tema 5 - objetivos y estrategias

Planeamiento Estratégico Tema 5: Objetivos y estrategias

Febrero 2014

La ventaja competitiva

Objetivos y metas

Estrategias corporativas y de negocio

Casos prácticos

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Formulación de la estrategia


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Etapas del Planeamiento Estratégico

Desarrollar una Visión y una Misión y establecer las metas y objetivos

Análisis Interno y Externo

Crear una estrategia

Poner en marcha y ejecutar la estrategia

Controlar su ejecución e iniciar los ajustes necesarios


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El Proceso de Planeamiento Estratégico

Establecer:

• Misión • Visión • Valores • Código ético

Análisis Interno

Análisis Externo

Identificar Fortalezas

Identificar Debilidades

Identificar Amenazas

Identificar Oportunidades

Fijar objetivos

Definir estrategias

Fijar metas

Definir Planes

Asignar recursos y ejecutar planes

Medir y evaluar

resultados

Formulación Implementación


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El Proceso de Planeamiento Estratégico

Establecer:

• Misión • Visión • Valores • Código ético

Análisis Interno

Análisis Externo

Identificar Fortalezas

Identificar Debilidades

Identificar Amenazas

Identificar Oportunidades

Fijar objetivos

Definir estrategias

Fijar metas

Definir Planes

Asignar recursos y ejecutar planes

Medir y evaluar

resultados

Formulación Implementación


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Introducción

Alicia preguntó: “¿Podrías decirme por favor hacia dónde dirigirme ahora?”. El gato respondió: “Eso depende de adónde quieras ir”. (Lewis Carroll) El mañana siempre llega, siempre es diferente e incluso la empresa más poderosa tiene problemas si no ha considerado el futuro. Verse sorprendido por los acontecimientos es un riesgo que hasta las empresas más poderosas y ricas deben evitar, y que incluso las empresas más pequeñas necesitan eludir. (Peter Drucker) Planeación. Hacer las cosas hoy para ser mejores mañana. El futuro pertenece a aquellos que toman las decisiones difíciles hoy. (Eaton Corporation) Aún si estás en el camino correcto, te rebasarán si te quedas sentado ahí. (Will Rogers) Las estrategias para apoderarse de la colina no necesariamente permiten conservarla. (Amar Bhide)


Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando su rentabilidad es mayor que la rentabilidad promedio de todas las empresas de la industria

El principal objetivo de la estrategia es lograr una ventaja competitiva sostenida

La ventaja competitiva se basa en habilidades distintivas

Habilidades distintivas: Son fortalezas específicas de una empresa que le permiten diferenciar sus productos o lograr costos menores que los de sus rivales y con ello obtener una ventaja competitiva

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Estrategia, ventaja competitiva y habilidades distintivas


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Estrategia, ventaja competitiva y habilidades distintivas

Recursos

Habilidades distintivas

Capacidades

Ventaja competitiva

Estrategia Rentabilidad

superior

Las habilidades distintivas deben ser tratadas y

reforzadas convenientemente a través de la estrategia

y convertirlas en ventajas competitivas, lo que permitirá

conseguir una rentabilidad superior

Factores clave de éxito


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Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad

• La ventaja competitiva genera una rentabilidad superior.

• En el nivel más básico, la rentabilidad de una empresa depende de

tres factores:

1. El valor que los clientes asignan a los productos

2. El precio que una empresa fija por sus

productos

3. Los costos de crear esos productos


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• El valor que los clientes asignan a un producto refleja la utilidad que obtienen

de él, es decir, la satisfacción que obtiene de consumirlo o poseerlo.

• Una empresa que fortalece la utilidad (o valor) de sus productos ante los ojos

de los clientes tiene más opciones de fijación de precios:

• Puede incrementar los precios para reflejar esa utilidad (o valor)

• Mantenerlos bajos para inducir a los clientes a comprar sus productos

“Cuanto mayor sea la utilidad que los consumidores reciben de los productos o servicios de una empresa,

mayor serán las opciones de fijación de precios”.


