GESTAtildeO DA QUALIDADE

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GESTAtildeO DA QUALIDADE

A expansatildeo da induacutestria no iniacutecio do seacuteculo XX e particularmente a invenccedilatildeo da produccedilatildeo em massa de Henry Ford fizeram surgir outro desenvolvimento extremamente importante na construccedilatildeo do edifiacutecio da moderna administraccedilatildeo o controle da qualidade O controle da qualidade evoluiu para a administraccedilatildeo da qualidade total

Dentro do contexto mundial a busca da competitividade tem exercido um papel relevante para o aprimoramento e conquista de novos mercados A Qualidade Total estaacute sendo visualizada como uma forma de gerenciamento que quando implementada visa melhorar de modo contiacutenuo o desempenho organizacional

A evoluccedilatildeo da qualidade para a moderna administraccedilatildeo da qualidade total eacute uma histoacuteria que tem trecircs periacuteodos filosofias ou ldquoerasrdquo principais As trecircs eras da histoacuteria da qualidade 1 Era da inspeccedilatildeo

Produtos satildeo verificados um a um

Cliente participa da inspeccedilatildeo

Inspeccedilatildeo encontra defeitos mas natildeo produz qualidade 2 Era do controle estatiacutestico

Produtos satildeo verificados por amostragem

Departamento especializado faz controle da qualidade

Ecircnfase na localizaccedilatildeo de defeitos 3 Era da qualidade total

Processo produtivo eacute controlado

Toda a empresa eacute responsaacutevel

Ecircnfase na prevenccedilatildeo de defeitos

Qualidade assegurada sistema de administraccedilatildeo da qualidade

3

EVOLUCcedilAtildeO DA QUALIDADE (Feigenbaum)

A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais reis e faraoacutes governavam Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes natildeo cumpriam as especificaccedilotildees governamentais

O movimento da qualidade tem contribuiacutedo de forma marcante ateacute os dias atuais na obtenccedilatildeo das vantagens competitivas junto agraves empresas

Segundo Feigenbaum (199420-22) a evoluccedilatildeo da qualidade pode ser analisada sob vaacuterias etapas conforme a figura vvv tais como

1a etapa (1900)

CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR

Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsaacutevel pela fabricaccedilatildeo do produto por inteiro permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviccedilo

2 a etapa (1918)

CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR

Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe dirigindo as accedilotildees e executando as tarefas onde fosse necessaacuterio e conveniente em cada caso

3 a etapa (1937)

CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPECcedilAtildeO

Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais peccedilas componentes ferramentas e outros estatildeo de acordo com os padrotildees estabelecidos Deste modo seu objetivo eacute detectar os problemas nas organizaccedilotildees

4 a etapa (1960)

CONTROLE ESTATIacuteSTICO DA QUALIDADE

Esta etapa ocorreu atraveacutes do reconhecimento da variabilidade na induacutestria Numa produccedilatildeo sempre ocorre uma variaccedilatildeo de mateacuteria-prima operaacuterios equipamentos etc A questatildeo natildeo era distinguir a variaccedilatildeo e sim como separar as variaccedilotildees aceitaacuteveis daquelas que indicassem problemas Deste modo surgiu o Controle Estatiacutestico da Qualidade no sentido de prevenir e atacar os problemas Surgiram tambeacutem as sete ferramentas baacutesicas da qualidade na utilizaccedilatildeo da produccedilatildeo Fluxograma Folha de Verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Histograma Diagrama de Dispersatildeo e Carta de Controle Esta etapa permaneceu restrita agraves aacutereas de produccedilatildeo e a niacutevel de

4

chatildeo de faacutebrica se desenvolveu de forma lenta e eacute aplicada nas organizaccedilotildees ateacute os dias de hoje

5 a etapa (1980)

CONTROLE DA QUALIDADE

A qualidade passou de um meacutetodo restrito para um mais amplo o gerenciamento Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas apesar de os instrumentos se expandirem aleacutem da estatiacutestica tais como quantificaccedilatildeo dos custos da qualidade controle da qualidade engenharia da confiabilidade e zero defeitos

Segundo Ferreira (199464) a qualidade passa para outra etapa a Visatildeo Estrateacutegica Global com o objetivo da sobrevivecircncia da empresa e competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformaccedilotildees que vecircm ocorrendo no mercado

Figura vvv ndash Evoluccedilatildeo da qualidade Fontehttpwwwepsufscbrdisserta96rossatocap2capitulo2htm Acesso em 17032008

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GESTAtildeO DA QUALIDADE

A expansatildeo da induacutestria no iniacutecio do seacuteculo XX e particularmente a invenccedilatildeo da produccedilatildeo em massa de Henry Ford fizeram surgir outro desenvolvimento extremamente importante na construccedilatildeo do edifiacutecio da moderna administraccedilatildeo o controle da qualidade O controle da qualidade evoluiu para a administraccedilatildeo da qualidade total

Dentro do contexto mundial a busca da competitividade tem exercido um papel relevante para o aprimoramento e conquista de novos mercados A Qualidade Total estaacute sendo visualizada como uma forma de gerenciamento que quando implementada visa melhorar de modo contiacutenuo o desempenho organizacional

A evoluccedilatildeo da qualidade para a moderna administraccedilatildeo da qualidade total eacute uma histoacuteria que tem trecircs periacuteodos filosofias ou ldquoerasrdquo principais As trecircs eras da histoacuteria da qualidade 1 Era da inspeccedilatildeo

Produtos satildeo verificados um a um

Cliente participa da inspeccedilatildeo

Inspeccedilatildeo encontra defeitos mas natildeo produz qualidade 2 Era do controle estatiacutestico

Produtos satildeo verificados por amostragem

Departamento especializado faz controle da qualidade

Ecircnfase na localizaccedilatildeo de defeitos 3 Era da qualidade total

Processo produtivo eacute controlado

Toda a empresa eacute responsaacutevel

Ecircnfase na prevenccedilatildeo de defeitos

Qualidade assegurada sistema de administraccedilatildeo da qualidade

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EVOLUCcedilAtildeO DA QUALIDADE (Feigenbaum)

A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais reis e faraoacutes governavam Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes natildeo cumpriam as especificaccedilotildees governamentais

O movimento da qualidade tem contribuiacutedo de forma marcante ateacute os dias atuais na obtenccedilatildeo das vantagens competitivas junto agraves empresas

Segundo Feigenbaum (199420-22) a evoluccedilatildeo da qualidade pode ser analisada sob vaacuterias etapas conforme a figura vvv tais como

1a etapa (1900)

CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR

Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsaacutevel pela fabricaccedilatildeo do produto por inteiro permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviccedilo

2 a etapa (1918)

CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR

Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe dirigindo as accedilotildees e executando as tarefas onde fosse necessaacuterio e conveniente em cada caso

3 a etapa (1937)

CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPECcedilAtildeO

Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais peccedilas componentes ferramentas e outros estatildeo de acordo com os padrotildees estabelecidos Deste modo seu objetivo eacute detectar os problemas nas organizaccedilotildees

4 a etapa (1960)

CONTROLE ESTATIacuteSTICO DA QUALIDADE

Esta etapa ocorreu atraveacutes do reconhecimento da variabilidade na induacutestria Numa produccedilatildeo sempre ocorre uma variaccedilatildeo de mateacuteria-prima operaacuterios equipamentos etc A questatildeo natildeo era distinguir a variaccedilatildeo e sim como separar as variaccedilotildees aceitaacuteveis daquelas que indicassem problemas Deste modo surgiu o Controle Estatiacutestico da Qualidade no sentido de prevenir e atacar os problemas Surgiram tambeacutem as sete ferramentas baacutesicas da qualidade na utilizaccedilatildeo da produccedilatildeo Fluxograma Folha de Verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Histograma Diagrama de Dispersatildeo e Carta de Controle Esta etapa permaneceu restrita agraves aacutereas de produccedilatildeo e a niacutevel de

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chatildeo de faacutebrica se desenvolveu de forma lenta e eacute aplicada nas organizaccedilotildees ateacute os dias de hoje

5 a etapa (1980)

CONTROLE DA QUALIDADE

A qualidade passou de um meacutetodo restrito para um mais amplo o gerenciamento Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas apesar de os instrumentos se expandirem aleacutem da estatiacutestica tais como quantificaccedilatildeo dos custos da qualidade controle da qualidade engenharia da confiabilidade e zero defeitos

Segundo Ferreira (199464) a qualidade passa para outra etapa a Visatildeo Estrateacutegica Global com o objetivo da sobrevivecircncia da empresa e competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformaccedilotildees que vecircm ocorrendo no mercado

Figura vvv ndash Evoluccedilatildeo da qualidade Fontehttpwwwepsufscbrdisserta96rossatocap2capitulo2htm Acesso em 17032008

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EVOLUCcedilAtildeO DA QUALIDADE (Feigenbaum)

A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais reis e faraoacutes governavam Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes natildeo cumpriam as especificaccedilotildees governamentais

O movimento da qualidade tem contribuiacutedo de forma marcante ateacute os dias atuais na obtenccedilatildeo das vantagens competitivas junto agraves empresas

Segundo Feigenbaum (199420-22) a evoluccedilatildeo da qualidade pode ser analisada sob vaacuterias etapas conforme a figura vvv tais como

1a etapa (1900)

CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR

Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsaacutevel pela fabricaccedilatildeo do produto por inteiro permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviccedilo

2 a etapa (1918)

CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR

Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe dirigindo as accedilotildees e executando as tarefas onde fosse necessaacuterio e conveniente em cada caso

3 a etapa (1937)

CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPECcedilAtildeO

Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais peccedilas componentes ferramentas e outros estatildeo de acordo com os padrotildees estabelecidos Deste modo seu objetivo eacute detectar os problemas nas organizaccedilotildees

4 a etapa (1960)

CONTROLE ESTATIacuteSTICO DA QUALIDADE

Esta etapa ocorreu atraveacutes do reconhecimento da variabilidade na induacutestria Numa produccedilatildeo sempre ocorre uma variaccedilatildeo de mateacuteria-prima operaacuterios equipamentos etc A questatildeo natildeo era distinguir a variaccedilatildeo e sim como separar as variaccedilotildees aceitaacuteveis daquelas que indicassem problemas Deste modo surgiu o Controle Estatiacutestico da Qualidade no sentido de prevenir e atacar os problemas Surgiram tambeacutem as sete ferramentas baacutesicas da qualidade na utilizaccedilatildeo da produccedilatildeo Fluxograma Folha de Verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Histograma Diagrama de Dispersatildeo e Carta de Controle Esta etapa permaneceu restrita agraves aacutereas de produccedilatildeo e a niacutevel de

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chatildeo de faacutebrica se desenvolveu de forma lenta e eacute aplicada nas organizaccedilotildees ateacute os dias de hoje

5 a etapa (1980)

CONTROLE DA QUALIDADE

A qualidade passou de um meacutetodo restrito para um mais amplo o gerenciamento Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas apesar de os instrumentos se expandirem aleacutem da estatiacutestica tais como quantificaccedilatildeo dos custos da qualidade controle da qualidade engenharia da confiabilidade e zero defeitos

Segundo Ferreira (199464) a qualidade passa para outra etapa a Visatildeo Estrateacutegica Global com o objetivo da sobrevivecircncia da empresa e competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformaccedilotildees que vecircm ocorrendo no mercado

Figura vvv ndash Evoluccedilatildeo da qualidade Fontehttpwwwepsufscbrdisserta96rossatocap2capitulo2htm Acesso em 17032008

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chatildeo de faacutebrica se desenvolveu de forma lenta e eacute aplicada nas organizaccedilotildees ateacute os dias de hoje

5 a etapa (1980)

CONTROLE DA QUALIDADE

A qualidade passou de um meacutetodo restrito para um mais amplo o gerenciamento Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas apesar de os instrumentos se expandirem aleacutem da estatiacutestica tais como quantificaccedilatildeo dos custos da qualidade controle da qualidade engenharia da confiabilidade e zero defeitos

Segundo Ferreira (199464) a qualidade passa para outra etapa a Visatildeo Estrateacutegica Global com o objetivo da sobrevivecircncia da empresa e competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformaccedilotildees que vecircm ocorrendo no mercado

Figura vvv ndash Evoluccedilatildeo da qualidade Fontehttpwwwepsufscbrdisserta96rossatocap2capitulo2htm Acesso em 17032008

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O QUE Eacute QUALIDADE

DEFINICcedilAtildeO DA QUALIDADE

Qualidade eacute hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas faacutecil de falar e difiacutecil de fazer Ao mesmo tempo existe pouco entendimento do que vem a ser qualidade

A definiccedilatildeo da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretaccedilatildeo dada por diversos autores que procuram dar uma definiccedilatildeo simples para que seja assimilaacutevel a todos os niacuteveis das organizaccedilotildees Precisa para natildeo gerar interpretaccedilotildees duvidosas e abrangente para mostrar sua importacircncia em todas as suas atividades produtivas

O conceito de qualidade apresentado pelas principais autoridades da aacuterea satildeo as seguintes

(JURAN 19929) Qualidade eacute ausecircncia de deficiecircncias ou seja quanto menos defeitos melhor a qualidade

(FEIGENBAUM 19948) Qualidade eacute a correccedilatildeo dos problemas e de suas causas ao longo de toda a seacuterie de fatores relacionados com marketing projetos engenharia produccedilatildeo e manutenccedilatildeo que exercem influecircncia sobre a satisfaccedilatildeo do usuaacuterio

(CROSBY 198631) Qualidade eacute a conformidade do produto agraves suas especificaccedilotildees As necessidades devem ser especificadas e a qualidade eacute possiacutevel quando essas especificaccedilotildees satildeo obedecidas sem ocorrecircncia de defeito

(DEMING 199356) Qualidade eacute tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente Deming associa qualidade agrave impressatildeo do cliente portanto natildeo eacute estaacutetica A dificuldade em definir qualidade estaacute na renovaccedilatildeo das necessidade futuras do usuaacuterio em caracteriacutesticas mensuraacuteveis de forma que o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfaccedilatildeo por um preccedilo que o usuaacuterio possa pagar

(ISHIKAWA 199343) Qualidade eacute desenvolver projetar produzir e comercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempre satisfatoacuterio para o consumidor

DIMENSOtildeES DA QUALIDADE

Agraves definiccedilotildees anteriores pode-se acrescentar o estudo realizado por David AGarvin (1992) Ele mostrou que a qualidade sofre modificaccedilotildees simultacircneas Em funccedilatildeo da sua organizaccedilatildeo e abrangecircncia Garvin procurou sistematizar os conceitos de qualidade em cinco abordagens

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1 ABORDAGEM TRANSCENDENTAL

A qualidade dificilmente pode ser definida com precisatildeo ela eacute uma caracteriacutestica que torna o produto aceitaacutevel natildeo pela anaacutelise feita mas pela praacutetica e muitas vezes pela experiecircncia Assim pode-se dizer que a qualidade eacute apenas observaacutevel pela sua esteacutetica mas natildeo pode ser definida Esta abordagem tem muito a ver com a beleza o gosto e o estilo do produto

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem

uma condiccedilatildeo de excelecircncia que implica em oacutetima qualidade distinta de maacute qualidade Qualidade eacute atingir ou buscar o padratildeo mais alto em vez de se contentar com o mal feito ou fraudulento (TUCHMAN 1980 38)

Qualidade natildeo eacute uma ideacuteia ou uma coisa concreta mas uma terceira entidade independente das duas Embora natildeo se possa definir qualidade sabe-se o que ela eacute (PIRSIG 1974185)

2 ABORDAGEM BASEADA NA PRODUCcedilAtildeO

Esta abordagem estaacute baseada na produccedilatildeo concentrando-se no lado da oferta da equaccedilatildeo e se interessa basicamente pelas praacuteticas relacionadas com a engenharia e a produccedilatildeo A ideacuteia eacute que para produzir um produto que atenda plenamente agraves suas especificaccedilotildees qualquer desvio implica numa queda de qualidade As melhorias da qualidade levam a menores custos pois evitam defeitos tornando mais baratos os produtos uma vez que para corrigi-los ou refazer o trabalho aumentam-se os custos

Todo produto deve atender agraves especificaccedilotildees estabelecidas pela empresa pois qualquer desvio desclassifica o produto resultando numa queda da qualidade

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem

Qualidade eacute o grau em que um produto especiacutefico estaacute de acordo com o projeto ou especificaccedilatildeo (GILMORE 1974 16 )

Qualidade eacute a conformidade do produto agraves suas especificaccedilotildees (CROSBY 1979 15)

Para produzir produtos bons e aceitaacutevel ao consumidor o processo tem que estar organizado passando por um sistema de controle verificando os itens de especificaccedilatildeo do produto estabelecido como padratildeo O sistema de produccedilatildeo automatizado facilita o operaccedilatildeo e consegue-se um maior controle dos produtos na produccedilatildeo isto torna o processo mais confiaacutevel para o consumidor

3 ABORDAGEM BASEADA NO PRODUTO

Esta abordagem vecirc a qualidade como uma variaacutevel precisa e mensuraacutevel A diferenccedila da qualidade estaacute na diversidade de algumas caracteriacutesticas dos

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elementos ou de acordo com a quantidade de atributos de um produto satildeo caracteriacutesticas adicionais que agregam valor ao produto

Segundo Teboul (199149) eacute necessaacuterio que exista algo mais ao produto que nos faraacute escolher este ao inveacutes de outro Esse algo mais seraacute a diferenccedila em relaccedilatildeo a outro produto

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem

As diferenccedilas na qualidade correspondem agraves diferenccedilas na quantidade de alguns ingredientes ou atributos desejados (ABBOTT 1955 126-27)

Qualidade refere-se agraves quantidades de atributos inestimaacuteveis contidos em cada unidade do atributo estimado (LEFFLER 1982 67)

5 ABORDAGEM BASEADO NO VALOR

Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preccedilo Enfatiza a necessidade de um alto grau de conformaccedilatildeo a um custo aceitaacutevel para que o produto possa ser de qualidade Um produto eacute de qualidade quando ele oferece um desempenho ou conformidade a um preccedilo que seja aceitaacutevel pelo consumidor As organizaccedilotildees procuram produzir os produtos com qualidade mas com um custo baixo para ter uma aceitaccedilatildeo no mercado e com um baixo preccedilo para obter lucro

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem

Qualidade eacute o grau de excelecircncia a um preccedilo aceitaacutevel e o controle da variabilidade eacute um custo razoaacutevel (BROH 1982 3)

Qualidade quer dizer o melhor para certas condiccedilotildees do cliente Essas condiccedilotildees satildeo o uso e o preccedilo de venda do produto (FEIGENBAUM 19611 )

5 ABORDAGEM BASEADA NO USUAacuteRIO

A definiccedilatildeo da qualidade estaacute baseada no usuaacuterio procura-se desenvolver um produto que atenda agraves necessidades dos consumidores Produtos de alta qualidade satildeo os que satisfazem melhor as necessidades da maioria dos consumidores Trata-se das funccedilotildees baacutesicas do produto

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem

A qualidade eacute o grau com o qual um produto especiacutefico atende agraves necessidades dos consumidores especiacuteficos (GILMORE 1974 16)

Qualidade eacute adequaccedilatildeo ao uso (JURAN 1974 2-2)

(GARVIN 1992 59) identifica ainda oito dimensotildees com vistas a identificar seus elementos baacutesicos

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1 DESEMPENHO

Refere-se agraves caracteriacutesticas operacionais baacutesicas de um produto Satildeo as caracteriacutesticas finais do produto e do uso que o cliente deseja

2 CARACTERIacuteSTICAS

Satildeo os adicionais dos produtos aqueles itens secundaacuterios que suplementam o funcionamento baacutesico do produto Em alguns casos eacute difiacutecil separar as caracteriacutesticas do desempenho pois as duas dimensotildees baseiam-se no funcionamento baacutesico do produto

3 CONFIABILIDADE

Reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou falha em um determinado periacuteodo Envolve o conserto e a manutenccedilatildeo do produto O defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manutenccedilatildeo deve ser o menor possiacutevel

4 CONFORMIDADE

O grau em que o projeto e as caracteriacutesticas operacionais de um produto estatildeo de acordo com padrotildees preestabelecidos

Nesta fase chegamos ao campo da industrializaccedilatildeo e da produccedilatildeo Este item estaacute associado agraves teacutecnicas de controle do processo na verificaccedilatildeo dos itens de controle e limites de especificaccedilotildees Nesta visatildeo um defeito se tornaraacute um problema

5 DURABILIDADE

Uso proporcionado por um produto ateacute ele se deteriorar fisicamente ou seja o ciclo de vida uacutetil do produto Em certos produtos fica difiacutecil interpretar a durabilidade quando eacute possiacutevel fazer reparos ou quando tecircm uma vida uacutetil grande Neste caso a durabilidade passa a ser o uso que se consegue de um produto antes de ele se quebrar e que possa de preferecircncia ser substituiacutedo por outro ao inveacutes de se realizar constantes reparos

6 ATENDIMENTO

A rapidez cortesia competecircncia e facilidade de reparo Os consumidores hoje natildeo estatildeo preocupados somente se o produto tem qualidade mas tambeacutem com a pontualidade da entrega e com um bom relacionamento com o pessoal de atendimento Levam tambeacutem em consideraccedilatildeo como eles reagem com as reclamaccedilotildees dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a este fato

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7 ESTEacuteTICA

Uma dimensatildeo subjetiva Relaciona-se com a aparecircncia do produto o que se sente com ele qual seu som sabor cheiro etc Eacute sem duacutevida um julgamento pessoal e reflexo das preferecircncias individuais

8 QUALIDADE PERCEBIDA

Uma dimensatildeo subjetiva resultado da falta de informaccedilotildees completas sobre um produto ou os atributos de serviccedilo que levam os consumidores a fazer comparaccedilatildeo entre marcas e daiacute inferir sobre qualidade Reputaccedilatildeo eacute um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida

Exemplo propaganda marca do produto participaccedilatildeo no mercado divulgaccedilatildeo informal do produto etc

Essa lista das oito dimensotildees juntas envolve vaacuterios conceitos da qualidade A variedade destes conceitos explica a diferenccedila entre cada abordagem sendo que cada uma concentra-se numa diferente dimensatildeo da qualidade tais como

Abordagem baseada no produto reuacutene-se com o desempenho caracteriacutestica e durabilidade

Abordagem baseada no usuaacuterio reuacutene-se com a esteacutetica e a qualidade percebida

Abordagem baseada na produccedilatildeo reuacutene-se com conformidade e confiabilidade

Nota-se que cada autor definiu qualidade sob um ponto de vista diferente sendo inevitaacuteveis os conflitos entre as diversas abordagens

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Satildeo recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos serviccedilos e processos As ferramentas natildeo satildeo unicamente para solucionar problemas elas devem tambeacutem fazer parte de um processo de planejamento para alcanccedilar objetivos

As ferramentas baacutesicas da qualidade que seratildeo descritas a seguir tem como objetivo demonstrar a aplicaccedilatildeo de cada uma delas os preacute-requisitos para a construccedilatildeo como fazer e relaccedilatildeo entre cada ferramenta

Segundo Williams (199585) As ferramentas devem ser usadas para controlar a variabilidade que eacute a quantidade de diferenccedila em relaccedilatildeo a um padratildeo sendo que a finalidade das ferramentas eacute eliminar ou reduzir a variaccedilatildeo em produto e serviccedilo

Para manter os processos estaacuteveis e com um niacutevel de variaccedilatildeo miacutenimo usa-se duas estrateacutegias

a- Padronizaccedilatildeo dos processos da empresa

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b- Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas adequadas visando a sua reduccedilatildeo

Os objetivos das ferramentas da qualidade segundo Oliveira (1995 1 ) satildeo

a- Facilitar a visualizaccedilatildeo e entendimento dos problemas

b- Sintetizar o conhecimento e as conclusotildees

c- Desenvolver a criatividade

d- Permitir o conhecimento do processo

e- Fornecer elementos para o monitoramento dos processos

Para analisar a variabilidade nos processos podemos utilizar vaacuterias ferramentas sendo que as citadas a seguir natildeo satildeo as uacutenicas mas satildeo as mais utilizadas

Folha de verificaccedilatildeo

Graacutefico de Pareto

Diagrama de causa e efeito

Histograma

Brainstorming

5W1H

FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Satildeo formulaacuterios planejados nos quais os dados coletados satildeo preenchidos de forma faacutecil e concisa Registram os dados dos itens a serem verificados permitindo uma raacutepida percepccedilatildeo da realidade e uma imediata interpretaccedilatildeo da situaccedilatildeo ajudando a diminuir erros e confusotildees

Segundo Kume (1988 11-17) as folhas de verificaccedilatildeo podem apresentar-se de vaacuterios tipos como mostra a seguir

1 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO PARA DISTRIBUICcedilAtildeO DO PROCESSO DE PRODUCcedilAtildeO

Eacute usado esse tipo de folha de verificaccedilatildeo quando se quer coletar dados de amostras de produccedilatildeo Lanccedila-se os dados em um histograma para analisar a distribuiccedilatildeo do processo de produccedilatildeo coleta-se os dados calcula-se a meacutedia e constroi-se uma tabela de distribuiccedilatildeo de frequumlecircncia Agrave medida em que os dados satildeo coletados satildeo comparados com as especificaccedilotildees

Os dados coletados para este tipo de folha de verificaccedilatildeo natildeo podem ser interrompidos Este tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute aplicado quando queremos conhecer a variaccedilatildeo nas dimensotildees de um certo tipo de peccedila Exemplo Espessura da peccedila apoacutes o biscoito prensado no processo ceracircmico

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2 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO DE ITENS DEFEITUOSOS

Este tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute usado quando queremos saber quais os tipos de defeitos mais frequumlentes e nuacutemeros de vezes causados por cada motivo

3 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO PARA LOCALIZACcedilAtildeO DE DEFEITO

Eacute usada para localizar defeitos externos tais como mancha sujeira riscos pintas e outros Geralmente esse tipo de lista de verificaccedilatildeo tem um desenho do item a ser verificado na qual eacute assinalado o local e a forma de ocorrecircncia dos defeitos Exemplo Bolha estourada na superfiacutecie do vidrado nas peccedilas ceracircmica Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da bolha

Esse tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute uma importante ferramenta para a anaacutelise do processo pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito

4 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO DE CAUSAS DE DEFEITOS

Este tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute geralmente usado para investigar as causas dos defeitos sendo que os dados relativos agrave causa e os dados relativos aos defeitos satildeo colocados de tal forma que torna-se clara a relaccedilatildeo entre as causas e efeitos Posteriormente os dados satildeo analisados atraveacutes da estratificaccedilatildeo de causas ou do diagrama de dispersatildeo

QUANDO USAR A FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Essas folhas de verificaccedilatildeo satildeo ferramentas que questionam o processo e satildeo relevantes para alcanccedilar a qualidade Satildeo usadas para

Tornar os dados faacuteceis de obter e utilizar

Dispor os dados de uma forma mais organizada

Verificar a distribuiccedilatildeo do processo de produccedilatildeo coleta de dados de amostra da produccedilatildeo

Verificar itens defeituosos saber o tipo de defeito e sua percentagem

Verificar a localizaccedilatildeo de defeito mostrar o local e a forma de ocorrecircncia dos defeitos

Verificar as causas dos defeitos

Fazer uma comparaccedilatildeo dos limites de especificaccedilatildeo

Investigar aspectos do defeito trinca mancha e outros

Obter dados da amostra da produccedilatildeo

Determinar o turno dia hora mecircs e ano periacuteodo em que ocorre o problema

Criar vaacuterias ferramentas tais como diagrama de Pareto diagrama de dispersatildeo diagrama de controle histograma etc

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUCcedilAtildeO DA FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Identificar claramente o objetivo da coleta de dados quais satildeo e os mais importantes defeitos

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Decidir como coletar os dados como seratildeo coletados os dados Quem iraacute coletar os dados Quando seratildeo coletados os dados Qual o meacutetodo seraacute utilizado para coleta dos dados

Estipular a quantidade de dados que seratildeo coletados tamanho da amostra

Coletar os dados dentro de um tempo especiacutefico decidir o tipo de folha de verificaccedilatildeo a ser usada decidir se usar nuacutemero valores ou siacutembolos fazer um modelo da folha de verificaccedilatildeo

COMO FAZER FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Elaborar um tipo de folha de verificaccedilatildeo de forma estruturada adequada a ser analisada que permite um faacutecil preenchimento

Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados

Definir onde seraacute feita a coleta dos dados

Determinar a frequumlecircncia com que seratildeo coletados os dados (diaacuterio semanal ou mensal)

Escolher quem deveraacute coletar os dados

Atraveacutes da folha de verificaccedilatildeo realizar a coleta dentro do planejado

DIAGRAMA DA PARETO

O diagrama ou graacutefico de Pareto eacute assim definido no Japatildeo segundo Karatsu and Ikeda ( 1985 25) Eacute um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos nuacutemeros de ocorrecircncias apresentando a soma total acumulada Nos permite visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinaccedilatildeo da sua prioridade

Eacute representado por barras dispostas em ordem decrescente com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama e as causas menores satildeo mostradas em ordem decrescente ao lado direito Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuiccedilatildeo de cada uma em relaccedilatildeo agrave total

Eacute uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas Para traccedilar deve ser repetida vaacuterias vezes para cada um dos problemas levantados tomando os itens prioritaacuterios como problemas novos

O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforccedilos pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno

QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO

Para identificar problemas

Para encontrar as causas que atuam em um defeito

Para descobrir problemas e suas causas problema (erro falhas gastos retrabalhos etc) causas (operador equipamento mateacuteria-prima etc)

Para melhor visualizar uma accedilatildeo (atividade tarefa operaccedilatildeo)

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Para priorizar a accedilatildeo (atividade tarefa operaccedilatildeo)

Confirmar os resultados de melhoria implantada

Verificar a situaccedilatildeo antes e depois do problema devido agraves mudanccedilas efetuadas no processo

Detalhar as causas maiores em partes especiacuteficas eliminando a causa de um problema

Estratificar uma accedilatildeo (detalhar descrever as partes componentes)

Identificar os itens que satildeo responsaacuteveis por os maiores impactos

Para definir as melhorias de um projeto tais como principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto em funccedilatildeo de nuacutemero de natildeo conformidade e outros

PREacute-REQUISITOS PARA A CONSTRUCcedilAtildeO DO DIAGRAMA DE PARETO

Coleta de dados

Folha de verificaccedilatildeo

Calcular as frequumlecircncias relativa e acumulada na ocorrecircncia de cada item

Estratificaccedilatildeo separando o problema em proporccedilotildees ou famiacutelia

COMO FAZER O DIAGRAMA DE PARETO

Selecionar o que vai ser analisado e o tipo de problema

Determinar o meacutetodo e o periacuteodo para coletar os dados Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto

Estabelecer um periacuteodo de tempo para coletar dados tais como horas dias semanas meses etc

Reunir os dados dentro de cada categoria

Traccedilar dois eixos um vertical e um horizontal de mesmo comprimento No eixo vertical da direita fazer uma escala de 0 a 100 e na esquerda uma escala de 0 ateacute o valor total No eixo horizontal fazer uma escala de acordo com o nuacutemero de itens

Listar as categorias em ordem decrescente de frequumlecircncia da esquerda para a direita Os itens de menos importacircncia podem ser colocados dentro de uma categoria outros que eacute colocada na uacuteltima barra agrave direita do eixo

Calcular a frequumlecircncia relativa e a acumulada para cada categoria sendo que a acumulada seraacute mostrada no eixo vertical e agrave direita

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa)

Eacute uma representaccedilatildeo graacutefica que permite a organizaccedilatildeo das informaccedilotildees possibilitando a identificaccedilatildeo das possiacuteveis causas de um determinado problema ou efeito OLIVEIRA ( 1995 29)

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Mostra-nos as causas principais de uma accedilatildeo as quais dirigem para as sub-causas levando ao resultado final

Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Toacutequio Ele usou isto para explicar como vaacuterios fatores poderiam ser comuns entre si e estar relacionados

Disponiacutevel em www3ujies~agrandiocalidadEspinajpg 1403 x 992 - 68k

QUANDO USAR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Quando haacute necessidade de identificar todas as causas possiacuteveis de um problema

Para obter melhor visualizaccedilatildeo da relaccedilatildeo entre a causa e efeito delas decorrentes (de um problema qualquer)

Classificar as causas fatorando (decompondo) em sub-causas sobre um efeito ou resultado

Para saber quais as causas que estatildeo provocando este problema

Identificar com clareza a relaccedilatildeo entre os efeito e suas prioridades

Em uma anaacutelise dos defeitos perdas falhas desajuste do produto etc com o objetivo de identificaacute-los e melhoraacute-los

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Obter sugestotildees de possiacuteveis causas do problema ( Brainstorming) das pessoas envolvida no processo

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Utilizar o Diagrama de Pareto para revelar a causa mais dominante

COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Identificar e descrever o problema a ser analisado de forma objetiva

Escrever o efeito ou problema em um retacircngulo no lado direito do graacutefico e na espinha dorsal ao lado esquerdo as causas primaacuterias e secundaacuteria fazendo a pergunta porque isto ocorre

Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as possiacuteveis causas do problema em estudo

Anotar as possiacuteveis causas e quando houver uma quantia razoaacutevel de ideacuteias agrupaacute-los por afinidade preenchendo o diagrama

Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido

Analisar o graacutefico no sentido de encontrar a causa principal observando as causas que aparecem repetidas se estas causas estatildeo relacionadas com o efeito Se eliminar a causa reduz o efeito obtenha o consenso de todos do grupo BRASSARD (1985)

HISTOGRAMA

Satildeo graacuteficos de barras que mostram a variaccedilatildeo sobre uma faixa especiacutefica JURAN (1989) O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua anaacutelise de dados sobre crime Desde entatildeo os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas aacutereas

Eacute uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caracteriacutesticas de um processo ou um lote de produto permitindo uma visatildeo geral da variaccedilatildeo de um conjunto de dados ROSALES (199452)

A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificaccedilatildeo dos dados Eles descrevem a frequumlecircncia com que variam os processos e a forma de distribuiccedilatildeo dos dados como um todo PALADINI (1994)

QUANDO USAR O HISTOGRAMA

Satildeo vaacuterias as aplicaccedilotildees dos histogramas dentre elas destacam-se

Para verificar a quantidade de produtos natildeo - conforme

Determinar a dispersatildeo dos valores de medidas em peccedilas

Em processos que necessitam accedilotildees corretivas

Para encontrar e mostrar atraveacutes de graacutefico o nuacutemero de unidades por cada categoria

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA

Coleta de dados

Calcular os paracircmetros amplitude R classe K frequumlecircncia de cada classe meacutedia e desvio padratildeo

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COMO FAZER UM HISTOGRAMA

Coletar os dados com nuacutemero maior de trinta

Determinar a amplitude R R= maior valor - menor valor

Determinar a classe K Escolha o nuacutemero da classe usando o bom senso

K =

Determinar o intervalo da classe H

R = H

K

Determinar o limite da classe O maior e o menor valor levantado na coleta de dados da amostra

Determinar a meacutedia de cada classe soma do limite superior + inferior dividido

Determinar a frequumlecircncia de cada classe

Fr = F n 100

Construir o graacutefico no eixo vertical agrave altura da classe com a frequumlecircncia calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe

FLUXOGRAMA

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um resumo ilustrativo do fluxo das vaacuterias operaccedilotildees de um processo Este documenta um processo mostrando todas as etapas deste GITLOW (1993 67)

Eacute uma ferramenta fundamental tanto para o planejamento ( elaboraccedilatildeo do processo) como para o aperfeiccediloamento ( anaacutelise criacutetica e alteraccedilotildees) do processo

O fluxograma facilita a visualizaccedilatildeo das diversas etapas que compotildeem um determinado processo permitindo identificar aqueles pontos que merecem atenccedilatildeo especial por parte da equipe de melhoria NUCLEN (85)

Eacute basicamente formado por trecircs moacutedulos

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1 Iniacutecio (entrada) - assunto a ser considerada no planejamento

2-Processo - consiste na determinaccedilatildeo e interligaccedilatildeo dos moacutedulos que englobam o assunto Todas as operaccedilotildees que compotildee o processo

3 Fim (saiacuteda) - fim do processo onde natildeo existe mais accedilotildees a ser considerada

QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA

Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou serviccedilo no sentido de identificar desvios

Para verificar os vaacuterios passos do processo e se estatildeo relacionados entre si

Na definiccedilatildeo de projeto para identificar as oportunidade de mudanccedilas na definiccedilatildeo dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe

Nas avaliaccedilotildees das soluccedilotildees ou seja para identificar as aacutereas que seratildeo afetadas nas mudanccedilas propostas etc

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA

Conhecer o processo

COMO FAZER UM FLUXOGRAMA

Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma isto eacute pessoas que realmente participam do processo

Identificar as fronteiras do processo mostrando o iniacutecio e o fim usando sua simbologia adequada

Documentar cada etapa do processo registrando as atividades as decisotildees e os documentos relativos ao mesmo

Fazer uma revisatildeo para verificar se alguma etapa natildeo foi esquecida ou se foi elaborada de forma incorreta

Discutir com a equipe analisando como o fluxograma foi completado certificando-se da coexistecircncia do mesmo e como o processo se apresenta

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EXEMPLO DE FLUXOGRAMA

Fluxograma Disponiacutevel em farm2staticflickrcom1272997116680_3aef4a

BRAINSTORMING

Eacute um grupo de pessoas na qual um tema eacute exposto e que atraveacutes de livre associaccedilatildeo de pensamento comeccedilam surgir ideacuteias associadas a este tema Seminaacuterio Gerenciamento estrateacutegico para a Qualidade

A filosofia baacutesica do Brainstorming eacute deixar vir agrave tona todas as ideacuteias possiacuteveis sem criticar durante a sua exposiccedilatildeo O objetivo eacute obter o maior nuacutemero

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possiacutevel de sugestotildees para fazer posteriormente o julgamento O Brainstorming natildeo determina uma soluccedilatildeo mas propotildee muitas outras

QUANDO USAR UM BRAINSTORMING

Para conhecer e solucionar um problema nas listagens das possiacuteveis causas e soluccedilotildees

No desenvolvimento de um novo produto e das caracteriacutesticas do produto

E vaacuterias outras aplicaccedilotildees pois eacute uma teacutecnica muito flexiacutevel

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING

Constituir um grupo de pessoas

Designar um liacuteder para coordenar o grupo

Folha de verificaccedilatildeo para anotar as ideacuteias

COMO FAZER UM BRAINSTORMING

Organizar um grupo de pessoas

Selecionar um liacuteder e um secretaacuterio para o grupo

Definir o problema a ser discutido

Anotar todas as ideacuteias sugeridas

Manter todos os participantes envolvidos

Tentar obter o maior nuacutemero de ideacuteias

Analisar e julgar todas as ideacuteias Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessatildeo

Selecionar com o grupo as ideacuteias mais adequadas ao objetivo

5W1H

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um documento de forma organizada que identifica as accedilotildees e as responsabilidades de quem iraacute executar atraveacutes de um questionamento capaz de orientar as diversas accedilotildees que deveratildeo ser implementada

Segundo Oliveira (1995 113) 5W1H deve ser estruturado para permitir uma raacutepida identificaccedilatildeo dos elementos necessaacuterios agrave implantaccedilatildeo do projeto Os elementos pode ser descritos como

WHAT - O que seraacute feito (etapas)

HOW - Como deveraacute ser realizado cada tarefaetapa (meacutetodo)

WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)

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WHERE - Onde cada etapa seraacute executada (local)

WHEN - Quando cada uma das tarefas deveraacute ser executada (tempo)

WHO - Quem realizaraacute as tarefas (responsabilidade)

QUANDO USAR 5W1H

Para referenciar as decisotildees de cada etapa no desenvolvimento do trabalho

Na Identificaccedilatildeo de accedilotildees e responsabilidades de cada um na execuccedilatildeo das atividades

No planejamento das diversas accedilotildees que seratildeo desenvolvidas no decorrer do trabalho

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H

Reunir um grupo de pessoas

Escolher um liacuteder para orientar as diversas accedilotildees para cada pessoa

COMO FAZER UM 5W1H

Construir uma tabela com as diversas questotildees What How Why Where e When

Fazer questionamentos sobre cada item

Anotar as decisotildees em cada questatildeo considerada de sua atividade

O que (What)

Quem (Who)

Porquecirc (Why)

Quando (When)

Onde (Where)

Como (How)

Preparar novos roteiros para venda

Departamento de Marketing

Aumentar a gama de produtos oferecidas ao puacuteblico ampliando o leque de clientes potenciais

Nos proacuteximos 3 meses os roteiros devem estar definidos

No Departamento de Marketing (pesquisa externa pode ser necessaacuteria)

Consulta agrave revistas especializadas benchmarking de agecircncias concorrentes e pesquisa junto a potenciais clientes

Alterar a estrateacutegia de publicidade

Departamento de Marketing e Agecircncia de Publicidade Contratada

Alterar o foco da agecircncia para atingir todas as classes sociais ampliando o nuacutemero de clientes potenciais

Nos proacuteximos 5 meses uma nova campanha publicitaacuteria deveraacute estar definida

Na Agecircncia Contratada (com apoio do pessoal interno)

Atraveacutes de anaacutelise das classes sociais natildeo atendidas pela agecircncia deveraacute ser elaborado uma campanha abrangente e veiculada atraveacutes de todos os canais de comunicaccedilatildeo necessaacuterios (natildeo somente os atuais)

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Existe uma variaccedilatildeo desta ferramenta chamada 5W1H+1H Aleacutem das perguntas anteriores adiciona-se quanto iraacute custar (How Much) no plano

QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padratildeo de estatiacutestica que ele havia ajudado a criar Sua plateacuteia a princiacutepio era formada por teacutecnicos e engenheiros

William Edwards Deming (1900 ndash 1993)

Fonte mfilesaekrakowplmfilestqmfotodemingjpg

Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a reduccedilatildeo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade por meio do aumento da produtividade da reduccedilatildeo de custos da conquista de mercados e da expansatildeo do emprego Deming usou a representaccedilatildeo de um sistema para introduzir a ideacuteia da corrente de clientes ndash em cada estaacutegio do processo o estaacutegio precedente eacute o fornecedor e o estaacutegio seguinte eacute o cliente Desse modo a corrente de clientes comeccedila nos fornecedores de insumos e termina no cliente que eacute quem paga a conta e sustenta a empresa Em 1982 como texto de apoio a seus cursos Deming publicou o livro Quality productivity and competitive position que se transformou em Out of the crisis (no Brasil Qualidade a revoluccedilatildeo da administraccedilatildeo) em 1986 Nesse livro Deming discorre sobre um meacutetodo para a administraccedilatildeo da qualidade Trata-se do meacutetodo Deming que compreende 14 princiacutepios Deming tambeacutem foi o divulgador do ldquoCiclo de Shewhartrdquo um plano de accedilatildeo para colocar em praacutetica os 14 princiacutepios mas que ficou conhecido como o ldquoCiclo de Demingrdquo ou ciclo PDCA PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento DO (2) = Implementar a mudanccedila

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CHECK (3) = Observar os efeitos ACTION (4) = Estudar os resultados Passo 5 ndash Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado Passo 6 ndash Repetir o passo 2 e assim por diante

Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviccedilo apenas pode ser definida pelo cliente A Qualidade eacute assim um termo relativo que vai mudando de significado agrave medida que as necessidades dos clientes evoluem

Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores tecircm de compreender a importacircncia das pesquisas junto dos consumidores as teorias e o pensamento estatiacutestico e a aplicaccedilatildeo dos meacutetodos estatiacutesticos aos processos

Nas definiccedilotildees extraiacutedas dos seus escritos nota-se a ecircnfase posta nos meacutetodos quantitativos cujos resultados aplicados aos produtos resultaraacute em

grau previsiacutevel de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequaccedilatildeo ao mercado

No seu livro Out of the Crisis Deming eacute cauteloso na definiccedilatildeo de Qualidade pois eacute difiacutecil traduzir as necessidades futuras dos clientes em caracteriacutesticas mensuraacuteveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preccedilo que este esteja disposto a pagar

Deming enunciou em 1989os 14 princiacutepios a que a gestatildeo devia obedecer

Satildeo eles

1 Criar constacircncia de propoacutesitos ou seja recursos permanentes para a melhoria dos produtos e serviccedilos de forma a que a organizaccedilatildeo seja competitiva permaneccedila no mercado e proporcione empregos A Direccedilatildeo da organizaccedilatildeo deve dar prioridade agraves suas preocupaccedilotildees de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possiacutevel as necessidades dos seus clientes

2 Adotar uma nova filosofia Os atrasos os erros e a falta de uma poliacutetica de formaccedilatildeo jaacute natildeo podem ser tolerados sendo necessaacuteria uma transformaccedilatildeo na abordagem da gestatildeo ocidental

3 Cessar com a dependecircncia da inspeccedilatildeo como forma de atingir a qualidade pois o corolaacuterio dessa praacutetica eacute a aceitaccedilatildeo do defeito Deve-se antes prevenir e investir na eliminaccedilatildeo dos defeitos colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem

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1 ABORDAGEM TRANSCENDENTAL

A qualidade dificilmente pode ser definida com precisatildeo ela eacute uma caracteriacutestica que torna o produto aceitaacutevel natildeo pela anaacutelise feita mas pela praacutetica e muitas vezes pela experiecircncia Assim pode-se dizer que a qualidade eacute apenas observaacutevel pela sua esteacutetica mas natildeo pode ser definida Esta abordagem tem muito a ver com a beleza o gosto e o estilo do produto

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem

uma condiccedilatildeo de excelecircncia que implica em oacutetima qualidade distinta de maacute qualidade Qualidade eacute atingir ou buscar o padratildeo mais alto em vez de se contentar com o mal feito ou fraudulento (TUCHMAN 1980 38)

Qualidade natildeo eacute uma ideacuteia ou uma coisa concreta mas uma terceira entidade independente das duas Embora natildeo se possa definir qualidade sabe-se o que ela eacute (PIRSIG 1974185)

2 ABORDAGEM BASEADA NA PRODUCcedilAtildeO

Esta abordagem estaacute baseada na produccedilatildeo concentrando-se no lado da oferta da equaccedilatildeo e se interessa basicamente pelas praacuteticas relacionadas com a engenharia e a produccedilatildeo A ideacuteia eacute que para produzir um produto que atenda plenamente agraves suas especificaccedilotildees qualquer desvio implica numa queda de qualidade As melhorias da qualidade levam a menores custos pois evitam defeitos tornando mais baratos os produtos uma vez que para corrigi-los ou refazer o trabalho aumentam-se os custos

Todo produto deve atender agraves especificaccedilotildees estabelecidas pela empresa pois qualquer desvio desclassifica o produto resultando numa queda da qualidade

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem

Qualidade eacute o grau em que um produto especiacutefico estaacute de acordo com o projeto ou especificaccedilatildeo (GILMORE 1974 16 )

Qualidade eacute a conformidade do produto agraves suas especificaccedilotildees (CROSBY 1979 15)

Para produzir produtos bons e aceitaacutevel ao consumidor o processo tem que estar organizado passando por um sistema de controle verificando os itens de especificaccedilatildeo do produto estabelecido como padratildeo O sistema de produccedilatildeo automatizado facilita o operaccedilatildeo e consegue-se um maior controle dos produtos na produccedilatildeo isto torna o processo mais confiaacutevel para o consumidor

3 ABORDAGEM BASEADA NO PRODUTO

Esta abordagem vecirc a qualidade como uma variaacutevel precisa e mensuraacutevel A diferenccedila da qualidade estaacute na diversidade de algumas caracteriacutesticas dos

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elementos ou de acordo com a quantidade de atributos de um produto satildeo caracteriacutesticas adicionais que agregam valor ao produto

Segundo Teboul (199149) eacute necessaacuterio que exista algo mais ao produto que nos faraacute escolher este ao inveacutes de outro Esse algo mais seraacute a diferenccedila em relaccedilatildeo a outro produto

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem

As diferenccedilas na qualidade correspondem agraves diferenccedilas na quantidade de alguns ingredientes ou atributos desejados (ABBOTT 1955 126-27)

Qualidade refere-se agraves quantidades de atributos inestimaacuteveis contidos em cada unidade do atributo estimado (LEFFLER 1982 67)

5 ABORDAGEM BASEADO NO VALOR

Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preccedilo Enfatiza a necessidade de um alto grau de conformaccedilatildeo a um custo aceitaacutevel para que o produto possa ser de qualidade Um produto eacute de qualidade quando ele oferece um desempenho ou conformidade a um preccedilo que seja aceitaacutevel pelo consumidor As organizaccedilotildees procuram produzir os produtos com qualidade mas com um custo baixo para ter uma aceitaccedilatildeo no mercado e com um baixo preccedilo para obter lucro

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem

Qualidade eacute o grau de excelecircncia a um preccedilo aceitaacutevel e o controle da variabilidade eacute um custo razoaacutevel (BROH 1982 3)

Qualidade quer dizer o melhor para certas condiccedilotildees do cliente Essas condiccedilotildees satildeo o uso e o preccedilo de venda do produto (FEIGENBAUM 19611 )

5 ABORDAGEM BASEADA NO USUAacuteRIO

A definiccedilatildeo da qualidade estaacute baseada no usuaacuterio procura-se desenvolver um produto que atenda agraves necessidades dos consumidores Produtos de alta qualidade satildeo os que satisfazem melhor as necessidades da maioria dos consumidores Trata-se das funccedilotildees baacutesicas do produto

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem

A qualidade eacute o grau com o qual um produto especiacutefico atende agraves necessidades dos consumidores especiacuteficos (GILMORE 1974 16)

Qualidade eacute adequaccedilatildeo ao uso (JURAN 1974 2-2)

(GARVIN 1992 59) identifica ainda oito dimensotildees com vistas a identificar seus elementos baacutesicos

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1 DESEMPENHO

Refere-se agraves caracteriacutesticas operacionais baacutesicas de um produto Satildeo as caracteriacutesticas finais do produto e do uso que o cliente deseja

2 CARACTERIacuteSTICAS

Satildeo os adicionais dos produtos aqueles itens secundaacuterios que suplementam o funcionamento baacutesico do produto Em alguns casos eacute difiacutecil separar as caracteriacutesticas do desempenho pois as duas dimensotildees baseiam-se no funcionamento baacutesico do produto

3 CONFIABILIDADE

Reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou falha em um determinado periacuteodo Envolve o conserto e a manutenccedilatildeo do produto O defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manutenccedilatildeo deve ser o menor possiacutevel

4 CONFORMIDADE

O grau em que o projeto e as caracteriacutesticas operacionais de um produto estatildeo de acordo com padrotildees preestabelecidos

Nesta fase chegamos ao campo da industrializaccedilatildeo e da produccedilatildeo Este item estaacute associado agraves teacutecnicas de controle do processo na verificaccedilatildeo dos itens de controle e limites de especificaccedilotildees Nesta visatildeo um defeito se tornaraacute um problema

5 DURABILIDADE

Uso proporcionado por um produto ateacute ele se deteriorar fisicamente ou seja o ciclo de vida uacutetil do produto Em certos produtos fica difiacutecil interpretar a durabilidade quando eacute possiacutevel fazer reparos ou quando tecircm uma vida uacutetil grande Neste caso a durabilidade passa a ser o uso que se consegue de um produto antes de ele se quebrar e que possa de preferecircncia ser substituiacutedo por outro ao inveacutes de se realizar constantes reparos

6 ATENDIMENTO

A rapidez cortesia competecircncia e facilidade de reparo Os consumidores hoje natildeo estatildeo preocupados somente se o produto tem qualidade mas tambeacutem com a pontualidade da entrega e com um bom relacionamento com o pessoal de atendimento Levam tambeacutem em consideraccedilatildeo como eles reagem com as reclamaccedilotildees dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a este fato

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7 ESTEacuteTICA

Uma dimensatildeo subjetiva Relaciona-se com a aparecircncia do produto o que se sente com ele qual seu som sabor cheiro etc Eacute sem duacutevida um julgamento pessoal e reflexo das preferecircncias individuais

8 QUALIDADE PERCEBIDA

Uma dimensatildeo subjetiva resultado da falta de informaccedilotildees completas sobre um produto ou os atributos de serviccedilo que levam os consumidores a fazer comparaccedilatildeo entre marcas e daiacute inferir sobre qualidade Reputaccedilatildeo eacute um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida

Exemplo propaganda marca do produto participaccedilatildeo no mercado divulgaccedilatildeo informal do produto etc

Essa lista das oito dimensotildees juntas envolve vaacuterios conceitos da qualidade A variedade destes conceitos explica a diferenccedila entre cada abordagem sendo que cada uma concentra-se numa diferente dimensatildeo da qualidade tais como

Abordagem baseada no produto reuacutene-se com o desempenho caracteriacutestica e durabilidade

Abordagem baseada no usuaacuterio reuacutene-se com a esteacutetica e a qualidade percebida

Abordagem baseada na produccedilatildeo reuacutene-se com conformidade e confiabilidade

Nota-se que cada autor definiu qualidade sob um ponto de vista diferente sendo inevitaacuteveis os conflitos entre as diversas abordagens

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Satildeo recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos serviccedilos e processos As ferramentas natildeo satildeo unicamente para solucionar problemas elas devem tambeacutem fazer parte de um processo de planejamento para alcanccedilar objetivos

As ferramentas baacutesicas da qualidade que seratildeo descritas a seguir tem como objetivo demonstrar a aplicaccedilatildeo de cada uma delas os preacute-requisitos para a construccedilatildeo como fazer e relaccedilatildeo entre cada ferramenta

Segundo Williams (199585) As ferramentas devem ser usadas para controlar a variabilidade que eacute a quantidade de diferenccedila em relaccedilatildeo a um padratildeo sendo que a finalidade das ferramentas eacute eliminar ou reduzir a variaccedilatildeo em produto e serviccedilo

Para manter os processos estaacuteveis e com um niacutevel de variaccedilatildeo miacutenimo usa-se duas estrateacutegias

a- Padronizaccedilatildeo dos processos da empresa

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b- Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas adequadas visando a sua reduccedilatildeo

Os objetivos das ferramentas da qualidade segundo Oliveira (1995 1 ) satildeo

a- Facilitar a visualizaccedilatildeo e entendimento dos problemas

b- Sintetizar o conhecimento e as conclusotildees

c- Desenvolver a criatividade

d- Permitir o conhecimento do processo

e- Fornecer elementos para o monitoramento dos processos

Para analisar a variabilidade nos processos podemos utilizar vaacuterias ferramentas sendo que as citadas a seguir natildeo satildeo as uacutenicas mas satildeo as mais utilizadas

Folha de verificaccedilatildeo

Graacutefico de Pareto

Diagrama de causa e efeito

Histograma

Brainstorming

5W1H

FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Satildeo formulaacuterios planejados nos quais os dados coletados satildeo preenchidos de forma faacutecil e concisa Registram os dados dos itens a serem verificados permitindo uma raacutepida percepccedilatildeo da realidade e uma imediata interpretaccedilatildeo da situaccedilatildeo ajudando a diminuir erros e confusotildees

Segundo Kume (1988 11-17) as folhas de verificaccedilatildeo podem apresentar-se de vaacuterios tipos como mostra a seguir

1 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO PARA DISTRIBUICcedilAtildeO DO PROCESSO DE PRODUCcedilAtildeO

Eacute usado esse tipo de folha de verificaccedilatildeo quando se quer coletar dados de amostras de produccedilatildeo Lanccedila-se os dados em um histograma para analisar a distribuiccedilatildeo do processo de produccedilatildeo coleta-se os dados calcula-se a meacutedia e constroi-se uma tabela de distribuiccedilatildeo de frequumlecircncia Agrave medida em que os dados satildeo coletados satildeo comparados com as especificaccedilotildees

Os dados coletados para este tipo de folha de verificaccedilatildeo natildeo podem ser interrompidos Este tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute aplicado quando queremos conhecer a variaccedilatildeo nas dimensotildees de um certo tipo de peccedila Exemplo Espessura da peccedila apoacutes o biscoito prensado no processo ceracircmico

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2 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO DE ITENS DEFEITUOSOS

Este tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute usado quando queremos saber quais os tipos de defeitos mais frequumlentes e nuacutemeros de vezes causados por cada motivo

3 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO PARA LOCALIZACcedilAtildeO DE DEFEITO

Eacute usada para localizar defeitos externos tais como mancha sujeira riscos pintas e outros Geralmente esse tipo de lista de verificaccedilatildeo tem um desenho do item a ser verificado na qual eacute assinalado o local e a forma de ocorrecircncia dos defeitos Exemplo Bolha estourada na superfiacutecie do vidrado nas peccedilas ceracircmica Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da bolha

Esse tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute uma importante ferramenta para a anaacutelise do processo pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito

4 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO DE CAUSAS DE DEFEITOS

Este tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute geralmente usado para investigar as causas dos defeitos sendo que os dados relativos agrave causa e os dados relativos aos defeitos satildeo colocados de tal forma que torna-se clara a relaccedilatildeo entre as causas e efeitos Posteriormente os dados satildeo analisados atraveacutes da estratificaccedilatildeo de causas ou do diagrama de dispersatildeo

QUANDO USAR A FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Essas folhas de verificaccedilatildeo satildeo ferramentas que questionam o processo e satildeo relevantes para alcanccedilar a qualidade Satildeo usadas para

Tornar os dados faacuteceis de obter e utilizar

Dispor os dados de uma forma mais organizada

Verificar a distribuiccedilatildeo do processo de produccedilatildeo coleta de dados de amostra da produccedilatildeo

Verificar itens defeituosos saber o tipo de defeito e sua percentagem

Verificar a localizaccedilatildeo de defeito mostrar o local e a forma de ocorrecircncia dos defeitos

Verificar as causas dos defeitos

Fazer uma comparaccedilatildeo dos limites de especificaccedilatildeo

Investigar aspectos do defeito trinca mancha e outros

Obter dados da amostra da produccedilatildeo

Determinar o turno dia hora mecircs e ano periacuteodo em que ocorre o problema

Criar vaacuterias ferramentas tais como diagrama de Pareto diagrama de dispersatildeo diagrama de controle histograma etc

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUCcedilAtildeO DA FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Identificar claramente o objetivo da coleta de dados quais satildeo e os mais importantes defeitos

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Decidir como coletar os dados como seratildeo coletados os dados Quem iraacute coletar os dados Quando seratildeo coletados os dados Qual o meacutetodo seraacute utilizado para coleta dos dados

Estipular a quantidade de dados que seratildeo coletados tamanho da amostra

Coletar os dados dentro de um tempo especiacutefico decidir o tipo de folha de verificaccedilatildeo a ser usada decidir se usar nuacutemero valores ou siacutembolos fazer um modelo da folha de verificaccedilatildeo

COMO FAZER FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Elaborar um tipo de folha de verificaccedilatildeo de forma estruturada adequada a ser analisada que permite um faacutecil preenchimento

Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados

Definir onde seraacute feita a coleta dos dados

Determinar a frequumlecircncia com que seratildeo coletados os dados (diaacuterio semanal ou mensal)

Escolher quem deveraacute coletar os dados

Atraveacutes da folha de verificaccedilatildeo realizar a coleta dentro do planejado

DIAGRAMA DA PARETO

O diagrama ou graacutefico de Pareto eacute assim definido no Japatildeo segundo Karatsu and Ikeda ( 1985 25) Eacute um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos nuacutemeros de ocorrecircncias apresentando a soma total acumulada Nos permite visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinaccedilatildeo da sua prioridade

Eacute representado por barras dispostas em ordem decrescente com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama e as causas menores satildeo mostradas em ordem decrescente ao lado direito Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuiccedilatildeo de cada uma em relaccedilatildeo agrave total

Eacute uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas Para traccedilar deve ser repetida vaacuterias vezes para cada um dos problemas levantados tomando os itens prioritaacuterios como problemas novos

O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforccedilos pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno

QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO

Para identificar problemas

Para encontrar as causas que atuam em um defeito

Para descobrir problemas e suas causas problema (erro falhas gastos retrabalhos etc) causas (operador equipamento mateacuteria-prima etc)

Para melhor visualizar uma accedilatildeo (atividade tarefa operaccedilatildeo)

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Para priorizar a accedilatildeo (atividade tarefa operaccedilatildeo)

Confirmar os resultados de melhoria implantada

Verificar a situaccedilatildeo antes e depois do problema devido agraves mudanccedilas efetuadas no processo

Detalhar as causas maiores em partes especiacuteficas eliminando a causa de um problema

Estratificar uma accedilatildeo (detalhar descrever as partes componentes)

Identificar os itens que satildeo responsaacuteveis por os maiores impactos

Para definir as melhorias de um projeto tais como principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto em funccedilatildeo de nuacutemero de natildeo conformidade e outros

PREacute-REQUISITOS PARA A CONSTRUCcedilAtildeO DO DIAGRAMA DE PARETO

Coleta de dados

Folha de verificaccedilatildeo

Calcular as frequumlecircncias relativa e acumulada na ocorrecircncia de cada item

Estratificaccedilatildeo separando o problema em proporccedilotildees ou famiacutelia

COMO FAZER O DIAGRAMA DE PARETO

Selecionar o que vai ser analisado e o tipo de problema

Determinar o meacutetodo e o periacuteodo para coletar os dados Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto

Estabelecer um periacuteodo de tempo para coletar dados tais como horas dias semanas meses etc

Reunir os dados dentro de cada categoria

Traccedilar dois eixos um vertical e um horizontal de mesmo comprimento No eixo vertical da direita fazer uma escala de 0 a 100 e na esquerda uma escala de 0 ateacute o valor total No eixo horizontal fazer uma escala de acordo com o nuacutemero de itens

Listar as categorias em ordem decrescente de frequumlecircncia da esquerda para a direita Os itens de menos importacircncia podem ser colocados dentro de uma categoria outros que eacute colocada na uacuteltima barra agrave direita do eixo

Calcular a frequumlecircncia relativa e a acumulada para cada categoria sendo que a acumulada seraacute mostrada no eixo vertical e agrave direita

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa)

Eacute uma representaccedilatildeo graacutefica que permite a organizaccedilatildeo das informaccedilotildees possibilitando a identificaccedilatildeo das possiacuteveis causas de um determinado problema ou efeito OLIVEIRA ( 1995 29)

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Mostra-nos as causas principais de uma accedilatildeo as quais dirigem para as sub-causas levando ao resultado final

Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Toacutequio Ele usou isto para explicar como vaacuterios fatores poderiam ser comuns entre si e estar relacionados

Disponiacutevel em www3ujies~agrandiocalidadEspinajpg 1403 x 992 - 68k

QUANDO USAR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Quando haacute necessidade de identificar todas as causas possiacuteveis de um problema

Para obter melhor visualizaccedilatildeo da relaccedilatildeo entre a causa e efeito delas decorrentes (de um problema qualquer)

Classificar as causas fatorando (decompondo) em sub-causas sobre um efeito ou resultado

Para saber quais as causas que estatildeo provocando este problema

Identificar com clareza a relaccedilatildeo entre os efeito e suas prioridades

Em uma anaacutelise dos defeitos perdas falhas desajuste do produto etc com o objetivo de identificaacute-los e melhoraacute-los

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Obter sugestotildees de possiacuteveis causas do problema ( Brainstorming) das pessoas envolvida no processo

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Utilizar o Diagrama de Pareto para revelar a causa mais dominante

COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Identificar e descrever o problema a ser analisado de forma objetiva

Escrever o efeito ou problema em um retacircngulo no lado direito do graacutefico e na espinha dorsal ao lado esquerdo as causas primaacuterias e secundaacuteria fazendo a pergunta porque isto ocorre

Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as possiacuteveis causas do problema em estudo

Anotar as possiacuteveis causas e quando houver uma quantia razoaacutevel de ideacuteias agrupaacute-los por afinidade preenchendo o diagrama

Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido

Analisar o graacutefico no sentido de encontrar a causa principal observando as causas que aparecem repetidas se estas causas estatildeo relacionadas com o efeito Se eliminar a causa reduz o efeito obtenha o consenso de todos do grupo BRASSARD (1985)

HISTOGRAMA

Satildeo graacuteficos de barras que mostram a variaccedilatildeo sobre uma faixa especiacutefica JURAN (1989) O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua anaacutelise de dados sobre crime Desde entatildeo os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas aacutereas

Eacute uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caracteriacutesticas de um processo ou um lote de produto permitindo uma visatildeo geral da variaccedilatildeo de um conjunto de dados ROSALES (199452)

A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificaccedilatildeo dos dados Eles descrevem a frequumlecircncia com que variam os processos e a forma de distribuiccedilatildeo dos dados como um todo PALADINI (1994)

QUANDO USAR O HISTOGRAMA

Satildeo vaacuterias as aplicaccedilotildees dos histogramas dentre elas destacam-se

Para verificar a quantidade de produtos natildeo - conforme

Determinar a dispersatildeo dos valores de medidas em peccedilas

Em processos que necessitam accedilotildees corretivas

Para encontrar e mostrar atraveacutes de graacutefico o nuacutemero de unidades por cada categoria

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA

Coleta de dados

Calcular os paracircmetros amplitude R classe K frequumlecircncia de cada classe meacutedia e desvio padratildeo

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COMO FAZER UM HISTOGRAMA

Coletar os dados com nuacutemero maior de trinta

Determinar a amplitude R R= maior valor - menor valor

Determinar a classe K Escolha o nuacutemero da classe usando o bom senso

K =

Determinar o intervalo da classe H

R = H

K

Determinar o limite da classe O maior e o menor valor levantado na coleta de dados da amostra

Determinar a meacutedia de cada classe soma do limite superior + inferior dividido

Determinar a frequumlecircncia de cada classe

Fr = F n 100

Construir o graacutefico no eixo vertical agrave altura da classe com a frequumlecircncia calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe

FLUXOGRAMA

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um resumo ilustrativo do fluxo das vaacuterias operaccedilotildees de um processo Este documenta um processo mostrando todas as etapas deste GITLOW (1993 67)

Eacute uma ferramenta fundamental tanto para o planejamento ( elaboraccedilatildeo do processo) como para o aperfeiccediloamento ( anaacutelise criacutetica e alteraccedilotildees) do processo

O fluxograma facilita a visualizaccedilatildeo das diversas etapas que compotildeem um determinado processo permitindo identificar aqueles pontos que merecem atenccedilatildeo especial por parte da equipe de melhoria NUCLEN (85)

Eacute basicamente formado por trecircs moacutedulos

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1 Iniacutecio (entrada) - assunto a ser considerada no planejamento

2-Processo - consiste na determinaccedilatildeo e interligaccedilatildeo dos moacutedulos que englobam o assunto Todas as operaccedilotildees que compotildee o processo

3 Fim (saiacuteda) - fim do processo onde natildeo existe mais accedilotildees a ser considerada

QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA

Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou serviccedilo no sentido de identificar desvios

Para verificar os vaacuterios passos do processo e se estatildeo relacionados entre si

Na definiccedilatildeo de projeto para identificar as oportunidade de mudanccedilas na definiccedilatildeo dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe

Nas avaliaccedilotildees das soluccedilotildees ou seja para identificar as aacutereas que seratildeo afetadas nas mudanccedilas propostas etc

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA

Conhecer o processo

COMO FAZER UM FLUXOGRAMA

Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma isto eacute pessoas que realmente participam do processo

Identificar as fronteiras do processo mostrando o iniacutecio e o fim usando sua simbologia adequada

Documentar cada etapa do processo registrando as atividades as decisotildees e os documentos relativos ao mesmo

Fazer uma revisatildeo para verificar se alguma etapa natildeo foi esquecida ou se foi elaborada de forma incorreta

Discutir com a equipe analisando como o fluxograma foi completado certificando-se da coexistecircncia do mesmo e como o processo se apresenta

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EXEMPLO DE FLUXOGRAMA

Fluxograma Disponiacutevel em farm2staticflickrcom1272997116680_3aef4a

BRAINSTORMING

Eacute um grupo de pessoas na qual um tema eacute exposto e que atraveacutes de livre associaccedilatildeo de pensamento comeccedilam surgir ideacuteias associadas a este tema Seminaacuterio Gerenciamento estrateacutegico para a Qualidade

A filosofia baacutesica do Brainstorming eacute deixar vir agrave tona todas as ideacuteias possiacuteveis sem criticar durante a sua exposiccedilatildeo O objetivo eacute obter o maior nuacutemero

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possiacutevel de sugestotildees para fazer posteriormente o julgamento O Brainstorming natildeo determina uma soluccedilatildeo mas propotildee muitas outras

QUANDO USAR UM BRAINSTORMING

Para conhecer e solucionar um problema nas listagens das possiacuteveis causas e soluccedilotildees

No desenvolvimento de um novo produto e das caracteriacutesticas do produto

E vaacuterias outras aplicaccedilotildees pois eacute uma teacutecnica muito flexiacutevel

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING

Constituir um grupo de pessoas

Designar um liacuteder para coordenar o grupo

Folha de verificaccedilatildeo para anotar as ideacuteias

COMO FAZER UM BRAINSTORMING

Organizar um grupo de pessoas

Selecionar um liacuteder e um secretaacuterio para o grupo

Definir o problema a ser discutido

Anotar todas as ideacuteias sugeridas

Manter todos os participantes envolvidos

Tentar obter o maior nuacutemero de ideacuteias

Analisar e julgar todas as ideacuteias Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessatildeo

Selecionar com o grupo as ideacuteias mais adequadas ao objetivo

5W1H

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um documento de forma organizada que identifica as accedilotildees e as responsabilidades de quem iraacute executar atraveacutes de um questionamento capaz de orientar as diversas accedilotildees que deveratildeo ser implementada

Segundo Oliveira (1995 113) 5W1H deve ser estruturado para permitir uma raacutepida identificaccedilatildeo dos elementos necessaacuterios agrave implantaccedilatildeo do projeto Os elementos pode ser descritos como

WHAT - O que seraacute feito (etapas)

HOW - Como deveraacute ser realizado cada tarefaetapa (meacutetodo)

WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)

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WHERE - Onde cada etapa seraacute executada (local)

WHEN - Quando cada uma das tarefas deveraacute ser executada (tempo)

WHO - Quem realizaraacute as tarefas (responsabilidade)

QUANDO USAR 5W1H

Para referenciar as decisotildees de cada etapa no desenvolvimento do trabalho

Na Identificaccedilatildeo de accedilotildees e responsabilidades de cada um na execuccedilatildeo das atividades

No planejamento das diversas accedilotildees que seratildeo desenvolvidas no decorrer do trabalho

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H

Reunir um grupo de pessoas

Escolher um liacuteder para orientar as diversas accedilotildees para cada pessoa

COMO FAZER UM 5W1H

Construir uma tabela com as diversas questotildees What How Why Where e When

Fazer questionamentos sobre cada item

Anotar as decisotildees em cada questatildeo considerada de sua atividade

O que (What)

Quem (Who)

Porquecirc (Why)

Quando (When)

Onde (Where)

Como (How)

Preparar novos roteiros para venda

Departamento de Marketing

Aumentar a gama de produtos oferecidas ao puacuteblico ampliando o leque de clientes potenciais

Nos proacuteximos 3 meses os roteiros devem estar definidos

No Departamento de Marketing (pesquisa externa pode ser necessaacuteria)

Consulta agrave revistas especializadas benchmarking de agecircncias concorrentes e pesquisa junto a potenciais clientes

Alterar a estrateacutegia de publicidade

Departamento de Marketing e Agecircncia de Publicidade Contratada

Alterar o foco da agecircncia para atingir todas as classes sociais ampliando o nuacutemero de clientes potenciais

Nos proacuteximos 5 meses uma nova campanha publicitaacuteria deveraacute estar definida

Na Agecircncia Contratada (com apoio do pessoal interno)

Atraveacutes de anaacutelise das classes sociais natildeo atendidas pela agecircncia deveraacute ser elaborado uma campanha abrangente e veiculada atraveacutes de todos os canais de comunicaccedilatildeo necessaacuterios (natildeo somente os atuais)

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Existe uma variaccedilatildeo desta ferramenta chamada 5W1H+1H Aleacutem das perguntas anteriores adiciona-se quanto iraacute custar (How Much) no plano

QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padratildeo de estatiacutestica que ele havia ajudado a criar Sua plateacuteia a princiacutepio era formada por teacutecnicos e engenheiros

William Edwards Deming (1900 ndash 1993)

Fonte mfilesaekrakowplmfilestqmfotodemingjpg

Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a reduccedilatildeo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade por meio do aumento da produtividade da reduccedilatildeo de custos da conquista de mercados e da expansatildeo do emprego Deming usou a representaccedilatildeo de um sistema para introduzir a ideacuteia da corrente de clientes ndash em cada estaacutegio do processo o estaacutegio precedente eacute o fornecedor e o estaacutegio seguinte eacute o cliente Desse modo a corrente de clientes comeccedila nos fornecedores de insumos e termina no cliente que eacute quem paga a conta e sustenta a empresa Em 1982 como texto de apoio a seus cursos Deming publicou o livro Quality productivity and competitive position que se transformou em Out of the crisis (no Brasil Qualidade a revoluccedilatildeo da administraccedilatildeo) em 1986 Nesse livro Deming discorre sobre um meacutetodo para a administraccedilatildeo da qualidade Trata-se do meacutetodo Deming que compreende 14 princiacutepios Deming tambeacutem foi o divulgador do ldquoCiclo de Shewhartrdquo um plano de accedilatildeo para colocar em praacutetica os 14 princiacutepios mas que ficou conhecido como o ldquoCiclo de Demingrdquo ou ciclo PDCA PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento DO (2) = Implementar a mudanccedila

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CHECK (3) = Observar os efeitos ACTION (4) = Estudar os resultados Passo 5 ndash Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado Passo 6 ndash Repetir o passo 2 e assim por diante

Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviccedilo apenas pode ser definida pelo cliente A Qualidade eacute assim um termo relativo que vai mudando de significado agrave medida que as necessidades dos clientes evoluem

Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores tecircm de compreender a importacircncia das pesquisas junto dos consumidores as teorias e o pensamento estatiacutestico e a aplicaccedilatildeo dos meacutetodos estatiacutesticos aos processos

Nas definiccedilotildees extraiacutedas dos seus escritos nota-se a ecircnfase posta nos meacutetodos quantitativos cujos resultados aplicados aos produtos resultaraacute em

grau previsiacutevel de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequaccedilatildeo ao mercado

No seu livro Out of the Crisis Deming eacute cauteloso na definiccedilatildeo de Qualidade pois eacute difiacutecil traduzir as necessidades futuras dos clientes em caracteriacutesticas mensuraacuteveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preccedilo que este esteja disposto a pagar

Deming enunciou em 1989os 14 princiacutepios a que a gestatildeo devia obedecer

Satildeo eles

1 Criar constacircncia de propoacutesitos ou seja recursos permanentes para a melhoria dos produtos e serviccedilos de forma a que a organizaccedilatildeo seja competitiva permaneccedila no mercado e proporcione empregos A Direccedilatildeo da organizaccedilatildeo deve dar prioridade agraves suas preocupaccedilotildees de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possiacutevel as necessidades dos seus clientes

2 Adotar uma nova filosofia Os atrasos os erros e a falta de uma poliacutetica de formaccedilatildeo jaacute natildeo podem ser tolerados sendo necessaacuteria uma transformaccedilatildeo na abordagem da gestatildeo ocidental

3 Cessar com a dependecircncia da inspeccedilatildeo como forma de atingir a qualidade pois o corolaacuterio dessa praacutetica eacute a aceitaccedilatildeo do defeito Deve-se antes prevenir e investir na eliminaccedilatildeo dos defeitos colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem

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elementos ou de acordo com a quantidade de atributos de um produto satildeo caracteriacutesticas adicionais que agregam valor ao produto

Segundo Teboul (199149) eacute necessaacuterio que exista algo mais ao produto que nos faraacute escolher este ao inveacutes de outro Esse algo mais seraacute a diferenccedila em relaccedilatildeo a outro produto

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem

As diferenccedilas na qualidade correspondem agraves diferenccedilas na quantidade de alguns ingredientes ou atributos desejados (ABBOTT 1955 126-27)

