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Liderança e Motivação de Equipes de Venda SUMÁRIO

SUMÁRIO

PLANO DE ENSINO ................................................................................................................................................... 5 APRESENTAÇÃO .................................................................................................................................................................... 5 OBJETIVO E CONTEÚDO ...................................................................................................................................................... 5 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................................................................... 7 PROFESSORA-AUTORA ........................................................................................................................................................ 8

MÓDULO 1– LIDERANÇA DE EQUIPE DE VENDAS ......................................................................................... 9 APRESENTAÇÃO .................................................................................................................................................................... 9 UNIDADE 1 – ASPECTOS CONCEITUAIS .................................................................................................. 9 1.1 GERENCIAMENTO DE EQUIPES DE VENDAS ........................................................................................................... 9 1.1.1 CONCEITOS DE LIDERANÇA ..................................................................................................................................... 9 1.1.2 ASPECTOS DOS CONCEITOS DE LIDERANÇA .................................................................................................. 10 1.1.3 CHEFE VERSUS LÍDER ............................................................................................................................................... 10 1.1.4 CARACTERÍSTICAS DO LÍDER ................................................................................................................................ 11 1.2 TIPOS DE PODER .......................................................................................................................................................... 11 1.2.1 PODER DO GERENTE ............................................................................................................................................... 12 1.2.2 AUTORIDADE VERSUS RESPONSABILIDADE .................................................................................................... 13 1.3 ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA .................................................................................................................................. 13 1.3.1 QUADRO DE ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA ..................................................................................................... 14 1.3.1.1 ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA ................................................................................................ 14 1.4 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................... 15 1.5 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 15 UNIDADE 2 – ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA ............................................................................... 15 2.1 TEORIA DOS TRAÇOS ................................................................................................................................................. 15 2.2 TEORIAS COMPORTAMENTAIS ................................................................................................................................ 15 2.2.1 TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA ................................................................................................................ 16 2.2.1.1 SATISFAÇÃO DE GRUPOS DE FUNCIONÁRIOS ............................................................................................. 16 2.2.2 LÍDER ORIENTADO PARA A TAREFA ................................................................................................................... 17 2.2.3 LÍDER ORIENTADO PARA PESSOAS .................................................................................................................... 17 2.2.4 GRID GERENCIAL ...................................................................................................................................................... 17 2.2.4.1 INTERPRETAÇÃO DO GRID GERENCIAL .......................................................................................................... 19 2.2.4.2 GAP DO GRID .......................................................................................................................................................... 19 2.3 TEORIAS CONTINGENCIAIS ....................................................................................................................................... 20 2.3.1 TEORIA DO CAMINHO-OBJETIVO ........................................................................................................................ 20 2.3.1.1 MODELO CAMINHO-OBJETIVO ........................................................................................................................ 21 2.3.1.2 ANÁLISE DO MODELO CAMINHO-OBJETIVO ............................................................................................... 21 2.3.1.3 RESULTADO ESPERADO...................................................................................................................................... 22 2.3.2 TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL .............................................................................................................. 22 2.3.2.1 ESTILOS DE LIDERANÇA...................................................................................................................................... 22 2.3.2.2 ESTÁGIOS DE MATURIDADE .............................................................................................................................. 23 2.3.2.3 ADAPTAÇÃO DOS GERENTES DE VENDAS .................................................................................................... 24 2.3.3 MODELO DE PARTICIPAÇÃO DO LÍDER ............................................................................................................. 24 2.3.3.1 VARIÁVEIS SITUACIONAIS DO MODELO DE VROOM-YETTON ................................................................ 25 2.3.3.2 ESTILOS DE LIDERANÇA VERSUS VARIÁVEIS SITUACIONAIS .................................................................... 25 2.3.4 TEORIAS DE LIDERANÇA ........................................................................................................................................ 26 2.4 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................... 26 2.5 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 26 3.1 CONCEITO DE COMPETÊNCIA ................................................................................................................................. 26 3.1.1 RELAÇÃO ENTRE HABILIDADE E COMPETÊNCIA ............................................................................................ 27 3.1.2 DIFERENÇAS ENTRE HABILIDADES E COMPETÊNCIAS .................................................................................... 27

SUMÁRIO Liderança e Motivação de Equipes de Venda

3.1.3 HABILIDADES DE UM LÍDER .................................................................................................................................. 28 3.2 DESENVOLVIMENTO DAS HABILIDADES DE LIDERANÇA................................................................................ 28 3.2.1 PAPÉIS DE UM LÍDER ............................................................................................................................................... 29 3.2.1.1 ANÁLISE DOS PAPÉIS DE UM LÍDER ................................................................................................................ 30 3.2.2 PAPÉIS DO LÍDER NO QUADRO DE VALORES COMPETITIVOS ................................................................... 31 3.2.2.2 ANÁLISE DO QUADRO DE VALORES COMPETITIVOS – POLARIDADE .................................................. 32 3.2.3 ZONAS POSITIVAS E NEGATIVAS DOS PAPÉIS DO LÍDER ............................................................................. 33 3.2.3.1 CINCO ESTÁGIOS DE TRANSFORMAÇÕES DOS GERENTES ...................................................................... 33 3.3 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................... 34 3.4 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 34

MÓDULO 2 – INTRODUÇÃO AOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO............................................................... 35 APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................................................. 35 UNIDADE 1 – ASPECTOS CONCEITUAIS ............................................................................................... 35 1.1 ENTENDENDO A MOTIVAÇÃO ................................................................................................................................. 35 1.1.1 CONCEITOS DE MOTIVAÇÃO ................................................................................................................................ 35 1.1.2 CAUSAS DA MOTIVAÇÃO ...................................................................................................................................... 36 1.2 PROCESSO MOTIVACIONAL ..................................................................................................................................... 36 1.2.1 CICLO MOTIVACIONAL ........................................................................................................................................... 37 1.2.2 MECANISMOS DE DEFESA ..................................................................................................................................... 37 1.2.3 PRINCÍPIOS MOTIVACIONAIS ............................................................................................................................... 38 1.2.3.1 ESTABELECIMENTO DE METAS ......................................................................................................................... 38 1.3 COMPOSTO MOTIVADOR ......................................................................................................................................... 38 1.3.1 FATORES DO COMPOSTO MOTIVADOR ............................................................................................................ 39 1.3.2 SISTEMA DE RECOMPENSAS ................................................................................................................................. 39 1.4 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................... 40 1.5 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 40 UNIDADE 2 – ABORDAGENS MOTIVACIONAIS ................................................................................... 40 2.1 INTRODUÇÃO ÀS TEORIAS ....................................................................................................................................... 40 2.1.1 TEORIAS DE CONTEÚDO ........................................................................................................................................ 40 2.1.1.1 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW ......................................................................................... 41 2.1.2 SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES ...................................................................................................................... 41 2.1.2.1 SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES DA HIERARQUIA DE MASLOW ........................................................ 42 2.1.3 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG ..................................................................................................... 42 2.1.3.1 TEORIA DE MASLOW VERSUS TEORIA DE HERZBERG ................................................................................ 43 2.1.4 TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS DE MCCLELLAND.................................................................... 43 2.1.4.1 IDENTIFICAÇÃO DO TIPO DE NECESSIDADE ................................................................................................ 44 2.1.5 ORGANIZAÇÃO DAS NECESSIDADES ................................................................................................................. 45 2.2 TEORIAS DE PROCESSO ............................................................................................................................................. 45 2.2.1 ESTADO DE EQUIDADE .......................................................................................................................................... 46 2.2.2 TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS ...................................................................................................... 46 2.2.3 TEORIA DAS EXPECTATIVAS ................................................................................................................................. 47 2.2.4 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS DA TEORIA DA EXPECTATIVA ........................................................................... 47 2.3 TEORIA DO REFORÇO ................................................................................................................................................. 48 2.4 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................... 49 2.5 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 49 UNIDADE 3 – UTILIZAÇÃO DAS ABORDAGENS ................................................................................... 49 3.1 APLICAÇÕES PRÁTICAS DAS ABORDAGENS ....................................................................................................... 49 3.1.1 APLICAÇÕES PRÁTICAS DAS ABORDAGENS .................................................................................................... 50 3.2 RECOMPENSAS MONETÁRIAS ................................................................................................................................. 50 3.2.1 RECOMPENSAS NÃO MONETÁRIAS.................................................................................................................... 51 3.3 ENRIQUECIMENTO DE TAREFAS E MODIFICAÇÃO DA SEMANA DE TRABALHO ...................................... 51 3.3.1 ENRIQUECIMENTO DE TAREFAS .......................................................................................................................... 52

Liderança e Motivação de Equipes de Venda SUMÁRIO

3.3.2 FLEXIBILIZAÇÃO DO HORÁRIO DE TRABALHO ............................................................................................... 52 3.4 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................... 52 3.5 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 52

MÓDULO 3 – FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES DE VENDAS ..................................... 53 APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................................................. 53 UNIDADE 1 – FORMAÇÃO DE GRUPOS ................................................................................................ 53 1.1 CONTEXTUALIZANDO O TRABALHO EM EQUIPE .............................................................................................. 53 1.1.1 IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE ...................................................................................................... 53 1.2 DEFINIÇÕES DE GRUPO ............................................................................................................................................. 54 1.2.1 GRUPOS FORMAIS ................................................................................................................................................... 54 1.2.2 GRUPOS INFORMAIS ............................................................................................................................................... 55 1.2.3 FATORES DE INFLUÊNCIA NO GRUPO – AMBIENTE ....................................................................................... 55 1.2.4 FATORES DE INFLUÊNCIA NO GRUPO – INDIVÍDUOS ................................................................................... 55 1.2.5 FATORES DE INFLUÊNCIA NO GRUPO – O GRUPO ........................................................................................ 56 1.3 TRANSFORMAÇÃO DE GRUPOS EM EQUIPES ..................................................................................................... 56 SEGUNDO MACÊDO... ....................................................................................................................................................... 56 1.3.1 GESTÃO DE TRABALHO ENTRE GRUPOS E EQUIPES ...................................................................................... 57 1.3.2 QUADRO DE DIFERENÇAS ENTRE GRUPOS E EQUIPES ................................................................................. 58 1.4 TIPOS DE EQUIPE ......................................................................................................................................................... 58 1.4.1 MONTAGEM DA EQUIPE DE VENDAS ................................................................................................................ 59 1.5 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................... 59 1.6 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 59 UNIDADE 2 – EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO ................................................................................. 60 2.1 ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES ................................................................................................ 60 2.2 EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO........................................................................................................................... 60 2.2.1 FORMAÇÃO DA EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO .......................................................................................... 61 2.2.2 QUESTÕES PARA FORMAÇÃO DE EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO ......................................................... 61 2.2.3 MODELO PARA EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO ........................................................................................... 63 2.3 EQUIPES COMUNS E EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO .................................................................................. 63 2.3.1 CARACTERÍSTICAS DE EQUIPES EFICAZES ........................................................................................................ 64 2.3.2 MAIS CARACTERÍSTICAS DE EQUIPES EFICAZES ............................................................................................. 64 2.4 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................... 65 2.5 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 65 UNIDADE 3 – ESTRATÉGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES EFICAZES ........................ 65 3.1 EMPOWERMENT ........................................................................................................................................................... 65 3.1.1 DEFINIÇÕES DE EMPOWERMENT ......................................................................................................................... 66 3.1.2 BASES PARA O EMPOWERMENT ........................................................................................................................... 67 3.1.3 CINCO PROVIDÊNCIAS DO EMPOWERMENT .................................................................................................... 67 3.2 COACHING ..................................................................................................................................................................... 68 3.2.1 PROCESSOS DO COACHING .................................................................................................................................. 68 3.2.2 HABILIDADES BÁSICAS DO COACHING ............................................................................................................. 68 3.2.2.1 MELHORA DO DESEMPENHO E CAPACIDADE DAS PESSOAS ................................................................. 69 3.2.2.2 APOIO E SUPORTE ÀS PESSOAS ....................................................................................................................... 69 3.2.2.3 INFLUÊNCIA E MUDANÇA DE COMPORTAMENTO NAS PESSOAS ......................................................... 69 3.2.3 MAIS HABILIDADES DO COACHING .................................................................................................................... 69 3.3 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................... 70 3.4 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 70

MÓDULO 4 – REMUNERAÇÃO, COMUNICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE EQUIPES DE VENDAS ............ 71 APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................................................. 71 UNIDADE 1 – REMUNERAÇÃO ............................................................................................................... 71 1.1 INTRODUÇÃO À REMUNERAÇÃO ........................................................................................................................... 71

SUMÁRIO Liderança e Motivação de Equipes de Venda

1.1.1 QUESTÕES DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL ............................................................................................ 71 1.1.2 SISTEMA DE RECOMPENSA DE VENDAS ........................................................................................................... 72 1.2 PLANOS BÁSICOS DE REMUNERAÇÃO ................................................................................................................. 72 1.2.1 PLANO DE SALÁRIO LÍQUIDO .............................................................................................................................. 72 1.2.1.1 VANTAGENS DO PLANO DE SALÁRIO LÍQUIDO .......................................................................................... 73 1.2.1.2 DESVANTAGENS DO PLANO DE SALÁRIO LÍQUIDO................................................................................... 74 1.2.2 PLANO DE COMISSÃO DIRETA ............................................................................................................................. 74 1.2.2.1 MODELO DE PLANO DE COMISSÃO DIRETA ................................................................................................ 75 1.2.2.2 VANTAGENS DO MODELO DE COMISSÃO DIRETA ..................................................................................... 75 1.2.2.3 DESVANTAGENS DO MODELO DE COMISSÃO DIRETA ............................................................................. 76 1.2.3 PLANOS COMBINADOS .......................................................................................................................................... 76 1.2.3.1 MODELO DE PLANO COMBINADO DE REMUNERAÇÃO DE VENDEDORES ......................................... 77 1.2.3.2 BÔNUS ..................................................................................................................................................................... 77 1.3 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................... 78 1.4 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 78 UNIDADE 2 – COMUNICAÇÃO ............................................................................................................... 78 2.1 PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO ............................................................................................................................ 78 2.1.1 FATORES DE COMUNICAÇÃO .............................................................................................................................. 78 2.2 COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL ................................................................................................................................. 79 2.2.1 TIPOS DE ESPAÇOS .................................................................................................................................................. 79 2.2.2 APARÊNCIA ................................................................................................................................................................ 80 2.2.3 APERTO DE MÃO ...................................................................................................................................................... 80 2.2.4 LINGUAGEM CORPORAL ........................................................................................................................................ 81 2.2.4.1 SINAIS DE ACEITAÇÃO ........................................................................................................................................ 81 2.2.4.2 SINAIS DE CAUTELA ............................................................................................................................................. 82 2.2.4.3 SINAIS DE DESACORDO ...................................................................................................................................... 82 2.3 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................... 82 2.4 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 82 UNIDADE 3 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ...................................................................................... 83 3.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................................................................................................ 83 3.1.1 TIPOS DE OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO ............................................................................................................... 83 3.1.1.1 AVALIAÇÃO DE PONTOS FORTES E FRACOS ................................................................................................ 83 3.1.1.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE CADA VENDEDOR.............................................................................. 84 3.2 QUEM AVALIAR? ............................................................................................................................................................ 84 3.2.1 QUANDO AVALIAR? .................................................................................................................................................. 84 3.3 CRITÉRIOS PARA A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ........................................................................................... 85 3.3.1 QUADRO DE CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ....................................................................... 85 3.3.2 CRITÉRIOS QUANTITATIVOS E QUALITATIVOS ................................................................................................ 86 3.4 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................... 87 3.5 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 87

MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO .......................................................................................................................... 89 APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................................................. 89

Liderança e Motivação de Equipes de Venda PLANO DE ENSINO

PLANO DE ENSINO

APRESENTAÇÃO

Em Liderança e Motivação de Equipes de Venda, abordaremos os conceitos de liderança

e as diferenças entre vários tipos de líderes, além das competências e habilidades

requeridas para exercer esse papel.

A motivação da força de vendas é tratada a partir das teorias motivacionais e dos princípios

motivacionais que podem ser utilizados na motivação de pessoas, especialmente as formas

de remuneração de equipes, incentivos e benefícios.

Entendendo que para liderar uma equipe de vendas é preciso conhecer e saber como lidar

com as pessoas, são apresentados alguns tipos de equipes e estratégias para o

desenvolvimento de equipes eficazes. Para complementar as habilidades dos líderes na

gestão de suas equipes de vendas, são apresentados o processo de comunicação e

características dos sistemas de avaliação da força de vendas nas organizações.

Mais ainda... Ao optar por fazer a disciplina Liderança e Motivação de Equipes de Venda,

você optou também por participar de um novo método de ensino – o ensino a distância.

Dessa forma, você terá bastante flexibilidade para realizar as atividades nele previstas.

Embora você possa definir o tempo que irá dedicar a esse trabalho, ele foi planejado para

ser concluído em um prazo determinado. Verifique sempre, no calendário, o tempo de que

você dispõe para dar conta das atividades nele propostas. Lá estarão agendados todos os

trabalhos, inclusive aqueles a serem realizados em equipe ou encaminhados, em data

previamente determinada, ao Professor-Tutor da disciplina.

