UNIVERSIDADE DA REGIÃO DA CAMPANHA – URCAMP

CENTRO DE CIÊNCIAS DA ECONOMIA E INFORMÁTICA CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

A GESTÃO DO MARKETING PARA RETENÇÃO DE CLIENTES NO ENSINO SUPERIOR: UM ESTUDO DE CASO NA UNIVERSIDADE DA REGIÃO DA

CAMPANHA – CAMPUS BAGÉ

RAFAEL SAMPAIO VELLINHO

Bagé

2010

RAFAEL SAMPAIO VELLINHO

A GESTÃO DO MARKETING PARA RETENÇÃO DE CLIENTES NO ENSINO SUPERIOR: UM ESTUDO DE CASO NA UNIVERSIDADE DA REGIÃO DA

CAMPANHA – CAMPUS BAGÉ

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como pré-requisito para titulação a Bacharel em Administração, ao Centro de Ciências da Economia e Informática da Universidade da Região da Campanha, sob orientação da Profa M. Sc. Rita Luciana Saraiva Jorge

Bagé

2010

RAFAEL SAMPAIO VELLINHO

A GESTÃO DO MARKETING PARA RETENÇÃO DE CLIENTES NO ENSINO SUPERIOR: UM ESTUDO DE CASO NA UNIVERSIDADE DA REGIÃO DA

CAMPANHA – CAMPUS BAGÉ

MONOGRAFIA

Obtenção do Título de Bacharel em Administração

UNIVERSIDADE DA REGIÃO DA CAMPANHA (URCAMP) CENTRO DE CIÊNCIAS DA ECONOMIA E INFORMÁTICA (CCEI)

Grau Final: _________

Data de Defesa: ____/____/____

_____________________ Examinador 1

_____________________ Titulação

_____________________ Assinatura

_____________________

Examinador 2

_____________________

Titulação

_____________________

Assinatura

Data de Aprovação: ____/____/____

À minha noiva Maira, pelo amor incondicional e pelo exercício

de paciência durante as horas empenhadas neste Trabalho de

Conclusão de Curso.

AGRADECIMENTOS

A Deus, por ter tornado tudo isso possível e sempre ter depositado sobre

mim suas bênçãos para que eu pudesse concluir essa fase tão especial da minha

vida.

Aos meus pais Leila e José Vitor, pela vida que me deram e pelos exemplos

de administradores sérios e comprometidos.

Aos meus avós Talita, Valdemar e Paulo. A primeira por sempre ter me

mostrado que o estudo e o conhecimento são os bens mais importantes que

possuímos e os últimos pelos exemplos de empreendedorismo e determinação.

Ao Prof. Ênio Nocchi, falecido no corrente ano, por ter acreditado no meu

potencial desde o primeiro dia de aula.

Aos professores do curso de Administração, pelos ensinamentos

transmitidos durante toda a minha jornada nesta universidade e que me ajudaram a

construir grande parte dos conhecimentos para a minha vocação profissional.

Aos colegas e amigos Taiane, João Ulysses, Jussiê e Joyce, pela

companhia e pelas conversas durante as aulas.

A todos os colegas que tive durante o curso, pelos momentos de convívio e

pelo muito que aprendi, mesmo sem saberem que me ensinaram.

À minha orientadora, Prof.ª Rita Jorge, pela oportunidade que me deu de ter

feito este trabalho tão importante para minha formação acadêmica e para a

mudança de rumos em nossa universidade.

Aos professores, colegas e amigos que se dispuseram a ajudar-me na

árdua tarefa de colher os dados desta pesquisa.

A todos o meu muito obrigado. Saibam que foram essenciais para o meu

engrandecimento pessoal e profissional.

"A mudança não assegura necessariamente progresso, mas o

progresso implacavelmente requer mudança."

Henry S. Commager

RESUMO

Este trabalho foi realizado na Universidade da Região da Campanha (URCAMP) e tem como tema a evasão de alunos no ensino superior, bem como as práticas de retenção que podem ser adotadas para evitá-la. O estudo teve como objetivo verificar se a gestão de marketing da URCAMP – Campus Bagé para retenção de clientes está adequada ao seu público-alvo e se constituiu em uma pesquisa exploratória e descritiva, e ainda um estudo de caso. Ao longo do trabalho foram utilizados questionários, entrevista e análise bibliográfica, que permitiram dar a dimensão do assunto no Brasil, em Bagé e especificamente na universidade estudada. Após a análise dos resultados observou-se que a URCAMP não acompanhou como deveria a evolução do mercado e que possui muitos pontos que devem ser revistos a fim de permitir sucesso na retenção de seus clientes.

Palavras-chave: Marketing; planejamento estratégico; retenção de clientes;

evasão; instituições de ensino; e ensino superior.

ABSTRACT

This work was performed at Universidade da Região da Campanha (URCAMP) and features the dropout of students in higher education and the retention practices that can be taken to avoid it. The study aimed to determine whether the URCAMP’s (Campus Bage) marketing management to customer retention is suitable for your target audience, and was incorporated in an exploratory and descriptive research, and even a case study. Throughout the work were used questionnaires, interviews and literature review, which have given the size of the subject in Brazil, Bage and specifically at the university studied. After analyzing the results, this author observed that URCAMP not followed as should the market trends and that has many points that should be reviewed to enable your success in retaining customers.

Keywords: Marketing; strategic planning; customer retention; evasion;

education institutions; e higher education.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 1.1 PROBLEMA ........................................................................................................1.2 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................1.3.2 Objetivos Específicos ....................................................................................1.4 METODOLOGIA.. ...............................................................................................1.5 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA ...................................................................... 2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................................... 3 REVISÃO DE LITERATURA .................................................................................3.1 MARKETING .......................................................................................................3.2 CONCEITOS CENTRAIS DE MARKETING .......................................................3.2.1 Mercados-alvo e segmentação .....................................................................3.2.2 Necessidades e desejos ................................................................................3.2.3 Valor ................................................................................................................3.2.4 Troca ................................................................................................................3.2.5 Mix de marketing ............................................................................................3.3 ORIENTAÇÃO DE MARKETING .......................................................................3.3.1 Mercado-alvo ..................................................................................................3.3.2 Necessidades dos clientes ...........................................................................3.3.3 Marketing integrado .......................................................................................3.3.4 Lucratividade ..................................................................................................3.3.5 Orientação de marketing na prática .............................................................3.4 ESTUDO DO MERCADO ...................................................................................3.4.1 Análise do mercado consumidor ..................................................................3.4.2 Comportamento do consumidor ...................................................................3.5 SATISFAÇÃO, VALOR E RETENÇÃO DO CLIENTE .......................................3.6 MARKETING DE RELACIONAMENTO .............................................................3.7 MARKETING DE SERVIÇOS .............................................................................3.8 MARKETING EDUCACIONAL ........................................................................... 4 METODOLOGIA ....................................................................................................4.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .................................................................4.2 DELINEAMENTO ................................................................................................

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11 11 11 11 12 12 12

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14 14 15 15 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20 20 21 23 25 27

30 30 31

4.2.1 Objetivo “a”.....................................................................................................4.2.2 Objetivo “b” ”..................................................................................................4.2.3 Objetivo “c” ”...................................................................................................4.2.4 Objetivo “d” ”..................................................................................................4.2.5 Objetivo “e” ”...................................................................................................4.2.6 Quadro de objetivos e instrumentos de pesquisa ...................................... 5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ..........................................5.1 PANORAMA DO ENSINO SUPERIOR ..............................................................5.1.1 Ensino superior no Brasil ..............................................................................5.1.2 Mercado de ensino superior em Bagé .........................................................5.2 OCUPAÇÃO DE VAGAS DE ENSINO NA URCAMP – CAMPUS BAGÉ .........5.2.1 Evolução do número de matrículas ..............................................................5.2.2 Evasão de alunos na universidade ..............................................................5.2.3 Número de disciplinas por aluno ..................................................................5.3 GESTÃO DO MARKETING E RETENÇÃO DE CLIENTES NA URCAMP .......5.3.1 Entrevista com o Pró-Reitor de Administração ..........................................5.3.2 Plano de Desenvolvimento Institucional .....................................................5.4 A URCAMP PELOS ALUNOS ............................................................................5.4.1 Visão da URCAMP pelos alunos ...................................................................5.4.2 Preocupação da URCAMP com a qualidade de ensino e atendimento ....5.4.3 Atendimento das necessidades dos alunos ...............................................5.4.4 Visão dos alunos sobre as políticas de retenção da universidade ...........5.4.5 Relação custo/benefício do curso superior na URCAMP ......................... 5.4.6 Grau de satisfação .........................................................................................5.4.7 Análise da pesquisa com os alunos ............................................................ 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................6.1 ANÁLISE DO MARKETING E DA RETENÇÃO DE CLIENTES NA URCAMP 6.2 SUGESTÕES À UNIVERSIDADE ...................................................................... REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... APÊNDICE A ............................................................................................................APÊNDICE B ............................................................................................................APÊNDICE C ............................................................................................................

31 32 32 33 37 37

38 38 38 40 43 43 50 55 59 59 61 61 62 63 65 67 69 70 76

78 78 79

82

84 85 86

10

INTRODUÇÃO

Segundo Philip Kotler (2002), de nada adianta conquistar novos clientes se

não puder retê-los. Aplicando essa teoria à realidade atual das instituições de ensino

superior (IES), notamos que um dos seus principais problemas é justamente a

dificuldade na retenção dos alunos.

Devido à grande concorrência existente no mercado, há uma forte tendência

dessas organizações em direcionar seus esforços de marketing na captação de

novos clientes, deixando de lado, porém, as políticas no sentido de manter os

acadêmicos já conquistados, o que culmina em altas taxas de evasão. Desse modo,

identificando que essa é uma realidade comum em várias universidades, surge a

dúvida se as práticas de marketing dessas organizações relacionadas à retenção de

clientes estão sendo uma preocupação e se estão de acordo com o mercado. Como

conseqüência deste questionamento, e objetivando entender e sugerir soluções para

o problema, se propôs um estudo sobre o assunto, utilizando como objeto uma

universidade de nossa região, a Universidade da Região da Campanha (URCAMP).

Neste trabalho, através de pesquisas de caráter exploratório e descritivo,

será identificada, em especial, qual a realidade do mercado sobre o assunto e quais

são as práticas mercadológicas da instituição para reter seus alunos. Serão

apresentados, entre outros, as tendências do setor, dados estatísticos da

universidade referentes ao assunto e o perfil do acadêmico.

Após a apresentação dos resultados dos trabalhos bibliográficos e de

campo, será mostrado o cruzamento dos dados, feito de maneira conveniente e

proveitosa, acompanhado da análise da adequação das práticas de retenção de

clientes da universidade com o seu público-alvo.

11 1.1 PROBLEMA

A gestão de marketing da URCAMP – Campus Bagé aplicada à retenção de

clientes está de acordo com as teorias consagradas e adequada à realidade de seu

público-alvo?

1.2 JUSTIFICATIVA

De maneira geral, as instituições de ensino superior têm dificuldades em

reter seus alunos durante toda a duração do curso. Por algum motivo, os alunos que

entram nessas organizações, ao longo de suas jornadas, trancam suas matrículas

ou as deixam de renovar e, em muitos dos casos, diminuem gradativamente o

número de disciplinas por semestre.

Na URCAMP não é diferente, podendo-se considerar que a primeira

conseqüência desse comportamento é a diminuição do efetivo matriculado em cada

disciplina, fazendo com que a arrecadação da instituição diminua, enquanto os

gastos para manter cada uma delas se mantêm praticamente inalterados. Como

aconteceria em qualquer empresa, dependendo do nível de evasão, essa situação

acaba gerando graves problemas à administração financeira da universidade,

contribuindo para uma gradual diminuição de sua capacidade de produzir resultados.

Paralelamente, conforme as teorias mercadológicas existentes, com a perda dos

clientes que já havia conquistado, a instituição deixa de atender o princípio máximo

do marketing, qual seja o estabelecimento de trocas que satisfaçam necessidades

de ambas as partes: objetivos individuais e organizacionais.

Sendo assim, o tema desenvolvido nesta pesquisa se mostra de extrema

relevância, não só para a URCAMP, mas também para as demais instituições de

ensino superior.

1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo Geral

Verificar, através do confronto das teorias mercadológicas existentes com a

prática empresarial, se a gestão de marketing da URCAMP – Campus Bagé para

retenção de clientes está adequada ao seu público-alvo.

12 1.3.2 Objetivos Específicos

a) Identificar a realidade do mercado do ensino superior no Brasil e na região de

Bagé em relação à retenção de clientes;

b) Obter dados estatísticos da URCAMP – Campus Bagé quanto à ocupação

das vagas de ensino;

c) Identificar as políticas de gestão de marketing da URCAMP – Campus Bagé

no que tange a retenção de clientes;

d) Identificar as opiniões e o nível de satisfação dos acadêmicos em relação à

URCAMP – Campus Bagé;

e) Analisar o marketing e a retenção de clientes na URCAMP – Campus Bagé.

1.4 METODOLOGIA

A presente pesquisa se classifica como exploratória e descritiva, além de

ser um estudo de caso. Foram utilizados diversos instrumentos de pesquisa e planos

de coleta de dados, os quais serão apresentados logo adiante.

1.5 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA

Este trabalho de conclusão segue a seguinte estrutura:

No capítulo 1 são abordados o problema da pesquisa, sua justificativa e os

objetivos, gerais e específicos, os quais balizaram o estudo. No capítulo seguinte, o

segundo, se apresenta a caracterização da empresa, a fim de situar o leitor a

respeito do local em que se desenvolveu o trabalho em questão. Já o terceiro

capítulo, consiste na apresentação de uma revisão de literatura, para a qual foram

realizadas pesquisas prévias a fim de aprofundar conhecimentos teóricos,

essenciais para dar a dimensão do tema e permitir a análise dos resultados

encontrados. No quarto capítulo é estabelecida a metodologia da pesquisa, através

da sua caracterização, delimitação da população e amostra e definição do plano de

coleta, dos instrumentos de pesquisa e dos procedimentos para análise dos

resultados. Após, o capítulo quinto mostra a apresentação e análise dos resultados,

exibindo os principais dados colhidos e a sua análise sumária. No último capítulo, o

sexto, serão mostradas as considerações finais do autor com base na pesquisa,

além de propostas de melhoria que poderiam ser acatadas pela universidade.

13 2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A Universidade da Região da Campanha (URCAMP) é uma instituição

gaúcha de ensino superior instalada no sudoeste do Rio Grande do Sul. Possui seu

campus sede na cidade de Bagé e ainda sete câmpus universitários em cidades da

região: Alegrete, Caçapava do Sul, Dom Pedrito, Itaqui, São Borja, São Gabriel e

Sant’Ana do Livramento. A universidade é filantrópica, não possuindo assim fins

lucrativos, sendo todas as receitas geradas pelas suas atividades reinvestidas na

própria instituição. Tem sua origem na Fundação Universidade de Bagé, criada em

1969, porém foi reconhecida como universidade somente no ano de 1989, após um

longo processo de crescimento e amadurecimento (UNIVERSIDADE DA REGIÃO

DA CAMPANHA, 2009?).

A URCAMP tem alto comprometimento com o desenvolvimento regional, se

caracterizando como uma universidade que busca oferecer ensino a todas as

camadas da população da região e não apenas àqueles que, formalmente,

freqüentam os bancos universitários. Pela sua conduta voltada à comunidade, se

caracteriza como uma universidade comunitária, fazendo parte da Associação

Brasileira das Universidades Comunitárias (ABRUC) e do Consórcio das

Universidades Comunitárias Gaúchas (COMUNG). Tem por finalidade promover o

ensino, a pesquisa e a extensão, buscando a conquista de sua maturidade

institucional (UNIVERSIDADE DA REGIÃO DA CAMPANHA, 2009?).

A URCAMP – Campus Bagé possui atualmente 21 cursos de graduação,

tendo atuação também em pós-graduação e ensino fundamental.

14 3 REVISÃO DE LITERATURA

3.1 MARKETING “Marketing é uma palavra de origem inglesa, derivada de market, que

significa mercado. É utilizada para expressar a ação voltada para o mercado”

(COLOMBO, 2004). Explicando mais detalhadamente, o marketing considera que o

cliente (ou o mercado) deve estar situado no “centro” da empresa, fazendo com que

todos os esforços da organização girem em torno da satisfação de suas

necessidades, desejos e demandas. Kotler (2000) definiu marketing como "a arte e a

ciência da escolha de mercados-alvo e a captação, manutenção e fidelização de

clientes por meio da criação, da entrega e da comunicação de um valor superior

para o cliente”. Ou seja, estudar o mercado a fim de deixá-lo satisfeito e mantê-lo fiel

o máximo de tempo possível.

O marketing é o responsável por avaliar as oportunidades de satisfação de

desejos e de atividades que estimulem a troca (SCHEWE e SMITH, 1982), porém,

não sugere benefícios apenas aos clientes, mas também às organizações. A

essência do marketing é o desenvolvimento de trocas, onde organizações e clientes

participem de transações destinadas a trazer benefícios para ambos (CHURCHIL E

PETER, 2000). Como ocorre em qualquer negociação, ambas as partes devem sair

satisfeitas, a fim de fazer valer a pena a troca feita e possibilitar outras futuras.

Podemos afirmar, portanto, que a base do marketing é a orientação para o mercado,

considerando o atendimento de suas necessidades como o objetivo primordial para

o qual está voltada toda a organização, sem esquecer-se, no entanto, do

atendimento dos objetivos organizacionais da empresa.

Além de ser arte e ciência, o marketing também pode ser um departamento

dentro das empresas. Nesse caso, o departamento de marketing, conforme conclui

Kotler (2000), atua com a função integradora do cliente com os demais

departamentos, tais como Produção, Finanças e Recursos Humanos. Nesse caso, o

marketing identifica, através de suas ferramentas, as necessidades e desejos do

consumidor, repassando-os aos diversos setores da empresa a fim de possibilitar o

constante realinhamento com o mercado.

15

3.2 CONCEITOS CENTRAIS DE MARKETING 3.2.1 Mercados-alvo e segmentação

“Uma empresa raramente consegue satisfazer a todos em um mercado”

(KOTLER, 2000). Assim, é necessário que a empresa defina qual “fatia” do mercado

irá atender. Segmentar um mercado significa escolher um grupo de consumidores,

com necessidades homogêneas, para o qual a empresa poderá fazer uma oferta

mercadológica, podendo se definir o público através de características geográficas,

demográficas, socioeconômicas, entre outras.

