Sumário

I

01

09

17

23

31

36

45

52

G1

Perfil

1. Liderança

2. Estratégias e Planos

3. Clientes

4. Sociedade

5. Informações e Conhecimento

6. Pessoas

7. Processos

8. Resultados

Glossário

São Bernardo do Campo

Diadema

Rio Grande da Serra

Ribeirão Pires

I

Perfil

PerfilA) Instituição, Propósitos e Porte da OrganizaçãoA1)

A2)

A3)

A4)

A5)

A Unidade de Gerenciamento Regional Billings denominada UGR Billings, é subordinada à Unidade de Negócio Sul-MS da Sabesp, sediada na Rua Paulo Di Favari, 60 – Vila Mussolini – São Bernardo do Campo – São Paulo.

Em 2009 a Sabesp adotou o modelo de Gestão de Valor Agregado - GVA®, metodologia inovadora no setor público que otimiza o ativo, aumenta receita e reduz custo, propiciando a geração de valor para o negócio da organização. De forma pioneira na MS a antiga estrutura dos Escritórios Regionais e Pólos de Manutenção deram lugar à nova estrutura da UGR composta pelas áreas de Água, Esgoto e Vendas (Fig. P.5.a.2). Em 2010 a nova estrutura foi oficializada através da Deliberação da Diretoria – DD 0287/2010. Em sua constituição, foram levados em conta vários critérios para determinação da área de atuação, tais como: divisa de municípios, número de ligações de água e esgoto, setores de abastecimento, bacias de esgotamento e faturamento. Localizada geograficamente na Bacia Billings, possuindo 79 % de seu território em Área de Proteção de Mananciais, a UGR Billings atende os municípios de São Bernardo do Campo - SBC, Ribeirão Pires – RP, Rio Grande da Serra – RGS e Diadema.

A Sabesp em 05/01/2004 fez a aquisição dos ativos de São Bernardo do Campo, e em 02/04/2014 fez a aquisição dos ativos de Diadema, passando então a ser responsável pela operação do saneamento. A UGR Billings possui contratos de concessão já renovados com os Municípios.

A Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo – Sabesp é uma sociedade de economia mista, com capital aberto, criada em 1973 a partir da fusão das seis empresas que operavam o sistema de saneamento no Estado. Tem como principal acionista o Governo Estadual, que detém 50,3 % das ações ordinárias. Estruturada desde 1995 em 16 Unidades de Negócio - UN, com base nas Bacias Hidrográficas, atua como concessionária na prestação de serviços de saneamento básico e ambiental em 367 dos 645 municípios de São Paulo. É responsável pela construção e operação de sistemas de água, esgotos e efluentes industriais de 27,7 milhões de pessoas, o que corresponde a aproximadamente 66 % da população urbana do Estado de São Paulo, com patrimônio líquido de R$ 15,4 bilhões. Com cerca de 14.137 empregados, 690 estagiários e 430 aprendizes, a Sabesp é a maior empresa de saneamento na América e a quarta maior do mundo em população atendida (Fonte: Arup in Depth Water Yearbook 2014-2015). Dentro da estrutura da Sabesp, a MS é gerida como núcleo independente de resultados sociais e econômico-financeiros, com autonomia para a tomada de decisões e orientada por diretrizes corporativas e políticas institucionais, alinhadas à missão, visão e estratégia da empresa. Atua em 8 municípios na prestação de serviços ao cliente, com distribuição de 12,07 m3/seg. de água tratada para aproximadamente 4,3 milhões de pessoas, com índice de 89,06 % em atendimento de esgoto.

A UGR Billings relaciona-se com a MS de diversas maneiras, todas elas descritas neste relatório. A MS por sua vez, relaciona-se com a Alta Administração – AA da Sabesp por meio da Diretoria Metropolitana, a qual está vinculada e leva as demandas ao Conselho de Administração da empresa. Essa estrutura permite que a UGR Billings atue diretamente no relacionamento com seus clientes e partes interessadas, sendo responsável

PRINCIPAIS INSTALAÇÕES - Fig. P.1.a.1 Objeto Quantidade

N° de instalações/plantas/localização 06 Extensão de redes de água (km) 3.273 Ligação de água (A/AE) 337.289 Estação Elevatória Água 13

Reservatórios 23 Boosters 59 Válvulas Redutoras Pressão 134

Extensão de redes de esgotos (km) 2.082

Ligação de Esgoto (E/AE) 295.915

Estação Elevatória Esgoto 42

pela distribuição de 3,5 m3/seg. de água tratada para 1,4 milhões de pessoas, com índice de 88 % em atendimento de esgoto. Pode-se verificar o porte da UGR Billings pela extensão das redes de água e esgotos, equivalente a 3.273km e 2.082 km respectivamente, possuindo 337.289 ligações de água e 295.915 ligações de esgoto. O faturamento líquido da UGR Billings foi de aproximadamente R$ 572,4 milhões representando 33,4 % da receita operacional bruta da MS. A Força de Trabalho – FT da UGR Billings atualmente é de 257 empregados, que representam 26,3 % do total da MS.A Fig. P.1.a.1, demonstra de forma detalhada as principais instalações.

B) Serviços ou Produtos e ProcessosB1)

B2)

B3)

C) Sócios, Mantenedores ou InstituidoresC1/C2)

C3)

D) Força de TrabalhoD1)

Por meio dos seus processos, produtos e serviços, a UGR Billings comercializa a Operação e Manutenção do Sistema de Distribuição de Água tratada, Vendas e Serviços de atendimento aos clientes e Operação e Manutenção do Sistema de coleta de esgoto, fornecidos a todos os clientes-alvos na área de atuação da UGR Billings.

O Mapa de Processos, Relacionamento e Cadeia Produtiva está apresentado na Fig. P.1.b.1. Os processos principais do negócio e processos de apoio estão detalhados na Fig. P.1.b.2.A UGR Billings conta com um Sistema de Gerenciamento de Informações Geográficas – GIS, denominado SIGNOS, que permite a visualização de todas as informações cadastrais, comerciais e de manutenção dos sistemas de água e esgotos. A Sabesp é uma empresa de saneamento inovadora na implantação desse sistema na América Latina.

As principais instalações, equipamentos e tecnologias estão apresentados nas Fig. P.1.a.1, P.1.b.3 e P.1.b.4.

A Companhia, sediada na capital do Estado de São Paulo, é uma sociedade anônima de capital aberto e economia mista. O Governo do Estado de São Paulo detém 50,3% do capital social e o restante é negociado em bolsas de valores no Brasil e no exterior. Em 31 de dezembro de 2016, 30,3% das ações eram negociadas na BM&FBovespa, em São Paulo, sob o código SBSP3, e os 19,4% restantes eram negociados nos Estados Unidos, na NYSE de Nova York, sob o código SBS.

As principais necessidades e expectativas dos acionistas estão apresentadas na Fig. P.1.c.1.

A Sabesp tem por principal acionista o Governo do Estado de São Paulo (50,3%), e foi, em 2002, a primeira empresa de economia mista no Brasil a aderir ao Novo Mercado da Bovespa (22,6%), o segmento de mais alto nível de governança corporativa do Brasil . Simultaneamente, suas ações passaram a ser listadas na Bolsa de Valores de Nova Iorque - NYSE (27,1%). A UGR Billings é diretamente subordinada à Unidade de Negócio Sul (MS), esta, por sua vez, subordinada à

MAPA DE PROCESSOS, RELACIONAMENTO DE CADEIA PRODUTIVA UGR BILLINGS - Fig. P.1.b.1

II

Perfil

PRINCIPAIS PROCESSOS DO NEGÓCIO E PROCESSOS DE APOIO - Fig. P.1.b.2 Principais Descrição

Operação e distribuição de Água Distribuição de água através do sistema de ligações, redes, adutoras, boosters e VRP´s.

Operação e coleta de Esgoto Coleta e afastamento de esgoto doméstico e não doméstico por meio de ramais de esgotos, redes coletoras, coletores troncos e elevatórias.

Vendas

Atendimento ao cliente. Acompanhamento das ações que visam o incremento do faturamento. Execução dos serviços solicitados pelos clientes. Detecção de Irregularidades.

APOIO Descrição

Administrativo

Solicitação, aquisição, recebimento e distribuição de materiais. Solicitação de pagamento aos fornecedores. Acompanhamento orçamentário. Serviços de manutenção em equipamentos; veículos e instalações prediais. Gestão de bens patrimoniais.

Suporte a TI Suporte, orientação, desenvolvimento e manutenção de sistema, entre outros. Interface entre as áreas da UGR Billings e a unidade de apoio corporativo MS.

Financeira Gerenciamento de processos financeiros - gestão orçamentária e contábil.

Recuperação de Receita Gerenciamento e recuperação de receita realizando cobrança administrativa e judicial.

Gestão de Recursos Humanos Gestão de Segurança e Saúde do Trabalho, Capacitação e Desenvolvimento.

Judicial Demandas Judiciais e Extrajudiciais, focadas nas Políticas Institucionais Jurídicas (Sabesp).

Logística Almoxarifado de materiais, recebimento e distribuição.

Engenharia Estuda e projeta a ampliação, otimização dos sistemas de abastecimento de água e coleta de esgoto e cadastro destas obras.

Manutenção Eletromecânica Gerencia a manutenção corretiva, preventiva e preditiva dos equipamentos eletromecânicos instalados nos sistemas de abastecimento de água e coleta de esgoto.

Diretoria Metropolitana. O cargo de principal executivo da UGR Billings é exercido pelo administrador de empresas Jair Manoel da Silva, com pós-graduação em Gestão Ambiental pela Faculdade de Saúde Pública. É profissional de carreira da Sabesp, tendo iniciado a sua trajetória na carreira técnica em 1976.

A FT é composta por empregados, aprendizes e estagiários selecionados através de concurso público. D2)

Os empregados são contratados pelo regime Consolidação das Leis do Trabalho – CLT e compõe um total de 257 empregados. Os percentuais da FT por nível de escolaridade e de liderança estão apresentados na Fig. P.1.d.1 e P.1.d.2.As principais necessidades e expectativas da FT estão apresentadas na Fig. P.1.c.1. Os níveis hierárquicos estão apresentados na Fig. P.1.d.2.

PL

AN

EJ

AM

EN

TO

Ambiente Externo GOVERNO CLIMA MEIOAMBIENTE

TECNOLOGIA MACROECONOMIA

REQUISITOSLEGAIS

FornecedoresEntradas

Insumosou Serviços Processos

Produtos/Serviços

ClientesSaídas

MSE

Manutenção Eletromecânica, Gestão da execução de serviços,

projetos e obras

MSI Serviços de engenharia de água e esgoto

MMManutenção de grande

porte

MT Intercepção e tratamento

Alta Administração/

Apoio Corporativo

Políticas e diretrizes, financeiro, TI, RH, etc.

PROCESSOS PRINCIPAIS

Operação da Distribuição da Água

• Distribuição de água

• Controle de perdas

Operação e Coleta de Esgoto

• Coleta de esgoto

Vendas

• Atendimento ao cliente• Gestão do faturamento • Execução de serviços comerciais

Serviços executados ao

cliente

Água distribuída

Qualidade Disponibilidade

Qualidade Prazo

Requisitos:

Requisitos:

Faturamento

IncrementoEficiência

Requisitos:

Qualidadedisponibilidade

prazo

Esgoto coletado/afastado

QualidadeDisponibilidade

Requisitos:Fornecedoresde Serviços

Obras, serviços de engenharia, projetos,

materiais e

equipamentos

Clientes

Fornecedores

Alta Administração

Poder Concedente

Sociedade

Pessoas

MAÁgua

Tratada

MSDMateriais, serviços

jurídicos, RH, informática, financeiro

PROCESSOS

DE

APOIO• Administrativo

• Financeiro• Suporte

de

TI

• Recuperação

de

receita• Gestão

de

Recursos

Humanos• Judicial• Logística

OperadorasMunicipais e privadas

de saneamentoCaminhão TanquePoçosAmbiente Competitivo

• Engenharia• Manutenção Eletromecânica

III

Perfil

PRINCIPAIS TECNOLOGIAS - Fig. P.1.b.3

Tecnologia Descrição TACE Levar o atendimento da Sabesp à porta do cliente e Medição de Consumo.

Sistema de telemetria de VRP Garantir confiabilidade e agilidade no monitoramento do Sistema de Abastecimento.

Booster e VRP inteligente Controlar pressão, reduzir perdas e otimizar consumo de energia elétrica.

SIGNOS / ARCHIGIS Informações Geográficas no Saneamento; Controle digital.

Totens comerciais (nas agências)

Melhorar e agilizar a prestação do serviço de atendimento, possibilitando o acatamento de serviços em horários além do expediente de atendimento nas agências.

COD Sul Monitoramento 24 horas dos sistemas de abastecimento e coleta de esgotos. Painel de Bordo Análise de Desempenho da Organização.

Centrais Telefônicas com Recursos VOIP Facilitar a comunicação permitindo as ligações telefônicas VOIP entre ramais em quase toda a Sabesp.

Redes sem Fio (Wireless) Prover mobilidade no acesso à rede corporativa para todas as localidades da Sabesp.

SIGES Permite a utilização de equipamentos móveis PDA, com tecnologia 3G, câmera digital e GPS, possibilitando o envio e recebimento online de ordens de séricos às equipes de campo.

EPM Gestão de Projetos - Pró-Billings

CSI / VOCALCOM Sistema Corporativo que gerencia todas as informações cadastrais e comerciais dos clientes. SIGAO Sistema Corporativo que gerencia os serviços aos clientes.

INTRANET Sistema integrado que possibilita o acesso aos outros sistemas corporativos.

SIGANET Sistema que gerencia a quantidade de clientes atendidos e o tempo de atendimento das agências.

GEDoc Gerenciamento dos procedimentos empresariais e operacionais.

SGH Gestão de hidrômetros.

COP Acompanhamento e controle dos principais indicadores, planos e metas.

SCADA/SCOA Sistema de Controle da Operação do Abastecimento – Sistema corporativo que monitora os níveis de vazões de entradas nos reservatórios e estações elevatórias.

PRINCIPAIS EQUIPAMENTOS - Fig. P.1.b.4 Objeto Quantidade Objeto Quantidade

Celulares 81 Veículos especiais (furgões, vacol, Jet, rodder). 12

PDA (SIGES) 52 Geofones Eletrônicos 08

Microcomputadores 169 Caminhões leves 22

Rádios Comunicadores 52 Retro escavadeira 02

Veículos de passageiros 15 Concentradores Wireless 06

Veículos utilitários comerciais leves 55 Telefones IP 12

EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS - Fig. P.1.c.1

Partes Interessadas Expectativas Requisito Resultado

Poder Concedente Cumprimento dos Contratos 8.3.12, 8.3.13

Acionista

Aumentar a Margem Operacional; 8.1.11

Reduzir o índice de perdas do faturamento; 8.5.21

Manter o Atendimento Urbano de água (Universalização); 8.3.12

Ampliar o Atendimento Urbano de Esgoto atingindo a Universalização; 8.3.13 Redução dos índices de Acidente de Trabalho; 8.4.11 Ampliar a Participação do Mercado; 8.3.18, 8.3.19 Aumentar o Índice e Tratamento de Esgoto Coletado 8.2.16 Melhorar o Desempenho Financeiro. 8.1.12, 8.1.14, 8.1.23, 8.1.24

Força de Trabalho Manter Empregabilidade; 8.4.9 Desenvolvimento Profissional/Carreira; 8.4.8 Valorização e Reconhecimento. 8.4.1

Clientes

Aumentar Regularidade na Distribuição; 8.5.17, 8.5.18

Manter a Qualidade Produto e Serviço; 8.3.9, 8.3.10, 8.5.1, 8.5.19, 8.5.28 Tarifa diferenciada para Grandes Consumidores 8.3.27, 8.3.28

Fornecedores Fornecedores Internos - MSE: Operação e manutenção do sistema de distribuição e coleta.

8.5.25, 8.5.26, 8.5.28

Fornecedores Externo - Pagamento em Dia e Transparência. 8.5.41, 8.5.42

Sociedade

Manter a qualidade do produto e regularidade na distribuição. 8.5.1, 8.5.18

Atender a ARSESP 8.5.8, 8.5.10, 8.5.13, 8.5.25, 8.5.26, 8.5.28 Ações de educação ambiental e sanitária. 8.2.3, 8.2.4 Acessibilidade aos produtos e tarifa social. 8.2.13

NÍVEL DE ESCOLARIDADE DA FT - Fig. P.1.d.1 QUANTIDADE POR NÍVEL HIERÁRQUICO - Fig. P.1.d.2

Escolaridade % 2016 (Base Dez/16) Líderes Não Líderes

Pós-Graduados 16

Departamento 1 Universitário 15 Superior completo 57

Superior incompleto 8

Ensino médio completo 134 Divisão 4

Técnico 103 Ensino médio incompleto 7

Educação fundamental completo 15 Encarregados 15

Educação fundamental incompleto 5

Operacional 129 Educação básica completa 3 Líder A

5

Educação básica incompleta 2

D3) O mercado de atuação da UGR Billings é definido pela área abrangida pelos critérios mencionados em P.1.A.1 e segmentado conforme detalhado na Fig. P.1.d.3. Este mercado está localizado nos municípios de Ribeirão Pires, Rio Grande da Serra, São Bernardo do Campo e Diadema. Considerando que o abastecimento de água e a coleta de esgotos são serviços essenciais à

vida, foi definido estrategicamente que clientes-alvo são todas as pessoas físicas e jurídicas em sua área de atuação. Estes também são segmentados de acordo com os critérios: volume e categoria de uso do imóvel - Fig. P.1.d.3.A partir do ano de 2014, a gestão de Grandes Consumidores foi descentralizada para a UGR Billings,

IV

Perfil

SEGMENTOS DE MERCADO – Fig. P.1.d.3

Categoria de Uso

Rol Comum Grandes Consumidores

Nº de Ligações % no total

de ligações

Nº de Economias (Unidade

autônoma)

Média de Consumo

Faturado por Economia

Nº de Ligações

% no total de

ligações

Nº de Economias (Unidade

autônoma)

Média de Consumo

Faturado por Economia

Residencial

Normal 292.291 86,85% 452.592 24,17 86 9,20% 11.786 25,85

Favela 788 0,23% 1.169 39,79 0 0,00% 0 0,00

Social 7.607 2,26% 16.084 21,80 0 0,00% 0 0,00

Comercial Normal 23.584 7,01% 23.697 30,31 435 46,52% 427 418,44

Entidade Assistencial

42 0,01% 42 212,19 1 0,11% 1 1.772,00

Indústria 3.803 1,13% 3.815 52,33 409 43,74% 329 1.850,02 Pública 1.169 0,35% 1.170 261,92 2 0,21% 2 77,50

Mista 7.280 2,16% 19.787 20,77 2 0,21% 5 6,00 Total 336.564 100,00% 518.356 25,04 935 100,00% 12.550 87,17

agregando valor no acompanhamento das tratativas dos serviços, no atendimento e relacionamento personalizado aos clientes no controle do faturamento e vendas. A principal fonte de receita direta da UGR Billings decorre da venda de água e da coleta de esgotos, sendo que o Rol Especial representa 18% do faturamento.

Os principais fornecedores e insumos e valores aplicados, estão descritos na Fig. P.1.d.4. Os fornecedores são divididos em internos (áreas da Sabesp, responsáveis por suprir com serviços necessários os principais processos da UGR Billings) e externos (contratados por meio de licitação para fornecimento de insumos e serviços). Maiores detalhes quanto à gestão de fornecedores estão em 7.2.As contratações obedecem as Leis Federais 8.666/93 e suas atualizações e a 10.520/02, além da lei estadual 6.544/89, que orienta as negociações entre a administração pública e os fornecedores (Item. 7.2.a).Os serviços de envio de documentos e volumes, fornecimento de energia, telefonia, segurança patrimo-nial e limpeza, entre outros, são administrados no âmbito da MS.A UGR Billings possui ainda 280 empregados prestadores de serviços sem coordenação direta que executam atividades como: atendimento ao cliente, serviços de TACE, manutenção e obras de redes de água e esgotos, todos eles relacionados aos processos principais do negócio (Fig. P.1.d.4). As principais necessidades e expectativas dos principais fornecedores estão apresentadas na Fig. P.1.c.1.

O ano de 2008 foi marcado pelo início da atuação efetiva da Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de São Paulo – ARSESP. Suas principais atribuições quanto ao saneamento são: fiscalizar e regulamentar os serviços de saneamento de titularidade estadual, assim como aqueles de titularidade municipal que venham a ser delegados a ela. Estabelece que os serviços prestados devam satisfazer as condições de regularidade, continuidade, eficiência e cortesia, entre outros, para os quais cabe à ARSESP o papel de fiscalizadora.

D4)

D5)

As comunidades da área de atuação da UGR Billings caracterizam-se por amplas áreas com população carente e ocupações desordenadas ou irregulares (inclusive às margens de mananciais), alguns núcleos de alto poder aquisitivo, comércios de pequeno e médio porte e indústrias.Os potenciais impactos negativos que os produtos, processos e instalações da UGR Billings podem causar às comunidades e à sociedade como um todo, estão relacionados à intermitência do abastecimento, perdas de água na distribuição em decorrência de vazamentos, consumo de recursos naturais, poluição de corpos d'água, extravasamento de esgotos, além de outros fatores detalhados no item 4.1.Para prevenir ou minimizar estes impactos, além da padronização e controle de seus processos, certificados em 2006 pela Norma NBR ISO 9001:2000, a UGR Billings, em conjunto com as áreas corporativas da Sabesp, órgãos governamentais e Poder Concedente, conduz ações como: Programa de Despoluição do Rio Tietê - PDT, Programa de Despoluição de Corpos D'água, Programas de Educação Sanitária e Ambiental - NEAM, Programa de Uso Racional PURA, Comunicação de Eventos Operacionais CEO, Programa de Redução de Perdas e Programa Pró-Billings (4.2). Para estreitar o relacionamento com essas comunidades e atender suas expectativas, a UGR Billings desenvolve o Programa de Participação Comunitária - PPC, promovendo a interação com as lideranças comunitárias através da prática Encontro com as Comunidades a cada 2 (dois) anos, onde participam a Alta Administração - AA da MS e também representantes dos Poderes Municipais (Executivo e Legislativo). Além disso, a UGR mantém estreito relacionamento com as Secretarias do Poder Concedente para alinhar ações relacionadas a planejamento, urbanização, transportes e meio ambiente.As principais necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades, incluindo as vizinhas, em relação à UGR Billings estão descritas na Fig. P.1.c.1.A UGR Billings não possui passivos ambientais.

PRINCIPAIS FORNECEDORES E INSUMOS - Fig.P.1.d.4

Fornecedores Grupo de Fornecedores Serviços e Produtos Principais Fornecedores Valores em 2016

(R$ mil)

Internos Tratamento de Água Água tratada MA R$ 93.546.884,61

Tratamento de Esgoto Esgotos tratados MT R$ 18.491.776,58

Externos

Atendimento a Clientes Atendimento a clientes em agências AME R$ 1.076.715,40

Energia Elétrica Energia Elétrica – baixa e média tensão AES Eletropaulo R$ 4.329.306,00

Telefonia Serviços de telecomunicação Telefônica, Vivo, R$ 192.000,00

Materiais e Equipamentos

Tubos, conexões, hidrômetros, bombas, painéis elétricos e microcoletores

Saint Gobain, Actaris, FAE, Sensus, Tigre

R$ 20.636.500,00

Obras, Serviços e Projetos

Ligação de água e esgoto, manutenção de redes, apuração de consumo, execução de projetos e obras, atendimento nas agências do Poupatempo

Engiver/Servsan, Enorsul, Trail, Allsan, Construtami, Engcel, Vitalux, Enops, Global/JICA

R$ 51.592.368,37

V

Perfil

DESAFIOS ESTRATÉGICOS - Fig. P.2.b.1 Desafios Objetivos

Geração de Valor Agregado Maximizar a Geração de Valor Agregado.

Redução da perda de Volume de Água Maximizar o abastecimento de agua com qualidade e quantidade e reduzir perdas. Recuperação dos clientes inativos. Aprimorar postura proativa nos relacionamentos com municípios, clientes,

Atuar em áreas com uso e ocupação desordenada do solo - APM sociedade e FT. Explorar o potencial dos mercados atuais de agua e esgoto voltados à universalização.

Atuar em áreas com uso e ocupação desordenada do solo - APM Aprimorar a Operação de Esgoto. Despoluir os corpos d’água encaminhando o esgoto para tratamento. Aprimorar o modelo de Gestão FNQ Aprimorar o Sistema de Gestão.

PARCERIAS E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS – Fig. P.2.b.2

Poder Concedente

Programa de Despoluição de Córregos - Programa de Governança Colaborativa em parceria com as lideranças de bairros para realização de ações de despoluição e limpeza, cujo valor agregado é a despoluição de Corpos D Água, responsabilidade ambiental e contribuição com a diminuição do índice de mortalidade infantil. Convênio Tapa-valas (SBC e RP)– Execução dos serviços de reposição de vias e passeios públicos danificados em decorrência das ligações de água e esgoto e serviços de manutenção executados pela Sabesp. Convênio Prefeitura Municipla de Diadema – Conservação de parques.

PURA – Contrato firmado com a PMSBC referente a 100% dos próprios municipais.

NOVAS TECNOLOGIAS – Fig. P.2.b.3 Tecnologia Descrição

SIGES/ SIGES-Campo

Gerenciamento online por meio de equipamentos PDA (Personal Digital Assistants). Priorização dos serviços e gestão dos prazos de atendimento.

Modelo de Contrato Performance

Com a necessidade de buscar nova tecnologia para contratos e melhores resultados no Programa de Redução de Perdas, a MS por meio de grupo multidepartamental, e benchmarking de pesquisa, participação de fornecedores, além da expertise da Sabesp, desenvolveu um novo modelo de Edital e Contrato, inovador no setor de saneamento e Benchmarking interno e externo (2011).

GVA® Geração de Valor Agregado

Combater desperdícios, otimizar os recursos e agregar valor às ações da empresa. Este é o espírito que norteia o GVA®, metodologia utilizada para integrar escopo, cronograma e recursos, que consiste em medir objetivamente o desempenho e o progresso do projeto comparando custos (real e planejado). Este processo já é adotado em empresas como: Votorantim, Vale do Rio Doce. CPFL (2011).

Telemetria Monitoramento remoto de VRP´s (2011).

CEMEO Central de Monitoramento dos Equipamentos da Operação, com a finalidade de centralizar as informações dos equipamentos telecomandados, contribuindo para uma melhor gestão da operação de água e da coleta de esgoto.

FIVE Força Integrada de Vendas, célula criada com foco para atuar de forma proativa com foco no mercado concorrente potencializando o incremento de volume e faturamento.

conflito, privilegia a conciliação dos interesses de todas as partes, dentro dos prazos estipulados.A ARSESP e o PROCON têm como necessidades e expectativas melhorar a prestação de serviços aos clientes e a sociedade.As principais necessidades e expectativas do Poder Concedente constam na Fig. P.1.c.1.

São consideradas concorrentes da UGR Billings no segmento água, as perfuradoras de poços artesianos e as distribuidoras de água potável que utilizam caminhões-tanque. São empresas privadas e em geral de pequeno ou médio porte, muitas delas atuando na informalidade. A parcela competitiva deste mercado da UGR Billings, que compete ao Rol Especial, corresponde a 21,6% dos concorrentes (CIGCN- MSIG).No segmento de coleta e tratamento de esgotos, a incidência dos concorrentes (limpa fossas, estações de tratamento compactas próprias, e outras formas de descarte irregular) é em menor proporção e corresponde a 20,5%, devido à inviabilidade técnica ou alto custo de implantação de um sistema.

A qualidade do produto água e do serviço de coleta e tratamento de esgoto aliados à infraestrutura disponível, aos ativos intangíveis e a consolidação do modelo GVA® conferem à UGR Billings o diferencial e vantagens competitivas em relação aos seus eventuais concorrentes.Baseado no mapeamento de mercado potencial, diagnosticado através da Metodologia Inteligência de Mercado (2009), como melhoria da prática em 2011 a UGR Billings foi pioneira na MS com a reestruturação da Divisão de Vendas e Atendimento a Clientes criando o Núcleo Força Integrada de Vendas - FIVE, com foco no mercado concorrente e potencialização do incremento do volume e faturamento de água e esgotos, de forma mais otimizada e dinâmica.

P2. CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVOA) Ambiente CompetitivoA1) A2)

A3)

D6) Podemos citar as Prefeituras como principais parceiras da UGR Billings em sua área de atuação (Fig. P.1.d.5). Os objetivos comuns associados às parcerias, propiciam a ampliação dos serviços de saneamento nos municípios operados pela UGR Billings, com agilização dos serviços de operação e manutenção, assim como na implantação do Programa de Uso Racinal de Água - PURA nos imóve is munic ipa is , v isando a universalização e contribuindo para conscientização da sociedade em relação ao consumo do recurso natural.

PARCEIROS – Fig. P.1.d.5

Município

SBC

Coletor Tronco Couros

Coletor Tronco Pindorama PURA – 101 (2016)

R. Pires

Diadema Conservação de Parques

PURA – 63 (2016)

Objeto

As parcerias com o poder público Municipal levam em conta as necessidades e expectativas da otimização dos recursos públicos e o menor transtorno à população na execução das obras viária e de drenagem executadas pela municipalidade, bem como na agilização de reposição de pavimento com o convênio de tapa valas e a redução do consumo de água e da consequente diminuição dos valores das tarifas nos próprios municipais. As principais competências compartilhadas são acompanhamento técnico pela UGR na execução dos projetos/obras.O Poder Concedente, como principal parte interessada no negócio, é atendido por meio de reuniões, sob demanda, entre os líderes da UGR Billings, e quando pertinente a AA da MS e as autoridades municipais, a fim de tratar as demandas dos municípios atendidos. Outras partes interessadas são a Sociedade, Clientes, FT, Fornecedores e Acionistas.Temos ainda a Fundação de Proteção ao Consumidor – PROCON, cujas expectativas a UGR Billings, atende pela constante adequação de seus processos ao Código de Defesa do Consumidor, e na eventualidade de

VI

Perfil

CRONOLOGIA DA BUSCA DA EXCELÊNCIA - Fig. P.4.a.1

2016 Prêmio Nacional de Qualidade em Saneamento – PNQS Nível II – Troféu Prata. Premiação: PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade (MS)

2014/15 Prêmio Paulista da Qualidade da Gestão – PPQG Troféu Governador do Estado

2013

Premiação PPQG Nível II Medalha de Ouro (UGR Billings) Finalista PNQ (MS) Ganhadora do Prêmio Ouro Iberoamericano (MS)

2012

Premiação PPQG Nível II Medalha de Prata (UGR Billings) Premiação PNQS Nível IV Troféu Diamante (MS) Finalista no PNQ (MS)

2011 Premiação PPQG Nível II Medalha de Prata (ER_SBC)

2010

Conquista do Certificado de Rumo a Excelência pelo ER_SBC - PNQS Reconhecimento como destaque no critério clientes no PNQ (MS)

2009 Premiação PPQG Nível II Medalha de Bronze (ER_SBC)

2008 Premiação PNQS Nível I Medalha de Bronze (ER_RP) Premiação PNQS Nível III Quíron Platina (MS)

2007 Premiação Troféu Governador do Estado - PPQG (MS)

2006

Implantação do SOX – controle de reformas e cancelamento de contas e alterações cadastrais; Certificação ISO/OHSAS do SIS (MS) Premiação: Quiron Ouro PNQS nível II (MS)

2005 Implantação do SIS – Sistema Integrado Sabesp (MS) Premiação: Quiron Prata PNQS Nível II (MS)

2004 Premiação: Medalha de Ouro PPQG (MS) Criação do Escritório Regional São Bernardo do Campo

2003 Criação do “Dia do Compromisso” para disseminação da Missão, Visão e Valores (MS) Premiação Medalha de Bronze PPQG (MS)

2002 Premiação Medalha de Bronze PPQG (MS)

2001 Premiação Quiron Bronze PNQS Nível I (MS)

A4)

B) Desafios EstratégicosB1)

B2)

B3)

P3. ASPECTOS RELEVANTES1)

2)

3)

P4. HISTÓRICO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA

Diante da crise financeira na qual o país se encontra, e a consequente retração da atividade econômica, podemos ter uma diminuição no consumo de água, principalmente no segmento dos grandes consumidores.

Os principais desafios estratégicos estão descritos na Fig. P.2.b.1. e 2.2.a.1.

As parcerias e Alianças Estratégicas constam na Fig. P.2.b.2.

Novas tecnologias importantes, incluindo as de Gestão estão descritas na Fig. P.2.b.3.

Em razão da Sabesp estar sob controle acionário o Governo do Estado, a UGR Billings está sujeita aos requisitos legais específicos que impactam no negócio, tais como: mudança de governo; Decreto Tarifário; lei de licitação; atuar no ambiente da Lei 11.445/07, dentre outros.Nas questões legais de Saúde e Segurança do Trabalho, ressaltamos que os riscos ambientais são identificados e documentados no Programa de Prevenção de Riscos Ambientais - PPRA.

A UGR Billings, não recebeu nenhum tipo de sanção com decisão pendente ou transitada em julgado referente aos requisitos legais, regulamentares, éticos, ambientais, contratuais ou outros nos últimos três anos.

A crise hídrica que a região metropolitana do Estado de São Paulo atravessou nos anos de 2014 e 2015, a maior da história da Sabesp, provocou a adoção de uma estratégia diferenciada, onde a empresa assumiu a redução de suas vendas, consequentemente da sua arrecadação, para garantir a sustentabilidade do abastecimento para a região. A UGR Billings, neste cenário, teve papel fundamental tanto na redução de consumo como no relacionamento com seus clientes.

Em 1993, a Sabesp criou a função institucional da Superintendência de Recursos Humanos e Qualidade com o objetivo de fomentar as ações voltadas para excelência da gestão. Em 1996, instituiu o Comitê de Redesenho Organizacional para estabelecer a política de qualidade e iniciar o redesenho dos principais processos empresariais, visando relações com clientes e fornecedores e redução de custos. Em 2005, a Sabesp

revolucionou com a implementação dos sistemas de gestão da qualidade e SST, por meio das normas ISO 9001 e OHSAS 18001 em seus processos principais.Desde 2001, anualmente, a MS vem implementando as diretrizes corporativas e desenvolvendo ações próprias para aprimoramento da qualidade da gestão. A partir de 2011 a UGR Billings, busca a excelência em sua gestão, conforme cronologia da Fig. P.4.a.1.A UGR Billings participa ativamente da escrita dos Relatórios de Gestão (PNQ, PNQS) representada pelo GMP e da visita dos prêmios nos quais a MS participa.

As Principais Equipes de Trabalho da UGR Billings estão apresentados na Fig. P.5.a.1.

P5. ORGANOGRAMA1)

Cleunice de Fátima Milani

Rosimeire Silva Bitencourt e Marcelo Santana Bezerra

2) O organograma da UGR Billings está apresentado na Fig. P.5.a.2.

ORGANOGRAMA - Fig. P.5.a.2

VII

Perfil

LIDERANÇA

JAIR

AMILTON

ROGÉRIO

ROSIMEIRE

GABAS

FERNANDO MARCELO

INÊS NICE

GABRIELA

CLEBER SIDNEY

JOÃO ARNALDO BUENO JOSELITO EDSON CÉLIA

MARCOS CAROLINE TATIANA JORGE CÉSAR EDGAR

KELMAN ROBERVAL PAULO

PRESIDENTE, SUPERINTENDENTE E DIRETOR

GERENTE DE

DEPARTAMENTO

GERENTES

DE DIVISÃO

ENCARREGADOS DE ÁGUA, ESGOTO E

VENDAS E ATENDIMENTO A CLIENTES

APOIO ADMINISTRATIVO,

FINANCEIRO, QUALIDADE

ASSUNTOS INSTITUCIONAIS

Liderança

1

IDENTIDADE DA SABESP E MS – Fig.1.1.a.1

MISSÃO

Prestar serviços de saneamento, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e do meio ambiente.

VISÃOSer referência mundial na prestação de serviço de saneamento, de forma sustentável, competitiva e inovadora com foco no

cliente. VALORES

Respeito à sociedade e ao cliente - Sendo responsável por oferecer o produto água com qualidade e serviços de coleta e tratamento de esgoto, com tarifas adequadas. Respeito ao meio ambiente - Sendo responsável em relação a seus contemporâneos, bem como às gerações futuras, buscando o desenvolvimento sustentável e promovendo a educação e a consciência ambiental, e zelando pela recuperação e preservação dos recursos hídricos. Respeito às pessoas - Promovendo a equidade de oportunidades, o respeito às diversidades e o desenvolvimento profissional. Estabelecendo relações de confiança, estimulando a participação por meio da comunicação e da integração. Integridade - Agindo com justiça, legalidade, coerência, transparência e honestidade em todas as ações, práticas e decisões. Competência - Atuando com profissionalismo, agilidade, eficácia, garantindo a qualidade de seus processos, serviços e produtos. Valorizando os conhecimentos compartilhados, a proatividade, a criatividade, a inovação, a simplicidade e a flexibilidade na busca de soluções. Cidadania - Atuando com consciência cidadã e responsabilidade na promoção do bem público.

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS Segurança Hídrica

Excelência na prestação de serviços Sustentabilidade

Integração e Relacionamentos Valorização das Pessoas

Inovação e Tecnologia Ampliação do Tratamento de Esgoto

1.1 Cultura Organizacional e Desenvolvimento da GestãoA) Estabelecimento dos valores e princípios organizacionaisDesde 1996, sistematicamente, a Sabesp revisa e atualiza sua Missão e Visão durante o Planejamento Estratégico-PE, que conta com a participação do presidente, diretores, assessores e superintendentes, onde de forma participativa, são definidas as diretrizes que servirão de referência para definição dos valores e princípios organizacionais de cada Unidade de Negócio - UN. Objetivando garantir o alinhamento aos valores da Sabesp e nortear suas ações em consonância com a Cultura da Excelência, gerar valor para todas as PI e promover o desenvolvimento sustentável, a MS definiu sua Missão, Visão e Diretrizes pela primeira vez em 2000. Desde então, a revisão e atualização da Identidade MS (Fig. 1.1.a.1) é realizada, anualmente, durante o ciclo de POMS, onde há a participação e contribuição da UGR Billings. O código de Ética e Conduta, editado em 2003 e atualizado em 2014, é o principal orientador e alicerce para a gestão sustentável, socioambiental, legal, transparente, ética e voltada para o combate à fraude e corrupção, composto por valores organizacionais, princípios éticos e normas, observados ao longo da existência da Sabesp, que se consolidam para orientar e direcionar a forma como a empresa se relaciona com os seus diversos públicos: dirigentes, empregados, clientes, acionistas, investidores, fornecedores, parceiros, terceiros, governo, comunidade e sociedade em geral. É a base para consolidar e ampliar a reputação já conquistada, de empresa socialmente responsável e oferece subsídios e orientação para que ações sejam perfeiçoadas e novas ações sejam implementadas, no cumprimento da missão e diretrizes da companhia. Todos os empregados e dirigentes, por ocasião de seu ingresso, recebem um exemplar do código e em posteriores alterações, assinando um termo em que se comprometem a observar e cumprir os preceitos de ética e conduta nele previstos. Fornecedores, parceiros,

terceiros e demais públicos externos que se relacionam com a empresa se comprometem com o código.Os valores declarados foram incorporados em 2008 na Identidade MS após discussão realizada por grupos multidepartamentais com a participação da liderança e pessoas chaves no POMS.Desde 2010, a UGR Billings participa dos seminários para revisão da identidade da MS, que também recebem inputs baseados nas análises de cenários, sugestões da Força de Trabalho (FT) e da identidade da Sabesp. Assim os grupos constroem uma proposta, posterior-mente consolidada e validada no Seminário do POMS, que de forma inovadora passou a agregar valor à cultura, definindo a “Essência da MS” (com a pergunta: O que nos faz MS?), captando a percepção da FT, através de sistema informatizado, com a escolha das palavras: Superação, Inovação e Comprometimento, e estas passaram a compor o Mapa Operacional MS e a cultura de cada funcionário. A participação de representantes das PI como fornecedores internos e externos no processo de Planejamento nas diversas etapas, assim como, as demandas identificadas por outros meios (Fig. 1.1.d.1), asseguram o alinhamento dos valores e princípios às suas necessidades e expectativas. Como inovação a partir de 2012 a UGR Billings realiza seu Planejamento Departamental, com a participação dos fornecedores internos e a partir de 2013 com fornecedores externos, que são essenciais para o cumprimento dos objetivos e metas.

O mapeamento da Cultura Organizacional se inicia com a identificação prévia dos elementos culturais, por meio de entrevista com o principal executivo, seguida da formação de um grupo focal com Gerentes de Departamentos e outros líderes representando todas as áreas, com objetivo de colher a percepção da liderança quanto aos elementos culturais que regem a MS. Essa percepção é utilizada para elaboração de uma pesquisa, disponibilizada on line para toda FT, com o propósito de identificar e correlacionar com a percepção da liderança. Essa ferramenta permite analisar os resultados globais e

B) Identificação dos principais elementos da cultura organizacional

Liderança

2

PRINCIPAIS TÓPICOS DO CÓDIGO DE ÉTICA E CONDUTA - Fig. 1.1.c.1

Meio Ambiente 01.Prevenção e Precaução Ambiental; 02.Educação Ambiental; 03.Excelência Ambiental

Cliente/ Comunidade/ Sociedade 04. Qualidade do Produto; 05. Qualidade do Atendimento; 06. Atendimento Imparcial; 07. Direito a Informação; 08. Canal de Diálogo; 09. Desenvolvimento Social

Dirigentes e Empregados

10. Discriminação; 11. Favorecimento; 12. Constrangimento Moral e Sexual; 13. Direito a Informação; 14. Desenvolvimento e Oportunidade profissional; 15. Saúde e Segurança no Trabalho 16. Relações de trabalho; 17. Uso e Proteção de Bens e Equipamentos; 18. Apuração de Irregularidades; 19. Cumprimento dos Instrumentos Normativos; 20. Conflitos de Interesse; 21. Recebimento de Presentes e Gratificações; 22. Confidencialidade de Informações

Fornecedores 23. Cadeia Produtiva; 24. Cumprimento de Leis; 25. Favorecimento; 26. Igualdade; 27. Confiança

Relações com Acionistas e Investidores 28. Registros Contábeis

Relações com Governos 29. Anticorrupção; 30. Abstenção de Práticas Ilícitas e Ilegais

CANAIS DE ACESSO PARA AS PARTES INTERESSADAS - Fig. 1.1.c.2

Parte Interessada: AC = Acionistas; CL = Clientes; FOR = Fornecedores; FT = Força de Trabalho; MUN = Municípios; SOC = Sociedade

Canal AC

CL

FO

R

FT

MU

N

SO

C

Ouvidoria - Site Sabesp e Telefone x x x x x x

Call Center e Agências de Atendimento x x x x x x

Canal de Denúncia (via de acesso sigiloso): telefone, e-mail ou caixa postal x x x

estratificados, conforme a necessidade, para consolidar os elementos que compõe a Cultura da MS e frente a esse conhecimento propor melhoria do modelo de gestão. A análise do resultado da pesquisa gera planos de ação para reforçar os pontos fortes e minimizar ou eliminar os adversos, apoiados pelos eventos de disseminação, matriz de capacitação e Universidade Empresarial.A identificação da essência da MS (2012) e Mapeamento e desenvolvimento da cultura (2014) são inovações implementadas e as melhorias implantadas são: Participação no Núcleo Temático da Cultura Organizacional da FNQ (2015) que debatem temas atuais relacionados à gestão organizacional, visando à disseminação de conhecimento e resultados alcança-dos. Essa prática foi alvo de benchmarking realizado na MS por outras unidades.

A UGR Billings segue o Código de Ética e Conduta (Fig. 1.1.c.1) que é uma referência formal e institucional à conduta pessoal e profissional de todos os empregados, independentemente do cargo ou função, de forma a tornar-se um padrão de relacionamento interno e com os seus públicos de interesse, reduzindo a subjetividade das interpretações pessoais sobre princípios morais e éticos. O conteúdo do código de ética é disseminado a todas as partes interessadas por meio dos canais de comunicação. O comportamento ético é assegurado ainda por meio de outras práticas e padrões, como processos de seleção e contratação de pessoas; de aquisição de materiais; de contratação de serviços e obras e procedimentos de atendimento aos clientes, todos obedecendo a padrões e critérios que impedem qualquer tipo de favorecimento. O desenvolvimento sistemático e permanente de ações para manter, estimular e assegurar o relacionamento ético com as PI e conduta adequada com a FT garante a proatividade da prática e a rapidez na tomada de decisões preventivas e corretivas. Adicionalmente, o Comitê de Ética e Conduta, cuja composição é definida por Deliberação de Diretoria, zela pela pertinência, atualização, disseminação e aplicação do Código.Anualmente, todos os empregados entregam a declaração de bens e valores, em cumprimento à Lei da Improbidade Administrativa.As áreas da UGR Billings contribuem para a prática de avaliação do gerenciamento e controle com base na S O X q u e a c o n t e c e a n u a l m e n t e , o n d e a Superintendência de Auditoria (PA), ligada diretamente a

C) Estabelecimento de Padrões de Conduta para assegurar o relacionamento ético

Presidência da Sabesp e que tem a missão de zelar pelo cumprimento do Código Ética e Conduta, estabelece um cronograma de autorias ACR- Avaliação de Controles e Resultados que é gerido pelo o Sistema de Informação de Auditoria (SAI). A Auditoria Interna da Sabesp conquistou o Quality Assessment (QA), a mais importante certificação de auditoria interna no mundo, concedida pelo The Institute of Internal Auditors. A companhia é a primeira sociedade de economia mista e empresa do setor de saneamento a obter essa certificação no Brasil. “A Lei Anticorrupção e a Lei das Estatais passaram a exigir maior nível de controle das organizações, o que inclui uma auditoria interna bem estruturada para avaliar a eficácia dos controles internos, a efetividade dos processos de governança e de gestão de risco e confiabilidade das demonstrações financeiras”.A Sabesp dispõe do Canal de Denúncia Fig. 1.1.c.2, que é uma via de acesso sigilosa para denúncias sobre conduta ofensiva à ética. O canal está integrado a um sistema informatizado corporativo, que viabiliza o tratamento e encaminhamento rápido e adequado a todos os tipos de denúncias apontadas pela FT ou demais PI. Este canal é divulgado a todos os envolvidos através dos canais de comunicação e práticas de disseminação da UGR. Um minucioso plano para tratamento dos desvios está estabelecido na Política Institucional de Auditoria Interna, apoiado pelos Procedimentos Empresariais de Auditoria. As denúncias e ou reclamações são tratadas de acordo com os procedimentos citados, que geram relatórios conclusivos, encaminhados ao superintendente, que quando procedente toma providências para a aplicação das medidas disciplinares cabíveis no âmbito da MS. Em 2014, após pesquisa com toda FT, na nova versão do Código de Ética e Conduta, foi incluído o detalhamento de condutas éticas quanto às relações com acionistas e investidores, relações com governos, abstenção de práticas ilícitas e ilegais entre outras.No site da Sabesp são disponibilizadas as principais informações da empresa, em atendimento a legislação, que estabelece o direito fundamental de acesso aos documentos, dados e informações da administração pública ao cidadão.

Os assuntos estratégicos: valores, metas, princípios organizacionais, padrões de conduta, estratégias e resultados, são comunicados por meio de diversos

D) Comunicação dos valores e princípios organizaci-onais, padrões de conduta, estratégias, objetivos e metas à força de trabalho e aos outros públicos

Liderança

3

PRINCIPAIS VEÍCULOS DE INFORMAÇÃO E OUTRAS FORMAS DE INTERAÇÃO COM AS PARTES INTERESSADAS - Fig. 1.1.d.1 Parte Interessada

AC = ACIONISTAS; CL = CLIENTES; FOR = FORNECEDORES; FT = FORÇA DE TRABALHO; MUN = MUNICÍPIOS; SOC = SOCIEDADE

Veículo/Frequência Conteúdo/Descrição AC

CL

FO

R

FT

MU

N

SO

C

Atendimento personalizado aos Grandes Consumidores (1998)

periódico

Realizar e estreitar o relacionamento com clientes Grandes Consumidores

X

Atendimento pessoal (2001) Atendimento pessoal é realizado nas agências Sabesp, Poupatempo, eventos específicos e Sabesp na Comunidade

X

Call Center (1979) Atendimento telefônico permanente (24 horas por dia, 7 dias por semana). Acata solicitações e fornece informações sobre o andamento dos serviços.

X

Conversando com o Superintendente (2001)

Bimestral

Reuniões sistematizadas entre o superintendente e um grupo de empregados.

X

Conversando com Liderança (2016)

Encontro com toda liderança e força de trabalho para discutir temas estratégicos e de interesse mútuo.

Dia do Compromisso (2003) Anual

Evento para disseminar o resultado do planejamento e estabelecer o compromisso individual de metas.

X

Encontro com Lideranças (1998) bianual

Aborda assuntos da Sabesp e MS, como identidade, ações realizadas, programas institucionais e levanta suas expectativas, demandas e sugestões.

X

X X

Encontro e reuniões com Fornecedores (2004) – Anual e

sempre que necessário

Dissemina diretrizes gerais da Sabesp e da MS, visão, missão, valores, metas, segurança do trabalho, visando à melhoria do desempenho e a qualidade dos serviços.

X

Internet (Site Sabesp) (2002) – Diário

Acesso seguro aos sistemas corporativos Sabesp para os fornecedores para o atendimento das demandas de serviços contratados.

X

MSTV (2017) Evolução da prática Jornal Mural. Instalação de TV´s nas áreas da MS onde são transmitidos noticias relevante e ações

X

MS Informa (2001) - Diário Boletim eletrônico de notícias da MS e Sabesp. X X

Notes (1998) e Sametime (2002) WhatsApp (2016)

Correio eletrônico (e-mail) e serviço de mensagens instantâneas.

X X X X X X

Portal Sabesp (1997) – Diário É a intranet da Sabesp. Contém informações e sistemas corporativos.

X

X

Relatório de Desempenho; Reunião entre Diretor e

Superintendentes (1996)

Relatório (mensal) e reuniões entre superintendente e Diretoria (quinzenal) para direcionamento de liberação dos recursos para investimentos, acompanhamento dos resultados e repasse das orientações da Alta Administração da Sabesp.

X

Reuniões com Poder Concedente (1998) -

Permanente

Reuniões em todas as instâncias hierárquicas para tratar assuntos de interesses da UGR do município e da população, compartilhando decisões e priorizando os investimentos.

X X

Reuniões e visitas às comunidades e lideranças

(1996)

Reuniões para divulgar as estratégias da empresa à comunidade, informar sobre projetos e obras e identificar as principais demandas e anseios da comunidade.

X

X X

Reuniões Estruturadas (2001) – Mensal

Reuniões sistematizadas que ocorrem em todas as áreas da MS com pauta fixa elaborada pelas áreas de Comunicação, Qualidade e Desenvolvimento Humano.

