tendências do marketing de serviços

Filipe José Freixinho Martinho – Nº6578

Tendências do Marketing de Serviços

Universidade Fernando Pessoa, Porto 2010


ÍNDICE

1 – Introdução

1.1 – Enquadramento Geral 3

1.2 – Metodologia e Limites 4

2 – Novas orientações em termos da qualidade e da satisfação

2.1 – Da qualidade à satisfação 5

2.1.1 – Os modelos tradicionais: SERVUCTION, modelo da qualidade percepcionada

de um serviço, SERVQUAL 5

2.1.2 – Fiabilidade dos modelos de qualidade percepcionada 6

2.1.3 – A medida necessária da satisfação 8

2.2 – Da satisfação à insatisfação: gestão das reclamações e da não-conformidade 10

2.2.1 – Serviços deficientes e incidentes críticos 10

2.2.2 – Serviços de assistência 11

2.3 – Da insatisfação à relação-cliente 13

3 – Novos desafios para o marketing de serviços: a personalização da oferta, da marca

e da relação com o cliente 16

3.1 – Personalização pela adaptação da oferta 17

3.1.1 – Distribuição 17

3.1.2 – Preço 19

3.1.2 – Serviços complementares 20

3.2 – Gestão da marca e comunicação: vectores de personalização 21

3.2.1 – Personalização pelas marcas 21

3.3 – A CRM no centro da personalização 23

3.3.1 - Comunicação relacional 23

3.3.2 – Base de dados dos clientes 24

4 – Conclusão 24

7 – Bibliografia 25

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RESUMO

O início do milénio foi marcado por um ponto de viragem relativamente ao

marketing de serviços. A concepção tradicional deste sector, fundada maioritariamente

na gestão da qualidade abre caminho para novas e diversificadas abordagens, reflectindo

um desejo real de colocar os consumidores no centro da reflexão, de formar e melhor

atender às suas expectativas. Os conceitos recentes não só se aplicam à satisfação mas

também à insatisfação, a sua gestão é feita através de programas de gestão de

reclamações e da não conformidades. Outra tendência relevante do marketing de

serviços reflecte uma evolução marcada pelas várias estratégias de personalização de

forma a melhor atender as expectativas específicas de cada consumidor, fornecendo

respostas adequadas para cada um. Esta nova exigência manifesta-se em todas as fases

da prestação de serviços, deste a definição do conteúdo da oferta até à gestão da relação

com o cliente, passando pela elaboração das estratégias de marca e de comunicação.

1 - INTRODUÇÃO

1.1 – Enquadramento Geral

Como falar de um marketing de serviços? Em que medida o sector dos serviços

requer o estabelecimento de uma estratégia de marketing, especificamente adaptada aos

seus requisitos específicos? Uma análise do caso português mostra que as empresas

nacionais de referência só muito recentemente aplicaram verdadeiras estratégias de

marketing. Esta tomada de consciência tardia deve-se ao facto de que os serviços não

são ainda sistematicamente associados às prestações em que o consumidor final é o

único juiz.

Neste novo contexto, o interesse do marketing de serviços é geralmente

associado à sua capacidade de criar valor acrescentado para o cliente. Esta reflexão terá

como objectivo identificar os conceitos básicos que suportam actualmente o marketing

de serviços, confrontando-os de um lado com os paradigmas tradicionais deste sector

baseados na gestão da qualidade, e por outro lado às especificidades que surgem em

relação ao marketing tradicional dos bens de consumo. Será tratada na primeira parte

referente às novas orientações do marketing de serviços a qualidade percepcionada e a

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satisfação. Serão depois identificados os novos desafios emergentes nesta área,

relativamente à personalização do serviço assim como em áreas como a oferta, a marca

e a comunicação, e a relação com o cliente.

1.2 – Metodologia e Limites

Foi realizada uma revisão de literatura a partir de 2000 relacionada com o

marketing de serviços. O estudo baseou-se na banco de dados da EBSCO a partir de

resumos de artigos publicados em revistas académicas. Foram pesquisados dados sobre

o marketing de serviços nos sectores do turismo, companhias aéreas, das artes e do

espectáculo e finalmente sobre o sector industrial. Terminou-se este estudo com uma

comparação das tendências emergentes através de uma pesquisa informal de sítios de

empresas que trabalham nestes domínios acima enunciados.

Um dos limites desta investigação foi o de não ter consultado de forma exaustiva

todo o conjunto das publicações relativas ao marketing de serviços, além de que não

foram pesquisados artigos profissionais nem relatórios de congressos.

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2 – Novas orientações em termos da qualidade e da satisfação

As primeiras teorias sobre o marketing de serviços deram uma maior ênfase na

qualidade percepcionada e na mensuração da satisfação. Actualmente, destacam a

insatisfação e os defeitos percepcionados da qualidade. Depois de recordarmos os

primeiros conceitos fundadores da qualidade e da satisfação, será analisada o impacto

da insatisfação e da sua medição.

2.1 – Da qualidade à satisfação

2.1.1 – Os modelos tradicionais: SERVUCTION, modelo da qualidade percepcionada

de um serviço, SERVQUAL

As teorias sobre o marketing de serviços fazem referências a modelos baseados

na gestão da qualidade. A qualidade percepcionada foi definida pelos três pais

fundadores do marketing de serviços nos anos 80. Estes autores empenharam-se em

diferenciar o marketing de serviços do marketing de bens de consumo, definindo as suas

especificidades em termos de produção (Langeard, 1981), definindo a qualidade de

serviços (Grönroos, 1984), e propondo escalas de medição da qualidade do serviço

(Parasuraman e Al., 1985).

O modelo SERVUCTION desenvolvido por Langeard em 1981 permitiu

distinguir a prestação de serviços da produção tradicional de bens de consumo. Esta

distinção essencial salientou o facto de que a qualidade percepcionada de um serviço

depende de três factores: a estrutura na qual é produzido, os funcionários que lá

trabalham e as expectativas dos clientes. Com efeito, a produção de um bem tangível

requer um intermediário entre o produto e o consumidor final: o distribuidor, sendo este

último o responsável pelo contacto directo com o cliente. Os prestadores de serviços por

sua vez, beneficiam desta relação directa com o cliente, na medida em que podem mais

facilmente compreender as necessidades dos clientes e avaliar o seu nível de satisfação.

