda ininterrupta no valor das ações, a Bolsa de Valores de Nova York sofreu um colapso monumental. A quebradeira de empresas nos Estados Unidos arrastou consigo as bolsas do resto do mundo, descarrilando a economia de todos os países industrializados e abrindo caminho para a Grande Depressão, que se prolongaria por vários anos.

No Brasil, as repercussões da crise foram imediatas, sobretudo no setor cafeeiro, pois os Estados Unidos eram um dos maiores compradores do produto brasileiro. O preço do café despencou, e a saca de 60 quilos, que em agosto de 1929 era vendida a 200 mil-réis, mal alcançava os 21 mil-réis em janeiro de 1930. Com a crise da cafeicultura, principal esteio da economia nacional, centenas de empresas em todo o país faliram e mais de 2 milhões de pessoas perderam seus empregos.

As dificuldades no plano econômico se refletiram sem demora na esfera política. Em abril de 1930, uma conturbada eleição fez de Júlio Prestes o sucessor de Washington Luis na presidência da República. Não chegou a tomar posse, porém. Em outubro, contestando o resultado

Troubling news arrived from abroad: on Tuesday, 29 October 1929, after

various days of uninterrupted decline in stock prices, the New York Stock

Exchange suffered a monumental crash. This collapse of the companies

in the United States spread to the other stock exchanges around the

world, crashing the economies of all the industrialized countries and

opening the Great Depression, which was to last for various years.

In Brazil, the repercussions of the crisis were immediate, especially

in the coffee-growing sector, since the United States was one of

the biggest buyers of the Brazilian product. The price of coffee

plummeted, and the 60-kilo sack of coffee that had sold for 200

Brazilian mil-réis in August 1929 barely fetched 21 mil-réis in

January 1930. With the crisis in the coffee segment – the linchpin

of the national economy – hundreds of companies throughout Brazil

went bankrupt and more than 2 million people lost their jobs.

The economic difficulties immediately impacted on Brazilian

politics. In April 1930, a hard-fought election resulted in Júlio

Prestes taking over after Washington Luís as Brazil’s president.

He never took office, however. In October, contesting the electoral


eleitoral, um movimento político-militar bem-sucedido – que ficaria conhecido como a Revolução de 30 – instituiu um novo governo, chefiado por Getúlio Vargas, encerrando assim a República Velha.

É certo que essa reviravolta na vida econômica e políticado Brasil foi um grande susto para Henrique Meyerfreund,que havia inaugurado a fábrica poucos meses antes. Mas tambémé certo que, pela incipiência do negócio, as novas condições do país não teriam como prejudicar demais seu empreendimento.

Henrique empregava pouca gente na produção e comercialização das balas. Seus estoques não eram volumosos, e a produção ajustável à demanda. Enfim, após o investimento inicial com a compra das máquinas, não necessitava de muito capital para ir tocando o negócio.

E mais: seus produtos, embora não fossem de primeira necessidade, só custavam alguns tostões e portanto continuavam acessíveis, mesmo para os mais pobres. Isto lhe garantia uma receita constante, ainda que baixa.

results, a political-military movement – which would be known as the

Revolution of 30 – successfully instated a new government headed

by Getúlio Vargas, thus bringing the Old Republic to a close.

This upheaval in Brazil’s economic and political life was a troubling

surprise for Henrique Meyerfreund, who had just inaugurated

his factory a few months before. But it is also true that due to

the incipient state of his business, the new conditions in the

country could inflict no great harm to his undertaking.

Henrique employed few people in the production and sale of the candies.

His inventories were small, and he could adjust his production to suit the

demand. Therefore, after the initial investment for the purchase of the

machines, he did not need a lot of capital to keep his business running.

Moreover, although his products were not a primary necessity, they only

cost a few cents and were therefore still affordable, even for people with low

incomes. This ensured him a constant, albeit modest, stream of revenue.

Apesar de toda a turbulência, a fábrica de balas conseguiu se estabelecer. Após o susto inicial, até a situação geral parecia melhor. O Governo Provisório depôs os governadores dos Estados e, para o Espírito Santo, nomeou um interventor, o capitão João Punaro Bley. Mesmo chegando ao poder de forma antidemocrática, o novo governador –que permaneceria no cargo por treze anos – vinha disposto a estimular a atividade fabril, em consonância com as promessas do governo federal. Até então, todos os incentivos haviam favorecido os setores ligados à cafeicultura; agora, quem sabe, a política econômica talvez fomentasse efetivamente o desenvolvimento do setor industrial.

So, despite all the turbulence, the candy factory was able to become

established. After the initial foreboding surprise, the overall situation

began to look better. Brazil’s Provisory Government deposed the state

governors and for Espírito Santo appointed as interim governor Captain

João Punaro Bley. Despite having arrived to power in a nondemocratic

way, the new governor – who remained in office for thirteen years –

effectively encouraged the manufacturing sector in keeping with the federal

government’s promises. Up to then, all of the government incentives

had favored the sectors linked to coffee growing; now, the government

was aiming to promote the development of the industrial sector.

Henrique Meyerfreund (à direita) com o cunhado Karl Voltmann e a irmã, Helena. Henrique Meyerfreund (at right) with his brother-in-law Karl Voltmann and sister, Helena.

Galpão da fábrica, no bairro da Glória, na década de 1930.A factory building in Glória District, in the 1930s.


De um modo ou de outro, o negócio de Henrique Meyerfreund continuou a crescer no início da década de 1930. As balas Garoto podiam ser encontradasem pequenos estabelecimentos comerciais por todoo Espírito Santo. Remessas especiais chegaram a ser feitas para outros Estados, mas de forma ocasional e descontínua.

Eram balas praticamente artesanais, quase todas com recheio de frutas, e não demorou para que caíssem no gosto de crianças e adultos. Logo vieram outros tipos de doces – caramelos, drops, pastilhas, bonequinhos, rebuçados...E também havia itens que nada tinham a ver com as balas: canela e pimenta em pó, e fermento biológico. Esses últimos eram resultado do aproveitamento da capacidade ociosa das máquinas e da oportunidade de mercado.

A identificação dessas oportunidades do mercado era o maior estímulo para Henrique, que se dedicava de corpo e alma ao pequeno negócio, sempre aprimorando as técnicas de produção e procurando extrair o máximo rendimento das máquinas.

A VEZ DO CHOCOLATE Chocolate gets its turn

Em 1932, quando a vida do imigrante parecia ter tomado um rumo promissor, ele confirmou de vez o vínculo com a terra que escolhera para viver. Por mais uma dessas coincidências do destino, o parentesco, que anos antes, supôs-se existir entre ele e os Meyer, acabou se tornando realidade. Não por laços de sangue, como se cogitara, mas por intermédio do casamento de Henrique com Jeanette Meyer, uma das filhas de Wilhelm, seu amigo e protetor. Mais tarde, naquele mesmo ano, nascia o primeiro filho do casal, Ferdinnand e, em 1935, o segundo, Helmut.

Com o casamento, só cresceu a vontade de Henrique, agora com 31 anos, de fazer prosperar o negócio. Mesmo com todas as dificuldades conjunturais,a fábrica se destacava no cenário pacato da Prainha, em Vila Velha, e passava a fazer parte da existênciados moradores das imediações – um vínculo emocional com a comunidade que, a partir de então, assumiria importância crescente no desenvolvimento da empresa.

Dessa época, também, data o lançamento das pastilhas de hortelã, que começaram a ser fabricadas em 1934. Uma mistura prensada à base de açúcar, gelatinae mentol que recebeu o nome de Pastilha Extra Forte – e foi um sucesso enorme, o que ajudou a projetar ainda mais o nome Garoto, sobretudo no Nordeste.

O ano de 1934, porém, ficaria marcado sobretudo pelo grande salto rumo à diversificação, em direção àquela que se tornaria a maior vocação da empresa: a fabricação de produtos com chocolate. Henrique recebeu uma herança de seus pais, mas um tratado entre o Brasil e a Alemanha impedia que fizesse a transferência do dinheiro, ainda que pudesse trazê-lo sob a forma de bens. Resolveu, então, pôr em prática uma ideia que alimentava desde que estagiara em empresas da Alemanha: trabalhar com chocolate. De imediato, contava com uma vantagem: sua fábrica estava próxima de um dos maiores centros produtores de cacau do mundo, o sul da Bahia e o norte do Espírito Santo. Uma das grandes áreas produtoras, o município capixaba de Linhares, distava pouco mais de uma centena de quilômetros deVila Velha. Mesmo com todas as dificuldades de transporte,

In one way or another, Henrique Meyerfreund’s business

kept growing in the early 1930s. The Garoto candies

could be found in small stores throughout Espírito

Santo. Special shipments began to be made to other

states, but on an irregular and infrequent basis.

These practically artisanally made candies, nearly all of

them with fruit filling, soon became a favorite for both

children and adults. These were followed soon thereafter by

other types of candies – caramels, lozenges, hard and soft

candies, candies in charming shapes... And there were other

items that had nothing to do with the candies: powdered

cinnamon and pepper, and baking powder. These latter

products were produced at times when the machines would

otherwise be inactive, and according to market demand.

The identification of these market opportunities drove

Henrique, who was dedicated body and soul to the small

business, to constantly improve the production methods

and obtain the maximum yield from the machines.

In 1932, when the future of his business was appearing

more promising, he affirmed once and for all his link

with his adopted homeland. Due to yet another quirk

of fate, the familial relationship hypothesized years ago

between him and the Meyer family wound up becoming a

reality. Not due to a blood relation, as they had wondered

about, but due to the marriage of Henrique with Jeanette

Meyer, one of his friend and mentor Wilhelm’s daughters.

Later that same year the couple’s first son, Ferdinnand

was born; their second son, Helmut, came in 1935.

The marriage took place when Henrique was 31 years

old, and increased his desire to see his business prosper.

Even with all of the difficulties in the economic scene

at that time, the factory remained active and increased

its significance in the quiet setting of Prainha District,

in Vila Velha – forming an emotional link with the

community which, from then on became increasingly

important to the company’s development.

This period also saw the introduction of the mint-flavored

candy lozenges, in 1934. They were made by pressing together

a mixture of sugar, gelatin and menthol, and received the

name Pastilha Extra Forte [Extra-Strong Lozenges] and

were an enormous success that helped to further publicize

the Garoto name, especially in the Brazilian Northeast.

The year 1934, however, was a milestone above all for the

company’s great leap toward diversification, in the direction

which would become the company’s main segments: the

manufacture of chocolate products. Henrique received an

inheritance from his parents, but a treaty between Brazil

and Germany meant that he could not bring it in the

form of money, but only as goods. He therefore decided

to put into practice an idea he had been entertaining

ever since his training in German companies: to work

with chocolate. For this he already had one advantage:

his factory was located near one of the world’s most

important chocolate-producing regions, in southern Bahia

and northern Espírito Santo. In fact, one of the most

important productive regions, the county of Linhares, was

located in Espírito Santo State just a little more than 100

Chocolate bar produced in the 1940s and ’50s.

Tablete de chocolateproduzido nos anosde 1940 a 1950.

Embalagens de chocolates de 200 g das décadas de 1980 e 1990.Packages for 200-gram chocolate bars from the 1980s and ’90s.


a H. Meyerfreund estaria mais bem posicionada do que os produtores de chocolate em outras regiões do país.

O negócio era tão promissor que a irmã de Henrique, Helena Meyerfreund, e seu marido, Karl Voltmann, tornaram-se sócios da empresa, adquirindo 50% da sociedade com a parte da herança que coubera a Helena. A H. Meyerfreund tornou-se, então, uma sociedade por cotas de responsabilidade limitada, alterando sua razão social para H. Meyerfreund & Cia., com Henrique mantendo-se à frente dos negócios.

Animado com as perspectivas, Henrique foi à Alemanha e tratou de adquirir o maquinário para a fabricação de produtos à base de chocolate. Embora o dinheiro não fosse muito, bastava para comprar máquinas de segunda mão, ainda em excelente estado. Ao todo, eram quinze máquinas, inclusive um mélangeur para beneficiamento do cacau que seria usado por muito tempo e hoje é um símbolo dessa etapa da empresa.

Assim que fechou o negócio, voltou para o Brasil, pronto para arregaçar as mangas. Mas foi surpreendido por obstáculos de outra ordem. Na tentativa de equilibrar a balança comercial,

o governo impusera forte restrição às importações. Por isso, as máquinas adquiridas na Alemanha só poderiam ser liberadas na alfândega após o pagamento das taxas de importação. E estas não eram nada baixas: o valor estava além das possibilidades do empresário, que investira todo o seu capital na compra dos equipamentos.

As tratativas para a liberação se estenderiam por cerca de dois anos. Só que, quanto mais o tempo passava, mais crescia a conta – o custo do armazenamento, os juros... A produção de balas ia bem, é verdade, mas mesmo assim não havia como levantar a quantia necessária.

Só em 1936 Henrique conseguiu reaver o maquinário. Para tanto, recorreu aos préstimos de Eugênio Pacheco de Queiroz, influente político de Vila Velha, cidade da qual seria prefeito em 1940. Henrique argumentou que a liberação não representaria nenhum prejuízo ao país ou ao Estado. Pelo contrário, com a diversificação de sua empresa, aumentariam proporcionalmente os tributos que ela recolhia pontualmente. Além disso,o crescimento do negócio redundaria na

kilometers from Vila Velha. Even with all the difficulties in

terms of transportation, H. Meyerfreund would be better

located than chocolate producers in other parts of Brazil.

The business was so promising that Henrique’s sister,

Helena Meyerfreund, and her husband, Karl Voltmann,

became partners in the company, acquiring 50% of the

ownership with the part of the inheritance that went to

Helena. At this time, H. Meyerfreund was transformed

into a limited-liability partnership, changing its name to

H. Meyerfreund & Cia., with Henrique still at the helm.

Encouraged by the business’s perspectives, Henrique went to

Germany to buy machines for the manufacture of chocolate

products. His limited funds were enough to buy some

secondhand machines, which were however in excellent

condition. Altogether, he bought fifteen machines, including

a mélangeur for processing cocoa, which was used for a long

time and is today a symbol of this stage of the company.

Upon completing these purchases, he returned to Brazil ready

to roll up his sleeves. But he was surprised by obstacles of

another sort. With the aim of equalizing the national

balance of trade, the Brazilian government had imposed

strong restrictions on imports. For this reason, the

machines purchased in Germany could only be cleared

through from customs after the payment of the import

taxes. But these were very high: the value was beyond the

company’s financial possibilities, since all available funds

had been invested in the purchase of the equipment.

The attempts to get the machines liberated went on for

about two years. Compounding the problem, as time

passed the costs went up due to storage fees, interest and

other expenses. The candy production was going well, but

even so, there was no way to raise the necessary funds.

It wasn’t until 1936 that Henrique managed to obtain

the equipment, with the help of Eugênio Pacheco de

Queiroz, an influential politician in Vila Velha, of which

he was elected mayor in 1940. Henrique argued that

the liberation of the machinery posed no harm for the

country or the state. On the contrary, the diversification

of his company would proportionally increase the

Latas de pimenta em pó comercializadas pela Garoto na década de 1950. Cans of powdered pepper commercialized by Garoto in the 1950s.

Latas fabricadas pela Garoto para o transporte de balas e chocolates entre as décadas de 1930 a 1960.Cans manufactured by Garoto for the shipping of candies and chocolates in the period from 1930 to 1960.


abertura de postos de trabalho e no maior desenvolvimento industrial do Estado.

Pacheco de Queiroz mantinha um bom relacionamento com o governador Punaro Bley e conseguiu que o secretário estadual de Agricultura, Carlos Fernando Monteiro Lindenberg, fosse ao Rio de Janeiro e resolvesse a questão.

Não se limitaria a isso a ajuda do político. O governo estadual detinha a posse das instalações de uma empresa falida de materiais cerâmicos, no então distante e despovoado bairro da Glória. Era uma área de 6,6 mil metros quadrados, no qual havia um galpão com cerca de mil metros quadrados, em péssimas condições.Essas instalações foram oferecidas a Henrique, que pagaria pelo local aos poucos, com os resultados da empresa. Assim, em 1936, com os 150 funcionários acomodados na nova fábrica, devidamente reformada e adaptada,a H. Meyerfreund & Cia. produzia à plena carga seus doces e balas e, também, os primeiros produtos de chocolate. Para as crianças, embalados em papéis coloridos,os chocolates tinham a forma de violões, peixinhos, chupetas, garrafinhas, ratinhos. Para os adultos, bombons recheados com frutas, tabletes e barras de vários tamanhos e sabores.

amount of taxes collected on both the state and federal

level. Moreover, the growth of his business would create

jobs and add to the state’s industrial development.

Pacheco de Queiroz maintained good relations with

Governor Punaro Bley, and managed to get the State

Secretary of Agriculture, Carlos Fernando Monteiro

Lindenberg, to go to Rio de Janeiro and solve the problem.

The politician helped with more than this. The state

government owned the installations of a bankrupt

ceramics company, located in what was then the

unpopulated district of Glória. It was an area of 6.6

thousand square meters, where there was a warehouse

with more than 1 thousand square meters, in very bad

condition. These facilities were offered to Henrique, who

would be allowed to pay for the property little by little,

from the earnings of his business. Thus, in 1936, with

150 workers in the new, properly adapted factory, H.

Meyerfreund & Cia. produced not only its full quota of

hard and soft candies, but also its first chocolate products.

For the children, wrapped in colorful paper, the chocolates

had the shape of guitars, little fish, pacifiers, little

bottles and mice. For the adults, there were fruit-filled

bonbons, as well as bars in a variety of sizes and flavors.

Lozenges and chocolates from the 1940s and ’50s, including Nougat, still sold today.

Drops e chocolates das décadasde 1940 e 1950, entre eleso Nougat, comercializado até hoje.

Rótulos dos drops e chocolates das décadas de 1940 e 1950. Labels for lozenges and chocolates from the 1940s and ’50s.


Misturar os ingredientes, fazer a massa, moldar, prensar, secar... A produção da H. Meyerfreund & Cia. não parava. O pequeno grupo de funcionários do início crescia rapidamente – selecionados pessoalmente por Henrique. Em geral, não se exigia muita qualificação: bastava ser cuidadoso e ter muita vontade de trabalhar. As moças eram preferidas para lidar com os produtos – uma aptidão naturalmente feminina, na concepção da época. Os homens encarregavam-se das tarefas mais pesadas, como deslocar suprimentos de um canto a outro na fábrica, em carrinhos especialmente feitos para isso. Ou então cuidavam do ajuste das máquinas, assim como das obras de construção e reformas, sempre necessárias.

No que se refere à cadeia produtiva, tudo começava a entrar nos eixos comas novas instalações. Todavia, para expandir os negócios seria crucial um maior empenho nas vendas, que precisavam ser melhoradas em dois aspectos: de um lado, no apuro da apresentação, com embalagens mais atraentes; de outro, na montagem de um esquema de distribuição e de venda mais eficiente.

Quanto à apresentação, havia uma dificuldade adicional, pois não se encontrava no mercado embalagens prontas que se adequassem aos produtos da fábrica.

PRODUZIR NãO bASTA, É PRECISO VENDER Production isn’t everything, sales are also necessary

Comprar vários tipos de papel, caixas e outros materiais necessários no mercado nacional ou no exterior era inviável. Assim faziam as grandes empresas, mas, no caso da H. Meyerfreund, isto encareceria demais o produto final. A solução era fazer tudo o que desse ali mesmo, na própria fábrica.

Desse modo, foi criada uma seção de cartonagem, que forneciaas caixinhas de vários tamanhos em que eram acondicionadosos bombons. Em outra seção, os papéis eram parafinados manualmente para embrulhar aqueles produtos mais sensíveis ao calor.Um tipo especial de embalagem, as latas de folha de flandres,eram produzidas na funilaria da antiga Fábrica de Balas Central.

Apesar de serem concorrentes, Henrique estabelecera um relacionamento cordial com Inácio Hygino, o dono da Central. Este, no entanto, veioa falecer em 1934, e, apesar de a firma estar em boas condições, a viúva, dona Aurora, e os seis filhos tiveram dificuldades para tocar o negócio. Henrique Meyerfreund, então, passou a usar as máquinas da Central em troca dos retalhos das folhas de flandres, com os quais se confeccionavam lamparinas que depois eram vendidas juntamente com os produtos Garoto.

Com a piora da situação financeira da família, dona Aurora propôs a Henrique que comprasse o equipamento da Central, sob a condição de empregá-la, empregar os filhos e os dezesseis funcionários da Central, que estava prestes a falir.

E assim ocorreu. A partir de 1938, a H. Meyerfreund passou a produzir internamente as latas para embalar balas, caramelos e rebuçados. Num primeiro momento, eram rotuladas, mas logo passaram a ser litografadas.Os tamanhos variavam de 50 gramas a 5 quilos – as menores, que aproveitavam as rebarbas das folhas de flandres, acondicionavam canela e pimenta em pó. As maiores serviam para estocar produtos na própria fábrica.

Ainda para evitar desperdícios, as sobras eram usadas na produção de outros tipos de peças – muito apreciados pelos consumidores eram, por exemplo, os canecos e pequenos baldes com doces, que depois podiam ser reutilizados. Também as lamparinas continuaram a ser produzidas, ainda que vendidas sem doces, pois tinham muita saída, sobretudo em localidades do interior onde ainda não havia chegado a luz elétrica.

A operação da funilaria ficou sob a responsabilidade de um dos filhos de dona Aurora, Platão Hygino, que permaneceu nessa função desde 1938 até 1962, quando a seção foi desativada.

Mixing the ingredients, making the mixture, molding, pressing, drying...

H. Meyerfreund & Cia.’s production never stopped. The small group of initial workers

quickly grew – personally selected by Henrique. In general, he did not demand a lot

of credentials: it was enough to be careful and to have a strong desire to work. Girls

were preferred for working with the manufacture of the products – according to

the conceptions of that era, this was considered a naturally feminine skill. The men

were put in charge of the heavier tasks, such as moving supplies from one part of

the factory to another, in specially made carts. The men also adjusted the machines,

and carried out the constantly needed construction and remodeling projects.

With the new facilities, the chain of production came into its own.

However, the successful expansion of the business would require

better sales performance, which needed to be improved in two aspects:

on the one hand, with better presentation through more attractive

packages; on the other, with a more efficient distribution system.

The challenge in terms of the products’ presentation was made more difficult

by the fact that there were no packaging materials available on the market

that suited the factory’s needs. Purchasing various types of paper, boxes

and other necessary materials on the national or international markets

was unfeasible. The large companies did this, but in H. Meyerfreund’s

case, this would make the final product too costly. The company’s

solution was to make it all right there, in their own factory.

A packaging department was therefore created, to furnish the small

boxes of various sizes that held the bonbons. In another department, the

papers needed for wrapping the products more sensitive to temperature

were paraffined manually. The special tin cans used as packaging were

produced in the metal shop in the facilities of the Fábrica de Balas

Central candy company, also known by its shortened name, “Central.”

Even though they were competitors, Henrique established a cordial

relationship with Inácio Hygino, the owner of Central. However, after

Inácio’s death in 1934, despite that the company was in good conditions,

his widow, Aurora, and their children found it difficult to run the business.

Henrique Meyerfreund therefore started using Central’s machines

in exchange for the scraps of tin, from which simple oil lamps were

made that were afterward sold together with the Garoto products.

With the decline of her family’s financial situation, and at a moment

when Central was on the verge of collapse, Aurora proposed to

Henrique that he purchase Central’s equipment on the condition

that he employ her, her children, and Central’s sixteen workers.

And this is what took place. From 1938 on, H. Meyerfreund began

producing internally the cans for packaging the caramels and the hard

and soft candies. At first, paper labels were affixed to the cans, but later

the cans themselves were lithographed. The sizes varied from fifty grams

to five kilograms – the scraps of tin from making the larger cans were

used for the smaller ones used for powdered cinnamon and pepper.

The largest cans were used for stocking products at the factory itself.

As a further means of avoiding waste, leftover materials were used in the

production of other products – such as the popular mugs and small buckets

filled with candies, which could later be reused. The little oil lamps also

remained in production – though sold without candies – due to their immense

popularity, especially in places far from the capital still without electric power.

The operations of the metal shop were overseen by one of Aurora’s sons,

Platão Hygino, who remained in this position from 1938 to 1962, when the

Traveling salesman Chico Daher’s traveling bag, used in the 1940s and ’50s, in which he carried plaster facsimiles of products.

Maleta do caixeiro-viajante Chico Daher, utilizada nas décadas de 1940 e 1950,na qual os produtos eram apresentados em tamanho real a partir de moldes de gesso.


E a dona Aurora recebeu a missão de reforçar uma frente crucial para a H. Meyerfreund naquela etapa e tornou-se vendedora.

Até então, o próprio Henrique encarregava-se das vendas nos arredores de Vila Velha. Dona Aurora virou uma vendedora “pracista”, com a missão de conquistar novos pontos de venda em Cariacica, Viana, Jucutuquara e outras localidades. De bonde ou a pé, ela foi uma das grandes responsáveis pela disseminação dos produtos Garoto em toda a região hoje englobada pela Grande Vitória.

As vendas para o mercado local também receberam grande impulso graças a uma engenhosa ideia de Henrique Meyerfreund. Ao lado da nova fábrica, abriu uma loja para vender diretamente ao consumidor ou aos pequenos comerciantes. Era o “balcão”, que logo virou parada obrigatória de visitantes e moradores da região. Com o tempo,o “balcão” transformou-se numa bem sortida loja de fábrica, com sistema de autosserviço, e acabou virando atração turística em Vila Velha.

department was deactivated. And Aurora was given an important role in

a crucial area for H. Meyerfreund at that stage, working as a salesperson.

Up to then, Henrique himself had been in charge of the sales around Vila Velha.

Aurora worked directly with retailers, often visiting them in their establishments,

with the aim of gaining new sales points in Cariacica, Viana, Jucutuquara

and other places. Traveling by tram and on foot, she was a key player in

the successful effort of expanding the sales of Garoto products throughout

the region that now composes the Greater Vitória Metropolitan Area.

Sales to the local market were also increased due to a clever idea by Henrique

Meyerfreund. A store was opened beside the factory to sell directly to the

consumer or to small retailers. This shop, known as the “Balcão” [Counter]

soon became a mandatory stopping point for residents as well as visitors to the

region. With time, the Balcão became a sort of factory outlet with a self-service

system, and wound up becoming one of Vila Velha’s tourist attractions.

Para além de Vila Velha e imediações, porém, a conquista dos clientes era muito mais complicada. Às vezes, resultava do empenho do próprio Henrique que, valendo-se de sua origem alemã, convencia os conterrâneos nas colônias a adquirirem seus produtos.

Mas tais vendas eram esparsas. Desbravar e explorar metodicamenteos mercados eram tarefas para os vendedores profissionais que passaram a ser contratados. Como Francisco Daher, um dos primeiros funcionários a ser registrado, em 1937, como “caixeiro-viajante”. Os principais clientes de Chico Daher, como ficou conhecido, eram os pequenos comerciantes, donos de vendas e mercadinhos do interior. Conseguir fechar um negócio naqueles tempos não era tarefa fácil. E tudo começava com as dificuldades da própria viagem. Na década de 1930, o Espírito Santo contava com cerca de cinco mil quilômetros de estradas, mas só uma pequena parcela era asfaltada ou “melhorada”. A maioria não passava de estrada “de chão”, como se dizia. Afora o trem e cerca de dezessete linhas de ônibus intermunicipais, restavam poucas alternativas de transporte até os vilarejos mais remotos.

Era preciso contar com a sorte, uma carona aqui, um trecho a pé mais adiante... E carregando uma bagagem que, além dos artigos pessoais, incluía

AVANçANDO PELO INTERIOR Advancing to regions throughout the state

However, expanding sales beyond Vila Velha and the surrounding area was a

much more complicated challenge. Sometimes such expansions were achieved

by Henrique himself, who often took advantage of his German ancestry to

convince other immigrants in the German colonies to acquire his products.

But such sales were few and far between. Pioneering and methodically

exploring the markets were tasks carried out by the company’s newly

forming team of professional salespeople, such as Francisco Daher (who

became known as “Chico”), one of the first workers to be registered, in

1937, as a traveling salesperson. His main clients were small retailers,

the owners of smaller shops and corner grocery stores in smaller cities

and towns throughout the state. It was not easy to close a deal in those

times. First, due to the difficulties of traveling. In the 1930s, Espírito

Santo had about five thousand kilometers of roads, but only a small

portion of these were paved or “improved.” Most of them were just

dirt roads. Besides the train and about seventeen intercity bus lines,

there were few alternatives for traveling to the more remote towns.

One needed to rely on luck – hitch a ride, then walk a stretch...

While toting luggage which besides personal effects included

Milk caramel, in a packagefrom the 1960s.

Caramelo de leite,em embalagemdos anos 1960.

Funilaria da Garoto, que produzia até a década de 1960 suas próprias latas para acondicionar os produtos durante o transporte. The Garoto metal shop, in which the company produced its own tin shipping cans until the 1960s.


uma mala de 13,5 quilos, com amostras dos artigos – em gesso,pois nenhum produto resistiria intacto à rudeza daquelas condições.

Depois, o falante Chico Daher, quando se via diante de um potencial cliente, tinha de convencê-lo a adquirir um produto quase desconhecido. A maioria preferia continuar com as mercadorias habituais e consagradas, aos quais seus fregueses estavam acostumados e que tinham saída garantida. Como eram pequenos estabelecimentos, não podiam se arriscar a ficar com estoques grandes.

Diante das negativas, porém, Chico Daher não se dava por vencido.Pedia um refresco, sentava-se junto ao balcão e puxava conversa. Fingindo displicência, pegava um papel e começava a escrever, utilizando uma curiosa habilidade – escrevia palavras e até frases inteiras de baixo para cima,e da direita para a esquerda, como se a escrita fosse espelhada. Interessado naquele inusitado modo de escrever, em geral o comerciante chegava mais perto. “Me diz aí teu nome e o da tua esposa que eu escrevo! Ou dos teus filhos...”. Logo outras pessoas se aproximavam para ver habilidade tão rara e, quando percebia que conquistava a simpatia do comerciante, Chico Daher lançava o desafio: “Faz um pedido que eu preencho a nota toda assim, duvida?” Rompida a resistência natural da primeira venda, as outras acabavam se seguindo. Mas as artimanhas do vendedor de nada valeriam se os produtos não caíssem no gosto dos fregueses.

Mas agradavam, e muito. Tanto que o problema maior a partir da venda passava a ser a entrega das mercadorias no prazo combinado. Obviamente, Chico Daher e seus colegas que percorriam outras regiões do Estado e do Nordeste, além de partes de Minas Gerais eRio de Janeiro, não tinham como se comunicar facilmente com a fábrica. Às vezes, passavam meses na estrada, sem retornar a Vila Velha.E como nem mesmo a energia elétrica chegara a muitos daqueles locais, nem sempre podiam contar com telefone, telégrafo ou correio.

Era preciso improvisar. Todavia, graças à solidariedade entre os caixeiros viajantes, quase sempre os resultados eram satisfatórios. Pedidos de compra, notas fiscais, simples recados e até carregamentos inteiros chegavam ao destino na bagagem de outros vendedores – da própria fábrica ou de outras empresas –, assim como de caminhoneiros, maquinistas... Embora fosse um esquema precário, era o único viável naquele momento em que a ordem era vender: vender muito,para conquistar consumidores e garantir a expansão do negócio.

a 13.5-kilogram suitcase with product samples – molded in

plaster, since no product could survive the rough journey.

Upon arriving at a destination, the glib Chico Daher had to convince the

prospective client to acquire an almost unknown product. Most of them

preferred to stick with the customary and already established brands,

with guaranteed sales since their customers were used to them. As they

were small establishments, they could not take a risk on large stocks.

Each time he heard a “No,” however, Chico Daher did not give up. He

would ask for a soda pop, sit next to the counter and start a conversation.

He would casually take out a sheet of paper and begin to write using a

curious skill – he wrote words and even entire phrases from bottom to

top, from right to left, as if writing in a mirror. Interested by this strange

way of writing, the retailer would normally come closer. “Tell me your

name and your wife’s and I will write them! Or your children’s...” Soon

other people would approach to see this rare skill, and when he saw that

he was on friendly terms with the retailer, Chico Daher would challenge

him: “Make an order and I will fill out the entire purchase order like

that, do you doubt it?” Once he had broken down the natural resistance

to that first sale, subsequent sales would follow. But the salesman’s

cleverness would be to no avail if customers did not like the products.

But they did like them, and very much so. To such a degree that the

biggest problem became meeting the deadlines for delivery of the

products. Obviously, Chico Daher and his colleagues who traveled

throughout other regions of the state and Brazil’s Northeast, as well

as parts of the states of Minas Gerais and Rio de Janeiro, had no easy

way to communicate with the factory. Sometimes, they would spend

months on the road, without returning to Vila Velha. And since

many of those places did not even have electric power yet, in many

cases they could not even rely on telephone, telegraph or mail.

It was necessary to improvise. Nevertheless, thanks to the solidarity

among the traveling salesmen, the results were almost always

satisfactory. Purchase orders, official tax receipts, simple messages

and even entire shipments arrived at the destiny in the luggage

f other salespeople – of Garoto or other companies – or truck drivers,

machine repairmen… Even though it was a slapdash scheme, it was

the only viable one at that moment, and the order was to sell:

sell a lot, to gain consumers and ensure the expansion of the business.

Maleta do caixeiro-viajanteChico Daher, com amostras de produtos em gesso, década de 1940. Sample case used by traveling salesman Chico Daher showing samples made of plaster (1940s).


ContribuiçÃo imiGrantE/ immiGrants and thEir Contribution

A imigração europeia no Espírito Santo teve

características distintas daquela ocorrida

em outras regiões do país. Já a partir de

1840, começaram a chegar à província

grandes contingentes de europeus. Os

primeiros eram originários de regiões então

sob o domínio da Prússia – Renânia, Hesse,

Saxônia e Pomerânia, entre outras –, além

de luxemburgueses, tiroleses, austríacos

e suíços. Esses colonos, que ficariam

conhecidos genericamente como “alemães”,

estabeleceram-se a princípio nas montanhas

e vales próximos aos rios Jucu e Santa

Maria, a cerca de 40 quilômetros de Vitória.

O motivo básico dessa onda migratória

era a inexistência de trabalho, a pobreza

e a falta de perspectivas em suas regiões

de origem, onde vigorava um regime no

qual só o filho mais velho herdava as terras

da família, restando aos irmãos buscar

outras formas de sobrevivência. Como não

havia na época empregos para todos nas

indústrias e cidades, a emigração tornou-

se uma saída atraente para muita gente.

No Espírito Santo, as colônias de

imigrantes tinham como base as pequenas

propriedades familiares, nas quais eram

produzidas safras de subsistência, como

o milho e o feijão, além do café. Alguns

desses grupos jamais se integraram

plenamente à sociedade brasileira e

até hoje preservam a língua, a religião

e as tradições de seus antepassados.

Com os italianos foi um pouco diferente.

Embora desde 1854 grupos pioneiros

tivessem ajudado a fundar colônias

como a do Rio Novo e Santa Leopoldina,

a imigração maciça para o Estado deu-

se um pouco mais tarde. Após sua

unificação, a Itália passou por grandes

mudanças em sua estrutura agrária,

com a redução do número de pequenas

propriedades, e muitos camponeses viram-

se obrigados a emigrar e reconstruir

a vida nas Américas do Norte e do Sul.

Entre os italianos que buscavam o Espírito

Santo, alguns seguiram para regiões

despovoadas, como os fundadores da cidade

de Santa Teresa, em 1875. Outros, mais ao

sul, trabalharam como meeiros em grandes

fazendas de café. Aos poucos, os italianos

constituíram quinze núcleos de colonização

em todo o Espírito Santo, e acabaram de

tal modo integrados à nova terra que hoje

são considerados um elemento crucial na

formação da atual população capixaba.

The influx of European immigrants to Espírito Santo had different characteristics than in other regions of Brazil. Large numbers of European immigrants began arriving in the 1840s. The first waves were from regions then ruled by Prussia – including Rhineland, Hess, Saxony and Pomerania – as well as from Luxembourg, Tyrol, Austria and Switzerland. These colonists, who became known generically as “Germans,” initially settled in the mountains and valleys near the rivers Jucu and Santa Maria, about forty kilometers from Vitória.

The basic motive for this migratory wave was the inexistence of jobs, the poverty and the lack of perspectives in their regions of origin, where at that time the family’s lands were inherited exclusively by the eldest son, leaving his brothers to search for other ways to earn a living. As there were not enough jobs for everyone in the factories and cities, emigration was an attractive solution for many people.

In Espírito Santo, the colonies of immigrants were based on small family-owned farms on which they grew subsistence crops such as corn and beans, as well as coffee. Some of these groups never

fully assimilated with Brazilian society, and even today preserve the language, religion and traditions of their ancestors.

Italian immigration evolved differently. Although since 1854 pioneering groups had helped to found colonies such as those in Rio Novo and Santa Leopoldina, their large-scale immigration into the state took place some time later. After its unification, Italy went through sweeping changes in its agrarian structure, with a reduction in the number of small farms; consequently, many people in the countryside were forced to emigrate, reconstructing their lives in North and South America.

Among the Italians who reached Espirito Santo, some went on to more depopulated areas, such as the founders of the city of Santa Teresa, in 1875. Others, further south, workedas sharecroppers on large coffee plantations. Gradually, the Italians constituted fifteen hubs of colonization throughout Espírito Santo, and wound up so fully integrated with their new land that they are today considered a crucial element in the state’s current population.

Lotes dos colonos Carl Wicke e Jacob Gerhardt, em Santa Isabel, no final do século 19. Land lots of the immigrants Carl Wicke and Jacob Gerhardt, in Santa Isabel, at the end of the 19th century.

Rancho Imperialàs margens do rioda Fumaça, na colônia de Santa Leopoldina, onde Sua Majestade,o Imperador, jantou (1860). Rancho Imperial, a property on the banks of the Fumaça River in the settlement of Santa Leopoldina, where His Majesty the Emperor once dined (1860).


1. Henrique Meyerfreund em seu escritório, na década de 1970.2. Vista da Chocolates Garoto, no bairro da Glória,já servido por linhas de bonde na década de 1950.1. Henrique Meyerfreund in his office, in the 1970s.2. View of Chocolates Garoto, in Glória District, already served by streetcar lines in the 1950s.