X

Site Sabesp – Internet (1998) – Diário

Informações institucionais e notícias atualizadas de projetos e obras, etc. Agência Virtual e Fale Conosco: serviços e informações comerciais. Ouvidoria; “Clubinho Sabesp” e “Sabesp Ensina”, voltados à Educação Ambiental.

X X X X X X

Relações com Investidores: informações aos acionistas, divulgação de fato relevante, demonstrações financeiras, relatório de sustentabilidade, entre outras.

Fornecedores: informe de pagamentos e retenções, licitações eletrônicas (pregão e convite), normas técnicas, compras públicas, etc. 2010 - 2016 – Implantado novo site Sabesp, melhorias anuais seguindo a velocidade de informação das redes sociais: Twitter, Facebook, Flickr e Youtube.

Técnico de Atendimento Comercial Externo -TACE –

mensal (1998)

Atendimento domiciliar, no horário comercial. Presta serviços de leitura e entrega da conta simultaneamente e registra reclamações e irregularidades observadas.

X

veículos, de acordo com o público-alvo, visando promover o entendimento e o atingimento dos objetivos e metas da UN (Fig. 1.1.d.1). Toda comunicação realizada é coerente com a Política de Comunicação Empresarial, Procedimentos Empresariais e Operacionais, diretrizes da autoridade funcional PC-Superintendência de Comunicação e da Superintendência da MS. O monitoramento de mídia e relacionamento com imprensa é realizado pela PC. O Polo de Comunicação MS, realiza a gestão da

comunicação para os diversos públicos, por meio de ferramentas que disseminam e explicam as estratégias, a Missão, Visão e os Valores, entre outras informações. As notícias podem ser vistas nos e-mails da FT, site da empresa, Portal Corporativo, redes sociais, etc. Cada veículo de comunicação tem um mecanismo de controle. Para avaliar o nível de entendimento dos valores, princípios e diretrizes organizacionais, é realizada uma Pesquisa de Reação ao término do Evento Dia do Compromisso, com perguntas específicas. Através da

Liderança

4

Pesquisa da Cultura Organizacional é reavaliada e verificada a internalização destes elementos importantes para cumprimento das estratégias e da percepção da FT sobre o Código de Ética e Conduta. As práticas de Disseminação da Cultura da Excelência, do Modelo de Excelência em Gestão e do Dia do Compromisso são alvo de benchmarking por serem inovadoras no setor de saneamento. A liderança se envolve pessoalmente na disseminação da Identidade e Diretrizes MS à FT e principais fornece-dores externos no “Dia do Compromisso” onde o Superintendente apresenta as estratégias, visando à melhoria do desempenho, a qualidade dos serviços e o comprometimento com os valores e princípios organiza-cionais. O Gerente de Departamento, gerentes e encarregados da UGR Billings disseminam sistematica-mente as estratégias e a identidade em Reuniões Estruturadas, entre outras formas de interação da liderança (Fig. 1.2.a.1). Desde 2012, são realizadas novas formas de internalizar o conhecimento da Gestão na FT como: Olimpíadas da Excelência, Show da Gestão, baralho “Ases da Excelência, além da melhoria da prática de comunicação das estratégias, por meio das matérias divulgadas na MSTV vinculando as matérias relativas às ações das UGR´s aos OE e às superações MS.

Desde a sua criação, a Sabesp estabelece em nível corporativo, políticas e diretrizes para elaboração de procedimentos, padrões e normas para seus principais processos gerenciais, conforme PE-OR0001-Instrumentos Organizacionais e Controle, aspectos legais e regulatórios do setor, contratos de concessão, legislações complementares que por meio de Auditorias SIS verificam e controlam o cumprimento destes padrões e procedimentos. Os procedimentos e padrões de trabalho específicos da MS, disponíveis por meio digital no SOE - Sistema de Organização Empresarial, são estabelecidos internamente, garantindo o acesso aos documentos atualizados. Todos os procedimentos elaborados são aprovados pelo gerente responsável pelo processo e a verificação do cumprimento dos procedimentos ocorre por meio do SAG-Sistema de Aprendizado Gerencial, que permite o registro das práticas de gestão da MS em uma ficha contendo os fatores de avaliação do MEG, para verificação anual da aderência das práticas ao estabelecido (padrão de trabalho, abrangência, controle, aprendizado e integra-ção). A utilização dessa ferramenta possibilitou maior sistematização e abrangência na análise crítica das práticas de gestão. Adicionalmente, as práticas e processos operacionais são também controlados pela análise de desempenho operacional, conforme PO-QA0115-Análise Crítica. Essa ferramenta é um refina-mento do sistema de aprendizado da MS, implantada em 2013 e avaliada a partir 2014, sendo alvo de benchmar-king já implantado em outra UN. Em 2014, também passou por adequações do modelo de registro das práticas devido as alterações realizadas no MEG (20ª edição). As ações corretivas decorrentes das RAC - Reuniões de Análise Crítica são registradas no Painel de Bordo e acompanhadas nas reuniões seguintes, de acordo com o prazo estabelecido. As decorrentes das avaliações do SAG, são acompanhadas pela própria ferramenta. Estas práticas garantem a rapidez na tomada de decisão.As melhorias identificadas e realizadas na UGR Billings são compartilhadas nos fóruns (Água, Esgoto e Vendas) para a disseminação e implantação nas demais áreas.

E) Estabelecimento e verificação do cumprimento dos padrões e processos gerenciais

F) Aperfeiçoamento dos processos gerenciais

1.2 – GovernançaA) Identificação e tratamento dos riscos aos quais a organização está sujeita

A análise crítica das práticas de gestão, desempenho das estratégias, prática de benchmarking, RA´s e do SAG compõem o sistema de aprendizado. Estes, juntamente com a análise do processo de Planejamento se integram e formam um sistema completo de aprendizado. Essa análise, cada vez mais participativa, serve de input ao POMS e as demandas geradas são incorporadas nas superações e/ou planos de ação da UGR. A UGR Billings participa e recebe diversas visitas internas e externas de Benchmarking, visando a melhoria de seus processos.Composta da soma de diversas práticas, essa metodolo-gia possibilita que o sistema de aprendizado seja feito de forma extraordinária, desde que as análises apontem a necessidade de tal antecipação. Adicionalmente o SAG garante a proatividade do sistema de aprendizado, visto que define o período de realização da análise crítica e consequentemente da consolidação do PDCL. O responsável pelas práticas ou processos podem promover as melhorias em seu âmbito de responsabili-dade e, havendo necessidade de aprovação gerencial, as demandas são levadas à reunião semanal da UGR ou de Departamento possibilitado que sejam avaliadas rapidamente. O controle varia de acordo com a necessi-dade ou característica da prática.As melhorias e inovações, decorrentes do processo de aprendizado, são implementadas pelos responsáveis pela gestão das práticas, sendo que, dependendo da abrangência da prática, as demandas são incorporadas nas superações estratégicas do POMS. Esse sistema de aprendizado é coeso com a Visão, no que se refere à excelência e competitividade: “Ser referência mundial na prestação de serviços de saneamento, de forma susten-tável, competitiva e inovadora, com foco no cliente”. Por ser transversal, mantém conexão com outras práticas de gestão, pois permeia todas as áreas e processos da MS alinhada a estratégia.A participação nos prêmios de qualidade da gestão baseados no MEG (PNQ, PPQG e PNQS), tem sido um importante propulsor do sistema de aprendizado, como demonstrado no histórico da busca pela excelência (P4).Este processo contribui também como uma ferramenta de fomentação da cultura da excelência estimulando a criatividade das pessoas.

Os riscos empresariais estratégicos são identificados, classificados, analisados e tratados no ciclo de PE (2002) onde a Superintendência de Riscos e Qualidade (PK), atualiza a matriz de riscos (COSO-Committee of Sponsor ing Organizat ions of the Treadway Commission). A partir de 2010 foi criado um “Núcleo de Gestão de Riscos” composto por profissionais da Auditoria Interna, por um representante de cada Diretoria (este representando todas as UNs) e Presidência e um grupo “Gestor” composto por responsáveis pelos processos. Formado o Grupo de Trabalho, foram conceituados os termos referentes à Gestão de Riscos, priorizados os processos de negócio e estabelecida uma rotina que incluiu: categorização da natureza dos riscos, critérios de mensuração e definição das opções para tratamento. Com base na rotina e critérios estabelecidos, o “Grupo de Trabalho”, definiu cronograma de avaliação dos riscos estratégicos e operacionais e criou um formulário específico para registrar: a unidade e o responsável pela avaliação, o processo de negócio avaliado, os objetivos de cada processo ou estratégia, causas, consequências e controles exercidos pela

Liderança

5

unidade, a mensuração dos riscos inerente e residual e o tratamento proposto pela unidade. O tratamento é realizado na etapa de definição das diretrizes empresari-ais e Objetivos Estratégicos, quando são definidos objetivos e ações específicas. A MS utiliza esta matriz como entrada para seu PO e durante o Kick Off, é realizado o repasse dos riscos identificados. Essa informação faz parte do material de elaboração ou revisão das estratégias (pré-work) a ser preenchido por grupos multidepartamentais, por perspectiva do BSC, nos quais a UGR Billings participa. O produto deste material é a formação dos objetivos operacionais, Fatores Críticos de Sucesso, superações e indicadores, através dos quais os riscos devem ser tratados, alinha-dos às diretrizes estratégicas de “Crescimento com sustentabilidade econômico-financeira” e “Sustentabili-dade socioambiental”. Os riscos não priorizados na estratégia, são desdobrados para acompanhamento das áreas pertinentes por meio de normas e procedimentos. Como melhoria, em 2015 no POMS, foi realizada uma parceria com a PK onde foram analisados os 22 riscos priorizados e compilados pela Sabesp e verificada a aderência desses na UN. Nesta análise é possível identificar outros riscos específicos da MS e UGR. Desta análise foram priorizados 10 riscos (Escassez hídrica; Perdas de água; não universalizar água e esgoto; envelhecimento da Infraestrutura; descumprir legislação ambiental; Fraudes Comerciais; má qualidade na terceirização; perder capital humano; diminuir receita; não reter conhecimento), tratados nas superações (MOMS) e desdobrados nas macroações e indicadores UGR.Estes riscos são monitorados mensalmente nas RAC de desempenho dos indicadores e de superações na UN. e na M, possibilitando agilidade nas tomadas de decisão. O cruzamento entre impacto e probabilidade possibilita a classificação dos riscos como: baixo, moderado, significativo e alto. Além dos riscos empresariais estratégicos, a UGR trata riscos específicos na sua área de atuação identificados durante os trabalhos de pré-work do planejamento Departamental. Quando existir um risco específico não identificado anteriormente este é analisado e considerado na elaboração das macroações. O monitoramento destes riscos na UGR é realizado pelo acompanhamento do desempenho dos indicadores mensalmente (RAC) e trimestralmente (RAC de macroações). Cabe ressaltar que um dos maiores riscos da UGR Billings é a quebra do contrato de concessão nos municípios onde atua, porém, a UGR atua fortemente no relacionamento com o poder conce-dente para garantir o cumprimento dos compromissos estabelecidos, visando mitigar esse risco.

As decisões, em todos os níveis, são tomadas em reuniões. Semanalmente ocorrem reuniões de departa-mentos (CQG) que é composto pelos Departamentos, CDG e Superintendência, onde é realizada a tomada de decisão e comunicação no nível mais alto da MS. O superintendente repassa o ocorrido no fórum M (superin-tendentes e diretor), que também é semanal. As deman-das levadas pela MS, quando ultrapassam o nível de autoridade da decisão do fórum da M, são levadas pelo diretor à reunião da diretoria colegiada (semanal). Esta, por sua vez, quando não possui o poder para deliberar sobre o assunto, remete, por meio do diretor-presidente, ao conselho de administração. O CQG pela característi-ca multifuncional e experiência dos integrantes, realiza amplos debates sobre assuntos a deliberar, onde opinam não apenas sobre os assuntos referentes à sua

B) Comunicação, disseminação e implementação das decisões tomadas

área. Os representantes da Qualidade e do DH garantem a integração de aspectos primordiais, que permeiam todos os processos. O representante da Controladoria garante a atualização das informações e dos processos de controle. O Superintendente, além de mediar e coordenar as decisões traz a visão estratégica da Sabesp para os debates, garantindo alinhamento estratégico. O representante da Comunicação garante a fidelidade na divulgação das decisões à FT. A dissemina-ção desta análise pode ser feita no repasse e alinhamen-to aos fóruns MS ou aos interessados nos temas tratados, em reuniões, eventos, e-mails, etc.Na UGR Billings o repasse das informações é realizado nas Reuniões Gerenciais semanais, pelo Gerente de Departamento com seus líderes, alinhando suas equipes a respeito das principais decisões da M e MS e UGR. Os participantes alinham suas equipes quanto as decisões tomadas. A existência de um cronograma prévio garante a proatividade do processo, agilidade na comunicação e na implementação das decisões. As atas de reunião e listas de presença são arquivadas no meio virtual e/ou físico e disponibilizadas em rede. Para proporcionar agilidade na tomada de decisão são utilizados sistemas descritos no 5.1, como COP e Painel de Bordo etc.As ações aprovadas são implementadas pelas áreas ou grupos de projeto, da mesma forma na UGR Billings as ações específicas são tratadas e acompanhadas nas RAC de indicadores de desempenho relacionados aos processos. Seu sucesso é garantido pelo acompanha-mento sistemático do corpo gerencial e GMP, cujas análises ficam disponíveis no Painel de Bordo, garantin-do a transparência das informações disponíveis à toda FT. Visando estabelecer um canal de interação e comunicação com a FT e garantir a uniformidade das informações mensalmente, são realizadas as RE em todas as áreas, com pauta pré-estabelecida conduzidas pelos gerentes. Os canais de comunicação são definidos corporativa-mente para cada tipo de público garantindo a uniformida-de do veículo proposto e a compatibilização aos principa-is sistemas de informação da MS e da Sabesp. As demais PI são comunicadas por canais adequados para manter e desenvolver o comprometimento dos envolvidos nas ações e objetivos da UGR Billings. Grande parte destes canais é elaborada, coordenada ou tem a participação da Comunicação MS. Dessa forma, fica assegurada total transparência das ações e deci-sões tomadas para todas as PI. Algumas melhorias implementadas são: inserção do follow-up, dentro do Painel de Bordo (assegurando o acompanhamento e implementação das ações-2011); Formatação visual do Painel de Bordo permitindo acesso por meio de dispositi-vos móveis (tablet e celular-2012).

A UGR Billings representada pelo Gerente de Departamento presta conta de seus resultados e ações ao Superintendente por meio de reuniões semanais, onde são levadas as informações sobre os resultados das RAC cujos indicadores estão correlacionados à estratégia da MS), demonstrando o atendimento aos requisitos das PI, apresentando planos e ações propos-tas, cenários, assim como outras informações relevan-tes. O Superintendente por sua vez, presta conta dos resultados e de suas ações diretamente ao Diretor, utilizando a mesma metodologia. A prestação de contas aos Municípios é realizada anualmente na entrega de relatório à ARSESP e aos Municípios contendo o andamento dos contratos de programa estabelecidos. Além destes existem: o Relatório de Sustentabilidade, o

C) Prestação de contas das ações e resultados alcançados aos controladores da organização

Liderança

6

PRÁTICAS DE IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DE PARTES INTERESSADAS TRADICIONAIS E FORMAS DE ATUAÇÃO – Fig. 1.3.a.1

Prática de Identificação Análise das Necessidades e

Expectativas Forma de Atuação

Sociedade

Reuniões, Visitas e Encontros com a

Comunidade

Técnico Comunitário (1996)

Grupo RSA – (2015)

Análise e resposta às demandas conhecidas, tratamento de demandas não conhecidas e consolidação das principais

expectativas.

Palestras de sensibilização para Educação

Ambiental; Parcerias de envolvimento e fortalecimento das ações socioambientais.

Agenda positiva

Encontros com a Comunidade (2005)

Encontros Regionais Reuniões com a comunidade para captação de demandas

Reunião com Poder Concedente – (1999)

Reuniões entre a gerencia da UGR Billings, quinzenais com Subprefeitos e

quando necessário com Prefeito

Cumprimento do índice de atendimento de água e de esgoto contratado; Atendimento

das demandas; Seminário de Universalização

Clientes

Pesquisa de Satisfação e Imagem (2002)

Realizada bienalmente para avaliar os atributos relacionados à Responsabilidade Socioambiental e identificar demandas e

oportunidades de melhoria.

As demandas e oportunidades são consideradas no planejamento anual.

TACE – Técnico em Atendimento Comercial

Externo (1998). Mensal para RC e quinzenal para GC.

Atendimento domiciliar, no horário comercial. Presta serviços de leitura e entrega da conta (simultaneamente),

registro de solicitações, reclamações e irregularidades observadas (3.2.a).

Proatividade no atendimento, conforto, agilidade, atendimento pessoal e

personalizado.

Fornecedores

Reuniões com fornecedores Reuniões específicas, portas abertas para

tratativa de demandas Captação e análise das expectativas com

estabelecimento de ações.

POMS Receber contribuição das necessidades e

expectativas dos Fornecedores e apresentar a demanda das áreas da MS

Definição de planos e metas

Acionista

Reunião do Conselho de ADM, Reunião do Diretor com Superintendentes, Definição de Diretrizes

Estratégicas

Desdobramento do planejamento para Unidades de Negócio em Planos de Ação

Definição de Planos e metas correlacionados às estratégias definidas

corporativamente

FT

Conversando com os Superintendente. Bimestral

Discussão de tema específico com grupo de colaboradores.

Identificar nível de entendimento e disseminação dos valores de excelência e

comprometimento com as estratégias. Reunião Estruturada (2001).

Mensal. Reuniões sistematizadas, com pauta fixa,

com todos os colaboradores da UGR. Comunicação das estratégias e

desempenho das ações e indicadores. PCO (Bienal) Pesquisa com questões abertas

Balanço Anual, Relatório de Informações Trimestrais aos Investidores (ITR) que seguem um cronograma anual, proatividade ao processo. Outra forma de prestação de contas são os relatórios de desempenho operacionais, emitidos de forma corporati-va e periódica, elaborados com informações dos sistemas corporativos, garantindo a origem e autentici-dade das informações, onde o desempenho da UGR Billings pode ser analisado e comparado. Além disso, quando necessário, são solicitadas informações adicionais, que podem ser fornecidas através de relatórios, e-mail, telefone, contato pessoal, garantindo assim que todas as informações necessárias sejam prestadas.

A UGR Billings se relaciona e considera como partes interessadas relevantes todas aquelas que dependem ou se relacionam diretamente ao nosso negócio. A identificação, coleta e registro das necessidades e expectativas das PI tradicionais relevantes (Clientes, Sociedade, FT, Fornecedores e Acionista) ou não convencionais, tais como ARSESP e Poder Concedente, ocorrem por meio de práticas estruturadas, no mínimo anualmente, de acordo com as características de relacionamento de com cada uma, conforme Fig.1.3.a.1, que são devidamente registradas no SAG ou definidas no âmbito da M. Como refinamento, no Planejamento Operacional de 2015 as PI foram revalidadas e mediante esclarecimento do conceito, também foi definido o seu grau de relevância, compreendido pelo impacto que o

1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderançaA) Necessidades e expectativas das partes interes-sadas relevantes

não atendimento sistemático dos requisitos pode gerar ao negócio, no curto ou longo prazo, de forma global. A proteção dos direitos das partes interessadas relevan-tes ocorre por meio de mecanismos adequados à realidade de cada uma delas. A proteção dos direitos das demais partes interessadas é garantida por meio de atendimento aos contratos estabelecidos ou da legisla-ção (ARSESP e Poder Concedente).

A interação do superintendente e da liderança da MS/UGR com as PIs e principais Redes acontece pessoalmente, de forma sistematizada, com o objetivo de desenvolve-las, identificar necessidades, comunicar as principais decisões, contribuir para a mobilização das partes e facilitar o alcance dos seus objetivos. A identificação das redes geralmente é feita por deman-da corporativa ou pelas expectativas e necessidades de PI, com o intuito de fomentar o relacionamento entre as várias redes ou delas se proteger. Em 2014, durante o "Workshop de Redes" as redes foram mapeadas, definidas e alinhadas ao MEG 20ª, por toda liderança. Durante o processo de POMS 2015, envolvendo as lideranças e pessoas chave de todos os departamentos, foi realizada a validação das redes com as quais a Sabesp se relaciona ou com potencial para se relacionar, classificadas pelo grau de importância e como benéficas ou prejudiciais à organização, sendo consolidado na etapa de formulação das estratégias.A UGR Billings, atua sistematicamente nas redes classificadas como internas e externas, em reuniões e eventos com as PI, com a participação pessoal dos representantes dos processos, sendo um instrumento de

B) Desenvolvimento das redes de organizações ou pessoas para o êxito das estratégias

Liderança

7

PRINCIPAIS REDES EXTERNAS Fig. 1.3.b.1

REDE INTERLOCUTORES PROPÓSITO / OBJETIVO FORMA DE ATUAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO NA

REDE

be

ne

ficia

fa

cili

ta

pre

jud

ica

atu

al

ABES – Associação Brasileira de Engenharia

Sanitária e Ambiental Empregados associados

Discutir o tema Saneamento em Fóruns, Câmaras Temáticas, Simpósios,

Congressos e Seminários

Participação nos eventos promovidos pela

Associação

x x

PARTICIPAÇÃO COMUNITÁRIA

Técnico Comunitário

Identificar necessidades e expectativas de desenvolvimento da sociedade e

comunidades na área de abrangência da UGR, facilitando o atendimento à população e promovendo maior aproximação da comunidade e

organização.

Articular com as lideranças comunitárias e

a sociedade para o desenvolvimento da

sociedade e das comunidades.

X

X

REDES SOCIAIS (TWITER / FACEBOOK/

YOUTUBE) Polo de Comunicação

Promover a imagem da empresa e melhorar o relacionamento com o cliente.

Divulgar conteúdos estratégicos e tratar

manifestações das PI X X X

PRINCIPAIS REDES INTERNAS

FÓRUNS DE ÁGUA, ESGOTO, VENDAS MS

Coordenadores: Engenharia de Água,

Engenharia de Esgoto, Controle de Consumo

Alinhamento de processos, tratamento de demandas corporativas, problemas

comuns buscando soluções compartilhadas entre as áreas

operacionais com autonomia para implementar de novas práticas e melhorias.

Participação em reuniões mensais. compartilhar conhecimento, participa

de discussões e estimula a melhoria dos processos.

X

X

GMP

Representantes das áreas de Água, Esgoto,

Vendas e Departamentos

Promover a cultura da excelência e manter o sistema integrado Sabesp – SIS (certificações) no âmbito MS.

Reunião mensal X X

NÚCLEO SOCIOAMBIENTAL

Representante de todas as áreas e UGR Billings

Uniformizar, padronizar e disseminar as ações de responsabilidade socioambiental, bem como ações de voluntariado.

Sob demanda. Disponibilização das

pessoas para a realização das ações.

X X

impacto no fortalecimento de parceria e da sustentabili-dade. Essa ativa participação contribui para o desenvol-vimento das redes, visando potencializar a troca de conhecimento, a comunicação e atendimento às demandas e necessidades mútuas, de forma proativa e ágil, com tratamento direto pelas áreas ou, quando pertinente, através das macroações.

A reestruturação da organização, com a criação da UGR Billings em 2010 (piloto na Sabesp), propiciou melhoria de liderança que possibilitou uma gestão mais focada ne próxima de suas PI´s, principalmente clientes, sociedade e poder concedente.A interação da liderança e demais membros da UGR, partes interessadas e principais redes acontece pessoal-mente de forma sistematizada com o objetivo de identifi-car suas necessidades, comunicar as principais deci-sões e contribuir para a mobilização das partes para facilitar o alcance de seus objetivos. Reuniões e eventos com as prefeituras, clientes, sociedade e fornecedores sempre contam com a participação pessoal do Gerente de Departamento e/ou de membros do corpo gerencial da UGR sendo um instrumento de impacto no fortaleci-mento de parcerias e da sustentabilidade, além de importante ferramenta para engajamento das PI. A interação com a FT é feita também, pela prática Conversando com a Liderança onde a FT tem a oportuni-dade de interagir com o principal executivo da UGR.

A identificação das necessidades de informações comparativas está totalmente integrada ao processo de planejamento e acontece após a etapa de formulação das estratégias e da definição dos indicadores que irão compor a árvore de indicadores, disponível no Painel de Bordo. Nesta etapa, a liderança, os coordenadores das macroações e pessoas estratégicas, analisam a metodologia de escolha dos referenciais comparativos-RC e determinam quais serão os referenciais pertinentes. Nesse momento são determinadas também

C) Desempenho da liderança e interação com as partes interessadas e redes mais importantes

1.4 - Analise do desempenho da organizaçãoA) Referenciais Comparativos

as metas e macroações estratégicas.Em 2013, como melhoria, foi revisado o procedimento “Gestão das Informações Comparativas”, com alteração da tabela “Critérios de Escolha de Referenciais Comparativos”. De acordo com os critérios definidos a UGR Billings considera como RC pertinentes as UGR's das UN's da Diretoria Metropolitana (MC, ML, MO, MN e MS), já que estas são unidades autônomas que possu-em avançado sistema de gestão e práticas gerenciais alinhadas às melhores empresas do cenário nacional, tendo sido reconhecidas inclusive como vencedoras em prêmios de excelência da Gestão nos últimos anos. Posteriormente é atribuído para cada grupo de indicado-res um critério de relevância dos fatores de avaliação que são: Referência setorial; Similaridade de porte de gestão econômico financeira, de porte da operação e da região de atuação; Excelência; referencial teórico e Indicadores específicos a serem analisados, conside-rando-se as prioridades: “A” (grande importância), “B” (importante), devendo definir a escolha na ausência de RC de empresas que se adequem ao critério “A”, e “C” (adequado), na ausência de RC que se adequem aos critérios A e B. Essa prática permite olhar para o presente e estabelecer metas para o futuro, utilizando o RC para aumentar sua competitividade.

Os indicadores referentes ao desempenho dos proces-sos da cadeia de valor da UGR Billings são seleciona-dos quando ocorre a composição da árvore de indicado-res setorial e departamental. Para a composição desta, são selecionados os indicadores desdobrados do nível estratégico e outros necessários para monitoramento da estratégia da UGR, que são ratificados na etapa do Seminário de Implementação das Estratégias (Fig. 2.1.a.3). O trabalho é realizado de forma participativa e reúne gerentes, gestores, encarregados, pessoas chave e representantes de outros departamentos, sendo o resultado fechado no seminário de planejamento departamental. A sistematização e o encadeamento da seleção de indicadores, bem como das Macroações,

B) Analise do desempenho estratégico e operacional da organização

Liderança

8

garantem a agilidade e abrangência dos resultados correlacionados e da prática relativa. Desde 2012, a liderança (atual e potencial) e GMP da UGR Billings, são capacitadas para melhor compreensão da relação de causa e efeito do BSC, propiciando refinamento no processo de identificação dos indicadores de desempe-nho. As Macroações (Estratégicas e operacionais), bem como seus coordenadores na UGR Billings são definidas no Planejamento Departamental, consideran-do, quando pertinente o desdobramento das Superações MS. O desempenho operacional da organização é analisado mensalmente por meio de reuniões de análise crítica, realizadas conforme procedimento e cronograma pré-estabelecido, primeiramente no nível Setorial (gerente, encarregados e pessoas chave) que subsidia na sequência a RAC no nível Departamental (liderança da UGR Billings, GMP e quando necessárias pessoas chave) e a RAC do CQG na MS, conforme Fig. 1.3.b.1. Em todas as reuniões, mensais de análise crítica das áreas são analisados os indicadores não conformes e trimestralmente todos os indicadores e suas projeções, em todos os níveis. Nos casos em que é pertinente, é considerado também o desempenho ou projeções do referencial comparativo, utilizando o Painel de Bordo, baseado na metodologia do BSC com o intuito de facilitar a análise sistêmica. A utilização desta metodologia e a ampla divulgação do mapa operacional propiciam a visualização e o entendimento para todos os níveis hierárquicos da interdependência dos objetivos e das ações estratégicas, bem como da correlação entre os indicadores.Para dar suporte às analises, o Painel de Bordo é refinado anualmente, possibilitando o acesso aos indicadores dos departamentos e seu detalhamento (fórmulas, resultados anteriores, referenciais e análises críticas dos indicadores), além de demonstrar a correla-ção entre estes e os estratégicos por meio das árvores de indicadores.As informações relativas às mudanças no ambiente externo incluindo-se aspectos setoriais, mercadoló-gicos, competitivos, tecnológicos, econômicos, políticos e sociais, essenciais para contextualizar a análise, são apresentadas pelo Gerente de Departamento semestralmente para o ajuste de rumos e metas.

O desempenho estratégico é acompanhado e analisado mensalmente pelos coordenadores através do Painel de Bordo e avaliado trimestralmente em reuniões específicas para prestação de contas ao departamento do andamento das ações inseridas nas diversas macroações departamentais, conforme critério 2. Esta estrutura de reuniões nos diversos níveis representa uma prática efetiva para alcance das metas estabelecidas, traduzindo as demandas das partes interessadas e proporcionando o crescimento contínuo e sustentável.

As ações definidas nas RAC do desempenho são monitoradas nas reuniões subsequentes da UGR, pelo follow-up. Proativamente, nas reuniões gerenciais semanais também são discutidos assuntos importantes e estabelecidas e monitoradas as ações. A periodicidade mensal de análise dos indicadores nos vários níveis permite a rápida tomada de decisões com estabeleci-mento de ações corretivas e/ou preventivas e seu acompanhamento, além de permitir ajustes às ações, para que os resultados estabelecidos sejam alcançados. Este mesmo critério é adotado na análise das macroa-ções da UGR Billings e ambas são controladas no sistema Painel de Bordo, que vem passando por melhorias anualmente, como: inserção das macroações do departamento (2014) implantação do follow-up e demandas dos departamentos (2015) e inserção da gestão de projetos (2016).

D) Acompanhamento da implementação das deci-sões decorrentes da Análise de Desempenho

Reunião deAnálise Crítica

do DesempenhoGlobal

AnáliseCríticaSetorial

FLUXO DA ANÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO - Fig. 1.4.b.1

AnáliseCrítica

Departamental

Follow Up

Análise doAmbiente Interno

Análise doAmbiente Externo

AÇÃO

AçãoCorretiva

AçãoPreventiva

Revisãoda Meta

2

ESTRATÉGIAS

E PLANOS

Estratégias e Planos

9

PlaE

PE

Pla

MePT-

PlaOUNe

PlaDepUG

P

anejamento stratégico

E – Sabesp (d_1995)

anejamento Tático

Diretoria etropolitana - M (d_2000)

anejamento peracional nidade de gócio Sul

PO – MS (d_2001)

anejamento partamental GR Billings

D – MSB (d_2012)

PRO Planejamendo Presidente,negócio, a paPrefeituras Muidentidade corp

A Diretoria Meassessores, suSuperintendên

Alinhado ao Pencarregados, PO, tendo poranterior finalizaseus objetivosSuperações. A(2016), que avvárias visitas d

A UGR Billingencarregados, ao PE e PT,estabelecimen

ROCESSO DE to Estratégico é, Diretores, Assrtir de demand

unicipais, Forneorativa, diretriz

etropolitana, estuperintendentes

ncia. O produto d

E e PT, a MGMP, pessoa s

r base as necedas e em and

s estratégicos, responsabilidalia anualmente Benchmarkin

s realiza anuaGMP, pessoa s

, tendo como to de macroaçõ

PLANEJAMEN coordenado pessores e Supas dos acionicedores, Forçaes estratégicas

tabelece seu p, gerentes de este processo

S com a par chaves, e con

ssidades e expamento e as opfatores críticos ade pela coorde a prática por

ng - Fig. 2.1.3.

lmente o seu p chaves, represprodutos, a ces departamen

TO INTEGRADela Superintenerintendentes dstas e Consel de Trabalho,, Mapa Estraté

lanejamento dedepartamento e é o Mapa Tátic

ticipação dos vidados (palesectativas das ortunidades de

de sucesso, menação do POmeio de anális

lanejamento, coentantes das á

onstrução da tais, visando o

O SABESP - Fdência de Plandas UNs, ondeho de Adminis, Clientes e Sogico Sabesp, p

modo particip representanteo M com Macro

Superintendentstrantes e princPI, os cenários melhoria. Tenetas e iniciatiMS é da Célu

e crítica. O pro

m a participaçreas de apoio, árvore de indatendimento da

ig. 2.1.1 ejamento Integsão definidas

tração, consideciedade. Os p

rogramas/ações

ativo e alinhads da Qualidadeações, Indicad

e, Gerentes dipais fornecedo externos e intdo como produvas estratégicala de Desenv

cesso está des

ão dos gerentecom base nos icadores corres metas e a me

rado – PI com as diretrizes e rando as necrodutos deste estratégicas e

o ao PE Sabes e da Comuni

ores e Metas.

e Departamenres), realiza anernos, as avalitos o Mapa Ops, desde 2012olvimento da Gcrito na Fig.2.1

s de departamprodutos do POlacionados aoslhoria dos proc

a participação estratégias doessidades das processo são: metas

sp, envolvendo cação de cada

tos e divisão, ualmente, seuações do ciclo eracional com denominadas estão – CDG

.2, e é alvo de

ento e divisão, MS alinhados estratégicos,

cessos.

PerfeBancMC - (UGR

SEMASane(UGR

Facu

MN -

MC - MA -

Visitante Empct Autopeças (M

co Volkswagen (UGR Mooca e -2014)

SA - Serviço Meamento AmbienR- 2014)

ldade Mackenz

UGR Freguesia

UGR São MateUN Produção d

resa ou UN/ÁreS-2014)

(MS-2014) São Mateus

unicipal de ntal de Santo A

ie-alunas (UGR

do Ó (UGR-20

us (UGR-2016e Água (MS-20

ea

Proc

Aprimprátic

ndré

Conhplanerevisaudit

R 2015) Conh

016) Apreestra

) Conh017) Impla

esso de desdob

orar o Modeloas e estratégiaecer a gestã

ejamento e da ão de documetorias interna e ecer o Modelo

sentação dos tégias pelo Paiecer as etapas

antação dos pla

ramento das E

de Gestão – Ps para força deo de qualidadqualidade parantos e procediexterna de Gestão (quaprocessos, dennel de Bordo (im da Superaçãonos de ação em

Objeti

stratégias

rocesso de esc trabalho e; o process FT; processo

mentos, bem c

lidade e acomtre eles o da plantado nas

MS de Implantm forma de proj

vo

rita do relatório

o de planejams de auditoria omo tratament

panhamento daQualidade, relaUNs da Diretoriação da Operaçeto e acompan

de gestão e dis

ento; o desdinterna e exteo das não con

s estratégias) tivo ao acompa M) ão do Municíp

hamento pelo P

sseminação das

obramento dorna; controle eformidades das

anhamento das

io de Diademaainel de Bordo

s

o

s

s

2.1 - FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIASA UGR Billings formula suas estratégias, promovendo a integração entre processos e pessoas. Para melhor

PLANEJAMENTO OPERACIONAL MS - Fig. 2.1.2

DIRETRIZES

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

SABESP• Identificação de

Riscos

• Análise PESTAL• Requisitos PI

MPLANEJAMENTO

TÁTICO M

• Análise de ambientes

PLANEJAMENTO OPERACIONAL MS

• Demandas da UGR Billings

• Análise de ambientes

• Análise setor e

mercado• Requisitos PI• Matriz SWOT

PLANEJAMENTO DEPARTAMENTAL

• Diretrizes e Metas

• Riscos

específicos• Análise de

ambientes• Análise setor e

mercado

• Requisitos PIETAS

ME

TA

S E

SU

PE

RA

ÇÕ

ES

MA

CR

OA

ÇÕ

ES

entendimento, os níveis do Processo de Planejamento Integrado na Sabesp estão descritos nas Fig. 2.1.1 e 2.1.2.

A) Análise das Forças Impulsoras e Restritivas do Ambiente ExternoA análise do macroambiente é realizada no ciclo do PE Sabesp. Para essa análise a Superintendência de Planejamento Integrado-PI utiliza a Matriz SWOT: Forças, Fraquezas Oportunidades e Ameaças e PESTAL (Fig. 2.1.a.1) com as principais informações: Políticas, Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Ambientais e Legais. No ciclo de PE 2016/2025 houve a participação do Secretário da Fazenda do Estado de SP que apresen-

tou perspectivas e tendências macroeconômicas com foco em indicadores econômicos e resultados fiscais de São Paulo e da União. Após o PE, com o estabelecimen-to das diretrizes e metas corporativas, inicia-se o ciclo do PT da M, que conta com a participação das demais Diretorias (Corporativa - C / Tecnologia - T / Financeira - F / Presidência - P) e da Secretaria de Saneamento e Recursos Hídricos. O produto deste planejamento é desdobrado para as Unidades de Negócio-UN, que utilizam as análises do PE e PT para realizar o

BENCHMARKING DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO - Fig.2.1.3

Estratégias e Planos

10

Principais informações utilizadas na análise do Macroambiente - Fig. 2.1. a.1

P

Política

Conflitos regionais: disputa pelo uso da água (SP, RJ e MG). Criação de agências e atividade regulatória em fase de consolidação. Escassez Hídrica: Gestão da crise hídrica, Segurança Hídrica.

E Econômica

Aumento dos custos: energia elétrica, mão-de-obra, contingências. Captação de recursos: dificuldade e aumento do custo. Crise econômica.

S Social

Crescimento do desemprego, queda do poder de compra e inadimplência.

Dificuldade de atuação em áreas com ocupação irregular com demanda dos serviços de saneamento e impedimentos legais.

Movimentos de defesa do consumidor / mídia.

T Tecnológica

Burocracia e morosidade no desembaraço de tecnologias internacionais.

Investimento P&D de soluções para a crise hídrica: água de reuso, dessalinização, entre outros.

Novas formas de comunicação para melhorar a interação: WhatsApp, redes sociais, mobile.

A Ambiental

Bacias hidrográficas: foco de atenção.

Meio ambiente: a degradação compromete os recursos hídricos.

Mudanças climáticas.

L Legal

Falta de política pública para regularização de uso e ocupação do solo (baixa renda). Maior mobilização e capacitação dos órgãos reguladores e fiscalizadores: CETESB, MP, DAEE, ANA, ARSESP. Morosidade na obtenção de licença e autorizações, impactando na execução de obras e custos associados, sendo que os serviços autônomos são isentos.

TEMA PARA ANÁLISE DO SETOR E MERCADO DE ATUAÇÃO– Fig. 2.1.a.2 SETOR MERCADO

Tendências do Cenário Econômico e Aspectos Relevantes para o Saneamento

Economista: Gesner Oliveira

Sustentabilidade da Sabesp

Superintende Controladoria Econômico-Financeira FT - Agnaldo P. Sampaio

Desafios da inserção do Saneamento como Política Pública prioritária no cenário nacional

Presidente Nacional, da ABES – Roberval Tavares

Cenários da Regulação Superintendência de Assuntos Regulatórios – Marcel Sanches

Superação da Crise Hídrica Filme: Réveillon Hidrológico

Cenário das Comunidades

Técnico Comunitário - Aurildo Xavier

Necessidades e Expectativas dos Clientes

Célula de Desenvolvimento da Gestão – CDG - Sérgio Vieira

Planejamento Operacional, visando identificar as principais oportunidades e ameaças à sua operação. O repasse das informações das fases de análise é realiza-do por meio de palestras, pelos representantes da PI, M e MS. A identificação das características do setor de atuação é realizada nos ciclos do PE e/ou PT e repassadas aos participantes do POMS, em forma de palestras sendo aberto a discussões, formando assim a base para os trabalhos a serem construídos a seguir. A análise do mercado de atuação e suas tendências são realizadas no POMS.A MS complementa as análises, trazendo temas relevan-tes focados na UNSul propostos pela comissão de PO e aprovados pelo CQG. Nestas etapas são utilizadas informações das redes que atuam no mercado da MS.A UGR Billings atua em redes internas e externas (Fig. 1.3.b.1), o que permite que suas demandas sejam consideradas, possibilitando detectar oportunidades e de forma antecipada incluí-las no PO e no PD.As apresentações e discussões das etapas de análise de macroambiente externo, setor e mercado de atuação (Fig. 2.1.a.2), subsidiam os pré-works realizados pela UGR Billings, que são consolidados na etapa de construção da Matriz FOFA e este material auxilia a fase de “Formulação das Estratégias”. Proativamente, essas análises são revisadas anualmente, antecipando-se às análises corporativas do PT ou PE (bi e quadrienais), permitindo de forma ágil, adequações que se façam necessárias para o êxito das estratégias da UN/UGR. Para o ciclo 2016, a partir da análise do desempenho do processo de planejamento, foram implementadas melhorias significativas, através de entrevistas com o Superintendente, todos os gerentes de departamentos, os coordenadores dos Fóruns de Água, Esgoto e Vendas, o gestor da Controladoria e o responsável pelo desenvolvimento socioambiental e fornecedores, por

meio de uma ferramenta chamada “Questionário 3 Gerações”, que avalia por etapa o que foi planejado, o que foi realizado e o que deverá ser feito no futuro (PDCL). A partir desta análise, além de várias melhorias implantadas, foram adequados os objetivos às perspec-tivas atuais: Sustentabilidade, Cliente e Sociedade, Processos Internos, Pessoas e Inovação e desenvolvido um Painel de Gestão de Projetos para acompanhamento das Superações com ganho de objetividade e melhoria de controle. A etapa de implementação, também foi aprimorada, com a inserção de uma árvore de indicado-res global e um mapa de influências no Painel de Bordo para correlação dos indicadores.A construção da Matriz FOFA, que teve a primeira etapa de identificação das Forças, Oportunidade, Fraquezas, Ameaças realizada na UGR e Departamentos foi uma melhoria fundamental no processo de planejamento. A UGR Billings realizou reuniões de pré-works onde puderam ser discutas e inseridas na Matriz todas as demandas dos processos de Água, Esgoto, Vendas, Administrativo e Financeiro que julgassem necessárias. O fato de ter sido realizada na UGR proporcionou a participação dos encarregados, pessoas chave, GMPs Locais e representantes da FT, além dos Gerentes e GMP Departamento que participavam nos anos anterio-res. Esta melhoria propiciou que todos os fatores que impactam nas atividades dos processos da UGR fossem considerados. Posteriormente estas informações foram organizadas pelo GMP e encaminhadas ao CDG que compilou de todos os Departamentos, servindo de entrada para o POMS. A priorização das demandas de cada quadrante da matriz é realizada através de reuniões multideparta-mentais e o resultado discutido, avaliado e validado por todo grupo, subsidiando a formulação das estratégias. Este trabalho é realizado com a participação de todo corpo gerencial, bem como de pessoas chave das áreas,

Estratégias e Planos

11

divididas em grupos por perspectiva do BSC.No Planejamento Departamental da UGR, foram reavaliados todos os cenários: Riscos, PESTAL, FOFA, Necessidades e Expectativas das PI's, para priorizar as demandas específicas da UGR e inserí-las na estratégia, além das consideradas no PO. Cabe citar que o proces-so de planejamento e suas inovações são referência e alvo de benchmarking (Fig. 2.1.3), com implantações já realizadas em outras UNs da Diretoria M.

A identificação dos ativos intangíveis é realizada no PT M, no momento da validação da matriz SWOT, por meio da metodologia VRIO desde 2011. Esta metodologia integra dois modelos teóricos existentes: a perspectiva de posicionamento e a visão baseada em recursos. As entradas (recurso, capacidade ou força), são pontuadas, sendo que as pontuações mais baixas correspondem a uma competitividade temporária ou situacional e as mais altas a uma competitividade sustentável. Atualmente é uma das principais ferramentas para se conduzir a análise interna e identificação de ativos, ela parte da premissa que, se a empresa tem recursos valiosos, raros, difíceis de imitar e que estão organizados para serem explorados, poderão ser aproveitados como vantagem competitiva e sustentável.A UGR Billings identifica os ativos intangíveis na etapa de formulação das estratégias do POMS, onde são utilizados os identificados pela M e correlacionados às principais forças, com o objetivo de serem considerados na formulação dos objetivos estratégicos - OE, favore-cendo o aproveitamento das oportunidades e combate às ameaças do ambiente externo. Esta metodologia traz vantagens competitivas em termos de objetividade do processo de identificação, pois elege apenas os ativos intangíveis mais significativos, permitindo mais foco no seu desenvolvimento. Proativamente, os ativos intangí-veis são revalidados, a cada ciclo de planejamento, antecipando-se às análises corporativas permitindo, de forma ágil, adequações que se façam necessárias à estratégia. A realização de ações para o desenvolvimento desses ativos e aumento da vantagem competitiva se dá na e laboração e rea l i zação das Macroações Departamentais e/ou atividades na UGR, com objetivo de contribuir para o alcance das Metas e Superações MS, sendo acompanhadas trimestralmente em reunião de prestação de contas.Os mecanismos para o desenvolvimento dos ativos identificados são adotados conforme a natureza de cada um. Entre esses mecanismos, inclui-se: práticas de benchmarking, pesquisa e desenvolvimento, busca e incorporação de novas tecnologias e outros que promo-vam a agregação de valor e diferencial competitivo. A forma de manutenção e proteção dos principais ativos intangíveis estão demonstradas na Fig. 2.1.b.1. Uma forma de proteção dos ativos intangíveis é a propriedade intelectual (PE-PD004) vinculada à política de desenvol-vimento tecnológico PI0015, que dispõe de diferentes modalidades. As mais utilizadas são: patente, modelo de utilidade e registro de softwares, marca, direito autoral e outros. A UGR Billings tem desenvolvido entre os ativos intangíveis, de forma exemplar, a Aplicação do MEG, Relacionamento com o Poder Municipal e Capacidade de Inovação. Como exemplo, possui a Válvula de Captação em Tempo Seco e Monitoramento de Bacia de Esgotamento que foram desenvolvidas em parceria com fornecedor e é alvo de visitas de benchmarking interno e externo, com solução técnica implantada em outras UGR's.

B) Identificação dos Ativos Intangíveis

C) Análise das Forças Impulsoras e Restritivas do Ambiente InternoA análise do ambiente interno da UGR Billings é realizada anualmente, com análise detalhada e elabora-ção de um resumo com os principais pontos, servindo de subsídio para o POMS. Além dos aspectos específicos da UGR Billings, são realizadas apresentações pelos coordenadores dos processos principais da MS ou convidados de outras áreas da Sabesp ou organizações. Os assuntos abordados e os palestrantes a serem convidados são pré-definidos pela comissão de planeja-mento e validados pelo CQG com a inclusão de outros temas quando necessário, tendo em vista que o resulta-do esperado é a formação de um cenário que possibilite a identificação das principais forças e fraquezas da organização. As principais informações utilizadas são: o resultado das úl t imas Pesquisas de Cl ima Organizacional - PCO, Pesquisa de Satisfação dos Clientes e Pós Serviço, análise de relatórios de avaliação externa da gestão (RA/DMG), desempenho dos indica-dores e superações (desempenho global), repasses do PE e PT, e necessidades e expectativas das partes interessadas - PI. O público é composto por representan-tes de todas os departamentos e UGR's. As apresenta-ções e discussões subsidiam os pré-works, realizados por departamento e são consolidados na fase de construção da FOFA.Os riscos empresariais, citados em 1.2.a, os elementos culturais e as competências essenciais a serem desen-volvidos são considerados no PE e PT, o que pode resultar em diretrizes ou objetivos estratégicos ou táticos, que são desdobrados para a UN. Os riscos empresariais priorizados para M e as competências essenciais são apresentados aos participantes na fase de análise do ambiente interno através de explanação e discussão em grupo. Como melhoria, em 2014 foi realizado o mapeamento e priorização dos riscos, sob coordenação da PK, com a participação do público do POMS. Em 2015, foi refinada a etapa de análise trazen-do à MS conceitos, cabendo ao grupo mapear os subprocessos e identificar os riscos e fatores aplicáveis às atividades. Foram utilizadas como referência para o mapeamento a metodologia COSO, ISO 31000 e o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC. Para todos os riscos mapeados e priorizados, foram definidos ou associados planos de ação com o objetivo de mitigação desses riscos. Anualmente a UGR revisa os riscos específicos de sua área de atuação e mercado. Os elementos culturais a serem desenvolvidos, além dos já desdobrados pela estratégia Sabesp, são mapeados por meio de diagnóstico com a liderança e validação em pesquisa com a FT. Em 2012 foi aberto um fórum na intranet, à FT, para indicar o que diferencia a MS, ou seja, qual a essência da MS. As percepções foram consolidadas e resultaram em 3 palavras que compõem o MOMS: comprometimento, inovação e superação. A partir de 2014, a cultura MS é apresentada no PO e integra o pré-work de formulação estratégica. Em 2015, foi definido inclusive uma supera-ção com o objetivo de desenvolvimento da cultura, também participa no Núcleo Temático da Cultura Organizacional da FNQ, citado em 1.1.b.Na etapa do Planejamento Departamental, a UGR Billings alinhada às diretrizes corporativas e seguindo a mesma metodologia, estabelece em reuniões de pré-work das áreas, ações para atingir as metas dos indica-dores que posteriormente tem seu desempenho acom-panhado através do Painel de Bordo em reuniões de análise crítica - RAC mensais (setorial e departamental) e das macroações por seus respectivos coordenadores

Estratégias e Planos

12

DESENVOLVIMENTO, AVALIAÇÃO E PROTEÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS – Fig. 2.1.b.1

Ativos Intangíveis Objetivo Estratégico Desenvolvimento

(Superações MS / Macroações e UGR/ Atividades) Manutenção e

Proteção

ME

RC

AD

O

Marca (Vantagem

Competitiva)

Aprimorar postura proativa nos

relacionamentos

Superação: Gestão dos Contratos de Programas Participação em eventos (Kit eventos) e Publicidade e Marketing Corporativos

Aplicação do código de ética, capacidade de solucionar problemas, PCD e divulgação de valores e princípios para as PI utilizando mídia confiável.

INF

RA

ES

TR

UT

UR

A

Programa de Redução de Perdas Maximizar o

abastecimento de água com qualidade, quantidade e reduzir

perdas

Superação: Programa de Perdas, Programa de melhoria da infraestrutura com foco no abastecimento e universalização, Programa de infraestruturas para longo prazo Água, Programa de Automação e supervisão remota A+E, Programa de aplicação da Modelagem Hidráulica, Estruturar a operação através do CEMEO Macroações: Acompanhamento de Contratos com foco na redução de perdas, Aumentar a disponibilidade dos equipamentos da rede de distribuição de água, Programa de aplicação de Modelagem Hidráulica e Regularizações de áreas em vulnerabilidade social

Programas Estruturantes Políticas de sistemas de segurança da informação; Política da Qualidade; Padronização de procedimentos no Gedoc; Auditorias Internas e externas; Análise Crítica

Cobertura da Rede (Água)

Cobertura da Rede (Esgoto)

Despoluir corpos d'água encaminhando

esgoto para tratamento

Superação: Programa de infraestrutura para longo prazo – Esgoto, Programa de Eficiência da Operação do SES, Programa de Automação e supervisão remota A+E Macroação: Ampliação das ligações de esgoto, Execução de Serviços e Obras Estratégicas de esgoto – MOP, Intensificar ações para eliminação de pontos críticos no sistema de esgotamento/manutenção preventiva, know-how da FT na operação diferenciada, no atendimento nos serviços em fundo de lote.

