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Tecendo o «Nós» no Desenvolvimento de

Na INDúsTrIa Da MoDaVesTuárIo Colaboração

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suMárIoParte 1 página 3

Parte 2 página 6

F e r r a m e n t a s página 8

P r o c e s s o página 9

leituras recomendadas página 12

I n t r o d u ç ã o página 4

P e s s o a s página 7

C o n c l u s ã o página 11

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Parte 1

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Mas aF INal , o Que É Colaboração ?

A colaboração não é algo que você faz; é algo que você alcança. Se a

colaboração fosse uma linha, ela seria tripla, formada por pessoas, ferramentas e processos: os elementos básicos do

desenvolvimento de produtos. A colabora-ção une esses fundamentos, e é por isso que é tão útil para enfrentar os grandes desafios da indústria do vestuário: velocidade, custo e qualidade. Quer se

trate de uma simples mudança ou de uma reflexão total do processo, o objetivo da construção da colaboração é transformar o Eu frustrado e sobrecarregado em um membro dos Nós inspirados e eficazes.

A tecnologia e as tendências podem mudar, mas o objetivo principal das empresas de vestuário continua o mesmo:

fornecer o produto certo, na hora certa, e com o preço certo. O tempo de chegada ao mercado e os custos ainda estão empatados como prioridades, com a qualidade sendo uma consideração igualmente importante para muitos. Grande, independente, autônomo, doméstico, Europa, Ásia, América: no que se refere à colaboração, ninguém está imune aos desafios de alinhar necessidades criativas e técnicas, comu-nicando enormes quantidades de dados com precisão, ou respondendo às circunstâncias imprevisíveis da economia. As consequências da entrega com atraso, do design preju-dicado e do corte ruim também são as mesmas para todos.

ToDo MuNDo eM ToDos os NÍVe Is Da INDúsTrIa Do VesTuárIo eNFreNTa DesaFIos CoMPlICaDos

“Uma rede de contatos sólida e única”

VoCÊ esTá Preso eM uMa IlHa DeserTa ou ProsPeraNDo eM uM arQuIPÉlaGo?

Infelizmente, as pessoas envolvidas em desenvolvimento de vestuário muitas vezes funcionam como ilhas. Isoladas do resto do processo, elas atiram suas mensagens no mar, na esperança de que cheguem intactas às pessoas certas. Sistemas e ferramentas ineficientes desorganizam seu dia de trabalho e as obrigam a seguir rotinas entediantes. Desconectadas e sobrecarregadas, elas trabalham para fazer o seu melhor, mas sem serem capazes de ver além de seu próprio litoral isolado, sem a oportunidade de contribuir com todo o seu potencial. E se as empresas pudessem construir pontes entre essas ilhas?

A moda é um playground do paradoxo: o criativo e o técnico; a arte e o lucro;

o local e o global. Ela une um conjunto diversificado de pessoas para transfor-mar uma visão criativa em algo tangível e rentável.

“Você está isolado em uma ilha?”

E não apenas uma ponte de uma ilha para a outra, mas um sistema de pontes para formar uma rede forte e reforçada e criar uma comunidade em toda a área de desenvolvimento?

Bem, elas podem. Isso é o que acontece quando a colaboração é integrada ao centro do desenvolvimento de moda.

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Formas colaborativas de trabalho alinham essas diferenças ao conduzi-

-las em direção a um objetivo comum. Tudo começa com o estabelecimento de uma visão única, seja uma nova coleção, um novo segmento de mercado ou uma marca totalmente nova. Essa visão informa toda e qualquer ação no processo, desde a definição do produto até a entrega, e exige que tudo (o corte e a cor, o caimento, as datas de entrega, orçamento) seja executado com uma “visão geral” em mente.