É importante então que as empresas tenham bem definido e segmentado o

seu mercado, a fim de possibilitar um melhor atendimento das necessidades e

desejos dos clientes.

3.2.2 Necessidades e desejos

Descobrir quais são as necessidades e desejos dos clientes e como fazer

para atendê-los se constitui na principal busca dos profissionais de marketing.

“Necessidades descrevem exigências humanas básicas. As pessoas precisam de

comida, ar, água, roupa e abrigo para poder sobreviver. Elas também têm uma

necessidade muito grande de recreação, educação e entretenimento”. (KOTLER,

2000). Já os desejos surgem quando as necessidades “são dirigidas a objetos

específicos capazes de satisfazê-las” (KOTLER, 2000). Um bom exemplo é uma

pessoa que necessita de comida e deseja um hambúrguer.

3.2.3 Valor

Quando percebido pelo cliente, é o que faz um produto ou serviço alcançar

o êxito. O valor pode ser definido como “a razão entre o que o cliente recebe e o que

ele dá. O cliente recebe benefícios [funcionais e emocionais] e assume custos

[monetários, de tempo, de energia e psicológicos]” (KOTLER, 2000) [grifo do autor].

Se identificar que os benefícios são maiores que os custos perceberá valor naquela

oferta, o que poderá fazê-lo aceitá-la em detrimento de outra, ou mesmo voltar a

comprá-la.

16 3.2.4 Troca

Troca é uma das maneiras que uma pessoa pode obter algo. Segundo

Kotler (2000), ela “envolve a obtenção de um produto desejado de alguém

oferecendo-se algo em troca”. Para que o potencial de troca possa existir, cinco

condições são essenciais:

1. Que existam pelo menos duas partes.

2. Que todas as partes possuam algo que possa ter valor para as outras

partes.

3. Que todas as partes tenham capacidade de comunicação e de entrega.

4. Que todas as partes estejam livres para aceitar ou recusar a oferta de

troca.

5. Que todas as partes acreditem ser adequado participar da negociação.”

A troca, nesse sentido, passa a ser um processo de criação de valor, pois

normalmente deixa ambas as partes satisfeitas. Aplicando-se o conceito ao

marketing, este tem como um dos objetivos principais provocar uma resposta

comportamental da outra parte, fazendo-a aderir à determinada troca.

3.2.5 Mix de marketing

O composto mercadológico, composto de marketing, marketing mix ou

simplesmente 4Ps (quatro pês) foi formulado primeiramente por Jerome McCarthy,

em 1960. Trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizações

devem estar atentas se desejam perseguir seus objetivos de marketing. Para

McCarthy (apud KOTLER, 2000), o composto é dividido em 4 grupos amplos, os

quais são:

Produto, do inglês product

Preço, do inglês price

Praça (ou local), do inglês place

Promoção, do inglês promotion

Cada um dos componentes do mix de marketing deve ser trabalhado pelas

empresas a fim de proporcionar aos clientes certos benefícios. Nesse sentido,

Robert Lauterborn (apud KOTLER, 2000) sugeriu que os 4Ps do vendedor

correspondem aos 4Cs dos clientes, conforme Figura 1:

17

4Ps 4Cs

Produto

Preço

Praça

Promoção

Cliente (solução para o)

Custo (para o cliente)

Conveniência

Comunicação Figura 1 – Relação entre 4Ps e 4Cs. Fonte: Robert Lauterborn (apud KOTLER, 2000)

Em resumo, para Kotler (2000), “empresas vencedoras serão as que

conseguirem atender às necessidades dos clientes [produto], de maneira econômica

[preço] e conveniente [praça], com comunicação efetiva [promoção]”.

3.3 ORIENTAÇÃO DE MARKETING

Os esforços de marketing de uma empresa devem ser guiados por uma

filosofia de marketing. Ou seja, a organização deve determinar qual orientação de

mercado irá seguir. Dentre os exemplos de orientações para o mercado, segundo

Kotler (2000), podemos elencar cinco: orientação de produção, orientação de

produto, orientação de vendas, orientação de marketing e orientação de marketing

societal.

Diferentemente das três primeiras – as quais se orientam com base

somente em determinados quesitos, tais como baixos custos de produção, inovação,

vendas ou promoção – “a orientação de marketing adota uma perspectiva de fora

para dentro” (KOTLER, 2000). Nessa filosofia, é o mercado que determina todas as

ações da empresa que, em resposta, foca na criação, entrega e comunicação de

valor para o cliente. Agindo assim, a organização não fica adstrita a determinados

departamentos, flutuando sempre no sentido de atender à demanda do mercado.

Para Kotler (2000), “a orientação de marketing baseia-se em quatro pilares:

mercado-alvo, necessidades dos clientes, marketing integrado e lucratividade”.

3.3.1 Mercado-alvo

A escolha cautelosa do público que a empresa quer atender é um dos

primeiros passos para o início das atividades de marketing, sendo portando a base

para as ações decorrentes. “As empresas têm maiores chances de se saírem bem

quando escolhem seus mercados-alvo com cuidado e preparam programas de

marketing customizados” (KOTLER, 2000). Portanto, não escolher bem os clientes

18 ou não delimitar corretamente o público, geram problemas para a organização, que

terá dificuldades em criar estratégias mercadológicas para atendê-los, resultando em

um marketing ineficaz.

3.3.2 Necessidades dos clientes

“Uma empresa pode identificar seu mercado-alvo, mas falhar em

compreender com exatidão as necessidades dos clientes” (KOTLER, 2000). De

nada adianta terem-se definidos os clientes se a empresa desconhecer o que

querem. Portanto a organização deve envidar esforços também no sentido de

buscar conhecer cada vez mais aquele a quem serve. Ferramentas como pesquisas

de mercado, tabulação de dados de compras e a simples observação direta são

fundamentais para que os setores de marketing consigam enxergar dentro da mente

dos consumidores.

Apesar de aparentar simplicidade, “compreender as necessidades e os

desejos dos clientes nem sempre é uma tarefa fácil” (KOTLER, 2000), pois muitas

vezes nem mesmo eles têm plena consciência do que querem ou gostam, ou o

quanto querem e o quanto gostam; ou mesmo têm em sua mente apenas a solução

para o problema, sem saber o produto que lhes trará a solução. O profissional de

marketing deve, portanto, ter como objetivo conhecer mais sobre o cliente do que ele

mesmo sabe, agindo muitas das vezes com pró-atividade – pensando nas

necessidades que os clientes podem vir a ter no futuro – ou mesmo com criatividade

– descobrindo e produzindo soluções que os clientes não pediram, mas às quais

respondem com entusiasmo (KOTLER, 2000).

3.3.3 Marketing integrado

A existência de uma área voltada ao marketing dentro das empresas, bem

como a definição dos clientes e a identificação de suas necessidades e desejos, é

algo extremamente importante, mas é apenas a primeira parte do trabalho de voltar

a organização para o mercado. Essas fases dão, na verdade, subsídios para que se

possa estabelecer objetivos e desenvolver um planejamento das estratégias e ações

para a empresa.

O processo de efetivamente trabalhar na busca pelo atendimento ao cliente

passa pela integração entre os diversos setores da empresa. Nesse caso, “quando

todos os departamentos da empresa trabalham em conjunto para atender aos

19 interesses dos clientes, o resultado é o marketing integrado” (KOTLER, 2000) [grifo

do autor], que é um dos fatores preponderantes para o sucesso.

Kotler (2000) estabelece que o marketing integrado ocorre em dois níveis. O

primeiro se refere à integração entre as diversas funções de marketing – vendas,

propaganda, atendimento (...) – as quais devem trabalhar em conjunto, sendo

coordenadas do ponto de vista do cliente. Em segundo lugar, “o marketing deve ser

incorporado pelos outros departamentos” (KOTLER, 2000), fazendo-os igualmente

“pensar no cliente”, e é justamente nesse ponto que surge o fator crítico do processo

em muitas organizações. O marketing, em geral, é visto como um departamento

como qualquer outro dentro da organização. No entanto, conforme Kotler (2000), o

marketing deve ser encarado como “uma orientação que abrange toda a empresa” e

não apenas como um departamento. A empresa pode até ter um setor que cuida das

ações mercadológicas (pesquisa, propaganda, publicidade, atendimento, etc), mas o

setor de marketing em si, que cuida do permanente realinhamento da empresa com

o mercado, deve estar acima de todos os demais, servindo de base para a tomada

de decisões da empresa. A fim de fazer com que os demais setores deixem o ego

de lado e aceitem essa realidade, deve ser, entre outros, explanada a situação

dentro da empresa, estimulando por exemplo a integração através do trabalho em

equipe entre todos os departamentos (KOTLER, 2000).

3.3.4 Lucratividade

Como item derradeiro da orientação de marketing, surge a lucratividade,

mas não como objetivo principal das organizações. O objetivo principal, como já dito,

deve ser o atendimento das necessidades dos clientes. Mas com um trabalho

estruturado e bem realizado, o objetivo de alcançar resultados positivos para a

empresa passa a ser uma conseqüência. Sendo assim, na orientação de marketing,

se “começa com um mercado bem definido, focaliza as necessidades dos clientes,

coordena todas as atividades que os afetarão e produz lucros satisfazendo-os”

(KOTLER, 2000) [grifo do autor].

3.3.5 Orientação de marketing na prática

Segundo Kotler (2000), “a maioria das empresas não adota a orientação de

marketing até ser levada a fazê-lo pelas circunstâncias”. Quando se sentem

20 pressionadas a mudar o rumo, sob pena de se extinguirem, buscam novas formas

de alcançar o sucesso.

Vários acontecimentos podem levar as empresas a redirecionar seu

posicionamento, tais como o declínio nas vendas, crescimento lento, concorrência

crescente, entre outros. No entanto essa tarefa têm se mostrado altamente

dificultosa, em geral por aversão à mudança dos próprios funcionários da empresa.

Resistência às políticas mercadológicas, aprendizagem lenta e esquecimento rápido,

segundo Kotler (2000) são os três maiores obstáculos encontrados.

3.4 ESTUDO DO MERCADO 3.4.1 Análise do mercado consumidor

Considerando que os esforços de marketing estão voltados para o

atendimento das necessidades dos clientes, torna-se essencial a análise profunda

do mercado consumidor. A análise de mercado é primeira etapa do planejamento de

marketing, a qual possibilita o conhecimento pela administração de suas motivações,

necessidades e preferências. O resultado desse vasto estudo é o que norteará a

empresa na busca por estratégias a fim de atingi-los.

A análise do mercado pode ser feita através dos conhecimentos empíricos

dos gestores e funcionários da organização. É comum também se utilizar pesquisas

de mercado, tais como questionários e entrevistas, a fim de colher os dados

necessários à correta identificação de seus clientes. São usados, ainda, em certas

situações, testes gratuitos com produtos ou serviços, tais como test-drive em

automóveis.

Desvendando os segredos do mercado, a estrutura da demanda para bens

econômicos e serviços acaba sendo antecipada (COBRA, 1997), fazendo com que

seja produzido exatamente aquilo que o cliente necessita. Dessa maneira, evita-se

criar produtos e serviços caducos ou que nada interessam aos consumidores.

3.4.2 Comportamento do consumidor

O comportamento do consumidor é um dos campos mais complexos da

teoria de Marketing. Isso se deve ao fato de reunir contribuições provenientes de

várias áreas do conhecimento, tais como a Psicologia, a Sociologia, a Antropologia

Social e a Economia (ROCHA e CHRISTENSEN, 1999). Como tudo que envolve a

21 mente humana, é difícil de ser explicado, mensurado e nem sempre segue

tendências. Porém, existem muitos estudos que, unidos ao pensamento

mercadológico, passam a tentar explicar o comportamento do consumidor no que diz

respeito ao processo de compra de um indivíduo. Segundo Kotler (2000), os

estágios do processo de decisão de compra de um consumidor seguem a seguinte

ordem: reconhecimento do problema, busca de informações, avaliação de

alternativas, decisão de compra e comportamento pós-compra. Cada um desses

estágios é influenciado por diversas variáveis, sejam elas internas ou externas, que

fazem um indivíduo ter uma opinião ou outra acerca de um produto ou serviço e do

nível de satisfação que ele lhe trará ou trouxe.

3.5 SATISFAÇÃO, VALOR E RETENÇÃO DO CLIENTE Muitos pensam que a função principal do marketing é a captação de

clientes. Basta ter uma boa comunicação com o público e vender bem o seu “peixe”

que está tudo garantido. Mas atrair novos clientes é somente o primeiro passo no

processo de marketing. O fator crítico é manter este cliente (MCDONALD et al,

2001). Sendo assim, a principal finalidade do marketing deve ser fazer a

organização pensar em função do cliente, buscando as melhores formas de atendê-

lo. Para isso, é fundamental a busca constante pela sua satisfação, que por sua vez

passa pela percepção de valor pelo consumidor.

A definição de valor já foi citada anteriormente, sendo considerado como a

razão entre os benefícios que o cliente terá com a compra e os custos a que terá

que submeter-se, fator primordial para que decida aderir àquela troca. Com base

nessa definição, chegamos ao conceito de satisfação:

“Satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento

resultante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador” (KOTLER, 2000)

Ou seja, quando estuda a relação custo x benefício de um produto ou

serviço, o cliente estabelece para si expectativas, as quais serão em seguida

comparadas com o efetivo resultado percebido. A probabilidade de satisfação – e

consequente repetição da compra – depende de a oferta atender ou não a essa

expectativa de valor (KOTLER, 2000). Com isso, é nítido que a satisfação é função

de desempenho e expectativas percebidos:

22

“Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará

insatisfeito. Se o desempenho alcançar as expectativas, o cliente ficará satisfeito Se o desempenho for além das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito ou encantado (KOTLER, 2000).

Portanto, de nada adianta o profissional de marketing ter idéias fantásticas

para atrair os clientes se os mesmos se depararem com produtos ou serviços de

qualidade duvidosa, ou mesmo que não atendam às suas expectativas. Isso

ocorrendo, apesar de ter buscado a troca com a percepção de que nela havia valor,

o cliente sentir-se-á extremamente desapontado, não atingindo um nível adequado

de satisfação.

A conseqüência imediata desses acontecimentos surge na fidelidade do

consumidor, o qual deixará de ser cliente da empresa ou, no mínimo, comprará com

menos freqüência, além dos danos que podem ser causados na imagem da

organização pela divulgação das experiências ruins de um consumidor para outros.

Outra conseqüência da constante insatisfação percebida pelos consumidores é a

alta taxa de rodízio de clientes na organização. A empresa se esforça para atraí-los,

mas freqüentemente os perde, precisando sempre “correr atrás do prejuízo”. Isso

acaba se tornando um ciclo vicioso, fazendo com que se pense somente na atração

de clientes, já que passa a ser uma necessidade iminente para a saúde da

organização.

Em relação ao tema, Kotler (2000) aborda a relação entre atração e retenção

de clientes da seguinte maneira:

Estima-se que atrair um cliente novo pode custar até cinco vezes

mais do que agradar um já existente. E pode custar 16 vezes mais levar um novo cliente ao mesmo nível de lucratividade do cliente perdido. A retenção de clientes é, portanto, mais importante do que a atração de clientes. (KOTLER, 2000)

Em resumo, o administrador de marketing deve ter como objetivo número

um de marketing reter os clientes, através da entrega de um alto valor e da

superação de expectativas, os quais são a chave para se gerar um grande nível de

fidelidade. Um cliente altamente satisfeito permanece fiel por mais tempo, compra

mais conforme o aperfeiçoamento dos produtos e fala de maneira favorável da

empresa, além de dar menos atenção a marcas e propaganda concorrentes

(KOTLER, 2000).

23

A tarefa, no entanto, de manter os clientes satisfeitos não é somente dos

profissionais de marketing. Como já dito, é preciso existir um marketing integrado na

organização, de maneira que todos os departamentos igualmente pensem no

cliente, entendendo a importância de satisfazê-lo e, conseqüentemente, retê-lo.

Conforme Kotler (2000), “nem mesmo o melhor departamento de marketing do

mundo seria capaz de vender produtos de má qualidade ou que não atendam às

necessidades de ninguém”. Afinal,

“o departamento de marketing só pode ser eficaz em empresas

onde os vários departamentos e funcionários tenham projetado e implementado um sistema de entrega de valor ao cliente superior ao da concorrência.” (KOTLER, 2000)

3.6 MARKETING DE RELACIONAMENTO

Uma das melhores ferramentas para atingir a fidelização dos clientes e a

sua retenção é o marketing de relacionamento, já que boa parte da satisfação

sentida pelos clientes é gerada por um relacionamento bem feito com a empresa.

Para Martins (2007), se fosse possível tratar as ferramentas de marketing

separadamente, certamente o autor elegeria o relacionamento como a mais

poderosa delas, em especial no setor de serviços.

Segundo McKenna (1997),

“o marketing de relacionamento tem como objetivo estabelecer

relacionamentos mutuamente satisfatórios de longo prazo com partes-chave – clientes, fornecedores, distribuidores –, a fim de ganhar e reter sua preferência e seus negócios no longo prazo” [grifo do autor].

Sendo assim, não basta realizar trocas satisfatórias pontuais; a relação

deve perpetuar-se no tempo de maneira a manter constantemente a percepção de

valor entre as partes envolvidas. Kotler (2000) complementa dizendo que “o

marketing de relacionamento estabelece sólidas relações econômicas, técnicas e

sociais entre as partes”, reduzindo “o dinheiro e o tempo investidos nas transações”,

o qual pode possibilitar inclusive que as transações deixem de ser negociadas de

tempos em tempos e passem a ser rotineiras.

Segundo Kotler (2000), os clientes estão exigindo cada vez mais qualidade

e serviço superiores, além de alguma customização, percebendo menos diferenças

reais entre produtos e mostrando menor fidelidade a marcas. Isso tudo faz com que

24 as empresas tenham que se adaptar, maximizando as ações para “segurar” seus

clientes. Nesse sentido, muitas têm procurado repensar filosofias, conceitos e

ferramentas de gestão, fazendo emergir ou reforçando temas antes não tão

trabalhados. Kotler (2000) conceitua o marketing de relacionamento da seguinte

maneira:

“Deixar de se concentrar em transações para se preocupar com a

construção de relacionamentos lucrativos de longo prazo com os clientes. As empresas concentram-se em seus clientes, produtos e canais mais lucrativos.”