Consequentemente a monitorização da qualidade do serviço constitui um aspecto

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essencial do marketing de serviços. Permite o acompanhamento de todos os

componentes da política do marketing-mix adoptada.

Posteriormente, Grönroos (1984) demonstrou que a qualidade percepcionada de

um serviço podia ser decomposta em três componentes principais: a qualidade técnica, a

qualidade funcional e a imagem da empresa. Concluíram que cinco elementos-chave

estavam incluídos: o profissionalismo e o know how da organização, a fiabilidade e a

fidelidade das prestações, o comportamento e as atitudes dos funcionários, a

acessibilidade e a flexibilidade da oferta, e finalmente a reputação e a credibilidade do

prestador do serviço.

Foi no entanto um modelo posterior, o modelo da qualidade percepcionada

SERVQUAL, que teve um maior impacto e que está na origem da maioria das

investigações sobre serviços de avaliação. Este modelo desenvolvido por Parasuraman e

Al. (1985), identifica cinco componentes chave da qualidade percepcionada: os aspectos

físicos do serviço e sua fiabilidade, a sensibilidade do cliente, a empatia dos

funcionários e a confiança que a prestação inspira. Apesar de muito próximo do modelo

de Gronroos, foi este modelo que influenciou os estudos posteriores referentes à

definição da qualidade. Sabadie (2001) propôs 7 dimensões que permitiram avaliar a

qualidade de um serviço: a fiabilidade, assim como a sensibilidade, a confiança e a

empatia do cliente, mas também os funcionários, os equipamentos e a simplicidade da

prestação.

2.1.2 – Fiabilidade dos modelos de qualidade percepcionada

As publicações mais recentes da área dos serviços criticam bastante os modelos

de qualidade tradicionais. Abordam a redefinição da qualidade percepcionada a partir de

estudos de satisfação do cliente. Assim põe em causa de um lado os critérios de

qualidade utilizados e por outro os métodos utilizados para os medir (Sureschandar

G.S., Rajendran C., Kamalanabhan T.J., 2001). Os componentes da qualidade definidos

nos modelos SERVUCTION e SERVQUAL surgem totalmente inadaptados para a

diversidade de sectores de serviços existentes, estão muito orientados para o factor

humano em detrimento da análise da qualidade do serviço em si, não tendo em conta

outras dimensões do marketing que contribuem à satisfação.

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Em primeiro lugar, o modelo SERVUCTION (neologismo, resultante da

contracção dos termos serviço e produção) desenvolvido por Langeard é criticado pela

sua abordagem demasiado económica, não tem suficientemente em conta a experiência

de utilização dos consumidores. Enquanto o consumidor moderno dava mais ênfase no

valor da utilização dos serviços, o consumo pós-moderno insistia sobretudo na função

comunitária e na criação de laços sociais. Consequentemente a comunicação e a

participação oral constituem dados essenciais. Num estudo de 1999, B. Davies, S. Baron

e K. Harris propõem um modelo de participação oral observável no modelo

SERVUCTION. Segundo estes autores, os consumidores geralmente passam por seis

etapas que são a entrada, o social, a avaliação, a orientação, a análise e a compra. Além

disso M.C. Monnoyer-Longé (1999) defende que no sector dos telemóveis, o papel da

interacção oral com o cliente no processo de SERVUCTION é particularmente

importante.

Mas é a ferramenta SERVQUAL que é mais vezes contestada, sobretudo no

plano dos critérios de qualidade utilizados. A maior crítica da avaliação da qualidade

através do SERVQUAL foi feita no estudo de L.J. Morrison-Coulthard (2004) que põe

em causa a metodologia principalmente devido ao peso da ferramenta, do potencial de

confusão que poderá induzir e mesmo da fiabilidade das medidas. Além disso, os 22

critérios de mensuração estabelecidos por este modelo parecem inaptos para explicar

certos aspectos essenciais da qualidade percepcionada de um serviço, como por

exemplo o valor de um serviço, o contexto em que este é prestado, as emoções e as

atitudes do consumidor (Sureschandar e Al. 2001). Além disso, o SERVQUAL e as suas

extensões não quantificam convenientemente a distância que existe entre os serviços

oferecidos e as expectativas dos consumidores. O recurso aos resultados diferenciais na

ferramenta SERVQUAL cria problemas de fiabilidade e validade da medida (Chatterjee,

Sudipta e Chatterje, Aditya, 2005). Através do estudo de marketing relacional

implantado no seio de organismos caritativos britânicos, R. Bennet e A. Barkensjo

(2005) foram capazes de demonstrar que a qualidade da relação, assim como a

qualidade do serviço em si teve um impacto directo no nível de satisfação dos

beneficiários do serviço em questão. Pois, a configuração do modelo SERVQUAL

tornava impossível a análise da nova hipótese segundo a qual seria a satisfação que

estaria na origem da qualidade percepcionada do serviço e não o contrário. Além disso,

uma das críticas apontadas ao modelo SERVQUAL era a de que incluía demasiados

serviços como se fossem dependentes do factor humano, em detrimento de factores

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materiais. Meyers (2000) dita que a satisfação está mais relacionada a factores externos

(localização, regulamentos) e internos (dedicação dos funcionários, facilidade a fechar

negócio). Finalmente, a afirmação segundo a qual os consumidores podem criar

expectativas em termos de serviços quando mal conhecem o produto parece pouco

realista. Os conhecedores do produto são mais exigentes, como foi ilustrado no caso dos

parques de atracção e parques temáticos, examinados por M. O'Neill e A. Palmer

(2003). G. Kang e J. Jeffrey (2004), reclamam ao SERVQUAL de apenas lidar com a

prestação de serviços através da dimensão funcional dos serviços. Os seus estudos no

sector dos telemóveis levaram-nos a sugerir uma abordagem mais abrangente, onde a

qualidade do serviço se baseia em três dimensões (técnica, funcional, imagem), a

dimensão da imagem condiciona a percepção da qualidade.

