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Gestão da Demanda e dos Estoques 1 Janeiro de 2016

Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT

Sumário

1. CURRÍCULO RESUMIDO DO PROFESSOR 2 2. EMENTA 2 3. CARGA HORÁRIA TOTAL 2 4. OBJETIVOS 3 5. METODOLOGIA 3 6. CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO 3

PARTE 1 – INTRODUÇÃO AO CONTROLE DE ESTOQUES 4 PARTE 2 – GESTÃO INTEGRADA DA DEMANDA 8 PARTE 3 – A GESTÃO LOGÍSTICA DOS ESTOQUES 19 PARTE 3 – A INTEGRAÇÃO COM OS CLIENTES 28 PARTE 4 – OS MODELOS DE REPOSIÇÃO E A VISÃO MODERNA 34 PARTE 5 – ECONOMIA DECORRENTE DA PADRONIZAÇÃO 72 PARTE 6 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E PERFORMANCE 79 PARTE 7 – SANEAMENTO DOS ESTOQUES 80 PARTE 8 – BIBLIOGRAFIA 88



1. CURRÍCULO RESUMIDO DO PROFESSOR

Christiano Braga de Castro Lopes, atua como Gerente de Materiais e Contratos do

SENAC-AL. Graduado em Administração de Empresas, com Pós-Graduação em

Gestão Pública pela Universidade Federal de Alagoas - UFAL e MBA Executivo em

Saúde pela Fundação Getúlio Vargas – FGV. Pós-graduação em Docência do Ensino

Profissional pelo SENAC-SP. Atuou como Supervisor de Patrimônio na Santa Casa de

Misericórdia de Maceió, coordenando todo o parque tecnológico da instituição, desde

a compra ao armazenamento, realizando negociações envolvendo representantes

comerciais dos diversos estados no Brasil. Conhecimento em Auditoria do Supply

Chain Management, envolvendo controle de estoques, almoxarifado, compras e

logística. Atuação na elaboração de projetos como gestor do SICONV - Portal de

Convênios para captação de recursos do Governo Federal, do Ministério da Saúde -

MS e do FNS - Fundo Nacional de Saúde. Docente do curso de MBA de Pós-

Graduação de Logística e Gestão de Suprimentos da Faculdade de Tecnologia de

Alagoas – FAT. Docente da Pós-Graduação da Faculdade Maurício de Nassau/CEAP.

Instrutor na Escola de Governo do Estado de Alagoas – EGAL. Atuou como instrutor

no Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial - SENAC da Gerência de Gestão &

Negócios. Possui 14 anos de experiência em Administração, com ênfase em

Administração de Materiais e Patrimoniais, Logística e Suprimentos, Gestão de

Estoques, administração hospitalar e Elaboração de Projetos para captação de recursos federais.

2. EMENTA

A gestão integrada da demanda e os modelos de previsão de demanda; Integração

com os clientes; A gestão logística dos estoques de produtos acabados; Os modelos

de reposição e a visão moderna dos estoques. Economia decorrente da padronização

de material: considerações, procedimento matemático, economias da padronização.

Avaliação do desempenho e performance da gestão de estoques: objetivos, relatórios,

gráficos. Saneamento dos estoques: critérios de saneamento, cuidados nos ajustes.



3. CARGA HORÁRIA TOTAL

20 horas aula

4. OBJETIVOS

(a) minimizar a falta de material; (b) reduzir compras de urgência, custo do

imobilizado, custo de comprar e armazenar e os lead times de compra com os

critérios de padronização e devidas especificações, (c) aumentar o giro de

estoques, (d) melhorar o fluxo de caixa, (e) otimizar os processos de movimentação de materiais, (f) utilizar o inventário como ferramenta de gestão.

5. METODOLOGIA

Serão realizadas exposições dialogadas com a utilização de recursos audiovisuais em

aulas participativas. Serão utilizados exercícios para atividade em grupo com estudo

de caso, visando à fixação e à aplicação prática das bases conceituais no contexto do

objetivo.

6. CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

Os participantes serão avaliados: (a) pelo seu desempenho em sala; (b) pelas

contribuições individuais e no trabalho em grupo a ser realizado em situação de

aprendizagem da prática supervisionada.



Parte 1 – INTRODUÇÃO AO CONTROLE DE ESTOQUES

Ementário TCU

Assunto: ALIMENTAÇÃO. DOU de 04.04.2008, S. 1, p. 96. Ementa: o TCU determinou ao V COMAR que mantivesse controle diário de estoque dos gêneros alimentícios para uso do rancho e registros sistemáticos de entrada e saída de material, bem como a identificação e atesto dos responsáveis pelo seu recebimento (item 9.3.2, TC-008.881/2004-1, Acórdão nº 540/2008-TCU-Plenário).

Há dois pontos de vista principais, segundo as quais a gestão de estoques adquire

grande importância e merece cuidados especiais: o operacional e o financeiro. Com

frequência, a empresa não consegue responder rapidamente a aumento bruscos da

demanda, havendo necessidade de estoques de produtos acabados para atender a

esses aumentos; em outras ocasiões, a entrega de matérias-primas não acompanha as necessidades da produção, pelo que também se justificam seus estoques.

A administração de estoques deverá conciliar da melhor maneira possível os objetivos de toda a cadeia de suprimentos, sem prejudicar a operacionalidade da empresa.

Conab enfrenta dificuldade de controlar estoques, aponta TCU.

Zero Hora

09/02/2010

Uma auditoria do Tribunal de Contas da União (TCU) concluiu que a Companhia

Nacional de Abastecimento (Conab) enfrenta dificuldades em controlar seus

próprios estoques. Depois de seis meses de análise, especialistas alertam que

somente com o aluguel de armazéns o prejuízo chega a R$ 45 milhões ao ano.



Os auditores alegam que a companhia tem capacidade ociosa, e não precisaria

recorrer à iniciativa privada. O documento do tribunal mostra que, em julho do

ano passado, 85% dos estoques públicos – 2,6 milhões de toneladas – estavam

guardados em áreas privadas. Segundo o secretário de Avaliação de Programas

do TCU, Carlos Alberto Freitas, a Conab não sabe contabilizar o seu estoque.

Freitas afirma, ainda, que no Rio Grande do Sul a maioria dos produtos está em

áreas privadas. No caso do Estado, contudo, o estudo mostra que há baixa

ociosidade nos armazéns da companhia, portanto falta espaço para guardar a

produção:

Ao avaliar a situação nacional, no entanto, auditores identificaram que a Conab

mantém contratos com empresas em débito com a União, algumas até mesmo

acusadas de desvios.

Ontem, em Brasília, diretores e técnicos da companhia se reuniram para analisar

o relatório. Ninguém quis se manifestar, mas em nota oficial, a direção informou

que atenderá as recomendações dentro de 30 dias.

As recomendações:

Exigir a garantia de depósito em todos os contratos efetuados junto a

terceiros para armazenamento de produtos públicos.

Melhoria dos controles internos de estoques públicos.

Alterar a programação das fiscalizações de estoques públicos.

Qualquer que seja a razão para manter estoques, ela pode ser eliminada mediante um

trabalho técnico de controle. Assim, o ideal de desempenho de uma empresa é

manter estoque zero. O problema é que o custo para manter estoque zero pode ser

maior do que o custo de manutenção de estoque e, embora persiga o ideal de

desempenho, uma empresa deve procurar manter os seus estoques no nível mais baixo possível.

Programas de melhoria de produtividade baseados na filosofia just-in-time ensinam

que a empresa não deve pensar em estoques como um mal necessário. Manter

estoques é um efeito que encobre ineficiência do produtor ou do fornecedor, de modo



que, com todo efeito, tem suas causas, e elas devem ser mensuradas, identificadas, analisadas e eliminadas.

Estoques consomem recursos que poderiam aumentar o resultado de uma empresa, como por exemplo:

Recursos financeiros – o valor pago pelos itens em estoque poderia estar

rendendo juros em aplicações financeiras ou reduzindo juros pagos pela

empresa por conta de empréstimos.

Espaço no chão da fábrica – espaço é um recurso escasso e caro. Gastar

dinheiro com aluguéis ou na compra de galpões maiores do que o necessário é

uma perda para a empresa.

Movimentação desnecessária – estoques obstruem corredores e inviabilizam

a instalação de um arranjo físico mais adequado para os equipamentos

produtivos.

Mão de obra – se existe estoque, são necessários funcionários para receber,

armazenar, controlar e expedir.

Perdas e danos – estoques estão sujeitos a se deteriorar se não forem

utilizados dentro de um prazo estipulado pelo fabricante. Além disso, podem

acontecer acidentes danificando os materiais estocados, de modo que fiquem

inutilizados ou requeiram consertos.

Custos – o seguro necessário para os estoques é um custo desnecessário.

Política de estoque

Define-se por política as diretrizes, formal ou informalmente, expressas pela

administração, que se desdobram em padrões, guias e regras a serem utilizadas pelas pessoas que possuem autoridade na tomada de decisão numa empresa.

Cabe ao administrador de materiais a decisão de qual o nível de estoque para cada um dos materiais exigidos pelas áreas da empresa. Essa decisão pode variar entre:

Necessidade – comprar quando necessário, somente a quantidade necessária

e não manter estoques do item.

Restrição – comprar um lote que atenda às necessidades da empresa durante

determinado período de tempo, assumindo determinado risco de falta do item.



