- 1 -

LIDERANÇA

CONCEITOS, DEFINIÇÕES E TEORIAS DE LIDERANÇA

BRUNO FILIPE DOS REIS BENTO

Aluno Nº 20101086

PEDRO TIAGO MOREIRA CASEIRO

Aluno Nº 20001064

RESUMO: Este trabalho procura mostrar o que é a Liderança, o que é ser líder e as características que são necessárias para ser bem sucedido nas organizações. Expõem-se os estilos de liderança e as posturas que podem levar as organizações a serem bem ou mal sucedidas, explicitando alguns conceitos julgados importantes desenvolvidos por alguns autores sobre Liderança. Serão ainda expostas formas de eficácia de Liderança, motivação, competências e comportamentos dos líderes.

INSTITUTO POLITÉCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

JUNHO DE 2007

- 2 -

ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO

2. DEFINIÇÕES SOBRE LIDERANÇA

3. LIDERAR

4. ABORDAGENS TEÓRICAS DA LIDERANÇA

4.1. Abordagem do Traço da Personalidade

4.2. Abordagem Comportamental

4.3. Abordagem do Poder e da Influência

4.4. Abordagem Situacional

5. PROCESSOS DE LIDERANÇA

6. ESTILOS DE LIDERANÇA

6.1. Estilo Autoritário

6.2. Estilo Democrático

6.3. Estilo Liberal

6.4. Notas importantes dos Estilos Autoritário, Democrático e Liberal

6.5. Outros Estilos:

6.5.1. Estilo Situacional

6.5.2. Estilo Emocional

7. DESENVOLVENDO AS BASES DA LIDERANÇA

7.1. Eficácia da Liderança

7.2. Motivação

7.3. Competências e Comportamentos do líder

8. CONCLUSÃO

9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- 3 -

1- INTRODUÇÃO A Liderança é uma das temáticas que mais atenção tem merecido por parte de investigadores e profissionais dos diversos sectores de actividade. Considera-se um tópico fundamental nas relações de trabalho, uma vez que os liderados identificam o estilo de liderança como um factor desencadeador dos conflitos laborais. Durante muitos anos, a liderança foi estudada e entendida como um traço de personalidade, isto é dependendo exclusivamente de características pessoais e inatas do sujeito. Actualmente, percebemos que uma atitude de liderança depende da aprendizagem social do individuo, e por isso mesmo, pode ser treinada /aperfeiçoada. As organizações, para alcançar os objectivos que se propõe e se atribuem, organizam-se a elas próprias. A acção de organizar pressupõe trabalho conjunto ou acção concertada. Daqui emerge a necessidade de gerar acordos e de gerir expectativas, criar linguagens comuns e de encontrar soluções aceitáveis para problemas que enfrentam em conjunto. A definição e o alcance de objectivos é uma actividade ‘politica’ ou ‘estratégica’, no sentido em que implica escolhas ou preferências, definição de prioridades, formação de alianças e coligações. E, neste processo, o debate ou confronto, o dialogo ou a concertação (conversação), o trabalho de persuasão ou de legitimação, desempenham um papel nuclear (Gomes e colabs., 2000). Neste contexto, agir é comunicar. E, fazê-lo de forma eficaz, implica atender a diferentes interesses em jogo e não perder de vista os diferentes destinatários da comunicação. Existem muitas teorias sobre liderança. Seria difícil tentar explicar todas. Entretanto, ignorar abordagens importantes para simplificar a compreensão poderia dar uma falsa impressão relativa à real subtileza e complexidade do processo de liderança. Se a liderança fosse um processo simples, toda a gente seria um grande líder, o que dificilmente acontece [1]. Palavras-chave: Liderança, líder, Comportamento de Liderança 2 – DEFINIÇÕES SOBRE LIDERANÇA A liderança está intimamente relacionada com as competências de comunicação e de transmissão de ideias. Assim, tem sido muito complicado definir o que é ser líder e o que é Liderança, havendo inúmeras definições para este elaborado conceito. Bass (1990, cit in Rego, 1998) refere que “existem quase tantas definições de liderança quantas as pessoas a tentar defini-la”. Apresentam-se, em seguida, algumas definições encontradas, referentes ao conceito de Liderança: “É o papel que se define pela frequência com que uma pessoa influência ou dirige o comportamento de outros membros do grupo” (McDavid e Herrara, s/d)

- 4 -

“É a capacidade para promover a acção coordenada, com vista ao alcance dos objectivos organizacionais” (Gomes e colabs., 2000) “É um fenómeno de influência interpessoal exercida em determinada situação através do processo de comunicação humana, com vista à comunicação de determinados objectivos” (Fachada, 1998); “É um processo de influência e de desempenho de uma função grupal orientada para a consecução de resultados, aceites pelos membros dos grupos. Liderar é pilotar a equipa, o grupo, a reunião; é prever, decidir, organizar” (Parreira, 2000); “É uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objectivos específicos. Os elementos que caracterizam são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objectivos a alcançar” (Chiavenato, 2000) “Numa sociedade cada vez mais rápida e complexa, em que a economia condiciona a maioria das opções sociais e politicas, importa reconhecer que fixar de uma forma clara uma visão, valores e objectivos é um factor decisivo para o Sucesso. E isso depende da capacidade de liderança. Trata-se de uma combinação única da capacidade de tratar problemas multi variáveis, separar o essencial do acessório, incorporar as componentes culturais e éticas, saber ouvir e partilhar, tomando decisões no tempo adequado. Trata-se mais de direccionar recursos do que gerir activos, sem dogmas e com liberdade que resulta de querer compreender”. (António Mexia, Presidente da Comissão Executiva da Galpenergia) “Liderar torna-se, ao longo dos anos, um desafio cada vez mais complexo mas, ao mesmo tempo, absolutamente estimulante”. (Diogo Vaz Guedes, Presidente do Grupo Somague) “A permanente mudança que caracteriza o mundo actual levanta novos desafios que condicionam e alteram o tradicional conceito de Liderança. Os líderes de hoje têm de assegurar que o Capital Humano e o Conhecimento constituem os pilares básicos das Organizações modernas, com implicações directas na sua capacidade de inovar e de antecipar o futuro” (Eduardo Stock da Cunha, Administrador do Grupo Totta). “Liderar uma organização ou uma equipa de trabalho é um dos desafios mais difíceis que se colocam a muitos de nós,” (Luís Caeiro, docente de “Gestão de Recursos Humanos” e de “Motivação e Liderança”, Universidade Católica Portuguesa) “A eficiência de um exército consiste em parte da ordem em parte do general; mas principalmente do último, porque ele não depende da ordem, ao passo que a ordem depende dele” (Aristóteles) “O processo de influenciar as actividades de um individuo ou de um grupo para a consecução de um objectivo numa dada situação” (Hersey e Blanchhard)

