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FATEC – FACULDADE DE TEOLOGIA E CIÊNCIAS 1

Teoria da Administração


INDICE 1.1 - ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS ......................................................................................................... 5 1.2 - CONTEÚDO E OBJETO DE ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO .................................................................................. 5

1.2.1– O Estado Atual da Teoria Geral da Administração............................................................................ 8 1.2.2 - A Administração na sociedade moderna ............................................................................................ 9

2 – AS PRINCIPAIS TEORIAS QUE INFLUENCIAM O ATUAL PROCESSO ADMINISTRATIVO............. 11

3 - ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO ............................................................................ 11

3.1 - INFLUÊNCIA DOS FILÓSOFOS .......................................................................................................................... 12 3.2 - INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO DA IGREJA CATÓLICA .................................................................................... 12 3.3 - INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO MILITAR ......................................................................................................... 12 3.4 - INFLUÊNCIA DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL ...................................................................................................... 13 3.5 - INFLUÊNCIA DOS ECONOMISTAS LIBERAIS ..................................................................................................... 15 3.6 - INFLUÊNCIA DOS PIONEIROS E EMPREENDEDORES ...................................................................................... 15

4 – ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ...................................................................................................................... 17

4.1 -A OBRA DE TAYLOR ......................................................................................................................................... 18 4.2 - A ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA ................................................................................................................ 19 4.3 - ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO ...................................................................................................... 19 4.4 - A ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO (ORT) SE BASEIA EM: ............................................................... 19

4.4.1 - Estudo dos Tempos e Movimentos ................................................................................................... 19 4.4.2 - Estudo da Fadiga Humana ................................................................................................................. 20 4.4.3 - Divisão do Trabalho e Especialização do Operário ........................................................................ 20 4.4.4 - Desenho de Cargos e Tarefas ........................................................................................................... 20 4.4.5 - Incentivos Salariais e Prêmios de Produção .................................................................................... 21 4.4.6 - Conceito de Homo Economicus ......................................................................................................... 21 4.4.7 - Condições De Trabalho ....................................................................................................................... 21 4.4.8 - Padronização ........................................................................................................................................ 22 4.4.9 - Supervisão Funcional .......................................................................................................................... 22

4.5 - PRINCÍPIOS BÁSICOS DE FORD ...................................................................................................................... 23 4.6 - PRINCÍPIOS DA EFICIÊNCIA DE HARRINGTON EMERSON ............................................................................... 23 4.7 - APRECIAÇÃO CRÍTICA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ................................................................................ 24

5 - ABORDAGEM CLASSICA DA ADMINISTRAÇAO ........................................................................................ 25

5.1 - ORIGENS DA ABORDAGEM CLÁSSICA ............................................................................................................ 26 5.2 - A OBRA DE FAYOL .......................................................................................................................................... 27

5.2.1 - As Funções da Empresa: .................................................................................................................... 28 5.3 - ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................................................................... 28 5.4 - PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO .................................................................................................................... 29 5.5 - PROPORCIONALIDADE DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS .............................................................................. 30

5.5.1 - Diferença entre Administração e Organização ................................................................................ 30 5.6 - OS 14 PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO, SEGUNDO FAYOL, SÃO: .................................................... 30 5.7 - TEORIA DA ORGANIZAÇÃO .............................................................................................................................. 31 5.8 - PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO .................................................................................................................... 31 5.9 - APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA CLÁSSICA ................................................................................................. 31

6 - ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................................ 33

6.1 - TEORIAS TRANSITIVAS DA ADMINISTRAÇÃO .................................................................................................. 33 6.1.1 - ADMINISTRAÇÃO E LIDERANÇA ................................................................................................................... 33

6.1.2 - Psicologia da Organização ................................................................................................................. 34 6.1.3 - Organização como um Sistema Social ............................................................................................. 34 6.1.4 - Teoria das Relações Humanas .......................................................................................................... 35 6.1.5 - Origens da Teoria das Relações Humanas ..................................................................................... 35 6.1.6 - A Experiência de Hawthorne .............................................................................................................. 35

6.2 - A CIVILIZAÇÃO INDUSTRIALIZADA E O HOMEM ............................................................................................... 37 6.3 - FUNÇÕES BÁSICAS DA ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL ....................................................................................... 38 6.4 - COMPARAÇÃO ENTRE TEORIA CLÁSSICA E TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS. .......................................... 38

6.4.1 - Decorrências da Teoria das Relações Humanas ............................................................................ 38 6.5 - INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO HUMANA ............................................................................................................ 39 6.6 - TEORIA DA MOTIVAÇÃO DE MASLOW ............................................................................................................. 39


6.6.1 - Ciclo Motivacional ................................................................................................................................ 39 6.6.2 - Frustração e Compensação ............................................................................................................... 39 6.6.3 - O Moral e A Atitude .............................................................................................................................. 40 6.6.4 – Liderança .............................................................................................................................................. 40 6.6.5 - Comunicação ........................................................................................................................................ 40

6.6 - ORGANIZAÇÃO INFORMAL ............................................................................................................................... 40 6.7 - DINÂMICA DE GRUPO ..................................................................................................................................... 41

6.8 - As Características do Grupos ................................................................................................................ 41 6.9 - APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ....................................................................... 41

7 - ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ............................................................................... 44

8. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS - APO ................................................................................................. 68

9 - TEORIA DA BUROCRACIA .............................................................................................................................. 69

9.1 - ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA ........................................................................................................... 69 9.2 - CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA, SEGUNDO WEBER ............................................................................... 70

9.2.1 - Características principais: ................................................................................................................... 70 9.3 – CRÍTICAS SOBRE A TEORIA BUROCRÁTICA ................................................................................................... 71

10 - TEORIA ESTRUTUALISTA............................................................................................................................. 71

10.1 - A SOCIEDADE DE ORGANIZAÇÕES ............................................................................................................... 72 10.2 - TIPOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES ................................................................................................................. 73 10.3 - TIPOLOGIA DE ETZIONI ................................................................................................................................. 73 10.4 - TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT................................................................................................................... 74 10.5 - O HOMEM ORGANIZACIONAL ....................................................................................................................... 74 10.6 - ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES ...................................................................................................................... 75 10.7 - ORGANIZAÇÃO FORMAL ............................................................................................................................... 75 10.8 - ORGANIZAÇÃO INFORMAL ............................................................................................................................ 75 10.9 - OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS .................................................................................................................... 75

10.9.1 - Ambiente Organizacional .................................................................................................................. 76 10.9.2 - Conflitos Organizacionais ................................................................................................................. 76 10.9.3 - Apreciação crítica do Estruturalismo .............................................................................................. 77

11. ABORDAGEM COMTEMPORÂNEA .............................................................................................................. 78

12. ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO ..................................................................................... 84

13. ABORDAGEM CONTINGENCIAL ................................................................................................................... 93


1 - INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO

A palavra administração tem origem no latim e significa: administratione Ad = (direção para, tendência, junto de) Minister = Comparativo de inferioridade, o sufixo ter (subordinação e obediência)

aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem. Função que se desenvolve sob o comando de outro, um serviço que se presta a outro.

A administração tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela

empresa e transformá-los em ação empresarial através do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados, em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos.

A administração é uma condição indispensável para o sucesso de cada

empresa. A administração representa a solução da maior parte dos problemas que afligem

a humanidade nos dias de hoje. Na realidade não existem países desenvolvidos ou subdesenvolvidos, mas países bem ou mal administrados. (Peter Drucker)

Segundo MORAES (2001) a tarefa da Administração envolve a interpretação de

objetivos a fim de transforma-los em ação organizacional por meio do planejamento, da organização, da direção e do controle.

Definição de Administração

É o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados

pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos propostos (CHIAVENATO,2000).

Administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam

recursos para alcançar objetivos. A principal razão para o estudo da administração é o seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a forma como são administradas que torna as organizações mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos. (MAXIMIANO, 2000, p. 26).

Administrar significa, em primeiro lugar, ação, A administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreende quatro processos principais interligados: planejamento, organização, execução e controle.

Administração revela-se nos dias de hoje como uma das áreas do conhecimento humano mais impregnadas de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a Administração como meio de vida pode trabalhar nos mais variados níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo da organização. Cada organização tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situação financeira, sua tecnologia, seus recursos básicos, sua ideologia etc.


Em cada organização, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de situações exclusivos daquela organização.

Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo:

- Habilidade técnica: Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação. - Habilidade humana: consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. - Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.

1.1 - Administração e suas perspectivas

A tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas através das pessoas.

Seja nas indústrias, no comércio, nas organizações de serviços públicos, nos hospitais, nas universidades, nas instituições militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem função administrativa.

Qualquer que seja a posição ou o nível que ocupe, o administrador, quando tem

responsabilidade por subordinados, só pode alcançar resultados através da efetiva cooperação dos subordinados. Todos os que obtêm resultados através do desempenho dos subordinados subscrevem basicamente as mesmas funções como administrador.

Toda organização precisa ser administrada adequadamente para alcançar os

seus objetivos com a maior eficiência e economia de ação e de recursos. Devido às suas limitações físicas, biológicas e psíquicas, o homem tem necessidade de cooperar com outros homens para, em conjunto alcançar objetivos.

Somente a partir do momento em que as organizações alcançaram um certo

tamanho e complexidade é que a sua administração começou a apresentar dificuldades e desafios até então intransponíveis para os seus dirigentes. 1.2 - Conteúdo e Objeto de estudo da Administração

O significado e conteúdo da Administração depara-se com uma formidável

ampliação e aprofundamento através das diferentes teorias que abordaremos nesta apostila. O próprio conteúdo do estudo da Administração varia enormemente de acordo com a teoria ou escola considerada. Normalmente, cada autor ou estudioso da Administração tende a abordar as variáveis e assuntos típicos da orientação teórica de sua escola ou teoria. Aliás, uma das razões que nos levou a escrever esta apostila foi exatamente a necessidade de abordarmos as principais Teorias da Administração, os seus respectivos assuntos e conteúdo. Com. isto, pretendemos apresentar, não especificamente a abordagem e conteúdo de uma única corrente com o agravante de desconhecermos as demais1 mas uma visão ampla, simplificada, comparativa e, sobretudo, crítica de cada teoria da Administração.


Figura 1 As principais teorias administrativas e seus principais enfoques

ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS

PRINCIPAIS ENFOQUES

Nas

Tarefas Administração

Científica Racionalização do Trabalho

no Nível Operacional

Na Estrutura

Teoria Clássica Teoria Neoclássica

Organização Formal. Princípios Gerais da

Administração. Funções do Administrador.

Teoria da Burocracia

Organização Formal Burocrática.

Racionalidade Organizacional

Teoria

Estruturalista

Múltipla Abordagem: Organização Formal e

informal. Análise Intra-Organizacional

e Análise Interorganizacional

Nas Pessoas

Teoria das Relações Humanas

Organização Informal. Motivação, Liderança,

Comunicações e Dinâmica de Grupo.

Teoria do

Comportamento Organizacional

Estilos de Administração. Teoria das Decisões. Integração dos Objetivos

Organizacionais e Individuais.

Teoria do

Desenvolvimento Organizacional

Mudança Organizacional Planejada.

Abordagem de Sistema Aberto.

No Ambiente

Teoria Estruturalista

Análise Intra-Organizacional e Análise Interorganizacional.


Teoria da Contingência

Análise Ambiental (Imperativo Ambiental).


Na

Tecnologia

Teoria da Contingência

Administração de Tecnologia (Imperativo Tecnológico).


A Teoria Geral da Administração começou com o que chamaremos de “ênfase nas tarefas" (atividades executadas pelos operários em uma fábrica), com a Administração Científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a “ênfase na estrutura" com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista. A reação humanística surgiu com a a “ênfase nas pessoas", por meio da Teoria das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A "ênfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a "ênfase na tecnologia". Cada uma dessas cinco variáveis – tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA.

Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco

variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais. Figura 2 - As principais teorias influenciadoras do atual pensamento administrativo

Anos: Teorias:

1903 Administração Científica

1909 Teoria da Burocracia

1916 Teoria Clássica

1932 Teoria das Relações Humanas

1947 Teoria Estruturalista

1951 Teoria dos Sistemas

1953 Abordagem Sociotécnica

1954 Teoria Neoclássica

1957 Teoria Comportamental

1962 Desenvolvimento Organizacional 1972 Teoria da Contingência


1.2.1– O Estado Atual da Teoria Geral da Administração

Com as rápidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA, procuramos demonstrar o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com suas diferentes contribuições e diferentes enfoques1. Todas as teorias administrativas apresentadas são válidas, embora cada qual valorize apenas uma ou algumas das cinco variáveis básicas Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua época. E, neste caso1 todas elas foram bem-sucedidas ao apresentarem soluções especificas para tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações de hoje. E o administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de alternativas interessantes para cada situação. A moderna industria automobilística utiliza em suas linhas de montagens os mesmos princípios da Administração Científica e, em sua estrutura organizacional, os mesmos princípios das Teorias Clássica e Neoclássica. A sua organização empresarial como um todo pode ser explicada pela Teoria da Burocracia. Seus supervisores são preparados segundo a abordagem da Teoria das Relações Humanas enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria do Comportamento Organizacional, e os dirigentes da área de recursos humanos, com a Teoria do Desenvolvimento Organizacional. As relações desse tipo de empresa com a sua comunidade são consideradas sob o prisma da Teoria Estruturalista e Neo-Estruturalista e da Teoria da Contingência. Sua interface com a tecnologia é explicada pela Teoria da Contingência O estado atual da TGA é bastante complexo: ela permite uma variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba um enorme leque de variáveis que devem ser levadas em consideração.

Hoje em dia, a TGA estuda a Administração das empresas e demais tipos de organização do ponto de vista da interação e interdependência entre as cinco variáveis principais, cada qual objeto específico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria administrativa. As cinco variáveis básicas, tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente, constituem os principais componentes no estudo da Administração das empresas. O comportamento desses componentes é sistêmico e complexo: cada qual influência e é influenciado pelos outros componentes. Modi-ficações em um provocam modificações em maior ou menor grau nos demais. O comportamento do conjunto desses componentes e, diferente da soma dos comportamentos de cada componente considerado isoladamente.

Na realidade, a adequação entre essas cinco variáveis constitui o principal desafio da administração. No nível de uma subunidade especializada (por exemplo, um departamento, uma divisão, uma seção), algumas dessas variáveis podem assumir papel preponderante.

Devido à crescente importância da Administração e devido aos novos e complexos desafios com que ela se defronta, os autores e pesquisadores têm se concentrado em algumas partes ou em algumas variáveis isoladas do enorme contexto de variáveis que intervêm cada qual com sua natureza, seu impacto, sua duração, sua importância etc. - na estrutura e no comportamento das organizações que dificultam enormemente sua visão global. À medida que a Administração se defronta com novos desafios e novas situações que se desenvolvem com o decorrer do tempo, as doutrinas e teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens ou modificá-las completamente para continuarem úteis e aplicáveis. Isto explica, em parte, os gradativos passos da TGA no decorrer deste século. O resultado disso tudo é a gradativa abrangência e complexidade que acabamos de discutir.

1 Idalberto Chavenato, Novas Abordagens na Teoria Administrativa, Revista de Administração de Empresas, Rio de Janeiro, abr./jun. 1979, vol. 19, nº 2, 27-42.


Figura 3 - Cinco variáveis básicas na Teoria Geral da Administração

1.2.2 - A Administração na sociedade moderna

A Administração é um fenômeno universal no mundo moderno. Cada organização e cada empresa requer a tomada de decisões, a coordenação de múltiplas atividades, a condução de pessoas, a avaliação do desempenho dirigido a objetivos previamente determinados, a obtenção e alocação de diferentes recursos etc.

Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos administradores, voltadas para tipos específicos de áreas e de problemas, precisam ser realizadas em cada organização ou empresa. Cada empresa necessita não de um administrador apenas, mas de uma equipe de administradores em vários níveis e nas várias áreas e funções, para levar adiante as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforços em direção aos objetivos da empresa.

Como o administrador não é o executor, mas o responsável pelo trabalho dos outros, ele não pode dar-se o luxo de errar ou de arriscar seus subordinados pelo caminho menos indicado.

O administrador é um profissional cuja formação é extremamente ampla e variada:

Precisa conhecer disciplinas heterogêneas (como Matemática, Direito, Psicologia, Estatística etc.);

Precisa lidar com pessoas que lhe são subordinadas ou que estão no mesmo nível ou acima dele;

Precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como às previsões futuras,pois o seu horizonte deve ser mais amplo, já que ele é o responsável pela direção de outras pessoas que seguem as suas ordens e orientação;

Precisa lidar com eventos internos e externos; Precisa ver mais longe que os outros, pois deve estar ligado aos objetivos que a

empresa pretende alcançar através da atividade conjunta de todos.

Administração tornou-se tão importante quanto o próprio trabalho a ser executado, conforme este foi-se especializando e a escala de operações cresceu assustadoramente.

TAREFAS

ESTRUTURA

PESSOAS

AMBIENTE

TECNOLOGIA

ORGANIZAÇÃO

(EMPRESA)


Administração não é um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma possível, com o menor custo e com a maior eficiência e eficácia.

Questões para estudo

1) – O que faz com que a administração seja uma das áreas mais desafiantes do conhecimento?

2) – Quais os tipos de habilidades necessárias para um administrador?

3) – Como se pode alcançar os resultados em uma empresa? 4) – Quais são as cinco variáveis básicas da Tga, explique

cada uma delas? 5) – Porque o administrador não pode cometer erros? 6) – Porque o administrador deve ter uma formação ampla?


2 – AS PRINCIPAIS TEORIAS QUE INFLUENCIAM O ATUAL PROCESSO ADMINISTRATIVO

No futuro próximo, o mundo verá o fim da forma organizacional de e o

surgimento de novos sistemas mais adequados às demandas da pós-industrialização. Essa previsão baseia-se no princípio evolucionário de que cada época desenvolve uma forma organizacional apropriada às suas características.

O administrador defrontar-se-á com problemas múltiplos e cada vez mais diferentes e mais complexos do que os anteriores, e sua atenção será disputada por eventos e por grupos situados dentro e fora da empresa que proporcionarão dificuldades ao seu diagnóstico perceptivo e sua visão dos problemas a resolver ou das situações a enfrentar.

A sociedade moderna está passando por grandes transformações, por tendências genéricas, cujos reflexos na administração das empresas serão profundas e marcantes. As tendências e seus reflexos na administração contemporânea são:

A – Da sociedade industrial para a sociedade de informação: as inovações na comunicações, na computação, na explosão de computadores domésticos e microprocessadores, na descentralização, estão fazendo com que esta mudança seja irreversível.

B – Da tecnologia simples para a alta tecnologia: estão surgindo tecnologias genuinamente novas e não simples desdobramentos das atuais tecnologias. A transformação da tecnologia em produtos ou serviço acabado e disponível para a utilização e consumo será cada vez mais rápida.

C – Da economia nacional para a economia mundial: os países estão deixando de atuar simplesmente em termos de mercados internos para se projetarem em negócios globais.

D – Do curto prazo para o longo prazo: as empresas devem empenhar-se em fazer o próximo trimestre ser melhor do que o anterior e o correspondente do ano passado.

E – Da democracia representativa para a democracia participativa: “As pessoas cujas vidas são afetadas por uma decisão devem fazer parte do processo de se chegar a esta decisão”.

F – Das hierarquias para a comunicação lateral e intensiva: a comunicação lateral intensiva será a maneira de garantir o suprimento do recurso então mais importante: a informação.

3 - ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO

Ao longo da história da humanidade, a Administração se desenvolveu de forma

muito lenta. Somente a partir do século XX é que a Administração começa a ganhar seu espaço de forma notável.

No final do século XIX, a sociedade era completamente diferente. As organizações eram poucas e pequenas e predominavam as pequenas oficinas, artesãos independentes, pequenas escolas, profissionais autônomos (como médicos, advogados, que trabalhavam por conta própria), o lavrador, o armazém da esquina etc. O trabalho sempre existiu na história da humanidade, mas a história das organizações e da sua administração é um capitulo que teve o seu inicio há muito pouco tempo.

Nos tempos atuais, a sociedade típica dos países desenvolvidos é uma sociedade pluralista de organizações, na qual a maior parte das obrigações sociais (como a produção de bens ou serviços em geral) é confiada a organizações (como indústrias, universidades e escolas, hospitais, comércio, comunicações, serviços públicos etc.) que são administradas por dirigentes com o objetivo primordial de se tornarem mais eficientes e eficazes.


3.1 - Influência dos Filósofos Ao longo dos séculos que vão da Antigüidade até o início da Idade Moderna, a

Filosofia concentrou-se em preocupações distanciadas dos problemas administrativos. Francis Bacon (1561-1626), filósofo e estadista inglês e fundador da Lógica Moderna baseada no método experimental e indutivo, mostra a preocupação prática de se separar experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório. Bacon antecipou-se ao princípio administrativo da "prevalência do principal sobre o acessório".

O maior expoente da época foi René Descartes (1596-1650). Filósofo, matemático e físico francês, é o fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas cartesianas e deu impulso à Matemática e Geometria da época. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro O Discurso do Método, no qual descreve seu método filosófico denominado "método cartesiano", cujos princípios são:

1. Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência: Consiste em não aceitar como verdadeira coisa alguma enquanto não se souber com evidência - clara e distintamente –aquilo que é realmente verdadeiro. Com a dúvida sistemática evita-se a prevenção e a precipitação, aceitando-se apenas como certo aquilo que seja evidentemente certo. 2. Princípio da Análise ou de Decomposição: Consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possíveis e necessárias à sua solução, a fim de resolver cada uma separadamente.

3. Princípio da Síntese ou da Composição: Consiste em conduzir ordenadamente os pensamentos e o raciocínio, começando pelos objetivos e assuntos mais fáceis e simples de se conhecer, para passar gradualmente aos mais difíceis.

4. Princípio da Enumeração ou da Verificação: Consiste em fazer verificações e revisões em tudo, para que nada seja omitido ou deixado de lado.

Vários princípios da Administração, como os da divisão do trabalho, da ordem e do controle, são decorrências dos princípios cartesianos.

Com a Filosofia Moderna, a Administração deixa de receber contribuições e influências, pois o campo de estudo filosófico se afasta dos problemas organizacionais.