Facilidade – manter estoques de matérias-primas suficientes para que a área

de produção possa produzir qualquer item em determinado período de tempo

preestabelecido (lead time).

Adequação – manter estoques de produtos acabados suficientes para que a

determinada porcentagem de clientes seja atendida imediatamente quando

ocorrer o pedido.

Giro – manter determinado nível de estoque de matérias-primas e de produtos

acabados, que possibilite alcançar a meta preestabelecida de giro de estoque total.

No entanto, as metas e regras de decisão devem ser estabelecidas por um consenso

com as outras áreas de interesse na empresa, uma vez que, como toda regra, há favorecidos e prejudicados, enfim, conflitos.

No caso específico da administração de materiais, o conceito de nível de serviços

deve ser aplicado para adequar as necessidades de cada força conflitante às necessidades gerais da empresa.

Entende-se por nível de serviço:

Qualidade com que o fluxo de bens serviços é gerenciado;

Desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes, internos ou

externos, no atendimento dos pedidos.

Desempenho = Realizado pela operação

Esperado pelo cliente

O conceito de desempenho requer, acima de tudo, saber do cliente quais são as suas

necessidades, para que a empresa possa servi-lo adequadamente, ou seja, se

desempenho > 1, dizemos que o cliente está satisfeito.

Por meio de qualquer ferramenta de marketing de pesquisa de necessidades do

cliente, podemos chegar a algumas expectativas, como, por exemplo:

Tempo médio de entrega adequado;

Baixa variabilidade do tempo de entrega;

Informações sobre o andamento do pedido;

Serviço de urgência;

Métodos adequados para emissão de ordem;



Resolução de queixas;

Exatidão no preenchimento dos pedidos.

É muito difícil que uma empresa possa atender a todas as expectativas, assim, deverá

ter meio de priorizar algumas delas, chamadas de expectativas críticas, para

conseguir manter e conquistar novos clientes.

Tomemos alguns exemplos de indicadores de nível de serviço:

Proporção de pedidos atendidos integralmente em D+0 (D = dia da chegada do

pedido);

Proporção dos formulários preenchidos com exatidão;

Proporção de cargas enviadas no prazo (D+0, D+1, etc.);

Proporção de volumes que chegam ao destino em condições adequadas.

Quanto maior o nível de serviço, maior o custo associado para provê-lo aos clientes

internos e externos. Oferecer níveis de serviço próximos a 100% pode ter um custo extremamente alto para a empresa, o que inviabilizaria o seu negócio.

Decidir qual o nível de serviço a ser oferecido para o cliente e atingir essa meta é uma

das decisões mais difíceis a ser tomada pela direção da empresa. Uma vez fixada a

meta, o administrador de materiais tomará todas as decisões cabíveis para alcançá-la e responderá, perante a administração, pela evolução do indicador.

Parte 2 – A GESTÃO INTEGRADA DA DEMANDA

As principais funções do almoxarife

Receber para guarda e proteção os materiais adquiridos pela empresa;

Entregar os materiais mediante requisições autorizadas aos usuários da

empresa;

Expedir os materiais para terceiros conforme solicitação documentada;

Manter atualizados os registros do sistema;

Manter a acuracidade dos estoques;



Manter a limpeza e a arrumação de todo o ambiente;

Controlar os estoques, dando as baixas e entradas no sistema o mais rápido

possível. O ideal é que as entradas e saídas de materiais no estoque sejam feitas

em no máximo 02 horas.

Para agilidade das atividades, o controle das funções referentes aos colaboradores do

almoxarifado deve fazer parte do conjunto de atribuições dos colaboradores de cada

setor envolvido, qual seja, recebimento, armazenagem e expedição, entre elas:

A recepção do material na entrega pelo fornecedor;

Conferência quantitativa e qualitativa;

Entrada física dos materiais no estoque;

Envio da documentação para o setor de contas a pagar, ou da unidade

equivalente.

Arranjo físico (layout)

Dentro de uma empresa, a finalidade do layout é planejar e integrar os caminhos dos

componentes de produto ou serviço, a fim de obter o relacionamento mais eficiente e

econômico entre o pessoal, equipamentos e materiais que se movimentam. Definir o

arranjo físico é decidir onde colocar as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal

do almoxarifado.

Ao se elaborar o arranjo físico deve-se procurar a disposição que melhor conjugue os

equipamentos com os homens e com as fases do processo ou serviços, de forma a

permitir o máximo rendimento dos fatores de produção, através da menor distância e

no menor tempo possível.

Princípios do arranjo físico

Para conseguir os seus objetivos, o arranjo físico se utiliza dos seguintes princípios

gerais, que devem ser obedecidos pelos estudos:

Integração: os diversos elementos devem estar integrados, direta ou indiretamente à

produção, pois a falha em qualquer um deles resulta uma ineficiência global. Os



pequenos pormenores da empresa devem ser estudados, colocados em posições

determinadas e dimensionados de forma adequada, como, por exemplo, a posição dos

bebedouros, saídas do pessoal.

Racionalização de espaço e mínima distância: utilizar da melhor maneira o espaço e

se possível. O transporte nada acrescenta ao produto ou serviço. Deve-se procurar uma

maneira de reduzir ao mínimo as distâncias entre as operações para evitar esforços

inúteis, confusões e custos.

Obediência ao fluxo de operações: as disposições das áreas devem obedecer às

exigências das operações de maneira que homens, materiais e equipamentos se

movam em fluxo contínuo, organizado e de acordo com a sequência lógica do

processo. Devem ser evitados cruzamentos e retornos que causam interferência e

congestionamentos. Eliminar obstáculos a fim de garantir melhores fluxos de materiais

e sequência de trabalho dentro da empresa, reduzindo materiais sem processo,

mantendo-os em contínuo movimento.



Segurança: a segurança da execução das atividades é de fundamental importância. Um

melhor aspecto das áreas de trabalho promove tanto a satisfação do colaborador

quanto à redução de riscos de acidentes de trabalho.

- Assunto: ALMOXARIFADO. DOU de 15.06.2005, S. 1, p. 126. Ementa: o Tribunal de Contas da União considerou: a) inadequadas as instalações do Tribunal Regional Eleitoral de São Paulo para armazenagem, preservação e segurança de bens; b) inapropriado o acondicionamento de diferentes materiais na mesma embalagem já que dificulta o controle de estoque; e c) impróprio o armazenamento de materiais com prazo de validade expirado (item 9.3.1.1, Acórdão nº 920/2005-TCU-2ª Câmara).

- Assunto: ALMOXARIFADO. DOU de 21.05.2013, S. 1, p. 144. Ementa: recomendação ao Hospital Universitário Clementino Fraga Filho (HUCFF) para que: a) instale extintores de incêndio nos almoxarifados, de modo a proteger os ativos da Unidade; b) promova a reestruturação do estoque do almoxarifado da Divisão de Engenharia, realizando, inclusive, a alienação dos itens inservíveis e antieconômicos; c) providencie local distinto da área de estocagem do almoxarifado para o alojamento dos funcionários (itens 9.3.15 a 9.3.17, TC-009.378/2012-0, Acórdão nº 1.160/2013-Plenário).

Flexibilidade: é um princípio que, notadamente na atual conjuntura do cenário

tecnológico, deve ser atentamente considerado pelo projetista do layout. São

frequentes e rápidas as necessidades de mudanças de métodos e sistema de trabalho.

No projeto do layout deve-se considerar que as condições irão mudar e que ele deve

ser fácil de alterar e de se adaptar às novas condições.



Na elaboração de um layout de um almoxarifado, o espaço vertical também deve ser

considerado, uma vez que estantes e pilhas serão usadas. Assim, a resistência dos

materiais que sofrerão empilhamento, a resistência do piso e do pavimento e os

equipamentos disponíveis para o empilhamento devem ser considerados. O uso sem

critérios do espaço vertical poderá se tornar um problema futuro no almoxarifado.

Segundo Bowersox (2004), se forem utilizados paletes, o primeiro passo seria

determinar o tamanho adequado. Um palete com dimensões fora do padrão pode ser

útil para produtos especiais. Contudo, sempre que possível, paletes de tamanho padrão

devem ser utilizados em todo o almoxarifado.

Tipos de arranjo físico

Arranjo por processo - O arranjo físico funcional ou por processo é caracterizado por

máquinas agrupadas que têm a mesma função. É também marcado pela complexidade,

que também caracteriza o fluxo deste tipo de arranjo físico.

O objetivo do estudo do layout é minimizar os custos associados com o fluxo dos

produtos / recursos no processo, ou seja, transporte, espera, armazenagem e controle.

Exemplos:

Hospital (aparelhos de raios X, laboratório, sala de cirurgia, enfermaria,

recepção, ...);

Supermercado (áreas de verduras, perfumaria, cereais, ...);

Escola (sala de aula, sala de professores, cantina, pátio, ...);

Academia de ginástica (sala de ginástica, musculação, ...).

Arranjo por produto - É usado quando se requer uma sequencia linear de operações

para fabricar o produto ou prestar o serviço. Cada centro de trabalho torna-se

responsável por parte especializada do produto ou serviço. Máquinas/Postos de

Operação são posicionados em uma linha de produção/montagem. A sequencia dos



equipamentos obedece à sequência das operações às quais os produtos estarão

submetidos. A determinação deste tipo de layout está frequentemente relacionada

com a obtenção da melhor combinação de tarefas/atividades a serem executadas em

cada posto operativo, o que chamamos de "balanceamento de linha de produção".