- 5 -

Segundo Sampaio (2004), liderança surge como um factor interpessoal de influência, isto é, surge como uma competência em transformar o conhecimento em acção, resultando num índice desejado de desempenho. Segundo o mesmo autor, a liderança é encarada como um fenómeno social e que ocorre apenas em grupos sociais. É também vista como uma qualidade social, isto é, como um conjunto de traços de personalidade que fazem do indivíduo um líder, tendo em conta esses mesmos traços e características da situação na qual o indivíduo se encontra. Nesta óptica, a liderança é um processo de continuo de escolhas que permitem à organização atingir os seus objectivos, num ambiente interno e externo hostil e em constante mutação. Assim, enquanto que a liderança pode ser vista como um fenómeno de influência interpessoal, o líder pode ser percebido como aquele(a) que decide o que deve ser feito e faz com que essas pessoas executem essa decisão. Deste modo o líder será avaliado pelos resultados simbólicos, mais do que pelos resultados substantivos – “ser responsável é aceitar ter que responder por algo e perante alguém”. Noutros termos, é ter que prestar contas. E a prestação de contas é uma prestação discursiva. Por isso a prestação do líder conta e o seu discurso produz efeitos que importa ter em conta. (Gomes e colabs., 2000)

Daqui se depreende quão importante é, atender ao modo como o líder é visto pelos

outros na sua função de liderar, bem como atender à percepção que o próprio líder tem acerca do modo como utiliza a sua liderança. O líder deve avaliar o seu próprio estilo, auto-percepcionar-se, ser auto-crítico e questionar-se.

3– LIDERAR O comportamento dos sujeitos implica que o líder adopte um estilo de liderança específico adequado às características desse grupo. Pelo processo de influência, o líder pode alterar o comportamento dos sujeitos, de modo intencional, através das estratégias que utiliza para impor o seu domínio e ascendência. É pois importante que o líder se relacione com todos os elementos do grupo que lidera. O comportamento de liderança engloba diversas funções relacionadas com o estruturar, distribuir funções, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir, reforçar, etc. Contudo, o fundamental baseia-se no direccionar o grupo para metas específicas. A tarefa mais fundamental para um líder é desenvolver uma ideia clara de quem é ele e qual a sua posição, e usar esta percepção para identificar os problemas do seu sector de modo a resolvê-los. Os próprios lideres devem, portanto, identificar os problemas a serem resolvidos e arranjar as suas próprias soluções. Devendo mobilizar seus funcionários, colegas, superiores e pessoas fora da empresa, para produzir os resultados desejados. É desnecessário dizer que os líderes devem trabalhar dentro das políticas e directrizes das suas empresas, porém, a ausência de uma politica objectiva e clara não é desculpa

- 6 -

para não se fazer nada. O líder de hoje investiga dentro da organização, quando se vê à frente a um problema mal definido; ele próprio decide o que deve fazer e toma a iniciativa de agir de acordo com as suas convicções. O líder de hoje não é simplesmente a pessoa responsável pela execução da instrução que vêm de cima. O seu papel é mais dinâmico e autónomo. É mais propriamente de “administrador de departamento”. Somente quando todos os gerentes de uma organização agirem desta forma, consolidando uma estrutura em que os problemas de todos os sectores são superados, é que a organização poderá responder a um ambiente constantemente em mutação, abrindo um novo caminho, onde ela mesmo se transforma e cresce.

A essência do líder está na sua própria autonomia. Ele mostra o seu verdadeiro valor quando age de acordo com as convicções e, então, aceita os resultados das suas acções. A liderança carismática que enfatiza a habilidade do líder de comunicar com os seus seguidores para a importância das metas de grupo, geralmente conseguindo que as pessoas transcendem seus interesses pessoais. Eles também aumentam as apostas de desempenho organizacional convencendo os subordinados da importância da visão do líder e dos perigos de não adoptar essa visão. Embora o carisma possa parecer difícil de captar em termos operacionais, recentemente se desenvolveram medidas padronizadas do carisma e descobriu-se que estavam relacionadas com a eficácia do líder.

4. ABORDAGENS TEÓRICAS DE LIDERANÇA:

4.1 Abordagem do Traço de Personalidade

Esta abordagem enfatiza os atributos pessoais dos líderes. As primeiras teorias sobre a liderança atribuíram os sucessos à posse de habilidades abstractas, tais como energia, intuição e percepção. É uma concepção que a liderança é melhor compreendida pelas características de um indivíduo que justificam a liderança observada. Alguns traços individuais que parecem estar relacionados ao sucesso da liderança são alto nível de energia, tolerância ao stress, maturidade emocional, integridade e auto-confiança. Assim sendo, um alto nível de energia e tolerância de stress ajudam as pessoas a enfrentar o ritmo acelerado e as exigências da maioria das posições de liderança, os frequentes conflitos de papéis e a pressão de tomar decisões importantes sem informações adequadas. A maturidade emocional significa que um líder é menos auto-centrado, tem mais auto-controle, têm emoções mais estáveis e é menos defensivo. A integridade significa que o comportamento da pessoa é compatível com os valores expressos e que a pessoa é honesta e digna de confiança.

- 7 -

A auto-confiança torna o líder mais persistente na conquista de objectivos difíceis, apesar de problemas e reveses iniciais.

4.2 Abordagem Comportamental

Esta abordagem enfatiza o que os líderes realmente fazem no trabalho e a relação desse comportamento com a eficácia do líder. É portanto uma concepção que a liderança é melhor compreendida em termos de acções adoptadas por um indivíduo ao liderar um grupo. São duas linhas de pesquisa que caracterizam esta abordagem:

a) A classificação dos comportamentos de liderança em taxonomias, etc; b) A identificação dos comportamentos relacionados com o critério de eficácia de

liderança. Estas matrizes de pesquisa, concentram-se mais na procura da eficácia do líder pelos comportamentos adoptados, do que nos padrões de comportamento especifico dos lideres eficazes.