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U = Utilidad (valor) para el consumidor

P = Precio

C = Costos de producción

U - P = Excedente del consumidor (valor que el consumidor recibe)

P - C = Margen de utilidad (valor que la empresa recibe)

U - C = Valor creado por la empresa

P - C

U - P

C

U

P

C


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C

P - C

U - P

P - C

U - P

C

P - C

U - P

U*

C

U* U P2

C2

Estado Inicial

P1

C1

Opción 2: Reducir los

precios para generar

demanda

Opción 1: Elevar

precios para

generar valor


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Los bloques genéricos que constituyen la ventaja competitiva

Calidad

superior

Ventaja competitiva:

• Bajo costo

• Diferenciación

Innovación

superior

Eficiencia

superior

Mayor capacidad de

respuesta al cliente


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Los bloques genéricos que constituyen la ventaja competitiva

Calidad

superior

Ventaja competitiva:

• Bajo costo

• Diferenciación

Innovación

superior

Eficiencia

superior

Mayor capacidad de

respuesta al cliente

La medida más simple de la

eficiencia es la cantidad de

insumos que se necesitan

para producir un producto

determinado

Un producto tiene calidad

superior cuando los clientes

perciben que sus atributos le

proporcionan una mayor

utilidad que los de los rivales

Innovación es el acto de

crear nuevos productos o

procesos

Para lograr una mayor

capacidad de respuesta hacia

los clientes, la empresa debe

hacer un mejor trabajo que sus

rivales para identificar y

satisfacer las necesidades de los mismos


Según estos autores, las empresas tienen tres formas de conseguir el liderazgo en el mercado añadiendo valor a los clientes y deben elegir tan solo una de ellas para lograrlo:

→ Excelencia operacional: El objetivo de las empresas que optan por esta estrategia es liderar su mercado en precio y eficiencia. Por tanto, son infatigables a la hora de buscar nuevas formas de reducir costes, eliminar procesos productivos ineficaces, etc. Se focalizan en producir y entregar su producto a precios competitivos con el menor número posible de incidencias

→ Liderazgo en producto: Las empresas que optan por esta estrategia están enfocadas en la innovación constante de sus productos y servicios. Su oferta es sistemáticamente la más novedosa e innovadora. Se trata de organizaciones creativas que buscan en todo momento nuevas ideas para incorporarlas a su portfolio comercial. Son extremadamente cuidadosas con la calidad de sus productos y al mismo tiempo son rápidas en ofrecerlos al mercado

→ Conocimiento íntimo del consumidor: El objetivo en las empresas que siguen esta disciplina consiste en ofrecer productos y servicios a la medida de sus clientes. Las empresas que la desarrollan buscan construir una relación de fidelidad con sus clientes a largo plazo. Esto significa que están dispuestas a asumir en un momento dado pérdidas puntuales en una transacción concreta a cambio de la satisfacción plena y la fidelidad del cliente

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Las disciplinas de valor de Treacy y Wiersema


16

Las disciplinas de valor de Treacy y Wiersema


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La cadena de valor

• El término cadena de valor se refiere a la idea de que la empresa es una

cadena de actividades para transformar los insumos en productos que los clientes valoran

• El proceso de transformación implica varias actividades primarias y de soporte

que agregan valor al producto

• Las empresas deben esforzarse en comprender no solo su propia cadena de

valor, sino también la de sus competidores, proveedores o distribuidores

Infraestructura Sistemas de Información

Manejo de Materiales

Recursos

Humanos

Actividades primarias

Actividades de soporte

Investigación

Y desarrollo Producción

Comercialización y Ventas

Servicio al Cliente


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La cadena de valor


La finalidad de las empresas, la razón fundamental por la que se crean, su razón de ser, es:

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Objetivo de la empresa y estrategia

Lograr una mayor rentabilidad


Las empresas establecen objetivos a largo plazo que, de lograrlos, les permitirían conseguir una mayor rentabilidad

Las estrategias representan las acciones que se deben realizar para conseguir los objetivos a largo plazo

El plazo para los objetivos y estrategias debe ser consecuente, normalmente de dos a cinco años

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Objetivos a largo plazo


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Objetivos y metas

Objetivos ≠ Metas

Logros que la empresa pretende conseguir a medio-largo plazo:

→ No explícitos

→ No detallados

“Aumentar la fidelidad de los clientes”; “Mejorar la reputación y la imagen de la empresa”; “Mejorar la calidad del servicio”

Logros que la empresa quiere conseguir a corto plazo:

→ Específicos

→ Cuantitativos

“Aumentar el volumen de ventas un 10% el próximo año fiscal”; Conseguir una participación en el mercado del 12% en 6 meses”; “Lanzar un producto para el segmento premium en 2014”


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Objetivos y metas

Objetivos estratégicos

Objetivos a largo plazo

Metas

Objetivos a corto plazo


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Metas, objetivos y visión

Metas

Objetivos

Visión


Realistas

Asequibles

Consistentes (congruentes entre las unidades de la organización)

Relevantes

Concisos

Temporales

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Características de las metas u objetivos a corto plazo


Deben asociarse con un cronograma

Normalmente se establecen en términos tales como “crecimiento de activos”, “crecimiento de las ventas”, “rentabilidad”, “participación en el mercado”, “ganancias por acción”, etc.