uM úNICo obJeT IVo

uMa reDe De PrIorIDaDes

No desenvolvimento de vestuário, pode ser difícil identificar onde as

responsabilidades de uma pessoa termi-nam e as da próxima começam, porque cada uma depende muito das informa-ções da outra: os estilistas não podem es-colher tecidos sem saber o orçamento; os modelistas precisam de mais do que um rápido rascunho para fazer a modelagem; os fornecedores precisam de informa-ções precisas sobre as cores para entregar o tecido certo. Ao mesmo tempo, cada elemento —design, desenvolvimento, merchandising, etc.— é motivado por prioridades distintas que estão, muitas vezes, em conflito entre si. Para o design, o importante é a criatividade. O desen-volvimento enxerga principalmente o lado técnico. O merchandising, por sua vez, se preocupa com os custos. Quando cada um trabalha separadamente, eles cumprem suas próprias necessidades, mas será que sempre respondem à maior necessidade: produto certo, hora certa, preço certo?

Uma palavra surge seguidamente em conversas sobre colaboração: a

comunicação. Pode-se argumentar que enviar informações de um link na cadeia de valor para o outro é a única coisa que realmente importa no desenvolvimento de vestuário. E como comunicar esta informação é considerado tão ou mais importante do que o que deve ser comu-nicado. A comunicação da informação —

conceitual, tanto quanto técnica — com precisão para as pessoas certas e o mais cedo possível no processo de desenvolvi-mento é, em grande parte, o fator mais crucial para a produção do produto certo, na hora certa e ao preço certo. Caso contrário, como saber que está certo?

Comunicação informada é comunicação inteligente, e sem ela você só vai desco-

brir tarde demais como o que acontece em um estágio de desenvolvimento afe-tará outras etapas. Lembra-se daquelas ilhas isoladas? Bem, você não pode con-trolar o que não pode ver; quando você tem visibilidade, tem o controle, o que significa que pode tomar medidas para evitar problemas em vez de reagir a crises freneticamente.

a Colaboração aJuDa a resolVer ProbleMas uNIVersaIs

Uma marca de alta qualidade com um longo histórico de artesanato encon-trou-se diante de problemas de quali-dade e também relacionados ao tempo necessário para a chegada ao mercado.

Ela não precisou procurar muito para en-contrar uma explicação: sem uma agenda principal, não se sabia quem era o respon-sável por quais decisões ou quando elas precisavam ser tomadas. Pior ainda, a in-formação era mantida em planilhas, ou, no caso de amostras de tecido, empilhadas em fichários e cadernos. Quando um novo diretor artístico chegou, ele ameaçou ir embora caso as coisas não melhorassem.

A empresa sabia que tinha um grave problema de comunicação em consequência da falta de organização; além disso, não tinha as ferramentas apropriadas para gerenciar um processo complexo.

As planilhas não davam visibilidade entre os departamentos nem reforçavam a prestação de contas. Além disso, validações duplica-das e em conflito eram comuns. Cadernos e fichários foram parar em armários, e legados de grandes marcas desapareceram entre idas e vindas de estilistas.

Para solucionar os problemas de comunicação no longo prazo e reduzir o período de chegada ao mercado, mantendo a qualidade associada à marca, a empresa decidiu gerenciar o desenvolvimento por meio da solução PLM- gerenciamento do ciclo de vida dos produtos.

Depois de analisar seu próprio processo como um todo, estabeleceu uma agenda principal com marcos e a apresentou a toda equipe. Informações provenientes do planejamento de linhas, como os objetivos financeiros, im-puseram restrições para o desenvolvimento

de produtos desde o início da coleção. Não demorou para que tudo estivesse no prazo mais frequentemente. Também ficou evidente que as “restrições” na verdade haviam dado mais flexibilidade para a tomada de decisões: se um tecido era perfeito, mas muito caro, o desenvolvimento de produto podia dar um passo para trás e ver se havia outros possíveis ajustes, em vez de ser forçado a mudar de posição. Com isso o setor de design pôde ter certeza de que suas ideias criativas não es-tavam sendo atropeladas por razões orçamen-tárias.

H i s t ó r i a

. . .

Se não tiver uma mensagem clara para unir as equipes desde o início, cada um seguirá um caminho diferente e o resultado será informações cruzadas e confusas. Se as informações acabarem sendo excessivas, as empresas podem até perder bons talentos, que podem ser descobertos por outras emrpesas.