Gummesson (2010), ampliando o tema para as diversas relações que

podem existir no mercado – cliente, fornecedor, concorrente, etc – já possui uma

definição, como o autor mesmo diz, “mais genérica” ao tema: “O marketing de

relacionamento é a interação das redes de relacionamentos”. McKenna (1997)

destaca a importância dessas relações, considerando-as como essencial ao

desenvolvimento da fidelidade do consumidor e à rápida aceitação de novos

produtos e serviços no mercado.

Para criar esse vínculo com o cliente é necessário utilizar-se de um conjunto

de estratégias de marketing voltadas exclusivamente para esse fim. Esse ramo

mercadológico nada mais é do que o convite do cliente para dentro da empresa,

estreitando os laços entre organização e consumidor por meio de uma cadeia de

valor (GORDON, 1998). O ponto principal do marketing de relacionamento é o

diálogo direto e próximo com os clientes, criando uma forma de conhecê-los e

construindo relacionamentos duradouros (AZEVEDO, 2004). Giuliani (2003)

também atribui importância ao tema da seguinte maneira:

Estabelecer o marketing de relacionamento é imprescindível,

numa perspectiva de conceber o marketing de fora para dentro. Ele deve começar com um mercado bem definido, centrado nas necessidades dos consumidores, coordenando todas as atividades de marketing, produzindo o que os consumidores desejam, satisfazendo-os e obtendo lucros.

Uma das tarefas do marketing de relacionamento é verificar constantemente

o nível de satisfação, consultando o cliente regularmente. Essa ferramenta auxilia e

muito a empresa a obter um feedback do seu esforço. Feedback é o retorno dado

pelas pessoas a tudo o que é ofertado pela empresa, seus produtos e serviços e

25 também a satisfação do consumidor. O feedback é o elo de ligação entre todos os

processos de marketing, estratégias e o mercado.

A partir dessa afirmação, podemos concluir que o feedback realimenta a

empresa com dados relativos às suas próprias ações, trazendo informações úteis

para se realizar o realinhamento com o mercado. Entretanto, para Kotler (2000),

“ouvir não é o bastante. A empresa deve reagir às reclamações rápida e

construtivamente”, respondendo com presteza às informações obtidas e buscando

sempre estudar e sanar os problemas existentes.

Outra ferramenta utilizada pelas empresas para “relacionar-se” com seus

clientes é a criação de um banco de dados de clientes. Esse banco, estruturado

através de software adequado e voltado às necessidades reais da organização, tem

a função principal de coletar e armazenar dados que possam ser utilizados pelo

setor de marketing para conhecer e atender melhor os clientes. Kotler (2000) faz a

seguinte abordagem acerca do tema:

Banco de dados de clientes: deixar de coletar dados de vendas e

passar a elaborar um data warehouse rico em informações sobre compras, preferências, demografia e lucratividade de clientes individuais. As empresas podem ‘garimpar dados’ em seus bancos de dados para detectar diferentes agrupamentos de necessidades de clientes e fazer ofertas diferenciadas a cada agrupamento.

Com um data warehouse bem formatado, a empresa passa a trabalhar com

informações individualizadas de cada cliente, procurando atendê-lo da maneira que

lhe seja mais satisfatória e conveniente.

Assim, a base de um relacionamento bem feito, e conseqüentemente

duradouro, é o sólido conhecimento do mercado e o seu desdobramento correto em

estratégias para atingir o cliente. Sem conhecer o consumidor, não há como

personalizar a comunicação e sem planejamento não é possível aplicar nenhuma

estratégia para este fim. Com um relacionamento qualificado, a retenção de clientes

é apenas uma conseqüência.

3.7 MARKETING DE SERVIÇOS

A teoria e a prática do marketing se desenvolveram inicialmente associadas

a produtos físicos. No entanto, uma das maiores tendências dos últimos anos tem

sido o crescimento em altas proporções do setor de serviços (KOTLER, 2000). A

26 partir desse crescimento, iniciaram-se estudos de marketing associados a esse

setor, que possui muitas particularidades quando comparado ao setor de bens

tangíveis.

Podemos definir serviço da seguinte maneira:

Serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente

intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto (KOTLER, 2000).

Os serviços, segundo Kotler (2000), apresentam quatro características

principais:

Intangibilidade: Os serviços são intangíveis. Não podem ser vistos, sentidos,

ouvidos, cheirados ou provados antes de serem adquiridos. Para tangibilizar em

suas mentes o serviço, os compradores procuram por sinais ou evidências da sua

qualidade, tais como instalações, pessoas, equipamentos, material de comunicação,

símbolos e preços.

Inseparabilidade: Os produtos são produzidos e consumidos

simultaneamente e a pessoa encarregada de prestar o serviço é parte dele. Além

disso, muitos serviços ainda são executados na presença do cliente, gerando

interação entre ambas as partes.

Variabilidade: Como dependem de quem os fornece e de onde e quando

são fornecidos, os serviços são altamente variáveis. Como os compradores

conhecem essa variabilidade, freqüentemente se informam com outros compradores

antes de decidirem por um prestador de serviços. A fim de diminuir a variação do

serviço e zelar pela sua qualidade, as empresas podem tomar três providências:

investir em bons processos de contratação e treinamento; fazer padronizações no

processo de execução do serviço; e realizar o acompanhamento da satisfação do

cliente.

Perecibilidade: Serviços não podem ser estocados. Essa característica pode

ser um problema quando a demanda pelos serviços é oscilante, fazendo com que o

fato do prestador ficar “parado”, sem realizar o seu serviço, seja tempo – e dinheiro –

perdido. Determinadas ações podem diminuir o desequilíbrio entre oferta e

demanda, como preços mais atraentes em períodos de baixa, utilização de períodos

27 de baixa para treinamentos e oferecimento de serviços complementares nos

períodos de pico.

Quando falamos em bens, a abordagem dos 4Ps funciona muito bem.

Porém, no caso de serviços existem outros fatores que também precisam ser

analisados. Booms e Bitner (apud Kotler, 2000), sugeriram 3Ps adicionais para o

marketing de serviços:

Pessoas: Como os serviços em geral são fornecidos por pessoas, a

seleção, o treinamento e a motivação podem fazer uma grande diferença na

satisfação dos clientes.

Prova física: A qualidade dos serviços pode ser demonstrada por meio de

prova física e apresentação. Constituem provas físicas todos aqueles elementos que

permitam tangibilizar o serviço, tais como aparência, estilo de tratamento com

clientes, limpeza, velocidade, instalações, etc.

Processo: formato, estilo, maneira como se executa o serviço.

Em se tratando de serviços que acompanham produtos, em geral, eles

podem ser usados como uma forma de a empresa se posicionar no mercado,

podendo acontecer de maneira positiva ou negativa. Segundo Serrentino (2007), o

posicionamento de uma marca não se faz por desejo interno da empresa e, sim, se

forma na mente dos consumidores. Serrentino afirma então que o serviço como

elemento de agregação de valor sempre fez parte, por exemplo, do universo do

varejo e que o fenômeno recente diz respeito aos serviços entendidos como

extensão do negócio, gerador de receita e de contribuição.

Assim como ocorre com os produtos, para Lovelock e Wright (2006), “O

primeiro passo na definição de uma estratégia de serviço é concentrar-se nas

necessidades dos clientes”. Os serviços, quando aplicados de forma planejada,

resultam em diversos benefícios para a organização, pois se transformam em

grandes aliados para a fidelização do cliente, a qual é objetivo de toda a

organização.

3.8 MARKETING EDUCACIONAL

O termo Marketing Educacional (ou Escolar) é relativamente novo. Porém,

esse conceito nada mais é do que o marketing que conhecemos aplicado em

instituições de ensino, buscando principalmente atrair e reter alunos nas escolas. A

28 principal tarefa dessa ramificação mercadológica é profissionalizar os conceitos de

marketing, especificamente de serviços, aplicando-os junto ao seu público-alvo.

As instituições educacionais passaram a ter consciência de Marketing

quando seus mercados começaram a mudar. Até então, Marketing era visto como

algo ligado ao lucro empresarial, distante, portanto, das instituições que não visam

lucro (KOTLER e FOX, 1994). Segundo Kotler (2000), algumas instituições de

ensino, no passado, enfrentavam uma demanda tão alta ou um nível de

concorrência tão baixo que não viam necessidade de utilizar técnicas de marketing.

É nítido então que, como em qualquer outro mercado, as instituições devem se

adaptar ao mercado, buscando, no caso das que trabalham com ensino,

profissionalizarem-se no que diz respeito ao marketing.

Porém não é só o marketing que é fraco nas instituições de ensino.

Segundo Braga (2002) em pesquisa realizada por investidores internacionais, foi

constatado um “baixíssimo nível de profissionalismo na gestão” nas IES brasileiras.

Ou seja, os gestores dessas organizações se preocupavam somente com o ensino,

que não é menos importante, mas esquecendo-se de que tinham uma empresa nas

mãos. Para Lopes (2005), à medida que o ritmo de mudanças se acelera, as

instituições educacionais não podem mais confiar em suas antigas práticas de

negócios para manter a prosperidade e a vantagem competitiva no mercado atual

em que se encontram. Assim, buscam a cada dia novos conceitos, principalmente

mercadológicos, a fim de destacar-se junto ao seu público. Las Casas (2008) aborda

o tema da seguinte maneira:

“Devido à acirrada concorrência desencadeada a partir das

alterações do governo no sistema educacional, que permitiu uma maior facilidade do registro de universidades e maior exigência do estudante brasileiro em razão da pressão do concorrido mercado de trabalho, surgiu a necessidade de se desenvolver e aplicar técnicas mercadológicas para conquistar segmentos de mercado em diferentes áreas de conhecimento.”

Uma peculiaridade das instituições ensino é que elas fazem parte de um

grande sistema que é a educação, tão problemática no caso brasileiro. Nessa

condição, a elas é creditada muita responsabilidade, já que têm influência direta no

desenvolvimento social. Sendo assim, a instituição deve procurar, constantemente,

uma harmonia entre os interesses dos alunos e da sociedade na qual está inserida,

29 tendo sempre em vista a sua responsabilidade social (KOTLER e ROBERTO, 1992),

tarefa essa que deve ser gerenciada pelo marketing da instituição.

Um dos grandes problemas combatidos pelo marketing educacional é a

evasão no ensino superior, que é um velho conhecido dos gestores e professores

das instituições acadêmicas brasileiras. A saída de alunos, devido à sua

importância, tem sido encarada com seriedade pelos gestores dessas organizações,

porém às vezes de maneira errada. Para Colombo (2004), “é muito comum

encontrar administradores educacionais que, preocupados com a diminuição do

número de matrículas, resolvem ‘apelar’ para o marketing, imaginando que com

apenas uma ação conseguirão aumentar o número de alunos”. No entanto, é certo

que essa tarefa não é das mais simples. Para obter sucesso no combate à evasão é

preciso tratá-la como um insucesso institucional, fazendo com que as ações sejam

precedidas de cuidadosos estudos e planejamento integrado. No desequilíbrio entre

os esforços de captação e os esforços de retenção, percebe-se um clássico caso de

“miopia mercadológica” (Levitt, 1960), em que a universidade prioriza e intensifica a

busca por novos alunos, sem ações efetivas para controlar a perda desses alunos

durante o seu vínculo com a instituição.

Os níveis de evasão podem ser diferentes na comparação entre diversos

cursos de uma mesma IES e os motivos para sua ocorrência, podem ser diversos. É

possível separá-los em dois grupos bem claros: o grupo dos que não são causados

pela instituição (ou seja, motivos pessoais dos alunos) e o grupo dos que são

causados pela instituição. Logicamente, os primeiros não são controláveis pela

escola, portanto podem ser chamados de “causas naturais”. O segundo grupo, no

entanto, deve ser freqüentemente estudado. A evasão causada pela instituição pode

ser decorrente dos seguintes fatores:

- currículos inchados e desatualizados;

- poucos programas de integração acadêmica ou de nivelamento;

- centros de orientação inexistentes ou ineficazes;

- professores e coordenadores que não utilizam testes iniciais para

conhecerem a turma, além de não se sentirem responsáveis pelo sucesso do aluno;

- pouca possibilidade de transferência;

- pouca relação entre teoria e prática.

30 4 METODOLOGIA

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA Para Gil (2002), pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e

sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são

propostos. A pesquisa é desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos

disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos, técnicas e outros procedimentos

científicos.

Para se encontrar a solução do problema proposto, primeiramente foi

necessário identificar qual o tipo de pesquisa mais adequado. Sendo assim, levando

em consideração os objetivos deste trabalho e utilizando-se a classificação dos tipos

de pesquisa elencados por Köche (1997), concluiu-se que a presente pesquisa se

classifica como exploratória e descritiva.

Tendo em vista a necessidade de ser conhecer mais sobre o tema,

anteriormente aos trabalhos de campo propriamente ditos, foi necessário realizar

uma pesquisa exploratória. Segundo Gil (1999), a pesquisa exploratória é utilizada

para realizar um estudo preliminar do principal objetivo da pesquisa que será

realizada, ou seja, familiarizar-se com o fenômeno que está sendo investigado, de

modo que a pesquisa subseqüente possa ser concebida com uma maior

compreensão e precisão. Uma pesquisa é considerada de natureza exploratória,

quando esta envolve levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que

tiveram ou têm experiências práticas com o problema pesquisado e análise de

exemplos que estimulem a compreensão. As técnicas tipicamente utilizadas para a

pesquisa exploratória são estudos de caso, observações ou análises históricas, e

seus resultados fornecem geralmente dados qualitativos ou quantitativos. Além

disso, a pesquisa exploratória avalia quais teorias ou conceitos existentes podem ser

aplicados a um determinado problema ou se novas teorias e conceitos devem ser

desenvolvidos. Esse conceito é resumido por Gil (2002), da seguinte forma:

“As pesquisas exploratórias têm como objetivo proporcionar maior

familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições.”

31

Dando prosseguimento aos trabalhos de pesquisa foi necessário realizar

trabalhos de campo, a fim de coletar dados e informações para descrever o

ambiente que se estudou, atividade essa que se caracteriza como uma pesquisa

descritiva. Esse tipo de pesquisa, diferentemente da anteriormente citada, se utiliza

de instrumentos de coleta de dados para identificar padrões, comportamentos e

características. Segundo Gil (2002), a pesquisa descritiva tem como objetivo

primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno

ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. Sua finalidade é observar,

registrar e analisar os fenônemos sem, entretanto, entrar no mérito de seu conteúdo.

Na pesquisa descritiva não há interferência do investigador, que apenas procura

perceber, com o necessário cuidado, a freqüência com que determinado fenômeno

acontece. Foi necessária a pesquisa descritiva para se colher insumos para a

análise específica da realidade da URCAMP, para posteriomente se cruzar os dados

a fim de atingir o objetivo da pesquisa.

Além de exploratório e descritivo, o presente trabalho também se

caracteriza como estudo de caso, já que sua aplicabilidade total se restringe apenas

à URCAMP – Campus Bagé. A aplicação em outras universidades e demais setores

pode ser realizada apenas subsidiariamente.

4.2 DELINEAMENTO A fim de obter o resultado esperado do trabalho, as atividades de pesquisa

se desenvolveram com foco nos objetivos específicos.

4.2.1 Objetivo “a” - Identificar a realidade do mercado do ensino superior no Brasil e na região de Bagé em relação à retenção de clientes

Buscando atingir o primeiro objetivo específico, foi feita uma garimpagem

eminentemente bibliográfica, buscando livros, artigos, trabalhos acadêmicos e

demais fontes de consulta. A idéia desta fase da pesquisa foi agregar o máximo de

conhecimento sobre o assunto, descobrindo se era um tema relevante nas

universidades e mensurando a dimensão do problema. Nesse momento também se

buscou informações relativamente à cidade de Bagé e região, as quais foram

coletadas através de entrevista com o Pró-Reitor de Administração da URCAMP –

Campos Bagé (Apêndice B). As informações e dados estatísticos levantados foram

compilados, analisados e, após, selecionados, dentro da importância para a

32 pesquisa, sendo transformados em um panorama o qual será apresentado no

capítulo seguinte.

4.2.2 Objetivo “b” - Obter dados estatísticos da URCAMP – Campus Bagé quanto à ocupação das vagas de ensino

O segundo objetivo foi trabalhado através da solicitação dos dados também

ao Pró-Reitor de Administração, os quais foram consultados pelo professor no banco

de dados da universidade. Foram verificados os seguintes dados:

a) Quantitativo de alunos matriculados, ingressos e formandos nos

últimos 11 semestres nos cursos de graduação oferecidos (2005/2 a

2010/2)

b) Número de matrículas em disciplinas e número de alunos no semestre

atual (2010/2)

Os dados relativos ao item “a” foram buscados na tentativa de enxergar, em

estatísticas, como está a situação de ocupação de vagas na universidade, bem

como a sua evolução nos últimos anos. Após a coleta, os dados foram organizados

em tabelas e, posteriormente, em gráficos, conforme a conveniência do autor, sendo

submetidos à análise posterior.

Os dados do item “b” culminaram na média de disciplinas por aluno em cada

curso, as quais foram, em seguida, submetidas a uma análise comparativa com a

situação que seria ideal, ou seja, os alunos cursando todas as disciplinas de seu

semestre. O resultado foi representado graficamente, a fim de facilitar a visualização

e, após, analisado.

4.2.3 Objetivo “c” - Identificar as políticas de gestão de marketing da URCAMP – Campus Bagé no que tange a retenção de clientes

Relativamente ao terceiro objetivo, o pesquisador trabalhou no sentido de

identificar como a URCAMP enxerga a questão do marketing de maneira geral e a

retenção de clientes especificamente e de que maneira tem se envolvido com o

tema. Buscou-se através de entrevista (Apêndice B), também com o Pró-Reitor de

Administração, fazer um diagnóstico da universidade na ótica de uma empresa que

tem a necessidade, como qualquer outra, de reter os seus clientes. A entrevista foi

estruturada a fim de possibilitar o levantamento das informações mais pertinentes

possíveis. Todas as informações recebidas foram analisadas e, as que tiveram

33 importância para a pesquisa, foram utilizadas para constituir o relatório da gestão do

marketing e da retenção de clientes da universidade, conforme se verá na

apresentação dos resultados. Também foi observado o Plano de Desenvolvimento

Institucional da universidade, o qual foi analisado e apresentado de maneira similar.