Arranjo posicional - É aplicável quando o produto a ser fabricado é consideravelmente

grande ou pesado. Neste caso, o produto deve ser processado ou montado em local

fixo pré determinado. As máquinas se deslocarão ao redor deste equipamento,

conforme seja necessário. Este tipo de layout é encontrado frequentemente em

fabricantes de turbinas hidrelétricas, aviões, grandes transformadores de tensão, navios.

etc. A fabricação de tais produtos é controlada pelo projeto e a posição do maquinário

muda de acordo com a evolução do projeto.

Arranjo Celular - O Layout por agrupamento é aplicável quando uma família de

componentes será processada por uma pequena célula de fabricação. Neste arranjo,

um encadeamento de máquinas e equipamentos forma a célula. Cada célula possui seu

próprio sistema de manuseio de materiais, tipicamente um robô ou sistemas de

transporte. Os diversos componentes oriundos das respectivas células serão então

direcionados para as áreas de montagem.

Denominamos de Layout Funcional a organização das instalações físicas de uma

companhia para promover o uso eficiente de equipamento, material, pessoas e energia.

Os objetivos do projeto de um Layout Funcional são:

• Minimizar os custos unitários de produção;

• Otimizar a qualidade intrínseca;

• Promover o uso efetivo das pessoas, equipamento, espaço e energia;

• Proporcionar ao empregado, conveniência, segurança e conforto;

• Permitir a gestão dos custos de projeto;

• Atingir as metas e prazos finais de produção.



Ergonomia e Fatores Ergonômicos

Ergonomia é o estudo científico do trabalho humano. Considera as capacidades físicas

e mentais e limites do trabalhador e como ele interage com ferramentas, equipamento,

trabalhe métodos de trabalho, tarefas e o ambiente funcional.

Objetivos da Ergonomia

• Reduzir o trabalho desordenado do esqueleto e musculatura (fadiga),

adaptando o trabalho para ajustar-se à pessoa, em vez de forçar a pessoa a

adaptar-se ao trabalho;

• Reduzir riscos de segurança, absenteísmo devido a acidentes e danos de

trabalho, bem como ações trabalhistas;

• Melhorar a produtividade por desenvolvimento de métodos de trabalho mais

eficientes.

• Reduzir custos de treinamento de empregados

• Melhorar as relações de trabalho

Elementos da Ergonomia

• Análise do Local de Trabalho;

• Prevenção e Controle de Acidentes;



• Administração Médica;

• Treinando e Educação.

Sintomas de Desordem Postural no Local de Trabalho

• Dor em pulso, ombros, antebraços, joelhos, etc.;

• Dor de pescoço ou de nuca;

• Inchando ou inflamação.

Fatores de risco investigáveis durante análise do Local de Trabalho

• Esforço físico;

• Posição desajeitada;

• Repetitividade;

• Temperaturas extremas e vibração de mão ou braço;

• Luvas inadequadas.

Identificação das causas dos fatores de risco

• Esforço ou força necessária para fazer a tarefa;

• Localização dos itens, equipamento ou ferramentas;

• Disposição dos itens, equipamento ou ferramentas;

• Velocidade ou frequência do trabalho;

• Duração ou repetição das tarefas;

• Fatores ambientais como luz, barulho, temperatura, e qualidade de ar

Ferramentas de prevenção e controle dos riscos

• Parâmetros de engenharia (métodos), ou seja, método nos postos de trabalho,

mudança de ferramentas, equipamentos ou mesmo mudanças na maneira de

executar a atividade. Projeto de bancadas de trabalho adequadas, planejamento



do método de trabalho com função de carga, velocidade e repetibilidade pré-

estabelecidos e aceitos internacionalmente;

• Treinamento Operacional;

• Treinamento das atividades seguindo método padronizado, introdução gradual

ao ambiente de trabalho, paradas de relaxamento, rotação de função e ajuste-

fino postural;

• Equipamento de proteção individual (EPI’s);

Princípio da Economia de movimento

• Utilizar movimentos manuais;

• Utilizar movimentos básicos (deslocamentos), evitando rotações e curvamentos;

• Boa localização de partes equipamentos e ferramentas;

• Libertar as mãos o maior tempo possível;

• Usar a gravidade a favor do trabalho;

• Aplicar considerações e sugestões do operador sempre que possível.

Recomendações

• Funções inter-relacionadas devem ficar próximas;

• O trabalho deve seguir um fluxo contínuo e para frente, de preferência em linha

reta;

• Chefia em posição que facilite a supervisão;

• Salas particulares somente quando justificadas;

• Separar as áreas com ruídos;

• Espaço adequado às necessidades de trabalho e conforto;

• A iluminação deve atingir o posto de trabalho por trás, acima e ligeiramente à

esquerda (se o funcionário for destro);



Simbologia utilizada

Logística Lean

O Sistema Lean é uma filosofia de gestão inspirada no Modelo Toyota, que

vem sendo aplicada em diversas áreas, inclusive na logística. Nesse sentido, a

chamada “logística Lean reúne uma série de conceitos, técnicas e

“ferramentas”, que podem e devem ser aplicadas, por exemplo, no setor de

distribuição de uma empresa, para assim gerar economia de recursos, tempo e espaço, aumentando a produtividade, a competitividade e a qualidade.

Entendendo o problema:

Uma determinada empresa vem enfrentando sérios problemas de entrega dos

produtos aos clientes. O indicador de entrega no tempo certo On Time Delivery (OTD) é bastante ruim. Alguns produtos são entregues

incorretamente, pois o separador pegava a peça errada, no momento da separação, fato que ocorria em função das embalagens serem parecidas e de

produtos serem colocados em localizações incorretas (misturados). O indicador

de qualidade na separação, erros na separação, estava também muito abaixo do esperado.



Um fator que afetava o custo da empresa era a demora na separação das

mercadorias, o que fazia as transportadoras manterem caminhões, motoristas

e ajudantes parados durante todo o dia, aguardando as peças serem

separadas. A área de recebimento também tinha seus problemas. Como havia demora na armazenagem dos produtos, era frequente a formação de grandes filas de caminhões aguardando a liberação de docas para o descarregamento.

Aplicando os conceitos da Logística Lean

Inicialmente faz necessário formar uma equipe multifuncional com pessoas das

diversas páreas envolvidas, líderes dos departamentos de recebimento,

separação, expedição, transportes, RH e planejamento logístico. Todas a

discussão deve girar em torno do conceito principal, “no valor do ponto de vista

do cliente”. Ou seja, “ o que o cliente espera de um CD?”. Após algumas

discussões, chega-se a conclusão de que o maior valor para o cliente é a

entrega do produto certo, na quantidade certa e no tempo certo.

Com base nessa definição preliminar, chega-se à conclusão de que tudo aquilo que não agrega valor ao cliente é desperdício. Segundo a cultura Lean, há

sete tipos de desperdícios:

(1) Produção em excesso. Enviar ou receber mais que o necessário;

(2) Espera. Produto aguardando para ser enviado e caminhão aguardando

para ser descarregado; (3) Transporte. Rotas de abastecimento ou de entrega sem otimização;

(4) Processamentos desnecessários. Embalar e desembalar produtos

sem necessidade; (5) Estoque em excesso. Estoque de produtos e caminhão parado,

aguardando para ser carregado;



(6) Movimentação humana. Caminhada em excesso na separação ou

abastecimento; (7) Correções e defeitos. Produtos danificados e retrabalho das

embalagens de embarque.

PARTE 3 – A GESTÃO LOGÍSTICA DOS ESTOQUES DE PRODUTOS ACABADOS

Carga e descarga A entrega de material pelos fornecedores obedece a um cronograma pré-estabelecido

no sentido de possibilitar um melhor atendimento às empresas e maior dinamismo da

equipe do almoxarifado para a conferência, guarda e registros em sistema próprio da

entrada dos materiais.

É importante ressaltar que os custos da movimentação das mercadorias e do produto

agregam diretamente seu custo final. Em virtude do acréscimo nos custos de certo

produto acabado, referente ao processo de movimentação, seria necessário elevar o

preço de venda, mas a movimentação não contribui para elevar o valor do produto no

mercado e o volume vendido se reduzirá.

Sendo assim, um sistema de movimentação de materiais deve trabalhar com uma série de recursos que possibilitem a redução do custo final do produto.

1. Redução de custos a. Custo de mão de obra – a implantação de equipamentos mecânicos

substituirá o trabalho manual, que exigirá menos esforço físico do homem e reduzirá o tempo de atravessamento.



b. Custo de materiais – uma melhor estrutura no acondicionamento do material e um transporte mais eficaz resultarão em um índice de perdas muito pequeno.

c. Custo de equipamentos – o uso de equipamentos adequados, em termos de número e características, para a movimentação e a armazenagem de materiais exigirá menor investimento em ativo fixo por parte da empresa.

d. Outros custos – um serviço de estocagem e transporte eficiente terá como consequência uma redução nas despesas em geral.

2. Aumento da capacidade produtiva a. Aumento da produção – a produtividade da linha de produção será

consequência de uma racionalização dos processos de transporte e estoque, que permitirá maior rapidez na chegada dos materiais até as linhas de produção.

b. Capacidade de armazenagem – as empilhadeiras permitem melhor acondicionamento do produto e uma máxima utilização do espaço na área de estocagem, com liberação de área produtiva.

c. Distribuição de armazenagem – é necessário o aproveitamento de dispositivos para a formação de cargas unitárias, levando a um sistema de armazenagem muito mais eficiente.