“Você chama isso de organizado?”

Um ca so de col a b ora çã o

Essa empresa precisava construir a colaboração em um nível organizacional. Ela encontrou uma maneira de pensar novamente em termos mais amplos em vez de considerar cada departamento como um pedaço do quebra-cabeças.

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Parte 2

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As pessoas são as criadoras da infor-mação, quer seja um design ou preço.

Conseguir que essa informação chegue onde ela precisa ir é o seu maior desafio.

A moda tem um ritmo acelerado, e nin-guém quer perder tempo com mais tra-balho. Novas ferramentas e mudanças bem-intencionadas são frequentemente

encaradas com desconfiança ou ceti-cismo: a mudança é assustadora para a maioria das pessoas, mesmo que seja para melhor.

Apresentar novas ferramentas — espe-cialmente tecnologia — em nossas formas testadas e reais de trabalho é uma mu-dança difícil para muitos. Mas estamos

certos em desafiar a mudança. Essa re-sistência motiva a inovação e a perfeição.

Construir a colaboração normalmente causa mudanças, sejam elas de um processo ou de uma ferramenta. Essa relutância pode ser superada quando você comprova o valor que tem a oferecer.

P e s s o a s

Depois de muitos acidentes acabarem nas pra-teleiras, a empresa de Tim decidiu investir em consultoria e tecnologia de gerenciamento de cores. Tim esteve envolvido desde o início. O pri-meiro passo dele foi estabelecer um guia de cores — em poucas palavras, um conjunto de instru-ções de fácil compreensão para expressar cores.

A seguir, normas de cores foram concebidas e compartilhadas com todo o setor de desenvol-vimento e com os fornecedores. Todos tiveram de respeitar as orientações do guia e utilizar valores numéricos para falar sobre cores.

Tim estava curioso, mas ainda cético a respeito da precisão da combinação digital de cores. Durante seis meses, ele trabalhou em um projeto paralelo: toda vez que uma cor retor-nava, ele a comparava com a norma a olho nu e utilizando um espectrofotômetro. Traba-lhando dessa forma, ele começou a ver que, em vez de substituir seu próprio critério, esse método permitia que ele se concentrasse nas cores de difícil combinação mais cedo no processo e evitasse trocas dispendiosas com os fornecedores.

Tim gradualmente adotou a combinação total-mente digital de cores, primeiramente com os fornecedores preferenciais e depois com todo mundo. Quando tudo foi dito e feito, ele havia reduzido o tempo de desenvolvimento em 70% e os custos com envios pela metade. Como todas as máquinas e impressoras esta-vam calibradas, ele podia enviar e receber informações quase instantaneamente e dar um retorno com confiança.

A cor é, talvez, o maior desafio no desenvolvimento de vestuário — e, sem dúvida, um dos aspectos mais estratégicos. Não é nenhum segredo que a cor é também um dos elementos mais difíceis de administrar, até pela simples razão de que todo mundo enxerga cores de uma forma diferente. O desenvolvimento de cor é uma questão que cada empresa de moda, grande ou pequena, de vestuário ou de acessórios, deve enfrentar. É também um grande exemplo de onde a colaboração pode fazer uma grande diferença — e da enorme resistência perante transformações.

Um eXe mP lo cHe i o d e cor

“Não foi isso que eu pedi...”

. . .

m o r al da H istór ia

Impor mudanças de cima para baixo é uma maneira de forçar as

pessoas a as aceitarem. No entanto, forçar não é necessariamente a melhor tática, nem a mais eficiente. A contribuição do usuário é uma parte importante do início de uma mudança bem-sucedida em longo prazo. Quando os estilistas podem dar retorno sobre um novo sistema de gerenciamento de ciclo do produto, por exemplo, eles não apenas contribuem para fazer com que a ferramenta em si seja mais eficaz para o processo em geral, como também se sentem engajados na mudança. A introdução de uma nova tecnologia pode ser particularmente estressante para algumas pessoas, e por isso criar a oportunidade de engajamento pode ajudá-las a enfrentar seu desconforto inicial.