3Sobrevivendo à Segunda GuerraMAkING IT THROUGH WORLD WAR II

Desde a fundação da fábrica de balas, Henrique Meyerfreund continuava praticamente sozinho à frente da empresa. Claro que contava com os sócios – a irmã Helena e o cunhado Karl – e também com os funcionários que, àquela altura, eram mais de 300 pessoas. Também podia eventualmente recorrer ao sogro, Wilhelm Meyer, e outros tantos amigos que conquistara no país. Mas só ele respondia pela condução dos negócios.

Em 1938, diante da necessidade de mais capital, a Chocolates Garoto passoua ter mais um sócio. Era o também alemão Günther Zennig, diretor da Theodor Wille, uma grande empresa importadora e exportadora de café com escritório em Vitória. Zennig e a esposa, Bárbara, passaram a deter 20% do capital da H. Meyerfreund, Helena e Karl ficaram com 30%, mantendo-se Henrique com os demais 50%. Mais tarde, Bárbara retornaria à Alemanha, permanecendo com 5% das ações e deixando ao marido os 15% restantes. Em 1954, Günther viria a se unir a Margarida, uma das irmãs de Jeanette, a esposa de Henrique. Assim, além de sócios, Günther e Henrique se tornariam mais tarde concunhados.

Quando houve essa mudança societária, a cafeicultura estava em plena crise. Para sustentar o preço do café, o governo federal intervinha na política cambial e até obrigava a destruição do produto ou de cafezais inteiros, em

Since the founding of the candy factory, Henrique Meyerfreund had

continued practically alone at the company’s helm. He had the help of his

partners – his sister Helena and brother-in-law Karl – and of the workers

who, at that point, numbered more than 300. He could also go to his

father-in-law, Wilhelm Meyer, for help, or to the many friends he had

made in Brazil. But he alone was responsible for conducting the business.

In 1938, as a means of obtaining more capital, another partner was

brought into the business – German businessman Günther Zennig,

director of Theodor Wille, a large coffee importer/exporter with an office

in Vitória. Zennig and his wife, Bárbara, obtained 20% of the capital of

H. Meyerfreund; Helena and Karl were left with 30%; while Henrique

owned the other 50%. Later, Bárbara returned to Germany, retaining 5%

of the capital, with her husband keeping the 15% share. In 1954, Zennig

married Margarida, one of the sisters of Henrique’s wife, Jeanette. Thus,

besides being partners, Günther and Henrique became brothers-in-law.

When this change in the partnership structure took place the

coffee-growing business was in crisis. To maintain the price

of coffee, the federal government intervened in the currency-


troca de modestas indenizações. Entre 1931 e 1938, foram queimadas nada menos do que 70 milhões de sacas de café no Brasil.

Ao mesmo tempo em que procurava resolver a crise da cafeicultura,o governo Vargas empenhou-se em dotar o país de condições favoráveisà industrialização, o que, de fato, vinha ocorrendo desde o início da década. “Já não somos um país exclusivamente agrário”, afirmou o presidente em 1936, refletindoo fato de que três anos antes, pela primeira vez na história,a receita do setor industrial havia superado a da agricultura.

Essas mudanças no rumo da economia provavelmente foram decisivas para Zennig entrar no negócio. Sempre estivera associado ao comércio de café, mas agora o setor industrial representava o que havia de mais promissor no horizonte econômico. Por isso, Günther e Bárbara investiram na fábrica, trazendo recursos essenciais parao incremento da produção e a aquisição de suprimentos e máquinas. De início, Zennig manteve-se afastado da administração da empresa, ocupando-se preferencialmente de seus negócios com café. Mas desde logo revelou-se hábil conselheiro no encaminhamento das questões de interesse da H. Meyerfreund & Cia.

exchange rates and mandated the destruction of the product

or entire plantations in exchange for modest indemnifications.

From 1931 to 1938, 70 million bags of coffee were burned in Brazil.

At the same time it was seeking to resolve the coffee-growing crisis,

the Vargas government was also aiming to create favorable conditions

for Brazil’s industrialization, which in fact had been underway

since the beginning of the decade. “We are no longer an exclusively

agricultural country,” the president declared in 1936, reflecting the

fact that three years earlier, for the first time in history, revenues

from the industrial sector had surpassed those from agriculture.

These changes in the direction of the economy were probably what

caused Zennig to enter the business. He had always been associated

with the coffee business, but now the industrial sector was the

most promising segment of the economy. So Günther and Bárbara

invested in the factory, bringing essential resources for increasing the

production and acquiring supplies and machines. At first, Zennig did

not involve himself in the administration of the company, preferring

to tend to his coffee business. But his ability to offer wise counsel for

issues concerning H. Meyerfreund & Cia. soon became apparent.

In Sr. Chico Daher’s traveling bag, Guarany candy.

Na maleta do Sr. Chico Daher, a bala Guarany.

Obras para as ampliações dos galpões da Garoto, em 1948.Construction for the enlargement of the Garoto factory buildings, in 1948.


A contribuição dos Zennig seria fundamental na virada da década de 1940. Após cerca de três anos na Glória,a fábrica carecia de equipamentos e reformas estruturais para melhorar a linha de produção e acomodar todas as seções, que só faziam crescer. A partir de então, esse crescimento se manteria constante durante várias décadas.

Diante da consolidação do negócio, tudo parecia indicar que haviam ficado para trás as dificuldades. Mas o fato é que, pouco depois, a empresa teria de enfrentar uma grande – e séria – ameaça à sua existência. Isto se deu já durante a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), logo após o Brasil declarar apoio às forças aliadas, em janeiro de 1942.

No início do conflito, o Brasil adotou uma posição de neutralidade, mantendo relações diplomáticas e comerciais tanto com os Aliados como com os países do Eixo – Itália, Alemanha e Japão. No entanto, com o desenrolar do conflito, o governo Vargas acabou estreitando as relações com os Estados Unidos, sobretudo por conta da promessa de ajuda deste país para a construção da Companhia Siderúrgica Nacional, em Volta Redonda. Com a entrada dos americanos no conflito, em 1941, aumentou a pressão para que o Brasil rompesse relações com o Eixo, o que de fato acabou por ocorrer. Em agosto de 1942, após submarinos alemães

torpedearem vários navios mercantes brasileiros ao longo da costa, o governo decretou estado de guerra e, quase dois anos depois, chegaria até mesmo a enviar tropas para a Itália, que combateriam ao lado dos soldados aliados.

Nesse intervalo, porém, a declaração de guerra causou forte comoção na opinião pública e nos meios políticos brasileiros. E logo os ânimos se exaltaram contra os imigrantes e descendentes de alemães e italianos. Em São Paulo e no Rio de Janeiro, por exemplo, empresas e instituições cujos proprietários tinham tais origens foram alvo de intervenção oficial e até forçadas a mudar de nome. Além disso, em todo o país, muitos empresários ítalo-germânicos, mesmo os naturalizados brasileiros, foram incluídos em uma “lista negra” informal. Em consequência, tornou-se praticamente impossível para eles realizar qualquer negócio que dependesse do aval dos órgãos governamentais, como, por exemplo, importar equipamentos e suprimentos. Para alguns, como o próprio Henrique Meyerfreund, só foi possível manter a produção graças à solidariedade de empresários brasileiros, que importavam e repassavam as matérias-primas.

Embora isto tenha ocorrido em praticamente todo o país, a fúria da população seria particularmente virulenta no

Zennig’s contribution was fundamental at the beginning

of the 1940s. After about three years in Glória, the factory

was in need of equipment and structural revamping to

improve the production line and make room for all the

sections, which were in constant expansion. From that

point on, this growth continued for various decades.

Now that the business was going strong, it looked as

though all the difficulties have been surpassed. However,

soon thereafter, the company needed to face a serious

threat to its existence. This took place during World

War II (1939–1945), soon after Brazil had declared

its support for the Allied forces, in January 1942.

At the beginning of the conflict, Brazil had taken up a

neutral position, maintaining diplomatic and commercial

relations with both the Allies and the Axis Powers – Italy,

Germany and Japan. However, as the conflict unfolded, the

Vargas government wound up strengthening its relation with

the United States, especially due to the United States’ offer

to help in the construction of the Companhia Siderúrgica

Nacional [National Steelworks], in Volta Redonda. When

the Americans entered the conflict in 1941, this increased the

pressure on Brazil to break off relations with the Axis Powers,

as in fact it did. In August 1942, after German submarines

torpedoed various Brazilian merchant ships along Brazil’s

coast, the government declared war and, almost two years later,

even sent troops to Italy to fight alongside the Allied soldiers.

During this interval, however, the declaration of war

strongly rankled public opinion and Brazilian politics.

And the feelings of the public at large soon turned against

German and Italian immigrants and descendents. In São

Paulo and in Rio de Janeiro, for example, companies and

institutions with owners from these backgrounds were

targeted by official interventions and even forced to change

their name. Moreover, throughout Brazil, many businessmen

from an Italian or German background, even if they were

naturalized Brazilians, were included on an informal “black

list.” It was consequently almost impossible for them to

conduct any sort of business that depended on government

approval, such as, for example, importing equipment

and supplies. For some, such as Henrique Meyerfreund

himself, it was only possible to keep the production lines

running thanks to the solidarity of Brazilian businessmen,

who would import and then transfer the raw materials.

Although this occurred practically everywhere in Brazil,

the furor of the population was particularly intense in

Espírito Santo. After all, a significant part of the population

A partir da esquerda, Henrique Meyerfreund, Sra. Érica, Sr. Calmone Francisco Daher, década de 1940. From the left, Henrique Meyerfreund, Mrs. Érica, Mr. Calmon and Francisco Daher (1940s).

Refinadeira de três rolos, da década de 1940. Three-roller refinery in the 1940s.

The war and the threats to the factoryA GUERRA E AS AMEAçAS à fÁbRICA


Cais de Paul e do Atalaia, na década de 1960, em Vila Velha. Paul Wharf and Atalaia Wharf, in the 1960s, in Vila Velha.

Vista da Prainha, década de 1930. View of Prainha, 1930s.

Espírito Santo. Afinal, parte significativa da população do Estado era constituída de imigrantes italianos e alemães, e de seus descendentes. Naturalmente, por mera questão numérica, muitos dos estabelecimentos comerciais e industriais da região eram de membros dessas comunidades. Assim, mal se noticiou a entrada do Brasil no conflito, eclodiu um movimento de revolta contra aqueles que passaram a ser considerados “inimigos” da nação. Nessa altura, poucos levaram em conta a importância desses empreendimentos na economia estadual, disseminando-se a ideia de que os estrangeiros ocupavam um lugar que não era deles por direito.

O resultado foi uma onda de atos de violência, sob os olhos complacentes da polícia, contra lojas, bancos, indústrias e demais estabelecimentos cujos proprietários eram italianos ou alemães. Uma das primeiras vítimas foi a Torrefação Teutonia, de propriedade do sogro de Henrique Meyerfreund. As instalações e até a própria residência da família foram saqueadas e incendiadas.

Pouco depois, Wilhelm Meyer veio a falecer, vitimado por derrame cerebral. Henrique, por sua vez, retribuindo o acolhimento que aquela família lhe proporcionara, recebeu o restante de seus membros em sua própria casa.

Outros estabelecimentos, em todo o Estado, teriam o mesmo destino. E poderia ter ocorrido algo semelhante com a H. Meyerfreund & Cia., caso o Exército não interviesse a tempo. Mais uma vez, Eugênio Pacheco de Queiroz, agora prefeito nomeado de Vila Velha, veio em socorro da empresa. Ao saber que um grupo de revoltosos se dirigia à fábrica com a intenção de destruí-la, Pacheco de Queiroz procurou o governador Punaro Bley que, por sua vez, enviou imediatamente ao local 200 homens armados de fuzis e metralhadoras, todos soldados do então Terceiro Batalhão de Caçadores, para impedir qualquer ato de vandalismo. Felizmente, não foi preciso disparar um único tiro. Apesar do tumulto, a presença dos soldados inibiu as tentativas de depredação e a multidão se dispersou, salvando-se a fábrica. A partir daí, várias outras empresas receberiam o mesmo tipo de proteção.

A disposição do poder público em colaborar para a preservação desses estabelecimentos, sobretudo no caso da H. Meyerfreund & Cia, devia-se menos à amizade pessoal dos empresários com as autoridades do que ao reconhecimento da importância econômica dessas empresas. Afinal, incontáveis famílias dependiam daqueles empregos, para não falar da significativa receita auferida pelos poderes municipal, estadual e federal sob a forma de impostos.

Isto não impediu que, logo em seguida, Henrique e outros empresários italianos e alemães fossem detidos e confinados no quartel de Maruípe, em Vitória, por ordem do próprio governador Bley. E, no caso da H. Meyerfreund & Cia., um interventor, enviado da capital federal, foi nomeado para gerir a fábrica. Por sorte, José Pinto, o interventor, percebeu que não havia ninguém melhor do que o próprio Henrique para comandar a empresa e estabeleceu com ele um relacionamento cordial. Do presídio, onde permaneceu por seis meses, Henrique transmitia as instruções para o bom andamento do negócio, fixando preços e supervisionando

there was made up of Italian and German immigrants

and their descendents. Naturally, as a direct result of

the region’s demographics, many of the commercial and

industrial establishments of the region were run by people

from these backgrounds. Thus, in the immediate wake of

Brazil’s entrance into the conflict, there arose a movement

of revolt against those who began to be considered as

“enemies” of the nation. At this point, few people took

into account the important role these enterprises played

in the state’s economy, as they propagated the idea that

the foreigners occupied a place they had no right to.

The result was a wave of acts of violence – to which the

police often turned a blind eye – against stores, banks,

industries and other establishments whose owners were

from an Italian or German background. One of the first

victims was the Torrefação Teutonia, owned by Henrique

Meyerfreund’s father-in-law. The installations and even the

family’s residence were looted and burned. Soon thereafter,

Wilhelm Meyer died of a stroke. In recognition of the support

that the Meyer family had always given him, Henrique

sheltered the rest of the family in his own house.

Other establishments throughout the state suffered the

same fate. And something similar could have happened to

H. Meyerfreund & Cia., if the Army had not intervened

in the nick of time. Once again, Eugênio Pacheco de

Queiroz, now serving as the appointed mayor of Vila

Velha, came to the company’s aid. Upon learning that

a group of rioters was heading toward the factory with

the aim of destroying it, Pacheco de Queiroz requested

help from Governor Punaro Bley, who immediately sent

200 soldiers from the Terceiro Batalhão de Caçadores,

to prevent any act of vandalism. Fortunately, it was

not necessary to fire a single shot. Despite the tumult,

the presence of the soldiers inhibited the attempts of

the mob to do any damage, and the crowd dispersed,

thus saving the factory. From then on, various other

companies received the same kind of protection.

The government’s willingness to collaborate in the

preservation of these establishments, especially in the

case of H. Meyerfreund, had less to do with any personal

friendship between the businessmen and the authorities

than with the government’s recognition of the importance

of these companies. After all, countless families depended

on those jobs, not to mention the substantial tax revenue

collected from them through city, state and federal taxes.

Nevertheless, soon thereafter, Henrique and other

businessmen from an Italian or German background

were arrested and imprisoned in the Army’s Maruípe

Headquarters in Vitória, by order of Governor Bley

himself. And, in the case of H. Meyerfreund & Cia.,

a government-appointed administrator was sent from

the federal capital to run the factory. As luck would

have it, this appointed administrator, José Pinto,

perceived that there was no one better than Henrique

himself to run the company, and established a cordial

relationship with him. From prison, where he was

jailed for six months, Henrique sent instructions on

how to run the business, setting prices and supervising

Praia da Costa, na década de 1950, em Vila Velha. Costa Beach, in the 1950s, in Vila Velha.


a produção e as vendas. Mesmo depois da libertação de Henrique, ambos continuaram, em sigilo, trabalhando em conjunto – José Pinto tinha o poder de decisão, mas agia de acordo com as orientações do proprietário.

Graças a esse bom relacionamento, ainda que a empresa tenha estagnado até o encerramento das hostilidades, pelo menos garantiu-se a sua sobrevivência. O estado de guerra também dificultara a obtenção de muitos insumos, e isto se refletiu em uma produção menor durante o período. Todavia, acabada a guerra em 1945, tudo pôde ser retomado do ponto em que estava antes.

production and sales. Even after Henrique was freed they continued

working together, secretly – José Pinto was vested with the authority to

make the decisions, but acted in accordance with the owner’s advice.

Although the company stagnated up until the end of the war, this

relationship ensured its survival. The state of war also made the

procurement of supplies more difficult, and this was reflected in a lower

production during those years. However, when the war ended in 1945, it

was possible for everything to be restarted at the point it had been before.

Um almoço de confraternização, com a presença do interventor José Pinto, marcou o retorno de Henrique Meyerfreund ao comando da empresa. Agora, as expectativas de crescimento eram ainda maiores do que no período anterior à guerra. Entre 1937 e 1945, o governo Vargas criara uma série de órgãos administrativos e empresas públicas – com destaque para os setores da chamada indústria de base – com o objetivo de fomentar o desenvolvimento industrial. Além disso, o sucessor de Vargas na presidência, Eurico Gaspar Dutra (1946-1951), implementou uma política cambial liberal, suspendendo as restrições às importações, e com isso facilitou o reequipamento das indústrias nacionais.

No nível estadual, as perspectivas do pós-guerra também se mostravam promissoras. Embora a economia capixaba ainda dependesse bastante da cafeicultura, despontavam outros setores cruciais para o desenvolvimento regional. A Companhia Vale do Rio Doce, empresa estatal destinada à extração de minério de ferro em Itabira, Minas Gerais, fora criada em 1942 e, a partir da segunda metade da década, o porto de Vitória tornara-se o escoadouro natural de sua produção. Isto aumentou o intercâmbio do porto com os mercados externos, exigindo a ampliação de suas instalações e a construção de novos cais, adaptados a diferentes tipos de produtos. Com a expansão e

A friendly lunch together with the appointed administrator José Pinto

marked Henrique Meyerfreund’s return to the company’s helm. Now,

the expectations for growth were even greater than in the period before

the war. From 1937 to 1945, the Vargas government had created a

series of administrative agencies and public companies – especially in

the so-called primary industry sector – with the aim of encouraging

industrial development. Besides this, Vargas’s successor, President

Eurico Gaspar Dutra (1946–1951), implemented a liberal foreign-

currency exchange policy while suspending the restrictions on imports,

thereby facilitating the reequipping of the national industries.

The postwar perspectives were also promising at the state level. Although

the Espírito Santo economy still depended a lot on coffee growing, other

crucial sectors were emerging for the state’s development. Companhia Vale

do Rio Doce, a state-run company dedicated to the mining of iron ore in

Itabira, Minas Gerais, was created in 1942; and starting in the second half

of that decade, the Port of Vitória became the natural shipping point for

its production. This increased the port’s exchange with the international

markets, requiring the enlargement of its installations and the construction of

Vista do final da Praia da Costa na década de 1950.View from the end of Costa Beach (1950s).

A partir da esquerda, Henrique Meyerfreund, o Governador Carlos Lindenberg, Ferdinnand Meyerfreund e Günther Zennig em recepção no Clube Alemão.From the left, Henrique Meyerfreund, Governor Carlos Lindenberg, Ferdinnand Meyerfreund and Günther Zennig attendinga reception at the German Club.

Renewed energyfôLEGO RENOVADO


modernização do porto, e sua interligação com as redes ferroviária e rodoviária, Vitória ganharia cada vez mais importância no comércio exterior do Brasil.

De modo geral, essa aceleração econômica, tanto na esfera federal como na estadual, seria benéfica para a H. Meyerfreund na segunda metade da década de 1940. A partir de 1947, por exemplo, os produtos Garoto passaram a ser vendidos regularmente em outras regiões. Até então eram comercializados em vários Estados, de norte a sul, mas de maneira esporádica, sobretudo devido à precariedade das estradas e dos meios de transporte. Para a Bahia, por exemplo, os produtos seguiam de navio. Para o Rio de Janeiro, em caminhões que dependiam de uma estrada em péssimas condições, na maior parte ainda sem asfalto.

Após a guerra, com a paulatina abertura ou pavimentação de rodovias, tornou-se mais viável a circulação de mercadorias entre os Estados. Os maiores mercados para os produtos da H. Meyerfreund & Cia. concentravam-se na atual região Nordeste, assim como nas áreas limítrofes do Espírito Santo com Minas Gerais e Rio de Janeiro.

Os Estados ao sul, especialmente São Paulo, embora tivessem os melhores índices de desenvolvimento e os maiores mercados consumidores, além de mais distantes, estavam dominados por empresas concorrentes e ali a penetração de uma nova marca exigiria investimentos maiores. Assim, naquele momento, a estratégia mais eficaz foi a de explorar as regiões mais próximas da fábrica, aproveitando ao máximo as brechas do mercado.

Concomitante a essa expansão de vendas, houve um acentuado impulso de atualização industrial, em grande parte possibilitado pela nova política cambial. Em 1948, pela primeira vez desde que iniciara as atividades quase duas décadas antes, a H. Meyerfreund & Cia. adquiriu equipamentos novos e não mais de segunda mão. Eram embrulhadeiras de balas e bombons, importadas da Inglaterra. Até então, todo o trabalho de embalagem era feito manualmente, e essas máquinas dinamizaram de modo significativo a produção.

Dali em diante, todo o maquinário utilizado na empresa passaria por constante renovação, seja por meio de compras no exterior, seja pelo desenvolvimento de soluções na própria fábrica. Com a anuência dos outros sócios, Henrique Meyerfreund e Günther Zennig adotaram uma política de reinvestimento constante dos lucros, evitando, assim, financiamentos e empréstimos bancários. E tais recursos eram aplicados, basicamente, no aperfeiçoamento dos métodos produtivos, uma vez que a boa aceitação dos produtos assegurava o escoamento de toda a produção.

new docks, adapted for different types of products. With the port’s expansion

and modernization, and its interlinking with the highway and railroad systems,

Vitória was becoming increasingly important for Brazil’s foreign trade.

Overall, this economic acceleration at both the federal and state level

was beneficial for H. Meyerfreund in the second half of the 1940s. From

1947 on, for example, Garoto’s products began to be regularly sold in

other regions. Up until then they had been sold in various states in Brazil’s

North and South, but in a sporadic way, mainly due to the precarious

nature of the road system and transportation network overall. To get to

Bahia, for example, the products went aboard a ship. They went to Rio de

Janeiro by trucks over roads in very poor conditions, mostly unpaved.

After the war, with the gradual opening or paving of highways, the

shipment of goods to other states became more viable. The biggest

markets for the products of H. Meyerfreund & Cia. were concentrated

in Brazil’s Northeast, as well as in regions along the border of Espírito

Santo with the states of Minas Gerais and Rio de Janeiro.

Although the southern states, especially São Paulo, were the most economically

developed and had the largest consumer markets, they were also further away

and dominated by competing companies. Therefore, much greater investments

would be needed for a new brand to achieve market penetration there. Thus,

at that moment, the most efficient strategy was to concentrate on the regions

closer to the factory, taking the utmost advantage of gaps in the market.

Concurrently with this sales expansion there was a burst of industrial

updating, made possible mainly by the new currency-exchange policy.

In 1948, for the first time since the startup of operations almost two

decades before, H. Meyerfreund & Cia. acquired new equipment, and

this time they were not secondhand machines. They were brand-new

wrapping machines imported from England, for the hard and soft candy

and bonbons. Up to then, all the packaging work had been done by

hand, and these machines greatly boosted the production process.

From then on, all the machinery used by the company was constantly renovated,

either through purchases from abroad, or by the development of solutions within

the factory itself. With the consent of the other partners, Henrique Meyerfreund

and Günther Zennig adopted a policy of constant reinvestment of profits, thereby

obviating the need for external financing and bank loans. And these resources

were applied, basically, in the improvement of the productive methods, since the

market appeal for the products ensured that all the production would be sold.

O período entre o fim da guerra e o início da década de 1950 foi, para a H. Meyerfreund & Cia., o mais próspero que a empresa conhecera em seus vinte anos de existência. E tal prosperidade era evidente não só nos modernos equipamentos da empresa, mas na própria expansão física da fábrica e nas alterações urbanas dos arredores.

Quando se mudou para o velho prédio da Glória, em 1936, a fábrica estava praticamente isolada num imenso descampado entre a praia e os morros. Aos poucos, porém, sua presença no local atraiu vários estabelecimentos comerciais. Depois, vieram os próprios funcionários que, muitas vezes com ajuda da empresa – empréstimos a juros simbólicos, descontados aos poucos do salário – compravam lotes nas imediações e ali erguiam suas casas.

Assim teve início um processo de urbanização: com o adensamento populacional, o comércio se diversificou, instalaram-se os serviços básicos – uma linha de bonde passava na porta da fábrica, indo até o cais de

For H. Meyerfreund & Cia., the period between the end of the war and

the beginning of the 1950s was the most prosperous time the company

had known in its twenty years of existence. And this prosperity was evident

not only in the company’s modern equipment, but also in the factory’s

physical expansion and the changes within the surrounding community.

When it moved to the old Glória building, in 1936, the factory was

practically isolated in a huge field situated between the beach and

the mountains. Little by little, however, its presence in the place

attracted various commercial establishments. Later, the workers

themselves – often aided by the company through loans at nominal

interest rates, the repayments deducted from their salaries – bought

lots in the neighboring areas and built their homes there.

The process of urbanization was thus begun: with the increase in

population, the commerce diversified and basic services were installed –

UMA “GRANDE fAMíLIA” One “big family”

Empregados da Chocolates Garoto, em torno de 300, em 1939.Employees of Chocolates Garoto, in 1939, when they numbered around 300.


Paul, de onde partia a lancha que cruzava um braço de mar e fazia a ligação de Vila Velha, no continente, com a ilha de Vitória.

Ao mesmo tempo, a fábrica crescia, extrapolava a área original e avançava pelos terrenos vizinhos, comprados paulatinamente de modo a garantiras possibilidades de expansão. E o crescimento não se limitava às instalações e ao maquinário. O número de funcionários, que na décadade 1940 girava em torno de 400, ia aumentando de maneira constante,até que, no final dos anos 60, quase alcançava a casa dos 1000. Administrar essa crescente quantidade de pessoas passava a ser um desafio adicional.

Naturalmente, nas primeiras décadas de existência da H. Meyerfreund & Cia., as relações de trabalho eram regidas por critérios distintos dos atuais. Todavia, desde o início consolidou-se na empresa uma cultura que valorizava o trabalho e a qualidade do serviço. Uma cultura a princípio marcada pelo conceito de “grande família”, onde o “seu” Henrique erao maior inspirador de uma equipe que trabalhava unida e sintonizada.

E, com frequência, também cabia a ele o papel de benfeitor, daquele que recompensava pessoalmente os funcionários com provas de gratidão e estima. Além dos vários benefícios informais que proporcionava – como adiantamentos, empréstimos, ajudas e até mesmo a aceitação de convites para ser padrinho de casamentos e batizados –, era ele o principal incentivador de memoráveis festas de final de ano.

Esse estilo de administração era típico das empresas familiares naquele período. No entanto, desde a década anterior, as relações de trabalho vinham se profissionalizando cada vez mais em todo o país. Na H. Meyerfreund & Cia. não seria diferente. Mas a proximidade entre empresa e funcionários continuaria a ser uma das marcas de sua cultura institucional.

a tram line went right by the door of the factory, continuing until Paul

Wharf, where a boat would take passengers across a narrow stretch of

sea, thus linking Vila Velha, on the continent, with Vitória Island.

At the same time, the factory was outgrowing its original area

and advancing into the surrounding lands, bought gradually

to ensure possibilities for expansion. And the growth was not

limited to the facilities and machines. The number of workers,

which in the 1940s was around 400, constantly grew to the point

where, at the end of the ’60s, it was nearly 1,000. Managing this

growing number of people became an additional challenge.

Naturally, in the first decades of H. Meyerfreund’s existence, the employer/

employee relationship was very different than it is today. However,

ever since the beginning there has been a culture at the company for

valorizing work and the quality of service; a culture initially marked by

the concept of a “big family,” where “Mr.” Henrique was the chief inspirer

of a team that worked together in a coordinated and synchronized way.

And, quite often, Henrique also played the role of benefactor,

personally recompensing the workers with proofs of his gratitude

and esteem. Besides the various informal benefits he extended – such

as pay advances, loans and aid, and even accepting invitations to

be the godfather at weddings and baptisms – he was a key player

in producing unforgettable unforgettable year-end parties.

This management style was typical of the family-run companies of that time.

However, ever since the previous decade the employer/employee relations had

been undergoing a process of professionalization throughout Brazil. At H.

Meyerfreund & Cia. it would not be different. But the closeness between the

company and workers continue to be a hallmark of its institutional culture.

1. Tabletes de chocolate da década de 1950. 2. Primeira embalagem da Caixa Amarela, criada por Stefan Gracza e aperfeiçoada por Günther Zennig, para bombons sortidos.1. Chocolate bars from the 1950s.2. The first Caixa Amarela package, designed by Stefan Gracza and improved by Günther Zennig, for assorted bonbons.


Na década de 1950, sobretudo em sua segunda metade, o Brasil passou a respirar ares de modernização, movido pela esperança de se tornar uma nação grande e próspera, uma expectativa simbolizada no lema “cinquenta anos em cinco”, adotado pelo governo de Juscelino Kubitschek (1956-1960). Tratava-se, então, de consolidar e diversificar a base industrial, transformando o setor manufatureiro no centro dinâmico da economia. Essa industrialização acelerada se realizaria, em grande parte, graças a uma abertura maior ao capital externo. A produção industrial brasileira concentrava-se no setor de bens de consumo não duráveis, além das indústrias de matérias-primas e bens de capital, embora em menor escala. Restava implantar um setor de bens de consumo duráveis,a começar pelas indústrias automobilística, de insumose de maquinário. Empresas estrangeiras de grande porte, marcadamente norte-americanas e europeias, seriam as principais responsáveis pela arrancada desses setores.

Tal política desenvolvimentista teve consequências momentosas na história do país, nos planos econômico, social e cultural. Um aspecto dela, porém, influiria

diretamente nas práticas da H. Meyerfreund & Cia.e de outras empresas nacionais – a adoção dos modernos métodos de administração aperfeiçoados no exterior, especialmente nos Estados Unidos. E com a aplicação desses novos conceitos gerenciais, o estilo “grande família” foi aos poucos perdendo espaço, no âmbito das empresas, em favor de relações mais formais e profissionalizadas. Na H. Meyerfreund, este foi um processo relativamente lento, impulsionado pela presença mais ativa de Günther Zennig.

Essas mudanças no plano da cultura da empresa também seriam beneficiadas pelo clima de entusiasmo que, desde o início da década, tomou conta do Espírito Santo.A gestão do governador Jones dos Santos Neves (1951-1955) buscou explorar a posição estratégica do Estado, facilitando o fluxo de mercadorias nos âmbitos inter-regional e internacional. Para isso, lançou um Plano de Valorização Econômica visando modernizar a infraestrutura portuária e de transportes, e estimular a produção agrícola e industrial. Contudo, ainda que realçando a importância de Vitória como escoadouro natural da produção de outros Estados, o plano não solucionaria o problema da

In the 1950s, especially in the second half of the decade,

the modernization process was taking hold in Brazil, driven

by the hope of becoming a large and prosperous nation, a

hope symbolized in the slogan “fifty years in five” adopted

by the government of Juscelino Kubitschek (1956–1960).

The key aim was the consolidation and diversification of

the industrial base, transforming the manufacturing sector

into a dynamic hub for the economy. This accelerated

industrialization took place in great part due to a larger

opening for foreign capital. The Brazilian industrial

production was concentrated in the nondurable consumer

goods sector, as well as the raw-material and capital-asset

industries, though on a smaller scale. There was still a need

to implant a sector of durable consumer goods, beginning

with the automobile industry along with the raw-material

and machinery industries. Large foreign companies, for

the most part North American and European ones, were

mainly responsible for getting these sectors underway.

This developmental policy brought important economic,

social and cultural consequences. One aspect in particular

had a direct influence on the practices of H. Meyerfreund

& Cia. and other Brazilian companies – the adoption

of modern management methods developed abroad,

especially in the United States. And with the application

of these new management concepts, the “big family”

style was gradually phased out in the companies, in favor

of more formal and professionalized relationships.

At H. Meyerfreund, this process was relatively slow,

driven by the more active presence of Günther Zennig.

These changes in H. Meyerfreund’s corporate culture

were empowered by the climate of enthusiasm which had

taken hold in Espírito Santo ever since the beginning

of the decade. The administration of Governor Jones dos

Santos Neves (1951–1955) sought to take advantage

of the state’s strategic position, facilitating the inter-

regional and international transport of goods. For this,

it launched its Economic Valorization Plan, aimed at

modernizing the infrastructure of land transport and

the ports, while stimulating agricultural and industrial

production. However, although it highlighted Vitória’s

importance as a natural hub for transporting the

production of other states, the plan did not solve the

Günther Zennig and the drive toward professionalization

GüNTHER ZENNIG E O íMPETO DE PROfISSIONALIZAçãO

Günther Zennig, sócioda Garoto, na década de 1950.Günther Zennig, partner of Garoto, in the 1950s.

1. A partir da esquerda, Henrique Meyerfreund, o chefe de produção, Stefan Gracza, e o gerente da filial de Porto Alegre, Carlos Passow. 2. Fachada da fábrica da Garoto na década de 1960.1. From left, Henrique Meyerfreund, production head Stefan Gracza, and Porto Alegre branch manager, Carlos Passow.2. Façade of the Garoto plant in the 1960s.


concentração de capital insuficiente para desencadear um surto de desenvolvimento industrial, ou mesmo para modernizar e diversificar a agricultura. Em 1959, por exemplo, o café ainda respondia por 60% das exportações agrícolas do Estado. Mesmo assim, a posição estratégica e as melhorias infraestruturais realizadas na época seriam fundamentais para atrair, nas décadas de 1960 e 1970, investimentos públicos federais e o capital internacional.

Nesse ambiente de confiança no futuro, Günther Zennig viria introduzir uma série de mudanças na H. Meyerfreund & Cia., a partir de meados da década de 1950. Ele começara a atuar mais diretamente nos negócios a partir de 1949, quando Henrique, adoentado, teve de se tratar na Europa e pediu ao amigo e sócio que o substituísse na direção da empresa.

Por formação e vocação, Zennig era um profissional com mais tino comercial do que Henrique, cuja afinidade maior era com o setor produtivo. Uma conduta justificável, uma vez que até então a demanda sempre fora superior à capacidade da fábrica, e, na prática, quanto mais se produzia, mais se vendia.

Atento às novas condições do mercado, Zennig empenhou-se primeiro na renovação do sistema de vendas

problem of the state’s low concentration of capital,

insufficient to power a wave of industrial development,

or the modernization and diversification of agriculture.

In 1959, for example, coffee still accounted for

60% of the state’s agricultural exports. Even so, this

strategic position along with the improvements to

infrastructure realized in that period were fundamental

for attracting investments by the federal government

and by international capital in the 1960s and ’70s.

In this context of confidence in the future, Günther

Zennig introduced a series of changes at H.

Meyerfreund & Cia., beginning in the mid-1950s. He

began involving himself more directly in the business

starting in 1949, when Henrique went to Europe

for treatment of an illness and asked his friend and

partner to fill in for him as the company’s president.

By both training and vocation, Zennig had a

much more commercial focus than Henrique,

who was inclined to focus more on production

– a justifiable behavior since demand had always

outstripped the factory’s productive capacity.

Aware of the new conditions in the market, Zennig

began by revamping H. Meyerfreund & Cia.’s sales

Laureni Rodrigues, motorista da empresa na década de 1960.Laureni Rodrigues, a driver for the company in the 1960s.

Formas utilizadas paraos primeiros produtosde época, na década de 1960. Forms used for the first limited-run products, in the 1960s.

79CHOCOLATES GAROTO 80 ANOS78 CHOCOLATES GAROTO 80 ANOS

Zennig fez isso tudo sem se chocar diretamente com a cultura implantada por Henrique Meyerfreund. Tanto que, ao voltar ao Brasil, este reconheceu a conveniência das medidas tomadas e solicitou ao sócio que continuasse a colaborar na condução dos negócios, agora como diretor comercial. A nova e moderna visão que Zennig trouxera à H. Meyerfreund & Cia. somou-se ao espírito empreendedor de Henrique,e ambos seguiriam juntos por alguns anos, preparandoa empresa, industrial e comercialmente, para firmar-se num contexto estadual e nacional em via de transformação.

A transição de uma empresa familiar para um empreendimento mais profissionalizado, voltado para o mercado e com sistemas mais eficientes de gestão, vendas e recursos humanos, fez-se portanto sem perder as características que haviam feito da H. Meyerfreund & Cia. uma empresa que valorizava, acima de tudo, os colaboradorese a comunidade onde surgira e se consolidara.

da H. Meyerfreund & Cia. Entre outras medidas, foi ele o responsável pela modernização da imagem institucional da marca Garoto. Aficionado das artes plásticas, ele próprio redesenhou a marca do menino que carrega a caixa, reformulou antigas embalagens e criou outras, conferindo aos produtos um toque de modernidade mais sintonizado com a época.

Além disso, preocupou-se com a logística de distribuição dos produtos, constatando a necessidade de uma política de vendas mais consequente, capaz de dar vazão a um volume de produção que aumentava a cada avanço tecnológico implantado.Foi nessa época que a empresa nomeou representantes de vendas em vários Estados, do Ceará aoRio Grande do Sul, adquiriu uma frota de pequenos caminhões para atender ao comércio local e contratou serviços de terceiros para os trajetos mais longos. E também aperfeiçoou técnicas de transporte que minimizassem os danos aos produtos.

system. Among other measures, he was responsible

for the modernization of the Garoto brand name’s

institutional image. He was keenly interested in the

visual arts, and personally redesigned the logo of the

boy carrying the box, reformulated the old packages

and created new ones, conferring the products a

touch of modernity more in tune with the times.

Besides this, he was concerned about the logistics of

distributing the products, perceiving the need for a more

effective sales strategy to handle the production volume

that was increasing with each technological advance

implemented in the factory. It was in this period that

the company appointed sales representatives in various

states, from Ceará, in Brazil’s extreme North, to Rio

Grande do Sul, the southernmost state, and acquired a

fleet of small trucks for delivering products to the local

commerce, hiring third-party services for long-distance

transport. He also implemented improved transport

techniques to minimize damage to the products.