4.3 Abordagem do Poder e da Influência:

O poder de um líder é importante, não apenas para influenciar subordinados, mas também para influenciar colegas, superiores e pessoas fora das organizações, tais como clientes e fornecedores. Na perspectiva desta abordagem a liderança surge pelo uso de poder e de influência exercidos por uma pessoa ou grupo. Esta abordagem, assenta em duas teorias imprescindíveis para a pesquisa de uma liderança eficaz e são elas:

O poder e a Eficácia do Líder – Frech e Raven (1960) distinguiram cinco tipos de poder: Poder de recompensa, que é a capacidade de uma organização oferecer incentivos positivos para um comportamento desejado. O poder de recompensar um funcionário é definido por sanções formais inerentes a um papel de superior; Poder de coerção, onde a organização pode punir um funcionário por comportamento indesejado (Essa capacidade de punir também é por sanções formais inerentes a uma organização); Poder legitima ou de posição, está ligado ao conceito de autoridade, isso significa que o funcionário acredita que o poder que a organização tem sobre ele é legítimo; Poder do especialista ou do conhecimento, toda a fonte do poder está relacionada com a experiência percebida, o conhecimento ou a habilidade de uma pessoa; Poder pessoal ou referente, é um poder mais abstracto, que tem como fonte as qualidades pessoais de referência, por exemplo, um funcionário pode admitir outro, pode querer ser como essa pessoa e pode querer que ela goste dele.

- 8 -

Teoria da Relação Líder-Membro – Esta teoria postula que os lideres diferenciam os seus subordinados em termos de: Competência e habilidade; Grau de confiança que eles merecem; Motivação para assumir maior responsabilidade na unidade.

O desenvolvimento de relacionamentos líder – subordinado foi descrito por Graen e Sacndura (1987) e assenta no modelo de ciclo de vida com três estágios pertinentes. Inicialmente a uma fase teste em que o líder e o subordinado avaliam os motivos e as atitudes de cada um e os potenciais recursos a serem intercambiados, onde as mudanças do papel do subordinado são negociadas por meio de uma série de ciclos de comportamentos mutuamente reforçados. O relacionamento passa para um segundo estágio, quando o esquema de intercâmbio é apurado e surgem a confiança mutua, a lealdade e o respeito. O relacionamento só avança para o terceiro estágio quando se torna maduro, isto é, quando a inter-relação transformada em comprometimento mútuo com a missão e objectivos da unidade de trabalho. 4.4 Abordagem Situacional:

A abordagem situacional enfatiza a importância de factores contextuais, tais como a autoridade e o discernimento do líder, a natureza do trabalho realizado pela unidade do líder, as atitudes dos subordinados e a natureza do ambiente externo. Isto é, favorece a liderança em termos de factores situacionais que promovem a ocorrência da liderança. A Teoria do Caminho - Meta, de House (1971), vêm dizer que os lideres motivam um melhor desempenho dos subordinados agindo de maneira que os influencie a acreditar que os resultados importantes podem ser alcançados por meio de um esforço concentrado. Aspectos da situação, como a natureza da tarefa, o ambiente de trabalho e os atributos subordinados determinam a quantidade de optimização de cada tipo de comportamento do líder para melhorar as satisfações e o desempenho dos subordinados. A Teoria afirma que o líder precisa ser capaz de manifestar quatro estilos diferentes de comportamento: Directivo, o líder fornece directrizes específicas aos subordinados sobre como eles realizam suas tarefas, devem fixar padrões de desempenho e dar expectativas explícitas de desempenho; Prestativo, o líder deve acompanhar interesse pelo bem-estar dos subordinados e incentivar sua participação em decisões que os afecte directamente; Participativo, o líder deve solicitar ideias e sugestões dos subordinados e incentivar sua participação em decisões que os afecte directamente; Orientação para realizações, o líder deve fixar objectivos desafiadores e atractivos para assim promover o desempenho no trabalho e encorajar altos níveis de realização. Contudo, esta teoria têm algumas limitações conceptuais, pois apenas concentra-se na motivação dos subordinados como processo explanatório para os efeitos da liderança e ignora outros aspectos tais como a influência do líder na organização do trabalho, os níveis de recurso e os níveis de habilidades.

Estas abordagens, embora todas elas expliquem o processo de liderança diferentemente, têm pontos em comum, ou seja, têm características que convergem. Segundo Yuki

- 9 -

(1994), as diferentes linhas de pesquisa têm em comum: A importância de influenciar e motivar, pois um líder tem como actividade principal, tentar influenciar as atitudes e comportamento das pessoas que o envolvem na organização, motivando-as a dar o seu melhor na realização de tarefas e no alcance de objectivos; A importância de manter relacionamentos eficazes, ou seja, a importância de estabelecer relacionamentos cooperativos caracterizados por altos níveis de confiança e lealdade mútua; A importância de tomar decisões, o líder momentaneamente toma decisões, estas não implicam só a própria pessoas como todo o grupo, é necessário portanto que ao tomar decisões sejam as mais acertadas e que impliquem correr os menos riscos possíveis. 5– PROCESSOS DE LIDERANÇA Ser líder não é ter traços psicológicos segundo padrões geralmente aceitos por experts do campo. Há pessoas que têm as atitudes e posturas positivas a ponto de inspirar certos tipos de seguidores, mas não têm as competências necessárias para fazer a empresa evoluir na direcção certa. E há o inverso: muita competência, mas falta de algo com essência capaz de mobilizar as pessoas na direcção dos objectivos comuns. O processo de liderança é melhor compreendido como a ocorrência de transacções mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional. O modelo é conhecido como modelo transaccional. O foco de liderança no modelo transaccional encontra-se na junção de três vectores: líderes, seguidores e situações. Podemos entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características importantes dessas três forças e dos modos pelos quais interagem. Tem-se abaixo o esquema gráfico dos três pontos abordados que enfatiza cada tipo de relacionamento mencionado.

Fig.01 O Modelo Transaccional da Liderança

6– ESTILOS DE LIDERANÇA . Vários foram os autores que abordaram os tipos de liderança. No entanto, sobressai-se uma teoria mais comummente referenciada, e bastante utilizada, de White e Lippit (1939). De acordo com estes autores existem essencialmente três tipos de liderança: Autoritária, Liberal e Democrática. Assim, explorar-se-ão as características principais

- 10 -

de cada tipo, vantagens e inconvenientes de cada um. Vamos também ver dois outros estilos Situacional e Emocional.