É assim que ocorre o desenvolvimento de cor sem ferramentas de cores específicas ou um processo padronizado. Um fluxo de trabalho gerenciado por cores e com combinação digital de cores pode revolucionar o desenvolvimento. Mas, não surpreendentemente, a resistência é comum. Uma declaração típica é: “Faço avaliação de cores há 20 anos. Não preciso que um computador me diga como fazer.”

Mas, quando grandes problemas chamam a atenção da diretoria, geralmente é hora de questionar como as coisas estão sendo feitas. A maioria das pessoas só precisa de uma explicação clara de como uma nova ferramenta ou processo pode melhorar sua vida sem acabar com sua independência — e uma prova tangível disso. Quanto mais elas puderem se envolver com a prova — com a execução de um processo paralelo, por exemplo —, maior será a chance de virem a confiar no novo sistema por conta própria.

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Boas ferramentas são feitas com um processo em mente; elas são

construídas para eliminar as ineficiên-cias que são inevitáveis ao se trabalhar manualmente. Mas as ferramentas não

devem aumentar a complexidade; elas devem ajudar a colocar ordem no caos e obter sentido em meio ao emaranhado de informações que os profissionais do vestuário enfrentam diariamente, a cada

hora, minuto a minuto. As melhores ferramentas de tecnologia se encaixam perfeitamente no mundo do usuário e falam a língua dele.

F e r r a M e N T a s

Quando alguém nos mostra uma solução, é como um presente: ganhamos tempo e nos desfazemos daquela frustração que pode causar pânico. Sem ineficácias, nossos métodos de trabalho levam benefícios a fases posteriores: um gerente de produto que mantém um banco de dados atualizado garante mais flexibilidade ao desenvolvimento de produto para responder a restrições orçamentárias mais cedo; um estilista que prepara cores utilizando valores numéricos põe fim aos chutes e suposições; um modelista que utiliza prototipagem 3D pode verificar com o setor de design imediatamente se o estilo está correto.

Jen é diretora do setor de design de uma empresa de acessórios que

desenvolve coleções para uma varie-dade de marcas, principalmente de malhas. Ela colabora regularmente com os clientes para encontrar uma forma de balancear restrições de orça-mento com visão de design. Infeliz-mente, o ritmo do setor de vestuário significava que ela, às vezes, não tinha tempo para fazer as amostras e sempre se preocupava com o fato de que o que seus estilistas estavam apresentando não parecia suficientemente profissional. O pior é que ela estava recebendo de vários fornecedores designs que eram completa-mente diferentes do que ela havia solicitado, mas era difícil saber se era falha na comuni-cação da equipe de Jen ou má recepção por parte dos fornecedores. De qualquer forma, aquilo estava custando muito dinheiro e contri-buindo para um índice elevado de estilos descartados.

A empresa de Jen decidiu investir em um software de design têxtil para harmonizar como a informação era compartilhada entre todos. O resultado foi impressionante: primeiro, as simu-lações do software foram muito mais realistas do que os estilistas haviam conseguido fazer com softwares genéricos de edição de imagens,

e então eles se sentiram mais confiantes em fazer apresentações aos clientes, que em troca ficaram mais confiantes em investir nos designs. O estilista e o cliente passaram a colaborar entre si com base em informações visuais confiáveis. Ficou mais fácil fazer perguntas adiantadamente e transformar os designs antes que amostras caras fossem criadas.

Um outro ponto positivo do software é que ele compilava relatórios técnicos relacionados aos designs que poderiam ser enviados aos forne-cedores. Todos começaram a receber o mesmo conjunto de instruções, e, quando amostras incoerentes vinham de um ou dois fornece-dores, Jen conseguia ir ao centro do problema imediatamente e parar de solicitar amostras de fornecedores de baixa qualidade.

“Não foi isso que eu pedi...”