Zennig did all this without clashing directly with

the culture implanted by Henrique Meyerfreund. So

much so, that when Henrique returned to Brazil he

recognized the effectiveness of the measures taken

and asked his partner to continue collaborating in the

running of the business, now as commercial director.

The new and modern outlook that Zennig had brought

to H. Meyerfreund & Cia. complemented Henrique’s

entrepreneurial spirit, preparing the company industrially

and commercially for the challenges posed by the

changing contexts on both the state and national level.

The transition from a family company to a more

professionalized enterprise, focused on the market

and with more efficient management, sales and

human resources systems, took place while still

retaining the characteristics that had always made

H. Meyerfreund & Cia. a company that valorized,

above all, its collaborators and the community

where it had arose and become established.

Caderneta de receitasde Artur Pastor, criador dos primeiros produtos da Garoto. Recipe notebook of Artur Pastor, creator of the first Garoto products.


a loGomarCa do Garoto/ Garoto loGo

Antes mesmo de ser apresentada ao antigo Departamento Nacional de Propriedade Industrial, no dia 10 de outubro de 1933, a simpática marca – “um garoto, em atitude que anda, tendo na cabeça um boné e suportando sobre o braço direito e com ambas as mãos um volume de forma retangular, sobre o qual se lê a palavra GAROTO” – já era bem conhecida em Vila Velha e Vitória. A imagem do garoto sorridente tornou-se presença constante nas embalagens, nos baleiros espalhados pelas vendas do interior e na fachada da fábrica.

Criada por Eugen Sebastian Heimbeck, sogro de ferdinnand Meyerfreund, a logomarca do garoto ganharia, na década de 1950, um novo desenho,feito por Günther Zennig, mais adequado aos padrões estéticos da época. De lá para cá, o desenho recebeu pequenas alterações. De fácil lembrança e personalidade forte, o garoto transformou-se em ícone da marca.

“faz parte do processo natural de evolução das empresasa modernização de sua apresentação visual, para responder às transformações culturais da sociedade e também aos avanços conquistados por elas ao longo de sua história.” A frase, de Helmut Meyerfreund, está na apresentação do primeiro Manual de Identidade Visual da Garoto, feito na década de 1990.

A logomarca da Chocolates Garoto reflete bem esta concepção ao incorporar elementos essenciais da história da empresa e sua característica de permanente inovação.

“As part of their natural process of evolution, companies are modernizing their visual presentation in response to cultural changes in society and to reflect advances they themselves have made throughout their history.” These words were taken from Helmut Meyerfreund’s preface to Garoto’s first Visual Identity Manual, produced in the 1990s.

The Chocolates Garoto logo reflects this concept by incorporating essential elements of the company’s history and its characteristic of constant innovation.

fasE 1 1929 a 1954

fasE 2 1960 a 1980

fasE 3 desde 1990

Even before it was presented to the old National Department of Industrial Property, on 10 October 1933, the charming logo – “a boy, in the position of walking, with a cap on his head and carrying on his right arm and with both hands a rectangular package, bearing the word GAROTO” – was already well known in Vila Velha and Vitória. The image of the smiling boy became a constant on the packages, at sales stands, and on the factory’s façade.

Created by Eugen Sebastian Heimbeck, Ferdinnand Meyerfreund’s father-in-law, the logo featuring the boy was redesigned in the 1950s by Günther Zennig, who updated it according to the aesthetic patterns of that time. From then until now, the drawing has undergone some slight alterations. Easy to remember, and with a strong personality, the boy has become the brand’s icon.

Traços arredondados, sombreadoe contorno dourados marcam a atual logomarca da Garoto.Rounded letters, shading and a golden yellow outline are features of Garoto’s current logo.


1. Fachada da Chocolates Garoto, Bairro da Glória, na década de 1950. 2. Melhoramento da infraestrutura da cidade, com a extensão da linha de bonde, próximo à fábrica da Garoto, na década de 1950.1. Façade of Chocolates Garoto in the Glória District (1950s).2. Tramway extension improving the city’s infrastructure near the Chocolates Garoto plant (1950s).

4Crescendo com o brasil e o Espírito SantoGROWING TOGETHER WITH bRAZIL AND ESPíRITO SANTO

Em 1959, a H. Meyerfreund & Cia. completou três décadas de existência com um gesto inédito: distribuiu parte do lucro líquido a todos os funcionários, em cotas proporcionais aos seus salários. Era uma “gratificação” que a partir dali se tornaria uma prática constante, ano após ano, e isto muito antes de a divisão de lucros se tornar lei em todo o país.

Mais do que um sinal de que os negócios iam bem, a iniciativa refletia as modificações na cultura da empresa, em que os benefícios deixavam de ser informais para obedecer a critérios objetivos e previsíveis.

Igualmente previsível e calculada foi, no início da década de 1960,a entrada na empresa da segunda geração de administradores. Ferdinnand e Helmut Meyerfreund haviam estudado engenharia química e mecânica, respectivamente, e agora estavam devidamente preparados e prontos para dar sua colaboração. Desde 1957, ambos eram oficialmente acionistas, tendo adquirido e dividido igualmente os 30% das ações pertencentes à irmã e ao cunhado de Henrique, Helena Meyerfreund e Karl Voltmann, que haviam decidido retornar à Alemanha. Nessa altura, os filhos de Günther, Monika e Klaus Zennig, ainda eram pequenos demais para pensarem na sucessão do pai.

In 1959, H. Meyerfreund & Cia. celebrated its thirtieth anniversary

of existence with an unprecedented gesture: it distributed part of its

net earnings to all the workers, in quotas proportional to their salaries.

From then on, this bonus became a constant practice, year after year,

long before the profit sharing became the rule throughout Brazil.

More than a sign that the business was going well, this initiative

reflected the changes that were taking place in the company’s culture

– while previously the benefits were extended on an informal basis,

they were now in accordance with objective and predictable criteria.

A further predictable and calculated change took place in the early

1960s, when the company took on its second generation of managers.

Ferdinnand and Helmut Meyerfreund had studied chemical and

mechanical engineering, respectively, and were now duly prepared and

ready to collaborate. They had both been partners since 1957, having

acquired and equally divided the 30% of the capital share belonging

to Henrique’s sister and brother-in-law, Helena Meyerfreund and

Karl Voltmann, who had decided to return to Germany. At this point


A partir da esquerda, Stefan Gracza, Henrique Meyerfreund, seu filho, Helmut, e Carlos Passow (década de 1960). From left, Stefan Gracza, Henrique Meyerfreund, his son, Helmut, and Carlos Passow (1960s).

Esse período de transição, tanto para uma administração mais racional como para a entrada da segunda geração, seria marcado por um lamentável acontecimento: o trágico e prematuro falecimento de Zennig. Em sua função de diretor comercial, realizava constantes viagens aéreas pelo país. Em 9 de maio de 1962, na volta de um desses trajetos, o avião em que estava sofreu um acidente pouco antes de pousar no aeroporto de Vitória, matando Zennig e dezenove outros passageiros, além de três tripulantes. Com apenas 56 anos, ele teria, sem dúvida, ainda muito a contribuir, a exemplo de tudo o que fizera nos anos em que esteve à frente da diretoria comercial, entre 1949 e 1962.

Antes de seu falecimento, porém, Günther Zennig havia sido o principal idealizador de outra mudança crucial na empresa: a alteração da razão social e do modelo societário da H. Meyerfreund & Cia., de modo a transformá-la em uma sociedade anônima de capital fechado. Quando faleceu, estava tudo praticamente pronto para a modificação. Assim, ainda em 1962, a H. Meyerfreund & Cia. transformou-se em Chocolates Garoto S/A. O nome que, desde o início, identificava os seus produtos, passava agora a representar a própria empresa.

Günther’s children, Monika and Klaus Zennig, were

still too young to think about succeeding their father.

This period of transition – both in terms of a more rational

management and the entrance of the second generation – was

marked by a very sad event: the tragic and untimely death

of Zennig. In his role as commercial director, he constantly

traveled all over Brazil. On 9 May 1962, coming back from

one of these trips, the airplane he was on crashed shortly

before landing at the airport in Vitória, killing Zennig

and nineteen other passengers, along with three crew

members. At just 56 years old, he would have doubtlessly

had much more to contribute, in light of everything he

had done as commercial director, from 1949 to 1962.

Before his death, however, Günther Zennig had been the

chief designer of another crucial change in the company: the

alteration of the company’s name and its equity structure,

transforming it into a non-publicly traded corporation. When

he died, practically everything was ready for this modification.

Therefore, in that same year 1962, H. Meyerfreund & Cia.

was transformed into Chocolates Garoto S/A. Now, the name

that identified its products also identified the company itself.

The raspberry frutine candy,in packaging from the 1970s.

Bala de framboesa Frutine,em embalagemda década de 1970.


Após a lastimável perda de Zennig, Henrique Meyerfreund continuou como diretor-presidente, mas começoua abrir espaço para os filhos no comando dos negócios. Ferdinnand e Helmut praticamente haviam crescidona fábrica, onde não só brincaram muito como também aprenderam o valor do trabalho. Desde cedo, nas férias escolares, era ali que passavam o tempo, “ajudando”a fazer latas de folha de flandres ou a comprimir pastilhas. Assim, quase que por diversão, iam aprendendo como o próprio pai havia feito: trabalhando.

E agora ambos tinham uma experiência a que Henrique não tivera acesso – o estudo formal, a preparação teórica.O engenheiro químico Ferdinnand ocuparia por um tempo o comando da produção, ao passo que o engenheiro mecânico Helmut ficaria encarregado da diretoria industrial.

Embora desfalcado o comando estratégico da área comercial, não caíram no vazio os planos traçados por Zennig. Em 1964, como resultado de um posicionamento mais agressivo de mercado, a Garoto inaugurava o primeiro

depósito de vendas em São Paulo e preparava-se para conquistar os outros Estados meridionais. Na época, São Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul faziam parte da região Sul, enquanto Minas Gerais, Rio de Janeiro, Espírito Santo, Bahia e Sergipe compunham a chamada região Leste. Apenas em 1969 a divisão regional do Brasil assumiria a atual configuração.

Henrique Meyerfreund sempre foi comedido quando se tratava de investimentos, sempre procurando “primeiro ganhar para depois gastar”, como dizia aos filhos. Tanto que o nível de endividamento da empresa era baixo. A maioria dos investimentos se fazia com a reaplicação dos lucros, e os poucos empréstimos tomados às instituições financeiras – quase sempre por insistência de Zennig – eram, ainda assim, relativamente baixos. Com a entrada da nova geração houve também um maior dinamismo nos investimentos. Não sem conflitos, já que vez por outra as opiniões de pai e filhos se antagonizavam, ainda que sem maior gravidade.

Em meados da década de 1960, as condições de saúde de Henrique começaram a piorar. Até então, mesmo diante dos protestos dos familiares, ele se preocupara mais com a fábrica do que consigo mesmo. Era hipertenso e não seguia uma dieta apropriada, tampouco praticava atividades físicas, irritava-se com facilidade... Além disso, desde que contraíra malária, nunca conseguira recuperar plenamente a saúde. Àquela altura, em que passava dos 60 anos de uma vida cheia de altos e baixos, Henrique sentia as forças lhe faltarem e, aos poucos, foi cada vez mais confiando aos filhos a direção da Garoto.

Decisão sábia, afinal. Embora não pudesse prever naquele momento, seria preciso muita energia para acompanhar o ritmo das mudanças que se anunciavam. Com a política adotada pelos governos militares após a tomada de poder em 1964, iniciava-se uma era de oscilações e mudanças econômicas sem precedentes na história do Brasil.

After the unfortunate loss of Zennig, Henrique Meyerfreund

continued as CEO, but began to allow more space for his sons

in commanding the business. Ferdinnand and Helmut had

practically grown up at the factory, where they had not only

played a lot but also learned about the value of work. Ever

since their childhood, they would spend their school vacations

“helping” to make tin cans or pressing the ingredients to make

candy. These activities, while being enjoyable, also allowed

them to learn the business as their father had done: working.

And now they both had something Henrique had

never had access to: formal study, theoretical training.

For some time, chemical engineer Ferdinnand was

in charge of production, while mechanical engineer

Helmut served as the company’s industrial director.

Despite Zennig’s demise, the plans he had made for the

commercial area were alive and well. In 1964, as the result

of a more aggressive positioning in the market, Garoto

opened its first sales warehouse in São Paulo and was

preparing to establish a significant presence in the markets

of the other southern states. At that time, São Paulo,

Paraná, Santa Catarina and Rio Grande do Sul made up

the nation’s South, while Minas Gerais, Rio de Janeiro,

Espírito Santo, Bahia and Sergipe composed what was

called the nation’s East. It was only in 1969 that Brazil’s

regional division took on its current configuration.

Henrique Meyerfreund was always conservative when it

came to investments, always seeking to “earn first, then

spend,” as his sons would say. This approach had kept the

company’s debt ratio low. Most of the investments were made

through the reapplication of profits, and the few loans taken

from financial institutions – almost always due to Zennig’s

insistence – had been for relatively small amounts. The

entrance of the new generation brought greater dynamism

to the investment strategy. Since the opinion of the father

sometimes clashed with that of his sons in this regard, this

occasionally gave rise to conflicts, though not serious ones.

In the mid-1960s, Henrique’s health began to worsen.

Up to then, despite the protests from his family, he had

always been more concerned about the factory than

about himself. He had high blood pressure and lacked a

proper diet, did not practice physical activities, got upset

easily... Besides this, ever since his bout with malaria he

had never managed to completely recover his health. At

that point, already well into his 60s after a life full of ups

and downs, Henrique felt his energy ebbing and began to

entrust more and more of Garoto’s direction to his sons.

This turned out to be a very wise decision. Although it

was impossible to foresee at that moment, a great deal

of energy would be needed to keep up with the pace of

the changes that were in the wings. With the policies

adopted by Brazil’s military government after the coup

d’état in 1964, there came an era of economic changes

and swings like never before in the nation’s history.

Helmut Meyerfreund, na presidência da Garoto a partir de 1973. Helmut Meyerfreund, Garoto’s president from 1973 on.

Klaus Zennig, filho de Günther, com a empresa a partir da década de 1980. Klaus Zennig, Günther’s son, with the company since the 1980s.

ENTRA A SEGUNDA GERAçãO The second generation enters


Vista aérea das instalaçõesda Garoto, na década de 1960. Aerial view of the Garoto facilities, in the 1960s.


Após as turbulências econômicas e sociais que marcaram o começo da década, os militares assumiram o poder em 1964 e implementaram uma estratégia macroeconômica monetarista a fim de combater a inflação, equilibrar as contas públicas por meio do aumento de tarifas e impostos, e estimular as exportações. As medidas tomadas nesse sentido, embora com alguns efeitos positivos, acabariam por aumentar a recessão e o desemprego, e praticamente deixariam estagnadas as economias regionais.

O Espírito Santo, em particular, foi duramente atingido pelo Plano de Erradicação de Cafezais Improdutivos, implantado pelo Instituto Brasileiro de Café. O declínio dos preços do produto, o esgotamento do modelo em que se apoiava – disponibilidade de terras virgens e mão de obra barata – e a baixa produtividade das lavouras antigas levaram à eliminação de 180 milhões de pés de café no Estado só entre 1965 e 1967. Nessa época, porém, cerca de 70% de sua população economicamente ativa ainda dependiam da agricultura; em consequência, ocorreu um intenso êxodo rural, aumentando o desemprego nos centros urbanos. A economia capixaba ficou à beira da insolvência.

A partir de 1967, contudo, surgem os primeiros sinais de recuperação econômica no Estado e no país. O aumento das exportações, o crescimento da atividade industrial e a queda da inflação, aliados à conjuntura internacional favorável – com o comércio sendo estimulado e o crédito facilitado devido à expansão das principais economias capitalistas – eram

After the economic and social turbulence that marked the beginning of the

decade, the Brazilian military assumed power in 1964 and implemented a

monetarist macroeconomic strategy for combating inflation, balancing the

government budget through higher tariffs and taxes, while encouraging

exports. Although they had some positive results, the measures taken

in this regard ended up exacerbating the recession and unemployment,

while leaving the regional economies to practically stagnate.

Espírito Santo, in particular, was directly impacted by the Plan for the

Eradication of Nonproductive Coffee Plantations, deployed by the

Brazilian Coffee Institute. The decline in coffee prices, the exhaustion of

the model that coffee growing was based on – the availability of virgin

land and cheap labor – and the low productivity of the old plantations

led to the elimination of 180 million coffee bushes in the state from

1965 to 1967 alone. At that time, about 70% of the economically active

population depended on agriculture; this triggered an intense rural

exodus, which in turn led to increased unemployment in the cities.

The economy of Espírito Santo was on the verge of bankruptcy.

Beginning in 1967, however, the first signs of economic recovery

were seen in the state and the nation at large. Increased exports,

industrial growth and the abatement of inflation, together with a

favorable international context – expansion of the main capitalist

economies stimulated commerce, and credit was more readily

Primeiro tablete de chocolate branco produzido pela Garoto, no início da década de 1960. First bar of white chocolate produced by Garoto, early 1960s.

Funcionárias na seção de Despacho, com Helmut Meyerfreund, à direita. Workers in the Shipping Department, with Helmut Meyerfreund, at right.

NA ESTEIRA DO “MILAGRE ECONôMICO” In the wake of the “economic miracle”


fatores que indicavam o começo de um ciclo de desenvolvimento. De fato, sobretudo entre 1968 e 1973, o Brasil assistiria a uma vigorosa expansão econômica, tão intensa que ficaria conhecida como “milagre brasileiro”.

O “milagre” teria como carro-chefe a indústria, seguida pela agropecuária, o setor terciário e os serviços de infraestrutura, que também alcançaram índices extraordinários de crescimento, os quais levariam o Brasil ao oitavo lugar entre as maiores economias do mundo. Essa fase de modernização redundou em aumento do consumo, com a classe média passando a ter acesso a automóveis, eletrodomésticos, viagens de turismo etc.

Na economia capixaba, as mudanças também foram profundas. Após a crise com o fim do predomínio da cafeicultura, o Espírito Santo acabaria sendo beneficiado pela política governamental, apoiada na criação de empresas estatais, no grande capital nacional e na captação

available – indicated the beginning of a development cycle. In fact,

especially from 1968 to 1973, Brazil saw a vigorous economic boom,

so intense that it became known as the “Brazilian miracle.”

The “miracle” was driven mainly by industry, followed by agriculture,

the third sector and infrastructure services, which also enjoyed

extraordinary growth rates, bringing Brazil to eighth place in the

ranking of economies worldwide. This modernization phase also

resulted in increased consumption, with the middle class gaining

access to automobiles, household appliances, vacation travel, etc.

This context brought profound changes to Espírito Santo’s economy.

After the crisis that ended coffee growing’s economic predominance,

Espírito Santo benefited from governmental policies supported

by the creation of government-run companies, along with the

Funcionários operam máquinaspara a produção de balas, em 1964. Workers operate machines for candy production, in 1964.

Trabalhadoras na linha de embrulhadeiras do bombomSerenata de Amor, na década de 1960. Workers in the line for wrapping Serenata de Amor bonbons, in the 1960s.


de recursos externos. Aproveitando as características geográficas ea moderna estrutura portuária do Estado, o governo federal incentivou a implantação, no Espírito Santo, de projetos industriais voltados ao comércio exterior, com destaque para os setores de mineração e siderurgia.

Na década de 1970, portanto, registrou-se uma dramática alteração no perfil macroeconômico do Estado, com a redução da participação do setor primário e a concomitante elevação do setor secundário na composição do PIB estadual. A economia do Espírito Santo teve um crescimento maior do que em qualquer outro período de sua história – só entre 1975 e 1980, cresceu 117%, enquanto o do país ficou em 58,2%.

Além do comércio exterior e da siderurgia, a implantação de outros tipos de indústria, nos setores têxtil e alimentício, contribuiu igualmente para o avanço econômico. O aproveitamento de jazidas de mármore e areias monazíticas ganhou destaque, assim como a exploração das atividades turísticas.

large national capital coupled with foreign investments. To take

advantage of the state’s geographic characteristics and the modern

structure of its ports, the federal government encouraged the

implementation of industrial projects in Espírito Santo aimed at

foreign trade, especially in the mining and steel-milling sectors.

In the 1970s there was therefore a dramatic shift in the state’s

macroeconomic profile, with a drop in agriculture’s contribution to the

state’s GSP [the equivalent of GDP, for a state] and a concomitant rise

in the mining and secondary manufacturing industries. Espírito Santo’s

economy expanded more than in any other period in its history – from

1975 to 1980 alone, it grew 117%, while national growth was 58.2%.

In addition to foreign trade and steel milling, the implantation of other

types of industry, in the textile and food sectors, also contributed to this

economic advance. Quarrying of marble and the mining of monazite

sand were other key activities, along with the tourist industry.

Illustration on the label of a bar named Refeição familiar [family meal] (1940s).

Ilustração do rótulodo tablete Refeição Familiar, produzido na década de 1940.

Pastilhas produzidas na década de 1980. Candy tablets made in the 1980s.


Na mesma época, muitas das empresas mais tradicionais do país lançaram-se em um acelerado processo de diversificação de suas atividades. Aproveitando as oportunidades surgidas com a própria dinâmica de expansão industrial e a oferta de vários tipos de incentivos governamentais, essas empresas transformaram-se em holdings e passaram a controlar um leque de atividades por vezes muito distintas – da petroquímica à agroindústria; da prestação de serviços à produção de bens de capital.

Na contramão dessa tendência, a Garoto preferiu manter-se fiel à sua vocação original, produzindo e comercializando balas e chocolates. Todos os investimentos do período foram direcionados para o incremento do volume de produção e a ampliação de sua estrutura comercial. Graças a isso, logo a empresa se tornaria uma das maiores do setor chocolateiro no país.

Esse salto quantitativo e qualitativo coincidiu com a definitiva transferência do comando para a segunda geração. Em 1973, Henrique Meyerfreund faleceu, causando forte

comoção entre os funcionários, que nele viam a própria imagem da empresa. Mas a perda não chegou a abalar a estrutura administrativa da Garoto, como ocorrera coma morte de Zennig. Adoentado havia algum tempo, Henrique vinha transferindo, desde 1962, responsabilidades cada vez maiores aos filhos. Embora Ferdinnand tenha se mantido na diretoria industrial somente até 1971 e depois deixado de participar diretamente do negócio, Helmut, que possuía um estilo administrativo afinado com o do pai, tornou-se seu sucessor, assumindo a presidência da Garoto.

Mesmo antes de assumir formalmente o cargo, porém, Helmut já começara a implantar mudanças de vulto. Em meio à modernização das linhas de produção eà racionalização da estrutura de vendas, ele promoveua abertura de outra frente de atuação. Em 1972, pela primeira vez a empresa vendeu para o exterior, embora ainda produtos semiacabados – a manteiga e a torta de cacau. Até o final da década seguinte, a Garoto manteria uma produção verticalizada de chocolate, controlando todasas etapas do processo, desde o beneficiamento das sementes

In that same period, many of Brazil’s more traditional companies

underwent an accelerated process of diversifying their activities.

Taking advantage of the opportunities arising from the industrial

expansion, as well as the offer of various types of government

incentives, they were transformed into holding companies

controlling an entire range of often very diverse activities,

ranging from the petrochemical industry to agribusiness, from

the service industry to the production of capital goods.

Contrary to this trend, Garoto preferred to remain faithful to

its original line of business, producing and selling candies and

chocolates. All of the investments in this period were aimed

at increasing the volume of production while enlarging its

commercial structure. By this strategy, Garoto soon became one

of the largest companies in the chocolate-making sector in Brazil.

This quantitative and qualitative leap coincided with

the definitive transfer of the command to the second

generation. In 1973, Henrique Meyerfreund passed away; the

employees were dismayed, since they had always identified

his figure with the image of the company. But the loss

did not shake up Garoto’s management structure, as had

occurred at Zennig’s death. As Henrique had been sick for

some time, since 1962 he had been transferring increasing

responsibilities to his sons. Although Ferdinnand had served

as industrial director only until 1971 and afterwards left off

from participating directly in the business, Helmut, whose

management style was in tune with that of his father, became

Henrique’s successor, assuming Garoto’s presidency.

Even before formally assuming the position, however, Helmut

had already begun to bring about very important changes.

In the midst of the modernization of the production lines and

the rationalization of the sales structure, he had promoted

another front of operations. In 1972, the company made its

first sales on the international market, albeit in the sector

of semi-finished products – cocoa butter and cocoa cake.

Until the end of the following decade, Garoto produced

chocolate in a vertically integrated production system,

controlling all the steps in the process, beginning with the

processing of the dried cocoa beans, acquired directly from

the growers. The cocoa processing procedure produced not

Governador do Estado, Arthur Gerhardt, ao lado de Henrique Meyerfreund e sua esposa, Edith, em inauguração das novas instalações da Garoto, em 1972.State Governor Arthur Gerhardt, beside Henrique Meyerfreund and his wife, Edith, at the inauguration of the new Garoto facilities, in 1972.

Helmut Meyerfreund inspeciona obras de ampliação da fábrica, na década de 1970.Helmut Meyerfreund inspects construction for enlarging the factory, in the 1970s.

A GAROTO VIRA UMA GRANDE EMPRESA Garoto becomes a large company


1. Helmut Meyerfreund, na década de 1970.2. Encontro de representantes da Garoto em 1977, época em a empresa instituiu o departamento de marketing.1. Helmut Meyerfreund, in the 1970s.2. Garoto sales reps meeting in 1977, when the company started its marketing department.

secas de cacau, adquiridas diretamente dos produtores. Como subproduto do beneficiamento, além do liquor – a massa de cacau à qual se acrescenta manteiga de cacau, leite em pó e açúcar para formar a mistura básica do chocolate –, resultava também a chamada torta de cacau, matéria-prima dos achocolatados em geral. Uma vez que a Garoto não contava com nenhum produto desse tipo na época, o volume produzido atendia ao mercado interno, mas as oportunidades surgidas com a melhoria da economia brasileira abriram novas possibilidades no mercado externo, que se tornou um destino natural para a comercialização da torta, bem como da manteiga de cacau não aproveitada em sua produção normal.

Naquele primeiro ano de exportações, os produtos seguiram para os Estados Unidos e alguns países da América do Sul, proporcionando uma receita de cerca de 50 mil dólares. Desde então, as vendas para o exterior não pararam de crescer. Pouco depois, em 1976, com a introdução de uma segunda prensa para o beneficiamento do cacau, as exportações atingiram quase6,5 milhões de dólares e, no ano seguinte, chegaram a 15,5 milhões de dólares.

A abertura do mercado externo exemplifica bem o dinamismo da Garoto na década de 1970. E, ao mesmo tempo que continuava aperfeiçoando seus processos industriais, a empresa não só implementou uma agressiva política de marketing como montou uma rede própria de distribuição. Em sintonia com as mudanças que ocorriam no Estado e no país,a estrutura administrativa tornou-se bem mais complexa do que a existente no tempo de Henrique Meyerfreund, quando as decisões fundamentais eram basicamente tomadas por ele e por Günther Zennig.

Em meados da década de 1970, portanto, a Garoto deixara de ser um empreendimento centrado apenas no talento de uma ou duas pessoas. Embora Helmut mantivesse alguns dos hábitos do pai, inspecionando cotidianamente a produção e o despacho de mercadorias, acompanhando de perto as obras de expansão e a instalação de maquinário novo, e até mesmo zelando pela limpeza da fábrica, a Garoto podia já recorrer a um conjunto diversificado de competências que davam sustentação a todas as fases do negócio. Que construíam juntos, enfim, uma grande empresa, bem maior do que a sonhada pelo jovem Henrique Meyerfreund.

only cocoa liquor – the cocoa mash to which cocoa butter, chocolate

milk and sugar are blended to form the basic mix for chocolate – but

also the so-called cocoa cake, the raw material for chocolate products in

general. Since there was no product of this kind for Garoto to rely on

at that time, the volume produced was for meeting the demands of the

internal market, but the opportunities arising from the improvement

of the Brazilian economy opened new possibilities on the international

market, which became a natural destiny for the commercialization of

cocoa cake, as well as the cocoa butter not used in its normal production.

In that first year of exports, the products were shipped to the United

States and some countries in South America, resulting in US$50

thousand of revenue. From that moment on, sales on the international

market never stopped growing. A short while later, in 1976, with the

introduction of a second press for processing cocoa, exports reached

US$6.5 million, and the following year this figure was US$15.5 million.

The opening of the external market is a good example of Garoto’s

dynamism during the 1970s. And, simultaneous with the improvements

to its industrial processes the company implemented an aggressive

marketing policy and set up its own distribution network. In tune

with the changes that were taking place in the state and the country,

the management structure became more complex than what had

existed in Henrique Meyerfreund’s time, when the most important

decisions were basically made by him and by Günther Zennig.

Therefore, by the mid-1970s, Garoto was no longer an enterprise

centered on only the talent of one or two people. Although Helmut

maintained some of his father’s habits, inspecting the production line

and the shipment of merchandise on a daily basis, closely monitoring

the expansion projects and the installation of new equipment, and

even making sure of the factory’s cleanliness, Garoto could now rely

on a diversified set of skilled professionals who ran all the phases

of the business. Who, together, constructed a large company, much

larger than the young Henrique Meyerfreund had ever dreamed.


Durante o “milagre econômico”, as vendas de chocolates e de outros produtos superaram todas as expectativas, tanto no setor alimentício como fora dele, desde cosméticos até eletrodomésticos, passando pelos automóveis. Essa explosão no consumo explicava-se não só pelo aumento do poder aquisitivo da classe média, mas também pelo advento nas grandes cidades de um novo modelo de vendasa varejo: os supermercados. As rápidas mudanças na economia brasileira durante a década de 1970 levaram a Garoto a adaptar-se à conjuntura, e a área de vendas foi uma das que mais mudou, adotando um novo paradigma de atuação.

O advento dos supermercados – e, em seguida, dos hipermercados – exemplifica essa mudança comercial que afetou diretamente o sistema de distribuição de produtos. Não era mais possível visar apenas os tradicionais distribuidores e os pequenos varejistas, uma vez que as grandes redes passaram a absorver parcela considerável dos bens, sobretudo os alimentícios.

Além disso, o novo modelo introduzia alterações drásticas no modo comoo consumidor se relacionava com os produtos. Com o autosserviço, a compra tornava-se um ato individual, sem a intermediação do comerciante, que antes até podia influenciar a decisão de compra, por exemplo, ao deixar uma mercadoria mais em evidência. Nos supermercados, entretanto, todas elas tinham a mesma visibilidade e ficavam ao alcance do consumidor. A decisão de comprar este ou aquele item, portanto, dava-se quandoum deles se mostrava mais atraente, seja por suas características, seja pelo

1. Embrulhadeira do bombom Serenata de Amor da década de 1960.2. Campanha promocional do tablete sabor laranja da década de 1970. 1. Wrapping Serenata de Amor chocolate candies (1960s).2. Campaign promoting orange-flavored tablet-format chocolate bars in the 1970s.

During the “economic miracle,” the sales of chocolates and other

products surpassed expectations, both in the food segment as well as

in other areas, in everything from cosmetics to household appliances

and automobiles. This consumption boom was due not only to the

increase in the middle class’s purchasing power, but also to the advent

in the large cities of a new model of retail sales: the supermarkets.

The rapid changes in the Brazilian economy during the 1970s led

Garoto to adapt itself to the new context, and sales was one of the areas

that changed the most, adopting a new paradigm for its operations.

The advent of the supermarkets – followed later by the hypermarkets

– exemplifies this change in the market that directly affected

the merchandise distribution system. It was no longer possible

to target only the traditional distributors and the small retailers,

since the large chains began to account for a considerable portion

of the sales of merchandise, especially food products.

Moreover, the new model introduced drastic alterations in the consumer’s

relationship with the products. With self-service, the purchase became

an individual act, without the intermediation of the merchant, who

was previously able to influence the purchase decision, for example,

by making an item more visible. In the supermarkets, although the

products had the same visibility and were within the consumer’s reach,

Material promocional dos tabletes Leite e Caju Garoto, produzidos na década de 1970. Campaign material promoting Garoto’s Leite and Caju tablet-format chocolate bars (1970s).

Expansion of the marketExPANSãO DO MERCADO


preço mais baixo. Com isso, ganharam muita importância a publicidade,o marketing direto, a promoção de vendas e outros recursos de divulgação.

Para fazer frente a tantas mudanças estruturais e culturais, a Garoto tinhaa seu favor as modernas instalações e a grande capacidade produtiva – cerca de seis mil toneladas ao ano, em 1971. Uma produção bastante significativa que, até então, não apresentava dificuldades para ser comercializada, pois a grande explosão do consumo absorvia praticamente tudo o que chegava às prateleiras. Até meados dos anos 70, essa relativa facilidade para a colocação de seus produtos no mercado levou a certa acomodação dos setores comerciais da Garoto, mesmo tendo sido realizados avanços significativos.

Todavia, em meados da década, a situação econômica nacional voltou a piorar, e aí tornou-se urgente a adaptação à nova conjuntura. De um lado, a política que dera sustentação ao “milagre” vinha enfrentando sérias dificuldades, causadas, entre outros problemas internos, pelos efeitos da primeira crise do petróleo em 1973 e o aumento dos juros internacionais. Embora o governo Geisel (1974-1979) tenha feito ajustes para manter um razoável nível de crescimento, eram perceptíveis os primeiros sinais de uma crise grave.

Durante o período do “milagre”, a Garoto havia investido bastante na capacidade produtiva, fazendo a produção saltar de seis mil toneladas ao

ano, em 1971, para vinte mil em 1978. Mas não havia como continuar vendendo no ritmo de antes sem uma nova postura diante do mercado, com a adoção de iniciativas comerciais e mercadológicas mais eficazes.

Isto levou, em 1977, à montagem na Garoto de uma grande equipe de profissionais de marketing, e, algo inusitado na empresa, eles seriam recrutados em parte fora do Espírito Santo, em Estados com maior tradição industrial, como São Paulo e Rio de Janeiro. Um deles foi Lino Krohling, responsável por implantar os conceitos modernos de comércio na Garoto. Essa equipe trouxe novas ideias e criou uma estrutura encarregada desde o planejamento mercadológico até o design das embalagens.

Até então, a empresa sempre fora orientada pelos critérios da produção, com as mercadorias sendo definidas pelas características e capacidade dos equipamentos, e não por uma avaliação do mercado e dos melhores produtos que poderiam atendê-lo. Foi necessário romper com essa tendência. A força de venda era composta de representantes autônomos, encarregados de recolher os pedidos e de analisar o crédito dos clientes. Não se preocupavam em estudar o mercado, mas apenas de dar vazão à produção. Como essa prática deixou de se mostrar afinada com as novas condições, começou-se a examinar mais detidamente a relação entre os produtos e o mercado por meio de estudos e

the decision to buy this or that product was made when one of them

appealed more to the consumer, whether due to its characteristics

or a lower price. This lent greater importance to advertising, direct

marketing, sales promotion and other marketing resources.

To cope with so many structural and cultural changes, Garoto could

rely on its modern installations and great productive capacity – about

6 thousand metric tons per year, in 1971. A very significant production

which, up to then, had presented no difficulties in terms of its sale, since

the consumption boom absorbed practically everything that arrived on the

store shelves. Until the mid-1970s, this relative ease of selling its products

on the market had led to a certain complacency in Garoto’s commercial

departments, even though significant advances had been realized.

However, in the mid-1970s the national economic situation started

to slump, and there was an urgent need to make adjustments. On the

one hand, the policies that had supported the “miracle” had come

up against serious difficulties, due to internal problems as well as

the effects of the first oil crisis in 1973 coupled with the increase

in international interest rates. Although the Geisel government

(1974–1979) had made adjustments to maintain a reasonable level of

growth, the first signs of a serious crisis were already perceptible.

During the “miracle,” Garoto had made substantial investments in its

productive capacity, boosting its production from 6 thousand metric

tons annually, in 1971, to 20 thousand in 1978. But there was no way to

continue selling at the previous rates unless a new posture was adopted

in relation to the market, with more effective marketing initiatives.

To this end, in 1977 a large team of marketing professionals was set

up in Garoto; and, unlike how the company had generally done its

hiring in the past, part of them were recruited from outside the state

of Espírito Santo, from states with a greater industrial tradition, such

as São Paulo and Rio de Janeiro. One of these professionals was Lino

Krohling, responsible for implanting the modern commercial concepts

at Garoto. This team brought new ideas, and created a structure in

charge of everything from marketing strategy to package design.

Up to then, the company had always been oriented by a production-

based approach, with the products defined by the characteristics and

capacity of the equipment, and not by an evaluation of the market

and the best products that could serve it. It was necessary to break

away from this tendency. The sales force was made up of autonomous

representatives, in charge of taking the purchase orders and analyzing the

clients’ credit. They were not concerned with studying the market; only

Um novo conceito para a loja da fábrica, que seguia a lógica dos supermercados: o autosserviço, 1976.The new concept for the store at the plant was based on the supermarket pattern of self-service (1976).

Lino Krohling, diretor comercial da Garoto, responsável por imprimir uma visão profissional de marketing, 1977. Lino Krohling, Garoto’s sales director, who introduced a more professional marketing vision (1977).


Além da nova roupagem e do novo tratamento mercadológico que os produtos Garoto passaram a ter na segunda metade da década de 1970, outro fator contribuiu para que a empresa continuasse crescendo, mesmo após o agravamento da conjuntura econômica. Em 1971, foi criado o Conselho Nacional de Expansão do Consumo Interno de Chocolate (CONEC), com participação do governo e das indústrias produtoras de cacau e balas,a partir da constatação de que, mesmo sendo o Brasilum dos grandes produtores mundiais de cacau, o consumo de chocolate ainda era muito reduzido no país – cerca de 300 gramas per capita ao ano –, especialmente quando comparado a outros países tropicais, como a Colômbia por exemplo, cujo consumo era dez vezes maior.