Los objetivos establecidos claramente ofrecen muchos beneficios: → Brindan dirección → Facilitan las sinergias → Ayudan en la evaluación → Establecen prioridades → Reducen la incertidumbre → Minimizan los conflictos → Estimulan el esfuerzo → Ayudan en la asignación de recursos y el diseño de puestos

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Naturaleza de las metas u objetivos a corto plazo


Son necesarios en todos los niveles: corporativo, divisional y funcional

Son una medida importante del desempeño gerencial

Los objetivos que se establecen y comunican con claridad son fundamentales para el éxito por muchas razones:

→ Ayudan a los grupos de interés a comprender su papel en la organización

→ Sientan las bases para que los gerentes tomen decisiones congruentes

→ Exponen las prioridades de la organización y estimulan el esfuerzo y el logro

→ Permiten evaluar individuos, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras

→ Constituyen la base para diseñar los puestos y organizar las actividades dentro de una organización

→ Señalan la dirección y permiten que haya sinergias en la empresa

Sin objetivos a largo plazo, una organización navegaría sin rumbo (es difícil imaginar que un individuo u organización tengan éxito sin objetivos claros; el éxito raramente ocurre por accidente, es más bien el resultado del trabajo arduo dirigido a conseguir objetivos)

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Naturaleza de los objetivos a largo plazo


Diferentes medidas de desempeño por nivel organizacional

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Naturaleza de los objetivos a largo plazo


Objetivos financieros

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Objetivos financieros vs. objetivos estratégicos

Crecimiento de los ingresos

Crecimiento de las ganancias

Mayores dividendos

Mayores márgenes de beneficio

Mayores ganancias por acción

Flujo de caja

Objetivos estratégicos

Mercado de mayor cuota

Más rápido en la entrega a tiempo que sus rivales

Un diseño de más rápido lanzamiento al mercado que sus rivales

Costos más bajos que sus rivales

Producto de mayor calidad que sus rivales

Una mayor cobertura geográfica que sus rivales


Administración por extrapolación: “Si no está roto, no lo arregles”

Administración por crisis: Es más una forma de reacción que de acción

Administración por subjetivos: “Haga su trabajo lo mejor que sepa o pueda”

Administración por esperanza: Si no sale a la primera, se intenta una segunda y una tercera…

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Cuándo no se administra por objetivos


La elaboración de una estrategia no es solo tarea de la alta gerencia, los gerentes de los niveles medio y bajo también deben participar en el proceso de planeamiento estratégico

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Niveles de la estrategia


En empresas con una gran diversidad de actividades y negocios no se puede formular una única estrategia para todos

Se deben establecer tres niveles de estrategia:

→ Estrategia corporativa:

Establece los negocios en los que la empresa puede entrar

Se procura generar sinergias o interrelaciones entre los negocios que crean valor (“2 + 2 = 5”)

→ Estrategia competitiva o de negocio:

Busca cómo competir mejor en cada negocio o conjunto de actividades

Debe definir su posicionamiento competitivo en cada uno

→ Estrategias funcionales:

Se centran en cómo realizar de manera eficiente las actividades de las áreas funcionales de la empresa

Se apoya en los elementos internos de la empresa, sus recursos y capacidades

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Estrategia corporativa

Estrategia competitiva Negocio 1

Estrategia competitiva Negocio N

Estrategia funcional Estrategia funcional

…

Recursos Humanos

Comercial

Operaciones

Finanzas

R & D

Recursos Humanos

Comercial

Operaciones

Finanzas

R & D

Qué actividades o negocios (Ej.: Fusiones, internacionalización,…)

Cómo competir (Ej.: Mejor calidad de producto, menores

costos de producción,…)

Cómo utilizar los recursos y capacidades

(Ej.: Contratación de personal, comunicación comercial, procesos

productivos,…)


Existen dos tipos de estrategias de diversificación: relacionadas y no relacionadas

Relacionadas: Cuando las cadenas de valor poseen un ajuste entre los negocios competitivamente valioso

No relacionadas: Cuando las cadenas de valor son tan diferentes que no existen relaciones inter-empresariales competitivamente valiosas

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Estrategias corporativas: Diversificación

Estrategias de diversificación

Integración vertical Estrategias de diversificación

relacionadas Estrategias de diversificación

no relacionadas

• Cadenas de valor semejantes • Cadenas de valor diferentes


Las estrategias de diversificación son cada vez menos apreciadas conforme las organizaciones encuentran más difícil administrar diversas actividades empresariales

En las décadas de los 60 y 70 la tendencia era diversificar para no depender de una única industria, pero la década de los 80 trajo consigo un cambio general en esa forma de pensar

El mayor riesgo para una empresa al estar en una única industria es poner todos los huevos en una misma cesta

