terminado psicologia

8/18/2019 Terminado Psicologia

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Facultad de Ciencias Administrativas, Económicas,Contables y Financieras

ESCUELA ACADEMICO POFESIO!ALCIE!CIAS CO!"A#LES $ FI!A!CIEAS

AC"I%IDAD O#LI&A"OIA

PSICOLO&'A

DOCE!"E (

PS) CLAUDIA ESPEA!*A DEL CAPIO SU+E*

PESE!"ADO PO(

EDE FA!CLI! APA*A AMOS

Código : 2013218567

CICLO : II

DUED : JULIACA

JULIACA – PERÚ

2014


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DESARROLLO DE LA GUÍA DEL TRABAJO ACADÉMICO

Considere para la presentacin de s! "ra#a$o Acad%&ico la redaccin ' la

orto(ra)*a del &is&o+ presentarlo en )or&ato Arial 12 $!sti)icado con

interlineado sencillo: )inal&ente de#er, incl!ir la )!ente o #i#lio(ra)*a

cons!ltada- 2 p!ntos

1 Lea. analice el caso /El representante de ventas transferido '

responda las pre(!ntas-

Para desarrollar dica pre(!nta. podr, reisar in)or&acin en s! te3to

de &ercado. espec*)ica&ente en el Cap*t!lo 1: !nda&entos del

co&porta&iento or(ani5acional- 6-7 p!ntos

Harold Burns trabajo como representante de ventas de distrito de

una empresa de aparatos electrodomésticos. Su distrito abarcaba la

parte central de un estado del medio Oeste, con unos 100 puntos de

venta al menudeo. Había estado en la compañía por 0 años, ! en su

puesto ! ubicaci"n actuales, cinco años. En este tiempo, cada año

cumpli" con sus cuotas de venta para el distrito.

#n día, Burns supo por conducto de ami$os locales %ue la esposa

de un representante de ventas de otro distrito buscaba una casa

para rentar en le ciudad. Ella le &abía dic&o a la a$encia de bienes de

bienes raíces %ue su familia se mudaría en unos cuantos días

por%ue su esposo reempla'ar( a Burns. )uando Burns se enter", no

%uiso creerlo.

*os días después, el + de enero, recibi" una carta de entre$a

inmediata, fec&ada el día anterior, del $erente re$ional de ventas

-Estimado Harold


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or vacantes de personal, le solicitamos %ue se traslade al distrito

/unnin$ a partir de 1 de febrero.

El Señor /eor$e *od, del distrito de arsons, lo reempla'ar(.

uede encar$arse de %ue su inventario ! propiedad se transfieran

en forma adecuada2. Sé %ue a usted le $ustar( el nuevo distrito.

34elicidades5

6tentamente

74irma89

En el mismo correo recibi" su distintivo por 0 años de servicio. :a

carta de remisi"n del $erente re$ional de ventas decía

-Estimado Harold

;e da $usto enviarle su distintivo por 0 años de servicio. #sted

tiene un lar$o ! eueremos %ue sepa %ue tenemos un

interés personal en su bienestar, por%ue $ente como usted

constitu!e la columna vertebral de esta compañía.

6tentamente.

74irma8

Harold Burns reviso su boletín trimestral de ventas ! encontr" %ue

las ventas del distrito /unnin$ andaban 10 por ciento debajo de las

de su distrito actual.

re$untas

a Deter&ine dos aspectos positios ' dos aspectos ne(atios de

este caso en lo 8!e se re)iere al co&porta&iento or(ani5acional-

Los aspectos positivos fueron el reconocimiento de la empresa por mas

de 20 años de servicio no solo eso !uieren mandarle a otro ciudad por


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!ue el empleado tiene e"periencia los empresarios creen !ue con eso

las ventas en esa ciudad me#orar$an%

&staria le#os de su familia por !ue tendr$a !ue tra'a#ar mu le#os no

podr( ver a su familia adem(s) otro aspecto negativo seria de !ue no lo

avisaron con anticipación si esta'a de acuerdo con el traslado adem(s

el comportamiento del #efe de personal no es nada merecedora a !ue

despu*s de tra'a#ar 20 años en la misma ciudad vuelvan a cam'iarlo en

forma r(pida !ui+(s d*spota%

# Analice ' deter&ine 9!% tipo de en)o8!e se aplic en dico

caso ' por 8!%;