4.2.4 Objetivo “d” - Identificar as opiniões e o nível de satisfação dos acadêmicos em relação à URCAMP – Campus Bagé

Na coleta de dados junto aos universitários, existiram dois objetivos

intrínsecos, já que trabalharam o perfil e a satisfação dos alunos. Ambos tiveram

como base as teorias relativas ao marketing de relacionamento, buscando conhecer

o público que freqüenta a universidade e receber um feedback dos serviços

prestados. O público-alvo dessa fase foram os alunos matriculados no 2º semestre

do ano de 2010 nos cursos oferecidos pela URCAMP – Campus Bagé e se

desenvolveu da seguinte forma:

4.2.4.1 Definição da população

Segundo Lakatos e Marconi (2001) “Universo ou população é o conjunto de

seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em

comum”. A delimitação do universo ou população consiste em explicitar que

pessoas, coisas ou fenômenos serão pesquisados, enumerando suas características

comuns como sexo, faixa etária, organização a que pertence ou comunidade onde

vive. O universo dessa fase é a própria população-alvo.

Para se chegar ao efetivo da população, foi feita a solicitação junto ao Pró-

Reitor de Administração, chegando ao quantitativo constante na Figura 2.

CENTRO ACADÊMICO TOTAL DO CENTRO CURSO TOTAL DO

CURSO

Centro de Ciências Rurais 475 Agronomia 92 Medicina Veterinária 383

Centro de Ciências Jurídicas 500 Direito 500 Centro de Ciências Exatas e Ambientais 175 Arquitetura & Urbanismo 123

Engenharia Civil 52

Centro de Ciências da Saúde 612

Enfermagem 140 Farmácia 139 Fisioterapia 100 Nutrição 57 Psicologia 176

34

CENTRO ACADÊMICO TOTAL DO CENTRO CURSO TOTAL DO

CURSO

Centro de Ciências da Educação, Comunicação e Artes

577

Artes Plásticas 15 Ciências Biológicas 102 Ciências Sociais 11 Comunicação Social 100 Educação Física 169 Letras 14 Matemática 21 Pedagogia 145

Centro de Ciências da Economia e Informática 577

Administração 362 Ciências Contábeis 112 Sistemas de Informação 103

TOTAL DE ALUNOS 2.916 --- 2.916 Figura 2 – População da pesquisa. Fonte: dados primários (SAIG, 2010)

4.2.4.2 Cálculo da amostra

Tendo em vista a escassez de recursos (tempo, energia, recursos

econômicos...), não seria viável realizar a pesquisa com todos os elementos da

população. Dessa maneira os indivíduos selecionados para colaborarem com a

pesquisa foram definidos por amostragem.

O tipo de amostragem escolhido foi a amostragem estratificada, que é

utilizada quando há possibilidade de criação de subconjuntos dentro da população,

como é o caso dos cursos da universidade. Como houve interesse do pesquisador

em garimpar os dados por curso, já que tal forma traria mais benefícios, houve

necessidade dos elementos da amostra serem proporcionais ao número de

elementos de cada subconjunto, fazendo com que a amostragem estratificada fosse

a mais adequada.

Para determinação do tamanho da amostra, foi utilizada a fórmula de

Barbetta (2007), conforme abaixo:

Onde,

35

E0= erro amostral tolerável n0= primeira aproximação para o tamanho da amostra N= tamanho da população (número de elementos) n= tamanho da amostra (número de elementos)

Para aplicar-se a fórmula, inicialmente foi definido o erro amostral, sendo

que o mesmo ficou estabelecido no valor de 5%. A razão da escolha é o fato do

estudo em questão procurar mostrar tendências de comportamento e não uma

precisão detalhada de quantificação. Além disso, caso o erro amostral fosse menor,

traria uma amostra muito grande, inviável para ser aplicada em uma pesquisa desse

porte.

Logo em seguida, já com os valores da população e do erro amostral, foram

aplicadas ambas as fórmulas supracitadas, sendo encontrada a seguinte amostra

para a pesquisa:

n = 352

Para se buscar o tamanho da amostra por curso, foi calculado qual o

percentual da população a que correspondia a amostra encontrada, através da

seguinte fórmula:

Percentual = 352 . 2.916

O cálculo obteve como resultado o percentual de 12,07%, o qual foi aplicado

no total de alunos matriculados em cada curso. As amostras encontradas estão

apresentadas na Figura 3.

CURSO POPULAÇÃO AMOSTRA Agronomia 92 11 Medicina Veterinária 383 46 Direito 500 60 Arquitetura & Urbanismo 123 15 Engenharia Civil 52 6 Enfermagem 140 17 Farmácia 139 17 Fisioterapia 100 12 Nutrição 57 7 Psicologia 176 21 Artes Plásticas 15 2 Ciências Biológicas 102 12 Ciências Sociais 11 1 Comunicação Social 100 12 Educação Física 169 20

36

CURSO POPULAÇÃO AMOSTRA Letras 14 2 Matemática 21 3 Pedagogia 145 18 Administração 362 44 Ciências Contábeis 112 14 Sistemas de Informação 103 12

--- 2.916 352 Figura 3 – Amostra da pesquisa. Fonte: dados primários e secundários (SAIG, 2010)

Na coleta dos dados, devido ao alto volume de questionários a serem

aplicados, o pesquisador obteve dificuldades, não conseguindo realizar a pesquisa

completa em tempo hábil. Dessa forma, deixaram de ser aplicados cinqüenta

questionários, distribuídos conforme consta na Figura 4.

CURSO NÃO APLICADOS Psicologia 21 Artes Plásticas 2 Ciências Sociais 1 Letras 2 Matemática 3 Medicina Veterinária 21 TOTAL NÃO APLICADO 50

Figura 4 – Questionários não aplicados. Fonte: dados primários

Assim, a amostra realizada passou a ser de 302 alunos, e não mais 352. A

partir desse fato, a fim de validar a amostra, e conseqüentemente a pesquisa, foi

recalculado o erro amostral, através da utilização das mesmas fórmulas supracitadas

(Fórmula de Barbetta), porém de maneira inversa, sendo encontrado o seguinte

resultado:

ERRO AMOSTRAL = 5,45%

4.2.4.3 Plano de coleta de dados

Dentro de cada curso, a coleta dos dados foi realizada conforme a

conveniência do pesquisador. Foi procurado aplicar os questionários com alunos dos

semestres inicias e finais de cada curso, a fim de permitir a comparação entre esses

diferentes perfis. Além do autor do Trabalho de Conclusão, a coleta também contou

com o auxílio de professores e alunos dos diversos cursos da Urcamp – Campus

Bagé, para que estes aplicassem os questionários em suas turmas. O autor

37 supervisionou pessoalmente esses trabalhos, centralizando os instrumentos já

preenchidos e realizando a inclusão no banco de dados.

4.2.4.4 Instrumentos de coleta de dados

O instrumento utilizado para coleta dos dados foi o questionário, com

questões abertas e fechadas, a fim de identificar o perfil do aluno e sua relação com

a universidade, buscando todas as características e opiniões que interessassem à

pesquisa. O questionário utilizado encontra-se no Apêndice A.

4.2.4.5 Análise dos resultados

Os dados levantados pelo questionário com os acadêmicos, após serem

tabulados, foram apresentados em tabelas e graficamente, a fim de possibilitar uma

melhor visão dos resultados. O pesquisador procurou identificar, através do

cruzamento dos dados, semelhanças e tendências que interessassem à pesquisa,

selecionando aqueles que se mostraram mais relevantes, buscando identificar o

perfil dos alunos e a sua opinião sobre a universidade.

4.2.5 Objetivo “e” – Analisar o marketing e a retenção de clientes na URCAMP – Campus Bagé

Após a clarificação e exposição de todos os dados e informações colhidos

junto à bibliografia e nos trabalhos de campo, o autor procurou confrontar o

resultado encontrado com a teoria sobre o tema, a fim de permitir conclusões acerca

do objetivo geral da pesquisa, cujo resultado se encontra nas considerações finais.

4.2.6 Quadro de objetivos e instrumentos de pesquisa

OBJETIVO INSTRUMENTOS DE PESQUISA

Objetivo “a” Bibliografia, entrevista com o Pró-Reitor de Administração (questão 1)

e questionário com alunos (questão 8 e 9)

Objetivo “b” Banco de dados da URCAMP, questionário com alunos (questão 10)

Objetivo “c” Entrevista com o Pró-Reitor de Administração (questão 2 a 27)

Objetivo “d” Questionário com alunos (questões 1 a 8 e 11 a 17)

Objetivo “e” Bibliografia Figura 5 – Objetivos e instrumentos de pesquisa

38 5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

5.1 PANORAMA DO ENSINO SUPERIOR 5.1.1 Ensino superior no Brasil

Acompanhando o desenvolvimento do país, o ensino superior tem crescido

a cada ano. Com as pressões impostas pelo mercado e com o aumento do poder

aquisitivo do brasileiro, cada vez mais alunos ingressam em cursos de nível superior,

o que tem causado um aumento do número de alunos nesse setor.

Seguindo esse crescimento da demanda, o número de instituições de

ensino subiu radicalmente nos últimos anos, principalmente as particulares, já que

as públicas não conseguiram aumentar as suas vagas de ensino proporcionalmente

ao aumento da demanda. O crescimento de instituições de ensino a distância (EAD)

nesse contexto se destaca, acompanhando a demanda por cursos práticos e de

baixo custo, vinda principalmente de alunos de idade mais avançada, de renda mais

baixa ou que não tenham tempo ou dinheiro disponível para comparecerem a um

curso presencial (LAS CASAS, 2008).

O crescimento do ensino superior no Brasil, porém, tem ocasionado

algumas conseqüências ruins para o setor. Com o número cada vez maior de

instituições de ensino, a oferta acabou superando a demanda, fazendo com que a

concorrência no setor se acirrasse. Com o surgimento de novas faculdades e

centros universitários, mantidos muitas vezes por empresas dos mais diversos

setores da economia, a briga pelos alunos está cada vez maior. Uma das

conseqüências diretas tem sido a diminuição da margem de lucro das instituições de

ensino, acompanhadas de pressão sobre seus custos (LAS CASAS, 2008).

Esse comportamento tem forçado as escolas particulares, mesmo aquelas

com tradição no mercado, a deixarem de se preocupar apenas com o ensino,

passando a tratá-lo como negócio. Muitas têm sido as tentativas para não perder os

acadêmicos para outras instituições ou mesmo para captar novos alunos, tais como

oferecimento de bolsas e auxílios, diminuição do valor das mensalidades,

investimentos em marketing, adaptação dos currículos dos cursos às demandas de

mercado, entre outros (LAS CASAS, 2008).

Nesse ponto, o uso do marketing se torna particularmente importante. No

entanto, tem sofrido muito preconceito por parte de professores e gestores que

39 acreditam que bastam as preocupações com o ensino. No mercado de ensino

superior brasileiro tem sido difícil a tarefa de fazer esses profissionais pensarem no

aluno como cliente e perceberem que, apesar do ensino ser tarefa da instituição e

do professor, ele deve estar adequado às vontades do cliente, o qual deve

permanecer com as suas necessidades atendidas (LAS CASAS, 2008).

É preciso ter em mente que a educação está passando por transformações

profundas, gerando excesso de vagas – ocasionadas pela concorrência – em

diversos cursos. Diante desse quadro, os consumidores estão mais rigorosos em

suas escolhas. Além do preço, eles buscam as instituições que lhes proporcionem

qualidade, comodidade e uma educação continuada, capaz de suprir seus anseios.

Ou seja, “o consumidor-aluno é o que mais importa, por isso não convém descuidar

do seu nível de satisfação” (LAS CASAS, 2008).

Outro problema para a efetiva aplicação do marketing nesse setor é a

estrutura da escola relativamente ao assunto. Em muitas instituições não existem

profissionais voltados para o marketing ou, quando esses existem – enquadrados ou

não em departamento específico e acompanhados de uma equipe – possuem

apenas funções específicas ligadas a promoções, comunicação, pesquisa e eventos,

além de não terem a autoridade necessária para o bom desempenho do marketing.

Nesses casos, as demais atividades são de responsabilidade de outros

departamentos: a função produto, por exemplo, não é desenvolvida pelo marketing,

mas sim pelos administradores acadêmicos; a função preço não é atribuição do

marketing e geralmente fica sob a responsabilidade de um profissional de finanças.

Portanto, a comunicação passa a ser a principal função de um profissional de

marketing educacional (LAS CASAS, 2008), gerando problemas graves na aplicação

eficaz do marketing nesse setor.

A dificuldade das instituições em adaptarem-se a esse novo mercado do

ensino superior, competitivo e de muita oferta, fez com que se iniciasse um processo

de frenagem no crescimento do número de instituições. Segundo dados do último

censo do ensino superior, realizado pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas

Educacionais Anísio Teixeira (INEP), do Ministério da Educação e Cultura, em 2008

houve uma redução de 29 IES no Brasil, comparativamente ao ano de 2007,

finalizando a tendência de crescimento verificada em anos anteriores. Tal diminuição

pode ser explicada pela integração de instituições, por fusão ou compra, observada

40 nos últimos anos, ou mesmo por instituições que encerraram as suas atividades por

não acompanharem a forte concorrência (LAS CASAS, 2008).

Além desses dados, no último censo o INEP também divulgou crescimento

do número de alunos. Em 2008, 1.936.078 novos alunos ingressaram no ensino

superior, 8,5% a mais em relação a 2007. No total, o número de matrículas em 2008

foi 10,6% maior em relação a 2007, com um total de 5.808.017 alunos matriculados

em cursos de graduação presencial e a distância. As matrículas na modalidade de

ensino a distância aumentaram 96,9% em relação ao ano anterior e, em 2008,

passaram a representar 14,3% do total de matrículas no ensino superior, mostrando

claramente a tendência de aumento desse tipo de curso no mercado brasileiro.

5.1.2 Mercado de ensino superior em Bagé

Bagé se localiza na metade sul do Rio Grande do Sul e faz parte do pampa

gaúcho. Assim como as demais cidades dessa região sempre sofreu de problemas

econômicos, pela distância da capital e pela pouca ou inexistente industrialização.

Em decorrência desse fator econômico, aliado à cultura da região, o ensino superior

sempre foi considerado como “luxo da elite”, tendo, conforme o Prof. Lunelli,

dificuldades em se desenvolver nessa região do estado sem os incentivos públicos.

O ensino superior em Bagé instalou-se somente em 1953 e até o ano de

2010 já possui uma estrutura considerável para atendimento da população da cidade

e região, contando com as seguintes instituições: Universidade Federal do Pampa

(UNIPAMPA), implantada em 2006 e em processo de crescimento, atualmente com

nove cursos de graduação; Universidade Estadual do Rio Grande do Sul (UERGS),

sem grande presença e com quatro cursos de graduação; Universidade da Região

da Campanha (URCAMP), particular, comunitária e filantrópica, contando com 21

cursos de graduação; e outras faculdades com ensino eminentemente à distância.

Relativamente às vagas de ensino, a cidade de Bagé, acompanhou o

restante do país, observando um aumento significativo da oferta no ensino superior,

causada principalmente pelo início das atividades da UNIPAMPA e pelo crescimento

do ensino a distância, através da instalação de novas instituições. Nesse contexto, a

universidade particular existente, a URCAMP, que até o momento supria as

necessidades deixadas pelo setor público, acabou sofrendo com a diminuição do

número de acadêmicos. O Prof. João Paulo Lunelli, Pró-reitor de Administração da

URCAMP, quando perguntado sobre essa nova realidade presente na região,

41 afirmou que existe ainda a necessidade de um período de adaptação, tendo em vista

que por muito tempo a cidade não contou com concorrência no setor. Porém,

afirmou também que vê o ensino superior como um mercado promissor para o

município. Considera premente que haja uma nova forma de atuação,

principalmente das instituições privadas, para se adaptar as novas realidades que

estão postas.

Como ocorre com qualquer pessoa, os acadêmicos de Bagé tem motivos

diferentes para estarem fazendo um curso superior. A fim de ter-se a noção dos

principais motivos que levam os acadêmicos de Bagé a decidirem fazê-lo, foi feito o

seguinte questionamento junto aos alunos da URCAMP – Campus Bagé, os quais

representam boa parte dos alunos de ensino superior da cidade:

Questão 9 – Por que decidiu fazer curso superior?

Em relação à mesma, os alunos responderam da seguinte maneira,

conforme Figura 6:

Figura 6 – Motivos para realização de curso superior. Fonte: dados primários

42

Como se observa, a grande maioria dos alunos (79,47%) está cursando o

ensino superior por acreditar que ele seja importante para a realização profissional.

Um número menor, porém bastante considerável, é o dos acadêmicos que

pretendem seguir na carreira acadêmica, com 11,59%. Não é possível afirmar que

esse resultado pode ser aplicado a todos os alunos de curso superior da cidade, já

que notadamente os alunos da URCAMP não representam a cidade, mas o dado

pode servir como parâmetro para se conhecer o alunado existente.

Na cidade, a fim de auxiliar o desenvolvimento da região e do ensino, têm

sido particularmente importantes as iniciativas governamentais, custeando o ensino

através de programas de bolsas integrais e parciais, sendo algumas delas com

retorno dos alunos através de serviços prestados à prefeitura municipal. Além

dessas, também existem bolsas e auxílios concedidos pelas próprias instituições de

ensino, como é o caso da URCAMP. Em pesquisa realizada com os alunos do

campus Bagé da universidade, foram levantados os números referentes ao tema,

como pode ser visto na Figura 7.

Figura 7 – Possui algum tipo de bolsa ou financiamento?. Fonte: dados primários

Conforme o gráfico, quase metade dos alunos da universidade (45,70%)

possui algum tipo de bolsa, seja ela integral ou não, além dos 11,59% que cursam

alguma disciplina gratuitamente e dos 2,65% que utilizam o Programa de

Financiamento Estudantil (FIES). Dentre os alunos que alegaram possuir bolsa,

também foi levantado qual possuiam, encontrando os dados constantes na Figura 8.

Como pode ser observado, grande parte deles possui bolsa através do

PROESC (44,20%), programa destinado às cidades do sul gaúcho que custeia o

estudo aos alunos carentes em troca de serviços prestados às prefeituras

40,07%

2,65%11,59%

45,70%

Não Possui

FIES

Faz disciplina(s) gratuitamente

Possui Bolsa

43 municipais. O PROUNI, que é o programa do governo federal, vem logo atrás, sendo

utilizado por 23,91% dos alunos.