Qualidade refere-se agraves quantidades de atributos inestimaacuteveis contidos em cada unidade do atributo estimado (LEFFLER 1982 67)

5 ABORDAGEM BASEADO NO VALOR

Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preccedilo Enfatiza a necessidade de um alto grau de conformaccedilatildeo a um custo aceitaacutevel para que o produto possa ser de qualidade Um produto eacute de qualidade quando ele oferece um desempenho ou conformidade a um preccedilo que seja aceitaacutevel pelo consumidor As organizaccedilotildees procuram produzir os produtos com qualidade mas com um custo baixo para ter uma aceitaccedilatildeo no mercado e com um baixo preccedilo para obter lucro

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem

Qualidade eacute o grau de excelecircncia a um preccedilo aceitaacutevel e o controle da variabilidade eacute um custo razoaacutevel (BROH 1982 3)

Qualidade quer dizer o melhor para certas condiccedilotildees do cliente Essas condiccedilotildees satildeo o uso e o preccedilo de venda do produto (FEIGENBAUM 19611 )

5 ABORDAGEM BASEADA NO USUAacuteRIO

A definiccedilatildeo da qualidade estaacute baseada no usuaacuterio procura-se desenvolver um produto que atenda agraves necessidades dos consumidores Produtos de alta qualidade satildeo os que satisfazem melhor as necessidades da maioria dos consumidores Trata-se das funccedilotildees baacutesicas do produto

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem

A qualidade eacute o grau com o qual um produto especiacutefico atende agraves necessidades dos consumidores especiacuteficos (GILMORE 1974 16)

Qualidade eacute adequaccedilatildeo ao uso (JURAN 1974 2-2)

(GARVIN 1992 59) identifica ainda oito dimensotildees com vistas a identificar seus elementos baacutesicos

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1 DESEMPENHO

Refere-se agraves caracteriacutesticas operacionais baacutesicas de um produto Satildeo as caracteriacutesticas finais do produto e do uso que o cliente deseja

2 CARACTERIacuteSTICAS

Satildeo os adicionais dos produtos aqueles itens secundaacuterios que suplementam o funcionamento baacutesico do produto Em alguns casos eacute difiacutecil separar as caracteriacutesticas do desempenho pois as duas dimensotildees baseiam-se no funcionamento baacutesico do produto

3 CONFIABILIDADE

Reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou falha em um determinado periacuteodo Envolve o conserto e a manutenccedilatildeo do produto O defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manutenccedilatildeo deve ser o menor possiacutevel

4 CONFORMIDADE

O grau em que o projeto e as caracteriacutesticas operacionais de um produto estatildeo de acordo com padrotildees preestabelecidos

Nesta fase chegamos ao campo da industrializaccedilatildeo e da produccedilatildeo Este item estaacute associado agraves teacutecnicas de controle do processo na verificaccedilatildeo dos itens de controle e limites de especificaccedilotildees Nesta visatildeo um defeito se tornaraacute um problema

5 DURABILIDADE

Uso proporcionado por um produto ateacute ele se deteriorar fisicamente ou seja o ciclo de vida uacutetil do produto Em certos produtos fica difiacutecil interpretar a durabilidade quando eacute possiacutevel fazer reparos ou quando tecircm uma vida uacutetil grande Neste caso a durabilidade passa a ser o uso que se consegue de um produto antes de ele se quebrar e que possa de preferecircncia ser substituiacutedo por outro ao inveacutes de se realizar constantes reparos

6 ATENDIMENTO

A rapidez cortesia competecircncia e facilidade de reparo Os consumidores hoje natildeo estatildeo preocupados somente se o produto tem qualidade mas tambeacutem com a pontualidade da entrega e com um bom relacionamento com o pessoal de atendimento Levam tambeacutem em consideraccedilatildeo como eles reagem com as reclamaccedilotildees dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a este fato

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7 ESTEacuteTICA

Uma dimensatildeo subjetiva Relaciona-se com a aparecircncia do produto o que se sente com ele qual seu som sabor cheiro etc Eacute sem duacutevida um julgamento pessoal e reflexo das preferecircncias individuais

8 QUALIDADE PERCEBIDA

Uma dimensatildeo subjetiva resultado da falta de informaccedilotildees completas sobre um produto ou os atributos de serviccedilo que levam os consumidores a fazer comparaccedilatildeo entre marcas e daiacute inferir sobre qualidade Reputaccedilatildeo eacute um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida

Exemplo propaganda marca do produto participaccedilatildeo no mercado divulgaccedilatildeo informal do produto etc

Essa lista das oito dimensotildees juntas envolve vaacuterios conceitos da qualidade A variedade destes conceitos explica a diferenccedila entre cada abordagem sendo que cada uma concentra-se numa diferente dimensatildeo da qualidade tais como

Abordagem baseada no produto reuacutene-se com o desempenho caracteriacutestica e durabilidade

Abordagem baseada no usuaacuterio reuacutene-se com a esteacutetica e a qualidade percebida

Abordagem baseada na produccedilatildeo reuacutene-se com conformidade e confiabilidade

Nota-se que cada autor definiu qualidade sob um ponto de vista diferente sendo inevitaacuteveis os conflitos entre as diversas abordagens

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Satildeo recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos serviccedilos e processos As ferramentas natildeo satildeo unicamente para solucionar problemas elas devem tambeacutem fazer parte de um processo de planejamento para alcanccedilar objetivos

As ferramentas baacutesicas da qualidade que seratildeo descritas a seguir tem como objetivo demonstrar a aplicaccedilatildeo de cada uma delas os preacute-requisitos para a construccedilatildeo como fazer e relaccedilatildeo entre cada ferramenta

Segundo Williams (199585) As ferramentas devem ser usadas para controlar a variabilidade que eacute a quantidade de diferenccedila em relaccedilatildeo a um padratildeo sendo que a finalidade das ferramentas eacute eliminar ou reduzir a variaccedilatildeo em produto e serviccedilo

Para manter os processos estaacuteveis e com um niacutevel de variaccedilatildeo miacutenimo usa-se duas estrateacutegias

a- Padronizaccedilatildeo dos processos da empresa

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b- Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas adequadas visando a sua reduccedilatildeo

Os objetivos das ferramentas da qualidade segundo Oliveira (1995 1 ) satildeo

a- Facilitar a visualizaccedilatildeo e entendimento dos problemas

b- Sintetizar o conhecimento e as conclusotildees

c- Desenvolver a criatividade

d- Permitir o conhecimento do processo

e- Fornecer elementos para o monitoramento dos processos

Para analisar a variabilidade nos processos podemos utilizar vaacuterias ferramentas sendo que as citadas a seguir natildeo satildeo as uacutenicas mas satildeo as mais utilizadas

Folha de verificaccedilatildeo

Graacutefico de Pareto

Diagrama de causa e efeito

Histograma

Brainstorming

5W1H

FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Satildeo formulaacuterios planejados nos quais os dados coletados satildeo preenchidos de forma faacutecil e concisa Registram os dados dos itens a serem verificados permitindo uma raacutepida percepccedilatildeo da realidade e uma imediata interpretaccedilatildeo da situaccedilatildeo ajudando a diminuir erros e confusotildees

Segundo Kume (1988 11-17) as folhas de verificaccedilatildeo podem apresentar-se de vaacuterios tipos como mostra a seguir

1 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO PARA DISTRIBUICcedilAtildeO DO PROCESSO DE PRODUCcedilAtildeO

Eacute usado esse tipo de folha de verificaccedilatildeo quando se quer coletar dados de amostras de produccedilatildeo Lanccedila-se os dados em um histograma para analisar a distribuiccedilatildeo do processo de produccedilatildeo coleta-se os dados calcula-se a meacutedia e constroi-se uma tabela de distribuiccedilatildeo de frequumlecircncia Agrave medida em que os dados satildeo coletados satildeo comparados com as especificaccedilotildees

Os dados coletados para este tipo de folha de verificaccedilatildeo natildeo podem ser interrompidos Este tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute aplicado quando queremos conhecer a variaccedilatildeo nas dimensotildees de um certo tipo de peccedila Exemplo Espessura da peccedila apoacutes o biscoito prensado no processo ceracircmico

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2 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO DE ITENS DEFEITUOSOS

Este tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute usado quando queremos saber quais os tipos de defeitos mais frequumlentes e nuacutemeros de vezes causados por cada motivo

3 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO PARA LOCALIZACcedilAtildeO DE DEFEITO

Eacute usada para localizar defeitos externos tais como mancha sujeira riscos pintas e outros Geralmente esse tipo de lista de verificaccedilatildeo tem um desenho do item a ser verificado na qual eacute assinalado o local e a forma de ocorrecircncia dos defeitos Exemplo Bolha estourada na superfiacutecie do vidrado nas peccedilas ceracircmica Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da bolha

Esse tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute uma importante ferramenta para a anaacutelise do processo pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito

4 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO DE CAUSAS DE DEFEITOS

Este tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute geralmente usado para investigar as causas dos defeitos sendo que os dados relativos agrave causa e os dados relativos aos defeitos satildeo colocados de tal forma que torna-se clara a relaccedilatildeo entre as causas e efeitos Posteriormente os dados satildeo analisados atraveacutes da estratificaccedilatildeo de causas ou do diagrama de dispersatildeo

QUANDO USAR A FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Essas folhas de verificaccedilatildeo satildeo ferramentas que questionam o processo e satildeo relevantes para alcanccedilar a qualidade Satildeo usadas para

Tornar os dados faacuteceis de obter e utilizar

Dispor os dados de uma forma mais organizada

Verificar a distribuiccedilatildeo do processo de produccedilatildeo coleta de dados de amostra da produccedilatildeo

Verificar itens defeituosos saber o tipo de defeito e sua percentagem

Verificar a localizaccedilatildeo de defeito mostrar o local e a forma de ocorrecircncia dos defeitos

Verificar as causas dos defeitos

Fazer uma comparaccedilatildeo dos limites de especificaccedilatildeo

Investigar aspectos do defeito trinca mancha e outros

Obter dados da amostra da produccedilatildeo

Determinar o turno dia hora mecircs e ano periacuteodo em que ocorre o problema

Criar vaacuterias ferramentas tais como diagrama de Pareto diagrama de dispersatildeo diagrama de controle histograma etc

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUCcedilAtildeO DA FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Identificar claramente o objetivo da coleta de dados quais satildeo e os mais importantes defeitos

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Decidir como coletar os dados como seratildeo coletados os dados Quem iraacute coletar os dados Quando seratildeo coletados os dados Qual o meacutetodo seraacute utilizado para coleta dos dados

Estipular a quantidade de dados que seratildeo coletados tamanho da amostra

Coletar os dados dentro de um tempo especiacutefico decidir o tipo de folha de verificaccedilatildeo a ser usada decidir se usar nuacutemero valores ou siacutembolos fazer um modelo da folha de verificaccedilatildeo

COMO FAZER FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Elaborar um tipo de folha de verificaccedilatildeo de forma estruturada adequada a ser analisada que permite um faacutecil preenchimento

Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados

Definir onde seraacute feita a coleta dos dados

Determinar a frequumlecircncia com que seratildeo coletados os dados (diaacuterio semanal ou mensal)

Escolher quem deveraacute coletar os dados

Atraveacutes da folha de verificaccedilatildeo realizar a coleta dentro do planejado

DIAGRAMA DA PARETO

O diagrama ou graacutefico de Pareto eacute assim definido no Japatildeo segundo Karatsu and Ikeda ( 1985 25) Eacute um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos nuacutemeros de ocorrecircncias apresentando a soma total acumulada Nos permite visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinaccedilatildeo da sua prioridade

Eacute representado por barras dispostas em ordem decrescente com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama e as causas menores satildeo mostradas em ordem decrescente ao lado direito Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuiccedilatildeo de cada uma em relaccedilatildeo agrave total

Eacute uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas Para traccedilar deve ser repetida vaacuterias vezes para cada um dos problemas levantados tomando os itens prioritaacuterios como problemas novos

O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforccedilos pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno

QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO

Para identificar problemas

Para encontrar as causas que atuam em um defeito

Para descobrir problemas e suas causas problema (erro falhas gastos retrabalhos etc) causas (operador equipamento mateacuteria-prima etc)

Para melhor visualizar uma accedilatildeo (atividade tarefa operaccedilatildeo)

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Para priorizar a accedilatildeo (atividade tarefa operaccedilatildeo)

Confirmar os resultados de melhoria implantada

Verificar a situaccedilatildeo antes e depois do problema devido agraves mudanccedilas efetuadas no processo

Detalhar as causas maiores em partes especiacuteficas eliminando a causa de um problema

Estratificar uma accedilatildeo (detalhar descrever as partes componentes)

Identificar os itens que satildeo responsaacuteveis por os maiores impactos

Para definir as melhorias de um projeto tais como principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto em funccedilatildeo de nuacutemero de natildeo conformidade e outros

PREacute-REQUISITOS PARA A CONSTRUCcedilAtildeO DO DIAGRAMA DE PARETO

Coleta de dados

Folha de verificaccedilatildeo

Calcular as frequumlecircncias relativa e acumulada na ocorrecircncia de cada item

Estratificaccedilatildeo separando o problema em proporccedilotildees ou famiacutelia

COMO FAZER O DIAGRAMA DE PARETO

Selecionar o que vai ser analisado e o tipo de problema

Determinar o meacutetodo e o periacuteodo para coletar os dados Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto

Estabelecer um periacuteodo de tempo para coletar dados tais como horas dias semanas meses etc

Reunir os dados dentro de cada categoria

Traccedilar dois eixos um vertical e um horizontal de mesmo comprimento No eixo vertical da direita fazer uma escala de 0 a 100 e na esquerda uma escala de 0 ateacute o valor total No eixo horizontal fazer uma escala de acordo com o nuacutemero de itens

Listar as categorias em ordem decrescente de frequumlecircncia da esquerda para a direita Os itens de menos importacircncia podem ser colocados dentro de uma categoria outros que eacute colocada na uacuteltima barra agrave direita do eixo

Calcular a frequumlecircncia relativa e a acumulada para cada categoria sendo que a acumulada seraacute mostrada no eixo vertical e agrave direita

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa)

Eacute uma representaccedilatildeo graacutefica que permite a organizaccedilatildeo das informaccedilotildees possibilitando a identificaccedilatildeo das possiacuteveis causas de um determinado problema ou efeito OLIVEIRA ( 1995 29)

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Mostra-nos as causas principais de uma accedilatildeo as quais dirigem para as sub-causas levando ao resultado final

Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Toacutequio Ele usou isto para explicar como vaacuterios fatores poderiam ser comuns entre si e estar relacionados

Disponiacutevel em www3ujies~agrandiocalidadEspinajpg 1403 x 992 - 68k

QUANDO USAR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Quando haacute necessidade de identificar todas as causas possiacuteveis de um problema

Para obter melhor visualizaccedilatildeo da relaccedilatildeo entre a causa e efeito delas decorrentes (de um problema qualquer)

Classificar as causas fatorando (decompondo) em sub-causas sobre um efeito ou resultado

Para saber quais as causas que estatildeo provocando este problema

Identificar com clareza a relaccedilatildeo entre os efeito e suas prioridades

Em uma anaacutelise dos defeitos perdas falhas desajuste do produto etc com o objetivo de identificaacute-los e melhoraacute-los

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Obter sugestotildees de possiacuteveis causas do problema ( Brainstorming) das pessoas envolvida no processo

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Utilizar o Diagrama de Pareto para revelar a causa mais dominante

COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Identificar e descrever o problema a ser analisado de forma objetiva

Escrever o efeito ou problema em um retacircngulo no lado direito do graacutefico e na espinha dorsal ao lado esquerdo as causas primaacuterias e secundaacuteria fazendo a pergunta porque isto ocorre

Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as possiacuteveis causas do problema em estudo

Anotar as possiacuteveis causas e quando houver uma quantia razoaacutevel de ideacuteias agrupaacute-los por afinidade preenchendo o diagrama

Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido

Analisar o graacutefico no sentido de encontrar a causa principal observando as causas que aparecem repetidas se estas causas estatildeo relacionadas com o efeito Se eliminar a causa reduz o efeito obtenha o consenso de todos do grupo BRASSARD (1985)

HISTOGRAMA

Satildeo graacuteficos de barras que mostram a variaccedilatildeo sobre uma faixa especiacutefica JURAN (1989) O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua anaacutelise de dados sobre crime Desde entatildeo os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas aacutereas

Eacute uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caracteriacutesticas de um processo ou um lote de produto permitindo uma visatildeo geral da variaccedilatildeo de um conjunto de dados ROSALES (199452)

A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificaccedilatildeo dos dados Eles descrevem a frequumlecircncia com que variam os processos e a forma de distribuiccedilatildeo dos dados como um todo PALADINI (1994)

QUANDO USAR O HISTOGRAMA

Satildeo vaacuterias as aplicaccedilotildees dos histogramas dentre elas destacam-se

Para verificar a quantidade de produtos natildeo - conforme

Determinar a dispersatildeo dos valores de medidas em peccedilas

Em processos que necessitam accedilotildees corretivas

Para encontrar e mostrar atraveacutes de graacutefico o nuacutemero de unidades por cada categoria

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA

Coleta de dados

Calcular os paracircmetros amplitude R classe K frequumlecircncia de cada classe meacutedia e desvio padratildeo

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COMO FAZER UM HISTOGRAMA

Coletar os dados com nuacutemero maior de trinta

Determinar a amplitude R R= maior valor - menor valor

Determinar a classe K Escolha o nuacutemero da classe usando o bom senso

K =

Determinar o intervalo da classe H

R = H

K

Determinar o limite da classe O maior e o menor valor levantado na coleta de dados da amostra

Determinar a meacutedia de cada classe soma do limite superior + inferior dividido

Determinar a frequumlecircncia de cada classe

Fr = F n 100

Construir o graacutefico no eixo vertical agrave altura da classe com a frequumlecircncia calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe

FLUXOGRAMA

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um resumo ilustrativo do fluxo das vaacuterias operaccedilotildees de um processo Este documenta um processo mostrando todas as etapas deste GITLOW (1993 67)

Eacute uma ferramenta fundamental tanto para o planejamento ( elaboraccedilatildeo do processo) como para o aperfeiccediloamento ( anaacutelise criacutetica e alteraccedilotildees) do processo

O fluxograma facilita a visualizaccedilatildeo das diversas etapas que compotildeem um determinado processo permitindo identificar aqueles pontos que merecem atenccedilatildeo especial por parte da equipe de melhoria NUCLEN (85)

Eacute basicamente formado por trecircs moacutedulos

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1 Iniacutecio (entrada) - assunto a ser considerada no planejamento

2-Processo - consiste na determinaccedilatildeo e interligaccedilatildeo dos moacutedulos que englobam o assunto Todas as operaccedilotildees que compotildee o processo

3 Fim (saiacuteda) - fim do processo onde natildeo existe mais accedilotildees a ser considerada

QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA

Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou serviccedilo no sentido de identificar desvios

Para verificar os vaacuterios passos do processo e se estatildeo relacionados entre si

Na definiccedilatildeo de projeto para identificar as oportunidade de mudanccedilas na definiccedilatildeo dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe

Nas avaliaccedilotildees das soluccedilotildees ou seja para identificar as aacutereas que seratildeo afetadas nas mudanccedilas propostas etc

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA

Conhecer o processo

COMO FAZER UM FLUXOGRAMA

Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma isto eacute pessoas que realmente participam do processo

Identificar as fronteiras do processo mostrando o iniacutecio e o fim usando sua simbologia adequada

Documentar cada etapa do processo registrando as atividades as decisotildees e os documentos relativos ao mesmo

Fazer uma revisatildeo para verificar se alguma etapa natildeo foi esquecida ou se foi elaborada de forma incorreta

Discutir com a equipe analisando como o fluxograma foi completado certificando-se da coexistecircncia do mesmo e como o processo se apresenta

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EXEMPLO DE FLUXOGRAMA

Fluxograma Disponiacutevel em farm2staticflickrcom1272997116680_3aef4a

BRAINSTORMING

Eacute um grupo de pessoas na qual um tema eacute exposto e que atraveacutes de livre associaccedilatildeo de pensamento comeccedilam surgir ideacuteias associadas a este tema Seminaacuterio Gerenciamento estrateacutegico para a Qualidade

A filosofia baacutesica do Brainstorming eacute deixar vir agrave tona todas as ideacuteias possiacuteveis sem criticar durante a sua exposiccedilatildeo O objetivo eacute obter o maior nuacutemero

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possiacutevel de sugestotildees para fazer posteriormente o julgamento O Brainstorming natildeo determina uma soluccedilatildeo mas propotildee muitas outras

QUANDO USAR UM BRAINSTORMING

Para conhecer e solucionar um problema nas listagens das possiacuteveis causas e soluccedilotildees

No desenvolvimento de um novo produto e das caracteriacutesticas do produto

E vaacuterias outras aplicaccedilotildees pois eacute uma teacutecnica muito flexiacutevel

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING

Constituir um grupo de pessoas

Designar um liacuteder para coordenar o grupo

Folha de verificaccedilatildeo para anotar as ideacuteias

COMO FAZER UM BRAINSTORMING

Organizar um grupo de pessoas

Selecionar um liacuteder e um secretaacuterio para o grupo

Definir o problema a ser discutido

Anotar todas as ideacuteias sugeridas

Manter todos os participantes envolvidos

Tentar obter o maior nuacutemero de ideacuteias

Analisar e julgar todas as ideacuteias Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessatildeo

Selecionar com o grupo as ideacuteias mais adequadas ao objetivo

5W1H

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um documento de forma organizada que identifica as accedilotildees e as responsabilidades de quem iraacute executar atraveacutes de um questionamento capaz de orientar as diversas accedilotildees que deveratildeo ser implementada

Segundo Oliveira (1995 113) 5W1H deve ser estruturado para permitir uma raacutepida identificaccedilatildeo dos elementos necessaacuterios agrave implantaccedilatildeo do projeto Os elementos pode ser descritos como

WHAT - O que seraacute feito (etapas)

HOW - Como deveraacute ser realizado cada tarefaetapa (meacutetodo)

WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)

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WHERE - Onde cada etapa seraacute executada (local)

WHEN - Quando cada uma das tarefas deveraacute ser executada (tempo)

WHO - Quem realizaraacute as tarefas (responsabilidade)

QUANDO USAR 5W1H

Para referenciar as decisotildees de cada etapa no desenvolvimento do trabalho

Na Identificaccedilatildeo de accedilotildees e responsabilidades de cada um na execuccedilatildeo das atividades

No planejamento das diversas accedilotildees que seratildeo desenvolvidas no decorrer do trabalho

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H

Reunir um grupo de pessoas

Escolher um liacuteder para orientar as diversas accedilotildees para cada pessoa

COMO FAZER UM 5W1H

Construir uma tabela com as diversas questotildees What How Why Where e When

Fazer questionamentos sobre cada item

Anotar as decisotildees em cada questatildeo considerada de sua atividade

O que (What)

Quem (Who)

Porquecirc (Why)

Quando (When)

Onde (Where)

Como (How)

Preparar novos roteiros para venda

Departamento de Marketing

Aumentar a gama de produtos oferecidas ao puacuteblico ampliando o leque de clientes potenciais

Nos proacuteximos 3 meses os roteiros devem estar definidos

No Departamento de Marketing (pesquisa externa pode ser necessaacuteria)

Consulta agrave revistas especializadas benchmarking de agecircncias concorrentes e pesquisa junto a potenciais clientes

Alterar a estrateacutegia de publicidade

Departamento de Marketing e Agecircncia de Publicidade Contratada

Alterar o foco da agecircncia para atingir todas as classes sociais ampliando o nuacutemero de clientes potenciais

Nos proacuteximos 5 meses uma nova campanha publicitaacuteria deveraacute estar definida

Na Agecircncia Contratada (com apoio do pessoal interno)

Atraveacutes de anaacutelise das classes sociais natildeo atendidas pela agecircncia deveraacute ser elaborado uma campanha abrangente e veiculada atraveacutes de todos os canais de comunicaccedilatildeo necessaacuterios (natildeo somente os atuais)

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Existe uma variaccedilatildeo desta ferramenta chamada 5W1H+1H Aleacutem das perguntas anteriores adiciona-se quanto iraacute custar (How Much) no plano

QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padratildeo de estatiacutestica que ele havia ajudado a criar Sua plateacuteia a princiacutepio era formada por teacutecnicos e engenheiros

William Edwards Deming (1900 ndash 1993)

Fonte mfilesaekrakowplmfilestqmfotodemingjpg

Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a reduccedilatildeo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade por meio do aumento da produtividade da reduccedilatildeo de custos da conquista de mercados e da expansatildeo do emprego Deming usou a representaccedilatildeo de um sistema para introduzir a ideacuteia da corrente de clientes ndash em cada estaacutegio do processo o estaacutegio precedente eacute o fornecedor e o estaacutegio seguinte eacute o cliente Desse modo a corrente de clientes comeccedila nos fornecedores de insumos e termina no cliente que eacute quem paga a conta e sustenta a empresa Em 1982 como texto de apoio a seus cursos Deming publicou o livro Quality productivity and competitive position que se transformou em Out of the crisis (no Brasil Qualidade a revoluccedilatildeo da administraccedilatildeo) em 1986 Nesse livro Deming discorre sobre um meacutetodo para a administraccedilatildeo da qualidade Trata-se do meacutetodo Deming que compreende 14 princiacutepios Deming tambeacutem foi o divulgador do ldquoCiclo de Shewhartrdquo um plano de accedilatildeo para colocar em praacutetica os 14 princiacutepios mas que ficou conhecido como o ldquoCiclo de Demingrdquo ou ciclo PDCA PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento DO (2) = Implementar a mudanccedila

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CHECK (3) = Observar os efeitos ACTION (4) = Estudar os resultados Passo 5 ndash Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado Passo 6 ndash Repetir o passo 2 e assim por diante

Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviccedilo apenas pode ser definida pelo cliente A Qualidade eacute assim um termo relativo que vai mudando de significado agrave medida que as necessidades dos clientes evoluem

Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores tecircm de compreender a importacircncia das pesquisas junto dos consumidores as teorias e o pensamento estatiacutestico e a aplicaccedilatildeo dos meacutetodos estatiacutesticos aos processos

Nas definiccedilotildees extraiacutedas dos seus escritos nota-se a ecircnfase posta nos meacutetodos quantitativos cujos resultados aplicados aos produtos resultaraacute em

grau previsiacutevel de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequaccedilatildeo ao mercado

No seu livro Out of the Crisis Deming eacute cauteloso na definiccedilatildeo de Qualidade pois eacute difiacutecil traduzir as necessidades futuras dos clientes em caracteriacutesticas mensuraacuteveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preccedilo que este esteja disposto a pagar

Deming enunciou em 1989os 14 princiacutepios a que a gestatildeo devia obedecer

Satildeo eles

1 Criar constacircncia de propoacutesitos ou seja recursos permanentes para a melhoria dos produtos e serviccedilos de forma a que a organizaccedilatildeo seja competitiva permaneccedila no mercado e proporcione empregos A Direccedilatildeo da organizaccedilatildeo deve dar prioridade agraves suas preocupaccedilotildees de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possiacutevel as necessidades dos seus clientes

2 Adotar uma nova filosofia Os atrasos os erros e a falta de uma poliacutetica de formaccedilatildeo jaacute natildeo podem ser tolerados sendo necessaacuteria uma transformaccedilatildeo na abordagem da gestatildeo ocidental

3 Cessar com a dependecircncia da inspeccedilatildeo como forma de atingir a qualidade pois o corolaacuterio dessa praacutetica eacute a aceitaccedilatildeo do defeito Deve-se antes prevenir e investir na eliminaccedilatildeo dos defeitos colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem

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1 DESEMPENHO

Refere-se agraves caracteriacutesticas operacionais baacutesicas de um produto Satildeo as caracteriacutesticas finais do produto e do uso que o cliente deseja

2 CARACTERIacuteSTICAS

Satildeo os adicionais dos produtos aqueles itens secundaacuterios que suplementam o funcionamento baacutesico do produto Em alguns casos eacute difiacutecil separar as caracteriacutesticas do desempenho pois as duas dimensotildees baseiam-se no funcionamento baacutesico do produto

3 CONFIABILIDADE

Reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou falha em um determinado periacuteodo Envolve o conserto e a manutenccedilatildeo do produto O defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manutenccedilatildeo deve ser o menor possiacutevel

4 CONFORMIDADE

O grau em que o projeto e as caracteriacutesticas operacionais de um produto estatildeo de acordo com padrotildees preestabelecidos

Nesta fase chegamos ao campo da industrializaccedilatildeo e da produccedilatildeo Este item estaacute associado agraves teacutecnicas de controle do processo na verificaccedilatildeo dos itens de controle e limites de especificaccedilotildees Nesta visatildeo um defeito se tornaraacute um problema

5 DURABILIDADE

Uso proporcionado por um produto ateacute ele se deteriorar fisicamente ou seja o ciclo de vida uacutetil do produto Em certos produtos fica difiacutecil interpretar a durabilidade quando eacute possiacutevel fazer reparos ou quando tecircm uma vida uacutetil grande Neste caso a durabilidade passa a ser o uso que se consegue de um produto antes de ele se quebrar e que possa de preferecircncia ser substituiacutedo por outro ao inveacutes de se realizar constantes reparos

6 ATENDIMENTO

A rapidez cortesia competecircncia e facilidade de reparo Os consumidores hoje natildeo estatildeo preocupados somente se o produto tem qualidade mas tambeacutem com a pontualidade da entrega e com um bom relacionamento com o pessoal de atendimento Levam tambeacutem em consideraccedilatildeo como eles reagem com as reclamaccedilotildees dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a este fato

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7 ESTEacuteTICA

Uma dimensatildeo subjetiva Relaciona-se com a aparecircncia do produto o que se sente com ele qual seu som sabor cheiro etc Eacute sem duacutevida um julgamento pessoal e reflexo das preferecircncias individuais

8 QUALIDADE PERCEBIDA

Uma dimensatildeo subjetiva resultado da falta de informaccedilotildees completas sobre um produto ou os atributos de serviccedilo que levam os consumidores a fazer comparaccedilatildeo entre marcas e daiacute inferir sobre qualidade Reputaccedilatildeo eacute um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida

Exemplo propaganda marca do produto participaccedilatildeo no mercado divulgaccedilatildeo informal do produto etc

Essa lista das oito dimensotildees juntas envolve vaacuterios conceitos da qualidade A variedade destes conceitos explica a diferenccedila entre cada abordagem sendo que cada uma concentra-se numa diferente dimensatildeo da qualidade tais como

Abordagem baseada no produto reuacutene-se com o desempenho caracteriacutestica e durabilidade

Abordagem baseada no usuaacuterio reuacutene-se com a esteacutetica e a qualidade percebida

Abordagem baseada na produccedilatildeo reuacutene-se com conformidade e confiabilidade

Nota-se que cada autor definiu qualidade sob um ponto de vista diferente sendo inevitaacuteveis os conflitos entre as diversas abordagens

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Satildeo recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos serviccedilos e processos As ferramentas natildeo satildeo unicamente para solucionar problemas elas devem tambeacutem fazer parte de um processo de planejamento para alcanccedilar objetivos

As ferramentas baacutesicas da qualidade que seratildeo descritas a seguir tem como objetivo demonstrar a aplicaccedilatildeo de cada uma delas os preacute-requisitos para a construccedilatildeo como fazer e relaccedilatildeo entre cada ferramenta

Segundo Williams (199585) As ferramentas devem ser usadas para controlar a variabilidade que eacute a quantidade de diferenccedila em relaccedilatildeo a um padratildeo sendo que a finalidade das ferramentas eacute eliminar ou reduzir a variaccedilatildeo em produto e serviccedilo

Para manter os processos estaacuteveis e com um niacutevel de variaccedilatildeo miacutenimo usa-se duas estrateacutegias

a- Padronizaccedilatildeo dos processos da empresa

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b- Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas adequadas visando a sua reduccedilatildeo

Os objetivos das ferramentas da qualidade segundo Oliveira (1995 1 ) satildeo

a- Facilitar a visualizaccedilatildeo e entendimento dos problemas

b- Sintetizar o conhecimento e as conclusotildees

c- Desenvolver a criatividade

d- Permitir o conhecimento do processo

e- Fornecer elementos para o monitoramento dos processos

Para analisar a variabilidade nos processos podemos utilizar vaacuterias ferramentas sendo que as citadas a seguir natildeo satildeo as uacutenicas mas satildeo as mais utilizadas

Folha de verificaccedilatildeo

Graacutefico de Pareto

Diagrama de causa e efeito

Histograma

Brainstorming

5W1H

FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Satildeo formulaacuterios planejados nos quais os dados coletados satildeo preenchidos de forma faacutecil e concisa Registram os dados dos itens a serem verificados permitindo uma raacutepida percepccedilatildeo da realidade e uma imediata interpretaccedilatildeo da situaccedilatildeo ajudando a diminuir erros e confusotildees

Segundo Kume (1988 11-17) as folhas de verificaccedilatildeo podem apresentar-se de vaacuterios tipos como mostra a seguir

1 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO PARA DISTRIBUICcedilAtildeO DO PROCESSO DE PRODUCcedilAtildeO

Eacute usado esse tipo de folha de verificaccedilatildeo quando se quer coletar dados de amostras de produccedilatildeo Lanccedila-se os dados em um histograma para analisar a distribuiccedilatildeo do processo de produccedilatildeo coleta-se os dados calcula-se a meacutedia e constroi-se uma tabela de distribuiccedilatildeo de frequumlecircncia Agrave medida em que os dados satildeo coletados satildeo comparados com as especificaccedilotildees

Os dados coletados para este tipo de folha de verificaccedilatildeo natildeo podem ser interrompidos Este tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute aplicado quando queremos conhecer a variaccedilatildeo nas dimensotildees de um certo tipo de peccedila Exemplo Espessura da peccedila apoacutes o biscoito prensado no processo ceracircmico

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2 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO DE ITENS DEFEITUOSOS

Este tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute usado quando queremos saber quais os tipos de defeitos mais frequumlentes e nuacutemeros de vezes causados por cada motivo

3 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO PARA LOCALIZACcedilAtildeO DE DEFEITO

Eacute usada para localizar defeitos externos tais como mancha sujeira riscos pintas e outros Geralmente esse tipo de lista de verificaccedilatildeo tem um desenho do item a ser verificado na qual eacute assinalado o local e a forma de ocorrecircncia dos defeitos Exemplo Bolha estourada na superfiacutecie do vidrado nas peccedilas ceracircmica Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da bolha

Esse tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute uma importante ferramenta para a anaacutelise do processo pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito

4 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO DE CAUSAS DE DEFEITOS

Este tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute geralmente usado para investigar as causas dos defeitos sendo que os dados relativos agrave causa e os dados relativos aos defeitos satildeo colocados de tal forma que torna-se clara a relaccedilatildeo entre as causas e efeitos Posteriormente os dados satildeo analisados atraveacutes da estratificaccedilatildeo de causas ou do diagrama de dispersatildeo

QUANDO USAR A FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Essas folhas de verificaccedilatildeo satildeo ferramentas que questionam o processo e satildeo relevantes para alcanccedilar a qualidade Satildeo usadas para

Tornar os dados faacuteceis de obter e utilizar

Dispor os dados de uma forma mais organizada

Verificar a distribuiccedilatildeo do processo de produccedilatildeo coleta de dados de amostra da produccedilatildeo

Verificar itens defeituosos saber o tipo de defeito e sua percentagem

Verificar a localizaccedilatildeo de defeito mostrar o local e a forma de ocorrecircncia dos defeitos

Verificar as causas dos defeitos

Fazer uma comparaccedilatildeo dos limites de especificaccedilatildeo

Investigar aspectos do defeito trinca mancha e outros

Obter dados da amostra da produccedilatildeo

Determinar o turno dia hora mecircs e ano periacuteodo em que ocorre o problema

Criar vaacuterias ferramentas tais como diagrama de Pareto diagrama de dispersatildeo diagrama de controle histograma etc

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUCcedilAtildeO DA FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Identificar claramente o objetivo da coleta de dados quais satildeo e os mais importantes defeitos

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Decidir como coletar os dados como seratildeo coletados os dados Quem iraacute coletar os dados Quando seratildeo coletados os dados Qual o meacutetodo seraacute utilizado para coleta dos dados

Estipular a quantidade de dados que seratildeo coletados tamanho da amostra

Coletar os dados dentro de um tempo especiacutefico decidir o tipo de folha de verificaccedilatildeo a ser usada decidir se usar nuacutemero valores ou siacutembolos fazer um modelo da folha de verificaccedilatildeo

COMO FAZER FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Elaborar um tipo de folha de verificaccedilatildeo de forma estruturada adequada a ser analisada que permite um faacutecil preenchimento

Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados

Definir onde seraacute feita a coleta dos dados

Determinar a frequumlecircncia com que seratildeo coletados os dados (diaacuterio semanal ou mensal)

Escolher quem deveraacute coletar os dados

Atraveacutes da folha de verificaccedilatildeo realizar a coleta dentro do planejado

DIAGRAMA DA PARETO

O diagrama ou graacutefico de Pareto eacute assim definido no Japatildeo segundo Karatsu and Ikeda ( 1985 25) Eacute um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos nuacutemeros de ocorrecircncias apresentando a soma total acumulada Nos permite visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinaccedilatildeo da sua prioridade

Eacute representado por barras dispostas em ordem decrescente com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama e as causas menores satildeo mostradas em ordem decrescente ao lado direito Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuiccedilatildeo de cada uma em relaccedilatildeo agrave total

Eacute uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas Para traccedilar deve ser repetida vaacuterias vezes para cada um dos problemas levantados tomando os itens prioritaacuterios como problemas novos

O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforccedilos pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno

QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO

Para identificar problemas

Para encontrar as causas que atuam em um defeito

Para descobrir problemas e suas causas problema (erro falhas gastos retrabalhos etc) causas (operador equipamento mateacuteria-prima etc)

Para melhor visualizar uma accedilatildeo (atividade tarefa operaccedilatildeo)

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Para priorizar a accedilatildeo (atividade tarefa operaccedilatildeo)

Confirmar os resultados de melhoria implantada

Verificar a situaccedilatildeo antes e depois do problema devido agraves mudanccedilas efetuadas no processo

Detalhar as causas maiores em partes especiacuteficas eliminando a causa de um problema

Estratificar uma accedilatildeo (detalhar descrever as partes componentes)

Identificar os itens que satildeo responsaacuteveis por os maiores impactos

Para definir as melhorias de um projeto tais como principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto em funccedilatildeo de nuacutemero de natildeo conformidade e outros

PREacute-REQUISITOS PARA A CONSTRUCcedilAtildeO DO DIAGRAMA DE PARETO

Coleta de dados

Folha de verificaccedilatildeo

Calcular as frequumlecircncias relativa e acumulada na ocorrecircncia de cada item

Estratificaccedilatildeo separando o problema em proporccedilotildees ou famiacutelia

COMO FAZER O DIAGRAMA DE PARETO

Selecionar o que vai ser analisado e o tipo de problema

Determinar o meacutetodo e o periacuteodo para coletar os dados Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto

Estabelecer um periacuteodo de tempo para coletar dados tais como horas dias semanas meses etc

Reunir os dados dentro de cada categoria

Traccedilar dois eixos um vertical e um horizontal de mesmo comprimento No eixo vertical da direita fazer uma escala de 0 a 100 e na esquerda uma escala de 0 ateacute o valor total No eixo horizontal fazer uma escala de acordo com o nuacutemero de itens

Listar as categorias em ordem decrescente de frequumlecircncia da esquerda para a direita Os itens de menos importacircncia podem ser colocados dentro de uma categoria outros que eacute colocada na uacuteltima barra agrave direita do eixo

Calcular a frequumlecircncia relativa e a acumulada para cada categoria sendo que a acumulada seraacute mostrada no eixo vertical e agrave direita

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa)

Eacute uma representaccedilatildeo graacutefica que permite a organizaccedilatildeo das informaccedilotildees possibilitando a identificaccedilatildeo das possiacuteveis causas de um determinado problema ou efeito OLIVEIRA ( 1995 29)

14

Mostra-nos as causas principais de uma accedilatildeo as quais dirigem para as sub-causas levando ao resultado final

Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Toacutequio Ele usou isto para explicar como vaacuterios fatores poderiam ser comuns entre si e estar relacionados

Disponiacutevel em www3ujies~agrandiocalidadEspinajpg 1403 x 992 - 68k

QUANDO USAR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Quando haacute necessidade de identificar todas as causas possiacuteveis de um problema

Para obter melhor visualizaccedilatildeo da relaccedilatildeo entre a causa e efeito delas decorrentes (de um problema qualquer)

Classificar as causas fatorando (decompondo) em sub-causas sobre um efeito ou resultado

Para saber quais as causas que estatildeo provocando este problema

Identificar com clareza a relaccedilatildeo entre os efeito e suas prioridades

Em uma anaacutelise dos defeitos perdas falhas desajuste do produto etc com o objetivo de identificaacute-los e melhoraacute-los

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Obter sugestotildees de possiacuteveis causas do problema ( Brainstorming) das pessoas envolvida no processo

15

Utilizar o Diagrama de Pareto para revelar a causa mais dominante

COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Identificar e descrever o problema a ser analisado de forma objetiva

Escrever o efeito ou problema em um retacircngulo no lado direito do graacutefico e na espinha dorsal ao lado esquerdo as causas primaacuterias e secundaacuteria fazendo a pergunta porque isto ocorre

Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as possiacuteveis causas do problema em estudo

Anotar as possiacuteveis causas e quando houver uma quantia razoaacutevel de ideacuteias agrupaacute-los por afinidade preenchendo o diagrama

Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido

Analisar o graacutefico no sentido de encontrar a causa principal observando as causas que aparecem repetidas se estas causas estatildeo relacionadas com o efeito Se eliminar a causa reduz o efeito obtenha o consenso de todos do grupo BRASSARD (1985)

HISTOGRAMA

Satildeo graacuteficos de barras que mostram a variaccedilatildeo sobre uma faixa especiacutefica JURAN (1989) O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua anaacutelise de dados sobre crime Desde entatildeo os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas aacutereas

Eacute uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caracteriacutesticas de um processo ou um lote de produto permitindo uma visatildeo geral da variaccedilatildeo de um conjunto de dados ROSALES (199452)

A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificaccedilatildeo dos dados Eles descrevem a frequumlecircncia com que variam os processos e a forma de distribuiccedilatildeo dos dados como um todo PALADINI (1994)

QUANDO USAR O HISTOGRAMA

Satildeo vaacuterias as aplicaccedilotildees dos histogramas dentre elas destacam-se

Para verificar a quantidade de produtos natildeo - conforme

Determinar a dispersatildeo dos valores de medidas em peccedilas

Em processos que necessitam accedilotildees corretivas

Para encontrar e mostrar atraveacutes de graacutefico o nuacutemero de unidades por cada categoria

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA

Coleta de dados

Calcular os paracircmetros amplitude R classe K frequumlecircncia de cada classe meacutedia e desvio padratildeo

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COMO FAZER UM HISTOGRAMA

Coletar os dados com nuacutemero maior de trinta

Determinar a amplitude R R= maior valor - menor valor

Determinar a classe K Escolha o nuacutemero da classe usando o bom senso

K =

Determinar o intervalo da classe H

R = H

K

Determinar o limite da classe O maior e o menor valor levantado na coleta de dados da amostra

Determinar a meacutedia de cada classe soma do limite superior + inferior dividido

Determinar a frequumlecircncia de cada classe

Fr = F n 100

Construir o graacutefico no eixo vertical agrave altura da classe com a frequumlecircncia calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe

FLUXOGRAMA

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um resumo ilustrativo do fluxo das vaacuterias operaccedilotildees de um processo Este documenta um processo mostrando todas as etapas deste GITLOW (1993 67)

Eacute uma ferramenta fundamental tanto para o planejamento ( elaboraccedilatildeo do processo) como para o aperfeiccediloamento ( anaacutelise criacutetica e alteraccedilotildees) do processo

O fluxograma facilita a visualizaccedilatildeo das diversas etapas que compotildeem um determinado processo permitindo identificar aqueles pontos que merecem atenccedilatildeo especial por parte da equipe de melhoria NUCLEN (85)

Eacute basicamente formado por trecircs moacutedulos

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1 Iniacutecio (entrada) - assunto a ser considerada no planejamento

2-Processo - consiste na determinaccedilatildeo e interligaccedilatildeo dos moacutedulos que englobam o assunto Todas as operaccedilotildees que compotildee o processo

3 Fim (saiacuteda) - fim do processo onde natildeo existe mais accedilotildees a ser considerada

QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA

Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou serviccedilo no sentido de identificar desvios

Para verificar os vaacuterios passos do processo e se estatildeo relacionados entre si

Na definiccedilatildeo de projeto para identificar as oportunidade de mudanccedilas na definiccedilatildeo dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe

Nas avaliaccedilotildees das soluccedilotildees ou seja para identificar as aacutereas que seratildeo afetadas nas mudanccedilas propostas etc

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA

Conhecer o processo

COMO FAZER UM FLUXOGRAMA

Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma isto eacute pessoas que realmente participam do processo

Identificar as fronteiras do processo mostrando o iniacutecio e o fim usando sua simbologia adequada

Documentar cada etapa do processo registrando as atividades as decisotildees e os documentos relativos ao mesmo

Fazer uma revisatildeo para verificar se alguma etapa natildeo foi esquecida ou se foi elaborada de forma incorreta

Discutir com a equipe analisando como o fluxograma foi completado certificando-se da coexistecircncia do mesmo e como o processo se apresenta

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EXEMPLO DE FLUXOGRAMA

Fluxograma Disponiacutevel em farm2staticflickrcom1272997116680_3aef4a

BRAINSTORMING

Eacute um grupo de pessoas na qual um tema eacute exposto e que atraveacutes de livre associaccedilatildeo de pensamento comeccedilam surgir ideacuteias associadas a este tema Seminaacuterio Gerenciamento estrateacutegico para a Qualidade

A filosofia baacutesica do Brainstorming eacute deixar vir agrave tona todas as ideacuteias possiacuteveis sem criticar durante a sua exposiccedilatildeo O objetivo eacute obter o maior nuacutemero

19

possiacutevel de sugestotildees para fazer posteriormente o julgamento O Brainstorming natildeo determina uma soluccedilatildeo mas propotildee muitas outras

QUANDO USAR UM BRAINSTORMING

Para conhecer e solucionar um problema nas listagens das possiacuteveis causas e soluccedilotildees

No desenvolvimento de um novo produto e das caracteriacutesticas do produto

E vaacuterias outras aplicaccedilotildees pois eacute uma teacutecnica muito flexiacutevel

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING

Constituir um grupo de pessoas

Designar um liacuteder para coordenar o grupo

Folha de verificaccedilatildeo para anotar as ideacuteias

COMO FAZER UM BRAINSTORMING

Organizar um grupo de pessoas

Selecionar um liacuteder e um secretaacuterio para o grupo

Definir o problema a ser discutido

Anotar todas as ideacuteias sugeridas

Manter todos os participantes envolvidos

Tentar obter o maior nuacutemero de ideacuteias

Analisar e julgar todas as ideacuteias Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessatildeo

Selecionar com o grupo as ideacuteias mais adequadas ao objetivo

5W1H

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um documento de forma organizada que identifica as accedilotildees e as responsabilidades de quem iraacute executar atraveacutes de um questionamento capaz de orientar as diversas accedilotildees que deveratildeo ser implementada

Segundo Oliveira (1995 113) 5W1H deve ser estruturado para permitir uma raacutepida identificaccedilatildeo dos elementos necessaacuterios agrave implantaccedilatildeo do projeto Os elementos pode ser descritos como

WHAT - O que seraacute feito (etapas)

HOW - Como deveraacute ser realizado cada tarefaetapa (meacutetodo)

WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)

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WHERE - Onde cada etapa seraacute executada (local)

WHEN - Quando cada uma das tarefas deveraacute ser executada (tempo)

WHO - Quem realizaraacute as tarefas (responsabilidade)

QUANDO USAR 5W1H

Para referenciar as decisotildees de cada etapa no desenvolvimento do trabalho

Na Identificaccedilatildeo de accedilotildees e responsabilidades de cada um na execuccedilatildeo das atividades

No planejamento das diversas accedilotildees que seratildeo desenvolvidas no decorrer do trabalho

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H

Reunir um grupo de pessoas

Escolher um liacuteder para orientar as diversas accedilotildees para cada pessoa

COMO FAZER UM 5W1H

Construir uma tabela com as diversas questotildees What How Why Where e When

Fazer questionamentos sobre cada item

Anotar as decisotildees em cada questatildeo considerada de sua atividade

O que (What)

Quem (Who)

Porquecirc (Why)

Quando (When)

Onde (Where)

Como (How)

Preparar novos roteiros para venda

Departamento de Marketing

Aumentar a gama de produtos oferecidas ao puacuteblico ampliando o leque de clientes potenciais

Nos proacuteximos 3 meses os roteiros devem estar definidos

No Departamento de Marketing (pesquisa externa pode ser necessaacuteria)

Consulta agrave revistas especializadas benchmarking de agecircncias concorrentes e pesquisa junto a potenciais clientes

Alterar a estrateacutegia de publicidade

Departamento de Marketing e Agecircncia de Publicidade Contratada

Alterar o foco da agecircncia para atingir todas as classes sociais ampliando o nuacutemero de clientes potenciais

Nos proacuteximos 5 meses uma nova campanha publicitaacuteria deveraacute estar definida

Na Agecircncia Contratada (com apoio do pessoal interno)

Atraveacutes de anaacutelise das classes sociais natildeo atendidas pela agecircncia deveraacute ser elaborado uma campanha abrangente e veiculada atraveacutes de todos os canais de comunicaccedilatildeo necessaacuterios (natildeo somente os atuais)

21

Existe uma variaccedilatildeo desta ferramenta chamada 5W1H+1H Aleacutem das perguntas anteriores adiciona-se quanto iraacute custar (How Much) no plano

QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padratildeo de estatiacutestica que ele havia ajudado a criar Sua plateacuteia a princiacutepio era formada por teacutecnicos e engenheiros

William Edwards Deming (1900 ndash 1993)

Fonte mfilesaekrakowplmfilestqmfotodemingjpg

Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a reduccedilatildeo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade por meio do aumento da produtividade da reduccedilatildeo de custos da conquista de mercados e da expansatildeo do emprego Deming usou a representaccedilatildeo de um sistema para introduzir a ideacuteia da corrente de clientes ndash em cada estaacutegio do processo o estaacutegio precedente eacute o fornecedor e o estaacutegio seguinte eacute o cliente Desse modo a corrente de clientes comeccedila nos fornecedores de insumos e termina no cliente que eacute quem paga a conta e sustenta a empresa Em 1982 como texto de apoio a seus cursos Deming publicou o livro Quality productivity and competitive position que se transformou em Out of the crisis (no Brasil Qualidade a revoluccedilatildeo da administraccedilatildeo) em 1986 Nesse livro Deming discorre sobre um meacutetodo para a administraccedilatildeo da qualidade Trata-se do meacutetodo Deming que compreende 14 princiacutepios Deming tambeacutem foi o divulgador do ldquoCiclo de Shewhartrdquo um plano de accedilatildeo para colocar em praacutetica os 14 princiacutepios mas que ficou conhecido como o ldquoCiclo de Demingrdquo ou ciclo PDCA PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento DO (2) = Implementar a mudanccedila

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CHECK (3) = Observar os efeitos ACTION (4) = Estudar os resultados Passo 5 ndash Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado Passo 6 ndash Repetir o passo 2 e assim por diante

Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviccedilo apenas pode ser definida pelo cliente A Qualidade eacute assim um termo relativo que vai mudando de significado agrave medida que as necessidades dos clientes evoluem

Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores tecircm de compreender a importacircncia das pesquisas junto dos consumidores as teorias e o pensamento estatiacutestico e a aplicaccedilatildeo dos meacutetodos estatiacutesticos aos processos

Nas definiccedilotildees extraiacutedas dos seus escritos nota-se a ecircnfase posta nos meacutetodos quantitativos cujos resultados aplicados aos produtos resultaraacute em

grau previsiacutevel de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequaccedilatildeo ao mercado

No seu livro Out of the Crisis Deming eacute cauteloso na definiccedilatildeo de Qualidade pois eacute difiacutecil traduzir as necessidades futuras dos clientes em caracteriacutesticas mensuraacuteveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preccedilo que este esteja disposto a pagar

Deming enunciou em 1989os 14 princiacutepios a que a gestatildeo devia obedecer

Satildeo eles

1 Criar constacircncia de propoacutesitos ou seja recursos permanentes para a melhoria dos produtos e serviccedilos de forma a que a organizaccedilatildeo seja competitiva permaneccedila no mercado e proporcione empregos A Direccedilatildeo da organizaccedilatildeo deve dar prioridade agraves suas preocupaccedilotildees de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possiacutevel as necessidades dos seus clientes

2 Adotar uma nova filosofia Os atrasos os erros e a falta de uma poliacutetica de formaccedilatildeo jaacute natildeo podem ser tolerados sendo necessaacuteria uma transformaccedilatildeo na abordagem da gestatildeo ocidental

3 Cessar com a dependecircncia da inspeccedilatildeo como forma de atingir a qualidade pois o corolaacuterio dessa praacutetica eacute a aceitaccedilatildeo do defeito Deve-se antes prevenir e investir na eliminaccedilatildeo dos defeitos colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem

9

7 ESTEacuteTICA

Uma dimensatildeo subjetiva Relaciona-se com a aparecircncia do produto o que se sente com ele qual seu som sabor cheiro etc Eacute sem duacutevida um julgamento pessoal e reflexo das preferecircncias individuais

8 QUALIDADE PERCEBIDA

Uma dimensatildeo subjetiva resultado da falta de informaccedilotildees completas sobre um produto ou os atributos de serviccedilo que levam os consumidores a fazer comparaccedilatildeo entre marcas e daiacute inferir sobre qualidade Reputaccedilatildeo eacute um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida

Exemplo propaganda marca do produto participaccedilatildeo no mercado divulgaccedilatildeo informal do produto etc

Essa lista das oito dimensotildees juntas envolve vaacuterios conceitos da qualidade A variedade destes conceitos explica a diferenccedila entre cada abordagem sendo que cada uma concentra-se numa diferente dimensatildeo da qualidade tais como

Abordagem baseada no produto reuacutene-se com o desempenho caracteriacutestica e durabilidade

Abordagem baseada no usuaacuterio reuacutene-se com a esteacutetica e a qualidade percebida

Abordagem baseada na produccedilatildeo reuacutene-se com conformidade e confiabilidade

Nota-se que cada autor definiu qualidade sob um ponto de vista diferente sendo inevitaacuteveis os conflitos entre as diversas abordagens

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Satildeo recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos serviccedilos e processos As ferramentas natildeo satildeo unicamente para solucionar problemas elas devem tambeacutem fazer parte de um processo de planejamento para alcanccedilar objetivos

As ferramentas baacutesicas da qualidade que seratildeo descritas a seguir tem como objetivo demonstrar a aplicaccedilatildeo de cada uma delas os preacute-requisitos para a construccedilatildeo como fazer e relaccedilatildeo entre cada ferramenta

Segundo Williams (199585) As ferramentas devem ser usadas para controlar a variabilidade que eacute a quantidade de diferenccedila em relaccedilatildeo a um padratildeo sendo que a finalidade das ferramentas eacute eliminar ou reduzir a variaccedilatildeo em produto e serviccedilo

Para manter os processos estaacuteveis e com um niacutevel de variaccedilatildeo miacutenimo usa-se duas estrateacutegias

a- Padronizaccedilatildeo dos processos da empresa

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b- Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas adequadas visando a sua reduccedilatildeo

Os objetivos das ferramentas da qualidade segundo Oliveira (1995 1 ) satildeo

a- Facilitar a visualizaccedilatildeo e entendimento dos problemas

b- Sintetizar o conhecimento e as conclusotildees

c- Desenvolver a criatividade

d- Permitir o conhecimento do processo

e- Fornecer elementos para o monitoramento dos processos

Para analisar a variabilidade nos processos podemos utilizar vaacuterias ferramentas sendo que as citadas a seguir natildeo satildeo as uacutenicas mas satildeo as mais utilizadas

Folha de verificaccedilatildeo

Graacutefico de Pareto

Diagrama de causa e efeito

Histograma

Brainstorming

5W1H

FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Satildeo formulaacuterios planejados nos quais os dados coletados satildeo preenchidos de forma faacutecil e concisa Registram os dados dos itens a serem verificados permitindo uma raacutepida percepccedilatildeo da realidade e uma imediata interpretaccedilatildeo da situaccedilatildeo ajudando a diminuir erros e confusotildees

Segundo Kume (1988 11-17) as folhas de verificaccedilatildeo podem apresentar-se de vaacuterios tipos como mostra a seguir

1 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO PARA DISTRIBUICcedilAtildeO DO PROCESSO DE PRODUCcedilAtildeO

Eacute usado esse tipo de folha de verificaccedilatildeo quando se quer coletar dados de amostras de produccedilatildeo Lanccedila-se os dados em um histograma para analisar a distribuiccedilatildeo do processo de produccedilatildeo coleta-se os dados calcula-se a meacutedia e constroi-se uma tabela de distribuiccedilatildeo de frequumlecircncia Agrave medida em que os dados satildeo coletados satildeo comparados com as especificaccedilotildees

Os dados coletados para este tipo de folha de verificaccedilatildeo natildeo podem ser interrompidos Este tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute aplicado quando queremos conhecer a variaccedilatildeo nas dimensotildees de um certo tipo de peccedila Exemplo Espessura da peccedila apoacutes o biscoito prensado no processo ceracircmico

11

2 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO DE ITENS DEFEITUOSOS

Este tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute usado quando queremos saber quais os tipos de defeitos mais frequumlentes e nuacutemeros de vezes causados por cada motivo

3 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO PARA LOCALIZACcedilAtildeO DE DEFEITO

Eacute usada para localizar defeitos externos tais como mancha sujeira riscos pintas e outros Geralmente esse tipo de lista de verificaccedilatildeo tem um desenho do item a ser verificado na qual eacute assinalado o local e a forma de ocorrecircncia dos defeitos Exemplo Bolha estourada na superfiacutecie do vidrado nas peccedilas ceracircmica Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da bolha

Esse tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute uma importante ferramenta para a anaacutelise do processo pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito

4 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO DE CAUSAS DE DEFEITOS

Este tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute geralmente usado para investigar as causas dos defeitos sendo que os dados relativos agrave causa e os dados relativos aos defeitos satildeo colocados de tal forma que torna-se clara a relaccedilatildeo entre as causas e efeitos Posteriormente os dados satildeo analisados atraveacutes da estratificaccedilatildeo de causas ou do diagrama de dispersatildeo

QUANDO USAR A FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Essas folhas de verificaccedilatildeo satildeo ferramentas que questionam o processo e satildeo relevantes para alcanccedilar a qualidade Satildeo usadas para

Tornar os dados faacuteceis de obter e utilizar

Dispor os dados de uma forma mais organizada

Verificar a distribuiccedilatildeo do processo de produccedilatildeo coleta de dados de amostra da produccedilatildeo

Verificar itens defeituosos saber o tipo de defeito e sua percentagem

Verificar a localizaccedilatildeo de defeito mostrar o local e a forma de ocorrecircncia dos defeitos

Verificar as causas dos defeitos

Fazer uma comparaccedilatildeo dos limites de especificaccedilatildeo

Investigar aspectos do defeito trinca mancha e outros

Obter dados da amostra da produccedilatildeo

Determinar o turno dia hora mecircs e ano periacuteodo em que ocorre o problema

Criar vaacuterias ferramentas tais como diagrama de Pareto diagrama de dispersatildeo diagrama de controle histograma etc

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUCcedilAtildeO DA FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Identificar claramente o objetivo da coleta de dados quais satildeo e os mais importantes defeitos

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Decidir como coletar os dados como seratildeo coletados os dados Quem iraacute coletar os dados Quando seratildeo coletados os dados Qual o meacutetodo seraacute utilizado para coleta dos dados

Estipular a quantidade de dados que seratildeo coletados tamanho da amostra

Coletar os dados dentro de um tempo especiacutefico decidir o tipo de folha de verificaccedilatildeo a ser usada decidir se usar nuacutemero valores ou siacutembolos fazer um modelo da folha de verificaccedilatildeo

COMO FAZER FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Elaborar um tipo de folha de verificaccedilatildeo de forma estruturada adequada a ser analisada que permite um faacutecil preenchimento

Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados

Definir onde seraacute feita a coleta dos dados

Determinar a frequumlecircncia com que seratildeo coletados os dados (diaacuterio semanal ou mensal)

Escolher quem deveraacute coletar os dados

Atraveacutes da folha de verificaccedilatildeo realizar a coleta dentro do planejado

DIAGRAMA DA PARETO

O diagrama ou graacutefico de Pareto eacute assim definido no Japatildeo segundo Karatsu and Ikeda ( 1985 25) Eacute um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos nuacutemeros de ocorrecircncias apresentando a soma total acumulada Nos permite visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinaccedilatildeo da sua prioridade

Eacute representado por barras dispostas em ordem decrescente com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama e as causas menores satildeo mostradas em ordem decrescente ao lado direito Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuiccedilatildeo de cada uma em relaccedilatildeo agrave total

Eacute uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas Para traccedilar deve ser repetida vaacuterias vezes para cada um dos problemas levantados tomando os itens prioritaacuterios como problemas novos

O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforccedilos pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno

QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO

Para identificar problemas

Para encontrar as causas que atuam em um defeito

Para descobrir problemas e suas causas problema (erro falhas gastos retrabalhos etc) causas (operador equipamento mateacuteria-prima etc)

Para melhor visualizar uma accedilatildeo (atividade tarefa operaccedilatildeo)

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Para priorizar a accedilatildeo (atividade tarefa operaccedilatildeo)

Confirmar os resultados de melhoria implantada

Verificar a situaccedilatildeo antes e depois do problema devido agraves mudanccedilas efetuadas no processo

Detalhar as causas maiores em partes especiacuteficas eliminando a causa de um problema

Estratificar uma accedilatildeo (detalhar descrever as partes componentes)

Identificar os itens que satildeo responsaacuteveis por os maiores impactos

Para definir as melhorias de um projeto tais como principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto em funccedilatildeo de nuacutemero de natildeo conformidade e outros

PREacute-REQUISITOS PARA A CONSTRUCcedilAtildeO DO DIAGRAMA DE PARETO

Coleta de dados

Folha de verificaccedilatildeo

Calcular as frequumlecircncias relativa e acumulada na ocorrecircncia de cada item

Estratificaccedilatildeo separando o problema em proporccedilotildees ou famiacutelia

COMO FAZER O DIAGRAMA DE PARETO

Selecionar o que vai ser analisado e o tipo de problema

Determinar o meacutetodo e o periacuteodo para coletar os dados Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto

Estabelecer um periacuteodo de tempo para coletar dados tais como horas dias semanas meses etc

Reunir os dados dentro de cada categoria

Traccedilar dois eixos um vertical e um horizontal de mesmo comprimento No eixo vertical da direita fazer uma escala de 0 a 100 e na esquerda uma escala de 0 ateacute o valor total No eixo horizontal fazer uma escala de acordo com o nuacutemero de itens

Listar as categorias em ordem decrescente de frequumlecircncia da esquerda para a direita Os itens de menos importacircncia podem ser colocados dentro de uma categoria outros que eacute colocada na uacuteltima barra agrave direita do eixo

Calcular a frequumlecircncia relativa e a acumulada para cada categoria sendo que a acumulada seraacute mostrada no eixo vertical e agrave direita

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa)

Eacute uma representaccedilatildeo graacutefica que permite a organizaccedilatildeo das informaccedilotildees possibilitando a identificaccedilatildeo das possiacuteveis causas de um determinado problema ou efeito OLIVEIRA ( 1995 29)

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Mostra-nos as causas principais de uma accedilatildeo as quais dirigem para as sub-causas levando ao resultado final

Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Toacutequio Ele usou isto para explicar como vaacuterios fatores poderiam ser comuns entre si e estar relacionados

Disponiacutevel em www3ujies~agrandiocalidadEspinajpg 1403 x 992 - 68k

QUANDO USAR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Quando haacute necessidade de identificar todas as causas possiacuteveis de um problema

Para obter melhor visualizaccedilatildeo da relaccedilatildeo entre a causa e efeito delas decorrentes (de um problema qualquer)

Classificar as causas fatorando (decompondo) em sub-causas sobre um efeito ou resultado

Para saber quais as causas que estatildeo provocando este problema

Identificar com clareza a relaccedilatildeo entre os efeito e suas prioridades

Em uma anaacutelise dos defeitos perdas falhas desajuste do produto etc com o objetivo de identificaacute-los e melhoraacute-los

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Obter sugestotildees de possiacuteveis causas do problema ( Brainstorming) das pessoas envolvida no processo

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Utilizar o Diagrama de Pareto para revelar a causa mais dominante

COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Identificar e descrever o problema a ser analisado de forma objetiva

Escrever o efeito ou problema em um retacircngulo no lado direito do graacutefico e na espinha dorsal ao lado esquerdo as causas primaacuterias e secundaacuteria fazendo a pergunta porque isto ocorre

Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as possiacuteveis causas do problema em estudo

Anotar as possiacuteveis causas e quando houver uma quantia razoaacutevel de ideacuteias agrupaacute-los por afinidade preenchendo o diagrama

Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido

Analisar o graacutefico no sentido de encontrar a causa principal observando as causas que aparecem repetidas se estas causas estatildeo relacionadas com o efeito Se eliminar a causa reduz o efeito obtenha o consenso de todos do grupo BRASSARD (1985)

HISTOGRAMA

Satildeo graacuteficos de barras que mostram a variaccedilatildeo sobre uma faixa especiacutefica JURAN (1989) O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua anaacutelise de dados sobre crime Desde entatildeo os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas aacutereas

Eacute uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caracteriacutesticas de um processo ou um lote de produto permitindo uma visatildeo geral da variaccedilatildeo de um conjunto de dados ROSALES (199452)

A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificaccedilatildeo dos dados Eles descrevem a frequumlecircncia com que variam os processos e a forma de distribuiccedilatildeo dos dados como um todo PALADINI (1994)

QUANDO USAR O HISTOGRAMA

Satildeo vaacuterias as aplicaccedilotildees dos histogramas dentre elas destacam-se

Para verificar a quantidade de produtos natildeo - conforme

Determinar a dispersatildeo dos valores de medidas em peccedilas

Em processos que necessitam accedilotildees corretivas

Para encontrar e mostrar atraveacutes de graacutefico o nuacutemero de unidades por cada categoria

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA

Coleta de dados

Calcular os paracircmetros amplitude R classe K frequumlecircncia de cada classe meacutedia e desvio padratildeo

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COMO FAZER UM HISTOGRAMA

Coletar os dados com nuacutemero maior de trinta

Determinar a amplitude R R= maior valor - menor valor

Determinar a classe K Escolha o nuacutemero da classe usando o bom senso

K =

Determinar o intervalo da classe H

R = H

K

Determinar o limite da classe O maior e o menor valor levantado na coleta de dados da amostra

Determinar a meacutedia de cada classe soma do limite superior + inferior dividido

Determinar a frequumlecircncia de cada classe

Fr = F n 100

Construir o graacutefico no eixo vertical agrave altura da classe com a frequumlecircncia calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe

FLUXOGRAMA

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um resumo ilustrativo do fluxo das vaacuterias operaccedilotildees de um processo Este documenta um processo mostrando todas as etapas deste GITLOW (1993 67)

Eacute uma ferramenta fundamental tanto para o planejamento ( elaboraccedilatildeo do processo) como para o aperfeiccediloamento ( anaacutelise criacutetica e alteraccedilotildees) do processo

O fluxograma facilita a visualizaccedilatildeo das diversas etapas que compotildeem um determinado processo permitindo identificar aqueles pontos que merecem atenccedilatildeo especial por parte da equipe de melhoria NUCLEN (85)

Eacute basicamente formado por trecircs moacutedulos

17

1 Iniacutecio (entrada) - assunto a ser considerada no planejamento

2-Processo - consiste na determinaccedilatildeo e interligaccedilatildeo dos moacutedulos que englobam o assunto Todas as operaccedilotildees que compotildee o processo

3 Fim (saiacuteda) - fim do processo onde natildeo existe mais accedilotildees a ser considerada

QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA

Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou serviccedilo no sentido de identificar desvios

Para verificar os vaacuterios passos do processo e se estatildeo relacionados entre si

Na definiccedilatildeo de projeto para identificar as oportunidade de mudanccedilas na definiccedilatildeo dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe

Nas avaliaccedilotildees das soluccedilotildees ou seja para identificar as aacutereas que seratildeo afetadas nas mudanccedilas propostas etc

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA

Conhecer o processo

COMO FAZER UM FLUXOGRAMA

Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma isto eacute pessoas que realmente participam do processo

Identificar as fronteiras do processo mostrando o iniacutecio e o fim usando sua simbologia adequada

Documentar cada etapa do processo registrando as atividades as decisotildees e os documentos relativos ao mesmo

Fazer uma revisatildeo para verificar se alguma etapa natildeo foi esquecida ou se foi elaborada de forma incorreta

Discutir com a equipe analisando como o fluxograma foi completado certificando-se da coexistecircncia do mesmo e como o processo se apresenta

18

EXEMPLO DE FLUXOGRAMA

Fluxograma Disponiacutevel em farm2staticflickrcom1272997116680_3aef4a

BRAINSTORMING

Eacute um grupo de pessoas na qual um tema eacute exposto e que atraveacutes de livre associaccedilatildeo de pensamento comeccedilam surgir ideacuteias associadas a este tema Seminaacuterio Gerenciamento estrateacutegico para a Qualidade

A filosofia baacutesica do Brainstorming eacute deixar vir agrave tona todas as ideacuteias possiacuteveis sem criticar durante a sua exposiccedilatildeo O objetivo eacute obter o maior nuacutemero

19

possiacutevel de sugestotildees para fazer posteriormente o julgamento O Brainstorming natildeo determina uma soluccedilatildeo mas propotildee muitas outras

QUANDO USAR UM BRAINSTORMING

Para conhecer e solucionar um problema nas listagens das possiacuteveis causas e soluccedilotildees

No desenvolvimento de um novo produto e das caracteriacutesticas do produto

E vaacuterias outras aplicaccedilotildees pois eacute uma teacutecnica muito flexiacutevel

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING

Constituir um grupo de pessoas

Designar um liacuteder para coordenar o grupo

Folha de verificaccedilatildeo para anotar as ideacuteias

COMO FAZER UM BRAINSTORMING

Organizar um grupo de pessoas

Selecionar um liacuteder e um secretaacuterio para o grupo

Definir o problema a ser discutido

Anotar todas as ideacuteias sugeridas

Manter todos os participantes envolvidos

Tentar obter o maior nuacutemero de ideacuteias

Analisar e julgar todas as ideacuteias Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessatildeo

Selecionar com o grupo as ideacuteias mais adequadas ao objetivo

5W1H

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um documento de forma organizada que identifica as accedilotildees e as responsabilidades de quem iraacute executar atraveacutes de um questionamento capaz de orientar as diversas accedilotildees que deveratildeo ser implementada

Segundo Oliveira (1995 113) 5W1H deve ser estruturado para permitir uma raacutepida identificaccedilatildeo dos elementos necessaacuterios agrave implantaccedilatildeo do projeto Os elementos pode ser descritos como

WHAT - O que seraacute feito (etapas)

HOW - Como deveraacute ser realizado cada tarefaetapa (meacutetodo)

WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)

20

WHERE - Onde cada etapa seraacute executada (local)

WHEN - Quando cada uma das tarefas deveraacute ser executada (tempo)

WHO - Quem realizaraacute as tarefas (responsabilidade)

QUANDO USAR 5W1H

Para referenciar as decisotildees de cada etapa no desenvolvimento do trabalho

Na Identificaccedilatildeo de accedilotildees e responsabilidades de cada um na execuccedilatildeo das atividades

No planejamento das diversas accedilotildees que seratildeo desenvolvidas no decorrer do trabalho

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H

Reunir um grupo de pessoas

Escolher um liacuteder para orientar as diversas accedilotildees para cada pessoa

COMO FAZER UM 5W1H

Construir uma tabela com as diversas questotildees What How Why Where e When

Fazer questionamentos sobre cada item

Anotar as decisotildees em cada questatildeo considerada de sua atividade

O que (What)

Quem (Who)

Porquecirc (Why)

Quando (When)

Onde (Where)

Como (How)

Preparar novos roteiros para venda

Departamento de Marketing

Aumentar a gama de produtos oferecidas ao puacuteblico ampliando o leque de clientes potenciais

Nos proacuteximos 3 meses os roteiros devem estar definidos

No Departamento de Marketing (pesquisa externa pode ser necessaacuteria)

Consulta agrave revistas especializadas benchmarking de agecircncias concorrentes e pesquisa junto a potenciais clientes

Alterar a estrateacutegia de publicidade

Departamento de Marketing e Agecircncia de Publicidade Contratada

Alterar o foco da agecircncia para atingir todas as classes sociais ampliando o nuacutemero de clientes potenciais

Nos proacuteximos 5 meses uma nova campanha publicitaacuteria deveraacute estar definida

Na Agecircncia Contratada (com apoio do pessoal interno)

Atraveacutes de anaacutelise das classes sociais natildeo atendidas pela agecircncia deveraacute ser elaborado uma campanha abrangente e veiculada atraveacutes de todos os canais de comunicaccedilatildeo necessaacuterios (natildeo somente os atuais)

21

Existe uma variaccedilatildeo desta ferramenta chamada 5W1H+1H Aleacutem das perguntas anteriores adiciona-se quanto iraacute custar (How Much) no plano

QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padratildeo de estatiacutestica que ele havia ajudado a criar Sua plateacuteia a princiacutepio era formada por teacutecnicos e engenheiros

William Edwards Deming (1900 ndash 1993)

Fonte mfilesaekrakowplmfilestqmfotodemingjpg

Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a reduccedilatildeo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade por meio do aumento da produtividade da reduccedilatildeo de custos da conquista de mercados e da expansatildeo do emprego Deming usou a representaccedilatildeo de um sistema para introduzir a ideacuteia da corrente de clientes ndash em cada estaacutegio do processo o estaacutegio precedente eacute o fornecedor e o estaacutegio seguinte eacute o cliente Desse modo a corrente de clientes comeccedila nos fornecedores de insumos e termina no cliente que eacute quem paga a conta e sustenta a empresa Em 1982 como texto de apoio a seus cursos Deming publicou o livro Quality productivity and competitive position que se transformou em Out of the crisis (no Brasil Qualidade a revoluccedilatildeo da administraccedilatildeo) em 1986 Nesse livro Deming discorre sobre um meacutetodo para a administraccedilatildeo da qualidade Trata-se do meacutetodo Deming que compreende 14 princiacutepios Deming tambeacutem foi o divulgador do ldquoCiclo de Shewhartrdquo um plano de accedilatildeo para colocar em praacutetica os 14 princiacutepios mas que ficou conhecido como o ldquoCiclo de Demingrdquo ou ciclo PDCA PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento DO (2) = Implementar a mudanccedila

22

CHECK (3) = Observar os efeitos ACTION (4) = Estudar os resultados Passo 5 ndash Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado Passo 6 ndash Repetir o passo 2 e assim por diante

Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviccedilo apenas pode ser definida pelo cliente A Qualidade eacute assim um termo relativo que vai mudando de significado agrave medida que as necessidades dos clientes evoluem

Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores tecircm de compreender a importacircncia das pesquisas junto dos consumidores as teorias e o pensamento estatiacutestico e a aplicaccedilatildeo dos meacutetodos estatiacutesticos aos processos

Nas definiccedilotildees extraiacutedas dos seus escritos nota-se a ecircnfase posta nos meacutetodos quantitativos cujos resultados aplicados aos produtos resultaraacute em

grau previsiacutevel de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequaccedilatildeo ao mercado

No seu livro Out of the Crisis Deming eacute cauteloso na definiccedilatildeo de Qualidade pois eacute difiacutecil traduzir as necessidades futuras dos clientes em caracteriacutesticas mensuraacuteveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preccedilo que este esteja disposto a pagar