&nfo!ue de autoritarismo a !ue las venta#as !ue la empresa traer( ser(

el aumento de ventas en esa ciudad !ue si no es posi'le podemos

mencionar a !ue lo despidan ar'itrariamente) podemos afirmar !ue los

enfo!ue organi+acionales solo favorecen a la empresa no a los

empleados !ue la'oran en dic,a empresa) el control de empleados

innecesarios pueden ocasionar perdidas para la empresa podemos

afirmar !ue cuando uno a servido muc,o tiempo lo despediden

ar'itrariamente para no poder pagar la #u'ilación%

2 Lea. analice el caso /la'a /rocer! ' responda las pre(!ntas-

Dica in)or&acin la podr, encontrar en s! te3to de &ercado.

espec*)ica&ente en el Cap*t!lo 7:


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?odavía peor, a muc&os parecía faltarles motivaci"n una ve'

contratados. Esta situaci"n creaba problemas de ana%ueles vacíos !

servicio lento en las filas de salida.

ara resolver este problema, Brad se reuni" con pe%ueños $rupos

de trabajadores ! aprovec&ar así sus ideas. ?ambién consulto a un

e


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c >ué se $anaría mediante una combinaci"n, ! cu(les serían los

costos 7tanto para /rocer! la'a como para los empleados2

La com'inación seria 'uena para am'as partes a !ue la empresa vender(

m(s !ue los empleados tra'a#an con ganas a maor ventas maor ser( el

incentivo por parte de la empresa ,acia el empleado) las primeras veces le

c,ocara a la empresa por dar incentivos ,a'r( algunas p*rdidas) pero cuando

pasa el tiempo los incentivos se ir(n recuperando

d *etermine, )u(l de las teorías motivacionales se puede aplicar en este

caso2

-e 'asa en !ue todos los seres ,umanos padecemos de necesidades e

impulsos !ue se ven influenciadas por el entorno o am'iente !ue nos

rodea% Lo cual genera cierta tensión) por lo !ue !ueremos satisfacerlos

cuando se presenten las ,erramientas) capacitación) metas e incentivos !ue

motiven el fuer+o% La capacidad o el desarrollo de las ,a'ilidades se ver(n

refle#adas en el desempeño) !ue si se logra de 'uena manera .empleado

productivo/ ser( recompensado) o'teniendo la satisfacción de la

necesidad% &ste ciclo se repetir( cuando se presente una nueva necesidad

o impulso% Las personas siempre desear(n m(s) por lo !ue la motivación es

un desaf$o com0n constante en las organi+aciones%

=e aplicar*a en este caso la teor*a de


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su'ordinados se orienten a la o'tención de logros%

2% A)iliati2a% -e ven motivados cuando se relacionan efica+mente con

los dem(s% 5o+an !ue sus actitudes positivas cooperación sean elogiadas

Los administradores motivados por este factor) se les dificulta la asignación)

dirección vigilancia de las tareas de'ido a !uiere !uedar 'ien con sus

amigos%

3% Co&petencia% 6eali+an tra'a#os de alta calidad) 'uscan el

dominio de sus actividades) se enorgullecen de emplear sus

,a'ilidades en la solución de pro'lemas% -uelen ser impacientes con

personas !ue no efect0en sus actividades de e"celente manera%

7% Poder % 8esean influir en los dem(s cam'iar situaciones% &st( dispuesto

a correr riesgos% 9ara tener *"ito) los administradores de'en encaminar

su poder ,acia el 'ien de la organi+ación no para satisfacer 0nicamente su

necesidad personal% Con ello lograr( ser un e"celente l$der%

6 Inesti(!e e identi)i8!e la relacin e i&portancia 8!e presenta /El

:idera'$o en la empresa9 + no olide )!nda&entar las ideas principales

del te&a- 6 p!ntos-

&l lidera+go de'e entonces for#ar !na or(ani5acin ideal -e define como

a!uella !ue tiene metas claras) innova) atrae personal de gran talento) lo pone

a prue'a con elevadas normas lo promueve a 'ase de m*rito%es inmune a la

'urocracia% &s *tica) inspiradora su rendimiento económico es so'resaliente%

Luego el lidera+go implica conciencia de la realidad) compromiso para

interceder ante ella de una manera organi+ada en consenso; esto es lograr

!ue otras personas tra'a#en por alcan+ar un futuro deseado posi'le%

&n especial vale la pena resaltar el concepto de lidera+go) por ser el !ue est(

enfocado al desarrollo del talento ,umano en las organi+aciones) el cual es


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una filosof$a administrativa !ue descansa en ciertos supuestos fundamentales

