Teoria Neoclssica

Caractersticas principais nfase na prtica da gesto.

Reafirmao dos postulados clssicos. nfase nos princpios gerais da gesto.

nfase nos objectivos e nos resultados. Ecletismo

A nfase na prtica da gesto Aspectos prticos.

Pragmatismo.

Busca de resultados concretos e palpveis.

Conceitos desenvolvidos de forma utilizvel.

Valorizao da teoria s quando operacionalizada na prtica.

Esprito pragmtico americano.

Reafirmao dos postulados clssicos Retomar de grande parte das ideias da Teoria Clssica, como por exemplo: - Organizao com estrutura de tipo linear. - O problema da autoridade. - O problema da responsabilidade. - Departamentalizao.Adaptao aos tempos modernos.

nfase nos princpios gerais de gesto Os aspectos bsicos da gesto so comuns a qualquer tipo de empreendimento humano.

Os administradores so essenciais a qualquer empresa bem sucedida. So eles que planeiam, organizam, dirigem e controlam as operaes do negcio.

Os 11 Princpios da gesto mais mencionados Objectivos:

1. Objectivos da empresa definidos claramente por escrito. A organizao deve ser simples e flexvel.

Actividades e agrupamento de actividades:

2. As responsabilidades designadas para uma posio devem ser confinadas tanto quanto possvel ao desempenho de uma simples funo.

Os 11 Princpios da gesto mais mencionados3. As funes devem ser designadas para os departamentos na base da homogeneidade.

Autoridade

4. Linhas claras de autoridade descendo do topo at base da organizao e responsabilidade da base ao topo.

5. A responsabilidade e a autoridade de cada posio devem ser claramente definidas por escrito.

Autoridade:

6. A responsabilidade deve ser sempre acompanhada da correspondente autoridade.

7. A autoridade para tomar ou iniciar aco deve ser delegada o mais prximo possvel da cena da aco.

8. O nmero de nveis de autoridade deve ser o mnimo possvel.Os 11 Princpios da gesto mais mencionados

Relaes:

9. H um limite quanto ao nmero de posies que pode ser eficientemente supervisionado por um nico individuo.

10. Cada individuo na organizao dever reportar a um nico supervisor.

11. A responsabilidade da autoridade mais elevada para com as aces dos seus subordinados absoluta.Os 11 Princpios da gesto mais mencionados

Os 11 Princpios da gesto mais mencionados Estes princpios no devem ser abordados de uma forma rgida e absoluta. Deve existir flexibilidade, uma vez que os princpios sero aplicados a situaes muito diversas, sujeitas a mltiplas variveis.

Cabe ao administrador usar o bom senso na aplicao destes princpios.

A nfase nos objectivos e nos resultados em funo dos objectivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada e orientada.

Os objectivos so os valores visados ou resultados esperados pela organizao.

So os objectivos que justificam a existncia da organizao.

A Teoria Neoclssica considera os meios na busca da eficincia, mas enfatiza os resultados.

O ecletismo da teoria neoclssicaOs autores neoclssicos, alm da fortemente influenciados pela teoria clssica, absorveram contedo de outras teorias administrativas:

Teoria das relaes humanas, os conceitos de organizao informal, de dinmica de grupos de comunicaes, liderana e abertura democrtica.

Teoria Burocrtica: princpios formais, hierarquia, autoridade e responsabilidade

O ecletismo da teoria neoclssica Teoria Estruturalista: a perspectiva da organizao dentro de uma sociedade de organizaes, o relacionamento entre organizaes e ambiente externo, o estudo comparativo das organizaes por meio das suas estruturas.

Teoria Behaviorista: conceitos sobre motivao humana, teoria das decises, comportamento humano nas organizaes.

O ecletismo da teoria neoclssica Teoria Matemtica: aplicao da pesquisa operacional e seus mtodos de quantificao, a abordagem de mensurao de resultados, o estudo das decises quantitativas e programveis

Teoria dos Sistemas: a abordagem da organizao como um sistema composto de mltiplos subsistemas, a sua interaco e reciprocidade, as demandas do ambiente externo, etc.