Para terminar, a literatura dos últimos cinco anos revelou que o modelo

SERVQUAL era desadequado para a medição da qualidade em inúmeros sectores, como

por exemplo nos diversos domínios dos desportos de exterior (C. Kouthouris, K.

Alexandris, 2002), serviços on-line, serviços informativos (Landrum, Hollis e

Prybutok, Victor R., 2005), serviços hospitalares (Shemwell, 1999), etc... Na

distribuição, Mehta e al. (200) demonstraram empiricamente que o SERVQUAL é

incapaz de captar a essência da qualidade do serviço neste sector, com base em variáveis

como a variedade de produtos e políticas de compra associadas.

2.1.3 – A medida necessária da satisfação

As carências das referências tradicionais levaram numerosos investigadores a

proporem novas metodologias e mensurações alternativas de forma a apreender a

qualidade de um serviço. Esta redefinição da qualidade percepcionada foi feita com

base em diversos estudos de satisfação do cliente. O pressuposto subjacente a esta

abordagem é o de que a qualidade do serviço constitui um factor essencial para a

satisfação. A mensuração da satisfação é preciosa, pois permite às empresas

compreender melhor esta qualidade, tornando assim os clientes mais fieis.

Numerosos autores defendem assim a tomada em consideração de novos

critérios de apreciação, tentam propor novas formas de mensuração da qualidade do

serviço, de forma a colmatar as lacunas do SERVQUAL em sectores específicos.

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No Business to Business, Spiros Gounaris (2005) desenvolve a ferramenta

INDSERV. Beier, Klaus e Al. (2004) tentam criar uma abordagem que visa identificar as

carências em termos de serviços no domínio específico dos serviços desportivos

propostos nos destinos turísticos. Partindo do princípio que a qualidade do serviço possa

ser definida como a satisfação das necessidades do consumidor, Hung-Chang Chiu e

Neng-Pai Lin (2004) elaboram a ferramenta SQ-NEED, que se mostrou por sua vez

mais eficaz que o SERVQUAL na medição da qualidade dos serviços por pessoa.

Diversos estudos revelaram a superioridade das abordagens exclusivamente baseadas na

performance, tipo SERVPERF (Brady, Michael K., Cronin, J. Joseph e Brand, Richard

R., 2002), relativamente ao SERVQUAL, sobretudo em termos de validade, de

fiabilidade e de pertinência da metodologia. No sector da saúde, Michael e Al. (2001)

propõe uma mensuração da qualidade segundo critérios tais como a fiabilidade, os

serviços tangíveis, a segurança, a empatia, a alimentação, facilidade de acesso,

despesas, condições de admissão, tratamento de problemas de descarga e de

responsabilidade. No domínio da energia, Ray e Gotteland (2005) baseiam-se num

estudo qualitativo e num estudo Delphi por peritos para medir a satisfação dos clientes

de serviços energéticos em França: em nove critérios utilizados, introduziram quatro

variáveis no preço. Da mesma forma, Bahia e Nantel (2000), no sector bancário,

determinaram seis factores-chave para os peritos: eficacidade, acesso, preço, aspectos

materiais, portfólio de serviços e fiabilidade. Costa, Glinia e Drakou (2004) definem a

satisfação dos clientes na indústria hoteleira tendo em conta a experimentação do

serviço e dos factores subjectivos, afectivos e relativos à experiência vivida. Segundo o

mesmo tipo de abordagem, Chiu, Hung-Chang (2002) explora o papel dos parâmetros

cognitivos e afectivos na qualidade do serviço. Witkowski e Al. (2001) procuraram

contextualizar a qualidade do serviço a partir das diferentes culturas a que se destinam.

Na área do comércio electrónico, Alzola (2005) propõe uma escala teórica de

mensuração da qualidade on-line, um tipo de sinergia entre o SERVQUAL e os novos

modos de mensuração que surgiram nestes últimos anos na área dos serviços (e que

incluem os novos parâmetros de qualidade de serviços relacionados). Cox e Al. (2002)

desenvolveram critérios de qualidade de um sítio web a partir de um estudo empírico.

Citam o design, a acessibilidade, a velocidade, o conteúdo e o serviço cliente. Outros

autores (Gwo-Guang Lee, Hsiu-Fen Lin, 2005) propuseram uma nova escala de

mensuração da qualidade de um sitio (SITEQUAL).

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2.2 – Da satisfação à insatisfação: gestão das reclamações e da não-conformidade

2.2.1 – Serviços deficientes e incidentes críticos

Embora as primeiras publicações (1970-1990) sobre o marketing de serviços

tratassem das metodologias de medição da qualidade do serviço e da insatisfação,

estudos recentes focam-se mais sobre a insatisfação, as suas consequências (fenómenos

de renúncia), e soluções de marketing que possam combater os problemas de

descontentamento e de mudança da marca.

A análise da relação entre satisfação e qualidade levou os investigadores a

interessarem-se pela insatisfação e pelas suas consequências que levam ao abandono por

parte dos clientes. Os trabalhos de Mittal e Lassar (1998) obtiveram resultados

esclarecedores: se não for tratada, a insatisfação provoca a perda de clientes. O'Malley

afirma que mesmo um cliente bastante satisfeito pode decidir mudar de marca,e que a

maior parte dos consumidores têm uma lealdade polígama entre duas ou três marcas.

Andreassen (1998) postula que a imagem da empresa é o que mais determina a

fidelidade.

A satisfação não assegura a fidelidade. Mittal recomenda aos marketeers que

identifiquem quais dos aspectos (funcional ou tecnológico) é mais importante, no seio

das suas indústrias, de forma a garantir a satisfação do consumidor eliminando as causas

da insatisfação. Para exemplificar, podemos confrontar as recomendações dos

investigadores nas indústrias da saúde e da reparação de automóveis. Na área da saúde,

onde o nível de contacto com os clientes é muito grande, os seus estudos recomendam

que se centrem na qualidade funcional. Em contrapartida, examinando a indústria da

reparação automóvel os estudos recomendam que é preferível nesta área investir na

qualidade tecnológica, pois neste caso o nível de contacto com o consumidor é fraco.