acerca de la naturale+a ,umana de la manera como la gente se comporta en

las compañ$as%

-i o no me cono+co) ni cono+co mi empresa) ni su entorno) no podr* tener

claramente la misión ni muc,o menos definir la visión; es la carencia de la

proección ,acia lo desea'le) es la ausencia de estrategias acciones para

actuar cam'iar lo o'soleto lo !ue a de#ó de funcionar racionalmente%

Cuando una persona demuestra !ue conoce la realidad) el por !u* de ella)

sa'e interpretar mu 'ien lo !ue sucede) cuando se interesa por las soluciones

acta m(s de o'ra !ue de pala'ra; entonces las dem(s personas comien+an

a tenerle confian+a a cola'orarle; as$ nacen se ,acen los l$deres) con

reali+aciones aun!ue no gigantescas; *stos llevan las ideas a las acciones de

manera organi+ada motivada) o'tienen reali+aciones en algo concreto

'eneficioso para la organi+ación%

4 Lea. deter&ine cinco concl!siones ' !na concl!sin critica de la

lect!ra /El ?rabajo en E%uipo en las Or$ani'aciones >p,(s- 1 – ?@.

perteneciente a del RioRiero.


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a !ue enmarcan condicionan la e"istencia de fenómenos sociales)

psicológicos) pol$ticos) religiosos o económicos en la actualidad% La

interacción social depende del movimiento desarrollo de las

organi+aciones% > trav*s de ellas) las personas alcan+an las metas

personales) sociales) pol$ticas económicas%

Las empresas de'en estar alerta a responder efica+mente a estos

elementos para poder ser competitivas .adaptarse a los gustos

cam'iantes de los consumidores) innovar/% Los a#ustes o adaptaciones de

la organi+ación de'en reali+arse en aspectos como la cultura) estructura

estrategias; en las personas !ue la conforma como los aspectos

relacionados como la motivación) actitudes valores%

La misión la finalidad de las empresas nos indican lo !ue !uieren

lograr para so'revivir ser competitivas% > partir de *stas se esta'lecen

estrategias para alcan+arlos%

&l plan &strat*gico ?ntegral de'e incluir la organi+ación de recursos

,umanos para el 'uscar me#orar la calidad de vida la'oral de los empleados)

!uienes son considerados como clientes internos

7 Lea. analice ' responda las pre(!ntas del Caso Oco: -ideo

Electronics )ompan!9 + el &is&o 8!e podr, !#icarlo en s! te3to de

&ercado /)omportamiento &umano en el trabajo9 de Jon estro&

>2011@. 16 ed-+ co&prendido en las p,(inas 41 – 46- 4 p!ntos

re$untas

a Si #d. fuera Simpson, >ué &aría a&ora2 >ué &aría después, en todo

caso2

-olo me !ueda esperar como acta los supervisores adem(s solo o'servar

guiarlos en todo aspecto adem(s cae dentro del rango de lo !ue es visto como

lo comn) lo inusual) lo acepta'le por fuera de los l$mites acepta'les% >dem(s

mi comportamiento es dirigido a otro su#eto por lo tanto una acción

esencialmente ,umana% i aceptación es relativamente evaluada por la

norma social regulada por diferentes medios de control social% e conviene!ue sigan desarrollando ese comportamiento para !ue el #efe se de cuenta