A FERRAMENTA CERTA PARA O TRABALHO CERTO

Se você já começou a fazer algo com uma ferramenta e depois descobriu que existia algo melhor, então parecerá óbvio que nem toda ferramenta é igual: planilhas para compilar informações técnicas são difíceis de atualizar; descrições verbais subjetivas para a comunicação de cores confundem mais frequentemente do que esclarecem; prototipagem manual é entediante e consome tempo. Mas a maioria das pessoas está sob pressão constante, o que não deixa muito tempo para encontrar melhores soluções para problemas, muito menos para iniciar novas formas de trabalho.

m o r al da H istór ia

O perigo da tecnologia é que a rapidez e a ef icácia que ela

traz podem ser tão sedutoras que nos fazem esquecer de pensar no processo. Ferramentas não podem substituir o conhecimento, mas podem utilizá-lo de melhor forma. As ferramentas certas ajudam a tornar o trabalho mais rápido e deixam mais tempo para interações humanas que realmente fazem a diferença: conversar sobre o corte de um terno, concordar sobre colorações, decidir se os cronogramas são realistas. Assim como o esforço humano tem suas limitações, a tecnologia também tem. Aplicar o conhecimento humano à tecnologia é o que torna uma fer-ramenta poderosa.

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O processo mais importante no setor de desenvolvimento de vestuário

é o compartilhamento de informações. Ele acontece entre design e modelagem, entre modelagem e prototipagem, entre comerciantes e fornecedores, entre fornecedores e fabricantes — e vice-versa entre todos eles. Raramente eles estão todos no mesmo país, e geralmente não

falam a mesma língua nativa. Na maior parte do tempo, a informação transferida é subjetiva (como cor) ou altamente detalhada (estilos, moldes, especificações técnicas). Ter um processo significa estabelecer uma estrutura de orientação e uma língua em comum para levar essas informações de uma mão à outra. Muitas vezes, processos surgem sozinhos ou

mudam com a evolução das empresas, sem formalização. Infelizmente, eles nem sempre representam a melhor forma de se fazer alguma coisa. Mais frequentemente do que se pensa, as pessoas estão muito ocupadas tentando fazer as coisas e não têm tempo para pensar em como as estão fazendo.

o P r o C e s s o

Um Par PerFe i to : d e s i G N e mod e l aGem

Design e modelagem geralmente têm um relacionamento de amor e ódio: eles não funcionam um sem o outro, mas têm problemas de comunicação.

Greg é estilista. A empresa para a qual ele trabalha tem várias marcas, e ele faz designs para uma delas. Ele é responsável por dezenas de estilos a toda hora, e por isso se acostumou a trabalhar com três temporadas ao mesmo tempo, sentindo-se como se sempre estivesse ficando para trás. Ele tenta ser paciente, mas o constante ir e vir com o desenvolvimento da modelagem o frustra. Os modelistas estão todos em outro departamento. Ao contrário dos estilistas, eles não trabalham com uma marca específica, o que significa que Greg nem sempre trabalha com a mesma pessoa. Parte de sua frustração deriva de ter de explicar sua visão criativa toda vez em que trabalha com alguém novo. Sempre parece levar uma série interminável de idas e vindas de ajustes até que o corte esteja correto. E, mesmo assim, ele nunca chega corretamente da sala de amostras na primeira vez. E do outro lado...

Sandy é modelista e está igualmente frustrada. Ela ama seu trabalho: transformar uma ideia criativa em uma realidade técnica. Ela gosta de ver a arquitetura de um traje tomar forma na tela, mas está começando a sentir certas limitações. Os ajustes que Greg solicita levam horas, e, depois de muitas discussões sobre estilo, a coisa já perdeu a graça. Ela se sente desconectada do design, reduzida a executar uma série de mudanças que podem ser ou não ser o que Greg deseja. E quando ele finalmente se decide, ela ainda tem de se certificar de que a amostra saia correta — o que nunca acontece na primeira vez.

“Uma relação de amor e ódio.”

Existem formas simples de fazer com que o processo de comuni-cação seja mais confiável e produtivo e para que as coisas sejam feitas na primeira vez: estrutura e “linguagem” significam escolher a forma que a informação tomará, definir quais dados precisam aparecer em um pacote de especificações e utilizar valores numéricos para comunicação de cores, por exemplo.