Forrester e Maute (2001) confirmam que a insatisfação provoca o abandono dos

clientes se não for tratada. A insatisfação nasce de expectativas pouco ou nada satisfeitas

(Gronroos, 1998), de qualidade insuficiente, duvidosa ou defeituosa (Backhaus e Bauer

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2001), ou de clientes descontentes onde a reclamação não foi tomada em conta

(Edvardsson, 1998). Programas de marketing relacional podem limitar as consequências

e evitar o abandono por parte dos clientes (Maxham, 2001).

As deficiências de um serviço devem ser combatidas por um sistema de

reparação e de acompanhamento, que permita restaurar a satisfação, a fidelidade, a

retenção de clientes insatisfeitos durante um tempo, e em última instância a

rentabilidade. Neste âmbito, De Coverly (2002) opõe-se à afirmação que a fidelidade

dos consumidores é mais uma função da imagem da empresa que da satisfação gerada

por parte dos consumidores. Defende que a lealdade não é sempre rentável.

Segundo Chung e Hiffman (1998), um incidente crítico é um acontecimento que

ocorre contra as expectativas do consumidor. Os incidentes críticos negativos podem ter

um impacto negativo na satisfação (Backhaus e Bauer 2001). Um serviço deficiente dá

lugar a uma assistência de reparação, que vise responder a um cliente insatisfeito (Hays

e Hill, 1999). Um serviço é considerado deficiente quando o cliente enfrenta problemas

de indisponibilidade, de lentidão, ou erros no decurso da prestação do serviço. Isto

acontece quando as expectativas de um cliente, forjadas pela publicidade, a

experimentação, as necessidades individuais e a imagem do prestador não foram

satisfeitas (Grönroos, 1998), além da prestação efectiva de um serviço tal como foi

anunciada (Michel, 2001).

Existem vários tipos de respostas por parte dos usuários relativamente à

deficiência de um serviço (Forrester e Maute, 2001): recurso a outro prestador,

reclamações e criação de um boato prejudicial ao prestador, ou ainda o ódio contra si

próprio por não ter comunicado bem a expectativa. Uma relação íntima com a marca

reduz o risco de mudança de prestador depois de um serviço deficiente.

2.2.2 – Serviços de assistência

As publicações sobre o marketing de serviços enfatizam a necessidade de

desenvolver programas de assistência de forma a evitar a renúncia do cliente e dos

rumores prejudiciais ao prestador (Brown, 2000). Maxham (2001) argumenta que um

mau sistema de assistência pode exacerbar o descontentamento causado por um serviço

deficiente, enquanto que se este for eficaz, pode melhorar significativamente o nível da

satisfação após a deficiência: este fenómeno é denominado como “paradoxo da

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assistência” (Andreassen, 1998). Bitner (1990) argumenta que 33% das prestações

denominadas satisfatórias ocorrem mesmo que uma deficiência tenha ocorrido no

decurso da prestação do serviço.

No entanto outro autores recusam este paradoxo: Mc Collough e Berry (2000)

demonstram de forma empírica que a satisfação do cliente é mais fraca no seguimento

de uma deficiência e no serviço de assistência associado, mesmo que esta assistência

seja eficiente, que no caso de um serviço prestado sem nenhum incidente. Em

contrapartida, os autores salientam a importância do desenvolvimento de uma relação

afectiva de longo termo com o cliente. Existe uma correlação entre a duração da relação

com o cliente antes que este choque com as deficiências do serviço a que recorreu, e o

impacto da deficiência do serviço na renúncia potencial do cliente. Geralmente os novos

clientes não manifestam expectativas muito elevadas, e por norma são relativamente

tolerantes. Em contrapartida, quanto mais tempo o cliente se encontrar relacionado com

a marca, mais o cliente se mostrará tolerante face às deficiências do serviço. Assim,

tanto como no início como no final do relacionamento as deficiências do serviço não

são muito prejudiciais aos prestador. Mas se este relacionamento apenas dura à alguns

meses, os riscos de renúncia e de abandono da marca fazem-se mais notar. As

implicações destas observações na estratégia de marketing são óbvias, os marketeers

devem segmentar os clientes em função do seu histórico com o serviço, e do grau de

inércia associado à duração da relação mantida. Tais recomendações, inspiradas no

estudo do caso das prestações das companhias aéreas, podem ser aplicadas nas

indústrias de serviços comparáveis em termos de risco elevado de deficiências, tais

como a banca ou serviços de saúde.

Lee Feick (2001) enfatiza o impacto da componente temporal na gestão da

satisfação e insatisfação, baseando-se nos casos dos prestadores de serviços de

telemóveis em França. O autor argumenta, que para evitar frequentes renúncias neste

sector por parte do cliente, os prestadores deveriam esforçar-se por tratar melhor os seus

clientes, em toda a relação, e não só no início, quando se trata de os recrutar. Cita

problemas nas ofertas de subscrição, que são muito atractivas no início da relação, mas

onde os benefícios desaparecem com o passar do tempo, criando um sentimento de

insatisfação e de renúncia por parte do cliente no final do contracto. Além disso, realça a

importância do acompanhamento do nível de satisfação ao longo da duração, e não só

no final, quando o cliente já decidiu dirigir-se a outro prestador.

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Maxham (2001) também analisou o impacto do nível dos serviços de assistência

na satisfação, intenção de compra e da propagação de um rumor favorável ao prestador.

Os resultados revelam que esforços tidos em termos de assistência têm um impacto

positivo significativo no conjunto destes indicadores. Bansal (2000) chegou às mesmas

conclusões quando analisa o funcionamento do “boca-a-boca” num contexto de decisão

de aquisição de um serviço.

Finalmente, no caso particular do comércio electrónico, os problemas de

deficiência de um serviço são de uma grande importância. Forbes (2005) demonstrou

que os fenómenos de renúncia e de alteração de prestadores (no seguimento de um

serviço deficiente) são por norma muito mais importantes que na prestação de serviços

tradicionais.