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!uien le sirve en la empresa ) el comportamiento !ue o adopto es pasivo

tran!uilo adem(s solo ca'e esperar !uien tienen la ra+ón

b *ebi" Simpson permitir %ue los supervisores &ablaran con él, debido a

%ue a&ora le reportan directamente a Cider 2

-i de'ió a !ue ten$a !ue enterarse como fue la comunicación entre los

supervisores los !ue reportan las anomal$as !ue pasan en la empresa a!u$

no e"iste un comportamiento ,umano en el tra'a#o a !ue depende de ellos

lograr un ,a'ito de 'uen comportamiento adem(s a,ora reportan directamente

a rider) pero el comportamiento no es acepta'le a !ue los supervisores

primero de'er$an ,a'lar con el para !ue solucione algn tipo de pro'lema si

e"istiera adem(s puedo decir !ue la forma de comunicarse puede ser la

manera de cómo entenderse para poder solucionar dic,o pro'lema%

c >ué tipos de caso est(n ocurriendo en este caso2

&l conocimiento !ue un caso puede producir concierne el caso !ue fue

estudiado) al principio vista parece imposi'le aplic(rlo a otros casos o a unaclase de casos% Lógicamente parecer$a !ue para conseguir conocimiento so're

una clase se necesita un proecto de investigación !ue toma como su o'#eto la

clase entera) no sólo un caso de ella%

@tro procedimiento lógico para ganar conocimiento generali+a'le podr$a estar

el com'inar los resultados del estudio de varios casos u o'#etos !ue se

aseme#an% -i estos estudios de caso separados tienen cone"iones entre ellos)

tales como definiciones comunes de conceptos o estructuras de modelos) *stos

facilitar(n el tra'a#o de investigadores posteriores en encontrar invariantes !ue

se repiten en los casos separados) finalmente !ui+(s se podr$a construir un

modelo general de estas invariantes) o podemos por lo menos precisar un caso

t$pico en la clase%

-in em'argo) el procedimiento m(s usual para avan+ar desde estudios de caso

distintos ,asta conocimiento generalmente v(lido se 'asa pro'a'lemente en el,ec,o de !ue la maor$a de los investigadores de un caso en realidad tienen


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'astante de conocimiento de otros casos compara'les a cuando comien+an

su estudio% &ste conocimiento generalmente v(lido entonces impregna su

estudio de caso en la forma de conceptos) modelos varia'les !ue se

relacionan con los otros casos en la clase% odo esto significa !ue llega a ser

m(s f(cil para otros cient$ficos A o laicos A generali+ar las conclusiones de este

estudio de caso) si ellos !uieren tratarlo en su propio riesgo%

El caso es descriptio

Bn estudio de caso es un m*todo de aprendi+a#e acerca de una situación

comple#a; se 'asa en el entendimiento compre,ensivo de dic,a situación el

cual se o'tiene a trav*s de la descripción an(lisis de la situación la cual es

tomada como un con#unto dentro de su conte"to%

escriptivos% &stos estudios son m(s focali+ados !ue los casos e"plicativos%

3% ?lustrativo% &ste tipo de estudio de caso es de car(cter descriptivo tiene el

propósito de añadir realismo e#emplos de fondo al resto de la información

acerca de un programa) proecto) o pol$tica%

% &"ploratorio% &ste es tam'i*n un estudio de caso descriptivo pero apunta)

antes !ue a ilustrar) a generar ,ipótesis para investigaciones posteriores%

5% -ituación Cr$tica% &"amina una situación singular de inter*s nico) o sirve

como prue'a cr$tica de una aseveración acerca de un programa) proecto)

pro'lema o estrategia%

d )u(les son los efectos de estos cambios2

>un!ue este proceso de cam'ios puede resultar m(s lento dif$cil !ue la

identificación) es el !ue m(s pro'a'ilidades tiene de producir resultados !ue se

a#usten a la situación particular de la empresa)% La clave estar( tanto para la

e"ploración como para la identificación) es !ue los cam'ios tandra efectos

positivos de ,a'erse reali+ado de manera !ue realmente ,aa producido la

motivación para encontrar un punto de vista e informaciones nuevas%


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>dem(s de la identificación la e"ploración incluen la interiori+ación) como un