3.2 - Influência da Organização da Igreja Católica

Através dos séculos, as normas administrativas e os princípios de organização

pública foram aos poucos se transferindo das instituições dos Estados (como era o caso de Atenas, Roma etc.) para as instituições da Igreja Católica e organizações militares. Isso porque a unidade de propósitos e objetivos - princípios fundamentais na organização eclesiástica e militar - nem sempre é encontrada na ação política dos Estados, movida por objetivos contraditórios de cada partido, dirigente ou classe social.

Ao longo dos séculos, a Igreja Católica estruturou a sua organização com uma hierarquia de autoridade; um estado-maior e a coordenação funcional para assegurar integração. A organização hierárquica da Igreja é tão simples e eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar sob o comando de uma só cabeça executiva: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe dado por uma autoridade divina superior. A estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para muitas organizações que incorporaram seus princípios e normas administrativas.

3.3 - Influência da Organização Militar

A organização militar influenciou as teorias da Administração ao longo do tempo.

A organização linear tem suas origens na organização militar dos exércitos da Antigüidade e da época medieval. O princípio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode ter um superior) é o núcleo central das organizações militares. A hierarquia - ou seja, a escala de níveis de comando de acordo com o grau de autoridade - provém da organização militar. Com o passar dos tempos, na medida em


que o volume de operações militares aumenta, cresce; também a necessidade de delegar autoridade para os níveis mais baixos da organização militar. Ainda na época de Napoleão (1769-1821), cada general supervisionava a totalidade do campo de batalha. As guerras de maior alcance e de âmbito continental exigiram novos princípios de organização conduzindo a um planejamento e controle centralizados em paralelo com operações descentralizadas, ou seja, passou-se à centralização do comando e à descentralização da execução.

O conceito de hierarquia na organização militar é tão antigo quanto a própria guerra. O estado-maior formal como um quartel-general apareceu em 1665 com o exército prussiano. A evolução do princípio de assessoria e de estado-maior teve sua origem no século XVIII na Prússia, com o Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786). Para aumentar a eficiência do seu exército, criou um estado-maior (staff) para assessorar o comando (linha) militar. Os oficiais de assessoria (staff) trabalhavam independentemente, numa separação entre planejamento e execução das operações de guerra. Oficiais formados no estado-maior (staff) eram transferidos para posições de comando (linha) e novamente para o estado-maior, o que assegurava experiência e vivência nas funções de gabinete, de campo e novamente de gabinete.

Outra contribuição da organização militar é o princípio de direção, por meio do qual todo soldado deve saber o que se espera dele e o que ele deve fazer. Mesmo Napoleão, o general mais autocrata da história militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que a haviam compreendido, pois estava convencido de que a obediência cega jamais leva a uma execução inteligente de qualquer coisa.

No início do século XIX, o um general prussiano escreveu o Tratado sobre a Guerra e os Princípios de Guerra. Foi o tratado inspirador dos teóricos da Administração que se basearam na organização e estratégia militares para adaptá-las à organização e estratégia empresariais.

Esse tratado considerava a disciplina um requisito fundamental para a organização. Toda organização requer planejamento, no qual as decisões devem ser científicas e não intuitivas.

3.4 - Influência da Revolução Industrial

Com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua

aplicação à produção, surgiu uma nova concepção de trabalho que modificou completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social que, num lapso de um século, foram maiores do que as mudanças havidas em todo o milênio anterior. É a chamada Revolução Industrial, que passou por duas épocas distintas:

1780 a 1860: 1- Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro. 1860 a 1914: 2 - Revolução Industrial ou do aço e da eletricidade. A 1a Revolução Industrial apresenta quatro fases distintas: 1a fase: Mecanização da indústria e da agricultura, com o aparecimento da

máquina de fiar, do tear hidráulico, do tear mecânico e do descaroçador de algodão, que substituíram o trabalho do homem e a força motriz muscular do homem, do animal ou da roda de água.

2a fase: Aplicação da força motriz à indústria. As máquinas a vapor transformam as antigas oficinas em fábricas.

3a fase: Desenvolvimento do sistema fabril. O artesão e sua pequena oficina

patronal desaparecem para ceder lugar ao operário e às fábricas e usinas baseadas na divisão do trabalho. Surgem as indústrias em detrimento da atividade rural. A migração


de massas humanas das áreas agrícolas para as proximidades das fábricas provoca a urbanização.

4a fase: Espetacular crescimento dos transportes e das comunicações. A

navegação a vapor, os locomotivos a vapor e novos meios de transporte e de comunicação apareceram com surpreendente, rapidez. O telégrafo elétrico, o selo postal e o telefone impelem o forte desenvolvimento econômico, social, tecnológico e industrial e as profundas transformações e mudanças que ocorreriam com uma velocidade maior.

A 2a Revolução Industrial começa por volta de 1860, provocada por três

acontecimentos importantes: o novo processo de fabricação do aço (1856); o aperfeiçoamento do dínamo (1873) e a invenção do motor de combustão interna (1873).

As características da 2a Revolução Industrial são as seguintes: 1-Substituição do ferro pelo aço como material industrial básico. 2-Substituição do vapor pela eletricidade e derivados do petróleo como fontes de

energia. 3-Desenvolvimento da maquinaria automática e da especialização do

trabalhador. 4-Crescente domínio da indústria pela ciência. 5. Transformações radicais nos transportes e comunicações. As vias férreas são

ampliadas. Em 1880, Daimler e Benz constróem automóveis artesanais na Alemanha, Dunlop aperfeiçoa o pneumático em 1888 e Henry Ford inicia a produção do seu modelo "T" em 1908. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experiência com o avião.

6. Surgem novas formas de organização capitalista. As firmas de sócios

solidários que tomavam parte ativa na direção dos negócios deram lugar ao chamado capitalismo financeiro. O capitalismo financeiro tem quatro características principais:

a) Dominação da indústria pelas instituições financeiras e de crédito, como na formação em 1901 da J.P. Morgan & Co.

b) Formação de acumulações de capital, provenientes de trustes e fusões de empresas.

c) Separação entre a propriedade particular e a direção das empresas. d) Aparecimento das “holding companies” para coordenar e integrar negócios. 7. Expansão da industrialização até a Europa Central e Oriental e o Extremo

Oriente. Da calma produção do artesanato, onde todos se conheciam, passou-se

rapidamente para regime de produção por meio de máquinas, dentro de grandes fábricas. Houve uma súbita modificação da situação provocada por dois aspectos, a saber:

1- A transferência da habilidade do artesão para a máquina, que passou a produzir com maior rapidez, maior quantidade e melhor qualidade, possibilitando a redução nos custos de produção.

2- A substituição da força do animal ou do músculo humano pela maior potência

da máquina a vapor (e posteriormente pelo motor), permitindo maior produção e maior economia.


Assim, a Revolução Industrial provocou profundas modificações na estrutura empresarial e econômica da época. Mas não chegou a influenciar os princípios de administração das empresas então utilizados. Os dirigentes de empresas trataram de cuidar como podiam ou como sabiam das demandas de uma economia em rápida expansão e tinham por modelo as organizações militares ou eclesiásticas nos séculos anteriores.

A organização e a empresa moderna nasceram com a Revolução Industrial graças a fatores como:

a- A ruptura das estruturas corporativas da Idade Média; b- O avanço tecnológico, graças à aplicação dos progressos científicos à

produção, com a descoberta de novas formas de energia e a enorme ampliação de mercados;

c- A substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção.

3.5 - Influência dos Economistas Liberais As idéias básicas dos economistas clássicos liberais constituem os princípios

básicos do pensamento administrativo de nossos dias. Adam Smith (1723-1790) é o fundador da economia clássica, cuja idéia central é a competição. Os mercados em que vigora a competição funcionam espontaneamente, de modo a garantir (por algum mecanismo abstrato que Smith chamava de a mão invisível que governa o mercado) a alocação dos recursos e da produção, sem que haja excesso de lucros. Por essa razão, o único papel econômico do governo é a intervenção na economia quando o mercado deixa de funcionar em condições satisfatórias, ou seja, quando não ocorre competição livre. Em seu livro A Riqueza das Nações, publicado em 1776, Adam Smith apregoa que a origem da riqueza das nações reside na divisão do trabalho e na especialização das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos que, mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base fundamental da Administração Cientifica.

O liberalismo econômico corresponde ao período de desenvolvimento da

economia capitalista baseada no individualismo e no jogo das leis econômicas naturais e na livre concorrência. No final do século XIX, o liberalismo econômico começou a perder sua influência na medida em que o capitalismo cresceu com o surgimento de grande grupos econômicos. O novo capitalismo se inicia com a produção em larga escala o surgimento de novas e mais modernas máquinas e de mão-de-obra, criando situações problemáticas de organização de trabalho, de concorrência econômica, de padrão de vida etc.

Karl Marx(1818-1883) e Friedrich Engels(1820-1895), criadores do socialismo cientifico e do materialismo histórico, publicam o manifesto comunista em 1848. Aqui eles discutem os diversos regimes econômicos e sociais e a sociedade capitalista, concluindo que a luta de classes é o motor da história. Marx, em 1867 publica O Capital e mais adiante sua teoria a respeito da “mais valia, ou trabalho não pago, de onde são tirados os lucros dos capitalistas” com base na teoria do valor-trabalho.

No início do século XX, o socialismo e o sindicalismo passam a obrigar o capitalismo a procurar o aperfeiçoamento de todos os fatores de produção envolvidos e na sua adequada remuneração. Quanto maior a pressão exercida pelas exigências proletárias, observa-se a redução das injustiças e mais acelerado se configura o processo de desenvolvimento da tecnologia. Dentro dessa situação, surgem os primeiros esforços nas empresas capitalistas para a implantação de métodos e processos de racionalização do trabalho.

3.6 - Influência dos Pioneiros e Empreendedores


O século XIX assistiu a um monumental desfile de inovações e mudanças no cenário empresarial. O mundo estava mudando. E as empresas também. As condições para o aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando gradativamente.

Nos Estados Unidos, por volta de 1820, o empreendimento empresarial privado de maior vulto foi as estradas de ferro, que constituíram um poderoso núcleo de investimentos e de uma nova classe de investidores. Foi a partir das estradas de ferro que as ações de investimento e o ramo de seguros se tornaram populares. As ferrovias permitiram o desenvolvimento do território e provocando sua rápida urbanização que criou novas necessidades de habitação, alimentação, roupa, luz e aquecimento, o que se traduziu num rápido crescimento das empresas voltadas para o consumo direto.

Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa definida. Poucas empresas exigiam serviços de um administrador - ou coisa parecida - em tempo integral, pois eram muito pequenas. Em geral, eram negócios de família, em que dois ou três parentes cuidavam das atividades principais. As empresas da época - agropecuárias, mineradoras, indústrias têxteis, estradas de ferro, construtoras, a caça e o comércio de peles, os incipientes bancos - faziam parte de um contexto predominantemente rural, que não conhecia a administração. O presidente era tesoureiro, comprador ou o vendedor e atendia aos agentes comissionados. Se o negócio prosperava, os agentes se tornavam sócios da firma, o que permitia integrar produção e distribuição.

Nesse período começam a surgir os grandes conglomerados. Os "criadores de impérios" passaram a comprar seus concorrentes mais próximos, seus fornecedores ou distribuidores com a finalidade de garantir seus interesses. Juntamente com as empresas e instalações vinham também os antigos donos e respectivos empregados. Surgiram os primitivos impérios industriais, aglomerados de empresas que se tornaram grandes demais para serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Os empresários preferiam ampliar a produção a organizar uma rede de distribuição e vendas. Os grandes grupos de produção, ainda eram administrados de forma amadora sem técnica científica adequada.

Procurava-se maior eficiência na produção, compras, distribuição e vendas. Os meios de reduzir custos diminuíram, as margens de lucro baixaram, o mercado foi-se tornando saturado e as empresas começam a procurar novos mercados por meio da diversificação de produtos. A velha estrutura funcional começou a emperrar. Surge a empresa integrada e multidepartamental.

Os grandes empresários - como John Rockefeller(1839-1937), funda a Standart Oil, em 1890 Carnegie funda a Truste do aço, Swift e Armour tornam-se trustes de conservas, Westinghouse, Daimler e Benz, Henry Ford, e outros - não tinham condições de sistematizar seus vastos negócios com eficiência, pois eram empreendedores e não organizadores. A organização era um desafio mais difícil do que a criação dessas empresas. A grandiosidade dos recursos que conseguiram reunir complicava as coisas. O final do século XIX revelou o crescimento dos impérios corporativos e a expansão da indústria. A preocupação dominante se deslocou para os riscos do crescimento sem uma organização adequada. Entre 1860 a 1900 acorre a "idade heróica das invenções”, que provocou um grande desenvolvimento tecnológico. O primeiro laboratório de pesquisas surgiu com a síntese da aspirina realizada por Adolfvon Bayer (1835-1917) em 1899. O sucesso mundial da aspirina convenceu a indústria química da necessidade da pesquisa e o da tecnologia.

Na virada do século XX, grandes corporações sucumbiram financeiramente.

Dirigir grandes empresas não era apenas uma questão de habilidade pessoal como muitos empreendedores pensavam. Estavam criadas as condições para o aparecimento dos grandes organizadores da empresa moderna. Os pioneiros e empreendedores cederam seu lugar para os organizadores em conseqüência, principalmente, dos seguintes fatores:


1. Desenvolvimento tecnológico que permitiu que um crescente número de empresas e nações concorressem nos mercados mundiais.

2. A mudança dos mercados vendedores para mercados compradores. 3. A rapidez do ritmo de mudança tecnológica, que torna obsoleto um produto ou

reduz drasticamente seus custos de produção. 4. O crescimento dos negócios e das empresas. Esses fatores iriam completar as condições propícias para a busca de bases

científicas para a melhoria da prática empresarial e para o surgimento da teoria administrativa.

Questões para estudo 1 – Defina o que é uma sociedade pluaralista de organizações? 2 – Em que Francis Bacon contribuiu para a administração? 3 – Defina o que foi o método cartesiano e cada uma de suas fases? 4 – Qual a contribuição da igreja para a administração? 5 – Qual a contribuição da organização militar para a administração? 6 – Defina o que foi a primeira revolução industrial? 7 – Defina a segunda revolução industrial? 8 – Qual a contribuição dos economistas para a administração? 9 – Qual a contribuição dos empreendedores para a administração? 10 – O que fez com que os empreendedores sucumbissem?

4 – ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

A abordagem típica da Escola da Administração Científica é a ênfase nas tarefas. O nome Administração Científica é devido a tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da Administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da


administração são a observação e a mensuração. A Escola da Administração Científica foi iniciada por volta de 1900 pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria da Administração. Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial da sua época. Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar o nível de produtividade através da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.

O principal objetivo da administração deve ser o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O princípio de máxima prosperidade para o patrão acompanhada da máxima prosperidade para o empregado deve ser o fim principal da Administração, sendo desnecessário demonstrá-lo. Assim, deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores.

4.1 -A Obra de Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administração Científica,

nasceu em Filadélfia, nos Estados Unidos. Veio de uma família “quaker” de princípios rígidos e foi educado dentro de uma mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Nos seus primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas sociais e empresariais decorrentes da Revolução Industrial. Naquela época estava em moda o sistema de pagamento por peça ou por tarefa.

Primeiro Período de Taylor:Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais tarde, generalizou suas conclusões para a Administração geral: sua teoria seguiu em caminho de baixo para cima e das partes para o todo.Taylor expõe que:

1 - O objetivo de uma boa Administração é pagar salários altos e ter baixos custos

unitários de produção. 2 - Para realizar esse objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos

de pesquisa e experimentação, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operações fabris.

3 - Os empregados devem ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que os materiais e as condições de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas.

4 - Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal seja cumprida.

5 - Uma atmosfera de cooperação dever ser cultivada ente a Administração e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que possibilite a aplicação dos princípios mencionados.

Segundo Período de Taylor.Nesse segundo período, desenvolveu seus estudos sobre a Administração geral, a qual denominou Administração Científica, sem deixar contudo sua preocupação com relação à tarefa do operário. Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de três tipos de problemas:

1 - Vadiagem sistemática por parte dos operários, que reduziam propositadamente a produção a cerca de um terço da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência.

Segundo Taylor há três causas determinantes da vadiagem no trabalho: A - O erro de que um rendimento maior do homem e da máquina terá como

resultante o desemprego de grande número de operários;


B - O sistema defeituoso de administração que força os operários à ociosidade

no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses; C - Os métodos empíricos ineficientes, utilizados nas empresas, que fazem o

operário desperdiçar grande parte do seu esforço e do seu tempo. 2 - Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo

necessário para sua realização. 3 - Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho. Para sanar esses três problemas, idealizou o seu famoso sistema de

Administração que denominou Scientific Management e que nos países de língua latina foi difundido sob os nomes de Sistema de Taylor, Gerência Científica, Organização Científica no Trabalho e Organização Racional do Trabalho.

4.2 - A Administração Como Ciência

Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas

cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo, à ciência. Sua obra deve ser analisada, principalmente, pela importância da aplicação de uma metodologia sistemática na análise e na solução dos problemas de organização, no sentido de baixo para cima.

A Administração Científica constitui uma combinação dos seguintes

ingredientes: 1 - Ciência, em lugar do empirismo. 2 - Harmonia, em vez de discórdia. 3 - Cooperação, não individualismo. 4 - Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida. 5 - Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência e

prosperidade.

4.3 - Organização Racional do Trabalho

Taylor verificou que os operários aprendiam suas tarefas por meio da observação dos companheiros. Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Esses instrumentos e ferramentas devem ser aperfeiçoados por meio da análise científica e um detalhado estudo de tempos e movimentos. Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).

4.4 - A Organização Racional do Trabalho (ORT) se baseia em: 4.4.1 - Estudo dos Tempos e Movimentos

O trabalho é executado melhor e mais economicamente por meio da análise do trabalho, isto é, da divisão e subdivisão de todos os movimentos necessário à execução de cada operação de uma tarefa Metódica e pacientemente analisando a execução das tarefas de cada operário, Taylor viu a possibilidade de decompor as tarefas em uma série ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou unidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforço ao


operário.

A essa análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, por meio da utilização do cronômetro. A esse tempo médio eram adicionados tempos elementares e mortos (esperas, tempos de saída do operário da linha para suas necessidades pessoais etc.), para resultar o chamado "tempo padrão". Com isso padroniza-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução.

4.4.1.1 - Os objetivos do estudo de tempos e movimentos são:

1- Eliminação de todo o desperdício de esforço humano. 2- Adaptação dos operários à tarefa. 3-Treinamento dos operários. 4- Especialização do operário. 5- Estabelecimento de normas de execução do trabalho.

4.4.2 - Estudo da Fadiga Humana

O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humanas. Foi realizado estudos (estatísticos) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operário.

O estudo dos movimentos tem três finalidades: a) Eliminar movimentos inúteis na execução de uma tarefa. b) Executar os movimentos úteis com a maior economia de esforço e tempo. c) Dar aos movimentos uma coordenação apropriada e economia de movimentos.

Em suma, a fadiga é considerada um redutor da eficiência. Para reduzir a fadiga, foi proposto princípios de economia de movimentos relativos ao uso do corpo humano, na disposição do material no local de trabalho e às ferramentas e equipamentos.

4.4.3 - Divisão do Trabalho e Especialização do Operário Uma das decorrências do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão do

trabalho e a especialização do operário a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operário se especializou na execução de uma única tarefa ou de tarefas simples e elementares. A linha de montagem foi sua principal base de aplicação. Essas idéias tiveram rápida aplicação na indústria americana e estenderam-se rapidamente a todos os demais países e a todos os campos de atividades. A partir daí, o operário perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser treinado à execução automática e repetitiva, durante toda a sua jornada de trabalho. A idéia básica era de que a eficiência aumenta com a especialização: quanto mais especializado for um operário, tanto maior será a sua eficiência. .

4.4.4 - Desenho de Cargos e Tarefas Tarefa é toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho

dentro da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização. Cargo é o conjunto de tarefas executadas.

Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e combinado com outros cargos para a execução das tarefas.


A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens: a) Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, reduzindo os custos de produção; b) Minimização dos custos de treinamento; c) Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições; d) Facilidade de supervisão, pois cada supervisor pode controlar um número maior de subordinados; e) Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade.

4.4.5 - Incentivos Salariais e Prêmios de Produção Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o método

e o tempo para sua execução, selecionado cientificamente o operário e treinado de acordo com o método preestabelecido, necessitava-se que o empregado colaborasse com a empresa adequando-se dentro dos padrões definidos. Para isso foi desenvolvido um plano de incentivos salariais e de prêmios de produção. A idéia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal, diário ou por hora) não estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça, por exemplo): o operário que produzisse pouco ganharia pouco e o que produzisse mais, ganharia na proporção de sua produção.

Era necessário um estímulo salarial adicional para que os operários ultrapassassem o tempo padrão. Era necessário criar um incentivo salarial ou prêmio de produção. O tempo padrão -isto é, o tempo médio necessário para o operário realizar a tarefa racionalizada -constitui o nível de eficiência equivalente a 100%.

Acima de 100% de eficiência, a remuneração por peça era acrescida de um prêmio de produção ou incentivo salarial adicional que aumentava à medida que se eleva a eficiência do operário.Com o plano de incentivo salarial, se obteve um custo de produção cada vez mais reduzido e, em conseqüência, maior produtividade e maior rendimento.

4.4.6 - Conceito de Homo Economicus Com a Administração Cientifica implantou-se o conceito de homo economicus,

isto é, do homem econômico. De acordo com esse conceito, toda pessoa é influenciada exclusivamente por

recompensas salariais, econômicas e materiais. Assim, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio

de ganhar a vida. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver.

Essa visão da natureza humana - o homem econômico - não se limitava a ver o

homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operário da época, um indivíduo limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padrão.

4.4.7 - Condições De Trabalho

Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não somente do

método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições de trabalho que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. As principais condições de trabalho são:


a)adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa; b)arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção; c)melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a ventilação, a iluminação e o conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador; d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos desnecessários.

Com a Administração Cientifica, as condições de trabalho passam a constituir elementos importantes no aumento da eficiência. O conforto do operário e a meIhoria do ambiente físico (iluminação, ventilação, ruído, aspectos visuais da fábrica etc.) passam a ser valorizados, não porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obtenção da eficiência trabalhador.