Figura 8 – Qual a bolsa que possui?. Fonte: dados primários

Através desses dados é possível observar a importância dos auxílios para o

desenvolvimento do ensino superior, sendo eles com a participação do Estado ou

não. Notadamente são essenciais, tendo em vista que sem os mesmos

possivelmente grande parte dos bolsistas não poderia cursar os estudos desse nível,

ocasionando sobras importantes de vaga no setor. Na região de Bagé, essas

iniciativas tem sido fundamentais para manter um bom número de universitários.

5.2 OCUPAÇÃO DE VAGAS DE ENSINO NA URCAMP – CAMPUS BAGÉ

5.2.1 Evolução do número de matrículas

Uma das maneiras de se avaliar a evasão se constitui no estudo da

evolução do número de alunos da universidade. Para realizar tal análise, foi

levantado o número de matrículas na URCAMP – Campus Bagé ao longo de 11

semestres, conforme pode ser observado na Figura 9.

2005/2 2006/1 2006/2 2007/1 2007/2 2008/1 2008/2 2009/1 2009/2 2010/1 2010/2

URCAMP 4265 3917 3433 3505 3369 3435 3193 3404 3123 3227 2946 Figura 9 – Número de matrículas. Fonte: dados secundários (SAIG, 2010)

44,20%

23,91%

5,80%

5,07%

5,07%

4,35%

2,90% 2,17%

2,17% 1,45% 2,90%PROESC

PROUNI

Funcionário/dependente

Convênio com o Exército

INTEC

Ensino Superior

PROBAN

PROPEN

BIA

DCE

Outra

44

Buscando facilitar a análise da evolução citada, os dados foram

apresentados em gráficos. Sendo assim, a Figura 10, mostra o número de

matrículas na universidade como um todo.

Figura 10 – Evolução do número de matrículas. Fonte: dados secundários (SAIG, 2010)

Como é possível observar, entre o 2º semestre de 2005 e o 2º semestre de

2010, houve uma redução acentuada no número de alunos matriculados, caindo de

4265 para 2946, representando uma queda de 30,92%. Dentro desse período, o

decréscimo mais significativo ocorreu entre o 2º semestre de 2005 e o 2º semestre

de 2006, sendo esta de 19,51%. Entre o 2º semestre de 2006 e o período letivo

atual, a queda foi menor, no índice de 14,19%. Na comparação com o semestre

anterior, cada um desses períodos representou queda de 1,74%, em média,

indicando uma clara tendência de decréscimo no número de alunos da universidade

a cada semestre.

Outra informação que pode ser tirada do gráfico é a oscilação do número de

matriculados entre os primeiros e segundos semestres de cada ano. Tal variação se

deve ao pequeno número de ingressantes na URCAMP nos processos seletivos de

inverno, que os habilitam a ingressar no 2º semestre. Essa oscilação será observada

também em outros gráficos apresentados o longo do trabalho.

Foi estudada também, para o mesmo período, a evolução do número de

alunos em cada curso, conforme dados constantes na Figura 11.

2500

2700

2900

3100

3300

3500

3700

3900

4100

4300

4500

URCAMP

45

2005/2 2006/1 2006/2 2007/1 2007/2 2008/1 2008/2 2009/1 2009/2 2010/1 2010/2

Direito 724 647 572 570 549 562 527 560 528 521 500 M. Veterinária 434 433 400 411 417 436 414 420 410 428 385 Administração 372 356 326 320 327 368 341 409 383 385 363 Psicologia 134 114 111 125 129 141 141 161 160 181 177 Educ. Física 333 323 291 270 242 224 224 253 220 238 170 Pedagogia 208 182 150 142 153 154 137 161 145 142 145 Farmácia 249 234 204 197 188 192 180 172 157 147 140 Enfermagem 180 172 138 138 144 152 145 154 132 149 140 Arquit. & Urban. 104 98 83 94 88 108 104 122 110 125 124 C. Contábeis 134 113 102 127 123 122 108 134 113 133 112 S. de Informação 207 183 145 154 157 159 147 140 135 124 103 C. Biológicas 174 166 156 164 148 133 118 108 87 97 102 Comun. Social 178 167 154 164 146 157 145 147 122 109 101 Fisioterapia 175 157 127 125 116 113 97 115 109 121 100 Agronomia 127 135 129 123 121 128 118 121 110 111 93 Nutrição 89 84 74 90 70 73 74 74 68 73 58 Eng. Civil 0 0 0 0 0 0 0 0 0 45 52 Artes Plásticas 64 48 46 54 54 46 38 39 35 17 32 Matemática 141 103 80 87 79 66 52 52 42 30 22 Letras 172 150 106 112 89 74 55 46 42 39 16 Ciências Sociais 66 52 39 38 29 27 28 16 15 12 11

Figura 11 – Número de matrículas por curso. Fonte: dados secundários (SAIG, 2010)

Da mesma forma que foi feito nos dados gerais, estes também foram

apresentados graficamente, conforme os quatro gráficos seguintes, divididos

conforme o número atual de alunos em cada curso. Ressalta-se que, a fim de

facilitar a comparação, foi colocado em cada um deles uma miniatura do gráfico total

de matriculas apresentado pela universidade.

Na Figura 12, temos os cursos de maior efetivo: Direito, Medicina

Veterinária, Administração, Psicologia e Educação Física. Através dele, podemos

observar que os cursos de Direito e Educação Física acompanharam de maneira

semelhante as quedas ocorridas no quadro geral da URCAMP, com um declínio

pouco menos acentuado. O curso de Medicina Veterinária, ao contrário, se manteve

praticamente estável no período, apresentando uma queda mais significativa no

semestre atual. O curso de Administração, apesar da tendência de queda da

universidade, também se manteve relativamente estável, apresentando nos

semestres centrais do período acréscimo importante do número de alunos, fazendo

com que entre 2005/2 e 2010/2 tivesse uma queda quase insignificante de 2,42% no

seu efetivo matriculado. Já Psicologia, mostrou-se em tendência contrária à

46 universidade, mantendo um crescimento gradual e constante na ordem de 3,20% ao

semestre, em média, e 32,09% em todo o período.

Figura 12 – Evolução do número de matrículas (A). Fonte: dados secundários (SAIG, 2010)

No Figura 13, observa-se os cursos de Farmácia e Sistemas de Informação

com declive mais acentuado do que o quadro geral da URCAMP, chegando a taxas

totais de redução de 43,78% e 50,24%, respectivamente. Pedagogia e Enfermagem

tiveram queda brusca entre 2005/2 e 2006/2, porém mantiveram-se relativamente

constantes no restante do período. Já o curso de Ciências Contábeis, acompanhou

a forte redução nas duas primeiras transições letivas, porém recuperou-se em parte,

mantendo significativa oscilação entre os primeiros e segundo semestres nos dois

últimos anos. Em tendência contrária ao quadro geral, o curso de Arquitetura &

Urbanismo mostra um crescimento em boas taxas, perfazendo uma média de 5,78%

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Direito

Veterinária

Administração

Psicologia

Educ. Física

47 de acréscimo nos últimos quatro anos, desempenho que foi capaz inclusive de

superar a queda nas duas primeiras transições aqui apresentadas.

Figura 13 - Evolução do número de matrículas (B). Fonte: dados secundários (SAIG, 2010)

Dando continuidade, com a análise dos demais cursos através da Figura 14,

se identifica quedas extremamente acentuadas em Ciências Biológicas,

Comunicação Social e Fisioterapia, da ordem de 41,38%, 43,26% e 42,86%,

respectivamente, ambas superiores a taxa geral da universidade. Nota-se, no

entanto, as seguintes ocorrências: o primeiro, apesar da queda ocorrida até o 2º

semestre de 2009, iniciou uma provável tendência de crescimento nos dois últimos

períodos, recuperando-se parcialmente de sua perda; já o curso de Comunicação

Social, que não teve queda tão grande nos primeiros períodos, apresentou o pior

desempenho nos últimos semestres, reduzindo, somente entre 2008/2 e 2010/2, o

80

100

120

140

160

180

200

220

240

Pedagogia

Farmácia

Enfermagem

Arquit. e Urban.

C. Contábeis

S. de Informação

48 seu quadro de alunos em 30,34%. O curso de Agronomia também apresentou

queda, porém com índices mais baixos.

Figura 14 - Evolução do número de matrículas (C). Fonte: dados secundários (SAIG, 2010)

Finalmente, nos cursos de efetivo mais modesto, apresentados na Figura

15, visualizamos quatro dos cinco cursos que tiveram maior queda na universidade:

Matemática (84,40%), Letras (90,70%), Artes Plásticas (50,00%) e Ciências Sociais

(83,33%), com destaque para os dois primeiros que, por encontrarem concorrência

direta quando da criação da UNIPAMPA, tiveram grande parte de seus alunos

migrados para aquela instituição e para o último que, por já em 2005/2 ter efetivo

reduzido, sofreu muito com a queda do quadro geral de alunos da universidade. O

curso de Artes Plásticas, que em 2005/2 tinha número de alunos equivalente ao de

Ciências Sociais, teve redução menos acentuada, interrompendo no semestre atual

a tendência de queda em seu quantitativo de alunos. O curso de Nutrição, em todo o

período, não teve queda tão brusca, apresentando, no entanto, entre 2009/2 e

2010/2, um decréscimo importante na quantidade de matrículas (14,71%).

Além dos cursos já citados, é possível visualizar o curso de Engenharia

Civil. Este se destaca pelo fato de ter iniciado suas atividades no ano atual, sendo

impossível realizar qualquer juízo sobre as tendências do número de matrículas.

80

90

100

110

120

130

140

150

160

170

180

C. Biológicas

Comun. Social

Fisioterapia

Agronomia

49

Figura 15 - Evolução do número de matrículas (D). Fonte: dados secundários (SAIG, 2010)

Como pôde ser observado, durante o período estudado houve uma grave

redução na quantidade de alunos da universidade como um todo, principalmente

entre 2005/2 e 2006/2. Além disso, se fizermos a comparação dos primeiros

semestres de cada ano entre si (Figura 16), e dos segundos semestres de cada ano,

também entre si (Figura 17), veremos que em todos, sem exceção, houve

diminuição do número de alunos, o que mostra que as elevações de matrículas

apresentadas nos gráficos são apenas decorrência da transição entre eles.

2006/1 2007/1 2008/1 2009/1 2010/1

URCAMP 3917 3505 3435 3404 3227 Figura 16 – Comparação entre 1º semestres. Fonte: dados primários

2005/2 2006/2 2007/2 2008/2 2009/2 2010/2

URCAMP 4265 3433 3369 3193 3123 2946 Figura 17 - Comparação entre 2º semestres. Fonte: dados primários

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

Nutrição

Eng. Civil

Artes Plásticas

Matemática

Letras

Ciências Sociais

50 5.2.2 Evasão de alunos na universidade

A diminuição do número de alunos na universidade, ou mesmo em um

curso, na comparação entre dois semestres, pode ter duas causas. Primeiramente,

pode ser ocasionada pelo baixo número de ingressantes em um semestre em

comparação ao número de formandos do semestre anterior. A outra causa dessa

redução é a evasão de alunos da universidade, por trancamento ou abandono de

curso, podendo esses ocorrer no momento da transição dos semestres ou mesmo

durante o período letivo.

Conforme pôde ser observado na Figura 9, na universidade como um todo

houve redução do número de alunos. A fim de identificar quais foram os fatores

causadores, iniciamos a análise a seguir. A Figura 18 mostra o número de

matrículas, ingressos e formandos na universidade em cada semestre apurado.

Como já foi dito, existe uma oscilação natural entre os primeiros e segundos

semestres, sendo que o número de ingressos, em geral, é muito superior na primeira

metade do ano e o número de formandos é levemente superior na metade final.

2005/2 2006/1 2006/2 2007/1 2007/2 2008/1 2008/2 2009/1 2009/2 2010/1 2010/2

Matrículas 4265 3917 3433 3505 3369 3435 3193 3404 3123 3227 2946 Ingressos 738 581 186 658 209 480 142 570 146 541 218

Formandos 221 187 238 169 236 163 250 170 293 168 0 Figura 18 – Número de matrículas, ingressos e formandos. Fonte: dados primários

Numa análise mais aprofundada, através da Figura 19, podemos observar

que entre 2005/2 e 2006/2 houve uma grave redução no número de ingressos, da

ordem de 74,80%. No restante do período, porém, o número praticamente se

manteve estabilizado. O número de formandos também se manteve relativamente

constante.

Com os números de ingressantes e formandos em cada semestre, é

possível calcular se, em relação a essa variável, houve diminuição do número de

alunos. Dessa maneira, diminuímos o número de formandos de um semestre do

número de ingressantes do semestre posterior, encontrando os resultados

constantes na Figura 20. Nota-se que, a partir desse ponto, os formandos serão

apresentados de maneira negativa, para se ter a noção exata de que fazem reduzir

o número de alunos.

51

Figura 19 – Evolução de matrículas, ingressos e formandos. Fonte: dados primários e secundários (SAIG,

2010)

05/2 - 06/1

06/1 - 06/2

06/2 - 07/1

07/1 - 07/2

07/2 - 08/1

08/1 - 08/2

08/2 - 09/1

09/1 - 09/2

09/2 - 10/1

10/1 - 10/2

MÉD total

Ingressos 581 186 658 209 480 142 570 146 541 218 373,1 Formandos -221 -187 -238 -169 -236 -163 -250 -170 -293 -168 -209,5 Ingressos

- Formandos

360 -1 420 40 244 -21 320 -24 248 50 163,6

Figura 20 – Diferença entre ingressos e formandos. Fonte: dados primários e secundários (SAIG, 2010)

Apresentando esta diferença graficamente, conforme Figura 21, é possível

observar que, de maneira geral, a diferença entre ingressos e formandos tem

oscilado de forma similar ao número de ingressos, aprestando leva queda no

primeiro terço do gráfico e relativa estabilidade nos dois terços finais. Prova dessa

estabilidade é que a transição 2007/1-2007/2 e a transição 2010/1-2010/2

apresentam resultado muito próximo (40 e 50, respectivamente), assim como as

transições 2007/2-2008/1 e 2009/2-2010/1 (244 e 248, respectivamente).

Outra análise que pode ser tirada é que, independentemente da oscilação

na diferença entre ingressos e formandos, esta permaneceu quase a totalidade das

vezes positiva, o que isoladamente indicaria um aumento do número de matrículas,

já que ingressaram mais alunos do que se formaram.

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

Matrículas

Ingressos

Formandos

52

Figura 21 – Evolução da diferença entre ingressos e formandos. Fonte: dados primários e secundários

(SAIG, 2010)

No entanto, como já visto anteriormente, o número de alunos matriculados

diminuiu no período. A diferença de matrículas na transição dos semestres pode ser

observada nas Figuras 22 e 23.

05/2 - 06/1

06/1 - 06/2

06/2 - 07/1

07/1 - 07/2

07/2 - 08/1

08/1 - 08/2

08/2 - 09/1

09/1 - 09/2

09/2 - 10/1

10/1 - 10/2

MÉD total

Diferença de matrículas

-348 -484 72 -136 66 -242 211 -281 104 -281 -131,9

Figura 22 – Diferença de matrículas. Fonte: dados primários

Figura 23 – Evolução da diferença de matrículas. Fonte: dados primários

Apesar de em algumas transições de semestre a diferença do número de

alunos ter sido positiva, demonstrando aumento do número geral, este leve aumento

-300

-200

-100

0

100

200

300

400

500

600

700

INGRESSOS

FORMANDOS

Ingressos - Formandos

-500

-400

-300

-200

-100

0

100

200

300

Diferença de matrículas

53 foi compensado pelos períodos onde esse número foi negativo, ocasionando a

diminuição gradual do número de alunos da universidade.

Nesse sentido, surge a seguinte indagação: se a diferença entre ingressos e

formandos foi quase sempre positiva, porque ainda assim houve decréscimo do

número de alunos? A resposta é a segunda causa citada para a diminuição de

alunos: a evasão.

Para chegarmos ao quantitativo da evasão, é necessário subtrair o

resultado da diferença entre ingressos e formandos do valor referente à diferença de

matrículas observada na transição entre dois semestres, conforme Figura 24.

05/2 - 06/1

06/1 - 06/2

06/2 - 07/1

07/1 - 07/2

07/2 - 08/1

08/1 - 08/2

08/2 - 09/1

09/1 - 09/2

09/2 - 10/1

10/1 - 10/2

MÉD total

Ingressos -

Formandos 360 -1 420 40 244 -21 320 -24 248 50 163,6

Diferença de matrículas

-348 -484 72 -136 66 -242 211 -281 104 -281 -131,9

Evasão -708 -483 -348 -176 -178 -221 -109 -257 -144 -331 -295,5 Figura 24 – Cálculo do número de evadidos. Fonte: dados primários

A fim de facilitar o entendimento do cálculo, temos o seguinte exemplo:

Em 2005/2 formaram-se 221 alunos. Em 2006/2 (semestre seguinte),

ingressaram 581 alunos. A diferença entre ingressos e formandos, portanto, é

positiva, no valor de 360 alunos, o que aumentaria nesse valor o número de

matriculados na universidade. Porém, comparando-se o número de matriculados

entre 2005/2 e 2006/1, (4265 e 3917, respectivamente), vemos que houve

diminuição de 348 alunos, mostrando que houve evasão. Para chegar ao número de

evadidos, subtraímos a diferença entre ingressos e formandos (360) da diferença

das matrículas (-348), resultando em um número de 708 negativo, ou seja, evasão

de 708 alunos. Neste caso, a evasão na transição entre os semestres foi tão grande

que, além de compensar o eventual aumento gerado pelo número de ingressantes,

ainda fez diminuir o número de alunos da universidade.

Com o cálculo acima, chegamos ao número de evasão na transição entre

cada semestre analisado, resultados estes que estão apresentados na Figura 25.

Como se pode notar, tal como o número de formandos, por resultar em redução do

número de matriculados, a quantidade de evadidos também foi mostrada com sinal

negativo, a fim de facilitar a observação do gráfico.

54

Figura 25 – Evolução do número de evadidos. Fonte: dados primários

Observando os números, vemos que apesar do número de ingressos quase

sempre ter superado o número de formandos (linha ingressos-formandos com valor

positivo), o que isoladamente resultaria em aumento do número de alunos, a evasão

entre os períodos letivos quase sempre compensou aqueles números, resultando

em uma média de 295,5 alunos evadidos por semestre, o que representa, em média,

8,16% de evasão por período letivo.

Desconsiderando as três primeiras transições, as quais, por apresentarem

número de evadidos extremamente altos (-700, -483 e -348), notadamente baixam a

média do período, encontramos uma média de 202,3 alunos evadidos por semestre,

representando, em média, 6,08% de evasão por período, que ainda pode ser

considerada uma alta taxa, dada a realidade atual da URCAMP de ter dificuldades

em aumentar seus índices de ingressantes.