Deming enunciou em 1989os 14 princiacutepios a que a gestatildeo devia obedecer

Satildeo eles

1 Criar constacircncia de propoacutesitos ou seja recursos permanentes para a melhoria dos produtos e serviccedilos de forma a que a organizaccedilatildeo seja competitiva permaneccedila no mercado e proporcione empregos A Direccedilatildeo da organizaccedilatildeo deve dar prioridade agraves suas preocupaccedilotildees de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possiacutevel as necessidades dos seus clientes

2 Adotar uma nova filosofia Os atrasos os erros e a falta de uma poliacutetica de formaccedilatildeo jaacute natildeo podem ser tolerados sendo necessaacuteria uma transformaccedilatildeo na abordagem da gestatildeo ocidental

3 Cessar com a dependecircncia da inspeccedilatildeo como forma de atingir a qualidade pois o corolaacuterio dessa praacutetica eacute a aceitaccedilatildeo do defeito Deve-se antes prevenir e investir na eliminaccedilatildeo dos defeitos colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem

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b- Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas adequadas visando a sua reduccedilatildeo

Os objetivos das ferramentas da qualidade segundo Oliveira (1995 1 ) satildeo

a- Facilitar a visualizaccedilatildeo e entendimento dos problemas

b- Sintetizar o conhecimento e as conclusotildees

c- Desenvolver a criatividade

d- Permitir o conhecimento do processo

e- Fornecer elementos para o monitoramento dos processos

Para analisar a variabilidade nos processos podemos utilizar vaacuterias ferramentas sendo que as citadas a seguir natildeo satildeo as uacutenicas mas satildeo as mais utilizadas

Folha de verificaccedilatildeo

Graacutefico de Pareto

Diagrama de causa e efeito

Histograma

Brainstorming

5W1H

FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Satildeo formulaacuterios planejados nos quais os dados coletados satildeo preenchidos de forma faacutecil e concisa Registram os dados dos itens a serem verificados permitindo uma raacutepida percepccedilatildeo da realidade e uma imediata interpretaccedilatildeo da situaccedilatildeo ajudando a diminuir erros e confusotildees

Segundo Kume (1988 11-17) as folhas de verificaccedilatildeo podem apresentar-se de vaacuterios tipos como mostra a seguir

1 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO PARA DISTRIBUICcedilAtildeO DO PROCESSO DE PRODUCcedilAtildeO

Eacute usado esse tipo de folha de verificaccedilatildeo quando se quer coletar dados de amostras de produccedilatildeo Lanccedila-se os dados em um histograma para analisar a distribuiccedilatildeo do processo de produccedilatildeo coleta-se os dados calcula-se a meacutedia e constroi-se uma tabela de distribuiccedilatildeo de frequumlecircncia Agrave medida em que os dados satildeo coletados satildeo comparados com as especificaccedilotildees

Os dados coletados para este tipo de folha de verificaccedilatildeo natildeo podem ser interrompidos Este tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute aplicado quando queremos conhecer a variaccedilatildeo nas dimensotildees de um certo tipo de peccedila Exemplo Espessura da peccedila apoacutes o biscoito prensado no processo ceracircmico

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2 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO DE ITENS DEFEITUOSOS

Este tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute usado quando queremos saber quais os tipos de defeitos mais frequumlentes e nuacutemeros de vezes causados por cada motivo

3 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO PARA LOCALIZACcedilAtildeO DE DEFEITO

Eacute usada para localizar defeitos externos tais como mancha sujeira riscos pintas e outros Geralmente esse tipo de lista de verificaccedilatildeo tem um desenho do item a ser verificado na qual eacute assinalado o local e a forma de ocorrecircncia dos defeitos Exemplo Bolha estourada na superfiacutecie do vidrado nas peccedilas ceracircmica Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da bolha

Esse tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute uma importante ferramenta para a anaacutelise do processo pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito

4 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO DE CAUSAS DE DEFEITOS

Este tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute geralmente usado para investigar as causas dos defeitos sendo que os dados relativos agrave causa e os dados relativos aos defeitos satildeo colocados de tal forma que torna-se clara a relaccedilatildeo entre as causas e efeitos Posteriormente os dados satildeo analisados atraveacutes da estratificaccedilatildeo de causas ou do diagrama de dispersatildeo

QUANDO USAR A FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Essas folhas de verificaccedilatildeo satildeo ferramentas que questionam o processo e satildeo relevantes para alcanccedilar a qualidade Satildeo usadas para

Tornar os dados faacuteceis de obter e utilizar

Dispor os dados de uma forma mais organizada

Verificar a distribuiccedilatildeo do processo de produccedilatildeo coleta de dados de amostra da produccedilatildeo

Verificar itens defeituosos saber o tipo de defeito e sua percentagem

Verificar a localizaccedilatildeo de defeito mostrar o local e a forma de ocorrecircncia dos defeitos

Verificar as causas dos defeitos

Fazer uma comparaccedilatildeo dos limites de especificaccedilatildeo

Investigar aspectos do defeito trinca mancha e outros

Obter dados da amostra da produccedilatildeo

Determinar o turno dia hora mecircs e ano periacuteodo em que ocorre o problema

Criar vaacuterias ferramentas tais como diagrama de Pareto diagrama de dispersatildeo diagrama de controle histograma etc

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUCcedilAtildeO DA FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Identificar claramente o objetivo da coleta de dados quais satildeo e os mais importantes defeitos

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Decidir como coletar os dados como seratildeo coletados os dados Quem iraacute coletar os dados Quando seratildeo coletados os dados Qual o meacutetodo seraacute utilizado para coleta dos dados

Estipular a quantidade de dados que seratildeo coletados tamanho da amostra

Coletar os dados dentro de um tempo especiacutefico decidir o tipo de folha de verificaccedilatildeo a ser usada decidir se usar nuacutemero valores ou siacutembolos fazer um modelo da folha de verificaccedilatildeo

COMO FAZER FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Elaborar um tipo de folha de verificaccedilatildeo de forma estruturada adequada a ser analisada que permite um faacutecil preenchimento

Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados

Definir onde seraacute feita a coleta dos dados

Determinar a frequumlecircncia com que seratildeo coletados os dados (diaacuterio semanal ou mensal)

Escolher quem deveraacute coletar os dados

Atraveacutes da folha de verificaccedilatildeo realizar a coleta dentro do planejado

DIAGRAMA DA PARETO

O diagrama ou graacutefico de Pareto eacute assim definido no Japatildeo segundo Karatsu and Ikeda ( 1985 25) Eacute um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos nuacutemeros de ocorrecircncias apresentando a soma total acumulada Nos permite visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinaccedilatildeo da sua prioridade

Eacute representado por barras dispostas em ordem decrescente com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama e as causas menores satildeo mostradas em ordem decrescente ao lado direito Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuiccedilatildeo de cada uma em relaccedilatildeo agrave total

Eacute uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas Para traccedilar deve ser repetida vaacuterias vezes para cada um dos problemas levantados tomando os itens prioritaacuterios como problemas novos

O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforccedilos pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno

QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO

Para identificar problemas

Para encontrar as causas que atuam em um defeito

Para descobrir problemas e suas causas problema (erro falhas gastos retrabalhos etc) causas (operador equipamento mateacuteria-prima etc)

Para melhor visualizar uma accedilatildeo (atividade tarefa operaccedilatildeo)

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Para priorizar a accedilatildeo (atividade tarefa operaccedilatildeo)

Confirmar os resultados de melhoria implantada

Verificar a situaccedilatildeo antes e depois do problema devido agraves mudanccedilas efetuadas no processo

Detalhar as causas maiores em partes especiacuteficas eliminando a causa de um problema

Estratificar uma accedilatildeo (detalhar descrever as partes componentes)

Identificar os itens que satildeo responsaacuteveis por os maiores impactos

Para definir as melhorias de um projeto tais como principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto em funccedilatildeo de nuacutemero de natildeo conformidade e outros

PREacute-REQUISITOS PARA A CONSTRUCcedilAtildeO DO DIAGRAMA DE PARETO

Coleta de dados

Folha de verificaccedilatildeo

Calcular as frequumlecircncias relativa e acumulada na ocorrecircncia de cada item

Estratificaccedilatildeo separando o problema em proporccedilotildees ou famiacutelia

COMO FAZER O DIAGRAMA DE PARETO

Selecionar o que vai ser analisado e o tipo de problema

Determinar o meacutetodo e o periacuteodo para coletar os dados Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto

Estabelecer um periacuteodo de tempo para coletar dados tais como horas dias semanas meses etc

Reunir os dados dentro de cada categoria

Traccedilar dois eixos um vertical e um horizontal de mesmo comprimento No eixo vertical da direita fazer uma escala de 0 a 100 e na esquerda uma escala de 0 ateacute o valor total No eixo horizontal fazer uma escala de acordo com o nuacutemero de itens

Listar as categorias em ordem decrescente de frequumlecircncia da esquerda para a direita Os itens de menos importacircncia podem ser colocados dentro de uma categoria outros que eacute colocada na uacuteltima barra agrave direita do eixo

Calcular a frequumlecircncia relativa e a acumulada para cada categoria sendo que a acumulada seraacute mostrada no eixo vertical e agrave direita

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa)

Eacute uma representaccedilatildeo graacutefica que permite a organizaccedilatildeo das informaccedilotildees possibilitando a identificaccedilatildeo das possiacuteveis causas de um determinado problema ou efeito OLIVEIRA ( 1995 29)

14

Mostra-nos as causas principais de uma accedilatildeo as quais dirigem para as sub-causas levando ao resultado final

Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Toacutequio Ele usou isto para explicar como vaacuterios fatores poderiam ser comuns entre si e estar relacionados

Disponiacutevel em www3ujies~agrandiocalidadEspinajpg 1403 x 992 - 68k

QUANDO USAR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Quando haacute necessidade de identificar todas as causas possiacuteveis de um problema

Para obter melhor visualizaccedilatildeo da relaccedilatildeo entre a causa e efeito delas decorrentes (de um problema qualquer)

Classificar as causas fatorando (decompondo) em sub-causas sobre um efeito ou resultado

Para saber quais as causas que estatildeo provocando este problema

Identificar com clareza a relaccedilatildeo entre os efeito e suas prioridades

Em uma anaacutelise dos defeitos perdas falhas desajuste do produto etc com o objetivo de identificaacute-los e melhoraacute-los

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Obter sugestotildees de possiacuteveis causas do problema ( Brainstorming) das pessoas envolvida no processo

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Utilizar o Diagrama de Pareto para revelar a causa mais dominante

COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Identificar e descrever o problema a ser analisado de forma objetiva

Escrever o efeito ou problema em um retacircngulo no lado direito do graacutefico e na espinha dorsal ao lado esquerdo as causas primaacuterias e secundaacuteria fazendo a pergunta porque isto ocorre

Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as possiacuteveis causas do problema em estudo

Anotar as possiacuteveis causas e quando houver uma quantia razoaacutevel de ideacuteias agrupaacute-los por afinidade preenchendo o diagrama

Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido

Analisar o graacutefico no sentido de encontrar a causa principal observando as causas que aparecem repetidas se estas causas estatildeo relacionadas com o efeito Se eliminar a causa reduz o efeito obtenha o consenso de todos do grupo BRASSARD (1985)

HISTOGRAMA

Satildeo graacuteficos de barras que mostram a variaccedilatildeo sobre uma faixa especiacutefica JURAN (1989) O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua anaacutelise de dados sobre crime Desde entatildeo os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas aacutereas

Eacute uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caracteriacutesticas de um processo ou um lote de produto permitindo uma visatildeo geral da variaccedilatildeo de um conjunto de dados ROSALES (199452)

A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificaccedilatildeo dos dados Eles descrevem a frequumlecircncia com que variam os processos e a forma de distribuiccedilatildeo dos dados como um todo PALADINI (1994)

QUANDO USAR O HISTOGRAMA

Satildeo vaacuterias as aplicaccedilotildees dos histogramas dentre elas destacam-se

Para verificar a quantidade de produtos natildeo - conforme

Determinar a dispersatildeo dos valores de medidas em peccedilas

Em processos que necessitam accedilotildees corretivas

Para encontrar e mostrar atraveacutes de graacutefico o nuacutemero de unidades por cada categoria

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA

Coleta de dados

Calcular os paracircmetros amplitude R classe K frequumlecircncia de cada classe meacutedia e desvio padratildeo

16

COMO FAZER UM HISTOGRAMA

Coletar os dados com nuacutemero maior de trinta

Determinar a amplitude R R= maior valor - menor valor

Determinar a classe K Escolha o nuacutemero da classe usando o bom senso

K =

Determinar o intervalo da classe H

R = H

K

Determinar o limite da classe O maior e o menor valor levantado na coleta de dados da amostra

Determinar a meacutedia de cada classe soma do limite superior + inferior dividido

Determinar a frequumlecircncia de cada classe

Fr = F n 100

Construir o graacutefico no eixo vertical agrave altura da classe com a frequumlecircncia calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe

FLUXOGRAMA

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um resumo ilustrativo do fluxo das vaacuterias operaccedilotildees de um processo Este documenta um processo mostrando todas as etapas deste GITLOW (1993 67)

Eacute uma ferramenta fundamental tanto para o planejamento ( elaboraccedilatildeo do processo) como para o aperfeiccediloamento ( anaacutelise criacutetica e alteraccedilotildees) do processo

O fluxograma facilita a visualizaccedilatildeo das diversas etapas que compotildeem um determinado processo permitindo identificar aqueles pontos que merecem atenccedilatildeo especial por parte da equipe de melhoria NUCLEN (85)

Eacute basicamente formado por trecircs moacutedulos

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1 Iniacutecio (entrada) - assunto a ser considerada no planejamento

2-Processo - consiste na determinaccedilatildeo e interligaccedilatildeo dos moacutedulos que englobam o assunto Todas as operaccedilotildees que compotildee o processo

3 Fim (saiacuteda) - fim do processo onde natildeo existe mais accedilotildees a ser considerada

QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA

Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou serviccedilo no sentido de identificar desvios

Para verificar os vaacuterios passos do processo e se estatildeo relacionados entre si

Na definiccedilatildeo de projeto para identificar as oportunidade de mudanccedilas na definiccedilatildeo dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe

Nas avaliaccedilotildees das soluccedilotildees ou seja para identificar as aacutereas que seratildeo afetadas nas mudanccedilas propostas etc

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA

Conhecer o processo

COMO FAZER UM FLUXOGRAMA

Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma isto eacute pessoas que realmente participam do processo

Identificar as fronteiras do processo mostrando o iniacutecio e o fim usando sua simbologia adequada

Documentar cada etapa do processo registrando as atividades as decisotildees e os documentos relativos ao mesmo

Fazer uma revisatildeo para verificar se alguma etapa natildeo foi esquecida ou se foi elaborada de forma incorreta

Discutir com a equipe analisando como o fluxograma foi completado certificando-se da coexistecircncia do mesmo e como o processo se apresenta

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EXEMPLO DE FLUXOGRAMA

Fluxograma Disponiacutevel em farm2staticflickrcom1272997116680_3aef4a

BRAINSTORMING

Eacute um grupo de pessoas na qual um tema eacute exposto e que atraveacutes de livre associaccedilatildeo de pensamento comeccedilam surgir ideacuteias associadas a este tema Seminaacuterio Gerenciamento estrateacutegico para a Qualidade

A filosofia baacutesica do Brainstorming eacute deixar vir agrave tona todas as ideacuteias possiacuteveis sem criticar durante a sua exposiccedilatildeo O objetivo eacute obter o maior nuacutemero

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possiacutevel de sugestotildees para fazer posteriormente o julgamento O Brainstorming natildeo determina uma soluccedilatildeo mas propotildee muitas outras

QUANDO USAR UM BRAINSTORMING

Para conhecer e solucionar um problema nas listagens das possiacuteveis causas e soluccedilotildees

No desenvolvimento de um novo produto e das caracteriacutesticas do produto

E vaacuterias outras aplicaccedilotildees pois eacute uma teacutecnica muito flexiacutevel

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING

Constituir um grupo de pessoas

Designar um liacuteder para coordenar o grupo

Folha de verificaccedilatildeo para anotar as ideacuteias

COMO FAZER UM BRAINSTORMING

Organizar um grupo de pessoas

Selecionar um liacuteder e um secretaacuterio para o grupo

Definir o problema a ser discutido

Anotar todas as ideacuteias sugeridas

Manter todos os participantes envolvidos

Tentar obter o maior nuacutemero de ideacuteias

Analisar e julgar todas as ideacuteias Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessatildeo

Selecionar com o grupo as ideacuteias mais adequadas ao objetivo

5W1H

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um documento de forma organizada que identifica as accedilotildees e as responsabilidades de quem iraacute executar atraveacutes de um questionamento capaz de orientar as diversas accedilotildees que deveratildeo ser implementada

Segundo Oliveira (1995 113) 5W1H deve ser estruturado para permitir uma raacutepida identificaccedilatildeo dos elementos necessaacuterios agrave implantaccedilatildeo do projeto Os elementos pode ser descritos como

WHAT - O que seraacute feito (etapas)

HOW - Como deveraacute ser realizado cada tarefaetapa (meacutetodo)

WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)

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WHERE - Onde cada etapa seraacute executada (local)

WHEN - Quando cada uma das tarefas deveraacute ser executada (tempo)

WHO - Quem realizaraacute as tarefas (responsabilidade)

QUANDO USAR 5W1H

Para referenciar as decisotildees de cada etapa no desenvolvimento do trabalho

Na Identificaccedilatildeo de accedilotildees e responsabilidades de cada um na execuccedilatildeo das atividades

No planejamento das diversas accedilotildees que seratildeo desenvolvidas no decorrer do trabalho

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H

Reunir um grupo de pessoas

Escolher um liacuteder para orientar as diversas accedilotildees para cada pessoa

COMO FAZER UM 5W1H

Construir uma tabela com as diversas questotildees What How Why Where e When

Fazer questionamentos sobre cada item

Anotar as decisotildees em cada questatildeo considerada de sua atividade

O que (What)

Quem (Who)

Porquecirc (Why)

Quando (When)

Onde (Where)

Como (How)

Preparar novos roteiros para venda

Departamento de Marketing

Aumentar a gama de produtos oferecidas ao puacuteblico ampliando o leque de clientes potenciais

Nos proacuteximos 3 meses os roteiros devem estar definidos

No Departamento de Marketing (pesquisa externa pode ser necessaacuteria)

Consulta agrave revistas especializadas benchmarking de agecircncias concorrentes e pesquisa junto a potenciais clientes

Alterar a estrateacutegia de publicidade

Departamento de Marketing e Agecircncia de Publicidade Contratada

Alterar o foco da agecircncia para atingir todas as classes sociais ampliando o nuacutemero de clientes potenciais

Nos proacuteximos 5 meses uma nova campanha publicitaacuteria deveraacute estar definida

Na Agecircncia Contratada (com apoio do pessoal interno)

Atraveacutes de anaacutelise das classes sociais natildeo atendidas pela agecircncia deveraacute ser elaborado uma campanha abrangente e veiculada atraveacutes de todos os canais de comunicaccedilatildeo necessaacuterios (natildeo somente os atuais)

21

Existe uma variaccedilatildeo desta ferramenta chamada 5W1H+1H Aleacutem das perguntas anteriores adiciona-se quanto iraacute custar (How Much) no plano

QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padratildeo de estatiacutestica que ele havia ajudado a criar Sua plateacuteia a princiacutepio era formada por teacutecnicos e engenheiros

William Edwards Deming (1900 ndash 1993)

Fonte mfilesaekrakowplmfilestqmfotodemingjpg

Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a reduccedilatildeo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade por meio do aumento da produtividade da reduccedilatildeo de custos da conquista de mercados e da expansatildeo do emprego Deming usou a representaccedilatildeo de um sistema para introduzir a ideacuteia da corrente de clientes ndash em cada estaacutegio do processo o estaacutegio precedente eacute o fornecedor e o estaacutegio seguinte eacute o cliente Desse modo a corrente de clientes comeccedila nos fornecedores de insumos e termina no cliente que eacute quem paga a conta e sustenta a empresa Em 1982 como texto de apoio a seus cursos Deming publicou o livro Quality productivity and competitive position que se transformou em Out of the crisis (no Brasil Qualidade a revoluccedilatildeo da administraccedilatildeo) em 1986 Nesse livro Deming discorre sobre um meacutetodo para a administraccedilatildeo da qualidade Trata-se do meacutetodo Deming que compreende 14 princiacutepios Deming tambeacutem foi o divulgador do ldquoCiclo de Shewhartrdquo um plano de accedilatildeo para colocar em praacutetica os 14 princiacutepios mas que ficou conhecido como o ldquoCiclo de Demingrdquo ou ciclo PDCA PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento DO (2) = Implementar a mudanccedila

22

CHECK (3) = Observar os efeitos ACTION (4) = Estudar os resultados Passo 5 ndash Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado Passo 6 ndash Repetir o passo 2 e assim por diante

Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviccedilo apenas pode ser definida pelo cliente A Qualidade eacute assim um termo relativo que vai mudando de significado agrave medida que as necessidades dos clientes evoluem

Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores tecircm de compreender a importacircncia das pesquisas junto dos consumidores as teorias e o pensamento estatiacutestico e a aplicaccedilatildeo dos meacutetodos estatiacutesticos aos processos

Nas definiccedilotildees extraiacutedas dos seus escritos nota-se a ecircnfase posta nos meacutetodos quantitativos cujos resultados aplicados aos produtos resultaraacute em

grau previsiacutevel de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequaccedilatildeo ao mercado

No seu livro Out of the Crisis Deming eacute cauteloso na definiccedilatildeo de Qualidade pois eacute difiacutecil traduzir as necessidades futuras dos clientes em caracteriacutesticas mensuraacuteveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preccedilo que este esteja disposto a pagar

Deming enunciou em 1989os 14 princiacutepios a que a gestatildeo devia obedecer

Satildeo eles

1 Criar constacircncia de propoacutesitos ou seja recursos permanentes para a melhoria dos produtos e serviccedilos de forma a que a organizaccedilatildeo seja competitiva permaneccedila no mercado e proporcione empregos A Direccedilatildeo da organizaccedilatildeo deve dar prioridade agraves suas preocupaccedilotildees de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possiacutevel as necessidades dos seus clientes

2 Adotar uma nova filosofia Os atrasos os erros e a falta de uma poliacutetica de formaccedilatildeo jaacute natildeo podem ser tolerados sendo necessaacuteria uma transformaccedilatildeo na abordagem da gestatildeo ocidental

3 Cessar com a dependecircncia da inspeccedilatildeo como forma de atingir a qualidade pois o corolaacuterio dessa praacutetica eacute a aceitaccedilatildeo do defeito Deve-se antes prevenir e investir na eliminaccedilatildeo dos defeitos colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem

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2 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO DE ITENS DEFEITUOSOS

Este tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute usado quando queremos saber quais os tipos de defeitos mais frequumlentes e nuacutemeros de vezes causados por cada motivo

3 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO PARA LOCALIZACcedilAtildeO DE DEFEITO

Eacute usada para localizar defeitos externos tais como mancha sujeira riscos pintas e outros Geralmente esse tipo de lista de verificaccedilatildeo tem um desenho do item a ser verificado na qual eacute assinalado o local e a forma de ocorrecircncia dos defeitos Exemplo Bolha estourada na superfiacutecie do vidrado nas peccedilas ceracircmica Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da bolha

Esse tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute uma importante ferramenta para a anaacutelise do processo pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito

4 FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO DE CAUSAS DE DEFEITOS

Este tipo de folha de verificaccedilatildeo eacute geralmente usado para investigar as causas dos defeitos sendo que os dados relativos agrave causa e os dados relativos aos defeitos satildeo colocados de tal forma que torna-se clara a relaccedilatildeo entre as causas e efeitos Posteriormente os dados satildeo analisados atraveacutes da estratificaccedilatildeo de causas ou do diagrama de dispersatildeo

QUANDO USAR A FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Essas folhas de verificaccedilatildeo satildeo ferramentas que questionam o processo e satildeo relevantes para alcanccedilar a qualidade Satildeo usadas para

Tornar os dados faacuteceis de obter e utilizar

Dispor os dados de uma forma mais organizada

Verificar a distribuiccedilatildeo do processo de produccedilatildeo coleta de dados de amostra da produccedilatildeo

Verificar itens defeituosos saber o tipo de defeito e sua percentagem

Verificar a localizaccedilatildeo de defeito mostrar o local e a forma de ocorrecircncia dos defeitos

Verificar as causas dos defeitos

Fazer uma comparaccedilatildeo dos limites de especificaccedilatildeo

Investigar aspectos do defeito trinca mancha e outros

Obter dados da amostra da produccedilatildeo

Determinar o turno dia hora mecircs e ano periacuteodo em que ocorre o problema

Criar vaacuterias ferramentas tais como diagrama de Pareto diagrama de dispersatildeo diagrama de controle histograma etc

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUCcedilAtildeO DA FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Identificar claramente o objetivo da coleta de dados quais satildeo e os mais importantes defeitos

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Decidir como coletar os dados como seratildeo coletados os dados Quem iraacute coletar os dados Quando seratildeo coletados os dados Qual o meacutetodo seraacute utilizado para coleta dos dados

Estipular a quantidade de dados que seratildeo coletados tamanho da amostra

Coletar os dados dentro de um tempo especiacutefico decidir o tipo de folha de verificaccedilatildeo a ser usada decidir se usar nuacutemero valores ou siacutembolos fazer um modelo da folha de verificaccedilatildeo

COMO FAZER FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Elaborar um tipo de folha de verificaccedilatildeo de forma estruturada adequada a ser analisada que permite um faacutecil preenchimento

Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados

Definir onde seraacute feita a coleta dos dados

Determinar a frequumlecircncia com que seratildeo coletados os dados (diaacuterio semanal ou mensal)

Escolher quem deveraacute coletar os dados

Atraveacutes da folha de verificaccedilatildeo realizar a coleta dentro do planejado

DIAGRAMA DA PARETO

O diagrama ou graacutefico de Pareto eacute assim definido no Japatildeo segundo Karatsu and Ikeda ( 1985 25) Eacute um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos nuacutemeros de ocorrecircncias apresentando a soma total acumulada Nos permite visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinaccedilatildeo da sua prioridade

Eacute representado por barras dispostas em ordem decrescente com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama e as causas menores satildeo mostradas em ordem decrescente ao lado direito Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuiccedilatildeo de cada uma em relaccedilatildeo agrave total

Eacute uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas Para traccedilar deve ser repetida vaacuterias vezes para cada um dos problemas levantados tomando os itens prioritaacuterios como problemas novos

O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforccedilos pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno

QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO

Para identificar problemas

Para encontrar as causas que atuam em um defeito

Para descobrir problemas e suas causas problema (erro falhas gastos retrabalhos etc) causas (operador equipamento mateacuteria-prima etc)

Para melhor visualizar uma accedilatildeo (atividade tarefa operaccedilatildeo)

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Para priorizar a accedilatildeo (atividade tarefa operaccedilatildeo)

Confirmar os resultados de melhoria implantada

Verificar a situaccedilatildeo antes e depois do problema devido agraves mudanccedilas efetuadas no processo

Detalhar as causas maiores em partes especiacuteficas eliminando a causa de um problema

Estratificar uma accedilatildeo (detalhar descrever as partes componentes)

Identificar os itens que satildeo responsaacuteveis por os maiores impactos

Para definir as melhorias de um projeto tais como principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto em funccedilatildeo de nuacutemero de natildeo conformidade e outros

PREacute-REQUISITOS PARA A CONSTRUCcedilAtildeO DO DIAGRAMA DE PARETO

Coleta de dados

Folha de verificaccedilatildeo

Calcular as frequumlecircncias relativa e acumulada na ocorrecircncia de cada item

Estratificaccedilatildeo separando o problema em proporccedilotildees ou famiacutelia

COMO FAZER O DIAGRAMA DE PARETO

Selecionar o que vai ser analisado e o tipo de problema

Determinar o meacutetodo e o periacuteodo para coletar os dados Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto

Estabelecer um periacuteodo de tempo para coletar dados tais como horas dias semanas meses etc

Reunir os dados dentro de cada categoria

Traccedilar dois eixos um vertical e um horizontal de mesmo comprimento No eixo vertical da direita fazer uma escala de 0 a 100 e na esquerda uma escala de 0 ateacute o valor total No eixo horizontal fazer uma escala de acordo com o nuacutemero de itens

Listar as categorias em ordem decrescente de frequumlecircncia da esquerda para a direita Os itens de menos importacircncia podem ser colocados dentro de uma categoria outros que eacute colocada na uacuteltima barra agrave direita do eixo

Calcular a frequumlecircncia relativa e a acumulada para cada categoria sendo que a acumulada seraacute mostrada no eixo vertical e agrave direita

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa)

Eacute uma representaccedilatildeo graacutefica que permite a organizaccedilatildeo das informaccedilotildees possibilitando a identificaccedilatildeo das possiacuteveis causas de um determinado problema ou efeito OLIVEIRA ( 1995 29)

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Mostra-nos as causas principais de uma accedilatildeo as quais dirigem para as sub-causas levando ao resultado final

Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Toacutequio Ele usou isto para explicar como vaacuterios fatores poderiam ser comuns entre si e estar relacionados

Disponiacutevel em www3ujies~agrandiocalidadEspinajpg 1403 x 992 - 68k

QUANDO USAR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Quando haacute necessidade de identificar todas as causas possiacuteveis de um problema

Para obter melhor visualizaccedilatildeo da relaccedilatildeo entre a causa e efeito delas decorrentes (de um problema qualquer)

Classificar as causas fatorando (decompondo) em sub-causas sobre um efeito ou resultado

Para saber quais as causas que estatildeo provocando este problema

Identificar com clareza a relaccedilatildeo entre os efeito e suas prioridades

Em uma anaacutelise dos defeitos perdas falhas desajuste do produto etc com o objetivo de identificaacute-los e melhoraacute-los

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Obter sugestotildees de possiacuteveis causas do problema ( Brainstorming) das pessoas envolvida no processo

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Utilizar o Diagrama de Pareto para revelar a causa mais dominante

COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Identificar e descrever o problema a ser analisado de forma objetiva

Escrever o efeito ou problema em um retacircngulo no lado direito do graacutefico e na espinha dorsal ao lado esquerdo as causas primaacuterias e secundaacuteria fazendo a pergunta porque isto ocorre

Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as possiacuteveis causas do problema em estudo

Anotar as possiacuteveis causas e quando houver uma quantia razoaacutevel de ideacuteias agrupaacute-los por afinidade preenchendo o diagrama

Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido

Analisar o graacutefico no sentido de encontrar a causa principal observando as causas que aparecem repetidas se estas causas estatildeo relacionadas com o efeito Se eliminar a causa reduz o efeito obtenha o consenso de todos do grupo BRASSARD (1985)

HISTOGRAMA

Satildeo graacuteficos de barras que mostram a variaccedilatildeo sobre uma faixa especiacutefica JURAN (1989) O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua anaacutelise de dados sobre crime Desde entatildeo os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas aacutereas

Eacute uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caracteriacutesticas de um processo ou um lote de produto permitindo uma visatildeo geral da variaccedilatildeo de um conjunto de dados ROSALES (199452)

A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificaccedilatildeo dos dados Eles descrevem a frequumlecircncia com que variam os processos e a forma de distribuiccedilatildeo dos dados como um todo PALADINI (1994)

QUANDO USAR O HISTOGRAMA

Satildeo vaacuterias as aplicaccedilotildees dos histogramas dentre elas destacam-se

Para verificar a quantidade de produtos natildeo - conforme

Determinar a dispersatildeo dos valores de medidas em peccedilas

Em processos que necessitam accedilotildees corretivas

Para encontrar e mostrar atraveacutes de graacutefico o nuacutemero de unidades por cada categoria

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA

Coleta de dados

Calcular os paracircmetros amplitude R classe K frequumlecircncia de cada classe meacutedia e desvio padratildeo

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COMO FAZER UM HISTOGRAMA

Coletar os dados com nuacutemero maior de trinta

Determinar a amplitude R R= maior valor - menor valor

Determinar a classe K Escolha o nuacutemero da classe usando o bom senso

K =

Determinar o intervalo da classe H

R = H

K

Determinar o limite da classe O maior e o menor valor levantado na coleta de dados da amostra

Determinar a meacutedia de cada classe soma do limite superior + inferior dividido

Determinar a frequumlecircncia de cada classe

Fr = F n 100

Construir o graacutefico no eixo vertical agrave altura da classe com a frequumlecircncia calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe

FLUXOGRAMA

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um resumo ilustrativo do fluxo das vaacuterias operaccedilotildees de um processo Este documenta um processo mostrando todas as etapas deste GITLOW (1993 67)

Eacute uma ferramenta fundamental tanto para o planejamento ( elaboraccedilatildeo do processo) como para o aperfeiccediloamento ( anaacutelise criacutetica e alteraccedilotildees) do processo

O fluxograma facilita a visualizaccedilatildeo das diversas etapas que compotildeem um determinado processo permitindo identificar aqueles pontos que merecem atenccedilatildeo especial por parte da equipe de melhoria NUCLEN (85)

Eacute basicamente formado por trecircs moacutedulos

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1 Iniacutecio (entrada) - assunto a ser considerada no planejamento

2-Processo - consiste na determinaccedilatildeo e interligaccedilatildeo dos moacutedulos que englobam o assunto Todas as operaccedilotildees que compotildee o processo

3 Fim (saiacuteda) - fim do processo onde natildeo existe mais accedilotildees a ser considerada

QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA

Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou serviccedilo no sentido de identificar desvios

Para verificar os vaacuterios passos do processo e se estatildeo relacionados entre si

Na definiccedilatildeo de projeto para identificar as oportunidade de mudanccedilas na definiccedilatildeo dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe

Nas avaliaccedilotildees das soluccedilotildees ou seja para identificar as aacutereas que seratildeo afetadas nas mudanccedilas propostas etc

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA

Conhecer o processo

COMO FAZER UM FLUXOGRAMA

Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma isto eacute pessoas que realmente participam do processo

Identificar as fronteiras do processo mostrando o iniacutecio e o fim usando sua simbologia adequada

Documentar cada etapa do processo registrando as atividades as decisotildees e os documentos relativos ao mesmo

Fazer uma revisatildeo para verificar se alguma etapa natildeo foi esquecida ou se foi elaborada de forma incorreta

Discutir com a equipe analisando como o fluxograma foi completado certificando-se da coexistecircncia do mesmo e como o processo se apresenta

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EXEMPLO DE FLUXOGRAMA

Fluxograma Disponiacutevel em farm2staticflickrcom1272997116680_3aef4a

BRAINSTORMING

Eacute um grupo de pessoas na qual um tema eacute exposto e que atraveacutes de livre associaccedilatildeo de pensamento comeccedilam surgir ideacuteias associadas a este tema Seminaacuterio Gerenciamento estrateacutegico para a Qualidade

A filosofia baacutesica do Brainstorming eacute deixar vir agrave tona todas as ideacuteias possiacuteveis sem criticar durante a sua exposiccedilatildeo O objetivo eacute obter o maior nuacutemero

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possiacutevel de sugestotildees para fazer posteriormente o julgamento O Brainstorming natildeo determina uma soluccedilatildeo mas propotildee muitas outras

QUANDO USAR UM BRAINSTORMING

Para conhecer e solucionar um problema nas listagens das possiacuteveis causas e soluccedilotildees

No desenvolvimento de um novo produto e das caracteriacutesticas do produto

E vaacuterias outras aplicaccedilotildees pois eacute uma teacutecnica muito flexiacutevel

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING

Constituir um grupo de pessoas

Designar um liacuteder para coordenar o grupo

Folha de verificaccedilatildeo para anotar as ideacuteias

COMO FAZER UM BRAINSTORMING

Organizar um grupo de pessoas

Selecionar um liacuteder e um secretaacuterio para o grupo

Definir o problema a ser discutido

Anotar todas as ideacuteias sugeridas

Manter todos os participantes envolvidos

Tentar obter o maior nuacutemero de ideacuteias

Analisar e julgar todas as ideacuteias Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessatildeo

Selecionar com o grupo as ideacuteias mais adequadas ao objetivo

5W1H

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um documento de forma organizada que identifica as accedilotildees e as responsabilidades de quem iraacute executar atraveacutes de um questionamento capaz de orientar as diversas accedilotildees que deveratildeo ser implementada

Segundo Oliveira (1995 113) 5W1H deve ser estruturado para permitir uma raacutepida identificaccedilatildeo dos elementos necessaacuterios agrave implantaccedilatildeo do projeto Os elementos pode ser descritos como

WHAT - O que seraacute feito (etapas)

HOW - Como deveraacute ser realizado cada tarefaetapa (meacutetodo)

WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)

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WHERE - Onde cada etapa seraacute executada (local)

WHEN - Quando cada uma das tarefas deveraacute ser executada (tempo)

WHO - Quem realizaraacute as tarefas (responsabilidade)

QUANDO USAR 5W1H

Para referenciar as decisotildees de cada etapa no desenvolvimento do trabalho

Na Identificaccedilatildeo de accedilotildees e responsabilidades de cada um na execuccedilatildeo das atividades

No planejamento das diversas accedilotildees que seratildeo desenvolvidas no decorrer do trabalho

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H

Reunir um grupo de pessoas

Escolher um liacuteder para orientar as diversas accedilotildees para cada pessoa

COMO FAZER UM 5W1H

Construir uma tabela com as diversas questotildees What How Why Where e When

Fazer questionamentos sobre cada item

Anotar as decisotildees em cada questatildeo considerada de sua atividade

O que (What)

Quem (Who)

Porquecirc (Why)

Quando (When)

Onde (Where)

Como (How)

Preparar novos roteiros para venda

Departamento de Marketing

Aumentar a gama de produtos oferecidas ao puacuteblico ampliando o leque de clientes potenciais

Nos proacuteximos 3 meses os roteiros devem estar definidos

No Departamento de Marketing (pesquisa externa pode ser necessaacuteria)

Consulta agrave revistas especializadas benchmarking de agecircncias concorrentes e pesquisa junto a potenciais clientes

Alterar a estrateacutegia de publicidade

Departamento de Marketing e Agecircncia de Publicidade Contratada

Alterar o foco da agecircncia para atingir todas as classes sociais ampliando o nuacutemero de clientes potenciais

Nos proacuteximos 5 meses uma nova campanha publicitaacuteria deveraacute estar definida

Na Agecircncia Contratada (com apoio do pessoal interno)

Atraveacutes de anaacutelise das classes sociais natildeo atendidas pela agecircncia deveraacute ser elaborado uma campanha abrangente e veiculada atraveacutes de todos os canais de comunicaccedilatildeo necessaacuterios (natildeo somente os atuais)

21

Existe uma variaccedilatildeo desta ferramenta chamada 5W1H+1H Aleacutem das perguntas anteriores adiciona-se quanto iraacute custar (How Much) no plano

QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padratildeo de estatiacutestica que ele havia ajudado a criar Sua plateacuteia a princiacutepio era formada por teacutecnicos e engenheiros

William Edwards Deming (1900 ndash 1993)

Fonte mfilesaekrakowplmfilestqmfotodemingjpg

Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a reduccedilatildeo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade por meio do aumento da produtividade da reduccedilatildeo de custos da conquista de mercados e da expansatildeo do emprego Deming usou a representaccedilatildeo de um sistema para introduzir a ideacuteia da corrente de clientes ndash em cada estaacutegio do processo o estaacutegio precedente eacute o fornecedor e o estaacutegio seguinte eacute o cliente Desse modo a corrente de clientes comeccedila nos fornecedores de insumos e termina no cliente que eacute quem paga a conta e sustenta a empresa Em 1982 como texto de apoio a seus cursos Deming publicou o livro Quality productivity and competitive position que se transformou em Out of the crisis (no Brasil Qualidade a revoluccedilatildeo da administraccedilatildeo) em 1986 Nesse livro Deming discorre sobre um meacutetodo para a administraccedilatildeo da qualidade Trata-se do meacutetodo Deming que compreende 14 princiacutepios Deming tambeacutem foi o divulgador do ldquoCiclo de Shewhartrdquo um plano de accedilatildeo para colocar em praacutetica os 14 princiacutepios mas que ficou conhecido como o ldquoCiclo de Demingrdquo ou ciclo PDCA PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento DO (2) = Implementar a mudanccedila

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CHECK (3) = Observar os efeitos ACTION (4) = Estudar os resultados Passo 5 ndash Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado Passo 6 ndash Repetir o passo 2 e assim por diante

Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviccedilo apenas pode ser definida pelo cliente A Qualidade eacute assim um termo relativo que vai mudando de significado agrave medida que as necessidades dos clientes evoluem

Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores tecircm de compreender a importacircncia das pesquisas junto dos consumidores as teorias e o pensamento estatiacutestico e a aplicaccedilatildeo dos meacutetodos estatiacutesticos aos processos

Nas definiccedilotildees extraiacutedas dos seus escritos nota-se a ecircnfase posta nos meacutetodos quantitativos cujos resultados aplicados aos produtos resultaraacute em

grau previsiacutevel de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequaccedilatildeo ao mercado

No seu livro Out of the Crisis Deming eacute cauteloso na definiccedilatildeo de Qualidade pois eacute difiacutecil traduzir as necessidades futuras dos clientes em caracteriacutesticas mensuraacuteveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preccedilo que este esteja disposto a pagar

Deming enunciou em 1989os 14 princiacutepios a que a gestatildeo devia obedecer

Satildeo eles

1 Criar constacircncia de propoacutesitos ou seja recursos permanentes para a melhoria dos produtos e serviccedilos de forma a que a organizaccedilatildeo seja competitiva permaneccedila no mercado e proporcione empregos A Direccedilatildeo da organizaccedilatildeo deve dar prioridade agraves suas preocupaccedilotildees de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possiacutevel as necessidades dos seus clientes

2 Adotar uma nova filosofia Os atrasos os erros e a falta de uma poliacutetica de formaccedilatildeo jaacute natildeo podem ser tolerados sendo necessaacuteria uma transformaccedilatildeo na abordagem da gestatildeo ocidental

3 Cessar com a dependecircncia da inspeccedilatildeo como forma de atingir a qualidade pois o corolaacuterio dessa praacutetica eacute a aceitaccedilatildeo do defeito Deve-se antes prevenir e investir na eliminaccedilatildeo dos defeitos colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem

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Decidir como coletar os dados como seratildeo coletados os dados Quem iraacute coletar os dados Quando seratildeo coletados os dados Qual o meacutetodo seraacute utilizado para coleta dos dados

Estipular a quantidade de dados que seratildeo coletados tamanho da amostra

Coletar os dados dentro de um tempo especiacutefico decidir o tipo de folha de verificaccedilatildeo a ser usada decidir se usar nuacutemero valores ou siacutembolos fazer um modelo da folha de verificaccedilatildeo

COMO FAZER FOLHA DE VERIFICACcedilAtildeO

Elaborar um tipo de folha de verificaccedilatildeo de forma estruturada adequada a ser analisada que permite um faacutecil preenchimento

Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados

Definir onde seraacute feita a coleta dos dados

Determinar a frequumlecircncia com que seratildeo coletados os dados (diaacuterio semanal ou mensal)

Escolher quem deveraacute coletar os dados

Atraveacutes da folha de verificaccedilatildeo realizar a coleta dentro do planejado

DIAGRAMA DA PARETO

O diagrama ou graacutefico de Pareto eacute assim definido no Japatildeo segundo Karatsu and Ikeda ( 1985 25) Eacute um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos nuacutemeros de ocorrecircncias apresentando a soma total acumulada Nos permite visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinaccedilatildeo da sua prioridade

Eacute representado por barras dispostas em ordem decrescente com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama e as causas menores satildeo mostradas em ordem decrescente ao lado direito Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuiccedilatildeo de cada uma em relaccedilatildeo agrave total

Eacute uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas Para traccedilar deve ser repetida vaacuterias vezes para cada um dos problemas levantados tomando os itens prioritaacuterios como problemas novos

O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforccedilos pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno

QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO

Para identificar problemas

Para encontrar as causas que atuam em um defeito

Para descobrir problemas e suas causas problema (erro falhas gastos retrabalhos etc) causas (operador equipamento mateacuteria-prima etc)

Para melhor visualizar uma accedilatildeo (atividade tarefa operaccedilatildeo)

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Para priorizar a accedilatildeo (atividade tarefa operaccedilatildeo)

Confirmar os resultados de melhoria implantada

Verificar a situaccedilatildeo antes e depois do problema devido agraves mudanccedilas efetuadas no processo

Detalhar as causas maiores em partes especiacuteficas eliminando a causa de um problema

Estratificar uma accedilatildeo (detalhar descrever as partes componentes)

Identificar os itens que satildeo responsaacuteveis por os maiores impactos

Para definir as melhorias de um projeto tais como principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto em funccedilatildeo de nuacutemero de natildeo conformidade e outros

PREacute-REQUISITOS PARA A CONSTRUCcedilAtildeO DO DIAGRAMA DE PARETO

Coleta de dados

Folha de verificaccedilatildeo

Calcular as frequumlecircncias relativa e acumulada na ocorrecircncia de cada item

Estratificaccedilatildeo separando o problema em proporccedilotildees ou famiacutelia

COMO FAZER O DIAGRAMA DE PARETO

Selecionar o que vai ser analisado e o tipo de problema

Determinar o meacutetodo e o periacuteodo para coletar os dados Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto

Estabelecer um periacuteodo de tempo para coletar dados tais como horas dias semanas meses etc

Reunir os dados dentro de cada categoria

Traccedilar dois eixos um vertical e um horizontal de mesmo comprimento No eixo vertical da direita fazer uma escala de 0 a 100 e na esquerda uma escala de 0 ateacute o valor total No eixo horizontal fazer uma escala de acordo com o nuacutemero de itens

Listar as categorias em ordem decrescente de frequumlecircncia da esquerda para a direita Os itens de menos importacircncia podem ser colocados dentro de uma categoria outros que eacute colocada na uacuteltima barra agrave direita do eixo

Calcular a frequumlecircncia relativa e a acumulada para cada categoria sendo que a acumulada seraacute mostrada no eixo vertical e agrave direita

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa)

Eacute uma representaccedilatildeo graacutefica que permite a organizaccedilatildeo das informaccedilotildees possibilitando a identificaccedilatildeo das possiacuteveis causas de um determinado problema ou efeito OLIVEIRA ( 1995 29)

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Mostra-nos as causas principais de uma accedilatildeo as quais dirigem para as sub-causas levando ao resultado final

Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Toacutequio Ele usou isto para explicar como vaacuterios fatores poderiam ser comuns entre si e estar relacionados

Disponiacutevel em www3ujies~agrandiocalidadEspinajpg 1403 x 992 - 68k

QUANDO USAR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Quando haacute necessidade de identificar todas as causas possiacuteveis de um problema

Para obter melhor visualizaccedilatildeo da relaccedilatildeo entre a causa e efeito delas decorrentes (de um problema qualquer)

Classificar as causas fatorando (decompondo) em sub-causas sobre um efeito ou resultado

Para saber quais as causas que estatildeo provocando este problema

Identificar com clareza a relaccedilatildeo entre os efeito e suas prioridades

Em uma anaacutelise dos defeitos perdas falhas desajuste do produto etc com o objetivo de identificaacute-los e melhoraacute-los

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Obter sugestotildees de possiacuteveis causas do problema ( Brainstorming) das pessoas envolvida no processo

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Utilizar o Diagrama de Pareto para revelar a causa mais dominante

COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Identificar e descrever o problema a ser analisado de forma objetiva

Escrever o efeito ou problema em um retacircngulo no lado direito do graacutefico e na espinha dorsal ao lado esquerdo as causas primaacuterias e secundaacuteria fazendo a pergunta porque isto ocorre

Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as possiacuteveis causas do problema em estudo

Anotar as possiacuteveis causas e quando houver uma quantia razoaacutevel de ideacuteias agrupaacute-los por afinidade preenchendo o diagrama

Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido

Analisar o graacutefico no sentido de encontrar a causa principal observando as causas que aparecem repetidas se estas causas estatildeo relacionadas com o efeito Se eliminar a causa reduz o efeito obtenha o consenso de todos do grupo BRASSARD (1985)

HISTOGRAMA

Satildeo graacuteficos de barras que mostram a variaccedilatildeo sobre uma faixa especiacutefica JURAN (1989) O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua anaacutelise de dados sobre crime Desde entatildeo os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas aacutereas

Eacute uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caracteriacutesticas de um processo ou um lote de produto permitindo uma visatildeo geral da variaccedilatildeo de um conjunto de dados ROSALES (199452)

A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificaccedilatildeo dos dados Eles descrevem a frequumlecircncia com que variam os processos e a forma de distribuiccedilatildeo dos dados como um todo PALADINI (1994)

QUANDO USAR O HISTOGRAMA

Satildeo vaacuterias as aplicaccedilotildees dos histogramas dentre elas destacam-se

Para verificar a quantidade de produtos natildeo - conforme

Determinar a dispersatildeo dos valores de medidas em peccedilas

Em processos que necessitam accedilotildees corretivas

Para encontrar e mostrar atraveacutes de graacutefico o nuacutemero de unidades por cada categoria

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA

Coleta de dados

Calcular os paracircmetros amplitude R classe K frequumlecircncia de cada classe meacutedia e desvio padratildeo

16

COMO FAZER UM HISTOGRAMA

Coletar os dados com nuacutemero maior de trinta

Determinar a amplitude R R= maior valor - menor valor

Determinar a classe K Escolha o nuacutemero da classe usando o bom senso

K =

Determinar o intervalo da classe H

R = H

K

Determinar o limite da classe O maior e o menor valor levantado na coleta de dados da amostra

Determinar a meacutedia de cada classe soma do limite superior + inferior dividido

Determinar a frequumlecircncia de cada classe

Fr = F n 100

Construir o graacutefico no eixo vertical agrave altura da classe com a frequumlecircncia calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe

FLUXOGRAMA

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um resumo ilustrativo do fluxo das vaacuterias operaccedilotildees de um processo Este documenta um processo mostrando todas as etapas deste GITLOW (1993 67)

Eacute uma ferramenta fundamental tanto para o planejamento ( elaboraccedilatildeo do processo) como para o aperfeiccediloamento ( anaacutelise criacutetica e alteraccedilotildees) do processo

O fluxograma facilita a visualizaccedilatildeo das diversas etapas que compotildeem um determinado processo permitindo identificar aqueles pontos que merecem atenccedilatildeo especial por parte da equipe de melhoria NUCLEN (85)

Eacute basicamente formado por trecircs moacutedulos

17

1 Iniacutecio (entrada) - assunto a ser considerada no planejamento

2-Processo - consiste na determinaccedilatildeo e interligaccedilatildeo dos moacutedulos que englobam o assunto Todas as operaccedilotildees que compotildee o processo

3 Fim (saiacuteda) - fim do processo onde natildeo existe mais accedilotildees a ser considerada

QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA

Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou serviccedilo no sentido de identificar desvios

Para verificar os vaacuterios passos do processo e se estatildeo relacionados entre si

Na definiccedilatildeo de projeto para identificar as oportunidade de mudanccedilas na definiccedilatildeo dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe

Nas avaliaccedilotildees das soluccedilotildees ou seja para identificar as aacutereas que seratildeo afetadas nas mudanccedilas propostas etc

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA

Conhecer o processo

COMO FAZER UM FLUXOGRAMA

Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma isto eacute pessoas que realmente participam do processo

Identificar as fronteiras do processo mostrando o iniacutecio e o fim usando sua simbologia adequada

Documentar cada etapa do processo registrando as atividades as decisotildees e os documentos relativos ao mesmo

Fazer uma revisatildeo para verificar se alguma etapa natildeo foi esquecida ou se foi elaborada de forma incorreta

Discutir com a equipe analisando como o fluxograma foi completado certificando-se da coexistecircncia do mesmo e como o processo se apresenta

18

EXEMPLO DE FLUXOGRAMA

Fluxograma Disponiacutevel em farm2staticflickrcom1272997116680_3aef4a

BRAINSTORMING

Eacute um grupo de pessoas na qual um tema eacute exposto e que atraveacutes de livre associaccedilatildeo de pensamento comeccedilam surgir ideacuteias associadas a este tema Seminaacuterio Gerenciamento estrateacutegico para a Qualidade

A filosofia baacutesica do Brainstorming eacute deixar vir agrave tona todas as ideacuteias possiacuteveis sem criticar durante a sua exposiccedilatildeo O objetivo eacute obter o maior nuacutemero

19

possiacutevel de sugestotildees para fazer posteriormente o julgamento O Brainstorming natildeo determina uma soluccedilatildeo mas propotildee muitas outras

QUANDO USAR UM BRAINSTORMING

Para conhecer e solucionar um problema nas listagens das possiacuteveis causas e soluccedilotildees

No desenvolvimento de um novo produto e das caracteriacutesticas do produto

E vaacuterias outras aplicaccedilotildees pois eacute uma teacutecnica muito flexiacutevel

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING

Constituir um grupo de pessoas

Designar um liacuteder para coordenar o grupo

Folha de verificaccedilatildeo para anotar as ideacuteias

COMO FAZER UM BRAINSTORMING

Organizar um grupo de pessoas

Selecionar um liacuteder e um secretaacuterio para o grupo

Definir o problema a ser discutido

Anotar todas as ideacuteias sugeridas

Manter todos os participantes envolvidos

Tentar obter o maior nuacutemero de ideacuteias

Analisar e julgar todas as ideacuteias Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessatildeo

Selecionar com o grupo as ideacuteias mais adequadas ao objetivo

5W1H

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um documento de forma organizada que identifica as accedilotildees e as responsabilidades de quem iraacute executar atraveacutes de um questionamento capaz de orientar as diversas accedilotildees que deveratildeo ser implementada

Segundo Oliveira (1995 113) 5W1H deve ser estruturado para permitir uma raacutepida identificaccedilatildeo dos elementos necessaacuterios agrave implantaccedilatildeo do projeto Os elementos pode ser descritos como

WHAT - O que seraacute feito (etapas)

HOW - Como deveraacute ser realizado cada tarefaetapa (meacutetodo)

WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)

20

WHERE - Onde cada etapa seraacute executada (local)

WHEN - Quando cada uma das tarefas deveraacute ser executada (tempo)

WHO - Quem realizaraacute as tarefas (responsabilidade)

QUANDO USAR 5W1H

Para referenciar as decisotildees de cada etapa no desenvolvimento do trabalho

Na Identificaccedilatildeo de accedilotildees e responsabilidades de cada um na execuccedilatildeo das atividades

No planejamento das diversas accedilotildees que seratildeo desenvolvidas no decorrer do trabalho

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H

Reunir um grupo de pessoas

Escolher um liacuteder para orientar as diversas accedilotildees para cada pessoa

COMO FAZER UM 5W1H

Construir uma tabela com as diversas questotildees What How Why Where e When

Fazer questionamentos sobre cada item

Anotar as decisotildees em cada questatildeo considerada de sua atividade

O que (What)

Quem (Who)

Porquecirc (Why)

Quando (When)

Onde (Where)

Como (How)

Preparar novos roteiros para venda

Departamento de Marketing

Aumentar a gama de produtos oferecidas ao puacuteblico ampliando o leque de clientes potenciais

Nos proacuteximos 3 meses os roteiros devem estar definidos

No Departamento de Marketing (pesquisa externa pode ser necessaacuteria)

Consulta agrave revistas especializadas benchmarking de agecircncias concorrentes e pesquisa junto a potenciais clientes

Alterar a estrateacutegia de publicidade

Departamento de Marketing e Agecircncia de Publicidade Contratada

Alterar o foco da agecircncia para atingir todas as classes sociais ampliando o nuacutemero de clientes potenciais

Nos proacuteximos 5 meses uma nova campanha publicitaacuteria deveraacute estar definida

Na Agecircncia Contratada (com apoio do pessoal interno)

Atraveacutes de anaacutelise das classes sociais natildeo atendidas pela agecircncia deveraacute ser elaborado uma campanha abrangente e veiculada atraveacutes de todos os canais de comunicaccedilatildeo necessaacuterios (natildeo somente os atuais)

21

Existe uma variaccedilatildeo desta ferramenta chamada 5W1H+1H Aleacutem das perguntas anteriores adiciona-se quanto iraacute custar (How Much) no plano

QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padratildeo de estatiacutestica que ele havia ajudado a criar Sua plateacuteia a princiacutepio era formada por teacutecnicos e engenheiros

William Edwards Deming (1900 ndash 1993)

Fonte mfilesaekrakowplmfilestqmfotodemingjpg

Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a reduccedilatildeo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade por meio do aumento da produtividade da reduccedilatildeo de custos da conquista de mercados e da expansatildeo do emprego Deming usou a representaccedilatildeo de um sistema para introduzir a ideacuteia da corrente de clientes ndash em cada estaacutegio do processo o estaacutegio precedente eacute o fornecedor e o estaacutegio seguinte eacute o cliente Desse modo a corrente de clientes comeccedila nos fornecedores de insumos e termina no cliente que eacute quem paga a conta e sustenta a empresa Em 1982 como texto de apoio a seus cursos Deming publicou o livro Quality productivity and competitive position que se transformou em Out of the crisis (no Brasil Qualidade a revoluccedilatildeo da administraccedilatildeo) em 1986 Nesse livro Deming discorre sobre um meacutetodo para a administraccedilatildeo da qualidade Trata-se do meacutetodo Deming que compreende 14 princiacutepios Deming tambeacutem foi o divulgador do ldquoCiclo de Shewhartrdquo um plano de accedilatildeo para colocar em praacutetica os 14 princiacutepios mas que ficou conhecido como o ldquoCiclo de Demingrdquo ou ciclo PDCA PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento DO (2) = Implementar a mudanccedila

22

CHECK (3) = Observar os efeitos ACTION (4) = Estudar os resultados Passo 5 ndash Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado Passo 6 ndash Repetir o passo 2 e assim por diante

Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviccedilo apenas pode ser definida pelo cliente A Qualidade eacute assim um termo relativo que vai mudando de significado agrave medida que as necessidades dos clientes evoluem

Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores tecircm de compreender a importacircncia das pesquisas junto dos consumidores as teorias e o pensamento estatiacutestico e a aplicaccedilatildeo dos meacutetodos estatiacutesticos aos processos

Nas definiccedilotildees extraiacutedas dos seus escritos nota-se a ecircnfase posta nos meacutetodos quantitativos cujos resultados aplicados aos produtos resultaraacute em

grau previsiacutevel de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequaccedilatildeo ao mercado

No seu livro Out of the Crisis Deming eacute cauteloso na definiccedilatildeo de Qualidade pois eacute difiacutecil traduzir as necessidades futuras dos clientes em caracteriacutesticas mensuraacuteveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preccedilo que este esteja disposto a pagar

Deming enunciou em 1989os 14 princiacutepios a que a gestatildeo devia obedecer

Satildeo eles

1 Criar constacircncia de propoacutesitos ou seja recursos permanentes para a melhoria dos produtos e serviccedilos de forma a que a organizaccedilatildeo seja competitiva permaneccedila no mercado e proporcione empregos A Direccedilatildeo da organizaccedilatildeo deve dar prioridade agraves suas preocupaccedilotildees de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possiacutevel as necessidades dos seus clientes

2 Adotar uma nova filosofia Os atrasos os erros e a falta de uma poliacutetica de formaccedilatildeo jaacute natildeo podem ser tolerados sendo necessaacuteria uma transformaccedilatildeo na abordagem da gestatildeo ocidental

3 Cessar com a dependecircncia da inspeccedilatildeo como forma de atingir a qualidade pois o corolaacuterio dessa praacutetica eacute a aceitaccedilatildeo do defeito Deve-se antes prevenir e investir na eliminaccedilatildeo dos defeitos colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem

13

Para priorizar a accedilatildeo (atividade tarefa operaccedilatildeo)

Confirmar os resultados de melhoria implantada

Verificar a situaccedilatildeo antes e depois do problema devido agraves mudanccedilas efetuadas no processo

Detalhar as causas maiores em partes especiacuteficas eliminando a causa de um problema

Estratificar uma accedilatildeo (detalhar descrever as partes componentes)

Identificar os itens que satildeo responsaacuteveis por os maiores impactos

Para definir as melhorias de um projeto tais como principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto em funccedilatildeo de nuacutemero de natildeo conformidade e outros

PREacute-REQUISITOS PARA A CONSTRUCcedilAtildeO DO DIAGRAMA DE PARETO

Coleta de dados

Folha de verificaccedilatildeo

Calcular as frequumlecircncias relativa e acumulada na ocorrecircncia de cada item

Estratificaccedilatildeo separando o problema em proporccedilotildees ou famiacutelia

COMO FAZER O DIAGRAMA DE PARETO

Selecionar o que vai ser analisado e o tipo de problema

Determinar o meacutetodo e o periacuteodo para coletar os dados Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto

Estabelecer um periacuteodo de tempo para coletar dados tais como horas dias semanas meses etc

Reunir os dados dentro de cada categoria

Traccedilar dois eixos um vertical e um horizontal de mesmo comprimento No eixo vertical da direita fazer uma escala de 0 a 100 e na esquerda uma escala de 0 ateacute o valor total No eixo horizontal fazer uma escala de acordo com o nuacutemero de itens

Listar as categorias em ordem decrescente de frequumlecircncia da esquerda para a direita Os itens de menos importacircncia podem ser colocados dentro de uma categoria outros que eacute colocada na uacuteltima barra agrave direita do eixo

Calcular a frequumlecircncia relativa e a acumulada para cada categoria sendo que a acumulada seraacute mostrada no eixo vertical e agrave direita

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa)

Eacute uma representaccedilatildeo graacutefica que permite a organizaccedilatildeo das informaccedilotildees possibilitando a identificaccedilatildeo das possiacuteveis causas de um determinado problema ou efeito OLIVEIRA ( 1995 29)

14

Mostra-nos as causas principais de uma accedilatildeo as quais dirigem para as sub-causas levando ao resultado final

Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Toacutequio Ele usou isto para explicar como vaacuterios fatores poderiam ser comuns entre si e estar relacionados

Disponiacutevel em www3ujies~agrandiocalidadEspinajpg 1403 x 992 - 68k

QUANDO USAR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Quando haacute necessidade de identificar todas as causas possiacuteveis de um problema

Para obter melhor visualizaccedilatildeo da relaccedilatildeo entre a causa e efeito delas decorrentes (de um problema qualquer)

Classificar as causas fatorando (decompondo) em sub-causas sobre um efeito ou resultado

Para saber quais as causas que estatildeo provocando este problema

Identificar com clareza a relaccedilatildeo entre os efeito e suas prioridades

Em uma anaacutelise dos defeitos perdas falhas desajuste do produto etc com o objetivo de identificaacute-los e melhoraacute-los

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Obter sugestotildees de possiacuteveis causas do problema ( Brainstorming) das pessoas envolvida no processo

15

Utilizar o Diagrama de Pareto para revelar a causa mais dominante

COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Identificar e descrever o problema a ser analisado de forma objetiva

Escrever o efeito ou problema em um retacircngulo no lado direito do graacutefico e na espinha dorsal ao lado esquerdo as causas primaacuterias e secundaacuteria fazendo a pergunta porque isto ocorre

Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as possiacuteveis causas do problema em estudo

Anotar as possiacuteveis causas e quando houver uma quantia razoaacutevel de ideacuteias agrupaacute-los por afinidade preenchendo o diagrama

Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido

Analisar o graacutefico no sentido de encontrar a causa principal observando as causas que aparecem repetidas se estas causas estatildeo relacionadas com o efeito Se eliminar a causa reduz o efeito obtenha o consenso de todos do grupo BRASSARD (1985)

HISTOGRAMA

Satildeo graacuteficos de barras que mostram a variaccedilatildeo sobre uma faixa especiacutefica JURAN (1989) O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua anaacutelise de dados sobre crime Desde entatildeo os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas aacutereas

Eacute uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caracteriacutesticas de um processo ou um lote de produto permitindo uma visatildeo geral da variaccedilatildeo de um conjunto de dados ROSALES (199452)

A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificaccedilatildeo dos dados Eles descrevem a frequumlecircncia com que variam os processos e a forma de distribuiccedilatildeo dos dados como um todo PALADINI (1994)

QUANDO USAR O HISTOGRAMA

Satildeo vaacuterias as aplicaccedilotildees dos histogramas dentre elas destacam-se

Para verificar a quantidade de produtos natildeo - conforme

Determinar a dispersatildeo dos valores de medidas em peccedilas

Em processos que necessitam accedilotildees corretivas

Para encontrar e mostrar atraveacutes de graacutefico o nuacutemero de unidades por cada categoria

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA

Coleta de dados

Calcular os paracircmetros amplitude R classe K frequumlecircncia de cada classe meacutedia e desvio padratildeo

16

COMO FAZER UM HISTOGRAMA

Coletar os dados com nuacutemero maior de trinta

Determinar a amplitude R R= maior valor - menor valor

Determinar a classe K Escolha o nuacutemero da classe usando o bom senso

K =

Determinar o intervalo da classe H

R = H

K

Determinar o limite da classe O maior e o menor valor levantado na coleta de dados da amostra

Determinar a meacutedia de cada classe soma do limite superior + inferior dividido

Determinar a frequumlecircncia de cada classe

Fr = F n 100

Construir o graacutefico no eixo vertical agrave altura da classe com a frequumlecircncia calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe

FLUXOGRAMA

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um resumo ilustrativo do fluxo das vaacuterias operaccedilotildees de um processo Este documenta um processo mostrando todas as etapas deste GITLOW (1993 67)

Eacute uma ferramenta fundamental tanto para o planejamento ( elaboraccedilatildeo do processo) como para o aperfeiccediloamento ( anaacutelise criacutetica e alteraccedilotildees) do processo

O fluxograma facilita a visualizaccedilatildeo das diversas etapas que compotildeem um determinado processo permitindo identificar aqueles pontos que merecem atenccedilatildeo especial por parte da equipe de melhoria NUCLEN (85)

Eacute basicamente formado por trecircs moacutedulos

17

1 Iniacutecio (entrada) - assunto a ser considerada no planejamento

2-Processo - consiste na determinaccedilatildeo e interligaccedilatildeo dos moacutedulos que englobam o assunto Todas as operaccedilotildees que compotildee o processo

3 Fim (saiacuteda) - fim do processo onde natildeo existe mais accedilotildees a ser considerada

QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA

Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou serviccedilo no sentido de identificar desvios

Para verificar os vaacuterios passos do processo e se estatildeo relacionados entre si

Na definiccedilatildeo de projeto para identificar as oportunidade de mudanccedilas na definiccedilatildeo dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe

Nas avaliaccedilotildees das soluccedilotildees ou seja para identificar as aacutereas que seratildeo afetadas nas mudanccedilas propostas etc

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA

Conhecer o processo

COMO FAZER UM FLUXOGRAMA

Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma isto eacute pessoas que realmente participam do processo

Identificar as fronteiras do processo mostrando o iniacutecio e o fim usando sua simbologia adequada

Documentar cada etapa do processo registrando as atividades as decisotildees e os documentos relativos ao mesmo

Fazer uma revisatildeo para verificar se alguma etapa natildeo foi esquecida ou se foi elaborada de forma incorreta

Discutir com a equipe analisando como o fluxograma foi completado certificando-se da coexistecircncia do mesmo e como o processo se apresenta

18

EXEMPLO DE FLUXOGRAMA

Fluxograma Disponiacutevel em farm2staticflickrcom1272997116680_3aef4a

BRAINSTORMING

Eacute um grupo de pessoas na qual um tema eacute exposto e que atraveacutes de livre associaccedilatildeo de pensamento comeccedilam surgir ideacuteias associadas a este tema Seminaacuterio Gerenciamento estrateacutegico para a Qualidade

A filosofia baacutesica do Brainstorming eacute deixar vir agrave tona todas as ideacuteias possiacuteveis sem criticar durante a sua exposiccedilatildeo O objetivo eacute obter o maior nuacutemero

19

possiacutevel de sugestotildees para fazer posteriormente o julgamento O Brainstorming natildeo determina uma soluccedilatildeo mas propotildee muitas outras

QUANDO USAR UM BRAINSTORMING

Para conhecer e solucionar um problema nas listagens das possiacuteveis causas e soluccedilotildees

No desenvolvimento de um novo produto e das caracteriacutesticas do produto

E vaacuterias outras aplicaccedilotildees pois eacute uma teacutecnica muito flexiacutevel

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING

Constituir um grupo de pessoas

Designar um liacuteder para coordenar o grupo

Folha de verificaccedilatildeo para anotar as ideacuteias

COMO FAZER UM BRAINSTORMING

Organizar um grupo de pessoas

Selecionar um liacuteder e um secretaacuterio para o grupo

Definir o problema a ser discutido

Anotar todas as ideacuteias sugeridas

Manter todos os participantes envolvidos

Tentar obter o maior nuacutemero de ideacuteias

Analisar e julgar todas as ideacuteias Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessatildeo

Selecionar com o grupo as ideacuteias mais adequadas ao objetivo

5W1H

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um documento de forma organizada que identifica as accedilotildees e as responsabilidades de quem iraacute executar atraveacutes de um questionamento capaz de orientar as diversas accedilotildees que deveratildeo ser implementada

Segundo Oliveira (1995 113) 5W1H deve ser estruturado para permitir uma raacutepida identificaccedilatildeo dos elementos necessaacuterios agrave implantaccedilatildeo do projeto Os elementos pode ser descritos como

WHAT - O que seraacute feito (etapas)

HOW - Como deveraacute ser realizado cada tarefaetapa (meacutetodo)

WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)

20

WHERE - Onde cada etapa seraacute executada (local)

WHEN - Quando cada uma das tarefas deveraacute ser executada (tempo)

WHO - Quem realizaraacute as tarefas (responsabilidade)

QUANDO USAR 5W1H

Para referenciar as decisotildees de cada etapa no desenvolvimento do trabalho

Na Identificaccedilatildeo de accedilotildees e responsabilidades de cada um na execuccedilatildeo das atividades

No planejamento das diversas accedilotildees que seratildeo desenvolvidas no decorrer do trabalho

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H

Reunir um grupo de pessoas

Escolher um liacuteder para orientar as diversas accedilotildees para cada pessoa

COMO FAZER UM 5W1H

Construir uma tabela com as diversas questotildees What How Why Where e When

Fazer questionamentos sobre cada item

Anotar as decisotildees em cada questatildeo considerada de sua atividade

O que (What)

Quem (Who)

Porquecirc (Why)

Quando (When)

Onde (Where)

Como (How)

Preparar novos roteiros para venda

Departamento de Marketing

Aumentar a gama de produtos oferecidas ao puacuteblico ampliando o leque de clientes potenciais

Nos proacuteximos 3 meses os roteiros devem estar definidos

No Departamento de Marketing (pesquisa externa pode ser necessaacuteria)

Consulta agrave revistas especializadas benchmarking de agecircncias concorrentes e pesquisa junto a potenciais clientes

Alterar a estrateacutegia de publicidade

Departamento de Marketing e Agecircncia de Publicidade Contratada

Alterar o foco da agecircncia para atingir todas as classes sociais ampliando o nuacutemero de clientes potenciais

Nos proacuteximos 5 meses uma nova campanha publicitaacuteria deveraacute estar definida

Na Agecircncia Contratada (com apoio do pessoal interno)

Atraveacutes de anaacutelise das classes sociais natildeo atendidas pela agecircncia deveraacute ser elaborado uma campanha abrangente e veiculada atraveacutes de todos os canais de comunicaccedilatildeo necessaacuterios (natildeo somente os atuais)

21

Existe uma variaccedilatildeo desta ferramenta chamada 5W1H+1H Aleacutem das perguntas anteriores adiciona-se quanto iraacute custar (How Much) no plano

QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padratildeo de estatiacutestica que ele havia ajudado a criar Sua plateacuteia a princiacutepio era formada por teacutecnicos e engenheiros

William Edwards Deming (1900 ndash 1993)

Fonte mfilesaekrakowplmfilestqmfotodemingjpg

Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a reduccedilatildeo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade por meio do aumento da produtividade da reduccedilatildeo de custos da conquista de mercados e da expansatildeo do emprego Deming usou a representaccedilatildeo de um sistema para introduzir a ideacuteia da corrente de clientes ndash em cada estaacutegio do processo o estaacutegio precedente eacute o fornecedor e o estaacutegio seguinte eacute o cliente Desse modo a corrente de clientes comeccedila nos fornecedores de insumos e termina no cliente que eacute quem paga a conta e sustenta a empresa Em 1982 como texto de apoio a seus cursos Deming publicou o livro Quality productivity and competitive position que se transformou em Out of the crisis (no Brasil Qualidade a revoluccedilatildeo da administraccedilatildeo) em 1986 Nesse livro Deming discorre sobre um meacutetodo para a administraccedilatildeo da qualidade Trata-se do meacutetodo Deming que compreende 14 princiacutepios Deming tambeacutem foi o divulgador do ldquoCiclo de Shewhartrdquo um plano de accedilatildeo para colocar em praacutetica os 14 princiacutepios mas que ficou conhecido como o ldquoCiclo de Demingrdquo ou ciclo PDCA PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento DO (2) = Implementar a mudanccedila

22

CHECK (3) = Observar os efeitos ACTION (4) = Estudar os resultados Passo 5 ndash Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado Passo 6 ndash Repetir o passo 2 e assim por diante

Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviccedilo apenas pode ser definida pelo cliente A Qualidade eacute assim um termo relativo que vai mudando de significado agrave medida que as necessidades dos clientes evoluem

Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores tecircm de compreender a importacircncia das pesquisas junto dos consumidores as teorias e o pensamento estatiacutestico e a aplicaccedilatildeo dos meacutetodos estatiacutesticos aos processos

Nas definiccedilotildees extraiacutedas dos seus escritos nota-se a ecircnfase posta nos meacutetodos quantitativos cujos resultados aplicados aos produtos resultaraacute em

grau previsiacutevel de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequaccedilatildeo ao mercado

No seu livro Out of the Crisis Deming eacute cauteloso na definiccedilatildeo de Qualidade pois eacute difiacutecil traduzir as necessidades futuras dos clientes em caracteriacutesticas mensuraacuteveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preccedilo que este esteja disposto a pagar

Deming enunciou em 1989os 14 princiacutepios a que a gestatildeo devia obedecer

Satildeo eles

1 Criar constacircncia de propoacutesitos ou seja recursos permanentes para a melhoria dos produtos e serviccedilos de forma a que a organizaccedilatildeo seja competitiva permaneccedila no mercado e proporcione empregos A Direccedilatildeo da organizaccedilatildeo deve dar prioridade agraves suas preocupaccedilotildees de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possiacutevel as necessidades dos seus clientes

2 Adotar uma nova filosofia Os atrasos os erros e a falta de uma poliacutetica de formaccedilatildeo jaacute natildeo podem ser tolerados sendo necessaacuteria uma transformaccedilatildeo na abordagem da gestatildeo ocidental

3 Cessar com a dependecircncia da inspeccedilatildeo como forma de atingir a qualidade pois o corolaacuterio dessa praacutetica eacute a aceitaccedilatildeo do defeito Deve-se antes prevenir e investir na eliminaccedilatildeo dos defeitos colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem

14

Mostra-nos as causas principais de uma accedilatildeo as quais dirigem para as sub-causas levando ao resultado final

Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Toacutequio Ele usou isto para explicar como vaacuterios fatores poderiam ser comuns entre si e estar relacionados

Disponiacutevel em www3ujies~agrandiocalidadEspinajpg 1403 x 992 - 68k

QUANDO USAR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Quando haacute necessidade de identificar todas as causas possiacuteveis de um problema

Para obter melhor visualizaccedilatildeo da relaccedilatildeo entre a causa e efeito delas decorrentes (de um problema qualquer)

Classificar as causas fatorando (decompondo) em sub-causas sobre um efeito ou resultado

Para saber quais as causas que estatildeo provocando este problema

Identificar com clareza a relaccedilatildeo entre os efeito e suas prioridades

Em uma anaacutelise dos defeitos perdas falhas desajuste do produto etc com o objetivo de identificaacute-los e melhoraacute-los