A fim de identificar as causas do baixo consumo,o CONEC realizou uma pesquisa de âmbito nacional. Esta revelou que o principal obstáculo ao crescimento da demanda era um conceito arraigado

Besides the new packaging and the new marketing treatment

that the Garoto products began to receive in the second half

of the 1970s, another factor contributed to the company’s

continued growth, even after the worsening of the economic

context. In 1971, the Conselho Nacional de Expansão do

Consumo Interno de Chocolate [National Council for the

Expansion of the Internal Consumption of Chocolate – Conec]

was created, with the participation of the government and the

producers of cocoa and chocolate candy, due to the finding that,

even though Brazil was one of the world’s biggest producers

of cocoa, the consumption of chocolate – about 300 grams per

capita per year – was still very low in this country, especially

when compared to other tropical countries, such as Colombia

for example, whose consumption was ten times greater.

In order to identify the causes for the low consumption,

Conec carried out a nationwide market-research study.

The results revealed that the main obstacle to the growth

of demand was the deeply rooted concept that chocolate

was no more than a treat, a superfluous product.

pesquisas, o que resultaria na retirada de linha de alguns itens, no aperfeiçoamento de outros e no lançamento de novos.

Com a primeira pesquisa de mercado encomendada na época, constatou-se que a marca Garoto detinha cerca de 12% do mercado de chocolates, mas concentrava sua atuação na região Nordeste, no próprio Espírito Santo e no Rio de Janeiro. A empresa chegou ao Nordeste de forma natural, aproveitando as oportunidades de vendas, devido à sua maior facilidade de acesso à região, propiciada pela proximidade geográfica de sua fábrica em comparação com as empresas sediadas em São Paulo. As vendas, que antes eram feitas por caixeiros-viajantes, passaram a seguir de navio, comos produtos sendo distribuídos em latas. Mas em São Paulo,a Garoto era praticamente desconhecida. Com base nesses resultados, planejou-se uma estratégia de crescimento de mercado para consolidar as vendas e a imagem da empresa, tanto nos mercados tradicionais como nos do Sul e Sudeste, com ênfase em Minas Gerais e, sobretudo, na capital e no interior paulista. Afinal, estes eram os maiores mercados consumidores de chocolate no país.

Na virada da década de 1980, isto implicou a reformulação do setor de vendas, com a abertura de mais de uma dezena de escritórios regionais nas principais capitais e o estabelecimento de uma equipe própria. De modo a facilitar o atendimento do mercado paulista, foi inaugurado o Centro de Distribuição de São Paulo (CDSP).E mais tarde viriam a ser construídos outros centros de distribuição em Curitiba e Porto Alegre. Até então, a Garoto trabalhava com distribuidores autônomos em várias partes do país, e não dispunha de um controle aperfeiçoado da logística e dos estoques. Por isso, decidiu-se investir também num sistema de distribuição, entregando cerca de 70% do transporte de mercadorias a empresas especializadas, e concentrando boa parte das vendas nos grandes atacadistase nos supermercados, o que tornava possível maior negociação de preços e descontos. Além disso, aumentaram significativamenteas verbas de propaganda e publicidade, substituindo-se os anúncios esporádicos por uma presença mais constante na mídia.

No mesmo sentido, realizou-se um grande esforço de desenvolvimento e reformulação de produtos e embalagens. Em 1979, a Garoto possuía mais de 70 itens em sua linha de produção, entre chocolates, bombons, balas, pastilhase caramelos, e estava entre as maiores produtoras do setor.

with selling the production. However, faced with the new conditions, the

marketing team began to conduct detailed research into the relationship

between the products and the market. This resulted in the phasing out

of some products, the improvement of others, and the introduction of

totally new products in accordance with the opportunities identified.

The first market-research study conducted at that time revealed that the

Garoto brand had a 12% share of the market for chocolates, but that

the company’s activities were concentrated in Brazil’s Northeast, its own

state of Espírito Santo, and Rio de Janeiro. The company had arrived in

the Northeast in a natural way, taking advantage of sales opportunities

due to its greater ease of access to the region, based on the geographical

proximity of its factory in comparison with the companies headquartered

in São Paulo. The sales which were previously made by traveling salespeople

were now sent by ship, the products dispatched in cans. But in São Paulo,

Garoto was practically unknown. Based on these results, a strategy was

developed for increasing the size of the market and strengthening the

company’s image in the traditional markets as well as those in the Brazilian

South and Southeast, with emphasis on Minas Gerais and, especially,

São Paulo – both in the capital and throughout the state. After all, these

were the largest markets for the consumption of chocolate in Brazil.

At the beginning of the 1980s, this required the reformulation of the sales

department, with the opening of more than a dozen regional offices in

the main state capitals, and the establishment of a team dedicated only

to this. For São Paulo a distribution center called Centro de Distribuição

de São Paulo (CDSP) was set up. Later, other distribution centers were

built in Curitiba and Porto Alegre. Up to then, Garoto had worked with

autonomous distributors in various parts of the country, without effective

control over the logistics and inventories. For this reason, the decision was

made to also invest in a distribution system, putting specialized companies in

charge of about 70% of the transport of products, and concentrating a good

part of the sales in the large wholesalers and supermarkets, which allowed

for more negotiation of prices and discounts. Besides this, the budgets

for advertising and publicity were increased significantly; the sporadic

advertising of the past gave way to a more constant presence in the media.

Toward these same ends, there was an intense effort aimed at

the development and reformulation of products and packages.

In 1979, Garoto had more than seventy items in its production line,

including hard and soft candies, lozenges, caramels, chocolates and

bonbons, and was among the largest producers in the sector.

“Chocolate is a food”“CHOCOLATE É ALIMENTO”

Campanha nacional para o aumento do consumo do chocolate no Brasil, de 1976.Nationwide campaign to boost chocolate consumption in Brazil (1976).


na cultura dos consumidores – o de que o chocolate não passava de uma guloseima, um produto supérfluo.

Tais resultados levaram à criação de uma campanha nacional de estímulo ao consumo. As grandes empresas do setor formaram um pool de publicidade e patrocinaram uma campanha de valorização das propriedades do chocolate. “Coma chocolate...” era um dos slogans e a principal mensagem da campanha, que começou a ser veiculada em 1972. Criando peças publicitárias com atraentes imagens das várias possibilidades de preparo e consumo do chocolate, sem destacar nenhuma marca em especial, a campanha realçava as suas propriedades nutritivas e energéticas para adultos, crianças e idosos, além, claro, do grande diferencial do produto: “o mais gostoso do chocolate é ser alimento...”.

Os resultados foram extraordinários logo no primeiro ano, o que fez com que a campanha continuasse a ser veiculada, sempre com novas mensagens, até o final da década. Nesse período, o consumo per capita no Brasil aumentou para quase um quilo ao ano, mesmo sem incluir o chocolate em pó e os achocolatados. E pesquisas posteriores

mostraram que o consumo do produto tornara-se um hábito em todos os segmentos sociais e faixas etárias.Essa expansão no consumo fez o setor crescer como um todo, desde os produtores de cacauà indústria de chocolate. Entre 1972 e 1978,a produção cacaueira cresceu mais de 76%,e o consumo de cacau, quase 130%. Com o produto final não foi diferente. As vendas aumentaram 137% e as indústrias cresceram, em média, mais que o dobro do setor de alimentos em geral.

Para a Garoto, a explosão do consumo veio em boa hora. Em 1978, sua capacidade de produção saltava para quase 80 toneladas diárias, quase 30 mil toneladas por ano. Embora os produtos acabados tivessem nesse mesmo ano entrado em sua pauta de exportações, juntamente com a manteiga e torta de cacau – totalizando uma receita de 500 mil dólares em exportações para a América do Sul, o Japão e a Alemanha –, a maior parte das vendas fora mesmo no mercado brasileiro. Assim, a despeito dos preocupantes sinais de crise econômica que se esboçavam na passagem para a década de 1980, o segmento em que a Garoto atuava continuava em plena expansão.

These results led to the creation of a national campaign

for encouraging chocolate consumption. The large

companies in the sector formed an advertising pool

and sponsored a program for the valorization of

chocolate’s properties. “Eat chocolate...” was one of the

slogans and the main message of the campaign, which

was launched in 1972. Creating ads with attractive

images of the various possibilities for preparing and

consuming chocolate, without highlighting any brand

in particular, the campaign underscored chocolate’s

potential for supplying nutrition and energy for

adults, children and senior citizens, while, of course,

spotlighting the product’s great differential: “o mais

gostoso do chocolate é ser alimento...” [the most

delightful thing about chocolate is that it’s a food].

The extraordinary results obtained as early as the first

year ensured the campaign’s continuance, always with

new messages, until the end of the decade. In this

period, per capita consumption of chocolate in Brazil

increased to nearly one kilogram per year, even without

including powdered cocoa, chocolate-milk powder and

products made with the addition of chocolate. And later

research showed that the consumption of the product had

become a habit in all of the social segments and age groups.

This expansion of consumption allowed for growth

throughout the chocolate-producing sector, in all the

segments extending from the growers to the producers

of final products for consumers. From 1972 to 1978, the

cocoa-growing segment grew more than 76%, and the

consumption of cocoa, nearly 130%. It was no different for

the final product. Sales increased 137%, and the growth

of the chocolate-producing industries was, on average,

more than double of that for the food sector overall.

For Garoto, this burst of consumption came at a good time. In

1978, its productive capacity jumped to nearly 80 metric tons

per day, nearly 30 thousand metric tons annually. Although

finished products were included in its exports that year,

together with cocoa butter and cocoa cake – for a total revenue

of US$500 thousand in exports to South America, Japan

and Germany – most of the sales took place in the Brazilian

market itself. Thus, despite the troubling signs of economic

crisis that loomed at the turn of the 1970s to the ’80s, the

segment in which Garoto operated was still expanding.

Peças promocionais da campanha para o aumento do consumo de chocolate no Brasil,em 1973 e 1974 (página ao lado).Pieces from the campaign to promote chocolate consumption in Brazil (1973 and 1974) (opposite).


Produção de ovos de Páscoa, década de 1970. Easter-egg production, in the 1970s.

Easter eggs in the 1970s. Above, a Guarapari candy bar from the 1940s, and It Coco labels from the 1950s and 1980s.

Ovos de Páscoa da década de 1970. Acima, doce em barra Guarapari, da década de 1940, e rótulos do It Coco, das décadas de 1950 e 1980.

O primeiro Candy Bar (barras recheadas) chamava-se Guarapari, em homenagem ao balneário mais visitado do Espírito Santo. Ele foi criado e desenvolvido pelo fundador da Garoto, o Sr. Henrique Meyerfreund, aindana década de 1940. Outro marco foi o chocolate Oba, um bombom crocante de amendoim coberto com chocolate e flocos, lembrado por muitos até hoje.

Mania, Sunny, Personalidades Brigadeiro e até mesmo o Serenata de Amor – que também ganhou uma versão nesse formato – adoçaram a vida de todos nós.

Contudo, a barra recheada mais famosa da Garoto é o It Coco, a gostosa combinação do recheio macio de coco com o chocolate ao leite.O “It” se transformou em uma família e dela nasceu o It Banana, uma barra de frutas elaborada com puro recheio de banana e coberta com chocolate ao leite. Produtos que trazem os deliciosos sabores do Brasil.

A Páscoa tem a cara do chocolate mais gostoso do Brasil. Desdea década de 1940, a Garoto é a única empresa que comemorou todas as Páscoas de forma ininterrupta, com ovos e bonecos de chocolates. No início dos anos 1990, os produtos Garoto – bombons e tabletes – ganharam suas versões em formato de ovo de Páscoa.

Garoto Clássicos – da famosa Caixa Amarela –, Serenata de Amor e suas joias, o Baton cilíndrico e o inusitado ovo quadrado do Talento, mostram, ao mesmo tempo, a tradição e a inovação da Páscoa Garoto.

PÁSCOA GAROTO

CANDY bARS GAROTO

Garoto’s first candy bar was called Guarapari, in homage of Espírito Santo’s

renowned beach resort destination. It was created and developed in the

1940s by Garoto’s founder, Henrique Meyerfreund. Another milestone

was the Oba bonbon, featuring a crispy peanut filling covered with

chocolate and flakes, fondly remembered by many people until today.

Mania, Sunny, Personalidades Brigadeiro and even Serenata de Amor –

which was also released in a candy-bar version – sweetened all of our lives.

However, Garoto’s most famous candy bar is the It Coco, the

tasty combination of soft coconut together with milk chocolate.

The “It” was transformed into a family of products, giving rise

to the It Banana, made with a banana filling covered with milk

chocolate. Products that convey the delicious flavors of Brazil.

Garoto Candy bars

Easter is especially enjoyable when celebrated with the most delicious chocolate in Brazil.

Since the 1940s, Garoto has been the only Brazilian company to celebrate all the Easters

uninterruptedly, with chocolate in the form of eggs and animals. In the early 1990s the

Garoto products – bonbons and chocolate bars – were introduced in Easter-egg format.

Classic Garoto products from the famous Caixa Amarela – Serenata

de Amor and its jewels, the cylindrical Baton and the unique

rectangular Talento egg – have simultaneously demonstrated Garoto’s

traditional and innovative approach to its Easter product line.

Garoto at Easter

1. Máquina de grampear caixasde papelão, que acondicionavamos bombons sortidos na década de 1970. 2. Helmut Meyerfreund junto a uma extrusora, máquina que uniformizavao recheio dos bombons, década de 1970. 1. Machine for stapling paperboard boxes, in which assorted bonbons were packaged in the 1970s.2. Helmut Meyerfreund with an extruder machine, which standardized the filling of bonbons, in the 1970s.

Equipe de autosserviço da lojinha da Garoto, em 1976. Garoto self-service outlet store team in 1976.

O deus Quetzalcoatl roubou um cacaueiro da Terra dos filhos do Sol e ofereceu a árvore aos homens, para que se conformassem com sua condição neste mundo e recordassem as maravilhas do paraíso.

Assim a civilização asteca explicavaa origem do cacaueiro e seus frutos, cujas sementes eram usadas no preparo de uma bebida capaz de multiplicar a força ea coragem de reis e guerreiros. Por isso,o plantio da árvore, a colheita dos frutos e o preparo da bebida eram cercados de rituais religiosos. Mas a bebida pouco lembrava o chocolate atual. Era preparada com sementes fermentadas, torradas e moídas que formavam uma pasta escura e amarga. Esta era misturada com farinha de milho, pimenta vermelha ou pimentão, gengibre e outras especiarias, diluída em água quente e, por fim, batida até ficar espumante. Só então o xocolatl podia ser ingerido.

O cacau e o xocolatl eram tão importantes para os povos pré-colombianos que

ChoColatE tEm histÓria/ ChoColatE has a history

a bebida só era consumida por reis, nobres e guerreiros, e suas sementes costumavam ser utilizadas como moeda. foi essa bebida que o imperador asteca Montezuma ofereceu ao conquistador Hernán Cortez ao confundi-lo com uma divindade. Embora de início os espanhóis não tenham apreciado o sabor exótico do xocolatl, o cacau despertou-lhes o interesse assim que comprovaram seu poder energético. Em cartas ao rei Carlos V, da Espanha, o próprio Cortez descreveu as incríveis propriedades daquele líquido amargo que permitia aos guerreiros marchar o dia todo sem outro alimento. Em 1516, ao levar sementes de presente para o soberano espanhol, Cortez foi o responsável pela introdução do cacau na Europa.

O preparo do “chocolate” que conhecemos foi obra de missionárias espanholas no México, que substituíram as especiarias por açúcar na massa de cacau diluída em água, tornando a bebida mais palatável ao gosto europeu. Depois

The god Quetzalcoatl stole a cocoa tree from the land of the Children of the Sun and offered the tree to the men, so they would accept their condition in this world and remember the marvels of paradise.

This is how the Aztec civilization explained the origin of the cocoa tree and its pods, whose seeds were used for the preparation of a drink able to multiply the force and courage of kings and warriors. For this reason, the planting of the tree, the harvest of the pods and the preparation of the drink were surrounded by religious rituals. But the drink was very different from chocolate as we know it today. It was made from fermented, roasted and ground seeds that formed a black and bitter paste. This was mixed with corn meal, red or green pepper, ginger and other spices, diluted in hot water and, finally, beaten until foamy. Only then could the xocolatl be drunk.

Cocoa and xocolatl were so important to the pre-Columbian peoples that only

kings, nobility and warriors drank it, and its seeds were used as money. It was this drink that Aztec Emperor Montezuma offered to conquistador Hernando Cortez upon confusing him for a divinity. Although at first the Spaniards did not appreciate the exotic flavor of xocolatl, they became interested in cocoa when they perceived its energetic properties. In letters to King Carlos V of Spain, Cortez himself described the amazing properties of that bitter liquid which allowed his soldiers to march all day long without any other food. In 1516, Cortez brought back some seeds as a present for the Spanish sovereign, and was thus responsible for the introduction of cocoa to Europe.

The preparation of the “chocolate” that we know today was invented by Spanish missionaries in Mexico, who substituted the spices with sugar in the cocoa paste diluted in water, making the drink more amenable to

Índio mexicano preparando chocolate, em documento asteca de 1553. Indigenous Mexican making chocolate in an Aztec document dated 1553.


que se disseminou entre a nobreza espanhola, o chocolate conquistou adeptos por toda a Europa. Em 1657, foi aberta em Londres a primeira loja especializada em chocolate e o consumo da nova bebida chegou a rivalizar com o do chá. No brasil, os primeiros cacaueiros foram plantados em 1746, primeiro no Pará e logo depois (1752) na região de Ilhéus, no sul da bahia.

No começo da segunda metade do século 18 surgiram as primeiras fábricas de chocolate na Europa e na América.Na mesma época, em 1753, o naturalista Lineu conferiu ao cacaueiro o seu nome científico: Theobroma cacao. Até então, porém, o chocolate era consumido apenas como bebida. Só em 1847, na Inglaterra, seriam criados os primeiros chocolates em barra. Estes eram escuros e muito amargos, servindo sobretudo como ração para marinheiros.

A grande revolução na história do chocolate ocorreria em 1875, quandoo suíço Daniel Peter inventou um método de misturar leite em pó à pasta de cacau, ampliando imensamente as possibilidades de manipulação e uso do chocolate. Daí em diante, o produto conquistou milhões de consumidores em todo o mundo. Com a ajuda de técnicas de produção cada vez mais modernas, ele adquiriu formas, cores e sabores para todos os gostos e ocasiões.

the European palate. After becoming a favorite among the Spanish nobility, chocolate went on to gain popularity throughout Europe. In 1657, the first store specialized in chocolate was opened in London, and the consumption of the new beverage began to rival that of tea. In Brazil, the first cocoa trees were planted in 1746, first in the state of Pará and soon thereafter (1752) in the region of Ilhéus, in southern Bahia.

The first chocolate factories arose in Europe and America at the beginning of the second half of the 18th century. Around that same time, in 1753, the naturalist Linnaeus gave the cocoa tree its scientific name: Theobroma cacao. Up until then, however, chocolate was only consumed as a drink. It was only in 1847, in England, that the first chocolate bars were made. These were dark and very bitter, serving mainly as food for sailors.

The big revolution in the history of chocolate took place in 1875, when Daniel Peter, in Switzerland, invented a method of mixing powdered milk with cocoa paste, greatly expanding the possibilities for the handling and use of chocolate. The product went on to gain millions of consumers throughout the world. With the help of increasingly modern production techniques, milk chocolate acquired shapes, colors and flavors for every taste and occasion.


1. Seção de empacotamento de drops, década de 1970. 2. Linha de produção dos bombons moldados na década de 1980.1. The lozenge packaging department, 1970s.2. Production line for molded bonbons in the 1980s.

5Hora de ser grandeTIME TO bE bIG

“Há 50 anos, o chocolate do pai, do filho... e do Espírito Santo” – assim um fornecedor homenageava a Garoto no caderno especial do jornalA Gazeta, um dos mais importantes do Estado, por ocasião do cinquentenário da empresa, em agosto de 1979. Na verdade, apesar da simpatia e originalidade do anúncio, a Garoto não era, havia algum tempo já, somente “do Espírito Santo”. Os escritórios regionais se espalhavam pelas capitais mais importantes, como São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Porto Alegre, Salvador, Recife, Fortaleza e Belo Horizonte. Em 1978, levando-se em conta a fábrica e os escritórios, a empresa possuía 1200 funcionários.

Além disso, seus produtos – agora também produtos acabados – eram encontrados nos mercados dos Estados Unidos, Canadá, Japão, Europa e Oriente Médio, gerando uma receita de cerca de 1,6 milhão de dólares nesse ano.

Mesmo com o alentado crescimento da Garoto desde a década anterior, a empresa jamais perdera o estreito vínculo com o povo capixaba. Era vista por todos como um dos principais símbolos da pujança industrial do Estado e considerada até mesmo um ponto turístico de Vila Velha. Retribuindo esse carinho, a Garoto sempre que possível colaborava com ações de caráter cultural, esportivo e filantrópico, e a partir de então só intensificou essa participação na vida da comunidade.

“For the last 50 years, the chocolate of the father, the son... and the Espírito

Santo” [in Portuguese, Espírito Santo means Holy Spirit] – is how a supplier

honored Garoto in a special supplement to the newspaper A Gazeta, one of the

most important in Espírito Santo, on the occasion of the company’s fiftieth

anniversary, in August 1979. Actually, despite the warm feeling and originality

of the advertisement, Garoto was not, and had not been for some time,

only “of Espírito Santo.” The regional offices were spread through the most

important Brazilian state capitals, such as São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba,

Porto Alegre, Salvador, Recife, Fortaleza and Belo Horizonte. In 1978, taking

into account the factory and the offices, the company had 1,200 employees.

Besides this, its products – now including finished products – were found

in the markets of the United States, Canada, Japan, Europe and the

Middle East, bringing in revenue of about US$1.6 million that year.

Even with Garoto’s vigorous growth since the previous decade, the

company had never lost its close links with the people of Espírito Santo.

Everyone saw it as one of the main symbols of the state’s industrial

power, and the factory was even considered a tourist site in Vila Velha.

In return for these warm feelings, Garoto had often collaborated

with cultural, sports or philanthropic projects, and it intensified this

participation in the life of the community from that point on.


Expansão e crescimento haviam sido, nos primeiros cinquenta anos da Garoto, as características cruciais de sua história. E, a partir dali, não seria diferente, apesar do mau tempo que se anunciava na economia nacional.

Desde meados da década de 1970, os índices apontavam uma clara desaceleração das atividades econômicas, com queda dos investimentos, tanto externos como internos, em todos os setores. Na década seguinte, a desaceleração se transformaria em recessão, agravada pela inflação desenfreada e o desemprego crescente. A década de 1980 ficaria marcada pelas incessantes remarcações de preços, a correção monetária, os choques econômicos, os congelamentos, as intermináveis discussões de políticos e economistas em torno dos problemas da dívida externa e das fórmulas para estabilizar a economia nacional. Não à toa, esses anos receberiam o rótulo de “a década perdida” – perdida ao menos do ponto de vista dos economistas, uma vez que politicamente o país só teve a ganhar com o fim do ciclo autoritário e o início de nova etapa democrática.

Em meio ao vaivém de índices, percentuais e cifras, empresários, trabalhadores e a população em geral tentavam segurar-se como podiam. A Garoto, contudo, não cogitava em parar de crescer. Apesar das turbulências, aquele ainda era um bom momento, tornado mais promissor com o grande salto no consumo de chocolate iniciado na década anterior. O mercado regional também continuava aquecido, graças aos investimentos federais que pouco antes haviam estimulado as atividades econômicas no Espírito Santo.

1. Helmut, Henrique Meyerfreunde o engenheiro alemão Wilfried Rix,na seção de montagem de equipamentos da Garoto, década de 1970.2. Caixa d’água da Garoto, década de 1970. 3. Vista aérea da área do antigo Aero Clubedo Espírito Santo, adquirida pela Garoto na décadade 1980 para a ampliação das instalações da empresa.1. Helmut, Henrique Meyerfreund, and German engineer Wilfried Rix, in the Garoto Equipment Set-Up Department, 1970s.2. Garoto water tower, 1970s.3. Aerial view of the former premises of Aero Clube do Espírito Santo, which Garoto bought to extend its facilities in the 1980s.

In Garoto’s first fifty years, expansion and growth had been the key

characteristics of its history. And from then on it would not be different,

despite the tough times that lay ahead for the national economy.

Since the mid-1970s, the indicators were announcing a clear deceleration of

economic activity, with a drop in investments, both external and internal, in

all the sectors. In the following decade, this deceleration transformed into

recession, aggravated by uncontrolled inflation and growing unemployment.

The 1980s were marked by ceaseless price increases, monetary adjustments,

economic shocks, freezings, and endless discussions by politicians and

economists concerning the problems of foreign debt and the measures

that could stabilize the national economy. These years became aptly

known as “the lost decade” – at least in the view of the economists,

since in political terms the country could only gain from the end of the

authoritarian cycle and the beginning of a new phase of democracy.

Amidst the fluctuating economic indicators, percentages and figures,

businesspeople, workers and the population in general tried to get along

the best they could. Garoto, however, never considered the possibility of

halting its growth. Despite the turbulence, it was still a good moment,

and things looked promising in light of the great leap in the consumption

of chocolate begun in the previous decade. The regional market was

also going strong, thanks to federal investments made a short while

before which had stimulated Espírito Santo’s economic activities.

Rótulos dos tabletesde 200 g da década de 1970. Labels for 200-gram bars, from the 1970s.

ENfRENTANDO A CRISE Confronting the crisis


Processamento de Dados. A partir daquele momento, a informatização ocuparia posição de destaque nos investimentos da Garoto. Em 1981, por exemplo, a empresa foi a primeira no Espírito Santo a dispor de um banco de dados unificado capaz de atender a todos os seus setores.

Na área de produção, os primeiros resultados apareceram em 1980, quando começaram a ser implantadas a segunda linha para a produção da massa básica de chocolate e, também, a segunda linha de chocolate tipo cobertura. Em 1982, essas linhas de produção foram inauguradas, atingindo-se, por fim, a meta de 130 toneladas diárias. Em 1982, ocorreram também as primeiras exportações para a Austrália e, com isso, a Garoto marcava presença em todos os continentes, arrecadando mais de três milhões de dólares com os negócios no exterior.

Todo esse crescimento na produção e nas vendas exigiu um aumento da própria planta industrial. A Garoto havia praticamente ocupado todos os espaços disponíveis, tanto no terreno original como nas propriedades vizinhas adquiridas no decorrer do tempo. Nessa área total de cinquenta mil metros quadrados, as seções eram constantemente remanejadas e ampliadas – havia até uma “seção de obras” no organograma da empresa desde a década de 1960 –, mas naquela altura não havia mais área disponível para reformulações arquitetônicas. A empresa então adquiriu, do Aero Clube do Espírito Santo, um imenso terreno de 138 mil metros quadrados. Embora não fosse contíguo, ele era separado da fábrica apenas por uma avenida. E lá haveria espaço para todos os projetos de expansão.

Assim, na passagem para a década de 1980, o presidente da Garoto, Helmut Meyerfreund, e toda a sua equipe acreditavam que a melhor saída para a crise anunciada era procurar manter a curva de crescimento, investir na ampliação e modernização do parque industrial, e no desenvolvimento dos mercados interno e externo. Desse modo, ainda em 1979, foi lançado um plano de expansão audacioso. Das cem toneladas produzidas diariamente, pretendia-se chegar, em pouco mais de um ano, à meta de 130 toneladas. Para atingi-la, em primeiro lugar foi duplicada a linha de fabricação de bombons. Ao mesmo tempo, o controle de qualidade foi melhorado, com a reforma dos laboratórios e a contratação de mais técnicos especializados. O comércio exterior, que respondia por cerca de um quarto de todas as vendas, passou a visar a uma meta própria de crescimento – de 1,6 milhão de dólares em 1979 saltaria para os dois milhões no ano seguinte, com a abertura de novos mercados.

Para dar sustentação a todo esse crescimento, houve ampla reestruturação administrativa, baseada em novo plano de cargos e salários. Tratava-se nãosó de profissionalizar ainda mais todas as etapas de produção e comercialização como de consolidar a gestão de recursos humanos. Nesse sentido, decidiu-se pela introdução de mais benefícios, além dos previstos na legislação. A distribuição de lucros se tornara praxe. Agora seria complementada por outros benefícios, como seguro de vida em grupo e cooperativa de crédito.

Além de uma gestão mais eficiente dos recursos humanos, a área administrativa passou a dispor de um suporte tecnológico de ponta, com a instalação de um computador Burroughs 1800 e de uma Central de

Thus, at the dawning of the 1980s, Garoto’s president, Helmut Meyerfreund,

and all of his team believed that the best solution for the coming crisis

was to strive to maintain the growth curve, investing in the enlargement

and modernization of the industrial park, and in the development of the

domestic and foreign markets. Therefore, in 1979 a daring expansion plan

was released. The current daily production of 100 metric tons was projected

to rise, in a little more than a year, to the target of 130 metric tons. To reach

this goal, the production line for bonbons was duplicated. At the same time,

quality control was improved, with the revamping of the laboratories and

the hiring of more specialized technicians. Sales to foreign markets, which

responded for about one-fourth of all revenue, received their own growth

target: from the US$1.6 million figure in 1979, foreign sales jumped to

US$2 million in the following year, with the opening of new markets.

To support all this growth, the management was extensively restructured,

based on a new plan of staff positions and salaries. The aim was not only

to further professionalize all the steps of production and sales, but also to

consolidate the human resources management. In this regard, the plans called

for more employee benefits, beyond those specified by law. Profit sharing had

already become the company’s custom. And now it would be complemented

by other benefits, such as group health insurance and a credit cooperative.

Besides a more efficient management of human resources, the management

area gained cutting-edge technological support with the installation of a

Burroughs 1800 computer and a data-processing center. From that moment

on, computerization became a key element in Garoto’s investments.

In 1981, for example, the company became the first in Espírito

Santo to possess a unified database able to serve all the sectors.

In the production area, the first results appeared in 1980, when a

second line for the production of basic chocolate mixture and another

second line for chocolate topping began to be installed. When these

production lines began operating in 1982 the goal of 130 metric

tons per day was attained. The year 1982 also saw the first exports

to Australia, thus extending Garoto’s presence to all the continents,

for a total of US$3 million annual revenue from foreign markets.

All of this growth in production and sales required an enlargement

of the industrial plant. Garoto had practically occupied all of

the spaces available on its original lot and the neighboring lands

acquired through the years. In this total area of 50 thousand

square meters, the sections were constantly rearranged and

enlarged – since the 1960s the company’s organizational chart

had even included a “Construction Department” – but now

there was simply no space left for architectural reformulations.

The company therefore acquired, from the local flying club

called Aero Clube do Espírito Santo, an immense piece of land

measuring 138 thousand square meters. Although this was not

contiguous with the factory, it was separated from it only by an

avenue. And it would offer space for all the expansion projects.

1. Caixa de produtos sortidos da década de 1970. 2. Helmut Meyerfreund em lançamento de novos produtos, junto de representantes na década de 1970. 3. Linha de produção de artigos de Natal na década de 1970.1. Box of assorted products, from the 1970s.2. Helmut Meyerfreund at the release of new products, together with sales representatives in the 1970s.3. Production line for Christmas products in the 1970s.


Os grandes investimentos possibilitaram à Garoto atravessar sem muitos sobressaltos os difíceis anos da década de 1980. Em sua primeira metade, várias iniciativas foram realizadas para melhorar a produtividade e os níveis de qualidade na estrutura industrial. No plano mercadológico, além da ampliação da presença da Garoto na mídia, foram criados produtos especialmente para o mercado externo, e alteradas e modernizadas embalagens de várias linhas, a fim de reforçar sua competitividade diante da concorrência cada vez mais acirrada. Também nesse período, adotou-se uma política de marcar presença em todosos eventos importantes do setor, tanto nacionais como internacionais.

Afastada dos principais centros de negócios do país, a Garoto teve,assim, a oportunidade de reciclar valores e conceitos, alinhando-se

ao que havia de mais moderno no mercado. Reflexo desse posicionamento foram, por exemplo, as primeiras premiações nacionais conquistadas por suas campanhas de marketing.

Por outro lado, tornou-se evidente que, com as mudanças político-econômicas ocasionadas pela transição para a democracia plena,os brasileiros voltavam a sentir o gosto da liberdade e a assumir seu papel de cidadãos. Antes passivo, o consumidor agora mostrava-se cada vez mais exigente e bem informado em relação à qualidade e às características dos produtos. Não bastava mais dizer queo produto era bom, e a empresa confiável. Era preciso convencê-lodisso. Assim, em 1985, foi criado o Serviço de Atendimentoao Consumidor Garoto, com a missão de estabelecer o diálogo com

These large investments made it possible for Garoto to make it through

the difficult years of the 1980s without many hitches. In the first half of

the decade, various projects were undertaken to modify the industrial

structure with an eye for improved productivity and levels of quality. In the

marketing plan, besides the enlargement of Garoto’s presence in the media,

products were created especially for the foreign market, and the packaging

of various product lines was modified and modernized in order to reinforce

their competitiveness in face of the ever-intensifying competition. Also in

this period, Garoto adopted the policy of participating in all the important

trade shows and other events in the sector, both in Brazil and abroad.

Located far from Brazil’s main business hubs, Garoto had an

opportunity to revamp its values and concepts, adopting the most

modern strategies, methods and postures known to business science

that time. A reflection of this positioning was, for example, the

first national awards conferred to its marketing campaigns.

On the other hand, it became evident that with the political-economic

changes entailed by the transition back to full democracy, the Brazilians

were regaining their fondness for freedom and assuming their role as

citizens. Previously passive, the consumer now became more demanding

and better informed in relation to the quality and characteristics of

products. It was no longer enough to say that the product was good

and the company reliable. It was necessary to convince the consumer

of this. For this reason the Garoto Customer Service was created in

1985 with the purpose of establishing a dialogue with this more-aware

Linha de produtos de época produzidos com o tema da Copa de 1970. Limited-run production line for products with a World Cup theme in 1970.

Material promocional dos produtos Garoto na década de 1970.Promotional material for the Garoto products in the 1970s.

The conquest of leadershipA CONQUISTA DA LIDERANçA


esse consumidor mais consciente e prestar-lhe serviços, esclarecendo dúvidas e fornecendo receitas e instruções sobre a utilização dos produtos. No final da década, a Garoto começaria a promover cursos de preparação de receitas à base de chocolate e de bombons artesanais em várias cidades, estimulando a abertura de pequenos negócios.

Essa mesma receptividade às demandas do mercado e da sociedade levou à explicitação de uma política coerente de promoção e patrocínio. Assumindo o papel de empresa cidadã, a Garoto passou, a partir de 1986, a concentrar suas ações em projetos específicos, como, por exemplo, o patrocínio de campeonatos esportivos em várias modalidades.

No final de 1987, comprovou-se o quanto a Garoto fora bem-sucedida, mesmo em uma conjuntura desfavorável: no quarto trimestre daquele ano, a empresa atingiu a liderança do mercado nacional de chocolates. Desde a década anterior, mantivera-se sempre na segunda ou terceira posições entre as empresas chocolateiras. E, de lá para cá, a Garoto permaneceu na disputa dos primeiros lugares do ranking, mesmo com a entrada de novos concorrentes de grande porte em um mercado cada vez mais disputado.

consumer and provide services to him/her, answering questions and

furnishing recipes and instructions for the use of the products.

At the end of the decade, Garoto began giving courses in various cities

for the preparation of recipes based on chocolate, and the making of

artisanal bonbons, thus stimulating the opening of small businesses.

This same receptivity to the demands of the market and society led

to the adoption of a coherent policy of promotion and sponsorship.

Assuming the role of a socially responsible company, from 1986

on, Garoto began to focus on specific projects that included, for

example, its sponsoring of championships in various sports.

Proof of Garoto’s success in the face of an unfavorable context came

in 1987: in the fourth quarter of that year, the company became

the leader in the national chocolate market. Since the previous

decade, it had always maintained second or third position among

the Brazilian chocolate makers. And ever since, Garoto has always

remained near the top of the ranking, even with the entry of new

heavyweight competitors in an increasingly competitive market.

1. Campanha promocional da linha de Páscoa Garoto, década de 1980. 2. Material promocional da nova linha de tabletes 200 g, década de 1980.1. Campaign promoting Garoto’s Easter range (1980s). 2. Campaign material for new line of 200-gram tablet-format bars (1980s).


Numa visão em perspectiva, a década de 1980 foi abundante em mudanças de toda ordem, no Brasil e no mundo.De um lado, grandes alterações no quadro internacional – como a crise do socialismo e o colapso da União Soviética, a queda do muro de Berlim, encerrando simbolicamente a Guerra Fria, e o fim dos regimes militares na América Latina – redesenharam a geopolítica mundial, preparando o terreno para outra configuração de forças político-econômicas. De outro, o rápido avanço dos meios de comunicação, da informática e dos transportes facilitaram imensamente a circulação de ideias, mercadorias e pessoas, permitindo a difusão de novos comportamentos e conceitos, na mesma velocidade com que a informação passou a circular de um lado a outro do planeta.

No Brasil não foi diferente. O resultado da eleição presidencial de 1989 era a prova de que a busca da modernidade, da abertura para o mercado internacional e do alinhamento do país às tendências mundiais erao desejo da maioria dos brasileiros. Os primeiros anos da década de 1990 foram, de fato, um período de transição para um novo país, cujo grande desafio era acertar o passo da sua economia, atraindo investimentos externos, elevando

o nível de produtividade e competitividade para atuar num mercado que se tornava rapidamente globalizado.

Se esse desafio tinha de ser enfrentado na esfera político-institucional, no âmbito empresarial ele se revelava ainda mais urgente. Ser competitivo não significava apenas lutar por posições no mercado, mas era o requisito indispensável para a sobrevivência das empresas. E, para ser competitivo, não bastava manter a saúde financeira do negócio, era preciso investir – e muito – na qualidade de produtos e serviços, na excelência e na imagem institucional projetada no mercado, a cada dia mais exigente e assediado por novidades que chegavam de fora.

Nesse momento e conjuntura, a Garoto possuía uma grande vantagem. Nascida como pequena empresa fora dos centros econômicos, soubera romper os limites regionaise lançar-se com êxito no mercado nacional. Desde sempre, a qualidade e a excelência vinham sendo perseguidas, como poderosas armas de conquista do consumidor. Agora cabia a ela provar que, mesmo em posição geográfica desfavorável diante da concorrência, era capaz de ser grande. Não foià toa que, na década de 1980, adotara como máxima a frase “Garoto – Qualidade em Chocolate”. Mais do que um lema de impacto, era uma meta a ser perseguida, sempre.