Despoluição dos Corpos d’água

Superação: Programa Córrego Limpo Macroação: Despoluição de Córregos (Karmanghia e Grota Funda)

Aplicação do Modelo de

Excelência de Gestão

Aprimorar o Modelo de Gestão

Superação: Modelo de Gestão; Desenvolvimento da Cultura Organizacional e Desenvolvimento de Fornecedores – Excelência Global Macroação: Participação no PNQS 2015-2016 Nível II

Capacidade de Inovação

PCD, Profissional Destaque; Compartilhamento do Conhecimento, Prêmio de Eficiência Operacional, Seminários, Feiras, Congressos e Premiações de Inovação no Saneamento-IGS, Placa de reconhecimento à FT da UGR

HU

MA

NO

Qualificação da FT

Macroação: Gestão do Clima Organizacional e Qualidade de Vida Programa de Capacitação e Desenvolvimento, Profissional Destaque; Participação em Seminários, Feiras, Congressos e Premiações de Inovação no Saneamento

Plano de Participação nos Resultados- PPR, Plano de benefícios e incentivos, plano de Capacitação e desenvolvimento - PCD.

Conhecimento da FT

RE

LA

CIO

NA

ME

NT

O

Poder Municipal Aprimorar postura

proativa nos relacionamentos

Superação: Gestão dos Contratos de Programa. Macroação: Aprimorar a Gestão de Entidades Públicas. Diferencial na parceria com poder municipal

Aplicação do código de ética, capacidade de solucionar problemas, plano de capacitação e desenvolvimento e divulgação de valores e princípios da empresa para as PI utilizando-se de mídia confiável.

Clientes/Sociedade

Ter clientes satisfeitos e aumentar a

percepção de valor de serviços e produtos

Superação: Intensificar a gestão dos prazos e aperfeiçoar a qualidade dos serviços, Somos Todos Clientes-STC, Conhecimento do mercado, Desenvolver programas e ou projetos sociais, de preservação do meio ambiente com sustentabilidade, Macroação: Regularização de áreas em vulnerabilidade social, Retomada das vendas grandes clientes Gestão de Prazos; PPC ; Programa Pró Billings; Inteligência de Mercado; Geomarking, Manutenção e conquista de clientes e vendas (SSA, END, ligações factíveis e áreas de regularização)

Parceiros Aprimorar postura

proativa nos relacionamentos

Grupo de Prevenção de Danos (COMGÁS/SABESP), Prefeituras (PURA e Programa Córrego Limpo - RP)

em reunião especifica de prestação de contas ao Departamento (trimestralmente). A metodologia de RAC da UGR Billings é referência para outras áreas da MS e da Diretoria, sendo alvo de Benchmarking interno em 2017.

O Processo de formulação das estratégias está demons-trado na Fig. 2.1.2. Para a avaliação das alternativas decorrentes das análises dos ambientes, os participan-tes utilizam a matriz FOFA, que permite identificar o potencial de aproveitamento das oportunidades que favorecerão a ação da estratégia, propiciando atuação no sentido de mitigar as adversidades e os riscos empresariais. A análise destes cruzamentos possibilita a elaboração do Mapa Operacional-MOMS, em grupos, com o envolvimento dos representantes das UGR's e Departamentos, onde são apresentados os objetivos estratégicos, buscando a concretização da Missão e o alcance da Visão MS.

D) Definição das Estratégias e Objetivos Organizacionais

De posse da matriz FOFA, das principais necessidades das PIs e dos riscos identificados por meio da matriz COSO em nível corporativo, os grupos de trabalho divididos por perspectivas do BSC analisam e alinham-se aos objetivos da Sabesp, com alterações pontuais que propiciam melhor atendimento à estratégia da MS e da UGR Billings. Posteriormente ao trabalho em grupo, são validados em plenária os OE, FCS, indicadores estratégicos e superações. Para dar sustentação aos FCS, são definidas Superações com base na análise das macroações corporativas. Nessa etapa, é dada ênfase ao desenvolvimento dos ativos intangíveis identificados como forças a serem mantidas e/ou desenvolvidas, para aproveitamento das oportunidades e combate às ameaças ao negócio. As necessidades e expectativas das PIs são considera-dos nas etapas do planejamento e traduzidas em requisitos (metas) e/ou planos de ação que são acompa-nhadas no Painel de Bordo e analisadas pelos Gerentes de departamento, de Divisão, GMPs, respectivos

Estratégias e Planos

13

PRINCIPAIS AÇÕES PLANEJADAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS – Fig. 2.1.d.1 OBJETIVO

ESTRATÉGICO FATOR CRÍTICO DE

SUCESSO SUPERAÇÕES

MACROAÇÕES E AÇÕES DA UGR BILLINGS

F Maximizar a geração de valor agregado

Gestão da evasão Gestão Compartilhada para a redução da evasão

Gerentes de Vendas participam da Superação MS

Gestão de custos Gestão de custos Gestão administrativa e redução de custos (através de Indicadores financeiros)

Otimização dos ativos Intensificação de baixas e incorporações dos ativos móveis e imóveis

Gestão de ativos móveis e imóveis

C

Ter clientes satisfeitos e aumentar a percepção de valor de serviços e produtos

Atender expectativas do cliente na prestação de serviços

Intensificar a gestão dos prazos e aperfeiçoar a qualidade dos serviços Todos os Gerentes da UGR participam na MS

e Indicadores Cultura de relacionamento

com o cliente Somos Todos Clientes

Explorar o potencial dos mercados atuais de água e de esgotos voltado à universalização

Proatividade nas vendas Conhecimento do mercado Maximizar recuperação do volume Gestão de hidrômetros voltada para o incremento de volume

Retomada de Vendas – GC – FIVE Implantação da Célula de Engenharia (melhoria) Gerente de Vendas da UGR Billings coordena a Superação MS

Eficiência da base de clientes atuais

Aprimorar postura proativa nos relacionamentos

Gestão dos Contratos de Programas

Gestão dos Contratos de Programas

Gestão compartilhada da Superação, com participação em reuniões e fornecimento de informações e dados Aprimorar Gestão de Entidades Públicas - PURA

PI

Maximizar o abastecimento de água com qualidade, quantidade e reduzir perdas

Renovação da infraestrutura

Programa de melhoria da infraestrutura com foco no abastecimento e na universalização e Programa de infraestruturas para Longo Prazo A+E

Aumentar a disponibilidade de equipamentos da rede de distribuição de água; Programa Pró Billings

Redução de volume perdido

Programa de Perdas Estruturar a operação através do CEMEO

Acompanhar contratos com foco na redução de perdas e ações de melhoria e de otimização na operação dos sistemas de distribuição

Melhoria da Eficiência do Sistema de Distribuição

Programa de aplicação da modelagem hidráulica

Programa de aplicação de modelagem hidráulica

Despoluir os corpos d’água, encaminhando o esgoto para tratamento

Ampliação do sistema de esgotamento sanitário

Programa de ampliação de ativos com foco no aumento da arrecadação

Gestão de ativos móveis e imóveis Retomada de Vendas – Grandes Clientes –FIVE Implantação da Célula de Engenharia

Eficiência do sistema de esgotamento sanitário

Programa de Automação e supervisão remota A+E

Aumentar a disponibilidade de equipamentos da rede de distribuição de água; Ações de execução de infraestrutura para o programa de automação

Programa de eficiência do sistema de esgotamento sanitário

Intensificar ações para eliminação de pontos críticos no sistema de esgotamento/manutenção preventiva; Despoluição de Córregos; Execução de serviços e obras estratégicas de esgoto MOP

Aprimorar a gestão socioambiental

Intensificar as práticas de gestão socioambientais

Desenvolver programas e/ou projetos sociais de preservação do meio ambiente com sustentabilidade

Intensificação dos programas de responsabilidade socioambiental; Educação Ambiental e Regularização de áreas em vulnerabilidade social

AC Aprimorar o Modelo de Gestão

Desenvolvimento da Gestão

Desenvolvimento da Cultura Organizacional Modelo de Gestão Desenvolvimento de Fornecedores - Excelência Global

Participação no PNQS 2015/2016 Nível II Gestão do Clima Organizacional Qualidade de Vida

encarregados da UGR Billings através das RAC's.O Planejamento da UGR Billings segue as diretrizes Estratégicas, Táticas e Operacionais e tem o objetivo de validar e disseminar a Árvore de Indicadores, estabele-cendo a correlação destes com os Estratégicos, deta-lhando o desdobramento das Estratégias MS para alcançar as metas e superações, considerando os resultados dos indicadores e macroações anteriores para definição e validação das novas macroações dos processos elaboradas nos pré-work. Nesta etapa, participam Gerentes, Gestores, GMP, pessoas chave, representantes da FT. Os OEs, FCS, indicadores, metas, superações e macroações, estão apresentados nas Figs. 2.1.d.1 e 2.2.a.1.A UGR Billings tem suas demandas, necessidades e expectativas como Unidade Autônoma e cliente dos outros Departamentos, tidos como fornecedores internos, consideradas na elaboração das estratégias em todas as fases do POMS, facilitando a construção das ações estratégicas no seu Planejamento Departamental. Algumas melhorias implantadas através do processo de planejamento são: Criação do FIVE piloto na UGR Billings (2012), descentralizando o GC da MS para as outras UGRs (2015), Projeto GVA® II (MS) com consultoria especializada para implantação na

Sabesp (2013), Unificação de Processos, Comunicação, DH, MKT, RSA, Desenvolvimento de Fornecedores e Qualidade no CDG e Descentralização da Cobrança MS para as UGRs (2016).O modelo do negócio é avaliado, pela AA Sabesp, Diretorias e UNs, alinhado às necessidades impostas pelas alterações dos cenários internos e externos. Visando assegurar a atualização tecnológica, no último ciclo de PE a Sabesp priorizou o tema: sistemas de TI, que resultou na aquisição de um software ERP (SAP®), em fase de implantação para toda Cia, com a consultoria internacional Gartner, composta por uma equipe de profissionais que subsidiam o Comitê Estratégico de TI. A Sabesp inova com a utilização do SAP® no setor de saneamento.Todas as diretrizes referentes à reorganização da cadeia de valor e variações de produtos são de responsabilida-de das unidades corporativas e transmitidas as UNs. Além das diretrizes desdobradas do PE Sabesp para as diretorias e UN, a empresa possui na sua estrutura organizacional, superintendências responsáveis pela entrada e saída de novos negócios, tais como: Superintendência de Novos Negócios-CN e Superintendência de Pesquisas, Desenvolvimento Tecnológico e Inovação -TX. As propostas de novos

Estratégias e Planos

14

negócios e o desenvolvimento de novas linhas de produtos estudados pela CN e TX são submetidas à aprovação do conselho de administração que delibera sobre o assunto. Como decorrência da avaliação do modelo organizacional, a M implantou em 2012, o Centro de Serviços Compartilhados – CSC (MIS), com objetivo de agregar valor à Diretoria pela padronização e otimiza-ção dos processos. A MS/UGR participou ativamente dessa implantação, com representantes de todos os processos nos respectivos fóruns de discussão. Atentos às demandas dos clientes, sociedade e Poder Concedente, identificamos as oportunidades estratégi-cas para a empresa, levando ao conhecimento das unidades corporativas e, quando possível, atuando em parceria, fornecendo dados ou negociando junto ao cliente, de forma a verificar a viabilidade do desenvolvi-mento de novos produtos ou novos negócios. Um exemplo de parceria da UGR Billings foi a negociação do fornecimento de Água de Produção, produto especial-mente desenvolvido para a utilização nos processos de um GC (Volkswagen).A UGR Billings foi piloto na implantação da Geração de Valor Agregado - GVA® na MS (2009), uma importante diretriz corporativa, vinda da estratégia Sabesp, permi-tindo que o principal executivo da UGR tenha em suas mãos a gestão da receita, custos e ativos, cujo primeiro passo foi a reestruturação organizacional dos processos por UGR. Com a implantação do GVA®, a estratégia da UGR Billings é focada na gestão e melhorias dos processos operacionais. A implantação da metodologia na M foi realizada oficialmente 2011, através de DD 0287/2010. Cabe ressaltar que a UGR Billings foi Troféu Ouro no Prêmio de Eficiência Operacional em 2016 na Categoria Geração de Valor Agregado da Unidade de Negócio Sul, sendo referência para as demais UGR's.Nos últimos ciclos de planejamento, outra importante questão para definição do modelo de negócio foi a crise hídrica, sendo adotadas uma séria de medidas estratégi-cas desdobradas para as UNs e consequentemente para as UGRs exigindo decisões importantes e compartilha-das principalmente nas ações de vendas aos grandes consumidores e de conscientização dos clientes do rol comum que impactaram no faturamento de forma global. A UGR Billings atuou de forma imprescindível, forne-cendo recursos para soluções técnicas de obras emergenciais e estratégicas, contribuindo para supera-ção do período de crise.

A UGR Billings define seus indicadores e metas, na etapa de pré-work da fase “Implementação das estraté-gias” do POMS, por perspectiva do BSC, com envolvi-mento dos componentes da etapa de formulação e pessoas chave dos departamentos. Nesta fase, é disponibilizado material de trabalho à UGR Billings e demais departamentos, onde são reforçados os concei-tos e apresentadas tabelas para preenchimento, com informações das series históricas e dos referenciais comparativos para cada OE e respectivos FCS, sendo elencados os principais requisitos das PIs que são determinados obedecendo aos seguintes critérios: a) Quando a parte interessada explicitar o valor, este se torna o valor do requisito da PI; b) Quando não explicitar o valor, este é definido e validado pelos participantes do seminário, considerando legislação, estudos, pesquisas, diretrizes organizacionais e estratégicas, políticas, entre outras origens, para correlacionar com os indicadores,

2.2 IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIASA) Definição de Indicadores, Metas e Planos de Ação e Avaliação da Implementação das Estratégias

de modo a facilitar o trabalho de definição de uma proposta de metas de curto e longo prazo, garantindo desta forma a integração das áreas na definição de metas para o ciclo, permitindo o acompanhamento da evolução das mesmas. As metas operacionais são estabelecidas considerando, além do histórico e referencial comparativo, as necessidades das PIs, traduzidas em requisitos (metas), elaborada na fase dos Seminários de Água, Esgoto e Vendas e acompanhadas e analisadas pelos departamentos.O desempenho dos concorrentes e referenciais compa-rativos - RC são utilizados (d_2007) na definição das metas dos indicadores, conforme Procedimento Operacional PO-QA0116 Gestão de Informações Comparativas. A consideração de referenciais compara-tivos na definição das metas permite à UGR um alto grau de proatividade na busca de competitividade. A adoção do FCS, proporciona agilidade quanto a assertividade da estratégia. Os requisitos das PIs, indicadores, RCs e metas propos-tos pelos grupos nos pré-works do PO e do Programa de Perdas, bem como, a definição de planos de ação, agrupados em superações e a indicação dos respectivos coordenadores, são validados neste Seminário de Implementação das Estratégias.Desde o ciclo de 2011, em face da adoção da nova estrutura organizacional e do aprendizado, o pré-work foi distribuído aos departamentos responsáveis pelos indicadores, denominados internamente de autoridades funcionais (MSD, MSE e MSI), e também às UGRs, denominadas internamente de unidades clientes, sendo que as propostas de cada um compoem o material a ser discutido entre as partes para a formação de uma proposta única (meta de curto e longo prazo e referencial comparativo), garantindo dessa forma a integração das áreas na definição de metas e da correlação das macroa-ções com as superações e indicadores departamentais aos estratégicos, visando o seu cumprimento. Os representantes dos principais fornecedores passaram a participar da etapa de Implementação das Estratégias, onde apresentam suas propostas e se comprometem com as estratégias.Em 2012, teve início o processo de Planejamento Departamental nas UGRs, que a partir de 2013 (PDCL), trouxe como melhoria, a realização das reuniões de pré-work das áreas da UGR e intensificação da participação da FT nestas etapas. Outras melhorias implantadas por sugestão da UGR ou provenientes do aprendizado do ciclo do POMS referem-se ao acompanhamento dos planos de ação da UGR Billings, que a partir de 2014 passaram a ser inseridos e visualizados no Painel de Bordo, e em 2015 para acompanhamento de ações dos indicadores não conformes, através de Follow-ups e das demandas dos departamentos. Na Fig. 2.2.a.1 são apresentados os principais indicado-res e metas da UGR Billings.

O desdobramento das metas é realizado no Seminário de Implementação das Estratégias, em conjunto com a definição das metas, onde todos os departamentos e principais fornecedores validam o produto final, garantin-do de forma ágil e proativa o alinhamento e a coerência com a estratégia da MS. As superações definidas na etapa de formulação das estratégias são detalhadas e desdobradas em reuniões de trabalho de grupos multidepartamentais, sob a responsabilidade dos respectivos coordenadores. Nestas reuniões, são envolvidas as pessoas e/ou áreas cuja colaboração seja

B) Desdobramento das Metas e Planos de Ação dos Processos da Cadeia de Valor

Estratégias e Planos

15

PRINCIPAIS INDICADORES E METAS DA UGR BILLINGS – Fig.2.2.a.1 Objetivo Estratégico - OE

Fator Crítico de Sucesso - FCS Nome do Indicador / Prática 2016 2020 REF/RC

F.01

OE Maximizar a Geração de Valor Agregado

Delta CVA (R$ X milhões) 42,20 1,00 8.1.12

TED – Taxa de Estoque de Débitos (Adimensional) 1,75 1,70 8.1.19

Arrecadação (R$) 463,92 740,32 8.1.18

MO - Margem Operacional (%) 89,2 89,2 8.1.11

FCS

Gestão da Evasão TER - Taxa de Evasão de Receitas (%) 8,08 7,88 8.1.5

Gestão dos custos IDC - Índice de Despesas Convencionais (R$/m3) 0,52 0,47 8.1.10

Otimização dos Ativos Eficiência do Imobilizado– R$/M3 5,84 5,82 8.1.2

C.0

3

OE

Ter Clientes Satisfeitos e Aumentar a Percepção de Valor de Serviços e Produtos

TSAP – Taxa de serviços atendidos no prazo (%) 90,19 91,63 8.3.10

TCAP – Taxa de clientes atendidos no prazo (%) Novo 83 - 8.3.9

FCS

Cultura de Relacionamento com o Cliente

TRLF - Taxa de reclamação por ligação faturada (%) 1,28 0,94 8.3.2 Atender a Expectativa do cliente na prestação de Serviços

C.0

4

OE

Explorar o potencial dos mercados atuais de água e esgoto voltado a universalização

TIVF - Taxa de incremento sobre o volume faturado A + E (%)

5,3 2,0 8.3.18

TRF – Taxa de Realização de Faturamento (%) 100 100 8.3.23

VM – Volume Medido (m3) 394.065

.773 426.549

.466 8.5.34

IAE – Índice de Atendimento de Esgoto (%) 89,1 92 8.3.13

IAA – Indice de Atendimento de Água (%) 100 100 8.3.12

FCS

Eficiência da base de clientes atuais

TIVF - Taxa de incremento sobre o volume faturado A+E (%)

5,3 2,0 8.3.18

Proatividade nas Vendas

NLA - Novas de Ligações de Água (Quantidade) 13.771 7.139 8.3.15

NLE - Novas de Ligações de Esgoto (Quantidade) 6.908 7046 8.3.16

TPLE-Taxa de Potenciais Ligações de Esgoto (%) 7,80 7,74 8.3.20

TRLF - Taxa de reclamação por ligação faturada (%) 1,28 0,94 8.3.2

TSPPS - Taxa de Satisfação de pesquisa pós-serviço %)

80,5 90 8.3.3

FCS Gestão dos Contratos de Programa Não se aplica à UGR - -

PI.

07

OE Aprimorar Gestão Socioambiental

% População Beneficiadas por Ações S.A (%) 10,27 10,27 8.2.4

FCS Intensificar as práticas de Gestão Socioambiental

Percentual de FT envolvida em Ações S.A (%) 82 82 8.2.3

PI.

08

A

OE

Maximizar o Abastecimento de Água com Qualidade, Quantidade e reduzir perdas

IPDT -Índice de Perdas Totais por Ligação x Dia (l/lig.dia)

349 318 8.5.20

ICAD - Índice de Conformidade da Água Distribuída (%) 99 99,4 8.5.1

IRD - Índice de Regularidade da Distribuição (%) 98,5 98,5 8.5.18

IPF – Índice de Perdas de Faturamento (%) 24,88 20,62 8.5.21

Taxa de Relação dos Fechamentos (Unidade) 1,9 1,9 8.5.31

Taxa de Manobra realizada no prazo (%) 86,10 86,10 8.5.32

VD – Volume Disponibilizado (Milhões m3) 119,6 - 8.5.33

FCS

Melhoria da Eficiência do Sistema de Distribuição

IRFA - Índice de reclamação de falta d’água (Rec/1000 lig. Ativas)

9 9 8.3.6

Renovação de Infraestrutura IPDT -Índice de Perdas Totais por Ligação x Dia (l/lig.dia)

349 318 8.5.20 Redução do Volume Perdido

PI.

08

E

OE

Despoluir os Corpos D’água, encaminhando o Esgoto para Tratamento

INTEC-Índice Numérico de Tratamento de Esgoto Coletado (%)

33,88 61,84 8.5.14

Taxa de Córregos Despoluídos com DBO na Meta (%) 80 80 8.5.35

Taxa de Eliminação de lançamento com encaminhamento para tratamento (Quantidade)

60 70 8.5.36

FCS

Eficiência do Sistema de Esgotamento Sanitário - SES

IORC – Índice de Obstrução da rede coletora (obstruções/100 km*ano)

449 389 8.5.19

IAE - Índice de Atendimento de Esgoto 8.3.13

Ampliação do SES TPLE - Taxa de Potenciais Ligações de Esgoto (%) 7,80 7,74 8.3.20

AC

11

/12/1

4

OE Aprimorar Modelo de Gestão

Número de Acidentes (Número) 2 2 8.4.11

Absenteísmo (%) 2 2 8.4.3

Taxa de Gravidade (Número) 90 107 8.4.12

Taxa de Frequência (Número) 6,5 6,09 8.4.15

FCS Desenvolvimento da Gestão Indice de Maturidade da Gestão 100% 100% 8.5.37

necessária para o desenvolvimento da Superação. O Coordenador também é responsável por envolver o fornecedor ou parceiro, convidando-o a colaborar, quando pertinente, seja por meio de reuniões ou de outros meios de comunicação, estabelecendo necessi-dades e prazos. Assim são desdobradas as ações que juntas garantem o sucesso da superação. A validação das superações ocorre em reuniões específicas do CQG, por perspectiva do BSC. Como refinamento do desdobramento das estratégias, desde 2015 são realizados seminários de planejamento departamental, possibilitando um desdobramento mais elaborado da

estratégia e sob medida para cada departamento. Estes seminários são precedidos de pré-works e possibilitam o envolvimento de um maior número de pessoas. O resultado de cada um deles é a formulação de macroa-ções departamentais, que ajudam na realização da estratégia, e a elaboração da árvore de indicadores departamentais, construindo uma forma de contribuição compartilhada. Os departamentos acompanham o desempenho dos indicadores operacionais através da árvore de indicadores, visando o alcance da estratégia. O desdobramento das Superações aos fornecedores internos (MA, MT, ME e TG) é realizado, quando neces-

n

m

mm

mmm

mmmm

m

m

m

m

mm

m

mmm

mm

m

m

mmm

mmm

m

m

mmmm

mmm

mmmmm

n

Estratégias e Planos

16

DISSEMINAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS – Fig. 2.2.b.1

Acionista A parte interessada acionista, representada pelo Diretor Metropolitano, tem conhecimento da estratégia em primeira mão, na medida em que o mesmo comparece aos seminários de planejamento da UN.

Força de Trabalho

Dia do Compromisso (2004): Evento conduzido pelo Superintendente onde participam toda FT para disseminação do PO, MOMS, contendo: Identidade, OE’s, Superações e Metas e como compromisso com as estratégias todos assinam o Mapa. Reunião Estruturada: Mensalmente é disseminada a árvore de indicadores de cada área, os objetivos e metas específicas para facilitar o entendimento da FT por meio da correlação entre indicadores setoriais, departamentais e estratégicos.

Fornecedores Dia do Compromisso – Participação de representantes dos principais fornecedores

Cliente e Sociedade

Os principais investimentos e obras são comunicados em Encontro Comunitário realizado a cada dois anos, e em outras práticas melhor descritas no critério 3 e 4.

Fornecedores Internos

A comunicação aos fornecedores internos se dá por meio da participação dos mesmos na elaboração das metas que são formuladas em nível tático e Operacional em conjunto com as UGRs e MS.

Poder Concedente

Desde 2013, ocorre o Encontro com os Prefeitos para comunicação aos municípios operados onde é realizada a prestação de contas com a demonstração de resultados relativos às principais metas estabelecidas e ao andamento dos principais obras e investimentos, previstos em contrato. Reuniões diversas (critério 1)

sário, para acompanhamento de ações conjuntas. O coordenador da superação é o responsável pelo contato com os fornecedores, ajuste das ações que serão realizadas e acompanhamento da execução. Nos casos em que há envolvimento de parceiros externos, a comunicação é feita em reuniões ordinárias. A imple-mentação das estratégias tem sido alvo de várias visitas de benchmarking internas e externas.Como evolução do modelo GVA®, a partir de 2012, a UGR Billings, realiza seu Seminário de Planejamento Departamental, onde os participantes, são divididos em grupos por processo (Água, Esgoto e Vendas), em reuniões de pré-work para elaboração dos planos de ação (macroações) com definição dos respectivos coordenadores, visando a melhoria dos processos, atendimento às metas e contribuição às superações e OE, tendo como base, o produto do POMS, o levanta-mento das necessidades e expectativas das PIs e áreas de apoio, Relatórios de Avaliação externos (RA/DMG) e Resultado PCO da UGR. Nesta etapa, os fornecedores internos (locais) também são convidados, visando o compromisso para atender metas e planos de ação estabelecidos. O acompanhamento das macroações é realizado em RAC trimestrais pelo Departamento e mensais pelos Coordenadores e os Indicadores através de RAC departamentais e setoriais mensais. A dissemi-nação das estratégias e resultados às PI é feita de acordo com a pertinência e o interesse relativo destas, conforme Fig. 2.2.b.1, com o objetivo de comunicar e garantir clareza nas informações para entendimento das estratégias elaboradas no POMS e de favorecer o envolvimento e o comprometimento mútuo.

O orçamento de investimentos e de despesas é realiza-do de forma participativa, onde a MS indica a necessida-de de recursos a serem destinados. A Diretoria Econômico-Financeira e de Relações com Investidores-F e a PI analisam a quantidade a ser disponibilizada conforme a captação de recursos de terceiros no mercado e a possibilidade de geração de recursos próprios da empresa.A prática denominada “Road Show”, que ocorre em paralelo ao POMS, consiste no levantamento de demandas (necessidades para investimentos e despe-

C) Alocação de Recursos para Implementação dos Planos de Ação

sas), onde identificamos o potencial da MS (Receitas e Volumes) para subsidiar a elaboração do Orçamento. Nesta oportunidade são consideradas prospecção de mercado de grandes consumidores, orçamento de receitas, despesas e investimentos, contendo o desem-penho atual, prestação de contas e projeções futuras. Esta prática antecipa possíveis conflitos entre orçamen-to e o planejamento, pois ouve os envolvidos e responsá-veis pela execução das obras/serviços. Na fase de detalhamento das superações, os respectivos coordena-dores apresentam um resumo ao CQG, contendo em caráter plurianual, as principais ações a serem realiza-das, indicadores e recursos necessários. Uma vez aprovado o plano de ação, todos os recursos necessári-os para a sua execução são priorizados, alocados no orçamento e posteriormente controlados nas reuniões de análise do desempenho. Esta mesma análise é realizada no nível das macroações departamentais.

O monitoramento das macroações da UGR Billings e das superações da MS é realizado por meio de RACs trimestrais, por perspectiva específica. Nestas reuniões, os coordenadores das Superações/Macroações apresentam informações como o percentual de realiza-ção em relação ao previsto, indicadores de desempe-nho, as principais dificuldades encontradas, quando o desempenho estiver aquém do planejado. Se necessári-as, são propostas medidas corretivas, sempre tomando como parâmetro as metas estabelecidas e o desempe-nho previsto. Semestralmente, são revisadas as metas, corrigindo os rumos e focando no alcance dos objetivos e metas estabelecidas. Para esse acompanhamento é utilizada a ferramenta Painel de Bordo, que abriga o Mapa Operacional, com indicadores, superações MS e macroações UGR, demonstrando a integração de todas as estratégias. Trimestralmente a controladoria apresen-ta ao CQG uma análise integrada do painel de bordo onde, por meio do desempenho dos indicadores outco-mes de Objetivo Estratégico, mede-se o alcance dos mesmos. Como melhoria do Painel de Bordo, em 2017 foi implementada a metodologia de gestão de projetos para as macroações e superações, possibilitando acompanhamento focado, detalhado e com maior visibilidade das ações.

D) Acompanhamento da Implementação dos Planos de Ação

3 CLIENTES

Clientes

17

SEGMENTOS DE MERCADO – Fig. 3.1.a.1

Categoria de Uso

Rol Comum Grandes Consumidores

Nº de Ligações % no total

de ligações

Nº de Economias (Unidade

autônoma)

Média de Consumo

Faturado por Economia

Nº de Ligações

% no total de ligações

Nº de Economias (Unidade

autônoma)

Média de Consumo

Faturado por Economia

Residencial

Normal 292.291 86,85% 452.592 24,17 86 9,20% 11.786 25,85 Favela 788 0,23% 1.169 39,79 0 0,00% 0 0,00

Social 7.607 2,26% 16.084 21,80 0 0,00% 0 0,00

Comercial

Normal 23.584 7,01% 23.697 30,31 435 46,52% 427 418,44

Entidade Assistencial

42 0,01% 42 212,19 1 0,11% 1 1.772,00

Indústria 3.803 1,13% 3.815 52,33 409 43,74% 329 1.850,02

Pública 1.169 0,35% 1.170 261,92 2 0,21% 2 77,50

Mista 7.280 2,16% 19.787 20,77 2 0,21% 5 6,00 Total 336.564 100,00% 518.356 25,04 935 100,00% 12.550 87,17

3.1 – Análise e desenvolvimento de mercadoA) Segmentação de mercado e definição de clientes-alvoA segmentação de mercado adotada na UGR Billings -Fig. 3.1.a.1 está alinhada à MS e à Sabesp, e tem como base o Decreto Estadual 41.446/96 que regulamenta os serviços prestados e tarifas e, a partir de 2010, com a criação da ARSESP, por meio da resolução normativa nº 106, passou a atuar em ambiente regulado, que ratifica o decreto mantendo os mesmos critérios de segmentação, que são: categorias de uso; capacidade de hidrômetro; característica de demanda e consumo; faixas de consumo; custos fixos e variáveis; sazonalidade e condições socioeconômicas dos clientes residenciais. Com base nestes critérios, a segmentação de mercado está definida em: Rol Comum - RC e Grandes Consumidores - GC. O RC possui as categorias: residenciais, pequenos comércios, indústrias e entidades públicas e assistencia-is, representando 99,72% dos clientes e 83,34% do faturamento da UGR Billings. O segmento GC repre-senta 0,28% dos clientes e 16,66% do faturamento, com características diferenciadas como: demanda de grande volume de água; abastecimento por fontes alternativas (poços e caminhões-pipa); grupos empresariais ou empreendimento em fase de implantação com necessi-dades de serviços específicos como medição de perda de água e destinação adequada de esgotos devido à carga poluidora. A UGR Billings refinou a Gestão de Vendas e relaciona-mento com clientes a partir da prática de “Inteligência de Mercado-IM”, implantada em 2008 para GC, a qual disseminou, para as áreas de vendas, o estudo e identificação de clientes-alvo e do mercado concorrente, em todos os segmentos. Em 2012 foi implantada a metodologia de trabalho Força Integrada de Vendas-FIVE, equilibrando a diretriz estratégica que garante a sustentabilidade econômico-financeira da UGR Billings. Em 2013 ocorreu o refinamento da prática de IM com a aplicação da metodologia "Pipeline de Vendas", com o desenvolvimento da ferramenta “Funil de Vendas” para melhoria da gestão. Como refinamento no segmento de GC, a gestão destes, que era até então de responsabilidade do MSIG, a partir de 2014, foi descentralizada para a UGR. A descentralização da gestão de GC agrega maior valor à UGR no sentido do acompanhamento às tratativas de serviço, no relaciona-mento personalizado, vendas e no controle do fatura-mento. São considerados clientes-alvo da UGR Billings as pessoas físicas e jurídicas em sua totalidade e área de atuação (clientes atuais, da concorrência, potenciais, novos e ex-clientes), sendo considerados mercados potenciais, os clientes dos municípios ainda não atendi-

dos pela Sabesp na área de atuação da MS, como por exemplo Santo André. O modelo de atuação em novos mercados está alinhado à visão MS e ao OE C4 – “Explorar o potencial dos mercados atuais de água e esgoto voltado à universalização”.

Em alinhamento com a Política Institucional de Marketing - PI 0009, as necessidades e expectativas dos clientes-alvo são identificadas por metodologias descritas na Fig. 3.1.b.1, cujas informações subsidiam a análise e monitoramento das atividades, o atendimento às demandas por produtos e serviços, e a melhoria do processo. Como resultado da busca pela satisfação dos clientes, a partir de 2008, o projeto “Nova Era de Relacionamento com o Cliente” foi desenvolvido em conjunto com representantes da Ouvidoria, Call Center e Unidades de Negócio, resultando na flexibilização de vários itens do procedimento comercial. Em 2010, como refinamento da prática de identificação das necessidades e expectativas de clientes, foi implantada a Ferramenta de Pesquisa Qualitativa Focus Group para GC, baseado nos resultados obtidos nesta pesquisa e em outros canais de diagnóstico, foi criado o projeto “Doutores da Satisfação” sendo disseminado na MS, como resultado de um benchmarking na ML, objetivando sensibilizar lideranças e pessoas chaves, para o gerenciamento, não mais com foco NO cliente, e sim com foco DO cliente, conforme os conceitos atualmente no mercado. As fases do projeto consistiram em visitas monitoradas ao Call Center, Agências de Atendimento, Centro de Operação da Distribuição (COD), acompanhamento em campo de equipes de serviços comerciais e de manutenção, visitas aos fornecedores internos e o desenvolvimento de todos os empregados que atuam (direta ou indiretamente) junto aos clientes. Em ampliação aos “Doutores da Satisfação” foi desenvolvido o programa “Somos Todos Clientes”, implantado na MS, no início de 2015. O programa tem a prática de visita da liderança aos principais pontos de atendimento ao cliente, o que possibilita identificar as dificuldades e desafios do dia-a-dia, tanto do cliente quanto da FT. Como refinamento do programa “Doutores da Satisfação” mais três etapas foram criadas em 2016. A primeira etapa foi a Carreta “Somos água – Água não nasce na torneira” com o objetivo de conscientizar a FT sobre o tratamento de água, coleta e afastamento de esgoto, a segunda etapa será a disseminação em vídeo para FT “A vida como ela é” x “A vida como deve ser” e a última etapa “Oficina de Remodelagem de Processos”, onde serão discutidos os processos com as áreas distintas, inclusive clientes. Em 2017 foi ampliada a visitação da Carreta, citados em 4.2.d, para a comunidade em todos os municípios da UGR Billings.

B) Identificação das necessidades e expectativas dos clientes-alvo e atuação em rede

Clientes

18

PRÁTICAS PARA IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES-ALVO – Fig. 3.1.b.1

Prática Objetivo/Segmento Análise, compreensão e tratamento das informações e

respectivos controles das práticas Resp.

Inteligênciade

Mercado

Identificar clientes do mercado concorrente, conhecer necessidades, expectativas e monitorar a carteira de clientes atuais do GC e RC.

Levantamento de informações a fim de conhecer o mercado, definir estratégia de atuação, estabelecer cronograma de visitas periódicas para apresentação de novos produtos e identificação de necessidades e expectativas. Acompanhar e monitorar a carteira de clientes atuais e novos para manutenção e fidelização, através do Funil de Vendas.

FIVE

Visitas aos

Clientes

Identificar, desenvolver, implantar e vender produtos e serviços de saneamento ambiental destinado aos mercados potenciais e clientes do GC.

Visita aos clientes atuais e potenciais para apresentação de produtos, identificação de demandas analisadas pelas áreas pertinentes e apresentação de propostas. As ações são implementadas e acompanhadas no Funil de Vendas.

MSBL / MSBR14 / MSB11 (FIVE)

Identificar na apuração de consumo ou nas visitas técnicas, necessidades referentes aos produtos e serviços para o RC e GC.

Visita realizada por técnicos identificam as necessidades e as inserem em sistemas informatizados direcionados às áreas funcionais e tratadas conforme manual de procedimentos de relações com clientes.

MSBL / MSBR14 / MSB11

PPC

Identificar as necessidades das comunidades atendidas desencadeando ações de melhorias – RC e GC.

Visitas ou encontros com as comunidades; recebimento, registro, identificação, análise e tratamento das solicitações; acompanhamento da execução e resposta aos clientes. Conforme cronograma de reuniões ou sob demanda.

MSIC / Técnico Comunitário

Reuniões com

Prefeituras

Identificar as necessidades e expectativas das Prefeituras dos Municípios abrangidos pela UGR.

Reuniões anuais e sob demanda, com envolvimento da Alta Administração e lider

anças para identificação de necessidades e expectativas,

informações sobre obras, projetos e serviços na região.

Gerentes da UGR Billings e pessoas

chaves / MS.

PSC

Verificar os hábitos de uso de água, esgoto e serviços; Medir e monitorar a relevância e a satisfação dos atributos-chave; Monitorar hábitos em relação aos meios de comunicação e publicidade. Verificar o perfil sócio demográfico dos entrevistados GC e RC.

Questionamento aleatório, anual. Divulgação dos resultados; Análise, elaboração das superações e acompanhamento trimestral. Onde a CM aplica e compila os dados e a UGR analisa e transforma em requisitos e ações.

CDG e CM

Pesquisa Pós-

Serviço

Monitorar a satisfação dos clientes em relação aos serviços executados subsidiando as correções e melhorias dos processos internos. GC e RC.

Avaliação mensal com questionário estruturado realizado por amostra via telefone.

CDG

A partir dos encontros com as lideranças comunitárias foi possível implementar melhorias no atendimento e relacionamento com a sociedade, implantando o CEMEO, que permite monitorar os equipamentos operacionais e antecipar-se às soluções de possíveis reclamações. A atuação do FIVE, na UGR Billings, também reforça ações com clientes-alvo e novos clientes (ou empreendedores) para que, por meio de visitas, seja realizada a abordagem e a venda. Em 2015, atendendo a expectativa do cliente, ficou estabelecido entre os municípios da RMSP, inclusive pela UGR Billings, que a ligação de água e a ligação de esgoto sejam executadas conjuntamente. Isto se aplica para imóveis cuja ligação de esgoto seja possível de ser realizada, conforme previsto em D.D. 256/2015. Na UGR Billings, o tratamento das necessidades mais abrangentes é encaminhado às gerências e subsidia a melhoria do POMS, apoiando a definição de superações incluídas no OE C4 – “Explorar o potencial dos mercados atuais de água e esgoto voltado à universalização”. As necessidades dos ex-clientes são tratadas de forma proativa, por meio de visitas de inspeção, realizadas desde 2001, nas quais são verificadas formas de abastecimento do imóvel, analisados eventuais débitos existentes e interesse deste na regularização da ligação inativa. O ex-cliente também pode utilizar os Canais de Relacionamento-Fig. 3.2.a.1 para solicitar a análise de suas necessidades com o objetivo de regularizar a ligação de água/esgoto do imóvel. Visando a universalização, em 2016 teve início do Contrato de Performance, que consiste na implantação de infraestruturas de saneamento e regularização de áreas de alta vulnerabilidade social, sem custos aos clientes, quanto a execução das ligações, com foco no combate a perdas e inclusão social. A UGR, visando o

aumento da eficiência operacional, em conjunto com as Prefeituras, Secretarias Municipais, planejam e definem estratégias traçando planos para execução dos serviços e melhoria do atendimento aos clientes. Em 2017, tornou-se o Programa “Água Legal”, com apoio do Governo do Estado de São Paulo. As principais necessidades e expectativas dos clientes foram identificadas como: Qualidade, Regularidade de abastecimento e Preço.

A UGR Billings segue a Política de Comunicação da Sabesp na qual, desde sua fundação, divulga a marca, os produtos, serviços e ações de melhorias implementa-das por meio de informações à imprensa e campanhas publicitárias, de forma a garantir a credibilidade, clareza e imagem positiva, que, considerando o público-alvo, ocorre por meio de veículos de comunicação tais como: programas de TV, rádio, carro de som, faixas, correspon-dências, panfletos, entrevistas, sessões em jornais regionais, encartes especiais sobre os Programas Tiete e Pró Billings. A Superintendência PC define os temas das campanhas institucionais de acordo com as diretri-zes empresariais, orientações da Secretaria de Saneamento e Energia do Governo do Estado de São Paulo. Desde 2005, a Sabesp implantou o procedimento de Identidade Visual disponível na Intranet, que define padrões para que a empresa mantenha sua imagem clara e autêntica, tanto externa como internamente. Outros veículos, como o site e as redes sociais, também são utilizados para divulgar os produtos e serviços, bem como a marca Sabesp. A promoção da marca, produtos e serviços também ocorre por meio da participação da UGR Billings em eventos como Seminários, Feiras e Exposições, além de eventos esportivos e culturais, tais como o Dia Mundial da Água,

C) Divulgação de produtos aos clientes e ao mercado.

www.sabesp.com.br

Clientes

19

ATRIBUTOS DA IMAGEM - Fig. 3.1.d.1

Imagem Privada Imagem Pública

Confiança Qualidade de vida da população

Proximidade ao Cliente Universalização do serviço

Relacionamento Empresa cidadã

Acesso Educação da população

Valor pelo dinheiro Auto-sustentabilidade

Especialista Participação da população

Inovação Empresa destacada One-stoping-shopping (satisfaz todas as necessidades de consumo no ramo em que trabalha)

Comunicação com usuários Ética corporativa

Investimento na Infraestrutura

Conveniência Empresa subsidiária

Papel Social Transparência tarifária

Dia Mundial do Meio Ambiente, Passeios Ciclísticos, Maratona Aquática e Caminhada das Águas utilizando o equipamento “Mata Sede”, também dispõem de um Técnico Comunitário vinculado ao Programa de Participação Comunitária – PPC e Técnicos de Atendimento Comercial Externo – TACE. Como melho-ria, o equipamento “Mata Sede” passou a ser acompa-nhado do “kit eventos” compostos por tenda com logomarca, banners e coletores de copos descartáveis. Outra forma de divulgar a marca e os produtos é o Encontro com as Comunidades, evento bianual ou sob demanda, onde são apresentadas as principais obras e investimentos no âmbito da UGR. O jornal informativo “Sabesp no Seu Bairro” é enviado à população quando ocorrem obras que afetam a região, sendo estas informações disponibilizadas no site Sabesp.

A UGR Billings contribui para a manutenção e melhoria da boa imagem da empresa, trabalhando pela universali-zação do saneamento por meio de serviços disponibili-zados. A eficácia das campanhas institucionais é acompanhada por meio de Pesquisas de Satisfação e Imagem, realizadas corporativamente a cada quatro anos, visando monitorar os aspectos e atributos mais importantes na construção e manutenção da imagem positiva, em todo o Estado de São Paulo. Em 2005, a Sabesp realizou estudo para a identificação dos atribu-tos de imagem pública e privada, e o resultado apresen-tou dimensões da marca, descritos na Fig. 3.1.d.1. Esses atributos foram revalidados na pesquisa de 2009 e, em 2011proativamente, foi realizado estudo com as etapas do Focus Group, que avalia o questionário aplicado aos clientes e pesquisa qualitativa com grupos distintos para revalidação dos atributos de imagem. Na pesquisa realizada em 2016 obtivemos o resultado de Imagem de 60%, e de Satisfação de 74% na Unidade de Negócio Sul – MS. Anualmente, através da Pesquisa de Satisfação de Clientes – PSC são monitorados os aspectos relativos à confiança, imagem, entre outros, que permitem ações e correções pontuais.

D) Avaliação da imagem perante os clientes e mercados.

atendidas, as áreas responsáveis fazem o acompanha-mento de todas as etapas nos sistemas integrados Fig. 3.2.a.2, que permitem o gerenciamento dos prazos até a solução definitiva da demanda. Os clientes recebem as informações sobre as manifestações de acordo com sua natureza, podendo dar-se através de vistoria no local, correspondência, e-mail, contato telefônico ou por equipe de execução de serviços. Para o segmento GC, as solicitações, reclamações ou sugestões, antes acompanhadas exclusivamente pela Divisão de GC-MSIG, passaram a ser acompanhadas pelas UGR's. O refinamento desta prática propiciou o surgimento do FIVE, que trata tanto as manifestações como as ativida-des voltadas para o incremento de volume, valor faturado e vendas, para as tratativas dos aspectos comerciais e de reclamações de rotina deste segmento. Em 2013, como resultado de benchmarking entre MS e ML, a UGR Billings passou a utilizar a ferramenta Sistema de Tratamento de Insatisfação de Clientes-STIC, que tem como objetivo acompanhar e controlar, com maior eficiência e eficácia, os registros de tratamen-to das insatisfações, conforme demanda dos clientes atendidos pela Ouvidoria, PROCON, ARSESP, JEC, PPS, Alta Prioridade e GC. As manifestações de insatis-fação são tratadas de maneira diferenciada, com controles estabelecidos e gestão integrada entre as áreas até a solução do problema, visando à melhoria contínua. Em avaliação às reclamações apresentadas no STIC, o corpo gerencial propõe ações de melhoria nos pontos que apresentam oportunidade, visando ao cumprimento das metas e êxito do OE “Ter clientes satisfeitos e aumentar a percepção de Valor de serviços e produtos”. Tratando-se de sugestões, a UGR Billings repassa a demanda para a área responsável para avaliação, e quando pertinentes são incorporadas aos processos. Essas sugestões para serem incorporadas, são validadas em fórum específico de cada processo onde é analisada a aplicação da demanda.Para agilizar o tratamento de solicitação dos clientes, em 2016 foi implantado nas agências de atendimento Front-endVocalcom fazendo parte de um plano estruturado de Melhoria no Processo Comercial, que tem por objetivo: a Melhoria da Imagem Sabesp; Satisfação do Cliente; Satisfação da FT; Incremento de Faturamento e Receita; Ot im ização dos Recursos ; Un i fo rmização; Modernização. Essa melhoria foi identificada pelos líderes da Diretoria Metropolitana ao participarem do Programa Doutores da Satisfação. Esse processo trouxe modernização do Atendimento ao Cliente, visando à solução das demandas, como refinamento do Front-end-Vocalcom houve a parametrização para atender as novas regras de parcelamentos mantendo um bom relacionamento com nossos clientes, estabelecendo uma relação ganha-ganha.Em melhoria ao atendimento ao cliente utilizamos o procedimento Comunicação de Eventos Operacionais - CEO, elaborado pelas áreas de Comunicação Corporativa e Pólo de Comunicação da MS, em parceria com as áreas de Operação e Engenharia, garante o tratamento adequado e sistematizado das informações aos clientes, sociedade e demais PI, quando há ocorrência de eventos operacionais (principalmente interrupção do fornecimento de água), o CEO leva em consideração fatores como duração da interrupção do abastecimento, população atingida e característica socioeconômica da região e, quando pertinente, as informações são disponibilizadas nos veículos de mídia, como rádio, TV, carro de som, jornais e reuniões com as lideranças comunitárias.

3.2 – Relacionamento com clienteA) Tratamento das solicitações, reclamações e sugestões dos clientesAlinhada às estratégias corporativas, as manifestações formais e informais são acatadas pela UGR Billings, por meio dos Canais de Relacionamento Fig. 3.2.a.1. Após o acatamento, as demandas são registradas nos sistemas corporativos integrados, encaminhadas para as áreas responsáveis, tratadas de maneira sistematizada, de acordo com os prazos definidos pela ARSESP e diferen-ciadas por tipo de manifestações, conforme o PO-MR0054.Para assegurar que as demandas sejam prontamente

Clientes

20

CANAIS DE RELACIONAMENTO – Fig. 3.2.a.1

Canais Síntese do procedimento Segmento Divulgação

Co

rpo

rati

vo

s

Ca

ll C

en

ter

Disk Sabesp 08000119911

Acatar solicitações e reclamações de serviços comerciais. As solicitações são classificadas e direcionadas para as áreas competentes. A ligação é gratuita.

Rol Comum e Grandes

Consumidores

Site Sabesp, conta mensal e folhetos

institucionais. 195 Acatar serviços comerciais e operacionais. Atende 24 horas por dia solicitações, reclamações e situações de emergências. A ligação é gratuita.

Chat Atendimento online, através do site www.sabesp.com.br. Site Sabesp

Disk Denúncia 181

Acatar denúncias de fraudes em ligação de água. Parceria com o Instituto São Paulo Contra a Violência, mantido pela Secretaria de Segurança Pública do Estado de São Paulo.

Rol Comum e Grandes

Consumidores

Mídia em geral.

Agência Virtual Acatar via Internet solicitações para prestação de serviços comerciais e operacionais como: 2ª via de contas, consultas de débitos, parcelamento dos débitos, serviços emergenciais, fale conosco, entre outros.

Site Sabesp e folhetos institucionais.

Aplicativo Sabesp_App

Acatar reclamações de vazamento de água e esgoto pelo aplicativo que tem capacidade para receber até 3 fotos do vazamento, que são enviadas junto com os demais dados da reclamação. Também dispõe de 2ª via de conta de água, histórico de consumo, aviso sobre vencimento de débitos e outros.

Site Sabesp, folhetos institucionais e conta

mensal. Ouvidoria

Acatar as manifestações dos cidadãos que não foram solucionadas por outros canais de relacionamento.

MS

Poupa Tempo

Postos de atendimento de Serviços Públicos localizados em todo o Estado de São Paulo, funcionando de Segunda a Sábado com horários estendidos. Acatamento de solicitações e reclamações, com posterior encaminhamento interno às áreas responsáveis.

Rol Comum

Site Sabesp, conta mensal, TACE, Unidade Móvel,

Sabesp-App.

Atendimento aos GC

Acatar, direcionar e acompanhar todas as manifestações de GC, visando um atendimento ágil e personalizado.

Grandes Consumidores

Conta mensal, e-mail, cartas, visitas,

cronograma de leitura, site e manual do empreendedor.

Agências de atendimento

pessoal

Acatar todo tipo de manifestação proporcionando atendimento regional e aproximação dos clientes.