Que língua é melhor para a comunicação entre pessoas com necessidades diferentes, em países diferentes? Como todo viajante sabe, a melhor maneira de levar uma ideia a um país cuja língua você não fala é mostrá-la. É por essa razão que os dicionários visuais são tão convenientes. O mesmo pro-cede para a comunicação de informações sobre vestuário. Um processo baseado em visuais compartilhados renderá uma comunicação bem melhor e menos erros.

A história de Greg e Sandy é comum. Uma loja sul-africana enfrentou os mesmos desafios em seus departamentos de design e modelagem. Uma pequena mudança na organização transformou toda a sua experiência de desenvolvimento.

A primeira grande mudança foi material: ela ainda estava utili-zando métodos manuais de modelagem, e por isso os designers da área recebiam treinamento para usar softwares especializa-dos em modelagem. Dessa forma, não precisava utilizar papelão nem realizar tarefas manuais entediantes. A segunda mudança foi quanto ao processo: o conjunto de moldes foi descontruído, e os modelistas foram descentralizados e colocados em duplas com os estilistas. Agora os dois poderiam trabalhar lado a lado, com a mesma visão da marca e o mesmo cliente — desde o início.

A perfeita integração do design com o desenvolvimento parece natural, mas os modelistas não ficaram imediatamente con-vencidos. Eles achavam que seriam mais úteis mais perto da sala de costura, onde poderiam dar apoio quando o operador da máquina enfrentasse dificuldades, como seguidamente acontecia na forma antiga de se fazer as coisas. Mas, depois de trabalhar junto com os estilistas, ficou evidente que um primeiro molde preciso resultava em muito menos dificuldades e desvios de rota na sala de costuras. As dificuldades dos operadores evaporaram quando o estilista e o modelista desenvolveram o molde correto de primeira.

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melHores Pro ce s s os i Nd i V i d Ua i s Par a m UdaNç as m a is am Pl as

Uma mudança de processo em um ou dois departamentos pode abrir possibilidades para crescimento estratégico se a motivação vier de metas com uma visão ampla. Uma única mudança na sala de design pode

preparar o terreno para uma abordagem de mercado inteiramente nova.

A mesma loja sul-africana queria transfor-mar seu modelo de desenvolvimento: em vez de imitar estilos do exterior, queria fomentar o design criativo na própria em-presa. Ela sabia que produtos locais com es-tilo característico seriam mais populares do que trajes menos originais e queria manter o máximo possível de produção local. Mas, para isso, precisava convencer o varejo de que tinha condições de produzir roupas es-tilosas com bom caimento — algo com que tinha tido dificuldade no passado.

Antes da reorganização do setor de design, o tempo médio de chegada ao mercado era de 180 dias. Ao unir design e modelagem, pôde reduzir o prazo em 100 dias e chegar

mais perto da meta de 56 dias. Retornos mais rápidos e trajes aprovados de primeira ajudaram o centro de design da empresa a convencer o varejo de que era capaz de entregar produtos comercialmente viáveis — não era preciso olhar para o exterior para ser relevante. O varejo afrouxou um pouco as rédeas quando viu o design aplicar seu conhecimento com sucesso e propor estilos que vendiam bem. Isso deixou o centro de design inteiro animado, comprovando o valor da mudança de processos e do uso sensato da tecnologia. Os esforços da empresa para manter no local o design e o desenvolvimento criaram empregos em uma indústria de vestuário que enfrentava dificuldades. Isso atraiu apoio do governo local, que concordou em investir em novos sistemas de treinamento.

“Um par perfeito.”

mora l d a H istór ia

Quando indivíduos param de funcionar isoladamente, concentrando-se em

completar uma única tarefa, e ficam mais conectados com o processo em geral, o trabalho bem feito contribui para um resultado mais amplo. Quando um processo sólido tem os pés no chão, as empresas podem começar a pensar seriamente sobre movimentos estratégicos de alto nível.