A Garoto tinha ainda a seu favor o conjunto de investimentos que, apesar das adversidades, fizera no período anterior. No final da década, com olhos voltados para o futuro, a empresa concentrara recursos em áreas que logo se mostrariam de essencial relevância estratégica.

Em 1989, no sexagésimo aniversário da empresa, dois grandes empreendimentos foram inaugurados: um moderno Centro de Distribuição em São Paulo (CDSP), dotado de avançado sistema de refrigeração, para atender com agilidade os Estados de São Paulo, Minas Gerais e Mato Grosso do Sul, e uma nova fábrica de pastilhas, a Fábrica II, que exigiu investimento de cerca de cinco milhões de dólares. Além disso, foi adquirida uma ampla gama de equipamentos, visando ao aumento da produção do bombom Serenata de Amor, um dos campeões de venda, e o lançamento do

The 1980s saw many changes of every sort, in Brazil

and around the world. On the one hand, there were

significant alterations at the international level – the crisis

of socialism and the collapse of the Soviet Union, the fall

of the Berlin Wall, symbolically ending the Cold War,

and the end of the military regimes in Latin America

– which redrew the world’s geopolitical map, preparing

the way for another configuration of political-economic

powers. On the other, the rapid technological advances

in communications, computers and transportation greatly

facilitated the circulation of ideas, merchandise and

people, allowing for the spread of new behaviors and

concepts in step with the speed at which information

now circulated from one side of the planet to the other.

These worldwide changes were also taking place in Brazil.

The 1989 presidential election result clearly showed that most

Brazilians wished for Brazil to become more modernized,

to open itself to the international market, and to become

aligned with global trends. Therefore, despite the problems

arising from questionable acts by democratically elected

President Fernando Collor de Mello, the first years of the

1990s were, in fact, a period of transition to a new country,

whose great challenge was to get its economy moving along

at the right pace, attracting foreign investments, raising

the level of productivity and competitiveness in order to

operate in a market that was rapidly becoming globalized.

While this challenge was posed at the political-institutional

level, at the level of the business enterprise it was even

more urgent. Being competitive did not only mean fighting

for market share, it was an essential requirement for the

survival of companies. And, to be competitive, it was not

enough to maintain a good financial profile, it was necessary

to invest – and invest a lot – in the quality of products and

services, in excellence and in the institutional image projected

in a market that was daily becoming more demanding

and increasingly attracted to novelties from abroad.

In this context, Garoto possessed a big advantage. Born

as a small company outside the economic centers, it knew

how to break through the regional limits and successfully

launch itself on the national market. Quality and excellence

had been sought from the very beginning, as powerful

tools for winning over the consumer. Now it was up to the

company to prove that, even in an unfavorable geographic

position relative to its competitors, it was able to be a

key player in the industry. It was for good reason that,

in the 1980s, the company had adopted as a maxim the

phrase “Garoto – quality in chocolate.” More than a mere

marketing slogan, it was a goal to be sought, always.

Garoto also had in its favor the set of investments it

had made, despite the adversities, the previous period.

At the end of the decade, with its eyes on the future,

the company had concentrated resources in areas that

would soon reveal their essential strategic relevance.

In 1989, at the company’s sixtieth anniversary, two large

undertakings were inaugurated: the modern distribution

center in São Paulo (the CDSP), equipped with a modern

refrigeration system, to provide key support for the markets

in the states of São Paulo, Minas Gerais and Mato Grosso

do Sul, and a new factory for making candy tablets, called

Factory II, which required an investment of around

INíCIO DE NOVA fASE A new phase begins


chocolate Talento, de formato e conceito inovadores. E estavam previstos, ainda, outros investimentos em tecnologia – 40 milhões de dólares entre 1991 e 1993, e mais 30 milhões, no triênio de 1994 a 1996. Afinal, a abertura de mercado possibilitava a renovação do parque industrial, por meio da importação de equipamentos dos países líderes nesse segmento.

Além da atualização tecnológica, medidas importantes foram tomadas, ainda em 1989, na gestão dos recursos humanos e do relacionamento com a comunidade. Naquele ano, inauguraram-se as novas instalações dos vestiários e de uma creche para atender até cem bebês, filhos de funcionárias. Para a comunidade, a Garoto promoveu a primeira “corrida rústica”, no ano seguinte rebatizada como Dez Milhas Garoto, um percurso pelos

principais pontos turísticos de Vitória e Vila Velha, que ganharia reconhecimento internacional.

E a virada da década de 1990 também foi marcada pela chegada de mais uma geração à frente de áreas estratégicas da Garoto. Em 1987, o administrador de empresas Klaus Zennig, filho de Günther Zennig, passaria a compor a diretoria financeira e, mais tarde, a de recursos humanos. Sua irmã Monika ingressaria na empresa em 1989, especializando-se na compra de suprimentos estratégicos como cacau e açúcar. Victor Meyerfreund, filho de Helmut e engenheiro mecânico como o pai, iniciou em 1987 um ciclo de estágios em diversas áreas, assumindo sucessivamente a gerência de engenharia, a diretoria industrial e a diretoria comercial. Pouco depois, Paulo Meyerfreund, filho de Ferdinnand, também estagiaria em diferentes áreas. Em 1997, ele e o irmão Ricardo passaram a fazer parte do Conselho de Administração.

US$5 million. Besides this, a wide range of equipment was

purchased, with the aim of increasing the production of the

Serenata de Amor bonbon, one of the sales leaders, together

with the release of the Talento chocolate, with an innovative

format and concept. And other investments in technology

were planned – US$40 million from 1991 through 1993,

and another US$30 million in the three years from 1994

through 1996. The opening of the market had allowed for

the renewal of the industrial park, through the importation

of equipment from countries leading this segment.

Besides the technological updating, important measures

were taken in 1989 in regard to the management of human

resources and the company’s relationship with the community.

That same year, new locker rooms were made available for the

employees, and a child-care center was opened for up to 100

of the worker’s babies. For the community, Garoto held the

first “Rustic Race” with a course through the main tourist sites

in Vitória and Vila Velha. Christened the following year as the

Garoto Ten Miles, this race gained international recognition.

And the turn of the 1980s to the ’90s was also marked

by the arrival of another generation leading the strategic

areas at Garoto. In 1987, business manager Klaus Zennig,

Günther Zennig’s son, was instated as financial director

and, later, as director of human resources. His sister Monika

entered the company in 1989, specializing in the purchase

of strategic supplies such as cocoa and sugar. In 1987, Victor

Meyerfreund, Helmut’s son and a mechanical engineer

like his father, began acquiring high-level experience in

various areas, working successively as engineering manager,

industrial director and commercial director. A short time

later, Paulo Meyerfreund, Ferdinnand’s son similarly began

to work for the company, acquiring first-hand experience

in different areas. In 1997, he and his brother Ricardo

took up positions on the company’s Board of Directors.

Material promocional da década de 1990 das balas Toffee e do candy bar It Coco, este último destinado ao mercado dos países de língua espanhola. Promotional material from the 1990s for the Toffee candies and the It Coco candy bar, the latter destined for the market of Spanish-speaking countries.

1. Material promocional da década de 1980 do bombom Serenata de Amor, principal produto da Chocolates Garoto.2. Material promocional da Caixa Amarela da década de 1980, que nessa época ainda trazia os bombons de fruta.1. Promotional material in the 1980s for the Serenata de Amor bonbon, Chocolates Garoto’s main product.2. Promotional material for the Caixa Amarela from the 1980s, when it still contained nut- and fruit-filled bonbons.


No início da década de 1990, portanto, a Garoto parecia apta a enfrentar os desafios impostos pelo cenário nacional e mundial. Helmut Meyerfreund continuava na liderança dos negócios e a nova geração trazia novas ideias e conceitos. O parque industrial da empresa era um dos mais modernos do país, alinhado com as tecnologias de ponta no mundo. Os mercados estavam em expansão e a logística de distribuição obtivera um ganho adicional com o Centro de Distribuição em São Paulo.

Porém, ainda havia muito a fazer, sobretudo depois que a realidade nacional impôs dificuldades maiores do que qualquer previsão. No ano de 1991, o mercado sofreu drástica retração e o fracasso de mais um plano econômico trouxe de volta a inflação e a instabilidade nas bolsas de valores. Como resultado, a Garoto computou no início do ano seguinte um substancial prejuízo financeiro.

Resultado semelhante, aliás, teve a economia capixaba como um todo. Entre 1990 e 1991, a produção do setor industrial caiu em média 40%. Após a derrocada do Plano Collor, a maioria das indústrias desativou linhas de produção para reduzir os prejuízos causados pela

At the beginning of the 1990s, therefore, Garoto was

prepared to face the challenges posed by the national and

international scene. Helmut Meyerfreund continued to

lead the business while the new generation brought new

ideas and concepts. The company’s industrial park was

one of the most modern in Brazil, equipped with the

world’s best cutting-edge technology. The markets were

expanding and the product distribution logistics had

obtained a boost with the São Paulo Distribution Center.

Nevertheless, there was much to be done, especially after the

national reality presented greater difficulties than foreseen

by any of the forecasts. In 1991, the market suffered a drastic

drop, and the failure of yet another federal economic plan

brought back inflation and instability in the stock exchanges.

As a result, Garoto’s accounting statements at the beginning

of the next year reflected a substantial financial loss.

This loss was, in fact, in line with the retraction of the

economy of Espírito Santo as a whole. From 1990 to 1991,

the statewide industrial production fell an average of 40%.

After the failure of the Collor Plan, most of the industries

deactivated production lines to reduce the losses brought

1. A refinaria de chocolate em 1992,onde se iniciava o processo de produção.2. Equipe de produção na linha de ovos de Páscoa, na década de 1990. 1. The chocolate refinery in 1992,where the production process began.2. Staff on the production line making Easter eggs (1990s).

Excellence above allExCELêNCIA ACIMA DE TUDO

Bombons Rex e Vitória, que fizeram parte da Caixa Amarela até a década de 1990.The Rex and Vitória bonbons, which were in the Caixa Amarela up to the 1990s.


elevação dos custos. Nesses anos, o Espírito Santo registrou o pior desempenho industrial do país.

Esse fato, porém, só aumentaria a certeza de que era preciso continuar investindo, buscando a excelência para reverter a situação. O revés serviria para impulsionar um processo de reflexão. Foi determinado que 1991 seria o “Ano da Qualidade Garoto” e, com a ajudade consultorias especializadas, a empresa voltou-se para a implantação dos programas de gestão pela qualidade e para a identificação de seus valores, missão e visão empresarial. Em meio a essa reflexão, constatou-se que, apesar da vinculação histórica com a fabricação de balas, a vocação da Garoto era chocolateira.

Ainda em 1991, portanto, a empresa resolveu deixar de produzir balas. Essa decisão amparava-se na constatação de que a Garoto não podia ser competitiva nesse segmento, dominado por pequenos fabricantes. No mercado nacional, as balas haviam se transformado numa espécie de commodity e não seria possível repassar ao produto final todo o custo de produção da Garoto.

No ano seguinte, outro setor historicamente vinculado à evolução da empresa seria desativado: o de beneficiamento de cacau. Desde meados dos anos de 1980, a Garoto vinha recebendo carregamentos de liquor em caminhões-tanque, uma vez que sua capacidade interna de beneficiamento estava aquém das necessidades de suprimento da fábrica. Naquela altura, não fazia sentido modernizar e ampliar a capacidade, desviando recursos da fabricação de produtos finais. E havia no mercado indústrias de beneficiamento que ofereciam a matéria-prima com qualidade e preço competitivo. Esses ajustes de rota, porém, eram só o início de um grande projeto de qualidade total, que passou a direcionar vários investimentos, estendendo-os a outras áreas, além da planta industrial. Ainda em 1992, por exemplo, foi aumentada a loja da fábrica e erguido um grande complexo social para os funcionários, com estacionamento, restaurante, auditório, banco, consultório odontológico e terraço. O local onde foi construído

o complexo servia anteriormente à recreação dos trabalhadores, com campo de futebol e outras atividades. Uma área maior, de 30 mil metros quadrados, junto à Fábrica II, foi destinada à construção de um amplo clube para os funcionários, o Centro Esportivo Garoto.

Em 1992, também foram realizadas grandes campanhas para se atingir metas preestabelecidas de produção e vendas, mobilizando funcionários, distribuidores e varejistas. Os bons resultados surgiram no ano seguinte, quando a Garoto, revertendo o desempenho dos anos anteriores, obteve um lucro líquido de mais de onze milhões de dólares. Tornara-se líder absoluta do segmento de bombons e foi classificada pela revista Exame como a 17ª empresa alimentícia do país. Batia recordes de produção, com um conjunto de 45 produtos, possuía treze escritórios regionais, exportava para 35 países, mantinha uma política de recursos humanos inovadora, com amplo compromisso social, e implantava com êxito seu programa de qualidade. Naquele mesmo ano, ainda entrou em funcionamento a terceira linha de produção de massa básica de chocolate – uma das mais avançadas do país, totalmente controlada por sistemas computadorizados.

Porém, apesar de tudo, restava ainda inovar, surpreender o mercado com produtos diferenciados e de maior valor agregado.

on by increased costs. In those years, Espírito Santo

recorded the worst industrial performance in Brazil.

This fact, however, only increased the certainty that it was

necessary to continue investing, seeking excellence to revert

the situation. This setback gave rise to a process of reflection.

It was decided that 1991 would be “Garoto Quality Year,”

and, with the help of specialized consulting, the company

implanted programs aimed at quality management and

at identifying its values, goals and corporate vision. In

the midst of this reflection, it was found that, despite its

historical links with the manufacture of nonchocolate

candies, Garoto’s vocation was that of a chocolate maker.

It was therefore decided in 1991 that the company should

stop producing nonchocolate candies. This decision

was supported by the finding that Garoto could not

be competitive in this segment, which was dominated

by small manufacturers. On the national market, these

candies had become a kind of undifferentiated commodity,

and it would not be possible to set a price for the final

product that would cover Garoto’s production costs.

In the following year, another sector historically linked

with the company’ development would be deactivated:

the processing of cocoa. Since the mid-1980s, Garoto

had been receiving shipments of cocoa liquor brought in

by tank trucks, since its internal capacity for processing

cocoa was not enough to meet the factory’s needs. At this

point, it did not make sense to modernize and enlarge

the processing capacity, diverting resources from the

manufacture of final products. And there were companies

in the cocoa-processing industry who offered quality raw

materials at competitive prices. These adjustments in the

company’s course, however, were only the beginning of a

comprehensive total-quality project that was extended to

other areas as well, besides the industrial plant. In 1992, for

example, the factory outlet store was enlarged and a large

social complex was built for the workers, with parking, a

restaurant, auditorium, terrace, bank, and dental center. The

place where the complex was constructed had previously

served as a recreation area for the workers, with a soccer

field and other activities. On another larger, 30-thousand-

square-meter area, at the site of Factory II, a large club for

the workers called the Garoto Sports Center was built.

Also in 1992, extensive campaigns were undertaken

to attain the preestablished production and sales

goals, mobilizing workers, distributors and retailers.

The good results were seen the following year, when

Garoto achieved a net income of more than

US$11 million, reverting the performance of the

previous years. It became the clear leader in the

bonbon subgroup, and was ranked by Exame magazine

in seventeenth position among food companies in

Brazil. It broke production records, with a line of 45

products, it possessed 13 regional offices, exported

to 35 countries, maintained an innovative human

resources policy, displayed great social commitment,

and successfully implanted its quality program. That

same year saw the startup of a third production line for

basic chocolate mixture – one of the most advanced in

Brazil, totally controlled by computerized systems.

Even so, there was still a need, so far unmet, for the

company to innovate its product line, to surprise the

market with unique products, with greater value added.

Relançamento das balas Frutine, em embalagens mais vistosas na década de 1990. The re-release of the Frutine candies, in more attractive packages in the 1990s.

1. Embrulhadeira do bombom Mundy, na década de 1990. 2. Vista aérea do Centro de Distribuição do Espírito Santo, em Vila Velha, 1997.1. Wrapping machine for the Mundy chocolate, 1990s.2. Aerial view of the Espírito Santo Distribution Center in Vila Velha (1997).


ousadia nas Campanhas/ boldnEss in thE CampaiGns

Para divulgar ainda mais sua marca e seus produtos, a partir de 1988, a Garoto promoveu uma ousada campanha de merchandising no programa infantil “xou da xuxa”, da Rede Globo. A apresentadora recentemente se tornara o mais novo fenômeno da televisão brasileira e em seu programa eram realizadas brincadeiras com crianças de várias idades. Os bombons e chocolates Garoto, além de visitas patrocinadas à fábrica, tornaram-se um dos mais disputados prêmios do programa.

Daí em diante, esse modelo de divulgação seria sistematicamente utilizado em outros programas de televisão, como os da Hebe Camargo e de Gugu Liberato,

do SbT, e trariam significativo retorno de visibilidade à marca, que também esteve presente no “Programa Livre”, apresentado por Serginho Groisman, cuja frase “fala ga-ro-to!” indicava à galera de adolescentes que havia chegado o momento de distribuição da Pastilha Extra forte Garoto. Para ganhá-la bastava fazer uma pergunta ao entrevistado.

Essas iniciativas, juntamente com campanhas publicitárias de sucesso (quem não se lembra do garoto tentando hipnotizar os pais ao entoar o mantra “Compre baton”?), consolidariam a marca institucional e os produtos da Garoto, tornando-a parte das memórias e da vida de muitos brasileiros.

To further promote its brand and its products, beginning in 1988, Garoto carried out a bold marketing campaign on the children’s TV program called Xou da Xuxa, on Rede Globo network. The program’s hostess, Xuxa, had recently become a hit on Brazilian television, and her show involved games with children of various ages. The Garoto bonbons, along with sponsored visits to the factory, became one of the show’s most coveted prizes.

From then on, this marketing strategy was systematically employed on other television programs, such as those hosted by Hebe Camargo and Gugu Liberato, on SBT network, garnering significant visibility for the Garoto brand, which was also present on the television show for teens Programa

Livre, hosted by Serginho Groisman, whose phrase “Fala ga-ro-to!” [i.e., “Speak ga-ro-to!” – where “garoto” also refers to the youths in the audience] indicated that the moment had arrived for the distribution of the Garoto-brand Pastilha Extra Forte [Extra Strong Tablet]. To get one, the audience member only needed to ask the interviewee a question.

These initiatives, together with successful advertising campaigns – who doesn’t remember the boy trying to hypnotize his parents by intoning the mantra “Compre Baton” [Buy Baton]? – consolidated the Garoto products and the institutional brand, making it part of the memories and the life of many Brazilians.

1. Campanha da Caixa Amarela estreladapela apresentadora Xuxa na década de 1990. 2. Campanha do lançamento dos Sorvetes Garoto, em 2007. Foram desenvolvidas as versões geladas das marcas Serenata de Amor, Baton, Opereta e Talento, além de picolés de fruta, com o slogan“o chocolate que não sai da sua cabeça virou sorvete”.1. Campaign for the Caixa Amarela starred by television-show host Xuxa in the 1990s.2. Campaign for the release of Sorvetes Garoto [Garoto Ice Creams], in 2007. Frozen versions were developed for the brands Serenata de Amor, Baton, Opereta and Talento, along with fruit popsicles, with the slogan “the chocolate you’re always thinking of is now ice cream.”

1. O slogan “Compre Baton, Compre Baton, seu filho merece Baton” era repetido como um mantra na campanha da década de 1990. 2. Em 2005, Baton chega ao mercado no formato de tablete, nas versões ao leite e chocolate branco; no ano seguinte, surge o Tablete Baton Cookie.1. The slogan “Buy Baton, Buy Baton, your child deserves Baton” was repeated like a mantra for the 1990s campaign.2. In 2005, the Baton tablet format was placed on the market, with milk-chocolate and white-chocolate versions; the Baton Cookie tablet was launched in the following year.


o dEsafio das dEZ milhas Garoto/ thE ChallEnGE of thE Garoto tEn milEs

foi no aniversário de 60 anos da Garoto, em 1989, que nasceu a maior competição do Espírito Santo na categoria de “corrida rústica” – as Dez Milhas Garoto. Mais do que prova de rua, disputa esportiva ou distribuição de prêmios, as Dez Milhas Garoto é a ansiada reunião anual de um número cada vez maior de pessoas em uma alegre e irreverente celebração da vida.

Disputada nas ruas de Vila Velha e Vitória, com participação aberta a todos os interessados, a prova está atualmente organizada nas seguintes categorias: adulto masculino, adulto feminino, cadeirante, colaborador e capixaba.

Com extensão de dez milhas (16.090 metros), a corrida tem sua largada na praia de Camburi, em Vitória, e a linha de chegada na portaria da Chocolates Garoto, em Vila Velha.

Em 1993, mais de 2.500 inscrições comprovaram o êxito da iniciativa, e já no ano seguinte a CbAt (Confederação brasileira de Atletismo) conferiu à prova o título de segunda Copa brasil de corrida de rua, tornando-a uma das etapas da seleção de atletas para o circuito internacional.

Devido à repercussão na mídia e nos meios esportivos, e também à qualidade de sua organização, a prova passou a atrair competidores de outros países, assim como nomes consagrados da corrida rústica. E isso levou a Confederação Internacional de Atletismo a oficializar a prova, incluindo-a em seu calendário mundial de provas esportivas.

Em sua décima edição, no ano de 1998, foi a vez do Comitê Olímpico brasileiro reconhecer a importância das Dez Milhas Garoto, passando esta a representar a Corrida do Dia Olímpico no Espírito Santo. Depois, a competição também foi incluída, pela Confederação Sul-Americana de Atletismo, entre as etapas de seleção dos brasileiros que participariam do Campeonato de Meia Maratona, em Zurique, na Suíça.

Uma das marcas das Dez Milhas Garoto é a participação dos colaboradores voluntários na organização do evento. A cada ano, todos se dispõem a dar o melhor de si para não deixar que nada atrapalhe o brilho dessa grande festa, dela fazendo uma inesquecível experiência de competição, lazer e confraternização.

Garoto’s 60th anniversary commemorations, in 1989, included the first edition of the largest competition in Espírito Santo in the street-race category – the Garoto Ten Miles. More than a sports competition with awards, the Garoto Ten Miles has become a popular annual get-together for an ever-growing number of people, and a happy and irreverent celebration of life.

Held on the streets of Vila Velha and Vitória, with participation open to everyone interested, the race is currently organized according to the following categories: adult male, adult female, wheelchair racers, staff, and Espírito Santo residents.

Ten miles long, the race extends from the starting line at Camburi Beach, in Vitória, to the finish line at the gates of Chocolates Garoto, in Vila Velha.

In 1993, the more than 2,500 sign-ups proved the event’s success, and the following year the Confederação Brasileira de Atletismo [Brazilian Athletics Federation – CBAt] officially included it as one of the phases for the selection of athletes for the international circuit, conferring it the title of 2nd Brazil Cup of street races.

Due to the repercussion in the media and the sports world, and to the quality of its organization, the competition started attracting expert runners from throughout Brazil and from other countries as well. This led the International Association of Athletics Federations (IAAF) to place the race on its official worldwide calendar of sporting events.

In its 10th edition, in 1998, the importance of the Garoto Ten Miles was recognized by the Brazilian Olympic Committee, which made it the Olympic Day Race in Espírito Santo. The competition was later included as one of the selection phases of the South American Confederation of Athletics for Brazilians who will participate in the Half-Marathon Championship in Zürich, Switzerland.

One of the hallmarks of the Garoto Ten Miles is the participation of volunteer staff in the organization of the event. Each year, they all give their best to ensure the success of this big party, making it an unforgettable experience in competition, leisure and conviviality.

1. Descida dos esportistas da ponte que liga a capital Vitória a Vila Velha. É considerado o ponto mais difícil da corrida.2. Largada das Dez Milhas.1. The racers come down the bridge that links the capital Vitória with Vila Velha.It is considered the most difficult point of the race.2. The start of the Garoto Ten Miles race.

1. Largada das Dez Milhas.2. Participação dos cadeirantes. 1. The start of the Garoto Ten Miles race.2. Wheelchair racers.


1. Linha de produção do bombom Serenata de Amor, em 2009.2. Chocolate Baton, ao cair na caixa coletora, no final da linha de produção, em 2009.1. Production line making Serenata de Amor chocolate candies (2009).2. Baton chocolates dropping into collector at the end of the production line (2009).

6O desafio da consolidaçãoTHE CHALLENGE Of CONSOLIDATION

“Abra os olhos para o mundo”, era a mensagem da campanha de lançamento do bombom Mundy em 1994. Mais do que uma frase de efeito promocional, naquele momento poderia ser interpretada como uma verdadeira meta traçada pela Garoto.

No mesmo ano fora lançado o Plano Real e uma onda de euforia tomou conta do Brasil. A estabilização da moeda originou um grande crescimento do consumo e incentivou, em todos os segmentos do mercado, a vinda para o país de empresas estrangeiras. Embora com o mercado aquecido, uma vez que o chocolate se tornava acessível a um número maior de pessoas, aquele era um momento de grande desafio para a Garoto, devido ao avanço das marcas internacionais. Nas prateleiras dos supermercados, diante de uma oferta cada vez maior e mais variada de produtos de chocolate – dos cobiçados suíços aos mais populares –, era preciso, mais do que nunca, que os produtos Garoto se destacassem. A partir daquele momento, tecnologia e marketing teriam definitivamente que caminhar unidos para se criar e comercializar produtos que, além de bem elaborados, respondessem às demandas cada vez mais diversificadas do mercado.

“Open your eyes to the world,” was the central message of the campaign

for the release of the Mundy bonbon in 1994. More than an advertising

slogan, at that moment it could be interpreted as a true goal set for Garoto.

In that same year the Real Plan was launched, and a wave of euphoria

took hold of the country. The stabilization of Brazil’s currency sparked a

great increase in consumption and encouraged the entrance of foreign

companies in all segments of the Brazilian market. Even with a very

active market, since increased purchasing power meant that chocolate had

become accessible to a larger number of people, it was a moment of great

challenge for Garoto due to the advance of international brands. In light

of the constantly increasing offer of a greater variety of chocolate products

– in everything from the much-esteemed Swiss chocolates to the more

popular brands – it was necessary for the Garoto products, more now than

ever before, to be outstanding on the supermarket store shelves. From that

moment on, technology and marketing definitively needed to go hand in

hand in order to create and commercialize products which, more than being

well elaborated, met the increasingly diversified demands of the market.


Os lançamentos do chocolate Talento e do bombom Mundy foram, em grande parte, a primeira resposta a esse desafio. Inovadores tanto em suas características como nos métodos de produção, voltados para um mercado cada vez mais segmentado e exigente, eles vieram suprir uma antiga demanda por produtos mais requintados.

Outros resultados também seriam visíveis na estrutura interna da empresa. Em 1994, uma Diretoria de Logística foi estabelecida com a função de integrar os negócios relativos à aquisição de suprimentos, à produção e à distribuição. Esse sistema logístico em pouco tempo se constituiria no mais moderno do país. No mesmo ano, foi instalado um Centro de Distribuição no Rio Grande do Sul (CDRS), com o objetivo de racionalizar as vendas crescentes para os países do MERCOSUL. Na Argentina, a partir de 1995, a Garoto tornou-se a marca de produtos alimentícios estrangeira mais conhecida no país e, no Uruguai, o chocolate Garoto era o mais consumido.

Ainda em 1994, partiu-se para o planejamento e a construção de mais um centro de distribuição junto à fábrica. Nas décadas anteriores, a ampliação da capacidade produtiva havia sido constante e, em consequência, o sistema de estocagem de produtos acabados alcançara o limite de sua capacidade. Cerca de 25 milhões de dólares foram, então, destinados à construção de um moderníssimo armazém vertical totalmente automatizado, com capacidade para 15 mil toneladas de produtos em um ambiente com temperatura e umidade controladas. O novo prédio do Centro de Distribuição do Espírito Santo (CDES), com 120 metros de comprimento, 30 metros de largura e altura de um prédio de oito andares, seria inaugurado em 1997.

Dentro da cadeia logística, também a área comercial passou por completa reestruturação. Desde a década de 1960, quando surgiram os primeiros supermercados, a força de vendas concentrara-se estrategicamente nos grandes atacadistas como forma de ampliar a participação no mercado. Todavia, no início da década de 1990, com a fusão de grandes redes de varejo, a Garoto avaliou que, se continuasse investindo nesse segmento, correria o risco de ficar dependente de poucas redes de lojas. Iniciou-se, assim, um movimento de revalorização do pequeno varejo, baseado em parcerias com pequenos distribuidores. Com essa rede capilarizada de distribuição, a Garoto conseguiu reduzir sua dependência em relação aos grandes distribuidores.

Outras áreas da empresa também foram redimensionadas. A de Comunicação Social, criada em 1989 e transformada em Assessoria de Comunicação Empresarial em 1994, passou a traçar os rumos do relacionamento com as comunidades interna e externa. Houve uma valorização dos veículos de comunicação interna, aprimorando-se e profissionalizando-se a produção de jornais, boletins e murais. Quanto à política de promoção e patrocínio, a Garoto firmou seu compromisso em três áreas básicas: esporte, cultura e meio ambiente. Além desses grandes projetos institucionais, a empresa continuou apoiando diversas iniciativas de caráter social e filantrópico.

Outro setor que mereceu destaque a partir da segunda metade dos anos de 1990 foi a área de tecnologia da informação. Desde que, na passagem para a década de 1980, a Garoto adquiriu seu primeiro computador, os investimentos nos sistemas de informática e telecomunicações foram ininterruptos. No final da década de 1990, a Garoto dispunha de uma rede de comunicação exclusiva via satélite, interligando todas as suas bases no país e no exterior. E o armazém do CDES já contava com um sistema de inventário online e em tempo real, com avançado mecanismo de leitores de códigos de barras que registram a entrada e saída de cada produto.

Desde a década anterior, a Garoto possuía representantes no exterior. Seu maior mercado eram ainda os Estados Unidos, mas o MERCOSUL, sobretudo a Argentina, tornava-se a cada dia mais promissor. Os argentinos reconheciam a Garoto como “o chocolate do Brasil”, enas pesquisas de opinião apontavam a marca como o produto alimentício brasileiro mais consumido naquele país. Com essa força de vendas no mercado externo, a Garoto decidiu globalizar-se de vez e, em 1998, abriu as primeiras subsidiárias: em Buenos Aires, a Garoto Argentina S.A. e, em Chicago, a Garoto America, Inc. Com recursos próprios de logística, marketing e vendas, essas subsidiárias contribuíram significativamente para consolidar e ampliar a presença da Garoto naqueles mercados.

The release of the Talento bar and the Mundy bonbon were in large

part an initial response to this challenge. Innovative in terms of their

characteristics and their manufacturing process, they were aimed

at an increasingly segmented and demanding market, to meet a

longstanding demand for products more sophisticated than those

sold in the traditional and popular Caixa Amarela [yellow box].

Other improvements were also made in the company’s internal structure. In

1994, an Office of Logistics Management was established to integrate the

business procedures related to the acquisition of supplies, production and

distribution. In a short time, this logistics system became the most modern

in the country. That same year saw the installation of the Rio Grande do

Sul Distribution Center (CDRS), providing strategically planned logistical

support for the growing sales to other Mercosur countries. From 1995 on,

Garoto became the best-known brand of foreign food products in Argentina,

and Garoto chocolate was the most consumed brand in Uruguay.

Also in 1994, the first steps were taken toward the planning and construction of

another distribution center together with the factory. Over the previous decades,

productive capacity had constantly expanded and, as a consequence, the system

for stocking the finished products had reached its limit of capacity. About

US$25 million was therefore invested in the construction of an ultramodern

totally computerized vertical warehouse, able to store 15 thousand metric tons of

products within a temperature- and humidity-controlled environment. The new

building of the Espírito Santo Distribution Center (CDES) – 120 meters long,

30 meters wide, and as high as an 8-story building – was inaugurated in 1997.

Within the logistics chain, the commercial area was also thoroughly

restructured. Since the 1960s and the advent of the first supermarkets,

the sales force had concentrated strategically on the large wholesalers

as a way of increasing market share. However, in the early 1990s,

with the merger of large retail chains, Garoto considered that if

it continued investing in this segment it ran the risk of becoming

dependent on a few store chains. It therefore began a movement

of revalorizing small retailers, based on partnerships with small

distributors. With this capillarized distribution network, Garoto

managed to reduce its dependence on the large distributors.

Other areas of the company were also redimensioned. The Department

of Social Communication, created in 1989 and transformed into the

Corporate Communication Consultancy in 1994, began to define the

company’s relationships with its internal and external communities.

There was a valorization of the internal communication vehicles, with

improved and more professional production of newspapers, bulletins and

murals. In terms of its policies for promotion and sponsorship, Garoto

strengthened its commitment in three basic areas: sports, culture and the

natural environment. Beyond these far-ranging institutional projects, the

company continued supporting various social and philanthropic initiatives.

From the mid-1990s onward, information technology was also a vital

sector. Ever since acquiring its first computer at the turn of the 1970s to

the ’80s, Garoto has invested uninterruptedly in information technology

and telecommunications. At the end of the 1990s, Garoto possessed

an exclusive communication network via satellite, interconnecting

all of its bases in Brazil and abroad. And the CDES warehouse had

an online, real-time inventory system, with state-of-the-art barcode

readers that recorded the entrance and exit of each product.

Since the 1980s, Garoto had had representatives abroad. Its main market

was still the United States, but Mercosur, especially Argentina, was

becoming more promising with each passing day. The Argentineans

recognized Garoto as the “chocolate of Brazil,” and public-opinion

surveys indicated the brand as the most consumed Brazilian food product

in that country. With this sales strength on the foreign market, Garoto

decided to become globalized once and for all and, in 1998, it opened

its first subsidiaries: in Buenos Aires, Garoto Argentina S.A., and, in

Chicago, Garoto America, Inc. With their own logistic, marketing

and sales resources, these subsidiaries contributed significantly towards

consolidating and enlarging Garoto’s presence in those markets.

Endless improvementAPRIMORAMENTO INCESSANTE

Centro de Distribuição do Espírito Santo, um dos maiores armazéns da América Latina. Espírito Santo Distribution Center, one of Latin America’s biggest storage facilities.


Helmut Meyerfreund sempre se empenhou muito na expansão do parque produtivo da Garoto, com constantes ampliações e aquisições de equipamentos, aproveitando a demanda crescente do mercado brasileiro. Ao voltar de feiras no exterior, principalmente as da Alemanha, surpreendia os dirigentes da empresa com a aquisição de novas máquinas, ou até mesmo de uma linha de produção completa. Então, todos corriam para rearranjar o processo produtivo de modo a aumentar a capacidade ou aproveitar as melhorias proporcionadas pelos novos equipamentos.

Em 1996, a empresa encerrou dois ciclos de investimentos (1991-1993 e 1994-1996), que lhe permitiram alcançar uma produção recorde de 91 mil toneladas no ano, com lucro de 22 milhões de reais. A expectativa para os dois anos seguintes era de aumento de participação no mercado, fato que não ocorreria, sobretudo, devido às mudanças no setor de chocolates provocadas pela entrada de outras empresas.

A mudança do cenário pedia uma nova estratégia de negócio, que também levasse em conta as oportunidades criadas pelo moderno parque industrial

Helmut Meyerfreund had always striven

to expand Garoto’s processing capacity by

constanty upsizing the plant and buying the

new machinery needed to tap growing demand

in Brazil. On returning from trade fairs abroad,

particularly those held in Germany, the company’s

management would often be surprised by his

purchases of new machines, or even a whole new

production line. Then everyone had to rush to

rearrange manufacturing processes and run them

at increased capacity, or take advantage of the

improvements provided by new equipment.

In 1996, the company concluded two investment

cycles (1991-1993 and 1994-1996) that enabled

it to achieve a record annual output of

91 thousand metric tons and post earnings of

22 million Brazilian reais. It was expecting

to build up its market share in the next two

years, but this prospect failed to materialize,

due mainly to changes in the chocolate sector

as new companies entered the market.

recém-adquirido. Porém, não houve consenso entre os acionistas com relação a essa reorientação, o que culminou com a mudança da diretoria executiva.

Diante deste cenário, Helmut Meyerfreund procurou estabelecer um acordo que possibilitasse o retorno à normalidade na gestão da empresa e o impulso para a continuidade do crescimento. Com esse objetivo, Klaus Zennig passou a ocupar a presidência executiva e Helmut, a presidência do conselho.

Pouco tempo depois, em virtude de uma nova mudança na gestão, Paulo Meyerfreund assumiu a presidência executiva. No contexto econômico, as empresas enfrentavam a desvalorização cambial decorrente da crise internacional originada na Ásia, que afetou negativamente os resultados de 1999. Como a empresa havia feito investimentos em dólar, o impacto nas finanças foi considerável.

Encerrado o seu mandato, em 2000, Helmut deixou a presidência do Conselho de Administração, função que passou a ser desempenhada por seu irmão, Ferdinnand.

A crise perde força e há uma boa reação tanto no mercado interno quanto no externo, o que leva a Garoto a retomar o crescimento. Os indicadores melhoram: registra-se lucro líquido, aumento na participação de mercado e expansão nas vendas para o exterior.A empresa mantinha, assim, sua posição como a maior exportadora de chocolate acabado do Brasil. A estratégia de diversificação resultou, também, na abertura de vendas para países do Oriente Médio, como Arábia Saudita, Líbano, Catar e Israel, e da América Central, como Costa Rica, República Dominicana e Belize. Seu principal foco externo, agora, estava concentrado

The changed scenario required a new business strategy to

cope with the opportunities created by the modern plant

Garoto had recently purchased. However, the shareholders

failed to reach consensus on the new course, and this

culminated in the executive board being replaced.

Confronted with this scenario, Helmut Meyerfreund

sought an agreement to get management back to normal

and build the momentum required to drive continuous

growth. With this aim, Klaus Zennig took over as chief

executive and Helmut as chairman of the board.

Shortly afterwards, another management shuffle saw Paulo

Meyerfreund take over as chief executive (1999-2001). In

the economic context of the period, Brazilian companies

had to cope with a major currency devaluation arising

from the international crisis originating in Asia, which

adversely affected the 1999’s earnings. Since Garoto had

taken out loans in dollars to pay for its investments, these

events had a considerable impact on its finances.