Rol Comum

Site, conta mensal, TACE, Unidade Móvel,

Sabesp-App.

Unidade Móvel de Atendimento

Atender as comunidades e estreitar o relacionamento com os clientes. Tem a função de Agência de atendiment o, na qual são acatados os serviços de parcelamento, alta de consumo, ITL, vazamento, entre outros. A fim de evitar o deslocamento do cliente até as agências físicas, a unidade móvel atua nos principais bairros dos municípios da UGR.

Pontual, por projeto.

TACE – Técnico de Atendimento

Comercial Externo

Registrar no coletor o consumo, situação física da ligação e orientar sobre os produtos e serviços.

Todos os canais de comunicação

Programa de Participação Comunitária-

PPC

Acatar e encaminhar as manifestações por meio de contatos com os agentes comunitários e reuniões sistemáticas com as comunidades da região. Orientar as comunidades para uso adequado das instalações hidráulicas e esclarecendo quanto à realização de obras de melhoria dos sistemas de água e esgoto.

Encontros e visitas às comunidades.

PROCESSO DE GERENCIAMENTO DAS SOLICITAÇÕES,RECLAMAÇÕES OU SUGESTÕES - Fig. 3.2.a.2

Ma

nif

es

taç

õe

s d

os

Clie

nte

s

Ac

ata

me

nto

e R

eg

istr

o n

os

Sis

tem

as

Inte

gra

do

s

Gera SS

ÁreaResponsável

Execuçãodos

Serviços

Re

lató

rio

s D

iári

os

e A

lim

en

taç

ão

do

sIn

dic

ad

ore

s d

e D

es

em

pe

nh

o AnáliseCrítica

Cumprimento demetas e melhorias

nos processosRegistro

Sistemas IntegradosCSI / SIGAO

A UGR Billings em parceria com a equipe de atendimen-to telefônico aos clientes, localizado em Itapetininga, ganhou pela quinta vez, em 2016, o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços aos Clientes na categoria Serviços Públicos.

Após a solicitação, por meio dos Canais de Relacionamento, o novo cliente recebe visita do técnico da Sabesp, que irá orientá-lo a respeito do serviço

B) Acompanhamento das transações de novos clientes e a inserção de novos produtos no mercado

solicitado, como por exemplo, de como preparar suas instalações para receber adequadamente o abasteci-mento de água e coleta de esgotos e, se caracterizado como empreendimento, devido às características de consumo, serão solicitados documentos para atendi-mento adequado ao perfil deste cliente, emitidas cartas de diretrizes técnicas e dimensionamento de ligação.No segmento RC, quando cadastrados os novos clientes, estes recebem um Contrato de Adesão, que atende os requisitos da ARSESP, informando sobre os Direitos e Deveres. Após o cadastramento, o principal acompanhamento se dá no momento da apuração do consumo, realizada mensalmente, pelo TACE que além de apurar o consumo, verifica inconsistências, acata solicitações e orienta sobre os nossos produtos e serviços. As informações lançadas, são migradas para os sistemas CSIweb, SIGAO, CIFRA, Portal MS e UGR's, por meio do sistema SACEweb, este sistema monitora o consumo automaticamente por meio de comparação com a média histórica e com parâmetros de variação. No segmento GC, quando cadastrados os novos clientes, estes recebem uma carta de boas-vindas para informá-los sobre as vantagens de ser um cliente Sabesp.A UGR Billings faz um Contrato de Demanda Firme que

Clientes

21

contém tarifas diferenciadas para clientes classificados nas categorias de uso comercial e industrial que tenham ligação de água com consumo igual ou superior a 500m³/mês, sendo um diferencial na gestão do GC para a Sabesp conquistar novos clientes e mercados. Além da apuração mensal, é realizada uma visita quinzenal pelo TACE para acompanhamento do consumo o que nos permite agir prontamente na resolução de problemas relacionados ao funcionamento do hidrômetro ou alertar o cliente quanto a possíveis anormalidades nas instala-ções hidráulicas internas.Como refinamento do acompanhamento das transa-ções, desde 2012 passaram a ser monitorados os 20 maiores e menores consumos da base cadastral diariamente e as 50 maiores e menores variações semanais, sejam eles do RC ou GC, que quando identificado, recebem uma tratativa antecipada como visita, a fim de identificar suas necessidades e eventuais demandas de adequações técnicas de forma corretiva. Esta ação permite uma gestão mais próxima dos clientes e a antecipação das ações econômico-financeira. As transações com os novos clientes GC são controla-das por meio da metodologia “Pipeline de Vendas”, melhoria implantada em 2013, a partir do uso da ferra-menta do Funil de Vendas. Esta ferramenta permite que a gestão de vendas seja controlada qualitativa e quanti-tativamente, além de representar acesso simplificado a informações relevantes, de forma a atender às expectati-vas dos clientes com agilidade e integração entre áreas.

A avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes ocorre por meio de pesquisas com metodologia cientifi-ca, aplicadas nos mercados de abrangência da MS, para todos os segmentos de clientes e pelos diversos canais de relacionamento, considerando tamanho e qualidade das amostras, nível de confiabilidade e margem de erro. As pesquisas são realizadas por institutos especializa-dos, anualmente, que garante a isenção, a confiabilidade dos resultados e a representatividade da amostra. As informações obtidas pelas avaliações dos resultados das pesquisas são discutidas nas reuniões dos departa-mentos responsáveis - Fig. 3.1.b.1. A satisfação dos clientes, também é avaliada durante os Encontros Comunitários e visitas do PPC, por meio de amostras regionais que são indicadores do grau de satisfação das comunidades visitadas e/ou participantes dos encontros, de maneira a monitorar e propiciar correção de rumos. O acompanhamento mensal da PPS possibilita a análise de resultados e implantação de ações proativas no relacionamento e transações com os clientes. Os resultados apurados são analisados nas RAC's da UGR, de modo a providenciar soluções pontuais aos clientes ou melhoria de processo, além da formulação de ações para minimizar ou mitigar as insatisfações. No POMS, em 2014, foi criado o indicador Taxa de Satisfação da Pesquisa Pós-Serviço-TSPPS que foi inserido na árvore de indicadores, como evolução

C) Avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes

da Taxa de Satisfação de Cliente - TSC, complementan-do os indicadores que mediam parcialmente este resultado, como o Índice de Reclamação de Falta D'Água - IRFA e a Taxa de Reclamação por Ligação Faturada - TRLF, de cunho mais quantitativo. As análises das pesquisas são feitas em toda a UN, e permite a tratativas das insatisfações ou satisfações aumentando a percepção do valor da imagem da Sabesp. Em decorrência do aumento das reclamações por falta de água, no período da crise hídrica, foi aprimorada a ferramenta SIGNOS falta d'água, criando o Portal Falta d'água que permite o gerenciamento das insatisfações e requisitos dos órgãos externos, relativos aos indicadores IRFA e TRLF.

A UGR Billings utiliza as informações obtidas por meio das avaliações citadas no item 3.2.c, discutidas em RAC monitorando mensalmente as manifestações dos clientes que permite agilidade nas ações corretivas. No caso de demandas estratégicas da UGR, estas são levadas ao Planejamento e, se necessário, transforma-das em diretrizes, Superações ou Macroações Estratégicas - Fig. 2.1.d.1, que subsidiam a construção das estratégias dentro do OE C3: “Ter clientes satisfeitos e aumentar a percepção de Valor dos serviços e produ-tos”,onde duas Superações foram construídas: “Intensi-ficar a gestão de prazos e aperfeiçoar a qualidade dos serviços de água, esgoto e vendas” e “Somos Todos Clientes”. Também realiza diagnóstico e o tratamento das manifestações das informações advindas das práticas de identificação de necessidades e expectativas dos clientes, conforme Fig. 3.2.d.1. Nas reuniões periódicas dos grupos de projetos multidepartamentais, foram identificadas oportunidades de melhorias no processo de relacionamento com clientes, podemos citar algumas melhorias nos três pilares estratégicos: Pessoas: Programa Somos Todos Clientes, como refinamento do Projeto Doutores da Satisfação, Processos: Descentralização da gestão de GC-FIVE e Tecnologia: Criação do aplicativo Sabesp-App e a utilização do Front-end-Vocalcom nas agências de atendimento presencial. Em 2015, após avaliação dos resultados da PSC, foi identificada a necessidade de criar um comitê de clientes, denominado Programa Somos Todos Clientes, cujo objetivo é buscar a excelên-cia na prestação de serviços, melhorar o relacionamento e eliminar possíveis não conformidades nos processos estabelecendo ações específicas de tratativas das insatisfações, definindo ações corretivas, preventivas e alterações de procedimentos e processos.Algumas ações foram realizadas com o objetivo de melhorar o atendimento com maior aproximação com o cliente e recuperação de receita como: Flexibilização dos procedimentos comerciais (parcelamento via telefone, site SABESP e Aplicativo); reformulação dos atendimen-tos e Feirão de Negociação de débitos.

D) Análise e utilização das informações obtidas dos clientes

Clientes

22

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM

CLIENTES – Fig. 3.2.d.1

Processo Gerencial

Principais Práticas

Melhoria/Refinamento Origem da melhoria

RA do MEG

Execução Processos

Execução Superações

Canais de Relacionamento com Clientes, e Acompanhamento de Transações.

Canais de Relacionamento

Criação de representantes comerciais para ofertar os produtos; Implantação da UMA: Unidade de Medição de Água, oferecendo melhores condições de acesso à leitura e conforto para o cliente. Agendamento sistemático de visitas aos clientes GC para intensificar o relacionamento e fidelização e como evolução da prática criou-se o FIVE com o objetivo de aproximar os maiores clientes do RC e os GC. Atendimento online - chat. Melhoria da Agência Virtual. Aplicativo SABESP – App.

X X

Tratamento de Solicitações, Reclamações e Sugestões.

Processo de Gerenciamento das Manifestações dos Clientes

Criação do Centro de Controle de Manutenção – CCM tem o objetivo de controlar a padronização de todos os processos envolvidos (PPM), reduzirem o tempo de resposta, ganhar em escala, identificar demandas e desvios no padrão de trabalho a serem corrigidos prontamente de forma interativa, promovendo autogerenciamento integrado; Fortalecimento da Tecnologia - potencializada a ut ilização do SIGES; Utilização do STIC para melhor gestão das Ouvidorias, PROCON, JEC e ARSESP. Portal Falta d’água que visa o melhor gerenciamento das manifestações de falta de água.

X X

Avaliação da Satisfação

Pesquisa de Satisfação

Implantação da metodologia Focus Group. Nas visitas aos clientes GC são avaliadas questões qualitativas referentes às forças e fraquezas dos concorrentes, bem como a satisfação e insatisfação e expectativas em relação ao atendimento. As visitas aos clientes são registradas e analisadas na ferramenta Pipeline de Vendas.

X

Pesquisa de Satisfação – Pós Serviços

Adoção da PPS como meio oficial de avaliação da satisfação dos clientes, a qual passou a utilizar o STIC, com o objetivo de ampliar as ações voltadas aos processos de insatisfação do cliente, aumentar a satisfação das PI, contribuindo para melhoria da imagem.

X X

Parcerias Parcerias Programa de Participação Comunitária, Encontro com as comunidades, Programa Córrego Limpo e Parceria com Prefeituras

X

SOCIEDADE

4

Sociedade

23

PRINCIPAIS REQUISITOS E RESPECTIVOS INDICADORES DE DESEMPENHO RELATIVOS À SOCIEDADE, FIG. 4.1.A.1. Requisitos Indicador Leis / Regulamentos / Cód. Adesão Voluntária

Manter a qualidade do produto e regularidade na distribuição

ICAD _ Índice de Conformidade de Água Distribuída

Portaria 2914/11 - Estabelece os procedimentos e reponsabilidades relativos ao controle e vigilância da qualidade de água para o consumo humano e seu padrão de potabilidade.

IRD - Índice de Regularidade de Distribuição

Deliberação ARSESP 346, que dispõe sobre a descontinuidade do abastecimento.

Manter a universalização no atendimento de água e ampliar o atendimento de esgoto

NLA - Novas Ligações de Água NLE - Novas Ligações de Esgoto TPLE - Taxa de Potenciais Ligações de Esgoto

Contratos de Programa firmados entre o Poder Concedente e Sabesp para a prestação de serviços de saneamento ambiental, promovendo a satisfação e melhoria da qualidade de vida da população.

Ações de educação ambiental e sanitária

% da FT envolvida em ações RSA Taxa de população beneficiada por ações socioambientais

Lei 9.605/98 - Estabelece ações (preventivas) aos crimes ambientais que exigem investimentos. Lei nº 9.795, de 27/Abr/1999 - Educação Ambiental.

Maior acessibilidade aos produtos e tarifa social

Índice de comprometimento do salário mínimo com a tarifa

Decreto Tarifário 41.446/96. Deliberação ARSESP nº 106/2009 - Art. 4º e Parágrafo 6º.

EXTRATO DA POLÍTICA AMBIENTAL CORPORATIVA - Fig. 4.1.b.1 Atuar na prevenção da poluição hídrica e gestão dos resíduos sólidos Desenvolver as pessoas para promover a melhoria contínua dos produtos, processos e serviços, visando à qualidade ambiental. Assegurar a conformidade com a legislação ambiental e compromissos subscritos

Adotar critérios ambientais para gestão de fornecedores. Fomentar o desenvolvimento de tecnologias voltadas à proteção, conservação e recuperação do meio ambiente.

4.1 – RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTALA) Identificação e atendimento a leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntáriaA identificação e definição de requisitos advindos de imposições legais, regulatórias e de códigos voluntários aplicáveis à organização é realizada pela UGR Billings por meio de especialistas da Célula de Serviços Jurídicos e Cotratações-MSD11. O atendimento pleno aos requisitos é assegurado pelo controle das informações jurídicas, unificado pela CJ, por meio do Sistema de Informações Jurídicas – SISJUR (2006) que garante a segurança, padronização e controle das informações de interesse da Cia no âmbito jurídico, compartilhando esse controle com as UNs. Desde 2009, a partir da análise do desempenho operacional, a MSD11 utiliza o procedimento corporativo “Requisitos Legais e Outros”, que estabelece sistemática para identificar, atualizar, disponibilizar, aplicar e avaliar periodicamente o atendimento aos requisitos, leis, regulamentos e normas ou código de adesão voluntária, referente aos processos, atividades, produtos e serviços dentro da área de abrangência da MS. Adicionalmente, a análise dos requisitos legais aplicáveis é realizada sempre que ocorrem modificações, na legislação ou no processo, pelo MSD11 em conjunto com as áreas atingidas, por meio de reuniões e grupos de trabalho, implementando ações necessárias à adequação e cumprimento dessas legislações. As demandas identificas também são direcionadas ao POMS para análise dos impactos das legislações nas atividades, processos e rotinas das unidades, traduzidas em requisitos de desempenho e quando necessárias são estabelecidas ações ou projetos para adequação e cumprimento das legislações, sendo controlados nas RACs.Todas as alterações são incorporadas aos procedimentos disponibilizados no Sistema SOE, em conformidade com a Política Institucional Jurídica-PI0016. Os requisitos legais e regulamentares voltados às questões socioambientais são identificados e analisados pela área de engenharia na fase de concepção dos projetos dos processos principais e de apoio. Nesta fase são providenciadas as medidas necessárias para cumprir a legislação.Como melhoria deste processo de identificação, desde 2011, por meio do sistema Informações Objetivas Jurídicas – IOB, o Jurídico passou a enviar releases de editoriais por e-mail (EDoc) para os usuários cadastrados no sistema, trazendo informações jurídicas

em primeira mão, segmentado por área de interesse. O tratamento e controle de pendências ou eventuais sanções relativas aos requisitos e regulamentos legais ou questões contratuais são realizados em conformidade com a Política Institucional Jurídica, que estabelece procedimentos para o encaminhamento de documentos com implicações jurídicas, apontando a responsabilidade de cada área. Nos casos de questionamentos do Ministério Público, a área responsável efetua análise de viabilidade técnica e econômica para que a MSD11 encaminhe aos órgãos competentes as informações das medidas reparadoras adotadas, com acompanhamento da TA e CJ. Em resposta aos questionamentos recebidos de setores da sociedade, a UGR Billings, as áreas técnicas e jurídica atuam em conjunto, de modo a evitar que se transformem em ações judiciais. Por definição jurídica, são consideradas sanções as penalidades em que não se pode mais discutir o mérito com a interposição de recursos (ações transitadas em julgado). As ações trabalhistas, civis públicas e institucionais são conduzidas pela CJ, analisadas caso a caso e subsidiada de informações pelas áreas. Visando melhorar o processo, dinamizar o relacionamento com os clientes internos e permitir uma atuação jurídica preventiva mais eficaz, foi criado o Programa “Data Vênia”, que consiste em visitas aos Departamentos (d_2010), previamente agendadas com os Gerentes e suas lideranças, onde são compartilhadas informações relevantes da atuação jurídica e demonstrado o quanto a área tem participação ativa no desempenho dos indicadores jurídicos. Os principais requisitos e respectivos indicadores de desempenho relativos à sociedade e às leis, regulamentos , normas e código de adesão voluntaria estão apresentados na figura 4.1.a.1.

A UGR Billings identifica e trata os aspectos e impactos sociais e ambientais negativos provenientes de seus produtos, processos e instalações, atendendo aos requisitos dos procedimentos corporativos, expostos na política ambiental corporativa, conforme Fig. 4.1.b.1.Com o objet ivo de identi f icar, promover a conscientização e sensibilização do público interno e externo na execução das ações, alinhadas às estratégias e ao negócio, a UGR Billings por meio da participação dos técnicos comunitários no Núcleo de

B) Identificação e tratamento dos aspectos e impactos sociais e ambientais decorrente de produtos, processos e instalações

Sociedade

24

PRINCIPAIS ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTAIS E SOCIAIS- Fig. 4.1.b.2

Aspectos identificados

Impactos associados

Práticas de Tratamento e Ações Mitigadoras Acompanhamento Indicadores/Metas

Controle

Lançamento de esgoto sanitário “in natura”

Contaminação dos corpos d’agua

Ampliação dos SES, serviço de manutenção das RCE, Programa de Despoluição e Zeladoria dos Córregos, Pró Billings-Convênio JICA em parceria entre PMSBC que visa a melhoria ambiental na área de mananciais da represa Billings

ITEG (MS) – 51,57% IRPM (MS) – 86% Taxa de Córregos Despoluídos com

DBO na Meta - 80%

RAC mensal

Perda de água (por ligação)

Redução da disponibilidade de recursos naturais

Programa de Redução de Perdas MS e regularização de ligações de água da UGR; Programa de Uso Racional de Água- PURA, Programa de Regularização de Água e Programa de Educação Ambiental - PEA

IPDT – 325l/lig/dia

RAC Programa de Perdas

Extravasamento de esgoto

Poluição do solo e dos corpos d' água

Serviços de manutenção preventiva e corretiva da RCE; Renovação de ativos de infraestrutura operacional

IORC – 449

RAC mensal

Desenvolvimento de novas tecnologias (Válvula de Captação de Esgoto em Tempo Seco, Monitoramento de Bacia de Esgotamento pelo dispositivo Calha Palmer). Execução de projetos e obras de melhoria do sistema; INTEC – 33,88% RAC mensal

Consumo de energia elétrica

Redução da disponibilidade de recursos naturais

Estudo hidráulico das estações elevatórias, para redução no consumo de energia elétrica;

Consumo Médio de Energia Elétrica

Índice de consumo Específico de Energia Elétrica

Modernização das plantas e confiabilidade operacional;

Unificação de entradas de energia elétrica de instalações onde haja média e baixa tensão.

Poluição veicular Poluição

Atmosférica

A unidade através da política de utilização da frota, adota o abastecimento através de biocombustível (Etanol e Diesel S10). Realiza manutenção preventiva nos veículos

100%

Índice de resíduos c/ destinação inadequada Gestão de

Resíduos Implantação 3R’s (2014) para destinação adequada dos pneus da frota, cartucho de tintas, pilhas, baterias, (MS).

Segurança nos serviços prestados e nas instalações da organização

Prejuízo à saúde e integridade física e qualidade de vida

Procedimentos de saúde e segurança do trabalho; Utilização de equipamentos de Segurança Individual (EPI) e coletivos (EPC); elaboração e disseminação das APRs; Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) e Semana Interna de Prevenção de Acidentes – SIPAT e Brigada de Incêndio.

Acidentes de trabalho 2 por ano

Índice de Acidentes; Atas de CIPA.

Sinistros (Rompimento de esgoto ou arrebentado de redes de água)

Danos físicos e financeiros à sociedade

Manutenções preventivas nas redes de água e esgoto, visando minimizar as ocorrências de vazamentos e refluxo de esgoto, visando diminuir o número de sinistros. Acompanhamento dos indicadores Ressarcimento dos danos causados conforme procedimento

TSAP90,33%

Índice de Pronto Atendimento processos de sinistro

Transtornos de trânsito devido a Projetos, Obras e Serviço

Danos físicos e financeiros à sociedade

Execução de obras e serviços com autorização das Prefeituras e Transito; Projeto de sinalização e acompanhamento do SMT/DET, autorização prévia da ECOVIAS/DER/SPMAR para execução dos serviços em via pública; Utilização de MND para minimização dos transtornos à sociedade e redução de custos; Itinerários de serviços otimizados visando minimizar a utilização de veículos; Parceria com a Comgás

Manutenção Programada Descontinuidade

do abastecimento de água

Ações de renovação de ativos de infraestrutura operacional; Planos preventivos e corretivos; antecipação de cenários e planos de contingência operacionais; Comunicação prévia a sociedade/clientes e programação de abastecimento por caminhão tanque para hospitais, escolas e delegacias.

IRD – 98,50% IRFA – 9%

Atendimento Deliberação ARSESP n.º31 de 12/12 /2008, COD e CEMEO

Manutenção não programada

CEO; Comunicação (telefonema ou e-mail para líderes comunitários e GCs); Inserção de notícias nos veículos de comunicação e abastecimento por caminhões tanque (por demanda).

RSA (d_2011). Este grupo é multidisciplinar composto por integrantes de todos os Departamentos, que utilizam as ações definidas no POMS e na atualização do L e v a n t a m e n t o d o s A s p e c t o s e I m p a c t o s Socioambientais - LAIA (2009), conforme PE MB0007 – Procedimento Empresarial Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais. Sendo o levantamento atualizado anualmente, ou sempre que necessário. Desde 2014 o LAIA está referenciado no Procedimento Empresarial de SST - PE-RH0001 e PE-RH0003 - Procedimento Empresarial de SST em obras e serviços contratados. Em 2015 a metodologia foi revista e aprimorada em conjunto com a UGR Billings, passando a contemplar, a identificação e o tratamento dos aspectos e impactos sociais relacionados à saúde e segurança, adequando os planos de emergência, com abrangência de todas as plantas, disponibilizados na página de Responsabilidade Ambiental na Intranet. Para facilitar e agilizar a utilização da matriz foi criado em 2016 o “LAIA Simplificado para Operadores”, utilizado no Programa Excelência Global e disponibilizado para os fornecedores. Para identificação dos aspectos e impactos

socioambientais em suas áreas de atuação a UGR Billings também realiza o Encontro com as Comunidades (d_2005), bienalmente, onde são apresentados os investimentos realizados e o planejamento para o próximo ciclo. Participam do evento as comunidades e entidades cadastradas e atendidas pela UGR, líderes comunitários, ONGs, presidentes de associações de moradores, formadores de opinião, comunidade vizinha, liderança e empregados da UGR/MS. As demandas são identificadas, por meio de: ficha de inscrição de perguntas, pesquisa de satisfação e fórum de debates e posteriormente encaminhadas às áreas funcionais para análise, ações e resposta ao solicitante. Como melhoria da prática, (d_2013), as comunidades são convidadas a participar de visitas às ETA e ETE, com objetivo de integração e conscientização.Os impactos identificados nas rotinas diárias das áreas atendidas pela UGR, estão descritos na Fig. 4.1.b.2, bem como as respectivas metas e as práticas de tratamento e controle.A UGR Billings, não possui passivos ambientais,

Taxa de Serviços

Atendidos no

Prazo

Sociedade

25

COMUNICAÇÃO DOS PRINCIPAIS IMPACTOS SOCIOAMBIENTAIS A SOCIEDADE E DEMAIS PARTES INTERESSADAS Fig.4.1.b.3

Dis

trib

uiç

ão

de

ág

ua,

Co

leta

de

Esg

oto

s e

Exec

ução

de

Serv

iço

s a

o C

lie

nte

s, e

In

sta

laçõ

es

PI Origem dos impactos ou fatos relevantes a serem comunicados

Critério para definição dos fatos Canais de comunicação Procedimentos associados

CL

Interrupção do fornecimento de água; arrebentado de rede de água/esgoto; Extravasamento de esgotos; Situações de Emergência; Sinistros

População atingida, região afetada pelo abastecimento, redução do tempo de recuperação do abastecimento, da execução do serviço e impactos potenciais

Press releases, Torpedos SMS aos clientes, e-mail para GC’s, 0800/195, agências Rádio/Jornal/ TV. Técnicos-PPC por meio de reuniões com associações

Comunicação de Eventos Operacionais CEO (2002) Comunicação de Incidentes e Ocorrências a ARSESP Plano de Contingência

Não cumprimento de prazos e qualidade na prestação de serviços

Insatisfações decorrentes do pós-serviço e outros

Contatos por telefone, ofícios para os clientes

Relações com Clientes

Qualidade da água (Relatório anual) e alta de consumo

Cumprimento da legislação Conta de água

AC

RAC do CQG e/ou gestão de processos diariamente; Reunião semanal de Departamentos (MS) e gerencial (UGR)

Impacto no negócio da Sabesp.

Reunião semanal Diretoria M RAC de Desempenho

da Organização

Fato relevante que possa provocar impacto no preço das ações

Comunicação por escrito à CVM

PI022 Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante e de Preservação de Sigilo

PM

Informações relevantes relativas a produtos/serviços do contrato de programa dos municípios

Afetam a realização / cumprimento do contrato do programa

Reuniões com as prefeituras / ofícios

Encontro com as Comunidades

SO

C

Obras previstas ou programas preventivos e resultados obtidos

Interesse das comunidades e/ou de relevância pública

Reuniões com comunidades com PPC conduzidas pelos gerentes (UGR)

PPC; Encontro com as Comunidades

Ações socioambientais no exercício e respectivas impactos

Ações que promoveramsustentabilidade

Balanço Social e Relatório de Sustenta-bilidade, disponível site www.sabesp.com.br

Procedimento ARSESP

FT

Alterações de procedimentos que interferem nas relações de trabalho

Afeta o desenvolvimento e a atuação profissional e/ou qualidade de vida

RAC, RE, Reunião de CIPA, Jornal Ligação, Painel de Bordo MS, TV SABESP, MS Informa, Dia do compromisso.

Legislação Trabalhista Performance da gerência e produtos do planejamento

Afetam o desempenho dos resultados

FO

R

Performance do cumprimento das obrigações contratuais; Parâmetros ou prazos dos serviços

Interfere na realização / cumprimento do contrato

Avaliação de desempenho FAC e Reunião com administrador do contrato

Lei 8666/93 - (Lei de Licitações Públicas)

Comunicação das licitações. Atendimento a legislação pertinente e vigente

Diário oficial/quadro de avisos de licitações da MS/ jornal de grande circulação/ e-mail para todos os fornecedores cadastrados no segmento

conforme P3.Os impactos das ações, operações e atividades relacionadas aos processos da UGR Billings são ainda informados e tratados por meio de práticas de interação da liderança com as PI-Fig. 1.1.d.1.Para prevenir acidentes e ou incidentes que possam impactar a sociedade e o meio ambiente, as áreas da UGR permanentemente contam com equipes treinadas e aptas a estas situações, tendo como objetivo dar providencia imediata, por meio de procedimentos que garantam a uniformidade e agilidade no atendimento. Para responder as eventuais situações de emergência, advindas de rompimento e manutenção de redes, desabastecimento da população, extravasamento de esgoto, sinistros, entre outros é utilizado o plano de contingência por processos Água, Esgoto e Relacionamento com clientes que prevê ações imediatas para diversas situações. Para comunicar os clientes é utilizado o procedimento Comunicação de Eventos Operacionais – CEO, elaborado pela área de comunicação corporativa e Polo de Comunicação sistematizando as informações aos clientes, sociedade e demais PI, quando há ocorrência de eventos operacionais, principalmente os de interrupção de água, o CEO leva em consideração fatores como duração da interrupção do abastecimento, população atingida e característica socioeconômica da região e, quando pertinente, as informações são disponibilizadas nos veículos de mídia como rádio, TV, carro de som, jornais,

reuniões com as lideranças comunitárias. A UGR também se comunica com a sociedade por meio da FT (Técnico Comunitário, atendentes, técnicos externos) e TACE para, conforme a natureza, previsibilidade e inevitabilidade desses impactos, divulga informações relevantes durante a execução de suas atividades. As principais intervenções no abastecimento de água programadas, são transmitidas à FT envolvida, visando melhor esclarecimento ao cliente em relação aos produtos e serviços da empresa, mapeando também a área afetada e quando necessário comunicando à ARSESP e PIs.Para enfrentamento da crise hídrica dos últimos anos, foi elaborado Plano de Contingência específico, visando nortear as ações de resposta a estiagem nos municípios de São Paulo que seriam afetados, estabelecendo os procedimentos a serem adotados pelos órgãos envolvidos direta ou indiretamente na resposta ao evento. As estratégias e ações foram definidas e aprovadas em conjunto entre a Sabesp e Coordenadoria Estadual de Defesa Civil-CEDEC. A UGR Billings teve papel crucial para a MS atravessar este período, através de obras realizadas pela MOP e transferência de água para suprir o déficit de outros mananciais dos municípios afetados.

O acesso aos produtos, informações e instalações (d_1996) é propiciado por meio de práticas descritas na Fig. 4.1.c.1 e canais de relacionamento Fig. 3.2.a.1.

C) Acessibilidade a produtos e instalações

Sociedade

26

PRÁTICAS DE ACESSIBILIDADE AOS PRODUTOS, INFORMAÇÕES E INSTALAÇÕES - FIG 4.1.c.1 Práticas Descrição / Benefícios

Regularização de Áreas (1997)

Além de promover a inclusão social por meio de regularização da ligação, garantindo a emissão de conta de serviços que representa comprovante de residência também concede Tarifa Social que propicia maior disponibilidade dos recursos e poder de consumo. Esta prática está alinhada aos critérios da Agência Reguladora -ARSESP, como: renda salarial, tamanho da moradia, consumo de energia elétrica, etc.

Tarifa Assistencial (1997) Subsídio de 50% da tarifa normal reduz o comprometimento da renda das entidades. Ex: asilos e orfanatos.

Ligação gratuita de A e/ou E Concedida à população de baixa renda, reduzindo o comprometimento da renda familiar (caráter excepcional)

Call Center 195 (1979) Atende 24 horas na Internet e possibilita o acesso às informações e serviços disponíveis na empresa.

Agência Virtual (1998) Disponível 24 horas na Internet e possibilita acesso às informações e serviços disponíveis na empresa.

Sabesp na Comunidade (2005)

Disponibilização de serviços em locais pré-definidos com ações específicas e flexibilização no horário de atendimento. A Agência Móvel fica em lugares estr atégicos para atendimento aos clientes, conforme o cronograma de emissão de contas.

Tarifa Social (1996) Benefício concedido para clientes em situação de vulnerabilidade (ex: baixa renda, desemprego, tipo de moradia, etc)

Instalações (2010) Realizadas adaptações para acesso de pessoas com mobilidade reduzida (ex: rampas, sanitários, etc.) Contratação de Deficientes (2009)

De forma inovadora, a MS estabeleceu parceria com a AME - Associação Amigos Metroviários dos Excepcionais, que atua em atendimento, ver item 6.1.

Visando possibilitar que pessoas com necessidades especiais possam exercer suas atividades produtivas e alinhadas ao código de Ética e Conduta, o qual preconiza o tratamento ético, a igualdade de oportunidades e a não discriminação, a UGR Billings possibilita a acessibi l idade aos processos por meio de estabelecimento de um percentual de vagas para portadores de deficiência, em atendimento ao Decreto Federal nº 3298 de 1999 e Lei Complementar nº 683 de 1992 do Estado de São Paulo. A UGR Billings mantém Agência de Atendimento em local de fácil acesso aos clientes e sociedade dentro e fora dos postos do Poupatempo (estabelecimento ligado ao Governo Estadual que reúne em um único local um amplo leque de órgãos e serviços de natureza pública, realizando atendimentos sem discriminação ou privilégios). Estes postos são equipados com sanitários adaptados, vagas de estacionamento, instalações e/ou de rampas de acesso fixas ou móveis para pessoas com mobilidade reduzida. Para o atendimento nestas agências foi estabelecida parceria, em 2015, com a ONG AME – Associação Amigos Metroviários dos Excepcionais, entidade privada sem fins lucrativos, para contratação de deficientes físicos e com mobilidade reduzida com objetivo de integrá-los ao mercado de trabalho. A UGR Billings conta com programas de inclusão para estagiários e aprendizes, conforme determinação da Lei nº 6494 de 07/09/1977 e da Medida Provisória nº 2164-41 de 24/08/2001 (estagiários) e da lei nº 10097 de 19/12/2000 (aprendizes), esse último realizado em parceria com o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI.Em 2016, a UGR Billings para controlar e promover as ações de melhoria elaborou o relatório de acessibilidade às instalações. Este relatório foi encaminhado ao RSA para implantação nas outras áreas da MS.A UGR realiza, desde 2013, em conjunto com os d e p a r t a m e n t o s d e a p o i o a d o a ç ã o d e microcomputadores (bens móveis depreciados) às entidades carentes em sua área de atuação. Além disso, para cada microcomputador é colocado um link de acesso à Agência Virtual Sabesp, para facilitar e agilizar a busca de informações ou solicitações. Entre as entidades contempladas estão: Associações Amigos Corações Unidos do Bairro Santa Tereza, Associação Global de Desenvolvimento Sustentável, Obra Social São Francisco Xavier, Associação de Moradores do Ouro Fino. Essa ação foi finalista do Prêmio de Melhores Práticas da M em 2016 e propiciou a inclusão digital por meio de atividades educacionais que visam melhorar o nível de empregabilidade e autoestima dos indivíduos que realizam os cursos nessas comunidades.

A acessibilidade aos produtos é proporcionada por vários meios, como emissão de segundas-via de contas (d_1996) e solicitações de outros serviços por meio da Agência Virtual (d_1999) totalmente adaptada em 2012, também disponibilizou a emissão de faturas em braile, considerando os requisitos de acessibilidade para portadores de deficiência.As tarifas diferenciadas para pessoas de baixa renda e entidade sem fins lucrativos representam uma evolução no investimento social, por meio de subsídios na tarifa, que reduz o comprometimento da renda das entidades (casas de repouso e orfanatos), contribuindo significativamente com a qualidade de vida das pessoas. Em 2016 foi implantado na UGR Billings o programa “Água Legal” com foco na inserção do cliente à sociedade, dando dignidade e reconhecimento, através da legalização da sua ligação de água e esgoto, que anteriormente era irregular, proporcionando ao cliente uma conta de água com nome e endereço, estabelecendo o vínculo das comunidades de baixa renda com a Cia, promovendo a conscientização através de palestras sobre meio ambiente e os impactos na comunidade atendida. Em SBC foram regularizadas no início do projeto 1.226 ligações de água, que equivale aproximadamente a recuperação de um volume de 15,4 milhões de litros/mês, contribuindo com a diminuição das perdas e preservação dos recursos hídricos, trazendo diversos benefícios para a sociedade. Outros benefícios que garantem a acessibilidade aos produtos são: parcelamento de débitos para clientes inadimplentes e regularização de ligações em parcerias com PMSBC e comunidade, por meio dos técnicos comunitários do PPC. Na Central de Atendimento, gerenciado pela MP, é garantido aos deficientes auditivos por meio da implantação do Dispositivo de Telecomunicações para Surdos, equipamento que converte voz em texto e vice-versa (d_2010).

Os projetos de ações com vistas ao desenvolvimento sustentável (d_1996), são selecionados com base nos critérios: comprometimento com a preservação, manutenção e sustentabilidade do meio ambiente, em especial dos recursos hídricos; apresenta caráter educativo e de incentivo à cultura, divulgação e adição de valor à imagem, fortalecimento de parceria com organizações da sociedade civil e vínculo com assuntos estratégicos relativos ao negócio. Em 2013, a partir da análise crítica e aprendizado da macroação “Programa de Responsabi l idade Socioambiental”, a UGR passou a utilizar o IPVS – Índice Paulista de Vulnerabilidade Social como critério

D) Promoção de ações voluntárias com vista ao desenvolvimento sustentável

Sociedade

27

AÇÕES DE CONSCIENTIZAÇÃO E EDUCAÇÃO AMBIENTAL PARA PI COM FOCO NA MINIMIZAÇÃO E/OU CONSERVAÇÃO DE RECURSOS RENOVÁVEIS E NÃO RENOVÁVEIS E NO PROGRAMA 3R - 4.1.d.1

AÇÃO DESCRIÇÃO FT CL FOR PC SOC

Zeladoria dos córregos (2012)

Tem o objetivo de promover ações imediatas ou preventivas para minimizar ou eliminar possíveis focos de contaminação dos corpos d’água, com a colaboração da sociedade do entorno e do poder concedente para a manutenção e perenização dos resultados.

X X X X X

Programa 3Rs (2012)

Visa a conscientização do conceito dos 3Rs (Reduzir, Reutilizar, Reciclar) e treinamento para destinação adequada dos resíduos. Em 2014 foram treinados a FT que compõe o RSA da UGR Billings. Prevê a realização de palestras e ações de educação ambiental para sociedade sobre importância do programa.

X X X X X

Programas de Voluntariado

Dia mundial da água, semana do meio ambiente, campanha do agasalho, dia das crianças, natal solidário.

X X X X X

Programa Descobrir Sabesp (2009)

Compreende visitas programadas à ETA, ETE, COD e Laboratório de Controle Sanitário, onde a FT, clientes e sociedade são sensib ilizados quanto à atuação e papel da Sabesp na área de saneamento ambiental e sobre os recursos naturais empregados em todos os processos.

X X

X

Participação comunitária - PPC (1996)

Através de reuniões de alinhamento dos agentes comunitários, considerando as lideranças comunitárias cadastradas, são realizadas palestras de sensibilização para educação ambiental; Parcerias de envolvimento e fortalecimento das ações socioambiental.

X X X X X

Campanha Guardiões da Água (2014)

Reforça a necessidade de união de toda FT em prol do uso consciente da água, incentivando as PI na adoção de hábitos de consumo racional. Essa mobilização visa contribuir para a preservação dos recursos não renováveis e envolveu mais de 75% da FT da UGR Billings, além do engajamento de Clientes, Fornecedores e Comunidades.

X X X

X

PRINCIPAIS AÇÕES QUE CONTRIBUEM PARA SOLUÇÃO DE GRANDES TEMAS MUNDIAIS E PRESERVAÇÃO OU RECUPERAÇÃODE ECOSSISTEMAS, INCLUINDO INCORPORAÇÃO DE TECNOLOGIAS LIMPAS OU DE BAIXO IMPACTO AMBIENTAL - Fig. 4.1.d.2.

Prática Descrição

Sabesp Soluções Ambientais-SSA (2007)

Reuso ÁGUA DE REÚSO - produzida nas ETEs e transportada em caminhões pipa identificados. Utilizada para lavagem de pátios entre outras, de forma econômica e sustentável.

Minimização do uso dos recursos

PREND - Programa de Recebimento de Esgotos Não Domésticos tem o objetivo de viabilizar soluções ambientais para indústrias quanto à destinação correta de seus esgotos não domésticos. Em imóveis com esgotos domésticos, por meio do FIVE (item 3.1) são viabilizadas as interligações de grandes condomínios residenciais e imóveis comerciais à RCE. Essas soluções permitem eliminar o lançamento das cargas poluidoras nos corpos d’água da região e contribuir com o Programa Córrego Limpo. MEDIÇÃO INDIVIDUALIZADA – promove o uso racional da água em condomínios, onde cada unidade paga somente o seu consumo, gerando economia.

Programa de Redução de Perdas (2006)

Preservação dos recursos

renováveis

PROGRAMA DE REDUÇÃO DE PERDAS DE ÁGUA (2006) - Visa identificar as causas especiais que impactam nas perdas de água, contribuindo para a preservação dos recursos renováveis. Em 2007 desenvolveu o Sistema de Acompanhamento das Ações (COP). Em 2009 elaborou contratos de performance Vl. Mussolini. Em 2010, após análise da implantação do MASPP, como melhoria, iniciou-se o MASPP II para aperfeiçoamento das formas de atuação por setor de abastecimento.

Programa Córrego Limpo (2007)

No primeiro semestre de 2016 foram entregues mais 2 córregos despoluídos para monitoramento, beneficiando cerca de 15.000 munícipes. Atualmente a UGR já despoluiu 5 córregos, preservando o meio ambiente e os recursos hídricos, investindo na recuperação dos mananciais, rios e córregos.

Gestão de Energia Elétrica (2009)

Além do atendimento à legislação, a UGR desenvolve trabalhos para a otimização do consumo de energia elétrica nos seus processos e instalações contribuindo para a preservação dos recursos não renováveis. CEL-Controle de Energia Elétrica (d_2003), visando melhoria na gestão e disponibilização das informações.

Gestão de Resíduos (2009)

Recicláveis

PROL - Programa de Reciclagem de Óleo de Fritura (2011), em parceria com a Associação Santa Tereza, a UGR faz a coleta e encaminha à associação, com objetivo de evitar poluição dos corpos d’água, reduzir a quantidade de óleo de fritura descartada na RCE e contribuir com a geração de renda, onde o óleo é transformado em Biocombustível e sabão.

PROGRAMA ÁGUA DE BEBER: Desde 2012, os copos plás ticos são substituídos por canecas feitas em acrílico e distribuídas para a FT, contribuindo para a conscientização e redução de consumo de plásticos.

Aquecimento Global (2008)

Emissão de Poluentes

A frota fixa e terceirizada, anualmente passam por inspeção veicular. PEA (2010) a UGR Billings alinhada à MS em parceria com a Secretaria Estadual de Educação promoveu palestras em datas comemorativas (Dia Mundial da Água e Dia Mundial do Meio Ambiente)

Preservação do Meio Ambiente (2002)

Conscientização e

sensibilização

CPV - Curso de Pesquisas de Vazamento, destinado a síndicos, empresas e demais partes interessadas. PROGRAMA DESCOBRIR SABESP (2002): Visitas às ETA, ETE, COD, Laboratório de Controle Sanitário, UGR. Em 2009 passou a fazer parte do Programa de Integração da FT. SABESP ENSINA: área do site da Sabesp dirigida a alunos e professores com direcionamento para as questões ambientais. EDUCAÇÃO SANITÁRIA e AMBIENTAL: visitas monito radas em escolas, palestras em empresas, encontro com lideranças comunitárias, visitas às ETA, ETE com palestras sobre o funcionamento do sistema e a importância da conservação e utilização racional dos recursos naturais. PALESTRAS EM EVENTOS-SIPAT, Dia da Água, Semana do Meio Ambiente, e outras datas relevantes ao Meio Ambiente e demandas externas de parcerias institucionais com empresas e escolas.

adicional para selecionar e promover projetos e ações com a participação voluntária da FT e parceiros. Além das parcerias, a UGR busca apoio e envolvimento da FT, fornecedores e demais PIs, promovendo ações de conscientização e de educação ambiental, com foco na minimização do consumo de recursos renováveis, conservação dos recursos não renováveis e no Programa 3Rs (Reduzir, Reutilizar e Reciclar), em campanhas de doação de sangue e agasalho, Examinadores de Excelência em Gestão, conforme Fig. 4.1.d.1.

Em 2016, de forma pioneira e exemplar a UGR Billings implantou o Programa de Uso Racional de Água - PURA em 100% dos prédios públicos do município de São Bernardo do Campo, trazendo maior disseminação das práticas do uso racional de água por meio de agentes treinados, tornando-os multiplicadores, visando a economia de água e preservação do meio ambiente em 472 prédios participantes do programa.Os principais parceiros estão apresentados em P1D6.Dentre as ações que visam contribuir para a solução dos grandes temas mundiais, preservação e conservação de

Sociedade

28

PRINCIPAIS REQUISITOS E INDICADORES DE DESEMPENHO RELATIVOS AO DESENVOLVIMENTO SOCIAL - FIG. 4.2.a.1 Indicador Requisito Desenvolvimento da Sociedade

% Força de Trabalho envolvida em ações ambientais 82% Lei nº 9.608 de 18/fevereiro/1998 - Voluntariado Taxa de população participante em ações ambientais 10,27% Lei nº 9.795 de 27/abril/1999 - Educação Ambiental

ecossistemas e adoção de medidas e tecnologias limpas ou de baixo impacto ambiental, destacamos as apresentadas na Fig. 4.1.d.2. Os projetos selecionados são analisados e priorizados de acordo com os seguintes critérios: Projetos e/ou atividades em municípios operados, em processo de renovação e prospectados, envolvimento da comunidade, em prol do saneamento ambiental, sustentabilidade, preservação dos recursos hídricos, matas ciliares e programas de plantio de mudas, de caráter cultural, esporte, lazer e educação que abordem os temas citados; divulgação e adição de valor à imagem da Cia, fortalecimento das parcerias com organizações da sociedade civil, entre outros.

A UGR Billings, alinhada às estratégias corporativas, identifica, coleta, registra e trata as necessidades e expectativas da sociedade, incluindo a comunidade vizinha, por meio de práticas estruturadas, como por exemplo: PPC (d_1996) - programa conduzido pelo técnico comunitário, que interage com a sociedade diariamente de forma proativa e pontual, por meio de eventos, visitas, reuniões e palestras, promovendo maior aproximação entre a comunidade e a empresa e intermediando com rapidez, soluções em sinergia com as gerências funcionais; Encontro com as Lideranças Comunitárias (d_2005) - realizado bienalmente com a participação dos gerentes da UGR Billings, as lideranças comunitárias, ONGs, representantes do Poder Público, formadores de opinião e representantes da FT, com os objetivos de identificar as necessidades e expectativas das comunidades, inclusive as vizinhas, apresentar os investimentos realizados e os planejados para o próximo exercício. Essa prática é proativa, pois se antecipa aos fatos, executando ações ou projetos alinhados às necessidades e expectativas da sociedade. Também é considerado como prática exemplar, pois compôs o caderno de melhores práticas do XII SIBESA e Simpósio Ítalo-Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental de 2014. Também foi objeto de benchmarking pelas empresas EPAL (filial Angola) e Essencis-Soluções Ambientais (2013).Ao término de cada encontro, são aplicadas pesquisas para que as lideranças manifestem suas necessidades e expectativas em relação à UGR e aos projetos socioambientais desenvolvidos e em desenvolvimento, com perguntas específicas (d_2007). As necessidades são registradas em formulários específicos e são respondidas pelas áreas responsáveis. A partir de 2009, a pesquisa aplicada nos Encontros com as Comunidades passou a avaliar também atributos de Imagem e de Responsabilidade Socioambiental. As necessidades e expectativas também são identificadas nas reuniões com o Poder Concedente, onde são analisados assuntos de interesse do município e da sociedade, compartilhando decisões e priorizando as questões socioambientais, além dos canais de relacionamento e questões específicas da Pesquisa de Satisfação e Imagem(item 3.1) que são consolidadas pelo CDG e PPC, e encaminhadas às áreas funcionais envolvidas para análise, ações e resposta ao solicitante ou encaminhadas ao POMS e/ou ao PD UGR Billings, onde serão traduzidas em Requisitos da Sociedade e

4.2 DESENVOLVIMENTO SOCIALA) Identificação e atendimento as necessidades e expectativas da sociedade

subsidiarão a definição dos indicadores e o estabelecimento de Superações e/ou Macroações, dependendo do âmbito de atuação. Ambas as práticas contribuem e fortalecem o desenvolvimento do OE “Aprimorar postura proativa nos relacionamentos com o poder concedente, clientes, sociedade e FT”.Os requisitos de desempenho social são apresentados na Fig. 4.2.a.1.Na UGR Billings as ações voltadas RSA, são realizadas por pessoas ou grupos da FT designadas para esta atividade sendo composto por um coordenador e representantes das áreas da UGR, o que possibilita agilidade na mobilização das pessoas para execução das ações. Também promove atividades com foco na qualidade de vida e voluntariado, sempre alinhado aos 17 Objetivos do Desenvolvimento Sustentável e ao procedimento Voluntariado Empresarial, tendo como premissas: estimular e incentivar a participação da FT, dos fornecedores, ONGs e comunidades, valorizando as habilidades individuais, em projetos que visam o desenvolvimento e melhoria da qualidade de vida da sociedade, fortalecer a imagem de empresa socialmente responsável, intensificando o relacionamento com as PI, mobilizando-as para a execução das ações. A UGR Billings (d_2012) também distribui água utilizando o Mata Sede, em conformidade à PI0014 - Política Institucional do Meio Ambiente, item 3.1.c.A UGR Billings estabelece que a seleção dos projetos sociais deve estar alinhada às diretrizes corporativas e definiu em 2011 alguns critérios que auxiliam na escolha da entidade e/ou comunidade a ser apoiada: Pertencer à área de atuação da UGR; Estar regularizada perante os órgãos de assistência social, ou em áreas que necessitem de serviços de distribuição e/ou coleta de esgotos; Desenvolver atividades culturais, esportivas e de lazer; Ter liderança instituída e as suas delimitações definidas e/ou conhecidas; Haver demanda recebida por meio do Técnico Comunitário local. Em 2013, a UGR passou a utilizar o IPVS, como critério adicional para selecionar e promover projetos sociais, sendo possível priorizar ações em comunidades menos favorecidas. Com base nesses critérios são gerados projetos e ações, envolvendo PIs por meio de participação em eventos e da divulgação dos projetos nos canais de comunicação. Conforme escopo de cada projeto, são desenvolvidas as parcerias que possam contribuir para execução e implementação e, desse modo, passam a interagir e em cooperação com as redes internas e externas, atuando como fomentadoras dos resultados das macroações. O acompanhamento e controle dos projetos são realizados nas RACs das macroações, trimestralmente. A contratação de aprendizes e estagiários, citados em 4.2.a.2, também contribui para o desenvolvimento social. Os principais projetos implementados ou apoiados pela UGR Billings estão apresentados na figura 4.2.a.2.

A UGR Billings, direciona esforços para o fortalecimento e desenvolvimento da sociedade por meio de investimentos socioambientais e culturais, buscando fomentar projetos de cidadania e respeito ao meio ambiente que venham agregar valor à imagem junto a seus públicos, alinhada às diretrizes da MS e Sabesp.