3. Melhores condições de trabalho a. Maior segurança – o risco de acidentes ficará bastante reduzido com a

utilização de equipamentos de movimentação e com o uso de dispositivos destinados às cargas unitárias.

b. Redução de fadiga – à medida que o homem aplica o uso da máquina no seu serviço, ser esforço diminuirá. Ao mesmo tempo, aqueles que continuam trabalhando em serviços de transporte e estocagem, trabalham com muito mais conforto, já que a máquina fará o esforço físico despendido pelo homem.

4. Melhor distribuição a. Melhoria na circulação – uma total adequação do ambiente de

trabalho, isto é, corredores bem definidos, endereçamento fácil e equipamentos eficientes, fará com que a movimentação das mercadorias dentro da fábrica melhore.

b. Localização estratégica do almoxarifado – a aplicação de sistemas de manuseio torna viável a criação de pontos de armazenagem em vário locais distantes da fábrica, colocados estrategicamente próximos aos pontos de utilização.

c. Maior disponibilidade – um sistema de distribuição eficaz terá como consequência maior disponibilidade dos produtos conforme a região.



Após definimos as diretrizes de um sistema de movimentação, verificamos que o

objetivo de tal sistema é possibilitar a total interação entre o homem e os

conhecimentos condizentes com a seleção dos equipamentos, que deve ser funcional,

operacional e economicamente apropriada à aplicação em cada caso.

Para se manter eficiente, um sistema de movimentação de materiais deve seguir

algumas “leis”, dentro de suas possibilidades. São elas:

Obediência ao fluxo de operações; Distâncias adequadas; Manipulação adequada; Segurança e satisfação; Padronização; Flexibilidade; Máxima utilização dos equipamentos; Máxima utilização da gravidade; Método do espaço disponível; Menor custo total.

A carga é a efetiva responsabilidade pela guarda e uso do material pelo seu

proprietário e a descarga, a transferência desta responsabilidade.

Toda movimentação de entrada e saída de carga deve ser objeto de registro, quer trate

de material de consumo nos almoxarifados, quer trate de equipamentos ou materiais

permanentes em uso pelo setor competente. Em ambos os casos, a ocorrência de tais

registros está condicionada à apresentação de documentos que os justifiquem.

O material será considerado em carga, no almoxarifado, com o seu registro, após o

cumprimento das formalidades de recebimento e aceitação. Quando obtido através de

doação, cessão ou permuta, o material será incluído em carga, à vista do respectivo

termo ou processo.

A descarga que se efetivará com a transferência de responsabilidade pela guarda do

material, deverá, sempre que viável, ser precedida de exame do mesmo, realizado por

comissão. Deverá constar, baseado em norma e diretriz, todos os detalhes do material,

quais sejam, descrição, estado de conservação, preço, destino, entre outras.



Em princípio não deverá ser feita descargas isoladas de peças ou partes do material

que, para efeito de carga tenham sido registradas como “conjunto”.

Recebimento

- Assunto: ALMOXARIFADO. DOU de 13.06.2005, S. 1, p. 97. Ementa: o Tribunal de Contas da União determinou que se evitasse a falta de comissão para recebimento de objeto licitado, conforme art. 15, § 8º, da Lei nº 8.666/93 (item 1.2.6, TC-013.704/2003-0, Acórdão nº 1.051/2005-TCU-1ª Câmara).

A função básica do recebimento de materiais é assegurar que o produto entregue

esteja em conformidade com as especificações constantes na Ordem de Compra.

Note que o fornecedor, no momento da entrega, é um cliente para o setor de

recebimento da empresa compradora (por mais paradoxal que possa parecer) e,

portanto, deve ser tratado com a deferência apropriada a um cliente.

Assim, procedimentos adequados na portaria e recepção da empresa,

permitindo a rápida entrada dos veículos, são necessários para que o recebimento

do material se processe sem prejuízo para nenhuma das partes. Esses

procedimentos devem apresentar:

Comunicação eficiente entre portaria e o setor de recebimento;



Pessoal treinado para os procedimentos de entrada de fornecedores na

empresa;

Redução, ao mínimo possível, da burocracia para o preenchimento de

autorizações de entrada na empresa;

Disponibilidade, no local do recebimento, de equipamentos de pesagem

ou outra inspeção especificada, evitando deslocamentos desnecessários;

Capacidade de recebimento adequada ao volume de entrega de materiais

pelos fornecedores, inclusive em períodos de maior demanda, evitando filas

e tempo de espera que os prejudiquem sobre maneira;

Estacionamento adequado para os veículos que estão aguardando a

entrada na fábrica.

O recebimento, rotineiramente, decorrerá de:

Compra; Cessão; Doação; Permuta; Transferência; ou Produção interna.

Documentos hábeis para recebimento:

Nota fiscal e/ou fatura; Termo de cessão, doação ou declaração exarada no processo relativo à

permuta; Guia de remessa de material; Guia de produção. Na gestão pública há o Ato Declaratório, decorrente de doação de bens pela

Secretaria da Receita Federal, ou pelas suas Delegacias, quando os mesmos forem oriundos do estoque de mercadorias apreendidas.

Desses documentos constarão, obrigatoriamente: descrição do material, quantidade, unidade de medida, preços (unitário e total).

Autorizada à entrada do veículo nas dependências da empresa, este deverá dirigir-se

imediatamente ao almoxarifado de recebimento e posicionar-se para providenciar a

descarga do material. Os procedimentos para descarregamento poderão variar:

1) Quanto à mão de obra:



a) Fornecida pelo setor de recebimento;

b) Fornecida pelo entregador. Neste caso, deverá:

i) Ser habilitada;

ii) Ter EPI’s, conforme requerido pela empresa recebedora;

iii) Trajes convenientes.

2) Quanto ao equipamento de descarga:

a) Fornecido pelo setor de recebimento;

b) Fornecido pelo entregador. Neste caso, além do material a ser entregue, o

veículo deverá conter equipamentos adequados.

3) Quanto à documentação:

a) Conferência do material entregue diretamente na NF emitida pelo fornecedor;

b) Geração de uma via cega (documento em que não constam as quantidades da

NF) em algum momento anterior ao descarregamento, com o objetivo de:

i) Obrigar a conferência de todos os itens entregues sem dispor da

informação antecipada da quantidade entregue;

ii) Ter segurança de que a conferência do material entregue realmente será

feita;

iii) Dupla verificação do material entregue: via cega versus NF e NF versus

Ordem de Compra.

4) Quanto à inspeção de recebimento:

a) Imediata, no momento do recebimento;

b) Posterior, com a retirada de amostras para ensaios de laboratório;

c) Desnecessária, para fornecedores com qualificação adequada.

5) Quanto à liberação do entregador:

a) Procedimentos rotineiros, se todos os requisitos especificados forem atendidos;

b) Procedimentos de não conformidade, se constatada alguma irregularidade.

Neste caso, as áreas responsáveis deverão ser informadas. Por exemplo:

i) Qualidade: para aceitação de materiais fora das especificações requeridas;

ii) Compras: para quantidades diferentes das constantes da Ordem de Compra;

iii) Produção: para materiais necessários para produção urgente.



Inspeção de recebimento

Define-se como inspeção de recebimento um “conjunto de atividades de medição,

exame, ensaio, verificação, etc., de uma ou mais características do produto recebido, e a

comparação dos resultados com requisitos especificados, a fim de determinar se há

conformidade para cada uma dessas características” (NBR ISO 8403:1994).

O objetivo dessa inspeção é, segundo a NBR ISO 9001:1994, assegurar que os produtos

recebidos não sejam utilizados ou processados até que tenham sido inspecionados ou

verificados, estando em conformidade com os requisitos especificados.

Tipos de inspeção de recebimento

O recebimento de materiais deve conter, de alguma forma, uma inspeção, mas é um

erro ter um mesmo procedimento de inspeção para todos os produtos recebidos e

para todos os fornecedores. Assim, a inspeção de recebimento pode variar quanto ao:

1) Produto

a) Itens críticos – materiais e componentes de grande importância para o

desempenho do produto final;

b) Itens não críticos – não afetam severamente o desempenho do produto final

ou são materiais auxiliares de produção;

c) Amostras iniciais – primeira entrega de novos fornecedores ou lotes de novos

materiais ou componentes enviados para avaliação pela empresa compradora.

2) Fornecedor

a) Fornecedores com alta qualificação – fornecedores que demonstram ter um

sistema de garantia de qualidade sem restrições, e, portanto, seus produtos não

necessitam de inspeção sistemática de recebimento;

b) Fornecedores com média qualificação – fornecedores com restrições em seu

sistema de garantia de qualidade. Os lotes recebidos passam por inspeções

menos rigorosas;

c) Fornecedores com baixa qualificação – fornecedores que apresentam graves

problemas nos lotes anteriores fornecidos e que necessitam de inspeção

rigorosa para aceitação.



A atividade de inspeção admite vários enfoques, dependendo da circunstância em que

se quer utilizá-la. Assim, podemos classificar as inspeções de recebimento:

1) Quanto à natureza:

a) Qualitativa – verificação ou confirmação, por exame de atributos, da

conformidade do material recebido. Exemplos: inspeção visual ou conferência

superficial de requisitos, admitindo erros grosseiros de avaliação, cores,

rugosidade, riscos superficiais, limpeza, etc.;

b) Quantitativa – pressupõe o uso de métodos e instrumentos conforme a

unidade adotada na especificação: contagem, pesagem e outras medições

dimensionais.