6.1 Estilo autoritário:

O líder autoritário fixa directrizes sem a participação do grupo, determina as técnicas para a execução das tarefas. É também ele que designa qual a tarefa de cada um dos subordinados, e qual será o companheiro de trabalho de cada sujeito. É dominador, provocando tensão e frustração no grupo. Têm uma postura essencialmente directiva, dando instruções concretas, sem deixar espaço para a criatividade dos liderados. Este líder é pessoal, quer nos elogios, quer nas críticas que faz. As consequências desta liderança estão relacionadas com uma ausência de espontaneidade e de iniciativa por parte dos liderados, bem como pela inexistência de qualquer amizade de grupo, visto que os objectivos são, o lucro e os resultados de produção. O trabalho só se desenvolve na presença física do líder, visto que quando este se ausenta, o grupo produz pouco e tende a disciplinar-se, expandindo sentimentos recalcados. O líder autoritário provoca grande tensão, agressividade e frustração no grupo. O estilo autoritário é o mais antigo. A sua origem remota à pré-história, quando os primeiros agrupamentos humanos se organizavam e surgiram os primeiros chefes. Actualmente, muitos reagem desfavoravelmente ao termo autocracia, pela variedade de interpretações que lhe são dadas. Porém, dependendo da situação e do tipo de pessoas a serem lideradas, o uso do estilo autoritário (ou autocrático) pode ser eficiente. Por exemplo, situações de perigo, de emergência exigem decisões e acções rápidas; um grupo de pessoas dependentes necessita de “pulso forte”, de orientação firme que lhe inspire segurança. No entanto, situações de emergência não ocorrem a todo o instante, nem todos os grupos são compostos por pessoas inseguras, sem capacidade de reflexão. Dessa forma, ressalta-se a importância de se aplicar um estilo de liderança de acordo com o grau de maturidade do grupo. [1] 6.2 Estilo Democrático:

O líder democrático assiste e estimula o debate entre todos os elementos. É o grupo, em conjunto, que esboça as providências e técnicas para atingir os objectivos. Todos participam nas decisões. As directrizes são decididas pelo grupo, havendo contudo um predomínio (pouco demarcado) da voz do líder. O grupo solicita o aconselhamento técnico do líder, sugerindo este várias alternativas para o grupo escolher. Cada membro do grupo decide com quem trabalha e é o próprio grupo que decide sobre a divisão de tarefas. O Líder tenta ser um membro igual aos outros elementos de grupo. O líder democrático, quando critica ou elogia, limita-se aos factos, é objectivo. Este tipo de liderança promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como consequência um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento deste líder é

- 11 -

essencialmente de orientação e de apoio. Surgem, em resumo, grandes quantidades de relação a nível interpessoal, bem como bons resultados ao nível de produção / resultados. Na empresa, recomenda-se o uso da liderança democrática em grupos de trabalho cujos integrantes se sentem partes indispensáveis para o sucesso de todos e são capazes de contribuir activamente para a tomada de decisão, mostrando predisposição para cooperar e reflectir acerca de problemas de produtividade e relacionamento, do interesse de todos. 6.3 Estilo liberal:

O líder liberal, também denominado de laissez faire, não impõe regras. O líder não se impõe ao grupo e consequentemente não é respeitado. Os liderados têm liberdade total para tomar decisões, quase sem consultar o líder. Não há grande investimento na função, no estilo liberal, havendo participações mínimas e limitadas por parte do líder. Quem decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem, é o próprio grupo. Os elementos de grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo também desejo de abandonar o grupo, visto que não esperam nada daquele líder. Como não há demarcação dos níveis hierárquicos, corre-se o risco do contágio desta atitude de abandono entre os subordinados. Este é frequentemente considerado o pior estilo de liderança, pois reina a desorganização, a confusão, o desrespeito e a falta de uma voz que determina funções e resolva conflitos. 6.4 Notas importantes dos estilos de autoritário, democrático e liberal:

Mediante estes três tipos de liderança, cabe a cada sujeito escolher aquele que mais se adapta às suas próprias características, às funções, competências e feitios dos liderados, bem como às tarefas e contextos de realização de objectivos. Sabendo que a liderança é uma competência a ser trabalhada e exercida, devemos, talvez, escolher o estilo que mais resultados positivos tragam, quer para o líder, quer para os liderados. É de salientar que não existe estilos puros, em termos práticos: ninguém é um único estilo de liderança, mas o que acontece é que os líderes têm mais ou menos características de um ou de outro tipo. Sucede, também, que mediante as situações específicas os líderes adoptem um estilo mais adaptado e mais eficaz às vicissitudes do projecto, da equipa, do contexto, dos prazos, etc. Os diferentes estilos tocam-se e não têm, portanto uma delimitação específica. Por exemplo, um líder laissez-faire que perceba que perdeu o controlo da equipa, pode adoptar um estilo mais autoritário. Da mesma forma, um líder democrático que sinta que a equipa está a correr muito bem, pode desleixar-se um pouco e cair num estilo mais laissez-faire. Os estilos vão variando conforme a motivação da equipa e o momento em que esta se encontra. O estilo de liderança depende, também, das

- 12 -

características pessoais: uma pessoa insegura irá optar, defensivamente, por um estilo que a proteja, por exemplo, o autoritário, que não permite que a questionem. O estilo de liderança depende, similarmente, da equipa que temos em mão, da competência dessa equipa. Uma equipa de pessoas mais jovens, com pouca experiência precisará de mais alguma directividade. Poderá, do mesmo modo, depender do tamanho do grupo: um grupo grande terá uma liderança mais autoritária e democrática quanto baste; enquanto que um grupo médio deverá ter directrizes mais democráticas e menos autoritárias; já um grupo pequeno poderá ser liderado com mais democracia e laissez faire. Também se arriscaria a dizer, que provavelmente, uma liderança directiva, mais autoritária estará mais apropriada a sujeitos com baixa competência, que necessitam de instruções precisas para a realização eficaz das tarefas será, talvez, um estilo importante para principiantes inseguros. Com pessoas com elevados níveis de competências, com vasta experiência, o estilo de liderança mais eficaz será participativo (democrático) no sentido de fornecer orientação e apoio. Este estilo motiva muito as pessoas visto que lhes atribui bastante responsabilidade. Sendo a motivação das pessoas variada e variável, a escolha do estilo de liderança deve ser bastante flexível e dinâmica. Portanto, não há normas rígidas ou regras. É importante atender a que quanto mais congruente for o estilo adoptado, com as motivações do grupo, mais provável é que a liderança corresponda aos que os liderados esperam dela. (Fachada, 2000) Não existe, pois, nenhum estilo de liderança único e válido para todas as situações e para todos os sujeitos e será, consequentemente, importante atender a três factores: o líder (valores, convicções, confiança dos subordinados, modo de liderar, etc.); o subordinado (gosto pelo trabalho, receptividade ao líder, expectativa de participação nas decisões, experiência na resolução de problemas, etc.); o contexto (a situação: tipo de empresa, valores, directrizes, objectivos, complexidade, organigrama, etc.). “A diferença entre o líder eficaz e ineficaz não depende unicamente do comportamento do líder, mas da adequação desses comportamentos ao ambiente onde ele desempenha as suas funções” (Fachada, 1998) Não podemos, no entanto, esquecer que a liderança não se realiza em isolamento. Para liderar é necessário que haja interacção entre um elemento, que será implícita ou explicitamente, o líder e outro (s) sujeito(s). Mediante esta interacção, a liderança pode ser de dois tipos de orientação havendo a possibilidade de ser mais orientada para as pessoas ou para as tarefas. Quando a essência do líder está direccionada para as pessoas, existe nele uma maior sensibilidade às problemáticas dos outros. Atende às pessoas como seres humanos e não como máquinas de trabalho. Existe uma preocupação autêntica pelos elementos de equipa, quer relativa ao modo como estes realizam as tarefas, quer relativa ao seu bem-estar e motivação. Como consequência, há uma maior satisfação por parte dos liderados, que se traduz numa melhor coesão grupal. Contudo este estilo de liderança não origina