B) Di rec ionamento de esforços para o desenvolvimento da sociedade

Sociedade

29

PRINCIPAIS PROJETOS IMPLEMENTADOS OU APOIADOS PARA O DESENVOLVIMENTO DA COMPETITIVIDADE E SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES DO SETOR, DO LOCAL, DA REGIÃO OU DO PAÍS - FIG. 4.2.a.2

Internacional (I) Executado (E) Apoiado (A) Nacional (N) Regional (R) Setorial (S) Local (L) Projetos Descrição I E A N R S L

Programa 17 Objetivos do Desenvolvimento Sustentável - 2008

Programa corporativo de voluntariado integrado a um esforço global que visa promover campanhas de doações relacionadas aos temas, valorizando ações transformadoras que beneficiam entidades e comunidades carentes. Os 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável entrelaçam 5 pontos cruciais para a humanidade e para o planeta - os “Cinco P’s da Agenda 2030”: Pessoas; Prosperidade; Paz; Parcerias e Planeta (2016).

X X X

Examinadores de Prêmios de Gestão (2001)

A UGR Billings disponibiliza examinadores para atuarem na Banca Examinadora dos Prêmios PPQG e PNQ, apoiando e contribuindo para a realização do aprendizado organizacional das empresas participantes e com a disseminação da cultura da excelência.

X X X X X

Participação em Entidades (1996)

ABES e CNQA: superintendente e departamentos / Prêmio Paulista de Qualidade de Gestão - PPQG: superintendente, gerentes e colaboradores/ Associação dos Engenheiros da Sabesp-AESABESP. PPMQ - Prêmio Polícia M ilitar da Qualidade: colaboradores (2016).

X

X

X

X

X

Congressos e Feiras (1996)

Participação e compartilhamento de conhecimento de práticas sociais e técnicas, com exposição de trabalhos de destaque em eventos internacionais, como SILUBESA (2010/2011) / Apoio a Feira Nacional de Saneamento e Meio Ambiente - FENASAN.

X X X X X

Programa de Educação Ambiental (2004)

Promover processos de educação ambiental que visam a construção de valores sociais, conhecimento, habilidade e atitude, voltados para a conservação do meio ambiente, a universalização do saneamento e a construção de sociedades sustentáveis.

X X X

Campanha do Agasalho (2002)

Consiste na arrecadação de agasalhos, cobertores, calçados, entre outros itens, junto à FT, fornecedores, parceiros e clientes, que são destinadas às entidades carentes da UGR

X X

Doação de Sangue MS 2002 UGR (m_2015)

Parceria com Bancos de Sangue de Hospitais, entre eles: a Fundação Pró-Sangue e Sírio Libanês, Rede DOR. A coleta é feita na UGR e os voluntariados realizam a doação sensibilizados e conscientes da importância desse ato de cidadania e solidariedade.

X X X

Doação de Vidro p/ Banco de Leite Humano (2015)

Parceria com o Hospital Municipal Universitário de São Bernardo do Campo (HMU), realiza campanha de arrecadação de frascos de vidro para coleta e armazenamento de leite humano, que atende a criança da UTI Neonatal.

X X X X X

Incentivo à cultura (1998)

Patrocínio da produção de cinema nacional, com contribuição direta à Secretaria da Cultura (d_2007), a PC divulga os filmes. "Família Sabesp vai ao cinema", fornecendo convite para pré-estreias à FT e familiares. A UGR também mantém Biblioteca local

X X

Menor aprendiz e Estagiários (2006)

Propicia ao jovem a oportunidade de desenvolvimento de carreira profissional, das habilidades e inserção social por meio de trabalho remunerado, auxiliando-o na construção de uma vida adulta com responsabilidade. Em parceria com SENAI (2006) que ao término do curso, recebem o diploma de Agente Administrativo. Propiciando a estudantes de nível superior a oportunidade de aprendizado prático na área de formação, através de Termo de Compromisso com prazo determinado de até dois anos

X

X

Com base na análise das necessidades e expectativa identificadas por meio do PPC e Encontro com as Comunidades, são disponibilizados recursos materiais, humanos, tecnológicos e financeiros. Os técnicos comunitários da UGR interagem com a sociedade por meio de eventos, visitas, reuniões e palestras, e tem autonomia para interação junto às lideranças comunitárias, facilitando o relacionamento com a sociedade. Estas práticas são consideradas exemplares, pois fizeram parte do XII Simpósio Ítalo-brasileiro de Engenharia Sanitária e ambiental SIBESA (ABES) em 2014 e objetos de benchmarking externo. Também são realizadas reuniões entre a liderança da UGR Billings com o Poder concedente, visando viabilizar ações conjuntas para atender as necessidades e expectativas da sociedade.Para estimular e envolver as pessoas da FT, PI pertinentes, parceiros, fornecedores e entidades na mobilização, atuação em redes na implementação e apoio a projetos que visam o fortalecimento da sociedade e comunidades vizinhas, a UGR participa do Programa de Voluntariado Sabesp (d_2006), que estabelece critérios de seleção para apoio a projetos e ações de voluntariado que estejam alinhados as adesões voluntárias e obedeçam aos critérios dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável. A participação nesse programa visa intensificar o relacionamento interno e com as PI, mobilizar e valorizar habilidades individuais da FT e promover ações para melhoria da qualidade de vida das comunidades carentes na sua área de atuação. A FT da UGR, conforme 4.2.a, promove a organização de ações de RSA, alinhadas aos Objetivos do Desenvolvimento Sustentável e ao Procedimento de Voluntariado Empresarial, contribuindo com o desenvolvimento da sociedade.

Em grande parte dos eventos em que participa, a unidade fornece água por meio do equipamento Mata Sede como forma de integrar a FT e a comunidade, distribuindo panfletos informativos sobre educação ambiental. O apoio e patrocínios, obedecem aos preceitos do Orientador de Patrocínios e são concedidos a pessoas jurídicas, após análise do cumprimento dos critérios pela MS.Em 2016 na UGR Billings foi criado o Grêmio Social que tem como foco a integração entre a FT e fornecedores à sociedade com o propósito de geração de renda à comunidade. É destinado um espaço na UGR e realizada a divulgação dos eventos para exposição dos produtos nos ramos de alimentação, cosméticos, vestuário, etc, através dos quais há geração de renda para o expositor pela venda de produtos à FT e terceiros, que contribuem com um percentual de 10% do valor da venda revertido em ações sociais como as campanhas do agasalho, doação de sangue, entre outras. Adicionalmente, para viabilizar a execução de projetos sociais, a UGR promove eventos para arrecadação de recursos como: rifas, cafés da manhã, vendas de lanches e guloseimas, pedágios, para FT e fornecedores. Os principais projetos constituídos e/ou apoiados estão citados na Fig. 4.2.a.2.

A avaliação da satisfação da sociedade com os projetos socioambientais é realizada bienalmente (d_2005) por meio de pesquisa aplicada ao final de cada Encontro com as Lideranças Comunitárias, descrito em 4.2.a.2. Em 2015, o índice de satisfação das comunidades foi 94% considerando a soma das avaliações classificadas como “bom” e “ótimo”. Os resultados das pesquisas são consolidados pelo CDG, PPC e áreas pertinentes para

C) Avaliação da satisfação da sociedade em relação aos principais projetos sociais

Sociedade

30

definir, priorizar e executar ações que promovam a intensificação da satisfação e/ou o desenvolvimento de processos e produtos. Para o atendimento às demandas, são disponibilizados os recursos materiais e humanos com estabelecimento de Superações (MS) ou Macroações (UGR), conforme as características e necessidades específicas das comunidades. Em 2013, as práticas sociais das quais a UGR participa, foram destaque no evento de Premiação do Prêmio Ibero-americano no Panamá. Outra forma de acompanhar a satisfação da sociedade em relação à organização ocorre por meio da avaliação positiva da imagem na mídia (3.1.d). A avaliação também é feita por meio da gestão das manifestações advindas de cartas, e-mails e ofícios recebidos.A partir da pesquisa realizada no Encontro com as Lideranças Comunitárias, foi possível implementar melhorias no atendimento e relacionamento com a sociedade, implantando o CEMEO (d_2012), que permite monitorar os equipamentos operacionais e antecipar-se às soluções de possíveis incômodos e/ou reclamações.As sugestões de melhorias advindas da sociedade, quando pertinentes, são incorporadas aos processos, serviços e instalações, dada às relevâncias, algumas demandas são submetidas ao CQG para aprovação e, se pertinente, encaminhadas ao POMS para a sua utilização na fase de formulação das estratégias.Em 2012, a partir do POMS, de forma inovadora foi adotada a auto avaliação dos indicadores Ethos, que permitem avaliar a imagem e a comparação com as empresas classe mundial que se destacam em ações de RSA. Esta prática, em 2014, foi reconhecida no Evento Melhores Práticas da M.O acompanhamento dos projetos implantados, apoiados e outras ações com cunho social e ambiental, ocorrem mensalmente, nas RACs onde são avaliadas as ações e os indicadores correlacionados, considerando o alcance dos objetivos, metas e o atendimento das necessidades da sociedade e comunidades.

A avaliação da imagem perante a sociedade ocorre por meio do monitoramento corporativo das inserções na mídia, analisando a quantidade de matérias positivas, negativas e neutras, com períodos de resultados mensais e anuais, permitindo celeridade nas tratativas e respostas às manifestações. Também ocorre por meio da Pesquisa de Imagem (3.1.d) e avaliação nos Encontros com as Comunidades, descrito em 4.2.c.Visando atender com agilidade às oportunidades de melhorias de responsabilidade social, (d_ 2012) foi adotada a auto avaliação dos indicadores do Instituto Ethos, o que permite avaliar a imagem e se comparar

D) Zelo da imagem

com empresas classe mundial que se destacam em ações de RSA. Em 2014, esta prática foi reconhecida no segmento do Programa Melhores Práticas da M e faz parte do banco de melhores práticas do Ethos. Há diversas formas de zelar pela imagem perante a sociedade: divulgação anual do Relatório de Sustentabilidade (d_2009), apoios e patrocínios culturais, esportivos, projetos socioambientais e através das campanhas publicitárias. Eventos envolvendo as PI como: Guardião das Águas (2016), Ação Global, Dia Mundial da Água, Semana do Meio Ambiente, Dia do Tietê, Programa de Perdas, Despoluição dos Córregos, Projetos de RSA, para melhoria da qualidade de vida das pessoas e participação em atividades de interesse comunitário.A UGR Billings, visando zelar pela imagem local e promover a educação ambiental apresentou nos municípios de sua área de atuação e comunidade vizinha (Santo André), em 2017, a carreta “Somos Água – Água não nasce na torneira”, com 15 metros de comprimento, recria de forma audiovisual o ciclo da água na natureza dos mananciais até as torneiras. Contém um laboratório móvel, jogos interativos além de propor em realidade virtual uma visita ao manancial e limpeza de uma caixa d' água com as próprias mãos. Com fins educativos apresenta a importância do uso racional dos recursos hídricos, a preservação do meio ambiente e a conscientização das novas gerações. Contou com a participação de 7 mil pessoas entre escolas municipais e privadas, FT, fornecedores e comunidade. Além de contribuir com as campanhas corporativas, a UGR Billings zela pela imagem cumprindo rigorosos critérios para seleção de fornecedores, controle de qualidade dos serviços prestados, conforme item 7.2. Os requisitos legais que obrigam a transparência das informações sobre dados financeiros e não financeiros relevantes à sociedade são fielmente cumpridos pela empresa. A adoção do Código de Ética e Conduta contribui para fortalecer a percepção positiva da sociedade quanto à imagem da organização. Integra o Índice de Sustentabilidade Empresarial-ISE (d_2007), sendo considerado um referencial para os investidores que procuram empresas socialmente responsáveis, sustentáveis e rentáveis para aplicar seus recursos. A listagem renovada anualmente pela BOVESPA, tem por objetivo refletir o retorno de uma carteira composta por ações de empresas com reconhecido comprometimento com a responsabilidade social e a sustentabilidade empresarial e atuar como promotor das boas práticas no meio empresarial. Uma melhoria implantada em 2013, foi a alteração da identidade visual, incluindo a cor verde como forma de enfatizar a relação da empresa com o meio ambiente.

5 INFORMAÇÕES

E

CONHECIMENTO

Informações e Conhecimento

31

Práticas Responsabilidade TratamentoPOMS / PD (Anual)

CQG / UGR Billings

Após análise, priorização, a solução é viabilizada por meio de Plano de Ação e submetida ao CQG e UGR Billings para aprovação, inclusive em relação a recursos necessários.

Avaliações do Sistema de Gestão (Anual) RACs Superações/ Macroações (Trimestral) RAC dos Indicadores (Mensal) Áreas da UGR FÓRUNS - Hidrometria, Vendas, Água, Esgoto (Mensal)

Grupos mulltidepartamentais

Troca de conhecimento entre as áreas (UGR´s), implementação de boas práticas.

Utilização dos sistemas e equipamentos de TI (Diário)

Todos os usuários da FT

Tratamento de solicitações, através do SIATI (Service Desk) que direcionam às áreas competentes com acompanhamento da solução do problema. Este sistema permite a CI diagnosticar necessidade de atualização tecnológica. As demandas de novos sistemas ou de melhorias adotam a PO-TI0017 que contempla concepção, análise, desenvolvimento, aceitação e implantação, visando aumentar produtividade, racionalizar execução de tarefas, reduzir prazos no desenvolvimento e manutenção sistemas

Pesquisa de Satisfação do Cliente (Bienal)

Sabesp / MS As informações provenientes da Pesquisa de Satisfação do Cliente são tratadas nos planejamentos, fornecendo informações relevantes para implementação de ações e melhorias nos processos.

IDENTIFICAÇÃO E TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES - Fig. 5.1.a.1

5 INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃOA) Identificação das necessidades de informações

B) Desenvolvimento e implantação dos principais sistemas de informação

A UGR Billings valoriza a informação como recurso estratégico, neste sentido utiliza mecanismos e ferra-mentas para identificar e dispor as informações necessá-rias para gerenciar seus processos com agilidade e confiabilidade, tendo como base os valores éticos, que desde 2006 tem como parâmetro a Lei Sarbanes-Oxley-SOX, que exige transparência, equidade e responsabili-dade corporativa. As informações necessárias para apoiar as operações diárias e subsidiar a tomada de decisões em todos os níveis e áreas, são identificadas por diretrizes corporati-vas e surgem a partir das práticas descritas na Fig. 5.1.a.1, assim como por demandas advindas da FT, RE's e visitas de benchmarking com a participação dos responsáveis pelos processos. Com o objetivo de expor as demandas da UGR Billings para compor o planejamento de TI do ano seguinte, são realizadas as práticas descritas na Fig. 5.1.b.2. As necessidades de informação identificadas nas diversas práticas são analisadas e priorizadas com definição de prazo de entrega, viabilizadas por meio de planos de ação, considerando os recursos necessários e aprova-dos pelo CQG, visando assegurar a aquisição de equipamentos tecnologicamente adequados às ativida-des que serão realizadas e garantir a infraestrutura necessária para utilização das informações. O atendi-mento a novas demandas estratégicas, tanto para processos informatizados ou não, identificadas nas rotinas pelos responsáveis por cada processo são avaliadas nos grupos da estrutura de redes internas e também quando pertinente, encaminhados para aprovação do CQG. Um exemplo do pronto atendimento e agilidade no levantamento de informações que subsidiaram a tomada de decisão foi a realização do programa Acertando as Contas com a Sabesp (2015) com foco na redução da inadimplência. Diante do desafio de aumentar a arrecadação durante a crise hídrica foi realizado pela UGR Billings, um mapeamento que permitiu identificar os clientes com maiores débitos e a partir deste, traçar estratégias de cobrança. A FT foi mobilizada para realização de visitas aos clientes mapeados para negociação. Também foram estabeleci-dos pontos estratégicos de atendimento em locais de grande circulação pela Agência de Atendimento Móvel. Em 2016, também foi realizado o Feirão de Natal deste mesmo programa.

A UGR Billings atua no desenvolvimento dos sistemas de informação, que estão alinhados ao Planejamento Estratégico da CI, com base nas diretrizes da Política

Institucional - PI0006-v3 - Tecnologia de Informação, para garantir integridade, segurança, uniformidade e integração das informações em todas as áreas da organização.As demandas identificadas citadas no item 5.1.a ou através das RAC e redes internas, são remetidas ao MSD15, que direciona ao CQG para validação e encami-nhamento à CI, para avaliação e aplicação de melhorias, correções e inclusões. A partir de 2015 todos os sistemas informatizados adotaram a metodologia corporativa de Escritório de Projetos por fase e produtos, fazendo uso da ferramenta Clarity, que visa otimizar os processos de trabalho relativos ao desenvolvimento e manutenção dos sistemas de informações corporativas que atende as exigências da SOX, requerimentos da Securities and Exchange Commission – SEC e padrão COSO. Os principais sistemas de informações utilizados na UGR Billings e suas finalidades, descritos na Fig. 5.1.b.1, têm o objetivo de apoiar as operações diárias, atender as necessidades das áreas, subsidiar as tomadas de decisões e o monitoramento dos processos.Alinhada às diretrizes estratégicas, a infraestrutura de TI da UGR, composta pelas principais tecnologias e equipamentos, citados em P.1.b.3 e 4, é compatibilizada com o crescimento do negócio e com as demandas de informações por meio de: Monitoramento diário on-line de análise de tráfego de dados pela equipe técnica de suporte da Superintendência de Tecnologia da Informação – CI e acompanhados pela área de TI da MS, e administradores locais da UGR Billings; Demandas advindas da FT sobre as necessidades de levantamento de informações, que são direcionadas aos administrado-res de sistemas, citado no item 5.1.a e Renovação anual pelo “Programa de Renovação do Parque”, com substitu-ição de 20% da infraestrutura de TI.Quanto as informações, estas são disponibilizadas aos usuários internos e externos, e às demais PI, através do site Sabesp, através das práticas e ferramentas descri-tas na Fig.5.1.b.1, e conforme descrito abaixo:Sociedade: Informações institucionais e financeiras de domínio público são disponíveis no site. Destacando a participação da Sabesp em redes sociais como Youtube, Facebook, Twitter, entre outras, permitindo agilidade na tratativa das manifestações ou insatisfações. As deman-das são triadas pela área de Comunicação da Sabesp, que direciona às áreas operacionais o atendimento da solicitação, esta repassa as informações à área de comunicação para resposta aos clientes. As redes sociais também são utilizadas como meios de dissemi-nação de informações corretas e adequadas, com objetivo de zelar pela marca e imagem, baseando-se nos valores previstos no Código de Ética;Clientes: Solicitação de serviços por meio da Agência

Informações e Conhecimento

32

Virtual Sabesp, com destaque para a reformulação da página na internet, facilitando o acesso. Até 2011 apenas a 2ª via de conta e alguns serviços emergenciais podiam ser solicitados e até 2013 foram disponibilizados gradativamente os acessos aos demais serviços, considerando recomendações de referência de usabili-dade e acessibilidade na web. Em 2016, foi disponibiliza-do o serviço de parcelamento pela Internet, que se tornou um dos serviços mais acessados. Neste mesmo ano, foi implantado o aplicativo Sabesp App, e como melhoria, em 2017 evoluiu para o aplicativo Sabesp Mobile, que de forma ágil e simples permite acesso a consulta de débitos, emissão de segunda via, vazamen-tos com envio de fotos, entre outros;Fornecedores: Licitações eletrônicas, convites para o pregão on-line, informações relativas ao andamento do processo de pagamento e outras informações abertas ao público em geral;Pessoas: Na pesquisa de clima organizacional (Bienal), também é avaliada a satisfação da FT com a comunica-ção, ação que origina demandas a serem tratadas pela liderança no planejamento, e se necessário, o estabele-cimento de propostas para tratar os problemas. Através da atuação do Agente de Informação havia a dissemina-ção de informações e notícias relativas ao negócio, por meio do Jornal Mural, prática reformulada em 2017, para “Somos todos Agentes”, com a implantação da TV Corporativa, essa melhoria teve origem na necessidade de agilidade na disseminação de informações relevan-tes, identificada no POMS. Localizada em pontos estratégicos, a TV apresenta informações, programas e atividades, de forma acessível, didática e livre para a FT, além de trazer economia de papel, esta iniciativa traz de forma intrínseca o conceito de que “todos somos agentes de informação”, tratando as informações como algo valioso, que deve ser compartilhado de forma dinâmica e

abrangente.Esses processos são constantemente revisados e aprimorados para proporcionar maior integração entre as unidades e práticas corporativas. A avaliação dos sistemas informatizados também é feita por meio da pesquisa de satisfação automática, gerada na tratativa de qualquer atendimento acionado via Sistema de Atendimento de Tecnologia da Informação-SIATI, implantando em 2013 como melhoria do sistema helpdesk WebCycle, trazendo melhor interface entre as funcionalidades do sistema e usuário. A resposta à pesquisa propicia a melhoria do atendimento da área de TI, que é acompanhada através de indicador desta área. Um exemplo de implantação de sistema foi o início da utilização do SAP em 2017. O SAP é um sistema de gestão altamente eficiente, com objetivo organizar informações integrar dados, otimizar fluxo de processos, eliminar redundância das atividades, ter maior controle de bens e estoques e rastrear as informações. Trata-se de um sistema compartimentado em módulos e através do trabalho de desenvolvedores especializados (SiiS-Sistema Integrado de Informações Sabesp), foi adapta-do para a realidade dos processos da Sabesp. Foram realizados cursos presenciais e à distância para FT, sendo acompanhado o desenvolvimento e o entendi-mento das ferramentas e realizadas reuniões semanais entre os desenvolvedores e pessoas chave da UGR, com acompanhamento gradual da implantação e resolução de dúvidas e problemas.A UGR Billings, assim como a MS é referência dentro do mercado de saneamento em criação de soluções para integração das informações. Entre as principais solu-ções inovadoras, alvos de Benchmarking das UN's, disseminadas e implantadas em toda M, podemos citar o COP, Painel de Bordo em 2016 e o CIFRA em 2017, descritos na Fig. 5.1.b.1.

PRINCIPAIS SISTEMAS, FERRAMENTAS E VEÍCULOS DE INFORMAÇÃO - FIG. 5.1.b.1 - CONTINUA

SISTEMAS FINALIDADE

AGÊNCIA VIRTUAL Permite por meio do site www.sabesp.com.br, prover serviços e informações aos clientes. Os serviços estão integrados aos sistemas CSI/SIGAO e também ao atendimento por meio do Call Center. (1998)

AMB Administração, controle e suprimentos de materiais (1980). Como melhoria, em 2017 o sistema foi substituído pelo módulo correspondente a este processo no sistema SAP.

ANTARES Gerenciamento das questões ligadas à administração dos recursos humanos (1998). Como melhoria, em 2017 o sistema foi substituído pelo módulo correspondente a este processo no sistema SAP.

SISTEMA CIFRA

Acompanhamento das leituras realizadas pelo TACE, auxiliando a gestão da micromedição e do faturamento (2016). É possível gerenciar os códigos de leitura, com realização de registro fotográfico quando não for possível a leitura real, essa imagem fica disponível para análise de cada caso. Esta ação assegura a veracidade da leitura, e desde a implantação gerou a diminuição de leituras por média 4,2% para 3,3%. Benefícios: gestão direcionada nas ações de faturamento e a agilidade na correção de problemas

COP Controle de Perdas On-Line

Sistema para gerenciamento do programa de redução de perdas (2007) que permite monitoramento de cada setor hidráulico e acompanhamento das variáveis que compõem o indicador como VD e VM, reparos executados, ligações e outros. Como melhorias, em 2015 foi inserido o mapa de faturamento e em 2016 o acompanhamento do retorno volumétrico das ações.

CORREIO ELETRÔNICO E SAMETIME

Mensagens eletrônicas via e-mail (1998) e instantâneas com envio de arquivos (2006) ágil e simples gerenciado pelos sistemas da TI que garantem integridade das informações. Como melhoria, parametrização de senhas no Notes, Web Mail e Sametime (2015)

Sistema CSI Permite acatamento e gerenciamento das solicitações e das informações cadastrais e comerciais. Disponibiliza relatórios, com valores faturados e arrecadados, volumes emitidos, débitos, inadimplências e quantidades de ligações (1996/2010Web)

STIC Sistema de tratamento da insatisfação dos clientes (2013). Permite acompanhar a tramitação de solicitação de serviços e monitoramento das reclamações e prazos, como Ouvidoria, VIP, PROCON e JEC e PPS

GES

Portal de Gestão Empresarial Sabesp (2010) com integração dos sistemas (FIN-Contábil, SGE-Empreendimentos e Serviços, SGF-Finanças, SPA-Fornecedores, GFF-Fundos Financeiros, GVA-Geração por Valor Ag regado, GIF-Informações Fiscais, CIG-Informações Gerenciais, SGO-Orçamento, FAP-Patrimônio, SGS-Seguros e Sinistros, ATL-Telecomunicações). O sistema foi substituído pelo módulo correspondente ao processo no SAP (melhoria 2017).

INTRANET Permite navegar por todos os Sites da Sabesp, acessar outros sistemas corporativos, relatórios gerenciais, procedimentos das relações com cliente, políticas institucionais e deliberações da diretoria. Disponível a toda FT. (1994)

INFORMATIVOS PARA FT

CI Informa – Enviado por email a toda FT com informações relevantes relativas a infraestrutura de rede e TI (2010) MS Informa – Enviado por email a toda FT para disseminação de informações estratégicas da UN (2001) Sabesp Informa - Comunicado enviado por email a toda FT para disseminação de informações estratégicas (2012) TV Corporativa - Proporciona agilidade na disseminação das informações estratégicas (2017) Conexão Billings – Informativo local com informações das áreas da UGR (2015)

WHATSAPP/ VIBER Whatsapp (2015) - Utilizado nos telefones corporativos otimizando a comunicação interna; Viber (2015) - Utilizado para envio de notícias para o setor de comunicação da MS.

PAINEL DE BORDO

Utilizado para acompanhamento dos indicadores (2006), permite o registro das análises de desempenho dos resultados com disponibilização de atas e estabelecimento de ações preventivas /corretivas em Follow-Up. Também possibilita a visualização das análise e ações dos referenciais comparativos internos (UGRs) e MS para entendimento das variações de cenários e seus impactos.

Informações e Conhecimento

33

PRINCIPAIS SISTEMAS, FERRAMENTAS E VEÍCULOS DE INFORMAÇÃO - FIG. 5.1.b.1 - CONTINUAÇÃO

SISTEMAS FINALIDADE

SGH Utilizado na gestão de troca de hidrômetros, permite de maneira estratégica controlar e selecionar as trocas conforme parâmetros previamente estabelecidos. (2006)

SIATI Sistema para solicitação, acompanhamento e gestão dos chamados de suporte técnico de TI.(2013) SIGANET SIGAWEB

Sistemas interligados de gerenciamento de senhas e de tempo de espera nas agências de atendimento. Além da gestão dotempo de atendimento, é possível gerir a produtividade dos atendentes e a emissão de relatórios. (2012)

SIGAO WEB Sistema corporativo para gerenciamento das solicitações e execuções dos serviços operacionais. (1993/2010 WEB)

SIGES Sistema de gerenciamento dos serviços operacionais que tem interface com o SIGAO e possibilita a utilização dos computadores portáteis PDA pelos operacionais. O PDA tem tecnologia de dados móveis, câmera digital para registro dos serviços executados e GPS, possibilitando envio e recebimento online das SS’s. (2008)

SIGNOS

SIGNOS (2004) - Sistema de Informações Geográficas no Saneamento - Sistema integrado que permite visualizar através de mapas o georeferenciamento das informações cadastrais e comerciais dos sistemas de abastecimento de água e coleta de esgoto, possui interface com cadastro de redes da Comgas. Em 2016, foi desenvolvido o módulo de mapas temáticos, que agiliza a análise e tomada de decisão. Melhoria realização da Pesquisa de satisfação com os usuários do Signos pela MPD. SIGNOS FALTA D’AGUA (2011) - Permite acompanhar as ocorrências em andamento e as reclamações de falta d’água em tempo real. Como melhoria, em 2014, também foram inseridas as solicitações de vazamento e qualidade da água.SIGNOS ESGOTO (2016) - Permite acompanhar as solicitações relacionadas ao serviço de esgoto com utilização defiltros como bairro, bacia de esgotamento, entre outros.

SISTEMAS DE CONTROLE DO ABASTECIMENTO

SCOA WEB (2006) - Gerenciamento e controle de sistemas de abastecimento: níveis e vazão de reservatórios, pressão na saída das estações de bombeamento e operação remota. SCADA (2009) - Supervisory control and data aquision – Telemetria que permite acompanhar o funcionamento dos equipamentos à distância e em tempo real na área de atuação da UGR. SISTEMAS DE CONTROLE DAS VRPS (2010) – Telemetria para transmissão de dados e operação remota das VRPse monitoramento das pressões em pontos estratégicos dos setores, de modo a garantir a regularidade do abastecimento. SGD (2011) - Gerenciamento das solicitações de fechamento de rede, manutenções, ocorrências no sistema e serviços operacionais que afetam a regularidade do abastecimento de água, coleta e afastamento de esgoto. CEMEO PAD (2015) - Desenvolvido em parceria entre as UGRs, reúne informações dos sistemas Signos Falta d'Água, SGD, Telemetria, SIGAO e SIGNOS, integrando informações em uma única interface, com fácil visualização, dando agilidade à tomada de decisão. Enviar avisos via email aos responsáveis pelos processos sobre as solicitações dos RGIs estratégicos como: hospitais, GC, escolas e prédios públicos. Como melhoria em 2016, integrou informações do CSI e foram desenvolvidas telas de detalhamento de todos os RGIs, contendo informações relevantes comerciais e operacionais. Também foi criado um painel com as reclamações reincidentes, atualizado em tempo real com solicitações das centrais de atendimento e REINCIDÊNCIA DE FALTA DE ÁGUA (2016) visualiza as reclamações reincidentes de falta de água.

INFRAESTRUTURA PARA A DISPONIBILIZAÇ ÃO DAS INFORMAÇÕES QUE SUPORTAM AS ESTRATÉGIAS E NECESSIDADES IDENTIFICADAS - Fig.5.1.b.2

Infraestrutura Acompanhamento Compatibilização/Crescimento do Negócio

Servidores Implementação do projeto corporativo HDI / Storage na sala dos servidores ABV gerenciado pela CI (2014)

Possibilitou assegurar copias dos arquivos locais do servidor existente no ABV em dois sites distintos e simultâneos (CI e Ponte pequena);

Comunicação de dados e voz

Uso da ferramenta disponível no portal Concessionária e Coorporativa para monitoramento da disponibilidade e do tráfego. Relatório de Tarifação das Ligações Telefônicas /Celulares - Gestão e Controle Telecom Sabesp

Gestão de gastos telefônicos, conscientizando o uso da telefonia móvel e fixa, reduzindo o custo em telefonia. Através da central de monitoramento está sendo possível maior gestão na infraestrutura de rede de dados da UGR, identificando indisponibilidade ou consumo.

Estações de Trabalho

Programa de Investimento de TI - Programa TI e Patrimônio mais perto do Cliente - Mapeamento e desenvolvimento das expectativas e necessidades de informação das PI

Programa de Investimento de TI MS, para substituir e modernizar, de anualmente, 20% do parque de TI. O programa TI e Patrimônio Mais Perto do Cliente MSD15 (d_2011), realiza visitas as áreas para coleta de necessidades atuais e previstas. Em 2013, os circuitos de comunicação de dados MPLS em SBC tiveram melhorias com aumento de velocidade para 10 Mbps e em 2017, este programa passou a compor o projeto “Mapeamento e desenvolvimento das expectativas e necessidades de informação das PI”, tendo como melhoria a análise das necessidades pela área de TI, visando a aquisição de equipamentos adequados.

Sistemas de Informação

Solicitações de atendimento de chamados técnicos através dos sistemas SIATI (usuários); Implantação da ferramenta corporativa de Escritório de Projetos Clarity na Sabesp (2015)

Gestão dos Departamentos de Sistemas de Operação e Infraestrutura e de Estratégia e Relacionamento da TI, além da participação do Comitê Estratégico de TI, para assegurar a continuidade do Negócio. União dos sistemas SOMPS e SISPAR, centralizado de forma mais organizada para atender necessidades através de Demandas e Ideias.

Pessoas Sistema Matriz de Capacitação. (Critério 6) Participação em Fórum Metropolitano de TI e Sabesp, Congressos, Feiras, Capacitação, Melhores Práticas e novas tecnologias.

Comitê Estratégico

Avaliação de Indicadores de qualidade e desempenho de TI

Baseado na Política Institucional de TI, PI-TI0006, aprova os padrões mínimos de hardware, software, telecomunicações, microinformática e automação de processos na Sabesp.

C) Garantia da segurança das informaçõesA UGR Billings é norteada, corporativamente, pela CI através de procedimentos, ferramentas e aplicações de TI, que tem por objetivo aplicar diretrizes e controles, tais como: proteção contra erros, omissões, uso indevido, destruição ou perda acidental ou intencional, fraudes, sabotagens e ações que possam acarretar prejuízos. A CI é responsável pela atualização das ferramentas compostas por um conjunto de equipamentos, progra-mas e procedimentos, que garantem a segurança das informações. A atualização ocorre quando são detecta-das antecipadamente vulnerabilidades no sistema e/ou quando surgem novas tecnologias no mercado, que após avaliações e aprovações, são implementadas.Para assegurar a agilidade, a rapidez e a facilidade no acesso às informações são utilizados diversos mecanis-mos, tais como: sistemas web, portais corporativos e departamentais (intranet), correio eletrônico (Lotus

Notes), mensagem instantânea (Sametime) e internet, disponibilizados por uma ampla e abrangente rede de comunicação de dados, acessada através de computa-dores, notebooks, workstations e dispositivos móveis (smartphones, tablets, PDAs), além de disponibilizar acesso remoto (VPN) para colaboradores prestadores de serviços estratégicos. Todos os acessos são monito-rados e protegidos através de mecanismos e procedi-mentos de segurança.A atualização, confiabilidade, integridade e disponibilida-de dos dados estão centralizadas na CI e são comparti-lhadas com o MSD15 no Sistema Multi Protocol Label Switching-MPLS, que agregam dois circuitos de trans-missão de dados e dois de contingência, fazendo a interface entre as unidades, por meio de equipamento da empresa de telefonia local. A FT da UGR Billings insere e atualiza as informações nos sistemas, atendendo aos padrões de segurança

Informações e Conhecimento

34

GARANTIA DA SEGURANÇA DAS INFORMAÇÕES - FIG. 5.1.c.1

PRÁTICAS EM USO

CO

NF

IDE

NC

IAL

IDA

DE

INT

EG

RID

AD

E

DIS

PO

NIB

ILID

AD

E

Diretrizes de uso do correio eletrônico X X X

Antivírus Corporativo X X X

Controle de acesso lógico e uso de senha X X X

Política de utilização de internet X X X Utilização de VPN X X X

Suporte de TI X X X

Utilização de Comunicação Móvel Celular Voz e Dados

X

X

Uso de telefonia fixa na Sabesp X

Procedimento de backup X X

Concessão, Revisão e Exclusão de acesso a Sistemas Corporativos

X X X

Uso de Redes Wireless X X X

BARREIRAS DE PROTEÇÃO – FIG. 5.1.c.2

FERRAMENTAS E PRÁTICAS

FINALIDADE

WEBSENSE Restringe o acesso aos sites da internet com conteúdo não autorizado. Garante confiabilidade, disponibilidade e integridade.

LOGIN DE ACESSO Sua obrigatoriedade desde 2007 permite a utilização dos sistemas por qualquer empregado ou prestador de serviço autorizado, atualizado periodicamente.

TERMO DE RESPONSABILIDADE

Seu preenchimento faz-se necessário para liberação de cada um dos recursos de TI (login de acesso, conta de e-mail, acesso à Internet e acesso remoto à rede da empresa) com aprovação da gerência e arquivado na MSD15 Esta prática está aderente ao Código de Ética e Conduta da Sabesp e a Política de Segurança das informações eaos requisitos da SOX.

SEGREGAÇÃO DE SENHAS Privilégio de senhas individuais para acesso aos sistemas de acordo com a funcionalidade e autorização do gerente.

ANTIVÍRUS CORPORATIVO Atualizado automaticamente pela TI, garante a integridade de todos os microcomputadores

definidos corporativamente (Fig. 5.1.c.1 e Fig. 5.1.c.2). Para acessar qualquer dispositivo, é obrigatório o uso de login e senha eletrônica, pessoal e intransferível, garantindo a confidencialidade e integridade das informações. Somente aos administradores funcionais de cada sistema corporativo é facultado o acesso aos sistemas de segurança integrados, eles informam quais são os usuários, níveis de acesso e restrições solicitadas pelos gerentes. Objetivando assegurar a confiabilidade das informações, o controle da segurança de dados é realizado pela CI por meio de monitoramento do acesso aos sistemas informatizados. Atualmente há dois Data Centers, providos de sala cofre, em locais distintos, interligados e redundantes através de links de alta performance, que garantem a continuidade dos serviços em situações emergenciais na ocorrência de qualquer contingência. Estes ambientes dispõem de sistemas de detecção e combate a incêndio e segurança que protegem os equipamentos. Como melhoria, em 2014 foi criada uma Cloud Computing de Alta Disponibilidade, Desempenho e Resiliência, que integra os dois data centers, contemplando a modernização da infraestrutura e adoção de tecnologias emergentes, para a hospeda-gem de aplicações de missão crítica da Cia, incluindo funcionalidades de automação, recuperação de desas-tre, gerenciamento de capacidade e performance. Em 2015, o projeto foi vencedor do prêmio Datacenter Dynamics AWARDS na categoria “Cloud Computing de Alta Disponibilidade e Resiliência”. Para assegurar o armazenamento das informações é realizado backup (d_2006) em um sistema unificado de File Server HDI (2014). Como exemplo temos a transmissão dos arquivos de leitura de consumo por meio da rede de dados móveis. Após a transmissão e confirmação do recebimento pela CI, os arquivos são compactados e armazenados.

O SOE, integra as informações e mantém atualizado e disponível a toda FT a consulta de toda documentação oficial da Cia. O sistema que gerencia as documenta-ções é o GEDoc. Para sistemas de informações não informatizados, as informações relevantes escri-tas/impressas em papel seguem o procedimento de Controle de Registros do Sistema Integrado Sabesp-SIS, pautadas pela Política Institucional de Informações e pelo Código de Ética e Conduta, que dá ciência e orientação a sobre procedimentos e responsabilidades no manuseio das informações. A disponibilização, atualização e garantia de confiabili-dade das informações aos públicos internos e externos é de responsabilidade do CDG que tem como atribuições a intermediação da comunicação da UGR com a Assessoria de Imprensa, notícias e informações para o site Sabesp, padronização e elaboração de folhetos e dos materiais de divulgação sobre eventos internos e externos e comunicação pelos veículos da Fig. 5.1.b.1. Os exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas às informações e conhecimento estão na Fig. 5.1.b.1 e ao longo deste critério.

Os conhecimentos necessários para a sustentação das estratégias e das operações são identificados, a cada ciclo do PD da UGR Billings e POMS, onde acontece o detalhamento dos planos de ação. O envolvimento da FT de diversas áreas favorece a identificação de lacunas de conhecimento e informações para execução das etapas das Macroações (UGR) e Superações (MS). O coorde-nador do plano, após identificar as necessidades de conhecimento, integra as ações planejadas encami-nhando-as para aprovação do CQG (MS) e em reunião gerencial (UGR). Como melhoria em 2017, no último POMS, foi implantada a metodologia de Gestão de Projetos citado em 2.1.a. Durante o planejamento também são identificadas outras possíveis formas de busca de conhecimento, como visitas de benchmarking, consulta à literatura especializada e outras similares.A identificação e o mapeamento dos conhecimentos críticos dos processos principais (Distribuição de Água, Coleta de Esgoto e Atendimento ao Cliente) é realizada através da ferramenta VRIO (d_2011) e entrevistas com os empregados envolvidos nos referidos processos. Após, são priorizados os conhecimentos e habilidades críticos a serem retidos e disseminados. Os conheci-mentos internos e externos mais importantes identifica-dos são validados em reuniões específicas dos respecti-vos fóruns de processo, para garantir a representativida-de de todas as áreas. O método permite, de forma proativa, a explicitação, a retenção e a prevenção contra a perda de conhecimento de difícil aquisição e reposição, que possa causar impacto significativo nos processos. Foram priorizados 15 conhecimentos mais importantes para retenção nos processos principais de forma a garantir o alinhamento e padronização das atividades. São eles de acordo com os processos, Vendas: Assuntos

5.2 - CONHECIMENTO ORGANIZACIONALA) Desenvolvimento de conhecimentos importantes

Informações e Conhecimento

35

regulatórios, Curva Lineu, Causa de insatisfações de clientes, Planejamento de Marketing e Perfil de consu-mo; Água: Operação de Estação Elevatória de Água, Técnicas de Tratamento de Água, Controle e Abastecimento de Água, Setorização, Controle da Operação da Distribuição; Esgoto: Operação de Sistemas automatizados, Controle de Operação de ETE, Vistoria do Sistema de Coleta, Diagnóstico e Varredura, SIGNOS, Execução de Desobstrução Domiciliar. Anualmente os conhecimentos priorizados são revisita-dos e reavaliados juntamente com a liderança e prioriza-dos os demais conhecimentos identificados, quando pertinente no POMS e PD (d_2014), sendo a análise crítica realizada no Fórum M. Exemplos de fontes de conhecimento interno são: treinamentos, pesquisas, reuniões dos fóruns de processo, discussões em grupo de projetos, Know How e aprender fazendo, e de conhecimento externo: contratação de consultores, cursos, congressos e palestras.As reuniões dos Fóruns de Água, Esgoto e Vendas, também propiciam um ambiente favorável a geração e retenção de conhecimento tendo como pauta obrigatória a discussão de problemas comuns, visando uma solução compartilhada entre os representantes das áreas de todas as UGR´s. Nesses fóruns, são também discutidas implementações de novas práticas ou melhorias, por meio de apresentação de projetos/práticas reconhecidos no Programa Profissional Destaque, Programa Melhores Práticas M, benchmarkings, entre outros, relativos aos processos e outras melhorias identificadas nas áreas, dando maior sustentação às operações diárias. Na Intranet há uma página específica sobre Gestão do Conhecimento, com conteúdos referentes aos conheci-mentos críticos acumulados ao longo do tempo, acessí-vel à FT, que também abrigam os trabalhos, cases e inovações dos programas supracitados.Com o objetivo de retenção do conhecimento, foi implantada pela Célula de Engenharia da UGR Billings, em 2016, a Modelagem Hidráulica, através da qual foi possível transferir a experiência da FT a um software, e desta forma tornar o conhecimento de anos de trabalho do profissional em uma informação disponível. A modelagem é uma simplificação da realidade através de um modelo matemático do sistema hidráulico, ela auxilia na visualização do sistema como um todo e permite que sejam realizadas simulações reais sobre o comporta-mento do sistema em diversas situações. Os modelos proporcionam um guia para operação e subsidiam tomadas de decisão. A UGR Billings participou da Feira Expo MSE de 2016 apresentando a Modelagem Hidráulica como uma solução para a gestão do abasteci-mento. Outra prática da UGR apresentada na feira e referência para as demais áreas da UN é a prática de Hidrometria que utiliza a engenharia para análise e adequação do parque de medidores de GC a fim de obter o melhor desempenho da micromedição, que em 2017 também será apresentado no Congresso ABES.

B) Difusão e utilização dos conhecimentosPara difusão e utilização de informações oficiais é utilizado o SOE que disponibiliza na Intranet consulta dos manuais e procedimentos, conforme citado 5.1.c. O conhecimento na UGR Billings é compartilhado entre a FT, por meio de práticas como: RE, RAC, reuniões diversas, grupos de projetos e pelo repasse de treina-mentos por multiplicadores, entre outras. A UGR Billings, também participa de práticas sistemati-zadas de compartilhamento do conhecimento como: Profissional Destaque, Prêmio de Eficiência Operacional, Melhores Práticas M e Evento de Compartilhamento do Conhecimento da M entre outros como: Fóruns, Feiras, Grupos Multidepartamentais, etc. Estas práticas preconizam a realização de encontros para compartilhamento dos conhecimentos produzidos e o repasse dos conhecimentos adquiridos. Essa prática está alinhada ao Objetivo Estratégico AC-14 Aprimorar o Modelo de Gestão.A utilização dos conhecimentos relevantes, citados em 5.2.a, na UGR Billings é diária, nas rotinas de trabalho, projetos, reestruturação de processos (modelagem hidráulica, manobras, esgoto) e estabelecimento de parcerias com o poder concedente compartilhando informações para execução de obras e programas, no desenvolvimento de ações e soluções de problemas. Estes conhecimentos se destacam na agilidade de solução de situações não programadas e emergenciais, como as ações para superação da crise hídrica, obras e serviços diferenciados como redes em fundo de lote, programa córrego limpo, entre outros. Exemplos de evolução e aprendizado relativas às práticas de compar-tilhamento e retenção do conhecimento utilizadas são: participação no desenvolvimento dos projetos, nas etapas do POMS e PD, avaliações internas e externas (Excelência em Gestão). O Sistema de Aprendizado Gerencial-SAG é uma prática desenvolvida na MS, alvo de benchmarking interno que desenvolve e compartilha conhecimento, visto que envolve Gerências, examinado-res e outros colaboradores nas revisões das práticas e avaliações internas.Visando propiciar a disseminação, o compartilhamento e a retenção dos conhecimentos necessários para a execução dos serviços operacionais de forma padroni-zada, foram criadas duas frentes: Padronização dos Procedimentos Operacionais (PPO) e Padronização dos Procedimentos dos Serviços Operacionais (PPSO) com participação da FT que conhecem as atividades operacionais, através das quais foram realizados vídeos e apresentações sobre os procedimentos de execução dos serviços e posteriormente foram difundidos de forma abrangente para todas as áreas.Externamente, destaca-se a relação de cooperação com outras organizações, que complementam as competên-cias e conhecimentos, como ABES e AESABESP que promovem seminários e congressos focados no setor de saneamento, propiciando produzir e compartilhar conhecimentos que estimulam a melhoria e a inovação no setor.

PESSOAS

6

Pessoas

36

PRINCIPAIS REDES E PRÁTICAS MULTIDISCIPLINARES – Fig. 6.1.a.1

Prática Objetivo Envolvidos

CQG Principal Fórum de tomada de decisões estratégicas. Principal executivo da UGR

DIL MS (d_2007) Desenvolvimento e Integração de Líderes Gerentes, gestores, coord. de

superações, GMPs e pessoas-chave Superações dos Objetivos Estratégicos

Planejar, desenvolver, implantar e acompanhar Planos de Ação voltados ao atendimento das Metas Estratégicas.

Coordenadores e integrantes das Superações e CQG

Grupo de Melhoria de Processos - GMP (d_2001)

Atender aos Critérios de Excelência da FNQ, aos requisitos legais relativos a SST e demais questões voltadas à qualidade.

Representantes de todas as unidades

Programa de Perdas (d_2007)

Desenvolver projetos para redução de perdas por Setor de Abastecimento.

Representantes de todas as unidades

Programa Profissional Destaque MS (d_2006)

Valorizar e estimular a participação da FT na busca da melhoria contínua e aprimoramento profissional, com foco na qualidade, excelência dos resultados e inovação, visando o reconhecimento profissional.

Toda a FT

Reunião Estruturada (d_2001)

Canal de comunicação para a disseminação de informações e para o acompanhamento do desempenho de cada área. Garantir um espaço para a FT apresentar sugestões para melhoria dos processos.

Toda a FT

CIPA- Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

Prevenir acidentes e identificar riscos nos ambientes de trabalho. Representantes da FT eleitos e

indicados

Brigada de Emergência Prevenir e combater princípios de incêndios, orientar em caso de emergência a melhor saída da FT de forma segura.

Representantes da FT, indicados e voluntários

Fóruns: Água, Esgoto e Vendas (d_2011)

Tratamento das demandas corporativas, alinhamento dos processos, discussão de problemas comuns para soluções compartilhadas entre as áreas operacionais e implementação de novas práticas e melhorias.

Representantes da FT envolvidos nos assuntos

Grupos Multidiciplinares: Fórum de Processos Comerciais (d_2016), Hidrômetria e RSA (d_2017)

Alinhamento das informações, demandas e estabelecimento de ações para melhoria dos processos, posteriormente validadas pelos fóruns.

Encarregados Comerciais coordenado pelo MSI, Representante da FT

Programa de Participação Comunitária - PPC

O PPC visa identificar necessidades e expectativas da sociedade, bem como aspectos e impactos sociais e ambientais.

Representantes das UGRs e Departamentos da MS

Equipe multidisciplinar redatora do RG da UGR Billings

Visa compilar conhecimentos específicos de práticas existentes, favorecendo a identificação do inter-relacionamento e cooperação entre as áreas, desenvolvimento e capacitação da FT.

Coordenadores e equipes por critério da FNQ

6.1- SISTEMAS DE TRABALHOA) Definição da Organização do Trabalho em Alinhamento com Modelo do Negócio e ProcessosA organização do trabalho na UGR Billings tem como base o Plano de Cargos e Salários - PCS, que está alinhada aos processos por meio de cargos que estão definidos em seus respectivos sistemas organizacionais em função dos processos que atuam. Estruturado de forma hierárquica e matricial, alinhado ao negócio e às estratégias, proporcionando autonomia, valorização do alto desempenho individual e das equipes.Na estrutura hierárquica, a autonomia das pessoas é definida por categoria e nível de cargo, sendo a comple-xidade das atividades de cada cargo variável. Quanto maior o nível, maior é o grau de autonomia no desenvolvimento do trabalho, facilitando a resposta rápida na gestão, conforme PE-OR0002 (d_2002). Os cargos são distribuídos nas categorias: operacionais, técnicos, universitários e gerenciais e são definidos os pré-requisitos e competências com as respectivas descrições de atividades com tendência de multifuncionalidade. A UGR Billings, cria oportunidade indicando funcionários a participarem de grupos multidisciplinares, visando à modernização e inovação em seus processos, desenvolvimento tecnológico, contribuindo com a melhoria da comunicação e valorização de pessoas. Com foco no aprendizado, esses grupos, organizados em redes, são formados por representantes das áreas ou atividades envolvidas no processo a ser desenvolvido e por representantes da MS, que potencializam a comunicação e o alcance das ações, promovendo troca de informações, cooperação entre áreas, ampliação da visão sistêmica, aprendizado, atendimento às deman-das e necessidades, de forma sistematizada e ágil, com tratamento direto pelas áreas através de ações ou macroações.O perfil da liderança da UGR Billings é democrático, permitindo que a FT faça parte das decisões importantes

do grupo, aceitando ideias, sugestões e críticas, visando construir um aperfeiçoamento das atividades e da organização nas rotinas de trabalho como um todo. Também disponibiliza canais de comunicação por meio de práticas como RE, Conversando com a Liderança (m_2016), Caixa de Feedback (m_2016), além de indicar representantes em práticas multidisciplinares, descritas na Fig. 6.1.a.1, que incentivam a resposta rápida e o trabalho em equipe, sendo a liderança responsável por avaliar e aprovar tais sugestões em reuniões gerenciais. Destacamos na Fig. 6.1.a.1, como melhoria, a criação de novos fóruns.A UGR Billings tem autonomia para definir e reestruturar o quadro de funcionários, seguindo as diretrizes empre-sarias. O dimensionamento é controlado pelo CODEC, ligado à Secretaria da Fazenda do Governo do São Paulo, e é definido alinhado ao modelo GVA®, que propicia a geração de valor ao negócio da organização. Para que a UGR Billings tenha foco nas atividades essenciais, segue a política de terceirização que estabelece os critérios para definir o que pode ser terceirizado, considerando as razões da natureza estratégica, visando ganhos econômicos, relação custo-benefício e maior eficiência, tendo em vista agilidade, flexibilidade, competitividade, continuidade e qualidade dos serviços prestados à população.