4.4.8 - Padronização Organização Racional do Trabalho se preocupou com os planos de incentivos

salariais. Se preocupou também com a padronização dos métodos e processos de trabalho, com a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas e componentes, a fim de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e assim, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência. Padronização é a aplicação de normas e padrões em uma organização para obter uniformidade e redução de custos. A padronização passa a ser vital para a Administração Cientifica na melhoria da eficiência.

4.4.9 - Supervisão Funcional

Para Taylor, a característica mais marcante da administração funcional consiste

no fato de que cada operário, em lugar de se colocar em contato direto com a administração num único ponto, isto é, por intermédio de seu chefe de turma, recebe orientação e ordens diárias de oito encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua própria função particular. A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e não de uma centralização da autoridade. A supervisão funcional representa a aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível dos supervisores e chefes. Essa concepção trouxe muitas críticas, pois se argumenta que um operário não pode subordinar-se a dois ou mais chefes.

Para Taylor, a gerência deve seguir quatro funções a saber: 1. Planejamento: Substituir a improvisação pela ciência, por meio do

planejamento do método. 2. Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor. Preparar também máquinas e equipamentos através do arranjo físico e disposição racional das ferramentas e materiais. 3. Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado conforme o previsto.


4. Execução: Distribuir as atribuições e responsabilidades, para que a execução do trabalho seja feita pelos operários.

4.5 - Princípios Básicos de Ford Henry Ford (1863-1947), iniciou sua vida como mecânico, chegando a

engenheiro-chefe de uma fábrica. Idealizou e projetou um modelo de carro e fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua idéia era fabricar carros -antes artesanais e destinados a poucos milionários -a preços populares dentro de um plano de vendas e assistência técnica. Revolucionou a estratégia comercial da época.

Princípios Básicos de Ford: Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna Administração,

Henry Ford (1863-1947), fez uma das maiores fortunas do mundo graças ao constante aperfeiçoamento de seus métodos, processos e produtos.

Ford adotou três princípios básicos: - Princípio de intensificação: consiste em diminuir o tempo de produção

com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.

- Princípio da economicidade: consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação. A velocidade da produção deve ser rápida.

- Princípio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período (produtividade) através da especialização e da linha de montagem.

O esquema se caracteriza pela aceleração da produção por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econômico.

Entre 1905 e 1910 Ford promoveu a grande inovação do século XX: A produção em massa. Embora não tenha inventado o automóvel e nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organização do trabalho: a produção de maior número de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível.

Em 1913 já fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionário da empresa. Estabeleceu o salário mínimo de cinco dólares por dia e jornada diária de oito horas, quando na época, a jornada variava entre dez e doze horas. Utilizou um sistema de concentração vertical, produzindo desde a matéria-prima inicial ao produto final acabado. Por meio da racionalização da produção, idealizou a linha de montagem, que permitiu a produção em série. O produto é padronizado, em seu material, mão-de-obra, maquinário, desenho a um mínimo de custo possível. A condição precedente, necessária e suficiente é a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial. Dai, os preços baixos:um carro por 500 dólares.

A produção em massa se baseia na simplicidade. Três aspectos suportam o sistema: 1. A progressão do produto através do processo produtivo é planejada, ordenada e contínua. Não há interrupções. 2. 2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de obrigá-lo a ir buscá-lo. 3. As operações são analisadas em todos os seus elementos.

4.6 - Princípios da Eficiência de Harrington Emerson


Harrington Emerson (1853-1931), um dos principais auxiliares de Taylor, foi o homem que popularizou a Administração Científica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados. Além de grande colaborador de Taylor, procurou simplificar os métodos de estudo e trabalho através dos seus 12 princípios da eficiência, que são:

1 - Traçar um plano objetivo e bem e bem definido, de acordo com os ideais. 2 - Estabelecer o predomínio do bom senso. 3 - Manter orientação e supervisão competentes. 4 - Manter disciplina. 5 - Manter honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho. 6 - Manter registros precisos, imediatos e adequados. 7 - Fixar remuneração proporcional ao trabalho. 8 - Fixar normas padronizadas para o trabalho. 9 - Fixar normas padronizadas par as operações. 10 - Estabelecer instruções precisas. 11 - Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e à eficiência. 12 - Emerson antecipou-se à Administração por Objetivos (APO) proposta por

Peter Drucker na década de 60. 4.7 - Apreciação Crítica da Administração Científica A obra de Taylor e seus seguidores é suscetível a numerosas críticas. Essas

críticas não lhe diminuem o mérito de verdadeiros pioneiros e desbravadores da então nascente Teoria da Administração. Na sua época, a mentalidade e os preconceitos tantos dos dirigentes quanto dos empregados, a falta de conhecimentos sedimentados sobre os assuntos administrativos, a precária experiência industrial e empresarial que não apresentava condições razoáveis de formulação de hipóteses válidas para a solução dos problemas da empresa, tudo isto não permitia o adequado suporte para a elaboração de conceitos mais rigorosos e mais bem fundamentados. As principais críticas à Administração Científica são:

- Mecanicismo da Administração Científica. - Superespecialização do operário. - Visão microscópica do homem. - Ausência de comprovação científica. - Abordagem incompleta da organização. - Limitação do campo de aplicação. - Abordagem prescritiva e normativa. - Abordagem de sistema fechado. - Pioneirismo na Administração.


1 – Qual a ênfase da administração cientifica? 2 – Qual deve ser o objetivo da administração, segundo Taylor? 3 – Defina o primeiro período de Taylor? 4 –Defina o segundo período de Taylor? 5 – Qual a diferença entre empirismo e ciência? 6 – Qual a combinação da administração cientifica? 7 – Quais são as bases da administração cientifica? 8 – O que foi a ORT, defina cada uma? 9 – Quais são as funções da gerência de acordo com Taylor? 10 – Quais forma os princípios básicos de Ford? 11 – Defina as características da produção em massa? 12 – Defina os princípios de Emerson?


13 – Quais as criticas a administração cientifica?

5 - ABORDAGEM CLASSICA DA ADMINISTRAÇAO

No inicio do século XX, surge a Abordagem Clássica da Administração. Duas

são suas orientações , opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerência:

1- De um lado, a Administração Científica que surge nos Estados Unidos, a

partir dos trabalhos de Taylor, cuja preocupação era aumentar eficiência no nível dos operários. A ênfase é dada na análise e na divisão do trabalho do operário, vez que as tarefas do cargo e o titular constituem a unidade fundamental da organização. Assim, a abordagem da Administração Científica é uma abordagem de baixo para cima (do operário para o gerente) e das partes (operários e seus cargos) para o todo (organização da fábrica).


A predominância é para o método de trabalho, para os movimentos necessários à execução de uma tarefa e para o tempo padrão necessário para sua execução. O cuidado analítico e detalhista permitia a especialização do operário e o reagrupamento de operações, tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organização Racional do Trabalho (ORT) que é na verdade, uma engenharia industrial. A ênfase nas tarefas é a principal característica da Administração Científica.

2 - De outro lado, a corrente desenvolvida na França, com os trabalhos pioneiros

de Fayol. A essa corrente chamaremos Teoria Clássica. A preocupação era aumentar a eficiência da empresa através da forma e disposição dos departamentos e das suas inter-relações estruturais. Daí a ênfase estrutura e no funcionamento da organização.

Assim, a abordagem da Teoria Clássica é uma abordagem inversa à da

Administração Científica: de cima para baixo (da direção para a execução ) e do todo (organização) para as seus departamentos.

A atenção é dada para a estrutura organizacional e com os elementos da

Administração, com os princípios gerais da Administração e com a departamentalização. A síntese e a visão global permitiam a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralização de um chefe principal. Foi uma corrente teórica e administrativamente orientada. A ênfase na estrutura é a sua principal característica.

Figura 4 - Desdobramento da Abordagem Clássica

Figura 5 – Organização de acordo com Fayol

5.1 - Origens da Abordagem Clássica

Administração Geral

Administração Geral Administração Geral Administração Geral

Abordagem Clássica da Administração

Administração Científica.

Teoria Clássica. Ênfase nas

estruturas.

Ênfase nas teorias.


Suas origens vêem da Revolução Industrial e podem ser resumidas em dois fatos importantes, a saber:

1-O crescimento rápido e desorganizado das empresas, acarretando gradativa complexidade na sua administração e exigindo uma abordagem científica e mais apurada que substituísse o empirismo e a improvisação até utilizadas. O tamanho das empresas leva à substituição das teorias de caráter de alcance médio e parcial. Com a grande empresa surgem as condições iniciais para a implantação do planejamento da produção, reduzindo a improvisação.

2-Com a substituição do capitalismo liberal pelos monopólios, inicia-se nos

Estados Unidos, entre 1880 e 1890, a produção em massa. No intuito de se obter o melhor rendimento dos recursos disponíveis e fazer frente à concorrência e à competição entre as empresas, surge a necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações, torna-se necessário evitar o desperdício e a economia da mão-de-obra. Surge a divisão de trabalho entre os que pensam e os que executam. Os primeiros determinam os padrões de produção, definem os cargos, fixam funções, definem métodos e normas de trabalho, criando as condições econômicas e técnicas para o a reestruturação das organizações.

Uma grande variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de baixo rendimento da maquinaria utilizada, desperdício, insatisfação generalizada entre os operários, intensa concorrência, elevado volume de perdas por decisões mal formuladas etc., sugerem que os autores clássicos devam desenvolver uma Ciência da Administração, cujos princípios, em substituição às leis científicas, pudessem ser aplicados para resolver os problemas da organização.

Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Cientifica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espalhando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clássica da Administração. Se a Administração Cientifica tinha ênfase na tarefa executada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. O objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência das organizações. Segundo a Administração Cientifica, essa eficiência era alcançada por meio da racionalização do trabalho do operário e na somatória das eficiências individuais. Tratava-se de uma microabordagem ao nível individual de cada operário em relação à tarefa em uma visão analítica e detalhista.

Na Teoria Clássica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções, departamentos etc.) ou pessoas (os executores de tarefas). A abordagem é bastante ampliada no nível da organização como um todo em relação à sua estrutura organizacional. A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francês, fundador da Teoria Clássica da Administração, partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutura que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor.

5.2 - A Obra de Fayol

Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clássica, vivendo as conseqüências da Revolução Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas e entrou para uma empresa metalúrgica e carbonífera onde fez sua carreira. Fayol expôs sua Teoria de Administração no livro Administration lndustrielle et Générale, publicado em 1916.


5.2.1 - As Funções da Empresa: Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções, a saber: 1. Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da

empresa. 2. Funções comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação. 3. Funções financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais. 4. Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens

e das pessoas. 5. Funções contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos

e estatísticas. 6. Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras

cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas. Figura - 6 Conceito de Administração para FAYOL

De acordo com Fayol as funções administrativas envolvem os cinco elementos da Administração:

1-prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação. 2-organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. 3-comandar: dirigir e orientar o pessoal. 4-coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos. 5-controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as

ordens dadas. Estes são os elementos da Administração que constituem o chamado processo

administrativo. Estão presentes no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Em outros termos, o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor - cada qual em seu nível, desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais.

5.3 - Elementos da Administração

Ao definir o que é administração, Fayol implicitamente definiu os elementos que

a compõem: previsão, organização, comando, coordenação e controle. Esses cinco elementos constituem as chamadas funções do administrador. Cada autor clássico, seguidores de Fayol, define de modo ligeiramente diferente os elementos da administração, mas não se afastam muito da concepção de Fayol.

FUNÇÕES

PREVER ORGANIZAR

COMANDAR

COORDENAR CONTROLAR


Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clássica, propõe sete elementos da administração como as principais funções do administrador:

a) Planejamento: é a tarefa de traçar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos métodos de fazê-las, a fim de atingir os objetivos da empresa.

b) Organização: é o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, através da qual as subdivisões de trabalho são integradas, definidas e coordenadas para o objetivo em vista.

c) Assessoria: é a função de preparar e treinar o pessoal e manter condições favoráveis de trabalho.

d) Direção: é a tarefa contínua de tomar decisões e incorporá-las em ordens e instruções específicas e gerais, e ainda a de funcionar como líder da empresa.

e) Coordenação: é o dever de estabelecer relações entre várias partes do trabalho.

f) Informação: é o esforço de manter informados a respeito do que se passa aqueles perante quem o chefe é responsável; esforço que pressupõe naturalmente a existência de registros, documentação, pesquisa e inspeções.

g) Orçamento: é a função inclusiva de tudo o que diz respeito à elaboração, execução e fiscalização orçamentárias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.

5.4 - Princípios da Administração

Para os autores clássicos, o administrador deve obedecer a certas normas ou

regras de comportamento, isto é, a princípios gerais que lhe permitam desempenhar bem as suas funções de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Daí surgirem os chamados princípios gerais de administração ou simplesmente princípios de administração, desenvolvidos por quase todos autores clássicos, como normas ou leis capazes de resolver os problemas organizacionais.

Lyndall F. Urwick foi um autor que procurou divulgar os pontos de vista dos

autores clássicos de sua época. Quatro princípios de Administração foram propostos por ele:

a) Princípios da especialização: uma pessoa deve preencher uma só função o quanto for possível, o que determina uma visão especializada do trabalho. Este princípio dá origem à organização de linha, à de staff e à funcional. A coordenação das especializações, segundo Urwick, deve ser efetuada por especialistas de staff.

b) Princípios de autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organização até cada indivíduo da base.

c) Princípio da amplitude administrativa: este princípio salienta que cada superior não deve ter mais do que um certo número de subordinados. O superior não tem apenas pessoas para supervisionar, mas também e principalmente as relações entre as pessoas que supervisionar.

d) Princípio da definição: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relações com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos.


5.5 - Proporcionalidade das Funções Administrativas

Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa, isto é, ela se

reparte por todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. Em outros termos, a função administrativa não se concentra somente no ápice da empresa, é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos.

5.5.1 - Diferença entre Administração e Organização

Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administração como sinônimo de organização, Fayol faz uma distinção entre ambas as palavras. Para ele, Administração é um todo do qual a organização é uma das partes. O conceito amplo e abrangente de Administração – como um conjunto de processos entrosados e unificados - engloba aspectos que a organização por si só não envolve, tais como os da previsão, comando e controle. A organização abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, estática e limitada.

5.6 - Os 14 Princípios Gerais da Administração, segundo Fayol, são:

1. Divisão do trabalho: Consiste na especialização das tarefas e das pessoas

para aumentar a eficiência. 2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens e o

poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.

3. Disciplina: Depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.

4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade única.

5. Unidade de direção: Uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.

6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.

7. Remuneração do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição.

8. Centralização: Refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.

9. Cadeia escolar: É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em função do princípio do comando.

10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana.

11. Eqüidade: Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal. 12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal é prejudicial para a

eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.

13. Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.

14. Espírito de equipe: A harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização.

Assim, a Teoria Clássica caracteriza-se pelo seu enfoque prescritivo e

normativo, e prescreve as funções do administrador e quais os princípios gerais que o administrador deve seguir na sua atividade.


5.7 - Teoria da Organização

A Teoria Clássica concebe a organização como uma estrutura de órgãos e

cargos, com uma forma e disposição das partes, além do inter-relacionamento entre essas partes. Essa maneira de conceber a estrutura organizacional é influenciada pelas concepções antigas de organização (como a organização militar e eclesiástica) tradicionais, rígidas e hierarquizadas. Neste aspecto, a Teoria Clássica não se desligou do passado. Embora tenha contribuído para tirar a organização industrial do caos primitivo que enfrentava em decorrência da Revolução Industrial, a Teoria Clássica pouco avançou em termos de teoria da organização.

A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posições da organização e define quem se subordina a quem. A cadeia de comando - também denominada cadeia escalar - baseia-se no princípio da unidade de comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um só superior.

Para a Teoria Clássica, a estrutura organizacional é analisada de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo para as partes (da síntese para a análise), ao contrário da abordagem da Administração Científica.

Autoridade de staff é a forma de autoridade atribuída aos especialistas de staff em suas áreas de atuação e de prestação de serviços. A autoridade de staff é menor e inclui o direito de aconselhar, recomendar e orientar. A autoridade de staff é uma relação de comunicação. Os especialistas de staff aconselham os gerentes em suas áreas de especialidade.

5.8 - Princípios de Administração

Para os autores clássicos não basta enunciar os elementos da Administração

que servem como base para as funções do administrador. É preciso ir além e estabelecer as condições e normas dentro das quais as funções do administrador devem ser aplicadas e desenvolvidas. O administrador deve seguir certas normas ou regras de comportamento, isto é, a princípios gerais que permitem desempenhar suas funções de planejar, organizar ,dirigir, coordenar e controlar. Dai os princípios gerais de Administração desenvolvidos pelos autores clássicos, como normas para resolver problemas organizacionais. Fayol chegou a coletar cerca de quatorze princípios.

5.9 - Apreciação Crítica da Teoria Clássica

As críticas à Teoria Clássica são numerosas, e generalizadas. Todas as teorias

posteriores da Administração se preocuparam em apontar falhas, distorções e omissões nessa abordagem que representou durante várias décadas o modelo para as organizações. Contudo, a Teoria Clássica constitui a base fundamenta! de todas as teorias administrativas posteriores. As principais críticas à Teoria Clássica são:

1 - Abordagem Simplificada da Organização Formal

Os autores clássicos concebem a organização em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos, sem considerar o seu conteúdo psicológico e social com a devida importância. Os autores clássicos partem do pressuposto de que a simples adoção dos princípios gerais de administração -como a divisão do trabalho, a especialização, a unidade de comando e a amplitude de controle -permite uma organização formal da empresa capaz de proporcionar-lhe a máxima eficiência possível. Trata-se de uma abordagem extremamente simplificada da organização formal. Daí, a crítica quanto a essa visão simplória e reducionista da atividade organizacional.


Todavia, a preocupação com a estrutura da organização constitui uma enorme

ampliação do objeto de estudo da TGA. Trata-se de uma macroabordagem envolvendo a empresa como um todo. 2 - Ausência de Trabalhos Experimentais

Suas afirmações não se confirmam quando colocadas em experimentação. O

fato de denominarem princípios a muitas das suas proposições é criticado como um procedimento presunçoso. As idéias mais importantes são catalogadas como princípios, o que provocou críticas, pois o princípio utilizado como sinônimo de lei deve, como esta, envolver um alto grau de regularidade e consistência, permitindo razoável previsão na sua aplicação, tal como acontece nas outras ciências. Resumindo, falta comprovação científica para as afirmações dos autores clássicos.

3 - O Extremo Racionalismo na Concepção da Administração

Os autores clássicos se preocupam com a apresentação racional e lógica das

suas proposições, sacrificando a clareza das suas idéias. O abstracionismo e o formalismo são criticados por levarem a análise da Administração à superficialidade, à supersimplificação e à falta de realismo. A insistência sobre a concepção da Administração com um conjunto de princípios universalmente aplicáveis provocou a denominação Escola Universalista.

4 - "Teoria da Máquina "

A Teoria Clássica recebe o nome de teoria da máquina pelo fato de considerar a

organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma máquina. A organização deve ser arranjada tal como uma máquina. Os modelos administrativos de Taylor-Fayol correspondem à divisão mecanicista do trabalho, em que o parcelamento de tarefas é a mola do sistema. Essa abordagem mecânica, lógica e determinística da organização foi o fator principal que conduziu erradamente os clássicos à busca de uma ciência da Administração.

Divisão do Trabalho

Unidade de Controle

Especialização

Unidade de Comando

Organização Formal

Princípios gerais da Administração

Máxima Eficiência


5 - Abordagem Incompleta da Organização A Teoria Clássica preocupou-se com a organização formal, descuidando-se da

organização informal. A preocupação com a forma e a ênfase na estrutura levou a exageros. A teoria da organização formal não ignorava os problemas humanos da organização, porém não conseguiu dar um tratamento sistemático à interação entre as pessoas e os grupos informais nem aos conflitos intra-organizacionais nem ao processo decisorial.

6 - Abordagem de Sistema Fechado

Da mesma forma como ocorreu na Administração Científica, a Teoria Clássica

trata a organização como se ela fosse um sistema fechado, composto de poucas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e de alguns aspectos que podem ser manipulados por meio de princípios gerais e universais de Administração.


1 – Defina o que foi a abordagem clássica da administração? 2 – Qual a ênfase da abordagem clássica? 3 – Quais são as origens da abordagem clássica? 4 – Quais as diferenças entre a teoria clássica e cientifica? 5 –Quais são as funções da empresa segundo Fayol? 6 – Qual o conceito de administração para Fayol e quais são as funções

administrativas? 7 – Quais são os elementos da administração segundo Gulick? 8 – Quais são os elementos da administração segundo Urwick? 9 – Qual a diferença entre administração e organização? 10 – Quais são os 14 princípios gerais da administração segundo Fayol? 11 – Quais são as criticas a teoria clássica?

6 - ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 6.1 - Teorias Transitivas da Administração

Em meio à Teoria Clássica e antecipando-se, de certo modo à Teoria das

Relações Humanas, surgiram autores que, apesar de defenderem alguns dos princípios clássicos, iniciaram um trabalho pioneiro de revisão, de crítica e de reformulação das bases da teoria da administração. O aparecimento desses autores, que denominaremos transitivos, teve sua origem exatamente na abordagem formal e mecanicista da Teoria Clássica. A única coisa que esses autores transitivos têm em comum é a tentativa de aplicação pioneira de certos princípios da Psicologia (como Tead e Miss Follett) ou da Sociologia (como Barnard) na teoria administrativa, até então relutante e talvez indiferente quanto à aplicação de princípios baseados nas ciências humanas.

6.1.1 - Administração e Liderança

Na década de 1920, quando a noção de organização já estava sacramentada

pela teoria clássica, Ordway Tead começou a popularizar, nos Estados Unidos, a administração sem a preocupação estritamente científica. Inicialmente, procurou desvendar a psicologia do operário ao mostrar a relação existente entre as ambições e


os temores dos operários e a sua realidade no trabalho. A seguir, tentou mostrar que a compreensão do comportamento administrativo deve partir do conhecimento da natureza humana.

Para Tead, a administração é um conjunto de atividades próprias de certos indivíduos que têm a missão de ordenar, encaminhar e facilitar os esforços coletivos de um grupo de pessoas reunidas em uma entidade, para a realização de objetivos previamente definidos. O administrador é, para Tead, um profissional e um educador, pois seu papel na influenciação do pessoal exige uma contínua e intensa atividade educativa.