OBJETIVO E CONTEÚDO

A disciplina Liderança e Motivação de Equipes de Venda tem como objetivo preparar os

profissionais de vendas para entender o papel de um líder e as principais habilidades e

competências exigidas na execução desse papel. Como um dos principais objetivos de um

líder é fazer com que sua equipe obtenha melhores desempenhos, abordaremos estratégias

para o desenvolvimento de equipes eficazes, conceitos para motivação de equipes e

estratégias de comunicação, além de conceitos sobre a avaliação das equipes de vendas.

Sob esse foco, a disciplina Liderança e Motivação de Equipes de Venda foi estruturada

em cinco módulos, nos quais foi inserido o seguinte conteúdo...

Módulo 1 – Liderança de equipe de vendas

Neste módulo, apresentaremos os conceitos de liderança e as diferenças entre

vários tipos de líderes. As teorias ajudam a entender as mudanças do papel do líder

ao longo dos tempos e como combinar os diferentes estilos de liderança.

Competências e habilidades de um líder podem ser aprendidas a partir do estudo

de teorias, modelos, observação de comportamentos e exemplos dos líderes.

PLANO DE ENSINO Liderança e Motivação de Equipes de Venda

6

O objetivo do módulo, portanto, é apresentar os aspectos conceituais acerca da liderança, que visam dar base ao conhecimento de gestores que desejam aperfeiçoar suas habilidades e competências como líderes, orientando seus funcionários no alcance de seus objetivos. Módulo 2 – Motivação de equipe de vendas Neste módulo, veremos que motivação e liderança são temas fortemente ligados, portanto, para aprofundar os conhecimentos sobre liderança, este módulo apresenta os elementos presentes na motivação, como ocorre o ciclo motivacional, além de princípios motivacionais que podem ser usados para estimular as equipes de vendas. O objetivo é oferecer conhecimentos que possam ser apropriados por gerentes de vendas para que entendam os compostos motivadores e como incentivar a motivação de suas equipes a fim de alcançar melhores resultados. Módulo 3 – Formação e desenvolvimento de equipes de vendas Neste módulo, serão apresentadas questões sobre o trabalho em equipe, a diferença entre grupos e equipes, os tipos de equipes que podem ser formadas e estratégias para o desenvolvimento de equipes eficazes. Dessa forma, os gerentes de vendas serão capazes de identificar as modalidades de equipes existentes e quais se aplicam aos objetivos da organização. O objetivo do módulo é proporcionar ao gerente de vendas conhecimentos que possam apoiar a formação de equipes, visando ganho de agilidade e eficiência, em consonância com os conceitos atuais de diminuição dos níveis hierárquicos e aumento de autonomia e flexibilidade. Módulo 4 – Remuneração, comunicação e avaliação de equipes de vendas Neste módulo, serão apresentadas questões relativas à remuneração da força de vendas e alguns de seus aspectos subjacentes. Também serão examinados o processo de comunicação em vendas e as principais características dos sistemas de avaliação da força de vendas nas organizações. O módulo visa prover conhecimentos adicionais para a gestão da força de vendas, como o aprofundamento das informações sobre as diferentes formas de remuneração, um dos compostos motivadores, além dos processos de comunicação e avaliação de desempenho, que serão usados na gestão de pessoas. Módulo 5 – Encerramento Neste módulo – além da avaliação desse trabalho –, você encontrará algumas divertidas opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido nos módulos anteriores – caça-palavras, palavras cruzadas, forca e criptograma. Entre neles e bom trabalho!

Liderança e Motivação de Equipes de Venda ABERTURA

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BIBLIOGRAFIA

CARPILOVSKY, Marcelo; CAVALCANTI, Vera Lúcia; LAGO, Regina Arczynska; LUND, Myrian.

Liderança e motivação. 3. Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.

Nesta obra são tratados os conceitos de liderança, competências de liderança,

conceitos e teorias de motivação.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

A obra trata de temas como recrutamento e seleção de pessoas, remuneração,

programas de incentivos, treinamento e avaliação de desempenho.

_______. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier,

2005.

A obra trata de vendas como ação integrante do marketing, aspectos sobre o

mercado, administração de vendas, o produto e o serviço, previsão de vendas,

distribuição, propaganda e promoção de vendas e organização de vendas.

_______. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2005b - 4. reimpressão.

A obra trata de temas como comportamento organizacional, motivação, tipos e

desenvolvimento de equipes, empowerment, comunicação, conceitos e teorias de

liderança, conflito e negociação e estratégias organizacionais.

CUNHA, Neisa Maria Martins da. MACÊDO, Ivanildo Izaias de; RODRIGUES, Denize Ferreira;

JOHANN, Maria Elizabeth Pupe; Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas. 2. Ed. Ver. E

atual. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.

A obra trata de mudanças comportamentais; aprendizagem e comportamentos

organizacionais, ética aplicada às relações de trabalho, comunicação, conceitos e

teorias de motivação, liderança e formação e desenvolvimento de equipes.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de vendas. São Paulo: Atlas, 1999.

A obra trata da administração de vendas no Brasil; gerência de vendas,

planejamento de vendas, recrutamento e seleção de vendedores, motivação,

remuneração da força de vendas, treinamento de vendas, técnicas de vendas,

controle, análise e avaliação de vendas e distribuição.

MACÊDO, I. I. de et al. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 8. ed. Rio de Janeiro:

Editora FGV, 2006.

Com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento de líderes, executivos e

estudantes que atuam ou desejam atuar no campo da gestão de pessoas, este livro

dá atenção especial ao comportamento de indivíduos em grupos. Aponta a

mudança do comportamento do indivíduo como ponto de partida para qualquer

processo de transformação, dando destaque às ações inovadoras nas organizações.

Ao examinar a importancia da motivação humana, destaca as principais pesquisas e

os autores que conceberam ferramentas úteis para o exercício da função gerencial.

PLANO DE ENSINO Liderança e Motivação de Equipes de Venda

8

NOVO, Damaris Vieira; CHERNICHARO, Edna de Assunção Melo; BARRADAS, Mary Suely

Souza. Liderança de equipes. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.

A obra trata de conceitos, competências e estilos de liderança, grupos e equipes de

alto desempenho, comunicação e desenvolvimento de equipes, motivação de

equipes e administração de conflitos.

REIS, Ana Maria Viegas; TONET, Helena; BECKER JR., Luiz Carlos; COSTA, Maria Eugênia

Belczak. Desenvolvimento de equipes. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

A obra trata de formação e desenvolvimento de equipes, dinâmica da comunicação

em equipe e cultura organizacional.

PROFESSORA-AUTORA

Cristiane Rezende é Mestre em Administração Pública pela

EBAPE-FGV, pós-graduada em Gestão de Turismo e Hotelaria pela

EBAPE-FGV e graduada em Turismo pela Universidade Estácio de

Sá. Possui experiência profissional em consultoria e pesquisa junto

ao Núcleo de Turismo da FGV, em projetos para órgãos públicos e

privados. Trabalhou como coordenadora de eventos no Hotel

Sofitel, realizando negociações e comercialização de eventos para

empresas de médio e grande porte.

Liderança e Motivação de Equipes de Venda MÓDULO 1

Em função da relevância do tema, veremos, a seguir, alguns conceitos gerais sobre

liderança, aplicáveis a qualquer área de gestão.

MÓDULO 1– LIDERANÇA DE EQUIPE DE VENDAS

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, apresentaremos os conceitos de liderança e as diferenças entre vários tipos

de líderes. As teorias ajudam a entender as mudanças do papel do líder ao longo dos

tempos e como combinar os diferentes estilos de liderança. Competências e habilidades de

um líder podem ser aprendidas a partir do estudo de teorias, modelos, observação de

comportamentos e exemplos dos líderes.

O objetivo do módulo, portanto, é apresentar os aspectos conceituais acerca da liderança

que visam dar base ao conhecimento de gestores que desejam aperfeiçoar suas habilidades

e competências como líderes, orientando seus funcionários no alcance de seus objetivos.

UNIDADE 1 – ASPECTOS CONCEITUAIS

1.1 GERENCIAMENTO DE EQUIPES DE VENDAS

Um levantamento realizado com quase 500 gerentes de marketing e vendas constatou os

fatores mais importantes no gerenciamento de equipes de vendas.

O primeiro fator apontado foi a liderança, seguido da capacidade de o gerente motivar os

vendedores.

A liderança é um tema abordado em diversas publicações.

Esse tema desperta interesse de pessoas de diferentes áreas de atuação.

No entanto, apesar da grande disponibilidade de literatura sobre o tema, a

liderança ainda é um assunto controverso.

1.1.1 CONCEITOS DE LIDERANÇA

Segundo Macêdo, liderança é...

...a arte de educar, orientar e estimular pessoas a persistirem na busca de melhores

resultados em um ambiente de desafios, riscos e incertezas.

Novo define a liderança como...

...o esforço que se efetua para influir no comportamento dos outros, com o intuito de

que se atinjam os objetivos organizacionais, individuais e pessoais.

MÓDULO 1 Liderança e Motivação de Equipes de Venda

10

Quando pensamos no papel do líder, vemos que, ao longo do tempo, esse papel

passou de um estilo mais autocrático para uma forma de liderar mais democrática.

1.1.2 ASPECTOS DOS CONCEITOS DE LIDERANÇA

Apesar das controvérsias, a maioria das definições de liderança possui dois aspectos em

comum...

...o primeiro, de que a liderança é um fenômeno que envolve duas ou mais

pessoas...

...o segundo, de que a liderança é exercida de forma intencional pelo líder sobre

seus seguidores.

Assim como existem alguns conceitos diferentes para a definição de liderança, também

existem diferentes tipos de líderes.

É só pensarmos em nosso ambiente de trabalho ou em outas situações em que

fomos liderados por alguém para percebemos esses diferentes estilos.

1.1.3 CHEFE VERSUS LÍDER

Vejamos, a seguir, as diferenças entre um chefe e um líder...

Chefe...

• possui autoridade formal e tem autonomia para comandar e decidir;

• tem eficácia condicionada à sua capacidade de fazer-se obedecer;

• utiliza-se de prêmios ou ameaças para que seus subordinados sigam as normas da

empresa;

• segundo a Escola Clássica, sua atuação está restrita ao que foi definido como sua

função.

Líder...

• identifica, desenvolve e utiliza o potencial das pessoas e das organizações;

• consegue que as pessoas sigam suas orientações ou diretrizes sem se sentirem

invadidas ou ameaçadas;

• possui grande sensibilidade a respeito das necessidades e dos desejos de seus

seguidores.


11

1.1.4 CARACTERÍSTICAS DO LÍDER

Agora que distinguimos um chefe de um líder, vejamos algumas características que um

bom líder pode apresentar...

Os aspectos apontados como características de um líder são importantes para o exercício da

liderança. Porém existem outros fatores mais delicados que devem ser considerados, como

o poder, a autoridade e a responsabilidade.

1.2 TIPOS DE PODER

Segundo Macêdo, o poder pode ser definido como a habilidade de influenciar indivíduos, grupos, acontecimentos e decisões.

No entanto, é importante mencionar que essa influência pode ocorrer de diferentes maneiras, de acordo com o estilo do líder e com o tipo de poder que ele exerce.

Os tipos de poder que o líder pode exercer são...

poder legítimo – exercido por meio da autoridade formal, proveniente do cargo

que o líder ocupa;

poder sobre recompensas – concessão de prêmios ou recompensas – materiais ou

não – que influenciam o comportamento dos indivíduos ou dos grupos;

poder de coerção– exercido por meio de punições;

poder de referência – capacidade de influenciar pessoas por meio de características

pessoais que são admiradas;

poder de competência – similar ao poder de referência, porém baseia-se nos

conhecimentos e nas habilidades do líder.


12

Bennis, analisa as diferenças entre as características de gerentes e de líderes...

1.2.1 PODER DO GERENTE

O poder provém de várias formas de interação entre o líder e seus seguidores.

Gerentes...

administra;

foco em sistemas e em estruturas;

apoia-se no controle;

visão de curto prazo;

visualiza os limites;

aceita o status quo;

faz certo as coisas.

Líderes...

inova;

foco nas pessoas;

inspira confiança;

perspectiva de longo prazo;

enxerga o horizonte;

desafia;

faz a coisa certa.

O poder de um gerente de vendas sobre os vendedores é legítimo.

Entretanto, o gerente deve somar a sua autoridade formal o chamado poder

informal.

O poder informal é a capacidade de liderar, em função do prestígio que detém diante de

sua equipe.

Da mesma forma, convém destacar a ineficácia do poder sobre recompensa de

forma única e simples.

O gerente de vendas deve ser capaz de entender o trabalho como fonte de satisfação

pessoal.

Bergamini destaca que a incapacidade de perceber o trabalho dessa forma faz com que os

gerentes acreditem que a existência de programas de incentivo é suficiente para garantir o

bem-estar dos indivíduos e, consequentemente, para maior produtividade.


13

Até o momento, já foi possível perceber a diferença entre poder e autoridade.

Mas quais seriam as diferenças entre autoridade e responsabilidade?

Veremos as três estratégias mais utilizadas pelos líderes a seguir...

1.2.2 AUTORIDADE VERSUS RESPONSABILIDADE

A autoridade é o direito de comandar pessoas visando à obtenção de resultados.

A responsabilidade é a obrigação criada a partir da aceitação em assumir-se a autoridade.

A autoridade é baseada na formalidade.

Entretanto, o poder só será exercido se o líder tiver a capacidade de influenciar

indivíduos e grupos.

Quem delega autoridade continua detendo a responsabilidade final sobre uma tarefa.

No entanto, o comprometimento daquele que aceitou a tarefa torna-o responsável

pelos resultados.

1.3 ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA

Exercer a liderança de forma carismática e conseguir um alto desempenho dos vendedores

é o desejo da maioria dos gerentes de vendas.

Contudo, não há receitas mágicasque possam ensinar como ser um líder.

Algumas estratégias, no entanto, foram estudadas a fim de entender como os

grupos reagem a determinados comportamentos.

Um estudo conduzido pelo psicólogo Ferenc Mérei destacou três estratégias utilizadas

pelos líderes na interação com grupos que foram observados.


14

1.3.1 QUADRO DE ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA

As três estratégias mais utilizadas pelos líderes na interação com grupos podem ser

conferidas no quadro a seguir...

tipo de líder comportamento adotado reações do

grupo mudanças comportamentais do

líder

o que dá as ordens

o líder dá as ordens, faz sugestões e controla os companheiros do grupo.

o líder é evitado, ignorado e o grupo comporta-se a sua maneira tradicional.

o líder reúne-se com o grupo em duas atividades e aprende as regras e os costumes do grupo.

o proprietário

a liderança é exercida pela posse dos pertences do grupo. os objetos continuam a ser usados segundo os costumes do grupo, porém passam a pertencer ao líder.

o líder é engolido pelo grupo, que nunca segue suas sugestões.

o líder segue as atividades grupais e aceita seus costumes. os companheiros passam a dar-lhe os objetos sem que ele peça, reconhecendo sua autoridade.

o diplomata o líder aceita os costumes do grupo para, então, mudá-los, gradualmente.

o líder tenta primeiro sugerir novos jogos, mas é repelido.

ao juntar-se às atividades costumeiras, o líder introduz pequenas mudanças, comanda os jogos modificados para então introduzir mudanças mais drásticas.

Fonte: Novo et al.

1.3.1.1 ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA

A conclusão do estudo de Ferenc Mérei mostrou que não há um perfil específico de líder

que seja aplicável a qualquer tipo de situação.

Ao contrário, o líder deve adaptar-se a cada situação e empreender diferentes

estratégias para exercer a liderança.

Portanto, podemos afirmar que um gerente de vendas precisa interagir com os vendedores

para entender melhor seus liderados e a situação, e, assim, ser identificado como líder do

grupo..


15

Talvez, a realidade não seja tão assim...

A história nos mostra exemplos de líderes que não possuíam essas características,

como Hitler e Gandhi.

Se acreditarmos que o processo de liderança pode ser aprendido, quais são os tipos de

comportamentos esperados de um líder?

Para responder a essa pergunta, surgem as teorias comportamentais.

1.4 SÍNTESE Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.

1.5 EXERCÍCIO Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.

UNIDADE 2 – ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA

2.1 TEORIA DOS TRAÇOS

Segundo a teoria dos traços, pessoas nascidas com determinados traços – físicos,

intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa – exercem influência sobre outras pessoas.

Ou seja, o foco da teoria está na figura do líder. Estudos procuraram isolar as

características que diferenciassem líderes de não líderes.

Segundo a teoria dos traços, essas características seriam...

traços físicos – aparência, estatura, energia e força física;

traços intelectuais – adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança e elevado

coeficiente intelectual;

traços sociais – aspectos de cooperação, habilidades interpessoais e

habilidades administrativas;

traços relacionados com a tarefa – impulso de realização, persistência e

iniciativa.

Podemos perceber, portanto, que, de acordo com essa teoria, o líder seria nato...

...ou seja, as características necessárias para tornar-se um líder são intrínsecas,

imutáveis e não podem ser desenvolvidas.