Através do gráfico, podemos observar ainda que, após uma significativa

redução da evasão entre 2006/1 e 2007/2 e de uma relativa estabilidade entre

2007/2 e 2008/2, a partir da transição do 1º para o 2º semestre de 2008, a evasão

entrou em uma oscilação, indicando maior saída de alunos no meio do ano do que

na virada do ano. Além disso, observamos que essa oscilação caminha no sentido

do aumento da evasão, constituindo entre 2008/1-2008/2 e 2010/1-2010/2 um

crescimento de quase 50% na evasão de alunos (de 221 para 331).

A fim de deixar claras as constatações feitas, a Figura 26 sobrepõe as

principais variáveis.

55

Figura 26 – Sobreposição da evasão com os dados de matrículas. Fonte: dados primários

No gráfico mencionado, conforme já dito, é possível visualizar que, sozinha,

a diferença entre ingressos e formandos elevaria o número de alunos em cada

semestre, sendo quase sempre positiva. O que faz esse quantitativo de deslocar no

sentido contrário, o da redução, é a evasão de alunos. Assim, com base nas

informações lidas através dos dados apresentados e analisando o gráfico acima, é

possível chegar à conclusão que a evasão contribuiu de forma efetiva para a

redução do número de matrículas na universidade nos últimos anos, mostrando

também uma grave tendência de crescimento de suas taxas.

5.2.3 Número de disciplinas por aluno

O que ocorre muito também nas instituições de ensino superior, além da

evasão é a redução de disciplinas cursadas por cada aluno. Ou seja, os alunos

continuam na universidade, porém reduzem a sua carga horária, deixando de fazer

todas as disciplinas por semestre, gerando perda de receitas pela instituição.

Na pesquisa realizada com os alunos da universidade, uma das questões foi

a seguinte:

-800

-600

-400

-200

0

200

400

Ingressos - Formandos

EVASÃO

Diferença de matrículas

56

Questão 10 – Em geral, costuma fazer todas as disciplinas por semestre?

Os resultados encontrados são os constantes na Figura 27:

Figura 27 – Disciplinas por semestre. Fonte: dados primários

Conforme se observa, a grande maioria dos alunos indagados respondeu

que costuma cursar todas as disciplinas por semestre. Aos alunos que alegaram, em

geral, não cursarem todas as disciplinas, foi perguntado o porquê, sendo

encontradas as respostas constantes na Figura 28:

Justificativa Percentual de ocorrência Limitações financeiras 58,67% Falta de tempo 10,67% Coincidência de horários 12,00% Porque não daria vencimento 5,33% Sem justificativa 18,67%

Figura 28 – Justificativas de não cursar todas as disciplinas. Fonte: dados primários

Assim, ao menos relativamente à URCAMP, é possível considerar que as

causas para a esse tipo de fenômeno são as acima citadas. A essas justificativas,

segundo experiência empírica do autor, pode ser acrescentada ainda mais uma: a

disciplina deixada de cursar por faltar ao aluno outra disciplina que é pré-requisito

seja por não tê-la feito ou mesmo por não ter sido nela aprovado.

Além da pesquisa junto aos alunos, também foi realizado um levantamento

junto à universidade sobre o número de disciplinas por aluno, encontrando o

resultado constante na Figura 29, que é um misto de dados da universidade com

cálculos do autor.

57

CURSO Nº ALUNOS

Nº MATRÍC. EM

DISCIPL.

Nº DISC./

ALUNO

Nº DISCIPL.

DO CURSO

Nº SEM. DO

CURSO

Nº MÉDIO DISC./

SEMESTRE

% DISC./ ALUNO

SOBRE Nº MÉDIO DISC./ SEM

Administração 363 1607 4,4 43 8 5,4 82,36% Agronomia 92 609 6,6 72 9 8,0 82,74% Arquitetura & Urbanismo 124 598 4,8 66 10 6,6 73,07%

Artes Plásticas 32 232 7,3 42 6 7,0 103,57%

Ciências Biológicas 102 556 5,5 55 8 6,9 79,29%

Ciências Contábeis 112 466 4,2 41 8 5,1 81,18%

Ciências Sociais 11 65 5,9 42 7 6,0 98,48%

Comunicação Social 101 459 4,5 46 8 5,8 79,04%

Direito 502 2411 4,8 62 10 6,2 77,46% Educação Física 170 708 4,2 32 6 5,3 78,09%

Enfermagem 140 729 5,2 59 8 7,4 70,61% Engenharia Civil 52 252 4,8 68 10 6,8 71,27%

Farmácia 140 768 5,5 62 10 6,2 88,48% Fisioterapia 100 531 5,3 52 9 5,8 91,90% Letras 16 55 3,4 38 7 5,4 63,32% Matemática 22 76 3,5 39 7 5,6 62,00% Medicina Veterinária 385 2275 5,9 73 10 7,3 80,95%

Nutrição 57 295 5,2 51 9 5,7 91,33% Pedagogia 145 697 4,8 41 8 5,1 93,79% Psicologia 177 766 4,3 70 10 7,0 61,82% Sistemas de Informação 103 427 4,1 44 8 5,5 75,38%

TOTAL 2.946 14.582 5,0 52,3 8,4 6,2 80,29% Figura 29 – Número médio de disciplina por alunos. . Fonte: dados primários e secundários (SAIG, 2010)

A coluna “número de alunos” se refere ao número de alunos matriculados

nos cursos no semestre atual. Já a coluna “número de matrículas em disciplinas” se

refere à quantidade total de matrículas realizadas para cada curso, ou seja, se um

aluno está cursando 4 disciplinas, soma-se esse valor para ele, e assim

sucessivamente. Com esses dados, dividindo os números da segunda coluna pelos

da primeira é possível calcular o número médio de disciplinas por aluno para cada

curso, constante na coluna “número de disciplinas/aluno”.

Apesar de esse dado ser interessante para a análise de ocupação de cada

aluno relativo às disciplinas, ele não permite a comparação entre dois ou mais

cursos, pois cada um deles possui diferentes quantidades de disciplinas por

semestre. Assim, o autor resolveu realizar novo cálculo, através do levantamento do

58 número de disciplinas de cada curso e do número de semestres. Dividindo-se o

primeiro pelo segundo, se encontra a média de disciplinas por semestre que o aluno

de cada curso teria, caso cursasse todas as cadeiras (situação ideal). O resultado

dessa divisão encontra-se na coluna “número médio de disciplinas/semestre”. Esse

resultado foi utilizado como base de cálculo para identificar qual o percentual médio

de cada aluno no número de disciplinas (última coluna da tabela), conforme

constante na tabela acima e exposto na Figura 30.

Figura 30 – Percentual médio de ocupação sobre a situação ideal. Fonte: dados primários

Podemos então visualizar que dez cursos, quase 50% do total da

universidade, possuem média inferior a 80% das disciplinas por semestre, ou seja,

de cada cinco disciplinas que deveriam ser cursadas no semestre pelos alunos, em

média uma não está sendo realizada.

É sabido que, pela forma do cálculo, este não é um dado totalmente preciso,

devendo ser usado apenas para uma visão geral da ocupação dos alunos de cada

curso. No entanto, apesar disso pode-se concluir que grande parte dos alunos não

cursa todas as disciplinas por semestre, seja quais forem os motivos dessa

ocorrência.

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

59 5.3 GESTÃO DO MARKETING E RETENÇÃO DE CLIENTES NA URCAMP

5.3.1 Entrevista com o Pró-Reitor de Administração

Segundo o Pró-Reitor de Administração da URCAMP – Campus Bagé,

Professor João Paulo Lunelli, na instituição existe a mentalidade de que a

universidade, para fins de gestão, deve ser encarada como uma empresa

convencional, tratando o ensino como negócio. Porém, existe também a consciência

de que, por ter como objetivo o desenvolvimento regional, deve manter as atividades

comunitárias e filantrópicas. O fato de ser filantrópica, no entanto, não muda em

nada a maneira de se realizar a gestão do marketing da instituição, devendo a

universidade, segundo o professor, “melhorar a agressividade junto ao mercado,

utilizando todas as ferramentas de marketing disponíveis”. Abaixo estão elencadas

as principais características da URCAMP no tocante ao marketing e a retenção de

clientes, informações essas passadas pelo Prof. Lunelli:

a) Não existe um departamento de marketing, nem setor destinado

especificamente a esse fim. O que existe é um misto de comunicação e

marketing;

b) A universidade possui um Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI),

o qual é utilizado como planejamento estratégico, com estabelecimento

de missão, visão, objetivos e estratégias. No entanto, pelo desequilíbrio

financeiro existente atualmente, têm muitas dificuldades em cumprir o

planejado;

c) A universidade não possui um Plano de Marketing, estando o

planejamento dessa área incluído no PDI da universidade;

d) A URCAMP não possui um plano de marketing voltado especificamente

à retenção de clientes. Existem, porém, ações voltadas a esse fim,

através do oferecimento de descontos aos alunos;

e) Existe, na universidade, integração entre as pró-reitorias e demais

departamentos para execução dos objetivos e estratégias estabelecidos;

f) A URCAMP possui um banco de dados com informações relativas aos

alunos, atuais e evadidos. O sistema chama-se SAIG (Sistema de

Acesso a Informações Gerenciais) e vem sendo utilizado desde o início

dos anos 2000, com constantes atualizações. Entre os dados constantes

no sistema estão: perfil dos alunos, dados sobre número de matrículas,

60

ingressos e formandos, número de disciplinas por aluno, quantidade de

pagantes, entre outros;

g) A URCAMP utiliza seu banco de dados na tomada de decisões e nas

estratégias da empresa, inclusive para realização de projeções;

h) É aplicado, sistematicamente, o questionário de avaliação institucional,

que se constitui em pesquisas de satisfação com alunos, professores e

funcionários e permite a constante identificação das suas necessidades

e as principais demandas;

i) A universidade tem problemas na aplicação das teorias de marketing de

relacionamento, principalmente pela falta de uniformização de

procedimentos;

j) Os índices de evasão de alunos e número de matrículas têm sido alvo

de análise constante, realizando a universidade todos os esforços

possíveis para frear a tendência de perda de alunos;

k) A quantidade de alunos matriculados e a quantidade de disciplinas por

aluno têm trazido dificuldades financeiras para a universidade, sendo a

falta de capacidade de pagamento dos acadêmicos um dos principais

problemas;

l) Como reação aos índices de evasão e à diminuição das matrículas, a

cada semestre, novas ações têm sido materializadas, mas com efeito

nem sempre satisfatório;

m) A estratégia da URCAMP para diminuir a evasão de alunos tem sido

aumentar a oferta de bolsas e auxílios, ações estas que tem

apresentado resultado duvidoso. Os descontos não se mostram

eficientes para o aumento do número de alunos e, conseqüentemente, o

aumento das receitas;

n) A universidade tem investido em cursos de pós-graduação, a fim de

aumentar as suas receitas e manter os alunos que se formaram na

graduação;

o) A instituição tem difundido entre os diversos colaboradores e professores

a mentalidade de que os alunos são clientes e que devem ser tratados

como tal, porém é uma área que ainda apresenta problemas;

p) A universidade se preocupa com a qualidade, tendo como premissa

básica manter um corpo docente qualificado, além de estar sempre

61

melhorando as condições de atendimento ao aluno, principalmente

laboratórios e biblioteca.

q) Para fazer frente à nova realidade do mercado de ensino superior em

Bagé, com a presença das novas instituições, a universidade acredita

que deve preocupar-se principalmente com a qualidade, oferecendo

alternativas de financiamento e programas de auxílios.

5.3.2 Plano de Desenvolvimento Institucional

O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) é um documento exigido

pelo Ministério da Educação e Cultura (MEC) que serve como planejamento

estratégico das instituições de ensino superior. Nele é definida a sua missão, bem

como as estratégias para atingir suas metas e objetivos.

O PDI vigente da URCAMP foi elaborado para o qüinqüênio 2010-2014 e

consta no sítio eletrônico da universidade na internet para livre acesso do público.

Após a análise do mesmo, podem ser tiradas as seguintes conclusões,

relativamente ao marketing e à retenção de clientes:

a) Apesar de o documento ter estabelecido a missão e a visão da

universidade e ter traçado objetivos e metas para o seu

desenvolvimento, não existe a pormenorização dos mesmos, através do

estabelecimento de estratégias e ações estratégicas que possibilitem

realmente colocar na prática o que foi traçado pela instituição.

b) Não há o estabelecimento de objetivos e estratégias voltados à retenção

dos clientes.

5.4 A URCAMP PELOS ALUNOS

Como já falado neste trabalho, uma das causas da evasão de clientes em

qualquer empresa é a insatisfação dos mesmos, seja quais forem as suas causas.

As questões utilizadas para mensurar as opiniões dos acadêmicos da URCAMP –

Campus Bagé, bem como seu nível de satisfação, constam no Apêndice A, números

11 a 16, e estão apresentadas a seguir.

A fim de delimitar a ocorrência das respostas para os diversos perfis de

alunos existentes na universidade, para cada questão foi feito também o cruzamento

com as questões iniciais do questionário, referentes a curso, semestre, idade, setor

profissional, cidade e posse de bolsa ou financiamento. Para simplificar a

62 apresentação e tendo em vista que, com relação ao tema deste estudo, interessa

somente os dados negativos, os quais podem gerar evasão, nos gráficos

apresentados para estes cruzamentos constam apenas os índices de ocorrência das

respostas negativas. Os gráficos de cruzamento constam no Apêndice C e a análise

feita sobre cada um deles consta logo abaixo, agrupada segundo as perguntas.

5.4.1 Visão da URCAMP pelos alunos

Questão 11 – Como vê a URCAMP?

Relativamente a essa questão, aos alunos foram oferecidas três opções de

resposta, as quais se encontram na Figura 31, juntamente com a sua ocorrência na

pesquisa.

Figura 31 – Como vê a URCAMP? Fonte: dados primários

É possível observar que a grande maioria dos alunos (66,23%) considera

que a universidade se encontra ainda em desenvolvimento, em uma jornada junto à

busca de qualidade no ensino. No entanto, existe também um dado preocupante:

12,25% dos acadêmicos acreditam que a URCAMP é “uma universidade fraca e

sem qualidade no ensino”. Para qualquer empresa, seja ela instituição de ensino ou

não, esse pode ser considerado um sinal de futura evasão.

Na análise dos cruzamentos da presente questão com o perfil dos alunos,

foram retiradas as seguintes conclusões:

12,25%

66,23%

12,25%

9,27% Uma universidade forte e com qualidade no ensino

Uma universidade buscando qualidade no ensino

Uma universidade fraca e sem qualidade no ensino

Não respondeu

63

a) Cursos de Pedagogia, C. Contábeis, Administração e Direito com maior

incidência de resposta negativa (27,78%, 21,43%, 20,45% e 18,33%,

respectivamente). Esses cursos fazem elevar a média da URCAMP, pois

os demais tem incidência dessa resposta inferior ao índice de 12,25%

apresentado pela universidade;

b) Alunos do 1º e 2º semestre com menor incidência de resposta negativa

(6,80%), menos da metade dos índices apresentados pelos demais

semestres, todos acima de 14%;

c) Maior taxa de incidência de resposta negativa em acadêmicos entre 22 e

25 anos (14,77%) e com mais de 30 (16,28%), que fizeram elevar a

média da URCAMP;

d) Entre os funcionários públicos federais, 36% enxergam a universidade

de forma negativa, índice quase três vezes superior à média da

universidade (12,25%);

e) Alunos da cidade de Pinheiro Machado apresentaram índice de 33,33%

de respostas negativas. As demais permaneceram próximas à média

geral ou abaixo;

f) Maior incidência de resposta negativa naqueles alunos que disseram

possuir FIES (25%) e naqueles que alegaram cursar alguma disciplina

grátis (20%);

g) Dentre os alunos que alegaram possuir bolsa, 42,86% dos possuidores

de convênio com o exército tiveram resposta negativa. Aqueles que

possuem PROPEN tiveram índice também alto, porém um pouco inferior,

33,33%.

5.4.2 Preocupação da URCAMP com a qualidade de ensino e atendimento

Questão 12 – Você considera que a URCAMP se preocupa com a qualidade do ensino e do atendimento aos alunos?

Relativamente a essa questão, aos alunos foram oferecidas duas opções de

resposta, as quais se encontram na Figura 32, juntamente com a sua ocorrência na

pesquisa.

64

Figura 32 - Você considera que a URCAMP se preocupa com a qualidade do ensino e do atendimento aos

alunos? Fonte: dados primários

A maior parte dos alunos (75,83%) considera que a URCAMP têm como

preocupação a qualidade do ensino e do atendimento aos acadêmicos. Porém, o

índice de resposta negativa, na opinião deste autor, deve ser encarado como alto,

muito acima do ideal. Ora, por ser uma universidade séria e comprometida, todos

sabemos que a URCAMP têm a qualidade do ensino e o atendimento como

preocupação constante. Porém, não é essa a fotografia que 22,19% dos alunos

estão fazendo. Se considerarmos que o aluno arca com custos para estudar

(dinheiro, tempo, etc), caso ele considere que sua instituição não pensa em

qualidade, estará seriamente inclinado a abandoná-la.

No cruzamento com o perfil dos acadêmicos, foram tiradas as seguintes

informações dos gráficos.

a) Houve grande incidência de resposta negativa nos cursos de

Comunicação Social e Agronomia (acima de 50%). Engenharia Civil,

Arquitetura & Urbanismo, Direito e Pedagogia tiveram esses índices

entre 25% e 35%;

b) Os alunos do 1º e 2º semestre, igualmente à questão anterior,

apresentaram menor taxa de resposta negativa;

c) A incidência de resposta negativa aumenta conforme a idade dos

acadêmicos;

75,83%

22,19%

1,99%

Sim

Não

Não respondeu

65

d) Funcionários públicos federais também têm mais incidência de resposta

negativa (44%);

e) Os possuidores de convênio com o exército e bolsa pelo PROPEN tem

altas taxas de resposta negativa (42,86% e 33,33%).