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Obter sugestotildees de possiacuteveis causas do problema ( Brainstorming) das pessoas envolvida no processo

15

Utilizar o Diagrama de Pareto para revelar a causa mais dominante

COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Identificar e descrever o problema a ser analisado de forma objetiva

Escrever o efeito ou problema em um retacircngulo no lado direito do graacutefico e na espinha dorsal ao lado esquerdo as causas primaacuterias e secundaacuteria fazendo a pergunta porque isto ocorre

Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as possiacuteveis causas do problema em estudo

Anotar as possiacuteveis causas e quando houver uma quantia razoaacutevel de ideacuteias agrupaacute-los por afinidade preenchendo o diagrama

Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido

Analisar o graacutefico no sentido de encontrar a causa principal observando as causas que aparecem repetidas se estas causas estatildeo relacionadas com o efeito Se eliminar a causa reduz o efeito obtenha o consenso de todos do grupo BRASSARD (1985)

HISTOGRAMA

Satildeo graacuteficos de barras que mostram a variaccedilatildeo sobre uma faixa especiacutefica JURAN (1989) O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua anaacutelise de dados sobre crime Desde entatildeo os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas aacutereas

Eacute uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caracteriacutesticas de um processo ou um lote de produto permitindo uma visatildeo geral da variaccedilatildeo de um conjunto de dados ROSALES (199452)

A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificaccedilatildeo dos dados Eles descrevem a frequumlecircncia com que variam os processos e a forma de distribuiccedilatildeo dos dados como um todo PALADINI (1994)

QUANDO USAR O HISTOGRAMA

Satildeo vaacuterias as aplicaccedilotildees dos histogramas dentre elas destacam-se

Para verificar a quantidade de produtos natildeo - conforme

Determinar a dispersatildeo dos valores de medidas em peccedilas

Em processos que necessitam accedilotildees corretivas

Para encontrar e mostrar atraveacutes de graacutefico o nuacutemero de unidades por cada categoria

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA

Coleta de dados

Calcular os paracircmetros amplitude R classe K frequumlecircncia de cada classe meacutedia e desvio padratildeo

16

COMO FAZER UM HISTOGRAMA

Coletar os dados com nuacutemero maior de trinta

Determinar a amplitude R R= maior valor - menor valor

Determinar a classe K Escolha o nuacutemero da classe usando o bom senso

K =

Determinar o intervalo da classe H

R = H

K

Determinar o limite da classe O maior e o menor valor levantado na coleta de dados da amostra

Determinar a meacutedia de cada classe soma do limite superior + inferior dividido

Determinar a frequumlecircncia de cada classe

Fr = F n 100

Construir o graacutefico no eixo vertical agrave altura da classe com a frequumlecircncia calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe

FLUXOGRAMA

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um resumo ilustrativo do fluxo das vaacuterias operaccedilotildees de um processo Este documenta um processo mostrando todas as etapas deste GITLOW (1993 67)

Eacute uma ferramenta fundamental tanto para o planejamento ( elaboraccedilatildeo do processo) como para o aperfeiccediloamento ( anaacutelise criacutetica e alteraccedilotildees) do processo

O fluxograma facilita a visualizaccedilatildeo das diversas etapas que compotildeem um determinado processo permitindo identificar aqueles pontos que merecem atenccedilatildeo especial por parte da equipe de melhoria NUCLEN (85)

Eacute basicamente formado por trecircs moacutedulos

17

1 Iniacutecio (entrada) - assunto a ser considerada no planejamento

2-Processo - consiste na determinaccedilatildeo e interligaccedilatildeo dos moacutedulos que englobam o assunto Todas as operaccedilotildees que compotildee o processo

3 Fim (saiacuteda) - fim do processo onde natildeo existe mais accedilotildees a ser considerada

QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA

Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou serviccedilo no sentido de identificar desvios

Para verificar os vaacuterios passos do processo e se estatildeo relacionados entre si

Na definiccedilatildeo de projeto para identificar as oportunidade de mudanccedilas na definiccedilatildeo dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe

Nas avaliaccedilotildees das soluccedilotildees ou seja para identificar as aacutereas que seratildeo afetadas nas mudanccedilas propostas etc

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA

Conhecer o processo

COMO FAZER UM FLUXOGRAMA

Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma isto eacute pessoas que realmente participam do processo

Identificar as fronteiras do processo mostrando o iniacutecio e o fim usando sua simbologia adequada

Documentar cada etapa do processo registrando as atividades as decisotildees e os documentos relativos ao mesmo

Fazer uma revisatildeo para verificar se alguma etapa natildeo foi esquecida ou se foi elaborada de forma incorreta

Discutir com a equipe analisando como o fluxograma foi completado certificando-se da coexistecircncia do mesmo e como o processo se apresenta

18

EXEMPLO DE FLUXOGRAMA

Fluxograma Disponiacutevel em farm2staticflickrcom1272997116680_3aef4a

BRAINSTORMING

Eacute um grupo de pessoas na qual um tema eacute exposto e que atraveacutes de livre associaccedilatildeo de pensamento comeccedilam surgir ideacuteias associadas a este tema Seminaacuterio Gerenciamento estrateacutegico para a Qualidade

A filosofia baacutesica do Brainstorming eacute deixar vir agrave tona todas as ideacuteias possiacuteveis sem criticar durante a sua exposiccedilatildeo O objetivo eacute obter o maior nuacutemero

19

possiacutevel de sugestotildees para fazer posteriormente o julgamento O Brainstorming natildeo determina uma soluccedilatildeo mas propotildee muitas outras

QUANDO USAR UM BRAINSTORMING

Para conhecer e solucionar um problema nas listagens das possiacuteveis causas e soluccedilotildees

No desenvolvimento de um novo produto e das caracteriacutesticas do produto

E vaacuterias outras aplicaccedilotildees pois eacute uma teacutecnica muito flexiacutevel

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING

Constituir um grupo de pessoas

Designar um liacuteder para coordenar o grupo

Folha de verificaccedilatildeo para anotar as ideacuteias

COMO FAZER UM BRAINSTORMING

Organizar um grupo de pessoas

Selecionar um liacuteder e um secretaacuterio para o grupo

Definir o problema a ser discutido

Anotar todas as ideacuteias sugeridas

Manter todos os participantes envolvidos

Tentar obter o maior nuacutemero de ideacuteias

Analisar e julgar todas as ideacuteias Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessatildeo

Selecionar com o grupo as ideacuteias mais adequadas ao objetivo

5W1H

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um documento de forma organizada que identifica as accedilotildees e as responsabilidades de quem iraacute executar atraveacutes de um questionamento capaz de orientar as diversas accedilotildees que deveratildeo ser implementada

Segundo Oliveira (1995 113) 5W1H deve ser estruturado para permitir uma raacutepida identificaccedilatildeo dos elementos necessaacuterios agrave implantaccedilatildeo do projeto Os elementos pode ser descritos como

WHAT - O que seraacute feito (etapas)

HOW - Como deveraacute ser realizado cada tarefaetapa (meacutetodo)

WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)

20

WHERE - Onde cada etapa seraacute executada (local)

WHEN - Quando cada uma das tarefas deveraacute ser executada (tempo)

WHO - Quem realizaraacute as tarefas (responsabilidade)

QUANDO USAR 5W1H

Para referenciar as decisotildees de cada etapa no desenvolvimento do trabalho

Na Identificaccedilatildeo de accedilotildees e responsabilidades de cada um na execuccedilatildeo das atividades

No planejamento das diversas accedilotildees que seratildeo desenvolvidas no decorrer do trabalho

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H

Reunir um grupo de pessoas

Escolher um liacuteder para orientar as diversas accedilotildees para cada pessoa

COMO FAZER UM 5W1H

Construir uma tabela com as diversas questotildees What How Why Where e When

Fazer questionamentos sobre cada item

Anotar as decisotildees em cada questatildeo considerada de sua atividade

O que (What)

Quem (Who)

Porquecirc (Why)

Quando (When)

Onde (Where)

Como (How)

Preparar novos roteiros para venda

Departamento de Marketing

Aumentar a gama de produtos oferecidas ao puacuteblico ampliando o leque de clientes potenciais

Nos proacuteximos 3 meses os roteiros devem estar definidos

No Departamento de Marketing (pesquisa externa pode ser necessaacuteria)

Consulta agrave revistas especializadas benchmarking de agecircncias concorrentes e pesquisa junto a potenciais clientes

Alterar a estrateacutegia de publicidade

Departamento de Marketing e Agecircncia de Publicidade Contratada

Alterar o foco da agecircncia para atingir todas as classes sociais ampliando o nuacutemero de clientes potenciais

Nos proacuteximos 5 meses uma nova campanha publicitaacuteria deveraacute estar definida

Na Agecircncia Contratada (com apoio do pessoal interno)

Atraveacutes de anaacutelise das classes sociais natildeo atendidas pela agecircncia deveraacute ser elaborado uma campanha abrangente e veiculada atraveacutes de todos os canais de comunicaccedilatildeo necessaacuterios (natildeo somente os atuais)

21

Existe uma variaccedilatildeo desta ferramenta chamada 5W1H+1H Aleacutem das perguntas anteriores adiciona-se quanto iraacute custar (How Much) no plano

QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padratildeo de estatiacutestica que ele havia ajudado a criar Sua plateacuteia a princiacutepio era formada por teacutecnicos e engenheiros

William Edwards Deming (1900 ndash 1993)

Fonte mfilesaekrakowplmfilestqmfotodemingjpg

Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a reduccedilatildeo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade por meio do aumento da produtividade da reduccedilatildeo de custos da conquista de mercados e da expansatildeo do emprego Deming usou a representaccedilatildeo de um sistema para introduzir a ideacuteia da corrente de clientes ndash em cada estaacutegio do processo o estaacutegio precedente eacute o fornecedor e o estaacutegio seguinte eacute o cliente Desse modo a corrente de clientes comeccedila nos fornecedores de insumos e termina no cliente que eacute quem paga a conta e sustenta a empresa Em 1982 como texto de apoio a seus cursos Deming publicou o livro Quality productivity and competitive position que se transformou em Out of the crisis (no Brasil Qualidade a revoluccedilatildeo da administraccedilatildeo) em 1986 Nesse livro Deming discorre sobre um meacutetodo para a administraccedilatildeo da qualidade Trata-se do meacutetodo Deming que compreende 14 princiacutepios Deming tambeacutem foi o divulgador do ldquoCiclo de Shewhartrdquo um plano de accedilatildeo para colocar em praacutetica os 14 princiacutepios mas que ficou conhecido como o ldquoCiclo de Demingrdquo ou ciclo PDCA PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento DO (2) = Implementar a mudanccedila

22

CHECK (3) = Observar os efeitos ACTION (4) = Estudar os resultados Passo 5 ndash Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado Passo 6 ndash Repetir o passo 2 e assim por diante

Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviccedilo apenas pode ser definida pelo cliente A Qualidade eacute assim um termo relativo que vai mudando de significado agrave medida que as necessidades dos clientes evoluem

Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores tecircm de compreender a importacircncia das pesquisas junto dos consumidores as teorias e o pensamento estatiacutestico e a aplicaccedilatildeo dos meacutetodos estatiacutesticos aos processos

Nas definiccedilotildees extraiacutedas dos seus escritos nota-se a ecircnfase posta nos meacutetodos quantitativos cujos resultados aplicados aos produtos resultaraacute em

grau previsiacutevel de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequaccedilatildeo ao mercado

No seu livro Out of the Crisis Deming eacute cauteloso na definiccedilatildeo de Qualidade pois eacute difiacutecil traduzir as necessidades futuras dos clientes em caracteriacutesticas mensuraacuteveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preccedilo que este esteja disposto a pagar

Deming enunciou em 1989os 14 princiacutepios a que a gestatildeo devia obedecer

Satildeo eles

1 Criar constacircncia de propoacutesitos ou seja recursos permanentes para a melhoria dos produtos e serviccedilos de forma a que a organizaccedilatildeo seja competitiva permaneccedila no mercado e proporcione empregos A Direccedilatildeo da organizaccedilatildeo deve dar prioridade agraves suas preocupaccedilotildees de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possiacutevel as necessidades dos seus clientes

2 Adotar uma nova filosofia Os atrasos os erros e a falta de uma poliacutetica de formaccedilatildeo jaacute natildeo podem ser tolerados sendo necessaacuteria uma transformaccedilatildeo na abordagem da gestatildeo ocidental

3 Cessar com a dependecircncia da inspeccedilatildeo como forma de atingir a qualidade pois o corolaacuterio dessa praacutetica eacute a aceitaccedilatildeo do defeito Deve-se antes prevenir e investir na eliminaccedilatildeo dos defeitos colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem

15

Utilizar o Diagrama de Pareto para revelar a causa mais dominante

COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Identificar e descrever o problema a ser analisado de forma objetiva

Escrever o efeito ou problema em um retacircngulo no lado direito do graacutefico e na espinha dorsal ao lado esquerdo as causas primaacuterias e secundaacuteria fazendo a pergunta porque isto ocorre

Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as possiacuteveis causas do problema em estudo

Anotar as possiacuteveis causas e quando houver uma quantia razoaacutevel de ideacuteias agrupaacute-los por afinidade preenchendo o diagrama

Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido

Analisar o graacutefico no sentido de encontrar a causa principal observando as causas que aparecem repetidas se estas causas estatildeo relacionadas com o efeito Se eliminar a causa reduz o efeito obtenha o consenso de todos do grupo BRASSARD (1985)

HISTOGRAMA

Satildeo graacuteficos de barras que mostram a variaccedilatildeo sobre uma faixa especiacutefica JURAN (1989) O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua anaacutelise de dados sobre crime Desde entatildeo os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas aacutereas

Eacute uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caracteriacutesticas de um processo ou um lote de produto permitindo uma visatildeo geral da variaccedilatildeo de um conjunto de dados ROSALES (199452)

A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificaccedilatildeo dos dados Eles descrevem a frequumlecircncia com que variam os processos e a forma de distribuiccedilatildeo dos dados como um todo PALADINI (1994)

QUANDO USAR O HISTOGRAMA

Satildeo vaacuterias as aplicaccedilotildees dos histogramas dentre elas destacam-se

Para verificar a quantidade de produtos natildeo - conforme

Determinar a dispersatildeo dos valores de medidas em peccedilas

Em processos que necessitam accedilotildees corretivas

Para encontrar e mostrar atraveacutes de graacutefico o nuacutemero de unidades por cada categoria

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA

Coleta de dados

Calcular os paracircmetros amplitude R classe K frequumlecircncia de cada classe meacutedia e desvio padratildeo

16

COMO FAZER UM HISTOGRAMA

Coletar os dados com nuacutemero maior de trinta

Determinar a amplitude R R= maior valor - menor valor

Determinar a classe K Escolha o nuacutemero da classe usando o bom senso

K =

Determinar o intervalo da classe H

R = H

K

Determinar o limite da classe O maior e o menor valor levantado na coleta de dados da amostra

Determinar a meacutedia de cada classe soma do limite superior + inferior dividido

Determinar a frequumlecircncia de cada classe

Fr = F n 100

Construir o graacutefico no eixo vertical agrave altura da classe com a frequumlecircncia calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe

FLUXOGRAMA

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um resumo ilustrativo do fluxo das vaacuterias operaccedilotildees de um processo Este documenta um processo mostrando todas as etapas deste GITLOW (1993 67)

Eacute uma ferramenta fundamental tanto para o planejamento ( elaboraccedilatildeo do processo) como para o aperfeiccediloamento ( anaacutelise criacutetica e alteraccedilotildees) do processo

O fluxograma facilita a visualizaccedilatildeo das diversas etapas que compotildeem um determinado processo permitindo identificar aqueles pontos que merecem atenccedilatildeo especial por parte da equipe de melhoria NUCLEN (85)

Eacute basicamente formado por trecircs moacutedulos

17

1 Iniacutecio (entrada) - assunto a ser considerada no planejamento

2-Processo - consiste na determinaccedilatildeo e interligaccedilatildeo dos moacutedulos que englobam o assunto Todas as operaccedilotildees que compotildee o processo

3 Fim (saiacuteda) - fim do processo onde natildeo existe mais accedilotildees a ser considerada

QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA

Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou serviccedilo no sentido de identificar desvios

Para verificar os vaacuterios passos do processo e se estatildeo relacionados entre si

Na definiccedilatildeo de projeto para identificar as oportunidade de mudanccedilas na definiccedilatildeo dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe

Nas avaliaccedilotildees das soluccedilotildees ou seja para identificar as aacutereas que seratildeo afetadas nas mudanccedilas propostas etc

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA

Conhecer o processo

COMO FAZER UM FLUXOGRAMA

Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma isto eacute pessoas que realmente participam do processo

Identificar as fronteiras do processo mostrando o iniacutecio e o fim usando sua simbologia adequada

Documentar cada etapa do processo registrando as atividades as decisotildees e os documentos relativos ao mesmo

Fazer uma revisatildeo para verificar se alguma etapa natildeo foi esquecida ou se foi elaborada de forma incorreta

Discutir com a equipe analisando como o fluxograma foi completado certificando-se da coexistecircncia do mesmo e como o processo se apresenta

18

EXEMPLO DE FLUXOGRAMA

Fluxograma Disponiacutevel em farm2staticflickrcom1272997116680_3aef4a

BRAINSTORMING

Eacute um grupo de pessoas na qual um tema eacute exposto e que atraveacutes de livre associaccedilatildeo de pensamento comeccedilam surgir ideacuteias associadas a este tema Seminaacuterio Gerenciamento estrateacutegico para a Qualidade

A filosofia baacutesica do Brainstorming eacute deixar vir agrave tona todas as ideacuteias possiacuteveis sem criticar durante a sua exposiccedilatildeo O objetivo eacute obter o maior nuacutemero

19

possiacutevel de sugestotildees para fazer posteriormente o julgamento O Brainstorming natildeo determina uma soluccedilatildeo mas propotildee muitas outras

QUANDO USAR UM BRAINSTORMING

Para conhecer e solucionar um problema nas listagens das possiacuteveis causas e soluccedilotildees

No desenvolvimento de um novo produto e das caracteriacutesticas do produto

E vaacuterias outras aplicaccedilotildees pois eacute uma teacutecnica muito flexiacutevel

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING

Constituir um grupo de pessoas

Designar um liacuteder para coordenar o grupo

Folha de verificaccedilatildeo para anotar as ideacuteias

COMO FAZER UM BRAINSTORMING

Organizar um grupo de pessoas

Selecionar um liacuteder e um secretaacuterio para o grupo

Definir o problema a ser discutido

Anotar todas as ideacuteias sugeridas

Manter todos os participantes envolvidos

Tentar obter o maior nuacutemero de ideacuteias

Analisar e julgar todas as ideacuteias Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessatildeo

Selecionar com o grupo as ideacuteias mais adequadas ao objetivo

5W1H

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um documento de forma organizada que identifica as accedilotildees e as responsabilidades de quem iraacute executar atraveacutes de um questionamento capaz de orientar as diversas accedilotildees que deveratildeo ser implementada

Segundo Oliveira (1995 113) 5W1H deve ser estruturado para permitir uma raacutepida identificaccedilatildeo dos elementos necessaacuterios agrave implantaccedilatildeo do projeto Os elementos pode ser descritos como

WHAT - O que seraacute feito (etapas)

HOW - Como deveraacute ser realizado cada tarefaetapa (meacutetodo)

WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)

20

WHERE - Onde cada etapa seraacute executada (local)

WHEN - Quando cada uma das tarefas deveraacute ser executada (tempo)

WHO - Quem realizaraacute as tarefas (responsabilidade)

QUANDO USAR 5W1H

Para referenciar as decisotildees de cada etapa no desenvolvimento do trabalho

Na Identificaccedilatildeo de accedilotildees e responsabilidades de cada um na execuccedilatildeo das atividades

No planejamento das diversas accedilotildees que seratildeo desenvolvidas no decorrer do trabalho

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H

Reunir um grupo de pessoas

Escolher um liacuteder para orientar as diversas accedilotildees para cada pessoa

COMO FAZER UM 5W1H

Construir uma tabela com as diversas questotildees What How Why Where e When

Fazer questionamentos sobre cada item

Anotar as decisotildees em cada questatildeo considerada de sua atividade

O que (What)

Quem (Who)

Porquecirc (Why)

Quando (When)

Onde (Where)

Como (How)

Preparar novos roteiros para venda

Departamento de Marketing

Aumentar a gama de produtos oferecidas ao puacuteblico ampliando o leque de clientes potenciais

Nos proacuteximos 3 meses os roteiros devem estar definidos

No Departamento de Marketing (pesquisa externa pode ser necessaacuteria)

Consulta agrave revistas especializadas benchmarking de agecircncias concorrentes e pesquisa junto a potenciais clientes

Alterar a estrateacutegia de publicidade

Departamento de Marketing e Agecircncia de Publicidade Contratada

Alterar o foco da agecircncia para atingir todas as classes sociais ampliando o nuacutemero de clientes potenciais

Nos proacuteximos 5 meses uma nova campanha publicitaacuteria deveraacute estar definida

Na Agecircncia Contratada (com apoio do pessoal interno)

Atraveacutes de anaacutelise das classes sociais natildeo atendidas pela agecircncia deveraacute ser elaborado uma campanha abrangente e veiculada atraveacutes de todos os canais de comunicaccedilatildeo necessaacuterios (natildeo somente os atuais)

21

Existe uma variaccedilatildeo desta ferramenta chamada 5W1H+1H Aleacutem das perguntas anteriores adiciona-se quanto iraacute custar (How Much) no plano

QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padratildeo de estatiacutestica que ele havia ajudado a criar Sua plateacuteia a princiacutepio era formada por teacutecnicos e engenheiros

William Edwards Deming (1900 ndash 1993)

Fonte mfilesaekrakowplmfilestqmfotodemingjpg

Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a reduccedilatildeo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade por meio do aumento da produtividade da reduccedilatildeo de custos da conquista de mercados e da expansatildeo do emprego Deming usou a representaccedilatildeo de um sistema para introduzir a ideacuteia da corrente de clientes ndash em cada estaacutegio do processo o estaacutegio precedente eacute o fornecedor e o estaacutegio seguinte eacute o cliente Desse modo a corrente de clientes comeccedila nos fornecedores de insumos e termina no cliente que eacute quem paga a conta e sustenta a empresa Em 1982 como texto de apoio a seus cursos Deming publicou o livro Quality productivity and competitive position que se transformou em Out of the crisis (no Brasil Qualidade a revoluccedilatildeo da administraccedilatildeo) em 1986 Nesse livro Deming discorre sobre um meacutetodo para a administraccedilatildeo da qualidade Trata-se do meacutetodo Deming que compreende 14 princiacutepios Deming tambeacutem foi o divulgador do ldquoCiclo de Shewhartrdquo um plano de accedilatildeo para colocar em praacutetica os 14 princiacutepios mas que ficou conhecido como o ldquoCiclo de Demingrdquo ou ciclo PDCA PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento DO (2) = Implementar a mudanccedila

22

CHECK (3) = Observar os efeitos ACTION (4) = Estudar os resultados Passo 5 ndash Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado Passo 6 ndash Repetir o passo 2 e assim por diante

Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviccedilo apenas pode ser definida pelo cliente A Qualidade eacute assim um termo relativo que vai mudando de significado agrave medida que as necessidades dos clientes evoluem

Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores tecircm de compreender a importacircncia das pesquisas junto dos consumidores as teorias e o pensamento estatiacutestico e a aplicaccedilatildeo dos meacutetodos estatiacutesticos aos processos

Nas definiccedilotildees extraiacutedas dos seus escritos nota-se a ecircnfase posta nos meacutetodos quantitativos cujos resultados aplicados aos produtos resultaraacute em

grau previsiacutevel de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequaccedilatildeo ao mercado

No seu livro Out of the Crisis Deming eacute cauteloso na definiccedilatildeo de Qualidade pois eacute difiacutecil traduzir as necessidades futuras dos clientes em caracteriacutesticas mensuraacuteveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preccedilo que este esteja disposto a pagar

Deming enunciou em 1989os 14 princiacutepios a que a gestatildeo devia obedecer

Satildeo eles

1 Criar constacircncia de propoacutesitos ou seja recursos permanentes para a melhoria dos produtos e serviccedilos de forma a que a organizaccedilatildeo seja competitiva permaneccedila no mercado e proporcione empregos A Direccedilatildeo da organizaccedilatildeo deve dar prioridade agraves suas preocupaccedilotildees de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possiacutevel as necessidades dos seus clientes

2 Adotar uma nova filosofia Os atrasos os erros e a falta de uma poliacutetica de formaccedilatildeo jaacute natildeo podem ser tolerados sendo necessaacuteria uma transformaccedilatildeo na abordagem da gestatildeo ocidental

3 Cessar com a dependecircncia da inspeccedilatildeo como forma de atingir a qualidade pois o corolaacuterio dessa praacutetica eacute a aceitaccedilatildeo do defeito Deve-se antes prevenir e investir na eliminaccedilatildeo dos defeitos colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem

16

COMO FAZER UM HISTOGRAMA

Coletar os dados com nuacutemero maior de trinta

Determinar a amplitude R R= maior valor - menor valor

Determinar a classe K Escolha o nuacutemero da classe usando o bom senso

K =

Determinar o intervalo da classe H

R = H

K

Determinar o limite da classe O maior e o menor valor levantado na coleta de dados da amostra

Determinar a meacutedia de cada classe soma do limite superior + inferior dividido

Determinar a frequumlecircncia de cada classe

Fr = F n 100

Construir o graacutefico no eixo vertical agrave altura da classe com a frequumlecircncia calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe

FLUXOGRAMA

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um resumo ilustrativo do fluxo das vaacuterias operaccedilotildees de um processo Este documenta um processo mostrando todas as etapas deste GITLOW (1993 67)

Eacute uma ferramenta fundamental tanto para o planejamento ( elaboraccedilatildeo do processo) como para o aperfeiccediloamento ( anaacutelise criacutetica e alteraccedilotildees) do processo

O fluxograma facilita a visualizaccedilatildeo das diversas etapas que compotildeem um determinado processo permitindo identificar aqueles pontos que merecem atenccedilatildeo especial por parte da equipe de melhoria NUCLEN (85)

Eacute basicamente formado por trecircs moacutedulos

17

1 Iniacutecio (entrada) - assunto a ser considerada no planejamento

2-Processo - consiste na determinaccedilatildeo e interligaccedilatildeo dos moacutedulos que englobam o assunto Todas as operaccedilotildees que compotildee o processo

3 Fim (saiacuteda) - fim do processo onde natildeo existe mais accedilotildees a ser considerada

QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA

Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou serviccedilo no sentido de identificar desvios

Para verificar os vaacuterios passos do processo e se estatildeo relacionados entre si

Na definiccedilatildeo de projeto para identificar as oportunidade de mudanccedilas na definiccedilatildeo dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe

Nas avaliaccedilotildees das soluccedilotildees ou seja para identificar as aacutereas que seratildeo afetadas nas mudanccedilas propostas etc

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA

Conhecer o processo

COMO FAZER UM FLUXOGRAMA

Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma isto eacute pessoas que realmente participam do processo

Identificar as fronteiras do processo mostrando o iniacutecio e o fim usando sua simbologia adequada

Documentar cada etapa do processo registrando as atividades as decisotildees e os documentos relativos ao mesmo

Fazer uma revisatildeo para verificar se alguma etapa natildeo foi esquecida ou se foi elaborada de forma incorreta

Discutir com a equipe analisando como o fluxograma foi completado certificando-se da coexistecircncia do mesmo e como o processo se apresenta

18

EXEMPLO DE FLUXOGRAMA

Fluxograma Disponiacutevel em farm2staticflickrcom1272997116680_3aef4a

BRAINSTORMING

Eacute um grupo de pessoas na qual um tema eacute exposto e que atraveacutes de livre associaccedilatildeo de pensamento comeccedilam surgir ideacuteias associadas a este tema Seminaacuterio Gerenciamento estrateacutegico para a Qualidade

A filosofia baacutesica do Brainstorming eacute deixar vir agrave tona todas as ideacuteias possiacuteveis sem criticar durante a sua exposiccedilatildeo O objetivo eacute obter o maior nuacutemero

19

possiacutevel de sugestotildees para fazer posteriormente o julgamento O Brainstorming natildeo determina uma soluccedilatildeo mas propotildee muitas outras

QUANDO USAR UM BRAINSTORMING

Para conhecer e solucionar um problema nas listagens das possiacuteveis causas e soluccedilotildees

No desenvolvimento de um novo produto e das caracteriacutesticas do produto

E vaacuterias outras aplicaccedilotildees pois eacute uma teacutecnica muito flexiacutevel

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING

Constituir um grupo de pessoas

Designar um liacuteder para coordenar o grupo

Folha de verificaccedilatildeo para anotar as ideacuteias

COMO FAZER UM BRAINSTORMING

Organizar um grupo de pessoas

Selecionar um liacuteder e um secretaacuterio para o grupo

Definir o problema a ser discutido

Anotar todas as ideacuteias sugeridas

Manter todos os participantes envolvidos

Tentar obter o maior nuacutemero de ideacuteias

Analisar e julgar todas as ideacuteias Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessatildeo

Selecionar com o grupo as ideacuteias mais adequadas ao objetivo

5W1H

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um documento de forma organizada que identifica as accedilotildees e as responsabilidades de quem iraacute executar atraveacutes de um questionamento capaz de orientar as diversas accedilotildees que deveratildeo ser implementada

Segundo Oliveira (1995 113) 5W1H deve ser estruturado para permitir uma raacutepida identificaccedilatildeo dos elementos necessaacuterios agrave implantaccedilatildeo do projeto Os elementos pode ser descritos como

WHAT - O que seraacute feito (etapas)

HOW - Como deveraacute ser realizado cada tarefaetapa (meacutetodo)

WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)

20

WHERE - Onde cada etapa seraacute executada (local)

WHEN - Quando cada uma das tarefas deveraacute ser executada (tempo)

WHO - Quem realizaraacute as tarefas (responsabilidade)

QUANDO USAR 5W1H

Para referenciar as decisotildees de cada etapa no desenvolvimento do trabalho

Na Identificaccedilatildeo de accedilotildees e responsabilidades de cada um na execuccedilatildeo das atividades

No planejamento das diversas accedilotildees que seratildeo desenvolvidas no decorrer do trabalho

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H

Reunir um grupo de pessoas

Escolher um liacuteder para orientar as diversas accedilotildees para cada pessoa

COMO FAZER UM 5W1H

Construir uma tabela com as diversas questotildees What How Why Where e When

Fazer questionamentos sobre cada item

Anotar as decisotildees em cada questatildeo considerada de sua atividade

O que (What)

Quem (Who)

Porquecirc (Why)

Quando (When)

Onde (Where)

Como (How)

Preparar novos roteiros para venda

Departamento de Marketing

Aumentar a gama de produtos oferecidas ao puacuteblico ampliando o leque de clientes potenciais

Nos proacuteximos 3 meses os roteiros devem estar definidos

No Departamento de Marketing (pesquisa externa pode ser necessaacuteria)

Consulta agrave revistas especializadas benchmarking de agecircncias concorrentes e pesquisa junto a potenciais clientes

Alterar a estrateacutegia de publicidade

Departamento de Marketing e Agecircncia de Publicidade Contratada

Alterar o foco da agecircncia para atingir todas as classes sociais ampliando o nuacutemero de clientes potenciais

Nos proacuteximos 5 meses uma nova campanha publicitaacuteria deveraacute estar definida

Na Agecircncia Contratada (com apoio do pessoal interno)

Atraveacutes de anaacutelise das classes sociais natildeo atendidas pela agecircncia deveraacute ser elaborado uma campanha abrangente e veiculada atraveacutes de todos os canais de comunicaccedilatildeo necessaacuterios (natildeo somente os atuais)

21

Existe uma variaccedilatildeo desta ferramenta chamada 5W1H+1H Aleacutem das perguntas anteriores adiciona-se quanto iraacute custar (How Much) no plano

QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padratildeo de estatiacutestica que ele havia ajudado a criar Sua plateacuteia a princiacutepio era formada por teacutecnicos e engenheiros

William Edwards Deming (1900 ndash 1993)

Fonte mfilesaekrakowplmfilestqmfotodemingjpg

Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a reduccedilatildeo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade por meio do aumento da produtividade da reduccedilatildeo de custos da conquista de mercados e da expansatildeo do emprego Deming usou a representaccedilatildeo de um sistema para introduzir a ideacuteia da corrente de clientes ndash em cada estaacutegio do processo o estaacutegio precedente eacute o fornecedor e o estaacutegio seguinte eacute o cliente Desse modo a corrente de clientes comeccedila nos fornecedores de insumos e termina no cliente que eacute quem paga a conta e sustenta a empresa Em 1982 como texto de apoio a seus cursos Deming publicou o livro Quality productivity and competitive position que se transformou em Out of the crisis (no Brasil Qualidade a revoluccedilatildeo da administraccedilatildeo) em 1986 Nesse livro Deming discorre sobre um meacutetodo para a administraccedilatildeo da qualidade Trata-se do meacutetodo Deming que compreende 14 princiacutepios Deming tambeacutem foi o divulgador do ldquoCiclo de Shewhartrdquo um plano de accedilatildeo para colocar em praacutetica os 14 princiacutepios mas que ficou conhecido como o ldquoCiclo de Demingrdquo ou ciclo PDCA PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento DO (2) = Implementar a mudanccedila

22

CHECK (3) = Observar os efeitos ACTION (4) = Estudar os resultados Passo 5 ndash Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado Passo 6 ndash Repetir o passo 2 e assim por diante

Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviccedilo apenas pode ser definida pelo cliente A Qualidade eacute assim um termo relativo que vai mudando de significado agrave medida que as necessidades dos clientes evoluem

Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores tecircm de compreender a importacircncia das pesquisas junto dos consumidores as teorias e o pensamento estatiacutestico e a aplicaccedilatildeo dos meacutetodos estatiacutesticos aos processos

Nas definiccedilotildees extraiacutedas dos seus escritos nota-se a ecircnfase posta nos meacutetodos quantitativos cujos resultados aplicados aos produtos resultaraacute em

grau previsiacutevel de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequaccedilatildeo ao mercado

No seu livro Out of the Crisis Deming eacute cauteloso na definiccedilatildeo de Qualidade pois eacute difiacutecil traduzir as necessidades futuras dos clientes em caracteriacutesticas mensuraacuteveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preccedilo que este esteja disposto a pagar

Deming enunciou em 1989os 14 princiacutepios a que a gestatildeo devia obedecer

Satildeo eles

1 Criar constacircncia de propoacutesitos ou seja recursos permanentes para a melhoria dos produtos e serviccedilos de forma a que a organizaccedilatildeo seja competitiva permaneccedila no mercado e proporcione empregos A Direccedilatildeo da organizaccedilatildeo deve dar prioridade agraves suas preocupaccedilotildees de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possiacutevel as necessidades dos seus clientes

2 Adotar uma nova filosofia Os atrasos os erros e a falta de uma poliacutetica de formaccedilatildeo jaacute natildeo podem ser tolerados sendo necessaacuteria uma transformaccedilatildeo na abordagem da gestatildeo ocidental

3 Cessar com a dependecircncia da inspeccedilatildeo como forma de atingir a qualidade pois o corolaacuterio dessa praacutetica eacute a aceitaccedilatildeo do defeito Deve-se antes prevenir e investir na eliminaccedilatildeo dos defeitos colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem

17

1 Iniacutecio (entrada) - assunto a ser considerada no planejamento

2-Processo - consiste na determinaccedilatildeo e interligaccedilatildeo dos moacutedulos que englobam o assunto Todas as operaccedilotildees que compotildee o processo

3 Fim (saiacuteda) - fim do processo onde natildeo existe mais accedilotildees a ser considerada

QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA

Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou serviccedilo no sentido de identificar desvios

Para verificar os vaacuterios passos do processo e se estatildeo relacionados entre si

Na definiccedilatildeo de projeto para identificar as oportunidade de mudanccedilas na definiccedilatildeo dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe

Nas avaliaccedilotildees das soluccedilotildees ou seja para identificar as aacutereas que seratildeo afetadas nas mudanccedilas propostas etc

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA

Conhecer o processo

COMO FAZER UM FLUXOGRAMA

Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma isto eacute pessoas que realmente participam do processo

Identificar as fronteiras do processo mostrando o iniacutecio e o fim usando sua simbologia adequada

Documentar cada etapa do processo registrando as atividades as decisotildees e os documentos relativos ao mesmo

Fazer uma revisatildeo para verificar se alguma etapa natildeo foi esquecida ou se foi elaborada de forma incorreta

Discutir com a equipe analisando como o fluxograma foi completado certificando-se da coexistecircncia do mesmo e como o processo se apresenta

18

EXEMPLO DE FLUXOGRAMA

Fluxograma Disponiacutevel em farm2staticflickrcom1272997116680_3aef4a

BRAINSTORMING

Eacute um grupo de pessoas na qual um tema eacute exposto e que atraveacutes de livre associaccedilatildeo de pensamento comeccedilam surgir ideacuteias associadas a este tema Seminaacuterio Gerenciamento estrateacutegico para a Qualidade

A filosofia baacutesica do Brainstorming eacute deixar vir agrave tona todas as ideacuteias possiacuteveis sem criticar durante a sua exposiccedilatildeo O objetivo eacute obter o maior nuacutemero

19

possiacutevel de sugestotildees para fazer posteriormente o julgamento O Brainstorming natildeo determina uma soluccedilatildeo mas propotildee muitas outras

QUANDO USAR UM BRAINSTORMING

Para conhecer e solucionar um problema nas listagens das possiacuteveis causas e soluccedilotildees

No desenvolvimento de um novo produto e das caracteriacutesticas do produto

E vaacuterias outras aplicaccedilotildees pois eacute uma teacutecnica muito flexiacutevel

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING

Constituir um grupo de pessoas

Designar um liacuteder para coordenar o grupo

Folha de verificaccedilatildeo para anotar as ideacuteias

COMO FAZER UM BRAINSTORMING

Organizar um grupo de pessoas

Selecionar um liacuteder e um secretaacuterio para o grupo

Definir o problema a ser discutido

Anotar todas as ideacuteias sugeridas

Manter todos os participantes envolvidos

Tentar obter o maior nuacutemero de ideacuteias

Analisar e julgar todas as ideacuteias Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessatildeo

Selecionar com o grupo as ideacuteias mais adequadas ao objetivo

5W1H

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um documento de forma organizada que identifica as accedilotildees e as responsabilidades de quem iraacute executar atraveacutes de um questionamento capaz de orientar as diversas accedilotildees que deveratildeo ser implementada

Segundo Oliveira (1995 113) 5W1H deve ser estruturado para permitir uma raacutepida identificaccedilatildeo dos elementos necessaacuterios agrave implantaccedilatildeo do projeto Os elementos pode ser descritos como

WHAT - O que seraacute feito (etapas)

HOW - Como deveraacute ser realizado cada tarefaetapa (meacutetodo)

WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)

20

WHERE - Onde cada etapa seraacute executada (local)

WHEN - Quando cada uma das tarefas deveraacute ser executada (tempo)

WHO - Quem realizaraacute as tarefas (responsabilidade)

QUANDO USAR 5W1H

Para referenciar as decisotildees de cada etapa no desenvolvimento do trabalho

Na Identificaccedilatildeo de accedilotildees e responsabilidades de cada um na execuccedilatildeo das atividades

No planejamento das diversas accedilotildees que seratildeo desenvolvidas no decorrer do trabalho

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H

Reunir um grupo de pessoas

Escolher um liacuteder para orientar as diversas accedilotildees para cada pessoa

COMO FAZER UM 5W1H

Construir uma tabela com as diversas questotildees What How Why Where e When

Fazer questionamentos sobre cada item

Anotar as decisotildees em cada questatildeo considerada de sua atividade

O que (What)

Quem (Who)

Porquecirc (Why)

Quando (When)

Onde (Where)

Como (How)

Preparar novos roteiros para venda

Departamento de Marketing

Aumentar a gama de produtos oferecidas ao puacuteblico ampliando o leque de clientes potenciais

Nos proacuteximos 3 meses os roteiros devem estar definidos

No Departamento de Marketing (pesquisa externa pode ser necessaacuteria)

Consulta agrave revistas especializadas benchmarking de agecircncias concorrentes e pesquisa junto a potenciais clientes

Alterar a estrateacutegia de publicidade

Departamento de Marketing e Agecircncia de Publicidade Contratada

Alterar o foco da agecircncia para atingir todas as classes sociais ampliando o nuacutemero de clientes potenciais

Nos proacuteximos 5 meses uma nova campanha publicitaacuteria deveraacute estar definida

Na Agecircncia Contratada (com apoio do pessoal interno)

Atraveacutes de anaacutelise das classes sociais natildeo atendidas pela agecircncia deveraacute ser elaborado uma campanha abrangente e veiculada atraveacutes de todos os canais de comunicaccedilatildeo necessaacuterios (natildeo somente os atuais)

21

Existe uma variaccedilatildeo desta ferramenta chamada 5W1H+1H Aleacutem das perguntas anteriores adiciona-se quanto iraacute custar (How Much) no plano

QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padratildeo de estatiacutestica que ele havia ajudado a criar Sua plateacuteia a princiacutepio era formada por teacutecnicos e engenheiros

William Edwards Deming (1900 ndash 1993)

Fonte mfilesaekrakowplmfilestqmfotodemingjpg

Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a reduccedilatildeo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade por meio do aumento da produtividade da reduccedilatildeo de custos da conquista de mercados e da expansatildeo do emprego Deming usou a representaccedilatildeo de um sistema para introduzir a ideacuteia da corrente de clientes ndash em cada estaacutegio do processo o estaacutegio precedente eacute o fornecedor e o estaacutegio seguinte eacute o cliente Desse modo a corrente de clientes comeccedila nos fornecedores de insumos e termina no cliente que eacute quem paga a conta e sustenta a empresa Em 1982 como texto de apoio a seus cursos Deming publicou o livro Quality productivity and competitive position que se transformou em Out of the crisis (no Brasil Qualidade a revoluccedilatildeo da administraccedilatildeo) em 1986 Nesse livro Deming discorre sobre um meacutetodo para a administraccedilatildeo da qualidade Trata-se do meacutetodo Deming que compreende 14 princiacutepios Deming tambeacutem foi o divulgador do ldquoCiclo de Shewhartrdquo um plano de accedilatildeo para colocar em praacutetica os 14 princiacutepios mas que ficou conhecido como o ldquoCiclo de Demingrdquo ou ciclo PDCA PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento DO (2) = Implementar a mudanccedila

22

CHECK (3) = Observar os efeitos ACTION (4) = Estudar os resultados Passo 5 ndash Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado Passo 6 ndash Repetir o passo 2 e assim por diante

Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviccedilo apenas pode ser definida pelo cliente A Qualidade eacute assim um termo relativo que vai mudando de significado agrave medida que as necessidades dos clientes evoluem

Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores tecircm de compreender a importacircncia das pesquisas junto dos consumidores as teorias e o pensamento estatiacutestico e a aplicaccedilatildeo dos meacutetodos estatiacutesticos aos processos

Nas definiccedilotildees extraiacutedas dos seus escritos nota-se a ecircnfase posta nos meacutetodos quantitativos cujos resultados aplicados aos produtos resultaraacute em

grau previsiacutevel de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequaccedilatildeo ao mercado

No seu livro Out of the Crisis Deming eacute cauteloso na definiccedilatildeo de Qualidade pois eacute difiacutecil traduzir as necessidades futuras dos clientes em caracteriacutesticas mensuraacuteveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preccedilo que este esteja disposto a pagar

Deming enunciou em 1989os 14 princiacutepios a que a gestatildeo devia obedecer

Satildeo eles

1 Criar constacircncia de propoacutesitos ou seja recursos permanentes para a melhoria dos produtos e serviccedilos de forma a que a organizaccedilatildeo seja competitiva permaneccedila no mercado e proporcione empregos A Direccedilatildeo da organizaccedilatildeo deve dar prioridade agraves suas preocupaccedilotildees de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possiacutevel as necessidades dos seus clientes

2 Adotar uma nova filosofia Os atrasos os erros e a falta de uma poliacutetica de formaccedilatildeo jaacute natildeo podem ser tolerados sendo necessaacuteria uma transformaccedilatildeo na abordagem da gestatildeo ocidental

3 Cessar com a dependecircncia da inspeccedilatildeo como forma de atingir a qualidade pois o corolaacuterio dessa praacutetica eacute a aceitaccedilatildeo do defeito Deve-se antes prevenir e investir na eliminaccedilatildeo dos defeitos colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem

18

EXEMPLO DE FLUXOGRAMA

Fluxograma Disponiacutevel em farm2staticflickrcom1272997116680_3aef4a

BRAINSTORMING

Eacute um grupo de pessoas na qual um tema eacute exposto e que atraveacutes de livre associaccedilatildeo de pensamento comeccedilam surgir ideacuteias associadas a este tema Seminaacuterio Gerenciamento estrateacutegico para a Qualidade

A filosofia baacutesica do Brainstorming eacute deixar vir agrave tona todas as ideacuteias possiacuteveis sem criticar durante a sua exposiccedilatildeo O objetivo eacute obter o maior nuacutemero

19

possiacutevel de sugestotildees para fazer posteriormente o julgamento O Brainstorming natildeo determina uma soluccedilatildeo mas propotildee muitas outras

QUANDO USAR UM BRAINSTORMING

Para conhecer e solucionar um problema nas listagens das possiacuteveis causas e soluccedilotildees

No desenvolvimento de um novo produto e das caracteriacutesticas do produto

E vaacuterias outras aplicaccedilotildees pois eacute uma teacutecnica muito flexiacutevel

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING

Constituir um grupo de pessoas

Designar um liacuteder para coordenar o grupo

Folha de verificaccedilatildeo para anotar as ideacuteias

COMO FAZER UM BRAINSTORMING

Organizar um grupo de pessoas

Selecionar um liacuteder e um secretaacuterio para o grupo

Definir o problema a ser discutido

Anotar todas as ideacuteias sugeridas

Manter todos os participantes envolvidos

Tentar obter o maior nuacutemero de ideacuteias

Analisar e julgar todas as ideacuteias Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessatildeo

Selecionar com o grupo as ideacuteias mais adequadas ao objetivo

5W1H

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um documento de forma organizada que identifica as accedilotildees e as responsabilidades de quem iraacute executar atraveacutes de um questionamento capaz de orientar as diversas accedilotildees que deveratildeo ser implementada

Segundo Oliveira (1995 113) 5W1H deve ser estruturado para permitir uma raacutepida identificaccedilatildeo dos elementos necessaacuterios agrave implantaccedilatildeo do projeto Os elementos pode ser descritos como

WHAT - O que seraacute feito (etapas)

HOW - Como deveraacute ser realizado cada tarefaetapa (meacutetodo)

WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)

20

WHERE - Onde cada etapa seraacute executada (local)

WHEN - Quando cada uma das tarefas deveraacute ser executada (tempo)

WHO - Quem realizaraacute as tarefas (responsabilidade)

QUANDO USAR 5W1H

Para referenciar as decisotildees de cada etapa no desenvolvimento do trabalho

Na Identificaccedilatildeo de accedilotildees e responsabilidades de cada um na execuccedilatildeo das atividades

No planejamento das diversas accedilotildees que seratildeo desenvolvidas no decorrer do trabalho

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H

Reunir um grupo de pessoas

Escolher um liacuteder para orientar as diversas accedilotildees para cada pessoa

COMO FAZER UM 5W1H

Construir uma tabela com as diversas questotildees What How Why Where e When

Fazer questionamentos sobre cada item

Anotar as decisotildees em cada questatildeo considerada de sua atividade

O que (What)

Quem (Who)

Porquecirc (Why)

Quando (When)

Onde (Where)

Como (How)

Preparar novos roteiros para venda

Departamento de Marketing

Aumentar a gama de produtos oferecidas ao puacuteblico ampliando o leque de clientes potenciais

Nos proacuteximos 3 meses os roteiros devem estar definidos

No Departamento de Marketing (pesquisa externa pode ser necessaacuteria)

Consulta agrave revistas especializadas benchmarking de agecircncias concorrentes e pesquisa junto a potenciais clientes

Alterar a estrateacutegia de publicidade

Departamento de Marketing e Agecircncia de Publicidade Contratada

Alterar o foco da agecircncia para atingir todas as classes sociais ampliando o nuacutemero de clientes potenciais

Nos proacuteximos 5 meses uma nova campanha publicitaacuteria deveraacute estar definida

Na Agecircncia Contratada (com apoio do pessoal interno)

Atraveacutes de anaacutelise das classes sociais natildeo atendidas pela agecircncia deveraacute ser elaborado uma campanha abrangente e veiculada atraveacutes de todos os canais de comunicaccedilatildeo necessaacuterios (natildeo somente os atuais)

21

Existe uma variaccedilatildeo desta ferramenta chamada 5W1H+1H Aleacutem das perguntas anteriores adiciona-se quanto iraacute custar (How Much) no plano

QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padratildeo de estatiacutestica que ele havia ajudado a criar Sua plateacuteia a princiacutepio era formada por teacutecnicos e engenheiros

William Edwards Deming (1900 ndash 1993)

Fonte mfilesaekrakowplmfilestqmfotodemingjpg

Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a reduccedilatildeo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade por meio do aumento da produtividade da reduccedilatildeo de custos da conquista de mercados e da expansatildeo do emprego Deming usou a representaccedilatildeo de um sistema para introduzir a ideacuteia da corrente de clientes ndash em cada estaacutegio do processo o estaacutegio precedente eacute o fornecedor e o estaacutegio seguinte eacute o cliente Desse modo a corrente de clientes comeccedila nos fornecedores de insumos e termina no cliente que eacute quem paga a conta e sustenta a empresa Em 1982 como texto de apoio a seus cursos Deming publicou o livro Quality productivity and competitive position que se transformou em Out of the crisis (no Brasil Qualidade a revoluccedilatildeo da administraccedilatildeo) em 1986 Nesse livro Deming discorre sobre um meacutetodo para a administraccedilatildeo da qualidade Trata-se do meacutetodo Deming que compreende 14 princiacutepios Deming tambeacutem foi o divulgador do ldquoCiclo de Shewhartrdquo um plano de accedilatildeo para colocar em praacutetica os 14 princiacutepios mas que ficou conhecido como o ldquoCiclo de Demingrdquo ou ciclo PDCA PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento DO (2) = Implementar a mudanccedila

22

CHECK (3) = Observar os efeitos ACTION (4) = Estudar os resultados Passo 5 ndash Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado Passo 6 ndash Repetir o passo 2 e assim por diante

Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviccedilo apenas pode ser definida pelo cliente A Qualidade eacute assim um termo relativo que vai mudando de significado agrave medida que as necessidades dos clientes evoluem

Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores tecircm de compreender a importacircncia das pesquisas junto dos consumidores as teorias e o pensamento estatiacutestico e a aplicaccedilatildeo dos meacutetodos estatiacutesticos aos processos

Nas definiccedilotildees extraiacutedas dos seus escritos nota-se a ecircnfase posta nos meacutetodos quantitativos cujos resultados aplicados aos produtos resultaraacute em

grau previsiacutevel de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequaccedilatildeo ao mercado

No seu livro Out of the Crisis Deming eacute cauteloso na definiccedilatildeo de Qualidade pois eacute difiacutecil traduzir as necessidades futuras dos clientes em caracteriacutesticas mensuraacuteveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preccedilo que este esteja disposto a pagar

Deming enunciou em 1989os 14 princiacutepios a que a gestatildeo devia obedecer

Satildeo eles

1 Criar constacircncia de propoacutesitos ou seja recursos permanentes para a melhoria dos produtos e serviccedilos de forma a que a organizaccedilatildeo seja competitiva permaneccedila no mercado e proporcione empregos A Direccedilatildeo da organizaccedilatildeo deve dar prioridade agraves suas preocupaccedilotildees de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possiacutevel as necessidades dos seus clientes

2 Adotar uma nova filosofia Os atrasos os erros e a falta de uma poliacutetica de formaccedilatildeo jaacute natildeo podem ser tolerados sendo necessaacuteria uma transformaccedilatildeo na abordagem da gestatildeo ocidental

3 Cessar com a dependecircncia da inspeccedilatildeo como forma de atingir a qualidade pois o corolaacuterio dessa praacutetica eacute a aceitaccedilatildeo do defeito Deve-se antes prevenir e investir na eliminaccedilatildeo dos defeitos colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem

19

possiacutevel de sugestotildees para fazer posteriormente o julgamento O Brainstorming natildeo determina uma soluccedilatildeo mas propotildee muitas outras

QUANDO USAR UM BRAINSTORMING

Para conhecer e solucionar um problema nas listagens das possiacuteveis causas e soluccedilotildees

No desenvolvimento de um novo produto e das caracteriacutesticas do produto

E vaacuterias outras aplicaccedilotildees pois eacute uma teacutecnica muito flexiacutevel

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING

Constituir um grupo de pessoas

Designar um liacuteder para coordenar o grupo

Folha de verificaccedilatildeo para anotar as ideacuteias

COMO FAZER UM BRAINSTORMING

Organizar um grupo de pessoas

Selecionar um liacuteder e um secretaacuterio para o grupo

Definir o problema a ser discutido

Anotar todas as ideacuteias sugeridas

Manter todos os participantes envolvidos

Tentar obter o maior nuacutemero de ideacuteias

Analisar e julgar todas as ideacuteias Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessatildeo

Selecionar com o grupo as ideacuteias mais adequadas ao objetivo

5W1H

DEFINICcedilAtildeO

Eacute um documento de forma organizada que identifica as accedilotildees e as responsabilidades de quem iraacute executar atraveacutes de um questionamento capaz de orientar as diversas accedilotildees que deveratildeo ser implementada

Segundo Oliveira (1995 113) 5W1H deve ser estruturado para permitir uma raacutepida identificaccedilatildeo dos elementos necessaacuterios agrave implantaccedilatildeo do projeto Os elementos pode ser descritos como

WHAT - O que seraacute feito (etapas)

HOW - Como deveraacute ser realizado cada tarefaetapa (meacutetodo)

WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)

20

WHERE - Onde cada etapa seraacute executada (local)

WHEN - Quando cada uma das tarefas deveraacute ser executada (tempo)

WHO - Quem realizaraacute as tarefas (responsabilidade)

QUANDO USAR 5W1H

Para referenciar as decisotildees de cada etapa no desenvolvimento do trabalho

Na Identificaccedilatildeo de accedilotildees e responsabilidades de cada um na execuccedilatildeo das atividades

No planejamento das diversas accedilotildees que seratildeo desenvolvidas no decorrer do trabalho

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H

Reunir um grupo de pessoas

Escolher um liacuteder para orientar as diversas accedilotildees para cada pessoa

COMO FAZER UM 5W1H

Construir uma tabela com as diversas questotildees What How Why Where e When

Fazer questionamentos sobre cada item

Anotar as decisotildees em cada questatildeo considerada de sua atividade

O que (What)

Quem (Who)

Porquecirc (Why)

Quando (When)

Onde (Where)

Como (How)

Preparar novos roteiros para venda

Departamento de Marketing

Aumentar a gama de produtos oferecidas ao puacuteblico ampliando o leque de clientes potenciais

Nos proacuteximos 3 meses os roteiros devem estar definidos

No Departamento de Marketing (pesquisa externa pode ser necessaacuteria)

Consulta agrave revistas especializadas benchmarking de agecircncias concorrentes e pesquisa junto a potenciais clientes

Alterar a estrateacutegia de publicidade

Departamento de Marketing e Agecircncia de Publicidade Contratada

Alterar o foco da agecircncia para atingir todas as classes sociais ampliando o nuacutemero de clientes potenciais

Nos proacuteximos 5 meses uma nova campanha publicitaacuteria deveraacute estar definida

Na Agecircncia Contratada (com apoio do pessoal interno)

Atraveacutes de anaacutelise das classes sociais natildeo atendidas pela agecircncia deveraacute ser elaborado uma campanha abrangente e veiculada atraveacutes de todos os canais de comunicaccedilatildeo necessaacuterios (natildeo somente os atuais)

21

Existe uma variaccedilatildeo desta ferramenta chamada 5W1H+1H Aleacutem das perguntas anteriores adiciona-se quanto iraacute custar (How Much) no plano

QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padratildeo de estatiacutestica que ele havia ajudado a criar Sua plateacuteia a princiacutepio era formada por teacutecnicos e engenheiros

William Edwards Deming (1900 ndash 1993)

Fonte mfilesaekrakowplmfilestqmfotodemingjpg

Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a reduccedilatildeo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade por meio do aumento da produtividade da reduccedilatildeo de custos da conquista de mercados e da expansatildeo do emprego Deming usou a representaccedilatildeo de um sistema para introduzir a ideacuteia da corrente de clientes ndash em cada estaacutegio do processo o estaacutegio precedente eacute o fornecedor e o estaacutegio seguinte eacute o cliente Desse modo a corrente de clientes comeccedila nos fornecedores de insumos e termina no cliente que eacute quem paga a conta e sustenta a empresa Em 1982 como texto de apoio a seus cursos Deming publicou o livro Quality productivity and competitive position que se transformou em Out of the crisis (no Brasil Qualidade a revoluccedilatildeo da administraccedilatildeo) em 1986 Nesse livro Deming discorre sobre um meacutetodo para a administraccedilatildeo da qualidade Trata-se do meacutetodo Deming que compreende 14 princiacutepios Deming tambeacutem foi o divulgador do ldquoCiclo de Shewhartrdquo um plano de accedilatildeo para colocar em praacutetica os 14 princiacutepios mas que ficou conhecido como o ldquoCiclo de Demingrdquo ou ciclo PDCA PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento DO (2) = Implementar a mudanccedila

22

CHECK (3) = Observar os efeitos ACTION (4) = Estudar os resultados Passo 5 ndash Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado Passo 6 ndash Repetir o passo 2 e assim por diante

Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviccedilo apenas pode ser definida pelo cliente A Qualidade eacute assim um termo relativo que vai mudando de significado agrave medida que as necessidades dos clientes evoluem

Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores tecircm de compreender a importacircncia das pesquisas junto dos consumidores as teorias e o pensamento estatiacutestico e a aplicaccedilatildeo dos meacutetodos estatiacutesticos aos processos

Nas definiccedilotildees extraiacutedas dos seus escritos nota-se a ecircnfase posta nos meacutetodos quantitativos cujos resultados aplicados aos produtos resultaraacute em

grau previsiacutevel de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequaccedilatildeo ao mercado

No seu livro Out of the Crisis Deming eacute cauteloso na definiccedilatildeo de Qualidade pois eacute difiacutecil traduzir as necessidades futuras dos clientes em caracteriacutesticas mensuraacuteveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preccedilo que este esteja disposto a pagar

Deming enunciou em 1989os 14 princiacutepios a que a gestatildeo devia obedecer

Satildeo eles

1 Criar constacircncia de propoacutesitos ou seja recursos permanentes para a melhoria dos produtos e serviccedilos de forma a que a organizaccedilatildeo seja competitiva permaneccedila no mercado e proporcione empregos A Direccedilatildeo da organizaccedilatildeo deve dar prioridade agraves suas preocupaccedilotildees de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possiacutevel as necessidades dos seus clientes

2 Adotar uma nova filosofia Os atrasos os erros e a falta de uma poliacutetica de formaccedilatildeo jaacute natildeo podem ser tolerados sendo necessaacuteria uma transformaccedilatildeo na abordagem da gestatildeo ocidental

3 Cessar com a dependecircncia da inspeccedilatildeo como forma de atingir a qualidade pois o corolaacuterio dessa praacutetica eacute a aceitaccedilatildeo do defeito Deve-se antes prevenir e investir na eliminaccedilatildeo dos defeitos colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem

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WHERE - Onde cada etapa seraacute executada (local)

WHEN - Quando cada uma das tarefas deveraacute ser executada (tempo)

WHO - Quem realizaraacute as tarefas (responsabilidade)

QUANDO USAR 5W1H

Para referenciar as decisotildees de cada etapa no desenvolvimento do trabalho

Na Identificaccedilatildeo de accedilotildees e responsabilidades de cada um na execuccedilatildeo das atividades

No planejamento das diversas accedilotildees que seratildeo desenvolvidas no decorrer do trabalho

PREacute-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H

Reunir um grupo de pessoas

Escolher um liacuteder para orientar as diversas accedilotildees para cada pessoa

COMO FAZER UM 5W1H

Construir uma tabela com as diversas questotildees What How Why Where e When

Fazer questionamentos sobre cada item

Anotar as decisotildees em cada questatildeo considerada de sua atividade

O que (What)

Quem (Who)

Porquecirc (Why)

Quando (When)

Onde (Where)

Como (How)

Preparar novos roteiros para venda

Departamento de Marketing

Aumentar a gama de produtos oferecidas ao puacuteblico ampliando o leque de clientes potenciais

Nos proacuteximos 3 meses os roteiros devem estar definidos

No Departamento de Marketing (pesquisa externa pode ser necessaacuteria)

Consulta agrave revistas especializadas benchmarking de agecircncias concorrentes e pesquisa junto a potenciais clientes

Alterar a estrateacutegia de publicidade

Departamento de Marketing e Agecircncia de Publicidade Contratada

Alterar o foco da agecircncia para atingir todas as classes sociais ampliando o nuacutemero de clientes potenciais

Nos proacuteximos 5 meses uma nova campanha publicitaacuteria deveraacute estar definida

Na Agecircncia Contratada (com apoio do pessoal interno)

Atraveacutes de anaacutelise das classes sociais natildeo atendidas pela agecircncia deveraacute ser elaborado uma campanha abrangente e veiculada atraveacutes de todos os canais de comunicaccedilatildeo necessaacuterios (natildeo somente os atuais)

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Existe uma variaccedilatildeo desta ferramenta chamada 5W1H+1H Aleacutem das perguntas anteriores adiciona-se quanto iraacute custar (How Much) no plano

QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padratildeo de estatiacutestica que ele havia ajudado a criar Sua plateacuteia a princiacutepio era formada por teacutecnicos e engenheiros

William Edwards Deming (1900 ndash 1993)

Fonte mfilesaekrakowplmfilestqmfotodemingjpg

Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a reduccedilatildeo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade por meio do aumento da produtividade da reduccedilatildeo de custos da conquista de mercados e da expansatildeo do emprego Deming usou a representaccedilatildeo de um sistema para introduzir a ideacuteia da corrente de clientes ndash em cada estaacutegio do processo o estaacutegio precedente eacute o fornecedor e o estaacutegio seguinte eacute o cliente Desse modo a corrente de clientes comeccedila nos fornecedores de insumos e termina no cliente que eacute quem paga a conta e sustenta a empresa Em 1982 como texto de apoio a seus cursos Deming publicou o livro Quality productivity and competitive position que se transformou em Out of the crisis (no Brasil Qualidade a revoluccedilatildeo da administraccedilatildeo) em 1986 Nesse livro Deming discorre sobre um meacutetodo para a administraccedilatildeo da qualidade Trata-se do meacutetodo Deming que compreende 14 princiacutepios Deming tambeacutem foi o divulgador do ldquoCiclo de Shewhartrdquo um plano de accedilatildeo para colocar em praacutetica os 14 princiacutepios mas que ficou conhecido como o ldquoCiclo de Demingrdquo ou ciclo PDCA PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento DO (2) = Implementar a mudanccedila

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CHECK (3) = Observar os efeitos ACTION (4) = Estudar os resultados Passo 5 ndash Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado Passo 6 ndash Repetir o passo 2 e assim por diante

Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviccedilo apenas pode ser definida pelo cliente A Qualidade eacute assim um termo relativo que vai mudando de significado agrave medida que as necessidades dos clientes evoluem

Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores tecircm de compreender a importacircncia das pesquisas junto dos consumidores as teorias e o pensamento estatiacutestico e a aplicaccedilatildeo dos meacutetodos estatiacutesticos aos processos

Nas definiccedilotildees extraiacutedas dos seus escritos nota-se a ecircnfase posta nos meacutetodos quantitativos cujos resultados aplicados aos produtos resultaraacute em

grau previsiacutevel de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequaccedilatildeo ao mercado

No seu livro Out of the Crisis Deming eacute cauteloso na definiccedilatildeo de Qualidade pois eacute difiacutecil traduzir as necessidades futuras dos clientes em caracteriacutesticas mensuraacuteveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preccedilo que este esteja disposto a pagar

Deming enunciou em 1989os 14 princiacutepios a que a gestatildeo devia obedecer

Satildeo eles

1 Criar constacircncia de propoacutesitos ou seja recursos permanentes para a melhoria dos produtos e serviccedilos de forma a que a organizaccedilatildeo seja competitiva permaneccedila no mercado e proporcione empregos A Direccedilatildeo da organizaccedilatildeo deve dar prioridade agraves suas preocupaccedilotildees de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possiacutevel as necessidades dos seus clientes

2 Adotar uma nova filosofia Os atrasos os erros e a falta de uma poliacutetica de formaccedilatildeo jaacute natildeo podem ser tolerados sendo necessaacuteria uma transformaccedilatildeo na abordagem da gestatildeo ocidental

3 Cessar com a dependecircncia da inspeccedilatildeo como forma de atingir a qualidade pois o corolaacuterio dessa praacutetica eacute a aceitaccedilatildeo do defeito Deve-se antes prevenir e investir na eliminaccedilatildeo dos defeitos colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem

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Existe uma variaccedilatildeo desta ferramenta chamada 5W1H+1H Aleacutem das perguntas anteriores adiciona-se quanto iraacute custar (How Much) no plano

QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padratildeo de estatiacutestica que ele havia ajudado a criar Sua plateacuteia a princiacutepio era formada por teacutecnicos e engenheiros

William Edwards Deming (1900 ndash 1993)

Fonte mfilesaekrakowplmfilestqmfotodemingjpg

Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a reduccedilatildeo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade por meio do aumento da produtividade da reduccedilatildeo de custos da conquista de mercados e da expansatildeo do emprego Deming usou a representaccedilatildeo de um sistema para introduzir a ideacuteia da corrente de clientes ndash em cada estaacutegio do processo o estaacutegio precedente eacute o fornecedor e o estaacutegio seguinte eacute o cliente Desse modo a corrente de clientes comeccedila nos fornecedores de insumos e termina no cliente que eacute quem paga a conta e sustenta a empresa Em 1982 como texto de apoio a seus cursos Deming publicou o livro Quality productivity and competitive position que se transformou em Out of the crisis (no Brasil Qualidade a revoluccedilatildeo da administraccedilatildeo) em 1986 Nesse livro Deming discorre sobre um meacutetodo para a administraccedilatildeo da qualidade Trata-se do meacutetodo Deming que compreende 14 princiacutepios Deming tambeacutem foi o divulgador do ldquoCiclo de Shewhartrdquo um plano de accedilatildeo para colocar em praacutetica os 14 princiacutepios mas que ficou conhecido como o ldquoCiclo de Demingrdquo ou ciclo PDCA PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento DO (2) = Implementar a mudanccedila

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CHECK (3) = Observar os efeitos ACTION (4) = Estudar os resultados Passo 5 ndash Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado Passo 6 ndash Repetir o passo 2 e assim por diante

Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviccedilo apenas pode ser definida pelo cliente A Qualidade eacute assim um termo relativo que vai mudando de significado agrave medida que as necessidades dos clientes evoluem

Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores tecircm de compreender a importacircncia das pesquisas junto dos consumidores as teorias e o pensamento estatiacutestico e a aplicaccedilatildeo dos meacutetodos estatiacutesticos aos processos

Nas definiccedilotildees extraiacutedas dos seus escritos nota-se a ecircnfase posta nos meacutetodos quantitativos cujos resultados aplicados aos produtos resultaraacute em

grau previsiacutevel de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequaccedilatildeo ao mercado

No seu livro Out of the Crisis Deming eacute cauteloso na definiccedilatildeo de Qualidade pois eacute difiacutecil traduzir as necessidades futuras dos clientes em caracteriacutesticas mensuraacuteveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preccedilo que este esteja disposto a pagar

Deming enunciou em 1989os 14 princiacutepios a que a gestatildeo devia obedecer

Satildeo eles

1 Criar constacircncia de propoacutesitos ou seja recursos permanentes para a melhoria dos produtos e serviccedilos de forma a que a organizaccedilatildeo seja competitiva permaneccedila no mercado e proporcione empregos A Direccedilatildeo da organizaccedilatildeo deve dar prioridade agraves suas preocupaccedilotildees de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possiacutevel as necessidades dos seus clientes

2 Adotar uma nova filosofia Os atrasos os erros e a falta de uma poliacutetica de formaccedilatildeo jaacute natildeo podem ser tolerados sendo necessaacuteria uma transformaccedilatildeo na abordagem da gestatildeo ocidental

3 Cessar com a dependecircncia da inspeccedilatildeo como forma de atingir a qualidade pois o corolaacuterio dessa praacutetica eacute a aceitaccedilatildeo do defeito Deve-se antes prevenir e investir na eliminaccedilatildeo dos defeitos colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem

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CHECK (3) = Observar os efeitos ACTION (4) = Estudar os resultados Passo 5 ndash Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado Passo 6 ndash Repetir o passo 2 e assim por diante

Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviccedilo apenas pode ser definida pelo cliente A Qualidade eacute assim um termo relativo que vai mudando de significado agrave medida que as necessidades dos clientes evoluem

Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores tecircm de compreender a importacircncia das pesquisas junto dos consumidores as teorias e o pensamento estatiacutestico e a aplicaccedilatildeo dos meacutetodos estatiacutesticos aos processos

Nas definiccedilotildees extraiacutedas dos seus escritos nota-se a ecircnfase posta nos meacutetodos quantitativos cujos resultados aplicados aos produtos resultaraacute em

grau previsiacutevel de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequaccedilatildeo ao mercado

No seu livro Out of the Crisis Deming eacute cauteloso na definiccedilatildeo de Qualidade pois eacute difiacutecil traduzir as necessidades futuras dos clientes em caracteriacutesticas mensuraacuteveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preccedilo que este esteja disposto a pagar

Deming enunciou em 1989os 14 princiacutepios a que a gestatildeo devia obedecer

Satildeo eles

1 Criar constacircncia de propoacutesitos ou seja recursos permanentes para a melhoria dos produtos e serviccedilos de forma a que a organizaccedilatildeo seja competitiva permaneccedila no mercado e proporcione empregos A Direccedilatildeo da organizaccedilatildeo deve dar prioridade agraves suas preocupaccedilotildees de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possiacutevel as necessidades dos seus clientes

2 Adotar uma nova filosofia Os atrasos os erros e a falta de uma poliacutetica de formaccedilatildeo jaacute natildeo podem ser tolerados sendo necessaacuteria uma transformaccedilatildeo na abordagem da gestatildeo ocidental

3 Cessar com a dependecircncia da inspeccedilatildeo como forma de atingir a qualidade pois o corolaacuterio dessa praacutetica eacute a aceitaccedilatildeo do defeito Deve-se antes prevenir e investir na eliminaccedilatildeo dos defeitos colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem

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4 Acabar com a praacutetica da escolha dos fornecedores atraveacutes dum uacutenico criteacuterio - o preccedilo O preccedilo eacute apenas um custo que deve ser avaliado conjuntamente com a qualidade ou natildeo qualidade do fornecimento O importante eacute minimizar os custos totais Assim devem ser estabelecidas novas regras sobre as compras e as relaccedilotildees a longo prazo com os fornecedores devem ser desenvolvidas

5 Melhorar constante e permanentemente o sistema de produccedilatildeo 6 Instituir a formaccedilatildeo usando meacutetodos modernos Exigem-se sempre novas capacidades que se harmonizam com as alteraccedilotildees respeitantes aos materiais meacutetodos desenho equipamentos e serviccedilos

7 Instituir a lideranccedila Estabelecer novas formas de dirigir com base em relatoacuterios sobre a qualidade

8 Eliminar o medo Evitar um estilo autoritaacuterio de gestatildeo para que todos possam trabalhar com eficiecircncia Encorajar a comunicaccedilatildeo e dar liberdade aos funcionaacuterios para questionar propor e reportar dificuldades

9 Derrubar as barreiras entre os departamentos As pessoas devem trabalhar em equipa e a comunicaccedilatildeo entre os serviccedilos eacute indispensaacutevel A existecircncia de ciacuterculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o enriquecimento das tarefas e das soluccedilotildees

10 Eliminar slogans e metas numeacutericas A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e sistemas que satildeo criados pelos gestores

11 Abandonar a gestatildeo por objetivos com base em indicadores quantitativos Esses indicadores realccedilam a quantidade em detrimento da qualidade Usar meacutetodos estatiacutesticos para melhoria contiacutenua da qualidade e da produtividade

12 Natildeo classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores

13 Instituir um programa de educaccedilatildeo e auto-melhoramento

14 Estruturar a gestatildeo de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores

Obter o empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudanccedila

Adotou um meacutetodo de abordagem sistemaacutetica para a resoluccedilatildeo de problemas conhecido como PDCA (Plan Do Check Action) ou ciclo de Shewhart

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JURAN

Juran define Qualidade como adequaccedilatildeo ao uso A palavra produto (bem ou serviccedilo) refere-se ao output de um processo e eacute necessaacuterio encontrar o equiliacutebrio entre as caracteriacutesticas positivas do produto e a natildeo existecircncia de deficiecircncias no produto Essas caracteriacutesticas positivas natildeo se referem a componentes luxuosos mas sim a caracteriacutesticas teacutecnicas dum produto que foi desenhado para corresponder agraves necessidades dos clientes As deficiecircncias causam problemas aos clientes e portanto provocam a sua natildeo satisfaccedilatildeo

O cliente eacute qualquer pessoa que lida com o produto incluindo os que o desenvolvem os clientes internos e os que lidam com o produto acabado os clientes externos

Para Juran a gestatildeo da Qualidade tem 3 pontos fundamentais a famosa trilogia

O planejamento da qualidade Identificar os clientes determinar as suas necessidades criar caracteriacutesticas de produto que satisfaccedilam essas necessidades criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a lideranccedila desses processos para o niacutevel operacional

A melhoria da qualidade Reconhecer as necessidades de melhoria transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores criar um conselho de qualidade que selecione projetos de melhoria promover a formaccedilatildeo em qualidade avaliar a progressatildeo dos projetos premiar as equipas vencedoras publicar os resultados rever os sistemas de recompensa para aumentar o niacutevel de melhorias e incluir os objetivos de melhoria nos planos de negoacutecio da empresa

O controle da qualidade avaliar o niacutevel de desempenho atual comparar com os objetivos fixados tomar medidas para reduzir a diferenccedila entre o desempenho atual e o previsto

Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e natildeo defende necessariamente a reestruturaccedilatildeo da organizaccedilatildeo

Sequumlecircncia de Juran

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Prova da necessidade de melhoria

Identificaccedilatildeo de projetos

Organizaccedilatildeo para guiar e dirigir projetos

Organizaccedilatildeo para diagnosticar e analisar projetos

Diagnoacutestico dos problemas para identificar causas

Accedilotildees corretivas para as constataccedilotildees

Quebra de barreiras na resistecircncia cultural agrave mudanccedila

Controle de novos niacuteveis

CROSBY

A abordagem de Crosby baseia-se na prevenccedilatildeo A ideacuteia de que os erros satildeo inevitaacuteveis eacute falsa Compete aos gestores atraveacutes das suas atitude e praacuteticas nomeadamente atraveacutes do reconhecimento desenvolver o compromisso com a prevenccedilatildeo e eleger como objetivo principal zero defeitos Se por exemplo for privilegiado o prazo de execuccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave qualidade entatildeo o trabalho vai focar-se nesse paracircmetro

Para Crosby Qualidade estaacute associada aos seguintes conceitos zero defeitos fazer certo agrave primeira os quatro absolutos da qualidade o processo de prevenccedilatildeo a vacina da qualidade e os 6 Cs

Zero defeitos natildeo significa que o produto tenha de ser perfeito Significa que todos os indiviacuteduos na organizaccedilatildeo estatildeo comprometidos em satisfazer os requisitos agrave primeira O dia zero defeitos permite agrave gestatildeo de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade

Os 4 absolutos

1 A prevenccedilatildeo deve ser a linha de conduta generalizada

2 Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestatildeo para avaliar e atribuir recursos

3 O padratildeo zero defeitos deve ser a filosofia do trabalho

4 A conformidade com as especificaccedilotildees deve ser a linguagem padronizada em relaccedilatildeo ao niacutevel de qualidade que se pretende obter

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Crosby vecirc os problemas como bacteacuterias da natildeo conformidade daiacute a necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existecircncia de problemas A sua vacina da qualidade consiste em trecircs accedilotildees da gestatildeo determinaccedilatildeo formaccedilatildeo e implementaccedilatildeo A responsabilidade da administraccedilatildeo contiacutenua da vacina pertence agrave gestatildeo de topo

Os seis Cs

1 Compreensatildeo ou a importacircncia de perceber o que significa Qualidade

2 Compromisso da gestatildeo de topo que comeccedila por definir a poliacutetica de Qualidade

3 Competecircncia resultado dum plano de formaccedilatildeo e criacutetico para a implantaccedilatildeo do movimento de melhoria da qualidade de forma metoacutedica

4 Comunicaccedilatildeo para que todos na organizaccedilatildeo adquiram uma cultura corporativa da qualidade

5 Correccedilatildeo baseada na prevenccedilatildeo e desempenho

6 Continuaccedilatildeo que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma forma de estar da organizaccedilatildeo

Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos A qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organizaccedilatildeo a agir com base em metas tangiacuteveis

A qualidade deve ser medida regularmente atraveacutes do custo provocado por fazer as coisas mal Para ajudar os gestores na avaliaccedilatildeo dos custos dos erros desenvolveu a seguinte foacutermula

Custo da Qualidade = Preccedilo da Conformidade (POC) + Preccedilo da natildeo conformidade (PONC)

POC - refere-se ao custo por fazer bem agrave primeira

PONC - fornece informaccedilatildeo agrave gestatildeo acerca dos custos perdidos e uma indicaccedilatildeo do progresso agrave medida que a organizaccedilatildeo melhora

Crosby definiu a poliacutetica de qualidade como o estado de espiacuterito dos funcionaacuterios duma organizaccedilatildeo sobre a forma como devem fazer o trabalho Se natildeo existir uma poliacutetica formal estabelecida pela gestatildeo cada um estabelece a sua

Sequumlecircncia de passos para um programa de melhoria da qualidade

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1 Compromisso da gestatildeo de topo em relaccedilatildeo agrave qualidade A Direccedilatildeo da organizaccedilatildeo deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente atraveacutes dum documento escrito que defina a poliacutetica de qualidade da organizaccedilatildeo Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder agraves necessidades dos clientes

2 Equipas de melhoria da qualidade A Direccedilatildeo deve estabelecer uma equipa para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos O papel da equipa eacute avaliar o que eacute necessaacuterio em cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita agrave poliacutetica geral da qualidade da organizaccedilatildeo

3 Medida da qualidade Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria

4 Avaliaccedilatildeo do custo da natildeo qualidade As equipas da melhoria da qualidade deveratildeo fazer uma estimativa dos custos da natildeo qualidade de forma a identificar zonas prioritaacuterias em que as accedilotildees seratildeo imediatamente rentaacuteveis

5 Tomada de consciecircncia das necessidades da qualidade Os funcionaacuterios deveratildeo compreender a importacircncia do respeito pelas especificaccedilotildees e o custo das natildeo conformidades

6 Accedilotildees corretivas As oportunidades para as accedilotildees corretivas satildeo desencadeadas nas etapas 3 e 4

7 Planejar um programa zero defeitos Uma comissatildeo ad hoc deve ser constituiacuteda na equipa da melhoria da qualidade Esta comissatildeo deveraacute desencadear um programa zero defeitos apropriado agraves necessidades da organizaccedilatildeo e agrave sua cultura

8 Formaccedilatildeo dos responsaacuteveis e inspetores Desde o iniacutecio do programa aos diferentes niacuteveis de responsabilidade os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade

9 Instituir um dia zero defeitos para que o conjunto dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo seja sensibilizado nas novas normas de desempenho

10 Definiccedilatildeo de objetivos Para transformar os compromissos em accedilatildeo os indiviacuteduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeiccediloamento Para isso cada responsaacutevel define com os membros da sua equipa os objetivos especiacuteficos a atingir cujos resultados sejam mensuraacuteveis Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reuniotildees regulares

11 Eliminar as causas dos erros Os empregados devem ser encorajados a comunicar as dificuldades que tecircm em atingir as suas metas de aperfeiccediloamento e na remoccedilatildeo das causa de erros

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12 Reconhecimento Deve ser manifestado publicamente (mas natildeo financeiramente) o reconhecimento agravequeles que atingem os seus objetivos de forma regular

13 Ciacuterculos de qualidade Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem ideacuteias e experiecircncias

14 Recomeccedilar e progredir sempre O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade o que renova o compromisso dos antigos funcionaacuterios e introduz os novos no processo

QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM

Em 1961 Armand V Feigenbaum apresentou uma versatildeo evoluiacuteda das proposiccedilotildees publicadas 10 anos antes a qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC ndash Total Quality Control)

Armand V Feigenbaum

Fonte wwwgeocitiescomNode8639Feigenbaumjpg 155 x 209 pixels - 14k

A ideacuteia do TQC tinha pedra fundamental uma definiccedilatildeo de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida A qualidade quem estabelece eacute o cliente e natildeo os engenheiros nem o pessoal de marketing ou a alta administraccedilatildeo A qualidade de um produto ou serviccedilo pode ser definida como o conjunto total das caracteriacutesticas de marketing engenharia fabricaccedilatildeo e manutenccedilatildeo do produto ou serviccedilo que satisfazem agraves expectativas do cliente Qualidade portanto natildeo seria apenas conformidade do produto ou serviccedilo com as especificaccedilotildees que era a acepccedilatildeo da era da inspeccedilatildeo A qualidade teria que ser embutida no produto ou serviccedilo desde o comeccedilo com base nos desejos e interesses do cliente Na nova concepccedilatildeo de Feigenbaum a qualidade deixa de ser um atributo apenas do produto ou serviccedilo A qualidade eacute um problema de todos e envolve

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todos os aspectos da operaccedilatildeo da empresa Essa ideacuteia implica a existecircncia de um sistema da qualidade que eacute ldquo a estrutura operacional de trabalho em relaccedilatildeo agrave qual toda a empresa estaacute de acordo documentada em procedimentos teacutecnicos e administrativos efetivos e integrados que orienta as accedilotildees das pessoas maacutequinas e informaccedilotildees da maneira melhor e mais praacutetica para assegurar a satisfaccedilatildeo do cliente com a qualidade e o custo econocircmico da qualidaderdquo A administraccedilatildeo da qualidade comeccedilaria na administraccedilatildeo superior da qual viriam a inspiraccedilatildeo e a coordenaccedilatildeo do sistema de qualidade Desse modo o papel da administraccedilatildeo da qualidade resumir-se-ia em procurar garantir a satisfaccedilatildeo do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econocircmicos da empresa Dentro da ideacuteia do TQC o fator humano desempenha papel primordial Feigenbaum dizia que no final das contas todo produto ou serviccedilo era realizado por um par de matildeos humanas e que portanto a obtenccedilatildeo da qualidade dependia da participaccedilatildeo e do apoio das pessoas As ideacuteias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercussatildeo embora sua adoccedilatildeo natildeo acompanhasse o mesmo ritmo Esse relativo desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que o antigo inimigo derrotado na Segunda Guerra tinha prestado atenccedilatildeo e colocado em praacutetica natildeo apenas essas ideacuteias mas tambeacutem muitas outras teacutecnicas e conceitos de administraccedilatildeo da qualidade

Feigenbau definiu nos anos 50 o conceito de controle da qualidade total um sistema eficiente para a integraccedilatildeo do desenvolvimento da qualidade da manutenccedilatildeo da qualidade e dos esforccedilos de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organizaccedilatildeo para permitir produtos e serviccedilos mais econocircmicos que levem em conta a satisfaccedilatildeo total do consumidor

Para Feigenbaum a Qualidade eacute uma filosofia de gestatildeo e um compromisso com a excelecircncia

A Qualidade 1 eacute o uacutenico objetivo da organizaccedilatildeo 2 eacute determinada pelos clientes 3 pressupotildee trabalho em grupo (ciacuterculos de qualidade) 4 exige o compromisso da gestatildeo de topo 5 exige o empowerment (aumento da capacidade de decisatildeo dos trabalhadores e reduccedilatildeo dos niacuteveis hieraacuterquicos)

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Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos natildeo podendo ser obtida somente a partir da inspeccedilatildeo dos mesmos Para amparar esta exigecircncia defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade

Define o Sistema de Qualidade Total como a combinaccedilatildeo da estrutura operacional de trabalho de toda a organizaccedilatildeo documentada em procedimentos de gestatildeo e teacutecnicos efetivos e integrados para o direcionamento das accedilotildees coordenadas de matildeo de obra maacutequinas e informaccedilotildees da organizaccedilatildeo de acordo com os melhores e mais praacuteticos meios de assegurar a satisfaccedilatildeo quanto agrave qualidade e custos

O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planejado e natildeo desenvolvido de forma casual Os seus princiacutepios devem incluir

Orientaccedilatildeo para o cliente

Integraccedilatildeo de atividades por toda a organizaccedilatildeo

Atribuiccedilotildees claras ao pessoal tendo em vista a obtenccedilatildeo da qualidade

Atividades especiacuteficas para controle de fornecedores

Identificaccedilatildeo total dos equipamentos de qualidade

Conscientizaccedilatildeo de toda a organizaccedilatildeo

Eficaacutecia real das accedilotildees corretivas

Controle contiacutenuo do sistema incluindo previsatildeo e realimentaccedilatildeo da informaccedilatildeo

Auditoria perioacutedica das atividades do sistema

Feigenbaum sugere uma seacuterie de partes componentes ou subsistemas baacutesicos que devem estar baseados em procedimentos documentados tendo como macro referecircncia o Manual de Qualidade

1 Avaliaccedilatildeo da qualidade antes do iniacutecio da produccedilatildeo

2 Planejamento da qualidade e do processo

3 Planejamento avaliaccedilatildeo e controle da qualidade dos materiais adquiridos

4 Avaliaccedilatildeo e controle da qualidade do produto e do processo

5 Realimentaccedilatildeo da informaccedilatildeo da qualidade

6 Equipamento da informaccedilatildeo da qualidade

7 Formaccedilatildeo e orientaccedilatildeo para a qualidade e desenvolvimento do pessoal

8 Qualidade na assistecircncia teacutecnica

9 Gestatildeo da funccedilatildeo controle da qualidade

10 Estudos especiais sobre a qualidade

31

KAORU ISHIKAWA

Quando as forccedilas de ocupaccedilatildeo americanas desembarcaram no Japatildeo em 1945 depararam imediatamente com um grande obstaacuteculo as falhas no serviccedilo telefocircnico eram demasiadamente comuns O sistema japonecircs de telefones natildeo era uma ferramenta confiaacutevel a qualidade do equipamento era instaacutevel e baixa Conhecendo esses defeitos as forccedilas americanas ordenaram agrave induacutestria de telecomunicaccedilotildees do Japatildeo que comeccedilasse a usar o moderno controle da qualidade e tomasse providecircncias para educar o pessoal das empresas desse ramo Foi esse o comeccedilo do controle estatiacutestico da qualidade no Japatildeo em maio de 1945 O fato de o Japatildeo ser um paiacutes sem recursos naturais que deveria sobreviver com a exportaccedilatildeo de produtos tornou a qualidade uma obsessatildeo nacional Engenheiros industriais comeccedilaram um intenso programa de mobilizaccedilatildeo pesquisas e visitas a outros paiacuteses objetivando identificar quais seriam e de onde deveria trazer as teacutecnicas que ajudariam o paiacutes a recuperar-se por meio do aprimoramento da qualidade de seus produtos Foi essa uma das razotildees das visitas de Deming e outros especialistas ao Japatildeo Segundo Kaoru Ishikawa o desenvolvimento dos princiacutepios e das teacutecnicas da qualidade total tiveram sua proacutepria evoluccedilatildeo no Japatildeo vindo posteriormente a encontrar-se com as ideacuteias de Feigenbaum ldquoO conceito de bdquocontrole da qualidade total‟ foi criado pelo Dr Armand Feigenbaum e pode ser definido como um bdquosistema eficaz de integrar os esforccedilos de desenvolvimento manutenccedilatildeo e aprimoramento da qualidade para levar a produccedilatildeo e o serviccedilo aos niacuteveis mais econocircmicos que resultam em plena satisfaccedilatildeo do consumidor O TQC requer a participaccedilatildeo de todas as divisotildees inclusive de marketing projeto manufatura inspeccedilatildeo e expediccedilatildeo‟ A abordagem japonesa foi diferente da do Dr Feigenbaum Desde 1949 temos insistido em que todas as divisotildees e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoccedilatildeo do controle da qualidade Isto se manifesta em todas as nossas atividades Noacutes promovemos estes cursos e seminaacuterios sob diferentes nomes tais como controle integrado da qualidade controle total da qualidade controle da qualidade participativo e coisas assim O termo controle da qualidade total tem sido o mais frequumlentemente usado No entanto quando esse termo eacute usado no exterior as pessoas podem pensar que estejamos

32

imitando a abordagem do Dr Feigenbaum o que natildeo eacute verdade No simpoacutesio de controle da qualidade de 1968 noacutes concordamos em designar a abordagem japonesa de company wide quality controlrdquo No final a expressatildeo que se consagrou foi controle da qualidade total com o sentido que combina as proposiccedilotildees de Feigenbaum e Ishikawa a qualidade eacute uma responsabilidade de todos coordenada e orientada por uma gerecircncia de qualidade Mais tarde a amplitude dos conceitos e teacutecnicas fez a expressatildeo evoluir para administraccedilatildeo da qualidade total Ishikawa tambeacutem foi o criador dos ciacuterculos da qualidade ou ciacuterculos de controle da qualidade umas das formas de colocar em praacutetica a concepccedilatildeo japonesa da qualidade total No formato original o ciacuterculo da qualidade eacute um grupo de voluntaacuterios de um mesmo setor ou aacuterea de trabalho que se reuacutenem regularmente para estudar e propor a soluccedilatildeo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiecircncia dos produtos Essa ideacuteia disseminou-se rapidamente primeiro no Japatildeo e logo em seguida em outros paiacuteses

Ishikawa estaacute associado principalmente ao conceito de Ciacuterculos de Qualidade

Os ciacuterculos de qualidade satildeo pequenas equipes geralmente da mesma aacuterea de trabalho que voluntaacuteria e regularmente se reuacutenem para identificar investigar analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho

Nos ciacuterculos de qualidade satildeo destacadas as seguintes caracteriacutesticas

Voluntarismo Os ciacuterculos devem ser criados em bases voluntaacuterias e natildeo por ordens superiores Auto-desenvolvimento Os membros do ciacuterculo precisam ter vontade de estudar Desenvolvimento muacutetuo Os membros do ciacuterculo precisam aspirar a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros ciacuterculos Eventual participaccedilatildeo total Os ciacuterculos precisam estabelecer como seu objetivo uacuteltimo a participaccedilatildeo total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho

As ideacuteias baacutesicas subjacentes agraves atividades do ciacuterculo da qualidade satildeo

1 Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organizaccedilatildeo

2 Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver

3 Exercitar integralmente as capacidades humanas

33

Segundo Ihikawa praticar um bom controle da qualidade eacute desenvolver projetar produzir e comercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempre satisfatoacuterio para o cliente

Ihikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade

Anaacutelise de Pareto Diagramas causa-efeito Histogramas Folhas de controle Diagramas de escada Graacuteficos de controle Fluxos de controle

Segundo a experiecircncia Japonesa 95 dos problemas podem ser resolvidos com estes meacutetodos simples de controlo de qualidade Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) eacute a gestatildeo funcional cruzada dado que a garantia efetiva da qualidade natildeo pode ser obtida somente pelo departamento de qualidade A forma orgacircnica vertical serve somente para definir a hierarquia natildeo proporcionando a ligaccedilatildeo horizontal das diversas funccedilotildees Para operacionalizar a gestatildeo dos processos a empresa necessita de um Comiteacute Interfuncional

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JURAN

Juran define Qualidade como adequaccedilatildeo ao uso A palavra produto (bem ou serviccedilo) refere-se ao output de um processo e eacute necessaacuterio encontrar o equiliacutebrio entre as caracteriacutesticas positivas do produto e a natildeo existecircncia de deficiecircncias no produto Essas caracteriacutesticas positivas natildeo se referem a componentes luxuosos mas sim a caracteriacutesticas teacutecnicas dum produto que foi desenhado para corresponder agraves necessidades dos clientes As deficiecircncias causam problemas aos clientes e portanto provocam a sua natildeo satisfaccedilatildeo

O cliente eacute qualquer pessoa que lida com o produto incluindo os que o desenvolvem os clientes internos e os que lidam com o produto acabado os clientes externos

Para Juran a gestatildeo da Qualidade tem 3 pontos fundamentais a famosa trilogia

O planejamento da qualidade Identificar os clientes determinar as suas necessidades criar caracteriacutesticas de produto que satisfaccedilam essas necessidades criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a lideranccedila desses processos para o niacutevel operacional

A melhoria da qualidade Reconhecer as necessidades de melhoria transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores criar um conselho de qualidade que selecione projetos de melhoria promover a formaccedilatildeo em qualidade avaliar a progressatildeo dos projetos premiar as equipas vencedoras publicar os resultados rever os sistemas de recompensa para aumentar o niacutevel de melhorias e incluir os objetivos de melhoria nos planos de negoacutecio da empresa

O controle da qualidade avaliar o niacutevel de desempenho atual comparar com os objetivos fixados tomar medidas para reduzir a diferenccedila entre o desempenho atual e o previsto

Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e natildeo defende necessariamente a reestruturaccedilatildeo da organizaccedilatildeo

Sequumlecircncia de Juran

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Prova da necessidade de melhoria

Identificaccedilatildeo de projetos

Organizaccedilatildeo para guiar e dirigir projetos

Organizaccedilatildeo para diagnosticar e analisar projetos

Diagnoacutestico dos problemas para identificar causas

Accedilotildees corretivas para as constataccedilotildees

Quebra de barreiras na resistecircncia cultural agrave mudanccedila

Controle de novos niacuteveis

CROSBY

A abordagem de Crosby baseia-se na prevenccedilatildeo A ideacuteia de que os erros satildeo inevitaacuteveis eacute falsa Compete aos gestores atraveacutes das suas atitude e praacuteticas nomeadamente atraveacutes do reconhecimento desenvolver o compromisso com a prevenccedilatildeo e eleger como objetivo principal zero defeitos Se por exemplo for privilegiado o prazo de execuccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave qualidade entatildeo o trabalho vai focar-se nesse paracircmetro

Para Crosby Qualidade estaacute associada aos seguintes conceitos zero defeitos fazer certo agrave primeira os quatro absolutos da qualidade o processo de prevenccedilatildeo a vacina da qualidade e os 6 Cs

Zero defeitos natildeo significa que o produto tenha de ser perfeito Significa que todos os indiviacuteduos na organizaccedilatildeo estatildeo comprometidos em satisfazer os requisitos agrave primeira O dia zero defeitos permite agrave gestatildeo de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade

Os 4 absolutos

1 A prevenccedilatildeo deve ser a linha de conduta generalizada

2 Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestatildeo para avaliar e atribuir recursos

3 O padratildeo zero defeitos deve ser a filosofia do trabalho

4 A conformidade com as especificaccedilotildees deve ser a linguagem padronizada em relaccedilatildeo ao niacutevel de qualidade que se pretende obter

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Crosby vecirc os problemas como bacteacuterias da natildeo conformidade daiacute a necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existecircncia de problemas A sua vacina da qualidade consiste em trecircs accedilotildees da gestatildeo determinaccedilatildeo formaccedilatildeo e implementaccedilatildeo A responsabilidade da administraccedilatildeo contiacutenua da vacina pertence agrave gestatildeo de topo

Os seis Cs

1 Compreensatildeo ou a importacircncia de perceber o que significa Qualidade

2 Compromisso da gestatildeo de topo que comeccedila por definir a poliacutetica de Qualidade

3 Competecircncia resultado dum plano de formaccedilatildeo e criacutetico para a implantaccedilatildeo do movimento de melhoria da qualidade de forma metoacutedica

4 Comunicaccedilatildeo para que todos na organizaccedilatildeo adquiram uma cultura corporativa da qualidade

5 Correccedilatildeo baseada na prevenccedilatildeo e desempenho

6 Continuaccedilatildeo que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma forma de estar da organizaccedilatildeo

Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos A qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organizaccedilatildeo a agir com base em metas tangiacuteveis

A qualidade deve ser medida regularmente atraveacutes do custo provocado por fazer as coisas mal Para ajudar os gestores na avaliaccedilatildeo dos custos dos erros desenvolveu a seguinte foacutermula

Custo da Qualidade = Preccedilo da Conformidade (POC) + Preccedilo da natildeo conformidade (PONC)

POC - refere-se ao custo por fazer bem agrave primeira

PONC - fornece informaccedilatildeo agrave gestatildeo acerca dos custos perdidos e uma indicaccedilatildeo do progresso agrave medida que a organizaccedilatildeo melhora

Crosby definiu a poliacutetica de qualidade como o estado de espiacuterito dos funcionaacuterios duma organizaccedilatildeo sobre a forma como devem fazer o trabalho Se natildeo existir uma poliacutetica formal estabelecida pela gestatildeo cada um estabelece a sua

Sequumlecircncia de passos para um programa de melhoria da qualidade

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1 Compromisso da gestatildeo de topo em relaccedilatildeo agrave qualidade A Direccedilatildeo da organizaccedilatildeo deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente atraveacutes dum documento escrito que defina a poliacutetica de qualidade da organizaccedilatildeo Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder agraves necessidades dos clientes

2 Equipas de melhoria da qualidade A Direccedilatildeo deve estabelecer uma equipa para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos O papel da equipa eacute avaliar o que eacute necessaacuterio em cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita agrave poliacutetica geral da qualidade da organizaccedilatildeo

3 Medida da qualidade Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria

4 Avaliaccedilatildeo do custo da natildeo qualidade As equipas da melhoria da qualidade deveratildeo fazer uma estimativa dos custos da natildeo qualidade de forma a identificar zonas prioritaacuterias em que as accedilotildees seratildeo imediatamente rentaacuteveis

5 Tomada de consciecircncia das necessidades da qualidade Os funcionaacuterios deveratildeo compreender a importacircncia do respeito pelas especificaccedilotildees e o custo das natildeo conformidades

6 Accedilotildees corretivas As oportunidades para as accedilotildees corretivas satildeo desencadeadas nas etapas 3 e 4

7 Planejar um programa zero defeitos Uma comissatildeo ad hoc deve ser constituiacuteda na equipa da melhoria da qualidade Esta comissatildeo deveraacute desencadear um programa zero defeitos apropriado agraves necessidades da organizaccedilatildeo e agrave sua cultura

8 Formaccedilatildeo dos responsaacuteveis e inspetores Desde o iniacutecio do programa aos diferentes niacuteveis de responsabilidade os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade

9 Instituir um dia zero defeitos para que o conjunto dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo seja sensibilizado nas novas normas de desempenho

10 Definiccedilatildeo de objetivos Para transformar os compromissos em accedilatildeo os indiviacuteduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeiccediloamento Para isso cada responsaacutevel define com os membros da sua equipa os objetivos especiacuteficos a atingir cujos resultados sejam mensuraacuteveis Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reuniotildees regulares

11 Eliminar as causas dos erros Os empregados devem ser encorajados a comunicar as dificuldades que tecircm em atingir as suas metas de aperfeiccediloamento e na remoccedilatildeo das causa de erros

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12 Reconhecimento Deve ser manifestado publicamente (mas natildeo financeiramente) o reconhecimento agravequeles que atingem os seus objetivos de forma regular

13 Ciacuterculos de qualidade Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem ideacuteias e experiecircncias

14 Recomeccedilar e progredir sempre O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade o que renova o compromisso dos antigos funcionaacuterios e introduz os novos no processo

QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM

Em 1961 Armand V Feigenbaum apresentou uma versatildeo evoluiacuteda das proposiccedilotildees publicadas 10 anos antes a qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC ndash Total Quality Control)

Armand V Feigenbaum

Fonte wwwgeocitiescomNode8639Feigenbaumjpg 155 x 209 pixels - 14k

A ideacuteia do TQC tinha pedra fundamental uma definiccedilatildeo de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida A qualidade quem estabelece eacute o cliente e natildeo os engenheiros nem o pessoal de marketing ou a alta administraccedilatildeo A qualidade de um produto ou serviccedilo pode ser definida como o conjunto total das caracteriacutesticas de marketing engenharia fabricaccedilatildeo e manutenccedilatildeo do produto ou serviccedilo que satisfazem agraves expectativas do cliente Qualidade portanto natildeo seria apenas conformidade do produto ou serviccedilo com as especificaccedilotildees que era a acepccedilatildeo da era da inspeccedilatildeo A qualidade teria que ser embutida no produto ou serviccedilo desde o comeccedilo com base nos desejos e interesses do cliente Na nova concepccedilatildeo de Feigenbaum a qualidade deixa de ser um atributo apenas do produto ou serviccedilo A qualidade eacute um problema de todos e envolve

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todos os aspectos da operaccedilatildeo da empresa Essa ideacuteia implica a existecircncia de um sistema da qualidade que eacute ldquo a estrutura operacional de trabalho em relaccedilatildeo agrave qual toda a empresa estaacute de acordo documentada em procedimentos teacutecnicos e administrativos efetivos e integrados que orienta as accedilotildees das pessoas maacutequinas e informaccedilotildees da maneira melhor e mais praacutetica para assegurar a satisfaccedilatildeo do cliente com a qualidade e o custo econocircmico da qualidaderdquo A administraccedilatildeo da qualidade comeccedilaria na administraccedilatildeo superior da qual viriam a inspiraccedilatildeo e a coordenaccedilatildeo do sistema de qualidade Desse modo o papel da administraccedilatildeo da qualidade resumir-se-ia em procurar garantir a satisfaccedilatildeo do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econocircmicos da empresa Dentro da ideacuteia do TQC o fator humano desempenha papel primordial Feigenbaum dizia que no final das contas todo produto ou serviccedilo era realizado por um par de matildeos humanas e que portanto a obtenccedilatildeo da qualidade dependia da participaccedilatildeo e do apoio das pessoas As ideacuteias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercussatildeo embora sua adoccedilatildeo natildeo acompanhasse o mesmo ritmo Esse relativo desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que o antigo inimigo derrotado na Segunda Guerra tinha prestado atenccedilatildeo e colocado em praacutetica natildeo apenas essas ideacuteias mas tambeacutem muitas outras teacutecnicas e conceitos de administraccedilatildeo da qualidade

Feigenbau definiu nos anos 50 o conceito de controle da qualidade total um sistema eficiente para a integraccedilatildeo do desenvolvimento da qualidade da manutenccedilatildeo da qualidade e dos esforccedilos de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organizaccedilatildeo para permitir produtos e serviccedilos mais econocircmicos que levem em conta a satisfaccedilatildeo total do consumidor

Para Feigenbaum a Qualidade eacute uma filosofia de gestatildeo e um compromisso com a excelecircncia

A Qualidade 1 eacute o uacutenico objetivo da organizaccedilatildeo 2 eacute determinada pelos clientes 3 pressupotildee trabalho em grupo (ciacuterculos de qualidade) 4 exige o compromisso da gestatildeo de topo 5 exige o empowerment (aumento da capacidade de decisatildeo dos trabalhadores e reduccedilatildeo dos niacuteveis hieraacuterquicos)

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Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos natildeo podendo ser obtida somente a partir da inspeccedilatildeo dos mesmos Para amparar esta exigecircncia defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade

Define o Sistema de Qualidade Total como a combinaccedilatildeo da estrutura operacional de trabalho de toda a organizaccedilatildeo documentada em procedimentos de gestatildeo e teacutecnicos efetivos e integrados para o direcionamento das accedilotildees coordenadas de matildeo de obra maacutequinas e informaccedilotildees da organizaccedilatildeo de acordo com os melhores e mais praacuteticos meios de assegurar a satisfaccedilatildeo quanto agrave qualidade e custos

O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planejado e natildeo desenvolvido de forma casual Os seus princiacutepios devem incluir

Orientaccedilatildeo para o cliente

Integraccedilatildeo de atividades por toda a organizaccedilatildeo

Atribuiccedilotildees claras ao pessoal tendo em vista a obtenccedilatildeo da qualidade

Atividades especiacuteficas para controle de fornecedores

Identificaccedilatildeo total dos equipamentos de qualidade

Conscientizaccedilatildeo de toda a organizaccedilatildeo

Eficaacutecia real das accedilotildees corretivas

Controle contiacutenuo do sistema incluindo previsatildeo e realimentaccedilatildeo da informaccedilatildeo

Auditoria perioacutedica das atividades do sistema

Feigenbaum sugere uma seacuterie de partes componentes ou subsistemas baacutesicos que devem estar baseados em procedimentos documentados tendo como macro referecircncia o Manual de Qualidade

1 Avaliaccedilatildeo da qualidade antes do iniacutecio da produccedilatildeo

2 Planejamento da qualidade e do processo

3 Planejamento avaliaccedilatildeo e controle da qualidade dos materiais adquiridos

4 Avaliaccedilatildeo e controle da qualidade do produto e do processo

5 Realimentaccedilatildeo da informaccedilatildeo da qualidade

6 Equipamento da informaccedilatildeo da qualidade

7 Formaccedilatildeo e orientaccedilatildeo para a qualidade e desenvolvimento do pessoal

8 Qualidade na assistecircncia teacutecnica

9 Gestatildeo da funccedilatildeo controle da qualidade

10 Estudos especiais sobre a qualidade

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KAORU ISHIKAWA

Quando as forccedilas de ocupaccedilatildeo americanas desembarcaram no Japatildeo em 1945 depararam imediatamente com um grande obstaacuteculo as falhas no serviccedilo telefocircnico eram demasiadamente comuns O sistema japonecircs de telefones natildeo era uma ferramenta confiaacutevel a qualidade do equipamento era instaacutevel e baixa Conhecendo esses defeitos as forccedilas americanas ordenaram agrave induacutestria de telecomunicaccedilotildees do Japatildeo que comeccedilasse a usar o moderno controle da qualidade e tomasse providecircncias para educar o pessoal das empresas desse ramo Foi esse o comeccedilo do controle estatiacutestico da qualidade no Japatildeo em maio de 1945 O fato de o Japatildeo ser um paiacutes sem recursos naturais que deveria sobreviver com a exportaccedilatildeo de produtos tornou a qualidade uma obsessatildeo nacional Engenheiros industriais comeccedilaram um intenso programa de mobilizaccedilatildeo pesquisas e visitas a outros paiacuteses objetivando identificar quais seriam e de onde deveria trazer as teacutecnicas que ajudariam o paiacutes a recuperar-se por meio do aprimoramento da qualidade de seus produtos Foi essa uma das razotildees das visitas de Deming e outros especialistas ao Japatildeo Segundo Kaoru Ishikawa o desenvolvimento dos princiacutepios e das teacutecnicas da qualidade total tiveram sua proacutepria evoluccedilatildeo no Japatildeo vindo posteriormente a encontrar-se com as ideacuteias de Feigenbaum ldquoO conceito de bdquocontrole da qualidade total‟ foi criado pelo Dr Armand Feigenbaum e pode ser definido como um bdquosistema eficaz de integrar os esforccedilos de desenvolvimento manutenccedilatildeo e aprimoramento da qualidade para levar a produccedilatildeo e o serviccedilo aos niacuteveis mais econocircmicos que resultam em plena satisfaccedilatildeo do consumidor O TQC requer a participaccedilatildeo de todas as divisotildees inclusive de marketing projeto manufatura inspeccedilatildeo e expediccedilatildeo‟ A abordagem japonesa foi diferente da do Dr Feigenbaum Desde 1949 temos insistido em que todas as divisotildees e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoccedilatildeo do controle da qualidade Isto se manifesta em todas as nossas atividades Noacutes promovemos estes cursos e seminaacuterios sob diferentes nomes tais como controle integrado da qualidade controle total da qualidade controle da qualidade participativo e coisas assim O termo controle da qualidade total tem sido o mais frequumlentemente usado No entanto quando esse termo eacute usado no exterior as pessoas podem pensar que estejamos

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imitando a abordagem do Dr Feigenbaum o que natildeo eacute verdade No simpoacutesio de controle da qualidade de 1968 noacutes concordamos em designar a abordagem japonesa de company wide quality controlrdquo No final a expressatildeo que se consagrou foi controle da qualidade total com o sentido que combina as proposiccedilotildees de Feigenbaum e Ishikawa a qualidade eacute uma responsabilidade de todos coordenada e orientada por uma gerecircncia de qualidade Mais tarde a amplitude dos conceitos e teacutecnicas fez a expressatildeo evoluir para administraccedilatildeo da qualidade total Ishikawa tambeacutem foi o criador dos ciacuterculos da qualidade ou ciacuterculos de controle da qualidade umas das formas de colocar em praacutetica a concepccedilatildeo japonesa da qualidade total No formato original o ciacuterculo da qualidade eacute um grupo de voluntaacuterios de um mesmo setor ou aacuterea de trabalho que se reuacutenem regularmente para estudar e propor a soluccedilatildeo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiecircncia dos produtos Essa ideacuteia disseminou-se rapidamente primeiro no Japatildeo e logo em seguida em outros paiacuteses

Ishikawa estaacute associado principalmente ao conceito de Ciacuterculos de Qualidade

Os ciacuterculos de qualidade satildeo pequenas equipes geralmente da mesma aacuterea de trabalho que voluntaacuteria e regularmente se reuacutenem para identificar investigar analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho

Nos ciacuterculos de qualidade satildeo destacadas as seguintes caracteriacutesticas

Voluntarismo Os ciacuterculos devem ser criados em bases voluntaacuterias e natildeo por ordens superiores Auto-desenvolvimento Os membros do ciacuterculo precisam ter vontade de estudar Desenvolvimento muacutetuo Os membros do ciacuterculo precisam aspirar a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros ciacuterculos Eventual participaccedilatildeo total Os ciacuterculos precisam estabelecer como seu objetivo uacuteltimo a participaccedilatildeo total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho

As ideacuteias baacutesicas subjacentes agraves atividades do ciacuterculo da qualidade satildeo

1 Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organizaccedilatildeo

2 Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver

3 Exercitar integralmente as capacidades humanas

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Segundo Ihikawa praticar um bom controle da qualidade eacute desenvolver projetar produzir e comercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempre satisfatoacuterio para o cliente

Ihikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade

Anaacutelise de Pareto Diagramas causa-efeito Histogramas Folhas de controle Diagramas de escada Graacuteficos de controle Fluxos de controle

Segundo a experiecircncia Japonesa 95 dos problemas podem ser resolvidos com estes meacutetodos simples de controlo de qualidade Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) eacute a gestatildeo funcional cruzada dado que a garantia efetiva da qualidade natildeo pode ser obtida somente pelo departamento de qualidade A forma orgacircnica vertical serve somente para definir a hierarquia natildeo proporcionando a ligaccedilatildeo horizontal das diversas funccedilotildees Para operacionalizar a gestatildeo dos processos a empresa necessita de um Comiteacute Interfuncional

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Prova da necessidade de melhoria

Identificaccedilatildeo de projetos

Organizaccedilatildeo para guiar e dirigir projetos

Organizaccedilatildeo para diagnosticar e analisar projetos

Diagnoacutestico dos problemas para identificar causas

Accedilotildees corretivas para as constataccedilotildees

Quebra de barreiras na resistecircncia cultural agrave mudanccedila

Controle de novos niacuteveis

CROSBY

A abordagem de Crosby baseia-se na prevenccedilatildeo A ideacuteia de que os erros satildeo inevitaacuteveis eacute falsa Compete aos gestores atraveacutes das suas atitude e praacuteticas nomeadamente atraveacutes do reconhecimento desenvolver o compromisso com a prevenccedilatildeo e eleger como objetivo principal zero defeitos Se por exemplo for privilegiado o prazo de execuccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave qualidade entatildeo o trabalho vai focar-se nesse paracircmetro

Para Crosby Qualidade estaacute associada aos seguintes conceitos zero defeitos fazer certo agrave primeira os quatro absolutos da qualidade o processo de prevenccedilatildeo a vacina da qualidade e os 6 Cs

Zero defeitos natildeo significa que o produto tenha de ser perfeito Significa que todos os indiviacuteduos na organizaccedilatildeo estatildeo comprometidos em satisfazer os requisitos agrave primeira O dia zero defeitos permite agrave gestatildeo de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade

Os 4 absolutos

1 A prevenccedilatildeo deve ser a linha de conduta generalizada

2 Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestatildeo para avaliar e atribuir recursos

3 O padratildeo zero defeitos deve ser a filosofia do trabalho

4 A conformidade com as especificaccedilotildees deve ser a linguagem padronizada em relaccedilatildeo ao niacutevel de qualidade que se pretende obter

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Crosby vecirc os problemas como bacteacuterias da natildeo conformidade daiacute a necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existecircncia de problemas A sua vacina da qualidade consiste em trecircs accedilotildees da gestatildeo determinaccedilatildeo formaccedilatildeo e implementaccedilatildeo A responsabilidade da administraccedilatildeo contiacutenua da vacina pertence agrave gestatildeo de topo

Os seis Cs

1 Compreensatildeo ou a importacircncia de perceber o que significa Qualidade

2 Compromisso da gestatildeo de topo que comeccedila por definir a poliacutetica de Qualidade

3 Competecircncia resultado dum plano de formaccedilatildeo e criacutetico para a implantaccedilatildeo do movimento de melhoria da qualidade de forma metoacutedica

4 Comunicaccedilatildeo para que todos na organizaccedilatildeo adquiram uma cultura corporativa da qualidade

5 Correccedilatildeo baseada na prevenccedilatildeo e desempenho

6 Continuaccedilatildeo que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma forma de estar da organizaccedilatildeo

Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos A qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organizaccedilatildeo a agir com base em metas tangiacuteveis

A qualidade deve ser medida regularmente atraveacutes do custo provocado por fazer as coisas mal Para ajudar os gestores na avaliaccedilatildeo dos custos dos erros desenvolveu a seguinte foacutermula

Custo da Qualidade = Preccedilo da Conformidade (POC) + Preccedilo da natildeo conformidade (PONC)

POC - refere-se ao custo por fazer bem agrave primeira

PONC - fornece informaccedilatildeo agrave gestatildeo acerca dos custos perdidos e uma indicaccedilatildeo do progresso agrave medida que a organizaccedilatildeo melhora

Crosby definiu a poliacutetica de qualidade como o estado de espiacuterito dos funcionaacuterios duma organizaccedilatildeo sobre a forma como devem fazer o trabalho Se natildeo existir uma poliacutetica formal estabelecida pela gestatildeo cada um estabelece a sua

Sequumlecircncia de passos para um programa de melhoria da qualidade

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1 Compromisso da gestatildeo de topo em relaccedilatildeo agrave qualidade A Direccedilatildeo da organizaccedilatildeo deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente atraveacutes dum documento escrito que defina a poliacutetica de qualidade da organizaccedilatildeo Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder agraves necessidades dos clientes

2 Equipas de melhoria da qualidade A Direccedilatildeo deve estabelecer uma equipa para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos O papel da equipa eacute avaliar o que eacute necessaacuterio em cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita agrave poliacutetica geral da qualidade da organizaccedilatildeo

3 Medida da qualidade Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria

4 Avaliaccedilatildeo do custo da natildeo qualidade As equipas da melhoria da qualidade deveratildeo fazer uma estimativa dos custos da natildeo qualidade de forma a identificar zonas prioritaacuterias em que as accedilotildees seratildeo imediatamente rentaacuteveis

5 Tomada de consciecircncia das necessidades da qualidade Os funcionaacuterios deveratildeo compreender a importacircncia do respeito pelas especificaccedilotildees e o custo das natildeo conformidades

6 Accedilotildees corretivas As oportunidades para as accedilotildees corretivas satildeo desencadeadas nas etapas 3 e 4

7 Planejar um programa zero defeitos Uma comissatildeo ad hoc deve ser constituiacuteda na equipa da melhoria da qualidade Esta comissatildeo deveraacute desencadear um programa zero defeitos apropriado agraves necessidades da organizaccedilatildeo e agrave sua cultura

8 Formaccedilatildeo dos responsaacuteveis e inspetores Desde o iniacutecio do programa aos diferentes niacuteveis de responsabilidade os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade

9 Instituir um dia zero defeitos para que o conjunto dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo seja sensibilizado nas novas normas de desempenho

10 Definiccedilatildeo de objetivos Para transformar os compromissos em accedilatildeo os indiviacuteduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeiccediloamento Para isso cada responsaacutevel define com os membros da sua equipa os objetivos especiacuteficos a atingir cujos resultados sejam mensuraacuteveis Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reuniotildees regulares

11 Eliminar as causas dos erros Os empregados devem ser encorajados a comunicar as dificuldades que tecircm em atingir as suas metas de aperfeiccediloamento e na remoccedilatildeo das causa de erros

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12 Reconhecimento Deve ser manifestado publicamente (mas natildeo financeiramente) o reconhecimento agravequeles que atingem os seus objetivos de forma regular

13 Ciacuterculos de qualidade Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem ideacuteias e experiecircncias

14 Recomeccedilar e progredir sempre O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade o que renova o compromisso dos antigos funcionaacuterios e introduz os novos no processo

QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM

Em 1961 Armand V Feigenbaum apresentou uma versatildeo evoluiacuteda das proposiccedilotildees publicadas 10 anos antes a qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC ndash Total Quality Control)

Armand V Feigenbaum

Fonte wwwgeocitiescomNode8639Feigenbaumjpg 155 x 209 pixels - 14k

A ideacuteia do TQC tinha pedra fundamental uma definiccedilatildeo de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida A qualidade quem estabelece eacute o cliente e natildeo os engenheiros nem o pessoal de marketing ou a alta administraccedilatildeo A qualidade de um produto ou serviccedilo pode ser definida como o conjunto total das caracteriacutesticas de marketing engenharia fabricaccedilatildeo e manutenccedilatildeo do produto ou serviccedilo que satisfazem agraves expectativas do cliente Qualidade portanto natildeo seria apenas conformidade do produto ou serviccedilo com as especificaccedilotildees que era a acepccedilatildeo da era da inspeccedilatildeo A qualidade teria que ser embutida no produto ou serviccedilo desde o comeccedilo com base nos desejos e interesses do cliente Na nova concepccedilatildeo de Feigenbaum a qualidade deixa de ser um atributo apenas do produto ou serviccedilo A qualidade eacute um problema de todos e envolve

29

todos os aspectos da operaccedilatildeo da empresa Essa ideacuteia implica a existecircncia de um sistema da qualidade que eacute ldquo a estrutura operacional de trabalho em relaccedilatildeo agrave qual toda a empresa estaacute de acordo documentada em procedimentos teacutecnicos e administrativos efetivos e integrados que orienta as accedilotildees das pessoas maacutequinas e informaccedilotildees da maneira melhor e mais praacutetica para assegurar a satisfaccedilatildeo do cliente com a qualidade e o custo econocircmico da qualidaderdquo A administraccedilatildeo da qualidade comeccedilaria na administraccedilatildeo superior da qual viriam a inspiraccedilatildeo e a coordenaccedilatildeo do sistema de qualidade Desse modo o papel da administraccedilatildeo da qualidade resumir-se-ia em procurar garantir a satisfaccedilatildeo do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econocircmicos da empresa Dentro da ideacuteia do TQC o fator humano desempenha papel primordial Feigenbaum dizia que no final das contas todo produto ou serviccedilo era realizado por um par de matildeos humanas e que portanto a obtenccedilatildeo da qualidade dependia da participaccedilatildeo e do apoio das pessoas As ideacuteias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercussatildeo embora sua adoccedilatildeo natildeo acompanhasse o mesmo ritmo Esse relativo desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que o antigo inimigo derrotado na Segunda Guerra tinha prestado atenccedilatildeo e colocado em praacutetica natildeo apenas essas ideacuteias mas tambeacutem muitas outras teacutecnicas e conceitos de administraccedilatildeo da qualidade

Feigenbau definiu nos anos 50 o conceito de controle da qualidade total um sistema eficiente para a integraccedilatildeo do desenvolvimento da qualidade da manutenccedilatildeo da qualidade e dos esforccedilos de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organizaccedilatildeo para permitir produtos e serviccedilos mais econocircmicos que levem em conta a satisfaccedilatildeo total do consumidor

Para Feigenbaum a Qualidade eacute uma filosofia de gestatildeo e um compromisso com a excelecircncia

A Qualidade 1 eacute o uacutenico objetivo da organizaccedilatildeo 2 eacute determinada pelos clientes 3 pressupotildee trabalho em grupo (ciacuterculos de qualidade) 4 exige o compromisso da gestatildeo de topo 5 exige o empowerment (aumento da capacidade de decisatildeo dos trabalhadores e reduccedilatildeo dos niacuteveis hieraacuterquicos)

30

Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos natildeo podendo ser obtida somente a partir da inspeccedilatildeo dos mesmos Para amparar esta exigecircncia defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade

Define o Sistema de Qualidade Total como a combinaccedilatildeo da estrutura operacional de trabalho de toda a organizaccedilatildeo documentada em procedimentos de gestatildeo e teacutecnicos efetivos e integrados para o direcionamento das accedilotildees coordenadas de matildeo de obra maacutequinas e informaccedilotildees da organizaccedilatildeo de acordo com os melhores e mais praacuteticos meios de assegurar a satisfaccedilatildeo quanto agrave qualidade e custos

O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planejado e natildeo desenvolvido de forma casual Os seus princiacutepios devem incluir

Orientaccedilatildeo para o cliente

Integraccedilatildeo de atividades por toda a organizaccedilatildeo

Atribuiccedilotildees claras ao pessoal tendo em vista a obtenccedilatildeo da qualidade

Atividades especiacuteficas para controle de fornecedores

Identificaccedilatildeo total dos equipamentos de qualidade

Conscientizaccedilatildeo de toda a organizaccedilatildeo

Eficaacutecia real das accedilotildees corretivas

Controle contiacutenuo do sistema incluindo previsatildeo e realimentaccedilatildeo da informaccedilatildeo

Auditoria perioacutedica das atividades do sistema

Feigenbaum sugere uma seacuterie de partes componentes ou subsistemas baacutesicos que devem estar baseados em procedimentos documentados tendo como macro referecircncia o Manual de Qualidade

1 Avaliaccedilatildeo da qualidade antes do iniacutecio da produccedilatildeo

2 Planejamento da qualidade e do processo

3 Planejamento avaliaccedilatildeo e controle da qualidade dos materiais adquiridos

4 Avaliaccedilatildeo e controle da qualidade do produto e do processo

5 Realimentaccedilatildeo da informaccedilatildeo da qualidade

6 Equipamento da informaccedilatildeo da qualidade

7 Formaccedilatildeo e orientaccedilatildeo para a qualidade e desenvolvimento do pessoal

8 Qualidade na assistecircncia teacutecnica

9 Gestatildeo da funccedilatildeo controle da qualidade

10 Estudos especiais sobre a qualidade

31

KAORU ISHIKAWA

Quando as forccedilas de ocupaccedilatildeo americanas desembarcaram no Japatildeo em 1945 depararam imediatamente com um grande obstaacuteculo as falhas no serviccedilo telefocircnico eram demasiadamente comuns O sistema japonecircs de telefones natildeo era uma ferramenta confiaacutevel a qualidade do equipamento era instaacutevel e baixa Conhecendo esses defeitos as forccedilas americanas ordenaram agrave induacutestria de telecomunicaccedilotildees do Japatildeo que comeccedilasse a usar o moderno controle da qualidade e tomasse providecircncias para educar o pessoal das empresas desse ramo Foi esse o comeccedilo do controle estatiacutestico da qualidade no Japatildeo em maio de 1945 O fato de o Japatildeo ser um paiacutes sem recursos naturais que deveria sobreviver com a exportaccedilatildeo de produtos tornou a qualidade uma obsessatildeo nacional Engenheiros industriais comeccedilaram um intenso programa de mobilizaccedilatildeo pesquisas e visitas a outros paiacuteses objetivando identificar quais seriam e de onde deveria trazer as teacutecnicas que ajudariam o paiacutes a recuperar-se por meio do aprimoramento da qualidade de seus produtos Foi essa uma das razotildees das visitas de Deming e outros especialistas ao Japatildeo Segundo Kaoru Ishikawa o desenvolvimento dos princiacutepios e das teacutecnicas da qualidade total tiveram sua proacutepria evoluccedilatildeo no Japatildeo vindo posteriormente a encontrar-se com as ideacuteias de Feigenbaum ldquoO conceito de bdquocontrole da qualidade total‟ foi criado pelo Dr Armand Feigenbaum e pode ser definido como um bdquosistema eficaz de integrar os esforccedilos de desenvolvimento manutenccedilatildeo e aprimoramento da qualidade para levar a produccedilatildeo e o serviccedilo aos niacuteveis mais econocircmicos que resultam em plena satisfaccedilatildeo do consumidor O TQC requer a participaccedilatildeo de todas as divisotildees inclusive de marketing projeto manufatura inspeccedilatildeo e expediccedilatildeo‟ A abordagem japonesa foi diferente da do Dr Feigenbaum Desde 1949 temos insistido em que todas as divisotildees e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoccedilatildeo do controle da qualidade Isto se manifesta em todas as nossas atividades Noacutes promovemos estes cursos e seminaacuterios sob diferentes nomes tais como controle integrado da qualidade controle total da qualidade controle da qualidade participativo e coisas assim O termo controle da qualidade total tem sido o mais frequumlentemente usado No entanto quando esse termo eacute usado no exterior as pessoas podem pensar que estejamos

32

imitando a abordagem do Dr Feigenbaum o que natildeo eacute verdade No simpoacutesio de controle da qualidade de 1968 noacutes concordamos em designar a abordagem japonesa de company wide quality controlrdquo No final a expressatildeo que se consagrou foi controle da qualidade total com o sentido que combina as proposiccedilotildees de Feigenbaum e Ishikawa a qualidade eacute uma responsabilidade de todos coordenada e orientada por uma gerecircncia de qualidade Mais tarde a amplitude dos conceitos e teacutecnicas fez a expressatildeo evoluir para administraccedilatildeo da qualidade total Ishikawa tambeacutem foi o criador dos ciacuterculos da qualidade ou ciacuterculos de controle da qualidade umas das formas de colocar em praacutetica a concepccedilatildeo japonesa da qualidade total No formato original o ciacuterculo da qualidade eacute um grupo de voluntaacuterios de um mesmo setor ou aacuterea de trabalho que se reuacutenem regularmente para estudar e propor a soluccedilatildeo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiecircncia dos produtos Essa ideacuteia disseminou-se rapidamente primeiro no Japatildeo e logo em seguida em outros paiacuteses

Ishikawa estaacute associado principalmente ao conceito de Ciacuterculos de Qualidade

Os ciacuterculos de qualidade satildeo pequenas equipes geralmente da mesma aacuterea de trabalho que voluntaacuteria e regularmente se reuacutenem para identificar investigar analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho

Nos ciacuterculos de qualidade satildeo destacadas as seguintes caracteriacutesticas

Voluntarismo Os ciacuterculos devem ser criados em bases voluntaacuterias e natildeo por ordens superiores Auto-desenvolvimento Os membros do ciacuterculo precisam ter vontade de estudar Desenvolvimento muacutetuo Os membros do ciacuterculo precisam aspirar a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros ciacuterculos Eventual participaccedilatildeo total Os ciacuterculos precisam estabelecer como seu objetivo uacuteltimo a participaccedilatildeo total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho

As ideacuteias baacutesicas subjacentes agraves atividades do ciacuterculo da qualidade satildeo

1 Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organizaccedilatildeo

2 Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver

3 Exercitar integralmente as capacidades humanas

33

Segundo Ihikawa praticar um bom controle da qualidade eacute desenvolver projetar produzir e comercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempre satisfatoacuterio para o cliente

Ihikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade

Anaacutelise de Pareto Diagramas causa-efeito Histogramas Folhas de controle Diagramas de escada Graacuteficos de controle Fluxos de controle

Segundo a experiecircncia Japonesa 95 dos problemas podem ser resolvidos com estes meacutetodos simples de controlo de qualidade Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) eacute a gestatildeo funcional cruzada dado que a garantia efetiva da qualidade natildeo pode ser obtida somente pelo departamento de qualidade A forma orgacircnica vertical serve somente para definir a hierarquia natildeo proporcionando a ligaccedilatildeo horizontal das diversas funccedilotildees Para operacionalizar a gestatildeo dos processos a empresa necessita de um Comiteacute Interfuncional

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Crosby vecirc os problemas como bacteacuterias da natildeo conformidade daiacute a necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existecircncia de problemas A sua vacina da qualidade consiste em trecircs accedilotildees da gestatildeo determinaccedilatildeo formaccedilatildeo e implementaccedilatildeo A responsabilidade da administraccedilatildeo contiacutenua da vacina pertence agrave gestatildeo de topo

Os seis Cs

1 Compreensatildeo ou a importacircncia de perceber o que significa Qualidade

2 Compromisso da gestatildeo de topo que comeccedila por definir a poliacutetica de Qualidade

3 Competecircncia resultado dum plano de formaccedilatildeo e criacutetico para a implantaccedilatildeo do movimento de melhoria da qualidade de forma metoacutedica

4 Comunicaccedilatildeo para que todos na organizaccedilatildeo adquiram uma cultura corporativa da qualidade

5 Correccedilatildeo baseada na prevenccedilatildeo e desempenho

6 Continuaccedilatildeo que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma forma de estar da organizaccedilatildeo

Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos A qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organizaccedilatildeo a agir com base em metas tangiacuteveis

A qualidade deve ser medida regularmente atraveacutes do custo provocado por fazer as coisas mal Para ajudar os gestores na avaliaccedilatildeo dos custos dos erros desenvolveu a seguinte foacutermula

Custo da Qualidade = Preccedilo da Conformidade (POC) + Preccedilo da natildeo conformidade (PONC)

POC - refere-se ao custo por fazer bem agrave primeira

PONC - fornece informaccedilatildeo agrave gestatildeo acerca dos custos perdidos e uma indicaccedilatildeo do progresso agrave medida que a organizaccedilatildeo melhora

Crosby definiu a poliacutetica de qualidade como o estado de espiacuterito dos funcionaacuterios duma organizaccedilatildeo sobre a forma como devem fazer o trabalho Se natildeo existir uma poliacutetica formal estabelecida pela gestatildeo cada um estabelece a sua

Sequumlecircncia de passos para um programa de melhoria da qualidade

27

1 Compromisso da gestatildeo de topo em relaccedilatildeo agrave qualidade A Direccedilatildeo da organizaccedilatildeo deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente atraveacutes dum documento escrito que defina a poliacutetica de qualidade da organizaccedilatildeo Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder agraves necessidades dos clientes

2 Equipas de melhoria da qualidade A Direccedilatildeo deve estabelecer uma equipa para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos O papel da equipa eacute avaliar o que eacute necessaacuterio em cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita agrave poliacutetica geral da qualidade da organizaccedilatildeo

3 Medida da qualidade Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria

4 Avaliaccedilatildeo do custo da natildeo qualidade As equipas da melhoria da qualidade deveratildeo fazer uma estimativa dos custos da natildeo qualidade de forma a identificar zonas prioritaacuterias em que as accedilotildees seratildeo imediatamente rentaacuteveis

5 Tomada de consciecircncia das necessidades da qualidade Os funcionaacuterios deveratildeo compreender a importacircncia do respeito pelas especificaccedilotildees e o custo das natildeo conformidades

6 Accedilotildees corretivas As oportunidades para as accedilotildees corretivas satildeo desencadeadas nas etapas 3 e 4

7 Planejar um programa zero defeitos Uma comissatildeo ad hoc deve ser constituiacuteda na equipa da melhoria da qualidade Esta comissatildeo deveraacute desencadear um programa zero defeitos apropriado agraves necessidades da organizaccedilatildeo e agrave sua cultura

8 Formaccedilatildeo dos responsaacuteveis e inspetores Desde o iniacutecio do programa aos diferentes niacuteveis de responsabilidade os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade

9 Instituir um dia zero defeitos para que o conjunto dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo seja sensibilizado nas novas normas de desempenho

10 Definiccedilatildeo de objetivos Para transformar os compromissos em accedilatildeo os indiviacuteduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeiccediloamento Para isso cada responsaacutevel define com os membros da sua equipa os objetivos especiacuteficos a atingir cujos resultados sejam mensuraacuteveis Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reuniotildees regulares

11 Eliminar as causas dos erros Os empregados devem ser encorajados a comunicar as dificuldades que tecircm em atingir as suas metas de aperfeiccediloamento e na remoccedilatildeo das causa de erros

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12 Reconhecimento Deve ser manifestado publicamente (mas natildeo financeiramente) o reconhecimento agravequeles que atingem os seus objetivos de forma regular

13 Ciacuterculos de qualidade Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem ideacuteias e experiecircncias

14 Recomeccedilar e progredir sempre O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade o que renova o compromisso dos antigos funcionaacuterios e introduz os novos no processo

QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM

Em 1961 Armand V Feigenbaum apresentou uma versatildeo evoluiacuteda das proposiccedilotildees publicadas 10 anos antes a qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC ndash Total Quality Control)

Armand V Feigenbaum

Fonte wwwgeocitiescomNode8639Feigenbaumjpg 155 x 209 pixels - 14k

A ideacuteia do TQC tinha pedra fundamental uma definiccedilatildeo de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida A qualidade quem estabelece eacute o cliente e natildeo os engenheiros nem o pessoal de marketing ou a alta administraccedilatildeo A qualidade de um produto ou serviccedilo pode ser definida como o conjunto total das caracteriacutesticas de marketing engenharia fabricaccedilatildeo e manutenccedilatildeo do produto ou serviccedilo que satisfazem agraves expectativas do cliente Qualidade portanto natildeo seria apenas conformidade do produto ou serviccedilo com as especificaccedilotildees que era a acepccedilatildeo da era da inspeccedilatildeo A qualidade teria que ser embutida no produto ou serviccedilo desde o comeccedilo com base nos desejos e interesses do cliente Na nova concepccedilatildeo de Feigenbaum a qualidade deixa de ser um atributo apenas do produto ou serviccedilo A qualidade eacute um problema de todos e envolve

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todos os aspectos da operaccedilatildeo da empresa Essa ideacuteia implica a existecircncia de um sistema da qualidade que eacute ldquo a estrutura operacional de trabalho em relaccedilatildeo agrave qual toda a empresa estaacute de acordo documentada em procedimentos teacutecnicos e administrativos efetivos e integrados que orienta as accedilotildees das pessoas maacutequinas e informaccedilotildees da maneira melhor e mais praacutetica para assegurar a satisfaccedilatildeo do cliente com a qualidade e o custo econocircmico da qualidaderdquo A administraccedilatildeo da qualidade comeccedilaria na administraccedilatildeo superior da qual viriam a inspiraccedilatildeo e a coordenaccedilatildeo do sistema de qualidade Desse modo o papel da administraccedilatildeo da qualidade resumir-se-ia em procurar garantir a satisfaccedilatildeo do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econocircmicos da empresa Dentro da ideacuteia do TQC o fator humano desempenha papel primordial Feigenbaum dizia que no final das contas todo produto ou serviccedilo era realizado por um par de matildeos humanas e que portanto a obtenccedilatildeo da qualidade dependia da participaccedilatildeo e do apoio das pessoas As ideacuteias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercussatildeo embora sua adoccedilatildeo natildeo acompanhasse o mesmo ritmo Esse relativo desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que o antigo inimigo derrotado na Segunda Guerra tinha prestado atenccedilatildeo e colocado em praacutetica natildeo apenas essas ideacuteias mas tambeacutem muitas outras teacutecnicas e conceitos de administraccedilatildeo da qualidade

Feigenbau definiu nos anos 50 o conceito de controle da qualidade total um sistema eficiente para a integraccedilatildeo do desenvolvimento da qualidade da manutenccedilatildeo da qualidade e dos esforccedilos de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organizaccedilatildeo para permitir produtos e serviccedilos mais econocircmicos que levem em conta a satisfaccedilatildeo total do consumidor

Para Feigenbaum a Qualidade eacute uma filosofia de gestatildeo e um compromisso com a excelecircncia

A Qualidade 1 eacute o uacutenico objetivo da organizaccedilatildeo 2 eacute determinada pelos clientes 3 pressupotildee trabalho em grupo (ciacuterculos de qualidade) 4 exige o compromisso da gestatildeo de topo 5 exige o empowerment (aumento da capacidade de decisatildeo dos trabalhadores e reduccedilatildeo dos niacuteveis hieraacuterquicos)

30

Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos natildeo podendo ser obtida somente a partir da inspeccedilatildeo dos mesmos Para amparar esta exigecircncia defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade

Define o Sistema de Qualidade Total como a combinaccedilatildeo da estrutura operacional de trabalho de toda a organizaccedilatildeo documentada em procedimentos de gestatildeo e teacutecnicos efetivos e integrados para o direcionamento das accedilotildees coordenadas de matildeo de obra maacutequinas e informaccedilotildees da organizaccedilatildeo de acordo com os melhores e mais praacuteticos meios de assegurar a satisfaccedilatildeo quanto agrave qualidade e custos

O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planejado e natildeo desenvolvido de forma casual Os seus princiacutepios devem incluir

Orientaccedilatildeo para o cliente

Integraccedilatildeo de atividades por toda a organizaccedilatildeo

Atribuiccedilotildees claras ao pessoal tendo em vista a obtenccedilatildeo da qualidade

Atividades especiacuteficas para controle de fornecedores

Identificaccedilatildeo total dos equipamentos de qualidade

Conscientizaccedilatildeo de toda a organizaccedilatildeo

Eficaacutecia real das accedilotildees corretivas

Controle contiacutenuo do sistema incluindo previsatildeo e realimentaccedilatildeo da informaccedilatildeo

Auditoria perioacutedica das atividades do sistema

Feigenbaum sugere uma seacuterie de partes componentes ou subsistemas baacutesicos que devem estar baseados em procedimentos documentados tendo como macro referecircncia o Manual de Qualidade

1 Avaliaccedilatildeo da qualidade antes do iniacutecio da produccedilatildeo

2 Planejamento da qualidade e do processo

3 Planejamento avaliaccedilatildeo e controle da qualidade dos materiais adquiridos

4 Avaliaccedilatildeo e controle da qualidade do produto e do processo

5 Realimentaccedilatildeo da informaccedilatildeo da qualidade

6 Equipamento da informaccedilatildeo da qualidade

7 Formaccedilatildeo e orientaccedilatildeo para a qualidade e desenvolvimento do pessoal

8 Qualidade na assistecircncia teacutecnica

9 Gestatildeo da funccedilatildeo controle da qualidade

10 Estudos especiais sobre a qualidade

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KAORU ISHIKAWA

Quando as forccedilas de ocupaccedilatildeo americanas desembarcaram no Japatildeo em 1945 depararam imediatamente com um grande obstaacuteculo as falhas no serviccedilo telefocircnico eram demasiadamente comuns O sistema japonecircs de telefones natildeo era uma ferramenta confiaacutevel a qualidade do equipamento era instaacutevel e baixa Conhecendo esses defeitos as forccedilas americanas ordenaram agrave induacutestria de telecomunicaccedilotildees do Japatildeo que comeccedilasse a usar o moderno controle da qualidade e tomasse providecircncias para educar o pessoal das empresas desse ramo Foi esse o comeccedilo do controle estatiacutestico da qualidade no Japatildeo em maio de 1945 O fato de o Japatildeo ser um paiacutes sem recursos naturais que deveria sobreviver com a exportaccedilatildeo de produtos tornou a qualidade uma obsessatildeo nacional Engenheiros industriais comeccedilaram um intenso programa de mobilizaccedilatildeo pesquisas e visitas a outros paiacuteses objetivando identificar quais seriam e de onde deveria trazer as teacutecnicas que ajudariam o paiacutes a recuperar-se por meio do aprimoramento da qualidade de seus produtos Foi essa uma das razotildees das visitas de Deming e outros especialistas ao Japatildeo Segundo Kaoru Ishikawa o desenvolvimento dos princiacutepios e das teacutecnicas da qualidade total tiveram sua proacutepria evoluccedilatildeo no Japatildeo vindo posteriormente a encontrar-se com as ideacuteias de Feigenbaum ldquoO conceito de bdquocontrole da qualidade total‟ foi criado pelo Dr Armand Feigenbaum e pode ser definido como um bdquosistema eficaz de integrar os esforccedilos de desenvolvimento manutenccedilatildeo e aprimoramento da qualidade para levar a produccedilatildeo e o serviccedilo aos niacuteveis mais econocircmicos que resultam em plena satisfaccedilatildeo do consumidor O TQC requer a participaccedilatildeo de todas as divisotildees inclusive de marketing projeto manufatura inspeccedilatildeo e expediccedilatildeo‟ A abordagem japonesa foi diferente da do Dr Feigenbaum Desde 1949 temos insistido em que todas as divisotildees e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoccedilatildeo do controle da qualidade Isto se manifesta em todas as nossas atividades Noacutes promovemos estes cursos e seminaacuterios sob diferentes nomes tais como controle integrado da qualidade controle total da qualidade controle da qualidade participativo e coisas assim O termo controle da qualidade total tem sido o mais frequumlentemente usado No entanto quando esse termo eacute usado no exterior as pessoas podem pensar que estejamos

32

imitando a abordagem do Dr Feigenbaum o que natildeo eacute verdade No simpoacutesio de controle da qualidade de 1968 noacutes concordamos em designar a abordagem japonesa de company wide quality controlrdquo No final a expressatildeo que se consagrou foi controle da qualidade total com o sentido que combina as proposiccedilotildees de Feigenbaum e Ishikawa a qualidade eacute uma responsabilidade de todos coordenada e orientada por uma gerecircncia de qualidade Mais tarde a amplitude dos conceitos e teacutecnicas fez a expressatildeo evoluir para administraccedilatildeo da qualidade total Ishikawa tambeacutem foi o criador dos ciacuterculos da qualidade ou ciacuterculos de controle da qualidade umas das formas de colocar em praacutetica a concepccedilatildeo japonesa da qualidade total No formato original o ciacuterculo da qualidade eacute um grupo de voluntaacuterios de um mesmo setor ou aacuterea de trabalho que se reuacutenem regularmente para estudar e propor a soluccedilatildeo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiecircncia dos produtos Essa ideacuteia disseminou-se rapidamente primeiro no Japatildeo e logo em seguida em outros paiacuteses

Ishikawa estaacute associado principalmente ao conceito de Ciacuterculos de Qualidade

Os ciacuterculos de qualidade satildeo pequenas equipes geralmente da mesma aacuterea de trabalho que voluntaacuteria e regularmente se reuacutenem para identificar investigar analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho

Nos ciacuterculos de qualidade satildeo destacadas as seguintes caracteriacutesticas

Voluntarismo Os ciacuterculos devem ser criados em bases voluntaacuterias e natildeo por ordens superiores Auto-desenvolvimento Os membros do ciacuterculo precisam ter vontade de estudar Desenvolvimento muacutetuo Os membros do ciacuterculo precisam aspirar a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros ciacuterculos Eventual participaccedilatildeo total Os ciacuterculos precisam estabelecer como seu objetivo uacuteltimo a participaccedilatildeo total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho

As ideacuteias baacutesicas subjacentes agraves atividades do ciacuterculo da qualidade satildeo

1 Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organizaccedilatildeo

2 Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver

3 Exercitar integralmente as capacidades humanas

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Segundo Ihikawa praticar um bom controle da qualidade eacute desenvolver projetar produzir e comercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempre satisfatoacuterio para o cliente

Ihikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade

Anaacutelise de Pareto Diagramas causa-efeito Histogramas Folhas de controle Diagramas de escada Graacuteficos de controle Fluxos de controle

Segundo a experiecircncia Japonesa 95 dos problemas podem ser resolvidos com estes meacutetodos simples de controlo de qualidade Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) eacute a gestatildeo funcional cruzada dado que a garantia efetiva da qualidade natildeo pode ser obtida somente pelo departamento de qualidade A forma orgacircnica vertical serve somente para definir a hierarquia natildeo proporcionando a ligaccedilatildeo horizontal das diversas funccedilotildees Para operacionalizar a gestatildeo dos processos a empresa necessita de um Comiteacute Interfuncional

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1 Compromisso da gestatildeo de topo em relaccedilatildeo agrave qualidade A Direccedilatildeo da organizaccedilatildeo deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente atraveacutes dum documento escrito que defina a poliacutetica de qualidade da organizaccedilatildeo Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder agraves necessidades dos clientes

2 Equipas de melhoria da qualidade A Direccedilatildeo deve estabelecer uma equipa para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos O papel da equipa eacute avaliar o que eacute necessaacuterio em cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita agrave poliacutetica geral da qualidade da organizaccedilatildeo

3 Medida da qualidade Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria

4 Avaliaccedilatildeo do custo da natildeo qualidade As equipas da melhoria da qualidade deveratildeo fazer uma estimativa dos custos da natildeo qualidade de forma a identificar zonas prioritaacuterias em que as accedilotildees seratildeo imediatamente rentaacuteveis

5 Tomada de consciecircncia das necessidades da qualidade Os funcionaacuterios deveratildeo compreender a importacircncia do respeito pelas especificaccedilotildees e o custo das natildeo conformidades

6 Accedilotildees corretivas As oportunidades para as accedilotildees corretivas satildeo desencadeadas nas etapas 3 e 4

7 Planejar um programa zero defeitos Uma comissatildeo ad hoc deve ser constituiacuteda na equipa da melhoria da qualidade Esta comissatildeo deveraacute desencadear um programa zero defeitos apropriado agraves necessidades da organizaccedilatildeo e agrave sua cultura

8 Formaccedilatildeo dos responsaacuteveis e inspetores Desde o iniacutecio do programa aos diferentes niacuteveis de responsabilidade os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade

9 Instituir um dia zero defeitos para que o conjunto dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo seja sensibilizado nas novas normas de desempenho

10 Definiccedilatildeo de objetivos Para transformar os compromissos em accedilatildeo os indiviacuteduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeiccediloamento Para isso cada responsaacutevel define com os membros da sua equipa os objetivos especiacuteficos a atingir cujos resultados sejam mensuraacuteveis Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reuniotildees regulares

11 Eliminar as causas dos erros Os empregados devem ser encorajados a comunicar as dificuldades que tecircm em atingir as suas metas de aperfeiccediloamento e na remoccedilatildeo das causa de erros

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12 Reconhecimento Deve ser manifestado publicamente (mas natildeo financeiramente) o reconhecimento agravequeles que atingem os seus objetivos de forma regular

13 Ciacuterculos de qualidade Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem ideacuteias e experiecircncias

14 Recomeccedilar e progredir sempre O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade o que renova o compromisso dos antigos funcionaacuterios e introduz os novos no processo

QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM

Em 1961 Armand V Feigenbaum apresentou uma versatildeo evoluiacuteda das proposiccedilotildees publicadas 10 anos antes a qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC ndash Total Quality Control)

Armand V Feigenbaum

Fonte wwwgeocitiescomNode8639Feigenbaumjpg 155 x 209 pixels - 14k

A ideacuteia do TQC tinha pedra fundamental uma definiccedilatildeo de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida A qualidade quem estabelece eacute o cliente e natildeo os engenheiros nem o pessoal de marketing ou a alta administraccedilatildeo A qualidade de um produto ou serviccedilo pode ser definida como o conjunto total das caracteriacutesticas de marketing engenharia fabricaccedilatildeo e manutenccedilatildeo do produto ou serviccedilo que satisfazem agraves expectativas do cliente Qualidade portanto natildeo seria apenas conformidade do produto ou serviccedilo com as especificaccedilotildees que era a acepccedilatildeo da era da inspeccedilatildeo A qualidade teria que ser embutida no produto ou serviccedilo desde o comeccedilo com base nos desejos e interesses do cliente Na nova concepccedilatildeo de Feigenbaum a qualidade deixa de ser um atributo apenas do produto ou serviccedilo A qualidade eacute um problema de todos e envolve

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todos os aspectos da operaccedilatildeo da empresa Essa ideacuteia implica a existecircncia de um sistema da qualidade que eacute ldquo a estrutura operacional de trabalho em relaccedilatildeo agrave qual toda a empresa estaacute de acordo documentada em procedimentos teacutecnicos e administrativos efetivos e integrados que orienta as accedilotildees das pessoas maacutequinas e informaccedilotildees da maneira melhor e mais praacutetica para assegurar a satisfaccedilatildeo do cliente com a qualidade e o custo econocircmico da qualidaderdquo A administraccedilatildeo da qualidade comeccedilaria na administraccedilatildeo superior da qual viriam a inspiraccedilatildeo e a coordenaccedilatildeo do sistema de qualidade Desse modo o papel da administraccedilatildeo da qualidade resumir-se-ia em procurar garantir a satisfaccedilatildeo do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econocircmicos da empresa Dentro da ideacuteia do TQC o fator humano desempenha papel primordial Feigenbaum dizia que no final das contas todo produto ou serviccedilo era realizado por um par de matildeos humanas e que portanto a obtenccedilatildeo da qualidade dependia da participaccedilatildeo e do apoio das pessoas As ideacuteias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercussatildeo embora sua adoccedilatildeo natildeo acompanhasse o mesmo ritmo Esse relativo desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que o antigo inimigo derrotado na Segunda Guerra tinha prestado atenccedilatildeo e colocado em praacutetica natildeo apenas essas ideacuteias mas tambeacutem muitas outras teacutecnicas e conceitos de administraccedilatildeo da qualidade

Feigenbau definiu nos anos 50 o conceito de controle da qualidade total um sistema eficiente para a integraccedilatildeo do desenvolvimento da qualidade da manutenccedilatildeo da qualidade e dos esforccedilos de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organizaccedilatildeo para permitir produtos e serviccedilos mais econocircmicos que levem em conta a satisfaccedilatildeo total do consumidor

Para Feigenbaum a Qualidade eacute uma filosofia de gestatildeo e um compromisso com a excelecircncia

A Qualidade 1 eacute o uacutenico objetivo da organizaccedilatildeo 2 eacute determinada pelos clientes 3 pressupotildee trabalho em grupo (ciacuterculos de qualidade) 4 exige o compromisso da gestatildeo de topo 5 exige o empowerment (aumento da capacidade de decisatildeo dos trabalhadores e reduccedilatildeo dos niacuteveis hieraacuterquicos)

30

Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos natildeo podendo ser obtida somente a partir da inspeccedilatildeo dos mesmos Para amparar esta exigecircncia defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade

Define o Sistema de Qualidade Total como a combinaccedilatildeo da estrutura operacional de trabalho de toda a organizaccedilatildeo documentada em procedimentos de gestatildeo e teacutecnicos efetivos e integrados para o direcionamento das accedilotildees coordenadas de matildeo de obra maacutequinas e informaccedilotildees da organizaccedilatildeo de acordo com os melhores e mais praacuteticos meios de assegurar a satisfaccedilatildeo quanto agrave qualidade e custos

O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planejado e natildeo desenvolvido de forma casual Os seus princiacutepios devem incluir

Orientaccedilatildeo para o cliente

Integraccedilatildeo de atividades por toda a organizaccedilatildeo

Atribuiccedilotildees claras ao pessoal tendo em vista a obtenccedilatildeo da qualidade

Atividades especiacuteficas para controle de fornecedores

Identificaccedilatildeo total dos equipamentos de qualidade

Conscientizaccedilatildeo de toda a organizaccedilatildeo

Eficaacutecia real das accedilotildees corretivas

Controle contiacutenuo do sistema incluindo previsatildeo e realimentaccedilatildeo da informaccedilatildeo