La diversificación tiene sentido solamente en la medida en que la estrategia aporta más al valor de los accionistas de lo que estos últimos podrían lograr actuando por su cuenta en diversas industrias

Por esto, la industria elegida para la diversificación debe ser lo suficientemente atractiva para producir altos rendimientos sobre la inversión de manera constante y ofrecer el potencial suficiente en las divisiones de operaciones para lograr mejores sinergias de las que esas entidades podrían lograr por sí solas

Ejemplos de este tipo de compañías son General Electric, Samsung, Fujitsu, Grupo Gloria, Graña y Montero

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La mayoría de las empresas que acometen esta estrategia favorecen este tipo de estrategias para poder capitalizar las sinergias de las siguientes maneras:

→ Transferir competitivamente experiencia, conocimientos tecnológicos u otras

capacidades de valor de una empresa a otra

→ Combinar las actividades relacionadas de diferentes empresas en una única

operación para conseguir costos más bajos

→ Explotar el uso común de un nombre de marca conocido

→ La colaboración inter-empresarial para crear fortalezas y capacidades de recursos

competitivamente valiosas

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Una estrategia de diversificación no relacionada permite capitalizar con base en una cartera de empresas que son capaces de ofrecer un excelente desempeño financiero en sus industrias respectivas, en vez de esforzarse por capitalizar las características estratégicas de las cadenas de valor entre los negocios

Seguir la estrategia de diversificación no relacionada supone estar al acecho para adquirir compañías:

→ Cuyos activos están infravalorados

→ Que están en dificultades financieras

→ Con alto potencial de crecimiento, pero no cuentan con capital de inversión

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Directrices para saber si resulta una estrategia eficaz

→ Los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de una organización aumentarían mediante la adición de nuevos productos no relacionados

→ Una organización compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento

→ Los canales actuales de distribución de una organización se pueden utilizar para comercializar nuevos productos a los clientes existentes

→ Los nuevos productos tienen patrones de venta anticíclicos → La industria básica de una organización está experimentando un descenso de las

ventas anuales y los beneficios → Una organización tiene el capital y el talento de gestión para competir con éxito en

una nueva industria → Una organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado como

una atractiva oportunidad de inversión → Existe una sinergia financiera entre la empresa adquirente y la adquirida → Los mercados existentes para los productos actuales están saturados → Cuando se han iniciado litigios contra una empresa que históricamente se ha

concentrado en una sola industria aduciendo que constituye un monopolio

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A la integración directa o hacia adelante, a la integración hacia atrás y a la integración horizontal se les conoce en conjunto como estrategias de integración

Las estrategias de integración vertical permiten que una empresa obtenga el control de los distribuidores, proveedores y/o competidores

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Estrategias corporativas: Integración

Estrategias de Integración

Integración vertical Estrategias de

Integración directa Estrategias de

Integración hacia atrás Estrategias de

Integración horizontal

• Control sobre los distribuidores o minoristas

• Control sobre los proveedores

• Control sobre los competidores


Directrices para saber si resulta una estrategia eficaz:

→ Cuando los actuales distribuidores implican altos costos o son poco fiables

→ Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es muy limitada

→ Cuando la industria en la que compite la compañía está creciendo y seguirá

haciéndolo

→ Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y financieros necesarios para

distribuir sus productos

→ Cuando la empresa tiene posibilidad de predecir la demanda de sus productos por la

integración directa

→ Cuando los distribuidores o minoristas actuales tienen altos márgenes de ganancia

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Estrategias corporativas: Integración vertical directa



→ Cuando los actuales proveedores tienen precios muy altos o poco fiables

→ Cuando el número de proveedores es pequeño y el número de competidores es

grande

→ Cuando la industria en la que compite la compañía crece muy rápidamente

→ Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y financieros necesarios para

administrar el nuevo negocio de suministrar la materia prima que requiere

→ Cuando la ventaja de mantener precios estables es importante

→ Cuando los proveedores actuales tienen altos márgenes de ganancia

→ Cuando una empresa necesita adquirir rápidamente un recurso que necesita

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Estrategias corporativas: Integración vertical hacia atrás



→ Cuando una empresa puede adquirir características de monopolio en una región o

área particular

→ Cuando la empresa compite en una industria de crecimiento

→ Cuando las economías de escala ofrecen alguna ventaja competitiva

→ Cuando la empresa cuenta con el capital y talento humano capaz de administrar y

dirigir con éxito una organización que se expande

→ Cuando los competidores tienen problemas por la falta de experiencia administrativa

o por la necesidad de recursos especiales que una organización posee

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Estrategias corporativas: Integración horizontal


La estrategia de adquisición ha gozado de gran popularidad en algunos países, como EEUU en la década de los 80 y 90 y en Europa en los primeros años del siglo XXI, siempre en periodos en los que la economía se ha mostrado fuerte

Muchas de las adquisiciones son ya interfronterizas, calculándose que cerca del 45% de las adquisiciones son de este tipo.