Aos alunos que responderam negativamente à questão, foi perguntado o

porquê, sendo encontradas diversas respostas diferentes, as quais foram agrupadas

segundo sua natureza. Constam abaixo as principais justificativas surgidas:

a) Problemas com professores, aulas e avaliações (29,85%):

- Falta e atraso de professores

- Falta de aulas

- Liberação antes do término das aulas

- Problemas de didática

- Falta de atualização, experiência prática e qualificação dos professores

- Professores descompromissados e descomprometidos

- Métodos de avaliação ruins

- Método de ensino sem planejamento

- Alunos não se sentem motivados a assistir às aulas

b) Problemas com a reitoria ou gestão da universidade (10,45%);

- Não pagamento dos professores, o que reflete no ensino

- Falta de interesse

c) Problemas com instalações ou infra-estrutura:

- Falta de instalações adequadas

- Falta de equipamentos para as aulas

d) Problemas de ouvidoria:

- Universidade não ouve as reclamações dos alunos

5.4.3 Atendimento das necessidades dos alunos

Questão 13 – De maneira geral, suas necessidades são atendidas pela URCAMP?

Relativamente a essa questão, aos alunos foram oferecidas duas opções de

resposta, as quais se encontram na Figura 33, juntamente com a sua ocorrência na

pesquisa.

66

Figura 33 - De maneira geral, suas necessidades são atendidas pela URCAMP? Fonte: dados primários

Como pode ser observado, 79,47% dos alunos responderam que suas

necessidades, de maneira geral, são atendidas pela URCAMP. Porém, 18,54%

consideram que suas necessidades não são atendidas. Como pode ser visto, a

questão não traz um meio-termo. Portando, pode-se concluir que, aqueles que

responderam negativamente, acreditam que a maior parte de suas necessidades

não é atendida, podendo estas ser relativas ao ensino, serviços, conforto, entre

outros. As informações tiradas do cruzamento da questão com o perfil dos alunos

são as seguintes:

a) Metade dos alunos do curso de Comunicação Social respondeu

negativamente;

b) Os cursos de Agronomia, Engenharia Civil e Enfermagem tiveram

índices de resposta negativa acima de 29%;

c) Os alunos dos semestres iniciais (1º e 2º) dos cursos novamente tiveram

os índices mais baixos de resposta negativa, 13,59%;

d) Os acadêmicos com até 18 anos tiveram os menores índices negativos

(9,38%) e os alunos com idade entre 26 e 30 anos, tiveram os maiores

índices (27,91%);

e) Os empresários e autônomos tiveram os maiores índices de não

atendimento das necessidades, 28,57%;

79,47%

18,54%

1,99%

Sim

Não

Não respondeu

67

f) 50% dos alunos com FIES disseram não ter suas necessidades

atendidas;

g) Um quarto dos alunos que são funcionários ou dependentes de

funcionário disseram não serem atendidos pela universidade.

Aos alunos que responderam negativamente à questão, foi perguntado o

porquê, sendo encontradas diversas respostas diferentes, as quais foram agrupadas

segundo sua natureza. Constam abaixo as principais justificativas surgidas:

a) Problemas com o ensino, professores e aulas (23,21%):

- Falta de aulas

- Liberação antes do término das aulas

- Falta de qualidade no ensino

- Didática ruim

- Falta de comunicação entre professores e alunos

- Preparação aquém no necessário para enfrentar o mercado de trabalho

b) Problemas com instalações ou infra-estrutura (21,43%):

- Falta de instalações adequadas

- Falta de equipamentos para as aulas

- Laboratórios mal equipados

- Biblioteca fraca, com livros em pouca quantidade e desatualizados

5.4.4 Visão dos alunos sobre as políticas de retenção da universidade

Questão 14 – Como classifica o esforço feito pela universidade para manter os alunos existentes?

Para essa pergunta foram oferecidas cinco opções de resposta, as quais

tiveram a sua ocorrência apresentada na Figura 34.

Como é possível observar, mais da metade dos alunos considerou que o

esforço da universidade para manter seus alunos é “Ótimo” ou “Bom”. Porém,

38,08% dos acadêmicos consideraram ser “Regular” esse esforço, provavelmente

considerando que a URCAMP deveria fazer mais nesse sentido. “Ruim” foi a

resposta de 5,30% dos entrevistados.

68

Figura 34 - Como classifica o esforço feito pela universidade para manter os alunos existentes? Fonte:

dados primários

Considerando serem negativas as respostas “Regular” e “Ruim” o

cruzamento dos diversos perfis foi feito com essas duas opções de resposta, sendo

tiradas as seguintes informações:

a) 83,33% dos alunos de Comunicação Social consideram o esforço da

universidade “Regular” ou “Ruim”;

b) Os maiores índices da resposta “Ruim” foram nos cursos de Arquitetura

& Urbanismo (20%), Agronomia (18,18%) e Nutrição (14,29%);

c) Os alunos dos semestres finais (7º em diante) tiveram os maiores

índices de respostas “Regular” ou “Ruim” (60,81%) e, junto com os

alunos dos 3º e 4º semestres, obteve índices de resposta “Ruim” acima

de 8%;

d) Os alunos com mais de 30 anos apresentaram os piores resultados, com

46,51% de resposta “Regular” e 6,98% de resposta “Ruim”;

e) Os funcionários públicos federais apresentaram os piores resultados,

com 16% de resposta “Ruim”;

f) Todas as respostas “Ruim” partiram de alunos de Bagé e Dom Pedrito

as quais tiveram, respectivamente 47,64% e 48% de ocorrências de

“Regular” ou “Ruim”;

g) Os alunos com FIES e aqueles que fazem disciplinas gratuitamente

tiveram, respectivamente, 12,50% e 14,29% de resposta “Ruim”;

8,28%

47,68%

38,08%

5,30%

0,66%

Ótimo

Bom

Regular

Ruim

Não respondeu

69 5.4.5 Relação custo/benefício do curso superior na URCAMP

Questão 15 – Se for analisar a relação custo / benefício, nas condições atuais, vale a pena fazer um curso superior na URCAMP?

A esse questionamento, os acadêmicos escolheram entre duas alternativas,

as quais estão representadas na Figura 35 com o seu percentual de ocorrência.

Figura 35 - Se for analisar a relação custo / benefício, nas condições atuais, vale a pena fazer um curso

superior na URCAMP? Fonte: dados primários

Como se pode notar, nessa questão houve um percentual extremamente

alto de alunos que consideraram que os benefícios em fazer o seu curso superior na

URCAMP não compensam os custos, sejam eles de qualquer natureza. Esse índice

de 33,44% representa cerca de 1/3 de todos os acadêmicos da universidade.

Realizando a comparação com as demais questões de opinião e satisfação

realizadas, essa foi a que apresentou o pior resultado.

Após análise nos gráficos de cruzamento com os diversos perfis de

acadêmicos, identificam-se as seguintes informações:

65,23%

33,44%

1,32%

Sim

Não

Não respondeu

70

a) Quatro cursos apresentaram percentual de resposta negativa igual ou

superior a metade de seus acadêmicos: Engenharia Civil (66,67%),

Comunicação Social (58,33%), Arquitetura & Urbanismo (53,33%) e

Fisioterapia (50%);

b) O percentual de resposta negativa aumenta conforme os alunos estão

mais adiantados em seus cursos. Os alunos a partir do 7º semestre

foram os que apresentaram o maior índice (39,19%);

c) Os acadêmicos que somente estudam e os funcionários públicos

federais são os que mais respostas negativas apresentaram (41% e

40%, respectivamente);

d) Os alunos que não possuem bolsa tiveram 46,28% de resposta negativa,

sendo esse o grupo que teve maior incidência dessa resposta;

e) Dentre os bolsistas, aqueles que as têm pelo PROPEN e pelo DCE

apresentaram os mais altos índices de resposta negativa (66,67% e

50%, respectivamente).

5.4.6 Grau de satisfação

Além de questões específicas de opinião dos acadêmicos da URCAMP, os

mesmos também foram questionados sobre seu grau de satisfação em relação a

cinco quesitos, apresentados a seguir. Além da exibição dos dados gerais da

universidade, para estes questionamentos também foi feito cruzamento com os

cursos, a fim de identificar quais os cursos que apresentam maiores índices de

respostas negativas. Em linhas gerais, houve uma incidência muito alta de alunos

que não estão nem satisfeitos nem insatisfeitos (entre 22% e 33% das respostas

obtidas).

5.4.6.1 Curso (currículo, coordenação, atividades de pesquisa e extensão, etc)

Com relação ao curso, a Figura 36 mostra a distribuição das respostas.

Como se pode notar, nos dados gerais da universidade, a grande maioria dos

acadêmicos respondeu de maneira positiva, sinalizando que estão Satisfeitos ou

Totalmente Satisfeitos. No entanto, somando-se as repostas menos favoráveis

chega-se a soma de 7,94% taxa esta a qual se deve dar atenção. Detalhando as

repostas, na Figura 37 as temos por curso.

71

Figura 36 – Nível de satisfação com o curso. Fonte: dados primários

Figura 37 – Nível de satisfação com o curso – respostas negativas por curso. Fonte: dados primários

Como se pode observar, em alguns cursos existem índices de insatisfação

importantes, superiores a média da universidade. Cursos como Agronomia,

Engenharia Civil, Comunicação Social, Arquitetura & Urbanismo e Enfermagem na

soma das duas respostas de insatisfação (Insatisfeito e Totalmente Insatisfeito),

obtiveram percentuais superiores a 10%.

5.4.6.2 Professores

Na variável “professores”, a média geral da URCAMP foi semelhante aos

índices encontrados para o item anterior (curso), e está apresentada na Figura 38.

10,26%

59,27%

22,52%

6,95%

0,99%

Totalmente Satisfeito

Satisfeito

Nem Satisfeito Nem Insatisfeito

Insatisfeito

Totalmente insatisfeito

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%

URC

AM

PA

dmin

istr

ação

Agro

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t. e

Urb

an.

C. B

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S. d

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form

ação

Vete

riná

ria

Tota

l ger

al

Nem Satisfeito Nem Insatisfeito

Insatisfeito

Totalmente insatisfeito

72

Figura 38 – Nível de satisfação com os professores. Fonte: dados primários

No cruzamento com os cursos, os índices foram os apresentados na Figura

39. Nesta análise, se destacam os índices de insatisfação dos cursos de Engenharia

Civil, Veterinária e Direito, os quais, somadas as duas respostas negativas,

obtiveram índices de, respectivamente, 33,33%, 12% e 11,67%.

Figura 39 - Nível de satisfação com os professores – respostas negativas por curso. Fonte: dados primários

5.4.6.3 Gestão da universidade

Nas respostas de satisfação sobre a gestão da universidade, encontramos

dados extremamente preocupantes, como pode ser visto na Figura 40.

10,93%

57,62%

24,17%

6,62%

0,66%

Totalmente Satisfeito

Satisfeito

Nem Satisfeito Nem Insatisfeito

Insatisfeito

Totalmente insatisfeito

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%

URC

AM

PA

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Agr

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gia

S. d

e In

form

ação

Vet

erin

ária

Tota

l ger

al

Nem Satisfeito Nem Insatisfeito

Insatisfeito

Totalmente insatisfeito

73

Figura 40 – Nível de satisfação com a gestão da universidade. Fonte: dados primários

Os alunos que se declararam Insatisfeitos ou totalmente insatisfeitos

representam 23,84% do total. Essas respostas, além de serem preocupantes,

conforme conclusão do autor, mostram claramente o envolvimento dos alunos com a

universidade, não apenas no ensino, mas também na área administrativa, ocorrência

típica em uma instituição que tem envolvimento direto com a sua região. Os índices

de satisfação, somados, não passam de 44,71%.

Figura 41 - Nível de satisfação com a gestão da universidade – respostas negativas por curso. Fonte: dados

primários

4,64%

40,07%

31,46%

17,22%

6,62%

Totalmente Satisfeito

Satisfeito

Nem Satisfeito Nem Insatisfeito

Insatisfeito

Totalmente insatisfeito

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%

URC

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Info

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eral

Nem Satisfeito Nem Insatisfeito

Insatisfeito

Totalmente insatisfeito

74

Conforme Figura 41, a maior incidência de insatisfação ocorreu nos cursos

de Comunicação Social, Engenharia Civil, Agronomia e Direito, com 30% ou mais na

soma das duas repostas, destacando-se o primeiro, que obteve 58,34%, e o curso

de Agronomia, onde 27,27% dos alunos se declararam totalmente insatisfeitos.

5.4.6.4 Serviços prestados ao aluno

Com relação aos serviços, conforme a Figura 42, também houve nos dados

gerais da universidade grande ocorrência de resposta negativas, totalizando 15,90%

das respostas.

Figura 42 – Nível de satisfação com os serviços ao aluno. Fonte: dados primários

Figura 43 – Nível de satisfação com os serviços ao aluno – respostas negativas por curso. Fonte: dados

primários

5,30%

46,69%32,12%

13,91%

1,99%

Totalmente Satisfeito

Satisfeito

Nem Satisfeito Nem Insatisfeito

Insatisfeito

Totalmente insatisfeito

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%

URC

AMP

Adm

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Urb

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C. B

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oter

apia

Nut

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gia

S. d

e In

form

ação

Vet

erin

ária

Tota

l ger

al

Nem Satisfeito Nem Insatisfeito

Insatisfeito

Totalmente insatisfeito

75

Dentro dos cursos (Figura 43), destacam-se os de Engenharia Civil,

Agronomia e Comunicação Social, todos apresentando mais de 30% de ocorrência

nas duas repostas negativas, sendo que o primeiro totalizou 50% de respostas

dessa natureza.

5.4.6.5 Instalações

Dentre as cinco variáveis submetidas à pesquisa de grau de satisfação, a

que mostrou maior número de ocorrências negativas foi aquela referente às

instalações da universidade, dados estes apresentados na Figura 44.

Figura 44 – Nível de satisfação com as instalações. Fonte: dados primários

Conforme pode ser observado, no total apenas 36,09% dos acadêmicos

declarou estar satisfeito ou totalmente satisfeito com as instalações, enquanto

32,78% disseram estar insatisfeitos ou totalmente insatisfeitos. Além disso, essa

também foi a variável que apresentou o maior índice da resposta “Totalmente

Insatisfeito” (8,61%).

Dentre os cursos da universidade, conforme Figura 45, os que

apresentaram os piores resultados foram Comunicação Social, Arquitetura &

Urbanismo, Nutrição e Sistemas de Informação, todos acima de 40% de respostas

negativas.

3,64%

32,45%

31,13%

24,17%

8,61%

Totalmente Satisfeito

Satisfeito

Nem Satisfeito Nem Insatisfeito

Insatisfeito

Totalmente insatisfeito

76

Figura 45 – Nível de satisfação com as instalações – repostas negativas por curso. Fonte: dados primários

5.4.7 Análise da pesquisa com os alunos

Analisando de maneira geral as diversas questões propostas aos

acadêmicos da URCAMP – Campus Bagé, podem ser tiradas as seguintes

conclusões:

a) Alguns cursos se destacaram negativamente, apresentando resultados

ruins em várias das questões propostas. Os cursos que mais se

destacaram negativamente, na ordem do número de destaques, foram:

Comunicação Social (8), Engenharia Civil (7), Agronomia (6), Arquitetura

& Urbanismo (5) e Direito (4);

b) O funcionalismo público federal foi o setor profissional que mais se

destacou com respostas negativas;

c) Dentre os bolsistas, os possuidores de bolsa através do PROPEN e de

convênio com o exército apresentaram as maiores quantidades de

destaques por resposta negativa, juntamente com os alunos possuidores

de FIES;

d) Os percentuais de respostas negativas aumentam conforme a idade dos

acadêmicos;

e) Os percentuais de respostas negativas aumentam conforme os alunos

avançam em seu curso, sendo que os acadêmicos dos 1º e 2º semestres

apresentaram os maiores índices de respostas positivas;

f) Quase metade dos alunos que não possuem nenhum tipo de bolsa, na

relação custo/benefício, considera não valer a pena o curso superior na

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%

URC

AMP

Adm

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Urb

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C. B

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apia

Nut

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oPe

dago

gia

S. d

e In

form

ação

Vet

erin

ária

Tota

l ger

al

Nem Satisfeito Nem Insatisfeito

Insatisfeito

Totalmente insatisfeito

77

URCAMP. Ou seja, acreditam que os custos (principalmente financeiros)

não são compensados pela formação que recebem;

g) Houve uma considerável quantidade de reclamações sobre professores,

aulas e avaliações, bem como sobre instalações e infra-estrutura dos

cursos.

78 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

6.1 ANÁLISE DO MARKETING E DA RETENÇÃO DE CLIENTES NA URCAMP Após a pesquisa realizada, no confronto do resultado encontrado com a

teoria mercadológica, chega-se às seguintes conclusões:

a) A URCAMP hoje pertence a um grande grupo de instituições de ensino

superior do Brasil que não acompanharam a evolução do seu mercado

como deveriam. Falta à universidade parar para pensar num novo rumo

a ser seguido, baseado em dados concretos e norteado por um

planejamento adequado;

b) A inexistência de um departamento de marketing na universidade para

lidar especificamente com as questões referentes à identificação de

necessidades e demandas do mercado, acompanhamento do nível de

satisfação dos clientes e retenção de alunos provavelmente em muito

contribui para as dificuldades de retenção dos alunos;

c) A URCAMP se encontra hoje em um ciclo vicioso, onde os poucos

investimentos em marketing são causados pela falta de recursos

financeiros. Estes, por sua vez, em boa parte têm como causa a

diminuição do número de alunos, a qual poderia ser amenizada com

investimentos em marketing;

d) Conforme análise da evolução do número de matrículas, ingressos e

formandos, a evasão é uma das grandes responsáveis pela redução do

número de alunos na universidade nos últimos anos.

e) Considerando que o abandono dos cursos e a diminuição de alunos é

um grande problema enfrentado pela universidade, o PDI deveria

contemplar objetivos e estratégias específicas para retenção de alunos;

f) Tendo em vista que a iniciativa de oferecimento de bolsas e descontos

aos alunos não tem se mostrado suficiente, é necessário concentrar

esforços para achar novas maneiras de evitar a evasão.

g) A URCAMP está com a sua imagem extremamente prejudicada junto

aos alunos, sendo que muitos a consideram uma universidade fraca e

que não se preocupa com qualidade do ensino e do atendimento, além

de muitos deles acreditarem que não vale a pena realizar os cursos que

oferece.