Auditoria perioacutedica das atividades do sistema

Feigenbaum sugere uma seacuterie de partes componentes ou subsistemas baacutesicos que devem estar baseados em procedimentos documentados tendo como macro referecircncia o Manual de Qualidade

1 Avaliaccedilatildeo da qualidade antes do iniacutecio da produccedilatildeo

2 Planejamento da qualidade e do processo

3 Planejamento avaliaccedilatildeo e controle da qualidade dos materiais adquiridos

4 Avaliaccedilatildeo e controle da qualidade do produto e do processo

5 Realimentaccedilatildeo da informaccedilatildeo da qualidade

6 Equipamento da informaccedilatildeo da qualidade

7 Formaccedilatildeo e orientaccedilatildeo para a qualidade e desenvolvimento do pessoal

8 Qualidade na assistecircncia teacutecnica

9 Gestatildeo da funccedilatildeo controle da qualidade

10 Estudos especiais sobre a qualidade

31

KAORU ISHIKAWA

Quando as forccedilas de ocupaccedilatildeo americanas desembarcaram no Japatildeo em 1945 depararam imediatamente com um grande obstaacuteculo as falhas no serviccedilo telefocircnico eram demasiadamente comuns O sistema japonecircs de telefones natildeo era uma ferramenta confiaacutevel a qualidade do equipamento era instaacutevel e baixa Conhecendo esses defeitos as forccedilas americanas ordenaram agrave induacutestria de telecomunicaccedilotildees do Japatildeo que comeccedilasse a usar o moderno controle da qualidade e tomasse providecircncias para educar o pessoal das empresas desse ramo Foi esse o comeccedilo do controle estatiacutestico da qualidade no Japatildeo em maio de 1945 O fato de o Japatildeo ser um paiacutes sem recursos naturais que deveria sobreviver com a exportaccedilatildeo de produtos tornou a qualidade uma obsessatildeo nacional Engenheiros industriais comeccedilaram um intenso programa de mobilizaccedilatildeo pesquisas e visitas a outros paiacuteses objetivando identificar quais seriam e de onde deveria trazer as teacutecnicas que ajudariam o paiacutes a recuperar-se por meio do aprimoramento da qualidade de seus produtos Foi essa uma das razotildees das visitas de Deming e outros especialistas ao Japatildeo Segundo Kaoru Ishikawa o desenvolvimento dos princiacutepios e das teacutecnicas da qualidade total tiveram sua proacutepria evoluccedilatildeo no Japatildeo vindo posteriormente a encontrar-se com as ideacuteias de Feigenbaum ldquoO conceito de bdquocontrole da qualidade total‟ foi criado pelo Dr Armand Feigenbaum e pode ser definido como um bdquosistema eficaz de integrar os esforccedilos de desenvolvimento manutenccedilatildeo e aprimoramento da qualidade para levar a produccedilatildeo e o serviccedilo aos niacuteveis mais econocircmicos que resultam em plena satisfaccedilatildeo do consumidor O TQC requer a participaccedilatildeo de todas as divisotildees inclusive de marketing projeto manufatura inspeccedilatildeo e expediccedilatildeo‟ A abordagem japonesa foi diferente da do Dr Feigenbaum Desde 1949 temos insistido em que todas as divisotildees e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoccedilatildeo do controle da qualidade Isto se manifesta em todas as nossas atividades Noacutes promovemos estes cursos e seminaacuterios sob diferentes nomes tais como controle integrado da qualidade controle total da qualidade controle da qualidade participativo e coisas assim O termo controle da qualidade total tem sido o mais frequumlentemente usado No entanto quando esse termo eacute usado no exterior as pessoas podem pensar que estejamos

32

imitando a abordagem do Dr Feigenbaum o que natildeo eacute verdade No simpoacutesio de controle da qualidade de 1968 noacutes concordamos em designar a abordagem japonesa de company wide quality controlrdquo No final a expressatildeo que se consagrou foi controle da qualidade total com o sentido que combina as proposiccedilotildees de Feigenbaum e Ishikawa a qualidade eacute uma responsabilidade de todos coordenada e orientada por uma gerecircncia de qualidade Mais tarde a amplitude dos conceitos e teacutecnicas fez a expressatildeo evoluir para administraccedilatildeo da qualidade total Ishikawa tambeacutem foi o criador dos ciacuterculos da qualidade ou ciacuterculos de controle da qualidade umas das formas de colocar em praacutetica a concepccedilatildeo japonesa da qualidade total No formato original o ciacuterculo da qualidade eacute um grupo de voluntaacuterios de um mesmo setor ou aacuterea de trabalho que se reuacutenem regularmente para estudar e propor a soluccedilatildeo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiecircncia dos produtos Essa ideacuteia disseminou-se rapidamente primeiro no Japatildeo e logo em seguida em outros paiacuteses

Ishikawa estaacute associado principalmente ao conceito de Ciacuterculos de Qualidade

Os ciacuterculos de qualidade satildeo pequenas equipes geralmente da mesma aacuterea de trabalho que voluntaacuteria e regularmente se reuacutenem para identificar investigar analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho

Nos ciacuterculos de qualidade satildeo destacadas as seguintes caracteriacutesticas

Voluntarismo Os ciacuterculos devem ser criados em bases voluntaacuterias e natildeo por ordens superiores Auto-desenvolvimento Os membros do ciacuterculo precisam ter vontade de estudar Desenvolvimento muacutetuo Os membros do ciacuterculo precisam aspirar a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros ciacuterculos Eventual participaccedilatildeo total Os ciacuterculos precisam estabelecer como seu objetivo uacuteltimo a participaccedilatildeo total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho

As ideacuteias baacutesicas subjacentes agraves atividades do ciacuterculo da qualidade satildeo

1 Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organizaccedilatildeo

2 Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver

3 Exercitar integralmente as capacidades humanas

33

Segundo Ihikawa praticar um bom controle da qualidade eacute desenvolver projetar produzir e comercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempre satisfatoacuterio para o cliente

Ihikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade

Anaacutelise de Pareto Diagramas causa-efeito Histogramas Folhas de controle Diagramas de escada Graacuteficos de controle Fluxos de controle

Segundo a experiecircncia Japonesa 95 dos problemas podem ser resolvidos com estes meacutetodos simples de controlo de qualidade Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) eacute a gestatildeo funcional cruzada dado que a garantia efetiva da qualidade natildeo pode ser obtida somente pelo departamento de qualidade A forma orgacircnica vertical serve somente para definir a hierarquia natildeo proporcionando a ligaccedilatildeo horizontal das diversas funccedilotildees Para operacionalizar a gestatildeo dos processos a empresa necessita de um Comiteacute Interfuncional

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12 Reconhecimento Deve ser manifestado publicamente (mas natildeo financeiramente) o reconhecimento agravequeles que atingem os seus objetivos de forma regular

13 Ciacuterculos de qualidade Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem ideacuteias e experiecircncias

14 Recomeccedilar e progredir sempre O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade o que renova o compromisso dos antigos funcionaacuterios e introduz os novos no processo

QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM

Em 1961 Armand V Feigenbaum apresentou uma versatildeo evoluiacuteda das proposiccedilotildees publicadas 10 anos antes a qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC ndash Total Quality Control)

Armand V Feigenbaum

Fonte wwwgeocitiescomNode8639Feigenbaumjpg 155 x 209 pixels - 14k

A ideacuteia do TQC tinha pedra fundamental uma definiccedilatildeo de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida A qualidade quem estabelece eacute o cliente e natildeo os engenheiros nem o pessoal de marketing ou a alta administraccedilatildeo A qualidade de um produto ou serviccedilo pode ser definida como o conjunto total das caracteriacutesticas de marketing engenharia fabricaccedilatildeo e manutenccedilatildeo do produto ou serviccedilo que satisfazem agraves expectativas do cliente Qualidade portanto natildeo seria apenas conformidade do produto ou serviccedilo com as especificaccedilotildees que era a acepccedilatildeo da era da inspeccedilatildeo A qualidade teria que ser embutida no produto ou serviccedilo desde o comeccedilo com base nos desejos e interesses do cliente Na nova concepccedilatildeo de Feigenbaum a qualidade deixa de ser um atributo apenas do produto ou serviccedilo A qualidade eacute um problema de todos e envolve

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todos os aspectos da operaccedilatildeo da empresa Essa ideacuteia implica a existecircncia de um sistema da qualidade que eacute ldquo a estrutura operacional de trabalho em relaccedilatildeo agrave qual toda a empresa estaacute de acordo documentada em procedimentos teacutecnicos e administrativos efetivos e integrados que orienta as accedilotildees das pessoas maacutequinas e informaccedilotildees da maneira melhor e mais praacutetica para assegurar a satisfaccedilatildeo do cliente com a qualidade e o custo econocircmico da qualidaderdquo A administraccedilatildeo da qualidade comeccedilaria na administraccedilatildeo superior da qual viriam a inspiraccedilatildeo e a coordenaccedilatildeo do sistema de qualidade Desse modo o papel da administraccedilatildeo da qualidade resumir-se-ia em procurar garantir a satisfaccedilatildeo do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econocircmicos da empresa Dentro da ideacuteia do TQC o fator humano desempenha papel primordial Feigenbaum dizia que no final das contas todo produto ou serviccedilo era realizado por um par de matildeos humanas e que portanto a obtenccedilatildeo da qualidade dependia da participaccedilatildeo e do apoio das pessoas As ideacuteias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercussatildeo embora sua adoccedilatildeo natildeo acompanhasse o mesmo ritmo Esse relativo desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que o antigo inimigo derrotado na Segunda Guerra tinha prestado atenccedilatildeo e colocado em praacutetica natildeo apenas essas ideacuteias mas tambeacutem muitas outras teacutecnicas e conceitos de administraccedilatildeo da qualidade

Feigenbau definiu nos anos 50 o conceito de controle da qualidade total um sistema eficiente para a integraccedilatildeo do desenvolvimento da qualidade da manutenccedilatildeo da qualidade e dos esforccedilos de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organizaccedilatildeo para permitir produtos e serviccedilos mais econocircmicos que levem em conta a satisfaccedilatildeo total do consumidor

Para Feigenbaum a Qualidade eacute uma filosofia de gestatildeo e um compromisso com a excelecircncia

A Qualidade 1 eacute o uacutenico objetivo da organizaccedilatildeo 2 eacute determinada pelos clientes 3 pressupotildee trabalho em grupo (ciacuterculos de qualidade) 4 exige o compromisso da gestatildeo de topo 5 exige o empowerment (aumento da capacidade de decisatildeo dos trabalhadores e reduccedilatildeo dos niacuteveis hieraacuterquicos)

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Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos natildeo podendo ser obtida somente a partir da inspeccedilatildeo dos mesmos Para amparar esta exigecircncia defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade

Define o Sistema de Qualidade Total como a combinaccedilatildeo da estrutura operacional de trabalho de toda a organizaccedilatildeo documentada em procedimentos de gestatildeo e teacutecnicos efetivos e integrados para o direcionamento das accedilotildees coordenadas de matildeo de obra maacutequinas e informaccedilotildees da organizaccedilatildeo de acordo com os melhores e mais praacuteticos meios de assegurar a satisfaccedilatildeo quanto agrave qualidade e custos

O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planejado e natildeo desenvolvido de forma casual Os seus princiacutepios devem incluir

Orientaccedilatildeo para o cliente

Integraccedilatildeo de atividades por toda a organizaccedilatildeo

Atribuiccedilotildees claras ao pessoal tendo em vista a obtenccedilatildeo da qualidade

Atividades especiacuteficas para controle de fornecedores

Identificaccedilatildeo total dos equipamentos de qualidade

Conscientizaccedilatildeo de toda a organizaccedilatildeo

Eficaacutecia real das accedilotildees corretivas

Controle contiacutenuo do sistema incluindo previsatildeo e realimentaccedilatildeo da informaccedilatildeo

Auditoria perioacutedica das atividades do sistema

Feigenbaum sugere uma seacuterie de partes componentes ou subsistemas baacutesicos que devem estar baseados em procedimentos documentados tendo como macro referecircncia o Manual de Qualidade

1 Avaliaccedilatildeo da qualidade antes do iniacutecio da produccedilatildeo

2 Planejamento da qualidade e do processo

3 Planejamento avaliaccedilatildeo e controle da qualidade dos materiais adquiridos

4 Avaliaccedilatildeo e controle da qualidade do produto e do processo

5 Realimentaccedilatildeo da informaccedilatildeo da qualidade

6 Equipamento da informaccedilatildeo da qualidade

7 Formaccedilatildeo e orientaccedilatildeo para a qualidade e desenvolvimento do pessoal

8 Qualidade na assistecircncia teacutecnica

9 Gestatildeo da funccedilatildeo controle da qualidade

10 Estudos especiais sobre a qualidade

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KAORU ISHIKAWA

Quando as forccedilas de ocupaccedilatildeo americanas desembarcaram no Japatildeo em 1945 depararam imediatamente com um grande obstaacuteculo as falhas no serviccedilo telefocircnico eram demasiadamente comuns O sistema japonecircs de telefones natildeo era uma ferramenta confiaacutevel a qualidade do equipamento era instaacutevel e baixa Conhecendo esses defeitos as forccedilas americanas ordenaram agrave induacutestria de telecomunicaccedilotildees do Japatildeo que comeccedilasse a usar o moderno controle da qualidade e tomasse providecircncias para educar o pessoal das empresas desse ramo Foi esse o comeccedilo do controle estatiacutestico da qualidade no Japatildeo em maio de 1945 O fato de o Japatildeo ser um paiacutes sem recursos naturais que deveria sobreviver com a exportaccedilatildeo de produtos tornou a qualidade uma obsessatildeo nacional Engenheiros industriais comeccedilaram um intenso programa de mobilizaccedilatildeo pesquisas e visitas a outros paiacuteses objetivando identificar quais seriam e de onde deveria trazer as teacutecnicas que ajudariam o paiacutes a recuperar-se por meio do aprimoramento da qualidade de seus produtos Foi essa uma das razotildees das visitas de Deming e outros especialistas ao Japatildeo Segundo Kaoru Ishikawa o desenvolvimento dos princiacutepios e das teacutecnicas da qualidade total tiveram sua proacutepria evoluccedilatildeo no Japatildeo vindo posteriormente a encontrar-se com as ideacuteias de Feigenbaum ldquoO conceito de bdquocontrole da qualidade total‟ foi criado pelo Dr Armand Feigenbaum e pode ser definido como um bdquosistema eficaz de integrar os esforccedilos de desenvolvimento manutenccedilatildeo e aprimoramento da qualidade para levar a produccedilatildeo e o serviccedilo aos niacuteveis mais econocircmicos que resultam em plena satisfaccedilatildeo do consumidor O TQC requer a participaccedilatildeo de todas as divisotildees inclusive de marketing projeto manufatura inspeccedilatildeo e expediccedilatildeo‟ A abordagem japonesa foi diferente da do Dr Feigenbaum Desde 1949 temos insistido em que todas as divisotildees e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoccedilatildeo do controle da qualidade Isto se manifesta em todas as nossas atividades Noacutes promovemos estes cursos e seminaacuterios sob diferentes nomes tais como controle integrado da qualidade controle total da qualidade controle da qualidade participativo e coisas assim O termo controle da qualidade total tem sido o mais frequumlentemente usado No entanto quando esse termo eacute usado no exterior as pessoas podem pensar que estejamos

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imitando a abordagem do Dr Feigenbaum o que natildeo eacute verdade No simpoacutesio de controle da qualidade de 1968 noacutes concordamos em designar a abordagem japonesa de company wide quality controlrdquo No final a expressatildeo que se consagrou foi controle da qualidade total com o sentido que combina as proposiccedilotildees de Feigenbaum e Ishikawa a qualidade eacute uma responsabilidade de todos coordenada e orientada por uma gerecircncia de qualidade Mais tarde a amplitude dos conceitos e teacutecnicas fez a expressatildeo evoluir para administraccedilatildeo da qualidade total Ishikawa tambeacutem foi o criador dos ciacuterculos da qualidade ou ciacuterculos de controle da qualidade umas das formas de colocar em praacutetica a concepccedilatildeo japonesa da qualidade total No formato original o ciacuterculo da qualidade eacute um grupo de voluntaacuterios de um mesmo setor ou aacuterea de trabalho que se reuacutenem regularmente para estudar e propor a soluccedilatildeo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiecircncia dos produtos Essa ideacuteia disseminou-se rapidamente primeiro no Japatildeo e logo em seguida em outros paiacuteses

Ishikawa estaacute associado principalmente ao conceito de Ciacuterculos de Qualidade

Os ciacuterculos de qualidade satildeo pequenas equipes geralmente da mesma aacuterea de trabalho que voluntaacuteria e regularmente se reuacutenem para identificar investigar analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho

Nos ciacuterculos de qualidade satildeo destacadas as seguintes caracteriacutesticas

Voluntarismo Os ciacuterculos devem ser criados em bases voluntaacuterias e natildeo por ordens superiores Auto-desenvolvimento Os membros do ciacuterculo precisam ter vontade de estudar Desenvolvimento muacutetuo Os membros do ciacuterculo precisam aspirar a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros ciacuterculos Eventual participaccedilatildeo total Os ciacuterculos precisam estabelecer como seu objetivo uacuteltimo a participaccedilatildeo total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho

As ideacuteias baacutesicas subjacentes agraves atividades do ciacuterculo da qualidade satildeo

1 Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organizaccedilatildeo

2 Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver

3 Exercitar integralmente as capacidades humanas

33

Segundo Ihikawa praticar um bom controle da qualidade eacute desenvolver projetar produzir e comercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempre satisfatoacuterio para o cliente

Ihikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade

Anaacutelise de Pareto Diagramas causa-efeito Histogramas Folhas de controle Diagramas de escada Graacuteficos de controle Fluxos de controle

Segundo a experiecircncia Japonesa 95 dos problemas podem ser resolvidos com estes meacutetodos simples de controlo de qualidade Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) eacute a gestatildeo funcional cruzada dado que a garantia efetiva da qualidade natildeo pode ser obtida somente pelo departamento de qualidade A forma orgacircnica vertical serve somente para definir a hierarquia natildeo proporcionando a ligaccedilatildeo horizontal das diversas funccedilotildees Para operacionalizar a gestatildeo dos processos a empresa necessita de um Comiteacute Interfuncional

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todos os aspectos da operaccedilatildeo da empresa Essa ideacuteia implica a existecircncia de um sistema da qualidade que eacute ldquo a estrutura operacional de trabalho em relaccedilatildeo agrave qual toda a empresa estaacute de acordo documentada em procedimentos teacutecnicos e administrativos efetivos e integrados que orienta as accedilotildees das pessoas maacutequinas e informaccedilotildees da maneira melhor e mais praacutetica para assegurar a satisfaccedilatildeo do cliente com a qualidade e o custo econocircmico da qualidaderdquo A administraccedilatildeo da qualidade comeccedilaria na administraccedilatildeo superior da qual viriam a inspiraccedilatildeo e a coordenaccedilatildeo do sistema de qualidade Desse modo o papel da administraccedilatildeo da qualidade resumir-se-ia em procurar garantir a satisfaccedilatildeo do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econocircmicos da empresa Dentro da ideacuteia do TQC o fator humano desempenha papel primordial Feigenbaum dizia que no final das contas todo produto ou serviccedilo era realizado por um par de matildeos humanas e que portanto a obtenccedilatildeo da qualidade dependia da participaccedilatildeo e do apoio das pessoas As ideacuteias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercussatildeo embora sua adoccedilatildeo natildeo acompanhasse o mesmo ritmo Esse relativo desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que o antigo inimigo derrotado na Segunda Guerra tinha prestado atenccedilatildeo e colocado em praacutetica natildeo apenas essas ideacuteias mas tambeacutem muitas outras teacutecnicas e conceitos de administraccedilatildeo da qualidade

Feigenbau definiu nos anos 50 o conceito de controle da qualidade total um sistema eficiente para a integraccedilatildeo do desenvolvimento da qualidade da manutenccedilatildeo da qualidade e dos esforccedilos de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organizaccedilatildeo para permitir produtos e serviccedilos mais econocircmicos que levem em conta a satisfaccedilatildeo total do consumidor

Para Feigenbaum a Qualidade eacute uma filosofia de gestatildeo e um compromisso com a excelecircncia

A Qualidade 1 eacute o uacutenico objetivo da organizaccedilatildeo 2 eacute determinada pelos clientes 3 pressupotildee trabalho em grupo (ciacuterculos de qualidade) 4 exige o compromisso da gestatildeo de topo 5 exige o empowerment (aumento da capacidade de decisatildeo dos trabalhadores e reduccedilatildeo dos niacuteveis hieraacuterquicos)

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Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos natildeo podendo ser obtida somente a partir da inspeccedilatildeo dos mesmos Para amparar esta exigecircncia defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade

Define o Sistema de Qualidade Total como a combinaccedilatildeo da estrutura operacional de trabalho de toda a organizaccedilatildeo documentada em procedimentos de gestatildeo e teacutecnicos efetivos e integrados para o direcionamento das accedilotildees coordenadas de matildeo de obra maacutequinas e informaccedilotildees da organizaccedilatildeo de acordo com os melhores e mais praacuteticos meios de assegurar a satisfaccedilatildeo quanto agrave qualidade e custos

O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planejado e natildeo desenvolvido de forma casual Os seus princiacutepios devem incluir

Orientaccedilatildeo para o cliente

Integraccedilatildeo de atividades por toda a organizaccedilatildeo

Atribuiccedilotildees claras ao pessoal tendo em vista a obtenccedilatildeo da qualidade

Atividades especiacuteficas para controle de fornecedores

Identificaccedilatildeo total dos equipamentos de qualidade

Conscientizaccedilatildeo de toda a organizaccedilatildeo

Eficaacutecia real das accedilotildees corretivas

Controle contiacutenuo do sistema incluindo previsatildeo e realimentaccedilatildeo da informaccedilatildeo

Auditoria perioacutedica das atividades do sistema

Feigenbaum sugere uma seacuterie de partes componentes ou subsistemas baacutesicos que devem estar baseados em procedimentos documentados tendo como macro referecircncia o Manual de Qualidade

1 Avaliaccedilatildeo da qualidade antes do iniacutecio da produccedilatildeo

2 Planejamento da qualidade e do processo

3 Planejamento avaliaccedilatildeo e controle da qualidade dos materiais adquiridos

4 Avaliaccedilatildeo e controle da qualidade do produto e do processo

5 Realimentaccedilatildeo da informaccedilatildeo da qualidade

6 Equipamento da informaccedilatildeo da qualidade

7 Formaccedilatildeo e orientaccedilatildeo para a qualidade e desenvolvimento do pessoal

8 Qualidade na assistecircncia teacutecnica

9 Gestatildeo da funccedilatildeo controle da qualidade

10 Estudos especiais sobre a qualidade

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KAORU ISHIKAWA

Quando as forccedilas de ocupaccedilatildeo americanas desembarcaram no Japatildeo em 1945 depararam imediatamente com um grande obstaacuteculo as falhas no serviccedilo telefocircnico eram demasiadamente comuns O sistema japonecircs de telefones natildeo era uma ferramenta confiaacutevel a qualidade do equipamento era instaacutevel e baixa Conhecendo esses defeitos as forccedilas americanas ordenaram agrave induacutestria de telecomunicaccedilotildees do Japatildeo que comeccedilasse a usar o moderno controle da qualidade e tomasse providecircncias para educar o pessoal das empresas desse ramo Foi esse o comeccedilo do controle estatiacutestico da qualidade no Japatildeo em maio de 1945 O fato de o Japatildeo ser um paiacutes sem recursos naturais que deveria sobreviver com a exportaccedilatildeo de produtos tornou a qualidade uma obsessatildeo nacional Engenheiros industriais comeccedilaram um intenso programa de mobilizaccedilatildeo pesquisas e visitas a outros paiacuteses objetivando identificar quais seriam e de onde deveria trazer as teacutecnicas que ajudariam o paiacutes a recuperar-se por meio do aprimoramento da qualidade de seus produtos Foi essa uma das razotildees das visitas de Deming e outros especialistas ao Japatildeo Segundo Kaoru Ishikawa o desenvolvimento dos princiacutepios e das teacutecnicas da qualidade total tiveram sua proacutepria evoluccedilatildeo no Japatildeo vindo posteriormente a encontrar-se com as ideacuteias de Feigenbaum ldquoO conceito de bdquocontrole da qualidade total‟ foi criado pelo Dr Armand Feigenbaum e pode ser definido como um bdquosistema eficaz de integrar os esforccedilos de desenvolvimento manutenccedilatildeo e aprimoramento da qualidade para levar a produccedilatildeo e o serviccedilo aos niacuteveis mais econocircmicos que resultam em plena satisfaccedilatildeo do consumidor O TQC requer a participaccedilatildeo de todas as divisotildees inclusive de marketing projeto manufatura inspeccedilatildeo e expediccedilatildeo‟ A abordagem japonesa foi diferente da do Dr Feigenbaum Desde 1949 temos insistido em que todas as divisotildees e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoccedilatildeo do controle da qualidade Isto se manifesta em todas as nossas atividades Noacutes promovemos estes cursos e seminaacuterios sob diferentes nomes tais como controle integrado da qualidade controle total da qualidade controle da qualidade participativo e coisas assim O termo controle da qualidade total tem sido o mais frequumlentemente usado No entanto quando esse termo eacute usado no exterior as pessoas podem pensar que estejamos

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imitando a abordagem do Dr Feigenbaum o que natildeo eacute verdade No simpoacutesio de controle da qualidade de 1968 noacutes concordamos em designar a abordagem japonesa de company wide quality controlrdquo No final a expressatildeo que se consagrou foi controle da qualidade total com o sentido que combina as proposiccedilotildees de Feigenbaum e Ishikawa a qualidade eacute uma responsabilidade de todos coordenada e orientada por uma gerecircncia de qualidade Mais tarde a amplitude dos conceitos e teacutecnicas fez a expressatildeo evoluir para administraccedilatildeo da qualidade total Ishikawa tambeacutem foi o criador dos ciacuterculos da qualidade ou ciacuterculos de controle da qualidade umas das formas de colocar em praacutetica a concepccedilatildeo japonesa da qualidade total No formato original o ciacuterculo da qualidade eacute um grupo de voluntaacuterios de um mesmo setor ou aacuterea de trabalho que se reuacutenem regularmente para estudar e propor a soluccedilatildeo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiecircncia dos produtos Essa ideacuteia disseminou-se rapidamente primeiro no Japatildeo e logo em seguida em outros paiacuteses

Ishikawa estaacute associado principalmente ao conceito de Ciacuterculos de Qualidade

Os ciacuterculos de qualidade satildeo pequenas equipes geralmente da mesma aacuterea de trabalho que voluntaacuteria e regularmente se reuacutenem para identificar investigar analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho

Nos ciacuterculos de qualidade satildeo destacadas as seguintes caracteriacutesticas

Voluntarismo Os ciacuterculos devem ser criados em bases voluntaacuterias e natildeo por ordens superiores Auto-desenvolvimento Os membros do ciacuterculo precisam ter vontade de estudar Desenvolvimento muacutetuo Os membros do ciacuterculo precisam aspirar a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros ciacuterculos Eventual participaccedilatildeo total Os ciacuterculos precisam estabelecer como seu objetivo uacuteltimo a participaccedilatildeo total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho

As ideacuteias baacutesicas subjacentes agraves atividades do ciacuterculo da qualidade satildeo

1 Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organizaccedilatildeo

2 Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver

3 Exercitar integralmente as capacidades humanas

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Segundo Ihikawa praticar um bom controle da qualidade eacute desenvolver projetar produzir e comercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempre satisfatoacuterio para o cliente

Ihikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade

Anaacutelise de Pareto Diagramas causa-efeito Histogramas Folhas de controle Diagramas de escada Graacuteficos de controle Fluxos de controle

Segundo a experiecircncia Japonesa 95 dos problemas podem ser resolvidos com estes meacutetodos simples de controlo de qualidade Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) eacute a gestatildeo funcional cruzada dado que a garantia efetiva da qualidade natildeo pode ser obtida somente pelo departamento de qualidade A forma orgacircnica vertical serve somente para definir a hierarquia natildeo proporcionando a ligaccedilatildeo horizontal das diversas funccedilotildees Para operacionalizar a gestatildeo dos processos a empresa necessita de um Comiteacute Interfuncional

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Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos natildeo podendo ser obtida somente a partir da inspeccedilatildeo dos mesmos Para amparar esta exigecircncia defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade

Define o Sistema de Qualidade Total como a combinaccedilatildeo da estrutura operacional de trabalho de toda a organizaccedilatildeo documentada em procedimentos de gestatildeo e teacutecnicos efetivos e integrados para o direcionamento das accedilotildees coordenadas de matildeo de obra maacutequinas e informaccedilotildees da organizaccedilatildeo de acordo com os melhores e mais praacuteticos meios de assegurar a satisfaccedilatildeo quanto agrave qualidade e custos

O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planejado e natildeo desenvolvido de forma casual Os seus princiacutepios devem incluir

Orientaccedilatildeo para o cliente

Integraccedilatildeo de atividades por toda a organizaccedilatildeo

Atribuiccedilotildees claras ao pessoal tendo em vista a obtenccedilatildeo da qualidade

Atividades especiacuteficas para controle de fornecedores

Identificaccedilatildeo total dos equipamentos de qualidade

Conscientizaccedilatildeo de toda a organizaccedilatildeo

Eficaacutecia real das accedilotildees corretivas

Controle contiacutenuo do sistema incluindo previsatildeo e realimentaccedilatildeo da informaccedilatildeo

Auditoria perioacutedica das atividades do sistema

Feigenbaum sugere uma seacuterie de partes componentes ou subsistemas baacutesicos que devem estar baseados em procedimentos documentados tendo como macro referecircncia o Manual de Qualidade

1 Avaliaccedilatildeo da qualidade antes do iniacutecio da produccedilatildeo

2 Planejamento da qualidade e do processo

3 Planejamento avaliaccedilatildeo e controle da qualidade dos materiais adquiridos

4 Avaliaccedilatildeo e controle da qualidade do produto e do processo

5 Realimentaccedilatildeo da informaccedilatildeo da qualidade

6 Equipamento da informaccedilatildeo da qualidade

7 Formaccedilatildeo e orientaccedilatildeo para a qualidade e desenvolvimento do pessoal

8 Qualidade na assistecircncia teacutecnica

9 Gestatildeo da funccedilatildeo controle da qualidade

10 Estudos especiais sobre a qualidade

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KAORU ISHIKAWA

Quando as forccedilas de ocupaccedilatildeo americanas desembarcaram no Japatildeo em 1945 depararam imediatamente com um grande obstaacuteculo as falhas no serviccedilo telefocircnico eram demasiadamente comuns O sistema japonecircs de telefones natildeo era uma ferramenta confiaacutevel a qualidade do equipamento era instaacutevel e baixa Conhecendo esses defeitos as forccedilas americanas ordenaram agrave induacutestria de telecomunicaccedilotildees do Japatildeo que comeccedilasse a usar o moderno controle da qualidade e tomasse providecircncias para educar o pessoal das empresas desse ramo Foi esse o comeccedilo do controle estatiacutestico da qualidade no Japatildeo em maio de 1945 O fato de o Japatildeo ser um paiacutes sem recursos naturais que deveria sobreviver com a exportaccedilatildeo de produtos tornou a qualidade uma obsessatildeo nacional Engenheiros industriais comeccedilaram um intenso programa de mobilizaccedilatildeo pesquisas e visitas a outros paiacuteses objetivando identificar quais seriam e de onde deveria trazer as teacutecnicas que ajudariam o paiacutes a recuperar-se por meio do aprimoramento da qualidade de seus produtos Foi essa uma das razotildees das visitas de Deming e outros especialistas ao Japatildeo Segundo Kaoru Ishikawa o desenvolvimento dos princiacutepios e das teacutecnicas da qualidade total tiveram sua proacutepria evoluccedilatildeo no Japatildeo vindo posteriormente a encontrar-se com as ideacuteias de Feigenbaum ldquoO conceito de bdquocontrole da qualidade total‟ foi criado pelo Dr Armand Feigenbaum e pode ser definido como um bdquosistema eficaz de integrar os esforccedilos de desenvolvimento manutenccedilatildeo e aprimoramento da qualidade para levar a produccedilatildeo e o serviccedilo aos niacuteveis mais econocircmicos que resultam em plena satisfaccedilatildeo do consumidor O TQC requer a participaccedilatildeo de todas as divisotildees inclusive de marketing projeto manufatura inspeccedilatildeo e expediccedilatildeo‟ A abordagem japonesa foi diferente da do Dr Feigenbaum Desde 1949 temos insistido em que todas as divisotildees e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoccedilatildeo do controle da qualidade Isto se manifesta em todas as nossas atividades Noacutes promovemos estes cursos e seminaacuterios sob diferentes nomes tais como controle integrado da qualidade controle total da qualidade controle da qualidade participativo e coisas assim O termo controle da qualidade total tem sido o mais frequumlentemente usado No entanto quando esse termo eacute usado no exterior as pessoas podem pensar que estejamos

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imitando a abordagem do Dr Feigenbaum o que natildeo eacute verdade No simpoacutesio de controle da qualidade de 1968 noacutes concordamos em designar a abordagem japonesa de company wide quality controlrdquo No final a expressatildeo que se consagrou foi controle da qualidade total com o sentido que combina as proposiccedilotildees de Feigenbaum e Ishikawa a qualidade eacute uma responsabilidade de todos coordenada e orientada por uma gerecircncia de qualidade Mais tarde a amplitude dos conceitos e teacutecnicas fez a expressatildeo evoluir para administraccedilatildeo da qualidade total Ishikawa tambeacutem foi o criador dos ciacuterculos da qualidade ou ciacuterculos de controle da qualidade umas das formas de colocar em praacutetica a concepccedilatildeo japonesa da qualidade total No formato original o ciacuterculo da qualidade eacute um grupo de voluntaacuterios de um mesmo setor ou aacuterea de trabalho que se reuacutenem regularmente para estudar e propor a soluccedilatildeo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiecircncia dos produtos Essa ideacuteia disseminou-se rapidamente primeiro no Japatildeo e logo em seguida em outros paiacuteses

Ishikawa estaacute associado principalmente ao conceito de Ciacuterculos de Qualidade

Os ciacuterculos de qualidade satildeo pequenas equipes geralmente da mesma aacuterea de trabalho que voluntaacuteria e regularmente se reuacutenem para identificar investigar analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho

Nos ciacuterculos de qualidade satildeo destacadas as seguintes caracteriacutesticas

Voluntarismo Os ciacuterculos devem ser criados em bases voluntaacuterias e natildeo por ordens superiores Auto-desenvolvimento Os membros do ciacuterculo precisam ter vontade de estudar Desenvolvimento muacutetuo Os membros do ciacuterculo precisam aspirar a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros ciacuterculos Eventual participaccedilatildeo total Os ciacuterculos precisam estabelecer como seu objetivo uacuteltimo a participaccedilatildeo total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho

As ideacuteias baacutesicas subjacentes agraves atividades do ciacuterculo da qualidade satildeo

1 Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organizaccedilatildeo

2 Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver

3 Exercitar integralmente as capacidades humanas

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Segundo Ihikawa praticar um bom controle da qualidade eacute desenvolver projetar produzir e comercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempre satisfatoacuterio para o cliente

Ihikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade

Anaacutelise de Pareto Diagramas causa-efeito Histogramas Folhas de controle Diagramas de escada Graacuteficos de controle Fluxos de controle

Segundo a experiecircncia Japonesa 95 dos problemas podem ser resolvidos com estes meacutetodos simples de controlo de qualidade Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) eacute a gestatildeo funcional cruzada dado que a garantia efetiva da qualidade natildeo pode ser obtida somente pelo departamento de qualidade A forma orgacircnica vertical serve somente para definir a hierarquia natildeo proporcionando a ligaccedilatildeo horizontal das diversas funccedilotildees Para operacionalizar a gestatildeo dos processos a empresa necessita de um Comiteacute Interfuncional

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KAORU ISHIKAWA

Quando as forccedilas de ocupaccedilatildeo americanas desembarcaram no Japatildeo em 1945 depararam imediatamente com um grande obstaacuteculo as falhas no serviccedilo telefocircnico eram demasiadamente comuns O sistema japonecircs de telefones natildeo era uma ferramenta confiaacutevel a qualidade do equipamento era instaacutevel e baixa Conhecendo esses defeitos as forccedilas americanas ordenaram agrave induacutestria de telecomunicaccedilotildees do Japatildeo que comeccedilasse a usar o moderno controle da qualidade e tomasse providecircncias para educar o pessoal das empresas desse ramo Foi esse o comeccedilo do controle estatiacutestico da qualidade no Japatildeo em maio de 1945 O fato de o Japatildeo ser um paiacutes sem recursos naturais que deveria sobreviver com a exportaccedilatildeo de produtos tornou a qualidade uma obsessatildeo nacional Engenheiros industriais comeccedilaram um intenso programa de mobilizaccedilatildeo pesquisas e visitas a outros paiacuteses objetivando identificar quais seriam e de onde deveria trazer as teacutecnicas que ajudariam o paiacutes a recuperar-se por meio do aprimoramento da qualidade de seus produtos Foi essa uma das razotildees das visitas de Deming e outros especialistas ao Japatildeo Segundo Kaoru Ishikawa o desenvolvimento dos princiacutepios e das teacutecnicas da qualidade total tiveram sua proacutepria evoluccedilatildeo no Japatildeo vindo posteriormente a encontrar-se com as ideacuteias de Feigenbaum ldquoO conceito de bdquocontrole da qualidade total‟ foi criado pelo Dr Armand Feigenbaum e pode ser definido como um bdquosistema eficaz de integrar os esforccedilos de desenvolvimento manutenccedilatildeo e aprimoramento da qualidade para levar a produccedilatildeo e o serviccedilo aos niacuteveis mais econocircmicos que resultam em plena satisfaccedilatildeo do consumidor O TQC requer a participaccedilatildeo de todas as divisotildees inclusive de marketing projeto manufatura inspeccedilatildeo e expediccedilatildeo‟ A abordagem japonesa foi diferente da do Dr Feigenbaum Desde 1949 temos insistido em que todas as divisotildees e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoccedilatildeo do controle da qualidade Isto se manifesta em todas as nossas atividades Noacutes promovemos estes cursos e seminaacuterios sob diferentes nomes tais como controle integrado da qualidade controle total da qualidade controle da qualidade participativo e coisas assim O termo controle da qualidade total tem sido o mais frequumlentemente usado No entanto quando esse termo eacute usado no exterior as pessoas podem pensar que estejamos

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imitando a abordagem do Dr Feigenbaum o que natildeo eacute verdade No simpoacutesio de controle da qualidade de 1968 noacutes concordamos em designar a abordagem japonesa de company wide quality controlrdquo No final a expressatildeo que se consagrou foi controle da qualidade total com o sentido que combina as proposiccedilotildees de Feigenbaum e Ishikawa a qualidade eacute uma responsabilidade de todos coordenada e orientada por uma gerecircncia de qualidade Mais tarde a amplitude dos conceitos e teacutecnicas fez a expressatildeo evoluir para administraccedilatildeo da qualidade total Ishikawa tambeacutem foi o criador dos ciacuterculos da qualidade ou ciacuterculos de controle da qualidade umas das formas de colocar em praacutetica a concepccedilatildeo japonesa da qualidade total No formato original o ciacuterculo da qualidade eacute um grupo de voluntaacuterios de um mesmo setor ou aacuterea de trabalho que se reuacutenem regularmente para estudar e propor a soluccedilatildeo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiecircncia dos produtos Essa ideacuteia disseminou-se rapidamente primeiro no Japatildeo e logo em seguida em outros paiacuteses

Ishikawa estaacute associado principalmente ao conceito de Ciacuterculos de Qualidade

Os ciacuterculos de qualidade satildeo pequenas equipes geralmente da mesma aacuterea de trabalho que voluntaacuteria e regularmente se reuacutenem para identificar investigar analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho

Nos ciacuterculos de qualidade satildeo destacadas as seguintes caracteriacutesticas

Voluntarismo Os ciacuterculos devem ser criados em bases voluntaacuterias e natildeo por ordens superiores Auto-desenvolvimento Os membros do ciacuterculo precisam ter vontade de estudar Desenvolvimento muacutetuo Os membros do ciacuterculo precisam aspirar a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros ciacuterculos Eventual participaccedilatildeo total Os ciacuterculos precisam estabelecer como seu objetivo uacuteltimo a participaccedilatildeo total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho

As ideacuteias baacutesicas subjacentes agraves atividades do ciacuterculo da qualidade satildeo

1 Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organizaccedilatildeo

2 Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver

3 Exercitar integralmente as capacidades humanas

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Segundo Ihikawa praticar um bom controle da qualidade eacute desenvolver projetar produzir e comercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempre satisfatoacuterio para o cliente

Ihikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade

Anaacutelise de Pareto Diagramas causa-efeito Histogramas Folhas de controle Diagramas de escada Graacuteficos de controle Fluxos de controle

Segundo a experiecircncia Japonesa 95 dos problemas podem ser resolvidos com estes meacutetodos simples de controlo de qualidade Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) eacute a gestatildeo funcional cruzada dado que a garantia efetiva da qualidade natildeo pode ser obtida somente pelo departamento de qualidade A forma orgacircnica vertical serve somente para definir a hierarquia natildeo proporcionando a ligaccedilatildeo horizontal das diversas funccedilotildees Para operacionalizar a gestatildeo dos processos a empresa necessita de um Comiteacute Interfuncional

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imitando a abordagem do Dr Feigenbaum o que natildeo eacute verdade No simpoacutesio de controle da qualidade de 1968 noacutes concordamos em designar a abordagem japonesa de company wide quality controlrdquo No final a expressatildeo que se consagrou foi controle da qualidade total com o sentido que combina as proposiccedilotildees de Feigenbaum e Ishikawa a qualidade eacute uma responsabilidade de todos coordenada e orientada por uma gerecircncia de qualidade Mais tarde a amplitude dos conceitos e teacutecnicas fez a expressatildeo evoluir para administraccedilatildeo da qualidade total Ishikawa tambeacutem foi o criador dos ciacuterculos da qualidade ou ciacuterculos de controle da qualidade umas das formas de colocar em praacutetica a concepccedilatildeo japonesa da qualidade total No formato original o ciacuterculo da qualidade eacute um grupo de voluntaacuterios de um mesmo setor ou aacuterea de trabalho que se reuacutenem regularmente para estudar e propor a soluccedilatildeo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiecircncia dos produtos Essa ideacuteia disseminou-se rapidamente primeiro no Japatildeo e logo em seguida em outros paiacuteses

Ishikawa estaacute associado principalmente ao conceito de Ciacuterculos de Qualidade

Os ciacuterculos de qualidade satildeo pequenas equipes geralmente da mesma aacuterea de trabalho que voluntaacuteria e regularmente se reuacutenem para identificar investigar analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho

Nos ciacuterculos de qualidade satildeo destacadas as seguintes caracteriacutesticas

Voluntarismo Os ciacuterculos devem ser criados em bases voluntaacuterias e natildeo por ordens superiores Auto-desenvolvimento Os membros do ciacuterculo precisam ter vontade de estudar Desenvolvimento muacutetuo Os membros do ciacuterculo precisam aspirar a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros ciacuterculos Eventual participaccedilatildeo total Os ciacuterculos precisam estabelecer como seu objetivo uacuteltimo a participaccedilatildeo total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho

As ideacuteias baacutesicas subjacentes agraves atividades do ciacuterculo da qualidade satildeo

1 Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organizaccedilatildeo

2 Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver

3 Exercitar integralmente as capacidades humanas

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Segundo Ihikawa praticar um bom controle da qualidade eacute desenvolver projetar produzir e comercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempre satisfatoacuterio para o cliente

Ihikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade

Anaacutelise de Pareto Diagramas causa-efeito Histogramas Folhas de controle Diagramas de escada Graacuteficos de controle Fluxos de controle

Segundo a experiecircncia Japonesa 95 dos problemas podem ser resolvidos com estes meacutetodos simples de controlo de qualidade Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) eacute a gestatildeo funcional cruzada dado que a garantia efetiva da qualidade natildeo pode ser obtida somente pelo departamento de qualidade A forma orgacircnica vertical serve somente para definir a hierarquia natildeo proporcionando a ligaccedilatildeo horizontal das diversas funccedilotildees Para operacionalizar a gestatildeo dos processos a empresa necessita de um Comiteacute Interfuncional

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Segundo Ihikawa praticar um bom controle da qualidade eacute desenvolver projetar produzir e comercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempre satisfatoacuterio para o cliente

Ihikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade

Anaacutelise de Pareto Diagramas causa-efeito Histogramas Folhas de controle Diagramas de escada Graacuteficos de controle Fluxos de controle

Segundo a experiecircncia Japonesa 95 dos problemas podem ser resolvidos com estes meacutetodos simples de controlo de qualidade Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) eacute a gestatildeo funcional cruzada dado que a garantia efetiva da qualidade natildeo pode ser obtida somente pelo departamento de qualidade A forma orgacircnica vertical serve somente para definir a hierarquia natildeo proporcionando a ligaccedilatildeo horizontal das diversas funccedilotildees Para operacionalizar a gestatildeo dos processos a empresa necessita de um Comiteacute Interfuncional

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SISTEMA TOYOTA DE PRODUCcedilAtildeO (TOYOTA WAY)

O Sistema Toyota de Produccedilatildeo eacute uma combinaccedilatildeo dos princiacutepios e teacutecnicas de qualidade total da administraccedilatildeo cientiacutefica e das tradiccedilotildees culturais japonesas O Sistema Toyota de Produccedilatildeo eacute sustentado pelo sistema JUST IN TIME e pela autonomaccedilatildeo Just in Time significa que em um processo de fluxo as partes corretas necessaacuterias agrave montagem alcanccedilam a linha de montagem no momento no momento em que satildeo necessaacuterios e somente na quantidade necessaacuteria A autonomaccedilatildeo que natildeo deve ser confundida com a simples automaccedilatildeo tambeacutem eacute conhecida com a automaccedilatildeo com o toque humano Para entender melhor a autonomaccedilatildeo ldquoMuitas maacutequinas funcionam sozinhas uma vez que estejam ligadas Mas as maacutequinas de hoje possuem uma tal capacidade de desempenho que pequenas anormalidades como a queda de um fragmento qualquer em seu interior pode de alguma forma danificaacute-la Quando isso ocorre dezenas e em seguida centenas de componentes defeituosos satildeo produzidos e logo se acumulam Com uma maacutequina automatizada deste tipo a produccedilatildeo em massa de produtos defeituosos natildeo pode ser evitadardquo (Taichi Ohno 1997) Ainda segundo Taichi Ohno ldquo1997) ldquo eacute por isso que a Toyota daacute ecircnfase agrave autonomaccedilatildeo ndash maacutequinas que podem evitar tais problemas ldquoautonomamenterdquo ndash e natildeo a simples automaccedilatildeo A ideacuteia surgiu com a invenccedilatildeo de uma maacutequina de tecer auto-ativada por Toyoda Sakichi (1917 ndash 1930) fundador da Toyota Motor Companyrdquo Significa a transferecircncia da inteligecircncia humana para uma maacutequina O desenvolvimento desse modelo eacute uma histoacuteria que comeccedila nos anos 50 quando a economia japonesa estava debilitada e a Toyota uma empresa de pequeno porte tinha um programa de produccedilatildeo de 1000 carros por mecircs Se fabricasse mais natildeo conseguiria vender Nos anos 80 a Toyota fabricava 1000 carros em poucos minutos e era a terceira fabricante mundial atraacutes da General Motors e da Ford Como foi feita essa transiccedilatildeo Eiji Toyoda da famiacutelia proprietaacuteria da Toyota e Taiihi Ohno o chefe da engenharia da empresa satildeo os principais responsaacuteveis pelo conjunto de teacutecnicas de manufatura que se tornou conhecido como Sistema Toyota de Produccedilatildeo Nos anos 50 ambos concluiacuteram que o sistema Ford natildeo poderia funcionar na Toyota que era sensivelmente menor e precisava de soluccedilotildees mais eficientes e menos dispendiosas

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Ao longo de um periacuteodo de cerca de 20 anos Toyoda e Ohno colocaram em praacutetica os princiacutepios que formam a base do Sistema Toyota de Produccedilatildeo e que satildeo os seguintes eliminaccedilatildeo de desperdiacutecios e produccedilatildeo de veiacuteculos com qualidade Esses dois princiacutepios assentam-se numa base comportamental Eliminaccedilatildeo de Desperdiacutecios

Nos anos 50 a induacutestria ocidental tinha muito do que para os japoneses era desperdiacutecio de esforccedilos materiais espaccedilo e tempo

O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos muita gente cuidando de planejamento e controle da produccedilatildeo compras controle da qualidade manutenccedilatildeo

A induacutestria tradicional seguia uma filosofia conhecida como just-in-case que significa manter recursos abundantes particularmente maacutequinas e estoques em estado de prontidatildeo para assegurar a produccedilatildeo e enfrentar as flutuaccedilotildees

O que os ocidentais enxergavam como precauccedilatildeo os japoneses enxergavam como desperdiacutecio

O primeiro componente do sistema Toyota de administraccedilatildeo eacute a eliminaccedilatildeo de desperdiacutecios por meio da aplicaccedilatildeo da filosofia do just-in-time e das teacutecnicas de racionalizaccedilatildeo do trabalho criadas pelo movimento da administraccedilatildeo cientiacutefica

Just-in-time significa produzir apenas o necessaacuterio no momento certo

Kaizen eacute a palavra japonesa que significa aprimoramento contiacutenuo

Eacute usada para designar os esforccedilos sistemaacuteticos de reduccedilatildeo de desperdiacutecios levados a efeito por meio do procedimento inventado por Taylor anaacutelise de uma tarefa proposiccedilatildeo da maneira mais eficiente de realiza-la e implantaccedilatildeo da tarefa modificada

Produccedilatildeo com Qualidade

Depois dos desperdiacutecios a segunda inconveniecircncia que a Toyota procurou evitar foi a maneira tradicional de enfrentar os problemas do processo produtivo

Os defeitos satildeo tratados de forma pontual ndash um a um sem preocupaccedilatildeo de ir agraves causas

Em primeiro lugar os trabalhadores receberam a instruccedilatildeo de parar a linha de produccedilatildeo sempre que encontrassem um problema que natildeo conseguissem resolver

Em segundo lugar eles deveriam analisar sistematicamente cada erro perguntando sucessivamente ldquopor quecircrdquo ateacute chegar agrave causa fundamental Essa metodologia foi chamada de ldquocinco por quecircsrdquo

No comeccedilo quando esse procedimento foi instalado a linha de produccedilatildeo parava a toda hora

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Agrave medida que eram corrigidos em suas causas fundamentais os problemas caiacuteam drasticamente a ponto de a proporccedilatildeo de veiacuteculos fabricados em relaccedilatildeo agrave produccedilatildeo prevista aproximar-se de 100

Produccedilatildeo Enxuta

As teacutecnicas desenvolvidas na Toyota foram rapidamente adotadas em outras empresas no Japatildeo

Nesse processo outros ingredientes foram agregados originando um conjunto de soluccedilotildees que se tornou conhecido como ldquoo modelo japonecircs de administraccedilatildeordquo

O conjunto dessas teacutecnicas e soluccedilotildees tambeacutem ficou conhecido como sistema de produccedilatildeo enxuta por causa de sua orientaccedilatildeo para a economia de recursos

Posteriormente a ideacuteia central da produccedilatildeo enxuta ndash a eliminaccedilatildeo de desperdiacutecios - ganhou maior envergadura e alcanccedilou toda a administraccedilatildeo da empresa

Nos anos 90 a expressatildeo empresa enxuta passou a fazer parte do vocabulaacuterio da administraccedilatildeo jaacute como um elemento que integra os chamados novos paradigmas da administraccedilatildeo

JIT (Just in Time) Quando falamos em JIT (Just in Time) - o material certo disponiacutevel na hora certa no local certo no exato momento de sua utilizaccedilatildeo - natildeo estamos falando de um conceito exatamente novo Esse conceito baseia-se na percepccedilatildeo de que se chegar tarde haacute paralisaccedilatildeo do processo produtivo e chegando muito cedo haveraacute um simples acuacutemulo de material sem utilidade naquele momento requerendo espaccedilo e capital entre outros Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas induacutestrias de fluxo contiacutenuo Henry Ford o propulsor da produccedilatildeo em massa aplicou esse conceito jaacute no iniacutecio do seacuteculo XX nas suas faacutebricas de automoacuteveis (o famoso Modelo 7) onde as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de uma estaccedilatildeo de trabalho passava-se agrave seguinte no exato momento da sua utilizaccedilatildeo (princiacutepio sequumlencial) O encadeamento das sub-montagens do abastecimento de materiais ateacute o despacho do produto final todos seguiam esse princiacutepio que funcionava perfeitamente Dados histoacutericos datildeo conta que o ciclo de produccedilatildeo do Modelo T na deacutecada de 1920 montava em somente quatro dias nuacutemero invejaacutevel e muito proacuteximo do que as melhores montadoras japonesas da atualidade conseguem Onde reside entatildeo o segredo Por que nessa eacutepoca Ford conseguia o que anos mais tarde a sua proacutepria induacutestria natildeo mais conseguiria manter

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A resposta fica na produccedilatildeo em massa Todos jaacute devem ter ouvido falar da maacutexima de Henry Ford a respeito deste Modelo T Eles podem tecirc-Io em qualquer cor que queiram desde que seja pretordquo Ford fabricava um uacutenico modelo um uacutenico produto sem nenhuma variaccedilatildeo nem de cor O entendimento dessa visatildeo do mercado e da abordagem da produccedilatildeo com as suas consequumlecircncias estaacute em O Equiacutevoco Tayloristardquo Esse tema eacute abordado na reengenharia trata o movimento cientiacutefico de Taylor como um equiacutevoco pelo uso dos conceitos claacutessicos na suposiccedilatildeo de a realidade do macroambiente ser imutaacutevel fato reconhecidamente ilusoacuterio A induacutestria ocidental recebeu este duro golpe que exigiu verdadeiros malaba-rismos com o advento do mercado mais refinado e exigente em termos de modelos tipos padrotildees de acabamento etc Isso minou o conceito de produccedilatildeo em massa pois os consumidores passaram a exigir lotes menores e diversificados O longo tempo de preparo das maacutequinas - tempo perdido pois a maacutequina natildeo estaacute produzindo - antes era contornado com a adoccedilatildeo de lotes grandes (menos trocas) O estabelecimento dos famigerados lotes econocircmicos era um dos cita-dos malabarismos para minimizar este tempo de preparo a custa de lotes maiores Formavam-se estoques de materiais destinados a um uso futuro Um desperdiacutecio pela superproduccedilatildeo A atual concepccedilatildeo dada ao conceito Just in Time eacute o combate aos desperdiacutecios de maneira contiacutenua (conceito Kaizen) Shigeo Shingo oriundo da Toyota Motor Company identificou sete categorias de desperdiacutecios

1 Desperdiacutecio da superproduccedilatildeo os adiantamentos de produccedilatildeo na suposiccedilatildeo de uso futuro satildeo desperdiacutecios Faccedila somente o necessaacuterio aquilo que o cliente deseja Esse toacutepico ganha particular interesse para a induacutestria ocidental face agrave sua caracteriacutestica jaacute citada de crenccedila da produccedilatildeo em massa

2 Desperdiacutecio de espera diretamente ligado ao desperdiacutecio anterior Havendo lotes maiores haveraacute formaccedilatildeo de filas para o processamento do material nas operaccedilotildees subsequumlentes Ateacute esse estaacutegio teriacuteamos somente o desperdiacutecio em funccedilatildeo da superproduccedilatildeo Mas como os materiais satildeo necessaacuterios em etapas do processo ou setores posteriores que ficam aguardando o recebimento do material para poder iniciar a sua etapa Essa parada gera um novo desperdiacutecio o da espera

3 Desperdiacutecio de transporte a armazenagem de materiais a organizaccedilatildeo por setores funcionais estoques intermediaacuterios derivados da cultura dos lotes geram necessidades de transporte movimentaccedilatildeo e arrumaccedilatildeo desses materiais sem beneficiaacute-Ios em nada Natildeo agrega valor portanto eacute um desperdiacutecio

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4 Desperdiacutecio de processamento refere-se aos desperdiacutecios que ocorrem no proacuteprio processo Envolve o questionamento sobre a real necessidade de se utilizar um determinado componente qual a sua utilidade sua funccedilatildeo no produto O questionamento da necessidade de determinada etapa do processo Essa atividade estaacute diretamente relacionada com a metodologia chamada de anaacutelise de valor 5 Desperdiacutecio de movimentaccedilatildeo refere-se ao questionamento e observaccedilatildeo dos movimentos efetuados pelos operadores na confecccedilatildeo dos produtos Movimentos desnecessaacuterios como abaixar para pegar uma ferramenta que poderia estar ao alcance das matildeos em local padronizado O tempo natildeo aproveitado e o movimento que sendo efetuado natildeo agregam valor ao produto satildeo desperdiacutecios 6 Desperdiacutecio de produzir peccedilas defeituosas refere-se agrave integraccedilatildeo com os programas de qualidade jaacute descritos pois produzir peccedilas sem a citada consciecircncia da qualidade eacute um desperdiacutecio de mateacuterias matildeo-de-obra e de equipamento 7 Desperdiacutecios de estoques as mesmas razotildees que levaram ao conceito do ao desperdiacutecio pela superproduccedilatildeo levaram ao conceito do estoque como representaccedilatildeo da incapacidade do sistema em responder com lotes menores efetuar a troca raacutepida de maacutequinas (reduccedilatildeo do set up ndash troca raacutepida) conseguir uma padronizaccedilatildeo do fluxo voltada para o que eacute necessaacuterio e natildeo para o que pode ser feito para manter o equipamento ocupado Uma anaacutelise objetiva da concepccedilatildeo do Just in Time nos daraacute conta que havendo uma produccedilatildeo no conceito JIT (lembre-se os estoque agora satildeo JIT) e um fornecimento interno ou externo de componentes com defeitos haveraacute a parada do processo O natildeo cumprimento de uma necessidade produziraacute paradas (desperdiacutecios) exigindo a presenccedila de um sistema de qualidade total Portanto sem TQC natildeo haveraacute produccedilatildeo JIT A metodologia Just in Time prevecirc como um sistema de gestatildeo das pessoas ldquoConforme o descrito para a Qualidade Total para que se garanta a participaccedilatildeo o comprometimento e natildeo o conformismo do indiviacuteduordquo As metas colocadas pelo JIT satildeo amplas e ambiciosas Natildeo satildeo alcanccediladas da noite para o dia mas em um movimento contiacutenuo de aperfeiccediloamento - Kaizen

Zero defeitos

Tempo zero de preparaccedilatildeo (set-up)

Estoques zero

Movimentaccedilatildeo zero

Quebra zero

Lead time zero

Lote unitaacuterio (uma peccedila de cada vez)

Uma produccedilatildeo Just in Time caracteriza-se por profundas alteraccedilotildees no conceito estrutural

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A claacutessica divisatildeo por funccedilotildees (pintura montagem estamparia etc) se vecirc substituiacuteda por ceacutelulas de manufatura que satildeo aacutereas de tamanho e formato variaacuteveis - diretamente relacionadas com o tipo de produto e maquinaacuterio requerido e podendo mesmo serem muacuteltiplas) na faacutebrica dedicadas agrave fabricaccedilatildeo de um produto ou famiacutelia que tenham o mesmo processo de produccedilatildeo Existe basicamente um certo nuacutemero de postos de trabalho arranjados de tal forma que as pessoas fiquem muito proacuteximas - formando uma equipe - e dispostos de tal sorte a permitir que os produtos possam ser fabricados integralmente dentro desta ceacutelula com um miacutenimo de movimentaccedilatildeo de material As pessoas que trabalham nessas ceacutelulas tecircm por caracteriacutestica a multifuncionalidade - elas sabem executar mais de uma das operaccedilotildees inclusive o controle da qualidade e o autocontrole -formando assim uma equipe responsaacutevel pelo seu produto como um todo Para isto deve haver uma perenizaccedilatildeo das transferecircncias e realocaccedilotildees de pessoas e uma poliacutetica de pessoal adequada a este modelo (enfoque nas pessoas) Dotando as ceacutelulas de um sistema de informaccedilotildees ainda que simples mas eficiente - preferencialmente graacutefico para melhor visualizaccedilatildeo e com atualizaccedilotildees constantes (horaacuterias por exemplo) relativas aos dados de sua produccedilatildeo qualidade - teremos a funccedilatildeo do placar a que Falconi se referiu na qualidade total ampliando esse conceito aos demais indicadores da ceacutelula e reduzindo o horizonte temporal para demonstrar permanentemente a nova situaccedilatildeo Face agrave pertinecircncia repetiremos as palavras de Falconi Vocecirc estaacute pensando em qualidade para melhorar seus resultados Acompanhe esses resultados mensalmente atraveacutes de graacuteficos mostrando a todos Eacute necessaacuterio um placar para certificar-se de que vocecirc estaacute ou natildeo ganhando o jogo O proacuteprio conceito de supervisor com a adoccedilatildeo desse modelo desaparece na sua forma tradicional As ceacutelulas satildeo autocircnomas (ateacute certo ponto) para poderem resolver os seus problemas passando a supervisatildeo a agir como instrutor e suporte e natildeo mais como o feitor autocraacutetico cobrador de resultados

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KANBAN

Kanban Disponiacutevel em wwwkpc-engineeringdeimgcontentillu-kanban

O Kanban que traduzido significa cartatildeo eacute uma das ferramentas do Just In Time A sua paternidade eacute atribuiacuteda a Taiichi Ohno vice-presidente da Toyota Motors na qual a partir de 1961 passou a aplicar o meacutetodo pois acreditava na necessidade de melhorias contiacutenuas usando como base de raciociacutenio a tradiccedilatildeo dos samurais que afirma que um guerreiro (gerente) nunca paacutera de aperfeiccediloar o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca paacutera de polir a sua espada (produto ou processo) Afirma ele que o ldquoKanbanrdquo nasceu da necessidade de desenvolver um sistema de fabricaccedilatildeo de automoacuteveis de muitos tipos diferentes em pequeno nuacutemero na mesma linha de montagem Enquanto os tradicionais sistemas de organizaccedilatildeo da logiacutestica tais como a programaccedilatildeo manual ou por sistema de processamento de dados tipo MRP empurravam os materiais ou seja cada maacutequina setor ou linha agrave medida que terminavam a ordem de serviccedilo recebida empurravam o material para o proacuteximo posto setor ou almoxarifado No conceito Kanban essa visatildeo muda Natildeo haacute a emissatildeo de ordens de serviccedilo predefinidas e consolidadas em um programa baseado no princiacutepio cada um fazendo exatamente o que lhe foi pedido seja na quantidade como no prazo o programa de fabricaccedilatildeo de produtos finais estaraacute assegurado podendo ser cumprido Haacute ordens de serviccedilo com quantidades predefinidas que satildeo

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Ao longo de um periacuteodo de cerca de 20 anos Toyoda e Ohno colocaram em praacutetica os princiacutepios que formam a base do Sistema Toyota de Produccedilatildeo e que satildeo os seguintes eliminaccedilatildeo de desperdiacutecios e produccedilatildeo de veiacuteculos com qualidade Esses dois princiacutepios assentam-se numa base comportamental Eliminaccedilatildeo de Desperdiacutecios

Nos anos 50 a induacutestria ocidental tinha muito do que para os japoneses era desperdiacutecio de esforccedilos materiais espaccedilo e tempo

O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos muita gente cuidando de planejamento e controle da produccedilatildeo compras controle da qualidade manutenccedilatildeo

A induacutestria tradicional seguia uma filosofia conhecida como just-in-case que significa manter recursos abundantes particularmente maacutequinas e estoques em estado de prontidatildeo para assegurar a produccedilatildeo e enfrentar as flutuaccedilotildees

O que os ocidentais enxergavam como precauccedilatildeo os japoneses enxergavam como desperdiacutecio

O primeiro componente do sistema Toyota de administraccedilatildeo eacute a eliminaccedilatildeo de desperdiacutecios por meio da aplicaccedilatildeo da filosofia do just-in-time e das teacutecnicas de racionalizaccedilatildeo do trabalho criadas pelo movimento da administraccedilatildeo cientiacutefica

Just-in-time significa produzir apenas o necessaacuterio no momento certo

Kaizen eacute a palavra japonesa que significa aprimoramento contiacutenuo

Eacute usada para designar os esforccedilos sistemaacuteticos de reduccedilatildeo de desperdiacutecios levados a efeito por meio do procedimento inventado por Taylor anaacutelise de uma tarefa proposiccedilatildeo da maneira mais eficiente de realiza-la e implantaccedilatildeo da tarefa modificada

Produccedilatildeo com Qualidade

Depois dos desperdiacutecios a segunda inconveniecircncia que a Toyota procurou evitar foi a maneira tradicional de enfrentar os problemas do processo produtivo

Os defeitos satildeo tratados de forma pontual ndash um a um sem preocupaccedilatildeo de ir agraves causas

Em primeiro lugar os trabalhadores receberam a instruccedilatildeo de parar a linha de produccedilatildeo sempre que encontrassem um problema que natildeo conseguissem resolver

Em segundo lugar eles deveriam analisar sistematicamente cada erro perguntando sucessivamente ldquopor quecircrdquo ateacute chegar agrave causa fundamental Essa metodologia foi chamada de ldquocinco por quecircsrdquo

No comeccedilo quando esse procedimento foi instalado a linha de produccedilatildeo parava a toda hora

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Agrave medida que eram corrigidos em suas causas fundamentais os problemas caiacuteam drasticamente a ponto de a proporccedilatildeo de veiacuteculos fabricados em relaccedilatildeo agrave produccedilatildeo prevista aproximar-se de 100

Produccedilatildeo Enxuta

As teacutecnicas desenvolvidas na Toyota foram rapidamente adotadas em outras empresas no Japatildeo

Nesse processo outros ingredientes foram agregados originando um conjunto de soluccedilotildees que se tornou conhecido como ldquoo modelo japonecircs de administraccedilatildeordquo

O conjunto dessas teacutecnicas e soluccedilotildees tambeacutem ficou conhecido como sistema de produccedilatildeo enxuta por causa de sua orientaccedilatildeo para a economia de recursos

Posteriormente a ideacuteia central da produccedilatildeo enxuta ndash a eliminaccedilatildeo de desperdiacutecios - ganhou maior envergadura e alcanccedilou toda a administraccedilatildeo da empresa

Nos anos 90 a expressatildeo empresa enxuta passou a fazer parte do vocabulaacuterio da administraccedilatildeo jaacute como um elemento que integra os chamados novos paradigmas da administraccedilatildeo

JIT (Just in Time) Quando falamos em JIT (Just in Time) - o material certo disponiacutevel na hora certa no local certo no exato momento de sua utilizaccedilatildeo - natildeo estamos falando de um conceito exatamente novo Esse conceito baseia-se na percepccedilatildeo de que se chegar tarde haacute paralisaccedilatildeo do processo produtivo e chegando muito cedo haveraacute um simples acuacutemulo de material sem utilidade naquele momento requerendo espaccedilo e capital entre outros Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas induacutestrias de fluxo contiacutenuo Henry Ford o propulsor da produccedilatildeo em massa aplicou esse conceito jaacute no iniacutecio do seacuteculo XX nas suas faacutebricas de automoacuteveis (o famoso Modelo 7) onde as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de uma estaccedilatildeo de trabalho passava-se agrave seguinte no exato momento da sua utilizaccedilatildeo (princiacutepio sequumlencial) O encadeamento das sub-montagens do abastecimento de materiais ateacute o despacho do produto final todos seguiam esse princiacutepio que funcionava perfeitamente Dados histoacutericos datildeo conta que o ciclo de produccedilatildeo do Modelo T na deacutecada de 1920 montava em somente quatro dias nuacutemero invejaacutevel e muito proacuteximo do que as melhores montadoras japonesas da atualidade conseguem Onde reside entatildeo o segredo Por que nessa eacutepoca Ford conseguia o que anos mais tarde a sua proacutepria induacutestria natildeo mais conseguiria manter

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A resposta fica na produccedilatildeo em massa Todos jaacute devem ter ouvido falar da maacutexima de Henry Ford a respeito deste Modelo T Eles podem tecirc-Io em qualquer cor que queiram desde que seja pretordquo Ford fabricava um uacutenico modelo um uacutenico produto sem nenhuma variaccedilatildeo nem de cor O entendimento dessa visatildeo do mercado e da abordagem da produccedilatildeo com as suas consequumlecircncias estaacute em O Equiacutevoco Tayloristardquo Esse tema eacute abordado na reengenharia trata o movimento cientiacutefico de Taylor como um equiacutevoco pelo uso dos conceitos claacutessicos na suposiccedilatildeo de a realidade do macroambiente ser imutaacutevel fato reconhecidamente ilusoacuterio A induacutestria ocidental recebeu este duro golpe que exigiu verdadeiros malaba-rismos com o advento do mercado mais refinado e exigente em termos de modelos tipos padrotildees de acabamento etc Isso minou o conceito de produccedilatildeo em massa pois os consumidores passaram a exigir lotes menores e diversificados O longo tempo de preparo das maacutequinas - tempo perdido pois a maacutequina natildeo estaacute produzindo - antes era contornado com a adoccedilatildeo de lotes grandes (menos trocas) O estabelecimento dos famigerados lotes econocircmicos era um dos cita-dos malabarismos para minimizar este tempo de preparo a custa de lotes maiores Formavam-se estoques de materiais destinados a um uso futuro Um desperdiacutecio pela superproduccedilatildeo A atual concepccedilatildeo dada ao conceito Just in Time eacute o combate aos desperdiacutecios de maneira contiacutenua (conceito Kaizen) Shigeo Shingo oriundo da Toyota Motor Company identificou sete categorias de desperdiacutecios

1 Desperdiacutecio da superproduccedilatildeo os adiantamentos de produccedilatildeo na suposiccedilatildeo de uso futuro satildeo desperdiacutecios Faccedila somente o necessaacuterio aquilo que o cliente deseja Esse toacutepico ganha particular interesse para a induacutestria ocidental face agrave sua caracteriacutestica jaacute citada de crenccedila da produccedilatildeo em massa

2 Desperdiacutecio de espera diretamente ligado ao desperdiacutecio anterior Havendo lotes maiores haveraacute formaccedilatildeo de filas para o processamento do material nas operaccedilotildees subsequumlentes Ateacute esse estaacutegio teriacuteamos somente o desperdiacutecio em funccedilatildeo da superproduccedilatildeo Mas como os materiais satildeo necessaacuterios em etapas do processo ou setores posteriores que ficam aguardando o recebimento do material para poder iniciar a sua etapa Essa parada gera um novo desperdiacutecio o da espera

3 Desperdiacutecio de transporte a armazenagem de materiais a organizaccedilatildeo por setores funcionais estoques intermediaacuterios derivados da cultura dos lotes geram necessidades de transporte movimentaccedilatildeo e arrumaccedilatildeo desses materiais sem beneficiaacute-Ios em nada Natildeo agrega valor portanto eacute um desperdiacutecio

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4 Desperdiacutecio de processamento refere-se aos desperdiacutecios que ocorrem no proacuteprio processo Envolve o questionamento sobre a real necessidade de se utilizar um determinado componente qual a sua utilidade sua funccedilatildeo no produto O questionamento da necessidade de determinada etapa do processo Essa atividade estaacute diretamente relacionada com a metodologia chamada de anaacutelise de valor 5 Desperdiacutecio de movimentaccedilatildeo refere-se ao questionamento e observaccedilatildeo dos movimentos efetuados pelos operadores na confecccedilatildeo dos produtos Movimentos desnecessaacuterios como abaixar para pegar uma ferramenta que poderia estar ao alcance das matildeos em local padronizado O tempo natildeo aproveitado e o movimento que sendo efetuado natildeo agregam valor ao produto satildeo desperdiacutecios 6 Desperdiacutecio de produzir peccedilas defeituosas refere-se agrave integraccedilatildeo com os programas de qualidade jaacute descritos pois produzir peccedilas sem a citada consciecircncia da qualidade eacute um desperdiacutecio de mateacuterias matildeo-de-obra e de equipamento 7 Desperdiacutecios de estoques as mesmas razotildees que levaram ao conceito do ao desperdiacutecio pela superproduccedilatildeo levaram ao conceito do estoque como representaccedilatildeo da incapacidade do sistema em responder com lotes menores efetuar a troca raacutepida de maacutequinas (reduccedilatildeo do set up ndash troca raacutepida) conseguir uma padronizaccedilatildeo do fluxo voltada para o que eacute necessaacuterio e natildeo para o que pode ser feito para manter o equipamento ocupado Uma anaacutelise objetiva da concepccedilatildeo do Just in Time nos daraacute conta que havendo uma produccedilatildeo no conceito JIT (lembre-se os estoque agora satildeo JIT) e um fornecimento interno ou externo de componentes com defeitos haveraacute a parada do processo O natildeo cumprimento de uma necessidade produziraacute paradas (desperdiacutecios) exigindo a presenccedila de um sistema de qualidade total Portanto sem TQC natildeo haveraacute produccedilatildeo JIT A metodologia Just in Time prevecirc como um sistema de gestatildeo das pessoas ldquoConforme o descrito para a Qualidade Total para que se garanta a participaccedilatildeo o comprometimento e natildeo o conformismo do indiviacuteduordquo As metas colocadas pelo JIT satildeo amplas e ambiciosas Natildeo satildeo alcanccediladas da noite para o dia mas em um movimento contiacutenuo de aperfeiccediloamento - Kaizen

Zero defeitos

Tempo zero de preparaccedilatildeo (set-up)

Estoques zero

Movimentaccedilatildeo zero

Quebra zero

Lead time zero

Lote unitaacuterio (uma peccedila de cada vez)

Uma produccedilatildeo Just in Time caracteriza-se por profundas alteraccedilotildees no conceito estrutural

39

A claacutessica divisatildeo por funccedilotildees (pintura montagem estamparia etc) se vecirc substituiacuteda por ceacutelulas de manufatura que satildeo aacutereas de tamanho e formato variaacuteveis - diretamente relacionadas com o tipo de produto e maquinaacuterio requerido e podendo mesmo serem muacuteltiplas) na faacutebrica dedicadas agrave fabricaccedilatildeo de um produto ou famiacutelia que tenham o mesmo processo de produccedilatildeo Existe basicamente um certo nuacutemero de postos de trabalho arranjados de tal forma que as pessoas fiquem muito proacuteximas - formando uma equipe - e dispostos de tal sorte a permitir que os produtos possam ser fabricados integralmente dentro desta ceacutelula com um miacutenimo de movimentaccedilatildeo de material As pessoas que trabalham nessas ceacutelulas tecircm por caracteriacutestica a multifuncionalidade - elas sabem executar mais de uma das operaccedilotildees inclusive o controle da qualidade e o autocontrole -formando assim uma equipe responsaacutevel pelo seu produto como um todo Para isto deve haver uma perenizaccedilatildeo das transferecircncias e realocaccedilotildees de pessoas e uma poliacutetica de pessoal adequada a este modelo (enfoque nas pessoas) Dotando as ceacutelulas de um sistema de informaccedilotildees ainda que simples mas eficiente - preferencialmente graacutefico para melhor visualizaccedilatildeo e com atualizaccedilotildees constantes (horaacuterias por exemplo) relativas aos dados de sua produccedilatildeo qualidade - teremos a funccedilatildeo do placar a que Falconi se referiu na qualidade total ampliando esse conceito aos demais indicadores da ceacutelula e reduzindo o horizonte temporal para demonstrar permanentemente a nova situaccedilatildeo Face agrave pertinecircncia repetiremos as palavras de Falconi Vocecirc estaacute pensando em qualidade para melhorar seus resultados Acompanhe esses resultados mensalmente atraveacutes de graacuteficos mostrando a todos Eacute necessaacuterio um placar para certificar-se de que vocecirc estaacute ou natildeo ganhando o jogo O proacuteprio conceito de supervisor com a adoccedilatildeo desse modelo desaparece na sua forma tradicional As ceacutelulas satildeo autocircnomas (ateacute certo ponto) para poderem resolver os seus problemas passando a supervisatildeo a agir como instrutor e suporte e natildeo mais como o feitor autocraacutetico cobrador de resultados