2.2 TEORIAS COMPORTAMENTAIS


16

Concluiu-se que as equipes com maior nível de satisfação eram lideradas por líderes

democráticos.

As teorias comportamentais surgiram a fim de oferecer respostas sobre a natureza da

liderança e as consequências práticas do comportamento do líder.

O foco dessas teorias está na relação do líder com seus liderados – no gerente de

vendas com seus vendedores.

São consideradas teorias comportamentais...

a teoria dos estilos de liderança;

a teoria do grid gerencial.

2.2.1 TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA

A teoria dos estilos de liderança identificou três estilos de liderança...

autocrático;

democrático;

laissez-faire ou liberal.

Autocrático é o líder centralizador, que determina as tarefas e a forma de realizá-las e que

não dá abertura para participação de seus subordinados.

O líder democrático, por sua vez, é aquele que delega autoridade, estimula a participação,

envolve a todos nos processos de decisão e usa o feedback para mostrar a seus liderados os

acertos e os erros.

Já o líder de estilo laissez-faire deixa sua equipe à vontade para deliberar sobre suas

atividades e métodos de trabalho.

Por consequência, esse tipo de líder deixa de exercer influência, resultando em uma

ausência de liderança.

Alguns autores, inclusive, descartam esse terceiro tipo por não considerarem um

estilo de liderança.

2.2.1.1 SATISFAÇÃO DE GRUPOS DE FUNCIONÁRIOS

Com a evolução dos estudos sobre os diferentes estilos de líderes, identificamos que a

eficácia da liderança não poderia ser creditada apenas a um estilo de liderança.

Isso porque o comportamento dos diferentes estilos de líderes era mais eficaz em

determinadas situações e menos em outras.

Passou-se, então, a utilizar como medida a satisfação de grupos de funcionários.


17

O gerente de vendas pode buscar a cooperação dos vendedores explicando o que

precisa ser feito, porém é sua a decisão final.

2.2.2 LÍDER ORIENTADO PARA A TAREFA

Outras formas de se referir aos três estilos básicos de liderança surgiram – o líder orientado

para a tarefa e o líder orientado para pessoas.

O líder orientado para a tarefa apresenta os seguintes comportamentos...

distribui as tarefas às pessoas e esclarece suas responsabilidades;

ressalta o cumprimento de prazos, padrões de qualidade e economia de custos;

foca no cumprimento de metas, na superação da concorrência e de desempenhos

anteriores.

O gerente de vendas, nesse caso, toma todas as decisões.

A orientação para tarefa pode ser usada no caso de um novo vendedor não saber como

desenvolver uma apresentação de vendas e o gerente decidir como fazer.

2.2.3 LÍDER ORIENTADO PARA PESSOAS

O líder orientado para pessoas possui os seguintes comportamentos...

ouve e apoia os funcionários;

enfatiza as relações humanas;

foca no trabalho em equipe.

O gerente de vendas decide junto com o vendedor ou delega autoridade para que o

vendedor tome a decisão.

Imagine um caso em que um produto concorrente está atrapalhando as vendas e os

vendedores não estão sabendo como lidar com isso.

Nesse caso, o gerente pode ajudar discutindo a situação com os vendedores.

Pode oferecer sugestões, dando liberdade para que os vendedores tomem a

decisão de como enfrentar o problema.

2.2.4 GRID GERENCIAL

O grid gerencial é um programa de treinamento e de desenvolvimento gerencial, criado por

Blake e Mouton, em função da crença de que os líderes podem combinar de diferentes

maneiras os dois estilos – orientado para tarefas e para pessoas.


18

Vejamos, na figura a seguir, como é organizado o grid gerencial...

1

1

2 3 4 5 6 7 8 9

2

3

4

5

6

7

8

9

9.1administração autoritária

1.1administração empobrecidaou laissez-faire

5.5administração moderada ou

em cima do muro

1.9administração do tipo"clube de campo"

9.9administração democrática oudo tipo "gerência de equipes"

baixa

baixa ênfase na produção alta

alta

ênfase naspessoas

1.9 – Administração do tipo ‘clube de campo’...

Uma cuidadosa atenção às necessidades de relacionamento das pessoas produz

uma atmosfera amigável e um ritmo de trabalho confortável.

9.9 – Administração democrática ou do tipo ‘gerência de equipes’...

O trabalho é realizado por pessoas comprometidas. A interdependência que resulta

do sentido de mesmo barco produz um ambiente de relacionamento de confiança e

respeito.

5.5 – Administração moderada ou em cima do muro...

O desempenho adequado da organização é alcançado por meio de equilíbrio entre

as necessidades do trabalho e a manutenção do moral das pessoas em nível

satisfatório.

1.1 – Administração empobrecida ou ‘laissez-faire’...

O uso do menor esforço na realização do trabalho é o bastante para manter a

participação organizacional.


19

9.1 – Administração autoritária...

A eficiência das atividades é produto de um sistema de trabalho no qual os

elementos humanos interferem o menos possível.

2.2.4.1 INTERPRETAÇÃO DO GRID GERENCIAL

O grid permite que seja feita uma leitura na qual o líder pode ocupar nove posições

diferentes no eixo ênfase na produção e outras nove no eixo ênfase nas pessoas, criando,

assim, 81 estilos de liderança.

De acordo com Cavalcanti, a ênfase é dada em cinco posições-chave, quais sejam...

1.1 – Líder negligente...

Não se preocupa com as tarefas e com as pessoas. Esse tipo de líder faz apenas o

necessário para se manter na empresa. Procura não emitir opiniões, criar inimigos

nem estabelecer posições.

1.9 – Líder orientado para pessoas...

Preocupa-se com as necessidades da equipe e em estabelecer amizades. Esse tipo

de líder é motivado, principalmente, por sua aceitação, por isso, possui mais

facilidade para elogiar que para criticar. O gerente de vendas com essas

características buscará manter relações próximas com seus vendedores, buscando

reconhecimento perante o grupo.

5.5 – Líder ‘meio-termo’...

Medianamente preocupado com resultados e pessoas, procura manter um bom

relacionamento com as pessoas, pois busca ser popular e social. O gerente de

vendas meio-termo irá ajustar seu planejamento e suas estratégias de vendas de

acordo com a aceitação dos vendedores.

9.1 – Líder orientado para produção...

Seu foco está em alcançar os objetivos da empresa. Chega a ser autoritário, a fim de

que as tarefas sejam cumpridas conforme estabelecido. Tem medo de fracassar e

sente raiva quando sua autoridade é ameaçada. O estabelecimento de metas de

vendas e o controle para que sejam alcançadas será a principal forma de atuação

desse tipo de gerente de vendas.

9.9 – líder orientado simultaneamente para pessoas e para tarefas...

Equilibrado em relação às necessidades da empresa e das pessoas. Esse tipo de

gerente de vendas buscará ideias e opiniões diferentes das suas e reconhecerá o

esforço dos vendedores. Acompanhará o desenvolvimento do trabalho, revendo os

planos iniciais, se necessário, pois é capaz de mudar de posição.

2.2.4.2 GAP DO GRID

A ideia de que pessoas poderiam ser treinadas para se tornarem líderes ideais – ou de estilo

9.9 –teve grande repercussão e aceitação.


20

É importante a presença dos três aspectos mencionados dentro das categorias

contingenciais.

No entanto, o grid foi criticado por considerar que o estilo de liderança ideal

poderia ser efetivo em qualquer situação.

Além disso, não contemplava o contexto geral e as características dos liderados.

Com o objetivo de preencher esse gap, surgiram as teorias contingenciais.

2.3 TEORIAS CONTINGENCIAIS

Segundo as teorias contingenciais, o foco não está mais na figura do líder, mas sim no

processo de liderança, composto de três pilares...

o líder – é importante destacar a autoridade formal bem como a personalidade do

líder;

os liderados – são considerados seus interesses, motivações e expectativas. A

liderança exercida será aquela que os satisfizer;

o contexto da liderança – é o aspecto complementar, composto pela organização e

pelas tarefas.

São consideradas teorias contingenciais...

...a teoria do caminho-objetivo...

...a teoria da liderança situacional...

...o modelo de participação do líder.

2.3.1 TEORIA DO CAMINHO-OBJETIVO

A teoria do caminho-objetivo relaciona fortemente os temas liderança e motivação.

A teoria considera que a dedicação das pessoas é motivada por reconhecimento, por

prêmios ou por promoções.

A origem do nome da teoria do caminho-objetivo, segundo Cavalcanti, vem da crença de

que...

...os líderes eficazes orientam o caminho de seus seguidores na direção da realização de

seus objetivos de trabalho, ajudando-os na eliminação dos obstáculos existentes no

percurso.


21

2.3.1.1 MODELO CAMINHO-OBJETIVO

Os quatro componentes da teoria do caminho-objetivo podem ser observados na figura a

seguir...

resultadosdesempenhosatisfação

comportamento do líderdiretoapoiadorparticipativoorientado para a realização

fatores situacionais dos subordinadossede de controleexperiênciaautopercepção das habilidades

fatores situacionais ambientaisestrutura da tarefasistema de autoridade formalgrupo de trabalho

2.3.1.2 ANÁLISE DO MODELO CAMINHO-OBJETIVO

Os fatores situacionais ambientais referem-se ao contexto da liderança e não estão sob o

controle dos subordinados – como na composição da equipe de vendas.

Já os fatores situacionais dos subordinados correspondem às características do seguidor e

fazem parte das características dos subordinados – como é o caso da experiência dos

vendedores.

No que se refere ao comportamento do líder, são destacados quatro tipos de liderança...

Liderança diretiva...

O líder orienta o subordinado a atingir o comportamento que espera dele, de

modo a atingir os padrões de desempenho desejados.

Liderança de apoio...

O líder se preocupa com o bem-estar dos subordinados.

Liderança participativa...

As decisões do líder são apoiadas nas opiniões de seus subordinados, que são

incentivados a participar do processo.


22

O foco da teoria da liderança situacional é o subordinado.

Liderança orientada para a realização...

O líder estabelece responsabilidades, demonstra confiança em seus subordinados e

espera o alcance dos objetivos.

2.3.1.3 RESULTADO ESPERADO

O resultado esperado pode ser influenciado pelo líder.

O líder pode tentar influenciar o desempenho dos subordinados das seguintes maneiras...

compensando fatores inexistentes ou deficientes no ambiente de trabalho;

equilibrando aspectos das características dos liderados.

De acordo com a teoria do caminho-objetivo, o gerente de vendas é capaz de influenciar a

satisfação dos vendedores de forma a obter volume de vendas maiores.

2.3.2 TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL

A maturidade dos subordinados tem influência na escolha do estilo de liderança para que

seja bem-sucedida.

Os níveis de maturidade dos liderados se referem à maturidade psicológica e à maturidade

para a tarefa.

Os níveis de maturidade são...

M1 – funcionários despreparados e que não querem assumir responsabilidades;

M2 – funcionários com deficiências em certas habilidades, mas motivados a realizar

as tarefas;

M3 – funcionários aptos a realizar as tarefas, porém desmotivados;

M4 – funcionários aptos e motivados para realizar as tarefas.

2.3.2.1 ESTILOS DE LIDERANÇA

Com relação aos estilos de liderança, podemos descrevê-los da seguinte forma...

E1 – Determinar...

Foco alto na tarefa e baixo no relacionamento.

O líder fornece instruções claras sobre qual é a tarefa e como realizá-la e

supervisiona a execução.

E2 – Treinar ou persuadir...

Foco alto na tarefa e no relacionamento.

Apesar de o líder fornecer orientações, procura estabelecer um diálogo, a fim de

ouvir opiniões e sugestões dos subordinados.


23

E3 – Apoiar ou compartilhar...

Foco alto no relacionamento e baixo na tarefa.

O líder fornece orientações sobre o que os funcionários devem fazer e os apoia caso

necessário, porém os subordinados possuem autonomia para executar as tarefas.

E4 – Delegar...

Foco baixo na tarefa e no relacionamento.

O líder transfere autoridade e responsabilidades. Esse tipo de comportamento deve

ser adotado quando há conhecimento sobre a capacidade do funcionário para que

não seja necessário despender muito tempo em orientações.

2.3.2.2 ESTÁGIOS DE MATURIDADE

A figura a seguir mostra a relação entre o nível de maturidade dos liderados e o estilo de

liderança.

flexibilidade

delegar

E4

E3

compartilhar

E2

persuadir

determinar

E1

estilo do líder

(moderada)

(M3)(M4) (M1)(M2)

alta baixa

comportamento de relacionamento

(alto)(baixo)Fonte: Cavalcanti et al.

E1...

Quando o funcionário é imaturo – M1 –, o líder deve adotar uma postura mais

determinista – E1 –, estabelecendo objetivos e procedimentos. O funcionário, nesse

caso, não tem preparo e não deseja assumir responsabilidades.


24

Os gerentes de venda precisam adaptar-se aos diferentes tipos de funcionários e às

diferentes situações.

E2...

Quando é identificado o estágio de maturidade M2, o estilo de liderança de

persuasão E2 pode ser assumido, já que os subordinados estão motivados. Porém,

os subordinados precisam de orientação para realizar as tarefas.

E3...

A liderança do tipo compartilhamento – E3 – é assumida no caso em que os

funcionários têm capacidade para realizar as tarefas, porém estão desmotivados –

M3. Nesse caso, o líder foca no relacionamento e envolve seus liderados na tomada

de decisão de modo a motivá-los.

E4...

No caso de os funcionários possuírem capacidade e estarem motivados para

realizar as tarefas – M4 –, o líder delega responsabilidades, já que os subordinados

não necessitam tanto de apoio – E4.

2.3.2.3 ADAPTAÇÃO DOS GERENTES DE VENDAS

De acordo com a teoria da liderança situacional, os gerentes de vendas devem ser capazes

de adaptar seu estilo de liderança para cada funcionário e para cada situação.

Segundo a teoria da liderança situacional, será necessário exercer um tipo de liderança

diferente para cada vendedor.

Será necessário também adotar diferentes estilos para um mesmo vendedor, em

situações diferentes.

Caso o gerente não seja capaz de adotar diferentes posturas, ele será eficaz apenas

em um tipo de situação compatível com seu estilo de liderança.

2.3.3 MODELO DE PARTICIPAÇÃO DO LÍDER

O modelo de participação do líder define cinco estilos de liderança e oito variáveis

situacionais que orientam a ação do líder.

Este modelo relaciona o comportamento do líder com a participação dos

subordinados no processo decisório.


25

estilos de liderança, de Vroom-Yetton

estilo descrição

autocrático I O líder toma a decisão sozinho, utilizando a informação disponível no momento.

autocrático II O líder pede informações aos membros do grupo, mas toma a decisão sozinho. Os subordinados podem ou não ser informados sobre a situação.

consultivo I O líder compartilha a situação individualmente com cada membro do grupo, solicitando informações, ideias e sugestões, mas toma sozinho a decisão, que pode ou não refletir a influência de seus subordinados.

consultivo II O líder e sua equipe se reúnem para discutir a situação, mas é o líder quem toma a decisão, podendo ou não ser influenciado pelas ideias dos subordinados.

grupo II O líder e os membros da equipe se reúnem para discutir a situação e, juntos, levantam alternativas de ação, procurando chegar a um consenso sobre a melhor decisão.

Fonte: Cavalcanti e et al.

2.3.3.1 VARIÁVEIS SITUACIONAIS DO MODELO DE VROOM-YETTON

As variáveis situacionais definidas pelo modelo Vroom-Yetton são...

qualidade técnica da decisão; comprometimento do subordinado com a decisão; grau de informação do líder a respeito da decisão a ser tomada; grau de estruturação do problema; grau de comprometimento dos funcionários; grau de compartilhamento das metas organizacionais pelos subordinados; existência ou não de conflito entre os subordinados em torno das soluções de ação; grau de informações por parte dos subordinados para tomar decisões de

qualidade.

2.3.3.2 ESTILOS DE LIDERANÇA VERSUS VARIÁVEIS SITUACIONAIS

Relacionando os estilos de liderança com as situações identificadas, o gerente de vendas pode assumir um maior controle ou pode tentar obter o envolvimento dos vendedores.

Vejamos como isso funciona observando o quadro abaixo...

controle participação

Gerente de vendas não necessita de informações para resolver o problema.

Gerente de vendas precisa de informações para resolver os problemas.

Gerente de vendas tem autoconfiança para tomar decisões sozinho.

O problema não está claro e os vendedores precisam de ajuda para resolvê-lo.

Há grande probabilidade dos vendedores aceitarem a decisão.

A implantação da solução depende da aceitação dos vendedores.

Não há tempo para adotar um processo decisório de forma participativa.

Há tempo para adotar um processo decisório de forma participativa.


26

2.3.4 TEORIAS DE LIDERANÇA

Sumarizando as teorias apresentadas anteriormente e adaptando ao contexto da gerência

de vendas, pode-se verificar o foco de cada uma delas, como mostra o resumo a seguir...

Teoria dos traços...

Centrada na figura do gerente de vendas.

Teorias comportamentais...

Centrada no gerente de vendas e nos vendedores.