2.3 – Da insatisfação à relação-cliente

Estudos recentes do marketing de serviços sobre a fidelidade dos clientes

demonstraram que a qualidade dos serviços oferecidos não é o único factor

determinante no processo de compra e de pré-compra. Na realidade a avaliação de um

serviço por um cliente está muito ligada à relação que mantém com a marca.

Assim, vários autores interessam-se pela ligação entre a qualidade

percepcionada e a relação com a marca. De acordo com Chaudhuri e Holbrook (2002), a

relação do cliente com a marca está dependente de factores como a qualidade,

compromisso, afeição e confiança em relação à marca. Mais concretamente na área dos

serviços, Parasuraman e Grewal (2000) afirmam que a qualidade percepcionada

influencia a avaliação do serviço oferecido e a intenção de voltar a adquirir na marca. A

qualidade percepcionada é cognitiva e ligada ao serviço (Roest e Peters, 1997),

enquanto que a satisfação é afectiva e dependente do cliente (Olivier, 1996). Além disso

é necessário diferenciar convenientemente a qualidade do serviço e a satisfação. Sobre

este assunto, Durvasula (2005) explica que a relação entre estes dois parâmetros não é

directa, mas é dependente da interacção entre o cliente e o prestador do serviço. Cole e

Scott (2004) apuraram um modelo de experimentação de um serviço baseado em quatro

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etapas: qualidade da prestação, qualidade da experiência, satisfação global e intenção de

voltar a comprar. No entanto este esquema não é linear para todo o tipo de serviços,

convém, segundo os autores, a qualidade de um serviço da satisfação que poderá gerar.

A fidelidade no sector dos serviços inspirou Verhoef (2003) outro factor

importante que é o compromisso e as relações duradouras com o cliente. Fullerton

(2005), afirmou que o compromisso é duplo, ou ele assume a forma de um

compromisso afectivo fundado na avaliação e identificação, ou surge como um

compromisso que se baseia sobretudo na continuidade, fundada na dependência para

com a marca e custos de transferência. Enquanto que o primeiro tipo de compromisso

tem um impacto positivo na fidelidade do cliente, o segundo tipo tem um efeito

negativo. Igualmente, Gustafsson (2005) argumenta que se o compromisso dos clientes

constitui um dado determinante para a marca, o que o torna ainda mais precioso, é

porque é um verdadeiro factor de retenção de clientes. A avaliação do relacionamento

com o cliente também representa uma etapa essencial na forma de prever o

comportamento dos consumidores, com o objectivo de os reter de forma a que não

mudem de prestador.

Além disso, a confiança é uma dimensão essencial na relação com a marca

(Bansal, Irving, Taylor, 2004). Ela cria expectativas em relação ao prestador de serviços

e é uma das condições necessárias para um compromisso. Por exemplo, uma

desconfiança do cliente em relação aos serviços bancários na Internet representa um

verdadeiro obstáculo ao desenvolvimento deste sector (Aladwani, 2001), colocando-se

como um desafio para as actividades bancárias on-line.

A afeição à marca é também um factor determinante na fidelidade. A afeição foi

definida por Sweeney e Chew (2002) como a relação interpessoal que une o cliente à

marca do serviço. Aldlaigan e Buttle (2005), baseiam suas análises nos casos de clientes

de bancos orientados para particulares, e identificam três factores de afeição à marca: a

credibilidade da empresa, a compatibilidade dos valores da empresa com os dos clientes

e factores interpessoais. Esta classificação permite-lhes estabelecer uma escala de

medida da afeição e de avaliar assim o nível global de afeição dos consumidores à

marca.

Geralmente, as grandes marcas são aquelas que conseguem criar uma ligação

afectiva com os seus clientes, alimentando assim uma fidelidade emocional

(compromisso emocional e implicação emocional) e um boca-a-boca favorável. Berry

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(2000) interessou-se nas formas de como cultivar o capital de marca de um prestador de

serviços com o objectivo de comprometer os seus clientes e promovê-la. Underwood

(2001) identificou quatro características no âmbito dos serviços (experiência do grupo,

história/tradição, comodidades oferecidas, rituais) que os marketeers podem formatar de

forma a melhorar a identificação dos utilizadores do serviço, e finalmente melhorar o

capital de marca. Para exemplificar o seu ponto de vista, o investigador menciona a

experiência de grupo hedonista, o sentimento de nostalgia frequentemente mobilizado

na publicidade para serviços financeiros, ou ainda a execução por parte de companhias

aéreas de programas de fidelidade e de rituais destinados à classe executiva. Segundo

Muñiz e O'Guinn (2001), uma forte imagem de marca não é suficiente para criar capital

de marca na área dos serviços. A marca deve igualmente estar integrada no seio de um

contexto mais alargado da relação com o cliente. A marca deve veicular valores fortes,

em que os clientes se identifiquem e em que estão dispostos a se comprometer. Um

elevado grau de compromisso em relação à marca do serviço contribuirá a um boca-a-

boca positivo, e apoiará de forma eficaz a promoção da marca. Neste enquadramento, a

marca deve apostar no desenvolvimento de um marketing comunitário, numa das suas

formas tribais, virais ou nostálgicas (Cova, Badot, 2003). Jallat e Wood (2005),

salientam a necessidade para os marketeers de criar relações, não somente entre os

consumidores e o prestador de serviço, mas também entre os próprios consumidores.

Resumindo, a qualidade da relação que une a marca aos seus consumidores

constitui um ponto crucial devido ao seu impacto directo na reacção dos clientes nas

deficiências de um serviço. Um estudo de Forrester (2001) demonstra que uma relação

de qualidade reduz a probabilidade de perda de clientes. Também salienta a importância

dos serviços de assistência para evitar abandonos por parte dos clientes, concentrando

esforços na construção da relação. Finalmente, De Chernatony (2003) diz que a

construção de uma marca de serviços é muito mais complexa que a de uma marca

industrial, os prestadores de serviço devem apostar em equipas multi-funcionais, uma

estratégia voltada para o consumidor e uma marca que suporte a cultura da empresa.