A gesto uma actividade generalizada e essencial a todo o esforo colectivo humano, seja numa escola, numa empresa, na igreja, no exrcito, etc.Gesto como tcnica social

O Gestor como o facilitador do alcance dos objectivos para o grupo.

Gestor como o coordenador que agiliza e optimiza o esforo e os recursos empregues.

Orienta, dirige e controla o esforo colectivo.

Orientar, Dirigir e Orientar um colectivo

Druker, Peter, Uma era de descontinuidadeTodas as instituies so organizaes e tm uma dimenso administrativa comum. Existem trs aspectos principais nas organizaes

Objectivos. Os objectivos esto fora da organizao e so essencialmente julgamentos de valor, escalas de prioridade no atendimento de necessidades. Aspectos comuns na gesto das organizaes

Aspectos comuns na gesto das organizaes A Gesto: as organizaes podem ser diferentes nos objectivos e propsitos, mas so semelhantes na rea da gesto.

O desempenho individual: as organizaes s actuam medida que os seus gestores agem. cada vez maior o nmero de de pessoas que tem de ser eficiente para que a organizao funcione.

Da eficcia & eficinciaCada empresa deve ser considerada do ponto de vista da eficcia e da eficincia:

Eficcia: uma medida normativa de alcance de resultados.

Eficincia: uma medida normativa da utilizao dos recursos no processo de obteno de resultados.

Da eficcia & eficinciaEEficincia nfase nos meios. Resolver problemas. Salvaguardar os recursos. Cumprir obrigaes. Treinar os subordinados. Presena dos templos. Rezar. Jogar futebol com arte.EEficcia nfase nos resultados. Atingir objectivos. Optimizar utilizao recursos. Obter resultados. Proporcionar eficcia aos Sub. Prtica dos valores religiosos. Ganhar o cu. Ganhar o jogo.

Centralizao vs DescentralizaoEst uma questo abordada em profundidade na Teoria Neoclssica, no existindo consensos.

Centralizao vs DescentralizaoVantagens da Centralizao.

Decises tomadas por gestores que tm uma viso global da empresa.

Os gestores do topo so geralmente melhor formados que os de nveis mais baixos.

Decises mais consistentes com os objectivos globais da organizao.

Elimina duplicao de esforos e reduz os custos operacionais.

Certas funes promovem maior especializao de competncias com a centralizao

Centralizao vs DescentralizaoDesvantagens da Centralizao.

Decises tomadas por gestores que esto distanciados dos factos.

Os decisores de topo no tm contacto com as pessoas e situaes envolvidas.

Os gestores dos nveis inferiores esto distanciados dos objectivos globais da empresa.

Linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras e maiores custos operacionais.

O envolvimento de muitas pessoas aumenta a possibilidade de distores e erros no processo.

DescentralizaoVVantagens Decises tomadas mais rapidamente pelos prprios executores da aco. Quem toma a deciso quem mais informao possui. Maior participao no processo de deciso eleva o moral e a motivao. Descentralizao proporciona treino aos gestores intermdios. DDesvantagens Pode ocorrer falta de coordenao entre departamentos. Maior custo na seleco e formao de gestores. Riscos de subjectivizao, os gestores podem defender outros objectivos que no os globais.PPossibilidade de grandes disparidades entre os departamentos. Centralizao vs Descentralizao

Funes do gestorPara a Teoria Neoclssica, as funes do gestor correspondem aos Elementos da gesto definidos por Fayol. Actualizados, eles so os seguintes:

Planeamento

Organizao

Direco

Controle

Processo de GestoExistem diferentes vises das funes do gestor, consoante o autor. Uma das possveis esta:GestoPlaneamento

Direco

Organizao

ControleObjectivosSubordinados

Processo de GestoControlo

Fases do Planeamento:PLANEAMENTO a primeira funo administrativa por ser aquela que serve de base para todas as outras funes o modelo terico para as aces futurasEstabelecer objectivosDeterminar os planos de aco alternativosEscolher a melhor alternativa de acoEscolher o plano definitivoFormular planos de apoio ao plano principalDefinir meios de controlo