Tead preocupou-se bastante em conceituar a liderança, bem como estudar os processos de influenciação do líder sobre os subordinados. Para Tead, o líder é um agente moral e, principalmente, o símbolo da democracia dentro da organização. “ A administração democrática é a direção e visão global de uma organização que garante que:

- a escolha dos objetivos seja compartilhada pelo conjunto; - exista o sentimento de liberdade e vontade de colaborar com melhor

esforço criador; - haja liderança pessoal estimulante; - e, como conseqüência lógica, o resultado total engrandeça as

finalidades da organização”. O sucesso da organização depende de que os subordinados aceitem os

objetivos a serem alcançados. Alguns objetivos têm maior apelo e aceitação do que outros. Para Tead, os objetivos que geralmente a organização pretende alcançar são:

a) Legais, estatutários ou regulamentais. b) Funcionais, como fornecimento de produto ou serviço ao consumidor. c) Técnicos, isto é, relacionados com os processos e equipamentos. d) Lucrativos. e) Pessoais e Públicos. A formulação dos objetivos da organização pode ser feita de três maneiras

típicas: a) O objetivo é formulado pelo grupo em atividade e o chefe é escolhido

como sendo a pessoa que dirigirá a sua realização; b) O objetivo é formulado parcialmente pelo grupo e o chefe tem

oportunidade de aumentá-lo e enriquecê-lo. c) O chefe formula e dirige o objetivo em virtude de sua capacidade em

aliciar outras pessoas para a consecução do mesmo. 6.1.2 - Psicologia da Organização

A psicologia administrativa, segundo Mary Follett, deve ser utilizada no sentido de reconciliar os indivíduos com a organização. A administração precisa compreender as pessoas, os grupos humanos e a comunidade na qual está situada a empresa. O objetivo básico da ação administrativa é obter a integração das pessoas e a coordenação da suas atividades. 6.1.3 - Organização como um Sistema Social

Em 1938, um executivo americano, Chester Barnard, antecipando-se à sua época, propôs-se a elaborar uma teoria da cooperação na organização formal. Para Barnard os seres humanos não atuam isoladamente e sim por interações com outros seres semelhantes. Este tipo particular de interação Barnard chama de “relações sociais”.


Todavia, as pessoas têm limitações pessoais que impedem que cada pessoa possa alcançar sozinha certos objetivos. Assim, surge a necessidade de cooperação entre as pessoas para sobrepujar as limitações pessoais e a ação isolada de cada um: a união faz a força.

A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de

duas ou mais pessoas. A cooperação é essencial para a organização. Uma organização somente existe quando:

- Há pessoas capazes de se comunicarem entre si (interação). - Elas estão dispostas a contribuir com ação (cooperação). - Elas cumprem um propósito comum (objetivos).

As organizações são formadas por pessoas para sobrepor suas limitações

individuais. Com as organizações, a limitação final para alcançar muitos objetivos humanos não é mais a capacidade individual mas a habilidade de trabalhar eficazmente com os outros. 6.1.4 - Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas (também denominada Escola Humanística da Administração) surgiu nos Estados Unidos como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência de Hawthorne, desonvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.

6.1.5 - Origens da Teoria das Relações Humanas

As principais origens da Teoria das Relações Humanas são as seguintes: A) A necessidade de humanizar e democratizar a Administração,

libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido revelou-se um movimento tipicamente americano e voltado para uma democratização dos conceitos administrativos.

B) O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influência intelectual e suas primeiras tentativas de aplicação à organização industrial. As ciências humanas, gradativamente, passaram a demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica.

C) As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.

6.1.6 - A Experiência de Hawthorne

Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência em uma

fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cuja finalidade também era a de determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medida com base na produção. Essa experiência se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo estendeu-se também ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotatividade do pessoal (turnover) e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.

1. Primeira Fase da Experiência de Hawthorne.


Na primeira fase da experiência, dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas, foram escolhidos para experiência: um grupo de observação trabalhou sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Todavia, os observadores não encontraram uma relação direta entre ambas as variáveis. Verificaram, desapontados, a existência de outras variáveis, difíceis de ser isoladas.

2. Segunda Fase da Experiência de Hawthorne. Na segunda fase foram selecionadas seis empregadas de nível médio – nem

novatas, nem peritas – para constituírem o grupo experimental: cinco moças montavam os relés, enquanto a sexta fornecia as peças necessárias para manter o trabalho contínuo. As moças foram convidadas para participar na pesquisa e completamente esclarecidas quanto aos objetivos desta: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho( períodos de descanso, lanches, redução do horário de trabalho etc.).

Conclusões sobre a experiência: a) a moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era

divertido e a supervisão branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor ansiedade;

b) havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, aumentando a satisfação no trabalho;

c) não havia temor ao supervisor apesar de terem maior supervisão na sala de provas do que no departamento;

d) houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma equipe;

e) o grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns. 3. Terceira Fase da Experiência de Hawthorne. Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental e

as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram-se afastando do interesse inicial de verificar as melhores condições físicas de trabalho e passaram a fixar definitivamente ao estudo das relações humanas no trabalho. Assim iniciou-se o Programa de Entrevistas. Esse programa compreendia entrevistar os empregados para obtenção de maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao seu trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. O programa de entrevistas revelou a existência de uma organização informal dos operários, a fim de estes se protegerem contra aquilo que consideravam ameaças da administração contra se bem-estar.

4. Quarta Fase da Experiência de Hawthorne. Escolheu-se um grupo experimental para montagem de terminais para estações

telefônicas, que passou a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento.

O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-

hora com base em inúmeros fatores e um salário-mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários somente podiam ser elevados se a produção total aumentasse.

Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constar que os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam a sua produção de tal forma que a produção em excesso de um


dia pudesse ser somente acusada num dia deficitário, como também solicitavam pagamento por excesso de produção.

5. Conclusões da Experiência de Hawthorne. Dentre as principais conclusões temos as seguintes: a) Nível de produção é resultante da integração social – verificou-se que

o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado, mas por normas sociais e expectativas que o envolvem.

b) Comportamento social dos empregados – permitiu verificar que o comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo.

c) As recompensas e sanções sociais: o Homem Social – constatou-se que os operários que produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente determinada perderam a afeição e o respeito dos colegas. O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais.

d) Grupos informais – a empresa passou a ser visualizada como um organização social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa.

e) As relações humanas – cada indivíduo é uma personalidade altamente diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantém contatos e é, por outro lado, igualmente influenciado pelos outros.

f) A importância do conteúdo do cargo – a maior especialização ( e portanto a maior fragmentação) do trabalho não é uma forma mais eficiente de divisão do trabalho. 6.2 - A Civilização Industrializada e o Homem

A Teoria das Relações Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilização industrializada. Elton Mayo dedicou-se a estudas os problemas humanos, sociais e políticos decorrentes de uma civilização baseada quase exclusivamente na industrialização e na tecnologia.

Mayo salienta que, enquanto a eficiência material aumentou poderosamente nos últimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo não manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento. Observações nas comunidades mais simples demonstraram que o progresso industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espontâneo de cooperação.

A cooperação humana não é o resultado das determinações legais ou da lógica organizacional, mas tem causas mais profundas do que a Experiência de Hawthorne revelou. Com base nessa experiência, Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista:

1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal – o nível de produção é mais

influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produção.

2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social – as mudanças tecnológicas tendem a romper os laços informais de camaradagem e de amizade no trabalho.

3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos a todo o pessoal.

4. A pessoa é motivada essencialmente pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecida”, de receber adequada comunicação – a organização eficiente é


incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicológicas do trabalhador não forem devidamente cobertas, localizadas e satisfeitas.

5. A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos primários da sociedade, como a família, os grupos informais e a religião, enquanto a fábrica surgirá como uma nova unidade social que proporcionará um novo lar, um local de compreensão e de segurança emocional para os indivíduos. 6.3 - Funções Básicas da Organização Industrial

A organização industrial é composta de uma organização técnica (prédios,

máquinas, equipamentos, produtos ou serviços produzidos, matérias-primas etc.) e de uma organização humana (ou organização social). A organização humana da fábrica tem por base os indivíduos, porém, é mais do que simplesmente a soma dos indivíduos, pois a integração diária e constante desses indivíduos no trabalho origina em elemento comum que é a organização social da fábrica.

A organização técnica e a organização humana, a organização formal e a organização informal são subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modificação em algum deles provoca modificações nos demais. Esses subsistemas são concebidos como permanecendo num estado de equilíbrio, no qual uma modificação em alguma parte provoca reação das demais a fim de restabelecer uma condição de equilíbrio preexistente, anterior aquela modificação.

6.4 - Comparação entre Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas. Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas - Trata a organização como uma máquina. - Trata a organização como grupo de pessoas. - Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. - Enfatiza as pessoas. - Inspirada em sistemas de engenharia. - Inspirada em sistemas de psicologia. - Autoridade centralizada. - Delegação plena de autoridade. - Linhas claras de autoridade. - Autonomia do empregado. - Especialização e competência técnica. - Confiança e abertura. - Acentuada divisão do trabalho. - Ênfase nas relações humanas entre as pessoas. - Confiança nas regras e nos regulamentos - Confiança nas pessoas. - Clara separação entre linha e staff. - Dinâmica grupal e interpessoal.

6.4.1 - Decorrências da Teoria das Relações Humanas

Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a

dominar o repertório administrativo: fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc. Os antigos conceitos clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização, princípios gerais da Administração etc. passam a ser duramente contestados.

Com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova concepção sobre a

natureza do homem, o homem social: 1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos

e temores. O comportamento no trabalho é uma conseqüência de muitos fatores motivacionais.

2. As pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam suas satisfações primárias nos grupos com os quais interagem.

3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado estilo de supervisão e liderança.


4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.

6.5 - Influência da Motivação Humana

A teoria da motivação procura explicar os porquês do comportamento das

pessoas. Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas.

6.6 - Teoria da Motivação de Maslow

Maslow procurou compreender e explicar o que energiza, dirige e sustenta o

comportamento humano. Para ele, o comportamento é motivado por necessidades a

que ele

deu o nome de necessidades fundamentais. Tais necessidades são baseadas em dois agrupamento: deficiência e crescimento. As necessidades de deficiência são as fisiológicas, as de segurança, de afeto e as de estima, enquanto que as necessidades de crescimento são àquelas relacionadas ao auto-desenvolvimento e auto-realização dos seres humanos.

Figura 6 – Hierarquia das Necessidades – Pirâmide Motivacional

Fonte: Chiavenato, 1994.

6.6.1 - Ciclo Motivacional

A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da motivação humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou-se que todo comportamento humano é motivado. Que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais determinadas necessidades. Daí o conceito de ciclo motivacional.

6.6.2 - Frustração e Compensação

Toda necessidade não satisfeita é motivadora de comportamento, porém, quando uma necessidade não é satisfeita em algum tempo razoável, ela passa a ser motivo de frustração.


A frustração pode levar a reações generalizadas como: desorganização do

comportamento, agressividade, reações emocionais, alienação e apatia.

6.6.3 - O Moral e A Atitude

O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou não-satisfação das necessidades dos indivíduos. Como o moral está intimamente relacionado com o estado motivacional, à medida que as necessidades dos indivíduos são satisfeitas pela organização, ocorre uma elevação do moral, enquanto que à medida que as necessidades dos indivíduos são frustradas pela organização ocorre um rebaixamento do moral. O moral elevado é acompanhado por uma atitude de interesse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso em relação ao trabalho.Por outro lado, o moral baixo é acompanhado por uma atitude de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com relação ao trabalho.

6.6.4 – Liderança

A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da administração: o administrador precisa reconhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos.

6.6.5 - Comunicação

Comunicação é a troca de informação entre indivíduos, por isso constitui um dos

processos fundamentais da experiência humana e da organização social. A comunicação requer um código para formular uma mensagem e a envia na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, símbolos), por meio de um determinado canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu significado.

A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos

principais: a) Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas

possam conduzir-se nas suas tarefas. b) Proporcionar as atitudes necessárias que promovam motivação, cooperação

e satisfação nos cargos. Estes dois propósitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um

espírito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.

6.6 - Organização Informal Existem padrões encontrados na empresa que não aparecem no organograma,

como amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organização informal. Essa organização informal desenvolve-se baseada na interação imposta e determinada pela organização formal. Os padrões informais de relações são extremamente diversos quanto à forma, conteúdo e duração e mostram que nem sempre a organização social de uma empresa corresponde exatamente ao seu organograma.


6.7 - Dinâmica de Grupo

O grupo não é apenas um conjunto de pessoas. O grupo é um certo número de pessoas que interagem umas com as outras e que se percebem psicologicamente como membros de um grupo. Os membros de um grupo comunicam entre si de maneira direta e face a face, razão pela qual cada membro influencia e é influenciado pelos outros membros do grupo. O grupo apresenta as seguintes características:

a) um objetivo comum; b) uma estrutura dinâmica de comunicação; c) uma coesão interna. Dinâmica de grupo é a “soma de interesses” dos componentes do grupo e que

pode ser “ativada” por meio de estímulos e motivações, no sentido de maior harmonia e freqüência do relacionamento. As relações existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relações intrínsecas, por outro lado, as relações extrínsecas são as relações que o grupo ou membros do grupo mantêm com os outros grupos ou pessoas.

O grupo formado por um número menor de pessoas tende a desfrutar um moral

mais elevado do que os grupos formados por muitos indivíduos, nos quais todos fazem o mesmo serviço e têm dificuldade de se comunicar e se identificar com os colegas.

6.8 - As Características do Grupos

Os grupos se caracterizam pelas relações humanas entre seus membros. Saber

lidar com pessoas, individualmente ou em grupos, passou a ser um dos maiores problemas da empresa, no sentido de obter maior rendimento de mão-de-obra, dentro do máximo de satisfação e do mínimo de desgaste. O administrador de empresa deve, de um lado, ser capaz de criar condições para que sua empresa atinja da melhor forma seus objetivos e, de outro lado, que o seu pessoal atinja os seus objetivos individuais.

Cabe ao administrador, em todos os níveis de supervisão, aprender a influenciar

e a orientar o sentido das relações entre os indivíduos na empresa e propiciar um clima positivo e favorável às boas relações humanas, para que a empresa possa realizar as suas funções principais. Um programa de relações humanas tem por objetivo fomentar a cooperação eficaz entre todos os membros de uma comunidade de trabalho.

6.9 - Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas

a) Oposição cerrada à Teoria Clássica: os fatores considerados como decisivos e cruciais por uma escola mal eram focalizados pela outra, e as variáveis que uma considerava centrais eram quase ignoradas pela outra.

b) Concepção ingênua e romântica do operário: os autores imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Contudo, essa imagem nem sempre foi confirmada por pesquisas posteriores, que descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e produtivos, descaracterizando a correlação entre satisfação e produtividade.

c) Limitação do campo experimental: o grupo de Elton Mayo limitou-se ao mesmo ambiente restrito de pesquisa da Administração Científica: a fábrica. Deixaram de verificar outros tipos de organizações (como bancos, hospitais, universidades etc.), o que reduz a aplicabilidade das suas teorias e conclusões.


d) Parcialidade nas conclusões: se a Teoria Clássica restringiu-se apenas à organização formal, abrangendo um pequeno número de variáveis para explicar seus pontos de vista, a Teoria das Relações Humanas também se mostra parcial, restringindo-se apenas à organização informal.

e) Enfoque manipulativo das Relações Humanas: essa teoria tem sido criticada pelo fato de desenvolver uma sutil estratégia de enganar os operários e faze-los trabalhar e exigir menos. Essa estratégia manipulativa visava modificar o comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administração.



1 – O que foi a teoria das relações humanas? 2 – O que é administração para Tead? 3 – O que é um administrador segundo Tead? 4 – O que é liderança segundo Tead? 5 – O que a administração democrática garante? 6 – Quais são os objetivos que geralmente a organização pretende alcançar de acordo Tead? 7 – Qual a função da psicologia na administração? 8 – O que é organização como um sistema social? 9 – Quando existe organização? 10 – Qual é a origem da teoria das relações humanas? 11 – O que foi a experiência de Hawtorne, e defina cada uma de suas fases? 12 – Quais os pontos que Mayo passa a defender após a experiência de hawtorne? 13 – Quais são as funções básicas da organização industrial? 14 – Compare e diferencie a teoria clássica e relações humanas? 15 – Defina o homem social? 16 – O que foi a teoria da motivação de Maslow? 17 – O que é ciclo motivacional? 18 – Defina frustração e compensação? 19 - Defina moral e atitude? 20 – Defina liderança? 21 – Qual o propósito da comunicação? 22 – O que é organização informal? 23 - Quais são as criticas a teoria das relações humanas?


7 - ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Apesar da influência das ciências no comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de substituir. Apesar de todas as críticas a teoria Clássica e aos enfoques tradicionais da organização, os princípios de Administração, a departamentalização, racionalização do trabalho, estrutura linear e funcional, enfim, a abordagem clássica nunca foi totalmente substituída por outra abordagem. Todas as teorias administrativas posteriores se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida seja como crítica para tentar uma posição diferente.

A abordagem Neoclássica nada mais é que a redenção da Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje. Em outros termos, a Teoria Neoclássica representa a Teoria Clássica colocada em um novo figurino e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as demais teorias administrativas.

O termo Neoclássico, segundo o autor, é um tanto exagerado. Os autores Neoclássicos (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O'Donnel, Michael Jucius, Willian Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris, Hurley, Louis Allen, etc), não formam propriamente uma escola bem definida, mas um movimento relativamente heterogêneo. Outros autores chamam esta Teoria de Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo, ou ainda, Abordagem Universalista da Administração.

Para os autores neoclássicos, a Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é, naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis.

A Administração é uma atividade generalizada essencial a todo esforço humano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de serviços, no exército, nos hospitais, na igreja etc. O homem cada vez mais necessita cooperação e, a Administração é basicamente a coordenação de atividade grupais.

De acordo com a Teoria Neoclássica há três aspectos principais nas organizações:

• Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social. Não há um processo científico para estabelecer os objetivos de uma organização, estes são julgamentos de valores, escalas de prioridades no atendimento de necessidades da comunidade por parte da organização.

• Quanto à administração: todas as grandes organizações são diferentes em seus objetivos, seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área administrativa. Todas exigem uma estrutura determinada, de um lado, pela tarefa e por suas demandas e, de outro, por “princípios de administração”.

• Quanto ao desempenho individual: é o campo em que há menor diferença entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações. São os indivíduos que fazem, decidem e planejam, enquanto as organizações só atuam na medida em que seus administradores agem e é cada vez maior o número de pessoas que têm de ser eficientes para que a organização funcione.

Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de Eficácia e de Eficiência, simultaneamente. Eficácia é uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto eficiência é uma medida normativa de utilização dos recursos nesse processo.


7.1 Centralização Versus Descentralização

A Abordagem Neoclássica não esteve totalmente a salvo de discussões internas. Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada a centralização da autoridade, a Administração Científica de Taylor defendia a organização funcional caracterizada pela descentralização da autoridade. O problema da centralização versus descentralização é um assunto amplamente discutido pela teoria Neoclássica.

A centralização a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização.

Características da Centralização

A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua aposição relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando está intimamente relacionada com a unidade de comando.

Vantagens da Centralização

A centralização foi valorizada no passado devido as seguintes vantagens:

• As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa.


• Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.

• As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.

• A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais.

• Certas funções, como compras e tesouraria, permitem maior especialização e vantagens com a centralização.

Desvantagens da Centralização

• As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das circunstâncias

• Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.

• As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional.

• As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.

Características da Descentralização

A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível. O grau de descentralização é tanto maior quanto:

• Mais decisões são tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia administrativa.

• Mais importantes forem as decisões tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia administrativa.

• Menor for a supervisão sobre a decisão tomada. Ocorre a descentralização quando nenhuma supervisão ou controle direto é feito ao tomar-se uma decisão. A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões.

A descentralização em si não é boa nem má ou contra-indicável. Ela depende das circunstâncias. Há quatro elementos que ocorrem para aumentar a descentralização.

1. Complexidade dos problemas organizacionais: O avança tecnológico, as inovações, a intensificação das comunicações, a diversificação das linhas de produto e os mercados em desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e precisão nas decisões, o que é impossível obter se toda a autoridade for concentrada nas mãos de um só executivo no topo da organização. Aí, um só pensa, enquanto a totalidade das pessoas trabalha dependendo de suas decisões. A descentralização permite a utilização de todos os cérebros e músculos da organização.

2. Delegação de autoridade: A organização, como um organismo vivo, deve estar apta para se ajustar e expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento é um sinal de vitalidade e de garantia de sobrevivência. Para não atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho e estagnação, a delegação de autoridade parece ser a resposta correta para o esforço total da organização.


3. Mudança e incerteza: Quanto maior a necessidade de mudança e de inovação, tanto maior será a necessidade de descentralização.

4. Em tempos de estabilidade: Em épocas de certeza a previsibilidade, a descentralização é preferida. Enquanto que, em situações de risco, de crise ou de dificuldade, a autoridade costuma ser centralizada no topo enquanto durar a emergência e a descentralização somente voltará quando o perigo já tiver sido ultrapassado.

Vantagens da Descentralização

A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situacionais nos níveis mais baixos da organização, proporcionando um considerável aumento da eficiência. As vantagens que a descentralização pode proporcionar são:

• Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões. A descentralização corta os atrasos nas decisões causadas pelas consultas a matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro.

• Aumenta a eficiência e motivação, aproveitando melhor o tempo e aptidão dos funcionários, evitando que fujam a responsabilidade, por ser mais fácil recorrer a matriz ou ao chefe.

• Melhora a qualidade das decisões a medida que seu volume e complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório. Os altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior importância, deixando as menores decisões para os níveis mais baixos.

• Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e os gastos respectivos. Além disso, se ganha tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada.

• Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido a maior autonomia para tomar decisões. Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida, além de políticas de companhia definindo até que ponto as unidades subsidiárias podem tomar suas decisões.

• Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.

Desvantagem da Descentralização

• Falta de uniformidade nas decisões: A padronização e a uniformidade trazem a vantagem da redução de custos operacionais. A descentralização provoca perda de uniformidade nas decisões. Porem, reuniões de coordenação entre escritórios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função podem reduzir tal problema.

• Insuficientes aproveitamentos dos especialistas: Geralmente, os maiores especialistas estão concentrados nos escritórios centrais. Com a descentralização, a tendência é pensar que já não se necessita da assessoria da matriz. Pode-se utilizar adequadamente o staff da matriz desde que a direção defina com cuidados as relações entre a matriz e o campo de atividades, a fim de encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens de aguardar que chegue o assessoramento superior e a ação do mesmo lugar.