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3 – Novos desafios para o marketing de serviços: a personalização da oferta, da

marca e da relação com o cliente

Após análise de diversos sectores de serviços (sobretudo prestadores das

indústrias turísticas e de serviços) vários autores a realçaram a importância de

estratégias eficazes de marketing nas empresas de serviços. Por exemplo, Riege (2000)

defende que as equipas de direcção das empresas de serviços deveriam estar tão

orientadas para o mercado como as suas homólogas empresas industriais: clientela,

concorrência e coordenação multi-funcional são parâmetros determinantes do mercado,

que estão no centro da estratégia de marketing dos prestadores de serviços com

melhores performances. Do mesmo modo Antony (2004) examina a ligação entre a

qualidade de serviço e performance: demonstra que esta ligação se situa sobretudo na

reactividade do prestador, muito à frente de parâmetros tais como a empatia. Outro

estudo empírico (Kwaku Appiah-Adu, 1999) diz que a passagem da eficácia de

marketing à performance é medida segundo indicadores por vezes financeiros e da

satisfação do cliente. Encontramos de novo neste caso, variáveis organizacionais tais

como a orientação para o cliente ou comunicação de marketing, pois são positivamente

correlacionadas nos indicadores clássicos de uma empresa. A conclusão eminente é

então clara, trata-se da necessidade para as empresas de serviços de orientarem as suas

equipas de marketing e operacionais a trabalhar em conjunto, seguindo uma direcção

estratégica comum. Para Piller e Muller (2004), o primeiro objectivo dos prestadores de

serviços deve ser o de desenvolver estratégias que lhes permitam conciliar uma maior

reactividade face às necessidades dos clientes, com um imperativo de eficácia e de

performance financeira. Segundo os autores, a personalização em massa deveria

responder a este desafio, aliando uma oferta de bens e serviços personalizados a um

sistema em massa eficaz. Esta evolução da orientação das práticas de marketing da

perspectiva do fornecedor até à perspectiva do cliente é estudada por Yoram Wind

(2001) no seu estudo sobre os serviços financeiros. As estratégias elaboradas por este

tipo de prestadores reflectem a “customerization”, ainda mais do que a simples

“customisation”: o produto em si pode ser produzido após os clientes comunicarem à

empresa o que desejam comprar.

Assim, a revisão de literatura destes últimos anos revela a principal questão do

marketing de serviços dos nossos dias: personalizar as ofertas, mas claro, toda a

16


prestação no seu conjunto através de uma gestão adaptada da marca, da comunicação e

da relação com o cliente.

3.1 – Personalização pela adaptação da oferta

Actualmente, os fenómenos de “customisation” e de personalização são

estratégias fundamentais colocadas em prática pelos prestadores de serviços.

Customisar, é transformar as coisas em pessoais aos olhos dos indivíduos, mostrando

que estão adaptadas de forma específica a um determinado tipo de cliente, criando

modos transaccionais e relacionais que directamente ligam os clientes entre si (sem

passar pelo intermediário do grupo ou da máquina). Assim, as estratégias de

personalização visam oferecer a cada consumidor produtos e ofertas especialmente

ajustadas às suas expectativas e às suas necessidades individuais.

3.1.1 – Distribuição

Uma das vias essenciais da personalização da oferta reside no modo de

personalização do serviço. Com efeito, parece que a forma segundo a qual a prestação

propriamente dita do serviço é entregue constitui um ponto essencial aos olhos do

cliente. Também o desafio que se coloca às empresas actuais consiste na adaptação dos

seus sistemas de distribuição às alterações recentes induzidas pelo desenvolvimento de

novas tecnologias. A utilização de redes de distribuição múltiplas é provavelmente uma

das estratégias mais utilizadas actualmente, perante clientes que exigem uma crescente

escolha em termos de redes de distribuição. Myers, Pickersgill e Van Metre revelam nos

seu estudo (2004) que os clientes multi-redes gastam 20 a 30% mais do que os que

utilizam uma rede única. A multiplicação das redes, assim como novos tipos de redes

como a Internet, permitem uma grande economia nos custos para as empresas de

serviços. Em 2003, Emmer e Al. Definiam o conceito de sistemas globais de

distribuição (GDS para “global distribution system”), uma abordagem baseada no

17


impacto global de marketing. Os autores neste artigo tentaram prever os efeitos que

poderiam surgir dos sistemas de distribuição electrónica.

- E-commerce: serviços on-line e sítios de Internet

De forma a exemplificar os novos desafios criados pelas novas tecnologias às

empresas de serviços, Gilbert (2003) examinou o caso da implementação de uma nova

forma de e-marketing para a indústria hoteleira. Este estudo é um dos primeiros que visa

analisar o recente desenvolvimento da ferramenta que é a Internet para estabelecer

novos modos relacionais para com os clientes. Este estudo indicou que o uso estratégico

da Internet transformou profundamente as bases do marketing tradicional. O sector

hoteleiro ilustra assim de uma forma convincente a forma de como as relações para com

os clientes podem ser estabelecidas e alimentadas através da tecnologia da Internet,

tornando-se desta forma uma verdadeira ferramenta da estratégia de marketing. A

presença na Internet permite ao prestador de serviços oferecer não só informações

multimédia, mas também uma rede e uma forma de comunicação interactiva. Além

disso, Gilbert retoma um modelo desenvolvido em 1996, que lhe permite propor um

quadro de análise estratégica visando descrever mecanismos e orientações de e-

marketing criados pela indústria hoteleira. Demonstra assim que os prestadores de

serviços hoteleiros estão muito conscientes das novas utilizações da tecnologia Internet,

e que não hesitam recorrer aos procedimentos mais inovadores e sofisticados para

promoverem os seus produtos hoteleiros no mercado electrónico mundial.

- Ambiente

Devido à natureza intangível dos serviços que propõe, os prestadores são

forçados a esforçarem-se mais quando estão com o cliente. O que podemos qualificar

como “ambiente” de serviço constitui na realidade um parâmetro chave que constitui

frequentemente o único contacto tangível do cliente com a empresa prestadora do

serviço em questão. Geralmente, o cliente não dispõe nenhum outro meio de avaliação

do serviço a que recorre, quer seja antes, ou mesmo durante a compra e o consumo

efectivo do serviço. De forma a reduzir a incerteza associada à aquisição do serviço, o

consumidor terá de avaliar todos os elementos que constituem o ambiente que são o

encontro, o pessoal ou ainda o nível de equipamento do prestador.