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C o N C l u s ã o

Como pudemos ver, a colaboração não é

uma idéia de apenas uma dimensão. Ela

é o resultado do uso das ferramentas certas

em um processo bem pensado. Obviamente,

as pessoas são a chave desta equação, e a parte

mais importante da construção de métodos

de trabalho colaborativos é mostrar para as

pessoas como a colaboração pode tornar o

trabalho mais fácil.

Construir a colaboração é substituir o Eu

pelo Nós em cada etapa do processo de

desenvolvimento do vestuário. Colaborar

significa compartilhar e trocar em todas as

perspectivas, durante todo o caminho, com

a meta de tomar decisões melhores e mais

inteligentes desde o início e fazer perguntas

inteligentes a fim de direcionar o conhecimento

aonde ele é mais benéfico. É iluminar os cantos

onde a informação se perde e dar às equipes a

visibilidade de que precisam para deixarem de

operar às cegas, começarem a tomar decisões

bem informadas e permanecerem inovando e

sempre à frente.

Mas lembre-se: a colaboração precisa de

esforço para ser construída — e é necessário

ter uma equipe para tanto.

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OBRIGADO

As histórias que aparecem neste artigo são fictícias, mas inspiradas em experiências de profissionais reais do segmento do vestuário.

Gostaríamos de agradecer aos cerca de 30 indivíduos — estilistas, gerentes de produção, gerentes de CAD, CEOs, gerentes de negócios,

engenheiros de corte, técnicos de cor, designers têxteis, diretores de marketing e educadores do setor do vestuário — de diversos países

como Estados Unidos, França, Alemanha, África do Sul, Guatemala e Reino Unido que contribuíram para este projeto.

Olhe no espelho,é possível que você esteja vestindo algo criado com tecnologia Lectra.

SEDE MUNDIAL

Com mais de 40 anos de experiência em moda e vestuário, a Lectra tem como missão fornecer uma gama completa de soluções de

design, desenvolvimento e produção para confrontar os desafios do século 21. Da primeira faísca criativa ao produto final, nossos serviços

profissionais abordam os processos de ponta a ponta. Para saber como as nossas ideias de design, desenvolvimento e produção podem

ajudá-lo a se beneficiar da colaboração, entre em contato com um de nossos escritórios globais.

CONTATO COM A LECTRA

KATE ROBINSONEditora/Pesquisa

MARIAM SANOKO Diretora de arte/Design

NAThANAëL NEGRONI Ilustrações

SOBRE ESTE ARTIGO

Amanda J. Muhammad, Jung E. ha-Brookshire, (2011). “ Exploring job responsibilities and requirements of US textile and apparel sourcing personnel,” Journal of Fashion Marketing and Management, Vol. 15 Iss: 1, pp.41 – 57.

A. Ramesh, D.K. Banwet, R. Shankar, (2010). “ Modeling the barriers of supply chain collaboration,” Journal of Modelling in Management, Vol. 5 Iss: 2, pp.176 – 193.

helen Goworek, (2010). “An investigation into product development processes for UK fashion retailers: A multiple case study,” Journal of Fashion Marketing and Management, Vol. 14 Iss: 4, pp.648 – 662.

Kerry McNamara, (2008). “The Global Textile and Garments Industry: the role of information and communication technologies (ICTs) in exploiting the value chain,” InfoDev. www.infodev.org/en/Document.582.pdf.

“The Role of Trust in Business Collaboration: an Economist Intelligence Unit briefing paper.” The Economist Intelligence Unit, 2008. http://graphics.eiu.com/upload/cisco_trust.pdf.

Sumit Kumar, (2005). “Supply chain strategies in the apparel industry: the case of Victoria’s Secret,” Working Paper, retrieved 10 May, 2012, from Massachusetts Institute of Technology website http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/33324/62314026.pdf.

Togar M. Simatupang, Ramaswami Sridharan, (2008). “Design for supply chain collaboration,” Business Process Management Journal, Vol. 14 Iss: 3, pp.401 – 418.

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