• Falta equipe apropriada ou de funcionários no campo de atividades: Talvez o melhor sistema consista na designação paulatina de funções, comprovando com


regularidade a atuação para certificar-se de que as funções existentes formam satisfatoriamente assimiladas antes de acrescentar outras novas.

7.2 Funções do Administrador

Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos da administração de Fayol (Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar). De um modo geral, hoje o planejamento, a organização, a direção e o controle são tratado, pela Teoria neoclássica, como as funções do administrador. Essas quatro funções básicas, planejar, organizar, dirigir e controlar constituem o chamado processo administrativo.

As funções do administrador, ou seja, o processo administrativo (conjunto das funções ou elementos da administração) forma mais do que uma seqüência cíclica, pois elas estão intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo.

7.2.1 Planejamento

As organizações não trabalham na base da improvisação. quase tudo nelas é planejado antecipadamente. O planejamento é uma função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-se de um método teórico para a ação futura. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso para alcançá-los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência.

Estabelecimento dos Objetivos

O Planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los. Está definição faz o estabelecimento dos objetivos a serem alcançados o ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar até lá.

Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretende alcançar dentro de um certo espaço de tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.

Desdobramento dos Objetivos

Os objetivos das organizações podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da organização até os objetivos operacionais que envolvem simples instruções para a rotina cotidiana.


Em decorrência da hierarquia de objetivos surgem os desdobramentos dos objetivos. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais são amplos e genéricos, à medida que se desce em seus desdobramentos, a focalização torna-se cada vez restrita e detalhada.

• Políticas: São afirmações genéricas baseadas em objetivos globais e planos estratégicos que proporcionam orientação e rumo para as pessoas dentro da organização.

• Diretrizes: São princípios estabelecidos para permitir o alcance dos objetivos pretendidos.

• Metas: São alvos a atingir a curto prazo.

• Programas: É um conjunto de atividades seqüenciais necessárias para atingir cada meta. São planos específicos para alcance de metas específicas.

• Procedimentos: São os modos pelos quais os programas são executados ou realizados. São planos que prescrevem a seqüência cronológica de tarefas requeridas para realizar tarefas ou trabalhos. São planos relacionados com métodos de trabalho.

• Métodos: É um plano estabelecido para o desempenho de uma tarefa específica, detalhando como o trabalho deverá ser executado.

• Norma: É uma regra ou regulamento que envolve um procedimento. São comandos diretos e objetivos de cursos de ação ou de conduta que deve ser seguido fielmente. Serve para uniformidade de ação.

Abrangência do Planejamento

Existem três níveis distintos de planejamento:

Planejamento Estratégico:

É projetado a longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüências estendidos a vários anos pela frente. Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos ao nível organizacional. É definido pela cúpula da organização (nível institucional ou diretivo) e corresponde ao plano maior no qual todos os demais estão subordinados.


Planejamento Tático:

É projetado a médio prazo, geralmente para o exercício anual. Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. é definido no nível intermediário ou gerencial em cada departamento da empresa.

Planejamento Operacional:

É projetado para curto prazo, para o mediato. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas. É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.

Tipos de Planos

O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano é o produto do planejamento e constituo o evento intermediário entre os processos de elaboração e de implementação do planejamento. Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma seqüência lógica de eventos, os quais deverão conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano é um curso predeterminado de ação sobre um período específico que representam uma resposta a uma antecipação ao tempo no sentido de alcançar o objetivo formulado. O plano descreve um curso de ação para alcançar um objetivo e proporciona resposta às questões: o que, quando, como, onde e por quem.

Existem quatro tipos distintos de planos que podem ser estratégicos, táticos ou operacionais, conforme o seu nível de abrangência:

• Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos.

• Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos.

• Planos relacionados com tempo, denominados programas ou programações.

• Planos relacionados com comportamento, denominados normas ou regulamentos.

7.2.2 Organização

Organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um. Trataremos da organização sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organização como a segunda função administrativa e que depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo. Organizar consiste em:

• Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização).

• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização).

• Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).

Abrangência da Organização

A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes:

• Organização ao nível global: É a organização que abrange a empresa como uma totalidade. É o chamado desenho organizacional, que pode assumir três tipos: Organização linear, organização funcional e organização o tipo linha-staff. Calma aluninho, veremos o que significa estes três tipos nas aulas mais a frente.

• Organização ao nível departamental: É a organização que abrange cada departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou simplesmente departamentalização. Aluninho, a próxima aula, falaremos só de departamentalização, fique calmo.


• Organização ao nível de tarefas e operações: É a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou operação especificamente. é o chamado desenho de cargos ou tarefas. É feito por meio da descrição e análise dos cargos.

7.2.3 Direção

A direção constitui a terceira função administrativa e que vem logo depois do planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção, acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada como a ação, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa.

As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função da direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. Assim, a direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados.

Abrangência da Direção

Dirigir significa interpretar os planos para outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir. A direção pode se dar em três níveis distintos:

• Direção ao nível global: É a direção que abrange a organização como uma totalidade. é a direção propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da organização.

• Direção ao nível departamental: É a direção que abrange cada departamento ou unidade da organização. É a chamada gerência. Envolve o pessoal do meio de campo, isto é, do meio do organograma. Corresponde ao nível tático da organização.

• Direção ao nível operacional: É a direção que abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. É a chamada supervisão. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nível operacional da organização.

7.2.4 Controle

A palavra controle pode assumir vários significados em Administração:

• Controle como função restritiva e coercitiva: Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamento não aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um caráter negativo, sendo muitas vezes interpretado como inibição, delimitação e manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.

• Controle como um sistema automático de regulação: Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo de funcionamento de um sistema. É o caso do processo de controle automático das refinarias de petróleo, de indústrias químicas de processamento contínuo.

• Controle como função administrativa: É o controle por parte do processo administrativo, como o planejamento, organização e direção.

O controle é a quarta função administrativa e que depende do planejamento, da organização e da direção para formar o processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados


desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.

Fases dos Controle

O controle é um processo cíclico composto de quatro fases:

• Estabelecimento de Padrões e Critérios: Os padrões representam o desempenho desejado e os critérios representam as normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal e desejável. Constituem os objetivos que o controle deverá assegurar e manter. Exemplo, o custo padrão, os padrões de qualidade, os padrões de volume de produção.

• Observação do desempenho: para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele. O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe.

• Comparação do Desempenho com o padrão Estabelecido: Toda atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. É importante determinar os limites dentro dos quais essa variação poderá ser aceita como normal ou desejável. O Controle separa o que é excepcionalmente para que a correção se concentre unicamente nas exceções ou desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado com o padrão para se verificar eventuais desvios ou variações.

• Ação corretiva: O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Assim, as variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.

Abrangência do Controle

Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. Da mesma forma como ocorre no planejamento, a abrangência do controle também pode ser feita ao nível global, ao nível departamental e ao nível operacional, respectivamente dentro dos planos estratégicos, táticos e operacional.

7.3 Departamentalização

A Departamentalização ocorre em qualquer nível hierárquico da organização. Ela é um meio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades diferentes por meio da especialização dos órgãos (especialização horizontal), a fim de se obter melhores resultados no conjunto do


que se estivesse de dispersar todas as atividades e tarefas de uma organização indistintamente entre todos os órgãos.

Departamento designa uma área, divisão ou segmento distintos de uma empresa sobre a qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor, etc) tem a autoridade de desempenho de atividades específicas. Assim, o termo departamento ou divisão é empregado com um significado genérico e aproximativo: pode ser um departamento ou uma divisão, seção, unidade organizacional ou setor. Em algumas empresas, a terminologia departamental é levada a sério e indica relações hierárquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma divisão; um gerente, de um departamento; um chefe, de uma seção; um supervisor, de um setor. Em outras empresas, a terminologia é casual e pouco ordenada, proporcionando dificuldade na terminologia universal.

A Departamentalização é uma característica típica das grandes organizações. Ela é diretamente relacionada com o tamanho da organização e com a complexidade das operações. Quando a organização torna-se grande, todas as atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou diretor, mas por meio de vários executivos responsáveis pelas diferentes fases da atividade ou pelos diferentes aspectos dessa atividade.

Em resumo: Departamentalização é o nome dado a especialização horizontal na organização através da criação de departamentos para cuidar das atividades organizacionais. É decorrente da divisão do trabalho e a homogeneização das atividades.

Tipos de Departamentalização

A Departamentalização é um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada órgão. Os principais tipos de Departamentalização são:

• Departamentalização por funções,

• Por produtos ou serviços,

• Por localização geográfica,

• Por clientes,

• Por fases do processo (ou processamento),

• Por projetos.

7.3.1 Departamentalização por Funções

Também denominada Departamentalização funcional, consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa.

A divisão do trabalho faz com que a organização se departamentalize de acordo com o critério de semelhança das funções, em atividades agrupadas e identificadas pela mesma classificação funcional, como por exemplo: produção, vendas e finanças.

A Departamentalização por funções é o critério mais utilizado para organizar atividades empresariais, contudo dependendo do tipo da organização utilizam-se terminologia diferente para representar os departamentos básicos (funções) da empresa.


Em resumo: Departamentalização por Funções ou funcional consiste no agrupamento de atividades e tarefas de acordo com as principais funções desenvolvidas na organização.

A Departamentalização por Funções é indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança e que requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras. É aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou de serviços, e que permaneçam inalterados por longo tempo. Ela reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação e de introversão administrativa, demonstrando a preocupação da empresa com a sua própria estrutura interna.

7.3.2 Departamentalização por Produtos ou Serviços

Envolve diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com o produto ou serviço realizado. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço. Baseia-se nos produtos ou serviços executados pela organização, que se descentraliza em funções deles. O agrupamento das atividades da organização pelos produtos ou linhas de produtos facilita o emprego da tecnologia das máquinas e equipamentos, do conhecimento, da mão-de-obra, permitindo uma intensificação de esforços e concentração que aumentam sobremaneira a eficiência da organização.


Nas empresas não industriais denomina-se Departamentalização por Serviços. A única diferença é que o agrupamento das atividades fundamenta-se nos serviços prestados em vez de produtos. Os hospitais, por exemplo, costumam departamentalizar suas atividades por serviços tais como cirurgia, radiologia, pediatria, etc, enquanto as associações de caridade podem ter departamentos de alimentação, vestuário, alojamento e assistência médica. Um banco poderá departamentalizar suas operações em contas correntes, câmbio, cobrança, empréstimo, etc. Uma instituição de ensino pode departamentalizar em atividades em curso ginasial, curso de secretário, informática, etc.

Em resumo: Departamentalização por produtos ou serviços consiste no agrupamento de atividades e tarefas de acordo com os produtos produzidos ou serviços oferecidos pela organização.

A estrutura por produtos/serviços é indicada para circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis, pois induz a cooperação entre especialidades e a coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto ou serviço. Além disso, cada departamento tem completa autonomia e auto-suficiência com suas próprias unidades de produção, vendas, pesquisa e desenvolvimento, etc. Se a tecnologia adotada e estável e permanente, então a departamentalização funcional e a organização do tipo linear são mais apropriada. Todavia, se a tecnologia adotada é adaptativa e modificável, então a Departamentalização por produto e a estrutura de staff são mais apropriada.

7.3.3 Departamentalização Geográfica

É denominada Departamentalização territorial ou regional ou por localização geográfica. Requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser resolvida pela empresa. A presunção estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a eficiência poderá ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto forem agrupadas em uma área geográfica específica, assim, as funções e os produtos / serviços deverão ser agrupados na base dos interesses geográficos. A Departamentalização por base territorial é geralmente utilizada por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos.

Em resumo: Departamentalização geográfica ou territorial consiste no agrupamento de atividades e tarefas de acordo com a localização geográfica.


A preocupação territorial é uma característica típica da área mercadológica (filiais, agências distribuídas territorialmente) e da área de produção ou operações (fábricas e instalações distribuídas territorialmente para melhor utilização dos recursos locais). As outras áreas da empresa ficam em segundo plano (finanças, RH, pesquisa e desenvolvimento). O agrupamento territorial aumenta o problema do controle ao nível institucional da empresa.

7.3.4 Departamentalização por Clientes

A organização na base da clientela envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoas ou pessoas para quem o trabalho é executado. As características dos clientes, como idade, sexo, nível social, tipo de consumidor, constituem a base para esse tipo de Departamentalização.

A Departamentalização por clientes ou fregueses reflete o interesse pelo consumidor do produto ou serviço oferecido pela organização. é um critério importante, quando a organização lida com diferentes classes de clientes com diferentes características e necessidades. A Departamentalização por clientes divide as unidades organizacionais para que cada uma delas possa servir um diferente cliente.

Em resumo: Departamentalização por clientes ou consiste no agrupamento de atividades ou tarefas de acordo com as principais funções desenvolvidas na organização.

Constituí uma abordagem mais extrovertida da empresa, cuja ênfase está mais voltada para o cliente do que para si mesma. É indicada quando o negócio depende de diferentes características de produtos / serviços que variam conforme o tipo de necessidades do cliente. O cliente é mais importante do que os produtos / serviços, que devem ser adaptados e ajustados a ele a as suas necessidades.

7.3.5 Departamentalização por Processo


Também denominada Departamentalização por fases ou por processamento ou ainda por equipamento. É frequentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou de operações. A diferenciação e o agrupamento se fazem por meio de seqüência do processo produtivo ou operacional. É o processo de produção dos bens ou serviços que determina a estratégia de diferenciação e agrupamento.

Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado. O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente não necessariamente é um cliente externo d empresa, ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.

A Departamentalização por processo representa a influência da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional. É o que ocorre nos centro de processamento de dados, onde as instalações são demasiado onerosas e complexas e o arranjo físico das máquinas e equipamentos define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operações.

Em resumo: A Departamentalização por processo ou por fases do processo ou por processamento, consiste no agrupamento de atividade e tarefas de acordo com os principais processos desenvolvidos na organização.

O agrupamento por processos está também ligado ao produto / serviço produzido por meio do processo. Em outros termos, a estrutura do processo utilizada pelas empresas está relacionada com a estrutura do produto. Vale dizer que o processo é uma variável dependente da tecnologia empregada para produzir um dado produto / serviço. O agrupamento por processo é interessante quando tanto os produtos como a tecnologia aplicada são estáveis e duradouras.

7.3.6 Departamentalização por Projetos

O agrupamento ou organização na base de projetos, envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com as saídas e resultados relativos a um ou a vários projetos da empresa. É uma estratégia utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos que envolvam grande concentração de recursos e provocando tempo para sua produção.

A Departamentalização por projetos requer uma estrutura organizacional flexível e mutável, capaz de adaptar-se as necessidades de cada projeto a ser desenvolvido executado durante um determinado prazo de tempo. Como o projeto é geralmente definido pelo cliente, de acordo com suas necessidades e especificações, e como requer uma determinada tecnologia, a adaptabilidade organizacional constitui um problema de base. O agrupamento por projeto representa a estratégia que permite elevado grau de coordenação entre as partes envolvidas, que deixam suas posições anteriores para se fixarem temporariamente em um determinado projeto que passa a envolvê-las totalmente.

Em resumo: A Departamentalização por projetos consiste no agrupamento de atividades e tarefas de acordo com os principais projetos executados pela organização.


O agrupamento por projeto é utilizado por organizações que se dedicam a atividades influenciadas pelo desenvolvimento tecnológico, como no caso de pesquisa e desenvolvimento em empresas de ramo de eletrônica, energia nuclear, astronáutica, aeronáutica, farmacêutico, etc, quando o projeto se refere a um novo produto a ser pesquisado e desenvolvido para ser futuramente colocado em linha de produção. A principal tarefa é reunir uma equipe de especialista em diversos campos de atividade. A administração por projetos é uma decorrência desta estratégia organizacional e está centrada na adaptação de certos segmentos a empresa a um produto complexo e manufaturado a partir de uma enorme concentração de recursos e especialistas diferentes para atender a especificações predeterminadas voltadas para atender a exigência e necessidades de clientes.

Conclusão

Dificilmente se encontra, na prática, a aplicação pura de um único tipo de departamentalização em toda a organização. É comum encontrar-se uma conjugação de diversos tipos de departamentalização, seja no mesmo nível, seja nos diferentes níveis hierárquicos da organização. Isso porque os tipos de departamentalização expostos não são suficientes, para por meio deles próprios, estruturarem uma organização: não indicam claramente como são estabelecidas as inter-relações ente os diversos departamentos nem como devem estar subordinados. A departamentalização não é o fim em si, mas um meio de organizar as atividades da empresa, de forma a facilitar a consecução de atividades, qualquer que seja o tipo adotado, cria problemas de coordenação de difícil solução.

7.4 Tipos de Organização

A organização formal compõe-se de camadas hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos pelo organograma e com ênfase nas funções e nas tarefas. Uma das características da organização formal é o racionalismo. Uma organização é um conjunto de cargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros devem se sujeitar. O princípio básico desta forma de conceber a organização é que, dentro de limites toleráveis, seus membros se comportarão racionalmente.


Cada organização tem uma estrutura organizacional em função dos seus objetivos, do seu tamanho, da conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos serviços que presta. Apesar de todas as diferenças, os autores clássicos e Neoclássicos definiram três tipos tradicionais de organização. Cada um dos tipos tradicionais de organização tem sua racionalidade e raramente são encontrados em seu estado puro, dentro do modelo teórico apresentado, de modo que os seus conceitos devem ser considerados com bastante relatividade.

7.4.1 Organização Linear

A organização do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua origem na organização dos antigos exércitos, e na organização eclesiástica dos tempos medievais. As formas mais antigas de organização possuem em comum o princípio linear, também chamado princípio escalar da autoridade.

O nome organização linear significa que existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre os superiores e subordinados. Daí seu formato piramidal. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas. É uma forma de organização típica de pequenas empresas ou de estágios iniciais de organizações.

Em resumo: A organização linear é a forma estrutural baseada em linhas únicas de autoridades e responsabilidades e na qual predomina a aplicação do princípio de autoridade linear e do comando único. Apresenta uma conformação piramidal em função da cadeia escalar e da centralização das decisões na cúpula.

Características

• Autoridade linear ou única: A principal característica da organização linear é a autoridade única e absoluta do superior sobre seus subordinados, decorrente do princípio da unidade de comando, típica nas organizações militares. A autoridade linear é baseada no nível hierárquico e se restringe aos seus subordinados.

• Linhas formais de comunicação: As comunicações entre os órgãos ou cargos na organização são feitas unicamente através das linhas existentes no organograma. Todo órgão ou cargo possui dois terminais de comunicação: um orientado para cima que o liga ao superior e o outro orientado para baixo e que o liga ao subordinado. Cada gerente centraliza as comunicações em linha ascendente dos subordinados e as comunicações são lineares e formais, isto é, expresso no organograma.

• Centralização das decisões: Como a linha de comunicação liga cada cargo ao seu superior e sucessivamente até a cúpula da organização, a autoridade linear que comanda toda a organização centraliza-se no topo do organograma e os canais de


responsabilidade são conduzidos por meio de níveis hierárquicos de forma convergente até ali.

• Aspecto piramidal: Em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização e da autoridade linear de cada superior em relação aos subordinados, a organização linear apresenta um formato piramidal. A medida que se sobe a escala hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos. O resultado é que, a medida que aumenta o nível hierárquico, mais aumenta a generalização e a centralização, e a medida que diminui o nível hierárquico, mais aumenta a especialização e delimitação das responsabilidades.

Vantagens

• Estrutura simples e de fácil compreensão: Devido ao número pequeno de cargos, a cúpula apresenta um cargo centralizador, e o subordinado só se relaciona formalmente com seu supervisor. As opções de comunicação e de relações formais são mínimas e, portanto, restritas, simples e elementares.

• Clara delimitação das responsabilidades: dos órgãos e uma notável precisão de jurisdição. Nenhum órgão ou cargo intervém em área alheia, de modo que as atribuições e responsabilidades são claramente definidas e delimitadas.

• Facilidade de implantação: Organização linear oferece facilidade em seu funcionamento, controle e na disciplina. O pequeno número de relações formais, a estrutura simples e clara delimitação das responsabilidades eliminam qualquer dificuldade no fazer funcionar este tipo de organização.

• É bastante estável: Permite o funcionamento da organização, graças a centralização do controle e das decisões de um lado, e a rígida disciplina garantida pela unidade de comando, de outro.

• É o tipo de organização indicado para pequenas empresas: Tanto pela fácil operacionalização como pela economia de sua estrutura simples.

Desvantagens

• Estabilidade das relações formais: Podem levar a rigidez e inflexibilidade da organização linear, dificultando a inovação e adaptação da organização às novas situações ou condições externas. A organização linear não responde as mudanças rápidas e constantes da sociedade moderna.

• A autoridade linear baseada no comando único e direto: Pode tornar-se autocrático provocando rigidez na disciplina, "bitolando" e dificultando a cooperação e a iniciativa das pessoas.

• Exagera a função de chefia e de comando: A organização linear pressupõe a existência de chefes capazes de fazer tudo e saber tudo. Os chefes tornam-se generalistas, portadoras de todas as decisões e ordens que venham no topo da organização e transmissores de todas as informações que venham da base da organização.

• Chefe generalista: A unidade de comando torna o chefe um generalista que não pode se especializar em coisa nenhuma. Além da excessiva ênfase na chefia, a organização linear impede a especialização, pois acumula os chefes com todos os assuntos possíveis dentro da organização.

• Congestionamento das linhas formais: À medida que a empresa cresce, a organização linear provoca o congestionamento das linhas formais de comunicação, principalmente nos níveis de cúpula da organização, que centralizam as decisões e o controle, já que não utilizam assessoria auxiliar.


• Comunicações demoradas: As comunicações, por serem lineares, são demoradas, sujeitas a intermediários e a distorções.

Esfera de aplicação da Organização Linear

• Na empresa pequena e que não requer executivos especializados em tarefas técnicas.

• Nos estágios iniciais, após a criação da empresa.

• Quando as tarefas da organização são padronizadas, rotineiras e com raras modificações, permitindo concentração nas atividades repetitivas, uma vez que a estrutura é permanente.

• Quando a rigidez na execução do trabalho é mais importante do que a qualidade do trabalho.