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Estrategias corporativas: Adquisición

Estrategias de Adquisición

Integración vertical Fusión Adquisición Adquisición hostil

• Integración de operaciones sobre una base de relativa igualdad

• La empresa adquirida pasa a formar parte del portafolio como un negocio subsidiario

• La empresa adquirida no solicita la oferta de la adquirente y la compra no es deseada por aquella


En el Perú gran parte de sus principales corporaciones y grandes empresas han emprendido en los últimos años esta estrategia para crecer y diversificarse, adquiriendo tanto empresas locales como otras de países latinoamericanos

En 2013 se reportaron operaciones por un valor de en torno a los 10,000 millones de dólares

La estrategia de adquisición puede ser también una estrategia de integración y/o diversificación en función de la empresa adquirida y el objetivo que persiga la empresa adquirente

En todo el mundo surgen fuerzas poderosas que están impulsan la fusión de compañías que aluna vez fueron grandes rivales. Esto se debe fundamentalmente a:

→ La desregulación

→ El cambio tecnológico

→ La capacidad excesiva

→ La incapacidad de incrementar las utilidades por medio del aumento de precios

→ Bolsa de valores a la baja

→ La necesidad de obtener economías de escala

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Las investigaciones que se han realizado apuntan a que un 20% de todas las fusiones y adquisiciones tienen éxito, un 60% presenta resultados decepcionante y el 20% restante suponen claros fracasos

Algunas razones de por qué muchas fusiones y adquisiciones fracasan son:

→ Dificultad de integración

→ Evaluación incorrecta del objetivo

→ Un endeudamiento excesivo

→ Incapacidad para lograr sinergias

→ Demasiada diversificación

→ Los gerentes se preocupan demasiado por la adquisición

→ Adquisición demasiado onerosa

→ Dificultad para integrar diferentes culturas

→ Baja moral de los empleados a causa de los despidos y reubicaciones

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Sin embargo, hay muchas razones para las fusiones y adquisiciones:

→ Aprovechar mejor la capacidad

→ Hacer un mejor uso de la fuerza de ventas existente

→ Reducir el personal directivo

→ Obtener economías de escala

→ Suavizar las tendencias estacionales en las ventas

→ Obtener nueva tecnología

→ Mejor acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos, acreedores

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Además de las estrategias de diversificación, integración y de adquisición, las empresas también recurren a estrategias defensivas, como la de reducción, desinversión y liquidación o estrategias de reestructuración

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Estrategias corporativas: Reestructuración

Estrategias de Reestructuración

Integración vertical Estrategias de reducción Estrategias de desinversión

Estrategias de liquidación

• Reducir costos y activos para compensar descensos en ventas y ganancias

• Venta de una división o una parte de la organización

• Venta de todos los activos de la empresa


La estrategia de reducción es en ocasiones denominada cambio radical o reorganización

La reducción puede suponer la venta de terrenos, y edificios para reunir dinero, reducir las líneas de producto, cerrar negocios marginales y fábricas obsoletas, automatizar procesos, reducir el número de empleados y establecer sistemas de control de gastos


→ Cuando una compañía tiene una competencia claramente distintiva pero ha fallado en el cumplimiento de sus objetivos y metas en el transcurso del tiempo

→ Cuando una organización es uno de los competidores más débiles de una industria determinada

→ Cuando una organización está dominada por la ineficiencia, la baja rentabilidad, la baja moral de los empleados y la presión de los accionistas para mejorar el desempeño

→ Cuando una empresa no ha capitalizado las oportunidades externas, reducido las amenazas externas, sacado ventaja de las fortaleza internas y superado las debilidades internas con el tiempo, esto es, cuando los gerentes estratégicos de la organización han fracasado (y posiblemente serán reemplazados por individuos más competentes)

→ Cuando una empresa ha crecido mucho y muy rápidamente y necesita una reorganización interna

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La estrategia de desinversión a menudo se utiliza para reunir capital con el que hacer otras adquisiciones o inversiones estratégicas

Puede ser parte de una estrategia general de reducción para deshacerse de los negocios de una organización que no son rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan con las otras actividades de la empresa


→ Cuando una empresa ha seguido una estrategia de reducción pero no ha obtenido las mejoras necesarias

→ Cuando una división necesita más recursos para ser competitiva de los que la empresa puede ofrecer

→ Cuando una división es responsable del mal desempeño de una organización

→ Cuando una división no se adapta al resto de la organización (esto podría ser el resultado de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes)