Teorias contigenciais...

Centrada no gerente de vendas, nos vendedores e na situação.



UNIDADE 3 – COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA

3.1 CONCEITO DE COMPETÊNCIA

Originalmente, competência era uma palavra usada para expressar a capacidade de uma

pessoa ou de um tribunal de julgar uma causa.

Atualmente, o termo é usado como sinônimo de aptidão, habilidade, perícia ou

talento, indicando a capacidade de fazer algo ou resolver um assunto. Vejamos, a

seguir, a abordagem do tema para alguns autores...

Bordoni afirma que...

...uma competência permite a mobilização de conhecimentos para que se possa

enfrentar uma determinada situação, uma capacidade de encontrar vários recursos, no

momento e na forma adequadas. A competência implica uma mobilização dos

conhecimentos e esquemas que se possui para desenvolver respostas inéditas, criativas,

eficazes para problemas novos.

Segundo Novo...

...o termo competência, de modo geral, vem substituindo a ideia de qualificação no

domínio do trabalho e as ideias de saberes e conhecimento no campo da educação.


27

As habilidades e as competências de um líder devem compor capacidades para

conduzir pessoas a atingir objetivos.

3.1.1 RELAÇÃO ENTRE HABILIDADE E COMPETÊNCIA

Novo destaca as diferenças entre habilidade e competência, como mostra a figura a seguir...

3.1.2 DIFERENÇAS ENTRE HABILIDADES E COMPETÊNCIAS

Para Bordoni, as habilidades estão relacionadas ao saber fazer, enquanto que as

competências estariam relacionadas ao fazer bem determinada tarefa.

As competências, por sua vez, pressupõem...

operações mentais;

capacidades para usar as habilidades;

emprego de atitudes adequadas à realização de tarefas e conhecimentos.

capacidade de realizar uma tarefa em conformidade

com determinados padrões exigidos pela organização

agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes, relacionado com o desempenho profissional

habilidade competência


28

A liderança pode ser ensinada?

As competências identificadas como importantes para um gerente de vendas podem

ser desenvolvidas?

3.1.3 HABILIDADES DE UM LÍDER

Vejamos, a seguir, algumas habilidades de um líder, destacadas por Macêdo...

habilidade descrição

abertura permitir aos liderados assumirem responsabilidades e participarem da tomada de decisões

atenção ouvir ativamente, reconhecer o valor das pessoas e expressar satisfação com seus esforços e realizações

coaching preparar a equipe continuamente, fornecendo informações e proporcionando o desenvolvimento de habilidades e competências

humildade demonstrar capacidade de aprender e reconhecer falhas

humor ser alegre e otimista

integração ser capaz de integrar-se à equipe

intuição usar a sensibilidade e a intuição

mentoring inspirar, educar e orientar as pessoas

versatilidade ser flexível para adequar-se às diferentes situações

visão do todo

conhecer a si mesmo, os funcionários, os colegas de trabalho, a organização e o ambiente externo

Entender as habilidades e as competências necessárias para um vendedor também é

importante para um gerente de vendas atuar como coach de sua equipe de vendas.

3.2 DESENVOLVIMENTO DAS HABILIDADES DE LIDERANÇA

A liderança já foi considerada nata, porém percebeu-se que as características do líder não são intrínsecas e imutáveis.

Segundo Cavalcanti, há alguns autores que afirmam que não se pode ensinar liderança.

De acordo com esses autores, a base da liderança seria composta de caráter e de

julgamento – valores que não podem ser ensinados.

Outros autores, no entanto, acreditam que podemos... dominar as teorias;

aprender técnicas e estratégias; desenvolver habilidades e estilos de comunicação.


29

O mais difícil seria desenvolver empatia, sensibilidade e intuição – características também

importantes para um líder.

3.2.1 PAPÉIS DE UM LÍDER

A partir da crença de que a liderança poderia ser aprendida, Quinn desenvolveu um modelo

que estabelece oito papéis que podem ser desenvolvidos pelo líder e utilizados de acordo

com diferentes situações.

Vejamos a síntese desse modelo no quadro a seguir...

líder

mentor

facilitador

monitor

coordenador

diretor

produtor

negociador

inovador

ambiente

interno

interno

interno

interno

externo

externo

externo

externo

foco

flexibilidade

flexibilidade

controle

controle

controle

controle

flexibilidade

flexibilidade

competências

• autoconhecimento• compreensão• comunicação eficaz• desenvolvimento dos funcionários

• construção de equipes coesas• uso de decisões participativas• administração de conflitos

• gestão de processos• administração de informações de forma crítica• administração de sobrecarga de informações

• gerenciamento de projetos• planejamento do trabalho• gerenciamento multifuncional

• planejamento e organização• estabelecimento de metas e objetivos• desenvolvimento e comunicação da visão da organização

• trabalho produtivo• administração do tempo• administração de tarefas

• construção e manutenção de uma base de poder• negociação de acordos e compromissos• apresentação de ideias

• pensamento criativo• estímulo à mudança• gestão da mudança

orientação

pessoas

processos

metas

mudanças


30

3.2.1.1 ANÁLISE DOS PAPÉIS DE UM LÍDER

Vejamos, a seguir, as descrições dos papéis e atividades desempenhadas pelo líder...

Mentor...

O mentor volta-se para o ambiente interno e possui foco nas pessoas, portanto,

deve auxiliar no desenvolvimento dos funcionários, sendo solícito, provendo

treinamento e reconhecendo seu desempenho.

Facilitador...

O papel do facilitador é o de criar uma equipe coesa, orientada para objetivos

comuns. Procura envolver os funcionários no processo de decisão, administrando

conflitos e buscando soluções integradas.

Monitor...

O líder monitor é orientado para o ambiente interno, com foco em processos e com

o objetivo de manter o controle – buscando administrar as informações utilizando

fontes e base de dados e construindo argumentações lógicas.

Coordenador...

O coordenador foca-se no fluxo de trabalho e possui competências relacionadas à

gestão de projetos – organização das tarefas, atribuição de atividades aos

funcionários de acordo com suas habilidades, desenvolvimento de trabalho em

equipe e promoção de treinamentos.

Diretor...

O diretor realiza o planejamento e a organização do trabalho de acordo com a visão

da organização. Para isso, ele estabelece objetivos a serem cumpridos e metas a

serem alcançadas, com foco no controle e orientação para o ambiente externo.

Produtor...

O produtor procura obter a motivação de seus funcionários por meio da promoção

de eventos motivadores, remuneração, benefícios, abertura e amizade. Dessa

forma, administra as demandas concorrentes a fim de alcançar equilíbrio entre

tempo e estresse do trabalho.

Negociador...

O negociador tem o foco voltado para a flexibilidade e volta-se para o ambiente

externo. Seu papel é o de construir e manter uma base de poder. Para isso, ele

observa antes de agir e usa o diálogo para resolver problemas, pois considera que o

poder é a capacidade de mobilizar recursos e pessoas para atingir seus objetivos.

Inovador...

O papel do inovador está em gerar novas ideias e gerir as transformações

organizacionais. O inovador usa a sua criatividade e envolve as pessoas no processo

criativo, estabelecendo empowerment.


31

3.2.2 PAPÉIS DO LÍDER NO QUADRO DE VALORES COMPETITIVOS

O quadro de valores competitivos nos mostra a dinâmica entre as competências de um líder

e as possibilidades de diferentes interpretações de seu significado. Vejamos a organização

dos papéis do líder no quadro a seguir...

3.2.2.1 ANÁLISE DO QUADRO DE VALORES COMPETITIVOS – COMPLEMENTARIDADE DOS

PAPÉIS A partir do quadro de valores competitivos, podemos fazer algumas análises.

A primeira delas diz respeito à complementaridade das funções.

Podemos notar que do lado esquerdo estão posicionados os papéis voltados para atividades internas da empresa – mentor, facilitador, monitor e coordenador.

Do lado direito, estão alocados os papéis desempenhados por líderes orientados para o ambiente externo – diretor, produtor, negociador e inovador.

Podemos notar também que alguns papéis são orientados para o controle –monitor, coordenador, diretor e produtor... ...ou para a flexibilidade –mentor, facilitador, negociador e inovador.

A visualização em quadrante também nos possibilita outra leitura.


32

Além da complementaridade dos papéis, existe também a polaridade, evidente na

figura pelo lado oposto de cada triângulo.

Observando sob perspectiva dos quadrantes, temos... Quadrante das pessoas...

Estão os papéis de mentor e facilitador. Quadrante dos processos...

Monitor e coordenador.

Quadrante das metas... Diretor e produtor.

Quadrante das mudanças...

Negociador e inovador.

As duas formas de visualizar a figura – pela complementaridade das funções e pelo

quadrante – nos mostram os tipos de papéis complementares exigidos dos líderes.

De acordo com o modelo, em diferentes situações serão necessárias competências

referentes a cada um dos papéis complementares.

3.2.2.2 ANÁLISE DO QUADRO DE VALORES COMPETITIVOS – POLARIDADE

Se, por um lado, o coordenador será voltado para a gestão de projetos e organização de

tarefas, valorizando o controle dos processos e voltando-se para o ambiente interno...

...por outro, o líder inovador estará focado nas mudanças e no ambiente externo.

O líder, portanto, poderá estimar a flexibilidade e geração de novas ideias.

A importância dessa análise reside na busca do equilíbrio no exercício das atividades do

líder.

3.2.2.3 ANÁLISE DO QUADRO DE VALORES COMPETITIVOS – TERMOS PARADOXAIS

Outro ponto importante é a capacidade dos líderes de pensar em termos paradoxais...

...aprender a valorizar as áreas em que não somos fortes...

...entender pontos de vista diferentes do nosso..

...vislumbrar as interdependências dos divergentes papéis...

Tudo isso nos guia ao crescimento pessoal e profissional.


33

Aceitar as diferenças permite, por exemplo, utilizar na gestão características opostas,

como raciocínio lógico e intuição.

3.2.3 ZONAS POSITIVAS E NEGATIVAS DOS PAPÉIS DO LÍDER

O desenvolvimento de uma característica de forma exagerada pelo líder pode transformar

sucesso em fracasso.

Para evitar isso, é importante buscar o equilíbrio entre a flexibilidade e o controle, entre

foco interno e externo e visualizar o lado positivo e o lado negativo de cada papel, como

mostra o quadro a seguir...

papéis zona positiva zona negativa

mentor compromisso moral; desenvolvimento

humano.

permissividade extrema; individualismo

descontrolado.

facilitador participação; abertura; discussão.

democracia excessiva; participação inadequada; discussão improdutiva.

monitor gerência de informações; documentação.

procedimentos inúteis; rigor trivial.

coordenador estabilidade; controle; continuidade.

repetição por hábito; ceticismo.

diretor clareza de objetivos; planejamento.

regulamentação arbitrária; dogmas cegos; pouca receptividade.

produtor produtividade; foco em tarefas.

esforço perpétuo; desempenho exacerbado; exaustão humana.

negociador apoio externo; aquisição de recursos; crescimento.

conveniência política; oportunismo; ambição; falta de ética.

inovador

inovação; adaptação; mudanças; criatividade.

resposta prematura; experimentação

desastrosa; pouca praticidade.

3.2.3.1 CINCO ESTÁGIOS DE TRANSFORMAÇÕES DOS GERENTES

Todo gerente de vendas deve possuir as habilidades referentes aos oito principais papéis do

líder, além de possuir a capacidade de utilizar, integrar e equilibrar as diferentes

características de acordo com a situação.


34

Para isso, Quinn fornece um modelo de cinco estágios que descreve as

transformações dos gerentes.

No primeiro estágio, o gerente aprende regras, funções e busca o bom

desempenho coletivo.

No segundo estágio, o gerente incorpora os aprendizados decorrentes da

experiência de vida, como por exemplo, valores e cultura.

No terceiro, o gerente usa mais a intuição que a razão. Passa por processos de

tentativa e erro como parte do processo de aprendizado.

No quarto estágio, o gerente é capaz de reconhecer padrões e usar a intuição de

forma mais frequente.

No quinto e último estágio, o gerente deixa de atentar aos detalhes. Ele sabe,

intuitivamente, coisas que escapam ao comum, elabora e reelabora estratégias

enquanto lê indicadores em transformação.

Partindo do entendimento geral das teorias sobre as habilidades e competências de um

líder, percebemos que um gerente de vendas necessita passar por diversos processos para

liderar uma equipe de vendas.

3.3 SÍNTESE

Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.


UNIDADE 4 – CENÁRIOS CULTURAIS

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse

os cenários culturais no ambiente on-line.


É natural pensar que um bom líder consegue deixar seus funcionários motivados.

MÓDULO 2 – INTRODUÇÃO AOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, veremos que motivação e liderança são temas fortemente ligados, portanto,

para aprofundar os conhecimentos sobre liderança, este módulo apresenta os elementos

presentes na motivação, como ocorre o ciclo motivacional, além de princípios motivacionais

que podem ser usados para estimular as equipes de vendas.

O objetivo é oferecer conhecimentos que possam ser apropriados por gerentes de vendas

para que entendam os compostos motivadores e como incentivar a motivação de suas

equipes a fim de alcançar melhores resultados.

UNIDADE 1 – ASPECTOS CONCEITUAIS

1.1 ENTENDENDO A MOTIVAÇÃO

O tema da motivação está fortemente ligado ao da liderança por uma relação de causa e

efeito.

Para entender melhor o sentido da palavra motivação, vejamos sua origem.

A palavra motivo provém do latim movere, que significa mover.

Motivação significa, portanto, motivo para a ação, são as emoções que estimulam

as pessoas para alcançar suas metas.

1.1.1 CONCEITOS DE MOTIVAÇÃO

Vamos observar, a seguir, como alguns estudiosos conceituaram motivação...

Segundo Novo, a motivação pode ser definida como...

...o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma

pessoa para o alcance de uma determinada meta.

Cavalcanti afirma que a motivação...

...refere-se aos fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um

indivíduo.

Cavalcanti ressalta que os líderes podem estimular e incentivar a motivação em

seus funcionários, mas não motivá-los, já que a motivação provém de necessidades

intrínsecas ao indivíduo.


36

As pessoas possuem diferentes motivações.

A motivação é um fator muito importante para a obtenção de melhores resultados.

1.1.2 CAUSAS DA MOTIVAÇÃO

Com base na definição de que a motivação está relacionada à direção do comportamento, à

força da resposta e à persistência do comportamento, Chiavenato destaca que a motivação

depende de...

direção – para onde direcionar esforços de forma a atingir objetivos individuais ou

organizacionais;

intensidade – quantidade de esforço aplicado para atingir o objetivo pretendido;

persistência – quantidade de tempo despendido para atingir o objetivo.

A motivação é o resultado da interação de um indivíduo com determinada situação.

Sendo assim, o gerente de vendas deve conhecer as necessidades de cada vendedor e deve

saber extrair do ambiente de trabalho as condições para elevar a satisfação de seus

funcionários.

1.2 PROCESSO MOTIVACIONAL

Qualquer organização deseja ter profissionais motivados para realizar seu trabalho.

Qualquer gerente de vendas quer que seus vendedores deem o máximo de si para

superar metas e alcançar os melhores resultados possíveis.

Para entender melhor como se dá o processo de motivação e, dessa forma, promover

estímulos adequados, Chiavenato destaca três elementos presentes na motivação...

necessidades – carência de algo fisiológico ou psicológico;

impulsos – gera a ação de busca para a satisfação da necessidade;

incentivos – algo que pode aliviar uma necessidade ou reduzir o impulso.


37

1.2.1 CICLO MOTIVACIONAL

A partir dos elementos citados por Chiavenato, podemos entender o ciclo motivacional,

como mostra a figura a seguir...

1.2.2 MECANISMOS DE DEFESA

Não é sempre que o estímulo irá gerar satisfação, o que pode causar aos indivíduos

frustração.

A pessoa pode reagir a sua incapacidade de satisfazer sua necessidade de forma positiva –

realizando um esforço ainda maior para atingir seu objetivo – ou de forma negativa –

criando mecanismos de defesa.

Vejamos alguns mecanismos de defesa, apontados por Macêdo...

racionalização – desdenhar algo que não se pode ter;

fantasia – trocar o que se tem pelo que se sonha;

projeção – atribuir à outra pessoa a causa de seus problemas;

deslocamento – transferir a emoção de uma situação para outra;

sublimação – desviar emoções para uma situação equivalente àquela que não se

pode ter;

generalização – estender o descontentamento a todas as pessoas ou situações;

isolamento – afastar-se dos outros;

apatia – indiferença a outras oportunidades.

necessidadereavaliada

satisfação oufrustração

Fonte: Macêdo e Chiavenato

comportamentoou ação

impulso(procura dasatisfação)

necessidade


38

Além dos princípios motivacionais, uma forma de incentivar a equipe de vendas é

estabelecer pequenas metas.

Para entender como a motivação acontece, basta observar nosso ambiente de trabalho.

1.2.3 PRINCÍPIOS MOTIVACIONAIS

A fim de estimular a equipe, Macêdo assinala alguns princípios motivacionais...

Mantenha ou aumente a autoestima...