• Quando a organização investe em consultoria externa ou obtém serviços externos em vez de criar órgãos internos de assessoria.

7.4.2 Organização Funcional

A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou o princípio da especialização das funções. Muitas organizações da antiguidade utilizavam o princípio funcional para diferenciações de atividades ou funções. O princípio funcional separa, distingue e especializa: é o germe do staff.

Em resumo: a organização funcional é a forma estrutural baseada na especialização e na supervisão funcional. As linhas de comunicação são diretas, a autoridade é funcional (dividida por especialistas) e as decisões são descentralizadas.

Características

• Autoridade funcional ou dividida: Na organização funcional existe a autoridade funcional ou dividida, que é relativa e baseada na especialização. É uma autoridade do conhecimento. Nada tem de linear hierárquica ou de comando. Cada operário reporta-se a muito superiores, simultaneamente, porem reporta-se a cada um deles somente nos assuntos da especialidade de cada um.

• Linhas diretas de comunicação: As comunicações entre os órgãos na organização são efetuadas diretamente, sem necessidade de intermediação. A organização funcional busca a maior rapidez possível nas comunicações entre os diferentes níveis.

• Descentralização das decisões: As decisões são delegadas aos órgãos ou cargos especializados que possuam conhecimentos necessários para melhor implementá-las. Não há hierarquia, mas a especialidade quem promove as decisões. Caracteriza-se pela descentralização das decisões.

• Ênfase na especialização: A organização funcional baseia-se no primado da especialização de todos os órgãos ou cargos., em todos os níveis da organização. Há uma separação das funções de acordo com as especialidades envolvidas.


Vantagens

• Máximo de especialização: Proporciona o máximo de especialização nos diversos cargos da organização, permitindo a cada cargo concentrar-se total e unicamente sobre seu trabalho e sua função, livremente de todas as demais tarefas acessórias ou subsidiárias.

• Melhor supervisão: Permite a melhor supervisão técnica possível, com a especialização em todos os níveis, pois cada órgão ou cargo reporta-se a experts em seu campo de especialização.

• Comunicações sem intermediação: Desenvolve comunicações diretas sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções de transmissão. A organização funcional permite contatos diretos entre os órgãos ou cargos interessados, sem necessidade de seguir os canais formais ou indiretos de comunicação.

• Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução: Há uma especialização do planejamento e do controle, bem como da execução, permitindo plena concentração em cada atividade, sem necessidade de voltar a atenção para as demais. O órgão que faz planejamento o faz para todos os demais órgãos. O órgão que executa só faz a execução. Cada órgão realiza especificamente a sua atividade, sem ter de acompanhar os demais.

Desvantagens

• Diluição e perda de autoridade de comando: A substituição da autoridade linear pela autoridade funcional traz como conseqüência uma enorme dificuldade dos cargos superiores em controlar o funcionamento dos cargos inferiores. A exigência de obediência e a imposição de disciplina, aspectos típicos da organização linear, não constituem o ponto forte da organização funcional.

• Subordinação múltipla: Se a organização funcional traz problemas quanto a delimitação das responsabilidades. Como cada subordinado se reporta funcionalmente a muitos superiores, cada qual especialista em uma determinada função e, como existem funções que se sobrepõem , há sempre o perigo do subordinado procurar a orientação do especialista menos indicado para o problema. Nem sempre os cargos sabem exatamente a quem recorrer, levando a perda de tempo e a confusões imprevisíveis.


• Tendência a concorrência entre os especialistas: Como os diversos cargos são especializados em determinadas atividades, sua tendência é impor a organização o seu ponto de vista e a sua abordagem. Isso leva a uma perda da visão de conjunto da organização e a uma tendência de defender o seu ponto de vista em detrimento dos pontos de vistas dos outros especialistas.

• Tendência de tensão e conflitos dentro da organização: A competição e a concorrência, aliadas a perda da visão de conjunto da organização, levam a divergências e a multiplicidade de objetivos, que podem se antagonizar, criando tensões e conflitos entre os especialistas. Apesar de trabalharem juntos podem se sentir adversários, defendendo posições antagônicas e contrárias, tornando-se presas de ressentimentos e de frustrações.

Esfera de aplicação da Organização Funcional

Apesar de a organização funcional ter sido tentada em larga escala pelos defensores da Administração Científica, ela tem fracassado em muitos casos.

A organização funcional deve ser restrita aos seguintes casos:

• Quando a organização, por ser pequena, tem uma equipe de especialistas bem entrosada, reportando-se a um dirigente eficaz e orientada para objetivos comuns muito bem definidos e colocados.

• Quando, em determinadas circunstâncias e tão-somente, a organização delega, durante certo período, autoridade funcional a algum órgão especializado sobre os demais órgãos, a fim de implantar rotina ou procedimento ou a fim de avaliar e controlar alguma atividade.

7.4.3 Organização Linha-Staff

O tipo de organização linha-staff é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens desses dois tipos de organização e reduzir as suas desvantagens. Alguns autores o denominam organização do tipo hierárquico consultivo. Na organização linha-staff há características do tipo linear e do tipo funcional, reunidas proporcionam um tipo organizacional mais completo e complexo.

Na organização linha-staff coexistem órgãos de linha (órgãos de execução), e de assessoria (órgãos de apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados.

Em resumo: è o formato estrutural híbrido que reúne características lineares (unidade de comando) e características funcionais (assessoria de staff). É também denominada organização hierárquica consultiva.

Critérios de Distinção entre linhas e staff

Existem dois critérios para distinguir os órgãos de linha e os de staff

• Relacionamento com os objetivos da organização: Segundo esse critério, as atividades de linha estão diretamente ligadas aos objetivos básicos da organização do qual fazem parte, enquanto as atividades de staff estão ligadas a eles indiretamente. Se o objetivo principal da organização é produzir, somente a área de produção é considerada de linha, e todas as demais, de staff. Mas se o objetivo passa a ser vender, então a área de vendas passa a ser considerada de linha, juntamente com a de produção. As demais serão staff. Os órgãos de produção e vendas representam, no caso, as atividades básicas e fundamentais


da organização, isto é, as chamadas atividades afins. Os demais órgãos serão complementares e subsidiários, representam as atividades meio. Quase sempre os órgãos de linha estão voltados para fora da organização, onde se situam os seus objetivos, enquanto os órgãos de staff são intra-orientados, ou seja, estão voltados para dentro da organização, assessorando os demais órgãos internos, sejam eles linha ou de staff.

• Tipo de autoridade: Os órgãos de linha têm autoridade para decidir e executar as atividades principais ou vinculadas diretamente aos objetivos da organização (autoridade linear). Os órgãos de staff, por seu lado, têm autoridade de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendação (autoridade funcional). Na linha, a autoridade é absoluta e se faz mediante uma relação hierárquica e linear entre chefe e subordinado, enquanto no staff a autoridade é relativa e parcial e se faz mediante uma relação funcional e de consultoria. Os órgãos de staff fornecem apoio e auxílio e assessoram os órgãos de linha. As principais funções do staff são:

o Serviços: atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento, processamento de dados, propaganda, realizadas e executadas pelo staff.

o Consultoria e assessoria: atividades especializadas, como assistência jurídica, métodos e processos, consultoria trabalhista., que são fornecidas pelo staff, como orientação e recomendação.

o Monitorização: monitorar significa acompanhar e avaliar uma determinada atividade ou processo sem nele intervir ou influenciar. O staff geralmente se incube de levantamento de dados, elaboração de relatórios e pesquisas, acompanhamento de processos.

o Planejamento de controle: quase sempre as atividades de planejamento e controle estão delegadas aos órgãos de staff. Assim, o planejamento e controle de produção, o planejamento e controle de manutenção de máquinas e equipamentos, o controle de qualidade são atividades desenvolvidas pelo staff.

Características da Organização Linha-Staff

• Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional: O predomínio é da primeira. na organização linha-staff existem características lineares e características funcionais simultaneamente. Cada órgão se reporta a um e apenas um órgão superior: é o princípio da unidade de comando da organização linear. Porem, cada órgão recebe também assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff.

• Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação: Na organização linha-staff existem linhas formais de comunicação entre superiores e subordinados e que representam a hierarquia. Existem também linhas diretas de comunicação que ligam os órgãos e o staff e que representam a oferta de assessoria e serviços especializados. A rede de comunicação da organização linha-staff é formada de linhas formais de autoridade e responsabilidade lineares e de linhas diretas de assessoria e prestação de serviços de staff.

• Separação entre órgãos operacionais e órgãos de apoio e suporte: Na organização linha-staff há uma separação entre órgãos operacionais (linha -


operações básicas), e os órgãos de apoio (staff - órgãos assessores e consultores) que prestam serviços internos.

• Hierarquia versus especialização: Apesar do convívio entre características lineares e funcionais, há forte predominância dos aspectos lineares na organização linha-staff. A organização linha-staff mantém o princípio da hierarquia assegurando o comando e a disciplina, enquanto a especialização (staff) fornece os serviços de consultoria e de assessoria. Reúnem-se em um só tipo de organização, a autoridade hierárquica e a autoridade do conhecimento.

Vantagens

• Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princípio de autoridade única: Os órgãos de staff proporcionam serviços especializados, fator importante em uma era de especialização e competição. Os especialistas (staff) prestam serviços, mas os serviços que oferecem não precisam ser aceitos como estão recomendados. A linha o adotará a sua maneira. Assim, o staff alivia a linha das tarefas acessórias e especializadas, permitindo-lhe concentrar-se sobre as principais atividades e responsabilidades.

• Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff: Os órgãos de linha responsabilizam-se pela execução das atividades básicas da organização (como produzir e vender), enquanto os órgãos de staff responsabilizam-se pela execução de serviços especializados (como financiar, comprar, gerir recursos humanos, planejar e controlar).

Desvantagens

• Existência de conflitos entre órgãos de linha e staff: Como o assessor de staff não tem autoridade linear sobre os executores e como o gerente de linha não tem tempo e nem preparo profissional para se especializar, os conflitos entre linha e staff caracterizam-se:

o O assessor de staff é um técnico com preparo profissional, enquanto o homem de linha é um homem de prática, promovido pela experiência e conhecimentos adquiridos.


o O assessor tem melhor formação escolar, mas menor experiência. O homem de linha subiu na hierarquia com a experiência adquirida ao longo dos anos. (diferença de idade)

o O pessoal de linha pode acreditar que os assessores pretendem roubar-lhes parcelas cada vez maiores de autoridade, a fim de aumento de prestígio.

o Ao planejar e recomendar, o assessor não assume responsabilidade pelos resultados dos planos que apresenta. O assessor pode falar que seu plano falhou por erro do pessoal de Linha, e este pode argumentar dizendo que o plano era impraticável.

o A assessoria representa custos elevados para a empresa, e o pessoal de linha é quem se preocupa com os resultados financeiros da contribuição do staff para as operações da empresa.

• Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linhas e staff: O tipo de organização linha-staff pode levar a inevitáveis desequilíbrios e distorções. Os especialistas de staff tendem a forçar suas sugestões e tentar impor suas ideias, provocando um enfraquecimento da linha. Por outro lado se a linha for rígida e exagerada, pode ocorrer enfraquecimento do staff em relação a linha. Em suma, uma situação de equilíbrio perfeito entre linha e staff, de modo que ambos tenham um comportamento cooperativo e integrativo, é difícil de se manter.

Esfera da aplicação da Organização Linha-Staff

A organização linha-staff é a mais aplicada e utilizada forma de organização. Ela permite incorporar especialistas as organizações a um custo razoável quando seus serviços são indispensáveis.

7.4.4 Comissões

As comissões recebem uma variedade de denominações: comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho, etc. Não há uniformidade de critérios a respeito de sua natureza e conteúdo. Algumas comissões desempenham funções administrativas, outras funções técnicas, outras estudam problemas, outras ainda apenas fornecem recomendações. A autoridade dada às comissões é tão variada que reina bastante confusão acerca de sua natureza. Para alguns autores, a comissão é um "tipo distinto de organização de assessoria". No fundo a comissão é um grupo de pessoas a quem, como um grupo, se dá um assunto para estudar. É esta característica de ação em grupo que distingue a comissão dos outros instrumentos administrativos. A comissão permite a chamada administração múltipla.

Em resumo: é o conjunto de pessoas designadas para desempenhar alguma atividade específica.

Características das comissões

• Enquanto o órgão tem um objetivo específico, próprio e particular, a comissão tem um objetivo que abrange vários órgãos de analise de problemas (assuntos interdepartamentais).


• Enquanto cada órgão tem seu pessoal próprio, a comissão tem participantes que pertencem a vários e diferentes órgãos e a vários e diferentes níveis hierárquicos (autoridade).

• Enquanto cada órgão tem posição definida na estrutura organizacional, a comissão é colocada em termos de assessoria e dependência de um órgão.

• Enquanto o órgão funciona ininterruptamente, a comissão só funciona em momentos determinados (dias ou horas).

• Enquanto o órgão é permanente e definitivo na estrutura, as comissões duram enquanto não atingir seu objetivo, ou seja, provisória e instável.

• As comissões assumem diferentes tipos:

o Formais quando fazem parte integrante da estrutura formal da organização.

o Informais quando são organizadas para fazer algum estudo ou decisão grupal.

o Temporárias quando sua duração é relativamente curta.

o Relativamente Permanentes quando são mais duradouras.

Vantagens

• Tomadas de decisão e julgamento grupais: Um grupo de pessoas de várias áreas e especialidades traz soluções mais criativas e adequadas para um problema do que uma só pessoa.

• Coordenação: A comissão é uma das melhores maneiras de obter coordenação quando os planos a executar envolvem diferentes áreas, órgãos e pessoas da empresa.

• Transmissão de informações: a comissão é um meio de transmitir simultaneamente informações as partes interessadas, como economia e tempo.

• Restrições a delegação de autoridade: A utilização de comissões pode ser decorrente do medo de delegar autoridade a uma única pessoa ou órgão.

• Consolidação de autoridade: certos assuntos exigem um volume amplo de autoridade que nenhum administrador de certo nível tem individualmente. A comissão permite flexibilidade a organização, evitando que a estrutura organizacional precise ser constantemente modificada

Desvantagens

• Perda de tempo: Uma comissão torna-se indecisa com o tempo gasto em assuntos e pontos de vista divergentes dos participantes. Dificuldade em chegar em uma conclusão.

• Custo em tempo de dinheiro: A comissão envolve especialistas de áreas diferentes, cujo parecer exige argumentação, discussão, ponderação e pouca concisão. O custo é elevado.

• Substituição do administrador: Por temos a delegação de autoridade centralizada em alguns executivos, a empresa pode utilizar as comissões.

• Absorvem tempo útil dos participantes: Desperdício de tempo ao membro desinteressado em aspectos específicos do assunto tratado.

• Divisão da responsabilidade: A comissão tem autoridade funcional para estudar, reconhecer ou decidir sobre algo. Essa autoridade distribui-se por todo o grupo, mas nem sempre igualmente, gerando perigo, pois os membros não possuem o mesmo grau de responsabilidade


• Exigem um coordenador eficiente: E capaz de vencer a tendência para a intransigência ou para a acomodação de alguns participantes, capaz de vencer a lentidão e evitar que a comissão se perpetue a se torne inativa sem uma coordenação adequada.

Esfera de Aplicação das Comissões

• Quando uma conclusão exige variedade de informações, como é o caso de comissões de pesquisa sobre produtos, preços, orçamentos, salários, etc.

• Quando é necessário obter o julgamento de várias pessoas para apoiar a tomada de uma decisão importante.

• Quando o êxito do cumprimento das decisões depende da compreensão de todos os seus aspectos e detalhes.

• Quando se torna necessária uma efetiva coordenação para que as atividades de alguns departamentos sejam bem ajustadas.

8. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS - APO

Origens:

Década de 1950 com Peter F. Druker. Surgiu como método de avaliação e controle sobre o desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido.

Características da APO:

É uma técnica de direção de esforços através do planejamento e controle administrativo.

• Para a organização atingir resultados é preciso definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar.

• É um sistema dinâmico que integra a necessidade da companhia de alcançar os seus objetivos de lucro e crescimento

• É um estilo exigente e compensador de administração de empresas.

• É um método no qual as metas são definidas em conjunto entre administrador e seu superior, as responsabilidades são especificadas para cada posição em função dos resultados esperados, que passam a integrar os padrões de desempenho sob os quais os gerentes são avaliados.

• Interligação dos objetivos Departamentais: formar uma visão de conjunto.

• Elaborar planos táticos e planos operacionais, com ênfase na mensuração e no controle: somente os resultados que podem ser mensurados podem ser aplicados a APO.

• Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos: é necessário uma avaliação contínua dos planos na abordagem da APO, para a correção do rumo para se alcançar o resultado esperado.

• Apoio intenso do Staff: a implantação da APO requer o apoio intenso de um staff previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo “faço-a você mesmo” não é aconselhável em APO. Pois exige integração e coordenação de esforços

Fixação de Objetivos: é o ponto de partida para a APO. É a declaração escrita do que se pretende alcançar.

� Proporciona à organização uma diretriz certa no sentido de uma finalidade comum;

� Promovem o trabalho em equipe e podem ser usados para eliminar as tendências egocêntricas de grupos existentes na organização;

� Serve de base segura para verificar o valor das metas e dos planos e ajudam a evitar erros devidos à omissão;


� Tornam maiores as possibilidades de previsão do futuro. Uma organização deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se a fatalidade ou ao acaso.

� Os objetivos ajudam a orientar e a prever distribuição criteriosa dos recursos.

Obs.: A APO implica em uma técnica sistemática de gerência. Forte ênfase é colocada no planejamento e no controle.

Conclusão: APO é uma técnica participativa de planejamento e avaliação através da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritários e, estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, num determinado período de tempo e em termos quantitativos, dimensionado, as respectivas contribuições (metas) e acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo às correções necessárias.

9 - TEORIA DA BUROCRACIA 9.1 - Origens da Teoria da Burocracia

A Teoria da Burocracia desenvolveu - se dentro da Administração ao redor dos

anos 1940 em função dos seguintes aspectos: • Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas, mesmo sendo

oponentes e contraditórias, revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos


sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organização.

• Necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar

todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros participantes, e aplicável a fábrica e também a todas as formas de organização humana.

• O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir

modelos organizacionais mais bem definidos. • Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas mostraram-se

insuficientes para responder à nova situação, que se tornava mais complexa. • A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os

administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.

A burocracia traz uma maneira racional de organizar pessoas e atividades em

busca de seus objetivos. Podemos denomina – lá assim: buro = escritório cracia = poder, ou seja, “Poder da Administração”.

A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na

racionalidade,isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.

Com o aparecimento das burocracias, seu crescimento e proliferação, a teoria

administrativa ganhou uma nova dimensão através da abordagem estruturalista: além do enfoque intra-organizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. A visão estreita e limitada aos aspectos internos da organização passou a ser ampliada e substituída por uma visão mais ampla, envolvendo a organização e suas relações com outras organizações dentro de uma sociedade maior. A partir daqui, a abordagem estruturalista se impõe definitivamente sobre a Abordagem Clássica e a Abordagem das Relações Humanas. 9.2 - Características da Burocracia, segundo Weber

Para Max Weber a burocracia é a organização eficiente por excelência, e para conseguir essa eficiência, precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. 9.2.1 - Características principais:

1 - Caráter legal das normas e regulamentos – a burocracia é uma organização

baseada em uma espécie de legislação própria que define antecipadamente como a organização deverá funcionar.

2 - Caráter formal das comunicações – todas as ações e procedimentos são feitos por escrito para proporcionar comprovação e documentação adequadas.

3 - Caráter racional e divisão do trabalho – há uma divisão da sistemática do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuições de cada participante, os meios de obrigatoriedade e as condições necessárias.

4 - Impessoalidade nas relações – a distribuição de atividades é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas.

5 - Hierarquia da autoridade – todos os cargos estão dispostos em graduações hierárquicas que encerram determinados privilégios e obrigações, definidos por meio de regras específicas.


6 - Rotinas e procedimentos estandardizados – a burocracia é uma organização que fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados por elas.

7 Competência técnica e meritocracia – a admissão, a transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios de avaliação e de classificação e não em critérios particulares e arbitrários.

8 Especialização da Administração – o dirigente não é necessariamente o dono do negócio ou um grande acionista da organização, mas um profissional especializado na sua administração.

9 Profissionalização dos participantes – cada funcionário da burocracia é um profissional, pois o administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as burocracias.

10 Completa previsibilidade do funcionamento – tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrências e rotinizar sua execução, para que nenhuma eficiência do sistema seja plenamente alcançada. 9.3 – Críticas sobre a Teoria Burocrática

O excessivo racionalismo da burocracia: a organização burocrática é super-racionalizada e entende as pessoas como membros que seguem regras e procedimentos num sentido mecânico e não como criaturas sociais que interagem entra si e com o meio.

O modelo burocrático surgiu na Revolução Industrial, veio para suprir as

necessidades das indústrias que nasciam na época, com normas rígidas e uma hierarquia a serem respeitadas pelos funcionários.

A burocracia surgiu com o crescimento do desenvolvimento capitalista e das

empresas.Originou-se de um novo conjunto de normas sociais e morais, a ética protestante, ou seja, o trabalho duro e árduo.

Organização administrada com a racionalização seus respectivos funcionários,

seguidores de regras, sem idéias contrárias. A maioria das empresas que optam por ser burocráticas, são empresas que tem dificuldade para se adaptar as mudanças.

Questões para estudo 1 – Quais são as origens da teoria burocrática? 2 -O que fez com que a abordagem burocrática se desenvolvesse dentro da administração? 3 – Qual a dimensão alcançada por meio da teoria burocrática? 4 – Quais as principais características da burocracia segundo Weber? Quais são as criticas a teoria burocrática?

10 - TEORIA ESTRUTUALISTA Estruturalismo é a teoria que preocupa-se com o todo e com o relacionamento

das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes são suas características básicas.

Ao final da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas entrou em declínio. A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas criou


um impasse dentro da Administração que mesmo a Teoria da Burocracia não teve condições de ultrapassar.

A Teoria Estruturalista veio representar um verdadeiro desdobramento da Teoria

da Burocracia e uma leve aproximação em direção à Teoria das Relações Humanas. Representa também uma visão extremamente crítica da organização formal.