NVEIS DE PLANEAMENTOPLANEAMENTO CONTEDOTEMPO NECESSRIO AMPLITUDEEstratgico

Tctico

Operacional Genrico, Sinttico e AbrangenteMenos genrico e mais detalhadoDetalhado e especficoLongo Prazo

Mdio Prazo

Curto PrazoMacroorientado. Aborda a empresa como um todoAborda cada unidade da empresa separadamenteMicroorientado. Aborda cada tarefa ou operao apenas

OBJECTIVOSHierarquia de Objectivos:So resultados futuros que se pretendem atingir.O planeamento comea com os objectivos e os planos so definidos para alcan-losDetalheDesdobramento dos objectivos Objectivos Globais (topo da hierarquia)

Objectivos operacionais(base da hierarquia)

Tipos de PlanosO PLANO O PRODUTO DO PLANEAMENTO. O EVENTO ENTRE O INICIO DO PLANEAMENTO E A IMPLEMENTAO DO PLANEAMENTO.

Responde s questes: O que, quando, como, onde e por quem Procedimentos

Oramentos

Programas

Normas ou regulamentosMtodos de trabalho

Dinheiro (receita/despesa)

Tempo/Actividades

Comportamento

Consiste em:

ORGANIZAOUnidade social na qual os indivduos interagem entre si para alcanar objectivos especficos. Tem uma funo administrativa e parte integrante do processo administrativo.Determinar as actividades especficas

Agrupar as actividades numa estrutura lgica (departamentalizao)

3. Designar as actividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas).

Abrangncia da Organizao: Organizao ao nvel global Organizao ao nvel departamental Organizao ao nvel das tarefas e operaes

O PAPEL DA DIRECO ACCIONAR E DINAMIZAR A EMPRESA, FAZER AS COISAS ANDAREM E ACONTECEREMDIRECORelacionada com a aco e actuao sobre os recursos humanos da empresa - envolve um processo de influenciar pessoas.

A autoridade e o poder constituem meios de influncia. O poder significa o potencial para exercer influncia.

A autoridade o direito de comandar, o poder legal, inerente ao papel ocupado.

A direco leva os subordinados a contribuir de forma eficaz para a realizao dos objectivos ! A direco exige tomada de decises...Como o processo de deciso ?

Reconhecer o problema Elaborar alternativas Avaliar alternativasEscolher e implantar a alternativaAvaliar os resultados se + ento fim se ento recomear o processo

O OBJECTIVO DO CONTROLE MANTER AS OPERAES DENTRO DOS PADRES PARA QUE OS OBJECTIVOS SEJAM ALCANADOS.Estabelecimento de PadresObservao do DesempenhoComparao do Desempenho com o padro estabelecidoAco CorretivaCONTROLO

TIPOS DE ORGANIZAO Organizao formal

Organizao linear

Organizao funcional

Organizao linha-staff

Comisses

Caractersticas da Organizao LinearDiviso do trabalho

Especializao

Hierarquia

Distribuio da autoridade e da responsabilidade

Autoridade Linear ou nica

Linhas formais de comunicao

Centralizao das decises

Aspecto PiramidalCaractersticas da Organizao Formal

Autoridade funcional ou dividida

Linhas directas de comunicao

descentralizao das decises

nfase na especializaoCaractersticas da Organizao Funcional

Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional

Coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas directas de comunicao

Separao entre rgos operacionais e rgos de apoio

Hierarquia versus especializaoCaractersticas da Organizao Linha-Staff

A comisso no um rgo da estrutura organizacional

As comisses podem ser do tipo formal informal temporrio relativamente permanentes

Caractersticas das Comisses

Caractersticas da Organizao LinearDiviso do trabalho

Especializao

Hierarquia

Distribuio da autoridade e da responsabilidade

A Departamentalizao um meio para se obter homogeneidade de tarefa em cada rgo.Tipos de Departamentalizao

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