A identificação e definição das competências necessárias, descritas na fig. 6.1.b.1, inseridas no Sistema de Avaliação de Competência e Desempenho- AC&D são baseadas no cargo, função e na estrutura o r g a n i z a c i o n a l , b u s c a n d o a m e l h o r i a d o acompanhamento das ações, comportamentos, atitudes, resultados obtidos e esperados. Em 2012, o Sistema de Gestão por Competências foi revisado com contribuições das diretorias, com pesquisas e visitas a empresas de mercado. A periodicidade passou de bienal para anual e estão em consonância com o novo PCS.

B) Identificação das competências necessárias para o exercício das funções.

Pessoas

37

AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO - Fig.6.1.b.1

Competências Desempenho Empregados Líderes Líderes e empregados

Fixas (04) Gerente seleciona ( 2) Gestão de Negócio Gestão de pessoas Gestão de inovação Gestão de sustentabilidade Negociação/Comunicação Governança corporativa

Comportamento Comprometimento Produtividade Qualidade do trabalho

Visão do negócio Conhecimento técnico Cultura de segurança e qualidade Visão de sustentabilidade

Acompanhamento e controle Adaptabilidade Agilidade Capacidade analítica Capacidade Empreendedora Negociação Relacionamento interpessoal Supervisão

pagamento reduzido da taxa de inscrição aos candidatos estudantes que recebam remuneração mensal inferior a dois salários mínimos ou estejam desempregados. Estas práticas garantem que todos os candidatos participem do processo de seleção em igualdade de condições. A partir de 2006, a Sabesp instituiu a contratação de aprendizes em parceria com o SENAI, atendendo ao Decreto Federal nº 5.598 de 1º de dezembro de 2005, visando assegurar aos jovens aprendizes maiores de quatorze anos, formação técnica compatível com o seu desenvolvimento profissional, através de contrato de trabalho por tempo determinado. Além destes, a UGR Billings conta com estagiários de nível superior, propiciando a eles a oportunidade do aprendizado prático em atividades relacionadas a área de formação. O regime é estabelecido através de Termo de Compromisso com prazo determinado de até dois anos.

Após a contratação do novo colaborador, a área de RH envia um orientador para o gerente informando sobre a data de apresentação do empregado/estagiário. Na UGR Billings, no primeiro dia de trabalho o colaborador é recebido pelo líder e recebe as principais orientações para desempenhar suas atividades e facilitar sua adaptação ao novo ambiente, como apresentação da equipe, instalações, senhas para os sistemas, recepção dos EPIs e informações relevantes dos processos da área, também participa do Programa de Integração (d_1996) com o objetivo de conhecer o negócio, a visão, missão, processos principais e propiciar sua integração às estratégias da UN. Até 2011, o programa era promovi-do pelo RH local e, em 2012, passou a ser coordenado pelo MIS, em parceria com as UNs, o que propiciou a agilidade no processo de integração, ganho de escala e ampliação da visão da estrutura corporativa. Durante o período de experiência o novo empregado é avaliado pelo gerente em duas etapas, uma aos 45 dias e outra ao final do período de três meses, quando pode ser efetiva-do ou não. Ao final do período de experiência é preenchi-do pelo líder o Formulário de Acompanhamento de Período de Experiência de Empregado e enviado ao MIS para ser anexado ao prontuário do empregado.A última etapa do processo de integração é realizada no local de trabalho por profissionais da unidade que recebem o novo integrante e realizam a Capacitação Técnica Inicial-CTI (d_2009), através do treinamento On the Job, prática que antecipa as noções básicas no exercício das atividades até que este seja inserido no c ic lo v igente do Plano de Capaci tação e Desenvolvimento - PCD. Estes repasses também se aplicam para os transferidos e ou selecionados interna-mente, seja empregado, estagiário ou aprendiz. A UGR Billings refinou a prática corporativa “Programa de Integração” com a criação da prática “Conhecer UGR” (d_2014), realizado por toda a liderança, que tem como objetivo apresentar a estrutura, o funcionamento

D) Preparação recém-contratados para o exercício de suas funções e integração à cultura organizacio-nal.

Essa prática recebeu o prêmio Learning & Performance Brasil 2014, sendo referência nacional e 1º lugar melhores práticas e lições aprendidas para desenvolver o capital humano. Para o processo de definição do perfil de líder, além das competências mapeadas corporativamente, foi contrata-da uma consultoria especializada que utilizou a ferra-menta PI - Predictive Índex (Índice de Previsibilidade Comportamental). Uma metodologia inovadora na definição de perfil. A abrangência desta prática foi ampliada (2014) aos Encarregados, GMP e pessoas que participaram da seleção de representantes comerciais e em (2016) para potenciais lideranças e pessoas chave dos principais processos. A prática de avaliação de perfil comportamental PI, para líderes e sucessores, promove também o autoconhecimento e através das devolutivas possibilita estabelecer planos de desenvolvimento pessoal e profissional.Com o objetivo do desenvolvimento das potenciais lideranças da UGR Billings (d_ 2014) é realizada a prática DIL UGR Billings que são reuniões e dinâmicas com o objetivo de compartilhamento de informações e conhecimentos, na qual participavam os gerentes, gestores, coordenadores de macroações, GMP e pessoas chave. Em 2016 essa prática passou por uma reestruturação passando a se chamar “Conversando com a Liderança”, com a proposta de ter participação de toda FT nos grupos, visando melhorar a disseminação e alinhamento local de assuntos importantes e estratégi-cos, identificar necessidades e expectativas, criando oportunidade de observação de potenciais líderes e características da FT. A reunião acontece quadrimestral-mente, os temas são definidos pelos gerentes para discussão, onde todos podem contribuir.

Na UGR Billings o processo de seleção interna, alinhado às estratégias, ao modelo de Negócio e à Gestão por Competências, é realizado buscando o preenchimento de vagas de acordo com as demandas das áreas. Nesse processo são verificados os requisitos da vaga, competência e habilidades requeridas para o cargo/função, e definido em conjunto com as áreas solicitantes quais candidatos possuem o perfil adequado. O processo de seleção externa é realizado por concurso público (d_1992), em atendimento ao artigo 37º da Constituição Federal, o que garante a não discriminação e a igualdade de oportunidades para todas as pessoas. O concurso prevê a publicação de edital com a relação de cargos e requisitos de formação escolar, conhecimentos e habilidades. Para a inclusão de minorias, além dos 5% das vagas do concurso público disponibilizados para portadores de necessidades especiais, a UGR Billings mantém um contrato com a Associação Amigos Metroviários dos Excepcionais (AME). Atualmente, há 22 pessoas da AME atuando nos postos do Poupatempo de São Bernardo do Campo e DiademaAtendemos a Lei Estadual nº 12.782 garantindo o

C) Seleção interna e externa das pessoas.

.

Pessoas

38

dos processos principais e de apoio, em ambiente aberto para esclarecimento de dúvidas. Em complemento a essa prática exemplar, faz parte da integração dos novos colaboradores o incentivo à leitura da última versão do RG, visando promover o conhecimento da maturidade da gestão e dos Critérios da Excelência.O processo de integração de terceiros, realizado de forma integrada com o processo de desenvolvimento de fornecedores, é realizado pelos administradores dos contratos, que abordam a identidade da Sabesp e MS, temas como: SST e o Código de Ética e Conduta, por meio de reuniões de alinhamento com os representantes das empresas contratadas. Para engajamento no atendimento das metas, a UGR convida os terceiros a participar do Dia do Compromisso e do POMS. A partir de 2010, iniciou-se o Programa Capacitação Profissional de Terceiros com ações como: Excelência Global e “Genti-leza gera Gentileza” que visam fornecer informações institucionais, políticas (qualidade, segurança e meio ambiente) e treinamentos a todos os terceirizados.O desenvolvimento da cultura organizacional é fomenta-do diariamente através de práticas com objetivo de disseminar as informações e metas, de acompanhar os indicadores e também em reuniões e grupos multidisci-plinares que promovem o alinhamento das ações, correções de posturas e a disseminação das informa-ções quanto aos caminhos adotados. É ponto relevante para a liderança da UGR Billings incentivar o aprofunda-mento da visão sistêmica, proporcionando o desenvolvi-mento da cultura organizacional de cada indivíduo, além disso a UGR promove o engajamento dos terceiros em eventos de RSA, Qualidade de Vida como: Campanha de doação de sangue, agasalho, palestras de conscienti-zação relativas a SST, entre outros.

Na UGR Billings a avaliação dos empregados tem periodicidade anual e ocorre por meio do SGC&D. Essa metodologia envolve todos os empregados e a liderança e contribui com o gerenciamento das pessoas, o desenvolvimento e o aperfeiçoamento profissional. A partir de 2012, com apoio de consultoria especializada, a Sabesp aperfeiçoou o sistema implantando um módulo com foco também na avaliação de desempenho. Desta forma, o SGC&D foi redesenhado considerando os módulos de avaliação por desempenho, avaliação do superior e avaliação da percepção do clima, integrados em uma única ferramenta, disponível na intranet com acesso por senha individualizada, o que garante a agilidade e segurança das informações. Esse processo prevê as seguintes etapas: auto avaliação do emprega-do, consenso com a liderança e estabelecimento de compromissos de desenvolvimento. Após a finalização da avaliação, os compromissos de desenvolvimento são formalizados no módulo PID – Plano Individual de Desenvolvimento, para suprir as lacunas, desenvolver e aprimorar as competências, elevar o desempenho para o cumprimento de metas. A avaliação dos conhecimentos, habilidades e atitudes possibilita o desenvolvimento das competências (Fig. 6.1.b.1).

E) Avaliação do desempenho das pessoas.

MECANISMOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E RECONHECIMENTO DE PESSOAS E EQUIPES – Fig. 6.1.e.1Principais Mecanismos Descrição

Prêmio de Eficiência Operacional MS Evento que premia e reconhece as equipes envolvidas com relação ao alcance de metas e resultados do Programa de Perdas.

Campanha Segurança Nota 10 Programa de inspeção para avaliar aspectos de Segurança e Saúde do Trabalho nas áreas e equipes de serviços operacionais.

Participação em premiações (PPQG, PNQS e PNQ) A inscrição das unidades conforme definido no Planejamento Estratégico MS, possibilita avaliação das respectivas equipes nos critérios de excelência.

Inscrição de trabalhos em congressos nacionais e internacionais

Estímulo aos empregados/equipes para expor trabalhos/resultados em eventos que propiciam o desenvolvimento profissional, realizando o intercâmbio de experiências.

Reuniões de Análise Crítica-RAC Análise do desempenho e tendência dos indicadores das áreas, visando o alcance de metas e resultados com propostas de melhorias.

O modelo adotado considera que a expectativa de contribuição dos empregados está relacionada às responsabilidades a eles atribuídas, sendo estas diferenciadas pela amplitude de atuação, de acordo com o cargo e referência de cada profissional, conforme Plano de Cargos e Salários-PCS. Na sequência o sistema gera a Matriz de Resultados (Nine Box), formada por nove quadrantes, para posicionar os empregados avaliados pela média de suas avaliações (competências e desempenho), informações que nortearão o gerente quanto às ações necessárias para gestão de sua equipe. Como ferramenta de gestão, as avaliações proporcionam: identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria do desempenho e desenvolvimento profissional; motivar a capacidade produtiva; fornecer feedback ; evidenciar as competências e desempenho do seu potencial para capacitação/qualificação; conhecer o grau de satisfação da FT e certificar as condições do ambiente de trabalho, propondo mudanças, se necessário. Por fim, o processo de avaliação com base nos resultados, além de definir as necessidades de melhoria, propicia o estabelecimento do PID, orientando a carreira profissional a partir de duas informações importantes: o que a empresa espera do empregado e a expectativa de carreira do empregado. Esse processo visa alcançar os objetivos da organização, através do alinhamento da Missão, Visão e Valores; das estratégias do negócio e do capital humano que tem como princípios: a valorização das pessoas através da avaliação objetiva, transparente e constante; a administração da carreira com envolvimento do gerente e do colaborador; o incentivo ao aprimoramento de competências aderente à estratégia empresarial e o reconhecimento do tempo de serviço prestado à Cia.Para os aprendizes existe um formulário específico de avaliação feito pelos tutores e levado nas reuniões com os coordenadores do SENAI, para direcionar o desenvolvimento profissional. Quanto aos estagiários, a avaliação é diária, realizada pela liderança direta, orientando-os a buscar melhorias em suas atividades. Com o objetivo de melhorar o seu desempenho, todos possuem acesso a cursos programados ou livres disponíveis na UES. O processo de avaliação de equipes visa motivar os profissionais a obter melhoria de processos constantemente, estimulando a busca pelo alto desempenho e o desenvolvimento profissional das pessoas. A avaliação comportamental ocorre diariamente, através de reuniões de alinhamento para ajustes necessários. O desempenho das equipes é avaliado mensalmente, no acompanhamento dos indicadores específicos dos processos, a divisão dos indicadores em nível setorial e departamental permite o detalhamento dos resultados e do desempenho. A partir de 2014 os principais resultados são apresentados nas REs unificadas, como melhoria a partir de 2016 de forma compartilhada são apresentados na REs mensal os melhores resultados e suas respectivas equipes.

Pessoas

39

F) Reconhecimento e incentivo às pessoas.A busca do alto desempenho é estimulada pelo Plano de Cargos e Salários - PCS (d_2002) e foi reformulado em 2012, com o objetivo de adequar a política de remunera-ção à realidade da empresa e do mercado. A Sabesp alterou a estrutura de cargos e salários promovendo a redução de 71 cargos para 19, tendo como base o conceito da multifuncionalidade, o que proporciona maior flexibilidade e agilidade para compatibilizar as demandas de trabalho e as atividades das equipes. A remuneração dos empregados é composta pelo salário base acrescida de uma gratificação para empregados que ocupam funções de liderança (líderes, encarrega-dos e gerentes). O plano permite o reconhecimento por meio da ascensão na carreira profissional, de acordo com a pontuação obtida no SGC&D, observada a disponibilidade orçamentária.O reconhecimento baseado no alcance de metas ocorre por meio do Programa de Participação nos Resultados -PPR que é composto por metas desafiadoras voltadas à melhoria do desempenho operacional, à satisfação dos clientes e à necessidade de sustentabilidade, premiando o desempenho dos empregados pelo atingimento das metas estabelecidas. Além da remuneração e reconheci-mento, a UGR Billings incentiva sua força de trabalho para promover a melhoria do desempenho e a cultura da excelência com indicações para participação em congressos, seminários, feiras técnicas, workshops, missões de benchmarking nacionais e internacionais, eventos de premiação e subsídios para formação em cursos técnicos, de pós-graduação e de idiomas. Outra forma de reconhecimento é a indicação de pessoas chave e/ou backups dos encarregados que são desenvolvidos, podendo ser designados a uma função de liderança. Assim como, das atuais lideranças a ascensão nos níveis hierárquicos, tendo muitos reconhecimentos e promoções nos últimos anos. O Programa Profissional Destaque - PPD (d_2006) é outra prática de reconhecimento profissional e incentivo, ocorre semestralmente, por meio de sistema disponível na intranet, no qual os empregados, aprendizes e estagiários inscrevem suas ações com os resultados obtidos, que ficam disponíveis para votação. Posteriormente, estes trabalhos são avaliados pela Comissão de Eleição, composta por representantes de todos os departamentos da MS. Ao final do ciclo é realizado um evento anual para reconhecimento e premiação dos profissionais eleitos nas categorias equipe e individual de cada semestre, sendo anunciado o Profissional Destaque do Ano em ambas as categorias, com suas ações e resultados divulgados para toda FT pelos veículos de comunicação da organização. A UGR Billings incentiva a FT na busca pela inovação e melhorias, sendo reconhecida nos ciclos do PPD de 2010 a 2016 nas categorias existentes. Como melhoria, temos: a integração do evento de premiação do PPD ao do Prêmio de Eficiência Operacional MS, otimizando os recursos aplicados (2011); as ações inscritas no PPD passaram a ser disponibilizadas na intranet/MS para consulta da FT e as ações classificadas enviadas aos Fóruns dos processos principais da MS (Água, Esgoto e Vendas) para análise da viabilidade técnica e econômica de implantação nas demais áreas (2012); implantação de formulário padronizado para descrição das ações a serem inscritas no programa Relatório de Descrição da Ação - RDA (2013); realização do PPD temático “Guardião das Águas” promovendo o reconhecimento de ações que contribuíram para o enfrentamento da crise hídrica (2014).

Como forma pioneira a UGR Billings implementou em 2016 um evento de reconhecimento à todos os participantes nos diversos programas e práticas voltados a melhoria dos processos, tais como: Melhores Práticas, Profissional Destaque, Campeonato dos Operadores com entrega de placa de reconhecimento, a todos os participantes. Essa prática visa estimular a participação de toda a FT para os próximos ciclos, fomentando a inovação, criatividade e o trabalho em equipe. A UGR Billings também promove a divulgação dos elogios recebidos (empregados, equipes ou unidades), nas REs, no boletim eletrônico “MS Informa” e no Mural MS, representando uma ação de reconhecimento e valorização.

A avaliação de competência e desempenho da FT da UGR Billings está orientada para a obtenção de resultados cujas entradas são as ações de desenvolvimento e metas definidas no POMS/PD. A área de DH analisa a pertinência e a compatibilidade da necessidade individual e/ou grupal, com as necessidades operacionais, tecnológicas e estratégicas inserindo no Plano de Capacitação e Desenvolvimento – PCD da Matriz de Capacitação. O Levantamento de Necessidades de Treinamento - LNT identifica demandas de capacitação para toda FT da UGR Billings, elaborado para 18 meses. No início de cada ano o relatório do Sistema de Gestão Capacitação e Desenvolvimento – SGC&D é elaborado de forma proativa e demonstra os treinamentos planejados e realizados. Essa prática visa agilizar a identificação de novas demandas que podem surgir de outras entradas, como exemplo: Sugestão da FT, Fóruns; Comitê Somos Todos Clientes e Qualidade (cultura da excelência). Após o cadastramento das demandas no respectivo sistema, são disponibilizados para os gerentes e colaboradores.A partir das avaliações, também são estabelecidos planos de desenvolvimento da liderança, consolidados pelo DH no - PCD/L (d_2007). Toda liderança participa da prática DIL MS, visando estimular o aprendizado e desenvolvimento de líderes e potenciais lideres, abordando em palestras quadrimestrais diversos temas com foco na estratégia e nas competências gerenciais. Proativamente a UGR Billings criou a prática “DIL UGR”, item 6.1.b.Adicionalmente, também é utilizada a ferramenta PI, descrita no item 6.1.b, através da qual é identificada as necessidades de desenvolvimento das pessoas. A partir destas avaliações, são diagnosticadas as necessidades de formação e desenvolvimento de competências e adequação das pessoas nas atividades. Como exemplo, em 2012, a ampliação do PI subsidiou a seleção de pessoas para composição da célula FIVE, focada na busca de novas oportunidades de negócio. O acompanhamento do desenvolvimento e aperfeiçoa-mento profissional das equipes é realizado pela liderança através da ferramenta “Matriz de Capacitação” onde é realizado o PID, com acesso a todos os funcionários. Essa ferramenta permite um ciclo de avaliação completa, onde o empregado realiza a sua auto avaliação, avalia o seu superior e demonstra sua percepção de clima organizacional.

A concepção dos programas de C&D é definida na elaboração da matriz de capacitação, buscando compatibilizar os interesses da UGR Billings e de seus

6.2 - Capacitação e DesenvolvimentoA) Identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas.

B) Concepção dos Programas de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas

Pessoas

40

FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO – Fig. 6.2.b.1

Avaliação de Reação Aplicada ao término do treinamento, com formulário padrão, visa avaliar o conteúdo, didática, metodologia aplicada, duração da atividade e recursos utilizados.

Avaliação de Aprendizagem Aplicada no início e no término de determinados treinamentos, para avaliar de imediato a aprendizagem.

Avaliação de Eficácia de Treinamento

Avaliar o alcance das metas do treinamento. Caso o resultado não seja o esperado, poderá ser reprogramada nova capacitação ou gerar ação de desenvolvimento complementar. Como melhoria temos: inclusão dos treinamentos de SST na matriz de avaliação de eficácia (2012), inserção e testes do formulário padrão de avaliação de eficácia no SGC&D para agilizar o encaminhamento ao avaliador e avaliado, melhorando a gestão (2013) e ampliação da avaliação de eficácia para todos os cursos.

colaboradores, conforme modalidades descritas na Fig. 6.2.b.2. Cabe ao gerente da UGR e ao DH avaliar quais das ferramentas disponíveis é a mais indicada para capacitar ou desenvolver toda FT. As análises, a previsão de realização e o índice de prioridade constituem a Matriz de Capacitação que é consolidada e apresentada ao CQG para aprovação. A verba destinada à C&D é disponibilizada anualmente de forma institucional para as UN's e sua gestão é de responsabilidade das áreas de RH, que elaboram o PCD em conjunto com as áreas, definindo as necessidades de treinamento, prazo e custo. O objetivo é melhorar continuamente a qualidade dos serviços executados e propiciar aos empregados formação técnica e adequada a realização de suas funções, visando atender as diretrizes da UGR Billings. Os Programas de C&D contam com a etapa da Avaliação de Eficácia de Treinamento, realizada pelos gerentes das áreas em conjunto com os treinados, com o objetivo de identificar a aplicação do conhecimento adquirido e resultados obtidos nos processos operacionais. A avaliação e melhoria dos programas de C&D têm como base os objetivos operacionais, estratégicos e resultados esperados a partir de três ferramentas apresentadas na Fig. 6.2.b.1. O DH consolida os resultados das avaliações de reação, através da tabulação dos formulários, analisa os dados e identifica oportunidades de melhoria na metodologia, conteúdo, recursos didáticos e de atuação dos instrutores, fazendo parte do ciclo PDCL. Uma melhoria implantada no processo dessas avaliações foi a informatização do formulário, que é enviado ao gerente e posteriormente ao empregado, após período pré-definido. A eficácia é verificada também em cada ciclo do Sistema de Avaliação por Competências, onde fica demonstrada a evolução dos empregados nas competências genéricas, específicas e gerenciais.A identificação e preparação de novos líderes, assim como o desenvolvimento destes se faz diariamente, através da avaliação das características e comporta-mentos essenciais para o exercício da liderança. Avaliação complementada com a utilização da ferramenta PI, que fornece o perfil comportamental dos avaliados e diretrizes para a sua capacitação. Esta ferramenta promove o autoconhecimento, propor-cionado por meio de feedback, com foco no desenvol-vimento das competências gerenciais da Sabesp. A identificação de líderes utilizando o PI é proativa, gerando agilidade ao processo de sucessão, dada a disponibilidade de informações que o DH e a AA da MS tem no caso de promoções ou movimentações internas.Em 2016 iniciou-se o estudo para o projeto “Implantar Matriz de Atuação da Liderança MS”, com o objetivo de identificar competências e características para atuação do líder, com foco na estratégia e visão da empresa, que visa desenvolver a liderança preparando-os para os desafios futuros. Foi utilizado para análise das competências o AC&D, PCO, MEG e Mapa Estratégico e as características mais evidentes identificadas foram:

“Atitude Empreendedora”, “Foco em Processos e Resultados” e “Facilidade de Relacionamento Interpessoal e Comunicação”, sendo elaborada uma proposta de desenvolvimento da liderança, que abrange gerente de departamento, divisão e gestores da UGR.Outra forma de identificação de líderes é a seleção dos chamados backups, que são funcionários capacitados para desempenhar as funções de liderança de seus superiores, caso necessário (substituições temporárias como curso, férias, etc), e a seleção de coordenadores das macroações, que são pessoas responsáveis por planejar e executar ações para melhorias ou necessidades específicas demandadas no Planeja-mento Departamental da UGR Billings.A Prática “Conversando com a Liderança” também é um exemplo de desenvolvimento e capacitação das pessoas, mantendo-as cada vez mais alinhadas aos objetivos estratégicos, promovendo a integração, ampliando a visão sistêmica do negócio e o exercício da liderança. Com foco no desenvolvimento da liderança, foi elaborado o PCD/L, detalhado no item 6.2.a. A liderança e seus potenciais sucessores também são desenvol-vidos através da participação em grupos multifun-cionais, fóruns, nos Planejamentos POMS e PD, cursos e eventos nacionais e internacionais e visitas técnicas cuja finalidade é o desenvolvimento pessoal e profissional, a busca de novos conhecimentos e troca de experiências e de novas tecnologias relativas ao setor de saneamento. Como exemplo, temos: a participação recente da FT UGR Billings como visitantes e expositores das atividades de modelagem hidráulica e hidrometria na Expo MSE (2017); do CEMEO na feira Expo Perdas - M (2016); e a participação em congresso com o trabalho “Monitoramento de bacia de esgotamento como ferramenta de gestão para eliminação de esgotamentos e despoluição dos corpos d'água finalista do MGCI (2015) e entre outras práticas como o Programa de Sucessão e Carreira em parceria com a FIA-USP (d_2011), que visam desenvolver profissionais com perfil e potencial para gestão do negócio.A participação nos prêmios de qualidade da gestão promove a capacitação de grande parte de seus colaboradores nos critérios da excelência, através da realização de cursos preparatórios como: conceitos do MEG, Escrita do RG, preparação de banca examinadora, entre outros. Como exemplo do engajamento para melhoria constante da qualidade, há na UGR Billings examinadores treinados para atuarem nos prêmios de qualidade (MPE; PPQG; PNQ; PPMQ; Eficiência Operacional e SAG). As ações de capacitação para promover a cultura da excelência são consolidadas no segmento “Qualidade” da Matriz de Capacitação, fazendo parte do PCD para toda a FT. Em 2015, como inovação ao processo de capacitação, após a identificação de necessidades de desenvolvimento da FT em determinadas demandas frente a diretriz para redução de despesas, passaram a ser estruturados treinamentos internos em parceria com outras unidades

Pessoas

41

MODALIDADES DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO – Fig. 6.2.b.2

Modalidade Descrição Exemplos de Cursos Público

Alvo

Cursos Virtuais

Disponibilizados pela UES (Intranet), estimula o autodesenvolvimento, com foco nas competências genéricas, específicas e gerenciais.

Fiscalização de contratos; Access; Educação Ambiental; Limpeza de Caixa D’água; APR; Assuntos Regulatórios; Jornada do Conhecimento, entre outros.

FT

Cursos Presenciais

Cursos Internos e Externos Externo: AutoCad (2014); UNIABES; Gestão de Projetos (2017); MEG-FNQ (2016/17). Interno: Excel (2014); Access (2015); Signos Citrix, CIFRA, Power BI, Análise de Contas (2016).

FT

Disponibilizados pela UES: Pós-Graduação e Idiomas (inglês ou espanhol). Técnico-Profissionalizante

Curso Básico de Inglês; MBA Gestão de Projetos; MBA Gestão Empresarial com ênfase em Gestão Ambiental.

Téc/ Univ.

Curso Técnico em Eletrotécnica; Curso Técnico Ambiental Técnicos

Treinamento On the job

Treinamento no local de trabalho, com instrutores internos que possuem habilidades para transmitir o aprendizado.

Capacitação Técnica Inicial – CTI, treinamento para operação dos equipamentos; Treinamento para baixa de ativos; Treinamento para processo de sinistro.

FT

Treinamentos Comportamentais

Programas voltados para desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes, com foco no desenvolvimento do líder, visando as competências gerenciais.

Táticas de Inteligência Competitiva (2012); Gestão por processos (2013); Coaching Workday (2014). Treinamento: “Relações Interpessoais no Trabalho, Inteligência Emocional, Social e Comunicação Assertiva” (2014). Práticas de Comunicação e Feedback (2016).

Liderança

Acervo para Autodesenvolvimento

Disponibilização de biblioteca e videoteca para desenvolvimento das competências genéricas, específicas e gerenciais (disponibilizadas na Intranet MS).

Vídeo – A Arte da Possibilidade (Gestão de Pessoas/ Mudanças); Livro – Gestão de Custos- Uma Abordagem Prática (Administração de Custos); Como Gerenciar Mudanças (Gestão de Mudanças). Acervo da biblioteca UGR.

FT

Sessão Pipoca

Prática anual para desenvolvimento da FT, através de filmes que proporcionam a discussão de temas, com aplicação de dinâmica, alinhados a diretriz estratégica UGR em parceria com DH

2013 - Doze homens e uma sentença (Tema: Quebra de paradigma); 2014 - No limite (Tema: Trabalho em equipe); 2015 - Maze Runner (Tema: Visão Sistemica)

FT

Congressos e Seminários

Participação em Congressos, Seminários e Feiras para conhecimento e atualização de novas tecnologias, metodologias e práticas.

Feira Nacional de Saneamento e Meio Ambiente- Fenasan (anual); Simpósio Luso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental – Silubesa (anual); Water Loss – Seminário Internacional de Perdas (anual); ExpoPerdas – M (2016).

FT

Cursos Gratuitos

A UES sugere canais de aprimoramento aos empregados, sem custos para os mesmos (Via Internet).

Curso via Internet: Gramática Eletrônica; Matemática Financeira, Informática (Access XP, Corel Draw , Java Básico), Comunicação Verbal, Qualidade de Vida, Fluxo de Caixa na Prática, Planejamento e Organização Pessoal e Profissional, Marketing Pessoal para Comunicação Eficaz.

FT

DtCom Cursos e Palestras sobre temas relacionados ao autodesenvolvimento e gestão corporativa.

Gestão da Inovação – conceito e método; Liderança e Ética Saúde postural; Gestão de Processos; Como evitar estresse e depressão.

FT

da MS e entidades externas, a partir dos quais os funcionários com maior domínio da atividade passaram a compartilhar conhecimentos, elaborando e ministrando cursos dinâmicos e estruturados, realizados com os recursos próprios disponíveis, proporcionando maior abrangência da FT, agilidade e melhor relação custo-benefício. Como exemplos temos os cursos relacionados na fig. 6.2.b.2.

O desenvolvimento pessoal, profissional e comporta-mental da FT, objetivando a melhoria da empregabilida-de e multifuncionalidade, ocorre através de práticas como a realização de feedbacks comportamentais; aplicação do PI e o incentivo e subsídio para apresenta-ção de trabalhos externos que contribuem para inter-câmbio de experiências, além da participação em grupos multidepartamentais, que promovem troca de conheci-mento, evolução da comunicação interpessoal, vivência em grupos e o trabalho em equipe.A prática de voluntariado empresarial colabora e estimula o desenvolvimento da FT através de ações socioambientais como: campanha do agasalho, doação de sangue, atuação como examinadores, entre outras, promovendo a sensibilização quanto as necessidades e carências alheias e o desenvolvimento da cidadania. O comprometimento da UGR Billings com o desenvolvi-mento socioambiental é demonstrado através do estabelecimento de metas e acompanhamento de indicadores como: % de FT envolvidas em ações

C) Promoção e Desenvolvimento comportamental e da cidadania das Pessoas

socioambientais, melhor descrito no critério 4.A UGR Billings promove o desenvolvimento comporta-mental e a cidadania em seus colaboradores através de ações estabelecidas a partir das práticas de Qualidade de Vida e SST descritas nas fig. 6.3.a.1 e c.1. Como exemplo, temos: Campanha de doação de sangue realizada a partir de 2015 na UGR, com a participação da FT da UGR e de terceiros; realização de palestras de conscientização em datas especiais (Outubro Rosa, Novembro Azul, Dia das Mulheres), ampliadas à partici-pação aos familiares da FT (2016), palestras e eventos: Primeiro Socorros, Aposentadoria e Previdência Social (2015), Alimentação Saudável 2016 (SENAC); partici-pação no programa 3R's (2014/15/16) e Tratamento das doenças através dos alimentos (2017); assim como em cursos educativos: Gestão de Finanças Pessoais (2015/16) em parceria com a Cooperativa de Crédito-CECRES; Alimente-se bem em parceria com o SESI – Serviço Social da Indústria de SP; cursos comportamen-tais; além de atividades esportivas (Dia do Desafio, parceria com academia, ginastica laboral); cultural (biblioteca local) e de lazer, entre outras práticas como o Conexão Billings – Informativo local que compartilha assuntos de saúde, lazer, cultura e assuntos da área em geral.

A UGR Billings adota programas e práticas para a identificação de perigos e tratamento de riscos relativos

6.3 – Qualidade de vidaA) Identificação e Tratamentos de Riscos à Saúde Ocupacional e Segurança

Pessoas

42

IDENTIFICAÇÃO DE PERIGOS E TRATAMENTO DE RISCOS RELATIVOS À SAÚDE, SEGURANÇA E ERGONOMIA- Fig.6.3.a.1Principais/

Práticas Descrição Principais Riscos

Formas de eliminação e/ou tratamento

Meta

Análise Preliminar de Risco - APR

Técnica para identificação de perigos, análise dos riscos e definição de medidas de controle.

Exposição a ruído e umidade, esgoto, atropelamento, choque elétrico, soterramento, queda com diferença de nível e asfixia.

Implementação de medidas de controle e/ou eliminação.

Revisar e disseminar a toda FT -100%

Inspeções de SST- Segurança Nota 10

Instrumento de identificação e registro das condições não-conformes relativas à SST nas unidades da Sabesp e contratadas.

Identificação de não conformidades referentes aos requisitos de SST previstos na legislação vigente.

Implantação de ações de melhoria e verificação de eficácia. Tratamento de ocorrências

Cumprir 100% do cronograma

Investigação de Acidentes

Análise das causas e a identificação de medidas preventivas/ corretivas.

Não utilização dos Procedimentos de SST Não utilização de EPI e EPC.

Ações preventivas ou corretivas.

100% dos acidentes investigados

CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidentes / Incidentes.

Riscos diversos relativos ao ambiente de trabalho

Mapa de Riscos, registro no Antares. SIPAT e vistorias.

100% das inspeções realizadas

Laudo Ergonômico

Laudo com avaliação ergonômica.

Riscos ergonômicos dos postos de trabalho

Planos de ação para correção ou tratamento.

100% das áreas com laudo

PPRA Programa de Prevenção de Riscos Ambientais.

Exposição a ruído e umidade, esgoto, atropelamento, choque elétrico, soterramento, queda com diferença de nível e asfixia.

Identificação, análise e elaboração de planos de ação.

100% das unidades com PPRA

Análise dos indicadores de SST

Elaboração e acompanhamento do desempenho de SST.

Relativos a ocorrência de acidentes na execução de serviços.

Investigação de acidentes e ações preventivas/ corretivas.

N°Acidentes (2) TF – (6,5) TG – (90)

Cultura de SST Divulgação sistemática de informação em REs ou em palestras e eventos

Relativos ao SST Transmitindo informações para conscientização de FT

100% dos indicadores de SST divulgados

Visitas de QSST Auditoria interna e externa Identificação de não conformidades referentes aos requisitos de SST.

Análise de causa e tratamento das ocorrências não conformes.

Tratar 100% das ocorrências.

à SST e ergonomia, inerentes aos processos de trabalho. Essas práticas permitem a verificação da eficácia do tratamento, sendo que os perigos identificados e seu tratamento ou eliminação são disponibilizados à FT e às gerências por meio dos Sistemas corporativos. As gerências e a FT participam da identificação e avaliação dos perigos e riscos relacionados à SST e ergonomia, por meio das práticas, da análise do clima organizacional e de discussão em reuniões específicas. Todas as práticas são orientadas pelo Procedimento Empresarial de SST- PE-RH001 pela Política de Segurança e Saúde do Trabalho e PO-RH0608 – Matriz de Responsabilidades. Uma das principais ferramentas de identificação dos perigos e riscos é a Análise Preliminar de Risco - APR, aplicadas às atividades executadas pela FT, que permite a identificação dos perigos e riscos, elaborada de forma compartilhada pela liderança, FT e Técnico de Segurança do Trabalho da UGR.As formas de identificação e tratamento dos riscos relacionados à segurança e Saúde do trabalho e respectivos indicadores e metas estão descritas na Fig. 6.3.a.1.A gestão de SST é apoiada pelos sistemas Antares, Gedoc e no SOE no qual é disponibilizado todos os procedimentos à FT. A centralização dos profissionais de SST no CSC/MIS, em 2012, otimizou o atendimento às áreas. A gestão de SST da UGR Billings ganhou agilidade com a implantação dessa melhoria.A sistematização da avaliação das práticas supracitadas e a variedade de periodicidade de aplicação durante o ano garantem proatividade ao processo e agilidade ao tratamento das ocorrências. Os indicadores relativos a SST, são disponibilizados no Painel de Bordo para acompanhamento e controle, sendo que a partir de 2013, como refinamento da prática, os indicadores passaram a ser desdobrados por UGR, permitindo uma gestão mais próxima. De maneira a monitorar o cumprimento dos requisitos, em 2015, foi elaborado uma macroação especítica “Gestão dos

aspectos de QSST na UGR”, com acompanhamento da implementação das ações pelo Painel de Bordo, que impactaram positivamente nos resultados. A comunicação dos resultados é feita, mensalmente, nas RE e também por meio dos sistemas informatizados, garantindo a disseminação das informações e conscientização da FT. Em 2015, a UGR Billings iniciou a implantação do sistema de “Gestão de SST” desenvolvido na UN, com o objetivo de centralizar as informações e ajudar os responsáveis na gestão de prazos, com acesso a consulta e acompanhamento das ações à FT. Em 2016 esse sistema foi implantado em outras áreas da M.A UGR Billings implantou em 2014 a Ginástica Laboral, ampliada em 2015 e como refinamento, em 2016 foi realizado um levantamento relativo aos aspectos ergonômicos do local de trabalho e das pessoas, por empresa contratada pela UGR, visando tratar as demandas diagnosticadas com objetivo de melhorar os aspectos de QSST.

A UGR Billings utiliza diversas práticas de interação com a FT para identificar suas necessidades e expectativas como: a PCO, através de questionário sistematizado subsidiando as ações de melhoria, acompanhadas pelas áreas envolvida, que é realizada por meio de 56 questões fechadas e agrupadas de acordo com os critérios de excelência da FNQ e uma questão aberta para sugestões. Desenvolvida corporativamente, com a missão de definir suas diretrizes e objetivos, além de adequá-la para atender as necessidades e as diferenças regionais. Seu resultado possibilita a classificação por UN, categorias de cargo, tempo de empresa e escolaridade dos empregados, propiciando detectar pontos favoráveis e os que merecem atenção, auxiliando nas políticas de RH. A UGR Billings participa do grupo focal para tratamento das questões priorizadas pela MS, que em conjunto com

B) Identificação e Análise das Necessidades e Expectativas da Força de Trabalho e Mercado para Desenvolvimento de Políticas, Programas de Pessoal e Benefícios

Pessoas

43

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS – Fig.6.3.b.1

SABESP

Benefícios SABESP CPFL SUZANO COPASAAdicional por tempo de serviço Salário substituição Ausências abonadas acima CLT Auxílio creche Auxílio creche especial – Dependentes legais com necessidades especiais Complemento auxilio doença/acidente de trabalho Gratificação para dirigir veículo Reembolso de Quilometragem Parcerias com Instituições de ensino, inclusive para dependentes Parceria com escolas de idiomas Programa de Participação nos Resultados - PPR Vale Alimentação (Cesta Básica) Cestas básica de Natal Multicheque Farmácia Multicheque Mercado com desconto em folha de pagamento Vale Refeição Almoço e Café Empréstimo social sem juros

ASSOCIAÇÃO SABESP

Desconto em compra de veículo 0 KM Seguro de Vida/ Auxilio Funeral/Auto Parceria com empresas prestadores de serviço Colônia de férias e clubes de campo Grêmio Recreativo Descontos em Parques, Teatro, Cinema

SABESPREV

Assistência médica Assistência Odontológica Previdência Privada Suplementação de aposentadoria Empréstimo pessoal a juros reduzidos

CECRES Aplicação com renda superior a poupança Assessoria jurídica Empréstimo pessoal a juros reduzidos

o DH estabelece ações de melhorias. O envolvimento de representantes da UGR nos níveis gerencial, técnico (GMP Departamento) e operacional funcionam como agentes facilitadores para tratamento de suas demandas. As REs, também possibilitam a identificação de demandas, mensalmente, ao discutir os pontos críticos da área permitindo ações e respostas rápidas. O acordo coletivo realizado entre a Cia e o Sindicato através de reuniões setoriais nas áreas possibilita a identificação e o tratamento das necessidades e expectativas da FT.A UGR Billings, a partir da análise da PCO, reformulou o DIL UGR com a prática “Conversando com a Liderança” que propiciou maior abrangência, a discussão e o esclarecimento sobre assuntos estratégicos, com livre manifestação da FT; além das práticas supracitadas a UGR, criou em 2016 a “Caixa de Feedback”, que fica disponível à FT para criticas, sugestões e elogios, com identificação voluntaria. Esses formulários são avaliados e as demandas identificadas são analisadas e, se pertinentes, atendidas. O conjunto dessas práticas visam a melhoria dos processos e a satisfação da FT. Os benefícios concedidos à FT da UGR Billings, descritos na fig. 6.3.b.1, representam importante diferencial em relação ao mercado, contribuindo com a satisfação, comprometimento e manutenção dos profissionais. Esses benefícios são comparados aos de empresas de mercado, do mesmo ramo e vencedoras de prêmios de qualidade, e atendem aos requisitos legais, sendo analisados anualmente, durante as negociações do acordo coletivo junto às entidades sindicais e representantes dos trabalhadores.

A avaliação do bem-estar e da satisfação da FT da UGR Billings é realizada por meio das práticas descritas no item 6.3.b, através das quais são geradas ações que visam contribuir para o bem-estar, qualidade de vida e satisfação das pessoas. A UGR Billings utiliza o programa corporativo “Viver Feliz”, que tem como objetivo a construção de um ambiente de trabalho com produtividade, qualidade de vida e bem-estar de forma a conviverem em plena harmonia. O programa é dividido

C) Avaliação e Desenvolvimento do Bem-Estar e Satisfação das Pessoas.

em 4 módulos: Saúde, Social/Integração, Lazer e Segurança, através do qual são implantadas diversas ações como: Controle de perda auditiva através de exames de audiometria (trienal); datas comemorativas (Dia da Mulher, dia das mães e dia dos pais), Festa de Confraternização Final de ano, opção de lazer aos empregados e familiares (clubes e colônia de férias), palestras (Tabagismo, educação orçamentaria, stress, programa pré aposentadoria, saúde da mulher), Vacinação contra gripe, febre tifoide, hepatite A e B e Tétano, Campanhas de Doação de Sangue e Medula Óssea, Dia do Desafio e PARE- Programa de Atendimento e Recuperação de Empregado . Além de participar do programa corporativo existente, a UGR Billings desenvolve ações locais que foram implementadas através da macroação departamental “Qualidade de Vida” com objetivo de promover e intensificar ações para desenvolvimento do bem-estar e da satisfação da FT, com ações descritas na fig. 6.3.c.1. O acompanhamento e a análise crítica das macroações de forma sistemática e periódica, conforme critério 2, permite a discussão dos resultados obtidos e o surgimento de propostas com objetivo de melhoria continua. No ciclo anual de PD da UGR são analisadas as demandas geradas pelos vários canais de entrada e práticas citados anteriormente, além da observação e análise do ambiente de trabalho realizado pela liderança e GMPs.A UGR Billings proporciona através da Associação Sabesp opções de lazer aos empregados e seus familiares, como: clubes e colônias de férias em vários pontos do Estado de São Paulo, além de eventos gratuitos de confraternização com shows e distribuição de brindes, competições internas e externas como: Olimpíadas Sabesp e campeonatos, envolvendo empregados de toda a empresa, propiciando integração e socialização. Há também o Clube do Teatro, de Corrida, o Coral Sabesp, a Copa Sabesp, com a participação dos dependentes, Concurso de Música, Literatura e diversos eventos sempre relacionados ao estilo de vida saudável. Também mantém convênios com prestadores de serviços para obtenção de descontos, ingressos para teatro e parques temáticos.

Pessoas

44

Outra prática que contribui para o bem-estar das pessoas é a Prevenção e Tratamento do Tabagismo (d_2006) que objetiva colaborar na cessação do mesmo proibindo tal prática nas áreas internas da Sabesp, complementado pelo Projeto “Empresa Livre do Tabaco” (d_2008), que ampliou a restrição aos ambientes externos e aos veículos. Outras práticas estão relacionadas à atuação do Serviço Social que oferece orientação e assistência aos empregados e/ou familiares para prevenção e solução de problemas sociais e financeiro tais como: dificuldades para tratamentos de saúde, morte em família, conflitos nos ambientes de trabalho e doméstico. O Banco de Oportunidades é disponibilizado à FT,

quando o funcionário deseja a alteração de área e/ou unidade, realiza a inscrição no sistema, através do qual são disponibilizadas as gerencias das respectivas áreas informações, facilitando a análise do processo de transferência. Para proporcionar um ambiente de trabalho acessível, seguro e confortável, a UGR Billings mantêm um padrão em suas instalações, buscando atender as necessidades e expectativas da FT, os requisitos legais, além de proporcionar a integração da FT com espaços acolhedores, visando a satisfação de seus colaboradores e a manutenção do clima organizacional. Além das práticas supracitadas a UGR Billings promove ações de qualidade de vida descritas na figura 6.3.c.1.

AÇÕES DE QUALIDADE DE VIDA – UGR BILLINGS – Fig.6.3.c.1 Ação Periodo Descrição Objetivo

Convênios com

academia (d_2014)

2 vezes por

semana

A atividade física, além de queimar calorias e melhorar a condição cardiovascular, aumenta a autoestima e proporciona bem-estar e prazer.

Incentivar a prática de atividades físicas, reduzir o risco de doenças crônicas, promover a qualidade de vida e sensação de bem-estar.

Massagem Quick

(d_2013)

Semanal É uma modalidade de massagem rápida realizada dentro da empresa, trabalhando as principais estruturas musculares exigidas nas atividades laborais.

Proporcionar melhor desempenho, obter relaxamento muscular e mental, diminuir o estresse, contribuindo para o exercício das funções da FT de maneira saudável

Ginastica laboral

(d_2013)

2 vezes por

semana

Exercícios físicos com objetivo de melhorar as condições fisiológicas para o trabalho, prevenindo o aparecimento de doenças ocupacionais através de exercícios elaborados e adequados especificamente para as exigências laborais.

Melhorar a circulação, modificar a postura, prevenir a fadiga muscular e incentivar à prática de atividades físicas, enfatizando a importância da qualidade de vida e manutenção da saúde.

Fisioterapeuta (d_2016)

Sob demanda

Para conscientização dos aspectos ergonômicos, para minimizar queixas álgicas, ajustes e orientações nas atividades diárias na utilização de equipamentos, melhor postura, prevenir sobrecarga muscular e esquelética.

Adaptar os ambientes profissionais às necessidades da FT para melhorar as condições de saúde, segurança, conforto, produtividade.

Nutricionista (d_2015)

Mensal

Atendimento no local de trabalho por profissional externo para identificar os distúrbios nutricionais, possibilitando realizar uma intervenção de forma a auxiliar na recuperação e/ou manutenção do estado de saúde do indivíduo

Facilitar o acesso ao atendimento e estimular alimentação saudável, para prevenir doenças ligadas a má alimentação (PCMSO)

Palestras; Cursos e

Informativos

Sob demanda

Visando o atendimento as demandas identificadas nas práticas da UGR, em parceria com as entidades internas e externas são selecionados os temas a serem abordados.

Prevenir, corrigir, conscientizar e disseminar informações importantes a FT

7

Processos

45

7.1 PROCESSOS DA CADEIA DE VALORA) Requisitos aplicáveis aos produtos e processos da cadeia de valorOs requisitos aplicáveis aos produtos e processos são definidos baseados nas necessidades e expectativas das partes interessadas identificadas por diversas práticas, tais como: Encontro com as Comunidades onde promovem debates com a sociedade; Pesquisa de Satisfação de Clientes internos e externos; Reunião com o Poder Concedente; Subcomitês de Bacias; Reuniões Estruturadas e outras. A partir de 2009, novos requisitos foram identificados implantando a metodologia de Geração de Valor Agregado – GVA®. Neste mesmo ano houve a reorganização dos processos internos, criando as Unidades de Gerenciamentos Regionais – UGR's, proporcionando melhoria no atendimento aos requisitos das partes interessadas. As ações estratégicas foram focadas, considerando as necessidades de expansão, otimização de setores de abastecimento, bacias de esgotamento, equipamentos instalados, manutenção de sistemas, novos empreendimentos e controle de perda, conforme descrito no P1 que são inputs do ciclo anterior do PO MS e complementam o fluxo de identificação.Em 2011 e 2013 a MS organizou Seminário de Universalização do Setor de Saneamento Nacional, utilizando a ferramenta Signos para mapear todos os estudos, projetos, obras, demandas das Prefeituras e o crescimento do mercado alvo. O produto deste seminá-rio foi a identificação dos requisitos de cada município, vinculados as metas definidas nos contratos-convênios e alinhados aos requisitos da sociedade, tais como as Deliberações da ARSESP, Lei SarbannesOxley -SOX, Decretos Estaduais 41.446/96 e 8.468/76, lei 8.666/93, resolução CONAMA 357, portaria 2914/11 que geraram novos insumos para o POMS e Planejamento Departamental da UGR Billings, implementado em 2012. O acompanhamento dos indicadores definidos no

PRINCIPAIS PROCESSOS, REQUISITOS E MELHORIAS – Fig. 7.1.a.1

PROCESSO REQUISITOS PARTE

INTERESSADA PRINCIPAIS

INDICADORES PRINCIPAIS MELHORIAS

Operação da Distribuição de

Água

Melhorar a regularidade na

distribuição.

Cliente / Sociedade

IRD-Continuidade no Abastecimento de

Água

Ampliação do CEMEO Ribeirão (2014) e Diadema (2015) Criação da Célula de Engenharia, proporcionando integração e soluções conjuntas entre os processos Água, Esgoto e Vendas

(2016)

Reduzir índice de perdas

Acionista / Sociedade

IPDT – Indicador de Perdas Totais de água por Ligação

Implantação do CEMEO – controle de Distribuição de água (2013) Utilização de modelagem hidráulica, com a utilização do Water Gems (2015); Integração da Gestão do Abastecimento entre os

municípios da UGR (2016) e Inclusão das variáveis comerciais ao COP, (2015).