79 6.2 SUGESTÕES À UNIVERSIDADE

Norteado pelas teorias de gestão e mercadológicas consagradas, baseado

no trabalho realizado e ciente, porém, das limitações desta pesquisa, o autor tomou

a liberdade de elaborar um rol de sugestões que poderiam ser acatadas pela

universidade para aprimorar a retenção de seus acadêmicos:

a) Criação de um departamento de marketing, com atuação em toda a

URCAMP – Campus Bagé, a fim profissionalizar dentro da universidade

esta área tão importante da gestão, de tamanho adequado ao porte da

universidade, que tenha como principais funções a análise constante do

mercado – incluindo ambientes como econômico, demográfico e social –

identificação de demandas e necessidades existentes, desenvolvimento

de pesquisas de satisfação e avaliação institucional, definição e controle

de estratégias de marketing, controle de ingressos e evasão,

comunicação, entre outras;

b) Incentivo à participação das diversas pró-reitorias na definição de

estratégias para combate à evasão;

c) Criação de um plano de combate à evasão, através do estabelecimento

de objetivos, metas e estratégias relacionadas ao tema, que force a

universidade a enfrentar o assunto. Essas definições deveriam ser

incluídas no PDI da universidade;

d) Conscientização de professores e funcionários da importância de tratar

adequadamente os alunos, os considerando como clientes. Os

professores devem ser treinados nesse sentido, pois a “hora da verdade”

ocorre com eles. Portando, devem saber o que fazer para satisfazer e

reter os clientes;

e) Implementação de práticas relacionadas ao controle de qualidade dos

serviços oferecidos pela universidade, tais como ensino e atendimento;

f) Levantamento de necessidades relativas à estruturação dos cursos;

g) Estudo exaustivo da redução do número de matrículas observada nos

últimos semestres, para se descobrir principalmente suas reais causas e

definir maneiras de pelo menos estabilizar esse número;

h) Identificação do perfil dos alunos que mais evadem (idade, bolsista ou

não, semestre, curso, etc.);

80

i) Aprofundamento das pesquisas desenvolvidas neste trabalho, com a

identificação do porquê de alguns grupos apresentarem mais dados

positivos ou negativos nas perguntas de opinião e satisfação;

j) Implantação de sistema de controle de evasões, através da criação de

“óbices burocráticos”, que permita à universidade saber o porquê da

saída de alunos e possa evitá-la a tempo. Uma prática que poderia

funcionar seria a necessidade do aluno conversar com o coordenador de

curso previamente à solicitação de evasão. Se o aluno evadir na

transição entre dois semestres, ou seja, não realizar a rematrícula,

poderia se estabelecer um contato por telefone para saber os motivos da

evasão e tentar resgatá-lo;

k) Implantação de controle do número de disciplinas cursadas por aluno,

evitando que acadêmicos deixem de fazer todas as disciplinas

disponíveis para ele no semestre. Ao observar a rematrícula de um aluno

nessas condições, a universidade poderia convencê-lo a fazer todas as

disponíveis, custeando, por exemplo, metade de uma disciplina, para

que o aluno faça o semestre completo;

l) Implantação de maior controle sobre quem está recebendo a bolsa e se

realmente é necessitado, tendo em vista que a estratégia de

oferecimento de bolsas e descontos, segundo o Prof. Lunelli, não tem se

mostrado eficiente;

m) Ampliação de cursos de pós-graduação na universidade, a qual parece

ser uma boa estratégia para manter os clientes após a formação e

aumentar as receitas;

n) Ampliação da divulgação do FIES na universidade, que é uma excelente

alternativa de financiamento, a juros baixos, para quem não pode arcar

momentaneamente com os custos do ensino superior;

o) Estudo das seguintes hipóteses do autor:

- A evasão pode estar ocorrendo com mais ênfase nos

semestres iniciais, particularmente após o 2º semestre, pois os

índices de satisfação são piores após este período letivo,

indicando que, alguns alunos podem já ter evadido;

- A evasão ao longo dos semestres de um curso não deve ser

linear. Provavelmente deve formar uma curva gráfica. Isso pode

81

ocorrer porque ela possivelmente diminui bastante após a

primeira metade do curso, já que muitos alunos já passam a

considerar que vale mais a pena finalizar o curso do que

abandoná-lo. Deve existir um ponto em que a evasão aumenta

ao longo do curso e outro em que passa a diminuir. Se a

hipótese se confirmar, seria interessante montar um sistema de

auxílio voltado para esse trecho dos cursos em que a evasão

ocorre com mais freqüência;

- A evasão entre alunos que não possuem bolsa provavelmente

deve ser maior, dadas as dificuldades financeiras dos

acadêmicos de ensino superior de Bagé;

- Muitos bolsistas podem ser alunos que não mais necessitam

do auxílio. Podem ter saído, por exemplo, da situação em que

estavam quando o receberam, causando perda de receitas pela

universidade e impedindo que alunos realmente necessitados

ingressem na universidade;

- Muitos ex-alunos podem não fazer os cursos de pós-graduação

disponíveis por desconhecimento, já que não há muita

divulgação dos mesmos entre os formandos (experiência

empírica obtida pelo autor no curso de Administração).

82

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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84

APÊNDICE A – Questionário com os alunos

1- Qual o seu curso? ___________________________________________ 2- Qual semestre está cursando? (semestre em que cursa a maioria das disciplinas)

a) 1º ou 2º semestre b) 3º ou 4º semestre c) 5º ou 6º semestre d) A partir do 7º semestre

3- Qual a sua idade? a) Até 18 anos b) 19 a 21 anos c) 22 a 25 anos d) 26 a 30 anos e) Mais de 30 anos

4- Em que setor profissional atua? a) Estagiário (empresa pública ou particular) b) Empresário/autônomo c) Empregado de empresa particular d) Funcionário público federal e) Funcionário público estadual f) Funcionário público municipal g) Somente estudo

5- Qual a renda mensal total aproximada em sua família? a) Até R$ 546,57 b) Entre R$ 546,58 e R$ 1.639,71 c) Entre R$ 1.639,72 e R$ 3.279,42 d) Entre R$ 3.279,43 e R$ 5.465,70 e) Acima de R$ 5.465,70

6- Qual o número de pessoas na sua família que vive com essa renda?

7- Mora em qual cidade? a) Aceguá b) Bagé c) Candiota d) Dom Pedrito e) Hulha Negra f) Pinheiro Machado g) Outra: ____________________________________

8- Possui algum tipo de bolsa ou financiamento? a) Sim, PROUNI b) Sim, PROESC c) Sim, FIES d) Sim, convênio com o exército e) Sim, faço (____) disciplina(s) de graça (nº de

disciplinas) f) Sim, outra: ____________________________ g) Não

9- Porque decidiu fazer curso superior? (marque somente uma resposta)

a) Porque acredito que o curso superior é importante para a realização profissional em qualquer área

b) Porque quero seguir na carreira acadêmica c) Somente por causa do diploma de curso superior,

porque abre mais portas e propicia um salário melhor

d) Pressão familiar para prosseguir nos estudos e fazer um curso superior

e) Outro: ___________________________________

10- Em geral, costuma fazer todas as disciplinas por semestre?

a) Sim b) Não. Por quê? _____________________________

_________________________________________ 11- Como vê a URCAMP?

a) Uma universidade forte e com qualidade no ensino b) Uma universidade buscando qualidade no ensino c) Uma universidade fraca e sem qualidade no ensino d) Não respondeu

12- Você considera que a URCAMP se preocupa com a qualidade do ensino e do atendimento aos alunos?

a) Sim b) Não. Por quê? ____________________________

_________________________________________

13- De maneira geral, suas necessidades são atendidas pela URCAMP?

a) Sim b) Não. Por quê? __________________________

_________________________________________

14- Como classifica o esforço feito pela universidade para manter os alunos existentes?

a) Ótimo b) Bom c) Regular d) Ruim

15- Se for analisar a relação custo x benefício, nas condições atuais, vale a pena fazer um curso superior na URCAMP?

a) Sim b) Não

16- Qual o seu grau de satisfação em relação aos itens abaixo? (MARQUE, PARA CADA ITEM, UM “X” NA COLUNA REFERENTE AO SEU NÍVEL DE SATISFAÇÃO)

ASPECTOS SITUAÇÃO

Totalmente Satisfeito Satisfeito Nem Satisfeito

Nem Insatisfeito Insatisfeit

o Totalmente Insatisfeito

Curso (currículo, coordenação, atividades de pesquisa e extensão, etc)

Professores Gestão da Universidade Serviços prestados ao aluno Instalações

17-Existe algo (NÃO COMENTADO NO QUESTIONÁRIO) que queira relatar em relação à universidade que poderia ser melhorado? ____________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________

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85

APÊNDICE B – Entrevista com o Pró-Reitor de Administração

Nº PERGUNTA

1 Em sua opinião como gestor de uma universidade, qual a realidade do mercado de ensino superior na cidade de Bagé e região?

2 A URCAMP possui um banco de dados com informações relativas aos alunos? 3 Esse banco de dados é utilizado na tomada de decisões e nas estratégias da empresa?

4 Acredita que as universidades, para fins de gestão, devem ser tratadas como empresas convencionais?

5 Acredita que o fato da URCAMP ser uma entidade filantrópica, sem fins lucrativos, muda em alguma coisa a gestão de marketing da universidade?

6 Existe um departamento de marketing na universidade?

7 A universidade possui um planejamento estratégico, com estabelecimento de missão, visão, objetivos e estratégias? Está conseguindo cumpri-lo?

8 Poderia relatar quais são, atualmente, os principais pontos fracos e fortes e as principais oportunidades e ameaças para a URCAMP?

9 A universidade possui um plano de marketing em geral? 10 A universidade possui um plano de marketing voltado especificamente à retenção de clientes?

11 Existe na URCAMP integração entre as pró-reitorias e demais departamentos para execução dos objetivos e estratégias estabelecidos?

12 A universidade possui em seu banco de dados o perfil dos seus clientes?

13 São feitas pesquisas de satisfação com alunos dos cursos de graduação para obter o feedback das práticas da universidade?

14 A URCAMP tem buscado identificar constantemente as necessidades dos alunos? 15 O marketing de relacionamento é aplicado na universidade? Como? 16 URCAMP tem controlado os índices de evasão de alunos e número de matrículas? 17 Como tem reagido de imediato aos índices levantados?

18 A quantidade de alunos matriculados e a quantidade de disciplinas por aluno têm trazido dificuldades financeiras para a universidade?

19 O que a URCAMP tem feito na prática para diminuir a evasão de alunos? 20 A URCAMP busca formas de manter o aluno mesmo após a formação? 21 A URCAMP proporciona algum tipo de desconto no valor das mensalidades? 22 A oferta de descontos tem sido uma boa estratégia?

23 Existe entre os diversos colaboradores e professores da URCAMP a mentalidade de que os alunos são clientes e que devem ser tratados conforme orientam as teorias existentes sobre o tema?

24 Como o senhor encara a qualidade nas instituições de ensino superior? Na URCAMP ela costuma ser uma preocupação de todos os funcionários e professores?

25 Em relação ao surgimento da Universidade Federal do Pampa (UNIPAMPA): Ela é encarada como uma parceira ou uma concorrente?

26 Ela é uma ameaça à sobrevivência da URCAMP?

27 Quais são as políticas da URCAMP para fazer frente à nova realidade com a presença da novas instituições de ensino superior em Bagé e região?

86

APÊNDICE C – Gráficos de apoio

Questão 11

Figura 46 – Como vê a URCAMP? – cruzamento com curso. Fonte: dados primários

Figura 47 – Como vê a URCAMP? – cruzamento com semestre. Fonte: dados primários

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

URC

AM

PA

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Vete

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Uma universidade fraca e sem qualidade no ensino

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

18,00%

Uma universidade fraca e sem qualidade no ensino

87

Figura 48 – Como vê a URCAMP? – cruzamento com idade. Fonte: dados primários

Figura 49 – Como vê a URCAMP? – cruzamento com setor profissional. Fonte: dados primários

0,00%2,00%4,00%

6,00%8,00%

10,00%12,00%14,00%16,00%18,00%

Uma universidade fraca e sem qualidade no ensino

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

Uma universidade fraca e sem qualidade no ensino

88

Figura 50 – Como vê a URCAMP? – cruzamento com cidade. Fonte: dados primários

Figura 51 – Como vê a URCAMP? – cruzamento com posse de bolsa ou financiamento. Fonte: dados

primários

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

Uma universidade fraca e sem qualidade no ensino

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

Uma universidade fraca e sem qualidade no ensino

89

Figura 52 – Como vê a URCAMP? – cruzamento com tipo de bolsa. Fonte: dados primários

Questão 12

Figura 53 – Você considera que a URCAMP se preocupa com a qualidade do ensino e do atendimento aos

alunos? – cruzamento com curso. Fonte: dados primários

0,00%5,00%

10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%50,00%

Uma universidade fraca e sem qualidade no ensino

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

Não

90

Figura 54 – Você considera que a URCAMP se preocupa com a qualidade do ensino e do atendimento aos

alunos? – cruzamento com semestre. Fonte: dados primários

Figura 55 – Você considera que a URCAMP se preocupa com a qualidade do ensino e do atendimento aos

alunos? – cruzamento com idade. Fonte: dados primários

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

URCAMP 1º/2º Sem 3º/4º Sem 5º/6º Sem A part 7º Sem

Não

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

URCAMP Até 18 anos

19 a 21 anos

22 a 25 anos

26 a 30 anos

Mais de 30 anos

Não

91

Figura 56 – Você considera que a URCAMP se preocupa com a qualidade do ensino e do atendimento aos

alunos? – cruzamento com setor profissional. Fonte: dados primários

Figura 57 – Você considera que a URCAMP se preocupa com a qualidade do ensino e do atendimento aos

alunos? – cruzamento com cidade. Fonte: dados primários

0,00%5,00%

10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%50,00%

Não

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

Não

92

Figura 58 – Você considera que a URCAMP se preocupa com a qualidade do ensino e do atendimento aos

alunos? – cruzamento com posse de bolsa ou financiamento. Fonte: dados primários

Figura 59 – Você considera que a URCAMP se preocupa com a qualidade do ensino e do atendimento aos

alunos? – cruzamento com tipo de bolsa. Fonte: dados primários

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

Não

0,00%5,00%

10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%50,00%

Não

93 Questão 13

Figura 60 – De maneira geral, suas necessidades são atendidas pela URCAMP? – cruzamento com curso.

Fonte: dados primários

Figura 61 – De maneira geral, suas necessidades são atendidas pela URCAMP? – cruzamento com

semestre. Fonte: dados primários

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

Não

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

URCAMP 1º/2º Sem 3º/4º Sem 5º/6º Sem A part 7º Sem

Não

94

Figura 62 – De maneira geral, suas necessidades são atendidas pela URCAMP? – cruzamento com idade.

Fonte: dados primários

Figura 63 – De maneira geral, suas necessidades são atendidas pela URCAMP? – cruzamento com setor

profissional. Fonte: dados primários

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

URCAMP Até 18 anos

19 a 21 anos

22 a 25 anos

26 a 30 anos

Mais de 30 anos

Não

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

Não

95

Figura 64 – De maneira geral, suas necessidades são atendidas pela URCAMP? – cruzamento com cidade.

Fonte: dados primários

Figura 65 – De maneira geral, suas necessidades são atendidas pela URCAMP? – cruzamento com posse

de bolsa ou financiamento. Fonte: dados primários

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

Não

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

Não

96

Figura 66 – De maneira geral, suas necessidades são atendidas pela URCAMP? – cruzamento com tipo de

bolsa. Fonte: dados primários Questão 14

Figura 67 – Como classifica o esforço feito pela universidade para manter os alunos existentes? –

cruzamento com curso. Fonte: dados primários

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

Não

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Regular

Ruim

97

Figura 68 – Como classifica o esforço feito pela universidade para manter os alunos existentes? –

cruzamento com semestre. Fonte: dados primários

Figura 69 – Como classifica o esforço feito pela universidade para manter os alunos existentes? – respostas

negativas por idade. Fonte: dados primários

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

URCAMP 1º/2º Sem 3º/4º Sem 5º/6º Sem A part 7º Sem

Regular

Ruim

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

50,00%

URCAMP Até 18 anos

19 a 21 anos

22 a 25 anos

26 a 30 anos

Mais de 30 anos

Regular

Ruim

98

Figura 70 – Como classifica o esforço feito pela universidade para manter os alunos existentes? – respostas

negativas por setor profissional. Fonte: dados primários

Figura 71 – Como classifica o esforço feito pela universidade para manter os alunos existentes? – respostas

negativas por cidade. Fonte: dados primários

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

Regular

Ruim

0,00%5,00%

10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%

Regular

Ruim

99

Figura 72 – Como classifica o esforço feito pela universidade para manter os alunos existentes? – respostas

negativas por posse de bolsa ou financiamento. Fonte: dados primários

Figura 73 – Como classifica o esforço feito pela universidade para manter os alunos existentes? – respostas

negativas por tipo de bolsa. Fonte: dados primários

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

Regular

Ruim

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%

Regular

Ruim

100 Questão 15

Figura 74 – Se for analisar a relação custo / benefício, nas condições atuais, vale a pena fazer um curso

superior na URCAMP? – respostas negativas por curso. Fonte: dados primários

Figura 75 – Se for analisar a relação custo / benefício, nas condições atuais, vale a pena fazer um curso

superior na URCAMP? – respostas negativas por semestre. Fonte: dados primários

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Não

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

URCAMP 1º/2º Sem 3º/4º Sem 5º/6º Sem A part 7º Sem

Não

101

Figura 76 – Se for analisar a relação custo / benefício, nas condições atuais, vale a pena fazer um curso

superior na URCAMP? – respostas negativas por idade. Fonte: dados primários

Figura 77 – Se for analisar a relação custo / benefício, nas condições atuais, vale a pena fazer um curso

superior na URCAMP? – respostas negativas por setor profissional. Fonte: dados primários

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

URCAMP Até 18 anos

19 a 21 anos

22 a 25 anos

26 a 30 anos

Mais de 30 anos

Não

0,00%5,00%

10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%

Não

102

Figura 78 – Se for analisar a relação custo / benefício, nas condições atuais, vale a pena fazer um curso

superior na URCAMP? – respostas negativas por cidade. Fonte: dados primários

Figura 79 – Se for analisar a relação custo / benefício, nas condições atuais, vale a pena fazer um curso

superior na URCAMP? – respostas negativas por posse de bolsa ou financiamento. Fonte: dados primários

0,00%5,00%

10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%50,00%

Não

0,00%5,00%

10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%50,00%

Não

103

Figura 80 – Se for analisar a relação custo / benefício, nas condições atuais, vale a pena fazer um curso

superior na URCAMP? – respostas negativas por tipo de bolsa. Fonte: dados primários

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%

Não