→ Cuando se necesita una gran cantidad de dinero y no se puede obtener razonablemente de otras fuentes

→ Cuando las acciones antimonopolio gubernamentales amenazan a la organización

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La estrategia de liquidación obliga a reconocer la derrota y es una estrategia emocionalmente difícil

Sin embargo, es mejor dejar de operar que seguir perdiendo grandes cantidades de dinero


→ Cuando una empresa ha seguido estrategias de reducción y desinversión y ninguna de ellas ha tenido éxito

→ Cuando la única alternativa de una organización es la bancarrota. La liquidación es la única manera ordenada y planeada de obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de una organización

→ Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas al vender los activos de la organización

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La estrategia de cooperación consiste en que dos o más empresas trabajan juntas para lograr un objetivo común

Por lo tanto, cooperar con otras empresas es otra de las estrategias que las empresas utilizan con el fin de crear un valor para los clientes superior al costo de proporcionar dicho valor y establecer una posición favorable frente a la competencia

La Alianza Estratégica es la principal estrategia de cooperación. Hay tres tipos de alianzas estratégicas

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Estrategias corporativas: Cooperación

Estrategias de Cooperación (Alianza Estratégica)

Integración vertical Empresa conjunta (joint

venture) Con aportación de

capital social Sin aportación de

capital social

• Dos o mas empresas crean otra independiente para compartir recursos y/o capacidades y desarrollar una ventaja

• Las empresas poseen distintos porcentajes de la empresa que han constituido para desarrollar una ventaja

• Dos o mas empresas establecen una relación contractual para desarrollar una ventaja competitiva


Los acuerdos de cooperación permiten que determinadas actividades puedan compartirse entre varias sociedades, como por ejemplo:

→ Sociedades de Investigación y desarrollo → Acuerdos de distribución cruzada → Contratos de licencia recíprocos → Acuerdos de fabricación cruzada → Consorcios de oferta conjunta

Los acuerdos de cooperación se están utilizando cada día más porque permite a las compañías mejorar las comunicaciones y contactos, globalizar operaciones y minimizar riesgos

Suelen utilizarse para aprovechar una oportunidad muy compleja, cara o arriesgada para que la siga una sola empresa

También se utilizan cuando se busca obtener y mantener la ventaja competitiva cuando una industria requiere de más amplias competencias y conocimientos que cualquier empresa pueda poseer

En un mercado global unido por Internet, las empresas conjuntas, las sociedades y las alianzas están demostrando ser mucho más eficaces que las fusiones y adquisiciones

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Las alianzas estratégicas adoptan muchas formas, incluyendo la subcontratación (outsourcing), compartir información, marketing conjunto e investigación y desarrollo conjuntos

Una de las razones más importantes por las que las empresas están adoptando la asociación como medio de lograr estrategias es la globalización

Otra razón también importante para formar alianzas estratégicas es la tecnología, ya que Internet permite la vinculación entre socios demasiado dispersos

Aunque las empresas conjuntas y las sociedades son preferibles a las fusiones y adquisiciones por presentar menores riesgos, lo cierto es que muchas fracasan

Algunas razones de estos fracasos están en: → Los gerentes que deben colaborar diariamente en la operación de la empresa no

participaron en la formación o creación de la misma → La empresa conjunta puede beneficiar a las empresas que la formaron pero no a sus

clientes → Un apoyo desigual por parte de los socios de la empresa creada → La nueva empresa podría competir más con uno de los socios que con otro

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Algunas directrices para determinar si una empresa conjunta resultará una estrategia especialmente eficaz:

→ Cuando una organización privada crea una empresa conjunta con una organización del sector público

→ Cuando una organización nacional forma una empresa conjunta con otra extranjera

→ Cuando las competencias o habilidades distintivas de dos o más empresas se complementan entre sí especialmente bien

→ Cuando algún proyecto es potencialmente muy rentable pero implica demasiados recursos o riesgos

→ Cuando dos o más empresas pequeñas tienen dificultades para competir con una gran empresa

→ Cuando existe la necesidad de adoptar rápidamente una nueva tecnología

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http://www.google.es/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=Lu6Z-YJ1D_Q7lM&tbnid=NnnCxEhMXkHjsM:&ved=0CAUQjRw&url=http://peru21.pe/actualidad/lambayeque-delincuentes-roban-cajero-interbank-2110930&ei=EytjUvG9L4XK4APZhoHQDw&bvm=bv.54934254,d.dmg&psig=AFQjCNG7-OlzmCateM14pYe9mzz1w0fh5w&ust=1382317135587451


Según Michael Porter, las estrategias permiten a las empresas lograr ventaja competitiva de tres bases diferentes: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque

Porter las llama estrategias genéricas

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Estrategias competitivas o de negocios: Estrategias genéricas de Porter