2) Quanto à porcentagem:

a) Inspeção 100% - todos os itens do lote entregue são inspecionados;

b) Inspeção por amostragem – retirada de amostras aleatórias do lote e apenas

essas amostras são inspecionadas. Nesse caso, o procedimento de inspeção por

amostragem, dado um tamanho n do lote, deve mostrar:

i) Nível de Qualidade Aceitável (NQA);

ii) Nível de inspeção;

iii) Tamanho da amostra;

iv) Plano de amostragem (simples, dupla ou múltipla);

v) Criticidade (norma, severo ou atenuado).

Identificação da situação de inspeção de materiais recebidos

As inspeções de recebimento visam à constatação de que as características do produto

inspecionado estão de acordo, ou não, com os requisitos especificados. Assim, em um

armazém de produtos recebidos de fornecedores, podem-se encontrar lotes em três

estados, devidamente identificados:

Material aprovado – atende a todos os requisitos especificados. Pode ser

utilizado para a produção do produto final sem restrições;

Material aguardando inspeção – amostras do lote foram enviadas para

ensaios e os resultados ainda não estão disponíveis;



Material reprovado – o lote inspecionado não atendeu a uma ou mais

características especificadas. O lote não poderá ser utilizado pela produção e

deverá ser devolvido ao fornecedor, além de procedimentos adicionais de

bloqueio de pagamento.

A situação de inspeção do material recebido (aprovador, reprovado ou aguardando

inspeção) deve ser identificada pelos meios adequados, descritos nos procedimentos

da área de recebimento da empresa compradora. Essa identificação pode ser feita por:

Formulários padronizados – colocados em locais de fácil visualização e que

descrevam claramente o lote a que se referem. Por exemplo:

IDENTIFICAÇÃO DE MATERIAL RECEBIDO

Produto: Lote:

Código Data:

( ) Aprovado

( ) Aguardando Inspeção

( ) Reprovado

Responsável

Segregação – o material recebido deverá ser colocado em uma área do

armazém de recebimento especialmente designada, para que a presença do

material naquele local identifique sua situação de inspeção. Por exemplo:



Para permitir ações corretivas em produtos e fornecedores que não atendem aos

requisitos especificados de fornecimento, um sistema de informações eficiente deve ser

estabelecido entre as áreas de Recebimento, Garantia da Qualidade e Compras.

Essas informações são valiosas para que erros cometidos não voltem a se repetir,

facilitando o desempenho no recebimento de materiais.

Parte 3 – INTEGRAÇÃO COM OS CLIENTES

O desejo do fornecedor é de fazer negócios. Desde que um fornecedor passe a

suprir normalmente a empresa.

Nenhum sistema produtivo pode fabricar produtos ou prestar serviços com qualidade

se os materiais utilizados, ou os serviços adquiridos, não estiverem dentro das

especificações adequadas. No mínimo, serão necessários retrabalhos por parte da

empresa compradora, o que certamente aumentará seus custos ou comprometerá prazos e a qualidade do produto final.

Assim, adquirir materiais e serviços de empresas que possam comprovar a eficácia de

seu sistema de garantia de qualidade é essencial para a empresa moderna, ou que

deseje ser competitiva, ou seja, ela deve ser impedida, de alguma forma, de comprar

itens de fornecedores não-qualificados, que virtualmente possam onerar o seu produto final.

A NBR ISO 9001:1994, em seu requisito 4.6.2, estabelece que “o fornecedor deve

avaliar e selecionar subcontratados (fornecedores) com base na capacidade destes

para atender aos requisitos de subcontratação, incluindo requisitos de sistema de

qualidade e quaisquer requisitos específicos de garantia de qualidade”. Como vemos,

a norma impede que o critério de escolha seja apenas o preço de aquisição, sem

nenhuma consideração com o sistema de garantia da qualidade do fornecedor.

Brown (2003) lista três fatores associados com o procedimento de seleção baseado no

menor preço:

“Não há relacionamento estabelecido entre uma a) proposta de menor preço

e um baixo custo final do projeto; a proposta com preço mais baixo pode ser



baseada b) em uma falta de entendimento do projeto; e a menor proposta

pode não ser a mais real”.

Garantia da qualidade

A garantia da qualidade consiste em todas as atividades planejadas e sistemáticas

que são implementadas dentro do sistema de qualidade buscando assegurar que o

projeto irá satisfazer os padrões relevantes de qualidade. Ela deve ser realizada

durante todo o processo.

A garantia da qualidade é frequentemente fornecida pelo Departamento de Garantia

da Qualidade ou unidade organizacional similar, embora isso não seja uma exigência.

Nos principais documentos de aquisição, uma pequena lista de fornecedores

qualificados baseados numa proposta preliminar pode ser selecionada, para em

seguida proceder a uma avaliação mais cuidadosa a partir de uma proposta mais

detalhada e abrangente.

Seleção

A seleção de fornecedores envolve a recepção de coletas de preços ou propostas e a

aplicação dos critérios de avaliação para selecionar um fornecedor. Vários fatores

relacionados ao custo ou preço podem ser necessários para ser avaliados no

processo de decisão da seleção do fornecedor.

O preço pode ser o determinante para algum caso específico, mas o menor

preço pode não ser o menor custo, caso o fornecedor se mostre incapaz de

entregar o produto no prazo.

As propostas são frequentemente separadas em duas seções: técnica (quanto

à abordagem) e comercial (preço), sendo cada uma avaliada separadamente.

Os produtos críticos podem exigir múltiplos fornecedores.

O processo de seleção de fornecedores deve seguir, pelo menos, alguns passos essenciais:

Pesquisar fornecedores potenciais;

Estabelecer critérios de avaliação de fornecedores;

Avaliar e selecionar os fornecedores;



Cadastrar os fornecedores selecionados;

Acompanhar o desempenho do fornecimento;

Fazer parcerias com fornecedores.

Critérios de avaliação

Critérios de avaliação podem incluir amostras de produtos/serviços de fornecedores,

previamente produzidas para a proposta e fornecer um caminho para a avaliação das

qualidades e capacidades dos produtos. Eles também podem incluir a revisão de

contratos de fornecedores históricos na organização.

Em virtude da grande quantidade de fornecedores potenciais, alguns critérios de

seleção podem já ser aplicados, como, por exemplo:

Ser empresa nacional;

Proximidade física do fornecedor;

Acesso ao representante;

Facilidade de manutenção;

Possuir marca reconhecida no mercado.

No entanto, o objetivo principal da avaliação de fornecedores é comprovar a

capacidade de atendimento dos requisitos especificados do produto a ser comprado,

ou seja, possui capacidade técnica e um sistema de garantia de qualidade adequado. Essa avaliação pode ser feita de diferentes formas:

1. Avaliação qualitativa pelo histórico – esse tipo de avaliação somente é

aceitável nas fases de implantação dos procedimentos de avaliação de

fornecedores. É essencial que, nas fases seguintes, procedimentos de

avaliação mais complexos sejam aplicados. A avaliação é feita analisando os

registros de fornecimento de determinado fornecedor, podendo-se comprovar

que durante um período de tempo houve:

a. Nenhuma ou pequena porcentagem de lotes ou prestação de serviços

entregues com problemas de qualidade;

b. Nenhuma ou pequena porcentagem de lotes ou prestação de serviços

entregues com atraso.



2. Avaliação quantitativa pelo histórico – esse tipo de avaliação envolve um

método de pontuação aplicado ao histórico de fornecimento. É essencial que haja registros disponíveis para aplicar esse tipo de método.

Um exemplo de avaliação quantitativa pelo histórico:

IQ – Indicador de Qualidade

Entrega Pontuação

Lote sem problema de qualidade 100

Lote com problema de qualidade tolerável 50

Lote devolvido 0

IQ – Indicador de Prazo

Entrega Pontuação

Lote entregue sem atraso 100

Lote entregue com atraso de até 3 dias 75

Lote entregue com atraso de 3 a 10 dias 50

Lote entregue com atraso de mais de 10 dias 0

IQ = média da pontuação das últimas 10 entregas;

IP = média da pontuação das últimas 20 entregas.

Critério de aceitação do fornecedor

Indicador de Qualidade – IQ > 80

Indicador de Prazo – IP >85

3. Avaliação por auto-avaliação – nesse caso, a empresa compradora envia um

formulário padronizado de avaliação do sistema de garantia da qualidade à

empresa fornecedora, para que esta possa preenchê-lo e devolvê-lo. Para que

esse procedimento tenha um mínimo de consistência quanto às informações

recebidas, é necessário que o fornecedor mostre evidências. Por exemplo:



Item de avaliação Evidência

Situação econômico-financeira Balanço patrimonial

Existência de controle de processo Evolução dos limites de controle

Treinamento adequado Lista de treinamentos fornecidos

Existência de sistema de qualidade Manual de qualidade

4. Avaliação por auditoria – esse tipo de avaliação é muito oneroso para a

empresa compradora, uma vez que pressupõe a existência de uma equipe de

auditores (ou uma empresa de auditoria contratada) e de um procedimento

padronizado de auditoria. Existem três tipos básicos de auditorias:

a. Auditoria de produto – focada no projeto e especificações do produto

fornecido. Por meio de ensaios em laboratório, de produtos fabricados,

aleatoriamente coletados no fornecedor, verifica-se a conformidade do

produto com os requisitos especificados na norma de referência.

b. Auditoria de processo – pela coleta aleatória de produtos finais na

expedição do fornecedor verificam-se todos os registros e

procedimentos de fabricação referente àqueles itens coletados em

particular, percorrendo todas as fases da fabricação até a matéria-

prima.

c. Auditoria de sistema – verificam-se a existência e o cumprimento

sistemático dos requisitos referentes à qualidade de determinada norma

de referência: responsabilidades, autoridades, política de qualidade,

procedimentos documentados, registros, compras, equipamentos de

inspeção, treinamento, ações preventivas e corretivas, auditorias

internas, etc.