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KANBAN

Kanban Disponiacutevel em wwwkpc-engineeringdeimgcontentillu-kanban

O Kanban que traduzido significa cartatildeo eacute uma das ferramentas do Just In Time A sua paternidade eacute atribuiacuteda a Taiichi Ohno vice-presidente da Toyota Motors na qual a partir de 1961 passou a aplicar o meacutetodo pois acreditava na necessidade de melhorias contiacutenuas usando como base de raciociacutenio a tradiccedilatildeo dos samurais que afirma que um guerreiro (gerente) nunca paacutera de aperfeiccediloar o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca paacutera de polir a sua espada (produto ou processo) Afirma ele que o ldquoKanbanrdquo nasceu da necessidade de desenvolver um sistema de fabricaccedilatildeo de automoacuteveis de muitos tipos diferentes em pequeno nuacutemero na mesma linha de montagem Enquanto os tradicionais sistemas de organizaccedilatildeo da logiacutestica tais como a programaccedilatildeo manual ou por sistema de processamento de dados tipo MRP empurravam os materiais ou seja cada maacutequina setor ou linha agrave medida que terminavam a ordem de serviccedilo recebida empurravam o material para o proacuteximo posto setor ou almoxarifado No conceito Kanban essa visatildeo muda Natildeo haacute a emissatildeo de ordens de serviccedilo predefinidas e consolidadas em um programa baseado no princiacutepio cada um fazendo exatamente o que lhe foi pedido seja na quantidade como no prazo o programa de fabricaccedilatildeo de produtos finais estaraacute assegurado podendo ser cumprido Haacute ordens de serviccedilo com quantidades predefinidas que satildeo

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Agrave medida que eram corrigidos em suas causas fundamentais os problemas caiacuteam drasticamente a ponto de a proporccedilatildeo de veiacuteculos fabricados em relaccedilatildeo agrave produccedilatildeo prevista aproximar-se de 100

Produccedilatildeo Enxuta

As teacutecnicas desenvolvidas na Toyota foram rapidamente adotadas em outras empresas no Japatildeo

Nesse processo outros ingredientes foram agregados originando um conjunto de soluccedilotildees que se tornou conhecido como ldquoo modelo japonecircs de administraccedilatildeordquo

O conjunto dessas teacutecnicas e soluccedilotildees tambeacutem ficou conhecido como sistema de produccedilatildeo enxuta por causa de sua orientaccedilatildeo para a economia de recursos

Posteriormente a ideacuteia central da produccedilatildeo enxuta ndash a eliminaccedilatildeo de desperdiacutecios - ganhou maior envergadura e alcanccedilou toda a administraccedilatildeo da empresa

Nos anos 90 a expressatildeo empresa enxuta passou a fazer parte do vocabulaacuterio da administraccedilatildeo jaacute como um elemento que integra os chamados novos paradigmas da administraccedilatildeo

JIT (Just in Time) Quando falamos em JIT (Just in Time) - o material certo disponiacutevel na hora certa no local certo no exato momento de sua utilizaccedilatildeo - natildeo estamos falando de um conceito exatamente novo Esse conceito baseia-se na percepccedilatildeo de que se chegar tarde haacute paralisaccedilatildeo do processo produtivo e chegando muito cedo haveraacute um simples acuacutemulo de material sem utilidade naquele momento requerendo espaccedilo e capital entre outros Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas induacutestrias de fluxo contiacutenuo Henry Ford o propulsor da produccedilatildeo em massa aplicou esse conceito jaacute no iniacutecio do seacuteculo XX nas suas faacutebricas de automoacuteveis (o famoso Modelo 7) onde as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de uma estaccedilatildeo de trabalho passava-se agrave seguinte no exato momento da sua utilizaccedilatildeo (princiacutepio sequumlencial) O encadeamento das sub-montagens do abastecimento de materiais ateacute o despacho do produto final todos seguiam esse princiacutepio que funcionava perfeitamente Dados histoacutericos datildeo conta que o ciclo de produccedilatildeo do Modelo T na deacutecada de 1920 montava em somente quatro dias nuacutemero invejaacutevel e muito proacuteximo do que as melhores montadoras japonesas da atualidade conseguem Onde reside entatildeo o segredo Por que nessa eacutepoca Ford conseguia o que anos mais tarde a sua proacutepria induacutestria natildeo mais conseguiria manter

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A resposta fica na produccedilatildeo em massa Todos jaacute devem ter ouvido falar da maacutexima de Henry Ford a respeito deste Modelo T Eles podem tecirc-Io em qualquer cor que queiram desde que seja pretordquo Ford fabricava um uacutenico modelo um uacutenico produto sem nenhuma variaccedilatildeo nem de cor O entendimento dessa visatildeo do mercado e da abordagem da produccedilatildeo com as suas consequumlecircncias estaacute em O Equiacutevoco Tayloristardquo Esse tema eacute abordado na reengenharia trata o movimento cientiacutefico de Taylor como um equiacutevoco pelo uso dos conceitos claacutessicos na suposiccedilatildeo de a realidade do macroambiente ser imutaacutevel fato reconhecidamente ilusoacuterio A induacutestria ocidental recebeu este duro golpe que exigiu verdadeiros malaba-rismos com o advento do mercado mais refinado e exigente em termos de modelos tipos padrotildees de acabamento etc Isso minou o conceito de produccedilatildeo em massa pois os consumidores passaram a exigir lotes menores e diversificados O longo tempo de preparo das maacutequinas - tempo perdido pois a maacutequina natildeo estaacute produzindo - antes era contornado com a adoccedilatildeo de lotes grandes (menos trocas) O estabelecimento dos famigerados lotes econocircmicos era um dos cita-dos malabarismos para minimizar este tempo de preparo a custa de lotes maiores Formavam-se estoques de materiais destinados a um uso futuro Um desperdiacutecio pela superproduccedilatildeo A atual concepccedilatildeo dada ao conceito Just in Time eacute o combate aos desperdiacutecios de maneira contiacutenua (conceito Kaizen) Shigeo Shingo oriundo da Toyota Motor Company identificou sete categorias de desperdiacutecios

1 Desperdiacutecio da superproduccedilatildeo os adiantamentos de produccedilatildeo na suposiccedilatildeo de uso futuro satildeo desperdiacutecios Faccedila somente o necessaacuterio aquilo que o cliente deseja Esse toacutepico ganha particular interesse para a induacutestria ocidental face agrave sua caracteriacutestica jaacute citada de crenccedila da produccedilatildeo em massa

2 Desperdiacutecio de espera diretamente ligado ao desperdiacutecio anterior Havendo lotes maiores haveraacute formaccedilatildeo de filas para o processamento do material nas operaccedilotildees subsequumlentes Ateacute esse estaacutegio teriacuteamos somente o desperdiacutecio em funccedilatildeo da superproduccedilatildeo Mas como os materiais satildeo necessaacuterios em etapas do processo ou setores posteriores que ficam aguardando o recebimento do material para poder iniciar a sua etapa Essa parada gera um novo desperdiacutecio o da espera

3 Desperdiacutecio de transporte a armazenagem de materiais a organizaccedilatildeo por setores funcionais estoques intermediaacuterios derivados da cultura dos lotes geram necessidades de transporte movimentaccedilatildeo e arrumaccedilatildeo desses materiais sem beneficiaacute-Ios em nada Natildeo agrega valor portanto eacute um desperdiacutecio

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4 Desperdiacutecio de processamento refere-se aos desperdiacutecios que ocorrem no proacuteprio processo Envolve o questionamento sobre a real necessidade de se utilizar um determinado componente qual a sua utilidade sua funccedilatildeo no produto O questionamento da necessidade de determinada etapa do processo Essa atividade estaacute diretamente relacionada com a metodologia chamada de anaacutelise de valor 5 Desperdiacutecio de movimentaccedilatildeo refere-se ao questionamento e observaccedilatildeo dos movimentos efetuados pelos operadores na confecccedilatildeo dos produtos Movimentos desnecessaacuterios como abaixar para pegar uma ferramenta que poderia estar ao alcance das matildeos em local padronizado O tempo natildeo aproveitado e o movimento que sendo efetuado natildeo agregam valor ao produto satildeo desperdiacutecios 6 Desperdiacutecio de produzir peccedilas defeituosas refere-se agrave integraccedilatildeo com os programas de qualidade jaacute descritos pois produzir peccedilas sem a citada consciecircncia da qualidade eacute um desperdiacutecio de mateacuterias matildeo-de-obra e de equipamento 7 Desperdiacutecios de estoques as mesmas razotildees que levaram ao conceito do ao desperdiacutecio pela superproduccedilatildeo levaram ao conceito do estoque como representaccedilatildeo da incapacidade do sistema em responder com lotes menores efetuar a troca raacutepida de maacutequinas (reduccedilatildeo do set up ndash troca raacutepida) conseguir uma padronizaccedilatildeo do fluxo voltada para o que eacute necessaacuterio e natildeo para o que pode ser feito para manter o equipamento ocupado Uma anaacutelise objetiva da concepccedilatildeo do Just in Time nos daraacute conta que havendo uma produccedilatildeo no conceito JIT (lembre-se os estoque agora satildeo JIT) e um fornecimento interno ou externo de componentes com defeitos haveraacute a parada do processo O natildeo cumprimento de uma necessidade produziraacute paradas (desperdiacutecios) exigindo a presenccedila de um sistema de qualidade total Portanto sem TQC natildeo haveraacute produccedilatildeo JIT A metodologia Just in Time prevecirc como um sistema de gestatildeo das pessoas ldquoConforme o descrito para a Qualidade Total para que se garanta a participaccedilatildeo o comprometimento e natildeo o conformismo do indiviacuteduordquo As metas colocadas pelo JIT satildeo amplas e ambiciosas Natildeo satildeo alcanccediladas da noite para o dia mas em um movimento contiacutenuo de aperfeiccediloamento - Kaizen

Zero defeitos

Tempo zero de preparaccedilatildeo (set-up)

Estoques zero

Movimentaccedilatildeo zero

Quebra zero

Lead time zero

Lote unitaacuterio (uma peccedila de cada vez)

Uma produccedilatildeo Just in Time caracteriza-se por profundas alteraccedilotildees no conceito estrutural

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A claacutessica divisatildeo por funccedilotildees (pintura montagem estamparia etc) se vecirc substituiacuteda por ceacutelulas de manufatura que satildeo aacutereas de tamanho e formato variaacuteveis - diretamente relacionadas com o tipo de produto e maquinaacuterio requerido e podendo mesmo serem muacuteltiplas) na faacutebrica dedicadas agrave fabricaccedilatildeo de um produto ou famiacutelia que tenham o mesmo processo de produccedilatildeo Existe basicamente um certo nuacutemero de postos de trabalho arranjados de tal forma que as pessoas fiquem muito proacuteximas - formando uma equipe - e dispostos de tal sorte a permitir que os produtos possam ser fabricados integralmente dentro desta ceacutelula com um miacutenimo de movimentaccedilatildeo de material As pessoas que trabalham nessas ceacutelulas tecircm por caracteriacutestica a multifuncionalidade - elas sabem executar mais de uma das operaccedilotildees inclusive o controle da qualidade e o autocontrole -formando assim uma equipe responsaacutevel pelo seu produto como um todo Para isto deve haver uma perenizaccedilatildeo das transferecircncias e realocaccedilotildees de pessoas e uma poliacutetica de pessoal adequada a este modelo (enfoque nas pessoas) Dotando as ceacutelulas de um sistema de informaccedilotildees ainda que simples mas eficiente - preferencialmente graacutefico para melhor visualizaccedilatildeo e com atualizaccedilotildees constantes (horaacuterias por exemplo) relativas aos dados de sua produccedilatildeo qualidade - teremos a funccedilatildeo do placar a que Falconi se referiu na qualidade total ampliando esse conceito aos demais indicadores da ceacutelula e reduzindo o horizonte temporal para demonstrar permanentemente a nova situaccedilatildeo Face agrave pertinecircncia repetiremos as palavras de Falconi Vocecirc estaacute pensando em qualidade para melhorar seus resultados Acompanhe esses resultados mensalmente atraveacutes de graacuteficos mostrando a todos Eacute necessaacuterio um placar para certificar-se de que vocecirc estaacute ou natildeo ganhando o jogo O proacuteprio conceito de supervisor com a adoccedilatildeo desse modelo desaparece na sua forma tradicional As ceacutelulas satildeo autocircnomas (ateacute certo ponto) para poderem resolver os seus problemas passando a supervisatildeo a agir como instrutor e suporte e natildeo mais como o feitor autocraacutetico cobrador de resultados

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KANBAN

Kanban Disponiacutevel em wwwkpc-engineeringdeimgcontentillu-kanban

O Kanban que traduzido significa cartatildeo eacute uma das ferramentas do Just In Time A sua paternidade eacute atribuiacuteda a Taiichi Ohno vice-presidente da Toyota Motors na qual a partir de 1961 passou a aplicar o meacutetodo pois acreditava na necessidade de melhorias contiacutenuas usando como base de raciociacutenio a tradiccedilatildeo dos samurais que afirma que um guerreiro (gerente) nunca paacutera de aperfeiccediloar o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca paacutera de polir a sua espada (produto ou processo) Afirma ele que o ldquoKanbanrdquo nasceu da necessidade de desenvolver um sistema de fabricaccedilatildeo de automoacuteveis de muitos tipos diferentes em pequeno nuacutemero na mesma linha de montagem Enquanto os tradicionais sistemas de organizaccedilatildeo da logiacutestica tais como a programaccedilatildeo manual ou por sistema de processamento de dados tipo MRP empurravam os materiais ou seja cada maacutequina setor ou linha agrave medida que terminavam a ordem de serviccedilo recebida empurravam o material para o proacuteximo posto setor ou almoxarifado No conceito Kanban essa visatildeo muda Natildeo haacute a emissatildeo de ordens de serviccedilo predefinidas e consolidadas em um programa baseado no princiacutepio cada um fazendo exatamente o que lhe foi pedido seja na quantidade como no prazo o programa de fabricaccedilatildeo de produtos finais estaraacute assegurado podendo ser cumprido Haacute ordens de serviccedilo com quantidades predefinidas que satildeo

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A resposta fica na produccedilatildeo em massa Todos jaacute devem ter ouvido falar da maacutexima de Henry Ford a respeito deste Modelo T Eles podem tecirc-Io em qualquer cor que queiram desde que seja pretordquo Ford fabricava um uacutenico modelo um uacutenico produto sem nenhuma variaccedilatildeo nem de cor O entendimento dessa visatildeo do mercado e da abordagem da produccedilatildeo com as suas consequumlecircncias estaacute em O Equiacutevoco Tayloristardquo Esse tema eacute abordado na reengenharia trata o movimento cientiacutefico de Taylor como um equiacutevoco pelo uso dos conceitos claacutessicos na suposiccedilatildeo de a realidade do macroambiente ser imutaacutevel fato reconhecidamente ilusoacuterio A induacutestria ocidental recebeu este duro golpe que exigiu verdadeiros malaba-rismos com o advento do mercado mais refinado e exigente em termos de modelos tipos padrotildees de acabamento etc Isso minou o conceito de produccedilatildeo em massa pois os consumidores passaram a exigir lotes menores e diversificados O longo tempo de preparo das maacutequinas - tempo perdido pois a maacutequina natildeo estaacute produzindo - antes era contornado com a adoccedilatildeo de lotes grandes (menos trocas) O estabelecimento dos famigerados lotes econocircmicos era um dos cita-dos malabarismos para minimizar este tempo de preparo a custa de lotes maiores Formavam-se estoques de materiais destinados a um uso futuro Um desperdiacutecio pela superproduccedilatildeo A atual concepccedilatildeo dada ao conceito Just in Time eacute o combate aos desperdiacutecios de maneira contiacutenua (conceito Kaizen) Shigeo Shingo oriundo da Toyota Motor Company identificou sete categorias de desperdiacutecios

1 Desperdiacutecio da superproduccedilatildeo os adiantamentos de produccedilatildeo na suposiccedilatildeo de uso futuro satildeo desperdiacutecios Faccedila somente o necessaacuterio aquilo que o cliente deseja Esse toacutepico ganha particular interesse para a induacutestria ocidental face agrave sua caracteriacutestica jaacute citada de crenccedila da produccedilatildeo em massa

2 Desperdiacutecio de espera diretamente ligado ao desperdiacutecio anterior Havendo lotes maiores haveraacute formaccedilatildeo de filas para o processamento do material nas operaccedilotildees subsequumlentes Ateacute esse estaacutegio teriacuteamos somente o desperdiacutecio em funccedilatildeo da superproduccedilatildeo Mas como os materiais satildeo necessaacuterios em etapas do processo ou setores posteriores que ficam aguardando o recebimento do material para poder iniciar a sua etapa Essa parada gera um novo desperdiacutecio o da espera

3 Desperdiacutecio de transporte a armazenagem de materiais a organizaccedilatildeo por setores funcionais estoques intermediaacuterios derivados da cultura dos lotes geram necessidades de transporte movimentaccedilatildeo e arrumaccedilatildeo desses materiais sem beneficiaacute-Ios em nada Natildeo agrega valor portanto eacute um desperdiacutecio

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4 Desperdiacutecio de processamento refere-se aos desperdiacutecios que ocorrem no proacuteprio processo Envolve o questionamento sobre a real necessidade de se utilizar um determinado componente qual a sua utilidade sua funccedilatildeo no produto O questionamento da necessidade de determinada etapa do processo Essa atividade estaacute diretamente relacionada com a metodologia chamada de anaacutelise de valor 5 Desperdiacutecio de movimentaccedilatildeo refere-se ao questionamento e observaccedilatildeo dos movimentos efetuados pelos operadores na confecccedilatildeo dos produtos Movimentos desnecessaacuterios como abaixar para pegar uma ferramenta que poderia estar ao alcance das matildeos em local padronizado O tempo natildeo aproveitado e o movimento que sendo efetuado natildeo agregam valor ao produto satildeo desperdiacutecios 6 Desperdiacutecio de produzir peccedilas defeituosas refere-se agrave integraccedilatildeo com os programas de qualidade jaacute descritos pois produzir peccedilas sem a citada consciecircncia da qualidade eacute um desperdiacutecio de mateacuterias matildeo-de-obra e de equipamento 7 Desperdiacutecios de estoques as mesmas razotildees que levaram ao conceito do ao desperdiacutecio pela superproduccedilatildeo levaram ao conceito do estoque como representaccedilatildeo da incapacidade do sistema em responder com lotes menores efetuar a troca raacutepida de maacutequinas (reduccedilatildeo do set up ndash troca raacutepida) conseguir uma padronizaccedilatildeo do fluxo voltada para o que eacute necessaacuterio e natildeo para o que pode ser feito para manter o equipamento ocupado Uma anaacutelise objetiva da concepccedilatildeo do Just in Time nos daraacute conta que havendo uma produccedilatildeo no conceito JIT (lembre-se os estoque agora satildeo JIT) e um fornecimento interno ou externo de componentes com defeitos haveraacute a parada do processo O natildeo cumprimento de uma necessidade produziraacute paradas (desperdiacutecios) exigindo a presenccedila de um sistema de qualidade total Portanto sem TQC natildeo haveraacute produccedilatildeo JIT A metodologia Just in Time prevecirc como um sistema de gestatildeo das pessoas ldquoConforme o descrito para a Qualidade Total para que se garanta a participaccedilatildeo o comprometimento e natildeo o conformismo do indiviacuteduordquo As metas colocadas pelo JIT satildeo amplas e ambiciosas Natildeo satildeo alcanccediladas da noite para o dia mas em um movimento contiacutenuo de aperfeiccediloamento - Kaizen

Zero defeitos

Tempo zero de preparaccedilatildeo (set-up)

Estoques zero

Movimentaccedilatildeo zero

Quebra zero

Lead time zero

Lote unitaacuterio (uma peccedila de cada vez)

Uma produccedilatildeo Just in Time caracteriza-se por profundas alteraccedilotildees no conceito estrutural

39

A claacutessica divisatildeo por funccedilotildees (pintura montagem estamparia etc) se vecirc substituiacuteda por ceacutelulas de manufatura que satildeo aacutereas de tamanho e formato variaacuteveis - diretamente relacionadas com o tipo de produto e maquinaacuterio requerido e podendo mesmo serem muacuteltiplas) na faacutebrica dedicadas agrave fabricaccedilatildeo de um produto ou famiacutelia que tenham o mesmo processo de produccedilatildeo Existe basicamente um certo nuacutemero de postos de trabalho arranjados de tal forma que as pessoas fiquem muito proacuteximas - formando uma equipe - e dispostos de tal sorte a permitir que os produtos possam ser fabricados integralmente dentro desta ceacutelula com um miacutenimo de movimentaccedilatildeo de material As pessoas que trabalham nessas ceacutelulas tecircm por caracteriacutestica a multifuncionalidade - elas sabem executar mais de uma das operaccedilotildees inclusive o controle da qualidade e o autocontrole -formando assim uma equipe responsaacutevel pelo seu produto como um todo Para isto deve haver uma perenizaccedilatildeo das transferecircncias e realocaccedilotildees de pessoas e uma poliacutetica de pessoal adequada a este modelo (enfoque nas pessoas) Dotando as ceacutelulas de um sistema de informaccedilotildees ainda que simples mas eficiente - preferencialmente graacutefico para melhor visualizaccedilatildeo e com atualizaccedilotildees constantes (horaacuterias por exemplo) relativas aos dados de sua produccedilatildeo qualidade - teremos a funccedilatildeo do placar a que Falconi se referiu na qualidade total ampliando esse conceito aos demais indicadores da ceacutelula e reduzindo o horizonte temporal para demonstrar permanentemente a nova situaccedilatildeo Face agrave pertinecircncia repetiremos as palavras de Falconi Vocecirc estaacute pensando em qualidade para melhorar seus resultados Acompanhe esses resultados mensalmente atraveacutes de graacuteficos mostrando a todos Eacute necessaacuterio um placar para certificar-se de que vocecirc estaacute ou natildeo ganhando o jogo O proacuteprio conceito de supervisor com a adoccedilatildeo desse modelo desaparece na sua forma tradicional As ceacutelulas satildeo autocircnomas (ateacute certo ponto) para poderem resolver os seus problemas passando a supervisatildeo a agir como instrutor e suporte e natildeo mais como o feitor autocraacutetico cobrador de resultados

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KANBAN

Kanban Disponiacutevel em wwwkpc-engineeringdeimgcontentillu-kanban

O Kanban que traduzido significa cartatildeo eacute uma das ferramentas do Just In Time A sua paternidade eacute atribuiacuteda a Taiichi Ohno vice-presidente da Toyota Motors na qual a partir de 1961 passou a aplicar o meacutetodo pois acreditava na necessidade de melhorias contiacutenuas usando como base de raciociacutenio a tradiccedilatildeo dos samurais que afirma que um guerreiro (gerente) nunca paacutera de aperfeiccediloar o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca paacutera de polir a sua espada (produto ou processo) Afirma ele que o ldquoKanbanrdquo nasceu da necessidade de desenvolver um sistema de fabricaccedilatildeo de automoacuteveis de muitos tipos diferentes em pequeno nuacutemero na mesma linha de montagem Enquanto os tradicionais sistemas de organizaccedilatildeo da logiacutestica tais como a programaccedilatildeo manual ou por sistema de processamento de dados tipo MRP empurravam os materiais ou seja cada maacutequina setor ou linha agrave medida que terminavam a ordem de serviccedilo recebida empurravam o material para o proacuteximo posto setor ou almoxarifado No conceito Kanban essa visatildeo muda Natildeo haacute a emissatildeo de ordens de serviccedilo predefinidas e consolidadas em um programa baseado no princiacutepio cada um fazendo exatamente o que lhe foi pedido seja na quantidade como no prazo o programa de fabricaccedilatildeo de produtos finais estaraacute assegurado podendo ser cumprido Haacute ordens de serviccedilo com quantidades predefinidas que satildeo

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4 Desperdiacutecio de processamento refere-se aos desperdiacutecios que ocorrem no proacuteprio processo Envolve o questionamento sobre a real necessidade de se utilizar um determinado componente qual a sua utilidade sua funccedilatildeo no produto O questionamento da necessidade de determinada etapa do processo Essa atividade estaacute diretamente relacionada com a metodologia chamada de anaacutelise de valor 5 Desperdiacutecio de movimentaccedilatildeo refere-se ao questionamento e observaccedilatildeo dos movimentos efetuados pelos operadores na confecccedilatildeo dos produtos Movimentos desnecessaacuterios como abaixar para pegar uma ferramenta que poderia estar ao alcance das matildeos em local padronizado O tempo natildeo aproveitado e o movimento que sendo efetuado natildeo agregam valor ao produto satildeo desperdiacutecios 6 Desperdiacutecio de produzir peccedilas defeituosas refere-se agrave integraccedilatildeo com os programas de qualidade jaacute descritos pois produzir peccedilas sem a citada consciecircncia da qualidade eacute um desperdiacutecio de mateacuterias matildeo-de-obra e de equipamento 7 Desperdiacutecios de estoques as mesmas razotildees que levaram ao conceito do ao desperdiacutecio pela superproduccedilatildeo levaram ao conceito do estoque como representaccedilatildeo da incapacidade do sistema em responder com lotes menores efetuar a troca raacutepida de maacutequinas (reduccedilatildeo do set up ndash troca raacutepida) conseguir uma padronizaccedilatildeo do fluxo voltada para o que eacute necessaacuterio e natildeo para o que pode ser feito para manter o equipamento ocupado Uma anaacutelise objetiva da concepccedilatildeo do Just in Time nos daraacute conta que havendo uma produccedilatildeo no conceito JIT (lembre-se os estoque agora satildeo JIT) e um fornecimento interno ou externo de componentes com defeitos haveraacute a parada do processo O natildeo cumprimento de uma necessidade produziraacute paradas (desperdiacutecios) exigindo a presenccedila de um sistema de qualidade total Portanto sem TQC natildeo haveraacute produccedilatildeo JIT A metodologia Just in Time prevecirc como um sistema de gestatildeo das pessoas ldquoConforme o descrito para a Qualidade Total para que se garanta a participaccedilatildeo o comprometimento e natildeo o conformismo do indiviacuteduordquo As metas colocadas pelo JIT satildeo amplas e ambiciosas Natildeo satildeo alcanccediladas da noite para o dia mas em um movimento contiacutenuo de aperfeiccediloamento - Kaizen

Zero defeitos

Tempo zero de preparaccedilatildeo (set-up)

Estoques zero

Movimentaccedilatildeo zero

Quebra zero

Lead time zero

Lote unitaacuterio (uma peccedila de cada vez)

Uma produccedilatildeo Just in Time caracteriza-se por profundas alteraccedilotildees no conceito estrutural

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A claacutessica divisatildeo por funccedilotildees (pintura montagem estamparia etc) se vecirc substituiacuteda por ceacutelulas de manufatura que satildeo aacutereas de tamanho e formato variaacuteveis - diretamente relacionadas com o tipo de produto e maquinaacuterio requerido e podendo mesmo serem muacuteltiplas) na faacutebrica dedicadas agrave fabricaccedilatildeo de um produto ou famiacutelia que tenham o mesmo processo de produccedilatildeo Existe basicamente um certo nuacutemero de postos de trabalho arranjados de tal forma que as pessoas fiquem muito proacuteximas - formando uma equipe - e dispostos de tal sorte a permitir que os produtos possam ser fabricados integralmente dentro desta ceacutelula com um miacutenimo de movimentaccedilatildeo de material As pessoas que trabalham nessas ceacutelulas tecircm por caracteriacutestica a multifuncionalidade - elas sabem executar mais de uma das operaccedilotildees inclusive o controle da qualidade e o autocontrole -formando assim uma equipe responsaacutevel pelo seu produto como um todo Para isto deve haver uma perenizaccedilatildeo das transferecircncias e realocaccedilotildees de pessoas e uma poliacutetica de pessoal adequada a este modelo (enfoque nas pessoas) Dotando as ceacutelulas de um sistema de informaccedilotildees ainda que simples mas eficiente - preferencialmente graacutefico para melhor visualizaccedilatildeo e com atualizaccedilotildees constantes (horaacuterias por exemplo) relativas aos dados de sua produccedilatildeo qualidade - teremos a funccedilatildeo do placar a que Falconi se referiu na qualidade total ampliando esse conceito aos demais indicadores da ceacutelula e reduzindo o horizonte temporal para demonstrar permanentemente a nova situaccedilatildeo Face agrave pertinecircncia repetiremos as palavras de Falconi Vocecirc estaacute pensando em qualidade para melhorar seus resultados Acompanhe esses resultados mensalmente atraveacutes de graacuteficos mostrando a todos Eacute necessaacuterio um placar para certificar-se de que vocecirc estaacute ou natildeo ganhando o jogo O proacuteprio conceito de supervisor com a adoccedilatildeo desse modelo desaparece na sua forma tradicional As ceacutelulas satildeo autocircnomas (ateacute certo ponto) para poderem resolver os seus problemas passando a supervisatildeo a agir como instrutor e suporte e natildeo mais como o feitor autocraacutetico cobrador de resultados

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KANBAN

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O Kanban que traduzido significa cartatildeo eacute uma das ferramentas do Just In Time A sua paternidade eacute atribuiacuteda a Taiichi Ohno vice-presidente da Toyota Motors na qual a partir de 1961 passou a aplicar o meacutetodo pois acreditava na necessidade de melhorias contiacutenuas usando como base de raciociacutenio a tradiccedilatildeo dos samurais que afirma que um guerreiro (gerente) nunca paacutera de aperfeiccediloar o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca paacutera de polir a sua espada (produto ou processo) Afirma ele que o ldquoKanbanrdquo nasceu da necessidade de desenvolver um sistema de fabricaccedilatildeo de automoacuteveis de muitos tipos diferentes em pequeno nuacutemero na mesma linha de montagem Enquanto os tradicionais sistemas de organizaccedilatildeo da logiacutestica tais como a programaccedilatildeo manual ou por sistema de processamento de dados tipo MRP empurravam os materiais ou seja cada maacutequina setor ou linha agrave medida que terminavam a ordem de serviccedilo recebida empurravam o material para o proacuteximo posto setor ou almoxarifado No conceito Kanban essa visatildeo muda Natildeo haacute a emissatildeo de ordens de serviccedilo predefinidas e consolidadas em um programa baseado no princiacutepio cada um fazendo exatamente o que lhe foi pedido seja na quantidade como no prazo o programa de fabricaccedilatildeo de produtos finais estaraacute assegurado podendo ser cumprido Haacute ordens de serviccedilo com quantidades predefinidas que satildeo

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A claacutessica divisatildeo por funccedilotildees (pintura montagem estamparia etc) se vecirc substituiacuteda por ceacutelulas de manufatura que satildeo aacutereas de tamanho e formato variaacuteveis - diretamente relacionadas com o tipo de produto e maquinaacuterio requerido e podendo mesmo serem muacuteltiplas) na faacutebrica dedicadas agrave fabricaccedilatildeo de um produto ou famiacutelia que tenham o mesmo processo de produccedilatildeo Existe basicamente um certo nuacutemero de postos de trabalho arranjados de tal forma que as pessoas fiquem muito proacuteximas - formando uma equipe - e dispostos de tal sorte a permitir que os produtos possam ser fabricados integralmente dentro desta ceacutelula com um miacutenimo de movimentaccedilatildeo de material As pessoas que trabalham nessas ceacutelulas tecircm por caracteriacutestica a multifuncionalidade - elas sabem executar mais de uma das operaccedilotildees inclusive o controle da qualidade e o autocontrole -formando assim uma equipe responsaacutevel pelo seu produto como um todo Para isto deve haver uma perenizaccedilatildeo das transferecircncias e realocaccedilotildees de pessoas e uma poliacutetica de pessoal adequada a este modelo (enfoque nas pessoas) Dotando as ceacutelulas de um sistema de informaccedilotildees ainda que simples mas eficiente - preferencialmente graacutefico para melhor visualizaccedilatildeo e com atualizaccedilotildees constantes (horaacuterias por exemplo) relativas aos dados de sua produccedilatildeo qualidade - teremos a funccedilatildeo do placar a que Falconi se referiu na qualidade total ampliando esse conceito aos demais indicadores da ceacutelula e reduzindo o horizonte temporal para demonstrar permanentemente a nova situaccedilatildeo Face agrave pertinecircncia repetiremos as palavras de Falconi Vocecirc estaacute pensando em qualidade para melhorar seus resultados Acompanhe esses resultados mensalmente atraveacutes de graacuteficos mostrando a todos Eacute necessaacuterio um placar para certificar-se de que vocecirc estaacute ou natildeo ganhando o jogo O proacuteprio conceito de supervisor com a adoccedilatildeo desse modelo desaparece na sua forma tradicional As ceacutelulas satildeo autocircnomas (ateacute certo ponto) para poderem resolver os seus problemas passando a supervisatildeo a agir como instrutor e suporte e natildeo mais como o feitor autocraacutetico cobrador de resultados

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KANBAN

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O Kanban que traduzido significa cartatildeo eacute uma das ferramentas do Just In Time A sua paternidade eacute atribuiacuteda a Taiichi Ohno vice-presidente da Toyota Motors na qual a partir de 1961 passou a aplicar o meacutetodo pois acreditava na necessidade de melhorias contiacutenuas usando como base de raciociacutenio a tradiccedilatildeo dos samurais que afirma que um guerreiro (gerente) nunca paacutera de aperfeiccediloar o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca paacutera de polir a sua espada (produto ou processo) Afirma ele que o ldquoKanbanrdquo nasceu da necessidade de desenvolver um sistema de fabricaccedilatildeo de automoacuteveis de muitos tipos diferentes em pequeno nuacutemero na mesma linha de montagem Enquanto os tradicionais sistemas de organizaccedilatildeo da logiacutestica tais como a programaccedilatildeo manual ou por sistema de processamento de dados tipo MRP empurravam os materiais ou seja cada maacutequina setor ou linha agrave medida que terminavam a ordem de serviccedilo recebida empurravam o material para o proacuteximo posto setor ou almoxarifado No conceito Kanban essa visatildeo muda Natildeo haacute a emissatildeo de ordens de serviccedilo predefinidas e consolidadas em um programa baseado no princiacutepio cada um fazendo exatamente o que lhe foi pedido seja na quantidade como no prazo o programa de fabricaccedilatildeo de produtos finais estaraacute assegurado podendo ser cumprido Haacute ordens de serviccedilo com quantidades predefinidas que satildeo

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KANBAN

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O Kanban que traduzido significa cartatildeo eacute uma das ferramentas do Just In Time A sua paternidade eacute atribuiacuteda a Taiichi Ohno vice-presidente da Toyota Motors na qual a partir de 1961 passou a aplicar o meacutetodo pois acreditava na necessidade de melhorias contiacutenuas usando como base de raciociacutenio a tradiccedilatildeo dos samurais que afirma que um guerreiro (gerente) nunca paacutera de aperfeiccediloar o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca paacutera de polir a sua espada (produto ou processo) Afirma ele que o ldquoKanbanrdquo nasceu da necessidade de desenvolver um sistema de fabricaccedilatildeo de automoacuteveis de muitos tipos diferentes em pequeno nuacutemero na mesma linha de montagem Enquanto os tradicionais sistemas de organizaccedilatildeo da logiacutestica tais como a programaccedilatildeo manual ou por sistema de processamento de dados tipo MRP empurravam os materiais ou seja cada maacutequina setor ou linha agrave medida que terminavam a ordem de serviccedilo recebida empurravam o material para o proacuteximo posto setor ou almoxarifado No conceito Kanban essa visatildeo muda Natildeo haacute a emissatildeo de ordens de serviccedilo predefinidas e consolidadas em um programa baseado no princiacutepio cada um fazendo exatamente o que lhe foi pedido seja na quantidade como no prazo o programa de fabricaccedilatildeo de produtos finais estaraacute assegurado podendo ser cumprido Haacute ordens de serviccedilo com quantidades predefinidas que satildeo

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emitidas pelo proacuteprio usuaacuterio que iraacute utilizar este determinado material toda vez que for necessaacuterio Temos assim o efeito de puxar o que na verdade nada mais eacute do que o princiacutepio da reposiccedilatildeo - toda vez que a minha disponibilidade abaixar peccedilo reposiccedilatildeo para continuar o processo sem interrupccedilotildees O conceito de puxar tem o efeito de se nivelar e sincronizar a produccedilatildeo com fluxo unitaacuterio (one piece fIow) com uma minimizaccedilatildeo dos estoques em processo e passando a aplicaacute-lo tambeacutem para os fornecedores obteve uma reduccedilatildeo dos estoques do inventaacuterio todo da empresa de maneira surpreendente Agrave eacutepoca de sua divulgaccedilatildeo para o mundo ocidental (fim da deacutecada de 1970 iniacutecio da deacutecada de 1980) as empresas americanas de produccedilatildeo repetitiva como a induacutestria automobiliacutestica giravam o seu estoque dez a vinte vezes ao ano enquanto as congecircneres japonesas apresentavam performances da ordem de cinquumlenta a cem giros por ano O Kanban como uma ferramenta do Just in Time natildeo poderia ter conceitos divergentes desse Todos os conceitos do Just in Time mais os de gestatildeo das pessoas bem como o enfoque na qualidade lhe satildeo inerentes Uma gestatildeo industrial com Kanban natildeo pode prescindir sob pena de paralisar ou ao menos comprometer o processo produtivo de um sistema de qualidade total que assegure ao cliente interno a qualidade dos produtos recebidos (Lembre-se estamos com estoques minimizados Natildeo haacute material agrave matildeo para substituir o defeituoso) Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os estoques A sua preocupaccedilatildeo com esses se justifica porque

Os recursos (financeiros) satildeo escassos

A administraccedilatildeo deve ser criativa para poder realizar muito com poucos recursos

Os recursos das empresas estatildeo muitas vezes disponiacuteveis como investimento em capital de giro na forma de estoques o estoque em si eacute um investimento improdutivo pois natildeo agrega valor ao produto natildeo melhora a sua qualidade nem faz com que os custos diminuam

Os estoques mascaram os problemas dada a sua existecircncia os problemas satildeo contornados de maneira a natildeo serem percebidos pela Administraccedilatildeo

Desta maneira a concepccedilatildeo japonesa enxerga os estoques como sendo uma perda um desperdiacutecio que deve ser eliminado Basicamente temos trecircs tipos de estoques nas empresas

Mateacuterias-primas

Produto em processo

Produtos acabados

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A percepccedilatildeo desses trecircs tipos fez com a sua anaacutelise em termos de real valor com que se estabelecesse o estoque em processo como o primeiro a ser atacado uma vez que representa a perda maior Vejamos o raciociacutenio

O estoque de mateacuterias-primas tem o valor dessas mesmas mateacuterias-primas Em outras palavras se tiveacutessemos de vendecirc-lo obteriacuteamos provavelmente um valor muito proacuteximo ao daquele pelo qual compramos as mateacuterias-primas

O estoque de produtos acabados tem o valor de mercado destes produtos tem o valor pelo qual a empresa iraacute vendecirc-los no mercado

O estoque em processo tem o valor de sucata ponto sem duacutevida polecircmico pois pelos conceitos ocidentais de valorizaccedilatildeo de estoques os semi-acabados costumam ser valorizados pelo criteacuterio de custo agregado custo do material empregado mais o custo de matildeo-de-obra e despesas gerais de fabricaccedilatildeo Na verdade poreacutem se esses semi-acabados tiverem de ser vendidos por se tratar de materiais especiacuteficos para um determinado produto final normalmente obteacutem-se somente o preccedilo da sucata

Com a constataccedilatildeo de que o estoque de produtos em processo representa o maior potencial de perda na formaccedilatildeo do inventaacuterio global tornou-se alvo prioritaacuterio em termos de eliminaccedilatildeo de desperdiacutecios Dessa maneira surgiu o sistema ou filosofia como os seus criadores preferem - Kanban que deveria responder com a citada reduccedilatildeo e prioridades complementares Reduccedilatildeo draacutestica do estoque

Cumprimento de 100 do programa (necessidade do cliente)

Qualidade

Matildeo - de ndashobra comprometida com o melhoramento contiacutenuo

Baixo investimento do capital

Gerenciamento natildeo burocraacutetico

Reduccedilatildeo ateacute a eliminaccedilatildeo das perdas

Estabelecimento de metas a serem sistematicamente superadas

Processo controlado pela produccedilatildeo e eacute sob essa oacutetica que o processo se estabelece

Haacute uma inversatildeo das coisas pensa-se do produto final para traacutes onde cada um puxa o que lhe eacute necessaacuterio para cumprir a sua etapa do processo produtivo Haacute quem compare essa visatildeo agrave do supermercado onde cada um se abastece na exata quantidade daquilo que precisa ampliando essa visatildeo ao dono do supermercado que iraacute repor exatamente soacute aquilo que foi retirado Para operacionalizar o Kanban aleacutem dos conceitos jaacute alinhavados se torna necessaacuterio estabelecer containers embalagens industriais padronizadas nas quais teremos sempre as mesmas peccedilas na mesma quantidade Estabelecer

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rotinas de fluxo para sua execuccedilatildeo (definir quem eacute o cliente e quem eacute o seu respectivo fornecedor) Dessa maneira pode-se dizer que cada caixa ou container seja um cartatildeo um Kanban emitido tantos quantos forem necessaacuterios para assegurar o fluxo tendo em vista a quantidade necessaacuteria face ao consumo e o tempo de fabricaccedilatildeo desses conjuntos Assim caso um componente cuja embalagem seja de cem peccedilas requeira conforme pesquisa efetuada quinhentas peccedilas para assegurar o fluxo poderaacute ser emitidos cinco Kanbans de cem peccedilas cada - um para cada embalagem os quais ficaratildeo em circulaccedilatildeo entre o fornecedor interno (a fazer) e o cliente (material disponiacutevel) Toda vez que uma das embalagens for esvaziada seraacute entregue ao fornecedor (lembre-se do conceito de fornecedor interno) do produto o cartatildeo Kanban que constitui uma ordem de serviccedilo para esse fornecedor autorizando-o a produzir aquele material na quantidade estabelecida no cartatildeo Percebe-se que as grandes quantidades os lotes foram eliminadas e a reduccedilatildeo do tempo de preparaccedilatildeo (set-up) eacute inevitaacutevel pois do contraacuterio o fornecedor teraacute de efetuar trocas de ferramentas em profusatildeo Os cartotildees ficam num movimento contiacutenuo de vai-e-vem sendo reutilizados pois sempre que o fornecedor completar o que foi solicitado pelo cartatildeo iraacute colocaacute-lo de novo na embalagem padronizada ficando agrave disposiccedilatildeo do cliente (interno) que apoacutes o uso devolveraacute o mesmo reiniciando o ciclo descrito Para o funcionamento desse sistema haacute algumas regras bastante simples mas que devem e precisam ser disciplinadamente cumpridas Regulamento baacutesico do Kanban 1 Um cartatildeo Kanban para cada recipiente (caixa container etc) de materiais que seratildeo enviados somente com a certeza da sua qualidade Natildeo envie material com defeito 2 O processo subsequumlente retira apenas o que necessita abrindo assim o cartatildeo Kanban pertinente (sempre em termos de recipiente natildeo haacute fracionamento) observando-se que a disposiccedilatildeo fiacutesica o local seja dos containers seja da colocaccedilatildeo dos Kanbans deve ser sempre a mesma 3 Natildeo eacute permitido produzir sem um cartatildeo - soacute se produz na mesma quantidade do que foi retirado 4 Sincronizar a produccedilatildeo deixar disponiacuteveis maacutequinas materiais e operaacuterios para que se possa atender os cartotildees abertos A natildeo observaccedilatildeo da regra ndeg gera uma retirada natildeo uniforme sobrecarregando o fornecedor e desestabilizando o conjunto

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5 O Kanban eacute um meio de uniformizaccedilatildeo como se pretende num sistema desburocratizado e automaacutetico devendo conter todas as informaccedilotildees necessaacuterias para que os operaacuterios possam executar as suas atividades (ordem de serviccedilo) 6 Estabilizar e racionalizar o processo ajuda a consolidar e aperfeiccediloar as regras anteriores o aspecto kaizen de melhorias contiacutenuas Para visualizar esse modelo de auto-direcionamento da produccedilatildeo costuma-se colocar os Kanbans para fabricar (com containers vazios portanto) em um painel com boa visibilidade com trecircs cores verde amarelo e vermelho Definindo quantos Kanbans cada cor pode receber o fornecedor tem a exata visatildeo da situaccedilatildeo de abastecimento de seu cliente Enquanto estiver no verde eacute sinal que estaacute abastecido no amarelo o alerta de que iraacute terminar e no vermelho eacute sinal de que o cliente estaacute desabastecido requerendo providecircncias urgentes eventualmente ateacute mesmo exigindo suporte de outras aacutereas Essa visualizaccedilatildeo representa outro fator caracteriacutestico do modelo oriental fica visiacutevel a todos se haacute problemas para que todos inclusive as chefias prestem a devida ajuda natildeo em termos de cobranccedila mas de efetivo suporte ao setor posto ou maacutequina que o necessitar Frequumlentemente tem-se ateacute indicaccedilatildeo luminosa (Andon) acionada pelo proacuteprio operador indicando que precisa de auxiacutelio seja por problemas de qualidade seja por falta de material ou necessidade de manutenccedilatildeo corretiva no equipamento

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ISO 9000

SISTEMA DE GESTAtildeO DA QUALIDADE

Alexandre Rodrigues da Silva

Maria Luiza Pedroso Ghizzi

Conteuacutedo

Introduccedilatildeo

Histoacuterico

ISO 9000 Revisatildeo 1994

ISO 9000 Revisatildeo 2000

INTRODUCcedilAtildeO

A ISO (International Organization for Standardization) organizaccedilatildeo internacional que edita normas apresenta na seacuterie de normas ISO 9000 as diretrizes para garantia de qualidade da produccedilatildeo na empresa

As normas ISO 9000 satildeo normas de gestatildeo e garantia da qualidade que datildeo as diretrizes para implantaccedilatildeo do sistema de qualidade ao especificar todas as fases da produccedilatildeo ou da prestaccedilatildeo de serviccedilos desde a execuccedilatildeo ateacute o poacutes-venda Portanto a ISO 9000 tem por objetivo organizar por escrito todas as fases do processo produtivo (procedimentos) e registrar as accedilotildees realizadas Atraveacutes dessa documentaccedilatildeo pode-se definir todo o processo produtivo e melhoraacute-lo

A ISO 9000 visa a reduccedilatildeo de desperdiacutecios maior eficiecircncia da matildeo-de-obra e maquinaria anaacutelise de seguranccedila e melhoria das relaccedilotildees de mercado proporcionando aumento da produtividade e maximizaccedilatildeo dos lucros

As normas ISO satildeo normas voluntaacuterias reconhecidas mundialmente cuja adoccedilatildeo empresarial eacute crescente devido agraves exigecircncias do mercado Mais de 200000 Sistemas de Gestatildeo da Qualidade distribuiacutedos em cerca de 120 paiacuteses apresentam como base as Normas ISO 9000 incluindo o Brasil As normas satildeo adotadas por organizaccedilotildees de pequeno meacutedio e grande porte de manufatura e serviccedilos tanto do setor privado como do setor puacuteblico Com a globalizaccedilatildeo a adoccedilatildeo de um sistema unificado da qualidade eacute um avanccedilo para o comeacutercio internacional

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A percepccedilatildeo desses trecircs tipos fez com a sua anaacutelise em termos de real valor com que se estabelecesse o estoque em processo como o primeiro a ser atacado uma vez que representa a perda maior Vejamos o raciociacutenio

O estoque de mateacuterias-primas tem o valor dessas mesmas mateacuterias-primas Em outras palavras se tiveacutessemos de vendecirc-lo obteriacuteamos provavelmente um valor muito proacuteximo ao daquele pelo qual compramos as mateacuterias-primas

O estoque de produtos acabados tem o valor de mercado destes produtos tem o valor pelo qual a empresa iraacute vendecirc-los no mercado

O estoque em processo tem o valor de sucata ponto sem duacutevida polecircmico pois pelos conceitos ocidentais de valorizaccedilatildeo de estoques os semi-acabados costumam ser valorizados pelo criteacuterio de custo agregado custo do material empregado mais o custo de matildeo-de-obra e despesas gerais de fabricaccedilatildeo Na verdade poreacutem se esses semi-acabados tiverem de ser vendidos por se tratar de materiais especiacuteficos para um determinado produto final normalmente obteacutem-se somente o preccedilo da sucata

Com a constataccedilatildeo de que o estoque de produtos em processo representa o maior potencial de perda na formaccedilatildeo do inventaacuterio global tornou-se alvo prioritaacuterio em termos de eliminaccedilatildeo de desperdiacutecios Dessa maneira surgiu o sistema ou filosofia como os seus criadores preferem - Kanban que deveria responder com a citada reduccedilatildeo e prioridades complementares Reduccedilatildeo draacutestica do estoque

Cumprimento de 100 do programa (necessidade do cliente)

Qualidade

Matildeo - de ndashobra comprometida com o melhoramento contiacutenuo

Baixo investimento do capital

Gerenciamento natildeo burocraacutetico

Reduccedilatildeo ateacute a eliminaccedilatildeo das perdas

Estabelecimento de metas a serem sistematicamente superadas

Processo controlado pela produccedilatildeo e eacute sob essa oacutetica que o processo se estabelece

Haacute uma inversatildeo das coisas pensa-se do produto final para traacutes onde cada um puxa o que lhe eacute necessaacuterio para cumprir a sua etapa do processo produtivo Haacute quem compare essa visatildeo agrave do supermercado onde cada um se abastece na exata quantidade daquilo que precisa ampliando essa visatildeo ao dono do supermercado que iraacute repor exatamente soacute aquilo que foi retirado Para operacionalizar o Kanban aleacutem dos conceitos jaacute alinhavados se torna necessaacuterio estabelecer containers embalagens industriais padronizadas nas quais teremos sempre as mesmas peccedilas na mesma quantidade Estabelecer

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rotinas de fluxo para sua execuccedilatildeo (definir quem eacute o cliente e quem eacute o seu respectivo fornecedor) Dessa maneira pode-se dizer que cada caixa ou container seja um cartatildeo um Kanban emitido tantos quantos forem necessaacuterios para assegurar o fluxo tendo em vista a quantidade necessaacuteria face ao consumo e o tempo de fabricaccedilatildeo desses conjuntos Assim caso um componente cuja embalagem seja de cem peccedilas requeira conforme pesquisa efetuada quinhentas peccedilas para assegurar o fluxo poderaacute ser emitidos cinco Kanbans de cem peccedilas cada - um para cada embalagem os quais ficaratildeo em circulaccedilatildeo entre o fornecedor interno (a fazer) e o cliente (material disponiacutevel) Toda vez que uma das embalagens for esvaziada seraacute entregue ao fornecedor (lembre-se do conceito de fornecedor interno) do produto o cartatildeo Kanban que constitui uma ordem de serviccedilo para esse fornecedor autorizando-o a produzir aquele material na quantidade estabelecida no cartatildeo Percebe-se que as grandes quantidades os lotes foram eliminadas e a reduccedilatildeo do tempo de preparaccedilatildeo (set-up) eacute inevitaacutevel pois do contraacuterio o fornecedor teraacute de efetuar trocas de ferramentas em profusatildeo Os cartotildees ficam num movimento contiacutenuo de vai-e-vem sendo reutilizados pois sempre que o fornecedor completar o que foi solicitado pelo cartatildeo iraacute colocaacute-lo de novo na embalagem padronizada ficando agrave disposiccedilatildeo do cliente (interno) que apoacutes o uso devolveraacute o mesmo reiniciando o ciclo descrito Para o funcionamento desse sistema haacute algumas regras bastante simples mas que devem e precisam ser disciplinadamente cumpridas Regulamento baacutesico do Kanban 1 Um cartatildeo Kanban para cada recipiente (caixa container etc) de materiais que seratildeo enviados somente com a certeza da sua qualidade Natildeo envie material com defeito 2 O processo subsequumlente retira apenas o que necessita abrindo assim o cartatildeo Kanban pertinente (sempre em termos de recipiente natildeo haacute fracionamento) observando-se que a disposiccedilatildeo fiacutesica o local seja dos containers seja da colocaccedilatildeo dos Kanbans deve ser sempre a mesma 3 Natildeo eacute permitido produzir sem um cartatildeo - soacute se produz na mesma quantidade do que foi retirado 4 Sincronizar a produccedilatildeo deixar disponiacuteveis maacutequinas materiais e operaacuterios para que se possa atender os cartotildees abertos A natildeo observaccedilatildeo da regra ndeg gera uma retirada natildeo uniforme sobrecarregando o fornecedor e desestabilizando o conjunto

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5 O Kanban eacute um meio de uniformizaccedilatildeo como se pretende num sistema desburocratizado e automaacutetico devendo conter todas as informaccedilotildees necessaacuterias para que os operaacuterios possam executar as suas atividades (ordem de serviccedilo) 6 Estabilizar e racionalizar o processo ajuda a consolidar e aperfeiccediloar as regras anteriores o aspecto kaizen de melhorias contiacutenuas Para visualizar esse modelo de auto-direcionamento da produccedilatildeo costuma-se colocar os Kanbans para fabricar (com containers vazios portanto) em um painel com boa visibilidade com trecircs cores verde amarelo e vermelho Definindo quantos Kanbans cada cor pode receber o fornecedor tem a exata visatildeo da situaccedilatildeo de abastecimento de seu cliente Enquanto estiver no verde eacute sinal que estaacute abastecido no amarelo o alerta de que iraacute terminar e no vermelho eacute sinal de que o cliente estaacute desabastecido requerendo providecircncias urgentes eventualmente ateacute mesmo exigindo suporte de outras aacutereas Essa visualizaccedilatildeo representa outro fator caracteriacutestico do modelo oriental fica visiacutevel a todos se haacute problemas para que todos inclusive as chefias prestem a devida ajuda natildeo em termos de cobranccedila mas de efetivo suporte ao setor posto ou maacutequina que o necessitar Frequumlentemente tem-se ateacute indicaccedilatildeo luminosa (Andon) acionada pelo proacuteprio operador indicando que precisa de auxiacutelio seja por problemas de qualidade seja por falta de material ou necessidade de manutenccedilatildeo corretiva no equipamento

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ISO 9000

SISTEMA DE GESTAtildeO DA QUALIDADE

Alexandre Rodrigues da Silva

Maria Luiza Pedroso Ghizzi

Conteuacutedo

Introduccedilatildeo

Histoacuterico

ISO 9000 Revisatildeo 1994

ISO 9000 Revisatildeo 2000

INTRODUCcedilAtildeO

A ISO (International Organization for Standardization) organizaccedilatildeo internacional que edita normas apresenta na seacuterie de normas ISO 9000 as diretrizes para garantia de qualidade da produccedilatildeo na empresa

As normas ISO 9000 satildeo normas de gestatildeo e garantia da qualidade que datildeo as diretrizes para implantaccedilatildeo do sistema de qualidade ao especificar todas as fases da produccedilatildeo ou da prestaccedilatildeo de serviccedilos desde a execuccedilatildeo ateacute o poacutes-venda Portanto a ISO 9000 tem por objetivo organizar por escrito todas as fases do processo produtivo (procedimentos) e registrar as accedilotildees realizadas Atraveacutes dessa documentaccedilatildeo pode-se definir todo o processo produtivo e melhoraacute-lo

A ISO 9000 visa a reduccedilatildeo de desperdiacutecios maior eficiecircncia da matildeo-de-obra e maquinaria anaacutelise de seguranccedila e melhoria das relaccedilotildees de mercado proporcionando aumento da produtividade e maximizaccedilatildeo dos lucros

As normas ISO satildeo normas voluntaacuterias reconhecidas mundialmente cuja adoccedilatildeo empresarial eacute crescente devido agraves exigecircncias do mercado Mais de 200000 Sistemas de Gestatildeo da Qualidade distribuiacutedos em cerca de 120 paiacuteses apresentam como base as Normas ISO 9000 incluindo o Brasil As normas satildeo adotadas por organizaccedilotildees de pequeno meacutedio e grande porte de manufatura e serviccedilos tanto do setor privado como do setor puacuteblico Com a globalizaccedilatildeo a adoccedilatildeo de um sistema unificado da qualidade eacute um avanccedilo para o comeacutercio internacional

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rotinas de fluxo para sua execuccedilatildeo (definir quem eacute o cliente e quem eacute o seu respectivo fornecedor) Dessa maneira pode-se dizer que cada caixa ou container seja um cartatildeo um Kanban emitido tantos quantos forem necessaacuterios para assegurar o fluxo tendo em vista a quantidade necessaacuteria face ao consumo e o tempo de fabricaccedilatildeo desses conjuntos Assim caso um componente cuja embalagem seja de cem peccedilas requeira conforme pesquisa efetuada quinhentas peccedilas para assegurar o fluxo poderaacute ser emitidos cinco Kanbans de cem peccedilas cada - um para cada embalagem os quais ficaratildeo em circulaccedilatildeo entre o fornecedor interno (a fazer) e o cliente (material disponiacutevel) Toda vez que uma das embalagens for esvaziada seraacute entregue ao fornecedor (lembre-se do conceito de fornecedor interno) do produto o cartatildeo Kanban que constitui uma ordem de serviccedilo para esse fornecedor autorizando-o a produzir aquele material na quantidade estabelecida no cartatildeo Percebe-se que as grandes quantidades os lotes foram eliminadas e a reduccedilatildeo do tempo de preparaccedilatildeo (set-up) eacute inevitaacutevel pois do contraacuterio o fornecedor teraacute de efetuar trocas de ferramentas em profusatildeo Os cartotildees ficam num movimento contiacutenuo de vai-e-vem sendo reutilizados pois sempre que o fornecedor completar o que foi solicitado pelo cartatildeo iraacute colocaacute-lo de novo na embalagem padronizada ficando agrave disposiccedilatildeo do cliente (interno) que apoacutes o uso devolveraacute o mesmo reiniciando o ciclo descrito Para o funcionamento desse sistema haacute algumas regras bastante simples mas que devem e precisam ser disciplinadamente cumpridas Regulamento baacutesico do Kanban 1 Um cartatildeo Kanban para cada recipiente (caixa container etc) de materiais que seratildeo enviados somente com a certeza da sua qualidade Natildeo envie material com defeito 2 O processo subsequumlente retira apenas o que necessita abrindo assim o cartatildeo Kanban pertinente (sempre em termos de recipiente natildeo haacute fracionamento) observando-se que a disposiccedilatildeo fiacutesica o local seja dos containers seja da colocaccedilatildeo dos Kanbans deve ser sempre a mesma 3 Natildeo eacute permitido produzir sem um cartatildeo - soacute se produz na mesma quantidade do que foi retirado 4 Sincronizar a produccedilatildeo deixar disponiacuteveis maacutequinas materiais e operaacuterios para que se possa atender os cartotildees abertos A natildeo observaccedilatildeo da regra ndeg gera uma retirada natildeo uniforme sobrecarregando o fornecedor e desestabilizando o conjunto

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5 O Kanban eacute um meio de uniformizaccedilatildeo como se pretende num sistema desburocratizado e automaacutetico devendo conter todas as informaccedilotildees necessaacuterias para que os operaacuterios possam executar as suas atividades (ordem de serviccedilo) 6 Estabilizar e racionalizar o processo ajuda a consolidar e aperfeiccediloar as regras anteriores o aspecto kaizen de melhorias contiacutenuas Para visualizar esse modelo de auto-direcionamento da produccedilatildeo costuma-se colocar os Kanbans para fabricar (com containers vazios portanto) em um painel com boa visibilidade com trecircs cores verde amarelo e vermelho Definindo quantos Kanbans cada cor pode receber o fornecedor tem a exata visatildeo da situaccedilatildeo de abastecimento de seu cliente Enquanto estiver no verde eacute sinal que estaacute abastecido no amarelo o alerta de que iraacute terminar e no vermelho eacute sinal de que o cliente estaacute desabastecido requerendo providecircncias urgentes eventualmente ateacute mesmo exigindo suporte de outras aacutereas Essa visualizaccedilatildeo representa outro fator caracteriacutestico do modelo oriental fica visiacutevel a todos se haacute problemas para que todos inclusive as chefias prestem a devida ajuda natildeo em termos de cobranccedila mas de efetivo suporte ao setor posto ou maacutequina que o necessitar Frequumlentemente tem-se ateacute indicaccedilatildeo luminosa (Andon) acionada pelo proacuteprio operador indicando que precisa de auxiacutelio seja por problemas de qualidade seja por falta de material ou necessidade de manutenccedilatildeo corretiva no equipamento

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ISO 9000

SISTEMA DE GESTAtildeO DA QUALIDADE

Alexandre Rodrigues da Silva

Maria Luiza Pedroso Ghizzi

Conteuacutedo

Introduccedilatildeo

Histoacuterico

ISO 9000 Revisatildeo 1994

ISO 9000 Revisatildeo 2000

INTRODUCcedilAtildeO

A ISO (International Organization for Standardization) organizaccedilatildeo internacional que edita normas apresenta na seacuterie de normas ISO 9000 as diretrizes para garantia de qualidade da produccedilatildeo na empresa

As normas ISO 9000 satildeo normas de gestatildeo e garantia da qualidade que datildeo as diretrizes para implantaccedilatildeo do sistema de qualidade ao especificar todas as fases da produccedilatildeo ou da prestaccedilatildeo de serviccedilos desde a execuccedilatildeo ateacute o poacutes-venda Portanto a ISO 9000 tem por objetivo organizar por escrito todas as fases do processo produtivo (procedimentos) e registrar as accedilotildees realizadas Atraveacutes dessa documentaccedilatildeo pode-se definir todo o processo produtivo e melhoraacute-lo

A ISO 9000 visa a reduccedilatildeo de desperdiacutecios maior eficiecircncia da matildeo-de-obra e maquinaria anaacutelise de seguranccedila e melhoria das relaccedilotildees de mercado proporcionando aumento da produtividade e maximizaccedilatildeo dos lucros

As normas ISO satildeo normas voluntaacuterias reconhecidas mundialmente cuja adoccedilatildeo empresarial eacute crescente devido agraves exigecircncias do mercado Mais de 200000 Sistemas de Gestatildeo da Qualidade distribuiacutedos em cerca de 120 paiacuteses apresentam como base as Normas ISO 9000 incluindo o Brasil As normas satildeo adotadas por organizaccedilotildees de pequeno meacutedio e grande porte de manufatura e serviccedilos tanto do setor privado como do setor puacuteblico Com a globalizaccedilatildeo a adoccedilatildeo de um sistema unificado da qualidade eacute um avanccedilo para o comeacutercio internacional

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5 O Kanban eacute um meio de uniformizaccedilatildeo como se pretende num sistema desburocratizado e automaacutetico devendo conter todas as informaccedilotildees necessaacuterias para que os operaacuterios possam executar as suas atividades (ordem de serviccedilo) 6 Estabilizar e racionalizar o processo ajuda a consolidar e aperfeiccediloar as regras anteriores o aspecto kaizen de melhorias contiacutenuas Para visualizar esse modelo de auto-direcionamento da produccedilatildeo costuma-se colocar os Kanbans para fabricar (com containers vazios portanto) em um painel com boa visibilidade com trecircs cores verde amarelo e vermelho Definindo quantos Kanbans cada cor pode receber o fornecedor tem a exata visatildeo da situaccedilatildeo de abastecimento de seu cliente Enquanto estiver no verde eacute sinal que estaacute abastecido no amarelo o alerta de que iraacute terminar e no vermelho eacute sinal de que o cliente estaacute desabastecido requerendo providecircncias urgentes eventualmente ateacute mesmo exigindo suporte de outras aacutereas Essa visualizaccedilatildeo representa outro fator caracteriacutestico do modelo oriental fica visiacutevel a todos se haacute problemas para que todos inclusive as chefias prestem a devida ajuda natildeo em termos de cobranccedila mas de efetivo suporte ao setor posto ou maacutequina que o necessitar Frequumlentemente tem-se ateacute indicaccedilatildeo luminosa (Andon) acionada pelo proacuteprio operador indicando que precisa de auxiacutelio seja por problemas de qualidade seja por falta de material ou necessidade de manutenccedilatildeo corretiva no equipamento

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ISO 9000

SISTEMA DE GESTAtildeO DA QUALIDADE

Alexandre Rodrigues da Silva

Maria Luiza Pedroso Ghizzi

Conteuacutedo

Introduccedilatildeo

Histoacuterico

ISO 9000 Revisatildeo 1994

ISO 9000 Revisatildeo 2000

INTRODUCcedilAtildeO

A ISO (International Organization for Standardization) organizaccedilatildeo internacional que edita normas apresenta na seacuterie de normas ISO 9000 as diretrizes para garantia de qualidade da produccedilatildeo na empresa

As normas ISO 9000 satildeo normas de gestatildeo e garantia da qualidade que datildeo as diretrizes para implantaccedilatildeo do sistema de qualidade ao especificar todas as fases da produccedilatildeo ou da prestaccedilatildeo de serviccedilos desde a execuccedilatildeo ateacute o poacutes-venda Portanto a ISO 9000 tem por objetivo organizar por escrito todas as fases do processo produtivo (procedimentos) e registrar as accedilotildees realizadas Atraveacutes dessa documentaccedilatildeo pode-se definir todo o processo produtivo e melhoraacute-lo

A ISO 9000 visa a reduccedilatildeo de desperdiacutecios maior eficiecircncia da matildeo-de-obra e maquinaria anaacutelise de seguranccedila e melhoria das relaccedilotildees de mercado proporcionando aumento da produtividade e maximizaccedilatildeo dos lucros

As normas ISO satildeo normas voluntaacuterias reconhecidas mundialmente cuja adoccedilatildeo empresarial eacute crescente devido agraves exigecircncias do mercado Mais de 200000 Sistemas de Gestatildeo da Qualidade distribuiacutedos em cerca de 120 paiacuteses apresentam como base as Normas ISO 9000 incluindo o Brasil As normas satildeo adotadas por organizaccedilotildees de pequeno meacutedio e grande porte de manufatura e serviccedilos tanto do setor privado como do setor puacuteblico Com a globalizaccedilatildeo a adoccedilatildeo de um sistema unificado da qualidade eacute um avanccedilo para o comeacutercio internacional

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ISO 9000

SISTEMA DE GESTAtildeO DA QUALIDADE

Alexandre Rodrigues da Silva

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Conteuacutedo

Introduccedilatildeo

Histoacuterico

ISO 9000 Revisatildeo 1994

ISO 9000 Revisatildeo 2000

INTRODUCcedilAtildeO

A ISO (International Organization for Standardization) organizaccedilatildeo internacional que edita normas apresenta na seacuterie de normas ISO 9000 as diretrizes para garantia de qualidade da produccedilatildeo na empresa

As normas ISO 9000 satildeo normas de gestatildeo e garantia da qualidade que datildeo as diretrizes para implantaccedilatildeo do sistema de qualidade ao especificar todas as fases da produccedilatildeo ou da prestaccedilatildeo de serviccedilos desde a execuccedilatildeo ateacute o poacutes-venda Portanto a ISO 9000 tem por objetivo organizar por escrito todas as fases do processo produtivo (procedimentos) e registrar as accedilotildees realizadas Atraveacutes dessa documentaccedilatildeo pode-se definir todo o processo produtivo e melhoraacute-lo

A ISO 9000 visa a reduccedilatildeo de desperdiacutecios maior eficiecircncia da matildeo-de-obra e maquinaria anaacutelise de seguranccedila e melhoria das relaccedilotildees de mercado proporcionando aumento da produtividade e maximizaccedilatildeo dos lucros

As normas ISO satildeo normas voluntaacuterias reconhecidas mundialmente cuja adoccedilatildeo empresarial eacute crescente devido agraves exigecircncias do mercado Mais de 200000 Sistemas de Gestatildeo da Qualidade distribuiacutedos em cerca de 120 paiacuteses apresentam como base as Normas ISO 9000 incluindo o Brasil As normas satildeo adotadas por organizaccedilotildees de pequeno meacutedio e grande porte de manufatura e serviccedilos tanto do setor privado como do setor puacuteblico Com a globalizaccedilatildeo a adoccedilatildeo de um sistema unificado da qualidade eacute um avanccedilo para o comeacutercio internacional

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HISTOacuteRICO

As normas ISO 9000 foram criadas em 1987 na Suiacuteccedila para facilitar as relaccedilotildees comerciais e melhorar a gestatildeo da qualidade das empresas

A origem das normas ISO 9000 estaacute nas normas BS 5750 publicadas em 1979 pelo Instituto Britacircnico de Padronizaccedilatildeo (BSI) Estas consistiam em um conjunto de normas de produccedilatildeo para controle da qualidade vigentes apenas no Reino Unido

Tambeacutem eacute importante destacar que o forte incentivo agrave criaccedilatildeo de um sistema de controle da qualidade da produccedilatildeo foi originaacuterio na guerra fria pois o armamento das potecircncias mundiais e o grande desenvolvimento de armas nucleares exigiam maior confiabilidade nos fornecedores de tais produtos

ISO 9000 Revisatildeo 1994

A famiacutelia ISO 9000 eacute definida atualmente em 4 normas

ISO 9001 ndash Sistemas da Qualidade ndash Modelo da Garantia da Qualidade em

- projetos

- desenvolvimento

- produccedilatildeo

- instalaccedilatildeo

- assistecircncia teacutecnica

ISO 9002 ndash Sistemas da Qualidade ndash Modelo para Garantia da Qualidade em Produccedilatildeo e Instalaccedilatildeo

ISO 9003 ndash Sistemas da Qualidade ndash Modelo para Garantia da Qualidade em Inspeccedilatildeo e Ensaios Finais

ISO 9004 ndash Gestatildeo da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade ndash Diretrizes

Dessa forma ISO 9001 ISO 9002 e ISO 9003 satildeo modelos de garantia da qualidade e referem-se a situaccedilotildees contratuais (servem como base de contratos entre fornecedores e clientes) Enquanto a ISO 9004 corresponde agrave Gestatildeo da Qualidade sendo interna agrave organizaccedilatildeo e natildeo contratual apenas orientativa

A diferenccedila entre as ISO 9001 9002 e 9003 reside apenas na abrangecircncia de cobertura ou proteccedilatildeo de cada uma delas A ISO 9001 eacute a mais abrangente de

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todas e destina-se a contratos cujo interesse eacute proporcionar garantia da qualidade em todas as fases das atividades teacutecnicas da organizaccedilatildeo desde o projeto do produto ou do serviccedilo ateacute a assistecircncia teacutecnica apresentando 20 requisitos Enquanto as ISO 9002 e 9003 satildeo restritas a determinadas fases da produccedilatildeo apresentando 18 e 12 requisitos respectivamente

ITENS DA ISO 9001 (Revisatildeo 1994)

1 Responsabilidades da Administraccedilatildeo

Definiccedilatildeo das poliacuteticas dos objetivos da organizaccedilatildeo e das responsabilidades pela qualidade na empresa

2 Sistema da Qualidade

Definiccedilatildeo da estrutura normativa pela qual a empresa obteacutem efetivamente Qualidade ou seja definiccedilatildeo de normas e diretrizes para qualidade o modo de implementaacute-las e os recursos disponiacuteveis para obtecirc-la

3 Anaacutelise Criacutetica de Contrato

Definir regras para vender corretamente ou seja definiccedilatildeo de sistema que garanta que o cliente receba o produto de acordo com o que foi combinado

4 Controle de Projeto (do Produto)

Definir regras para que as ideacuteias (projetos) sejam transformadas em produtos desejados

5 Controle de Documentos

Assegurar que os documentos certos estejam com a pessoa certa na hora certa Na realidade consiste no estabelecimento de um sistema que garanta que os funcionaacuterios tenham informaccedilotildees raacutepidas atualizadas e aprovadas para executar corretamente suas tarefas

6 Aquisiccedilatildeo

Definir boas regras de compras de modo que se obtenha um sistema que garanta a qualidade dos produtos adquiridos pela empresa

7 Produto Fornecido pelo Comprador

Definir regras para situaccedilatildeo especial de recebimento de materiais produtivos Consiste no estabelecimento de sistema que proteja cuide e mantenha os produtos fornecidos pelo cliente

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8 Identificaccedilatildeo e Rastreabilidade de Produto

Assegurar que os processos de produccedilatildeo sejam executados sob condiccedilotildees controladas permitindo a recuperaccedilatildeo de toda a histoacuteria da fabricaccedilatildeo de um produto e de seu processo

9 Controle de Processo

Estabelecimento do sistema que garanta a qualidade nas etapas de produccedilatildeo

10 Inspeccedilatildeo e Ensaios

Definir regras para inspeccedilotildees de produtos e ensaios de laboratoacuterios de modo que se garanta a conclusatildeo satisfatoacuteria dos serviccedilos e que os dados e documentaccedilatildeo associados agrave eles estejam disponiacuteveis e autorizados

11 Equipamento de Inspeccedilatildeo Mediccedilatildeo e Ensaios

Estabelecer sistema que garanta que os equipamentos usados para testar as fases do serviccedilo estejam calibrados e aferidos de acordo com os padrotildees reconhecidos

12 Situaccedilatildeo da Inspeccedilatildeo e Ensaios

Definir se os produtos podem ou natildeo ser usados agrave partir de sistema que evite a liberaccedilatildeo para o cliente de produtos natildeo testados

13 Controle de Produtos Natildeo Conformes

Controlar os produtos interditados para uso (que natildeo atendem agraves especificaccedilotildees e que natildeo funcionem) para que natildeo sejam liberados para o cliente

14 Accedilatildeo corretiva

Definir regras para Accedilotildees Corretivas

15 Manuseio Armazenamento Embalagem e Expediccedilatildeo

Definir regras para manuseio e transporte de produtos para que estes natildeo se deteriorem ou sofram avarias ateacute a entrega ao cliente

16 Registros da Qualidade

Definir como comprovar (por escrito) a Qualidade ou seja controlar registros da qualidade formar sistemaacutetica que garanta registros das etapas dos processos

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17 Auditorias Internas da Qualidade

Definir as verificaccedilotildees perioacutedicas do funcionamento das diferentes atividades da empresa (auditorias) para comprovar se as atividades do sistema da qualidade estatildeo conforme o planejamento

18 Treinamento

Assegurar capacitaccedilatildeo teacutecnica do pessoal mantendo os colaboradores qualificados para exercer suas funccedilotildees

19 Assistecircncia Teacutecnica

Definir criteacuterios para atividades poacutes-venda

20 Teacutecnicas Estatiacutesticas

Definir regras para aplicaccedilotildees de teacutecnicas estatiacutesticas que visam reduccedilatildeo de riscos previsibilidade e realizaccedilatildeo de projeccedilotildees no sistema da qualidade

ISO 9000 Revisatildeo 2000

As normas ISO estatildeo sujeitas a passarem por um ciclo de revisatildeo a cada 5 anos para se aprimorarem acompanhando assim a evoluccedilatildeo do mercado

A Revisatildeo 2000 busca a simplificaccedilatildeo do sistema de gestatildeo para que se torne mais praacutetico semelhante aos modelos japoneses A revisatildeo tambeacutem objetiva a reduccedilatildeo do nuacutemero de normas ISO 9000 e a maior compatibilidade entre as normas ISO em geral para facilidade de adoccedilatildeo de Sistemas Integrados de Gestatildeo

A norma atual apresenta alguns problemas como requisitos sem sincronia e natildeo atuantes na busca das melhorias contiacutenuas solicitadas pelo proacuteprio sistema de qualidade Outro ponto a ser aprimorado na norma diz respeito ao pequeno destaque aos recursos humanos e empresariais

A nova norma teraacute como embasamento o ciclo PDCA (Plan Do Check Action) que possibilita a prevenccedilatildeo de erros e implementaccedilatildeo de accedilotildees buscando a soluccedilatildeo para problemas no sistema Dessa forma se incentiva a melhoria contiacutenua