Estrategias de liderazgo en costos

Estrategias de diferenciación

Estrategias de enfoque

Hace hincapié en la elaboración estandarizada de productos a un costo individual muy bajo para los consumidores sensibles a los precios: Estrategia de bajo costo y Estrategia de mejor valor

Consiste en la elaboración de productos y servicios considerados únicos en la industria y dirigidos a consumidores poco sensibles a los precios

Significa elaborar productos y servicios que cumplan las necesidades de pequeños grupos de consumidores: Estrategia de enfoque de bajo costo y Estrategia de enfoque de mejor valor


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Las cinco estrategias de Porter suponen distintos tipos de organización, procedimientos de control y sistemas de incentivos

Las grandes empresas con mayor acceso a los recursos compiten, en general, por liderazgo de costos y/o diferenciación, mientras que las empresas más pequeñas a menudo compiten por el enfoque

Se puede seguir una estrategia de diferenciación (tipo 3) tanto en un mercado pequeño como en uno grande, sin embargo, no es eficaz seguir una estrategia de liderazgo de costos en mercados reducidos porque las utilidades son normalmente pequeñas

Asimismo, no es eficaz seguir una estrategia de enfoque en un mercado grande porque las economías de escala generalmente favorecerían estrategias de liderazgo de bajo costo o de liderazgo del mejor valor para obtener o mantener la ventaja competitiva

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En general, la estrategia de liderazgo en costos debe seguirse en conjunto con la de diferenciación

El costo depende de las economías de escala, la curva de aprendizaje y experiencia, el porcentaje de uso de la capacidad y los vínculos con proveedores y distribuidores

Ser el productor de bajo costo de una industria resulta especialmente eficaz cuando el mercado está compuesto por muchos compradores sensibles a los precios, cuando existen muy pocas maneras de conseguir la diferenciación del producto, cuando a los consumidores no les interesan demasiado las diferencias entre marcas o cuando existe un gran número de compradores con capacidad de negociación significativa

La idea básica es fijar precios por debajo de los competidores y de ese modo incrementar la participación en el mercado y ventas sacando por completo a algunos competidores del mercado

Las empresas que sigan estas estrategias tipo 1 y 2, deben lograr su ventaja competitiva mediante formas que sus competidores encuentren difíciles de copiar o igualar (recuerde que para que un recurso sea valioso, debe ser raro, difícil de imitar o no sustituible fácilmente)

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Estrategias competitivas o de negocios: Estrategias genéricas de Porter - Liderazgo en costos (tipos 1 y 2)


La formas de garantizar que los costos totales a través de la cadena de valor son más bajos que los costos de la competencia son:

1. Realizar actividades de la cadena de valor de manera más eficiente que sus rivales

2. Modernizar la cadena de valor de la empresa en general para eliminar o evitar algunas de las actividades de costos de producción

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Puede ser especialmente efectiva cuando:

1. La competencia de precios entre los rivales es fuerte

2. Los productos rivales son idénticos y los suministros están disponibles fácilmente para cualquiera

3. Hay pocas maneras de lograr la diferenciación en los productos que tengan valor para los compradores

4. La mayoría de los compradores utilizan el producto de la misma manera

5. Los compradores incurren en costos más bajos al cambiar de un vendedor a otro

6. Los compradores son muchos y tienen una capacidad de negociación significativa para bajar precios

7. Los recién llegados de la industria utilizan precios bajos de lanzamiento para atraer a los compradores y conformar una base de clientes

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La diferenciación no garantiza la ventaja competitiva si los productos estándar cumplen suficientemente bien con las necesidades de los clientes o si es posible la rápida imitación por parte de los competidores

Los productos de consumo duradero protegidos por barreras que impiden que los competidores los copien rápidamente son los mejores

La diferenciación exitosa puede significar mayor flexibilidad de producto, una mayor compatibilidad, mejoras en el servicio, menos mantenimiento, mayor conveniencia o comodidad y más funcionalidad

El desarrollo de productos es un ejemplo de una estrategia que ofrece las ventajas de la diferenciación

Una estrategia de diferenciación exitosa permite a la empresa cobrar un precio más alto por su producto y conseguir la lealtad de los clientes cuando éstos se identifican rápidamente con las características de diferenciación

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Estrategias competitivas o de negocios: Estrategias genéricas de Porter – Diferenciación (tipo 3)


Uno de los riesgos de seguir una estrategia de diferenciación es que un producto singular no logre recibir un valoración suficientemente alta por parte de los clientes como para que se justifique su precio más alto