5. Avaliação por certificação – nesse caso, o fornecedor é aceito se possuir

uma certificação do seu sistema de garantia de qualidade emitida por uma

empresa credenciada, segundo uma norma de referência designada pelo

comprador (ISO 9000, ONA, etc.)

Avaliar e selecionar os fornecedores



Na prática, não é conveniente que se utilize apenas um tipo de avaliação para todos

os fornecedores da empresa compradora. Em primeiro lugar, as avaliações mais

detalhadas encarecem muito a administração do sistema de qualidade e, em segundo, nem todos os componentes têm a mesma importância relativa no produto final.

A NBR ISO 9001:1994 alerta para esse ponto no item 4.6.2: “(...) o tipo e a

abrangência do controle exercido (...) sobre os subcontratados (...) deve depender do

tipo do produto, do impacto do produto subcontratado na qualidade do produto final”.

Um exemplo de aplicação de avaliação de fornecedores:

Tipo de item Tipo de avaliação

Itens críticos Certificação e auditoria de sistema

Itens importantes Certificação ou auditoria de processo

Itens não-críticos Histórico ou auto-avaliação

Análise de desempenho de fornecedores

Tão importante quanto ter critérios para a seleção de fornecedores é ter critérios para

a desqualificação de fornecedores. O trabalho do departamento de compras não se

encerra na elaboração da lista de fornecedores selecionados, mas estende-se ao

acompanhamento sistemático do desempenho do fornecedor.

Esse acompanhamento pressupõe um sistema de informações eficiente entre os

setores responsáveis pelo recebimento, para que haja transparência e velocidade no tratamento de problemas de fornecimento.

Em primeiro lugar, cabe alertar a empresas a exigir ações corretivas para que o

produto final da empresa compradora não seja prejudicado. Isso pode ser feito por meio de:

Indicadores – acompanhamento dos indicadores de qualidade e prazo do

fornecedor (se disponíveis);

Advertências – cartas de advertência quanto aos problemas apontados;

Avaliação – reuniões de avaliação de desempenho do fornecimento;

Assistência – envio de especialistas do fornecedor para verificação e correção

dos problemas de fornecimento;



Correção – exigência de evidências de ações corretivas do fornecedor em

certo período.

Caso não seja possível sanar as deficiências apontadas e os prejuízos à empresa

compradora sejam grandes, deve-se providenciar a desqualificação do fornecedor até

que ele volte a demonstrar a capacidade de atendimento aos requisitos de fornecimento especificados.

Políticas organizacionais.

Organizações envolvidas em projetos tipicamente de aquisições tem políticas formais

que afetam a avaliação das propostas.

Negociação contratual.

A negociação contratual envolve o esclarecimento e o acordo mútuo da estrutura e

requerimentos do contrato antes de sua assinatura. A linguagem final do contrato deve

refletir, o máximo possível, todo o acordo alcançado. Os assuntos cobertos incluem,

mas não se limitam a, responsabilidades e autoridades, termos e leis aplicáveis,

abordagens quanto à gerência técnica e do negócio, financiamento do contrato, e

preço.

No caso de documentos de aquisição complexos, a negociação contratual pode ser

um processo independente.

Parte 4 – OS MODELOS DE REPOSIÇÃO E A VISÃO MODERNA DOS ESTOQUES

A função de controle é definida como um fluxo de informações que permite comparar o

resultado real de determinada atividade com seu resultado planejado. Esse fluxo de

informações pode ser visual ou oral, mas recomenda-se que seja documentado para que possa ser analisado, arquivado e recuperado quando necessário.

Espera-se de um administrador de materiais que os usuários tenham fácil acesso aos

itens estocados quando eles forem necessários para a elaboração de alguma

atividade na empresa, mas, por outro lado, o volume do estoque não pode ser tão alto

com comprometa a rentabilidade da empresa.



Assim, o problema está em encontrar um nível de estoque que permita atenção adequadamente aos seus usuários e obedeça às restrições impostas.

Segundo Ballou (1993, apud, RABELO) existem inúmeras vantagens em manter estoque:

Melhoria do nível de serviço: o estoque é bom para os clientes que precisam

imediatamente do produto e são atendidos, e benéfico para a empresa que

diminui seu “custo da falta” do produto;

Economia de escala nas compras e no transporte: um dos objetivos dos

estoques é obter descontos no transporte por se tratar de grandes lotes e nas

compras por se comprar grande quantidade de matéria-prima;

Proteção contra alterações nos preços: quando há previsão de um aumento

nos preços, a empresa pode antecipar a compra de matéria-prima e manter em

estoque. Isso não provoca aumento dos custos, consequentemente os clientes

serão atendidos normalmente sem eu haja aumento nos preços;

Proteção contra oscilações na demanda ou tempo de ressuprimentos: em

muitos casos não é possível prever a demanda dos produtos e seus tempos de

ressuprimentos. Sabendo assim, a empresa pode manter estoques de

segurança para atender as necessidades do mercado ou de produção;

Proteção contra contingências: a empresa pode manter estoques de reserva

para garantir o fornecimento de seus produtos no caso de uma greve ou de um incêndio, por exemplo.

Documentos do controle de estoque

Para que o controle de estoque seja eficaz, é necessário que o fluxo de informações

seja adequado e documentado. Assim, alguns documentos padronizados devem ser

implantados para que isso seja possível, sem introduzir uma burocracia desnecessária.

A denominação desses documentos varia de empresa para empresa, portanto vamos adotar os nomes mais comuns encontrados na literatura:



Documento De Para Função

Solicitação de Produto – SP

Setor Estoque Solicitar o produto necessário

para determinada atividade.

Solicitação de Compra – SC

Estoque Compras Solicitar a aquisição de

determinado produto para

atender a demanda ou repor o

estoque.

Pedido de Cotação Compras Fornecedores Solicitar informações sobre as

condições de fornecimento de

determinado produto.

Proposta de cotação/Orçamento

Fornecedores Compras Informar à empresa

compradora as condições de

fornecimento.

Ordem de Compra – OC

Compras Fornecedores Autorizar a entrega do produto

de acordo com a proposta

enviada.

Nota Fiscal – NF Fornecedor Estoque Formalizar, por meio de

documento legal, a entrega do

produto de acordo com a OC.

Requisição de produto

Setor Estoque Formalizar o pedido de

retirada de determinado

produto de acordo com a SP

realizada.



Curva dente de serra

Uma das maneiras de se representar a evolução do estoque em uma empresa é por

um gráfico em que no eixo x colocamos o tempo e no eixo y, a quantidade em estoque, como podemos observar abaixo. Podemos verificar ainda que existem dois

períodos distintos: período de consumo do estoque e período de reposição do estoque.

O gráfico mostra que na prática da administração de materiais muitos fatores

influenciam na evolução da quantidade estocada, como por exemplo:

A demanda durante o período de consumo não ser constante, ou seja, sofrer

influências de aleatoriedades próprias de cada empresa e de cada período;

Falhas na área de compras ou no controle de estoques que atrasem o pedido

do item em estoque aos fornecedores;

O fornecedor atrasar a entrega do item em estoque;

O controle da qualidade rejeitar lotes entregues do item em estoque.

Todas as razões acabam implicando uma curva difícil de ser analisada. Além disso,

para o estudo da evolução do estoque no futuro, temos de retirar o efeito da

aleatoriedade, concentrando-se apenas no comportamento médio da demanda, e

assumir que tanto a empresa compradora quanto a fornecedora não terão falhas nos seus procedimentos de abastecimento.

Trata-se, então, de fazer uma simplificação do que ocorre na prática das empresas e considerar que o futuro será o que ocorreu no passado.

Para isso, ressaltaremos alguns conceitos:

A demanda média ou consumo médio no período é estimado pela fórmula:



DM = D1 + D2 + ... + Dn

n

em que:

DM = demanda média

Di = demanda em cada período (diária, mensal, etc.)

n = número de período

Tempo de reposição do estoque – Lead Time

É definido como o período entre a detecção de que o estoque de determinado item

precisa ser reposto até a efetiva disponibilidade do item para consumo. Embora

pareça simples, esse processo possui várias etapas, e o administrador de materiais deve assegurar-se de que os procedimentos serão cumpridos sem falhas:

Constatar a necessidade de reposição pelo almoxarifado;

Informar a área de compras da necessidade de reposição;

Contatar os fornecedores para obter as propostas de fornecimento por meio de

cotação, licitações, etc., ou outro meio adequado;

Emitir a solicitação de compras;

Assim, o tempo de reposição é a soma dos tempos de cada uma das etapas acima descritas.