As pessoas satisfeitas consigo mesmas são mais motivadas, produtivas, enfrentam

melhor os desafios, aproveitam as oportunidades e são mais criativas. É

imprescindível cuidar da autoestima das pessoas, evitando ferir-lhes,

principalmente na discussão de problemas.

Ouça e responda com empatia...

Quando o líder escuta seu subordinado com atenção e cuidado, o subordinado

sente que seus sentimentos estão sendo levados em consideração. Responder com

empatia não é responder positivamente, mas procurar colocar-se no lugar do outro

para melhor compreendê-lo, o que pode estimular a cooperação.

Peça ajuda para solucionar um problema...

Solicitar ideias para a solução de problemas cria um clima de envolvimento e

cooperação na equipe. As pessoas sentem que suas ideias e opiniões são

importantes.

1.2.3.1 ESTABELECIMENTO DE METAS

Metas difíceis de serem alcançadas – em função de sua complexidade ou do tempo

demandado – podem frustrar a equipe.

No entanto, dividir uma grande meta em metas menores pode estimular as

pessoas.

Dessa forma, as pessoas terão mais confiança em sua capacidade de atingi-las.

Ao realizar uma meta, os vendedores ficarão mais estimulados a partir para a próxima etapa.

1.3 COMPOSTO MOTIVADOR

No ambiente de trabalho há pessoas dedicadas e que sempre estarão dispostas a realizar seu trabalho e a ajudar seus colegas.

Há outras, no entanto, que parecem estar cumprindo a obrigação de mais um dia

cansativo, em que cada nova tarefa que surge é um peso a mais para carregar.


39

É importante desenvolver habilidades técnicas e humanas que possam ser utilizadas de

acordo com cada situação.

O que diferencia essas duas pessoas certamente não é um único fator, mas uma

série de fatores internos e externos.

O que um gerente de vendas pode fazer para incitar ou manter o estímulo de sua equipe?

O gerente de vendas pode estimular tanto os vendedores individualmente como a

equipe de vendas lançando mão de diversos fatores que compõem um composto

motivador.

1.3.1 FATORES DO COMPOSTO MOTIVADOR

Os cinco fatores que fazem parte do composto motivador, levantados por Futrell, são

apresentados no quadro a seguir...

plano básico de remuneração

incentivos financeiros

especiais

compensações não financeiras

técnicas de liderança

procedimentos de controle gerencial

salários bônus tarefas

desafiadoras estilo avaliação de desempenho

comissões viagens elogios e

reconhecimento

métodos de contato pessoal

– feedback relatórios

benefícios adicionais

1.3.2 SISTEMA DE RECOMPENSAS

Um sistema de recompensas de vendas eficiente deve ser composto de...

recompensas financeiras diretas;

avanço na carreira;

compensações não financeiras.

Independentemente do estilo de liderança, existem algumas técnicas que os gerentes de

vendas podem utilizar.

Conhecer o território de vendas – os clientes e os vendedores – para entender

melhor os vendedores é uma das primeiras técnicas adotadas.

Devemos também mostrar aos vendedores o caminho para alcançar metas.


40

Uma das teorias motivacionais mais conhecidas é a teoria de Maslow.

Dependendo do que a situação exigir, algumas técnicas mais relacionadas aos estilos de

liderança são...

ter flexibilidade para orientar tarefas às pessoas, dependendo da situação e do

vendedor;

desempenhar o papel de um treinador com o objetivo de ajudar os vendedores a

alcançar suas metas.

1.4 SÍNTESE



UNIDADE 2 – ABORDAGENS MOTIVACIONAIS

2.1 INTRODUÇÃO ÀS TEORIAS

Percebendo a motivação como um fator relevante para qualquer empresa, foram realizados

diversos estudos para entender o que é a motivação e o que a provoca.

As teorias criadas para explicar esse tema podem ser reunidas em três grupos, a saber...

Teorias de conteúdo...

Têm ênfase nas necessidades do indivíduo.

Teorias de processo...

Analisam o processo que influencia o comportamento das pessoas.

Teorias de reforço...

Têm foco nas consequências do comportamento.

É importante para um gerente de vendas conhecer as teorias para que possa identificar qual

delas se aplica a cada caso e a cada pessoa.

Espera-se que o gerente entenda melhor, a partir dessa leitura, fatores que influenciam a

motivação dos indivíduos e que ele saiba lidar com as necessidades de sua equipe.

2.1.1 TEORIAS DE CONTEÚDO

A teoria de Maslow se baseia na ideia de que todas as pessoas, embora diferentes, possuem

necessidades comuns a serem satisfeitas.

Essas necessidades seguem uma hierarquia de importância.


41

As necessidades apontadas por Maslow são...

fisiológicas – fome, sede, sono;

de segurança – proteção contra danos físicos e emocionais;

sociais – amizade, amor, sensação de pertencer a um grupo;

de estima – autoestima, autoconfiança, status, reconhecimento;

de autorrealização – crescimento pessoal, autodesenvolvimento, autossatisfação.

2.1.1.1 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW A figura a seguir mostra como as necessidades de Maslow estão hierarquizadas.

.lA.teovoN:etnoF

wolsaMedsedadissecensadaiuqrareih

secundárias

primáriasnecessidades

fisiológicas

necessidade de segurança

necessidades sociais

necessidade deestima

necessidade deautorrealização

2.1.2 SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES

Para Maslow, as necessidades mais básicas, que se localizam na base da pirâmide, são as mais urgentes e devem ser satisfeitas primeiro. À medida que uma necessidade é satisfeita, a seguinte irá determinar o comportamento do indivíduo. Segundo a teoria de Maslow, as necessidades fisiológicas e as de segurança compreendem necessidades de ordem primária, satisfeitas externamente.

Isso pode se dar por meio de remuneração, permanência no emprego, condições de trabalho.

Já as necessidades secundárias são satisfeitas internamente por meio...

da amizade com os colegas; da boa relação com clientes; do orgulho do próprio emprego; da realização na vida pessoal e profissional.


42

As necessidades motivam o comportamento.

A teoria de Herzberg traz uma contribuição aos estudos sobre motivação ao distinguir

satisfação e motivação no trabalho.

2.1.2.1 SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES DA HIERARQUIA DE MASLOW

Para que a organização possa satisfazer às necessidades de seus funcionários, existem

algumas formas, que podem ser conferidas no quadro a seguir...

necessidade forma de satisfação

autorrealização

encorajamento ao comprometimento do empregado;

trabalho como uma das principais dimensões de expressão da vida

do empregado.

estima

desenho de cargos que permitam autonomia, responsabilidade e

realização;

reconhecimento pelo bom desempenho, com promoções ou

premiações.

sociais organização do trabalho que permita interação com os colegas;

reuniões sociais fora da organização.

segurança seguro-saúde e planos de aposentadoria;

plano de carreira.

fisiológicas salários e benefícios;

condições confortáveis de trabalho.

2.1.3 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

Os fatores que previnem a insatisfação seriam os fatores higiênicos, enquanto que os

fatores que levam à motivação são os fatores motivacionais.

Os fatores higiênicos são externos e estão relacionados às condições físicas e

ambientais de trabalho.

Esses fatores externos estariam relacionados com condições físicas de trabalho,

formas de organização de vendas, salário e relações com os colegas.

Se essas condições estiverem presentes, evitam a insatisfação, mas não provocam

satisfação.


43

Os fatores motivacionais ou intrínsecos, por sua vez, são aqueles relacionados ao cargo e à

tarefa do funcionário, e que geram senso de responsabilidade, autonomia, realização e

oportunidades para desenvolver a criatividade.

A responsabilidade por um território de vendas é um exemplo de um fator motivacional.

2.1.3.1 TEORIA DE MASLOW VERSUS TEORIA DE HERZBERG

Relacionando a teoria de Herzberg com a de Maslow, podemos perceber que as

necessidades da base da pirâmide, se satisfeitas, apenas evitam a insatisfação – ao contrário

das necessidades presentes no nível mais alto que, mesmo quando atendidas, continuam

gerando motivação.

2.1.4 TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS DE MCCLELLAND

De acordo com a teoria necessidades adquiridas de McClelland, o ser humano possui três

tipos de necessidades básicas...

de realização;

de afiliação;

de poder.

As necessidades são adquiridas ao longo da vida em função de experiências pessoais

influenciadas pela família, pela escola, pela religião e pela cultura.

Cada pessoa possui um tipo de necessidade predominante, embora possa ter

necessidades diferentes de acordo com a situação.

A necessidade de realização diz respeito à necessidade de desenvolver-se, buscar

excelência no trabalho, superar desafios, atingir metas e alcançar sucesso.


44

Para as pessoas que têm a necessidade de realização de forma predominante, a

realização é mais importante que a recompensa em si.

A necessidade de afiliação está relacionada à necessidade de relacionamento, de manter

amizades e de pertencer a um grupo.

A necessidade de poder refere-se à necessidade de liderar, de manter controle ou

influência sobre pessoas e situações.

2.1.4.1 IDENTIFICAÇÃO DO TIPO DE NECESSIDADE

A partir da identificação do tipo de necessidade predominante no indivíduo, é possível

avaliar que tipos de atividades mais motivam o funcionário.

Pessoas com necessidades de realização são instigados por tarefas com certo nível

de dificuldade e que exigem um conhecimento técnico.

O gerente de vendas deve atribuir tarefas que exijam responsabilidade e possibilidades de

superar desafios.

O gerente de vendas deve também procurar dar um retorno sobre o desempenho

do vendedor.

Pessoas com necessidades de afiliação sentem-se motivadas ao realizar tarefas que

exigem cooperação e ao serem elogiadas por isso.

O gerente de vendas deve incentivar o trabalho em equipe e a troca de

experiências em vendedores que sobressaem na necessidade de afiliação.

Por fim, pessoas com necessidades de poder podem assumir riscos, a fim de realizar algo

que cause impacto na organização.

O gerente de vendas deve estar atento para passar responsabilidades para

vendedores mais experientes que possuam essa característica.


45

2.1.5 ORGANIZAÇÃO DAS NECESSIDADES

Sumarizando as teorias de conteúdo, a figura abaixo mostra como estão organizadas as necessidades dos indivíduos...

otanevaihC:etnoF

odúetnocedsairoet

teoria dasnecessidadesadquiridas de

McClelland

realização

afiliação

poder

teoria dos doisfatores de Herzberg

motivacionais

higiênicos

teoria das necessidades

de Maslow

autorrealização

estima

sociais

segurança

fisiológicas

2.2 TEORIAS DE PROCESSO

As teorias de processo compreendem a teoria da equidade, a teoria do estabelecimento de metas e a teoria das expectativas.

A teoria da equidade, criada por Adams, parte do princípio de que os indivíduos estão

sempre se comparando com outras pessoas – de dentro ou de fora da organização –, em relação a suas contribuições e recompensas.

O resultado dessa comparação pode promover um sentimento de justiça ou

injustiça.

As pessoas, normalmente, fazem comparação...

de seu esforço;

de experiência;

de escolaridade;

de tempo dedicado ao trabalho;

de desempenho com os resultados obtidos.


46

A remuneração variável, muito utilizada com equipes de vendas, é uma forma de

reduzir a sensação de desigualdade.

O estabelecimento de metas dá energia ao indivíduo para que ele possa alcançá-las.

Se o resultado dessa comparação for um sentimento de igualdade, dizemos que existe um

estado de equidade.

Porém, se ao se comparar, o indivíduo tem um sentimento de injustiça, o processo

motivacional será prejudicado.

2.2.1 ESTADO DE EQUIDADE

Caso o indivíduo sinta-se injustiçado, buscará alguma alternativa para restaurar o estado de

equidade, que pode ser...

reduzindo seu esforço;

mantendo a quantidade de produção, porém diminuindo a qualidade do trabalho;

pedindo uma recompensa maior ou recompensas complementares;

solicitando maior esforço dos colegas;

deixando o emprego.

Devemos escolher, cuidadosamente, a forma de compor a remuneração variável.

A remuneração está diretamente ligada à produção do funcionário.

2.2.2 TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS

Segundo a teoria do estabelecimento de metas, desenvolvida por Edwin Locke, quando

uma pessoa trabalha para atingir seus objetivos, isso lhe dá motivação.

O estabelecimento de metas conduz o indivíduo a um melhor desempenho.

Devemos, portanto, destacar o que pode ser feito para que as metas provoquem motivação

nas pessoas...

metas mais difíceis, desde que aceitas, induzem a um melhor desempenho por

serem desafiadoras – é importante estabelecer metas plausíveis para não gerar

frustração nas pessoas;

metas específicas são mais eficientes que metas vagas e pouco claras – Se possível,

determine metas quantificáveis e mensuráveis.;

convocar funcionários para participar da definição de metas;

determinar metas que podem ser monitoradas pela própria pessoa para que ela se

sinta motivada a continuar.


47

Segundo Vroom, as recompensas podem ser externas, como bonificações,

reconhecimento do trabalho e promoções, ou podem ser relacionadas com a tarefa,

como é o caso do sentimento de realização e de satisfação pelo autodesenvolvimento.

2.2.3 TEORIA DAS EXPECTATIVAS

Para Vroom, criador da teoria das expectativas, existem três fatores que determinam a

motivação...

expectativa – crença de que um esforço maior levará ao desempenho desejado e

que existem vários objetivos intermediários para se chegar a um resultado final;

instrumentalidade – crença de que o desempenho está relacionado às

recompensas desejadas;

valência – valor ou importância de uma recompensa específica.

Relacionando os três fatores, podemos concluir que a motivação do indivíduo vem da

crença de que um esforço maior o levará a um desempenho melhor.

Além disso, o desempenho trará recompensas desejadas.

A organização deve, portanto, aumentar a expectativa, a instrumentalidade e a valência,

desenhando um esquema de trabalho em que os esforços dos funcionários possam dar

retorno ao mesmo tempo para a organização e para os indivíduos.

2.2.4 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS DA TEORIA DA EXPECTATIVA

O gerente de vendas pode definir metas e apoiar os vendedores para que as alcance,

montar esquemas de recompensas relacionadas ao bom desempenho e identificar quais

são as valências desejadas pela equipe de trabalho.


48

Outras formas podem ser conferidas no quadro a seguir...

expectativa ação

para aumentar a expectativa, faça a pessoa

sentir-se competente e capaz de alcançar o

nível de desempenho desejado

escolha e selecione pessoas

capacitadas;

treine as pessoas em suas

habilidades e capacidades;

apoie os esforços das pessoas;

esclareça os objetivos do

desempenho das pessoas;

permita que as pessoas

participem da definição de seus

objetivos.

para aumentar a instrumentalidade, faça a

pessoa compreender e confiar que as

recompensas virão como consequência do

desempenho alcançado

proporcione feedback sobre o

desempenho;

esclareça quais as recompensas

que dependem do desempenho;

proporcione apoio e liderança às

pessoas;

proporcione orientação e

coaching às pessoas.

para aumentar a valência, faça a pessoa

compreender o valor dos possíveis retornos e

recompensas

identifique as necessidades

individuais das pessoas;

ajuste as recompensas

organizacionais para se adequar a

essas necessidades individuais;

recompense as pessoas;

comemore os objetivos

alcançados, sejam

organizacionais ou individuais;

valorize os retornos e

recompensas.

2.3 TEORIA DO REFORÇO

Ao contrário das teorias que afirmam que as necessidades e os desejos das pessoas é que

dirigem seu comportamento, a teoria do reforço está baseada no pressuposto de que o

reforço condiciona o comportamento.


49

Para a teoria do reforço, o resultado positivo irá reforçar o comportamento com um

resultado negativo, o comportamento não voltará a se repetir.

Apesar de não considerar os aspectos internos das pessoas, a teoria do reforço

contribuirá na análise dos aspectos controláveis do comportamento, fornecendo

quatro estratégias...

Reforço positivo...

Elogio e reconhecimento por meio de premiações ou bonificações irão reforçar

positivamente um determinado comportamento.

Reforço negativo...

Um aviso para que o funcionário não cometa novamente determinado erro irá

evitar tal comportamento no futuro.

Punição...

A suspensão de bônus irá diminuir ou eliminar determinado comportamento

negativo.

Evitação...

A eliminação da consequência agradável de um comportamento negativo irá

também diminuir ou eliminar determinado comportamento.

2.4 SÍNTESE



UNIDADE 3 – UTILIZAÇÃO DAS ABORDAGENS

3.1 APLICAÇÕES PRÁTICAS DAS ABORDAGENS

As teorias de motivação oferecem contribuições para que as empresas definam que tipos de aspectos motivadores desejam utilizar. Não é necessário seguir uma teoria apenas. O gerente de vendas pode fazer uma leitura de todas e utilizar uma combinação delas.


50

Tendo isso em vista, algumas equações básicas para motivação das pessoas podem ser utilizadas, como mostra a figura a seguir...

equações básicas para a motivação de pessoas

Fonte: Chiavenato

aumento doslucros

recompensaàs pessoas

pessoasmotivadas+ =

aumentode vendas

maiorprodutividade

aumento doslucros+ =

produtosmelhores

serviçosmelhores

aumento devendas+ =

pessoaseficazes habilidades

produtosmelhores+ =

pessoas conhecimentopessoaseficazes+ =

3.1.1 APLICAÇÕES PRÁTICAS DAS ABORDAGENS Chiavenato extraiu das teorias de conteúdo elementos para compor quatro aplicações práticas...

recompensas monetárias; recompensas não monetárias; enriquecimento de tarefas;

modificação da semana de trabalho.