18


- Empregados

Os funcionários que interagem com o cliente constituem uma componente

importante da prestação do serviço, porque incarnam o intermediário entre os clientes e

a empresa. Widmier (2002) analisa o caso do sector dos seguros automóveis e avalia em

que medida a satisfação com o serviço ao cliente está associada às deficiências do

serviço, às causas destas deficiências, e ao conjunto de reparações executadas para

compensar os clientes vítimas destas deficiências. Parece que os clientes não culpam os

empregados relativamente a parâmetros que vão além das suas competências. Também,

de forma a beneficiar uma avaliação positiva por parte dos seus clientes, os empregados

devem assegurar que não estão na origem das deficiências encontradas. Em

contrapartida, quando as deficiências dos serviços são devido aos empregados, as

repercussões em termos de impacto negativo fazem-se muito mais sentir. Os

funcionários encarregados de contactar com o cliente têm então um papel crucial no

estabelecimento e manutenção da satisfação com o cliente. Este nível de satisfação é

tanto melhor quanto o processo de reclamações for eficaz. O estudo salienta a

importância de oferecer ao serviço cliente os meios de reagir em caso de deficiência da

prestação.

3.1.2 – Preço

Paralelamente à distribuição, o preço das prestações revela-se como uma

verdadeira ferramenta para o marketing de serviços. Actualmente os consumidores são

muito influenciados pelos níveis dos preços, e as estratégias de preços e promoções têm

um verdadeiro impacto sobre eles. No entanto, o carácter intangível dos serviços

dificulta a avaliação dos custos para a empresa, e também a percepção do preço justo

para o consumidor. Neste contexto, a personalização das ofertas em matéria de preços

constitui um desafio interessante para os prestadores de serviços.

Bolton (2003) interessou-se pela possibilidade para as empresas internacionais

de serviços B-to-B de segmentar os seus mercados em função do preço. Estabelece

assim que a elasticidade em termos de preço depende da qualidade do serviço, do tipo

de serviço e do nível de assistência ao cliente. O seu estudo concluiu que existem

segmentos horizontais que oferecem a possibilidade às empresas transcender as

fronteiras em vários segmentos.

19


3.1.2 – Serviços complementares

O desenvolvimento da personalização também pode levar a um acrescento de

serviços adicionais na oferta de base. Este tipo de serviços, segundo Lehu (2004)

desenvolvem prestações próprias para garantir a satisfação e assegurar a fidelização dos

cliente. Os serviços associados a uma oferta actualmente vão muito além da simples

prestação de serviços pós-venda. Estes serviços complementares visam criar valor

adicional para o consumidor, que pode portanto economizar tempo e dinheiro, ter acesso

privilegiado à informação, reduzir riscos, melhorar a utilização do produto ou mesmo a

sua imagem social. Para a empresa, estes serviços são então uma verdadeira fonte de

aumentos de rendimentos, de performance e competitividade. O desafio está em garantir

uma melhor satisfação e fidelização dos clientes.

Furrer (1997) procurou definir os benefícios financeiros destes serviços

adicionais: vê uma fonte de rendimentos essencial para o prestador, por vezes directa e

indirecta. Estes serviços são antes de tudo uma fonte de rendimentos directos porque são

geralmente mais rentáveis que os próprios produtos. Além disso, são igualmente fonte

de lucro indirecto, devido ao facto de corresponderem a uma expectativa real dos

consumidores, e do facto de que alimentam directamente a procura do produto,

contribuindo ainda a diferenciar das ofertas concorrentes. Acerca deste assunto, uma das

questões-chave que se colocam hoje aos marketeers é a de determinar a estratégia de

preço antes de estar associada a serviços complementares: o preço de tais serviços

deverá fazer parte do preço do produto base, ou então será que a cada serviço adicional

deveria ser atribuído um preço fixo, independentemente do preço do produto base?

20


3.2 – Gestão da marca e comunicação: vectores de personalização

3.2.1 – Personalização pelas marcas

As marcas são também parte interessada na personalização da comunicação nos

serviços. De facto, a gestão da marca revela ser um meio eficaz de resposta ao

imperativo de diferenciação que se coloca actualmente aos prestadores de serviços. A

este respeito, Haigh (2004) argumenta que, como para todas as marcas industriais, uma

marca de serviços deve estar associada a um logótipo e elementos visuais. Por

conseguinte, os prestadores de serviços devem ter em conta a complexidade da gestão

das suas marcas, apostando numa comunicação que seja igualmente visual. Stafford

(2004), faz do logótipo um investimento estratégico, de forma a que a imagem

projectada por uma organização influencie a forma em que esta última é percepcionada

pelos seus clientes, sobretudo as prestações associadas à sua performance. Fundando o

seu estudo em museus e teatros, a autora salienta que a razão de existir do logótipo não

deve constituir somente um elemento visual associado a uma marca, como a deve tornar

identificável e mesmo atrair clientes ou mecenas. Parece então que as marcas de

serviços requerem uma estratégia de logótipo específica, em que o logótipo não deva

apenas constituir um elemento visual associado a uma marca, mas deve realmente

reflectir a identidade da empresa (Schmitt, 1994).

O'Cass e Grace (2004) explicam que as marcas de serviço fortes são as que

conseguem criar uma ligação afectiva com os seus clientes; elas permitem-lhes projectar

as suas identidades pessoais, de se comprometerem e de se implicarem emocionalmente

gerando em simultâneo um boca-a-boca importante. Para Fullerton (2005), este

compromisso do consumidor em relação à marca pode ser afectivo (por gosto ou por

necessidade de identificação), mas pode igualmente testemunhar uma dependência ou

um custo não negligenciável da passagem a outra marca. Além disso, Bansal, Irving, e

Taylor (2004) e Aladwani (2001) evocam a confiança no fornecedor de serviços,

particularmente nos casos dos bancos on-line. Finalmente, a par destes critérios de

compromisso e de confiança, acrescenta-se o da afeição à marca de serviços. Aldaigan e

Buttle (2005) no seu estudo dos bancos, diz que esta afeição à marca depende da

credibilidade do banco, da adequação entre os valores do cliente e os do banco, e das

relações interpessoais que desenvolvem entre eles.