De um modo geral, as origens da Teoria Estruturalista na Administração foram as seguintes:

1. A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas – incompatíveis entre si – tornou necessária uma posição mais ampla e mais compreensiva, que abrangesse os aspectos que, considerados por uma, eram omitidos pela outra.

2. A necessidade de se visualizar a “organização como uma unidade social e complexa, onde interagem muitos grupos sociais” que compartilham com alguns dos objetivos da organização, mas que podem incompatibilizar com outros.

3. A influência dos estruturalismo nas ciências sociais e a repercussão destas no estudo das organizações sociais.

4. Novo conceito de estrutura – estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos e que subsiste inalterado seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos, ou seja, a estrutura se mantém mesmo com a alteração de um dos elementos ou relações.

Com o estruturalismo ocorreu a preocupação exclusiva com as “estruturas”, em prejuízo de outros modos, para se compreender a realidade. Estruturalismo é um método analítico e comparativo que estuda os elementos ou fenômenos com relação a uma totalidade, salientando o seu valor de posição.

10.1 - A Sociedade de Organizações

As organizações constituem a forma dominante de instituição em nossa

sociedade: são a manifestação de uma sociedade altamente especializada e interdependente, que se caracteriza por um crescente padrão de vida. As organizações permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a atenção, tempo e energia de numerosas pessoas.

As organizações formais por excelência são as burocracias. Daí o fato de a

Teoria Estruturalista ter como principais expoentes figuras que se iniciaram com a Teoria da Burocracia.

Uma organização tem um objetivo, uma meta, e para que este seja alcançado

com mais eficiência, é necessário que haja uma relação estável entre as pessoas, sendo estas relações sociais estáveis criadas deliberadamente, para atingir determinado fim.

Existe um tipo específico de organização, as chamadas organizações formais. Dentre as organizações formais existem as chamadas organizações complexas.

Devido ao seu grande tamanho ou à natureza complicada das operações ( como os hospitais e universidades), sua estrutura e processo apresentam alto grau de complexidade. A convergência dos esforços entre as partes componentes (departamentos, seções) é dificultada por fatores como a diferenciação das características pessoais e ao enorme tamanho da organização.


Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. Essas organizações são altamente diferenciadas e requerem dos seus participantes determinadas características de personalidade. Essas características permitem a participação simultânea das pessoas em várias organizações, nas quais os papéis desempenhados variam, podendo até chegar à inversão.

As organizações, de acordo com Amitai Etzioni, sofreram um longo e penoso desenvolvimento, através de quatro etapas:

1. Etapa da natureza: é a etapa inicial, onde os elementos da natureza, constituíam a base única de subsistência da humanidade. O papel do capital e do trabalho é irrelevante nesta etapa da história da civilização.

2. Etapa do trabalho: os elementos da natureza passam a ser transformados através do trabalho, que conquista rapidamente o primeiro plano entre os elementos que concorrem para a vida da Humanidade.

3. Etapa do capital: o capital passa a preponderar sobre a natureza e o trabalho, tornando-se um dos fatores básicos da vida social.

4. Etapa da organização: o desenvolvimento da Humanidade levou gradativamente as forças naturais, o trabalho e o capital a uma submissão à organização.

A sociedade moderna, ao contrário das sociedades anteriores, atribui um

elevado valor moral ao racionalismo, à eficiência e à competência, pois a civilização moderna depende, em grande parte, das organizações, como as formas mais racionais e eficientes que se conhecem de agrupamento social.

10.2 - Tipologia das Organizações

Não existem duas organizações iguais. As organizações são diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas características que permitem classificá-las em certos grupos ou tipos. Essas classificações que denominaremos tipologias das organizações.

Para facilitar a análise comparativa das organizações, boa parte dos autores estruturalistas desenvolveu tipologias de organizações, tentando classificá-las de acordo com certas características distintivas. 10.3 - Tipologia de Etzioni

Etzioni elabora sua tipologia de organizações, classificando as organizações

com base no uso e significado da obediência. Para ele, a estrutura de obediência em uma organização é determinada pelos tipos de controles aplicados aos participantes. Assim, a tipologia das organizações, segundo Etzioni, é a seguinte:

a) Organizações coercitivas: o poder é imposto pela força física ou por controles baseados em prêmios ou punições. Utilizam a força - latente ou manifesta - como o significado principal de controle sobre os participantes de nível inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser "alienativo" em relação aos objetivos da organização. As organizações coercitivas incluem exemplos como os campos de concentração, prisões, instituições penais etc.

b) Organizações utilitárias: poder baseia-se no controle dos incentivos

econômicos. Utilizam a remuneração como base principal de controle. Os


participantes de nível inferior contribuem para a organização com um envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente nos benefícios que esperam obter. O comércio e as corporações trabalhistas estão incluídos nesta classificação.

c) Organizações normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre

objetivos e métodos de organização. Utilizam o controle moral como a força principal de influência sobre os participantes. Os participantes têm um alto envolvimento "moral" e motivacional. As organizações normativas são também chamadas "voluntárias" e incluem a Igreja, universidades, hospitais e muitas organizações políticas e sociais. Aqui, os membros tendem a buscar seus próprios objetivos e a expressar seus próprios valores pessoais.

10.4 - Tipologia de BLAU e SCOTT

Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizações baseada no beneficiário, ou seja, de quem se beneficia com a organização.

Para Blau e Scott, há quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com uma organização formal:

a) os próprios membros da organização; b) os proprietários ou dirigentes da organização; c) os clientes da organização: d) o público em geral.

A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a força de poder e

de influencia do beneficiário sobre as organizações, a ponto de condicionar a sua estrutura.

10.5 - O Homem Organizacional

Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o “homo economicus” e a Teoria das Relações Humanas o “homem social”, a Teoria Estruturalista caracteriza o “homem organizacional”, ou seja, o homem que desempenha papéis diferentes em diferentes organizações.

O Homem organizacional, para ser bem-sucedido, precisa ter as seguintes características de personalidade:

1. Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna, bem como da diversidade dos papéis desempenhados nas diversas organizações.

2. Tolerância às frustrações, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita através de normas racionais.

3. Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organização, em detrimento das preferências e vocações pessoais por outros tipos de atividade profissional.

4. Permanente desejo de realização, para garantir a conformidade e cooperação com as normas que controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro da organização, proporcionando recompensas e sanções sociais e materiais.


Essas características de personalidade não são exigidas sempre no nível máximo pelas organizações, mas a partir de composições e combinações que variam enormemente e de acordo com a organização e com o cargo ocupado. 10.6 - Análise das Organizações

A análise das organizações, do ponto de vista estruturalista, é feita a partir de uma abordagem múltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria Clássica, os da Teoria das Relações Humanas e os da Teoria da Burocracia. Essa abordagem múltipla utilizada pela Teoria Estruturalista envolve:

1. Tanto a organização formal como a organização informal. 2. Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e

simbólicas. 3. Os diferentes enfoques da organização. 4. Todos os diferentes níveis hierárquicos da organização. 5. Tanto a análise intra-organizacional como a análise interorganizacional. A oposição entre a teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas criou um

impasse dentro da Administração que nem a Teoria da Burocracia teve condições de resolver.

É neste contexto que surgiu a Teoria Estruturalista a qual representou um

verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação em direção à Teoria das Relações Humanas. Representa também uma visão crítica da organização formal.

Enquanto a teoria clássica se concentra na organização formal, a teoria das

relações humanas tem como objeto de estudo a organização informal. A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, buscando o

equilíbrio entre as duas organizações formal e informal. 10.7 - Organização Formal

Refere-se geralmente ao padrão de organização determinado pela administração como o esquema de divisão de trabalho e poder de controle, regras e regulamentos de salários e controle de qualidade. 10.8 - Organização Informal

Refere-se ao relacionamento interpessoal ou seja as relações sociais que se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e além da formal (trabalham em equipe e são amigos). 10.9 - Objetivos Organizacionais

Um objetivo organizacional é uma situação desejada que uma organização tenta atingir; um objetivo é um estado que se procura, e não um estado que se possui. A eficiência geral de uma organização é determinada pela medida em que essa organização atinge seus objetivos.


Funções dos objetivos organizacionais: - pela apresentação de uma situação futura indica uma orientação que a

organização procura seguir; - os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de

uma organização; - os objetivos servem como padrões para avaliar o êxito da organização; - os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de

organizações que tenta verificar e comparar a sua produtividade. O estabelecimento de objetivos por uma organização é intencional, é um

processo de interação entre a organização e o ambiente.

10.9.1 - Ambiente Organizacional Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização. Uma organização depende de outras organizações para seguir seu caminho e

atingir seus objetivos. Assim, o importante não é somente a análise organizacional, mas também a análise interorganizacional, que está voltada para as relações externas entre uma organização e outras organizações no ambiente.

10.9.2 - Conflitos Organizacionais

Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre patrões e empregados (como afirma a teoria clássica) ou de que essa harmonia deva ser preservada pela administração, através de uma atitude compreensiva e terapêutica, nivelando as condutas individuais (como afirma a teoria das relações humanas).

Ambas as teorias punham fora de discussão o problema conflito, provavelmente

em decorrência de seu caráter prescritivo. Para os estruturalista, os conflitos são os elementos geradores de mudanças e do desenvolvimento da organização.

Conflito significa a existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses

antagônicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovação, resolução, consentimento deve-se lembrar que essas palavras pressupõem a existência ou a iminência de seus opostos, como desacordo, desaprovação, desentendimento, oposição – o que significa conflito. O conflito é condição geral do mundo animal. Conflito e cooperação são elementos integrantes da vida de uma organização.

Uma das situações conflitivas típicas é a tensão imposta à organização pela

utilização do conhecimento como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a estrutura hierárquica da organização. Muitas vezes o conhecimento traz conflitos com a hierarquia.

Para Blau e Scott existem dois tipos de conflitos, em um processo

fundamentalmente dinâmico e dialético, importantes do desenvolvimento das organizações :

O conflito entre a organização informal e a organização formal ; O conflito existente na relação entre clientes e organização.

Para estes dois autores há uma relação de mútua dependência entre conflitos e

mudanças, pois as mudanças precipitam conflitos e os conflitos geram inovações.


10.9.3 - Apreciação crítica do Estruturalismo A teoria estruturalista aponta mais os problemas e aspectos críticos das

organizações do que propriamente as soluções. Sendo muito mais descritiva e crítica do que propositiva.

As tipologias das organizações apresentadas pelos estruturalistas são criticadas

pelas suas limitações quanto à aplicação na prática e pelo fato de se basearem em um único princípio básico.

Apesar da necessidade das tipologias, não se dispõe de um esquema adequado

para as organizações, as apresentadas são unidimensionais e simples. A Teoria Estruturalista é uma teoria de transição e de mudança, de certa forma é uma “ponte” para a Teoria de Sistemas.

No fundo a idéia da integração dos elementos numa totalidade é a mesma idéia

básica que sustenta a Teoria dos Sistemas. Os autores neo-estruturalistas são os responsáveis pelo surgimento da Teoria

da Contingência. Questões para estudo

1 – Defina o que é estruturalismo? 2 – Quais são as origens da teoria estruturalista? 3 – O que é uma sociedade de organizações? 4 – O que são organizações formais? 5 – O que tipologia de organizações? 6 – Defina os tipos de organizações segundo Etzioni? 7 – Qual a tipologia de Blau e Scott? 8 – Quais as características do homem organizacional? 9 – Como é feita a analise das organizações no estruturalismo? 10 – Defina organização formal e informal? 11 – Quais os objetivos organizacionais no estruturalismo? 12 - O que é ambiente organizacional? 13 – O que são conflitos organizacionais e para que servem? 14 – O que é teoria da crise? 15 – Quais as criticas ao estruturalismo?


11. ABORDAGEM COMTEMPORÂNEA

A partir da década de 1950 se desenvolve nos Estados Unidos, uma nova concepção de administração, trazendo diferentes conceitos, variáveis e, sobretudo, uma nova visão da teoria administrativa baseada no comportamento humano nas organizações.

A abordagem comportamental, também chamada de behaviorista, marca a mais forte influência das ciências dos comportamentos na teoria administrativa e a busca de novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para os problemas organizacionais. Enquanto o estruturalismo foi influenciado pela sociologia (sociologia organizacional), a abordagem comportamental recebe forte influência das ciências comportamentais e, mais especificamente da psicologia organizacional.

Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interações com o seu meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe. Com a abordagem comportamental a preocupação com a estrutura organizacional se desloca para a preocupação com os processos e dinâmicas organizacionais e do comportamento das pessoas na organização para o comportamento organizacional. Predomina a ênfase nas pessoas, inaugurada pela teoria das Relações Humanas, na qual estudamos lá atrás, porem dentro de um contexto organizacional, que lhe serve de meio ambiente mais próximo.

A abordagem comportamental será tratada pela Teoria comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional.

10.1 Teoria Comportamental da Administração

A Teoria Comportamental promoveu um novo enfoque, abandonando as posições normativas e prescritivas das teorias anteriores (Teoria Clássica, Relações Humanas, Burocracia) e a adoção de posições explicativas e descritivas, permanecendo a ênfase nas pessoas, porem dentro de um contexto organizacional mais amplo.

10.1.1 Origens da Teoria Comportamental

• Oposição da teoria das Relações Humanas (ênfase nas pessoas) em relação a teoria Clássica (ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estágio: a Teoria Comportamental, que passou a representar uma nova tentativa de síntese da teoria da organização formal com o enfoque das relações humanas.


• A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, compartilhando alguns conceitos, porem rejeitando as concepções ingênuas e românticas da Teoria das Relações Humanas.

• A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica no conceito da autoridade formal e a posição rígida e mecanicista dos autores clássicos.

• Na Teoria Comportamental deu-se a incorporação da Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa, porém a Teoria Comportamental mostra-se muito crítica no que se refere ao "modelo máquina" que a teoria da burocracia adota para representar a organização

• “Surgimento, em 1947, de um livro, de Herbert A. Simon, no qual marca o início da Teoria Comportamental na administração chamado ‘o comportamento administrativo”. O livro constitui um ataque aos princípios da Teoria Clássica e a aceitação, com as devidas correções, das principais ideias da Teoria das Relações Humanas. O livro constituiu o inicio da Teoria das Decisões.

10.1.2 Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow

Maslow apresentou uma teoria de motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influenciação. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada com uma pirâmide, conforme desenho abaixo, onde as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) estão na base da pirâmide, e as necessidades mais elevadas (necessidades de auto-realização) estão no topo da pirâmide.

Vamos explicar cada uma delas:

• Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio e calor), o desejo sexual, etc. São necessidades que já nascem com o próprio indivíduo, contudo estão relacionadas com a sobrevivência e com a preservação da espécie. Quando alguma necessidade está insatisfeita (como por exemplo, a fome), o ser humano não pensa em outra coisa, a maior motivação, neste caso, serão as necessidades fisiológicas e o comportamento do indivíduo terá a finalidade de encontrar alívio da pressão que nessas necessidades produzem sobre o organismo.


• Necessidades de segurança: Constituem o segundo nível das necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. As necessidades de segurança têm grande importância no comportamento humano, uma vez que todo empregado está sempre em relação de dependência com a empresa, na qual as ações administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança ao empregado quanto a sua permanência ao emprego

• Necessidades Sociais: Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais, está a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Quando estas necessidades não estão satisfeitas, o indivíduo se torna resistente e hostil em relação as pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a frustração das necessidades de amor e de afeição conduz a falta de adaptação social e a solidão.

• Necessidades de Estima: São necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem auto-apreciação, a auto-confiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração. A satisfação dessas necessidades conduz todos os itens citados, porem a frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo que, por sua vez, podem levar ao desânimo ou a atividade compensatória.

• Necessidades de Auto-Realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e do auto-desenvolvimento contínuo. Essa tendência se expressa através do impulso que a pessoa tem para tornarem-se sempre mais do que é, e de vir a ser tudo o que pode ser.

As necessidades humanas assumem formas e expressões que variam conforme o indivíduo. Sua intensidade ou manifestação também são variadas, obedecendo às diferenças individuais entre as pessoas.


Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg

Herzberg formulou a teria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:

• Fatores Higiênicos: Estes fatores também chamado de extrínsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como estas condições são administradas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora de controle das pessoas. Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia, condições de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e funcionários, regulamentos internos e etc. Aluninho, presta a atenção agora. Tradicionalmente utilizavam-se apenas os fatores higiênicos na motivação dos empregados, pois o trabalho era considerado uma atividade desagradável, e para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, supervisão, políticas empresariais abertas e estimuladoras, etc. As pesquisas de herzberg, revelam que quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, e se elevam a satisfação não conseguem sustentá-la por muito tempo. Em compensação, quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. Os fatores higiênicos, para Herzberg, são essencialmente preventivos, pois eles evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. Herzberg associa os fatores higiênicos com os remédios higiênicos, nos quais evitam infecção e combatem a dor de cabeça, porem não melhoram a saúde.

• Fatores Motivacionais: Estes fatores, também chamados de intrínsecos, pois são relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Ao contrário dos higiênicos, os fatores motivacionais estão sob controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Aluninho presta a atenção de novo. Tradicionalmente, as tarefas e os cargos eram arranjados e definidos com a preocupação de atender aos princípios de eficiência e economia, eliminando o desafio e a criatividade individual. Com isto, perdiam o significado psicológico para o indivíduo que os executava e criavam um efeito de "desmotivação", provocando desinteresse e falta de sentido psicológico. O efeito dos fatores motivacionais são profundo, pois quando são ótimos, eles provocam satisfação nas pessoas, em contrapartida quando são precários, eles evitam a satisfação.

Importante: Os fatores higiênicos e motivacionais são independentes e não se vinculam entre si. Os fatores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. O oposto da satisfação profissional não é a insatisfação, mas a ausência de satisfação profissional. Também o oposto da insatisfação profissional é a ausência dela e não a satisfação.

Teoria X e Teoria Y


McGregor compara dois estilos apostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou Teoria Y).

10.1.3 Teoria X

É a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano:

• O homem é indolente e preguiçoso por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o mínimo possível, em troca de recompensas salariais ou materiais.

• Falta-lhe ambição: não gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido e sentir-se seguro nessa dependência.

• O homem é basicamente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se em geral, aos objetivos da organização.

• A sua própria natureza leva-o a resistir a mudanças, pois procura sua segurança e pretende não assumir riscos que o ponham em perigo.

• A sua dependência torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser dirigido e controlado pela administração.

Essas concepções e premissas a respeito da natureza humana levam à Teoria X, que reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático e que faz as pessoas trabalharem dentro de esquemas e padrões planejados e organizados, tendo em vista os objetivos da organização. As pessoas são visualizadas como meros recursos ou meios de produção.

A Teoria X representa o estilo de administração da Administração Científica de Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em diferentes estágios da teoria administrativa: bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento da criatividade, estreitamento da atividade profissional através do método e da rotina de trabalho.

Quando um administrador impõe arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passa a controlar o comportamento dos subordinados, ele estará fazendo Teoria X. O fato de ele impor autocrática ou suavemente não faz diferença: ambas são maneiras diferentes de se fazer a Teoria X. Aluninho presta a atenção, a própria teoria das Relações Humanas, em seu caráter demagógico e manipulativo, também é uma forma suave, macia e enganosa de se fazer a Teoria X.

Teoria Y

A Teoria Y é a moderna concepção de administração de acordo com a Teoria Comportamental. A Teoria Y baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana.

• As pessoas não têm desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de certas condições, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação e recompensa ou uma fonte de punição.

• As pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivas ou resistentes as necessidades da empresa: elas podem tornar-se assim, como resultado de sua experiência profissional em outras empresas.

• As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O funcionário deve exercitar autodireção e autocontrole a serviços dos objetivos que lhe são confiados pela empresa.


• O homem médio aprende sob certas condições a aceitar, mas também a procurar responsabilidade. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a preocupação exagerada com a segurança pessoal são conseqüências da experiência insatisfatória de cada pessoa, e não uma característica humana inerente a todas as pessoas.

• A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de problemas empresariais é amplamente distribuída entre as pessoas. Nas condições da vida moderna, as potencialidades intelectuais das pessoas são apenas parcialmente utilizadas.

Em função destas concepções acima, a Teoria Y desenvolve um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático, através do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto aos objetivos. A administração segundo a Teoria Y caracteriza-se pelos seguintes aspectos:

• A motivação, potencial de desenvolvimento, capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir comportamento para os objetivos da empresa, todos esses fatores estão presentes nas pessoas. Eles não são criados nas pessoas pela administração, é responsabilidade da administração proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam por si mesmas, estas características.

• A tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e métodos de operação através dos quais as pessoas possam atingir melhor os objetivos pessoais, dirigindo seus próprios esforços em direção aos objetivos da empresa.

A Teoria Y é aplicada nas empresas através de um estilo de direção em medidas inovadoras e humanísticas, como:

• Descentralização das decisões e delegação de responsabilidade: a fim de permitir liberdade para que as pessoas dirijam elas próprias as duas tarefas, assumam os desafios delas decorrentes e satisfaçam suas necessidades de auto-realização.

• Ampliação do cargo para maior significado do trabalho: A Teoria Y substitui a superespecialização e o confinamento de tarefas pela ampliação do cargo através de sua reorganização e extensão de atividades, para que as pessoas possam conhecer o significado do que fazem e ter uma idéia da sua contribuição pessoal para as operações da empresa como um todo.

• Participação nas decisões e administração consultiva: para permitir que as pessoas tenham participação nas decisões que as afetam direta ou indiretamente e para que se


comprometam com alcance dos objetivos empresariais. A administração consultiva cria oportunidades para que as pessoas sejam consultadas sobre suas opiniões e pontos de vistas a respeito de decisões a serem tomadas pela empresa.

• Auto-Avaliação do desempenho: os tradicionais programas de avaliação do desempenho, nos quais os chefes medem o desempenho dos subordinados como se fosse um produto que está sendo inspecionado ao longo da linha de montagem são substituídos por programas de auto-avaliação do desempenho, onde a participação dos empregados envolvidos é de importância capital. As pessoas são encorajadas a planejar e avaliar a sua contribuição para os objetivos empresariais e a assumir responsabilidade.

10.3 Teoria do Desenvolvimento Organizacional 10.3.1 Estilos de Administração

A Teoria Comportamental procura demonstrar a variedade de estilos de administração que estão à disposição do administrador.

O Comportamento Organizacional é o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações e de como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas. É uma ciência interdisciplinar.