Otro riesgo de este tipo de estrategia, es que los competidores pueden desarrollar rápidamente formas de copiar las características distintivas de un producto; por eso las empresas deben encontrar fuentes duraderas de singularidad que las empresas rivales no puedan imitar rápidamente o a bajo costo

Los requisitos comunes en cuanto a la organización para que una estrategia de diferenciación tenga éxito incluyen una sólida coordinación entre las funciones de I&D y Marketing e instalaciones sólidas que atraigan a científicos y personas creativas

Las oportunidades de diferenciación existen o pueden desarrollarse en cualquier punto de la cadena de valor de la empresa

Las bases de diferenciación más eficaces so aquellas que los rivales encuentran difíciles o costosas de imitar. Los competidores intentan continuamente copiar y superar a los rivales en cualquier variable de diferenciación que haya producido una ventaja competitiva

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Puede ser especialmente efectiva cuando:

1. Hay muchas maneras de diferenciar el producto o servicio y muchos compradores perciben que estas diferencias tienen valor

2. Las necesidades de los compradores y los usos que dan a los productos son diversos

3. Pocas empresas rivales siguen un enfoque de diferenciación similar

4. El cambio tecnológico es de ritmo rápido y la competencia gira en torno a las características del producto que evoluciona rápidamente

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Una estrategia de enfoque exitosa depende de un segmento de la industria que sea de tamaño suficiente, tenga un buen potencial de crecimiento y no sea crucial para el éxito de otros competidores importantes

Las empresas medianas y grandes siguen eficazmente estrategias que se basan en el enfoque solo junto con estrategias que se basan en la diferenciación o el liderazgo de costos

Puesto que solo una empresa puede diferenciarse por el costo más bajo, las demás empresas de la industria deben encontrar otras maneras de diferenciar sus productos

Los riesgos de seguir una estrategia de enfoque incluyen la posibilidad de que varios competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la copien

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Estrategias competitivas o de negocios: Estrategias genéricas de Porter - Enfoque (tipos 4 y 5)


Una estrategia de enfoque de bajo costo (tipo 4) o de mejor valor (tipo 5) puede resultar especialmente atractiva cuando:

1. El nicho de mercado objetivo es grande, rentable y esta creciendo

2. Los líderes del sector no consideran el nicho crucial para su propio éxito

3. Los líderes de la industria consideran que es muy costoso y difícil satisfacer las necesidades del nicho de mercado objetivo a la vez que atienden a sus clientes dominantes

4. La industria cuenta con diferentes nichos y segmentos, permitiendo de ese modo que quien se enfoca elija un nicho competitivamente atractivo y adecuado para sus propios recursos

5. Pocos rivales, si los hay, están tratando de especializarse en el mismo segmento objetivo

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Estrategias competitivas o de negocios: Estrategias genéricas de Porter - Enfoque (tipos 4 y 5)


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Ejercicios

¿Qué estrategia sigue cada una?


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Ejercicios


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Ejercicios

¿Cómo compiten? ¿Cuál es su

estrategia?


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Ejercicios

¿Cómo compiten? ¿Cuál es su

estrategia?


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Ejercicios

¿Cuál es su estrategia?


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Ejercicios



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Ejercicios



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Ejercicios

¿Por qué tomar un café en Starbucks si cuesta dos o tres veces más que en otro café

similar?


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Casos

Entrevista a Michel Porter en TV (Perú): http://www.youtube.com/watch?v=QTqAhtBrHyY

Charla de Michel Porter en TED: http://www.youtube.com/watch?v=0iIh5YYDR2o

Grupo Gloria: http://www.youtube.com/watch?v=fWQZrueJ3Yg

Grupo Wong: http://www.youtube.com/watch?v=kb_LmsagDQ4

http://gestion.pe/tecnologia/que-apple-no-tiene-motivos-copiar-estrategia-samsung-2075448?href=nota_rel

http://gestion.pe/tecnologia/apple-pone-bajo-lupa-estrategia-sus-iphones-2075586

http://elcomercio.pe/economia/1599391/noticia-fusiones-adquisiciones-empresas-superaran-us8000-mlls-2013

http://gestion.pe/empresas/como-se-comportan-empresas-peruanas-durante-fusiones-y-adquisiones-2072658

http://www.youtube.com/watch?v=QTqAhtBrHyY

http://www.youtube.com/watch?v=QTqAhtBrHyY

http://www.youtube.com/watch?v=0iIh5YYDR2o

http://www.youtube.com/watch?v=0iIh5YYDR2o

http://www.youtube.com/watch?v=fWQZrueJ3Yg

http://www.youtube.com/watch?v=fWQZrueJ3Yg

http://www.youtube.com/watch?v=kb_LmsagDQ4

http://www.youtube.com/watch?v=kb_LmsagDQ4







































































tema 5 - objetivos y estrategias

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