21


3.2.2 – Personalização da comunicação: mensagens e médias utilizados

Actualmente, o desafio que se coloca aos prestadores de serviços em matéria de

comunicação reside na personalização das mensagens e na escolha dos suportes de

médias adaptados. A comunicação personalizada, que se opõe à comunicação de massas,

consiste em comunicar pessoalmente a um indivíduo por contacto directo (envio de

cartas, brochuras, chamadas telefónicas, emails, SMS, sítios de Internet...). O suporte

de comunicação pode ser um média tradicional, ou mesmo o próprio serviço

(funcionários, locais...). A mensagem pode ser concebida de forma específica (cada um

recebe as suas próprias informações) ou estar adaptada a certas categorias de pessoas –

segmentos que tenham as mesmas expectativas e que estejam incluídas em sistemas de

informação similares. Por exemplo, no sector dos serviços, Grapetine (2004) cita o caso

de uma brochura que pode ser personalizada em nove milhões de configurações e

impressas para cada a partir de 22 categorias de interesse, 18 categorias de sub-

interesse, e 42 opções de ofertas de hotelaria por uma relação custo-eficácia superior a

uma brochura standard. A personalização das mensagens pode também ter em conta os

estilos gráficos; no caso dos serviços financeiros on-line, Maltby (2003) salienta que as

mulheres são mais sensíveis às cores claras e às imagens, enquanto que os homens são

atraídos por grandes títulos e gráficos. Estas diferenças entre géneros podem igualmente

ter uma influência no conteúdo das mensagens. Um estudo levado a cabo por Bailey

(2005) demonstra que as mulheres confrontadas à comunicação de um prestador de

serviços dão mais importância à reputação do anunciante do que os homens.

22


3.3 – A CRM no centro da personalização

3.3.1 - Comunicação relacional

Visando romper com uma abordagem padronizada, a comunicação relacional

(Iveus, Mayrhofer, 2003) baseia-se em interacções, trocas personalizadas, relações

contínuas e instauração de um contacto de qualidade entre a marca e os seus clientes.

Além da comunicação personalizada, a comunicação relacional pode propor igualmente

programas de informação e de assistência. Este relatório de comunicação interactivo

interessou desde cedo as empresas de serviços.

Na verdade, o marketing relacional (CRM) constitui um trunfo para as empresas

deste sector, porque operam num contexto altamente competitivo em que se vêem

forçados a estabelecer relações de longo prazo com os seus clientes de forma a os reter.

A comunicação relacional pode ser definida como o desenvolvimento, a conservação e o

aprofundamento das relações com os clientes (Yi, Chi, 2005). Concretamente, o CRM

baseia-se na relação de confiança mútua entre os clientes da empresa, uma confiança

que sofreu devido a diferentes escândalos nestes últimos anos em redor do respeito da

vida privada e que suscitaram reacções violentas de cepticismo entre os consumidores

(Duffy, 2005). Então o principal desafio que se coloca actualmente às empresas, é o de

reconquistar a confiança própria de forma a desencadear por parte do consumidor a

vontade de interagir com a marca. A comunicação relacional nos prestadores de serviços

desempenha um papel muito importante, pois os investimentos neste sector da retenção

do cliente e dos programas de fidelidade têm efeitos significativos a longo prazo.

(Javalgi, 2005). O CRM baseia-se na frequência de compra do serviço: Bridges (2003)

explica que a construção do conhecimento da marca e a atracção de novos

consumidores é mais importante para os serviços que atendem a necessidades pouco

comuns do que para os que beneficiam de uma procura regular.

23


3.3.2 – Base de dados dos clientes

Um dos desafios mais importantes que se colocam aos prestadores de serviços

de hoje é o de atingir o mais alto nível de conhecimento dos seus clientes. Uma boa

comunicação relacional requer a constituição de bases de dados dos clientes permitindo

aceder a um conjunto de informações chave sobre os clientes (Karakostas, Kardaras e

Papathanassiou, 2005). Com o objectivo de favorecer o desenvolvimento de relações

personalizadas a longo prazo e de adquirir mais informações das diferentes interacções

que existem entre a empresa e os seus clientes (Fitzgibbon e White, 2005). A colecta de

informações pode ser conduzida a partir da dados internos, call centers, ou até arquivos

comprados (Sanders e Gillenson, 2005). Ela necessita de sistemas de informação

flexíveis e eficientes. Finalmente, Galimi (2005) afirma que para atingir um

conhecimento aprofundado dos seus clientes os prestadores de serviços devem criar

sistemas de análise que lhes permitam construir estratégias relacionais adaptadas, e que

permitam identificar mais facilmente as oportunidades disponíveis para a empresa. O

estudo de Gray (2002) confirma este ponto de vista, sugerindo que uma forma de

melhorar a eficácia financeira dos prestadores de serviços reside no desenvolvimento de

sistemas de informações que consigam detectar os clientes e os produtos que geram

lucro.

4 – Conclusão

O marketing de serviços está cada vez mais actual. As tendências actuais fazem-

nos questionar e por em causa o paradigma tradicional que havia então fundado o

marketing neste sector, principalmente em torno da gestão da qualidade. Os conceitos

de satisfação mas sobretudo de insatisfação, da gestão de reclamações e da não-

qualidade exemplificam o virar da página no início dos anos 2000. Os novos esforços

direccionados na personalização da prestação do serviço na sua globalidade revelam a

profunda alteração da perspectiva adoptada. Actualmente, cada etapa da cadeia de

prestação do serviço foi repensada: da “customisation” da oferta em si (ambiente, preço,

serviços complementares) às estratégias de personalização da marca (logo e estratégia

de marca) e da comunicação (mensagens e médias utilizados), passando pelo grande

destaque dado de novo à relação com o cliente. Neste contexto, que podemos pensar da

especificidade do marketing de serviços em relação ao do dos bens de consumo

corrente? Com estas recentes evoluções, as fronteiras parecem cada vez mais ténues.

24


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