Estoque mínimo

Quando uma determinada unidade requisita um material ao estoque é porque

necessita dele naquele momento. Não atender a um pedido pode ocasionar a

paralisação de um determinado setor ou trabalho. Não há nada de mais desagradável

ao estoquista do que a ausência de insumo para proceder com o atendimento, faltando assim com o princípio básico do almoxarifado: que é o de suprir.



Para evitar que isso ocorra, basta que se tenha um ESTOQUE MÍNIMO de itens como

garantia mínimo de fornecimento. Estoque mínimo, ou estoque de segurança, tem a

função de assegurar que não ocorra falta de um determinado item, cobrindo eventuais

atrasos derivados dos processos de compra. Pode-se determinar o estoque mínimo

através de:

a) Projeção estimada do consumo;

b) Cálculos e módulos matemáticos.

Baseando-se nos consumos anteriores é possível se estabelecer uma projeção

estimada de cada item, ou grupo de itens, por período. Lançando mão desses dados

pode-se estimar os níveis de consumo e a partir dessa estimativa determinar o valor do estoque de segurança.

Há uma considerável quantidade de maneiras e fórmulas para o cálculo do estoque

mínimo. Ressaltaremos abaixo a mais simples, mas capaz de fornecer aquele que

cuida da gestão e controle de estoque, condições de calcular matematicamente seus estoques de segurança.

Onde:

• E.Mn = estoque mínimo;

• C = consumo médio mensal;

• K = fator arbitrário de segurança (proporcional ao grau de atendimento desejado).

O fator K é arbitrário, ele é proporcional ao grau de atendimento desejado para o item.

Por exemplo, se quisermos que determinada peça tenha um grau de atendimento de

90%, ou seja, uma garantia de que em somente 10% dos casos este estoque esteja

apresentando rupturas, sabendo que o consumo médio mensal é de 60 unidades, o estoque mínimo será de:

E.Mn = C x K

E.Mn = 60 x 0,9 E.Mn = 54 unidades



Estoque de segurança

As simplificações que fizemos para construir a curva dente-de-serra eliminaram as

falhas, aleatoriedades e problemas de abastecimento que ocorrem na prática das

empresas. No entanto, para que não haja uma probabilidade muito grande de falta de

itens em estoque quando eles são necessários, é preciso incorporar um fator que

absorva as eventualidades que possam ocorrer.

As falhas mais críticas no procedimento de reposição de estoque ocorrem em três

pontos principais:

Aumento repentino de demanda – aumentos não previstos da demanda do

item em estoque podem ocorrer por várias causas.

Demora no procedimento da solicitação de compra (SC) – falhas no sistema de

informações do almoxarifado ou da área de compras podem incorrer em

demorar excessivas na expedição do pedido.

Atrasos de entrega pelo fornecedor – o fornecedor nem sempre tem condições

de cumprir seus prazos de entrega em virtude de problemas no seu sistema de

produção, transporte ou dependência de liberação alfandegária.

0

2

4

6

8

10

12

14

Elevação da demanda Reposição de estoque Demanda normal Tempo



Assim, a maneira mais comum de tratar com esse problema é dimensionar um

estoque mínimo ou estoque de segurança que fique à disposição dos usuários quando algo saia do planejado.

Supondo que o comportamento da demanda média e do tempo de reposição não

variem significadamente ao longo do tempo, o estoque de segurança é virtualmente

0

2

4

6

8

10

12

14

Demanda normal Atraso/Falta de estoque Demanda normal Tempo

0

2

4

6

8

10

12

14

Consumo de estoque Estoque de segurança Tempo



zero. Como na prática isso não ocorre, precisamos introduzir cálculos alternativos

quando uma ou ambas as condições não ocorrem, ou seja, quando a demanda ou consumo médio apresenta probabilidade significativa de aumento excessivo durante

o tempo de reposição e quando o próprio tempo de reposição apresenta variações

significativas, em virtude da demora nos procedimentos internos de solicitação de compra ou do atraso constante das entregas do fornecedor.

Uma maneira simples de cálculo para itens críticos de estoque, ou seja, cuja

probabilidade de falta deve ser a menor possível, é:

Es = (Dmax. – Dmed) x (TRmax – TRmed)

Em que:

Es = Estoque de segurança

Dmax = Demanda máxima

Dmed = Demanda média

TRmax = Tempo de reposição máximo

TRmed = Tempo de reposição médio

A tabela abaixo mostra alguns cálculos alternativos:

TR constante TR variável

Demanda constante Es = 0 Es = Dmed x (TRmax – TRmed)

Demanda variável Es = (Dmax – Dmed) xTR Es = (Dmax – Dmed) x (TRmax – TRmed)

ERROS MAIS COMUNS DO ESTOQUE DE SEGURANÇA

O estoque de segurança é variável e, portanto, deve ser analisado considerando diversos fatores para evitar erros

O estoque de segurança protege contra a variabilidade, de prazos tanto de demanda

quanto de execução. Assim sendo, o estabelecimento de níveis corretos é algo

perigoso, que requer uma compreensão apurada dos indicadores. Muitos profissionais



de estoques desenvolvem abordagens interessantes, para gerenciarem e reduzirem seu estoque de segurança. Veja a seguir alguns erros comuns nessas abordagens:

1. Ajustar a zero o estoque de segurança (ES) irá reduzir o inventário e manter o nível de serviço

Alguns profissionais da cadeia de suprimentos reduzem o ES até o nível zero. Eles

julgam poder reduzir o saldo médio se estipularem o estoque de segurança como zero,

sendo que, na maioria dos casos, se o nível de estoque diminuir, também diminui o nível de serviço.

Tendo em vista esta implicação, o cálculo mais comum utilizado para o estoque de segurança é como vemos abaixo:

Es = NS x √풍풆풂풅 풕풊풎풆 풎풆풅풊풐 풙 (풅풆풔풗풊풐 풑풂풅풓풂풐 풅풂 풅풆풎풂풏풅풂)ퟐ +

(풅풆풎풂풏풅풂 풎풆풅풊풂)ퟐ x (풅풆풔풗풊풐 풑풂풅풓풂풐 풅풐 풍풆풂풅 풕풊풎풆)ퟐ

Ou seja, para obter o valor zero do estoque de segurança, o nível de serviço ou as variações da demanda e do lead time tem que ser zero.

2. A equação para o cálculo do estoque de segurança funciona para toda a cadeia

NS FES50,00 0,0075,00 0,6780,00 0,8485,00 1,0490,00 1,2893,32 1,5095,00 1,6596,00 1,7597,00 1,8898,00 2,0599,00 2,3399,50 2,5799,60 2,6599,70 2,7599,80 2,8899,90 3,0999,99 4,00



Um erro comum pelos profissionais de suprimentos é acharem que podem utilizar uma

fórmula universal sem entender perfeitamente sua gama de aplicações. Por exemplo,

o cálculo para o estoque de segurança é o mais comum para a gestão de estoque,

mas, ele não funcionará em toda a cadeia de suprimentos. É preciso levar em

consideração outros fatores como, período de reordenação, margem de erro, requisitos de quantidades de pedidos, o que faz parte do giro de estoques.

3. O estoque de segurança declina na medida que o lead time médio do fornecedor também declina

O estoque de segurança é projetado para prevenir faltas (rupturas) de estoque,

quando houver variabilidade na sua relação de oferta e demanda. Caso o fornecedor

garanta, por exemplo, que não haverá variabilidade em seu lead time e o gestor do

controle de estoque confirmar a previsão perfeitamente, de nada servirá o estoque de

segurança. O gestor poderá ter o produto no período que desejar, tendo conhecimento

do lead time do fornecedor. O estoque funcionará em um sistema que lembra o Just In

Time – JIT.

4. Estoque de segurança elimina ruptura

Pode-se projetar o estoque de segurança para o nível de serviço ou atendimento do

seu cliente, mas sempre haverá rupturas. Uma das principais variáveis ao calcular-se

o estoque de segurança é o nível de serviço (NS). Quando o valor passa dos 95% o

estoque de segurança aumenta exponencialmente. Estatisticamente falando, o

estoque de segurança é infinito quando se tem um NS igual a 100%. Pode-se

gradualmente aperfeiçoar o nível de serviço, diminuindo a variabilidade, ao passo que

com recursos limitados na prática, sempre haverá rupturas de estoque em algum momento.

Estoque virtual



Outro conceito importante que devemos levar em consideração ao calcular o momento

de fazer uma nova ordem de compra é o de estoque virtual, que é calculado da seguinte maneira:

Estoque virtual = Estoque físico – Consumo empenhado + Entrega pendente –

Estoque em inspeção.

Em que:

Estoque físico = quantidade física armazenada disponível para consumo.

Consumo empenhado = quantidade que, embora não tenha sido fisicamente

consumida, já possui previsão de consumo em um futuro próximo, formalmente documentado pela requisição de produto.

Entregas pendentes = quantidade já solicitada aos fornecedores por uma ordem de compra, mas ainda não entregues.

Estoque em inspeção = quantidades já entregues, mas que aguardam a liberação para consumo pelo controle de qualidade.

Ponto de pedido

Determinar quando fazer um novo pedido de compra para reposição do item em

estoque é um dos grandes problemas do administrador de materiais. A quantidade em

estoque que, quando atingida, deve acionar um novo processo de compra é chamada

de ponto de pedido.