When his mandate as chairman of the board

came to an end in 2000, Helmut’s position was

taken over by his brother Ferdinnand.

As the most severe crisis period ended, domestic and foreign

markets picked up again and Garoto was back on a growth

track. Key indicators were looking better with growing net

earnings, market share and exports. The company was able to

retain its position as Brazil’s top exporter of finished chocolate

products. Its diversification strategy led to new markets

opening up in the Middle East, in countries such as Saudi

Arabia, Lebanon, Qatar and Israel, as well as Central American

exports to Costa Rica, the Dominican Republic and Belize.

Its main international sales were then concentrated in South

Paulo Meyerfreund, um dos representantes da terceira geração.Paulo Meyerfreund, a member of the third generation.

Campanha de lançamentodo Talento Diet, em 2005.Campaign to launch Talento Diet in 2005.

A CHEGADA DA TERCEIRA GERAçãO The arrival of the third generation


nos países da América do Sul, que absorviam 35% das exportações, resultado que não seria afetado nem mesmo pela crise argentina.

Entretanto, prosseguia a falta de acordo entre os acionistas com relação aos aspectos essenciais da administração da Garoto. Por fim, em agosto de 2001, Helmut e seu irmão Ferdinnand, na condição de detentores da maior parcela das ações, optaram pela venda da empresa. Para tanto, o banco de investimentos Merrill Lynch foi contratado com a missão de realizar uma auditoria geral e coordenar toda a operação.

Dessa forma, teve início o processo de venda da Garoto no mercado, ao qual muitas empresas concorreram, a partir dos dados disponibilizados. Após a avaliação, o banco estabeleceu um valor para a transação, que levava em conta os seus ativos e a parte imaterial da empresa, ou seja, marcas e receitas. Multinacionais que atuavam no Brasil manifestaram interesse, embora nem todas tenham chegado até o processo final da compra.

America, which absorbed 35% of all its exports, a number

that would not be affected even by the Argentinean crisis.

However, Garoto’s shareholders were still locked in

disagreements over key aspects of the company’s management.

Finally, in August 2001, the largest shareholders, Helmut

and his brother Ferdinnand, decided to sell the company.

The investment bank Merrill Lynch was engaged to conduct

an overall audit and coordinate the entire transaction.

The process started with several companies in the bidding based

on the data available. Having made a valuation report, the bank

determined a sum for the transaction that gave due weight to

the company’s intangible assets such as its brand and traditional

recipes. Multinationals doing business in Brazil expressed interest,

although not all went through to the final bidding process.

Etapa final da produção de ovos de Páscoa na fábrica da Garoto, em 2009.Final stage in the production of Easter eggs at the Garoto factory, in 2009.


Após um período de muitos rumores, em 1º de março de 2002, os jornais veicularam que a Garoto havia sido adquirida pela Nestlé. O anúncio foi feito pelo principal executivo da multinacional, Peter Brabeck, na Suíça, ao apresentar o balanço anual da empresa. No dia seguinte, os principais executivos da Nestlé Brasil e seu presidente, Ivan Zurita, viajaram ao Espírito Santo para comunicaro negócio às autoridades estaduais e municipais, e tranquilizar os funcionários ea população local, cuja reação inicial foi de preocupação com o futuro da empresa.

Desde logo, a Nestlé deixou claro que não tinha interesse em fecharas fábricas da Garoto, tampouco em eliminar a marca ou transferir para outro local as linhas de produção. Pelo contrário, reconhecia que a história da Garoto, sua cultura institucional, seus colaboradores e seu enraizamento na comunidade eram ativos tão valiosos quanto a marca, as instalações,os equipamentos e os produtos. Consciente de que havia uma complementaridade em vários aspectos, desde a linha de produtos aos principais mercados, sua intenção era reforçar a posição da Garoto por meio de investimentos voltados para a revitalização da marca, a diversificação ainda maiorde seus produtos e a expansão de suas vendas para o mercado externo.

Líder mundial em alimentos, a Nestlé depara-se continuamente com propostas de aquisição de empresas ligadas ao seu portfólio de produtos – nutrição, saúde e bem-estar – e tem como principais parâmetros a exigência de qualidadee a identidade de valores. Não foi diferente com a Garoto. Para a aquisiçãoda empresa brasileira, a Nestlé levou em conta aspectos como a força da marca,

Rumors were rife for some time before newspaper reports stated that Garoto

had been acquired by Nestlé on 1 March 2002. The announcement was

made by the multinational’s chief executive Peter Brabeck, in Switzerland,

on presenting Nestlé’s annual balance sheet. On the following day,

Nestlé-Brazil’s CEO Ivan Zurita traveled to the state of Espírito Santo

with some of his top executives to inform the state government and

municipal authorities of the deal and reassure employees and the local

community, whose initial reaction was concern for the company’s future.

From the outset, Nestlé clearly stated that it had no intention of closing

Garoto plants, eliminating the brand, or shifting production lines elsewhere.

On the contrary, it recognized the history of Garoto, its institutional culture,

staff and roots in the community as valuable assets, of the same worth as

its brand, plants, equipment and products. Nestlé realized that the two

companies were complementary in many ways, from their product ranges

to their key markets, so its aim was to strengthen Garoto’s position by

investing to revitalize the brand, diversify its products and boost exports.

As a world leader in the food market, Nestlé is continuously hearing of

proposals for it to buy companies related to its product portfolio of nutrition,

health and well-being. When taking these decisions, its main parameters are

quality requirements and shared business values. Its approach to the acquisition

of Garoto was no different. The aspects weighed in the balance were the strength

of the brand, its penetration, distribution, and good reputation, and the issue

sua penetração, distribuição e boa reputação no mercado, e, acima de tudo, a questão da qualidade. De acordo com Ivan Zurita, “dentro da filosofia da Nestlé, liderança não é vender mais, liderança é fazer melhor aquilo que a gente se propõe a fazer. Estamos preocupados em permanecer e em buscar sustentabilidade com aquilo que adquirimos. Dentro desse escopo, nós analisamos a Garoto, a partir de uma proposta que veio pelo [banco de investimentos] Merrill Lynch, numa concorrência aberta. E encontramos uma companhia muito melhor do que a gente pensava, com processos de qualidade muito bem cuidados”.

O passo seguinte da Nestlé foi assumir a gestão da Garoto. Uma nova equipe, sob o comando de Léo Leiman, ficou encarregada de avaliar o funcionamento da empresa e conduzir o processo de transição.

A apresentação do negócio para os novos gestores foi feita pelos diretores e gerentes remanescentes da administração anterior. Coube a eles dar o apoio necessário aos novos gestores vindos da Nestlé e aos colaboradores, como também manter toda a estrutura funcionando. Nesse período, a Nestlé aprofundou o conhecimento sobre todos os aspectos da Garoto e pôde constatar o potencial das pessoas que ali estavam.

A missão inicial dos novos gestores era desafiadora, pois teriam de lidar com dois importantes focos de tensão: o externo, no relacionamento com a opinião pública, sobretudo capixaba, que temia o fim da marca Garoto e o fechamento das fábricas; e o outro, interno, no relacionamento com os colaboradores durante a implantação de um novo modelo empresarial. Ao mesmo tempo, era preciso melhorar rapidamente a situação financeira da empresa e renovar seus produtos. Para isso, contavam com uma certa ociosidade na capacidade produtiva, o que contribuía para tornar viável o crescimento em curto prazo.

of quality in particular. According to Ivan Zurita, “in Nestlé’s philosophy,

leadership is not selling more, leadership is taking what we are proposing

to do and making it better. We are concerned with ensuring sustainability

based on what we have acquired. Within this scope, we looked at Garoto

on the basis of a proposal from [investment bank] Merrill Lynch in an

open bidding process. We found the company was in much better shape

than we had thought, and it had a meticulous quality assurance process.”

The next step for Nestlé was to take over management of Garoto. A new

team under Léo Leiman was assigned the mission of examining the

functioning of the company and conducting the transition process.

A presentation of the business to the new managers was made by officers

and managers remaining from the previous management team. They

sought to provide the necessary support for new managers and staff

brought in from Nestlé and ensure that the whole structure continued

functioning properly. During this period, Nestlé built on its knowledge of

every aspect of Garoto and learned more about the potential of its staff.

The initial mission of the new managers was quite challenging since

they had to deal with two major sources of tension: externally, in terms

of relations with public opinion, especially the local community in the

state of Espirito Santo, who were afraid the Garoto brand would be

phased out and its plants shut down, while internally they had to tend

to relations with staff while introducing a new business model. At the

same time, they had to speedily improve the firm’s financial situation

and put new life into its range products. In this respect, there was some

idle capacity available, which facilitated growth in the short term.

boy meets girl – Garoto weds Nestlé’s MoçaO CASAMENTO DA MOçA COM O GAROTO

Detalhes do processo atual de produção: montagem do sortimento da Caixa Amarela, tanques para o armazenamento do chocolate e as caixas dos tabletes de 180 g no empacotamento.Detail views of the production process today: filling the Caixa Amarela assortment, chocolate storage tanks, and boxes of 180-gram tablet-format chocolate bars during the packaging process.

Linha de produção dos bombons Mundy, em 2009.Production line making Mundy chocolates (2009).


Uma das principais preocupações da Nestlé é a valorização de seus colaboradores, e por isso toda a estrutura de treinamento da multinacional foi mobilizada paraa recapacitação do corpo de funcionários da Garoto, dando início à reestruturação administrativa e às ações voltadas para a motivação das pessoas. Também era necessário ampliaros horizontes dos profissionais em função da nova realidade– a empresa agora era parte de uma multinacional –,pois, até então, estavam acostumados à presença constantedo dono do negócio. Com transparência, o processodesenvolveu-se em diversos encontros, nos quaisos colaboradores encontravam respostas para suas dúvidasem relação ao futuro que estava sendo traçado para a Garoto.

Dado esse primeiro passo, teve início o programa Equilíbrio das Competências, cujo objetivo era ajudar cada colaborador a entender melhor as alterações no ambiente de trabalho que viriam em decorrência de um modelo de gestão mais profissionalizado. Essas iniciativas buscavam disseminar um novo entendimento do trabalho em equipe. Em vez do clássico modelo em forma de pirâmide, baseado em uma estrutura de comando vertical, os funcionários foram apresentados a um modelo horizontal, constituído de redes colaborativas, no qualsão dinamizadas as interações e ampliadas a participação ea autonomia dos indivíduos. Esse princípio passaria a reger todos os treinamentos oferecidos a partir de então.

Em 2006, a Nestlé implantou um novo processo de qualidade na produção de alimentos, o Sistema de Qualidade Garoto (GQS). Com isso, os mesmos critérios de qualidade presentes em mais de 500 fábricas da Nestlé ao redor do mundo passaram a ser aplicados na Garoto. Com maior padronização dos processos, não demorou para que fosse constatada uma redução no númerode reclamações dos consumidores e que se ampliasse a convicção de fabricar produtos com qualidade assegurada.

No ano seguinte, também na área de capacitação, começou a ser implantado o Total Performance Management

One of Nestlé’s major concerns is recognizing its staff

and investing in their abilities, so the multinational’s

entire training structure was mobilized to retrain

staff at Garoto while restructuring management and

taking measures to boost motivation. The workforce

had to expand their horizons in relation to a new

situation in which the company was now part of a

multinational – previously they had been accustomed

to the owner of the business being physically present.

A transparent process was developed through several

meetings at which employees were able to voice

their concerns over plans for Garoto’s future.

After this first step came the program called

“Balanced Competencies,” which aimed to help

each employee understand changes in the workplace

environment that would be brought about by

a more professional management model.

These initiatives sought to disseminate a new

approach to working as a team. Instead of the classical

pyramid-shaped model based on a vertical command

structure, employees were introduced to a horizontal

model consisting of collaborative networks in which

interaction is dynamized and individual involvement

and autonomy expanded. This was the key principle

for all training courses provided thereafter.

In 2006, Nestlé introduced the Garoto Quality

System (GQS) – a new quality assurance process

for food production. This meant that the same

quality criteria used by more than 500 Nestlé plants

around the world were applied at Garoto too. With

more standardization of processes, it was not long

before numbers of consumer complaints started to

fall and staff increasingly realized the importance

of making products with guaranteed quality.

The following year, also on the training front,

there was the introduction of Total Performance

Management (TPM), a quality program designed

(TPM), um programa de qualidade para promover maior interação entre homem e máquina, diminuindo as falhas dos equipamentos e proporcionando um ambiente de trabalho mais saudável, limpo, organizado e seguro.

O investimento em recursos humanos foi intenso na Garoto, desdea aquisição pela Nestlé, mas só foi plenamente vitorioso em razão das pessoas que formavam a empresa. É o próprio Ivan Zurita quem expressa essa ideia: “Nunca vou me esquecer quando abraçaram a fábrica para protegê-la. São valores que nós sempre apreciamos. A diferença se faz por meio dos colaboradores e, depois, dos produtos e da marca”.

Com foco no bem-estar e na satisfação dos funcionários, a Garoto retomoua política de distribuição dos resultados, graças à recuperação dos lucros da empresa. Além disso, continuou a investir em programas de melhoria da qualidade de vida, como o Bem-Estar Garoto. Também ampliou outros benefícios, como o incentivo aos estudos. Destaca-se, ainda, a política de contratação de pessoas com necessidades especiais, responsável por empregar, entre outros, mais de uma centena de portadores de deficiência auditiva. Tais medidas fizeram com quea empresa passasse a ser considerada, hoje, uma referência nacional neste assunto.

to promote more human-machine interaction with fewer

faults to ensure a healthy, clean, tidy and safe workplace.

After Nestlé’s acquisition, Garoto invested heavily in human

resources but it was the people themselves that made it such

a success story. Ivan Zurita himself expressed this idea: “I will

never forget when they hugged the plant to protect it. These are

values that we will always appreciate. It is people that makes

a difference, and only then come the product and brand.”

Focused on worker well-being and satisfaction, Garoto was able

to revive its profit-sharing policy as the company’s earnings

picked up. In addition, it continued to invest in programs

to improve quality of life, such as one called “Garoto Well-

being”. Benefit programs such as those covering tuition fees

for education were stepped up too. Another highlight was the

policy of hiring people with special needs, which has provided

employment for over a hundred workers with impaired hearing.

Garoto is now a center of reference nationwide in this respect.

Investing in the collaborators

Ivan Zurita, presidente da Nestlé, quando a empresa assumiu o controle acionário da Chocolates Garoto, em 2002.Ivan Zurita, CEO Nestlé Brazil, when it took over as controlling shareholder of Chocolates Garoto (2002).

INVESTINDO NOS COLAbORADORES


Ao assumir o controle da Garoto, a Nestlé sabia que os resultados alcançados desde 1999 estavam aquém do potencial da empresa, tanto em relação à sua capacidade produtiva como à capacidade técnica de seus colaboradores. Para tornar possível a retomada e a permanência de bons resultados, uma das providências, como se viu, foi a recapacitação do pessoal. A outra foi uma maior exposição da marca Garoto na mídia, conjugada ao lançamento ininterrupto de novos produtos.

Em sua longa história, a Garoto criou vários produtos cuja excelência foi capaz de garantir à empresa uma posição consolidada no mercado, como as marcas Baton, Serenata de Amor, Caixa Amarela e Talento. Sobre esse fundamento sólido, a nova administração da Garoto implementou a estratégia de expansão das marcas, tomando como base seus nomes e características para a criação de outros tipos de produto.

Nesse momento, a nova direção valeu-se do aporte de conhecimento do mercado e dos consumidores para o desenvolvimento de novos produtos. A soma de criatividade, inovação e marcas fortes possibilitou uma grande otimização dos recursos produtivos já existentes. Ao mesmo tempo, a Garoto voltou a ter uma presença

mais incisiva na mídia por meio das novas campanhas publicitárias. Assim, surgiram as versões morango, uva e doce de leite do Baton, e também o tablete Baton; o Serenata de Amor ganhou uma versão em barra e novos sabores, como o Serenata Light, Serenata Brancoe Serenata Mousse; do mesmo modo, foram criados novos sabores para o Talento. Além disso, valorizaram-se marcas tradicionais, comoos sexagenários Opereta e Nougat, que passaram a ser comercializados em caixas exclusivas e na versão em tablete. Essas estratégias mostraram-se sólidas e levaram a Garoto a se expandir em outros segmentos.

Os resultados nos oito primeiros meses da nova gestão prenunciariamo que viria pela frente. Começando um processo de recuperação financeira, a empresa registrou crescimento. Quanto à preocupação em relação aos postos de trabalho, desde sua aquisição foram criados mais de 500 deles, reafirmando o compromisso da Nestlé com a economia local.

Esses investimentos em produtos, aliados à nova visão administrativa, asseguraram, por fim, a recuperação financeira da empresa.Os resultados de 2004 comprovaram a vocação da Garoto para o crescimento. Quanto às vendas externas, a Chocolates Garoto

On taking over control of Garoto, Nestlé was aware that earnings

posted in the period after 1999 were below the company’s potential,

both in terms of its output capacity and the technical capability of

its staff. To obtain better results and ensure their continuation going

forward, one of the key measures, as noted above, was a staff retraining

program. Another was increased media exposure for the Garoto brand

name, combined with a nonstop series of new-product launches.

In its long history, Garoto had created several products on a level

of excellence capable of guaranteeing its consolidated position in

the market, under brand names such as Baton, Serenata de Amor,

Caixa Amarela and Talento. On this solid foundation, Garoto’s new

management strategy was able to extend the reach of its brands by using

their names and characteristics to create different kinds of products.

At that time, the new management analyzed the market and surveyed

consumers to develop new products. A combination of creativity,

innovation and brand strength enabled it to get the most out of its

existing productive resources. At the same time, Garoto revived its media

presence and made it more incisive through new advertising campaigns.

The Baton product gained new flavors such as strawberry, grape and

doce de leite (caramel cream). There was a new Baton tablet-format

chocolate bar too; Serenata de Amor gained a bar format and new

flavors such as Serenata Light, Serenata Mousse and Serenata Branco

(white). New flavors were created for the Talento range too. Revamping

extended to other brand names too, such as Opereta and Nougat with

their traditions going back sixty years, that were now sold in exclusive

packaging formats or as tablet-format chocolate bars. These strategies

proved successful and Garoto was able to expand into other segments.

The results in the first eight months of the new management were

a pointer to the future. Starting a process of financial recovery, the

company was able to post growth. In relation to the concern for

employment, more than 500 new jobs had been created since its

acquisition, showing Nestlé’s commitment to the local economy.

These investments in products, combined with the new management

style ultimately led to the company’s financial recovery too. The

2004 earnings showed that Garoto had a vocation for growth.

On the international front, Chocolates Garoto built up and

Diversification and the recovery of resultsDIVERSIfICAçãO E RETOMADA DE RESULTADOS

1. Linha de produção do bombom Serenata de Amor. 2. Final de produção do Baton, antes do empacotamento.1. Production line making Serenata de Amor chocolate candies. 2. Final production for Baton, before packaging.

1. Linha de produção dos bombons moldados. 2. Bombons Serenata de Amor sendo contados de forma automatizada.1. Production line making molded chocolate candies. 2. Serenata de Amor chocolate candies being counted automatically.


aumentou seu mercado diversificando as exportações. Se em 2002 seus produtos chegavam a cerca de 40 países, em 2008esse número passou para 60 países, mantendo seu posto de principal exportadora de chocolate acabado do Brasil.

No início de 2007, já consolidado o processo de transição, Fausto Costa assume a direção da Garoto no lugar de Léo Leiman, que foi para o comando da Nestlé Peru. Diante dos bons resultados acumulados, tratava-se agora de identificar as oportunidades para o crescimento mais acelerado da empresa, definir objetivos de prazo mais longo e mobilizar e preparar os colaboradores para os desafios do futuro. Nesse sentido, a nova direção concentrou-se, sobretudo, na diversificação cada vez maior do leque de produtos, começando pelo bem-sucedido lançamento da linha de sorvetes, com as marcas Serenata de Amor, Baton, Opereta e Talento, além de uma linha de picolés de fruta. Também lançou a marca Talento no segmento de spreads doces (cremes de chocolate) e confeitos com a marca Serenata Balls. E esse novo impulso acarretou, no final do ano, a formulação de um ambicioso plano de expansão, contemplando novas linhas de produção, aumento geral da capacidade e introdução de tecnologias mais avançadas, com investimento de mais de 200 milhões de reais.

E tudo isso só tem sido possível graças a uma base sólida, uma cultura institucional forte o bastante para preservar os seus valores fundamentais – valores que, no caso da Garoto, estão estreitamente relacionados com a satisfação e o orgulho de seus colaboradores com o trabalho que realizam –, em meio a tantas mudanças e num ambiente de negócios que exige extraordinária flexibilidade.

diversified its exports. In 2002 the firm was exporting

to nearly 40 countries. By 2008 the number had risen

to 60, so Garoto held on to its position as Brazil’s

leading exporter of finished chocolate products.

At the beginning of 2007, having consolidated the process of

transition, Léo Leiman moved to run Nestlé Peru and Fausto

Costa took over as head of Garoto. In light of the results so far,

the next key task was to identify opportunities for accelerated

growth, define long-term goals and mobilize and prepare its

people for new challenges in the future. Accordingly, the new

management has focused mainly on diversifying the range

of products, starting with the successful launch of its ice-

cream line using the brand names Serenata de Amor, Baton,

Opereta and Talento, in addition to a line of fruit-flavored

popsicles. It also launched the Talento brand name in the

sweet spreads (chocolate creams) segment, and confectionery

under the name of Serenata Balls. By the end of the year,

this new momentum led to the formulation of an ambitious

expansion plan, including new production lines, higher overall

capacity and the introduction of more advanced technology,

with an investment of over 200 million Brazilian reais.

All this was only possible due to solid foundations, with an

institutional culture strong enough to preserve core values –

which in the case of Garoto are closely related to job satisfaction

for its people and pride in their work – amidst many changes in

a business environment that requires extraordinary flexibility.

O êxito do processo de incorporação da Garoto pela Nestlé deve-se muito ao esforço desta para conhecer e respeitar esses valores, que foram sendo construídos ao longo de oito décadas, mas também aos colaboradores da Garoto que aceitaram o desafio de adequarem-se a um novo modelo de gestão. Esse intercâmbio de experiências e competências vem se revelando extremamente fecundo, pois ambas as culturas institucionais conseguiram preservar suas peculiaridades em um processo de colaboração e sinergia produtiva que projeta, ainda mais, a força da marca Garoto no Brasil e no mundo.

Nestlé’s successful acquisition of Garoto owes much to its

effort to appreciate and respect these values built up over

eight decades, and to Garoto staff who successfully tackled

the challenge of adapting to a new management model. This

interchange of experiences and competencies has proved extremely

fruitful, since the two organizational cultures were able to

preserve their own special features in a process of collaboration

and productive synergy that does even more to project the

strength of the Garoto brand in Brazil and worldwide.

Lojinha da Garoto em 2005, segundo local mais visitado de Vila Velha. Garoto’s store is the second most frequently visited place in Vila Velha (2005).

Vista área das instalações fabris da Chocolates Garoto, 2009. Aerial view of facilities at Chocolates Garoto, 2009.


rEsponsabilidadE soCial, dEsdE sEmprE/ soCial rEsponsibility, as always

Atualmente, as empresas reconhecem seu papel fundamental na preservação do meio ambiente e da qualidade de vida tanto de seus colaboradores como das comunidades em que estão localizadas. bem antes de a responsabilidade social virar um dos pilares da sustentabilidade empresarial, a Chocolates Garoto tinha plena consciência do quão essencial era essa postura no seu relacionamento com os colaboradores internos, com a comunidade externa e com a sociedade em geral.

Por isso, a Garoto adequou-se plenamente às exigências legais no sentido da proteção do meio ambiente, instalando um sistema de lavagem de gases, assim como um rigoroso programa de reciclagem de resíduos sólidos. Além disso, as embalagens da sua Caixa Amarela passaram a ser produzidas com papelão reciclável, em um processo devidamente certificado pelo forest Stewardship Council.

A Garoto sempre investiu, primeiro informalmente e depois de modo sistemático,na melhoria da qualidade de

vida e de trabalho de seus colaboradores. Além de uma política consistente de treinamento e capacitação, oferece uma série de benefícios, como plano de saúde, alimentação, previdência privada, seguro de vida, transporte, assistência à criança (auxílio-creche e auxílio pré-escola) e, em parceria com o Sesi, ensino fundamental e médio dentro da empresa, no programa Educação de Jovens e Adultos.

Outras iniciativas são o programa Inclusão Digital, o Espaço Cult e o programa bem-Estar, este voltado para a promoção da saúde física e mental dos colaboradores, que também contam, nesse sentido, com o Centro Esportivo Garoto, que ocupa uma área de 29132 metros quadrados.

Currently, corporations recognize their basic role in the preservation of the environment and the quality of life of their staff and the communities where they are located. Long before social responsibility became one of the essential elements of corporate sustainability, Chocolates Garoto was fully aware of the importance of this posture in its relationship with its staff, the surrounding community and society at large.

For this reason, Garoto complied fully with the legal requirements in regard to the natural environment, installinga gas-washing system, as well as a strict program of solid-residue recycling. It moreover began producing its famous Caixa Amarela [Yellow Box] in recyclable cardboard, in a process duly certified by the Forest Stewardship Council.

Garoto has always invested – at first informally and later in a systematic way – in improving the quality of life and work of its staff. Besides a consistent staff-training policy, it offers a series of benefits including health insurance, meals, a private pension plan, life insurance, transportation,

child assistance (day-care and preschool assistance) and, in partnership with Sesi, elementary and junior-high school education within the company, in the Youth and Adult Education program.

Other initiatives include the Digital Inclusion program, the Espaço Cult [Cultural Space], and the Well-Being program, the latter of which is aimed at the physical and mental health of staff, who for this also rely on the Garoto Sports Center, which occupies an area of 29,132 square meters.

In 1999, the Garoto Documentation and Memory Center (CDM) was created with the aim of further strengthening the company’s

Ginástica laboral nas dependências da Garoto. Workers at a physical exercise session at the Garoto facilities.

Visita de estudantes aoCentro de Documentação e Memória Garoto. Students visiting theGaroto Documentation and Memory Center.


Nas próximas páginas a trajetória da Garoto é contada de outra maneira: os personagens

principais são os chocolates que conquistaram o paladar e o coração de muita gente

no Brasil e em outros países.

HISTÓRIAS DE SUCESSO

In the next few pages, Garoto tells its story in a different way:the leading characters are the chocolates and candies that won over the hearts and palates of many people in Brazil and other countries.

Em 1999, foi criado o Centro de Documentação e Memória Garoto (CDM Garoto), com a missão de estreitar ainda mais o relacionamento da empresa com a comunidade e os consumidores – um objetivo igualmente buscado com o Programa de Visita à Empresa, iniciado em 2000.

Desde 2003, a empresa participa ainda do programa Leitura para Todos, pelo qual livros são doados para bibliotecas de escolas públicas, dentre as quais todas as do município de Vila Velha, uma referência nacional em termos de salas de leitura.

Para completar, a empresa colabora com instituições que atuam junto à população em situação de risco pessoal e/ou social, distribuindo regularmente alimentos e recursos. Para a Garoto, a responsabilidade social e ambiental não é apenas um modismo, e sim um dos aspectos fundamentais de sua atuação, balizando constantemente seu relacionamento com a sociedade.

Em 2008, a Garoto implementou o Nutrir, um programa social desenvolvido pela Nestlé que tem como principal objetivo auxiliar, por meio de educação alimentar, no combate à desnutrição de crianças e adolescentes de 5 a 14 anos em situação socioeconômica desfavorável.

relationship with the community and consumers. The Company Visit Program, begun in 2000, has the same purpose.

Since 2003, the company has also participated in the Leitura para Todos [Reading for Everyone] program, by which books are donated to public-school libraries, including all of those in the city of Vila Velha, which is a national benchmark in terms of reading rooms.

Capping it off, the company collaborates with institutions that work together with individuals in a personal and/or social situation of risk, regularly distributing food and resources. For Garoto, social and environmental responsibility is not just a fad, but rather one of the fundamental aspects of its activities, constantly bolstering its relationship with society.

In 2008, Garoto implemented the Nutrir [Nutrition] social program, developed by Nestlé and focused on providing nutritional education as a means of combating malnutrition in children and teens from five to fourteen years old in needy socioeconomic situations.

Equipe de monitores do Programa de Visitas à Empresa, responsáveis por guiar os turistas no roteiro feito na área industrial para conhecerem a fabricação dos chocolates Garoto.Team of visitor-program guides welcoming tourists at the Garoto plant.



TALENTO

[Histórias de sucesso]

Combinação do delicioso chocolate Talento com a riqueza dos ingredientes nobres. Em cada

quadradinho, uma experiência única de sabor.

A combination of the delicious Talento chocolate with the richness of fine ingredients. Each square holds a unique taste experience

1. A partir de 1999 a linha Talento ganhou novas embalagens e versões. 2. Campanha de lançamento da versão 25 g, em 1996.1. From 1999 on, the Talento line was released in new packages and versions.2. Campaign for the release of the 25-gram version in 1996.

Campanha de lançamento do Talento, em 1993, primeiro tablete de 100 g do mercado brasileiro.Campaign for the release of Talento, in 1993, the first 100-gram bar on the Brazilian market.

Recognized talent

Talentoreconhecido

Não há melhor tradução da sofisticação e do bom gosto que o chocolate Talento. Além de seu formato quadrado, único no mercado, ele é muito apreciado pelas embalagens modernas e coloridas, e, sobretudo, pelo inconfundível sabor de um produto requintado. A perfeita combinação de ingredientes nobres edo chocolate Talento em uma fórmula de sabor que conquistou todos os paladares.

Desde a década de 1940, quando lançouo bombom Zita, a Garoto domina a técnica de explorar todo o potencial da reunião do chocolate com frutos especiais, como a avelã e as castanhas. Em 1988, essa experiência seria plenamente aproveitada quando tiveram início estudos paraa fabricação de um novo chocolate, que em 1993 receberia o nome de Talento.

Classificado como produto premium,o Talento tem como principal atributoa combinação do chocolate ao leite Garoto com a riqueza de ingredientes

nobres. Mais que isso, os ingredientes sempre estão presentes em pedaços grandes e em quantidades significativas, ressaltando o sabor dessa feliz união. Especialmente concebido para atender a uma faixa de público formada por jovens e adultos que buscam qualidade de vida por meio do consumo de produtos exclusivos e de alta qualidade.

Entre os ingredientes de primeira linha usados nas diversas versões do Talento estão as avelãs, as castanhas-do-pará, as amêndoas e as passas – todas comprovadamente benéficas para a saúde, pois fornecem nutrientes essenciais, além de antioxidantes e fibras, e dotadas de alto poder energético.

O Talento foi lançado originalmente com quatro sabores, em tabletes de 100 g: Talento ao Leite com Castanhas-do-Pará, Talento ao Leite com Avelãs, Talento ao Leite com Amêndoas e Passas, e Talento branco com Cereais Crocantes e Passas.

Talento chocolate is the very definition of

sophistication and fine taste. Its square format,

which is unique in the market, as well

as its modern and colorful packaging make

it attractive to consumers, who especially

appreciate the unmistakable flavor of

a highly refined product. Its perfect recipe,

combining Garoto chocolate with choice

fruits and nuts, results in the

taste that consumers adore.

Since the 1940s, when it released the

Zita bonbon, Garoto has mastered the

technique of fully exploiting the potential

of chocolate in combination with natural

ingredients such as hazelnuts and Brazil nuts.

Based on this experience, in 1988 studies

were begun for the manufacture

of a new chocolate, which in 1993

received the name Talento.

Classified as a premium product,

Talento consists of a combination

of Garoto milk chocolate with the

richness of select fruits and nuts – always

present in substantial pieces, sizable

chunks of these ingredients boost the

flavors of the well-suited partners. It

is a product especially designed

for a consumer segment consisting

of young people and adults who

seek quality of life through the

consumption of exclusive and

high-quality products.

The high-grade ingredients used in the

various versions of Talento include hazelnuts,

Brazil nuts, almonds and raisins – all with

proven health benefits since they provide

essential nutrients, antioxidants and fiber,

as well as food energy for active lives.

Talento was originally released in four

flavors, in 100-gram bars: Talento ao Leite

com Castanhas-do-Pará [Talento Milk

Chocolate with Brazil Nuts], Talento ao

Leite com Avelãs [Talento Milk Chocolate

with Hazelnuts], Talento ao Leite com

Amêndoas e Passas [Talento Milk Chocolate

with Almonds and Raisins] and Talento


1. Material promocional de lançamento do Talento Intense, em 2007. 2. Material promocional do ovo de Páscoa Talento, recheado com mini-tabletes. 1. Promotional material for the release of Talento Intense, in 2007.2. Promotional material for the Talento Easter egg, filled with minibars.

1. Relançamento do tablete Talento Cream Avelã com recheio cremoso, versão 100 g, em 2006. 2. Campanha de lançamento do Talento Nuts, em 2009.1. Re-release of the Talento Cream Avelã [Talento Hazelnut Cream] bar, the 100-gram version, in 2006.2. Campaign to launch Talento Nuts in 2009.

Em 1996, são criadas as versões de25 g, em um formato quadrado de tamanho ideal para diversas ocasiões de consumo.

Com tamanho e formato singulares,o Talento ocupa posição de destaque no segmento de tabletes, atendendo àqueles consumidores que valorizam uma imagem de ousadia, inovação e rompimento de padrões. Além disso, consciente de que seus consumidores são únicos e têm necessidades diferenciadas, a Garoto vem desenvolvendo e lançando continuamente novos sabores, que, somados às edições limitadas, só fazem crescer a família Talento.

O extraordinário sucesso do Talento fez com que, em 2003, o décimo aniversário da marca fosse festejado com uma exposição no Centro de Documentação e Memória Garoto, em Vila Velha, e na sede da Nestlé, na cidade de São Paulo. E tanto êxito não se restringe ao brasil: o Talento é um produto exportado para toda a América Latina,a América do Norte e a Europa, mercados nos quais encontrou grande aceitação.

Outro momento marcante aconteceu em 2005, com o lançamento do Talento Diet Avelãs 25 g, um produto sem adição de açúcar e tão saboroso quanto o original.No ano seguinte, em edição limitada, surgeo Talento Cream Avelã. Igualmente importante para a marca foi o ano de 2007, quando chegou ao mercado o Talento Intense, uma edição limitada com alto teor de cacau (55%) e amêndoas que, devido ao seu grande sucesso, acabou sendo incorporada à linha normal. Na mesma época foi lançada a Caixa Especial de Minitalentos com três sabores exclusivos:

Talento Intense, Talento ao Leite com Nozes e Talento branco com Amêndoas e Damasco. E o ano teve seu coroamento com uma novidade gelada: o Sorvete Talento, que pela primeira vez levou a marca para uma nova categoria de produtos.

Desde 1996, o Talento também é presença indispensável na Páscoa. Em 2008, três novos sabores de ovos chegaram às prateleiras: Talento Nozes, Talento Trufas e Talento frutas Vermelhas. No ano seguinte, é lançado o Ovo Talento Quadrado, uma das maiores inovações da Páscoa. Entrando no segmento de spreads doces (cremes de chocolate), é lançado, em 2008, Talento em versão extracremosa. Talento Cream é um delicioso creme preparado com um dos mais requintados ingredientes, a avelã, e o irresistível chocolate Talento. Para ser passado no pão, o Talento Cream deixa ainda mais gostoso o café da manhã.

No mesmo ano, duas edições limitadas em tabletes alegraram a vida de seus fãs, com o lançamento do Talento Desejos Nozes e Macadâmia e do Talento Desejos frutas Vermelhas. No começo de 2009, outro lançamento de sucesso: o Talento Nuts.Este ano também marcaria a entrada da marca no mercado de confeitos com dois produtos: Talento Nuts Intense com Amêndoas (55% cacau) e Talento Nuts Avelã com Chocolate ao Leite.

Desde seu lançamento, a marca Talento não para de crescer. A inovação constante e o dinamismo que reflete o pique da nossa época são os fatores que tanto agradam e tornam fiéis os consumidores do Talento – afinal, eles também estão sintonizados com o que há de mais avançado no mundo.

Branco com Cereais Crocantes e Passas [Talento White

Chocolate with Crunchy Cereals and Raisins]. In

1996, square-format 25-gram versions were introduced

in the ideal size for different consumer occasions.

With its unique size and shape, Talento

occupies an outstanding position in the candy-

bar segment, and is popular among consumers

who valorize a bold image and innovation,

outside the usual patterns. Moreover,

aware that its consumers are individually

unique, with different needs,

Garoto has been continuously releasing

new flavors as well as special, limited

editions, thus assuring that the Talento

family never stops growing.

Due to Talento’s extraordinary success,

in 2003 the brand’s 10th anniversary

was celebrated with an exhibition at

the Garoto Documentation and Memory

Center in Vila Velha, and at Nestlé

headquarters in São Paulo. The success,

moreover, is not limited to Brazil: Talento

is exported to all of Latin America,

North America and Europe, where

it has become widely popular.

Another milestone came in 2005, with the release

of 25-gram Talento Diet Avelãs [Talento Hazelnut

Diet], a sugar-free product that is nevertheless just as

flavorful as the original. In the following year, there

was a limited edition of Talento Cream Avelã [Talento

Hazelnut Cream]. An equally important moment for

the brand came in 2007, with the arrival of Talento

Intense, a limited edition with a high percentage (55%)

of cocoa together with almonds, which, due to its huge

success, became part of the normal product line. That

same period saw the release of the Caixa Especial de

Minitalentos [Special Box of Minitalentos], with three

exclusive flavors: Talento Intense, Talento ao Leite com

Nozes [Talento Milk Chocolate with Nuts] and Talento

Branco com Amêndoas e Damasco [Talento White

Chocolate with Almonds and Apricots]. And

that same year saw the release of Sorvete Talento

[Talento Ice Cream], which was the first time the

brand was used in another product category.

Since 1996, Talento has also been an essential

brand at Easter time. In 2008, three new chocolate

Easter eggs arrived on the store shelves: Talento

Nozes [Talento Nuts], Talento Trufas [Talento

Truffles] and Talento Frutas Vermelhas [Talento

Red Berries]. The following year saw the launch

of Ovo Talento Quadrado [Talento Square Egg],

one of the most innovative Easter products.