- 13 -

um aumento directo de produtividade, visto o objectivo estar mais orientado para os sujeitos. Quando a orientação do líder está mais direccionada para a tarefa, ou para a produção, existe uma preocupação com a realização de actividades, valorizando-se os resultados e lucros, sempre com o objectivo de desenvolver a organização. Há uma preocupação excessiva com as tarefas em detrimento das pessoas que as executam. Isto pode provocar a diminuição da coesão grupal e da satisfação dos liderados. Contudo, esta satisfação poderá aumentar se o líder mostrar aos subordinados o que espera deles. Isto significa que o efeito sobre a produtividade estará dependente do estilo de liderança para a tarefa. Assim sendo, uma liderança autoritária terá consequências negativas, ao passo que uma liderança directiva e estruturada terá consequências de produção mais positivas, no sentido que cada um sabe o que se espera dele e isto não é imposto de modo rígido e inflexível. 6.5 – Outros Estilos:

6.5.1 - Estilo Situacional

A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança, onde define-se a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderança Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar. A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adoptar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar. Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança: “Determinar”, “Persuadir”, “Compartilhar” e “Delegar”. Estes estilos resumem uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento, estabelecendo objectivos e definindo os papéis das pessoas que são dirigidas pelo líder Observando o quadro abaixo:

Determinar

Para maturidade baixa. Pessoas que não tem nem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são seguras de si. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o líder definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde

- 14 -

devem executar vá rias tarefas. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo.

Persuadir

Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que não tem capacidade e sentem disposição para assumir responsabilidades, mas ainda não possuem as habilidades necessárias. A maior parte da direcção a ser tomada neste estilo ainda é dada pelo líder. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.

Compartilhar

Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, por não estarem seguras de si mesmas. O líder e o liderado participam juntos da tomada de decisão, sendo o papel principal do líder facilitar a tarefa e a comunicação. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa.

Delegar

Para maturidade alta. As pessoas têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. São psicologicamente maduros, não necessitando de uma comunicação acima do normal ou de um comportamento de apoio. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.

Tabela 1 – Resumo da Teoria Situacional

Levando em consideração que o estilo de liderança a ser adoptado por determinado líder depende do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar, devemos então definir o que significa “ Maturidade ”: em termos de capacidade e de disposição, dizemos que o conceito de maturidade divide-se em duas dimensões: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicológica (disposição).

A maturidade de trabalho está relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e à capacidade técnica. As pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada área têm o conhecimento, a capacidade e a experiência necessária para executarem certas tarefas sem direcção da parte de outros. Ex.: Uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer: “ Meus conhecimentos permitem que meu trabalho seja realizado por conta própria nessa área, sem muita ajuda do meu chefe.”

A maturidade psicológica refere-se à disposição ou motivação para fazer alguma coisa. Está ligada à confiança em si mesmo e ao empenho. As pessoas que possuem alta maturidade psicológica julgam que a responsabilidade é importante, tem confiança em si mesma e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. Não precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas. Ex.: Uma pessoa de alta maturidade psicológica pode dizer: “Meu chefe não precisa ficar em cima de mim ou me incentivando nessa área.”

- 15 -

Na Liderança Situacional está implícita a ideia de que o líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo, esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança. Independente do nível de maturidade do indivíduo ou grupo, podem ocorrer algumas mudanças. Sempre que, por qualquer razão, o desempenho de um liderado começar a regredir e sua capacidade ou motivação diminuir, o líder deverá fazer uma reavaliação do nível de maturidade e dar o apoio sócio emocional e a direcção apropriada que o (s) liderado (s) necessitar.

6.5.2 - Estilo emocional:

O papel emocional do líder é primal, é o primeiro acto de liderança e o mais importante. Os líderes desempenham sempre um papel emocional primordial. Nas organizações modernas, esta tarefa primal continua a ser uma das principais funções dos líderes, encaminhar as emoções colectivas para direcções positivas e limpar a confusão criada por emoções negativas. As emoções negativas, em especial a irritação crónica, ansiedade ou sensação de futilidade, perturbam fortemente o trabalho, por desviarem a atenção das tarefas imediatas. Outra emoção negativa, que é o caso da angústia, apesar de reduzir a capacidade mental, também a inteligência emocional das pessoas. Estudos efectuados neste campo, verificaram que a percentagem do tempo de trabalho durante a qual as pessoas sentem emoções positivas é um dos melhores indicadores do grau de satisfação e um bom indicador da probabilidade dos empregados saírem da empresa. Se, neste sentido, os líderes espalham má disposição são pura e simplesmente maus para a empresa, os que transmitem boa disposição ajudam ao sucesso do negócio. A forma como os líderes gerem os sentimentos e os conduzem de modo a que o grupo atinja os seus objectivos depende da inteligência emocional. A ressonância é um dom natural dos líderes emocionalmente inteligentes, fazendo com que a emoção e a energia entusiástica desses líderes ecoa no grupo. Sob a orientação de um líder emocionalmente inteligente, as pessoas sentem-se mutuamente apoiadas, partilham ideias, aprendem umas com as outras, tomam decisões em clima de colaboração, fazem as coisas avançar. Contróem elos emocionais que as ajudam a permanecer centradas no que é importante, mesmo que o ambiente seja de mudança e de incerteza. Outro factor importante é que estabelecem elos emocionais com as outras pessoas de forma a dar mais sentido ao trabalho. Por outro lado, se o líder não tem ressonância, as pessoas seguem as rotinas de trabalho, mas fazem apenas o essencial ou o habitual, em vez de darem o seu melhor. Se, de facto, o líder não utilizar uma boa dose de sentimentos, poderá apenas ser capaz de dirigir, mas não de liderar.