A revisatildeo 2000 enfatiza os recursos humanos e empresariais e apresenta uma estrutura mais versaacutetil e geneacuterica aplicaacutevel a qualquer setor econocircmicoempresarial assemelhando-se ao TQC (Controle de Qualidade Total ndash modelo japonecircs de Gestatildeo da Qualidade) Essa nova estrutura da norma a torna mais compatiacutevel com outras normas ISO destacando-se o maior

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compartilhamento de princiacutepios com a ISO 14000 fator de incentivo ao emprego de um sistema integrado de gestatildeo ISO 9000 14000

Eacute importante destacar que as novas normas natildeo englobam sistemas de gestatildeo ocupacional de seguranccedila de sauacutede ou financeira

Enquanto a atual famiacutelia ISO 9000 eacute composta por mais de 20 normas e documentos a sua revisatildeo para o ano 2000 seraacute constituiacuteda apenas por quatro normas suportadas por vaacuterios relatoacuterios teacutecnicos Essas quatro normas satildeo

1 ISO 9000 Sistemas de Gestatildeo da Qualidade ndash Conceitos e vocabulaacuterio

2 ISO 9001 Sistemas de Gestatildeo da Qualidade ndash Requisitos

3 ISO 9004 Sistemas de Gestatildeo da Qualidade ndash Diretrizes

4 ISO 10011 Diretrizes para Auditoria de Sistemas da Qualidade

A atual norma ISO 8402 estaacute sendo revisada para que se torne a futura ISO 9000 (SGQ ndash Conceitos e vocabulaacuterio) Jaacute a futura ISO 9001 seraacute composta pela junccedilatildeo da ISO 9001 ISO 9002 e ISO 9003 Seraacute permitida a exclusatildeo de requisitos da ISO 90012000 ou seja requisitos que natildeo se aplicam a determinadas organizaccedilotildees poderatildeo ser omitidos desde que a exclusatildeo seja explicitada

Pode-se destacar cinco categorias de alteraccedilotildees na revisatildeo 2000 que afetaratildeo o Sistema de Gestatildeo da Qualidade

1 Alteraccedilotildees de terminologia

2 Alteraccedilotildees de escopo

3 Requisitos adicionais de satisfaccedilatildeo do cliente

4 Requisitos expliacutecitos de melhoria contiacutenua do Sistema de Gestatildeo da Qualidade

5 Redirecionamento de foco quanto agrave responsabilidade da administraccedilatildeo e agrave garantia de recursos

A data de publicaccedilatildeo das novas Normas ISO 9000 estaacute prevista para o quarto trimestre de 2000 mas as empresas devem comeccedilar desde jaacute a se adequar agraves futuras normas agrave partir do uacuteltimo Committes Drafts cujo conteuacutedo natildeo deveraacute sofrer grande alteraccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave versatildeo definitiva

As alteraccedilotildees em geral possibilitaratildeo melhorias e incrementos na implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo do sistema permitindo agraves empresas alcanccedilar maior qualidade em seus processos

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NOVOS REQUISITOS DA ISO 90012000

1 Escopo

Especifica requisitos para SGQ

2 Referecircncias Normativas

Norma sujeita a alteraccedilotildees

3 Termos e Definiccedilotildees

ISO 90002000 conceitos e vocabulaacuterio

4 Requisitos do SGQ

Atender agraves necessidades dos clientes e criar SGQ segundo os requisitos da norma

5 Responsabilidade da Administraccedilatildeo

Geral Necessidades e solicitaccedilotildees do Cliente Poliacutetica da Qualidade Objetivos e Planos da Qualidade Sistema de Gestatildeo da Qualidade Anaacutelise Criacutetica pela Administraccedilatildeo Gestatildeo de Recursos Geral Recursos Humanos Designaccedilatildeo de Pessoal (seleccedilatildeo) e treinamento qualificaccedilatildeo e

competecircncia Outros Recursos Informaccedilatildeo dos produtos serviccedilos infra-estrutura para conformidade

dos produtos e instalaccedilotildees adequadas para trabalho Gestatildeo de Processos Geral Processos relacionados ao Cliente Projeto e Desenvolvimento Aquisiccedilatildeo Produccedilatildeo e operaccedilotildees de serviccedilo Controle de Natildeo-Conformidade Serviccedilos de Poacutes-venda

Mensuraccedilatildeo Anaacutelise e Melhoria

Geral

Mensuraccedilatildeo

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Mensuraccedilatildeo da performance do sistema da satisfaccedilatildeo do cliente do processo do produtoserviccedilo e oportunidades de melhoria

Anaacutelise de Dados (anaacutelise estatiacutestica)

Melhoria

Accedilotildees corretivas processos para melhoria

NORMAS ISO 14000

SISTEMA DE GESTAtildeO AMBIENTAL

Alexandre Rodrigues da Silva

arsilvacarpaciagriuspbr

Luis Fernando Ohara

Maria Luiza Pedroso Ghizzi

ghizzibitwebcombr

CONTEUacuteDO

Introduccedilatildeo

Histoacuterico

Vantagens da ISO 14000

Seacuterie ISO 14000

Requisitos da Norma ISO 14001

INTRODUCcedilAtildeO

A seacuterie de normas ISO 14000 correspondem a um Sistema de Gestatildeo Ambiental (SGA) editado pela ISO (International Organization for Standardization) Esta seacuterie de normas apresenta diretrizes para Auditorias Ambientais Avaliaccedilatildeo do Desempenho Ambiental Rotulagem Ambiental e Anaacutelise do Ciclo de Vida dos Produtos Ou seja especifica os requisitos relativos a um sistema de gestatildeo ambiental de modo a permitir que a organizaccedilatildeo formule poliacuteticas e objetivos que levem em conta os requisitos legais e as informaccedilotildees referentes aos impactos ambientais significativos

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todas e destina-se a contratos cujo interesse eacute proporcionar garantia da qualidade em todas as fases das atividades teacutecnicas da organizaccedilatildeo desde o projeto do produto ou do serviccedilo ateacute a assistecircncia teacutecnica apresentando 20 requisitos Enquanto as ISO 9002 e 9003 satildeo restritas a determinadas fases da produccedilatildeo apresentando 18 e 12 requisitos respectivamente

ITENS DA ISO 9001 (Revisatildeo 1994)

1 Responsabilidades da Administraccedilatildeo

Definiccedilatildeo das poliacuteticas dos objetivos da organizaccedilatildeo e das responsabilidades pela qualidade na empresa

2 Sistema da Qualidade

Definiccedilatildeo da estrutura normativa pela qual a empresa obteacutem efetivamente Qualidade ou seja definiccedilatildeo de normas e diretrizes para qualidade o modo de implementaacute-las e os recursos disponiacuteveis para obtecirc-la

3 Anaacutelise Criacutetica de Contrato

Definir regras para vender corretamente ou seja definiccedilatildeo de sistema que garanta que o cliente receba o produto de acordo com o que foi combinado

4 Controle de Projeto (do Produto)

Definir regras para que as ideacuteias (projetos) sejam transformadas em produtos desejados

5 Controle de Documentos

Assegurar que os documentos certos estejam com a pessoa certa na hora certa Na realidade consiste no estabelecimento de um sistema que garanta que os funcionaacuterios tenham informaccedilotildees raacutepidas atualizadas e aprovadas para executar corretamente suas tarefas

6 Aquisiccedilatildeo

Definir boas regras de compras de modo que se obtenha um sistema que garanta a qualidade dos produtos adquiridos pela empresa

7 Produto Fornecido pelo Comprador

Definir regras para situaccedilatildeo especial de recebimento de materiais produtivos Consiste no estabelecimento de sistema que proteja cuide e mantenha os produtos fornecidos pelo cliente

48

8 Identificaccedilatildeo e Rastreabilidade de Produto

Assegurar que os processos de produccedilatildeo sejam executados sob condiccedilotildees controladas permitindo a recuperaccedilatildeo de toda a histoacuteria da fabricaccedilatildeo de um produto e de seu processo

9 Controle de Processo

Estabelecimento do sistema que garanta a qualidade nas etapas de produccedilatildeo

10 Inspeccedilatildeo e Ensaios

Definir regras para inspeccedilotildees de produtos e ensaios de laboratoacuterios de modo que se garanta a conclusatildeo satisfatoacuteria dos serviccedilos e que os dados e documentaccedilatildeo associados agrave eles estejam disponiacuteveis e autorizados

11 Equipamento de Inspeccedilatildeo Mediccedilatildeo e Ensaios

Estabelecer sistema que garanta que os equipamentos usados para testar as fases do serviccedilo estejam calibrados e aferidos de acordo com os padrotildees reconhecidos

12 Situaccedilatildeo da Inspeccedilatildeo e Ensaios

Definir se os produtos podem ou natildeo ser usados agrave partir de sistema que evite a liberaccedilatildeo para o cliente de produtos natildeo testados

13 Controle de Produtos Natildeo Conformes

Controlar os produtos interditados para uso (que natildeo atendem agraves especificaccedilotildees e que natildeo funcionem) para que natildeo sejam liberados para o cliente

14 Accedilatildeo corretiva

Definir regras para Accedilotildees Corretivas

15 Manuseio Armazenamento Embalagem e Expediccedilatildeo

Definir regras para manuseio e transporte de produtos para que estes natildeo se deteriorem ou sofram avarias ateacute a entrega ao cliente

16 Registros da Qualidade

Definir como comprovar (por escrito) a Qualidade ou seja controlar registros da qualidade formar sistemaacutetica que garanta registros das etapas dos processos

49

17 Auditorias Internas da Qualidade

Definir as verificaccedilotildees perioacutedicas do funcionamento das diferentes atividades da empresa (auditorias) para comprovar se as atividades do sistema da qualidade estatildeo conforme o planejamento

18 Treinamento

Assegurar capacitaccedilatildeo teacutecnica do pessoal mantendo os colaboradores qualificados para exercer suas funccedilotildees

19 Assistecircncia Teacutecnica

Definir criteacuterios para atividades poacutes-venda

20 Teacutecnicas Estatiacutesticas

Definir regras para aplicaccedilotildees de teacutecnicas estatiacutesticas que visam reduccedilatildeo de riscos previsibilidade e realizaccedilatildeo de projeccedilotildees no sistema da qualidade

ISO 9000 Revisatildeo 2000

As normas ISO estatildeo sujeitas a passarem por um ciclo de revisatildeo a cada 5 anos para se aprimorarem acompanhando assim a evoluccedilatildeo do mercado

A Revisatildeo 2000 busca a simplificaccedilatildeo do sistema de gestatildeo para que se torne mais praacutetico semelhante aos modelos japoneses A revisatildeo tambeacutem objetiva a reduccedilatildeo do nuacutemero de normas ISO 9000 e a maior compatibilidade entre as normas ISO em geral para facilidade de adoccedilatildeo de Sistemas Integrados de Gestatildeo

A norma atual apresenta alguns problemas como requisitos sem sincronia e natildeo atuantes na busca das melhorias contiacutenuas solicitadas pelo proacuteprio sistema de qualidade Outro ponto a ser aprimorado na norma diz respeito ao pequeno destaque aos recursos humanos e empresariais

A nova norma teraacute como embasamento o ciclo PDCA (Plan Do Check Action) que possibilita a prevenccedilatildeo de erros e implementaccedilatildeo de accedilotildees buscando a soluccedilatildeo para problemas no sistema Dessa forma se incentiva a melhoria contiacutenua

A revisatildeo 2000 enfatiza os recursos humanos e empresariais e apresenta uma estrutura mais versaacutetil e geneacuterica aplicaacutevel a qualquer setor econocircmicoempresarial assemelhando-se ao TQC (Controle de Qualidade Total ndash modelo japonecircs de Gestatildeo da Qualidade) Essa nova estrutura da norma a torna mais compatiacutevel com outras normas ISO destacando-se o maior

50

compartilhamento de princiacutepios com a ISO 14000 fator de incentivo ao emprego de um sistema integrado de gestatildeo ISO 9000 14000

Eacute importante destacar que as novas normas natildeo englobam sistemas de gestatildeo ocupacional de seguranccedila de sauacutede ou financeira

Enquanto a atual famiacutelia ISO 9000 eacute composta por mais de 20 normas e documentos a sua revisatildeo para o ano 2000 seraacute constituiacuteda apenas por quatro normas suportadas por vaacuterios relatoacuterios teacutecnicos Essas quatro normas satildeo

1 ISO 9000 Sistemas de Gestatildeo da Qualidade ndash Conceitos e vocabulaacuterio

2 ISO 9001 Sistemas de Gestatildeo da Qualidade ndash Requisitos

3 ISO 9004 Sistemas de Gestatildeo da Qualidade ndash Diretrizes

4 ISO 10011 Diretrizes para Auditoria de Sistemas da Qualidade

A atual norma ISO 8402 estaacute sendo revisada para que se torne a futura ISO 9000 (SGQ ndash Conceitos e vocabulaacuterio) Jaacute a futura ISO 9001 seraacute composta pela junccedilatildeo da ISO 9001 ISO 9002 e ISO 9003 Seraacute permitida a exclusatildeo de requisitos da ISO 90012000 ou seja requisitos que natildeo se aplicam a determinadas organizaccedilotildees poderatildeo ser omitidos desde que a exclusatildeo seja explicitada

Pode-se destacar cinco categorias de alteraccedilotildees na revisatildeo 2000 que afetaratildeo o Sistema de Gestatildeo da Qualidade

1 Alteraccedilotildees de terminologia

2 Alteraccedilotildees de escopo

3 Requisitos adicionais de satisfaccedilatildeo do cliente

4 Requisitos expliacutecitos de melhoria contiacutenua do Sistema de Gestatildeo da Qualidade

5 Redirecionamento de foco quanto agrave responsabilidade da administraccedilatildeo e agrave garantia de recursos

A data de publicaccedilatildeo das novas Normas ISO 9000 estaacute prevista para o quarto trimestre de 2000 mas as empresas devem comeccedilar desde jaacute a se adequar agraves futuras normas agrave partir do uacuteltimo Committes Drafts cujo conteuacutedo natildeo deveraacute sofrer grande alteraccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave versatildeo definitiva

As alteraccedilotildees em geral possibilitaratildeo melhorias e incrementos na implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo do sistema permitindo agraves empresas alcanccedilar maior qualidade em seus processos

51

NOVOS REQUISITOS DA ISO 90012000

1 Escopo

Especifica requisitos para SGQ

2 Referecircncias Normativas

Norma sujeita a alteraccedilotildees

3 Termos e Definiccedilotildees

ISO 90002000 conceitos e vocabulaacuterio

4 Requisitos do SGQ

Atender agraves necessidades dos clientes e criar SGQ segundo os requisitos da norma

5 Responsabilidade da Administraccedilatildeo

Geral Necessidades e solicitaccedilotildees do Cliente Poliacutetica da Qualidade Objetivos e Planos da Qualidade Sistema de Gestatildeo da Qualidade Anaacutelise Criacutetica pela Administraccedilatildeo Gestatildeo de Recursos Geral Recursos Humanos Designaccedilatildeo de Pessoal (seleccedilatildeo) e treinamento qualificaccedilatildeo e

competecircncia Outros Recursos Informaccedilatildeo dos produtos serviccedilos infra-estrutura para conformidade

dos produtos e instalaccedilotildees adequadas para trabalho Gestatildeo de Processos Geral Processos relacionados ao Cliente Projeto e Desenvolvimento Aquisiccedilatildeo Produccedilatildeo e operaccedilotildees de serviccedilo Controle de Natildeo-Conformidade Serviccedilos de Poacutes-venda

Mensuraccedilatildeo Anaacutelise e Melhoria

Geral

Mensuraccedilatildeo

52

Mensuraccedilatildeo da performance do sistema da satisfaccedilatildeo do cliente do processo do produtoserviccedilo e oportunidades de melhoria

Anaacutelise de Dados (anaacutelise estatiacutestica)

Melhoria

Accedilotildees corretivas processos para melhoria

NORMAS ISO 14000

SISTEMA DE GESTAtildeO AMBIENTAL

Alexandre Rodrigues da Silva

arsilvacarpaciagriuspbr

Luis Fernando Ohara

Maria Luiza Pedroso Ghizzi

ghizzibitwebcombr

CONTEUacuteDO

Introduccedilatildeo

Histoacuterico

Vantagens da ISO 14000

Seacuterie ISO 14000

Requisitos da Norma ISO 14001

INTRODUCcedilAtildeO

A seacuterie de normas ISO 14000 correspondem a um Sistema de Gestatildeo Ambiental (SGA) editado pela ISO (International Organization for Standardization) Esta seacuterie de normas apresenta diretrizes para Auditorias Ambientais Avaliaccedilatildeo do Desempenho Ambiental Rotulagem Ambiental e Anaacutelise do Ciclo de Vida dos Produtos Ou seja especifica os requisitos relativos a um sistema de gestatildeo ambiental de modo a permitir que a organizaccedilatildeo formule poliacuteticas e objetivos que levem em conta os requisitos legais e as informaccedilotildees referentes aos impactos ambientais significativos

48

8 Identificaccedilatildeo e Rastreabilidade de Produto

Assegurar que os processos de produccedilatildeo sejam executados sob condiccedilotildees controladas permitindo a recuperaccedilatildeo de toda a histoacuteria da fabricaccedilatildeo de um produto e de seu processo

9 Controle de Processo

Estabelecimento do sistema que garanta a qualidade nas etapas de produccedilatildeo

10 Inspeccedilatildeo e Ensaios

Definir regras para inspeccedilotildees de produtos e ensaios de laboratoacuterios de modo que se garanta a conclusatildeo satisfatoacuteria dos serviccedilos e que os dados e documentaccedilatildeo associados agrave eles estejam disponiacuteveis e autorizados

11 Equipamento de Inspeccedilatildeo Mediccedilatildeo e Ensaios

Estabelecer sistema que garanta que os equipamentos usados para testar as fases do serviccedilo estejam calibrados e aferidos de acordo com os padrotildees reconhecidos

12 Situaccedilatildeo da Inspeccedilatildeo e Ensaios

Definir se os produtos podem ou natildeo ser usados agrave partir de sistema que evite a liberaccedilatildeo para o cliente de produtos natildeo testados

13 Controle de Produtos Natildeo Conformes

Controlar os produtos interditados para uso (que natildeo atendem agraves especificaccedilotildees e que natildeo funcionem) para que natildeo sejam liberados para o cliente

14 Accedilatildeo corretiva

Definir regras para Accedilotildees Corretivas

15 Manuseio Armazenamento Embalagem e Expediccedilatildeo

Definir regras para manuseio e transporte de produtos para que estes natildeo se deteriorem ou sofram avarias ateacute a entrega ao cliente

16 Registros da Qualidade

Definir como comprovar (por escrito) a Qualidade ou seja controlar registros da qualidade formar sistemaacutetica que garanta registros das etapas dos processos

49

17 Auditorias Internas da Qualidade

Definir as verificaccedilotildees perioacutedicas do funcionamento das diferentes atividades da empresa (auditorias) para comprovar se as atividades do sistema da qualidade estatildeo conforme o planejamento

18 Treinamento

Assegurar capacitaccedilatildeo teacutecnica do pessoal mantendo os colaboradores qualificados para exercer suas funccedilotildees

19 Assistecircncia Teacutecnica

Definir criteacuterios para atividades poacutes-venda

20 Teacutecnicas Estatiacutesticas

Definir regras para aplicaccedilotildees de teacutecnicas estatiacutesticas que visam reduccedilatildeo de riscos previsibilidade e realizaccedilatildeo de projeccedilotildees no sistema da qualidade

ISO 9000 Revisatildeo 2000

As normas ISO estatildeo sujeitas a passarem por um ciclo de revisatildeo a cada 5 anos para se aprimorarem acompanhando assim a evoluccedilatildeo do mercado

A Revisatildeo 2000 busca a simplificaccedilatildeo do sistema de gestatildeo para que se torne mais praacutetico semelhante aos modelos japoneses A revisatildeo tambeacutem objetiva a reduccedilatildeo do nuacutemero de normas ISO 9000 e a maior compatibilidade entre as normas ISO em geral para facilidade de adoccedilatildeo de Sistemas Integrados de Gestatildeo

A norma atual apresenta alguns problemas como requisitos sem sincronia e natildeo atuantes na busca das melhorias contiacutenuas solicitadas pelo proacuteprio sistema de qualidade Outro ponto a ser aprimorado na norma diz respeito ao pequeno destaque aos recursos humanos e empresariais

A nova norma teraacute como embasamento o ciclo PDCA (Plan Do Check Action) que possibilita a prevenccedilatildeo de erros e implementaccedilatildeo de accedilotildees buscando a soluccedilatildeo para problemas no sistema Dessa forma se incentiva a melhoria contiacutenua

A revisatildeo 2000 enfatiza os recursos humanos e empresariais e apresenta uma estrutura mais versaacutetil e geneacuterica aplicaacutevel a qualquer setor econocircmicoempresarial assemelhando-se ao TQC (Controle de Qualidade Total ndash modelo japonecircs de Gestatildeo da Qualidade) Essa nova estrutura da norma a torna mais compatiacutevel com outras normas ISO destacando-se o maior

50

compartilhamento de princiacutepios com a ISO 14000 fator de incentivo ao emprego de um sistema integrado de gestatildeo ISO 9000 14000

Eacute importante destacar que as novas normas natildeo englobam sistemas de gestatildeo ocupacional de seguranccedila de sauacutede ou financeira

Enquanto a atual famiacutelia ISO 9000 eacute composta por mais de 20 normas e documentos a sua revisatildeo para o ano 2000 seraacute constituiacuteda apenas por quatro normas suportadas por vaacuterios relatoacuterios teacutecnicos Essas quatro normas satildeo

1 ISO 9000 Sistemas de Gestatildeo da Qualidade ndash Conceitos e vocabulaacuterio

2 ISO 9001 Sistemas de Gestatildeo da Qualidade ndash Requisitos

3 ISO 9004 Sistemas de Gestatildeo da Qualidade ndash Diretrizes

4 ISO 10011 Diretrizes para Auditoria de Sistemas da Qualidade

A atual norma ISO 8402 estaacute sendo revisada para que se torne a futura ISO 9000 (SGQ ndash Conceitos e vocabulaacuterio) Jaacute a futura ISO 9001 seraacute composta pela junccedilatildeo da ISO 9001 ISO 9002 e ISO 9003 Seraacute permitida a exclusatildeo de requisitos da ISO 90012000 ou seja requisitos que natildeo se aplicam a determinadas organizaccedilotildees poderatildeo ser omitidos desde que a exclusatildeo seja explicitada

Pode-se destacar cinco categorias de alteraccedilotildees na revisatildeo 2000 que afetaratildeo o Sistema de Gestatildeo da Qualidade

1 Alteraccedilotildees de terminologia

2 Alteraccedilotildees de escopo

3 Requisitos adicionais de satisfaccedilatildeo do cliente

4 Requisitos expliacutecitos de melhoria contiacutenua do Sistema de Gestatildeo da Qualidade

5 Redirecionamento de foco quanto agrave responsabilidade da administraccedilatildeo e agrave garantia de recursos

A data de publicaccedilatildeo das novas Normas ISO 9000 estaacute prevista para o quarto trimestre de 2000 mas as empresas devem comeccedilar desde jaacute a se adequar agraves futuras normas agrave partir do uacuteltimo Committes Drafts cujo conteuacutedo natildeo deveraacute sofrer grande alteraccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave versatildeo definitiva

As alteraccedilotildees em geral possibilitaratildeo melhorias e incrementos na implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo do sistema permitindo agraves empresas alcanccedilar maior qualidade em seus processos

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NOVOS REQUISITOS DA ISO 90012000

1 Escopo

Especifica requisitos para SGQ

2 Referecircncias Normativas

Norma sujeita a alteraccedilotildees

3 Termos e Definiccedilotildees

ISO 90002000 conceitos e vocabulaacuterio

4 Requisitos do SGQ

Atender agraves necessidades dos clientes e criar SGQ segundo os requisitos da norma

5 Responsabilidade da Administraccedilatildeo

Geral Necessidades e solicitaccedilotildees do Cliente Poliacutetica da Qualidade Objetivos e Planos da Qualidade Sistema de Gestatildeo da Qualidade Anaacutelise Criacutetica pela Administraccedilatildeo Gestatildeo de Recursos Geral Recursos Humanos Designaccedilatildeo de Pessoal (seleccedilatildeo) e treinamento qualificaccedilatildeo e

competecircncia Outros Recursos Informaccedilatildeo dos produtos serviccedilos infra-estrutura para conformidade

dos produtos e instalaccedilotildees adequadas para trabalho Gestatildeo de Processos Geral Processos relacionados ao Cliente Projeto e Desenvolvimento Aquisiccedilatildeo Produccedilatildeo e operaccedilotildees de serviccedilo Controle de Natildeo-Conformidade Serviccedilos de Poacutes-venda

Mensuraccedilatildeo Anaacutelise e Melhoria

Geral

Mensuraccedilatildeo

52

Mensuraccedilatildeo da performance do sistema da satisfaccedilatildeo do cliente do processo do produtoserviccedilo e oportunidades de melhoria

Anaacutelise de Dados (anaacutelise estatiacutestica)

Melhoria

Accedilotildees corretivas processos para melhoria

NORMAS ISO 14000

SISTEMA DE GESTAtildeO AMBIENTAL

Alexandre Rodrigues da Silva

arsilvacarpaciagriuspbr

Luis Fernando Ohara

Maria Luiza Pedroso Ghizzi

ghizzibitwebcombr

CONTEUacuteDO

Introduccedilatildeo

Histoacuterico

Vantagens da ISO 14000

Seacuterie ISO 14000

Requisitos da Norma ISO 14001

INTRODUCcedilAtildeO

A seacuterie de normas ISO 14000 correspondem a um Sistema de Gestatildeo Ambiental (SGA) editado pela ISO (International Organization for Standardization) Esta seacuterie de normas apresenta diretrizes para Auditorias Ambientais Avaliaccedilatildeo do Desempenho Ambiental Rotulagem Ambiental e Anaacutelise do Ciclo de Vida dos Produtos Ou seja especifica os requisitos relativos a um sistema de gestatildeo ambiental de modo a permitir que a organizaccedilatildeo formule poliacuteticas e objetivos que levem em conta os requisitos legais e as informaccedilotildees referentes aos impactos ambientais significativos

49

17 Auditorias Internas da Qualidade

Definir as verificaccedilotildees perioacutedicas do funcionamento das diferentes atividades da empresa (auditorias) para comprovar se as atividades do sistema da qualidade estatildeo conforme o planejamento

18 Treinamento

Assegurar capacitaccedilatildeo teacutecnica do pessoal mantendo os colaboradores qualificados para exercer suas funccedilotildees

19 Assistecircncia Teacutecnica

Definir criteacuterios para atividades poacutes-venda

20 Teacutecnicas Estatiacutesticas

Definir regras para aplicaccedilotildees de teacutecnicas estatiacutesticas que visam reduccedilatildeo de riscos previsibilidade e realizaccedilatildeo de projeccedilotildees no sistema da qualidade

ISO 9000 Revisatildeo 2000

As normas ISO estatildeo sujeitas a passarem por um ciclo de revisatildeo a cada 5 anos para se aprimorarem acompanhando assim a evoluccedilatildeo do mercado

A Revisatildeo 2000 busca a simplificaccedilatildeo do sistema de gestatildeo para que se torne mais praacutetico semelhante aos modelos japoneses A revisatildeo tambeacutem objetiva a reduccedilatildeo do nuacutemero de normas ISO 9000 e a maior compatibilidade entre as normas ISO em geral para facilidade de adoccedilatildeo de Sistemas Integrados de Gestatildeo

A norma atual apresenta alguns problemas como requisitos sem sincronia e natildeo atuantes na busca das melhorias contiacutenuas solicitadas pelo proacuteprio sistema de qualidade Outro ponto a ser aprimorado na norma diz respeito ao pequeno destaque aos recursos humanos e empresariais

A nova norma teraacute como embasamento o ciclo PDCA (Plan Do Check Action) que possibilita a prevenccedilatildeo de erros e implementaccedilatildeo de accedilotildees buscando a soluccedilatildeo para problemas no sistema Dessa forma se incentiva a melhoria contiacutenua

A revisatildeo 2000 enfatiza os recursos humanos e empresariais e apresenta uma estrutura mais versaacutetil e geneacuterica aplicaacutevel a qualquer setor econocircmicoempresarial assemelhando-se ao TQC (Controle de Qualidade Total ndash modelo japonecircs de Gestatildeo da Qualidade) Essa nova estrutura da norma a torna mais compatiacutevel com outras normas ISO destacando-se o maior

50

compartilhamento de princiacutepios com a ISO 14000 fator de incentivo ao emprego de um sistema integrado de gestatildeo ISO 9000 14000

Eacute importante destacar que as novas normas natildeo englobam sistemas de gestatildeo ocupacional de seguranccedila de sauacutede ou financeira

Enquanto a atual famiacutelia ISO 9000 eacute composta por mais de 20 normas e documentos a sua revisatildeo para o ano 2000 seraacute constituiacuteda apenas por quatro normas suportadas por vaacuterios relatoacuterios teacutecnicos Essas quatro normas satildeo

1 ISO 9000 Sistemas de Gestatildeo da Qualidade ndash Conceitos e vocabulaacuterio

2 ISO 9001 Sistemas de Gestatildeo da Qualidade ndash Requisitos

3 ISO 9004 Sistemas de Gestatildeo da Qualidade ndash Diretrizes

4 ISO 10011 Diretrizes para Auditoria de Sistemas da Qualidade

A atual norma ISO 8402 estaacute sendo revisada para que se torne a futura ISO 9000 (SGQ ndash Conceitos e vocabulaacuterio) Jaacute a futura ISO 9001 seraacute composta pela junccedilatildeo da ISO 9001 ISO 9002 e ISO 9003 Seraacute permitida a exclusatildeo de requisitos da ISO 90012000 ou seja requisitos que natildeo se aplicam a determinadas organizaccedilotildees poderatildeo ser omitidos desde que a exclusatildeo seja explicitada

Pode-se destacar cinco categorias de alteraccedilotildees na revisatildeo 2000 que afetaratildeo o Sistema de Gestatildeo da Qualidade

1 Alteraccedilotildees de terminologia

2 Alteraccedilotildees de escopo

3 Requisitos adicionais de satisfaccedilatildeo do cliente

4 Requisitos expliacutecitos de melhoria contiacutenua do Sistema de Gestatildeo da Qualidade

5 Redirecionamento de foco quanto agrave responsabilidade da administraccedilatildeo e agrave garantia de recursos

A data de publicaccedilatildeo das novas Normas ISO 9000 estaacute prevista para o quarto trimestre de 2000 mas as empresas devem comeccedilar desde jaacute a se adequar agraves futuras normas agrave partir do uacuteltimo Committes Drafts cujo conteuacutedo natildeo deveraacute sofrer grande alteraccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave versatildeo definitiva

As alteraccedilotildees em geral possibilitaratildeo melhorias e incrementos na implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo do sistema permitindo agraves empresas alcanccedilar maior qualidade em seus processos

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NOVOS REQUISITOS DA ISO 90012000

1 Escopo

Especifica requisitos para SGQ

2 Referecircncias Normativas

Norma sujeita a alteraccedilotildees

3 Termos e Definiccedilotildees

ISO 90002000 conceitos e vocabulaacuterio

4 Requisitos do SGQ

Atender agraves necessidades dos clientes e criar SGQ segundo os requisitos da norma

5 Responsabilidade da Administraccedilatildeo

Geral Necessidades e solicitaccedilotildees do Cliente Poliacutetica da Qualidade Objetivos e Planos da Qualidade Sistema de Gestatildeo da Qualidade Anaacutelise Criacutetica pela Administraccedilatildeo Gestatildeo de Recursos Geral Recursos Humanos Designaccedilatildeo de Pessoal (seleccedilatildeo) e treinamento qualificaccedilatildeo e

competecircncia Outros Recursos Informaccedilatildeo dos produtos serviccedilos infra-estrutura para conformidade

dos produtos e instalaccedilotildees adequadas para trabalho Gestatildeo de Processos Geral Processos relacionados ao Cliente Projeto e Desenvolvimento Aquisiccedilatildeo Produccedilatildeo e operaccedilotildees de serviccedilo Controle de Natildeo-Conformidade Serviccedilos de Poacutes-venda

Mensuraccedilatildeo Anaacutelise e Melhoria

Geral

Mensuraccedilatildeo

52

Mensuraccedilatildeo da performance do sistema da satisfaccedilatildeo do cliente do processo do produtoserviccedilo e oportunidades de melhoria

Anaacutelise de Dados (anaacutelise estatiacutestica)

Melhoria

Accedilotildees corretivas processos para melhoria

NORMAS ISO 14000

SISTEMA DE GESTAtildeO AMBIENTAL

Alexandre Rodrigues da Silva

arsilvacarpaciagriuspbr

Luis Fernando Ohara

Maria Luiza Pedroso Ghizzi

ghizzibitwebcombr

CONTEUacuteDO

Introduccedilatildeo

Histoacuterico

Vantagens da ISO 14000

Seacuterie ISO 14000

Requisitos da Norma ISO 14001

INTRODUCcedilAtildeO

A seacuterie de normas ISO 14000 correspondem a um Sistema de Gestatildeo Ambiental (SGA) editado pela ISO (International Organization for Standardization) Esta seacuterie de normas apresenta diretrizes para Auditorias Ambientais Avaliaccedilatildeo do Desempenho Ambiental Rotulagem Ambiental e Anaacutelise do Ciclo de Vida dos Produtos Ou seja especifica os requisitos relativos a um sistema de gestatildeo ambiental de modo a permitir que a organizaccedilatildeo formule poliacuteticas e objetivos que levem em conta os requisitos legais e as informaccedilotildees referentes aos impactos ambientais significativos

50

compartilhamento de princiacutepios com a ISO 14000 fator de incentivo ao emprego de um sistema integrado de gestatildeo ISO 9000 14000

Eacute importante destacar que as novas normas natildeo englobam sistemas de gestatildeo ocupacional de seguranccedila de sauacutede ou financeira

Enquanto a atual famiacutelia ISO 9000 eacute composta por mais de 20 normas e documentos a sua revisatildeo para o ano 2000 seraacute constituiacuteda apenas por quatro normas suportadas por vaacuterios relatoacuterios teacutecnicos Essas quatro normas satildeo

1 ISO 9000 Sistemas de Gestatildeo da Qualidade ndash Conceitos e vocabulaacuterio

2 ISO 9001 Sistemas de Gestatildeo da Qualidade ndash Requisitos

3 ISO 9004 Sistemas de Gestatildeo da Qualidade ndash Diretrizes

4 ISO 10011 Diretrizes para Auditoria de Sistemas da Qualidade

A atual norma ISO 8402 estaacute sendo revisada para que se torne a futura ISO 9000 (SGQ ndash Conceitos e vocabulaacuterio) Jaacute a futura ISO 9001 seraacute composta pela junccedilatildeo da ISO 9001 ISO 9002 e ISO 9003 Seraacute permitida a exclusatildeo de requisitos da ISO 90012000 ou seja requisitos que natildeo se aplicam a determinadas organizaccedilotildees poderatildeo ser omitidos desde que a exclusatildeo seja explicitada

Pode-se destacar cinco categorias de alteraccedilotildees na revisatildeo 2000 que afetaratildeo o Sistema de Gestatildeo da Qualidade

1 Alteraccedilotildees de terminologia

2 Alteraccedilotildees de escopo

3 Requisitos adicionais de satisfaccedilatildeo do cliente

4 Requisitos expliacutecitos de melhoria contiacutenua do Sistema de Gestatildeo da Qualidade

5 Redirecionamento de foco quanto agrave responsabilidade da administraccedilatildeo e agrave garantia de recursos

A data de publicaccedilatildeo das novas Normas ISO 9000 estaacute prevista para o quarto trimestre de 2000 mas as empresas devem comeccedilar desde jaacute a se adequar agraves futuras normas agrave partir do uacuteltimo Committes Drafts cujo conteuacutedo natildeo deveraacute sofrer grande alteraccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave versatildeo definitiva

As alteraccedilotildees em geral possibilitaratildeo melhorias e incrementos na implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo do sistema permitindo agraves empresas alcanccedilar maior qualidade em seus processos

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NOVOS REQUISITOS DA ISO 90012000

1 Escopo

Especifica requisitos para SGQ

2 Referecircncias Normativas

Norma sujeita a alteraccedilotildees

3 Termos e Definiccedilotildees

ISO 90002000 conceitos e vocabulaacuterio

4 Requisitos do SGQ

Atender agraves necessidades dos clientes e criar SGQ segundo os requisitos da norma

5 Responsabilidade da Administraccedilatildeo

Geral Necessidades e solicitaccedilotildees do Cliente Poliacutetica da Qualidade Objetivos e Planos da Qualidade Sistema de Gestatildeo da Qualidade Anaacutelise Criacutetica pela Administraccedilatildeo Gestatildeo de Recursos Geral Recursos Humanos Designaccedilatildeo de Pessoal (seleccedilatildeo) e treinamento qualificaccedilatildeo e

competecircncia Outros Recursos Informaccedilatildeo dos produtos serviccedilos infra-estrutura para conformidade

dos produtos e instalaccedilotildees adequadas para trabalho Gestatildeo de Processos Geral Processos relacionados ao Cliente Projeto e Desenvolvimento Aquisiccedilatildeo Produccedilatildeo e operaccedilotildees de serviccedilo Controle de Natildeo-Conformidade Serviccedilos de Poacutes-venda

Mensuraccedilatildeo Anaacutelise e Melhoria

Geral

Mensuraccedilatildeo

52

Mensuraccedilatildeo da performance do sistema da satisfaccedilatildeo do cliente do processo do produtoserviccedilo e oportunidades de melhoria

Anaacutelise de Dados (anaacutelise estatiacutestica)

Melhoria

Accedilotildees corretivas processos para melhoria

NORMAS ISO 14000

SISTEMA DE GESTAtildeO AMBIENTAL

Alexandre Rodrigues da Silva

arsilvacarpaciagriuspbr

Luis Fernando Ohara

Maria Luiza Pedroso Ghizzi

ghizzibitwebcombr

CONTEUacuteDO

Introduccedilatildeo

Histoacuterico

Vantagens da ISO 14000

Seacuterie ISO 14000

Requisitos da Norma ISO 14001

INTRODUCcedilAtildeO

A seacuterie de normas ISO 14000 correspondem a um Sistema de Gestatildeo Ambiental (SGA) editado pela ISO (International Organization for Standardization) Esta seacuterie de normas apresenta diretrizes para Auditorias Ambientais Avaliaccedilatildeo do Desempenho Ambiental Rotulagem Ambiental e Anaacutelise do Ciclo de Vida dos Produtos Ou seja especifica os requisitos relativos a um sistema de gestatildeo ambiental de modo a permitir que a organizaccedilatildeo formule poliacuteticas e objetivos que levem em conta os requisitos legais e as informaccedilotildees referentes aos impactos ambientais significativos

51

NOVOS REQUISITOS DA ISO 90012000

1 Escopo

Especifica requisitos para SGQ

2 Referecircncias Normativas

Norma sujeita a alteraccedilotildees

3 Termos e Definiccedilotildees

ISO 90002000 conceitos e vocabulaacuterio

4 Requisitos do SGQ

Atender agraves necessidades dos clientes e criar SGQ segundo os requisitos da norma

5 Responsabilidade da Administraccedilatildeo

Geral Necessidades e solicitaccedilotildees do Cliente Poliacutetica da Qualidade Objetivos e Planos da Qualidade Sistema de Gestatildeo da Qualidade Anaacutelise Criacutetica pela Administraccedilatildeo Gestatildeo de Recursos Geral Recursos Humanos Designaccedilatildeo de Pessoal (seleccedilatildeo) e treinamento qualificaccedilatildeo e

competecircncia Outros Recursos Informaccedilatildeo dos produtos serviccedilos infra-estrutura para conformidade

dos produtos e instalaccedilotildees adequadas para trabalho Gestatildeo de Processos Geral Processos relacionados ao Cliente Projeto e Desenvolvimento Aquisiccedilatildeo Produccedilatildeo e operaccedilotildees de serviccedilo Controle de Natildeo-Conformidade Serviccedilos de Poacutes-venda

Mensuraccedilatildeo Anaacutelise e Melhoria

Geral

Mensuraccedilatildeo

52

Mensuraccedilatildeo da performance do sistema da satisfaccedilatildeo do cliente do processo do produtoserviccedilo e oportunidades de melhoria

Anaacutelise de Dados (anaacutelise estatiacutestica)

Melhoria

Accedilotildees corretivas processos para melhoria

NORMAS ISO 14000

SISTEMA DE GESTAtildeO AMBIENTAL

Alexandre Rodrigues da Silva

arsilvacarpaciagriuspbr

Luis Fernando Ohara

Maria Luiza Pedroso Ghizzi

ghizzibitwebcombr

CONTEUacuteDO

Introduccedilatildeo

Histoacuterico

Vantagens da ISO 14000

Seacuterie ISO 14000

Requisitos da Norma ISO 14001

INTRODUCcedilAtildeO

A seacuterie de normas ISO 14000 correspondem a um Sistema de Gestatildeo Ambiental (SGA) editado pela ISO (International Organization for Standardization) Esta seacuterie de normas apresenta diretrizes para Auditorias Ambientais Avaliaccedilatildeo do Desempenho Ambiental Rotulagem Ambiental e Anaacutelise do Ciclo de Vida dos Produtos Ou seja especifica os requisitos relativos a um sistema de gestatildeo ambiental de modo a permitir que a organizaccedilatildeo formule poliacuteticas e objetivos que levem em conta os requisitos legais e as informaccedilotildees referentes aos impactos ambientais significativos

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Mensuraccedilatildeo da performance do sistema da satisfaccedilatildeo do cliente do processo do produtoserviccedilo e oportunidades de melhoria

Anaacutelise de Dados (anaacutelise estatiacutestica)

Melhoria

Accedilotildees corretivas processos para melhoria

NORMAS ISO 14000

SISTEMA DE GESTAtildeO AMBIENTAL

Alexandre Rodrigues da Silva

arsilvacarpaciagriuspbr

Luis Fernando Ohara

Maria Luiza Pedroso Ghizzi

ghizzibitwebcombr

CONTEUacuteDO

Introduccedilatildeo

Histoacuterico

Vantagens da ISO 14000

Seacuterie ISO 14000

Requisitos da Norma ISO 14001

INTRODUCcedilAtildeO

A seacuterie de normas ISO 14000 correspondem a um Sistema de Gestatildeo Ambiental (SGA) editado pela ISO (International Organization for Standardization) Esta seacuterie de normas apresenta diretrizes para Auditorias Ambientais Avaliaccedilatildeo do Desempenho Ambiental Rotulagem Ambiental e Anaacutelise do Ciclo de Vida dos Produtos Ou seja especifica os requisitos relativos a um sistema de gestatildeo ambiental de modo a permitir que a organizaccedilatildeo formule poliacuteticas e objetivos que levem em conta os requisitos legais e as informaccedilotildees referentes aos impactos ambientais significativos

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A finalidade desta seacuterie de normas eacute equilibrar a proteccedilatildeo ambiental e a prevenccedilatildeo de poluiccedilatildeo com as necessidades sociais e econocircmicas

Entretanto esta norma natildeo estabelece requisitos absolutos para o desempenho ambiental aleacutem do comprometimento expresso na poliacutetica de atender agrave legislaccedilatildeo e regulamentos aplicaacuteveis e do compromisso com a melhoria contiacutenua Assim duas organizaccedilotildees que desenvolvam atividades similares mas que apresentem niacuteveis diferentes de desempenho ambiental podem ambas atender aos seus requisitos Dessa forma a adoccedilatildeo desta norma natildeo garante por si soacute resultados ambientais oacutetimos

HISTOacuteRICO

Os selos verdes (certificados de produtos) constituiacuteram um dos primeiros passos para elaboraccedilatildeo de uma norma de gestatildeo ambiental A Europa foi pioneira no uso desses selos jaacute que o primeiro Selo Verde a surgir foi o Anjo Azul em 1978 na Alemanha tendo como finalidade identificar produtos que natildeo agredissem o meio ambiente

Ainda no iniacutecio dos anos 90 as questotildees relacionadas ao meio ambiente limitavam-se ao campo da regulamentaccedilatildeo teacutecnica multiplicavam-se as iniciativas de produtos que natildeo agredissem o meio ambiente (Selos Verdes) mas natildeo havia uma abordagem sistecircmica eficiente

Em 1993 surge o TC - 207 Comitecirc Teacutecnico para elaboraccedilatildeo de uma seacuterie de normas relacionadas com a Gestatildeo Ambiental sendo composto por 30 paiacuteses membros (inclusive o Brasil) e 14 observadores Como consequumlecircncia em 1996 eacute publicada a ISO 14001 (uacutenica norma certificaacutevel da seacuterie) aleacutem da 14004 14010 e 14011 traduzidas para o portuguecircs pela ABNT na seacuterie NBR ISO 14000 vaacutelidos agrave partir de 021296

O primeiro certificado brasileiro foi em 1996 com a Bahia Sul Celulose SA Em pouco mais de um ano e meio 30 empresas brasileiras obtiveram este certificado enquanto na Europa jaacute haviam 3000 empresas que o possuiacuteam Em marccedilo de 1999 o Brasil completou um total de 88 empresas certificadas com a ISO 14000

Para o ano 2000 estaacute prevista a revisatildeo das Normas ISO 14000

VANTAGENS DA ISSO 14000

As normas ISO 14000 oferecem benefiacutecios agraves empresas tais como

Garantia de implementaccedilatildeo poliacutetica a ISO 14001 forccedila a organizaccedilatildeo a superar a ineacutercia ligando a poliacutetica ambiental (promessas vazias) a objetivos e metas reais

Consistecircncia mundial para competiccedilatildeo internacional a ISO 14001 fornece um mecanismo de gestatildeo ambiental responsaacutevel em locais onde as normas satildeo miacutenimas ou natildeo existentes A ISO 14001 oferece uma abordagem consistente

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internamente para as preocupaccedilotildees ambientais e tambeacutem a certificaccedilatildeo pela ISO 14001 permite agraves empresas identificarem-se com parcerias comerciais e com preocupaccedilotildees ambientais

Satisfaccedilatildeo do cliente principalmente no caso de fabricantes de bens duraacuteveis muitas normas ISO estatildeo mais disseminadas

Custos reduzidos a ISO 14001 prevenindo poluiccedilatildeo reduz os custos cortando as despesas com mateacuterias-primas e diminuindo custos com descarte de resiacuteduos

Melhoria de imagem puacuteblica haacute uma reaccedilatildeo positiva da comunidade quando ocorre uma implantaccedilatildeo da ISO 14001 por parte de uma empresa local

Portanto a ISO 14000 apresenta um enfoque estrateacutegico na organizaccedilatildeo implementa a definiccedilatildeo e realizaccedilatildeo dinacircmica de uma poliacutetica ambiental identifica examina e avalia de forma sistemaacutetica as mudanccedilas ambientais causadas por elementos de produtos serviccedilos ou atividade da organizaccedilatildeo Tambeacutem eacute importante destacar sua flexibilidade e adaptabilidade a qualquer setor produtivo o incentivo que proporciona para melhoria da performance ambiental e a contribuiccedilatildeo para uma visatildeo global e enfoque proacute-ativo da organizaccedilatildeo

SEacuteRIE ISO 14000

A Seacuterie ISO 14000 eacute composta por vaacuterias normas

ISO 14001 trata do Sistema de Gestatildeo Ambiental (SGA) sendo direcionada agrave certificaccedilatildeo por terceiras partes

ISO 14004 trata do Sistema de Gestatildeo Ambiental sendo destinada ao uso interno da Empresa ou seja corresponde ao suporte da gestatildeo ambiental

ISO 14010 satildeo normas sobre as Auditorias Ambientais Satildeo elas que asseguram credibilidade a todo processo de certificaccedilatildeo ambiental visando as auditorias de terceiras partes nas quais se verificam os compromissos estabelecidos pela empresa em seu Sistema de Gestatildeo Ambiental

ISO 14031 satildeo normas sobre Desempenho Ambiental que estabelecem as diretrizes para mediccedilatildeo anaacutelise e definiccedilatildeo do desempenho ambiental de uma organizaccedilatildeo a fim de assegurar o SGA

ISO 14020 satildeo normas sobre Rotulagem Ambiental estabelecendo orientaccedilotildees para a expressatildeo das caracteriacutesticas ambientais dos produtos das empresas de forma que os roacutetulos ressaltem as caracteriacutesticas ambientais do produto

ISO 14040 satildeo normas sobre a Anaacutelise do Ciclo de Vida estabelecendo as interaccedilotildees entre as atividades produtivas e o meio ambiente Analisa o impacto causado pelos produtos processos e serviccedilos relacionados desde a extraccedilatildeo dos recursos naturais ateacute a disposiccedilatildeo final

Guia ISO 64 corresponde a norma sobre Aspectos Ambientais no Produtos destinando-se agravequeles que elaboram normas teacutecnicas para produtos Seu objetivo eacute orientar o projeto de determinado produto a fim de que ele seja menos agressivo ao meio ambiente

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REQUISITOS DA NORMA ISSO 14001

A norma ISO 14001 orienta e daacute subsiacutedios para a implantaccedilatildeo do Sistema de Gestatildeo Ambiental sendo portanto a norma mais importante da seacuterie ISO 14000 Eacute ainda a uacutenica norma ISO 14000 auditaacutevel e por isso a uacutenica que as empresas implantam

Requisitos Gerais

Estabelecimento e manutenccedilatildeo do Sistema de Gestatildeo Ambiental orientado pelos requisitos subsequumlentes da Norma

Poliacutetica Ambiental

Definiccedilatildeo de poliacutetica ambiental que seja

Adequada agrave natureza escala e impactos ambientais

Comprometida com a melhoria contiacutenua e com a prevenccedilatildeo da poluiccedilatildeo

Comprometida com a legislaccedilatildeo

Fornecedora de estrutura para o estabelecimento de objetivos e metas ambientais

Disponiacutevel ao puacuteblico

Disponiacutevel ou clara aos colaboradores

Planejamento

Aspectos ambientais

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de procedimento(s) para identificaccedilatildeo dos aspectos ambientais de suas atividades produtos ou serviccedilos que possam ter impacto significativo sobre o meio ambiente de modo que os aspectos relacionados a estes impactos sejam considerados na definiccedilatildeo de seus objetivos

Requisitos legais e outros requisitos

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de procedimentos para identificaccedilatildeo e acesso agrave legislaccedilatildeo aplicaacutevel aos aspectos ambientais de suas atividades produtos ou serviccedilos

Objetivos e metas

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de objetivos e metas ambientais documentados em cada niacutevel e funccedilatildeo pertinentes da organizaccedilatildeo considerando requisitos legais aspectos ambientais significativos opccedilotildees tecnoloacutegicas requisitos financeiros operacionais e comerciais aleacutem da visatildeo das partes interessadas

56

- Programa(s) de Gestatildeo Ambiental

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de programas que atinjam os bjetivos e metas da organizaccedilatildeo incluindo atribuiccedilatildeo de responsabilidades meios e prazos

Implementaccedilatildeo e operaccedilatildeo

- Estrutura e responsabilidade

Definiccedilatildeo documentaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo de funccedilotildees responsabilidades e autoridades para facilitar uma gestatildeo ambiental eficaz

- Treinamento conscientizaccedilatildeo e competecircncia

Identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento e conscientizaccedilatildeo

- Comunicaccedilatildeo

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de procedimentos para comunicaccedilatildeo interna e externa a respeito de aspectos ambientais e de gestatildeo ambiental

- Documentaccedilatildeo do sistema de gestatildeo ambiental

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de informaccedilotildees sobre o sistema de gestatildeo ambiental

- Controle de documentos

Estabelecimento de procedimentos para controle dos documentos exigidos pela Norma

- Controle operacional

Identificaccedilatildeo das operaccedilotildees e atividades associadas aos aspectos ambientais significativos relacionados a sua poliacutetica objetivos e metas

- Preparaccedilatildeo e atendimento agrave emergecircncia

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de procedimentos que atendam e identifiquem potenciais acidentes e situaccedilotildees de emergecircncia

Verificaccedilatildeo e Accedilatildeo corretiva

- Monitoramento e mediccedilatildeo

Estabelecimento de procedimentos para monitoramento e mediccedilatildeo perioacutedicas das operaccedilotildees e atividades que possam resultar em impacto ambiental

- Natildeo-conformidades e accedilotildees corretivas e preventivas

57

Definiccedilatildeo de responsabilidade e autoridade para tratar e investigar as natildeo-conformidades e implementar accedilotildees corretivas e preventivas de forma a reduzir impactos

- Registros

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de procedimentos para a identificaccedilatildeo manutenccedilatildeo e descarte de registros (treinamento auditorias anaacutelises criacuteticas)

- Auditoria do sistema de Gestatildeo Ambiental

Estabelecimento de programa(s) e procedimentos para auditorias perioacutedicas do sistema de gestatildeo ambiental

Anaacutelise criacutetica pela administraccedilatildeo

Estabelecimento de anaacutelises criacuteticas perioacutedicas do sistema de Gestatildeo Ambiental para assegurar sua conveniecircncia adequaccedilatildeo e eficaacutecia contiacutenuas

58

REFEREcircNCIAS

ABNT - Associaccedilatildeo Brasileira de Normas Teacutecnicas Sistemas de Gestatildeo Ambiental ndash Especificaccedilatildeo e diretrizes para uso Rio de Janeiro ABNT Out1996 14p

Internet httpwwwqspcombr

CAJAZEIRA JER ISO 14000 manual de implementaccedilatildeo Rio de Janeiro Qualitymark editora 1997 117p

SILVA AR da ISO 14000 In Seminaacuterio da Associaccedilatildeo dos Especialistas em Qualidade Total do Estado de Satildeo Paulo Piracicaba Jun1998

SILVA AR da ISO 14000 Normas para Gestatildeo Ambiental NOTESALQ Piracicaba ESALQ out1998

Kanban

Disponiacutevel em wwwkpc-engineeringdeimgcontentillu-kanban

CAMPOS VF Gerecircncia da qualidade total uma estrateacutegia para aumentar a competitividade da empresa brasileira Belo Horizonte Fundaccedilatildeo Christiano Ottoni Escola de Engenharia da UFMG 1990 187p

CROSBY P A gestatildeo pela qualidade Banas Qualidade v8 n 70 p 98 Marccedilo98

Diagrama Causa ndash Efecto para formulacioacuten de teorias

Disponiacutevel em www3ujies~agrandiocalidadEspinajpg

1403 x 992 - 68k Acesso em 22032008 Fluxograma Disponiacutevel em farm2staticflickrcom1272997116680_3aef4a

OAKLAND JS Gerenciamento da qualidade total Satildeo Paulo Nobel 1994 459p

DE CICCO F Rumo agraves ISO 90002000 Banas Qualidade v 8 n 77 out 98 p61

ISO 1998 ndash ISO 90012000 Quality Management Systems ndash Requirements ndash ISOTCSC 2N 415

Internet httpwwwqspcombr

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internamente para as preocupaccedilotildees ambientais e tambeacutem a certificaccedilatildeo pela ISO 14001 permite agraves empresas identificarem-se com parcerias comerciais e com preocupaccedilotildees ambientais

Satisfaccedilatildeo do cliente principalmente no caso de fabricantes de bens duraacuteveis muitas normas ISO estatildeo mais disseminadas

Custos reduzidos a ISO 14001 prevenindo poluiccedilatildeo reduz os custos cortando as despesas com mateacuterias-primas e diminuindo custos com descarte de resiacuteduos

Melhoria de imagem puacuteblica haacute uma reaccedilatildeo positiva da comunidade quando ocorre uma implantaccedilatildeo da ISO 14001 por parte de uma empresa local

Portanto a ISO 14000 apresenta um enfoque estrateacutegico na organizaccedilatildeo implementa a definiccedilatildeo e realizaccedilatildeo dinacircmica de uma poliacutetica ambiental identifica examina e avalia de forma sistemaacutetica as mudanccedilas ambientais causadas por elementos de produtos serviccedilos ou atividade da organizaccedilatildeo Tambeacutem eacute importante destacar sua flexibilidade e adaptabilidade a qualquer setor produtivo o incentivo que proporciona para melhoria da performance ambiental e a contribuiccedilatildeo para uma visatildeo global e enfoque proacute-ativo da organizaccedilatildeo

SEacuteRIE ISO 14000

A Seacuterie ISO 14000 eacute composta por vaacuterias normas

ISO 14001 trata do Sistema de Gestatildeo Ambiental (SGA) sendo direcionada agrave certificaccedilatildeo por terceiras partes

ISO 14004 trata do Sistema de Gestatildeo Ambiental sendo destinada ao uso interno da Empresa ou seja corresponde ao suporte da gestatildeo ambiental

ISO 14010 satildeo normas sobre as Auditorias Ambientais Satildeo elas que asseguram credibilidade a todo processo de certificaccedilatildeo ambiental visando as auditorias de terceiras partes nas quais se verificam os compromissos estabelecidos pela empresa em seu Sistema de Gestatildeo Ambiental

ISO 14031 satildeo normas sobre Desempenho Ambiental que estabelecem as diretrizes para mediccedilatildeo anaacutelise e definiccedilatildeo do desempenho ambiental de uma organizaccedilatildeo a fim de assegurar o SGA

ISO 14020 satildeo normas sobre Rotulagem Ambiental estabelecendo orientaccedilotildees para a expressatildeo das caracteriacutesticas ambientais dos produtos das empresas de forma que os roacutetulos ressaltem as caracteriacutesticas ambientais do produto

ISO 14040 satildeo normas sobre a Anaacutelise do Ciclo de Vida estabelecendo as interaccedilotildees entre as atividades produtivas e o meio ambiente Analisa o impacto causado pelos produtos processos e serviccedilos relacionados desde a extraccedilatildeo dos recursos naturais ateacute a disposiccedilatildeo final

Guia ISO 64 corresponde a norma sobre Aspectos Ambientais no Produtos destinando-se agravequeles que elaboram normas teacutecnicas para produtos Seu objetivo eacute orientar o projeto de determinado produto a fim de que ele seja menos agressivo ao meio ambiente

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REQUISITOS DA NORMA ISSO 14001

A norma ISO 14001 orienta e daacute subsiacutedios para a implantaccedilatildeo do Sistema de Gestatildeo Ambiental sendo portanto a norma mais importante da seacuterie ISO 14000 Eacute ainda a uacutenica norma ISO 14000 auditaacutevel e por isso a uacutenica que as empresas implantam

Requisitos Gerais

Estabelecimento e manutenccedilatildeo do Sistema de Gestatildeo Ambiental orientado pelos requisitos subsequumlentes da Norma

Poliacutetica Ambiental

Definiccedilatildeo de poliacutetica ambiental que seja

Adequada agrave natureza escala e impactos ambientais

Comprometida com a melhoria contiacutenua e com a prevenccedilatildeo da poluiccedilatildeo

Comprometida com a legislaccedilatildeo

Fornecedora de estrutura para o estabelecimento de objetivos e metas ambientais

Disponiacutevel ao puacuteblico

Disponiacutevel ou clara aos colaboradores

Planejamento

Aspectos ambientais

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de procedimento(s) para identificaccedilatildeo dos aspectos ambientais de suas atividades produtos ou serviccedilos que possam ter impacto significativo sobre o meio ambiente de modo que os aspectos relacionados a estes impactos sejam considerados na definiccedilatildeo de seus objetivos

Requisitos legais e outros requisitos

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de procedimentos para identificaccedilatildeo e acesso agrave legislaccedilatildeo aplicaacutevel aos aspectos ambientais de suas atividades produtos ou serviccedilos

Objetivos e metas

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de objetivos e metas ambientais documentados em cada niacutevel e funccedilatildeo pertinentes da organizaccedilatildeo considerando requisitos legais aspectos ambientais significativos opccedilotildees tecnoloacutegicas requisitos financeiros operacionais e comerciais aleacutem da visatildeo das partes interessadas

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- Programa(s) de Gestatildeo Ambiental

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de programas que atinjam os bjetivos e metas da organizaccedilatildeo incluindo atribuiccedilatildeo de responsabilidades meios e prazos

Implementaccedilatildeo e operaccedilatildeo

- Estrutura e responsabilidade

Definiccedilatildeo documentaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo de funccedilotildees responsabilidades e autoridades para facilitar uma gestatildeo ambiental eficaz

- Treinamento conscientizaccedilatildeo e competecircncia

Identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento e conscientizaccedilatildeo

- Comunicaccedilatildeo

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de procedimentos para comunicaccedilatildeo interna e externa a respeito de aspectos ambientais e de gestatildeo ambiental

- Documentaccedilatildeo do sistema de gestatildeo ambiental

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de informaccedilotildees sobre o sistema de gestatildeo ambiental

- Controle de documentos

Estabelecimento de procedimentos para controle dos documentos exigidos pela Norma

- Controle operacional

Identificaccedilatildeo das operaccedilotildees e atividades associadas aos aspectos ambientais significativos relacionados a sua poliacutetica objetivos e metas

- Preparaccedilatildeo e atendimento agrave emergecircncia

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de procedimentos que atendam e identifiquem potenciais acidentes e situaccedilotildees de emergecircncia

Verificaccedilatildeo e Accedilatildeo corretiva

- Monitoramento e mediccedilatildeo

Estabelecimento de procedimentos para monitoramento e mediccedilatildeo perioacutedicas das operaccedilotildees e atividades que possam resultar em impacto ambiental

- Natildeo-conformidades e accedilotildees corretivas e preventivas

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Definiccedilatildeo de responsabilidade e autoridade para tratar e investigar as natildeo-conformidades e implementar accedilotildees corretivas e preventivas de forma a reduzir impactos

- Registros

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de procedimentos para a identificaccedilatildeo manutenccedilatildeo e descarte de registros (treinamento auditorias anaacutelises criacuteticas)

- Auditoria do sistema de Gestatildeo Ambiental

Estabelecimento de programa(s) e procedimentos para auditorias perioacutedicas do sistema de gestatildeo ambiental

Anaacutelise criacutetica pela administraccedilatildeo

Estabelecimento de anaacutelises criacuteticas perioacutedicas do sistema de Gestatildeo Ambiental para assegurar sua conveniecircncia adequaccedilatildeo e eficaacutecia contiacutenuas

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REFEREcircNCIAS

ABNT - Associaccedilatildeo Brasileira de Normas Teacutecnicas Sistemas de Gestatildeo Ambiental ndash Especificaccedilatildeo e diretrizes para uso Rio de Janeiro ABNT Out1996 14p

Internet httpwwwqspcombr

CAJAZEIRA JER ISO 14000 manual de implementaccedilatildeo Rio de Janeiro Qualitymark editora 1997 117p

SILVA AR da ISO 14000 In Seminaacuterio da Associaccedilatildeo dos Especialistas em Qualidade Total do Estado de Satildeo Paulo Piracicaba Jun1998

SILVA AR da ISO 14000 Normas para Gestatildeo Ambiental NOTESALQ Piracicaba ESALQ out1998

Kanban

Disponiacutevel em wwwkpc-engineeringdeimgcontentillu-kanban

CAMPOS VF Gerecircncia da qualidade total uma estrateacutegia para aumentar a competitividade da empresa brasileira Belo Horizonte Fundaccedilatildeo Christiano Ottoni Escola de Engenharia da UFMG 1990 187p

CROSBY P A gestatildeo pela qualidade Banas Qualidade v8 n 70 p 98 Marccedilo98

Diagrama Causa ndash Efecto para formulacioacuten de teorias

Disponiacutevel em www3ujies~agrandiocalidadEspinajpg

1403 x 992 - 68k Acesso em 22032008 Fluxograma Disponiacutevel em farm2staticflickrcom1272997116680_3aef4a

OAKLAND JS Gerenciamento da qualidade total Satildeo Paulo Nobel 1994 459p

DE CICCO F Rumo agraves ISO 90002000 Banas Qualidade v 8 n 77 out 98 p61

ISO 1998 ndash ISO 90012000 Quality Management Systems ndash Requirements ndash ISOTCSC 2N 415

Internet httpwwwqspcombr

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REQUISITOS DA NORMA ISSO 14001

A norma ISO 14001 orienta e daacute subsiacutedios para a implantaccedilatildeo do Sistema de Gestatildeo Ambiental sendo portanto a norma mais importante da seacuterie ISO 14000 Eacute ainda a uacutenica norma ISO 14000 auditaacutevel e por isso a uacutenica que as empresas implantam

Requisitos Gerais

Estabelecimento e manutenccedilatildeo do Sistema de Gestatildeo Ambiental orientado pelos requisitos subsequumlentes da Norma

Poliacutetica Ambiental

Definiccedilatildeo de poliacutetica ambiental que seja

Adequada agrave natureza escala e impactos ambientais

Comprometida com a melhoria contiacutenua e com a prevenccedilatildeo da poluiccedilatildeo

Comprometida com a legislaccedilatildeo

Fornecedora de estrutura para o estabelecimento de objetivos e metas ambientais

Disponiacutevel ao puacuteblico

Disponiacutevel ou clara aos colaboradores

Planejamento

Aspectos ambientais

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de procedimento(s) para identificaccedilatildeo dos aspectos ambientais de suas atividades produtos ou serviccedilos que possam ter impacto significativo sobre o meio ambiente de modo que os aspectos relacionados a estes impactos sejam considerados na definiccedilatildeo de seus objetivos

Requisitos legais e outros requisitos

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de procedimentos para identificaccedilatildeo e acesso agrave legislaccedilatildeo aplicaacutevel aos aspectos ambientais de suas atividades produtos ou serviccedilos

Objetivos e metas

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de objetivos e metas ambientais documentados em cada niacutevel e funccedilatildeo pertinentes da organizaccedilatildeo considerando requisitos legais aspectos ambientais significativos opccedilotildees tecnoloacutegicas requisitos financeiros operacionais e comerciais aleacutem da visatildeo das partes interessadas

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- Programa(s) de Gestatildeo Ambiental

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de programas que atinjam os bjetivos e metas da organizaccedilatildeo incluindo atribuiccedilatildeo de responsabilidades meios e prazos

Implementaccedilatildeo e operaccedilatildeo

- Estrutura e responsabilidade

Definiccedilatildeo documentaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo de funccedilotildees responsabilidades e autoridades para facilitar uma gestatildeo ambiental eficaz

- Treinamento conscientizaccedilatildeo e competecircncia

Identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento e conscientizaccedilatildeo

- Comunicaccedilatildeo

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de procedimentos para comunicaccedilatildeo interna e externa a respeito de aspectos ambientais e de gestatildeo ambiental

- Documentaccedilatildeo do sistema de gestatildeo ambiental

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de informaccedilotildees sobre o sistema de gestatildeo ambiental

- Controle de documentos

Estabelecimento de procedimentos para controle dos documentos exigidos pela Norma

- Controle operacional

Identificaccedilatildeo das operaccedilotildees e atividades associadas aos aspectos ambientais significativos relacionados a sua poliacutetica objetivos e metas

- Preparaccedilatildeo e atendimento agrave emergecircncia

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de procedimentos que atendam e identifiquem potenciais acidentes e situaccedilotildees de emergecircncia

Verificaccedilatildeo e Accedilatildeo corretiva

- Monitoramento e mediccedilatildeo

Estabelecimento de procedimentos para monitoramento e mediccedilatildeo perioacutedicas das operaccedilotildees e atividades que possam resultar em impacto ambiental

- Natildeo-conformidades e accedilotildees corretivas e preventivas

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Definiccedilatildeo de responsabilidade e autoridade para tratar e investigar as natildeo-conformidades e implementar accedilotildees corretivas e preventivas de forma a reduzir impactos

- Registros

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de procedimentos para a identificaccedilatildeo manutenccedilatildeo e descarte de registros (treinamento auditorias anaacutelises criacuteticas)

- Auditoria do sistema de Gestatildeo Ambiental

Estabelecimento de programa(s) e procedimentos para auditorias perioacutedicas do sistema de gestatildeo ambiental

Anaacutelise criacutetica pela administraccedilatildeo

Estabelecimento de anaacutelises criacuteticas perioacutedicas do sistema de Gestatildeo Ambiental para assegurar sua conveniecircncia adequaccedilatildeo e eficaacutecia contiacutenuas

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REFEREcircNCIAS

ABNT - Associaccedilatildeo Brasileira de Normas Teacutecnicas Sistemas de Gestatildeo Ambiental ndash Especificaccedilatildeo e diretrizes para uso Rio de Janeiro ABNT Out1996 14p

Internet httpwwwqspcombr

CAJAZEIRA JER ISO 14000 manual de implementaccedilatildeo Rio de Janeiro Qualitymark editora 1997 117p

SILVA AR da ISO 14000 In Seminaacuterio da Associaccedilatildeo dos Especialistas em Qualidade Total do Estado de Satildeo Paulo Piracicaba Jun1998

SILVA AR da ISO 14000 Normas para Gestatildeo Ambiental NOTESALQ Piracicaba ESALQ out1998

Kanban

Disponiacutevel em wwwkpc-engineeringdeimgcontentillu-kanban

CAMPOS VF Gerecircncia da qualidade total uma estrateacutegia para aumentar a competitividade da empresa brasileira Belo Horizonte Fundaccedilatildeo Christiano Ottoni Escola de Engenharia da UFMG 1990 187p

CROSBY P A gestatildeo pela qualidade Banas Qualidade v8 n 70 p 98 Marccedilo98

Diagrama Causa ndash Efecto para formulacioacuten de teorias

Disponiacutevel em www3ujies~agrandiocalidadEspinajpg

1403 x 992 - 68k Acesso em 22032008 Fluxograma Disponiacutevel em farm2staticflickrcom1272997116680_3aef4a

OAKLAND JS Gerenciamento da qualidade total Satildeo Paulo Nobel 1994 459p

DE CICCO F Rumo agraves ISO 90002000 Banas Qualidade v 8 n 77 out 98 p61

ISO 1998 ndash ISO 90012000 Quality Management Systems ndash Requirements ndash ISOTCSC 2N 415

Internet httpwwwqspcombr

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- Programa(s) de Gestatildeo Ambiental

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de programas que atinjam os bjetivos e metas da organizaccedilatildeo incluindo atribuiccedilatildeo de responsabilidades meios e prazos

Implementaccedilatildeo e operaccedilatildeo

- Estrutura e responsabilidade

Definiccedilatildeo documentaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo de funccedilotildees responsabilidades e autoridades para facilitar uma gestatildeo ambiental eficaz

- Treinamento conscientizaccedilatildeo e competecircncia

Identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento e conscientizaccedilatildeo

- Comunicaccedilatildeo

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de procedimentos para comunicaccedilatildeo interna e externa a respeito de aspectos ambientais e de gestatildeo ambiental

- Documentaccedilatildeo do sistema de gestatildeo ambiental

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de informaccedilotildees sobre o sistema de gestatildeo ambiental

- Controle de documentos

Estabelecimento de procedimentos para controle dos documentos exigidos pela Norma

- Controle operacional

Identificaccedilatildeo das operaccedilotildees e atividades associadas aos aspectos ambientais significativos relacionados a sua poliacutetica objetivos e metas

- Preparaccedilatildeo e atendimento agrave emergecircncia

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de procedimentos que atendam e identifiquem potenciais acidentes e situaccedilotildees de emergecircncia

Verificaccedilatildeo e Accedilatildeo corretiva

- Monitoramento e mediccedilatildeo

Estabelecimento de procedimentos para monitoramento e mediccedilatildeo perioacutedicas das operaccedilotildees e atividades que possam resultar em impacto ambiental

- Natildeo-conformidades e accedilotildees corretivas e preventivas

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Definiccedilatildeo de responsabilidade e autoridade para tratar e investigar as natildeo-conformidades e implementar accedilotildees corretivas e preventivas de forma a reduzir impactos

- Registros

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de procedimentos para a identificaccedilatildeo manutenccedilatildeo e descarte de registros (treinamento auditorias anaacutelises criacuteticas)

- Auditoria do sistema de Gestatildeo Ambiental

Estabelecimento de programa(s) e procedimentos para auditorias perioacutedicas do sistema de gestatildeo ambiental

Anaacutelise criacutetica pela administraccedilatildeo

Estabelecimento de anaacutelises criacuteticas perioacutedicas do sistema de Gestatildeo Ambiental para assegurar sua conveniecircncia adequaccedilatildeo e eficaacutecia contiacutenuas

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REFEREcircNCIAS

ABNT - Associaccedilatildeo Brasileira de Normas Teacutecnicas Sistemas de Gestatildeo Ambiental ndash Especificaccedilatildeo e diretrizes para uso Rio de Janeiro ABNT Out1996 14p

Internet httpwwwqspcombr

CAJAZEIRA JER ISO 14000 manual de implementaccedilatildeo Rio de Janeiro Qualitymark editora 1997 117p

SILVA AR da ISO 14000 In Seminaacuterio da Associaccedilatildeo dos Especialistas em Qualidade Total do Estado de Satildeo Paulo Piracicaba Jun1998

SILVA AR da ISO 14000 Normas para Gestatildeo Ambiental NOTESALQ Piracicaba ESALQ out1998

Kanban

Disponiacutevel em wwwkpc-engineeringdeimgcontentillu-kanban

CAMPOS VF Gerecircncia da qualidade total uma estrateacutegia para aumentar a competitividade da empresa brasileira Belo Horizonte Fundaccedilatildeo Christiano Ottoni Escola de Engenharia da UFMG 1990 187p

CROSBY P A gestatildeo pela qualidade Banas Qualidade v8 n 70 p 98 Marccedilo98

Diagrama Causa ndash Efecto para formulacioacuten de teorias

Disponiacutevel em www3ujies~agrandiocalidadEspinajpg

1403 x 992 - 68k Acesso em 22032008 Fluxograma Disponiacutevel em farm2staticflickrcom1272997116680_3aef4a

OAKLAND JS Gerenciamento da qualidade total Satildeo Paulo Nobel 1994 459p

DE CICCO F Rumo agraves ISO 90002000 Banas Qualidade v 8 n 77 out 98 p61

ISO 1998 ndash ISO 90012000 Quality Management Systems ndash Requirements ndash ISOTCSC 2N 415

Internet httpwwwqspcombr

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Definiccedilatildeo de responsabilidade e autoridade para tratar e investigar as natildeo-conformidades e implementar accedilotildees corretivas e preventivas de forma a reduzir impactos

- Registros

Estabelecimento e manutenccedilatildeo de procedimentos para a identificaccedilatildeo manutenccedilatildeo e descarte de registros (treinamento auditorias anaacutelises criacuteticas)

- Auditoria do sistema de Gestatildeo Ambiental

Estabelecimento de programa(s) e procedimentos para auditorias perioacutedicas do sistema de gestatildeo ambiental

Anaacutelise criacutetica pela administraccedilatildeo

Estabelecimento de anaacutelises criacuteticas perioacutedicas do sistema de Gestatildeo Ambiental para assegurar sua conveniecircncia adequaccedilatildeo e eficaacutecia contiacutenuas

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MAURITI M ISO seacuterie 9000 manual de implementaccedilatildeo Rio de Janeiro Qualitymark editora 1993 144p

OHNO Taiichi O Sistema Toyota de Produccedilatildeo aleacutem da produccedilatildeo em larga escala Taiichi Ohno trad Cristina Shumacher ndash Porto Alegre Artes Meacutedicas 1997

ROSSATO Ivete de Faacutetima UMA METODOLOGIA PARA A ANAacuteLISE E SOLUCcedilAtildeO DE PROBLEMAS (Dissertaccedilatildeo Mestrado) UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO EM ENGENHARIA DE PRODUCcedilAtildeO E SISTEMA Florianoacutepolis Santa Catarina 1996 Disponiacutevelhttpwwwepsufscbrdisserta96rossatocap2capitulo2htm Acesso em 17032008

UHLMANN Gunter Wilhelm Administraccedilatildeo das teorias administrativas agrave administraccedilatildeo aplicada e contemporacircnea Gunter Wilhelm Uhlmann ndash Satildeo Paulo FTD 1997

5W1H Disponiacutevel em brgeocitiescomconteudosolucoes5w1hhtm Acesso em 21032008