Entering the chocolate cream segment, an

extracreamy version of Talento was launched in

2008 called Talento Cream, made with one

of the most refined ingredients – hazelnuts –

along with the irresistible Talento chocolate.

Designed to be spread on bread, Talento

Cream is a perfect way to make any

breakfast more enjoyable.

Also in 2008, Talento fans were thrilled by the

release of several limited editions, in tablet-

format: Talento Desejos Nozes e Macadâmia

[Talento Walnuts and Macadamia Nuts Desires]

and Talento Desejos Frutas Vermelhas [Talento

Red Berries Desires]. Another successful release

came in early 2009: Talento Nuts. In that year

the brand also entered the hard-shelled chocolate

pellet segment with two products: Talento Nuts

Intense containing almonds (55% cocoa) and

Talento Nuts Avelã com Chocolate ao Leite

[Talento Nuts Almonds with Milk Chocolate].

Ever since its release, the Talento brand has

never stopped growing. Constant innovation

and dynamism in step with the times are the

factors that have garnered so many loyal Talento

consumers – after all, they are also in tune

with the latest developments worldwide.


Chocolate ao leite único, puro e maciço,no singular formato de bastão. Mais que

um chocolate, Baton é uma deliciosa brincadeira.

bATON


Unique, pure, chunky milk chocolate in an unusual stick-shape format. More than just chocolate, Baton is delightful and fun.

Come and play

A marca infantil mais amada do brasil começou a ser produzida em 1948. No início sua fabricação era manual, com formas quadradasde ferro que continham, cada uma,61 batons. Na época, o produto era vendido com a marca Leite-Mel, pois incluía pequenos cristais de mel. Por causa de seu formato característico, também era chamado de bastão Leite-Mel ou baton Leite-Mel, nome que identificou o produto durante 28 anos.

No ano de 1976, a produção foi automatizada e surgiu a marca baton, que hoje faz tanto sucesso entre as crianças. Por isso, todas as inovações que viriam a seguir sempre procuraram preservar as características básicas que o tornam tão popular, como o singular formato cilíndrico, a porção idealàs crianças e, acima de tudo,a sua imagem lúdica e divertida. Assim, consumir baton é também brincar, fantasiar e se divertir, de maneira perfeitamente adaptada ao universo infantil.

Em 1994, foi lançado o ovo de Páscoa baton. E, dois anos depois, como forma de reforçar a ligação com o seu público, surgiu o mascote do baton, um simpático personagem com o nome de Jubaton. Já o baton branco veio em 1999 e foi um sucesso de vendas tão estrondoso que provocou uma mudança na fábrica, como produto passando a fazer parteda linha permanente da empresa.

Em 2003, diante dos apelos das crianças que se identificavam como mascote, o Jubaton foi reformulado e passou a ser estampado na própria embalagem do baton, cujo colorido recebeu um toque ainda mais animado e lúdico. Ainda naquele ano foi lançado como edição limitada o baton Morango.

Dois anos depois, em edição limitada, o baton Uva chegou ao mercado. E, logo em seguida, aproveitando o êxito da marca, a Garoto sacudiu o mercado com o Tablete baton, cujo lançamento foi uma completa

The most loved children’s brand in

Brazil entered production in 1948.

At first it was manually produced,

with square iron molds of 61 Batons

each. At that time, the product was

sold under the brand Leite-Mel

[Milk-Honey], since it included

small crystals of honey. Because of

its characteristic cylindrical shape, it

was also called the Leite-Mel baton

or Baton Leite-Mel, the name which

identified the product for 28 years.

In 1976, the production was

automated and the name was

changed to simply Baton. Due to

its overwhelming success among

children, all of the innovations since

then have always sought to maintain

the basic characteristics that made

it so popular, such as the cylindrical

shape, the portion-size, which is

ideal for children, and particularly

an image associated with playing

and having fun. So munching on

a Baton conjures up the fun and

fantasy of the child’s world.

In 1994, the Baton Easter egg was

released. And two years later, as a way

of strengthening the emotional bond

with its target market, the Baton mascot

appeared – a friendly looking character

named Jubaton. Baton Branco [White

Baton] came out in 1999 and was such

an astounding sales success that it

brought about a change in the factory,

with the product becoming a permanent

member of the company’s line.

In 2003, in response to requests by

children who identified with the

mascot, Jubaton was redesigned and

began to be printed on the Baton

package itself, whose colors were given

an even more animated and playful

touch. That same year also saw the

release of a limited edition of Baton

Morango [Baton Strawberry].

Two years later, also in a limited edition,

Baton Uva [Baton Grape] arrived on

the market. And soon thereafter, taking

advantage of the brand’s success, Garoto

shook the market with Tablete Baton

1. Campanha de lançamento do Baton Branco, em 1999. 2. Material promocional da marca Baton da década de 1970. 1. Campaign for the release of Baton Branco [White Baton], in 1999.2. Promotional material for the Baton brand from the 1970s.

A PARTIR DE 2005, ATENDENDO àS SOLICITAçõES DOS CONSUMIDORES, O bATON PASSOU A fAZER PARTE DA CAIxA AMARELA, TRAZENDO TODA A SUA LUDICIDADE E ALEGRIA à MESCLA DE bOMbONS DA CAIxA.

Vembrincar

1. Jubaton é o mascote do produto, e está sempre ligado a aventuras.2. Ovo de Páscoa Super Baton. 1. Jubaton is the product’s mascot, and is always linked with adventures.2. The Super Baton Easter egg.


inovação no segmento de tabletes para o público infantil. Mais uma vez manifestou-se o pioneirismo da Garoto, ao lançar um tablete que preservava todas as características do produto original: o inconfundível formato de bastão foi mantido no tablete, formado por semibastões grudados uns nos outros. E o novo produto, com os sabores ao leite e branco, continuou sendo um sucesso entre a garotada.

A partir de 2005, atendendo às solicitações dos consumidores, o baton passou a fazer parte da Caixa Amarela, trazendo toda a sua ludicidade e alegria à mescla de bombons da Caixa.

No ano seguinte, foi a vez do Tablete baton Cookie. Em 2007, o Ovo Super baton introduziu uma revolução no tradicional formato dos ovos de Páscoa: sua forma de bastão encantou a criançada e o tornou um item permanente na páscoa Garoto. Ainda nesse ano, em edição limitada, saíram o baton Doce de Leite, no formato tradicional, e o Tablete baton Colori, com gomas coloridas.

Mais do que chocolate, pois já se tornou um ícone infantil, há seis décadas o baton vem entretendo e adoçando a vida de gerações de crianças brasileiras.

[Baton Bar], whose release was a complete

innovation in the segment of chocolate bars

for children. Once again, Garoto showed its

pioneering attitude, releasing a chocolate bar

that conserved all of the characteristics of the

original product: the unmistakable shape of

the baton was maintained in the bar, made

up of half-batons (cut lengthwise) stuck

to each other. And the new product, in the

flavors milk chocolate and white chocolate,

continued Baton’s success among the youth.

Beginning in 2005, in response to requests

from consumers, Baton was included as

one of the products in the famous Caixa

Amarela, lending all its playfulness and good

cheer to the mix of bonbons in the box.

The next year saw the introduction of the

Tablete Baton Cookie [Baton Cookie Bar].

In 2007, the Ovo Super Baton [Baton

Super Egg] introduced a revolution in the

traditional shape of chocolate Easter eggs:

its baton shape charmed the children, and

it became a permanent item in Garoto’s

Easter line. That same year, Baton Doce de

Leite [Caramel Cream Baton] was released,

in the traditional shape, along with the

Baton Colori, with colored segments.

More than chocolate – as it has become

an icon for kids – for six decades Baton

has been entertaining and sweetening the

life of generations of Brazilian children.

1. Campanha Baton, 2007.2. Uma das campanhas mais marcantes de Baton, em que crianças hipnotizavam os pais com o mantra “Coooompre Baton!”, década de 1990.1. Baton campaign, 2007. 2. One of the most striking Baton campaigns showed children hypnotizing their parents with the mantra “Buy Baton” (1990s).


Explosão de sabor refrescante.Práticas e acessíveis, as pastilhas de hortelã Garoto

são uma deliciosa opção em qualquer momento.

PASTILHAS GAROTO


An explosion of refreshing flavor. Practical and affordable, Garoto’s mint tablets are a delicious choice for any moment.

Uma marcaextraforteAn extra-strong brand

A Chocolates Garoto começoua fabricar balas e pastilhas em 1929, e deu início à produção de chocolates em 1934. Este ano crucial também viu o lançamento de um dos produtos mais conhecidos e amados da Garoto e que tem lugar garantido na vidae nas lembranças de muita gente:a Pastilha de Hortelã Extra forte.

Mantendo até hoje as características originais que lhe garantiram um sucesso extraordinário – embora os processos de produção tenham sido atualizados ao longo do tempo –, a linha das Pastilhas de Hortelã viria a ser ampliada em 1998, quando foi lançada a versão sem açúcar, Sugar free. Nesse mesmo ano, a embalagem foi remodelada, com a alteração da tonalidade da cor verde, e o maior destaque da marca Garoto. Em 2004, houve o lançamento da Pastilha Cereja fresh e outra mudança na embalagem da tradicional Pastilha de Hortelã Extra forte, cujo logotipo da Garoto passou a ser estampado em

amarelo. No ano seguinte, chegou ao mercado a Pastilha Laranja fresh, com vitamina C, ampliando a diversificação de uma das marcas mais tradicionais da Garoto – e das mais conhecidas e apreciadas do Norte ao Sul do brasil.

Em depoimento de 1999, Helmut Meyerfreund conta como eram produzidas as pastilhas de hortelã até o começo da década de 1960:

“Então, quando voltei (no final de 1961, da Alemanha, onde se formou em engenharia), a primeira coisa que fiz foi mexer na linha de pastilhas. A nossa pastilha forte era embrulhada à mão. Tinha umas trinta ou quarenta moças sentadas nas mesas. As moças pegavam as lâminas e contavam as onze pastilhas – na época eram onze – por tubo. Depois passavam o rótulo de papel celofane. Era um rótulo verde. As extremidades eram coladas com goma. As pastilhas eram colocadas em caixas com cinquenta unidades cada.

Material promocional da Pastilha Extra Forte Hortelã. Promotional material for Extra Forte mint tablets.

Chocolates Garoto began manufacturing

hard and soft candy, including tablets, in

1929, and began producing chocolates in

1934. This crucial year also saw the release

of one of Garoto’s most well-known and

loved products, which has become an

integral part of many people’s lives and

memories: the Pastilha de Hortelã Extra

Forte [Extra-Strong Mint Tablet].

These mint tablets were extraordinarily

successful from the outset, and have

maintained their original characteristics until

today, even though the production processes

have been modernized along the way.

The line of mint tablets was enlarged in

1998, when the Sugar-Free version was

released. That same year, the package

was redesigned, with a different hue

of green and greater emphasis of the

Garoto brand. In 2004 the Pastilha

Cereja Fresh [Fresh Cherry Tablet] was

released, along with another change in

the packaging of the traditional Pastilha

de Hortelã Extra Forte, with the Garoto

logo printed in yellow. The next year saw

the introduction of the Pastilha Laranja

Fresh [Fresh Orange Tablet], with vitamin

C, enlarging the diversification of one

of Garoto’s most traditional brands –

and one of the most well-known and

appreciated brands throughout Brazil.

In a statement given in 1999,

Helmut Meyerfreund tells how

the mint tablets were produced

up until the 1960s:

“When I came back [in late 1961, from

Germany, where he earned his degree

in engineering], the first thing I did was

to modify the line of tablets. Our strong

tablet was hand wrapped. There were about

thirty or forty girls seated at the tables.

The girls took the sheets and counted

out eleven tablets – at that time there

were eleven – per tube. Then they put

on the cellophane paper label. It was

a green label. The ends were glued down

with a sort of gum. The tablets were

placed into boxes of fifty units each.

The boxes were made of cardboard,

“ENTãO, QUANDO VOLTEI (NO fINAL DE 1961 DA ALEMANHA), A PRIMEIRA COISA QUE fIZ fOI MExER NA LINHA DE PASTILHAS. A NOSSA PASTILHA fORTE ERA EMbRULHADA à MãO”.

Material promocional da Pastilha Extra Forte da década de 1990. Campaign promoting Extra Forte mint tablets (1990s).


As caixas eram de papelão, feitas aqui mesmo. Era caixa de papelão comum. Hoje as caixas são todas de cartolina.

Nós tínhamos aqui as máquinas de cortar o papelão, depois era só armar a caixa e grampear. Para melhor conservação, essa caixa era embrulhada em papel parafinado, que servia de barreira contra a umidade. A pastilha aguentava o calor, mas com a umidade ia melando, como as balas. E, por fora da embalagem, se colocava uma etiquetazinha onde estava escrito Pastilha Extra forte Garoto.

A produção de pastilha, comparada com a de hoje, era pequena, e destinada quase toda para o Rio Grande do Norte. às vezes, o caminhão da Teixeira & filhos, a empresa de transporte, chegava aqui uns dias antes e ficava esperando até completar a carga.

Então, em 1962, compramos a máquina de embrulhar, que foi um sucesso. Essa máquina cortava, embrulhava. Ela contava dez tubinhos e embrulhava com alumínio, e ainda colocava o rótulo de papel. Embrulhava 110 tubinhos por minuto”.

Máquina onde eram comprimidas as pastilhas na década de 1960. Machine for pressing candy tablets in the 1960s.

made right here. It was ordinary

cardboard. Today the boxes are

all made of paperboard.

“We had machines here for cutting the

cardboard, after that it was only a matter

of forming the box and stapling it. For

better preservation, this box was wrapped

in paraffin paper, which served as a barrier

against humidity. The tablet could stand

heat, but with humidity it got sticky, like

the hard and soft candies. And, on the

outside of the package a label was placed

which read, ‘Pastilha Extra Forte Garoto’.

“In comparison with today, the production

of the tablets was small, and almost entirely

destined for [the state of ] Rio Grande do

Norte. Sometimes, the Teixeira & Filhos

transportation company’s truck would

arrive a few days beforehand, and stayed

here waiting until completely loaded.

“Then, in 1962, we bought the wrapping

machine, which was successful. This

machine cut and wrapped. It counted

off ten tubes and wrapped them with

aluminum, and even applied the paper

label. It wrapped 110 tubes per minute.”


Tradição e romantismo em uma embalagem única.Serenata de Amor: o bombom que,

há seis décadas, faz bater mais forte os corações.

SERENATA DE AMOR


Tradition and romanticism in a single package.Serenata de Amor: the bonbon that has thrilled

hearts for six decades.

Desde a década de 1940, a história da Garoto – e também a de muita gente no brasil – é marcada por um produto que desperta lembranças boas e estimula o romantismo.O bombom Serenata de Amor surgiu em 1949, com o inovador formato de “bola” e um delicioso recheio à basede castanhas envolto em umacasquinha crocante de wafer e duas camadas de chocolate, ao leite e meio-amargo.

Quem teve a ideia de fazer o bombom foi Henrique Meyerfreund, a partir de uma sugestão de sua cunhada Erika Meyer. A escolha do nome, porém, é uma história à parte. Naquela ocasião, Úrsula, a irmã de Erika, era uma jovem de quinze anos e estava namorando um rapaz muito romântico, Hugo Musso, que costumava fazer longas serenatas com um bandolim soba janela da moça. Certo dia, quando todos conversavam sobre o melhor nome para aquele produto tão especial, Úrsula sugeriu “Serenata

ao Luar”, em homenagem ao namorado. “Luar” porém, já aparecia no nome de outro bombom e, após algumas tentativas, ficou decidido que seria “Serenata de Amor”.

Na década de 1950, o bombom, recheado com uma avelã inteira, era confeccionado manualmente, embora a linha de biscoitos já estivesse mecanizada. Por isso, a produção era pequena, de apenas duzentos quilos, ou dez mil unidades, por dia.

As primeiras alterações na receita e na embalagem do Serenata ocorreram em 1960. Ele deixou de ter a avelã no recheio e, na embalagem, foram impressas imagens da lua e das estrelas junto ao nome, em substituição ao antigo violão.

Na década de 1970, passou a ser produzido em linha exclusiva, com fornos e cobrideiras que agilizaram muito a fabricação. Hoje são produzidas, diariamente, mais de

Material promocional da caixa de bombons Serenata de Amor da década de 1980.Campaign material promoting Serenata de Amor boxes of chocolates (1980s).

Nova versão da caixa de bombons Serenata de Amor, década de 1990.New version of the Serenata de Amor box of bonbons, 1990s.

CERTO DIA, QUANDO TODOS CONVERSAVAM SObRE O MELHOR NOME PARA AQUELE PRODUTO TãO ESPECIAL, ÚRSULA SUGERIU “SERENATA AO LUAR”, EM HOMENAGEM AO NAMORADO.

Since the 1950s, Garoto’s history –

and that of many Brazilians – has

been marked by a product that evokes

pleasant memories and encourages

romantic feelings. The bonbon

Serenata de Amor was introduced

in 1949, in an innovative “ball”

shape and a delicious cashew-based

filling surrounded by a crispy wafer

shell and two layers of chocolate –

milk chocolate and bittersweet.

It was Henrique Meyerfreund who

came up with the idea to make this

bonbon, based on a suggestion by his

sister-in-law Erika Meyer. The choice

of the name, however, is a story all

its own. On that occasion, Úrsula,

Erika’s sister, was a young, fifteen-

year-old girl who was in love with

a very romantic boy, Hugo Musso,

who used to play long serenades

with a mandolin under her window.

One day, when everyone was talking

about the best name for that very

special product, Úrsula suggested

Serenata ao Luar [Moonlight

Serenade], in honor of her boyfriend.

“Luar,” however, already appeared in

the name of another bonbon and, after

several attempts, it was decided that

the name would be Serenata de Amor.

In the 1950s, the bonbon was filled with

a whole hazelnut and made manually,

even though the line of cookies was

already mechanized. For this reason,

the production was limited to just 200

kilograms, or 10 thousand units, per day.

The first changes in the Serenata recipe

and wrapper took place in 1960. The

hazelnut was taken out of the filling, and,

on the wrapper, an image of the moon

with stars replaced the guitar that had

previously appeared next to the name.

In the 1970s, an exclusive production

line was started up, with ovens and

covering machines that greatly sped

up the production process. Today, the

factory produces more than 3.4 million

units of the bonbon per day, which is

Garoto’s second-most exported product.

Inspiradono amorInspired in love

CERTO DIA, QUANDO TODOS CONVERSAVAM SObRE O MELHOR NOME PARA AQUELE PRODUTO TãO ESPECIAL, ÚRSULA SUGERIU “SERENATA AO LUAR”, EM HOMENAGEM AO NAMORADO.

181CHOCOLATES GAROTO 80 ANOS DE HISTÓRIA180 CHOCOLATES GAROTO 80 ANOS 181CHOCOLATES GAROTO 80 ANOS

3,4 milhões de unidades do bombom, que está em segundo lugar entre os produtos mais exportados da Garoto.

Em setembro de 1997, a tradicional receita de castanha de caju deu lugar a uma nova versão do Serenata, com recheio de amendoim. A modificação, porém, não caiu no gosto dos consumidores,em especial dos capixabas, que preferiam o recheio de castanha de caju. Sempre atenta às preferências de seu público, a Garoto relançou em 1999 o Serenata de Amor em sua versão original, com nova embalagem transparente realçando os desenhos de pequenas flores.

Já sob a gestão da Nestlé, em meados de 2003 foi lançado o primeiro Serenata de Amor na versão barra: o Candy bar Serenata de Amor, com camada dupla de chocolate ao leite e amargo, recheio de castanha de caju e crispis de arroz. E no ano seguinte, em comemoração aos seus 55 anos,o Serenata ganhou nova roupagem.

No ano de 2006, o Serenata de Amor passou a ter embalagem especial com três unidades, e também uma versão com chocolate branco. Na Páscoa desse mesmo ano, chegou o ovo Serenata de Amor Light. Um ano depois vieram o Serenata de Amor balls, o ovo de Páscoa com chocolate branco e, para o Dia dos Namorados, a lata Serenata de Amor. Também em 2007 foi lançado o sorvete Serenata.

Em 2008, continuaram as novidades, como o ovo de Páscoa Serenata de Amor Jóia,

Campanhas publicitárias de Serenata do Amor. Serenata de Amor advertising campaigns.

In September 1997, the traditional recipe

using cashew nuts gave way to a new

version of Seranata, with a peanut filling.

This modification, however, did not go

over well with the consumers, especially

those in Espírito Santo, who preferred

the cashew-nut mixture. Always attentive

to the preferences of its customers, in

1999 Garoto reintroduced the Serenata

de Amor bonbon in its original version,

with a new transparent wrapper

highlighting the images of little flowers.

Already under Nestlé management, in

mid-2003, the first Serenata de Amor

in bar form was released, with a double

layer of milk chocolate and bittersweet

chocolate, and a filling made with cashew

nuts and crisped rice. The following year, in

celebration of the bonbon’s 55th anniversary,

Serenata de Amor was given new packaging.

In 2006 Serenata de Amor hit the store

shelves in a special new three-pack, as well

as a white-chocolate version. At Easter that

same year, the Serenata de Amor Light

egg was released. One year later came the

Serenata de Amor Balls, the Easter egg

with white chocolate and, for Sweethearts

Day, Serenata de Amor packaged in a

metal can. The year 2007 also saw the

introduction of Serenata ice cream.

The innovations continued in 2008, with

the Serenata de Amor Jóia [Serenata de

Amor Jewel] Easter egg, the Serenata de

Amor Mousse bonbon and the box of

o bombom Serenata de Amor Mousse e a caixa Serenata Mix, consolidando e ampliando as variedades deste que é um dos produtos da Garoto mais apreciados e consumidos. Sobretudo por aqueles que acreditam que vale a pena se entregar ao amor e deixar falar o coração.

baseadas em romantismo – “Apaixone-se sem moderação”, “O amor é inexplicável” são exemplos de slogans de sucesso –,as campanhas publicitárias do bombom vêm traduzindo a personalidade deste produto que é pura emoção.

Bandolim utilizado por Hugo Musso em suas serenatas para Úrsula Meyer na década de 1940. Mandolin used by Hugo Musso in his serenades for Úrsula Meyer in the 1940s.

Pouco comum hoje em dia, o hábito de postar-se diante da janela da amada para cantar e tocar canções ao sereno chegou a ser uma instituição nacional nas primeiras décadas do século xx, no brasil. Com instrumentos de cordas, como o violão, o cavaquinho, o violino e o bandolim, acompanhados ou não da flauta, grupos de músicos – ou mesmo um solitário violeiro – percorriam as residências dos homenageados, geralmente em noites de luar. Era praxe que depois da primeira canção as janelas fossem abertas, em respeito aos cantadores.

Though uncommon today, in the early decades of the 20th century it was practically a national institution in

Brazil for young men to offer their sweetheart a moonlight serenade. Sometimes it was a group of musicians

playing stringed instruments such as the guitar, the cavaquinho, the violin and the mandolin, at times

accompanied by a flute, at others it was a lone musician, who would come to the house of the honored girl

on moonlit nights. As a rule, after the first song the windows would be opened in respect for the singers.

Música ao luar | Music by moonlight

bonbons called Serenata Mix, consolidating

and enlarging the varieties of this brand which

is one of Garoto’s most well-liked and best-

selling products. It is especially appreciated

by those who believe it is worthwhile to

yield to love and speak with one’s heart.

Based on romantic feeling – examples of

successful slogans being “Apaixone-se sem

moderação” [Fall in love without moderation]

and “O amor é inexplicável” [Love is

inexplicable] – the bonbon’s advertising

campaigns have effectively conveyed this

product’s personality, which is pure emotion.


Sensações e sabores diversificadosna tradicional caixa de bombons

sortidos Garoto.

CAIxA AMARELA


Garoto’s traditional box of bonbons offersa variety of sensations and flavors.

Na hora de compartilhar e celebrar os bons momentos junto a pessoas queridas, ou para presentear, não há nada melhor do que a Caixa Amarela de bombons sortidos, um dos mais conhecidos, tradicionaise inovadores produtos da Garoto.

A primeira Caixa Amarela surgiu em 1959, e seu desenho básico foi obra de Günther Zennig, sócio de Henrique Meyerfreund. A ideia inicial fora de Stefan Gracza, responsável pela produção, que considerava pouco seguras as embalagens então usadas na venda dos bombons. Eram caixas simplese pardas, amarradas com barbantee contendo um único tipo de bombom, ou então caixinhas artesanais, com figuras que iam desde flores e bichinhos até garotas em poses provocantes, para serem oferecidas como presentes.

Gracza notou que muitas vezes as próprias funcionárias misturavamos bombons, pois achavam mais bonita

a mescla das cores. Daí ocorreu-lhe a ideia pioneira de criar uma caixa com bombons sortidos. Projetou uma embalagem com dimensões e características diferentes da caixa existente. Zennig gostou da ideia e encarregou-se do layout, usando o amarelo e o vermelho, cores que depois seriam adotadas no próprio logotipo da empresa.

A Caixa Amarela foi a primeira a conter um sortimento de bombons e, por muito tempo, foi a única desse tipo no mercado. Além da tradicional Caixa Amarela em dois tamanhos, a Garoto também produz outras caixas, com bombons especiais ou sortidos, como Serenata Mix, Mundy, Opereta e Talento (edição limitada).

Em 2003, com base em ampla pesquisa de mercado, a Caixa Amarela recebeu uma embalagem mais moderna e atraente, assim como novas variedades de bombons, cujas embalagens também foram atualizadas. Ao longo

When celebrating good times together

with those closest to you, or to give as

a present, there is nothing better than

the Caixa Amarela of mixed bonbons,

one of Garoto’s most well-known,

traditional and innovative products.

The first Caixa Amarela was

introduced in 1959, its basic design

being the work of Günther Zennig,

Henrique Meyerfreund’s partner. The

initial idea was given by production

manager Stefan Gracza, who

considered that the packages then

being used for the bonbons were

unsuitable. They were simple, plain-

colored boxes tied with a string and

containing a single type of bonbon,

or else small, artisanally made boxes

featuring images that ranged from

flowers and little animals to girls in

provocative poses, to be offered as gifts.

Gracza noted that quite often

the factory workers themselves

mixed the bonbons, because they

thought that the blend of colors was

more beautiful. This gave rise to the

pioneering idea of creating a box of

assorted bonbons. He designed a

package with different dimensions

and characteristics from the existing

box. Zennig liked the idea and took

charge of the layout, using yellow and

red – colors that would later be adopted

for the company’s logotype itself.

The Caixa Amarela was the first to

contain an assortment of bonbons,

and for a long time it was the only

product of this kind on the market.

Besides the traditional Caixa Amarela

in two sizes, Garoto also produces

other boxes, with special or assorted

bonbons, such as Serenata Mix, Mundy,

Opereta and Talento (limited edition).

In 2003, based on extensive market

research, the Caixa Amarela received a

more modern and attractive treatment,

and was given a new assortment of

bonbons, whose wrappers were also

1. Campanha da Caixa Amarela da década de 1980.2. Alguns bombons que fazem parte do mix da Caixa Amarela dos anos 2000. 1. Campaign promoting Caixa Amarela (1980s). 2. Some of the bonbons in the Caixa Amarela mix in the 2000s.

A CAIxA AMARELA fOIA PRIMEIRA A CONTER UM SORTIMENTO DE bOMbONSE POR MUITO TEMPO fOI A ÚNICA DESSE TIPO NO MERCADO. A synonym for innovation, fun, and flavor

Sinônimode inovação,diversão, sabor


do tempo a Garoto promove constantes renovações do mix de bombons para agradar e surpreender os consumidores com novos sabores e variedades.

Em 2008, no aniversário de 450 anos do município de Vila Velha, a empresa lançou uma edição limitada da Caixa Amarela com a imagem do Convento da Penha, um dos marcos históricos da cidade. No mesmo ano, reconhecendo a importância da Caixa Amarela para a identidade institucional da empresa, a Garoto, como parte de sua política de estímulo ao reaproveitamento de material e uso responsável de recursos naturais, passou a utilizar, nas embalagens da Caixa Amarela, somente papelão reciclável, e para tanto recebeu a certificação do forest Stewardship Council, único órgão desse tipo em nível mundial.

E a Caixa Amarela continua sendo até hoje a melhor forma de saborear, de maneira divertida e descontraída, aqueles momentos de afeto junto a familiares e amigos.

modernized. Over time, Garoto has

constantly renewed its mix of bonbons

with new flavors and varieties to

surprise and delight consumers.

In 2008, for the city of Vila Velha’s

450th anniversary, the company

released a limited edition of the

Caixa Amarela bearing an image of

the Penha Convent, one of the city’s

historical landmarks. That same year,

recognizing the importance of the

Caixa Amarela for the company’s

institutional identity and as part of

its policy for encouraging the reuse

of material and the responsible use

of natural resources, Garoto began

using only recyclable paperboard in

the Caixa Amarela, and for this reason

received certification from the Forest

Stewardship Council, the only agency

of this type with worldwide scope.

And until today the Caixa Amarela

continues to be the best way to enjoy

moments of affection with family

and friends in a fun and casual way.

Primeira Caixa Amarela, criada por Stefan Gracza e aperfeiçoada por Günther Zennig, década de 1950. The first Caixa Amarela, designed by Stefan Gracza and improved by Günther Zennig, 1950s.


Um produto que tem o poderde mudar para melhor

a vida das pessoas.

CObERTURAS GAROTO


A product that has the power to changepeople’s lives for the better.

As coberturas de chocolate sempre fizeram parte da linha de produtos da Garoto, desde que começaram a ser produzidas, nos anos 1940.Na década seguinte, a Garoto passou a contar com o engenheiro Stefan Gracza para aperfeiçoar o chocolate das coberturas, com o desafio de entrar no mercado paulista. Gracza seria também o responsável pela melhoria das técnicas de produção, pela criação de diversos bombons e pela ideia da famosa Caixa Amarela, um marco na história da Garoto.

falar em coberturas talvez cause estranheza para alguns consumidores da Garoto. Afinal, essas barras não são fortemente divulgadas na mídia, não possuem mascote e só costumam ser encontradas nas prateleiras inferiores dos supermercados. Mas os tabletões de chocolate, como também são conhecidos, são notáveis porque têm a capacidade de se transformar em uma infinidade de outros produtos.

As coberturas de chocolate servem de matéria-prima para indústrias que fazem, por exemplo, recheios de biscoitos e coberturas de sorvetes. É destinado, também, àquelas pessoas que trabalham com produtos feitos à base de chocolate, desde donas de casa que fazem doces para festas até pequenos fabricantes de chocolates artesanais. Os tabletões viram trufas, ovos de páscoa, bolos e os mais

diversos bombons... O mais importante, porém, é que essa matéria-prima pode mudar para melhor a vida das pessoas.

Consciente disso, e atenta às necessidades de seus clientes, há mais de dez anos a Garoto percebeu que poderia fazer mais do que simplesmente vender o produto. Com pioneirismo, implantou um programa de cursos de culinária que atende todo o país. Há quem frequente o curso pelo prazer de cozinhar, mas muitos o utilizam para criar novas oportunidades de vida e de ganhos com a venda de chocolates artesanais para amigos, vizinhos e colegas, sobretudo no final do ano e na Páscoa. E para ajudá-los, a Garoto equipou o seu Serviço de Atendimento ao Consumidor para atender os clientes e resolver suas dúvidas quanto ao manuseio da cobertura e o preparo de receitas.

Hoje, a Chocolates Garoto é líder no segmento de coberturas de chocolate no brasil, com vasta linha de produtos: barras, granulados, chocolate em pó, chocolate líquido. Para a Garoto, as coberturas são tão importantes quanto o baton, Serenata de Amor e Talento. Importantes porque podem ser transformadas e, com isso, transformar a vida das pessoas.

Bars of baking chocolate have always been part of the Garoto

product line ever since they began to be produced, in the 1940s. In

the following decade, Garoto started relying on engineer Stefan

Gracza to improve the chocolate in the baking-chocolate bars,

with the challenge of entering the São Paulo market. Gracza

was also responsible for improving the production techniques,

for the creation of various bonbons, and for the idea of the

famous Caixa Amarela, a milestone in Garoto’s history.

Talking about bars of baking chocolate may seem strange

to some of Garoto’s consumers. After all, these bars are not

strongly advertised in the media, they do not have a mascot,

and they are usually found on the lower shelves in supermarkets.

But the big bars of baking chocolate are noteworthy for their

capacity to be transformed into a myriad other products.

The bars of baking chocolate also serve as raw material for

industries that make, for example, fillings for cookies and ice-

cream toppings. It is a product aimed at those people who

work with chocolate-based products – people ranging from

housewives who make desserts for parties to small manufacturers

of artisanal chocolates. The large bars are transformed into

truffles, Easter eggs, cakes, bonbons and a wide variety of

other items. The most important thing, however, is that

this raw material can change people’s lives for the better.

Aware of this, and attentive to the needs of its clients, for

over ten years, Garoto perceived that it could do more than

simply sell this product. An innovative development was

the program of cooking courses covering the entire country.

Some people come to the course because they love to cook,

but many others come with the aim of creating new ways

to earn a living by selling artisanally made chocolates to

friends, neighbors and co-workers, especially at year’s end

and Easter time. And to help them, Garoto has trained its

Customer Service staff to answer questions about the use of

the baking-chocolate bars and the preparation of recipes.

Today, Chocolates Garoto is the leader in the baking-chocolate

segment in Brazil, with a wide line of products: bars, granulated

chocolate, powdered chocolate, liquid chocolate. For Garoto,

its baking-chocolate products are just as important as Baton,

Serenata de Amor and Talento. Important because they can

be transformed, and can thus transform people’s lives.

HOJE, A CHOCOLATES GAROTO É LíDER NO SEGMENTO DE CObERTURAS NO bRASIL,COM VASTA LINHA DE PRODUTOS: bARRAS, GRANULADOS, CHOCOLATE EM PÓ, CHOCOLATE LíQUIDO. Chocolate that transforms

Chocolateque transforma


As mais variadas e saborosas combinaçõesde frutas com chocolate fazem parte da história

da Garoto, que permanece hoje nos bombons de frutas, a união perfeita de duas delícias.

bOMbONS DE fRUTAS


A wide range of delicious combinations of fruit and chocolateis part of the history of Garoto, and we still have them today with

nut- and fruit-filled bonbons – a perfect match of two delights.

Para muitos consumidores, a Garoto tem sua imagem ainda relacionada a bombons de fruta. Assim que a empresa começou a produzir chocolates, a opção pelas frutas era um fator de diferenciação. Eram elas que conferiam qualidade especial aos bombons.

Os famosos e deliciosos bombons eram feitos de forma manual e artesanal; no início, as próprias frutas eram cobertas com chocolate. E eram as mais variadas: figo, damasco, macadâmia, pera, tâmara, avelã, castanha-de-caju, banana, coco, dentre outras, algumas das quais importadas da Turquia, pois tinham sabores mais acentuados. As frutas recebiam uma fina camada de açúcar que ajudava a equilibrar a sua acidez natural. Depois, eram cobertas com uma camada dupla de chocolate, ao leite e amargo.

Mais tarde, as frutas passaram a ser processadas, de modo que os bombons tivessem sempre o mesmo tamanho e formato. Essa necessidade de tornar os produtos uniformes ocorreu sobretudo por causa da Caixa Amarela. E, para alcançar um número maior de pessoas, a Chocolates Garoto criou outra linha de bombons de frutas, mais acessível, assim como bombons licorosos.

O recheio de fruta natural foi substituído por doce de fruta na década de 1990, por uma questão de competitividade e aperfeiçoamento do processo produtivo. Em função de seu público cativo, os bombons de fruta ganharam uma versão especial, disponível em dois tipos de embalagem. foram acrescentados os sabores figo, laranja e pêssego aos já existentes de abacaxi, banana e ameixa. Além do mais, receberam melhorias em sua textura, ficando mais refinados e macios.

No início da década de 2000, porém, a fabricação dos bombons de fruta foi interrompida, permanecendo apenas o bombom Caribe (de banana e presente na Caixa Amarela) e a linha It, com o It Coco e o It banana e, por algum tempo,o It Coco com Ameixa. Mas esses bombons deixaram um legado muito importante nos produtos Garoto. As barras de chocolate com pedaços de fruta, por exemplo, são derivadas deles – afinal, é apenas outra forma de se juntar chocolate e frutas, uma deliciosa mistura que a Garoto vem aprimorando há décadas.

For many consumers, Garoto’s image

is still related to nut- and fruit-

filled bonbons. When the company

began to produce chocolates,

fruits and nuts were chosen as a

differentiating factor. It was

the fruits and nuts that made

the bonbons special.

The famous and delicious bonbons

were made manually and artisanally;

initially, the fruits and nuts themselves

were covered with chocolate. And a

wide range of fruits and nuts were

used: figs, apricots, macadamia nuts,

pears, date-palm fruits, hazelnuts,

cashew nuts, bananas, coconut

and others, some of which were

imported from Turkey for having

more intense flavors. The fruits were

coated with a thin layer of sugar

that helped to balance their natural

acidity. They were then covered

with a double layer of chocolate – a milk-

chocolate layer and a bittersweet one.

Later, the fruits began to be processed,

so that the bonbons would always

have the same size and shape.

This need for making uniform products arose

mainly due to the Caixa Amarela. And, to

reach a larger number of people, Chocolates

Garoto created another, more affordable

line of nut- and fruit-filled bonbons, as

well as bonbons with a liqueur filling.

The natural fruit filling was substituted by

fruit preserves in the 1990s, with an eye for

more-streamlined production processes and

to make the chocolates more competitive. For

the fruit bonbons’ staunch fans, they were

released in a special version available in two

types of packages. The already-existing line of

chocolates with pineapple, banana and prune

fillings was enlarged to also include fig, orange

and peach. Their texture was also improved,

making them softer and more refined.

At the beginning of the 2000s, however, the

manufacture of fruit bonbons was suspended,

except for the Caribe bonbon (with banana

filling and present in the Caixa Amarela) and

the It line with It Coco [It Coconut] and

It Banana and, for some time, the It Coco

com Ameixa [It Coconut with Prune]. But

these bonbons left a very important legacy

for the Garoto products. The chocolate bars

with pieces of fruit and nuts, for example,

are derived from them – after all, they are

just another way of joining chocolate with

fruits and nuts, a delicious mixture that

Garoto has been perfecting for decades.