- 16 -

Uma das principais funções de um líder é gerar entusiasmo, optimismo e paixão pelo trabalho a realizar, assim como cultivar um ambiente de cooperação e confiança. A Inteligência emocional tem quatro domínios: autoconsciência, autogestão, consciência Social e Gestão de Relações. 7– DESENVOLVENDO AS BASES DA LIDERANÇA Liderar requer equilíbrio delicado entre autoridade e compreensão, intimidade e distanciamento crítico, negociação e motivação, entre outras tantas habilidades. Neste tópico serão abordadas todas as bases da liderança, bem como, suas principais características e aplicações no quotidiano. 7.1 - Eficácia da liderança

A liderança, percebida como um processo dinâmico, vem sofrendo alterações e adaptações contextuais, sendo que será importante trabalhar algumas das principais características que permitam a sua eficácia. Assim, um líder pode ter inúmeras características: ser activo ou passivo, ser assertivo ou agressivo, interessado ou desinvestido, dominador ou negligente, etc. Seja como ele for, as suas características afectam as relações com os liderados e, consequentemente, o desempenho destes nas tarefas. Existem, então, alguns aspectos que devemos considerar, no que diz respeito ao comportamento de liderança eficaz. Estas são algumas das características comportamentais que deverão ser tomadas em conta na interacção com o grupo, enquanto coordenador: Justiça: é fulcral que o líder seja justo. A falta de equidade dentro de um grupo leva a sentimentos de descontentamento e desconfiança. Ser justo não significa ser igual para todos, mas sim, tratamento igual, em situações semelhantes. O importante não é o líder se considere justo que isso é a sua perspectiva, mas antes que o grupo precipcione o líder como tal. Para alcançar este tipo de contexto (sempre que as suas acções sejam de premiar ou punir) deve pensar-se no melhor modo de fazer com que os critérios seleccionados sejam considerados equitativos ou justos; Honestidade: o líder deve ser considerado como um homem de palavra, que ao prometer, cumpre. Sempre que se criam expectativas no grupo, deve fazer-se tudo para que estas sejam cumpridas. Para isso, será importante, antes de criar qualquer tipo de expectativa, o líder certificar-se de que a possibilidade de as satisfazer está nas suas mãos; Modo como lida com as emoções: o comportamento do líder não deve ser exageradamente racional. Há necessidade de emoções para que o grupo esteja activo e determinado. É fundamental saber entusiasmar e incentivar os subordinados. Há que

- 17 -

expressar as emoções de modo doseado, sem permitir que aconteçam excessos que possam prejudicar a eficácia e o bom ambiente da equipa. Assertividade: Consiste na verbalização honesta daquilo que sente, sem ser agressivo e sem magoar os sentimentos do receptor, tendo em conta os direitos do próprio e do outro. A resolução de conflitos deve fazer uso da área racional do líder. É importante não esquecer o poder da comunicação, e que o modo como se comunica gera no receptor, uma resposta consoante com a do emissor. Tanto que, se a mensagem for emitida de um modo agressivo, aumenta-se a probabilidade de que o receptor reaja no mesmo tom do emissor. Elogiar e Repreender: Na repreensão em público, corre-se sempre o risco da crítica ser interpretada pelo receptor como uma humilhação e isto muito dificilmente será esquecido. Uma oportunidade de elogiar merecidamente deve ser feita em público. Auto-Conhecimento: É importante saber quais as mais valias, cem como as limitações. Deve recorrer-se a técnicas como: auto - reflexão: reflectir acerca das próprias experiências, analisando fracassos e sucessos, bem como causas e consequências; interacção: interagir com familiares, amigos e colegas no sentido de perceber como estes nos percepcionam; disponibilidade para aprendizagem: estar receptivo a novas aprendizagens reavaliando convicções sem perder de vista os próprios objectivos e prioridades; consistência: a liderança é o assumir o risco de um novo desafio. Perante uma experiência é positivo explorar a capacidade de realizar novas aprendizagens e analisar os próprios sentimentos. Reflectir acerca do que aconteceu e do papel assumido para a resolução do problema. Motivação: o líder deve saber motivar os seus colaboradores. É importante que este defina aquilo que se pretende fazer, interagir com os colaboradores no sentido de construir um projecto com que o grupo se identifique, incentivando-os a trabalhar nessa direcção. Confiança: A confiança é a base da empatia. Gerar empatia impõe um esforço para ouvir os outros, mostrando um interesse genuíno. Poderá demonstrar-se empatia através da transmissão explícita das reacções às propostas dos colaboradores, da reformulação do discurso da equipa à medida que os elementos vão falando, completando as sugestões com ideias próprias e, compreendendo profundamente o ponto de vista dos liderados. Transformar os desejos em acções concretas e definidas: a acção é precedida de uma intenção. O líder deverá definir claramente aquilo que pretende fazer e analisar as capacidades de concretização. Deverão antecipar-se dificuldades e criar-se projectos realistas que possam ser concretizados. Partilhar os méritos: mesmo que a ideia inicial seja do líder, será sempre importante repartir os méritos com aqueles que se esforçaram. As pessoas precisam de saber que são reconhecidas e isso levará ao aumento da coesão do grupo e da motivação para projectos futuros.