Operação da Coleta de

Esgoto

Decreto Estadual 8468/76. Aumentar

tratamento de esgoto

Acionista / Sociedade

INTEC – Índice numérico de

tratamento de esgoto coletado

Captação em Tempo Seco (2014) e Criação da Célula de Engenharia, proporcionando integração e soluções conjuntas

entre os processos Água, Esgoto e Vendas (2016)

Remoção de poluentes dos mananciais.

Acionista / Sociedade

Índice de remoção de poluentes dos

mananciais / Taxa de córregos despoluídos

com DBO na meta

Expansão do PDT, Pró-Billings e Programa Mananciais, Mapa temático para serviços de esgoto (2016)

VENDAS Atendimento

ao cliente Gestão do

Faturamento Execução de

Serviços Comerciais

Atendimento no prazo; Satisfação

do cliente; Decreto Tarifário

41.446/96.

Cliente / Acionista/

Sociedade / ARSESP

Taxa de Clientes Atendidos no Prazo

Implantação do novo Totem nas agências, com ampliação dos serviços oferecidos (2016)

Aplicação do contrato de performance vendas (2016) Implantação do sistema Vocal Com nas agências (2016) Taxa de satisfação do

cliente

Pronto atendimento.

Cliente / Acionista ARSESP

Taxa de serviços atendidos no prazo

Contrato de Performance do Global Sourcing (2016) Aplicativo via celular, para os clientes informarem sobre serviços

de manutenções à Sabesp. (2016)

Administrativo e Financeiro

Agilidade, organização,

pagamento no prazo.

Acionista, fornecedores,

clientes, sociedade

Índice de atraso no pagamento aos fornecedores

Implantação da Plataforma SAP nos processos Administrativos e Financeiros (2016)

Apoio Corporativo

Atendimento à legislação, prazo,

qualidade.

Acionista FT

Índice Ponderado de Desenvolvimento Humano - IPDH

Taxa de Frequência Taxa de Gravidade e Número de acidentes

Descentralização do processo de Cobrança Administrativa para as

UGRs (2016) Ampliação das ações voltadas a qualidade de vida (ginástica

laboral e Quick Massage, Nutricionista) para toda a UGR (2015)

POMS, que traduzem os requisitos, ocorre por meio de RAC mensais e trimestrais da UGR Billings, e subsidi-am as RAC da MS. Os requisitos aplicáveis aos processos são apresenta-dos na Fig. 7.1.a.1.

A UGR Billings, pelo próprio modelo de negócio definido pela Sabesp, tem seus produtos definidos corporativa-mente. Entende-se, portanto, que novos produtos para a UGR são novas formas de atender o cliente seja no abastecimento de água, coleta de esgoto ou execução de serviços comerciais ao cliente. Desde 1996, os processos da cadeia de valor, são projetados a partir das Diretrizes Empresariais do PE Sabesp, permeando o Planejamento Tático da M até o POMS. Para avaliar o potencial das novas ideias, a UGR utiliza-se das práticas Profissional Destaque e Melhores Práticas onde as ideias são apresentadas e avaliadas, e sendo aprova-das, são implantadas nas áreas dos respectivos proces-sos. Essas práticas incentivam as novas ideias e também promovem reconhecimento profissional dos participantes. As reuniões em grupos multidepartamen-tais são realizadas para implementações de novos projetos, melhorias de processos e adequação dos existentes. Esse modelo de trabalho visa permitir que a diversidade de ideias entre profissionais das diversas áreas e experiências seja aproveitada e valorizada, potencializando a possibilidade de aplicação se transfor-mar em novos produtos ou melhorias nestes. O compar-tilhamento do conhecimento e a elaboração de estudo tem a denominação de Projeto Piloto. Após validado junto ao CQG – MS, o projeto tem seu recurso disponibili-zado e segue para implantação. Se necessário ocorrerá treinamento e alinhamento através de apoio de consulto-rias. O coordenador é responsável por informar o andamento do projeto aos gerentes, desde a concepção até a implementação. O atendimento do requisito e prazo

B) Desenvolvimento de novos produtos

Processos

46

PRINCIPAIS INOVAÇÕES IMPLEMENTADAS NOS PROCESSOS – Fig. 7.1. b. 1. Inovação Descrição Parte Interessada

Flexibilidade Operacional (2014/2015) Propicia alterar o abastecimento do cliente entre os Mananciais Guarapiranga- Billings, Billings-Alto Tietê garantindo a oferta contínua do produto

Cliente / Acionista

Novo modelo de parcelamento (2016) Facilita por meio de novas regras o parcelamento de débitos dos clientes. Cliente / Acionista Contrato de Performance (2014) Modalidade contratual, onde a remuneração ao prestador de serviço ocorre

apenas após a apuração dos resultados constantes em contrato. Cliente /

Fornecedor Unidade de Diagnóstico Móvel - UDM (2011).

Veículo equipado/preparado para realizar diagnóstico decorrente da operação de esgoto - Programa de Despoluição de Córregos

Cliente / Sociedade

Contrato de Manutenção Performance (2016)

Modalidade contratual, onde a remuneração do prestador de serviço de manutenção, ocorre de acordo com percentuais de sucesso constantes em contrato.

Cliente / Fornecedor

Controle de Macromedição - CMM (2012).

Ferramenta de controle e monitoramento dos pontos de medição de vazão Cliente / Acionista

FIVE (2012). Célula de Vendas - FIVE com ações direcionadas para o incremento de volume faturado de água e esgotos.

Força de Trabalho / Cliente / Acionista

CEMEO (2012) Central de Monitoramento dos Equipamentos da Operação, criada para monitorar a micro operação dos sistemas de água e esgoto.

Cliente / Acionista

CCM (2010) Centralização e padronização da execução de serviços de manutenção Cliente

FERRAMENTAS DE AUXÍLIO AO AUTOGERENCIAMENTO – Fig. 7.1.c.1

Processos Atributo Principais Requisitos Ferramentas / Tecnologia de autogerenciamento

Distribuição de água

Disponibilidade

Parâmetros de projetos de vazão e pressão, definidos pela ABNT; parâmetros relativos às questões ambientais, à saúde e à segurança, definidos em legislações específicas.

Automação e supervisão remota (bombeamento inteligente e VRPs para controle de pressão e vazão); Geofone eletrônico (identificação de vazamentos não visíveis); Signos (mapeamento georeferenciado); Siges (priorização e fiscalização de serviços de manutenção de sistemas de saneamento); COP (sistema para controle do programa de perdas de água).

Vendas Atendimento Código de Defesa do Consumidor, procedimentos internos e legislações específicas, ARSESP

Microcoletor - emissão da conta e abertura de solicitações de serviços diretamente na casa do cliente. Pesquisa pós-atendimento. Orçamento de Vendas

Coleta de esgoto

Controle da Poluição

Despoluir os corpos d'água e encaminhar esgotos para tratamento

Signos (mapeamento georeferenciado); Monitoramento DBO dos córregos despoluídos.

Operação das Redes

Coleta e afastamento de esgoto doméstico e não doméstico

Lavagem Preventiva RCE, Filmagem da rede coletora de esgotos; SIGES (priorização e fiscalização de serviços de manutenção de sistemas de saneamento);

é realizado pela RAC e apresentado posteriormente aos Fóruns da AA em reuniões trimestrais. Portanto, os processos e ou projetos são controlados sistematica-mente e tem seu aprimoramento contínuo, garantindo com retroalimentação do planejamento com oportunida-des apontadas pelos Fóruns da AA em reuniões trimes-trais. O autogerenciamento das operações é garantido pelo próprio projeto dos processos. Sempre quando projeta-do ou ainda, quando se elabora uma padronização, o foco do trabalho é a garantia da qualidade e o atendimen-to aos requisitos. Da mesma forma, os processos de manutenção de redes, através do sistema Sigao-Siges, possuem gerenciamento em tempo real da demanda de manutenção e de execução, com informações georefe-renciadas, apoiado por um completo sistema de padroni-zação dos procedimentos de manutenção, o PPM, que preconiza o autogerenciamento (Fig. 7.1.c.1) e a qualidade final do serviço.Em 2008, foi desenvolvido o COP, como ferramenta para acompanhamento e projeção dos indicadores e ações do Programa de Redução de Perdas, onde a UGR tem o completo gerenciamento das suas ações de combate à perdas e a projeção dos resultados a atingir. Esses procedimentos também ajudam a reduzir a variabilidade e aumentar a confiabilidade dos processos principais e de apoio.Como exemplaridade, podemos citar a criação da célula de engenharia na UGR (2016), com a utilização da modelagem hidráulica, integrando os processos de operação de água, operação de esgoto e vendas, desenvolvendo de forma conjunta, soluções, novos processos e melhorias nos processos existentes.

Os processos da cadeia de valor são projetados a partir das Diretrizes Empresariais da Sabesp e dos requisitos aplicáveis aos processos, permeando o Planejamento Tático, até o POMS, onde são definidos os Objetivos Estratégicos e Superações com os seus respectivos coordenadores.

C) Projeção dos processos da cadeia de valor

Para analisar os resultados dos indicadores setoriais, departamentais e estratégicos são utilizados os siste-mas informatizados e ferramentas de autogerenciamen-to (Fig. 7.1.c.1), que fornecem dados para tomada de decisões nas reuniões de análise crítica. Visando o atendimento dos requisitos, são definidos grupos de trabalho, para o desenvolvimento, adequações ou melhorias, de processos da cadeia de valor, apresentan-do-os ao Fórum do respectivo processo, onde é validado e posteriormente apresentado ao CQG/MS, para aprovação e posterior aplicação nas áreas. Os novos requisitos, que não podem aguardar o novo ciclo do Planejamento Estratégico da MS são encaminhados aos fóruns para análise e decisão. Portanto, o controle sistemático dos projetos, dos processos e/ou obras e a retroalimentação do Ciclo de Planejamento com as oportunidades apresentadas pelos Fóruns, garante o aprendizado contínuo.

Desde 1996, os processos da cadeia de valor são controlados a partir de indicadores operacionais, definidos de modo a assegurar o alinhamento aos Objetivos Estratégicos da MS. A gestão dos processos segue os requisitos e critérios estabelecidos no Manual da Qualidade, visando atender às necessidades identificadas de maneira abrangente. Desde 2011, são realizados os Fóruns de Água, Esgoto e Vendas, em reuniões mensais, com participação de representantes da UGR Billings e demais UGRs que por meio da discussão dos processos comuns, buscam soluções ágeis e compartilhadas entre as áreas. Desde 2001, o COD SUL, supervisiona e controla o sistema de distribui-ção de água e coleta de esgoto, bem como analisa e implementa melhorias. Como melhoria no controle da operação dos sistemas de distribuição, foi implantada em 2012, a Central de Monitoramento dos Equipa-mentos da Operação – CEMEO. Desde 2006, os processos de planejamento, execução e controle dos serviços de manutenção estão padroniza-

D) Atendimento aos requisitos aplicáveis aos processos da cadeia de valor

Processos

47

SEGMENTAÇÃO FORNECEDORES – Fig. 7.2.a.1

Segmento Descrição

A: Estratégicos Exigência de qualificação dos fornecedores e inspeção técnica durante o processo de produção. O material é identificado após a aprovação. Ex. hidrômetro, tubos e conexões.

B: De uso específico Adquiridos de fornecedores qualificados, sendo que a inspeção é realizada no local da entrega por um especialista, Ex. uniformes

C: De uso geral Sujeitos a verificação no recebimento, sendo que a seleção dos fornecedores utiliza critérios técnicos e comerciais, conforme especificações técnicas. Ex. materiais de informática.

dos por meio do programa de Padronização do Procedimento de Manutenção – PPM, e a partir de 2010 o CCM gerencia todos os contratos de manutenção. Para as potenciais não conformidades identificadas, são geradas ações preventivas e, para as reais, são implantadas ações corretivas, a partir da comparação entre os resultados obtidos e os padrões de desempe-nho preestabelecidos, realizados por meio do acompa-nhamento diário em nível operacional (relatórios, resumos diários, planilhas de análises) e semanal ou mensal em nível gerencial (RACs), onde são definidos e registrados Follow Ups, no painel de bordo, caso o desempenho do processo não esteja atingindo o resultado esperado. Esses procedimentos de controle contribuem para reduzir a variabilidade e aumentar a confiabilidade dos processos da cadeia de valor. Os processos são controlados por meio de sistemas de informação de monitoramento on-line, que propiciam agilidade e integração na operação e no autogerencia-mento dos processos da cadeia de valor, tais como: Automação e Supervisão Remota, Signos, Siges, CEMEO, COP – Controle on-line de Perdas e Painel de Orçamento de Vendas. Em 2011, foi criado no Painel de Bordo um módulo com o detalhamento das ações e acompanhamento das Superações (MS) e Macroações - UGR.

A análise e melhoria dos processos e produtos da cadeia de valor são realizadas no ciclo de POMS, nas Reuniões do CQG e Departamentos, nos fóruns dos processos de apoio (âmbito M) e Fóruns dos Processos Principais (Água, Esgoto e Vendas, âmbito MS e M) e nas RACs seguindo cronograma definido. Também por meio dos relatórios de avaliação do PPQG/PNQS e DMG do PNQ, sendo utilizados para o aprendizado no ciclo de melhoria contínua. Em 2009, a MS criou a Superação Reorganização dos Processos no Modelo GVA, com o intuito de mapear e reorganizar os proces-sos da cadeia de valor, aumentando a agilidade e promovendo melhorias.Importantes melhorias nos processos da cadeia de valor surgiram em decorrência da análise dos proces-sos, como a criação dos Fóruns de Água, Esgoto e Vendas (2011), criação da superação Reorganização dos Processos no Modelo GVA (2009), Realinhamento e Padronização das análises críticas (2012), Revisão das Árvores de Indicadores das unidades (2013/2016), implantação da Célula FIVE – Força Integrada de Vendas (2013), Realização do Plano Gestão da Transição do MIS – identificação e tratamento de oportunidades de melhoria do MIS por meio de mapea-mento dos processos administrativos e financeiros (2014/2015), descentralização do processo de cobran-ça administrativa para as UGRs (2016). A principal prática da UGR Billings para investigar as boas práticas de gestão do mercado é o benchmarking. É um processo estruturado, que permite conhecer as práticas e padrões de trabalho de outras organizações, possibili-ta a incorporação de novas práticas e padrões ou melhoria dos existentes. Os critérios utilizados para a

E) Melhoria dos produtos e dos processos da cadeia de valor

seleção das organizações estão descritos no POAQ 0116. Outra forma de investigação de boas práticas é a participação nos Congressos e demais eventos do setor de saneamento. A participação nos prêmios de qualida-de, alinhados aos Critérios de Excelência da FNQ, também é outro importante meio de estabelecimento de uma rede de benchmarking entre empresas com sistemas de gestão estruturados. O Programa Profissional Destaque MS é um exemplo de prática que estimula e valoriza o pensamento criativo. Tem por objetivo valorizar e estimular a participação dos colabo-radores na busca da melhoria contínua dos processos, com foco na qualidade e excelência dos resultados. Os ciclos ocorrem semestralmente e as ideias são avalia-das, e quando reconhecidas são implementadas nas demais áreas.

A Sabesp possui um completo sistema de cadastro de fornecedores e gerenciamento de licitações, além de um cadastro de materiais e equipamentos, que podem ser acessados através do Portal Sabesp.A consulta da qualificação do fornecedor é feita no banco de dados da Sabesp, ferramenta reconhecida-mente moderna e eficiente, que representa uma melhoria para o processo de contratação com a atuali-zação imediata on-line dos editais e acesso ao banco de dados; fornece ainda a atual situação legal dos fornece-dores com suspensões e/ou impeditivos, para dentre as habilitadas, selecionar os fornecedores de materiais e/ou equipamentos, obras e/ou serviços. Nos proces-sos de qualificação são selecionados os fornecedores que tenham compromisso com o meio ambiente e seu entorno. É avaliado o cumprimento da legislação ambiental local, por meio das licenças de instalação e operação emitidas pelos órgãos ambientais. Além disso, avaliam-se também os riscos toxicológicos dos produtos utilizados em suas instalações e processos. O sistema oferece acesso on-line ao fornecedor para o seu cadastramento. Também é consultado, desde 2009, o Cadastro Unificado de Fornecedores do Estado de São Paulo – CAUFESP, sistema eletrônico de informações, por meio do qual são inscritos e mantidos os registros dos interessados em participar de licitações e de contratações com órgãos da Administração Pública Estadual. O cadastro é composto por empresas que permanecem idôneas no mercado quanto às suas obrigações legais. Quando da contratação, em caso de irregularidade ou inadimplemento, a empresa fica impossibilitada de ser contratada e pode sofrer sanções e até mesmo a perda do cadastro. Os fornecedores são agrupados corporati-vamente conforme seu segmento de mercado, caracte-rísticas e/ou tipos de produtos e serviços, como por exemplo: materiais de PVC, ferro fundido, hidrômetros, execução de obras e/ou serviços de manutenção, engenharia e leitura e entrega de contas. Em 1998, a Alta Administração editou a DD n° 0356, para garantir a qualidade de fornecimento de materiais e equipamen-tos, separados por classes conforme Fig. 7.2.a.1.

7.2 PROCESSOS RELATIVOS A FORNECEDORESA) Qualificação e seleção de fornecedores

MELHORIAS IMPLEMENTADAS PARA FORNECEDORES – Fig. 7.2.a.2

Práticas Ano de início - Melhoria/Refinamento Origem da melhoria

De Gestão e Envolvimento de

Fornecedores

2008 - Evento com Fornecedores na MS Na avaliação de suas necessidades e Parceria com o fornecedor 2009 - Evento com fornecedores da M

2009 - I Workshop de SST com contratadas Desenvolvimento do SST em conjunto, Reunião de Análise Crítica.

2010 - II Evento com fornecedores da M -Salas Temáticas Na avaliação de suas necessidades e Parceria com o fornecedor

2010 - Participação dos principais fornecedores no POMS Análise do RA, alinhamento ao MEG 2011 - Programa Eficiência Global RAC’s com fornecedores internos (MSE)

2013 - Implantação de sala especifica para fornecedores na MS Planejamento Operacional MS

De Seleção de Fornecedores

2008 - Aplicação Corporativa de Inversão de fases nas licitações 2009 - Aplicação corporativa da contratação por DV Eletrônica (Dispensa de Valor) 2013 – Contrato de Performance com remuneração por resultados alcançados 2016 – Contrato de Performance para os Serviços do Global Sourcing, com remuneração baseada em índices atingidos

Diretrizes Coorporativas Aplicação das melhorias da Lei n° 8.666/93

Processos

48

Todo processo de seleção de fornecedores é realizado através de processo licitatório, onde a UGR elabora toda a parte técnica e financeira do processo e a licitação é realizada com o apoio do Departamento Administrativo da MS, através da célula de suprimentos e contrata-ções, por pregoeiros qualificados e habilitados.Os fornecedores de obras e serviços são selecionados por meio de processos licitatórios que seguem critérios de capacidade técnica, financeira e jurídica. Durante o processo licitatório, a habilidade do fornecedor é considerada por meio da comprovação da capacidade técnica, através de atestados técnicos, comprovando sua experiência na prestação dos respectivos serviços à própria Sabesp ou outras empresas do setor. Em 2003, como refinamento do processo de contra-tação, a Sabesp implantou o pregão eletrônico confor-me Decreto Estadual n° 10.520/2002, permitindo aos fornecedores cadastrados, analistas de contratação e demais partes interessadas, o acompanhamento on-line dos pregões (contratações), reduzindo o tempo, o custo dos processos licitatórios e principalmente pro-porcionando maior transparência. Esse conjunto de práticas forma um sistema de con-tratação referência no setor público, tornando-se práticas exemplares, no que se refere às contratações, seleção dos parceiros pelos processos licitatórios, conforme prêmios Excelência em Governo Eletrônico 2002 e 2005, Padrão de Qualidade B2B 2003, 2004 e 2005, com os quais estabeleceremos nossas novas parcerias contratuais. As proibições e impedimentos de todo e qualquer tipo de trabalho infantil, degradante, discriminatório e/ou forçoso, assim como, o regular cumprimento de todas as obrigações trabalhistas, segurança e saúde ocupacio-nal são exigidos desde a concepção dos editais, bem como nas cláusulas contratuais e são reforçados por meio da atuação dos administradores e fiscalização de contratos, inclusive com constantes vistorias nos canteiros de obras pelos técnicos de segurança do trabalho e nas fábricas dos fornecedores de materiais pelo CSQ para garantir a correta operação em toda a sua cadeia. Também é citado em todos os editais da organização, o Código de Ética e Conduta Sabesp (item 1.1c), e disponibilizado para consulta no site da empre-sa.Como prática exemplar, podemos citar o Contrato de Performance (2013), que apresenta uma nova forma de remuneração da empresa contratada, que anteriormen-te recebia por serviço executado, passando a ser remunerada pelos resultados obtidos. Essa prática passou por melhoria em 2016, ampliando seu escopo de serviços. As principais ações executadas pela organiza-ção para estimular os fornecedores na busca da melhoria e das inovações, estão descritas na Fig. 7.2.a.2.

B) Avaliação do desempenho de fornecedores considerando os requisitos de fornecimentoTodos os fornecedores são avaliados, baseados nos critérios de fornecimento contidos nos editais de licitação e nos termos contratuais, através da ferramen-ta FAC – Formulário de Avaliação da Contratada. Mensalmente, após o fechamento da medição do contrato, é elaborado o FAC específico daquele período, onde, em reunião conjunta entre o administrador do contrato e contratado é dado o feed back para o mesmo. Para garantir o controle da prática de avaliação do contratado, o FAC deve ser enviado, com o de acordo do contratado, junto com a medição para o setor financeiro, sem o qual não é efetivado o pagamento do contrato. Quando eventualmente ocorre não conformidade por parte de algum fornecedor, e, caso seja necessária intervenção imediata, os mesmos são chamados para reunião, com o administrador ou fiscal do contrato, no intuito de corrigir imediatamente qualquer anormalidade. O monitoramento é realizado por meio dos sistemas operacionais, corporativos e pela fiscalização, no que se refere aos requisitos previstos em contrato, como, prazo e qualidade. Para contrato de fornecimento de material ou equipamento a avaliação é realizada imediatamente na entrega do produto. A cadeia de fornecimento da UGR Billings está repre-sentada na Fig. 7.2.b.1Apesar das restrições e imposições estabelecidas legalmente, a UGR estabelece estratégias de atuação junto a seus fornecedores e aplica práticas para desen-volvimento dos mesmos, de forma a fortalecer sua cadeia de suprimentos. Sempre que possível procura estabelecer contratações e parcerias de longo prazo, de no mínimo dois anos, havendo dessa forma tempo hábil para desenvolver programas de desenvolvimento destes. O principal programa de desenvolvimento de fornecedores é o Programa Excelência Global, criado em 2011 para suprir a necessidade de desenvolvimento dos fornecedores de manutenção, tem sua abrangência ampliada a cada ciclo, e aborda tanto o desenvolvimen-to técnico quanto o desenvolvimento da gestão das empresas. O sucesso deste programa pode ser percebi-do pelo fato de desde 2013, alguns fornecedores participantes do programa, participam também do Prêmio Paulista de Qualidade na Gestão, PPQG, fato pioneiro no setor do saneamento do país. Todo fornece-dor tem em seu contrato de fornecimento clausulas que obrigam seguir toda a legislação, seja trabalhista ou fiscal, segurança e saúde ocupacional, sendo fiscaliza-do e retido o pagamento no caso de alguma pendência legal. Além disso, a fiscalização nos canteiros e instala-ções permite assegurar que não exista trabalho degra-dante, infantil ou forçado.

.

Processos

49

Desde 2010, durante o POMS participam os principais fornecedores externos indiretos da UGR Billings (fornecedores de materiais e serviços por meio de contrato com a MS) e demais unidades da Sabesp, tidas como fornecedores internos da MS (MA, MT, ME e TG), com o intuito de ouvir as suas expectativas, identificar, analisar e compreender as suas respectivas necessida-des e aprimorar toda a sua cadeia, integrando-os às estratégias (item 2.1.a) e utilizando as suas expectati-vas para o desdobramento. Os fornecedores externos também participam do Evento com Fornecedores da M que acontece anualmente, desde 2009, com a participa-ção dos gerentes da UGR Billings e, nos encontros institucionais com as indústrias de insumos, equipa-mentos, construção civil e consultoria (FIESP,ABIMAQ, SINAENCO, FENASAN, entre outras), onde são expostas suas necessidades e expectativas, neste evento a Sabesp, apresenta a sua previsão de investi-mento para o Quinquênio, as suas necessidades de novos produtos/serviços por segmento de mercado, atendendo à expectativa de novos negócios e possibili-tar a expansão das parcerias. Como exemplo ao atendimento às expectativas, os sistemas financeiros corporativos utilizados desde 2009 permitem por meio do ambiente WEB, a visualização dos lançamentos e futuros recebimentos dos valores pelas contratadas. Outra forma de identificação das necessidades e expectativas dos fornecedores externos são as reu-niões com os administradores dos contratos gerando, além das ações de correção e melhoria, debates onde são ouvidas as sugestões das empresas para refina-mento do desempenho e da eficiência do processo de trabalho, aplicando aquelas que forem pertinentes. Como refinamento, os fornecedores internos além de estarem diretamente envolvidos em todo o processo de POMS, passaram a participar também da fase do planejamento departamental, no nível UGR, com a finalidade de ouvir suas necessidades e expectativas e reafirmarem compromisso no auxílio na execução das ações e metas estabelecidas. Os principais fornecedo-res participam ativamente do processo de Planejamento Operacional, e desta forma é possível captar suas necessidades e expectativas, incluindo esses itens nos objetivos estratégicos da UGR. Na Fig. 7.2.d.1, são apresentados os principais requisi-tos e indicadores relativos a fornecedores.

INÍCIOTIPO DE

FORNECEDORINSUMO

PROCESSO DE SELEÇÃO

MÉTODO DE GESTÃO

OBJETIVO FINAL

FORNECEDOR EXTERNO

MATERIAIS

GESTÃO DE CONTRATO

ÁGUA, E ESGOTO

TRATADOS, OBRAS,

COMUNICAÇÃOE DADOS

E RH

GESTÃO FINANCEIRA, PROJETOS, SERVIÇOS E

OBRAS

LEI 8666/93

PROCESSO LICITATÓRIO

PLANEJAMENTO E DIRETRIZES

ESTRATÉGICAS

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

MS

GESTÃO DE ESTOQUE

SERVIÇOS

RELACIONAMENTO CORPORATIVO

FORNECEDOR INTERNO

CLIENTES E DEMAIS PARTES INTERESSADAS

GESTÃO DOS PROCESSOS DO NEGÓCIO E DE APOIO

ANÁLISECRÍTICA

Pla

ne

jam

en

toO

pe

raci

on

al

FLUXO DE CADEIA DE FORNECEDORES - Fig. 7.2.b.1

C) Comprometimento dos fornecedores com valores, princípios e diretrizes organizacionais

D) Identificação e análise das necessidades e expectativas dos fornecedores

A Sabesp estabeleceu seu código de Ética e Conduta conforme 1.1.a, e envolve todos seus fornecedores e parceiros divulgando os seus valores nos diversos meios de relacionamento, e desde então, para todas as atividades, os preceitos éticos são praticados e dissemi-nados às partes interessadas. Em todos os editais de licitação, o Código de Ética e Conduta é citado e disponibilizado aos fornecedores por meio do site Sabesp e intranet, sendo os mesmos obrigados a atendê-lo, sob pena de sofrerem sanções administrati-vas. Um ponto relevante dentro dos nossos valores é o respeito ambiental, sendo esse reforçado nos editais desde a concepção das obras, quando são realizados estudos de viabilidade e solicitado aos órgãos compe-tentes as autorizações ambientais. Por exemplo, nos editais de obras em que é descrita a corresponsabilida-de dos fornecedores de madeira, solicitamos a docu-mentação que comprove a procedência da mesma. Os fornecedores são obrigados a comprovar por meio de documento, entregue à Sabesp, a utilização de método não destrutivo na maioria dos serviços socioambientais que também propicia agilidade na conclusão das obras e reparos. Nos processos de qualificação, buscamos fornecedores que tenham compromisso com o meio ambiente e seu entorno. A Sabesp instituiu, em caráter pioneiro, a adoção de critério para reduzir os impactos ambientais na cadeia de suprimentos, usando seu grau de influência para estimular a produção de mercadorias e serviços ambientalmente corretos. Além das vistorias em canteiros de obras e serviços das contratadas também realizamos o Programa de Gestão de Segurança e Saúde do Trabalho em Contratadas, visando manter a redução dos acidentes de trabalho. Outra forma de envolver a força de trabalho dos fornece-dores, é o Programa Excelência Global (7.2.b) que realiza um completo treinamento e programa de sensibilização diretamente para os empregados das empresas contratadas. Desde 2009, o programa realiza treinamentos de 5S, primeiros socorros, utilização de EPI's e EPC's, comportamento ético, organização do trabalho, fundamentos da qualidade, entre outros, sempre enfatizando a necessidade de estar alinhado às diretrizes, valores e princípios da Sabesp.

Processos

50

Reuniões, Telefone e Correio Eletrônico.

Gestão do volume de esgoto tratado pela MT (MSIE)

MSI

Decreto Estadual 8468/76 – CONAMA 357/2005

Índice numérico de tratamento de esgoto

Serviços de Engenharia de Água e Esgoto, execução de projetos e obras de grande porte (ME/TG) Qualidade, prazo

e preço

Reuniões periódicas, Conclusão da Frente de Serviço, quando da entrega do empreendimento

Pacote técnico, passivosambientais

Acompanhamento mensal do orçamento previsto x realizado por meio de relatórios encaminhados à UGR Billings

FORNECEDORES EXTERNOS

Obras e Serviços Engiver-Sanit-

Global San Toltec -Enorsul

Pagamento no prazo

Índice de Desempenho de Prestadores Serviços

Telefone, fax, e-mail, reuniões e Encontro com Fornecedores.

Apuração de consumo - Serviços realizados por

meio de – TACE - apuração de consumo e alterações

cadastrais, recuperação de receita e gestão de

irregularidades.

Allsan Pagamento no prazo

Índice de Desempenho de Prestadores Serviços

Telefone, fax, e-mail, reuniões e Encontro com Fornecedores

PRINCIPAIS REQUISITOS E INDICADORES RELATIVOS A FORNECEDORES – Fig. 7.2.d.1

Serviços e Produtos Principais

Fornecedores Principais Requisitos Ferramentas de controle/Indicadores Canais de

Relacionamento

FORNECEDORES INTERNOS

Manutenção estratégica de grande porte

MM Qualidade e

Prazo Reuniões periódicas, Conclusão da Frente de Serviço, quando da entrega do empreendimento

Reuniões, Telefone e Correio Eletrônico.

Monitoramento da Qualidade de Água (MSEC)

MSE

Disponibilidade e qualidade (Portaria 2914)

Índice de conformidade da quantidade de amostras para aferição da qualidade da água distribuídaÍndice de Conformidade da Água Distribuída ICAD

Obras e Projetos de curto prazo

Qualidade e Prazo

Reuniões mensais

Manutenção de redes e ramais, execução de ligação de Água e Esgoto (CCM)

Tempo Médio de Execução de Ligação de Água Tempo Médio de Execução de Ligação de Esgoto SanitárioServiços executados no prazo

Materiais e equipamentos - tubos, conexões, hidrômetros, bombas, painéis elétricos e microcoletores

MSD Qualidade, prazo e preço

Índice de Desempenho de Prestadores de Serviço(8.5.39)

PRINCIPAIS INDICADORES FINANCEIROS – Fig.7.3.a.1 - continua Indicadores Result. Finalidade: requisitos Descrição / Fórmula Grupos

CVA 8.1.12

Demonstra através do seu resultado quanto a área gerou ou diminuiu valor para a organização.

Fluxo de caixa operacional menos os encargos sobre a base de ativos

Rentabilidade / Sustentabilidade

?_CVA Demonstra no período apresentado se as operações e decisões da organização geraram valor.

Evolução anual do CVA Rentabilidade/ Sustentabilidade

Índice de despesas convencionais

8.1.10 Demonstra o valor gasto no período Custo Operacional mais o Custo de Transferência dividido pelo volume faturado de água mais esgoto

Rentabilidade/ Sustentabilidade

Eficiência do imobilizado

8.1.2 Demonstra a Rentabilidade do Ativo. Banco de Ativos de Agua, Esgoto e Bens de Uso Geral sobre o volume medido de água e esgoto

Rentabilidade/ Sustentabilidade

Margem Operacional

8.1.11 Demonstra quanto contribuímos para o desempenho da empresa e da Diretoria no fluxo de caixa operacional

Arrecadação / despesa operacional Rentabilidade

Dias de Faturamento comprometidos com contas a receber

8.1.6 É o prazo médio de recebimento de vendas. Faturamento líquido sobre arrecadação líquida sobre 360 dias

Atividade

7.3 PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROSA) Requisitos Economico-financeiros da organiza-çãoA sustentabilidade econômico-financeira é baseada na agregação de valor, a partir da melhoria da eficiência, com ênfase em um programa contínuo e de longo prazo de combate às perdas e em medidas para uso eficiente de insumos, adequada gestão de receitas, despesas, gestão de ativos e passivos, gerando recursos para garantir os

Os indicadores financeiros são alinhados às diretrizes estratégicas da Sabesp e as decorrentes do Planejamento Tático e Operacional, garantindo assim a sustentabilidade do negócio. A

investimentos necessários. Os princípios de crescimento e sustentabilidade econômico-financeira são replicados na UGR Billings. No Planejamento Estratégico são definidos os requisitos econômico-financeiros, tendo por base, principalmente, as deman-das do Governo do Estado (Maior Acionista) e do Conselho de Administração.

aplicação dos recursos financeiros é realizada pela própria unidade atendendo às partes interessadas e priorizando os projetos e obras a partir dos indicadores estabelecidos, para os setores de abastecimento e bacias de esgotamento, definidos no Plano Integrado Regional-PIR ou Plano Plurianual de Investimentos da Metropolitana-PPIM.

os requisitos da SOX que estabelece regras e controles internacionais que são auditados anualmente por auditores independentes. Em 2009, a MS foi escolhida pela AA da Sabesp, dentro da M, como primeira UN a implantar o sistema de gestão

Para atender os principais requisi-tos financeiros exigidos pelos acionistas, a UGR Billings contribui com a MS utilizando os indicadores financeiros descritos na Fig. 7.3.a.1. Em 2003, a Sabesp foi a 1ª empresa de saneamento a negociar ações na Bolsa de Nova York, o que evidencia a adoção de práticas de transparência e divulgação de informações atualizadas. A integridade das demonstrações financeiras está garantida, pois obedecemos

Processos

51

PRINCIPAIS INDICADORES FINANCEIROS – Fig.7.3.a.1 - continuação Indicadores Result. Finalidade: requisitos Descrição / Fórmula Grupos

Índice de Evasão de Receita

8.1.5 É a relação entre o faturamento líquido do mês com o valor arrecadado bruto (todos os pagamentos efetuados no mês, independente do vencimento da conta).

Faturamento líquido sobre arrecadação líquida

Rentabilidade

Indicador do Nível de Investimento

8.1.3 É a relação entre o faturamento líquido acumulado anual com o valor de investimentos realizados.

Investimentos Realizados sobre o Faturamento líquido

Estrutura

EBITDA / LAJIDA (Sabesp) *

8.1.13

8.1.14

Demonstra a quantidade em valor do lucro operacional. (Principal indicador de mercado para quantificar o lucro operacional)

Resultado operacional Rentabilidade

Execução Orçamentária dos Investimentos

8.1.1 É a relação entre o previsto e o realizado e demonstra se houve cumprimento da meta.

Acompanhamento orçamentário Estrutura

Arrecadação 8.1.18 É a relação entre o previsto e o realizado e demonstra se houve cumprimento da meta.

Acompanhamento orçamentário Processo

Getúlio Vargas. A UGR Billings por ser a pioneira no modelo GVA® adotou os novos indicadores financeiros, focando o gerenciamento das

Fig. 7.3.b.1

separadamente dos recursos financiados, com as previsões de desembolsos financei-ros agrupadas por programas, (Fig. 7.3.b.1). A Sabesp procura planejar a captação de recursos financiados de modo a aproveitar as oportunidades do mercado, (Fig. 7.3.b.1). Os principais agentes financiadores no merca-do externo são os Bancos Internacionais: BID, BIRD e JBIC e no mercado interno são: o BNDES, CEF, FGTS. A Sabesp visando garantir a arrecadação, realiza a concessão de créditos, através de acordos de parcela-mento de débitos, baseados nas normas e procedimen-tos de Relações com Clientes. Os acordos de parcela-mento são considerados como estoque de créditos a vencer, uma vez que o parcelamento recebe um novo vencimento e as contas que estavam em aberto são englobadas neste acordo. Os valores das parcelas de acordos são computados no recebível da Sabesp. O acompanhamento é realizado através dos sistemas corporativos realiza mensalmente o controle de recebimentos, por meio da gestão e o acompanhamento dos índices de inadimplência, evasão de receita, bem como a previsão versus realização do faturamento líquido e arrecadação bruta, visando atuar nos locais que apresentam inadimplência. O cumprimen-to dos procedimentos estabelecidos é garantido pelas auditorias de manutenção, realizadas por entidades externas. A Sabesp é orientada de acordo com o que

Receitas, Despesas e Ativos, que são acompanhados por meio dos sistemas corporativos, sistemas MS e em reuniões de análise crítica.

A sustentabilidade das operações é assegurada por meio de recursos próprios e financiados ( ). A UGR Billings, define anualmente as prioridades dos investimentos e despesas a serem realizados no ano seguinte através da elaboração do orçamento. Esse orçamento é submetido à MS, Diretoria Financeira-F e a Diretoria Colegiada para aprovação final. Os recursos próprios são gerenciados

. A UGR Billings

B) Recursos financeiros para atendimento das necessidades operacionais

PRINCIPAIS FONTES DE FINANCIAMENTO MS – Fig. 7.3.b.1

RECURSOS PRÓPRIOS

São obtidos a partir da aprovação do orçamento anual que atende ao crescimento vegetativo, programa de perdas, melhoria operacional do sistema existente, emergência operacional, estudos, projetos e parcerias com as prefeituras.

RECURSOS FINANCIADOS

São obtidos de agentes financiadores e atendem as necessidades de ampliação e melhorias operacionais, nas modalidades água e esgoto, sendo financiamentos de baixo custo em condições vantajosas de prazo e carência em relação aos custos correntes de operações semelhantes efetuadas pelo mercado financeiro.

estabelece a legislação de Sociedade Anônima, Leis nº 6.404/76 e nº11.638/07.

Desde 1996, os investimentos são definidos a partir da Política de Investimentos, do PIR e do PPIM (ferramenta de controle de investimentos previstos e realizados que possibilita a avaliação e definição de prioridades com valores dos investimentos distribuídos a curto, médio e longo prazo, ou seja 1, 5 e 10 anos e que são identifica-das a partir de diagnóstico definidos no PIR). No Road-Show e nas etapas seguintes até a formulação das estratégias do PO, as demandas

para a realização das macroações são recebidas e analisadas pela Controladoria. Se estiverem alinhadas com metas propostas pela AA da Sabesp e da MS serão contempladas na elaboração do orçamento A partir de 2008, como refinamento, o plano orçamentário de investimentos passou a ser acompanhado por meio dos sistemas corporativos, onde se pode acompanhar a projeção orçamentária para os próximos cinco anos. As necessidades de investimentos adicionais são de responsabilidade da FI. As prioridades para alocação dos recursos financiados são definidas pela FI em conjunto com as Diretorias e UN's. Esses recursos são estruturados basicamente por Programas Corporativos, Controle de Perdas, Projeto Tietê e especificamente no nosso caso, Despoluição dos Córregos – AB/LOAN via BID, Programa Mananciais/BIRD e Pró-Billings - JBIC.

subdividido em orça-mento de receitas, despesas e investimentos. As unidades apoiadoras da gestão financeira são os departamentos MSD (MSD11 – Contas a Pagar), MSI (MSIP e MSIC) e Controladoria – MS. No MSD é realiza-do o planejamento e gestão dos processos de execução financeira e orçamento de despesas. Para isto, analisa e consolida as demandas informadas pela

, comparan-do-as com os valores realizados no exercício anterior e valores comprometidos nas liberações e contratações para

Como exemplaridade, destaca-mos que em 2016 a UGR Billings, iniciou uma nova organização financeira com base na plataforma SAP, onde os processos financeiros passam a ser totalmente integrados com as demais áreas e processos da Sabesp, de forma a consistir as informações em todas as etapas e agilizar o fluxo de informações e dos processos entre as áreas.

conforme 2.2.c, da UGR

(7.3.e).

A elaboração do orçamento é realizada anualmente com a participação da UGR Billings,

UGR Billings, oriundas do Road Show e das demais áreas

realizar o planejamento e a gestão dos processos de execução financeira do orçamento de despesas, utilizando os sistemas corporativos e controles mensais que permitem o acompanhamento e gerenciamento das contas de despesas e pagamentos realizados. A UGR Billings, demais UGRs e MSIC, realizam o processo de planejamento do faturamento e da arrecadação, bem

C)Definição de recursos financeiros para suporte das estratégias e planos de ação

D) Elaboração e controle do orçamento

Processos

52

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS Fig.7.3.d.1.

Processo Gerencial Práticas Melhoria/Refinamento Origem da Melhoria

Análise dos requisitos de desempenho

Avaliação do Modelo de Negócio

Implantação do GVA® – Gestão do Valor Agregado (2009)

Alta Administração da Sabesp

Garantia dos recursos financeiros Cobrança Negociação de Débitos de Inativas na casa do cliente (2010)

Fórum de Vendas MS

Define os recursos financeiros e avaliação dos investimentos

Alocação de Recurso Road Show (2010) Planejamento Operacional - MS

Monitora os riscos financeiros Cobrança Adequação do Contrato de Risco para melhor atendimento da SOX (2009)

Alta Administração da Sabesp

Avaliação e controle orçamentário Analise da Gestão Orçamentária e Contábil

Implantação do sistema GVA, na plataforma do GES (2011)

Alta Administração da Sabesp

Arrecadação e Cobrança Gestão do Processo Descentralização do processo da MSIC para as UGRs (2016)

Fórum de Vendas MS

Processo Financeiro Gestão Financeira Implantação da plataforma SAP (2016) Alta Administração Sabesp

como as ações de cobrança de inadimplentes, conces-são e arrecadação dos parcelamentos. O departamento MSI realiza a montagem do orçamento de investimentos feito a partir do sistema PPIM, que traz a previsão dos empreendimentos e objetos em andamento, cuja carga é ponto de partida para a alocação de recursos próprios e financiados para os anos subsequentes e realiza o acompanhamento mensal do orçamento previsto versus realizado, por meio de relatórios encaminhados à UGR Billings e a superintendência MS. Na sequência a Controladoria realiza a consolidação do orçamento total (receita, despesa e investimento) para avaliação e aprovação da AA. O MSI coordena o processo de forma a garantir que estejam incluídas as demandas identifica-das no planejamento estratégico. Todo o orçamento é gerenciado e controlado com a utilização dos sistemas corporativos, e planilhas auxiliares enviadas pela Superintendência de Controladoria Econômica Financeira - FT.O relatório de acompanhamento da realização orçamen-tária de despesa e investimentos é elaborado mensal-mente e disponibilizado pela área financeira e contábil do MSD para análise crít ica dos Gerentes de

Departamentos e Superintendente.

O CQG se reúne trimestralmente para acompanhar o desempenho dos indicadores e superações que compõem o Mapa Estratégico, quando necessário, são tomadas decisões para correção de rumos de modo que as metas sejam atingidas. Nas reuniões mensais de Departamento, a AA analisa a realização do orçamento receitas, despesas e investi-mentos e toma as decisões cabíveis. Na reunião de análise crítica são analisadas as ocorrências e justificati-vas, e se necessários são definidos os remanejamentos e ajustes para cumprimento do orçamento conforme a previsão. A UGR Billings recebeu da MS o Troféu Ouro - Geração de Valor Agregado, relativo ao ano de 2016. A Fig. 7.3.d.1 apresenta exemplos de evolução e aprendi-zado das práticas relativas aos processos econômico-financeiros.

Com a metodologia de gestão empresarial GVA®, o equilíbrio econômico da organização é controlado através de análise do compor-tamento do ativo, das contas de receita e despesa, verificando o desempenho dos principais indicadores financeiros e de eficiência operacional que compõem o Mapa Operacional.

RESULTADOS

8

8° PRÉMIO DE EFICIÊNCIA OPERACIONAL MS 2016 – GVA TROFÉU OURO

PNQ 2016 – MS CAMPEONATO DE OPERADORES MGCI - 2015

PNQS NÍVEL II 2016 – TROFÉU PRATA

PPQG - GOVERNADOR DO

ESTADO 2014/2015

CAMPEONATO

DE OPERADORES

CATEGORIA POR

DEPARTAMENTO 2016

Resultados

53

Cód GRMD Unidade Sentido Ref. Comp. Req. PI

MS 2014 2015 2016 Santo Amaro AC

Operacional 0,96 1,13 1,03 1,20 1

MS 2014 2015 2016

Operacional 4,19 5,79 5,84

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro

Operacional 16,37 12,27 7,21 5,75

Sabesp 2014 2015 2016 SANEPAR

Operacional 92,38 92,25 88,87 150,89

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC

Estratégico 7,32 8,70 9,59 7,39 9,87

MS 2014 2015 2016 ML

Operacional 90,33 109,96 62,77 110,58

UGR Billings 2014 2015 2016 ML

Operacional 0,85 0,79 0,72 0,82

UGR Billings 2014 2015 2016

Operacional 0,51 0,74 0,77

UGR Billings 2014 2015 2016

Operacional 1,13 1,54 1,36

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC

Estratégico 0,48 0,56 0,52 0,46 0,52

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC

Estratégico 85,7 82,7 86,2 90 89,9

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC

Estratégico -4,6 -12,8 37,1 43,9 42,2

Sabesp 2014 2015 2016 SANEPAR

Estratégico 2.918,7 3.974,3 4.571,5 1.170,9

Sabesp 2014 2015 2016 COPASA

Operacional 26,0 33,9 32,40 36,1

Sabesp 2014 2015 2016 SANEPAR

Operacional 7,28 4,07 19,32 14,99

MS 2014 2015 2016 ML

Operacional 90,3 110,0 97,5 20,0

8.1 - RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS - Estrutura (8.1.1 a 8.1.3); Liquidez (8.1.4); Atividade (8.1.5 a 8.1.9); Rentabilidade (8.1.10 a

8.1.25)

Indicador Resultados dos ciclos

%

IFn16

EBITDA Ajustado R$ milhões

MO - Margem Operacional

R$/m³

IFn18

IFn07

IFn17 %

8.1.1

IFn04Execução orçamentária dos

investimentosAdimensional

Eficiência do Imobilizado

O indicador deve estar o mais próximo possível de 1, conforme o GRMD. Em 2015, houveram investimentos adicionais na assunção do município de Diadema, em projetos estruturantes, entre outros.

Próprio8.1.2 R$/m³

Custo da Produção de Água

8.1.3 IFn06Indicador do Nível de

Investimentos%

%

8.1.8

Indicador afetado em 2015 com os efeitos da crise econômica no país. Resultado 2013: 95,19 dias

Despesas totais com os

serviços por m³ faturadoR$/m³

R$/m³

8.1.9 IFn19

IDC - Índice de Despesas

ConvencionaisR$/m³

Custo de Tratamento de

Esgotos

8.1.10Aumento registrado em 2015 por pagamento de rescisões contratuais de funcionários de Diadema. No mesmo ano, também, ocorreu aumento

8.1.11

8.1.12 Delta CVA

%

%

8.1.7 IFn03

8.1.6

Dias de faturamento

comprometidos com Contas a

Receber

Dias

8.1.4 Índice de Liquidez Corrente

8.1.5 IFn15 Índice de Evasão de Receita

8.1.14Margem EBITDA %

A Sabesp possui o maior resultado de EBITDA Ajustado entre as companhias de saneamento básico de capital aberto no país.

Esse indicador compõe, dentre outros, elementos para a aferição do desempenho geral da empresa, requisito do PPR 2016.

8.1.13

%

Em 2016, a Sabesp obteve lucro líquido de, aproximadamente, R$2,9 bilhões, resultado 4,5x maior do que no ano de 2015 graças a alavancagem de +20,3% da receita operacional líquida em relação a 2015, ano com influência da crise hídrica e do agravamento da crise

financeira do país.

8.1.15

Índice de Retorno sobre o

Patrimônio Líquido

8.1.16 IFn05Margem Líquida com

Depreciação

n

mkkk

k

kkkk

kCom o programa de incentivo a redução de consumo em 2015, estimulada pela Sabesp, o faturamento sofreu queda, o que afetou o indicador

kk

k

k

k

Considerações Iniciais

Aqui estão apresentados os resultados estratégicos e operacionais mais importantes para a gestão da UGR Billings, entre os quais muitos representam o esforço à superação da crise hídrica que sofreu a Região Metropolitana de São Paulo entre 2014 e o início de 2016, com ações estratégicas que visaram a mitigação dos riscos à segurança hídrica das bacias que abastecem a população das regiões mais afetadas, bem como no combate ao desperdício, que estimulou a economia do consumo de água e na gradual recuperação dos níveis dos mananciais.

Além disso, é necessário destacar que a UGR Billings assumiu a operação do município de Diadema, agregando entre 2014 e 2015 mais de 101 mil novas ligações, fator que influenciou também os indicadores.

De forma geral, os resultados ainda carregam influência direta da crise financeira do país, fator visível principalmente nos indicadores do item 8.1. É válido ressaltar que, diante de todo o cenário exposto, a unidade tem atuado constantemente para superar as adversidades e, assim, atender as suas partes interessadas.

de 50% da tarifa de energia elétrica em relação ao ano anterior.