Unforgettable nut-and fruit-filled bonbons

Inesquecíveisbombons de frutas

Com grande variedade e qualidade, os bombons de fruta Garoto agradavam a todos os gostos. Garoto’s nut- and fruit-filled bonbons suited every taste with their great variety and quality.


Chocolate em pó e coberturas estão entreos ingredientes fundamentais nesta seleção

de receitas que vêm conquistando pessoas que valorizam o prazer de preparar, compartilhar

e saborear uma deliciosa sobremesa.

RECEITAS GAROTO

Chocolate powder and topping are among the key ingredientsin this selection of recipes that has delighted people who appreciate

the pleasure of making, sharing and savoring a delicious dessert.


MODO DE PREPARO

1. Coloque na batedeira o açúcar, as gemas e a manteiga e bata até obter um creme esbranquiçado. Sem desligar, acrescente aos poucos a farinha e o chocolate em pó, alternando com o leite. Desliguea batedeira e misture delicadamente o fermento e as claras batidas em neve. Passe a massa para uma forma redonda (25 cm) untadae enfarinhada, e asse em forno médio (180°C), preaquecido, por cerca de 30 minutos ou até que, ao inserir um palito no centro,ele saia limpo. Deixe esfriar.

2. Misture bem a geleia ao licor, corte o bolo ao meio e espalhe o recheio.

3. Bata o creme de leite, o açúcar, o chocolate em pó,a manteiga e o mel até obter um creme homogêneo.Leve à geladeira por uma hora. Retire e cubra a superfície e as laterais do bolo. Com a ajuda das costas de uma colher de sopa decore o bolo fazendo “ondas” de creme.

DiREctiOns

1. With an eggbeater, beat the sugar, egg yokes and butter until obtaining a whitish cream. With the beater still running, gradually add the flour and powdered chocolate, alternating with the milk. Turn off the eggbeater and delicately mix the baking powder into the mixture, as well as the egg whites, previously whipped until stiff. Place the batter into a greased and floured round (10 in) cake pan. Bake in a preheated oven at medium heat (356°F) for about 30 minutes or until a toothpick inserted in the center comes out clean. Let cool.

2. Mix the jelly and the liqueur together well, cut the cake in half and spread the mixture as filling.

3. Beat the heavy cream, sugar, powdered chocolate, butter and honey together until obtaining a smooth cream. Place in refrigerator for one hour. Remove and cover the top and sides of the cake. Using the back of the tablespoon, decorate the cake with creamy “waves”.

REnDiMEntO

12 porções

tEMPO DE PREPARO

30 minutos

YiELD

12 servings

PREPARAtiOn tiME

30 minutes

bolo suíço de chocolateswiss chocolate cake

inGREDiEntEs

PARA A MASSA

2 xícaras (chá) de açúcar (320 g)

3 ovos (claras e gemas separadas)

½ xícara (chá) de manteiga (90 g)

2 xícaras (chá) de farinha de trigo (240 g)

1 xícara (chá) de Chocolate em Pó Garoto (100 g)

1 xícara (chá) de leite (200 ml)

1 colher (sopa) de fermento em pó

PARA O RECHEIO

1 vidro de geleia de laranja (170 g)

2 colheres (sopa) de licor de laranja

PARA A CObERTURA

1 lata de creme de leite

1 ½ xícara (chá) de açúcar de confeiteiro (240 g)

1 ½ xícara (chá) de Chocolate em Pó Garoto (150 g)

1 ½ xícara (chá) de manteiga em temperatura

ambiente (250 g)

2 colheres (sopa) de mel

inGREDiEnts

fOR THE bATTER

2 cups sugar (11.3 oz)

3 eggs (whites and yolks separated)

½ cup butter (3.2 oz)

2 cups wheat flour (8.5 oz)

1 cup Garoto Powdered Chocolate (3.5 oz)

1 cup milk (6.8 fl oz)

1 tablespoon baking powder

fOR THE fILLING

1 jar of orange jelly (6 oz)

2 tablespoons orange liqueur

fOR THE fROSTING

1 can of heavy cream (10 fl oz)

1 ½ cups powdered sugar (8.5 oz)

1 ½ cups Garoto Powdered Chocolate (5.3 oz)

1 ½ cups butter at room temperature (8.8 oz)

2 tablespoons honey


MODO DE PREPARO

1. Misture bem os ovos com o açúcar mascavo e o rum, reserve. Derreta o chocolate e a manteiga em banho-maria ou micro-ondas, em potência média, por cerca de dois minutos e dez segundos, mexendo na metade do tempo. Misture bem até obter um creme liso.

2. Junte ao creme a farinha de trigo, as nozes, o bicarbonato e o sal. Acrescente-o à mistura de açúcar mascavo e misture bem.

3. Despeje tudo em uma forma retangular (30 x 20 cm) forrada com papel manteiga untado e enfarinhado, e leve ao forno preaquecido a 180°C por cerca de 25 minutos.

4. Espere esfriar para desenformar e cortar.

DiREctiOns

1. Mix the eggs well with the brown sugar and rum, and set aside. Melt the chocolate and butter in a double boiler or in a microwave oven, at medium power, for about 2 minutes and 10 seconds, stirring half the time. Mix well until obtaining a smooth cream.

2. To this cream, add the wheat flour, the walnuts, the sodium bicarbonate and the salt. Then add it to the brown-sugar mixture and mix well.

3. Place everything in a rectangular baking pan(12 x 8 in) lined with greased and floured baking paper,and bake in a preheated oven at 356°F for about 25 minutes.

4. Allow to cool before taking out of the pan and cutting.

REnDiMEntO

15 porções

tEMPO DE PREPARO

20 minutos

DicAs

Você pode trocar as

nozes por avelãs e

também adicionar

frutas secas ou

cerejas em calda na

massa do brownie.

YiELD

15 servings

PREPARAtiOn tiME

20 minutes

Hints

You can substitute

the walnuts by

hazelnuts, and also

add dried fruits or

cherries in syrup to

the brownie batter.

brownie tipo americano

inGREDiEntEs

2 ovos

1 ½ xícara (chá) de açúcar mascavo (200 g)

1 colher (sopa) de rum

200 g de Cobertura Chocolate Meio Amargo Garoto picada

¾ de xícara (chá) de manteiga sem sal em

temperatura ambiente (150 g)

1 xícara (chá) de farinha de trigo (120 g)

½ xícara (chá) nozes grosseiramente picadas (45 g)

½ colher (chá) de bicarbonato de sódio (2 g)

1 pitada de sal

inGREDiEnts

2 eggs

1 ½ cups brown sugar (7 oz)

1 tablespoon rum

7 oz chopped Garoto bittersweet

Chocolate Topping

¾ cup salt-free butter at room temperature (5.3 oz)

1 cup wheat flour (4.2 oz)

½ cup of coarsely chopped walnuts (1.6 oz)

½ teaspoon sodium bicarbonate (0.07 oz)

1 pinch of salt

american-style brownies


MODO DE PREPARO

1. Derreta o chocolate junto com a manteiga e reserve.

2. Coloque as gemas com 1 colher (sopa) de açúcarem um refratário e mantenha em banho-maria quente, batendo constantemente, por cerca de três minutos.

3. Retire-as do calor e termine de bater até amornar e virar uma gemada aerada. Faça o mesmo procedimento com as claras juntando o resto do açúcar, batendo-as no final até o ponto de neve.

4. Agregue delicadamente o chocolate à gemada, e adicionea seguir as claras em neve aos poucos. Por fim, bata o creme de leite em ponto de picos moles e adicione-o à mistura. Leve à geladeira por no mínimo duas horas e está pronto para servir.

DiREctiOns

1. Melt the chocolate together with the butter and set aside.

2. Put the egg yolks together with 1 tablespoon of sugar in a hot double boiler, beating them constantly for about 3 minutes.

3. Take them out of the double boiler and finish by continuing to beat them until they are lukewarm and they become aerated. Repeat the same procedure with the egg whites together with the rest of the sugar, finally beating them until stiff.

4. Delicately add the chocolate to the beaten egg yolks, and afterward add the beaten egg whites little by little. Finally, beat the heavy cream to a soft-peak consistency, and add it to the mixture. Place in a refrigerator for at least two hours and it will be ready to serve.

REnDiMEntO

5 porções

tEMPO DE PREPARO

25 minutos

DicAs

Agregar as claras

em neve aos poucos

garante melhor

aeração à mousse.

bater o creme de

leite em picos moles

evita que ele “talhe”

conforme é agregado

à mousse.

YiELD

5 servings

PREPARAtiOn tiME

25 minutes

Hints

Add the stiff egg

whites little by little

to ensure better

aeration for the

mousse. beating

the heavy cream to

soft-peak consistency

prevents it from

curdling when it is

added to the mousse.

mousse

inGREDiEntEs

300 g de Cobertura de Chocolate

Meio Amargo Garoto

4 colheres (sopa) de manteiga (56 g)

5 ovos (claras e gemas separadas)

2 colheres (sopa) de açúcar

250 ml de creme de leite fresco

inGREDiEnts

10.6 oz Garoto bittersweet Chocolate Topping

4 tablespoons butter (2 oz)

5 eggs (whites and yolks separated)

2 tablespoons sugar

8.5 fl oz fresh heavy cream

mousse


inGREDiEntEs

PARA A MASSA

6 ovos inteiros

1 ½ xícara (chá) de açúcar (240 g)

2 colheres (sopa) de óleo (20 g)

1 ½ xícara (chá) de farinha de trigo (180 g)

1 colher (sopa) de fermento em pó (10 g)

PARA A CALDA

casca de 1 laranja

casca de 1 maçã

1 xícara (chá) de açúcar (160 g)

PARA O RECHEIO TRUfADO DE LIMãO

700 g de Cobertura de Chocolate branco Garoto

1 lata de creme de leite (300 ml)

suco de 2 limões grandes

raspas de 1 limão

PARA bANHAR AS MINITRUfAS


branco Garoto picada

PARA A DECORAçãO

Rodelas de limão

inGREDiEnts

fOR THE bATTER

6 whole eggs

1 ½ cups sugar (8.5 oz)

2 tablespoons oil (0.7 oz)

1 ½ cups wheat flour (6.3 oz)

1 tablespoon baking powder (0.3 oz)

fOR THE SYRUP

1 orange peel

1 apple peel

1 cup sugar (5.6 oz)

fOR THE LIME-TRUffLE fILLING

24.7 oz Garoto White Chocolate Topping

1 can heavy cream (10 fl oz)

juice of 2 large limes

shavings from 1 lime peel

fOR DIPPING THE MINITRUffLES

10.6 oz chopped Garoto White

Chocolate Topping

fOR THE DECORATION

lime slices

torta gelada de limão

REnDiMEntO

10 porções

tEMPO DE PREPARO

45 minutos

YiELD

10 servings

PREPARAtiOn tiME

45 minutes

Cold lime cake

1. Para a massaBata os ovos com o açúcar na batedeira por dez minutos em velocidade máxima. Coloque½ xícara (chá) de água com o óleo em uma panela pequena, leve ao fogo baixo e deixe ferver por três minutos. Junte a água fervente aos ovos da batedeira, alternando com a farinha de trigo, e por último misture delicadamente o fermento em pó. Coloque a massa numa assadeira redonda (27 cm de diâmetro), untada e enfarinhada. Leve ao forno médio (180°C), preaquecido, por cerca de 35 minutos.

2. Para a calda Leve ao fogo em uma panela pequena, a casca de laranja, a casca de maçã, 1 ½ xícara (chá) de água e o açúcar. Deixe fevrer por dez minutos e, depois de frio, peneire e reserve.

3. Para o recheioEm um refratário coloque o chocolate picado, o creme de leite, o suco de limão e as raspas. Leve ao banho-maria ou micro-ondas, potência média, por cerca de três minutos, mexendo na metade do tempo. Misture bem, cubra com filme plástico e leve à geladeira por cerca de uma hora ou até adquirir consistência firme. Retire a massa da geladeira, separe 140 g do recheio e volte o restante à geladeira. Com o auxílio de duas colheres de café, modele cerca de 25 minitrufas com a ganache separada. Coloque-as sobre uma superfície forrada com papel-manteiga e volte à geladeira.

1. For the batter Using an egg beater, beat the eggs with the sugar for 10 minutes at top speed. Place ½ cup of water with the oil in a small pan over low heat and boil for three minutes. Add the boiling water to the beaten eggs, alternating with the wheat flour, and then add the baking powder, stirring delicately. Put the batter in a greased and floured round baking pan (10.6 in diameter). Bake it in a preheated oven at 356°F for about 35 minutes.

2. For the syrupPlace the orange peel, the apple peel, 1 ½ cups of water and the sugar in a small pan. Boil for 10 minutes, allow to cool, then strain it and put it aside.

3. For the fillingCombine the chopped chocolate, the heavy cream, the lime juice and the lime-peel shavings, and heat in a double boiler or microwave oven, at medium power, for about 3 minutes, stirring half the time. Mix well, cover with plastic film and place in refrigerator for about 1 hour or until firm. Remove from refrigerator, separate 5 oz of the filling and return the rest to the refrigerator. Using two coffee spoons, form about 25 minitruffles from the ganache you have separated. Place them on a surface lined with baking paper and return them to the refrigerator.

4. Prepare o chocolate para banhar as minitrufasColoque o chocolate branco em um refratário e leve ao banho-maria ou micro-ondas (potência média) por cerca de dois minutose 20 segundos, mexendo na metade do tempo. Faça a temperagem transferindo o chocolate para um refratário limpo e seco. Use um banho-maria frio, mexendo de modo constante e delicado, para que o chocolate perca temperatura de maneira gradual. Com o auxílio de um garfo, mergulhe cada minitrufa no chocolate e retire dando algumas “batidinhas” sobreo próprio chocolate, eliminando os excessos e formando uma cobertura fina e uniforme. Coloque as trufas récem-banhadas sobrea superfície forrada com papel-manteiga e leve à geladeira por cerca de cinco minutos para secar. Retire as trufas da geladeira e reserve.

5. MontagemCorte a massa em três camadas, coloque sobre um prato uma camada de bolo, regue coma calda e espalhe uma parte do recheio; repita o processo alternando bolo e recheio. Cubra com a massa, finalize com o recheio e leve à geladeira por no mínimo quatro horas.

6. DecoraçãoRetire o bolo da geladeira e decore com rodelas de limão e minitrufas.

4. Prepare the chocolate for dipping the minitrufflesPlace the white chocolate in a double boileror in the microwave at medium power forabout 2 minutes and 20 seconds, stirring half the time. Temper the melted chocolate by transferring it into a clean and dry pan in a double boiler but with cold water, stirring constantly and delicately, for the chocolate to gradually cool. Using a fork, dip each minitruffle into the chocolate and remove it, tapping it lightly over the chocolate to eliminate the excess and form a thin, uniform covering. Place the dipped truffles on a surface lined with baking paper and put them in the refrigerator for about 5 minutes to dry. Remove the truffles from refrigerator and put them aside.

5. Assembly Cut the cake in three layers, put one layeron a plate, pour half the syrup on it andspread part of the filling over it; repeat this process with the second level. Place the third level on top and finish it with the last of the filling and put it in the refrigerator for at least 4 hours.

6. DecorationRemove the cake from the refrigerator and decorate it with the lime slices and minitruffles.



REnDiMEntO

60 trufas

tEMPO DE PREPARO

40 minutos

VARiAÇÕEs

Para dar um sabor diferente à massa básica, basta substituir o conhaque por outro

licor de sua preferência (Tia Maria, Cointreau, Curaçau, Menta, Amaretto etc.).

DicAs

O diferencial desta trufa é a temperagem do chocolate para o preparo da massa. Ela

adquire consistência mais rapidamente para banhar, e é mais resistente às variações

de temperatura. Além disso, derrete facilmente em contato com a boca.

Ao banhar as trufas é fundamental a massa estar em temperatura ambiente para não rachar após o banho; não bata com o garfo na borda do refratário, apenas deixe escorrer o excesso de chocolate, assim elas não deformarão.

sERVinGs

60 truffles

tiME

40 minutes

VARiAtiOns

To lend a different flavor to the basic batter, substitute the cognac by another

liqueur of your preference (Tia Maria, Cointreau, Curaçau, mint, Amaretto etc.).

Hints

The key to making this truffle lies in the tempering of the chocolate while preparing the mixture. It acquires a consistency more quickly for dipping, and is more resistant to variations in temperature. besides this, it melts readily upon contact with the mouth.

When dipping the truffles it is important for the mixture to be at room temperature so it doesn’t crack after dipping; to ensure that truffles will maintain their shape, don’t tap the fork on the side of the dipping container, just let the excess chocolate drip off.

trufa básica

inGREDiEntEs


ao Leite Garoto

1 xícara (chá) de creme de leite fresco (200 ml)

2 colheres (sopa) de conhaque


Meio Amargo Garoto

½ xícara (chá) de Cacau em Pó Garoto

inGREDiEnts

17.6 oz Garoto Milk-Chocolate Topping

1 cup fresh heavy cream (6.8 fl oz)

2 tablespoons cognac

28 oz Garoto bittersweet Chocolate Topping

½ cup Garoto Cocoa Powder

basic truffles

MODO DE PREPARO

1. Derreta e tempere o chocolate ao leite: corte o chocolate em pedaços e coloque num refratário. Leve ao micro-ondas, na potência média, por cerca de dois minutos, mexendo na metade do tempo. Retire do micro-ondas e misture até derreter os pedaços restantes. Passe o chocolate para outro refratário e acomode-o dentro de uma assadeira contendo água fria. Mexa continuamente para que o chocolate resfrie por igual. Para saber o ponto certo, você deve colocar uma porção de chocolate nos lábios e sentir que está “frio”.

2. Aqueça levemente o creme de leite na mesma temperatura do chocolate temperado e adicione ao chocolate. Junte o conhaque e misture até obter uma massa homogênea. Leve à geladeira por cerca de uma hora ou até ficar firme. Pegue uma pequena porção de massa de trufas com a ajuda de duas colheres de chá e modele dando um formato arredondado. Acomode-as numa bandeja forrada com papel-alumínio.

3. Derreta o chocolate meio amargo: corte o chocolate em pedaços e coloque num refratário. Leve ao micro-ondas, na potência média, por cerca de três minutos, mexendo na metade do tempo. Tempere conforme explicado no item 1.

4. Banhe as trufas: mergulhe cada uma no chocolate temperado e, com um garfo, retire-as depois de totalmente banhada. Coloque numa superfície forrada com papel-alumínio, leve à geladeira por alguns minutos para secar. Apare as rebarbas com a ajuda de uma tesoura ou faquinha afiada e passe em seguida no Cacau em Pó.

DiREctiOns

1. Melt and temper the milk chocolate: cut into pieces and place in a microwave at medium power for about 2 minutes, stirring half the time. Remove from the microwave and mix until all the pieces are melted. Put it into another pan, and place this pan into a baking pan containing cold water. Stir continuously for the chocolate to become evenly cooled. To know the right point,you should place a bit of the chocolate on your lips and feelthat it is “cool.”

2. Warm the heavy cream to the same temperature as the tempered chocolate, and add it to the chocolate. Add the cognac and mix until obtaining a smooth batter. Put it in the refrigerator for about 1 hour or until firm. Take a small portion of the truffle mixture, and, using two teaspoons, form round-shaped truffles. Put them onto a tray lined with aluminum foil.

3. Melt the bittersweet chocolate: cut the chocolate into pieces and put it in a microwavable container. Put it in the microwave,at medium power, for about 3 minutes, mixing half the time. Temper it as explained in step 1.

4. Dip the truffles: immerse each one in the tempered chocolate, removing it with a fork. Place on the surface lined with aluminum foil, then put them in the refrigerator for some minutes to dry. Trim off the points using scissors or a small sharp knife, and then roll them in the powdered cocoa.



MODO DE PREPARO

1. Prepare a pasta de avelãs tostando-as até ficarem douradas. Processe-as ainda quentes com o açúcar até liberarem seu óleo e formarem uma pasta. Reserve em uma tigela coberta para não absorver umidade.

2. Adicione a pasta de avelãs ao chocolate ao leite derretido e misture até homogeneizar.

3. Faça a têmpera da gianduia até atingir 27°C. Você perceberá que o chocolate se tornará um pouco mais viscoso. Molde os bombons e dê leves batidas para retirar as bolhas. Leve-os à geladeira até ficarem opacos e desenforme.

DiREctiOns

1. Toast the hazelnuts until golden. While they are still warm, blend them with the sugar in a food processor until they liberate their oil and form a paste. Set them aside in a covered bowl so they won’t absorb humidity.

2. Add the hazelnut paste to the melted milk chocolate and mix until smooth.

3. Temper the gianduia mixture until reaching 80°F. You will notice that the chocolate will become thicker. Put the bonbons in molds and tap them lightly to remove the bubbles. Put them in the refrigerator until they are opaque, and then remove them from the molds.

DicAsO diferencial desta trufa é

a temperagem do chocolate

para o preparo da massa.

Ela adquire consistência mais

rapidamente para banhar,

e é mais resistente às

variações de temperatura.

Além disso, derrete facilmente

em contato com a boca. Ao

banhar as trufas é fundamental

a massa estar em temperatura

ambiente para não rachar após o

banho; não bata com o garfo na

borda do refratário, apenas deixe

escorrer o excesso de chocolate,

assim elas não deformarão.

HintsTo maintain their delicate

texture and flavor, these

bonbons should be stored at

mild temperatures (below 77°f)

and away from strong smells.

To make the hazelnut paste

use a powerful food processor

(not a blender), and make

sure that the hazelnuts cover

at least half its volume (if

necessary, double the recipe).

inGREDiEntEs

(proporção de ingredientes para 55 bombons de 8g)

1 xícara (chá) de avelãs cruas ou outras

oleaginosas, como amêndoas, nozes ou

amendoins (120 g)

1 colher (sopa) de açúcar de confeiteiro (12 g)

500 g de Cobertura de Chocolate Ao Leite

Garoto picada

½ xícara (chá) de Cacau em Pó Garoto

inGREDiEnts

(amounts needed to make 55 bonbons

weighing 0.3 oz each)

1 cup raw hazelnuts or other oily nuts such

as almonds, walnuts or peanuts (4.2 oz)

1 tablespoon powdered sugar (0.4 oz)

17.6 oz chopped Garoto

Milk-Chocolate Topping

½ cup Garoto Cocoa Powder

bombomde gianduia tradicionaltraditional gianduia bonbons


REnDiMEntO

10 porções

tEMPO DE PREPARO

50 minutos

YiELD

10 servings

PREPARAtiOn tiME

50 minutes

inGREDiEntEs

PARA A MASSA

3 ovos

1 ½ xícara (chá) de açúcar (240 g)

1 colher (sopa) de óleo

1 xícara (chá) de farinha de trigo (120 g)

½ colher (sopa) de fermento em pó (5 g)

PARA A CALDA

4 colheres (sopa) café solúvel (5 g)


PARA O CREME


branco Garoto picada

2 ½ xícaras (chá) de creme de

leite fresco (500 ml)


3 embalagens de cream-cheese light

em temperatura ambiente (450 g)

PARA A DECORAçãO

100 g de Dessert Cobertura

para Derreter Meio Amarga picada

1 colher (sopa) de Cacau em Pó Garoto

inGREDiEnts

fOR THE bATTER

3 eggs

1 ½ cups sugar (8.5 oz)

1 tablespoon oil

1 cup wheat flour (4.2 oz)

½ tablespoon

baking powder (0.2 oz)

fOR THE SYRUP

4 tablespoons instant coffee (0.2 oz)


fOR THE CREAM

17.6 oz chopped Garoto White

Chocolate Topping (17.6 oz)

2 ½ cups fresh heavy cream (17 fl oz)


3 packs of light cream cheese

at room temperature (16 oz)

fOR THE DECORATION

3.5 oz chopped bittersweet

Meltable Dessert Topping

1 tablespoon Garoto Cocoa Powder

bolo tiramisutiramisu cake

MODO DE PREPARO

1. Para o pão-de-ló Bata os ovos com o açúcar na batedeira por dez minutos, em velocidade máxima,até dobrarem de volume. Enquanto isso, ferva ¼ de xícara (chá) de água com óleoe junte aos ovos na batedeira, alternando com a farinha de trigo. Por último, misture delicadamente o fermento em pó. Coloque a massa em uma assadeira redonda de aro removível (24 cm de diâmetro), untada e forrada com papel-manteiga, também untadoe enfarinhado. Leve ao forno médio (180°C), preaquecido, por volta de 30 minutosou até que, ao espetar um palito, ele saia limpo. Deixe amornar e desenforme.

2. Para a calda Ferva ½ xícara (chá) de água, retire do fogo, acrescente o café solúvel e o conhaque, misture bem e deixe esfriar.

3. Para o creme Derreta o chocolate com 1 xícara (chá) de creme de leite no banho-maria ou micro-ondas, em potência média, por dois minutos e 45 segundos. Retire do micro-ondas, acrescente o conhaque, o cream-cheese ligeiramente batido com garfo e misture bematé obter um creme homogêneo. Bata o restante do creme de leite até ficar em pontode chantilly e misture-o delicadamente ao creme de chocolate.

4. Montagem Corte o bolo ao meio. Coloque a base do bolo de volta à forma, regue com a caldae espalhe a metade do creme. Repita o processo alternando bolo e calda, finalizandocom o creme. Alise a superfície do bolo com uma espátula e leve-o à geladeira portrês horas ou até que o creme fique firme.

5. Decoração Derreta a cobertura Dessert no micro-ondas, em potência média, por cerca de dois minutos. Preencha um molde em formato de grãos de café pequenos com a cobertura dando leves batidinhas para eliminar bolhas de ar. Leve à geladeira até que o chocolate fique firme. Vire o molde deixando-o sobre a grade da geladeira até ficar opaco,e desenforme.

6. Finalização Desenforme o bolo sobre o prato em que for servir. Na superfície do bolo, com uma faca, faça riscos paralelos com a mesma distância entre si, marcando o creme. Repita os riscos perpendicularmente aos primeiros para obter cruzamentos entre eles. Polvilhe o cacauem pó e decore com os grãos de café moldados.

DiREctiOns

1. For the sponge cake With an egg beater, beat the eggs with the sugar for 10 minutes, at top speed, until the volume is double. Meanwhile, boil ¼ cup of water with the oil, and add this to the beaten eggs, alternating with the wheat flour. Finally, delicately mix the baking powder into this mixture. Place the batter into a greased round baking pan with removable bottom (9.4 in) lined with baking paper which is also greased and dusted with flour. Bake in a preheated oven at medium heat (356°F) for about 30 minutes or untila toothpick inserted in the center comes out clean. Allow to cool and then removeit from the pan.

2. For the syrup Boil ½ cup of water, remove from stove, add the instant coffee and the cognac, mix well and let cool.

3. For the cream Melt the chocolate with 1 cup of heavy cream in a double boiler or microwave oven at medium power, for 2 minutes and 45 seconds. Remove from double boiler or microwave, add the cognac and the cream cheese lightly beaten with a fork, and mix well until obtaining a homogeneous cream. Beat the rest of the heavy cream until the consistency of whipping cream, and delicately mix it with the chocolate cream.

4. Assembly Cut the cake in the middle. Place the base of the cake back into the baking pan, top it with the syrup, and spread half of the cream. Repeat the process alternating cake and syrup, finishing with the cream. Smooth the surface of the cake with a spatula and put it in the refrigerator for 3 hours or until the cream is firm.

5. Decoration Melt the Dessert topping in the microwave, at medium power, for about 2 minutes.Fill a mold in the form of small coffee beans with the topping, tapping lightly to remove air bubbles. Put in refrigerator until the chocolate is firm. Turn the mold over, keeping it in the refrigerator until the chocolate is opaque, and remove it from the molds.

6. Finishing Set the cake mold on the serving plate and remove the mold. With a knife, draw equally spaced parallel lines in the cream frosting. Repeat this process, making lines perpendicular to the first ones to make a checkerboard pattern. Dust the surface with cocoa powder, and decorate it with the molded chocolate coffee beans.



cREME básicO Ganache de chocolate branco

Coloque 500 g de Cobertura de Chocolate Branco Garoto picada em um refratário com 1 xícara (chá) de creme de leite fresco (200 ml). Leve ao banho-maria ou micro-ondas, potência média, por dois minutos e 45 segundos, mexendo na metade do tempo. Mexa bem, acrescente2 colheres (sopa) de conhaque e misture até formar uma massa homogênea. Leve à geladeira por cerca de uma hora ou até que fique firme. Bata o creme na batedeira por cerca de cinco minutos até que fique mais claro e fofo.

Por último, misture delicadamente 1 xícara (chá) de creme de leite fresco (200 ml) em ponto de chantilly.

bAsic cREAM White-chocolate ganache

Place 17.6 oz of chopped Garoto White-Chocolate Topping in a pan with 1 cup fresh heavy milk (6.8 fl oz). Place in double boiler or a microwave at medium power, for 2 minutes and 45 seconds, stirring half the time. Mix well, add 2 tablespoons of cognac and stir until forming a homogeneous mixture. Place in refrigerator for about 1 hour or until firm. Beat the cream with an eggbeater for about 5 minutes, until it is a lighter color and soft.

Finally, delicately mix 1 cup of fresh heavy cream (6.8 fl oz) at the consistency of whipping cream.

pequenosprazeres

Pequenos copinhos de acrílico,ou minitaças de vidro, ou até mesmo de chocolate, fazem o charme desta sobremesa delicada, que tem gosto de “quero mais”. Pequenas joias da confeitaria combinam a delicadeza do chocolate branco ao perfume das frutas, em uma variedade de sabores.

Small acrylic cups or long-stemmed mini wine glasses,or even cups made of chocolate lend charm to this delicate dessert, with the taste of “I want another.” These minidesserts are like elegant, edible jewels that combine the delicateness of white chocolate with the aroma of fruits, in a variety of flavors.

small pleasures

DicAsO conhaque pode ser

substituído por rum, outro

licor de sua preferência

ou por suco de laranja ou

limão. O creme está pronto

para rechear copinhos

ou taças com diversos

acompanhamentos. Escolha

seu preferido!

HintsThe cognac can be

substituted by rum or

another liqueur of your

preference, or by orange

or lime juice. The cream is

ready to fill the little cups or

wine glasses with various

accompaniments.

Choose your favorite!

VARiAÇÕEs

Geleia de frutas vermelhasBata 150 g de morangos com 50 g de polpa de framboesa, ¼ de xícara (chá) de açúcar e ½ xícara (chá) de vinho tinto. Junte 1 cravo e leve ao fogo alto até ferver, abaixeo fogo e mexa constantemente até formar uma geleia.

Purê de bananasEm fogo baixo, cozinhe seis bananas-nanicas maduras cortadas em rodelas como suco de 1 limão e ½ xícara (chá) de açúcar por cerca de dez minutos ou até formar uma pasta. Utilize este recheio frio.

Crocante de nozesAqueça 1 xícara (chá) de açúcar em fogo baixo até ficar com cor caramelo claro. Desligue o fogo, junte 1 xícara (chá) de nozes picadas, misture bem e despeje em uma placa forrada com papel-alumínio untado com manteiga. Depois que o crocante estiver frio, quebre em pedaços irregulares e disponha em dois sacos plásticos. Junte½ colher (sopa) de leite em pó a cada saco e quebre o crocante em pequenos pedaços com auxílio do um rolo ou martelo de cozinha.

MOntAGEM

Faça uma receita do creme básico, escolha o acompanhamento de sua preferência e monte as minissobremesas, intercalando as camadas. Dê leves batidinhas contra a bancada para nivelar a superfície. Para finalizar, decore com o próprio acompanhamento ou pedacinhos de frutas ou raspas de chocolate. Você pode utilizar copinho de acrílico ou de chocolate. Para as minissobremesas montadas em taças ou copinhos de 50 ml a 55 ml, o rendimento de uma receita de creme com um dos acompanhamentos é de 12 porções.

VARiAtiOns

Red-fruit jelly Beat 5.3 oz of strawberries with 1.8 oz raspberry pulp, ¼ cup sugar and ½ cup red wine. Add 1 clove and place over high heat until the mixture boils, then turn down the burner to low heat and stir constantly until forming a jelly.

Creamed bananasPeel and slice six ripe bananas. Over low heat, cook the slices together with the juice from one lime and ½ cup of sugar for about 10 minutes or until forming a paste. Use this filling cold.

Crunchy nut treatPlace 1 cup of sugar over low heat until it turns a light caramel color. Turn off the burner, add 1 cup of chopped walnuts, mix well and spread the mixture on a surface lined with aluminum foil greased with butter. After the crunchy treat is cool, break it into irregularly shaped pieces and put it into 2 plastic bags. Add ½ tablespoon of powdered milk to each bag and break the crunchy treat into small pieces using a rolling pin or cook’s hammer.

AssEMbLY

Make the basic cream, choose the accompaniment of your preference and assemble the minidesserts. Finish by decorating them with your own accompaniment, bits of fruit or chocolate shavings. You can use a small acryliccup or a chocolate cup. For the minidesserts in wine glasses or small cups(from 1.7 fl oz to 1.8 fl oz capacity), the basic-cream recipe with one of the accompaniments yields 12 servings.


CRÉDITOS


Chocolates Garoto S/A

Presidente

Ivan fabio Zurita

Diretoria

fausto Costa Diretor Geral da Chocolates Garoto

Gilberto Rigolon Gerente de Recursos Humanos

Ronaldo Carneiro Gerente Executivo de Marketing

Concepção e coordenação geral

Divisão de Marketing e Centro de

Documentação e Memória Garoto

fernanda Canto

Gabriela bonella

Rosilda Rufo

Pesquisa histórica e texto

Cassius Gonçalves e fábio Dias

Projetos Consultoria

Élida Gagete e Maria Cristina borrego

Memória & Identidade

Pesquisa de acervo

Cassius Gonçalves

karla de Oliveira Palassi

Laís Hackbart Caetano

Thamara Carvalho Martins

Coordenação editorial,projeto gráfico e diagramação

futurebrand bC&H

Edição de texto

Claudio Marcondes

Tradução

John Norman

Thomas Nerney

Revisão

beatriz Galvão

Regina Stocklen (inglês)

Agradecimentos

Ademar João fink

Aldano ferreira da Silva

Almir Antonio bart

Ana Maria broeto

Carolina Júlia Pinto

Cleidimar R. Silva

Colmar Mota brandão

Dalva Págio Soares

David Alves

Djalma Valadares

Elaine Cottini Loureiro

Eneide Herzog

Eraldo Justino de Mello

fausto Costa

felipe ferreira Paes

ferdinnand Meyerfreund

fernanda Rodrigues Neves

flávia de Cássia Gonçalves

francisco M. P. Teixeira

Gláucia Calazans da Silva

Griseldis Emma fink

Helmut Meyerfreund

Helena Meyerfreund

Hilton firme

Hormisdas bortolotti

Ilse Meyer Musso

Ivan fábio Zurita

João batista Duarte

João forrão

José Schimabuco

Jucielen Motta

Jurandir Manso

klaus Zennig

Laureni Rodrigues

Léo Leiman

Lino krohling

Lucas Izoton

Luis Niero

Luis Paulo de freitas

Maria Helena Sato

Maria de Lourdes O. bourgnon

Maron Daher

Monika Zennig

Nineu Valadares

Paulo Alberto Mai

Paulo César Hartung

Paulo Meyerfreund

Paulo Roberto Antolini

Rivanete Prado da Rocha

Stefan Gracza

Sueli de Souza fernandes

Ubiracy fonseca

Úrsula Meyer Musso

Victor Meyerfreund

Wellington Nunes Jevaux

Weydson ferreira Nascimento

Instituições

Arquivo Público do Estado do Espírito Santo

foto Clube do Espírito Santo

Instituto Jones Santos Neves

Museu da Imagem e do Som de São Paulo

Universidade federal do Espírito Santo

Créditos iconográficos

Arquivo Público do Estado do Espírito Santo: 26, 27, 28,

30, 31

biblioteca Nacional, cedido pelo Arquivo Público do Estado do Espírito Santo: 25, 58, 59

Carlinhos Muller: 23

Centro de Documentação e Memória: 14, 15, 16–17, 20, 22, 23, 32, 34, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 54, 55, 57, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 71, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 81, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90–91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98,99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 126, 127, 128, 129, 130, 131, 132, 133, 134, 135, 136, 137, 140, 141, 142, 144, 146, 147, 148, 149, 150, 152, 153, 155, 159, 160, 162, 163, 164, 165, 168, 169, 170, 171, 174, 175, 176–177, 180, 181, 182, 183, 186, 187, 188, 189, 194, 196, 197

Coleções Especiais da biblioteca Central

da Universidade federal do Espírito Santo (UfES): 21, 29, 36, 67

Estúdio bê: capa, 2-3, 15, 160, 166, 172, 178, 184, 198, 200, 202, 204, 210, 214, 216, 220

flux Soluções em Imagens: 162, 163, 168, 174, 180, 186, 187, 192, 193

foto Clube do Espírito Santo: 37, 39, 70

Gabriela Ribeiro: 199, 208, 212, 218, 222, 223

Getty Images: 114, 115

Instituto Jones Santos Neves: 38, 41, 66, 68

Jorge Sagrilo: 7, 8, 10-11

José Caldas – Lena Trindade: 116

José Caldas – Lídio Parente: 12, 117

LatinStock: 5, 40, 46

Luiz fernando Macian: 151

Meca Studio: 190, 206

Relatório de Povoamento de 1908: 24

Valter Monteiro: 138, 139, 145, 150, 154, 156, 157, 158

Reprodução e tratamento de imagens de acervos

Jorge Sagrilo – sagrilo.com

Valter Monteiro – PhotoTech

foram realizados todos os esforços possíveis para a obtenção das autorizações das imagens publicadas neste livro. Caso tenha havido alguma omissão, o editor se compromete a dar créditos necessários em futuras edições e a reservar os direitos a seus titulares.

CHOCOLATES GAROTO S/A Praça Meyerfreund, 1 – Glória Vila Velha – Espírito Santo www.garoto.com


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Centro de Documentação e Memória

Chocolates Garoto 80 anos:

uma história de sucesso /

Centro de Documentação e Memória.

[Tradução: John Norman]

Vila Velha : Chocolates Garoto, 2009.

ISbN 978-85-62815-00-3

1– Indústria – História

2– Indústrias capixabas

3– brasil – Espírito Santo

I – Centro de Documentação e Memória. II – Título.

CDD 338.098152

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