É preciso, no entanto, refletir sobre a possibilidade de o gerente de vendas pensar e

desenhar incentivos que podem ser motivadores para o trabalho das equipes.

3.2 RECOMPENSAS MONETÁRIAS

Segundo a teoria de Maslow e de Herzberg, as recompensas monetárias podem ser

aplicadas à teoria da equidade e à teoria das expectativas para satisfazer às necessidades do

primeiro nível ou fatores higiênicos.

Segundo Maslow, o dinheiro pode ser um motivador para as pessoas.

O dinheiro é utilizado para satisfazer às necessidades primárias de alimentação,

habitação e vestuário.

O dinheiro também pode funcionar como redutor da insatisfação.


51

O dinheiro pode fazer com que o indivíduo aumente seu esforço, a partir da crença de

que seu desempenho está associado a uma remuneração melhor.

Mas será que oferecer recompensas é o suficiente para incentivar a motivação dos

vendedores?

A teoria dos dois fatores de Herzberg enfatiza que a realização de tarefas pode ser um

fator motivador para o indivíduo.

Com salários compatíveis, o dinheiro pode provocar no funcionário a sensação de justiça,

conforme Adams.

3.2.1 RECOMPENSAS NÃO MONETÁRIAS

De acordo com Maslow, as recompensas não monetárias estão relacionadas às

necessidades sociais e de estima.

Para Adams e a teoria da equidade, além da remuneração, as pessoas também usam o

reconhecimento para comparar-se aos outros.

Vroom também explica, por meio da teoria da expectativa, que o reconhecimento é

apreciado como resultado do esforço do indivíduo.

A teoria do reforço diz que o reconhecimento irá reforçar um comportamento

positivo.

3.3 ENRIQUECIMENTO DE TAREFAS E MODIFICAÇÃO DA SEMANA DE TRABALHO

Apesar de Maslow tratar da autorrealização como fator motivacional, McClelland mencionar

a necessidade de realização, e Locke citar a necessidade de redesenho de cargos e tarefas,

foi Herzberg quem aprofundou o que foi chamado de enriquecimento de tarefas.

Para manter a motivação, seria necessário ajustar constantemente as tarefas ao

desenvolvimento dos funcionários...

...ou seja, enriquecer uma tarefa.

O enriquecimento horizontal pressupõe incluir tarefas diferentes – porém de mesma

complexidade e importância – tornando a tarefa variada e trabalhando a

multifuncionalidade do indivíduo.

Já o enriquecimento vertical implica a atribuição de tarefas mais difíceis e mais

importantes...


52

...tornando a tarefa mais complexa e estimulando o desenvolvimento do

funcionário.

3.3.1 ENRIQUECIMENTO DE TAREFAS

Herzberg lista alguns fatores que podem ser utilizados para enriquecer tarefas...

novas aprendizagens – aprender coisas novas estaria ligado ao

autodesenvolvimento;

retroação direta – incluir na tarefa a possibilidade de acompanhamento do

desempenho;

programação – o funcionário deve ter autonomia para programar seu trabalho;

controle de recursos – a pessoa deve controlar o que faz e saber o que precisa para

realizar a tarefa;

responsabilidade pessoal – responder pelo que faz e ser responsabilizado pelos

resultados;

singularidade– toda tarefa deve ter características únicas.

3.3.2 FLEXIBILIZAÇÃO DO HORÁRIO DE TRABALHO

A flexibilização do horário de trabalho proporciona satisfação e pode melhorar o

desempenho das pessoas.

O horário pode ser ajustado com...

...a redução do número de dias de trabalho...

...a flexibilização do horário de saída e de chegada – que pode ser diferenciado do

horário preestabelecido.

3.4 SÍNTESE







Está cada vez mais difícil ganhar competitividade, pois as empresas competem em

territórios cada vez maiores.

MÓDULO 3 – FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES DE VENDAS

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, serão apresentadas questões sobre o trabalho em equipe, a diferença entre

grupos e equipes, os tipos de equipes que podem ser formadas e estratégias para o

desenvolvimento de equipes eficazes. Dessa forma, os gerentes de vendas serão capazes de

identificar as modalidades de equipes existentes e quais se aplicam aos objetivos da

organização.

O objetivo do módulo é proporcionar ao gerente de vendas conhecimentos que possam

apoiar a formação de equipes, visando ganho de agilidade e eficiência, em consonância

com os conceitos atuais de diminuição dos níveis hierárquicos e aumento de autonomia e

flexibilidade.

UNIDADE 1 – FORMAÇÃO DE GRUPOS

1.1 CONTEXTUALIZANDO O TRABALHO EM EQUIPE

A forma de trabalho nas organizações vem se modificando ao longo do tempo.

Essa modificação se deve ao aumento da competitividade decorrente dos

processos de globalização.

O trabalho em equipe passa a ser ainda mais valorizado, pois permite...

...a flexibilidade...

...o ganho de agilidade e de eficiência.

Apesar desse contexto, algumas pessoas ainda são apreensivas na realização de

trabalhos em equipe.

1.1.1 IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE

Habilidades para trabalho em equipe são requeridas em processos de seleção com cada vez

mais frequência.

O individualismo no trabalho passa a ser indesejado.

As empresas passaram a se estruturar com menos níveis hierárquicos e mais núcleos

autônomos.


54

O trabalho em equipe pode ser difícil, pois exige a habilidade de trabalhar com as

diferenças.

E com pessoas de várias especialidades.

Existem vários conceitos para explicar o que é um grupo.

Nesse contexto, equipes têm poder de decisão sobre o que fazer e como realizar

tarefas.

O trabalho em equipe leva ao sucesso não só um integrante desta equipe, mas toda a

equipe e, consequentemente, a empresa.

Além disso, o trabalho em equipe pode gerar mais produtividade, otimização de

tempo e de recursos em função da soma de habilidades e de experiências.

1.2 DEFINIÇÕES DE GRUPO

Para alguns autores, como Reis et al e Chiavenato, um grupo é a reunião de pessoas com

objetivos comuns.

Outros autores definem grupo a partir da...

organização interna;

interação;

interdependência entre as pessoas.

Chiavenato divide os grupos em...

grupos formais;

grupos informais

1.2.1 GRUPOS FORMAIS

Grupos formais são definidos pela instituição e possuem atribuições e tarefas específicas

que os conduzem a atingir objetivos organizacionais.

Os grupos formais podem ser... Grupos de comando...

São definidos no organograma da empresa. Possuem objetivos de médio e de longo prazo.

Grupos de tarefa...

São constituídos a fim de executar uma tarefa ou projeto.


55

Grupos temporários com prazos definidos...

São formados para a execução de tarefas com prazos definidos, como é o caso das

comissões.

1.2.2 GRUPOS INFORMAIS

Os grupos informais surgem, espontaneamente, das relações entre as pessoas em função da

necessidade de socialização e de interesses comuns.

Os grupos informais podem ser...

grupos primários – são grupos pequenos caracterizados pela existência de lealdade

e valores comuns;

grupos de interesse – são grupos formados para atender objetivos pessoais comuns,

como um grupo que se une para reivindicar aumento de salário;

grupos de amizade – são grupos formados por pessoas que mantêm

relacionamentos pessoais fora do ambiente de trabalho.

1.2.3 FATORES DE INFLUÊNCIA NO GRUPO – AMBIENTE

O comportamento do grupo não é representado pela soma dos comportamentos

individuais de seus integrantes, pois o comportamento dos indivíduos é afetado e

transformado pelo grupo.

Os fatores que influenciam o grupo, de acordo com Macêdo, são...

o ambiente;

o indivíduo;

o próprio grupo.

O grupo será influenciado pelo ambiente do qual faz parte – em que foi formado e atua.

O grupo sofrerá influência sobre o que se encontra dentro da organização, tais como...

o tipo de organização;

as estratégias;

as decisões gerenciais;

a organização operacional;

as facilidades ou dificuldades materiais e psicológicas.

O conjunto de fatores de influência irá proporcionar oportunidades e ameaças.

Dessa forma, os fatores afetam a coesão, a interação e os sentimentos do grupo,

positiva ou negativamente.

1.2.4 FATORES DE INFLUÊNCIA NO GRUPO – INDIVÍDUOS

O segundo fator de influência do grupo são os indivíduos que o formam.


56

As características de cada indivíduo combinadas e a forma como as pessoas interagem

darão ao grupo uma identidade específica e única.

Quanto maior for o grupo, mais chances de haver dificuldades para se chegar a um

consenso e para obter resultados.

As características dos indivíduos influenciam no grupo, tais como...

idade;

personalidade;

valores;

formação;

experiência;

ideologia;

interesses.

1.2.5 FATORES DE INFLUÊNCIA NO GRUPO – O GRUPO

O último fator de influência é o grupo em si, seu tamanho e as características de seus

integrantes, além da própria sinergia produzida pela interação das pessoas.

Quanto mais heterogêneo, mais diverso o grupo será em termos de conhecimentos e

habilidades de seus integrantes.

Caso não haja um fator de coesão – um conhecimento ou interesse comum –,

menor poderá ser a possibilidade de participação.

A afinidade de valores e de conhecimentos, além do nivelamento da faixa etária, propicia a

formação de grupos mais estáveis e duradouros.

Portanto, grupos recém formados não necessariamente irão apresentar menor

coesão.

1.3 TRANSFORMAÇÃO DE GRUPOS EM EQUIPES

Segundo Macêdo...

...entende-se por equipe um conjunto de pessoas com habilidades complementares,

atuando juntas em uma mesma atividade, com propósitos e objetivos comuns,

comprometidas umas com as outras e com a qualidade dos relacionamentos e dos

resultados.

Grupo e equipe são palavras usadas muitas vezes como sinônimas, embora haja diferenças

fundamentais.

A forma como as tarefas e as responsabilidades são percebidas e cumpridas é um dos

fatores que diferencia um grupo de uma equipe.


57

As equipes são mais comprometidas com as tarefas e os resultados.

Enquanto no grupo o indivíduo é responsável pela execução de suas tarefas, na

equipe, a responsabilidade passa a ser compartilhada.

No caso de uma equipe de vendas, mesmo com a definição de tarefas, a

responsabilidade pelos resultados das vendas é de toda a equipe.

Quando um membro passa por dificuldades, seus colegas de equipe o irão ajudar.

Para um grupo tornar-se uma equipe de vendas, é necessário que o gerente de vendas atue

de forma a proporcionar um ambiente favorável para que a equipe possa aprofundar

relacionamentos.

1.3.1 GESTÃO DE TRABALHO ENTRE GRUPOS E EQUIPES

Outra diferença entre grupo e equipe está na forma de gestão do trabalho e na relação com

a organização.

No caso dos grupos, a organização define os objetivos a serem alcançados e os

procedimentos que devem ser seguidos.

Já a equipe define sua forma de trabalhar e seus objetivos, alinhados aos objetivos

da organização.

De acordo com Reis et al, Moscovici afirma que um grupo se transforma em equipe

quando...

...passa a observar sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que

afetam o seu funcionamento, em um processo contínuo de percepção, diagnose,

planejamento, implementação, resolução de problemas e avaliação.


58

1.3.2 QUADRO DE DIFERENÇAS ENTRE GRUPOS E EQUIPES

1.4 TIPOS DE EQUIPE

Com relação aos tipos de equipes, podemos destacar algumas modalidades, como...

Equipes funcionais cruzadas...

São formadas por pessoas de vários departamentos e diferentes especialidades.

Equipes por fluxos de trabalho ou células...

São formadas por pessoas que desenvolvem atividades necessárias para fabricação

de um produto ou prestação de um serviço, beneficiando o aumento da

produtividade e ganho de qualidade.

Equipes multifuncionais...

São formadas por pessoas especialistas de várias áreas que desenvolvem uma

atividade específica.

Equipes temporárias ou força-tarefas...

São formadas para o alcance de um objetivo específico ou resolução de um

problema. Essas equipes trabalham por um determinado tempo, sem continuidade.

Equipes autogerenciadas...

São equipes que possuem autonomia para contratar pessoas, utilizar recursos e

deliberar.

Equipes em rede ou virtuais...

São formadas por pessoas que trabalham em diferentes locais, cidades, estados e

até mesmo países.

GRUPO

Possui um líder único e forte

A responsabilidade é do indivíduo

O propósito do trabalho é o mesmo da organização

Possui produtos de trabalho individualizados

Utiliza reuniões eficientes

A eficácia é medida de maneira indireta – como

desempenho financeiro dos negócios globais

O grupo discute, decide e delega

EQUIPE

Possui papéis compartilhados de liderança

A responsabilidade é individual e mútua

Possui um propósito específico

Possui produtos de trabalhos coletivos

Encoraja reuniões abertas, constantes e direcionadas

para a solução de problemas

A eficácia é medida de maneira direta – pela

avaliação dos produtos de trabalho coletivo

A equipe discute, decide e executa o trabalho


59

Na formação de uma equipe de vendas, é necessário que o gerente identifique o tipo

de cliente a quem os produtos são dirigidos.

A equipe de vendas deve ser determinada em razão dos clientes.

Equipes de risco...

São equipes que também possuem autonomia de gestão, porém, geralmente são

criadas com o objetivo de desenvolver o espírito empreendedor.

Equipes de melhoria de processos...

São formadas por pessoas altamente qualificadas e com diferentes conhecimentos

e habilidades, com o objetivo de reduzir custos, aumentar a produtividade e

melhorar a qualidade dos produtos ou serviços.

1.4.1 MONTAGEM DA EQUIPE DE VENDAS

É importante observar as diferentes formas de se montar uma equipe de vendas.

As equipes podem assumir diferentes formatos em momentos distintos.

Pode ainda haver equipes com diferentes formatos em uma mesma organização.

A definição do tipo de equipe dependerá do objetivo da organização e das condições de

trabalho possíveis.

De acordo com Las Casas, as empresas orientadas para o marketing dividem os mercados

em segmentos.

Algumas das formas de segmentar o mercado são geográfica – países, estados,

cidades, bairros, ruas –, demográfica – idade, sexo, tamanho da família – e

psicograficamente – classe social, estilo de vida, personalidade.

1.5 SÍNTESE


1.6 EXERCÍCIO

Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.


60

UNIDADE 2 – EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

2.1 ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

Vamos observar como evoluem as interações entre as pessoas por meio da figura a seguir...

evolução para uma

equipe de alto desempenho

transformação do grupo em

equipe

processo de formação do

grupo

reunião de pessoas

Reunião de pessoas...

Com o objetivo de realizar uma tarefa, as pessoas se reúnem, mas não há

preocupação com o desempenho dos demais.

Processo de formação do grupo...

Ainda nesse estágio, cada pessoa do grupo executa sua tarefa, porém ainda não há

preocupação com o desempenho coletivo.

Transformação do grupo em equipe...

As pessoas cooperam entre si e há uma preocupação em seguir uma missão e

atingir objetivos comuns.

Evolução para uma equipe de alto desempenho...

Cada membro demonstra interesse pelo desenvolvimento próprio e pelo

desempenho da equipe. As pessoas estão comprometidas em superar os

resultados de forma coletiva.

2.2 EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

Segundo Reis et al, as equipes de alto desempenho são capazes de atingir resultados

superiores aos esperados.

As equipes de alto desempenho vão além dos padrões e limites convencionais.

As expectativas elevadas sobre as quais trabalham as equipes de desempenho funcionam

como...

motivadores para o trabalho que executam;

referência para a alta performance da equipe.


61

Os membros das equipes de alto desempenho são conscientes de seu potencial.

Para alcançar um desempenho superior, os membros das equipes de alto desempenho

buscam desenvolver conhecimentos e habilidades que possam contribuir com o

trabalho que realizam.

Os membros da equipe de alto desempenho são comprometidos com a organização e com

os clientes.

Os membros da equipe de alto desempenho possuem uma preocupação genuína

em relação ao desenvolvimento profissional e pessoal de cada indivíduo da equipe.

2.2.1 FORMAÇÃO DA EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO

Katzenbach e Smith definem as equipes de alto desempenho como...

...equipe verdadeira cujos níveis de comprometimento com seus objetivos e metas

excedem os de todos os outros grupos semelhantes, e cujos membros também estão

comprometidos uns com os outros como indivíduos..

As equipes de alto desempenho conhecem muito bem o negócio no qual trabalham, por

isso são capazes de projetar cenários futuros.

Em função disso, as equipes de alto desempenho ultrapassam limites e ousam em

áreas antes não exploradas.

Para transformar equipes em equipes de alto desempenho, é necessário conhecer os

pontos fracos da equipe.

Além disso, é preciso desenvolver os pontos fortes, incentivando a confiança entre

os membros e a confiança na própria equipe.

2.2.2 QUESTÕES PARA FORMAÇÃO DE EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO

Segundo Chiavenato, para formar equipes de alto desempenho, é necessário conhecer as

seguintes questões...