su'proceso de tra'a#o de esta etapa) !ue se produce cuando las personas

transforman los principios generales sostenidos por el promotor del cam'io en

fines personales) por medio de la adaptación) la e"perimentación o la

improvisación%

Los efectos de este cam'io ser(n la e"perimentación) la generación de un

am'iente de creatividad) la capacitación) la prue'aAerror) los cam'ios de roles)

la confrontación con clientes importantes) el 'enc,maring) entre otros%

e >ué ideas sobre el cambio serian Atiles para abordar esta

situaci"n2

Las ideas serian !ue se aprenden e introducen los nuevos comportamientos%

?nclue) la formación entrenamiento de la gente) el esta'lecimiento de nuevos

procedimientos de tra'a#o de relaciones) determinación de la visión) los

o'#etivos) las estrategias los planes de acción !ue de'er(n desarrollarse% Bn

papel importante en este paso es la identificación designación de agentes decam'io) grupos especiales) otras formas de tra'a#o !ue permitan llegar a

todos los niveles de la organi+ación%

9ara !ue el cam'io tenga lugar) no es suficiente !ue e"ista una motivación

disposición favora'les% uc,as veces sa'emos !ue algo anda mal lo

aceptamos) pero no sa'emos !u* ,acer% &l descongelamiento de'e

proporcionar nuevas fuentes de información nuevos conceptos !ue permitanver la situación de otra forma para poder


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&n la identificación de ideas inclue el papel !ue pueden #ugar consultores

e"ternos) !ue no est(n comprometidos con el estado actual son portadores

de e"periencias de otras organi+aciones) adem(s del dominio de tecnolog$as

gerenciales de avan+ada de m*todos para generar sinergia en las

organi+aciones% -e puede acudir a modelos conocidos como 9rogramas de

Calidad otal) eingenier$a) u otros%

) Analice: =e aplican las tres etapas de caio. es decir. descon(elacin –

caio ' recon(elacin. en este caso; 9Por 8!%;-

&"istió un descongelamiento efectivo la invalidación) la inducción de culpa o

angustia la creación de la seguridad psicológica% La invalidación parte de !ue

la gente no 'uscar( un cam'io) si no siente !ue algo anda mal en lo !ue viene

,aciendo; la inducción de culpa o angustia) consiste en lograr !ue la gente

sienta !ue es responsa'le de !ue las cosas no anden 'ien o) al menos) de !ue

pueden me#orarla% La seguridad psicológica) se dirige a !ue la gente no sienta

!ue) reconocer su culpa o la necesidad de actuar de otra forma) constitue una

,umillación o p*rdida de prestigio o autoestima%

&n este aspecto el cam'io consistio en 'uscar en el entorno información o

e"periencias importantes% -egn -c,ein) el consultor puede constituir una

fuente de información de ideas) pero tam'i*n puede promover este proceso

de e"ploración estimulando a los miem'ros de la organi+ación la lectura de

materiales) !ue ,a'len con otras personas) visiten otras organi+aciones)

asistan a seminarios actividades donde puedan e"poner e intercam'iar sus

ideas% >un!ue no las menciona e"pl$citamente) las tres fuentes de información

e"terna m(s importantes son: los clientes .Dcómo se sientenE) Dcómo !uisieran

!ue fueran las cosasE/) la competencia .D!u* esta ,aciendo cómo podemos

superarlaE/; el mercado .Dcu(les son las tendencias principalesE

Doportunidades amena+asE/% &l 'enc,maring) !ue surgió como


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complemento de los programas de calidad total) puede utili+arse en esta

etapa%

-egn lo leido el cam'io puede durar poco si no se logra !ue los nuevos

enfo!ues comportamientos se arraiguen en los individuos) los grupos la

organi+ación% Como o'servó LeFin en sus investigaciones) la gente tiende a

reproducir el comportamiento anterior) despu*s de algn tiempo%

&l recongelamiento se produce cuando las personas operan el cam'io por

medio de la e"periencia) es decir la repetición del comportamiento) !ue se

convierte en nuevos ,('itos% Los su'procesos implicados en esto e"igen un

am'iente apropiado favora'le .por e#emplo) la apro'ación de los directivos

principales/) suelen ir acompañados de la elevación de la autoestima de las

personas !ue e"perimentan el cam'io) como sensación de plenitud derivada

del cumplimiento de la tarea%

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