Como a organização é um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que individualmente jamais conseguiriam. Por essa razão, a organização se caracteriza por uma racional divisão do trabalho e por uma determinada hierarquia.

A organização espera que o empregado obedeça a sua autoridade e o empregado espera que a organização se comporte corretamente com ele e opera com justiça. Ambas as partes do contrato de interação estão orientadas por diretrizes que definem o que é correto e eqüitativo. Os sociólogos se referem a uma norma de reciprocidade, enquanto os psicólogos chamam isso de contrato psicológico.

Sempre existe um relacionamento de intercâmbio entre os indivíduos e a organização. O modo pelo qual os objetivos individuais são satisfeitos determina sua percepção do relacionamento. Esse relacionamento poderá ser percebido como satisfatório para as pessoas que percebem que suas recompensas excederam as demandas feitas sobre elas. O indivíduo ingressa na organização e nela permanece quando espera que suas satisfações pessoais sejam maiores que seus esforços pessoais. Acredita-se que seus esforços pessoais ultrapassam as satisfações, eles se tornam propensos a abandonar a organização, se possível.

12. ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

O biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy elaborou por volta da década de 50 uma teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios gerais e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo


que as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa teoria interdisciplinar - denominada Teoria Geral dos Sistemas - demonstra o isomorfismo das várias ciências, permitindo maior aproximação entre as suas fronteiras e o preenchimento dos espaços vazios entre elas.

Essa teoria é essencialmente totalizante: os sistemas não podem ser plenamente compreendidos apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. Ela se baseia na compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integração.

Assim, os diversos ramos do conhecimento - até então estranhos uns aos outros pela intensa especialização e isolamento conseqüente - passaram a tratar seus objetivos de estudos como sistemas. Dentre eles está a Administração.

A Abordagem Sistêmica da Administração trata de três escolas principais:

• Cibernética e Administração

• Teoria Matemática da Administração

• Teoria de Sistemas

12.1 Cibernética e Administração

A Cibernética é uma ciência relativamente jovem. Foi criada por Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947, justamente na época em que surgiu o primeiro computador de que se tem notícia, assim como a Teoria de Sistemas.

Cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja no animal (homem, seres vivos), seja na máquina. A comunicação é que torna os sistemas integrados e coerentes e o controle é que regula o seu comportamento. A Cibernética compreende os processo e sistemas de transformação da informação e sua concretização em processos físicos, fisiológicos, psicológicos etc. de transformação da informação. A Cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação (transferência de informação) entre o sistema e o meio e dentro do sistema, e do controle (retroação) da função dos sistemas com respeito ao ambiente.

Campo de Estudo da Cibernética

O campo de estudo da Cibernética são os sistemas. Sistema é qualquer conjunto de elementos que estão dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas, (informação, energia e matéria) e fornecendo saídas (informação, energia ou matéria) processadas. Os elementos, as relações entre eles e os objetivos (ou propósitos) constituem os aspectos fundamentais da definição de um sistema.

Propriedades dos Sistemas Cibernéticos

Os sistemas cibernéticos apresentam três propriedades principais:

a) São excessivamente complexos, portanto devem ser focalizados através da caixa negra (veremos adiante); b) São probabilísticos, portanto, devem ser focalizados através da estatística e da teoria da informação; c) São auto-regulados, portanto, devem ser focalizados através da retroação que garante a homeostase.

O Sistema Cibernético apresenta a diversidade e é extremamente complexo. No fundo, é uma máquina manipuladora de informações, pelas suas relações com o ambiente. A atividade de seu mecanismo depende de sua capacidade de receber, armazenar, transmitir e


modificar informações. É uma máquina de operar informações: pela sua grande diversidade, possui grande grau de incerteza, sendo descritível apenas em termos de probabilidades.

Representação dos Sistemas: os Modelos

Um dos grandes problemas da Cibernética é a representação de sistemas originais através de outros sistemas comparáveis, que são denominados modelos. No sentido literal da palavra, modelo é a representação simplificada de alguma parte da realidade. Existem três razões para a utilização de modelos:

a) A manipulação de entidades reais (pessoas ou organizações) é socialmente inaceitável ou legalmente proibida; b) O volume de incerteza com que a administração está lidando cresce rapidamente e faz aumentar desproporcionalmente as conseqüências dos erros. c) A capacidade de construir modelos que constituem boas representações da realidade aumentou enormemente.

Na construção de um modelo, devem ser considerados o isomorfismo e o homomorfismo. Os sistemas são isomorfos quando possuem semelhança de forma. Os sistemas são homomorfos quando guardam entre si proporcionalidades de formas, embora nem sempre do mesmo tamanho. Assim, um sistema deve ser representado por um modelo reduzido e simplificado, através do homomorfismo do sistema original. É o caso de maquetes ou plantas de edifícios, diagramas de circuitos elétricos ou eletrônicos, organogramas de empresas, fluxogramas de rotinas e procedimentos, modelos matemáticos de decisão etc.

Conceito de Entrada, Saída e Caixa Negra

O sistema recebe entradas (inputs) ou insumos para poder operar, processando ou transformando essas entradas em saídas (outputs). A entrada de um sistema é aquilo que o sistema importa ou recebe do seu mundo exterior. A entrada pode ser constituída de um ou mais dos seguintes elementos:

Informação - Energia - Materiais

Saída (output) é o resultado final da operação ou processamento de um sistema. Todo sistema produz uma ou várias saídas. Através da saída, o sistema exporta o resultado de suas operações para o meio ambiente.

O conceito de caixa negra refere-se a um sistema cujo interior não pode ser desvendado, cujos elementos internos são desconhecidos e que só pode ser conhecido “por fora”, através de manipulações externas ou de observação externa. Utiliza-se o conceito de caixa negra em duas circunstâncias:

a) quando o sistema é impenetrável ou inacessível; b) quando o sistema é excessivamente complexo, de difícil explicação ou detalhamento

Conceito de Retroação

A retroação (feedback) serve para comparar a maneira como um sistema funciona em relação ao padrão estabelecido para ele funcionar: quando ocorre alguma diferença (desvio ou discrepância) entre ambos, a retroação incumbe-se de regular a entrada para que sua saída se aproxime do padrão estabelecido. A retroação confirma se o objetivo foi cumprido, o que é fundamental para o equilíbrio do sistema.

Podemos identificar dois tipos de retroação:

• Retroação Positiva: é a ação estimuladora da saída que atua sobre a entrada do sistema. Na retroação positiva, o sinal de saída amplifica e reforça o sinal de entrada


• Retroação Negativa: é a ação frenadora e inibidora da saída que atua sobre a entrada do sistema. Na retroação negativa o sinal de saída diminui e inibe o sinal de entrada.

A retroação impõe correções no sistema, no sentido de adequar suas entradas e saídas e reduzir os desvios ou discrepâncias no sentido de regular seu funcionamento.

Conceito de Homeostasia

O conceito de homeostasia surgiu na fisiologia animal, com Claude Bernard, ao propor que todos os mecanismos vitais têm por objetivo conservar constantes as condições de vida no ambiente interno. A homeostasia é um equilíbrio dinâmico obtido através da auto-regulação, ou seja, através do autocontrole. É a capacidade que tem o sistema de manter certas variáveis dentro de limites, mesmo quando os estímulos do meio externo forçam essas variáveis a assumir valores que ultrapassam os limites da normalidade.

A homeostase é obtida através de dispositivos de retroação (feedback), que são basicamente sistemas de comunicação que reagem ativamente a uma entrada de informação.

A eficiência de um sistema em manter sua homeostase em relação a uma ou mais variáveis pode ser avaliada pelos seus erros ou desvios, ou seja, pelas sub ou supercorreções que faz quando pretende estabelecer seu equilíbrio. Se o número de erros tende a aumentar em vez de diminuir, o objetivo jamais será atingido: o sistema entrará em oscilação e perderá sua integridade.

Conceito de Informação

O conceito de informação envolve um processo de redução de incerteza. Na sociedade moderna, a importância da disponibilidade da informação ampla e variada cresce proporcionalmente ao aumento da complexidade da própria sociedade. Para se compreender adequadamente o conceito de informação, deve-se envolvê-lo com dois outros conceitos: o de dados e o de comunicação.

• Dado: é um registro ou anotação a respeito de determinado evento ou ocorrência

• Informação: é um conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a incerteza ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo.

• Comunicação: é quando uma informação é transmitida a alguém, sendo, então, compartilhada também por essa pessoa. Comunicar significa tornar comum a uma ou mais pessoas uma determinada informação.

O sistema de comunicação tratado pela teoria da informação consiste em seis componentes: fonte, transmissor, canal, receptor, destino e ruído. (Veja figura 3 adiante)

Cada um desses componentes do sistema de comunicações tem o seu papel:

• Fonte significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do sistema

• Transmissor significa o processo ou equipamento que opera a mensagem transmitindo-a da fonte ao canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida para poder transmiti-la.

• Canal significa o equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o receptor.

• Receptor significa o processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. Para tanto, o receptor decodifica a mensagem para poder colocá-la à disposição do destino


• Destino significa a pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicação

• Ruído significa a quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar, de maneira imprevisível, as mensagens transmitidas. A palavra interferência, por vezes, é utilizada para conotar uma perturbação de origem externa ao sistema, mas que influencia negativamente o seu funcionamento.

Conceito de Redundância

Redundância é a repetição da mensagem para que sua recepção seja mais garantida. A redundância introduz no sistema de comunicação uma certa capacidade de eliminar o ruído e prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem.

Conceitos de Entropia e Sinergia

A entropia significa que partes do sistema perdem sua integração e comunicação entre si, fazendo com que o sistema se decomponha, perca energia e informação e degenere. Se a entropia é um processo pelo qual um sistema tende à exaustão, à desorganização, à desintegração e, por fim à morte, para sobreviver o sistema precisa abrir-se a reabastecer-se de energia e de informação para manter a sua estrutura.

A informação também sofre uma perda ao ser transmitida. Isto significa que todo sistema de informação possui uma tendência entrópica. Daí decorre o conceito de ruído. Quando nenhum ruído é introduzido na transmissão, a informação permanece constante. Sinergia existe quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam quando atuando individualmente. Assim, a sinergia consiste o efeito multiplicador das partes de um sistema que alavancam seu resultado global.

Conceito de Informática

A informática é considerada a disciplina que lida com o tratamento racional e sistemático da informação por meios automáticos. Embora não se deva confundir informática com computadores, na verdade ela existe porque existem os computadores. Como vimos, o surgimento da cibernética foi paralelo ao surgimento do primeiro computador (Eniac, entre 1942 e 1945 - Universidade de Pensilvânia).

Principais Conseqüências da Cibernética na Administração

Se a primeira Revolução Industrial desvalorizou o esforço muscular humano, a segunda Revolução Industrial (provocada pela Cibernética) está levando a uma desvalorização do cérebro humano.

Duas são as principais conseqüências da Cibernética na Administração:

• Automação: os autômatos, em Cibernética, são engenhos que contém dispositivos capazes da tratar informações que recebem do meio exterior e produzir ações ou respostas. O autômato cibernético trata a informação de tal maneira que pode até mudar sua própria estrutura interna em função dela (aprendizagem).

• Informática: A informática está se transformando em um importante ferramental tecnológico à disposição do homem para promover seu desenvolvimento econômico e social pela agilização do processo decisório e pela otimização da utilização dos recursos existentes.


12.2 Teoria Matemática Da Administração

A Teoria Matemática aplicada aos problemas administrativos é mais conhecida como Pesquisa Operacional.

Teoria Matemática põe ênfase no processo decisório e procura tratá-lo de modo lógico e racional, através de uma abordagem quantitativa.

Processo Decisorial

A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação para a ênfase na decisão que a antecede. O processo decisorial é a seqüência de etapas que formam uma decisão. A Tomada de decisão, conforme apresentada pelos defensores dessa teoria possuem um aspecto matemática, dicotômico, permitindo uma análise teoricamente precisa dos problemas (abordagem quantitativa).

Segundo a Teoria da Decisão, todo o problema administrativo equivale a um processo de decisão. Existem dois tipos extremos de decisão, as decisões programadas e as não - programadas.

Decisões Programadas Decisões Não-Programadas

Dados adequados Dados repetitivos

Condições estáticas Certeza

Previsibilidade

Dados inadequados Dados únicos

Condições dinâmicas Incerteza

Imprevisibilidade

Necessidade de Modelos Matemáticos em Administração

A Teoria Matemática preocupa-se em construir modelos matemáticos capazes de simular situações reais na empresa. A criação de modelos matemáticos volta-se principalmente para a resolução de problemas de tomada de decisão. Vimos que o modelo é a representação de alguma coisa ou o padrão de algo a ser feito. Na Teoria Matemática, o modelo é usado geralmente como simulação de situações futuras e a avaliação da probabilidade de sua ocorrência. Sejam matemáticos ou comportamentais, os modelos proporcionam um valioso instrumento de trabalho para a administração lidar com problemas.

Os problemas podem ser classificados em dois grandes grupos:

• Problemas estruturados: é aquele que pode ser perfeitamente definido, pois suas variáveis principais - como os vários estados da natureza, ações possíveis, possíveis conseqüências - são conhecidas.

• Problemas não estruturados: é aquele que não pode ser claramente definido, pois uma ou mais de suas variáveis é desconhecida ou não pode ser determinada com algum grau de confiança.

Pesquisa Operacional

Pesquisa operacional é a aplicação de métodos, técnicas e instrumentos científicos para fornecer subsídios racionais para a tomada de decisões nas organizações. A resolução de um modelo analítico de P.O. quase sempre se apoia matematicamente em uma ou mais das seguintes teorias:

Teoria dos Jogos Teoria das Filas de Espera Teoria da Decisão


Teoria dos Grafos Programação Linear Probabilidade e Estatística Matemática Programação Dinâmica

Não é objetivo dessa disciplina aprofundar a questão da utilização da pesquisa operacional na Administração.

12.3 Teoria De Sistemas

A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy. A Teoria Geral de Sistemas não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicações na realidade empírica. Bertalanffy criticava a visão que se tem do mundo dividida em diferentes áreas, como física, química, biologia, psicologia, sociologia, etc. São divisões arbitrárias. E com fronteiras solidamente definidas. E espaços vazios entre elas. A natureza não está dividida em nenhuma dessas partes. A Teoria Geral dos Sistemas afirma que as propriedades dos sistemas não podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados. A compreensão dos sistemas somente ocorre quando estudamos os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependências de suas partes.

Conceito de Sistemas

Um sistema é um conjunto de elementos interdependentes e interagentes; um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado (output) é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente.

Características dos Sistemas

Dois conceitos retratam duas características básicas de um sistema:

Propósito ou objetivo: todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos. Globalismo ou Totalidade: todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma ação que produza mudança em uma das unidades do sistema, com muita probabilidade deverá produzir mudanças em todas as outras unidades deste.

Tipos de Sistemas

Quanto à sua constituição, os sistemas podem ser físicos ou abstratos:

• Sistemas físicos ou concretos: quando são compostos de equipamentos, de maquinaria e de objetos ou coisas reais. (hardware)

• Sistemas abstratos: quando compostos de conceitos, planos, hipóteses e idéias (software)

Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser abertos ou fechados.

• Sistemas fechados: são os sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, pois são herméticos a qualquer influência ambiental.

• Sistemas abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, através de entradas e saídas.


Parâmetros dos Sistemas

O sistema caracteriza-se por determinados parâmetros. Parâmetros são constantes arbitrárias que caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrição dimensional de um sistema específico ou de um componente do sistema.

Os parâmetros dos sistemas são:

• Entrada ou insumo ou impulso: (input) é a força de arranque ou de partida do sistema que fornece o material ou energia para a operação do sistema.

• Saída ou produto ou resultado: (output) é a finalidade para a qual se reuniram elementos e relações do sistema.

• Processamento ou processador ou transformador: (throughput) é o fenômeno que produz mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas.

• Retroação, retroalimentação ou retroinformação: (feedback) é a função de sistema que visa comparar a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido. A retroação tem por objetivo o controle.

• Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe entradas do ambiente, processa-as e efetue saídas novamente ao ambiente, de tal forma que existe entre ambos - sistema e ambiente - uma constante interação.

O Sistema Aberto

O Sistema Aberto mantém um intercâmbio de transações e conserva-se constantemente no mesmo estado (auto-regulação), apesar da matéria e energia que o integram se renovarem constantemente (equilíbrio dinâmico ou homeostase). O sistema aberto é influenciado pelo meio ambiente e influi sobre ele, alcançando um estado de equilíbrio dinâmico nesse meio. O modelo de sistema aberto é sempre um complexo de elementos em interação e em intercâmbio contínuo com o ambiente. Dentro desse novo posicionamento, a abordagem sistêmica teve profundas repercussões na teoria administrativa.

A Organização como um Sistema Aberto

A descrição de sistema aberto é exatamente aplicável a uma organização empresarial. Uma empresa é um sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica interação com seu meio ambiente. Influi sobre o meio ambiente e recebe influências dele. É um sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcançar uma série de objetivos, tanto da organização como de seus participantes. As organizações possuem as características dos sistemas abertos.

É importante alinhar algumas características básicas das organizações enquanto sistemas:

• Comportamento Probabilístico e Não-Determinístico das Organizações: O comportamento humano nunca é totalmente previsível. As pessoas são complexas, respondendo a muitas variáveis, que não são totalmente compreensíveis. Por estas razões, a Administração não pode esperar que consumidores, fornecedores, agências reguladoras e outros tenham um comportamento previsível.

• As organizações como Partes de uma Sociedade Maior e Constituída de Partes Menores: As organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas


são complexos de elementos colocados em interação. Essa interação entre os elementos produz um todo que não pode ser compreendido pela simples investigação das várias partes tomadas isoladamente.

• Interdependência das Partes: A organização é um sistema social com partes independentes e inter-relacionadas. O sistema organizacional compartilha com os sistemas biológicos a propriedade de uma intensa interdependência de suas partes, de modo que uma mudança em uma das partes provoca um impacto sobre as outras.

• Homeostase ou Estado Firme: A organização precisa conciliar dois processos opostos, ambos imprescindíveis para a sua sobrevivência, a saber: (1) homeostasia, que é a tendência do sistema em permanecer estático ou em equilíbrio, mantendo seu status quo interno; e (2) adaptabilidade, que é a mudança na organização do sistema, na sua interação ou nos padrões requeridos para conseguir um novo e diferente estado de equilíbrio com o ambiente externo, mas alterando seu status quo. A homeostasia garante a rotina do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, a mudança e a inovação.

• Fronteiras ou Limite: É a linha que serve para demarcar o que está dentro e o que está fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente.

• Morfogênese: A organização pode modificar sua constituição e estrutura por um processo cibernético, através do qual seus membros comparam os resultados desejados com os resultados obtidos e passam a detectar os erros que devem ser corrigidos, para modificar a situação.

O Homem Funcional

A Teoria de Sistemas baseia-se no conceito do “homem funcional”, que se comporta em um papel dentro das organizações, inter-relacionado-se com os demais indivíduos como um sistema aberto.

• A perspectiva sistêmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas. Não somente em termos de abrangência, mas principalmente quanto ao enfoque. o enfoque do todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da especialização, da integração interna e da adaptação externa, da eficiência e da eficácia. A visão gestáltica e global das coisas, privilegiando a totalidade e as suas partes componentes, sem desprezar o que chamamos de emergente sistêmico: as propriedades do todo que não aparecem em nenhuma de suas partes.


13. ABORDAGEM CONTINGENCIAL

13.1 Origens da teoria da contingência

A Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar se as organizações eficazes de determinados tipos de indústrias seguiam os pressupostos da Teoria Clássica, como a divisão do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc. Principais Vultos foram Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns, Staler

Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura de uma organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos, não há uma única e melhor forma "the best way" de organizar.

Essas pesquisas e estudos foram contingentes, no sentido em que procuraram compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes condições. Essas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que a empresa escolheu como seu domínio de operação. Em outras palavras, essas condições são ditadas "de fora" da empresa, isto é, do seu ambiente.

Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como imperativos ou restrições que influenciam a estrutura e os processos internos da organização.

13.2 Pressuposto básico

Não há nenhum caminho universalmente aplicável para um problema em administração, mas a situação determina a melhor abordagem do problema organizacional.

OU

Não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional.

13.3 Características da teoria da contingência

� Eclética.

� Incerta.

� Sistema aberto.

� Flexível.

� Relativista.

� Situacional.

� Forte ênfase no ambiente.

� Forte ênfase na tecnologia.


13.4 CARACTERÍSTICAS DO ADMINISTRADOR

A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende.

A abordagem contigencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização.

As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional.

Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas.

Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas.

Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização.

A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a Administração é ativa e não passivamente dependente na prática da administração contingencial.

O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.

Competitivo

Funcional

Dinâmico

Criativo

Informatizado

Voltado para Pesquisa

Organizado

Com perspectiva Preocupado com o Meio Ambiente

Socializado

Busca do Sucesso


13 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a administração geral.3.ed. São Paulo: Makron Books, 2000. Chiavenato, Idalberto – Introdução á Teoria Geral da Administração. São Paulo; Editora Campus; 2000. _____. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: McGrraw-Hill do Brasil, 1985. _____. Teoria geral da administração. 3. Ed. São Paulo: McGrraw-Hill, 1987, v.1. DRUCKER. Peter F. Prática da administração de empresas. São Paulo. Pioneira, 1981. MORAES, Anna Maris P. Iniciação ao estudo da administração. 2.ed. São Paulo. Makron Books, 2001. STONER, James A .F. Administração. 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. Crosby, Philip. Integração, Qualidade e Recursos Humanos para o ano 2000. São Paulo; Makron books. Ferreira, Antonio Ademir – Gestão Empresarial de Taylor aos nossos dias. – Editora Pioneira; 1998. Maximiano, Antonio Cesar Amaru – Introdução à Administração Editora Atlas; 2001. Predebon, José. Criatividade, abrindo o lado inovador da mente. 2 ed, São Paulo: Atlas, 1998. Tomasko, Robert M. Rethinking, Repensando as corporações. São Paulo, Makron. Wood Júnior, Thomaz. Gurus, Curandeiros e Modismos Gerenciais. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999. www.admnet.org.br www.gold.com.br/cra-mg www.poliedro.com.br/cra-df www.clockworktec.com.br/contetocombr/dicas.htm www.rae.com.br

teoria da administração - fatecc.com.br · (peter drucker) segundo moraes (2001) a tarefa da...

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