‘Quem somos nós?’...

A equipe deve conhecer seus integrantes e saber como cada membro pode

contribuir dentro da equipe.

‘Onde estamos agora?’...

A equipe deve saber fazer uma análise da situação atual, identificando os recursos

disponíveis.


62

‘Para onde estamos indo?’...

A equipe precisa definir a visão e os objetivos a serem alcançados.

‘Como chegar lá?’...

Com base nos objetivos definidos, a equipe deve estabelecer planos de ação

estratégicos.

‘O que esperam de nós?’...

Todos os membros da equipe precisam saber seu papel e suas responsabilidades;

‘De qual apoio que necessitamos?’...

É importante para a equipe avaliar suas necessidades de orientação e de

treinamento.

‘Quanto somos eficientes?’...

A equipe deve avaliar, regularmente, a eficácia no alcance dos objetivos, buscando

benchmarks que possam ajudar a melhorar seu desempenho.

‘Qual reconhecimento desejamos receber?’...

A equipe necessita receber reconhecimento por seu trabalho por meio de feedback,

de remuneração, de benefícios e de promoções.


63

2.2.3 MODELO PARA EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO

A figura a seguir resume as questões nas quais um gerente de vendas pode-se basear para

formar uma equipe de alto desempenho...

• definição de recompensas

• avaliação de desempenho

• busca de apoio e suporte

• esclarecimento objetivos e metas

• criação de uma visão

• orientação para a visão da equipe

• identidade da equipe

• identificação da equipequem somos nós?

onde estamos agora?

para onde estamosindo?

como chegar lá?

o que esperam denós?

qual apoio de quenecessitamos?

quanto somoseficientes?

qual reconhecimentodesejamos receber?

2.3 EQUIPES COMUNS E EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

A diferença entre as equipes comuns e as equipes de alto desempenho, segundo Reis, deve-

se às habilidades dos membros da equipe e à intensidade das ações realizadas.

As habilidades dos membros da equipe geram mais confiança entre os integrantes e maior

disposição para ultrapassar as metas estabelecidas..

Reis et al. destaca que os membros da equipe de alto desempenho...

...alimentam a autoestima e incentivam a autossuperação para o alcance do

sucesso...

...cultivam sentimentos de amizade e solidariedade...

...cultivam a lealdade e mostram-se compromissados entre si...


64

...mantêm um clima de abertura e de transparência...

...utilizam a crítica como instrumento construtivo para a correção de rumos...

...promovem o aperfeiçoamento individual e grupal...

...reconhecem, valorizam e incentivam o esforço...

...incentivam o alcance de objetivos por meio de palavras, gestos e premiações.

2.3.1 CARACTERÍSTICAS DE EQUIPES EFICAZES

Chiavenato resume as características de equipes eficazes em...

oãçazinagroaadotedonretxeesorbmemsodonretnioiopa

setnargetnisoertneautúmaçnaifnoc

epiuqeadsorbmemsoertneoãçacinumocaob

osnesnocoaragehcesarapoãçaicogenedsedadilibah

epiuqeaarapmeubirtnoceuqorbmemadacedsetnavelersedadilibah

sol-açnaclaarapsoiemesovitejbosoaoãçalermeodacifinuossimorpmoc

sorbmemsosodotropsodidnetneesoralcsovitejbo

saossepsaranoislupmiedzapacarodavoneraçnaredil

2.3.2 MAIS CARACTERÍSTICAS DE EQUIPES EFICAZES

Outras características de equipes eficazes que podem ser citadas, de acordo com Macêdo,

são...

Gestão participativa...

O processo de gestão é aberto à participação de todos os vendedores,

incentivando mudanças.

Flexibilidade e adaptação...

A hierarquia, os objetivos, as metas e a divisão do trabalho são flexíveis e definidos

com a ajuda da equipe de vendas.


65

Canal aberto de comunicação...

O canal de comunicação é aberto e as informações são divididas entre os membros

da equipe.

Capacidade de ouvir...

Para manter um canal de comunicação eficiente, os integrantes da equipe devem

ser capazes de ouvir ativamente uns aos outros.

Educação e aprendizado...

A educação e o aprendizado são incentivados e divididos entre os membros da

equipe de vendas.

Motivação...

O trabalho em equipe é motivador, influenciado pela troca existente entre os

indivíduos.

Criatividade...

O trabalho em equipe e a liberdade de pensamento despertam a criatividade.

Crescimento pessoal...

A convivência em uma equipe de alto desempenho aumenta a satisfação e a

autoconfiança dos indivíduos.

2.4 SÍNTESE



UNIDADE 3 – ESTRATÉGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES EFICAZES

3.1 EMPOWERMENT

A formação e o desenvolvimento de equipes eficazes podem ser auxiliados com a utilização

de estratégias.

Uma estratégia utilizada no auxílio ao desenvolvimento das equipes é o

empowerment.

As estratégias irão contribuir para acelerar e melhorar os resultados do trabalho.


66

O empowerment surge a partir dos processos de horizontalização das organizações,

com o objetivo de dar mais poder e liberdade às pessoas que executam tarefas.

As organizações vêm tentando difundir a cultura...

...da delegação de autoridade...

...da utilização de equipes autodirigidas...

...da adoção de culturas abertas e participativas.

A grande dificuldade encontrada nos processos de delegação de autoridade baseava-se no

comportamento dos gerentes.

Os gerentes delegavam tarefas e atividades, mas não a autoridade de decisão sobre

os processos de trabalho e sobre os problemas que surgiam ao longo da execução.

3.1.1 DEFINIÇÕES DE EMPOWERMENT

De acordo com Reis et al., empowerment...

...é o termo usado para designar o processo de delegação e atribuição de tarefas,

acrescido do poder para decidir sobre elas.

...traz em si as mesmas características, exigências e dificuldades inerentes ao antigo e

conhecido processo de delegação, com a diferença que enfatiza a tomada de decisão

do indivíduo sobre as coisas que interferem diretamente sobre o seu desempenho.


67

3.1.2 BASES PARA O EMPOWERMENT

O empowerment está baseado em quatro aspectos principais, como mostra a figura a

seguir...

Poder...

A delegação de responsabilidade e autoridade carrega o sentimento de confiança

nas pessoas.

Motivação...

O reconhecimento e a recompensa pelo bom desempenho estimulam a

participação das pessoas.

Desenvolvimento...

Oferecer informações, conhecimento e treinamento às pessoas auxilia o

desenvolvimento pessoal e profissional.

Liderança...

A liderança deve incluir orientação, definição de objetivos e de metas, avaliação de

desempenho e retroação.

3.1.3 CINCO PROVIDÊNCIAS DO EMPOWERMENT

Em uma equipe de vendas, o empoderamento dos vendedores irá passar por cinco

providências fundamentais...

participação direta dos vendedores nas decisões;

atribuição de responsabilidade pelo alcance de metas e de resultados;

poder motivação

desenvolvimento liderança


68

Os gerentes devem apoiar o processo de desenvolvimento de sua equipe.

Veremos cada uma delas a seguir.

liberdade para que os vendedores escolham métodos e processos de trabalho com

a ajuda do gerente de vendas;

coesão, integração, orientação e apoio da equipe de vendas;

autoavaliação como meio de retroação e de melhoria constante.

3.2 COACHING

Outra estratégia que pode ser utilizada pelo gerente de vendas na formação e no

desenvolvimento de sua equipe é o coaching.

Os executivos estão usando estratégias para o desenvolvimento de sua equipe.

Os executivos estão deixando o tipo de gerência tradicional para se tornar coaches.

No papel de coach, os gerentes de vendas devem...

fornecer instruções;

orientar e aconselhar;

estimular e incentivar.

3.2.1 PROCESSOS DO COACHING

O coaching envolve, portanto...

aconselhamento – o gerente auxilia os membros da equipe a se desenvolverem;

ensinamento – o gerente fornece informações e repassa conhecimentos

provenientes de seu aprendizado e de sua experiência;

monitoria – o gerente orienta os vendedores sobre questões relacionadas à

organização e à carreira de cada membro da equipe;

confrontação – o gerente analisa as deficiências da equipe com o objetivo de

superá-las.

3.2.2 HABILIDADES BÁSICAS DO COACHING

Segundo Chiavenato, para se tornar um coach, o gerente de vendas precisa desenvolver

três habilidades básicas...

habilidade de inventar maneiras de melhorar o desempenho e a capacidade das

pessoas;

capacidade de criar um clima de apoio e suporte às pessoas;

capacidade de influenciar pessoas e mudar seus comportamentos.


69

A segunda habilidade do coach é a capacidade de criar um clima de apoio e suporte às

pessoas.

Influenciar pessoas e mudar seus comportamentos também é uma habilidade do coach.

3.2.2.1 MELHORA DO DESEMPENHO E CAPACIDADE DAS PESSOAS

A primeira habilidade básicas do coaching é a habilidade de inventar maneiras de melhorar

o desempenho e a capacidade das pessoas.

A busca de oportunidades para o vendedor expandir suas capacidades é uma tarefa do

coach.

O coach deve...

ouvir o funcionário, procurando entender suas expectativas;

observar o comportamento do indivíduo;

fazer questionamentos sobre suas tarefas.

3.2.2.2 APOIO E SUPORTE ÀS PESSOAS

O coach precisa criar estímulos para melhorar o desempenho dos indivíduos, eliminando as

barreiras ao desenvolvimento das pessoas.

É função do coach...

criar um ambiente que contribua para a troca de ideias;

oferecer ajuda, aconselhamento e direção;

incentivar os vendedores;

usar os erros como forma de oportunidade de aprendizado;

reconhecer e recompensar o bom desempenho.

3.2.2.3 INFLUÊNCIA E MUDANÇA DE COMPORTAMENTO NAS PESSOAS

A terceira habilidade do coach é a capacidade de influenciar pessoas e mudar seus

comportamentos.

A busca pelo desenvolvimento continuado é uma tarefa do coach, que necessita...

...incentivar a melhoria contínua, reconhecendo e recompensando pequenas

melhorias...

...ser colaborador e facilitador e envolver as pessoas na identificação e na escolha

de melhorias...

...modelar as qualidades que se espera das pessoas, atuando como modelo de

conduta.


70

3.2.3 MAIS HABILIDADES DO COACHING

Outras habilidades que podem ser destacadas estão apresentadas na figura a seguir...

3.3 SÍNTESE







Em empresas de serviços, como os Correios, os custos com pessoal podem chegar aos

80% do total de despesas.

MÓDULO 4 – REMUNERAÇÃO, COMUNICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE EQUIPES DE VENDAS

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, serão apresentadas questões relativas à remuneração da força de vendas e

alguns de seus aspectos subjacentes. Também serão examinados o processo de

comunicação em vendas e as principais características dos sistemas de avaliação da força de

vendas nas organizações.

O módulo visa prover conhecimentos adicionais para a gestão da força de vendas, como o

aprofundamento das informações sobre as diferentes formas de remuneração, um dos

compostos motivadores, além dos processos de comunicação e avaliação de desempenho,

que serão usados na gestão de pessoas.

UNIDADE 1 – REMUNERAÇÃO

1.1 INTRODUÇÃO À REMUNERAÇÃO

Em diversas organizações, a remuneração constitui um dos aspectos mais críticos de gestão

e de alto impacto sobre os custos.

Segundo Chiavenato, a remuneração – custo de pessoal – equivale a cerca de 60%

do total dos custos de empresas dos setores industriais e de serviços.

Uma remuneração bem calibrada é fundamental...

...para a manutenção da competitividade das empresas...

...como expressividade quantitativa

1.1.1 QUESTÕES DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

Algumas questões são fundamentais para a estratégia organizacional...

como pagar?;

quanto pagar?;

a quem pagar?.

As questões levantadas – fundamentais para a estratégia organizacional – representam a

pressão sobre os lucros e o retorno dos investimentos.

Além disso, as questões fornecem proteção à competitividade e à capacidade de

inovação da empresa.


72

O sistema de premiação por vendas não é o único meio para motivar a força de vendas

de uma empresa, mas pode ser considerado o mais importante de todos.

A empresa deve optar por uma remuneração que não permita a perda de seus

melhores talentos para os concorrentes.

1.1.2 SISTEMA DE RECOMPENSA DE VENDAS

A remuneração é considerada algo maior do que dinheiro.

Como ressaltado por Futtrel, nada que aconteça em uma força de vendas tem impacto mais

intenso sobre seu sucesso do que os comportamentos recompensados.

O projeto e a implementação de um bom sistema de recompensa de vendas estão,

diretamente, relacionados ao nível de sucesso da força de vendas.

Medir o desempenho de vendas e não remunerá-lo adequadamente pode causar

impactos negativos.

Os impactos negativos no nível de realização dos vendedores podem repercurtir de

maneira negativa, consequentemente, nos resultados da empresa.

1.2 PLANOS BÁSICOS DE REMUNERAÇÃO

De forma geral, podemos resumir em três os grandes formatos de remuneração –ou planos

básicos de remuneração – para uma força de vendas.

Os planos básicos de remuneração são...

salário líquido;

comissão direta;

combinação entre salário e incentivos.

1.2.1 PLANO DE SALÁRIO LÍQUIDO

De todos os planos básicos, o salário líquido é o formato mais simples.

Em intervalos regulares, sendo mensalmente o mais comum, os vendedores

recebem uma quantia fixa em dinheiro.


73

O modelo de plano de salário líquido apresenta vantagens e desvantagens.

Veja, graficamente, como se dá a remuneração –ganhos –relativa às vendas realizadas...

Em relação ao nível de vendas realizado pelo vendedor, sua remuneração financeira é

sempre a mesma.

1.2.1.1 VANTAGENS DO PLANO DE SALÁRIO LÍQUIDO

Uma das vantagens do plano de salário líquido, do ponto de vista do vendedor, diz respeito

à sensação de segurança de que um vendedor pode precisar para realizar seu trabalho.

Pode ser determinado que o salário não tem relação direta com o desempenho das

vendas no curto prazo.

Contudo, em um estado prolongado de vendas baixas, a empresa pode tomar

ações corretivas.

Ao contrário, vendas constantemente elevadas podem fazer com que o funcionário

queira um aumento do salário líquido, na qualidade de premiação por

desempenho.

Outra vantagem do plano de salário líquido é a facilidade de realocação de tarefas.

Para a gerência, o plano de salário líquido também apresenta vantagens.


74

A principal desvantagem do plano de salário líquido diz respeito à falta de incentivo

monetário direto pelo bom desempenho do vendedor.

Quanto mais se vende, mais se ganha.

Se nada se vende, nada se ganha.

O plano é visto como algo simples de ser administrado. O planejamento financeiro

de longo prazo é mais preciso em virtude da maior previsibilidade do modelo.

1.2.1.2 DESVANTAGENS DO PLANO DE SALÁRIO LÍQUIDO

O plano de salário líquido também apresenta suas desvantagens.

As práticas em sistemas calcados em salário líquido são muito mais complexas em virtude

da sensação de perda de rendimento que podem se apoderar dos vendedores.

Por exemplo, o reajuste salarial – caso haja – pode ocorrer muito depois de metas terem

sido batidas.

Além disso, o reajuste salarial pode não ser suficiente para diferenciar os

vendedores de alto desempenho dos vendedores de desempenho mediano ou

baixo.

Outro problema desse modelo é que os salários não são proporcionais às vendas realizadas.

Além disso, como nesse modelo os salários são fixos, em caso de queda de

atividade econômica, a remuneração não é ajustada.

A remuneração passa a exercer pressão significativa sobre os custos de venda.

1.2.2 PLANO DE COMISSÃO DIRETA

O plano de comissão direta é o oposto do plano de salário líquido.

Trata-se de um modelo totalmente baseado no incentivo.

Futrell explica que há três componentes básicos no modelo de plano de comissão direta...

em primeiro lugar, o pagamento está relacionado, diretamente, ao desempenho,

normalmente, medido pelo valor financeiro das vendas;

em segundo lugar, o valor percentual de comissão está vinculado ao desempenho;

em terceiro lugar, é estabelecido um patamar em que as comissões começam ou

mudam.


75

1.2.2.1 MODELO DE PLANO DE COMISSÃO DIRETA

O vendedor deve gerar cerca de $314.000 em vendas para ganhar os mesmos $22.000

anuais recebido pelo profissional contratado sob o regime de salário líquido.

Na figura a seguir, pode ser vista uma comissão de 7% sobre as vendas.

1.2.2.2 VANTAGENS DO MODELO DE COMISSÃO DIRETA

Como ocorre com o plano de salário líquido, o modelo de comissão direta apresenta

vantagens e desvantagens.

No rol das vantagens, o modelo de comissão direta é um modelo de remuneração para

vendedores que oferece o incentivo máximo aos profissionais.

Essa expectativa de recompensa baseada na performance deve levar os vendedores

ao uso máximo de suas capacidades, a fim de ganharem mais.

Do ponto de vista das empresas, uma vantagem é que o modelo de comissão direta...

...é fácil de ser administrado...

...tem os custos de vendas proporcionais aos resultados atingidos.


76

Para os vendedores, uma vantagem é a liberdade de programação de trabalho e

definição de horários, dando uma sensação de que são donos do negócio.