- 18 -

Existem também alguns desempenhos que são ineficazes na liderança. Deste modo, um líder ineficaz, para além de não cumprir as premissas que têm vindo a ser trabalhadas, apresenta também: Incapacidade para organizar detalhes: um bom líder deve unicamente preocupar-se com as grandes linhas de actuação. Isto não é mais do que uma boa desculpa para não organizar meticulosamente as tarefas; Falta de disposição para fazer o que pede aos outros para fazerem: por vezes delega-se nos outros as tarefas menos motivadoras. Colocando-se no lugar dos colaboradores, facilmente se percebe o sentimento que isto provocará. A liderança pelo exemplo é essencial para inspirar os colaboradores. Esta postura terá várias vantagens: é útil como método de formação, visto que o colaborador, ao ver o líder realizar algo que será posteriormente da sua responsabilidade, mais facilmente aprenderá; realça a importância das actividades, visto que o líder também as realiza; é um factor de motivação, pois se o líder realiza aquela tarefa, isto não significa que a chefia se quer descartar de a realizar; Expectativas de reconhecimento (pagamento) pelo que sabe em vez de que pelo que realiza: saber, por si só, não é condição suficiente para realizar. É necessário demonstrar a sabedoria através da prática da realização; Medo de competição: o mundo das organizações é competitivo e, por isso, há que entrar de modo correcto nesta competição, sem tácticas desleais, sem medo de lutar e levar avante os objectivos; Ausência de criatividade: a criatividade pode surpreender os colaboradores com novas soluções para os problemas. Muitas vezes, a não - criatividade do líder poderá estar ligada a não-aceitação da criatividade dos colaboradores com receio que isto abale o ego do líder que rejeitará as ideias que não sejam dele; Síndrome do eu: é muito desmotivante, para uma equipa, ter um líder que constantemente utiliza o “eu” em vez do “nós”. Por vezes o líder utiliza o “eu” para se referir aos sucessos e, o “nós” para os fracassos. O líder deve sempre atender ao facto de estar a trabalhar num colectivo de que faz parte e onde é mais um do “nos”. Excesso de confiança: o líder deve saber impor fronteiras. Não ser respeitado, significa abdicar das fontes de poder e, consequentemente, deixar de ser líder. Há que conseguir criar um bom relacionamento com os devidos distanciamentos entre superior / subordinado. Deslealdade: um líder deve ser leal ao seu grupo e deve também esperar reciprocidade. Deve, pois, evitar arranjar bodes espiatórios, prometer e não cumprir, prejudicar os colaboradores, etc. 7.2- Motivação

- 19 -

“Só há uma forma de uma empresa ter progresso. Primeiro, é preciso dar-lhe um rum. Segundo, é preciso fazer com que os empregados acreditem nesse rumo. Terceiro é preciso motivar os empregados para que eles ajudem a gestão a chegar lá. Portanto, na minha opinião só há um segredo: os empregados, a motivação das pessoas”

(Fernando Pinto, gestor da TAP, em entrevista à revista Única, Expresso, 9/04/04) A liderança deve também, a par das características anteriormente referidas, preocupar-se com a motivação dos liderados. E a propósito da motivação de uma equipa, vale a pena reflectir sobre algumas técnicas e princípios de motivação, que podem ajudar a impulsionar a produtividade e o bom ambiente de uma equipa:

- A aprendizagem cooperativa é percebida como mais motivante e interessante do que a aprendizagem individualista, que implica um maior nível de competição. - A organização flexível de um grupo aumenta a motivação intrínseca do grupo. - As tarefas criativas aumentam o nível de motivação, por oposição às repetitivas; - Conhecer as causas do êxito ou do fracasso de uma tarefa, aumenta a motivação; - O reconhecimento do sucesso, por parte do líder, é bastante motivador; - O registo dos progressos aumenta a motivação intrínseca; -Começar a realizar uma tarefa pelas actividades mais fáceis pode ser motivador porque faz com que o êxito promova êxito nas actividades seguintes. - Quando uma tarefa é significativa para o sujeito, gera motivação intrínseca. É, pois, importante que o sujeito se identifique com a tarefa e que retire algum prazer dela. - O nível de estimulação dos sujeitos tem de ser doseado: se a estimulação ou o desafio for reduzido, não há promoção de mudança. Já se for um desafio excessivo pode levar a sentimentos de frustração e de ansiedade. Há que dosear o desafio com a competência do sujeito, para que o nível motivacional seja adequado. Tarefas demasiado difíceis ou demasiadas fáceis geram desmotivação; - As mudanças moderadas ao nível da dificuldade e da complexidade favorecem a motivação intrínseca. Já as mudanças bruscas e repentinas têm o efeito contrário e diminuem o nível motivacional do sujeito; - O líder que dá autonomia no trabalho promove a motivação, o sucesso e a auto-estima; - O ambiente que se desenvolve no contexto laboral poderá ser mais motivador se houver bom ambiente, optimismo e confiança. A atmosfera interpessoal influencia o desempenho; - É importante que a equipa conheça os objectivos que se pretende alcançar. - Evitar a repreensão pública, o sarcasmo, as comparações para ridicularizar, as tarefas em demasia, já que são promotores de grande desmotivação; - Comunicar à equipa os resultados do seu trabalho já que funcionam como um poderoso estimulo; - O líder deve mostrar interesse por cada elemento de equipa, de um modo individual e de um modo mais global, como elemento pertencente do grupo; - As estratégias operativas e participativas são mais motivantes que as passivas;

- 20 -

- A competição doseada pode ser um bom recurso à motivação, quando usada como jogo de grupo, ou como auto-desafio consigo mesmo; - Há que entender às diferenças individuais na motivação, sendo que uma estratégia pode ser muito eficaz com um sujeito/grupo e muito pouco eficaz com outro

É importante não esquecer que o trabalho em equipa tem a sua especificidade e dificuldades muito próprias. É, por isso, fulcral, que se trabalhe a motivação da equipa, para que assim se crie uma estrutura que permita manter um nível de motivação que ajude a ultrapassar as dificuldades que possam surgir. (adaptado do site: http://www.paginasprofessor.no.sapo.pt/tecnicas1.htm) 7.3 - Competências e comportamentos do Líder A liderança não é uma fase de desenvolvimento pessoa, nem uma capacidade que todos tenhamos obrigatoriamente que atingir. O ser líder depende muito dos objectivos de cada um e das condições que surgem. Nem todos podemos ser líderes, visto que o líder depende também da existência de um grupo que possa liderar. Se todos fossemos líderes, quem iríamos liderar? Acontece, muitas vezes, termos na nossa vida, o papel de subordinado, em que estamos na posição mais baixa da relação vertical. Isto acontece, normalmente, na relação com os pais, com os professores, com pessoas mais velhas, etc. Será então, tão importante como o saber liderar, o saber ser liderado. É importante perceber que o estilo de liderança está bastante dependente da interacção entre o líder e os liderados. Há uma reciprocidade entre líder e subordinados, em que os próprios liderados são influenciados pelo tipo de liderança, sendo que a eficiência do seu trabalho, bem como as relações interpessoais na equipa, dependem do estilo adaptado pelo líder. Assim, o líder influencia os liderados, bem como os liderados influenciam o líder. Ao ser liderado deverá ter em atenção os seguintes aspectos:

- Respeitar a posição hierárquica superior do líder, conforme o organigrama; - Cumprir as tarefas e funções, de modo responsável, sem se preocupar com as tarefas dos outros; - Tentar resolver pequenos conflitos que possam surgir, sem recorrer de imediato ao líder. Não esquecer que a disponibilidade do líder pode ser pouca para ainda ter que se preocupar com pequenos assuntos pessoais; - Ter uma ideia daquilo que os colegas e o líder pensam de si. Esta ideia deve ser o mais realista possível; - Participar activamente no trabalho de equipa, ser prestável e procurar ser criativo; - Reformular uma intenção ou sugestão, se não tiver aceitação pela maioria das pessoas. - Ser objectivo e claro no que quer dizer. O líder tem de dar atenção a si e aos outros. Não lhe roube muito tempo, não exija constantemente a atenção dele.

- 21 -

- Ser receptivo à mudança. Se o líder considerar que é importante modificar alguns aspectos para melhorar o ambiente, é importante que encontre flexibilidade; - Questionar, sempre que tiver dúvidas que não consiga resolver por si próprio; - Ser assertivo e nunca agressivo, quer com os colegas, quer com o líder. Pode-se sempre manifestar uma opinião sem ofender os outros. - Estar disponível para novas aprendizagens. À medida que vai subindo na carreira, é importante não perder a consciência de que ainda há muito para aprender. É imprescindível a existência de motivação para fazer constantes aprendizagens ao longo da vida; - Aprender com os outros e, com os sucessos e erros dos outros. Deste modo, para saber o que eles sabem, não têm que se cometer os erros que se cometeram. - Não desistir perante as adversidades: todos têm de ultrapassar obstáculos e os nossos surgem-nos quase sempre como sendo os maiores. Contudo o efeito dos obstáculos nas pessoas depende da atitude com que se enfrentam. É importante retirar benefícios das adversidades, nem que sejam as aprendizagens realizadas; - Ser pró-activo: é essencial que a pessoa não se acomode à situação, procurando o desenvolvimento profissional que permita melhorar competências. Não ficar à espera que os outros valorizem o trabalho e que o reconheçam.

Até hoje, a teoria mais abrangente da liderança e a que melhor exemplifica todos os aspectos do modelo transaccional é a teoria do caminho objectivo. No cerne dessa teoria encontra-se a noção de que o propósito primordial do líder é motivar os seus seguidores, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá-las, propondo quatro estilos de comportamento que podem permitir aos líderes manipularem as variáveis motivacionais: liderança directiva, encorajadora, participativa e orientada para a realização. Observe que a eficácia do líder em cada caso depende do seguidor e das características da situação. De modo muito similar à abordagem dos substitutos da liderança, a teoria do caminho objectivo reconhece que as características situacionais podem tornar o comportamento do líder desnecessário ou impossível. Vê-se no quadro abaixo a definição à exemplificação do exposto:

Tipo Definição Evidências

Liderança

Directiva

O líder é autoritário. Os

subordinados sabem

exactamente o que é esperado

deles, e o líder fornece

direcções específicas. Os

subordinados não participam

da tomada de decisões.

Esse comportamento

produz satisfação e

desempenho elevados, mas

só entre seguidores que

sentem grande necessidade

de clareza.

Liderança

Encorajadora

O líder é amistoso e acessível

e demonstra uma preocupação

Esse comportamento resulta

em satisfação do seguidor,

- 22 -

genuína com os subordinados. mas só em situações nas

quais a tarefa esteja

altamente estruturada.

Liderança

Participativa

O líder pede e usa as

sugestões dos subordinados,

mais ainda toma as decisões.

Esse comportamento resulta

em satisfação em situações

nas quais a tarefa não é

rotineira, mas apenas para

seguidores que não são

autoritários.

Liderança

Orientada para

Realização

O líder fixa metas desafiadoras

para os subordinados e

demonstra confiança em que

eles atingirão essas metas.

Esse comportamento resulta

e melhoria moderada do

desempenho, mas ó quando

os seguidores são

dedicados às metas.

8- CONCLUSÃO O líder do século XXI deparará com exigências complexas; assim é imprescindível que ele tenha firmeza, capacidade de pensar estrategicamente, astúcia, orientação, fé em determinados princípios fundamentais do comportamento humano e que saiba empregar o poder para a eficiência e para o bem maior. Almejar a excelência, antes de tudo, é liderar sabiamente utilizando os recurso disponíveis e incentivando a todos que estão envolvidos no processo, visando sempre a continuidade e inovação dos mesmos. Cada nova abordagem critica as anteriores, mas é forçoso reconhecer que todas têm sua validade. Como é de praxe na construção científica, é como se cada escola acrescentasse uma pedra ao edifício conceptual, sem que nenhuma delas detivesse, pelo menos até o momento, a palavra final ou mesmo a condição de abranger todo o sentido do que seja liderança. Como uma conclusão mais generalizada pode-se apontar que não existe uma maneira mais correcta de se gerir um grupo de pessoas, os estilos de liderança devem ser analisados frente ao ambiente organizacional, em interlocução directa com a cultura da organização, com seus participantes e ambientes interno e externo. Cada estilo apresenta peculiaridades que levam a problemas comunicacionais diversos, não existindo uma regra de ouro para a excelência comunicacional.

- 23 -

9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS [1] Alain Hooper & John Potter, “Criar a paixão pela mudança”, Liderança inteligente,

2003, pp.63-81. [2] Cunha M., Rego A., Cunha R., Cardoso C., “Liderança versus gestão?”, Manual de

comportamento organizacional e gestão, 2005, pp. 268-325. [3] Moura e Sá, P., “Teorias Organizacionais” – Introdução à Gestão das Organizações, 2004, pp.330-335 SITES: http://sites.mpc.com.br/dariel/tda_adm/t12.htm http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/lidera.htm http://www.duomodesenvolvimento.com.br/index.php?codwebsite=&codpagina=00006

083 http://www.ivansantos.com.br/lider.pdf http://www.biblioteca.ufc.br/artdesfazen.html http://www.psicologia.com.pt/artigos/textos/TL0055.pdf http://paginas.fe.up.pt/~contqf/qualifeup/UOI/documents/Docs_Workshops_Formacao/

Manual%20de%20Lideranca%20e%20Gestao%20de%20Equipas.pdf