Resultados

54

Cód GRMD Unidade Sentido Ref. Comp. Req. PI

8.1 - RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS - Estrutura (8.1.1 a 8.1.3); Liquidez (8.1.4); Atividade (8.1.5 a 8.1.9); Rentabilidade (8.1.10 a

8.1.25)

Indicador Resultados dos ciclos

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC

Operacional 90,45 85,62 95,30 86,58 100

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC

Estratégico 344,08 420,34 517,51 537,07 546,20

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC

Operacional 2,31 1,73 1,98 2,27 1,75

UGR Billings 2014 2015 2016

Operacional 3,22 3,48 4,63

R$ milhões

8.1.17TRF - Taxa de Realização do

Faturamento%

8.1.19 Taxa de Estoque de Débitos R$

8.1.18 Arrecadação

8.1.20 IFn01Índice de Desempenho

FinanceiroVezes

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC

Operacional 2,91 2,95 3,52 4,23 3,76

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro

Operacional 29,1 33,2 33,2 33,5

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC

Operacional 17,94 4,86 25,39 26,39 47,08

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC

Operacional 18,63 -0,45 17,16 19,7 32,92

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro

Operacional 13,65 14,96 18,96 24,80

Faturamento por m³ R$/m³

8.1.25

Contribuição da UGR para o

faturamento da MS%

Evolução do Valor Faturado

Bruto - Grandes

Consumidores

%

R$ milhões

Valor Faturado de Efluentes

Não Domésticos - Grandes

Consumidores

8.1.24

8.1.23

8.1.22

Evolução do Valor Faturado

Bruto - Rol Comum%

8.1.21

kk

k

k

kk

k

k

k

Cód GRMD Unidade Sentido Ref. Comp. Req. PI

MS 2014 2015 2016 AC / SOC

Estratégico 93,8 96,1 96,2 96,0

MS 2014 2015 2016 ML AC / SOC

Estratégico 51 51 58 55 69

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC / SOC

Estratégico 186,8 205,8 201,4 317,8 82

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC / SOC

Estratégico 21,47 7,93 7,62 24,8 10,27

MS 2014 2015 2016 Média AC / SOC

Estratégico 81 88 92 67 88

MS 2014 2015 2016 ML AC / SOC

Estratégico 49,57 51,20 58,08 72 51,57

MS 2014 2015 2016 AC / SOC

Estratégico 84,12 89,34 61,68 86,00

MS 2014 2015 2016 ML

Operacional 0,00 0,00 0,00 14,78

MS 2013 2014 2015Grande São

Paulo

Operacional 12,6 10,7 12,1 11,4

8.2.5

8.2.6 ISc09ITEG - Índice de tratamento

do esgoto gerado%

IRPM - Índice de Remoção

de Poluentes dos

Mananciais

Taxa de atendimento aos

indicadores ETHOS

8.2.9

8.2.8Índice de Sanções e

Indenizações%ISc02

8.2.7 % Próprio

8.2 - RESULTADOS SOCIAIS E AMBIENTAIS - Sociais e Ambientais (8.2.1 à 8.2.4); Sociais (8.2.5 à 8.2.15); Ambientais (8.2.16 à 8. 2.18);

%

8.2.2

IFISA - Índice de

favorabilidade da imagem

socioambiental

%

8.2.3

Taxa de FT envolvida em

ações socioambientais

Em 2015 e 2016 foram realizadas ações com foco na redução de consumo, fator que incrementou o resultado. Indicador supera 100% nos

três ciclos pela participação dos mesmos funcionários em ações distintas.

8.2.1

Índice Ponderado de

Desenvolvimento

Socioambiental

Próprio%

Similiar ao indicador ISc01

%

8.2.4

A MS é referência no atendimento aos indicadores ETHOS e está acima da média do grupo de Benchmark.

%

Indicador Resultados dos ciclos

Taxa de população

participante em ações

socioambientais

Fonte: Pesquisa SEADE 2015, divulgada em 2016.

Óbitos/1000

nascidos

vivos

Índice de Mortalidade Infantil

k

k

k

kk

kkkk

MS 2014 2015 2016 AC / SOC

Operacional 81,30 85,39 90,20 82,00

UGR Billings 2014 2015 2016 ML

Operacional 2,88 0,34 1,47 0,00

UGR Billings 2014 2015 2016 Guarapiranga

Operacional 10,41 9,07 11,25 9,69

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro

Operacional 0,663 0,655 0,645 0,658

UGR Billings 2011 2013 2015 Santo Amaro

Operacional 2 2 2 2

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro

Operacional 21.000 5.000 22.500 73.000

MS 2014 2015 2016 ML AC / SOC

Operacional 60,03 60,15 68,37 71,68 62,80

MS 2014 2015 2016 ML

Operacional 95,55 98,97 99,04 100

UGR Billings 2014 2015 2016

Operacional 100,0 100,0 100,08.2.18

%

8.2.15Peças arrecadadas na

Campanha do AgasalhoPeças

%

Resultado de 2016 tem correlação direta com a projeção de queda da renda familiar média mensal do Estado de São Paulo (IBGE), efeito

da crise econômica do país. Resultado em 2013: 12,34%

8.2.13

ISc08a

Índice de comprometimento

do salário mínimo com a

tarifa

%

8.2.17Indicador de Mitigação de

Impactos Ambientais

8.2.16ITEC - Índice de Tratamento

do Esgoto Coletado

8.2.14

Encontros com as

comunidadesEncontros

O reajustes da menor tarifa da companhia (indicador FN27) tem aumentado, percentualmente, menos do que o salário mínimo nos últ imos

dois ciclos.

ISc08Índice de comprometimento

da renda familiar%

8.2.12

8.2.11

Próprio

Incidência de processos

administrativos internos

julgados como procedentes

ISc05

8.2.10 Desempenho do Processo

Judicial%

ISc04 %

ISc10

Índice de resíduos com

destinação adequada%

Resultados

55

Cód GRMD Unidade Sentido Ref. Comp. Req. PI

8.2 - RESULTADOS SOCIAIS E AMBIENTAIS - Sociais e Ambientais (8.2.1 à 8.2.4); Sociais (8.2.5 à 8.2.15); Ambientais (8.2.16 à 8. 2.18);

Indicador Resultados dos ciclosm

m

m

m

nmmmm

Cód GRMD Unidade Sentido Ref. Comp. Req. PI

MS 2014 2015 2016 ML CL

Estratégico 73 68 74 80 80

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro CL

Estratégico 1,77 1,09 1,00 0,81 1,2

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro CL

Estratégico 70,59 75,21 81,47 85,20 82,00

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro CL

Estratégico 91,34 90,0 95,56 90,71 92

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro CL

Estratégico 88,3 85,2 90,9 94,2 90,0

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro CL

Estratégico 13,0 12,6 7,3 9,75 9,0

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro CL/SOC

Estratégico 414 444 415 138 449

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro

Operacional 0,23 0,24 0,23 0,19

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro CL

Operacional 93,86 69,72 94,00 96,88 86,94

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC/CL/SOC

Operacional 83 85 79 78 80

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro

Operacional 76 87 101 52Horas8.3.11 ICm10

Tempo Médio de Resposta à

Reclamação dos Usuários /

Cidadãos

Similar aos indicadores IPa10 e ISp10. Indicador é de metodologia exclusiva da MS e a UGR Billings tem o melhor resultado 2016 da Unidade de

Negócio

8.3.10

8.3.9TCAP - Taxa de Clientes Atendidos

no Prazo

TSAP - Taxa de Serviços Atendidos

no Prazo%

A assunção do município de Diadema aumentou o indicador em 2015 e, com as ações implementadas em 2016, retomamos o patamar de melhoria.

Resultado 2013: 416 obstruções x 100 km rede x ano

%

IORC - Índice de Obstrução na Rede

Coletora

Obstruções x

100 km rede x

ano

Índice de Reclamações e

Comunicações de Problemas Total

Reclamação /

Ligação x Ano8.3.8 ICm01

8.3.7

8.3.4

IRFA - Índice de Reclamação de

Falta D'água

Recl /1000

ligações

TSQS - Taxa de Satisfação com a

Qualidade dos Serviços%

8.3.3 ICm02TSPPS - Taxa de Satisfação da

Pesquisa Pós Serviço%

8.3.2TRLF - Taxa de Reclamação por

Ligação Faturada

8.3 - RESULTADOS RELATIVOS A CLIENTES E AO MERCADO - C lientes (8.3.1 à 8.3.13); Mercado-Alvo (8.3.14 à 8.3.30);

Indicador Resultados dos ciclos

ICm028.3.1 TSC - Taxa de Satisfação do Cliente %

8.3.5

TSCP - Taxa de satisfação do

cumprimento do prazo PPS%

Indicador mede a satisfação com relação ao cumprimento do prazo de serviços, segundo a Pesquisa Pós Serviço (PPS). Passou a ser monitorado na

estratégia da Billings a partir de 2016 e apresentou melhoria de 5% em relação a 2015.

8.3.6 ISp09

ICm01a %

m

mmmm

m

m

mmm

m

Os encontros com as comunidades ocorrem duas vezes a cada ciclo bienal.

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC

Operacional 282.119 289.525 295.018 212.107 296.005

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro CL

Operacional 796 835 845 1.254 833

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro CL

Operacional 1.138 1.186 1.189 1.280 1.183

Quantidade

8.3.28Ligações Faturadas - Esgoto -

Grandes Consumidores

Ligações Faturadas - Água -

Grandes ConsumidoresQuantidade

Quantidade

8.3.27

8.3.26Ligações Faturadas - Esgoto - Rol

Comum

MS 2014 2015 2016 ML CL

Estratégico 100 100 100 100 100

MS 2014 2015 2016 ML CL

Estratégico 87,3 87,3 89,1 87,2 89,2

MS 2014 2015 2016 ML SC / CL

Operacional 58 64 60 67 70

UGR Billings 2014 2015 2016 Guarapiranga AC/CL

Estratégico 7.219 12.424 13.836 25.074 13.771

UGR Billings 2014 2015 2016 Guarapiranga AC/CL

Estratégico 7.494 8.693 8.233 10.472 6.908

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro SOC

Estratégico 25,41 31,59 33,83 63,65 33,88

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC

Estratégico -1,62 1,51 4,47 4,88 8,07

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC

Estratégico 0,44 -12,13 5,3 6,4 9,3

UGR Billings 2014 2015 2016 Guarapiranga AC/CL

Estratégico 9,40 7,84 8,31 18,05 7,80

MS 2014 2015 2016 ML

Operacional 64 79 73 73

MS 2014 2015 2016 Santo Amaro

Operacional 6,07 6,06 6,03 8,15

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC

Operacional 90,45 85,62 95,30 86,58 100

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC

Operacional 11,83 3,66 3,75 1,42 5

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC

Operacional 319.593 327.558 336.441 255.539 340.7888.3.25Ligações Faturadas - Água - Rol

ComumQuantidade

8.3.24

%

Idade Média de Hidrômetro Grande

CapacidadeAnos

8.3.23TRF - Taxa de Realização de

Faturamento

8.3.22 Taxa de ligações Inativas %

Foi escolhido como referencial comparativo a UGR Guarapiranga por similaridade de porte operacional (infraestrutura de esgoto na UGR Guarapiranga

é a mais parecida com a da UGR Billings)

8.3.21 ICm04

8.3.20

Índice de Conhecimento dos

Serviços e Produtos%

TPLE - Taxa de Potenciais Ligações

de Esgoto

8.3.19

TIVFGC - Taxa de Incremento no

Volume Faturado - Grandes

Consumidores

%

8.3.18

8.3.17

8.3.16

A Sabesp leva estrutura de água tratada para as regiões onde não há impeditivo legal e é referência no setor de saneamento no índice de atendimento

de água.

8.3.15

8.3.14 ICm03

NLA - Novas Ligações de Água Quantidade

8.3.13 ICm06

8.3.12

ICm05

IAE - Índice de Atendimento de

Esgoto%

%

TIVF- Taxa de Incremento no

Volume Faturado

Índice de Favorabilidade da Imagem

da Organização%

IAA - Índice de Atendimento de

Água%

NLE - Novas Ligações de Esgoto Quantidade

%

INTEC - Índice Numérico de

Tratamento de Esgoto Coletado%

Resultados

56

Cód GRMD Unidade Sentido Ref. Comp. Req. PI

8.3 - RESULTADOS RELATIVOS A CLIENTES E AO MERCADO - C lientes (8.3.1 à 8.3.13); Mercado-Alvo (8.3.14 à 8.3.30);

Indicador Resultados dos ciclos

nmmmmmm

m

mm

mm

mmmmm

Cód GRMD Unidade Sentido Ref. Comp. Req. PI

Sabesp 2014 2015 2016 FT

Operacional 81,0 91,4 91,7 100

MS 2014 2015 2016 MN FT

Estratégico 100 98,1 100 99,1 100

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC

Estratégico 2,9 1,7 2,1 1,8 2,0

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro

Operacional 2.884 2.128 2.286 3.500

MS 2014 2015 2016 ML

Operacional 90,62 35,32 55,42 47,00

IPe01

Índice de Produtividade da FT

p/ os Sistemas de Água e

Esgoto

Ligações /

Empregado

IPe03

8.4.1Taxa de Incentivo à Força de

Trabalho - PPR%

8.4.2

Indicador Resultados dos ciclos

8.4.3

Índice Ponderado de

Desenvolvimento Humano%

IPe12

8.4.4

Absenteísmo %

Similar ao indicador IPe11. Em 2014 houve a assunção do Município de Diadema, com a incorporação dos respectivos funcionários,

afetando o indicador. Resultado de 2013: 2.864 Ligações / Empregado.

8.4.5

Índice de Capacitação Anual

da Força de Trabalho

O Indicador sofreu influência da restrição orçamentária, devido as crises hídrica e econômica. Resultado de 2013: 60,03%

h/Empregado

mm

mm

m

8.4 - RESULTADOS RELATIVOS A PESSOAS - Sistema de Trabalho (8.4.1 À 8.4.4);

Capacitação e Desenvolvimento (8.4.5 à 8.4.9); Qualidade de Vida (8.4.10 à 8.4.16); Liderança (8.4.17)

MS 2014 2015 2016 ML FT

Operacional 100 100 100 100 100

MS 2014 2015 2016 ML FT

Operacional 100 100 100 74,3 100

MS 2014 2015 2016 ML FT

Operacional 100 98 100 95,7 100

MS 2014 2015 2016 ML FT

Estratégico 98 98 98 98 98

UGR Billings 2011 2013 2015 AC / FT

Estratégico 58,4 58,9 68,2 70

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC/FT

Estratégico 3 2 4 0 2

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro FT

Estratégico 84,43 95,62 222,07 0,00 90,00

MS 2014 2015 2016 FOR

Operacional 222,44 40 5,60 40

MS 2014 2015 2016 FOR

Operacional 7 4 2 4

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro FT

Estratégico 12,06 7,05 9,55 0,00 6,50

MS 2014 2015 2016 FOR

Operacional 6,97 3,28 0,75 3,30

MS 2011 2013 2015

Operacional 62,65 72,1 73,4

Acidentes x

Milhão / Hora

%

IPe3a

Eficácia de Trenamento %8.4.6 IPe3b

8.4.7 IPe3bEficácia de Trenamento p/

Liderança%

8.4.8Cumprimento da Matriz de

Capacitação%

Atendido conforme acordo coletivo celebrado com o sindicato da categoria.

8.4.9

Índice de Empregabilidade

Sabesp (Acordo Coletivo)

8.4.11 IPe05 Número de Acidentes Acidentes

8.4.10IPe04

Índice de Satisfação dos

Empregados%

A pesquisa de clima ocorre bienalmente e o último ciclo realizado é o de 2015.

8.4.12

IPe06 TG - Taxa de GravidadeAcidentes x

Milhão / Hora

8.4.13 IPe06Taxa de Gravidade -

Contratadas

Acidentes x

Milhão / Hora

Em virtude de o nosso referencial comparativo prinicipal (Santo Amaro) não ter registrado acidentes em 2016, foi escolhido o re ferencial

comparativo da UGR Guarapiranga.

8.4.14 IPe05Número Acidentes das

ContratadasAcidentes

Próprio

8.4.15 TF - Taxa de FrequênciaAcidentes x

Milhão / Hora

8.4.16Taxa de Frequência -

Contratadas

8.4.17

Comprometimento da Força

de Trabalho com as Diretrizes%

Próprio

IPe09 Próprio

A pesquisa que origina esse indicador é realizada bienalmente, e o último ciclo realizado foi o de 2015.

Resultados

57

Cód GRMD Unidade Sentido Ref. Comp. Req. PIIndicador Resultados dos ciclosmmm

nm

mm

mmmmm

Cód GRMD Unidade Sentido Ref. Comp. Req. PI

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro CL / SOC

Estratégico 99,3 99,4 99,1 99,4 99,0

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro

Operacional 0,47 0,34 0,03 0,22

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro

Operacional 0,25 2,51 0,96 1,01

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro

Operacional 2,21 2,05 0,99 1,34

UGR Billings 2014 2015 2016

Operacional 88,20 82,90 84,40

UGR Billings 2014 2015 2016

Operacional 105,80 115,30 122,70

8.5.5 ISp03

Remoção de carga poluente

do esgoto recebido na

Estação de Tratamento

%

8.5.3

8.5.4

Efetividade da redução de

carga poluente do esgoto

coletado na rede

%

A melhoria do indicador se deve ao Projeto Tiête e Pro-Billings que aumentaram a captação de esgoto para tratamento. A ETE ABC atende

aos municípios do ABC, inclusive aos não operados pela Sabesp, o que eleva o indicador a mais de 100%.

ISp16Incidência das análises de

turbidez fora do padrão%

Incidência das análises de

coliformes totais fora do

padrão

%

No início do ano de 2016, principalmente nos meses de fevereiro e março o ICAD foi afetado pelas alterações da qualidade da águ a

distribuída, com o aumento das anomalias, decorrentes dos problemas no processo da ETA Rio Grande, qualidade do alcalinizante u tilizado.

Além disso em virtude das alterações pontuais nas características microbiológicas no manancial da UGR Billings.Resultado de 2013: 98,6%

8.5.2Incidência das análises de

cloro residual fora do padrão%ISp15

8.5.1

Indicador Resultados dos ciclos

ICAD - Índice de

conformidade da água

distribuída

%

ISp17

A crise hídrica ocorrida na região do Cantareira causou impacto em todos os sistemas de abastecimento. A Sabesp realizou obras para

interligação dos sistemas de abastecimento entre o Sistema Rio Grande e Rio Claro, ajudando o abastecimento de áreas como

Americanópolis, Santo André e Mauá, o que causou influências de turbidez ao longo do ano de 2015.

ISp19

8.5.6

m

m

m

m

m

m

8.4 - RESULTADOS RELATIVOS A PESSOAS - Sistema de Trabalho (8.4.1 À 8.4.4);

Capacitação e Desenvolvimento (8.4.5 à 8.4.9); Qualidade de Vida (8.4.10 à 8.4.16); Liderança (8.4.17)

8.5 - RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSO - Produtos (8.5.1 à 8.5.11);Cadeia de Valor (8.5.12 à 8.5.36); Processos de Gestão Transversais (8.5.37 à 8.5.39); Fornecedores (8.5.40 à 8.5.41)

Resultados

58

UGR Billings 2014 2015 2016 Guarapiranga CL/SOC

Operacional 8,20 14,56 6,22 5,16 108.5.25

ISp04Tempo médio de execução

de ligação de águaDias

Em 2015 houveram problemas no contrato de execução de ligações de água/esgoto no município de Diadema, afetando esse indicador.

Desempenho de 2013: 8,90 dias

UGR Billings 2014 2015 2016

Operacional 100 100 100

UGR Billings 2014 2015 2016 CL / SOC

Operacional 100 100 100 100

UGR Billings 2014 2015 2016

Operacional 0,90 3,78 4,69

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro CL / SOC

Operacional 100 100 100 100 100

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro

Operacional 1,41 1,97 1,26 0,99

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro CL / SOC

Operacional 3,09 2,87 5,84 2,33 3,10

MS 2014 2015 2016 CL / SOC

Operacional 101,2 102,8 103,8 100

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro SOC

Estratégico 25,41 31,59 33,83 63,65 33,88

UGR Billings 2014 2015 2016 Guarapiranga AC / CL

Estratégico 7.219 12.424 13.836 24.301 13.771

UGR Billings 2014 2015 2016 Guarapiranga AC / CL

Estratégico 7.494 8.693 8.233 10.101 6.908

8.5.8

8.5.7

Índice de conformidade da

quantidade de amostras para

aferição do esgoto tratado

%

8.5.13

ISp01

Taxa de atendimento à

portaria 2914 %

%

ISp23

O sentido é de estabilização porque a empresa atende a legislação da portaria 2914, que exige 100% de conformidade da quantidade de

amostras coletadas.

O sentido é de estabilização porque a empresa atende a legislação da portaria 2914, que exige 100% de conformidade da quantidade de

amostras coletadas.

ISp18

Índice de conformidade da

quantidade de amostras para

aferição da água tratada

8.5.9 ISp20

Incidência das análises fora

do padrão para aferição da

qualidade da água tratada

%

8.5.10

Índice de conformidade da

quantidade de amostras para

aferição da qualidade da

água distribuída

%

8.5.12 ISp08Incidência de reclamações

sobre qualidade da água%

Supera a exigência da legislação, que é de 100% de atendimento. Por causa da legislação o indicador leva o sentido de estabilização.

8.5.11 ISp02

Incidência das análises de

aferição da qualidade da

água distribuída fora do

padrão

%

8.5.14

INTEC - Índice Numérico de

Tratamento de Esgoto

Coletado

%

8.5.15NLA - Novas ligações de

Água Ligações

8.5.16NLE - Novas ligações de

EsgotoLigações

Cód GRMD Unidade Sentido Ref. Comp. Req. PIIndicador Resultados dos ciclos

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro CL

Estratégico 13,00 12,60 7,30 9,75 9,00

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro CL / SOC

Estratégico 96,2 82,7 98,7 99,3 98,5

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro CL / SOC

Estratégico 414 444 415 138 449

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC

Estratégico 412 365 387 350 349

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC

Estratégico 25,47 24,42 27,09 23,14 22,92

MS 2014 2015 2016 ML

Operacional 100 100 100 100

MS 2014 2015 2016 ML AC

Operacional 0,18 0,18 0,18 0,36 0,20

MS 2014 2015 2016 ML

Operacional 98,1 98,9 99,0 99,6

Consumo médio de energia

elétricakWh x m³

8.5.17IRFA - Índice de Reclamação

de Falta D'água

Recl /1000

ligações

8.5.18 ISp11IRD - Índice de Regularidade

de Distribuição%

ISp09

IPF - Índice de Perdas

de faturamento

A assunção do município de Diadema aumentou o indicador em 2015 e, com as ações implementadas em 2016, retomamos o patamar de

melhoria. Resultado 2013: 416 obstruções x 100 km rede x ano

8.5.19

ISp13IORC - Índice de Obstrução

da Rede Coletora

Obstruções/

100km rede x

ano

8.5.23

8.5.20 ISp14IPDT - Índice de Perdas

Totais por Ligação x Dia

8.5.21 IFn02

L/lig.dia

8.5.22 IPa03

%

Índice de macromedição %

IPa04

8.5.24IRA - Índice de regularidade

da adução %

m

n

n

m

m

mnm

mm

mm

m

mmm

mm

m

8.5 - RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSO - Produtos (8.5.1 à 8.5.11);Cadeia de Valor (8.5.12 à 8.5.36); Processos de Gestão Transversais (8.5.37 à 8.5.39); Fornecedores (8.5.40 à 8.5.41)

UGR Billings 2014 2015 2016 Guarapiranga CL/SOC

Operacional 8,37 9,48 5,46 15,98 10

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro

Operacional 99,7 99,9 99,9 99,9

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC/CL/SOC

Operacional 83 85 79 78 80

MS 2014 2015 2016 ML

Operacional 99,70 99,80 99,76 99,89

MS 2014 2015 2016 ML

Operacional 98,20 98,80 97,62 99,89

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro

Operacional 1,9 2,0 1,6 1,5

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro

Operacional 83,33 87,60 91,10 89,00

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC

Operacional 99,89 118,57 122,23 95,9 119,5

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC

Operacional 54,93 66,11 70,09 60,8 71,9

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro SOC

Estratégico 97 100 100 82 80

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro SOC

Operacional 39 71 52 12 60

UGR Billings 2013 2014/15 2016 Interlagos

Estratégico 81,6 84,2 86,8 76,0

MS 2014 2015 2016 ML

Operacional 83,00 93,27 93,58 96,00

UGR Billings 2014 2015 2016 Santo Amaro AC

Estratégico 90 70 83 88 100

MS 2014 2015 2016 ML

Operacional 98,5 97,0 96,0 91,0

UGR Billings 2014 2015 2016 ML

Operacional 0,0 0,0 0,0 0,0

Tempo médio de execução

de ligação de esgoto sanitárioDias

Em 2015 houveram problemas no contrato de execução de ligações de água/esgoto no município de Diadema, afetando esse indicador.

Desempenho de 2013: 9,05 dias

8.5.26

ISp06

8.5.27 IPa02

8.5.28Similar aos indicadores IPa10 e ISp10. Indicador é de metodologia exclusiva da MS e a UGR Billings tem o melhor resultado 2016 da Unidade

de Negócio

Taxa de serviços atendidos

no prazo - TSAP%

8.5.31

Índice de regularidade

operacional eletromecânica -

Esgoto

%

Índice de hidrometração

8.5.29

Índice de regularidade

operacional eletromecânica -

Água

%

Taxa de Manobra realizada

no prazo %

%

8.5.32

8.5.34

8.5.33 VD – Volume Disponibilizado milhões m³

8.5.30

Taxa de Relação dos

Fechamentos %

VM - Volume Medido milhões m³

8.5.35

8.5.36

Taxa de córregos

despoluídos com DBO na

meta

%

Taxa de eliminação de

lançamentos com

encaminhamento para

tratamento

Quantidade

Esse indicador equaliza, dentro do ciclo anual, qual a pontuação obtida com a participação em algum prêmio de qualidade com bas e no MEG

versus a pontuação máxima do nível concorrido. Em 2015 foi usada a pontuação obtida em 2014, válida por 2 ciclos. Em 2016, a UG R Billings

foi vencedora do Troféu Prata do PNQS Nível II.

8.5.38

Índice de maturidade da

gestão%

8.5.37

IPa11

IPa09Satisfação dos usuários de

informações%

8.5.40 IFr07Índice de desempenho de

prestadores de serviço %

Projetos estratégicos

implantados no prazo%

Projetos específicos da UGR Billings relacionados a despoluição de córregos foram postergados para 2017 por contenção orçamentá ria.

8.5.39IPa07

8.5.41IPa01

A Sabesp não atrasa compromissos com seus fornecedores.

Similar ao indicador IFr03

Similar ao indicador IFr03

Incidência de atraso no

pagamento a fornecedores%

Resultados

59

Cód GRMD Unidade Sentido Ref. Comp. Req. PIIndicador Resultados dos ciclos

mmm

m

m

mm

mm

m

m

m

mm

m

n

8.5 - RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSO - Produtos (8.5.1 à 8.5.11);Cadeia de Valor (8.5.12 à 8.5.36); Processos de Gestão Transversais (8.5.37 à 8.5.39); Fornecedores (8.5.40 à 8.5.41)

GLOSSÁRIO

A A/E – Água e Esgoto AA – Alta Administração AB LOAN – Conjunto de bancos privados ABES – Associação Brasileira de Engenharia Sanitária ABIMAQ – Associação Brasileira de Máquinas e Equipamentos ABNT – Associação de Normas Técnicas ABV – Alto da Boa Vista AC - Acionistas AC&D – Avaliação de Competência e Desempenho ACR – Avaliação de Controle e Resultados ACT – Atestado de Capacitação Técnica ADF – Avaliação de Desempenho do Fornecedor AESABESP – Associação dos Engenheiros da Sabesp AESBE – Associação das Empresas de Saneamento Básico Estaduais AMB – Sistema de Administração de Materiais AME – Associação Amigos Metroviários dos Excepcionais ANA – Agência Nacional de Águas ANATEL- Agência Nacional de Telecomunicações ANEEL – Agencia Nacional de Energia Elétrica ANTARES – Sistema de Recursos Humanos APA – Área de Proteção Ambiental APM – Área de Proteção de Mananciais APR – Análise Preliminar de Risco APRM – Área de Proteção e Recuperação dos Mananciais ARSESP – Agência Reguladora dos Serviços de Saneamento e Energia do Estado de São Paulo AVAPE– Associação para Valorização e Promoção a Excepcionais

B BACKUP – Cópia de segurança Banners – Faixa de propaganda / divulgação BENCHMARKING – Visita com objetivo de aprendizado BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento BIRD – Banco Internacional para a Reconstrução e o Desenvolvimento BITE – Banco de Interesse em Transferência de Empregado BM&F – Bolsa de Mercadorias e Futuros BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social BO – Banco de Oportunidades BOVESPA – Bolsa de Valores do Estado de São Paulo BRAND FINANCE – Consultoria Especializada Brand Think – Agência de Comunicação BRR – Base de Remuneração Regulatória BSC – Balanced Score Card (Metodologia de medição de Gestão de Desempenho)

C C – Diretoria de Gestão Corporativa C&D – Capacitação e Desenvolvimento Call Center – Central de Atendimento Telefônico CAUFESP – Cadastro Unificado de Fornecedores do Estado de CCC – Central de Controle de Consumo CCM – Centro de Controle de Manutenção CDC – Código de Consumidor CDG – Célula de Desenvolvimento da Gestão CDHU – Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano CEBRAP – Centro Brasileiro de Análise e Planejamento CECRES – Cooperativa de Crédito dos funcionários da Sabesp CEDEC – Coordenadoria Estadual de Defesa Civil CEDIPLAC – Centro de Desenvolvimento e Documentação da Habitação e Infra-Estrutura Urbana CEF – Caixa Econômica Federal CEL – Comissão Especial de Licitação

CEL – Controle de Energia Elétrica CEMEO – Centro de Monitoramento dos Equipamentos da

Operação CEO – Comunicação de Eventos Operacionais CEP – Controle Estatístico de Perdas CETESB – Companhia Ambiental do Estado de São Paulo CFIAA – Acatamento de Reclamações do Cliente CFROGI – Retorno sobre a Base de Ativos em Base de Caixa CI – Superintendência de Tecnologia da Informação Cia – Companhia CIFRA – Central de Inteligência do Faturamento, Relacionamento e e Arrecadação CIG – Sistema de Informações Gerenciais CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes Citrix – Aplicativo que utiliza tecnologia de virtualização, isolando os aplicativos do sistema operacional, aumentando a compatibilidade e facilitando o gerenciamento CJ – Superintendência Jurídica

CL - Clientes CLT – Código de Leis Trabalhistas CM – Superintendência de Marketing CMM – Controle de macromedição CN – Superintendência de Novos Negócios CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica CNQA – Conselho Nacional da Qualidade Ambiental COD – Centro de Operação da Distribuição CODEC – Conselho de Defesa dos Capitais do Estado COETEL – Conselho Estadual de Tecnologia da Informação e Comunicação COHAB – Companhia Metropolitana de Habitação COMGÁS – Companhia de Gás CONAMA – Conselho Nacional do Meio Ambiente CONSEG – Conselho Comunitário de Segurança COP – Controle On-Line de Perdas COPASA – Companhia de Saneamento de Minas Gerais COSO – Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission - Metodologia de Gerenciamento de Riscos Comparativos CPFL – Companhia Paulista de Força e Luz CPU – Central de Programação Unificada CPV – Curso de Pesquisa de Vazamento CQG – Comitê da Qualidade da Gestão CR – Superintendência de Recursos Humanos CRC – Certificado de Registro Cadastral CSC – Centro de Serviços Compartilhados CSI – Sistema Comercial de Serviços e Informações CSQ – Departamento de Qualidade e Inspeção de Materiais CT – Coletor Tronco CTI – Capacitação Técnica Inicial CVA – Custo do Valor Agregado CVM – Comissão de Valores Mobiliários São Paulo

D D.O.E. – Diário Oficial do Estado DAEE – Departamento de Água e Energia Elétrica DBO – Demanda Bioquímica de Oxigênio DD – Deliberação de Diretoria DER – Departamento de Estrada e Rodagem DESIGNS – Modelo ou Desenho DET – Departamento de Engenharia de Trânsito DFE – Desperdício de Faturamento de Esgoto DH – Desenvolvimento Humano DIL – Desenvolvimento e Integração de Líderes DMC – Distrito de Medição e Controle DMG – Diagnóstico de Maturidade da Gestão DO – Desenvolvimento Organizacional Doc Action – Sistema que controla as ocorrências dentro do GEDoc Doc Audit – Módulo do Sistema GEDoc que controla as auditorias interna e externa Doc Nix – Módulo do Sistema GEDoc que controla a documentação DORT – Doença Osteomuscular Relacionada ao Trabalho DQO – Demanda Química de Oxigênio DV – Dispensa de Valor

E E – Esgoto EBTIDA – Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização ECOVIAS – Concessionária Ecovias dos Imigrantes EEA – Estação Elevatória de Água EEE – Estação Elevatória de Esgoto EIA RIMA – Estudo de Impactos Ambientais - Relatório de Impactos do Meio Ambiente E-mail – Correio eletrônico EMBRAESP – Empresa Brasileira de Estudo de Patrimônio END – Efluentes não domésticos EPAL - EPC – Equipamento de Proteção Coletiva EPI – Equipamento de Proteção Individual EPM – Enterprise Project Management (Gerenciamento de Projetos Corporativos) ER – Escritório Regional ERP – Enterprise Resource Planning (Sistema Integrado de Gestão Empresarial) ETA – Estação de Tratamento de Água ETE – Estação de Tratamento de Esgoto ETHOS – Conjunto de costumes e hábitos EXPO MSE – Feira promovida pelo Departamento de Engenharia da Operação Sul

F

F – Diretoria Econômico-Financeira FAC – Formulário de Avaliação de Contratada FACEBOOK – Rede Social via internet FADE – Ficha de Avaliação de Desempenho de Estagiários FAP – Sistema de Gestão Patrimonial FCS – Fator Crítico de Sucesso FDA/SGF – Sistema corporativo para gestão de contrato, inclusive gerenciamento de pagamentos de fornecedores FEEDBACK – Resposta referente a realização de alguma coisa FENASAN – Feira Nacional do Saneamento FF – Superintendência de Finanças FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço FGV – Faculdade Getúlio Vargas FI – Superintendência de Captação de Recursos e Relações com Investidores FIA-USP – Fundação Instituto de Administração / Universidade de São Paulo FIDC – Fundo de Investimento em Direitos Creditórios FIESP – Federação das Indústrias do Estado de São Paulo FIG – Sistema de Informações Gerenciais Econômico-Financeiro Fig. - Figura FIPE – Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas FIVE – Força Integrada de Vendas FLICKR – Rede social via Internet FNQ – Fundação Nacional da Qualidade FOCUS GROUP – Metodologia de Pesquisa em grupo FOFA – Força, Oportunidade, Fraqueza e Ameaça Follow-up – Fazer um acompanhamento FOR – Fornecedor Front-end Vocalcom – Sistema de atendimento ao cliente FT – Força de Trabalho FTO – Departamento de Orçamento FUNASA – Fundação Nacional da Saúde FUSSESP – Fundo Social de Solidariedade do Estado de São Paulo

G Gaps - Lacunas GC – Gestão do Conhecimento GC – Grandes Consumidores GEDoc – Sistema de Gerenciamento de documentos GEOMARKETING – Informações de Marketing em forma de mapas GES – Gestão Empresarial Sabesp GFF – Sistema de Gestão de Fundo Fixo GIS – Geografic Information Sistem GMP – Grupo de Melhoria de Processos GNV – Gás Natural Veicular GPS – Sistema Global de Posicionamento GRI - Global Reporting Initiative (Elaboração de relatório com participação das partes interessadas) GRMD – Guia de Referência para Medição do Desempenho GVA® – Geração de Valor Agregado

H HANGOUT - Sistema que permite fazer videoconferências HD – Hardware (Equipamento) HDI – Projeto corporativo para integração de informações HMU – Hospital Municipal Universitário

I IAA – Índice de Atendimento da Água IAE – Índice de Atendimento de Esgoto IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IBOPE – Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística ICAD – Índice de Conformidade da Água Distribuída ICEE – Índice de Consumo de Energia Elétrica IDC – Índice de despesas convencionais IDQAD – Índice de Desempenho da Qualidade da Água Distribuída IEDC – Índice de Eficiência de Despoluição dos Córregos IEE – Índice de Extravazamento de Esgoto IGQA – Índice Geral de Qualidade da Água IGS – Inovação em Gestão de Saneamento IM – Inteligência de Mercado IND - Índice INFOGES – Sistema de Informação de Gestão Corporativa INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial Input – Entrada INTEC – Índice de Tratamento e Esgotos Coletados INTERNET – Sistema global de redes de computadores INTRANET – Sistema Integrado IOB Jurídico – Sistema de Informações Objetivas Jurídicas IORC – Índice de Obstrução de Rede Coletora

IP – Internet protocolo IPA – Índice de Pronto Atendimento IPDH – Índice Ponderado de Desenvolvimento Humano IPDT – Índice de Perda Total na Distribuição IPF – Índice de Perda de Faturamento IPI – Interceptor Tietê IPT – Instituto de Pesquisas Tecnológicas IPVS – Índice Paulista de Vulnerabilidade Social IRA – Índice de Regularidade do Abastecimento IRD – Índice de Regularidade da Distribuição IRFA – Índice de Reclamação de Falta de Água IRPM – Índice de Remoção dos Poluentes de Mananciais ISE – Índice de Sustentabilidade Empresarial ISO – International Organization for Standardization ISO IEC – Norma de Qualidade para Laboratórios ITEG – Índice de Tratamento de Esgotos Gerados IVL – Índice de Vazamento de Ligação IVR – Índice de Vazamento de Rede

J JBIC – Japan Bank for Internation Cooperation JEC – Juizado Especial Civel JICA – Japan International Corporation Agency

K KICK OFF – Início das atividades KNOW-HOW – Experiência / Conhecimento Processual

L LAIA – Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais LAJIDA – Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização LNT – Levantamento de Necessidade de Treinamento LO – Licença de Operação LOAS – Lei Orgânica de Assistência Social LOGIN - Senha LP – Licença Prévia

M M – Diretoria Metropolitana MA – Unidade de Negócio de Produção de Água da Metropolitana MASP – Método de Análise e Solução de Problemas MASP-E – Método de Analise e Solução de Problemas de Esgoto MASPP – Método de Análise e Soluções de Problemas de Perdas MC – Unidade de Negócio Centro MDC – Departamento de Controladoria da M ME – Superintendência de Gestão e Empreendimentos MEG – Modelo de Excelência na Gestão MGCI – Mérito em Gestão do Conhecimento e Inovações MIB – Manter e Incrementar a Base MIS – Departamento de Serviços Administrativos Integrados MKT - Marketing MKTE – Marketing Empresarial ML – Unidade de Negócio leste MN – Unidade de Negócio Norte MND – Método não destrutivo MO MS – Mapa Operacional da Unidade de Negócio Sul MOBILE – Forma móvel de comunicação MOP – Mão de Obra Própria MP – Ministério Público MP – Superintendência de Planejamento e Desenvolvimento da Metropolitana MPC – Departamento de Gestão das Relações com Clientes MPD – Departamento de Desenvolvimento e Gestão da Metropolitana MPE – Micro e Pequena Empresa MPIR 16 – Manual de Políticas Institucionais referencia MPLS – Multi Protocol Label Switching (permite transmissão de dados de sistemas via telefone) MS – Unidade de Negócio Sul MSB – Unidade de Gerenciamento Regional Billings MSBB – Polo de Manutenção São Bernardo do Campo MSBL – Vendas e Atendimento a Cliente de SBC MSBL1 – Agência de Atendimento a Cliente Poupatempo MSBR – Atendimento a Cliente de Ribeirão Pires MSD – Departamento Administrativo e Financeiro MSD11 – Célula de Serviços Jurídicos da MS MSD12 – Célula de Patrimônio e Serviços Administrativos MSD13 - Célula de Gestão de Recursos Humanos MSD15 – Célula de Tecnologia da Informação MSD16 – Célula de Logística e Gestão de Materiais MSD17 – Célula de Contas a Pagar MSD18 – Célula de Desenvolvimento Humano MSD19 – Célula de Contas a Pagar l MSE – Departamento de Engenharia da Operação Sul MSEC – Divisão de Controle Sanitário Sul MSED – Setor de Cadastro Técnico

MSEE – Divisão de Engenharia da Operação de Esgoto MSEG – Divisão de Operação de Água Sul MSEL – Divisão de Eletromecânica Sul MSEP – Divisão de Controle de Perdas MSG - Unidade de Gerenciamento Regional Guarapiranga MSI – Departamento de Planejamento Integrado e Relações Comerciais MSIC – Divisão de Controle de Consumo MSIE – Departamento de Planejamento e Engenharia de Esgoto MSIG – Divisão de Grandes Consumidores MSIM – Célula de Marketing MSL - Unidade de Gerenciamento Regional Interlagos MSN - Unidade de Gerenciamento Regional Santo Amaro MSS – Departamento de Serviços Sul MSS11 – Célula de Obras MSTV – Boletim eletrônico de notícias da MS e Sabesp. MT – Unidade de Negócio de Tratamento de Esgotos da Metropolitana

N NBR – Norma Brasileira NEAM Sul – Núcleo de Educação Ambiental Sul Nine box – Matriz de potencial de desempenho NLA – Novas Ligações de Água NLE – Novas Ligações de Esgoto Nº – Número NOTES - Correio eletrônico (email) NT - Nota NYSE - Bolsa de Valores de Nova York

O OE – Objetivo Estratégico OHSAS – Occupational Health and Safety Assessment Series On line – Conectado a um computador On the job – No local de trabalho ONG – Organização Não Governamental OP – Orçamento Participativo OSCIP – Organização da Sociedade Civil de Interesse Público Outcomes – Desempenho organizacional

P P - Presidência P&D – Planejamento e Desenvolvimento PA – Superintendência de Auditoria PAC - Programa de Aceleração do Crescimento PARE – Programa de Atendimento e Recuperação do Empregado PAT – Plano Anual de Treinamento PC – Superintendência de Comunicação PCD – Plano de Capacitação e Desenvolvimento PCD/L – Plano de Capacitação e Desenvolvimento da Liderança PCMSO – Programa de Controle Médico e Saúde Operacional PCO – Pesquisa de Clima Organizacional PCS – Plano de Cargos e Salários PD – Planejamento Departamental PDA – Personal Digital Assistent PDCA – Planejar, desenvolver, controlar e avaliar. PDCL – Planejar, desenvolver, controlar e melhorar PDT – Programa de Despoluição do Rio Tietê PE – Planejamento Estratégico PE – Procedimento Empresarial PE_SABESP – Planejamento Estratégico Sabesp PEA – Programa de Educação Ambiental PECO – Procedimento Empresarial de Comunicação PEG – Programa de Excelência Gerencial PEOR – Procedimento Empresarial Organizacional PERH – Procedimento Empresarial de Recursos Humanos PES - Pessoas PESTAL – Político, Econômico, Social, Tecnológico, Ambiental e Legal PI – Partes Interessadas PI – Plano Anual de Investimento PI – Predictive Index – Índice de Previsibilidade Comportamental PI – Superintendência de Planejamento Integrado PI0009 – Política Institucional de Marketing PI0015 – Política Institucional de Desenvolvimento Tecnológico PI0016 – Política Institucional Jurídica PI0022 – Política de Divulgação de Ato ou Fato relevante e de preservação do sigilo PIB – Produto Interno Bruto PID – Plano Individual de Desenvolvimento Pipeline – Funil de Vendas PIR – Plano Integrado Regional PK – Superintendência de Riscos e Qualidade PLHIS – Plano Local de Habitação de Interesse Social PLR – Programa de Participação nos Lucros PMA – Programa Metropolitano de Água

PME – Programa Metropolitano de Esgoto PMO - Project Management Office PMSBC – Prefeitura Municipal de São Bernardo do Campo PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade PNQS – Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento PO – Procedimento Operacional PO MS – Planejamento Operacional MS POMR – Procedimento operacional de Marketing POUPATEMPO – Programa implantado pelo Governo do Estado de São Paulo que disponibiliza diversos serviços públicos aos cidadãos PPA – Planejamento Plurianual PPC – Programa de Participação Comunitária PPD – Programa Profissional Destaque PPI – Plano Plurianual de Investimento PPIM – Plano Plurianual de Investimento da Metropolitana PPM – Padronização dos procedimentos de Planejamento, Execução e Controle da Manutenção PPMQ – Prêmio Polícia Militar da Qualidade PPQG – Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão PPR – Programa de Participação nos Resultados PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais PPS – Pesquisa Pós Serviço PR – Superintendência de Assuntos Regulatórios Prêmio Learning&Perfornance – Prêmio às melhores iniciativas de mercado relacionadas à gestão de alto desempenho PREND – Programa de Recebimento de Esgoto não Doméstico Press releases – Comunicado de imprensa PRÉ-WORK – Trabalho Preparatório PROACQUA – Programa para garantir a Qualidade e a Produtividade do Sistema de Medição Individualizada de água PROCON – Programa de Orientação e Proteção ao Consumidor PROCONVE – Programa de Controle da Poluição do Ar por Veículos Automotores PRODESP – Companhia de Processamento de Dados do Estado de São Paulo PROTONET – Sistema de Informação de Gerenciamento de tempo de execução PSC – Pesquisa de Satisfação de Cliente PSM – Plano de Saneamento dos Municípios PT – Planejamento Tático PURA – Programa de Uso Racional de Água

Q QA – Quality Assessment – certificação de auditoria interna Q-MATIC – Gerenciador de atendimento QSST – Qualidade, Saúde e Segurança do Trabalho

R RA – Relatório de Auditoria Externa de Gestão RA – Relatório de Avaliação RAC – Reunião de Análise Crítica RANKING – Pontuação RC – Referencial Comparativo RC – Rol Comum RE – Reunião Estruturada RG – Relatório da Gestão RGI – Registro Geral do Imóvel RGS – Rio Grande da Serra RH – Recursos Humanos RMSP – Região metropolitana de São Paulo ROAD SHOW – Visitas para definição de Orçamento RP – Ribeirão Pires RPI – Requisito das Partes Interessadas RSA – Responsabilidade Socioambiental RSE – Responsabilidade Socioambiental Empresarial

S SABESP – Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo Sabesp_App – Aplicativo para solicitações de serviços SABESPREV – Fundação Sabesp de Seguridade Social SACE – Sistema de Atendimento aos Clientes Especiais SAG – Sistema de Aprendizado Gerencial SAMA – Sistema utilizado no controle de perdas SAMETIME – Sistema de Telemensagem interno SAN – Serviço de Apoio a Navegação SANASA – Sociedade de Abastecimento de Água e Saneamento S/A SAP® – Software Applications and Products (Aplicativos de Software e Produtos) SBC – São Bernardo do Campo SCADA – Supervisory Control and Data Aquision SCOA WEB – Gerenciamento e Controle de Sistemas de Abastecimento

SCORPION – Sistema de dados comerciais e operacionais voltado para redução do índice de perdas SEADE – Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados SEC – Securities and Exchange Commission SECOVI - Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locação e Administração de Imóveis Comerciais. SEESMT – Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho SEMASA – Serviço Municipal de Saneamento Ambiental de Santo André SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial SES – Sistema de Esgotamento Sanitário SESI - Serviço Social da Indústria SGC&D – Sistema de Gestão por Competência e Desempenho SGD – Sistema de Gerenciamento da Distribuição SGE – Sistema de Gestão de Empreendimentos e Serviços SGF – Sistema de Gestão Financeira SGH – Sistema de Gestão de Hidrômetros SGL – Sistema de Gerenciamento de Licitações SGO – Sistema de Gerenciamento Orçamentário SGP – Sistema de Gestão de Perdas SGS – Sistema de Gerenciamento de Sinistro SIATI – Sistema de Atendimento de Tecnologia da Informação SIBESA – Simpósio Ítalo Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental SIG – Sistema Corporativo Integrado da Gestão SIGANET/ SIGAWEB – Sistema de gerenciamento de senhas e tempo de espera nas agências de atendimento SIGAO – Sistema Integrado de Gerenciamento do Atendimento Operacional SIGES – Sistema de Gestão dos Serviços de Campo SIGNOS – Sistemas de Informações Geográficas no Saneamento SIGO – Sistema de Informações e Gerenciamento de Ouvidorias SiiS – Sistema Integrado de Informações Sabesp SILUBESA – Simpósio Luso-Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental SINAENCO – Sindicato Nacional das Empresas de Arquitetura e Engenharia SINTAEMA – Sindicato dos Trabalhadores em Água, Esgoto e Meio Ambiente SIPAT – Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho SIS – Sistema Integrado Sabesp SISJUR – Sistema Integrado do Departamento Jurídico SISPAR – Sistema de Pareceres SITE – Conjunto de páginas da internet SMS – Serviço de mensagens curtas SMT – Secretaria Municipal de Transporte SNIS – Sistema Nacional de Informações sobre Saneamento SOC - Sociedade SOE – Sistema Organizacional Empresarial SOMPS – Sistema de Operacionalização da Metodologia de Projeto de Sistema SOX – Lei Sarbanes Oxley SP – São Paulo SPMAR – Concessionaria Rodoanel Sul Leste SRH – Sistema de Recursos Humanos SS – Solicitação de Serviço SSA – Sabesp Soluções Ambientais SSO – Segurança e Saúde Ocupacional SST – Segurança e Saúde no Trabalho STC – Somos Todos Clientes STIC – Sistema de Tratamento da Insatisfação dos Clientes Stress - reação do organismo com componentes psicológicos, físicos, mentais e hormonais SWOT – (FOFA) Método de Análise das Forças Oportunidades, Fraquezas e Ameaças

T T - Tecnologia TA – Superintendência de Gestão Ambiental Tablet – Tipo de computador portátil TACE – Técnico de Atendimento Comercial Externo TCE – Tribunal de Contas do Estado TEM – Ferramenta para monitoramento de gastos telefônicos TG – Superintendência de Gestão de Projetos Especiais TI – Tecnologia da Informação TIVF – Taxa de Incremento de Volume Faturado TL0 – Ligação de Água TL1 – Ligação de água e Esgoto TL2 – Ligação de Esgoto TN – Superintendência de Novos Negócios TO – Superintendência de Desenvolvimento Operacional TOG – Departamento de Gestão de Energia TOTEM – Terminal de Autoatendimento

TPLE – Taxa de potenciais ligações de esgoto TRLF – Taxa de Reclamação por Ligação Faturada TSC – Taxa de Satisfação de Cliente TSPPS – Taxa de Satisfação de Pesquisa Pós Serviço TSREP – Taxa de serviços regulados executados no prazo TWITTER - Rede Social via internet TX – Superintendência de Pesquisa, Desenvolvimento Tecnológico e Inovação TX - Taxa

W WEB – Sistema On Line WEBCYCLE - Sistema de Suporte Técnico de TI WEBESENSE – Dispositivo que restringe acesso a Sites WHATSAPP – Aplicativo de mensagens por celular WIKI SABESP – Espaço Virtual de Compartilhamento de Informações WIRELESS – Rede sem Fio Workshop – Reunião de um grupo de pessoas

U UES – Universidade Empresarial Sabesp UGP – Unidade de Gerenciamento de Projetos UGR – Unidade de Gerenciamento Regional UH - Unidades Habitacionais UMA – Unidade de Medição de Água UMC – Universidade Mogi das Cruzes UN – Unidade de Negócio UNICAMP – Universidade de Campinas USP – Universidade de São Paulo

V VB – Visual Basic VD – Volume Disponibilizado VECTOR-ASYS – Sistema de Telemetria VIBER – Forma móvel de comunicação VIP – Solicitação através da Ouvidoria VOIP – Voice Over Internet Protocol (tecnologia que permite a transmissão de voz por IP) VPN – Virtual Private Network (Acesso remoto a rede Sabesp) VRIO – Valor, Raridade, Inimitável e Organizada VRP – Válvula Redutora de Pressão VU – Volume Utilizado

Y YOUTUBE – Rede Social via Internet