A insegurança que o regime de comissão direta proporciona aos novatos é uma

desvantagem do modelo de comissão direta.

Nos planos combinados, uma parte da remuneração dos vendedores se dá por meio

de um salário fixo.

O salário fixo é complementado por comissões em vendas.

Outra vantagem para os vendedores é a possibilidade de criação de contatos – networking –

com seus clientes. Na eventualidade de uma troca de empresa, a relação permanece.

1.2.2.3 DESVANTAGENS DO MODELO DE COMISSÃO DIRETA

Muitas pessoas podem ficar inseguras em trabalhar no regime de comissão direta, por

conta...

...da falta de experiência na área...

...do receio de não conseguir garantir nenhuma remuneração mínima.

Para as empresas, uma desvantagem é a pouca lealdade dos vendedores.

A sensação de que estão em um negócio próprio pode ser um fator positivo para os

profissionais de vendas.

A empresa pode enfrentar dificuldades para controlar ou canalizar esforços,

diferente do que ocorre no modelo de salário líquido.

Outra desvantagem para a empresa diz respeito à alta rotatividade no setor da organização.

A rotatividade no setor da organização gera maiores custos de recrutamento,

seleção e treinamento, além de impedir a criação de equipes de vendas estáveis e

experientes.

1.2.3 PLANOS COMBINADOS

Segundo Futrell, a forma mais comum de divisão entre a remuneração fixa e a remuneração

variável corresponde...

...a um salário-base de 80% do total dos rendimentos...

...a uma fatia de 20% de incentivos – comissões.

Existem algumas combinações de incentivos de plano combinados, tais como...


77

salário e comissão;

salário e bônus – bônus individual ou em grupo;

salário, comissão e bônus – bônus individual ou em grupo.

1.2.3.1 MODELO DE PLANO COMBINADO DE REMUNERAÇÃO DE VENDEDORES

A figura a seguir apresenta duas versões comuns para planos combinados de remuneração

de vendedores em empresas. Vejamos...

1.2.3.2 BÔNUS

Os planos combinados podem...

...basear-se nos salários acrescidos das comissões...

...ser desenvolvidos levando em considerações os chamados bônus.

Os bônus podem ser combinados a qualquer plano de remuneração de vendedores.

Os bônus são definidos como um valor financeiro adicional auferido em um

determinado período de tempo –geralmente anual.

Os bônus podem ser...

gerais – pagos a todos os membros de uma equipe de vendas;

associados ao desempenho.

No caso dos bônus associados ao desempenho, os bônus podem ser distribuídos por grupo

–metas de setores batidas –ou individuais – metas de venda por vendedor superada.


78

Será que tudo que procuramos transmitir é perfeitamente entendido por quem nos

ouve?

Realmente damos a devida importância ao tema da comunicação?


1.4 EXERCÍCIO

Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.

UNIDADE 2 – COMUNICAÇÃO

2.1 PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO

Embora existam diversos fatores que influenciam as vendas, um dos mais importantes é a

capacidade de comunicação dos vendedores.

Segundo Futrell, comunicação, no contexto de vendas, diz respeito ao...

...ato de transmitir informações e entendimentos verbais e não verbais entre vendedor e

comprador.

A definição de comunicação aborda um importante aspecto do processo de comunicação...

...a transmissão de informações e de entendimentos.

2.1.1 FATORES DE COMUNICAÇÃO

O sucesso de um relacionamento pode ser mensurado pela qualidade da comunicação

entre as partes envolvidas.

A comunicação pode se dar tanto no trato com os clientes externos – compradores

– ou com outros membros de uma equipe de vendas.

A comunicação não se dá somente pelo processo verbal. Pesquisas indicam que a

comunicação face a face é constituída de três fatores...

verbais;

vocais;

faciais.


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Uma proporção entre os fatores da comunicação seria de...

...7% para expressão verbal...

....38% de tom de voz – fator vocal...

...55% de expressão não verbal – facial.

Considerando tal proporção como algo próximo da realidade, vendedores que consideram

somente aspectos verbais na interação comprador-vendedor ignoram grande parte de todo

o processo de interação e, portanto, põem em risco seu sucesso.

2.2 COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL

O reconhecimento da existência e da importância da comunicação não verbal é algo

relativamente novo no campo da administração de vendas.

O conhecimento dos aspectos da comunicação não verbal é importante para que o

gerente de vendas possa orientar seus vendedores.

De acordo com Futrell, podemos afirmar que existem quatro canais principais de

comunicação não verbal...

espaço territorial entre comprador e vendedor;

aparência;

aperto de mão;

movimento de corpo.

2.2.1 TIPOS DE ESPAÇOS

O espaço territorial diz respeito à área que circunda uma pessoa.

Dentro do espaço delimitado pela pessoa, outro indivíduo só pode adentrar

mediante consentimento da primeira.

Existem quatro distâncias diferentes que caracterizam quatro espaços diversos para as

pessoas...

espaço íntimo – 50 cm de distância;

espaço pessoal – 50 cm a 1,50 m;

espaço social – 1,50 a 3,50 m;

espaço público – acima de 3,50 m.

Os dois primeiros espaços –íntimo e pessoal –são reservados aos familiares e amigos

próximos.

São espaços que o vendedor não deve procurar invadir.


80

O espaço social é o mais comum para as apresentações de vendas.

Entre vendedor e cliente, normalmente, existe uma mesa que os separa que ajuda a

garantir a distância do espaço social.

Em caso de invasão pode gerar desconforto em seu cliente ou ativar mecanismos

de resistência.

O espaço público pode ser empregado pelo profissional de vendas para a realização de

apresentações a grupos de pessoas.

2.2.2 APARÊNCIA

A aparência se configura como outro ponto importante da comunicação não verbal.

Após a delimitação de espaço entre vendedor e cliente, a aparência continua o processo de

comunicação não verbal entre as partes.

A aparência fornece muitas informações sobre a personalidade das pessoas

envolvidas.

Como ensina Futrell, as mensagens não verbais transmitidas pelos profissionais de vendas,

por meio da aparência, devem ser positivas em todas as situações.

Características do cliente, de sua região geográfica e dos aspectos culturais subjacentes

podem determinar a aparência do vendedor.

2.2.3 APERTO DE MÃO

O aperto de mão é um importante canal de comunicação não verbal.

De forma geral, o gesto de apertar as mãos é a maneira mais comum de contato

físico entre as pessoas no mundo dos negócios.

Um aperto de mão firme é mais intenso e transmite uma sensação de maior apreço e

tratamento amistoso.

Já um aperto de mão prolongado pode causar desconforto em clientes novos.

Finalmente, um aperto de mão frouxo e sem energia transmite uma imagem de

desleixo e de falta de atenção por parte do vendedor.

As regras gerais para um bom aperto de mão sugerem que você estenda sua mão primeiro.

Manter o contato visual com seu cliente durante o gesto, segurando a mão com

firmeza, ajuda a estabelecer um clima de honestidade e respeito mútuo.


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Os gestos dos vendedores também podem indicar muitas coisas.

Lembre-se, o corpo fala!

2.2.4 LINGUAGEM CORPORAL

Com relação à linguagem corporal, algumas dicas importantes podem ser levantadas.

Um bom profissional de vendas pode descobrir muita coisa a partir dos menores gestos de

seu interlocutor.

De maneira geral, os compradores emitem sinais por meio da linguagem corporal de cinco

maneiras...

ângulo do corpo;

expressão facial;

movimento ou posição do braço;

movimento ou posição das mãos;

posição das pernas.

O conjunto de mecanismos de comunicação corporal envia três tipos de mensagem

durante a condução de um negócio...

aceitação;

cautela;

desacordo.

2.2.4.1 SINAIS DE ACEITAÇÃO

Os sinais de aceitação indicam aprovação por parte do comprador em relação ao vendedor

e a suas propostas.

Isso não significa, necessariamente, que o negócio esteja fechado, apenas indica

que as condições são favoráveis para o fechamento do negócio e que o comprador

está aprovando o que foi apresentado.

Alguns sinais de aceitação...

ângulo do corpo – inclinar o corpo para ouvir com atenção;

rosto – sorridente, expressão de tranquilidade no olhar;

mãos – relaxadas e, normalmente, abertas;

braços – também relaxados e, geralmente, abertos;

pernas – cruzadas e apontadas para o vendedor ou simplesmente descruzadas.


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É importante que o vendedor perceba os sinais de cautela e ajuste sua abordagem,

para evitar que a situação evolua para um ponto em que não é mais possível fechar o

negócio.

2.2.4.2 SINAIS DE CAUTELA

Os sinais de cautela devem servir de alerta ao vendedor, pois mostram que o cliente está

neutro e não cético em relação à proposta feita.

Os sinais de cautela são...

ângulo do corpo – inclinado em uma direção diferente da que se encontra o

vendedor;

rosto – praticamente inexpressivo, com pouco contato visual e tom de voz neutro

ou questionador;

mãos – em movimento, mexendo em alguma coisa, geralmente fechadas;

braços – cruzados, tensos;

pernas – cruzadas para outro lado, intranquilas.

2.2.4.3 SINAIS DE DESACORDO

Os sinais de desacordo sinalizam para o vendedor que ele deve parar imediatamente com

sua abordagem.

Os sinais corporais de desacordo são...

ângulo do corpo – ombros contraídos, corpo jogado para trás procurando manter

distância do vendedor;

rosto – tenso, cenho franzido; tom de voz negativo ou até mesmo ficar mudo;

mãos – movimento de negação e rejeição; mãos fechadas;

braços – tensos, cruzados sobre o peito;

pernas – cruzadas para outro lado.

2.3 SÍNTESE




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Chiavenato diz que algumas empresas empregam o mesmo sistema de avaliação de

desempenho aplicado a funcionários administrativos – de escritório – para os

vendedores.

Os sistemas de avaliação têm o objetivo de fornecer indicações para o treinamento e a

melhoria do desempenho de cada vendedor.

O que observar na avaliação dos pontos fortes e fracos do pessoal de vendas?

UNIDADE 3 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

3.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Toda empresa busca avaliar diversos aspectos de seus negócios a fim de ser mais eficiente e

eficaz.

As empresas avaliam o desempenho...

de seu pessoal;

de suas máquinas;

de suas vendas;

de suas equipes responsáveis pelas vendas.

As avaliações de desempenho podem ser definidas como um sistema formal e estruturado

para medir e avaliar as atividades e o desempenho de um vendedor.

Algumas organizações buscam informações mais precisas sobre os vendedores.

Dessa maneira, estabelecem um sistema de avaliação capaz de identificar

rapidamente as diferenças entre os diversos produtos, serviços, territórios e clientes

da empresa.

3.1.1 TIPOS DE OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO

A avaliação de vendedores ou de equipe de vendas deve buscar alcançar dois tipos de

objetivos específicos...

...avaliar pontos fortes e fracos do pessoal de vendas...

...avaliar o desempenho de cada vendedor em relação aos demais.

3.1.1.1 AVALIAÇÃO DE PONTOS FORTES E FRACOS

Ao avaliar os pontos fortes e fracos, o sistema de avaliação deve focalizar os aspectos que

precisam ser mais bem aproveitados.


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O aprimoramento da performance dos profissionais requer avaliações de desempenho.

Outros formatos podem ser elaborados para a avaliação da equipe de vendas.

Ou seja, não se deve mudar as regras do jogo com o jogo em andamento.

Além disso, devem ser avaliados os aspectos que necessitam de correção e de

aprimoramento, por meio de treinamentos e qualificações.

3.1.1.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE CADA VENDEDOR

A avaliação de desempenho de cada vendedor em relação a seus colegas verifica o mérito

ou o desempenho de cada vendedor.

Essa avaliação pode resultar em recompensa ao vendedor, por meio de

remuneração adequada.

Para os vendedores, o retorno – feedback – do desempenho é necessário e desejado.

O feedback permite um processo de aprendizado e crescimento profissional.

3.2 QUEM AVALIAR?

O principal avaliador de um vendedor, tradicionalmente, é seu chefe imediato porque tem o

conhecimento direto do desempenho de vendas.

É muito comum que o superior imediato faça a avaliação inteira do subordinado,

submetendo-a aos escalões superiores com recomendações.

A adoção de outros formatos de avaliação pode ser especialmente importante para avaliar

questões subjetivas ou qualitativas, isto é, aspectos que não são mensuráveis por números.

Em casos em que um vendedor seja mal avaliado, ele pode sentir-se prejudicado.

Uma maneira de evitar esse tipo de problema – que pode ser verdade muitas vezes

– é adotar processos colegiados.

3.2.1 QUANDO AVALIAR?

Com relação ao quando avaliar um profissional de vendas, o melhor é que seja no

final de ciclos específicos de tempo.

Os ciclos de avaliação devem ser estáveis e não se deve mexer no período antes de

se finalizar um ciclo.


85

Os critérios de desempenho são os padrões nos quais um julgamento ou uma decisão

são elaborados.

Um ciclo de desempenho é um período relacionado às metas de produtos ou atividades de

trabalhos específicos.

Com base em cortes específicos no tempo –bimestres, por exemplo –, a força de

vendas tem metas específicas para alguns produtos.

É preciso comparar as metas aos resultados efetivamente alcançados ao fim de

cada ciclo.

Segundo Futrell, as avaliações de desempenho periódicas proporcionam informações

valiosas para o desempenho anual dos vendedores.

As avaliações de desempenho são fonte valiosa de informações para a gerência e

de feedback para os profissionais de vendas.

3.3 CRITÉRIOS PARA A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Um bom sistema de avaliação de desempenho deve ser calcado em critérios

predeterminados, com regras claras e de conhecimento de todos os participantes no

processo de avaliação.

Critérios predeterminados proporcionam estabilidade ao sistema desenvolvido e sensação

de segurança por parte daqueles que são avaliados, ou seja, os próprios vendedores.

No caso da área de vendas, as empresas analisam o trabalho executado pelos vendedores e

elaboram os critérios pelos quais esse trabalho pode ser avaliado.

Os critérios de avaliação de desempenho devem ser objetivos e claros, ao invés de

subjetivos.

Não pode haver dúvidas do que se deseja avaliar.

No caso de vendas, devem também estar relacionados ao cargo do vendedor, isto é, à tarefa

de vender.

3.3.1 QUADRO DE CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Existem dois grandes grupos de critérios para avaliação de desempenho...

critérios quantitativos;

critérios qualitativos.


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Os critérios qualitativos são muito empregados de modo a complementar os critérios

objetivos.

O quadro a seguir fornece alguns exemplos práticos desses critérios...

critérios quantitativos critérios qualitativos

percentual de aumento de vendas

técnica de vendas – encontrar pontos de venda

participação de mercado técnica de vendas – conhecimento de produto

cotas alcançadas técnica de vendas – saber escutar

média de contatos de vendas por mês

administração de território – planejamento

novos clientes obtidos administração de território – cobranças

lucro bruto por produto administração de território – serviço ao cliente

lucro bruto por cliente comportamento – empatia

proporção entre custos e vendas

comportamento – espírito de equipe

pedidos de vendas comportamento – motivação

3.3.2 CRITÉRIOS QUANTITATIVOS E QUALITATIVOS

Os critérios quantitativos são muito utilizados pelas empresas.

São considerados os melhores critérios para avaliar de maneira efetiva o

desempenho das pessoas.

Os indicadores dos critérios quantitativos relacionados são eminentemente numéricos,

expressando resultados finais alcançados.

Por isso, são considerados critérios objetivos, sem margem para dúvidas sobre o processo

de avaliação.

Os critérios qualitativos representam as principais variáveis qualitativas relacionadas ao

trabalho dos vendedores e sugerem evidências acerca dos resultados quantitativos.

Nesse sentido, um resultado quantitativamente ruim em vendas pode ser explicado

pelo uso inadequado de técnica de vendas – critério qualitativo.

No entanto, é preciso muito cuidado em seu uso, a fim de evitar subjetividades.


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Então? Preparado?

MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO

APRESENTAÇÃO

Na unidade 1 deste módulo, você encontrará algumas divertidas opções para testar seus

conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido em toda a disciplina, a fim de se preparar

para seu exame final. São elas...

caça-palavras;

palavras cruzadas;

forca;

criptograma.

A estrutura desses jogos é bem conhecida por todos. Você poderá escolher o jogo de sua

preferência ou jogar todos eles... a opção é sua! Em cada um deles, você encontrará

perguntas – acompanhadas de gabaritos e comentários – por meio das quais você poderá

se autoavaliar.

Já na unidade 2, é hora de falarmos sério! Sabemos que o novo – e a disciplina que você

terminou de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos nós,

brasileiros – tem de estar sujeito a críticas... sugestões... redefinições. Por estarmos cientes

desse processo, contamos com cada um de vocês para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.

Finalmente, como é indicado ao final deste módulo, este é o momento de nos prepararmos

para a avaliação final da disciplina, que será feita presencialmente na instituição conveniada

ao Programa FGV Management mais próxima à cidade em que você reside.

sumÁrio - fgvmoodle.fgv.br/cursos/centro_rec/docs/conteudo_lideranca...em liderança e motivação...

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