Com uma periodicidade adequada, diária, semanal ou mensal, a área de estoque deve

fazer uma verificação para saber se o estoque virtual está igual ou abaixo do ponto de pedido. Como há inúmeras variáveis que influenciam no estabelecimento do ponto de pedido (PP) de um determinado item, não pode ser deixado de considerar algumas:

A quantidade máxima do item que deverá ser mantido em estoque;

O tempo, em média, que esse material permanece estocado;



O tempo que esse material leva para ser consumido nas unidades

requisitantes;

Condições de mercado (sazonalidade, escassez, greves, etc.).

Para calcular o momento em que devemos fazer a solicitação de compra, todas as

simplificações deverão estar presentes, e de alguma maneira devem ser absorvidas pelo estoque de segurança.

PP = Dmed x TR + Es

Em que:

PP = ponto de pedido

Dmed = demanda ou consumo médio no período

TR = tempo de reposição

Es = estoque de segurança

Exemplo:

Calcular o ponto de pedido do item código 12.08.9076-5, que tem um consumo médio

diário de 12 unidades, e estoque de segurança de 20 unidades. O prazo de entrega do

0

2

4

6

8

10

12

14

TR Tempo

PP = Dmed x TR

Es



fornecedor é de cinco dias, e os procedimentos internos de emissão da ordem de

compra demoram mais dois dias.

Resolução:

Estoque médio

O estoque médio é um parâmetro útil que resume as transações de entradas e

saídas de determinado item de estoque. Tomando-se uma curva dente-de-serra, com

todas as suas simplificações, em que, ao atingir o estoque de segurança (Es), as

reposições são feitas imediatamente por meio da entrada de uma quantidade (Q), o estoque médio pode ser calculado pela seguinte fórmula:

Em = Q/2 + Es

Em que:

Em = estoque médio

Q = quantidade adquirida para reposição de estoque

Es = estoque de segurança

Exemplo:



Calcule o estoque médio do item em estoque código 12.05.067-3, dado que o lote de

compra é de 200 unidades e a empresa mantém um estoque de segurança de 15 unidades.

Resolução:

No entanto, quando as premissas da curva dente-de-serra não são verificadas, o cálculo do estoque médio é feito da seguinte forma:

Em = En/n Em que:

Em = estoque médio

En = estoque no final do período n

n = número de períodos

Exemplo:

Calcule o estoque médio do item em estoque código 12.05.067-3, dado que o estoque

nos últimos 12 meses foi:

Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Estoque 115 120 110 115 120 115 110 120 50 120 115 100

Resolução:



Giro do estoque

O giro de estoque é definido com o número de vezes em que o estoque é totalmente

renovado em um período de tempo, geralmente anual. Também chamado de turnover,

é o critério mais utilizado para se julgar a eficiência no controle de estoque. É calculado pela fórmula:

Giro = Valor total das saídas

Estoque médio no período

Exemplo:

Calcule o giro de estoque do item em estoque código 12.05.067-3, dado que a demanda média anual foi de 1.420 unidades e o estoque médio foi de 109 unidades.

Giro = 1.420/109 = 13 vezes/ano

AUDITORIA SIMPLIFICADA

Esse método na verdade um sistema mais apurado e periódico de controle do estoque

e do almoxarifado, propiciando ao profissional uma vigilância sobre o estoque e o

controle de mínimos e máximos, bem como sob o bom estado de segurança dos

materiais e, finalmente, do inventário físico. Se esse controle for executado com



frequência mensal ou semanal, poderá o gestor detectar erros e as falhas cometidas durante todo o processo, evitando a omissão de lançamento nos registros.

O trabalho consiste em examinar:

As notas de entradas;

As requisições de compra;

As notas de saída (baixas e atendimentos);

Os registros e fichas de controle;

As quantidades físicas com o registro de inventário.

Uma das principais preocupações do administrador de materiais é saber quais são os

custos relacionados ao estoque que ele gerencia. Quando a sobrevivência da empresa

está ameaçada pela existência de custos acima dos concorrentes diretos, o

administrador de materiais deve manter um controle rigoroso sobre esse item e, com base nessas informações, aplicar ações corretivas para reduzi-lo a níveis aceitáveis.

O custo de estoque pode ser desmembrado em quatro partes, que auxiliarão na

determinação do nível de estoque a ser mantido:

Custo de aquisição;

Custo de armazenagem;

Custo de pedido;

Custo de falta.

Custo de aquisição



O custo de aquisição é o valor pago pela empresa compradora pelo material adquirido.

Esse custo está relacionado com o poder de negociação da área de Compras, em que buscará minimizar o preço pago por unidade adquirida.

Embora esse custo não seja de responsabilidade direta do administrador de materiais,

ele implicará diretamente o valor do material em estoque. Quanto maior o preço unitário pago, maior o valor de estoque para uma mesma quantidade estocada.

Custo de aquisição = preço unitário versus quantidade adquirida, ou

Caq = Pu x Q

Exemplo:

Na compra de um lote de 500 peças do item 12.19.457-6, o preço de tabela era R$

12,00. Para quantidades acima de 300 unidades, há um desconto de 10%. Calcule o custo de aquisição do lote:

Resolução:

Custo de armazenagem

O administrador de materiais é o responsável por manter esse custo no nível mais

baixo possível, pois se trata de um dos itens que mais oneram a empresa em sua

lucratividade.



Programas de melhoria de produtividade baseados em just-in-time têm como objetivo

principal manter esse custo próximo à zero. O custo de armazenagem de determinado item i em estoque pode ser calculado pela fórmula:

Custo de armazenagem = estoque médio x preço médio unitário x tempo em estoque

x custo de armazenagem unitário, ou

CAmi = EMi x PMui x T x CAmu

Em que:

CAmi = custo de armazenagem do item i;

EMi = estoque médio do item i no tempo T;

PMui = preço médio unitário do item i estocado no tempo T;

T = tempo em estoque;

CAmu = custo de armazenagem unitário.

Os fatores acima podem ser assim calculados:

EMi = Eit/T

Em que:

Eit = estoque do item i no período T

PMui = Puil x Qil/Qil

Em que:

Puil = preço unitário de aquisição do lote l do item i

Qil = quantidade do lote adquirido l do item i



O cálculo do custo de armazenagem unitário (CAmu) é um pouco mais complexo e envolve vários fatores, demonstrados abaixo:

Juros – juros médios recebidos em aplicações financeiras ou rentabilidade mínima exigida pela empresa;

Aluguel – aluguel pago pela área de armazenagem;

Seguros – prêmios de seguros pagos pela empresa. O custo do seguro varia com o

valor do estoque segurado;

Perdas e danos – valor de materiais danificados, obsoletos e desaparecidos do estoque em determinado intervalo de tempo T;

Impostos – imposto predial, alfandegário, entre outros;

Movimentação – custos com transportes, manuseios, embalagem, manutenção de equipamentos, etc.;

Mão de obra – salários, encargos e benefícios adicionais pagos ao pessoal operacional da área de estocagem;

Despesas – despesas com luz, telefone, material de escritório, serviços de terceiros, EPI’s, veículos e outras despesas administrativas;

Total – custo unitário de armazenagem.

Todos os valores devem ser divididos pelo valor médio do estoque, sempre no mesmo tempo T.

Exemplo:

Calcular o custo de armazenagem do item 12.19.457-6. Foram fornecidos os seguintes

dados pela empresa:

Custo de armazenamento



Lote comprado 1 2 3 Data da compra 01/09/2013 15/11/2013 20/12/2013 Quantidade 500 300 400 Preço 10,80 11,00 10,50

Mês Set. Out. Nov. Dez. Estoque médio

350 100 250 200

Custos da área de estoque no período set./dez.

Juros Aluguel Seguros Perdas Impostos Movim. M.O. despesas 1.200,00 5.000,00 1.750,00 2.500,00 1.000,00 3.500,00 7.000,00 2.000,00

Valor médio do estoque no período set./dez. = 180.000,00

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Quantidade



Cálculos:

Custo de pedido

Custo de pedido é o valor gasto pela empresa para que determinado lote de compra possa ser solicitado ao fornecedor e entregue na empresa compradora. Se o

custo de armazenagem está diretamente ligado à área de armazenagem, o custo de

pedido refere-se aos custos administrativos e operacionais da área de Compras.

Além do custo administrativo da área de Compras, o fornecedor pode cobrar fretes

adicionais e/ou a empresa incorre em custos de inspeção para lotes parcelados de um

mesmo pedido. Assim, o custo de pedido pode ser calculado por:

CP = n (CPAu + CPVu)

Em que:

CP = Custo de pedido

n = número de pedidos

CPAu = Custo de pedido administrativo unitário

CPVu = Custo de pedido variável unitário

Custo de pedido administrativo no período T Custo Descrição Fator Mão de obra Salários, encargos e benefícios adicionais MO



gastos pela área de Compras Aluguel Aluguel rateado pago pela área de Compras A Impostos e seguros

Imposto predial e seguros rateados pela área ocupada

IS

Equipamentos Depreciação ou aluguel de equipamentos utilizados pela área de Compras

E

Despesas gerais Telefone, energia elétrica, materiais de escritório utilizados pela área de Compras

DG

Total Custo de pedido administrativo CPA = MO+A+IS+E+DG

Assim, o custo de pedido administrativo unitário pode ser calculado por:

CPAu = CPA/n = MO + A + IS + E + DG

n

Em que:

CPA = Custo de pedido administrativo

n = número de pedidos feitos no período T

O custo de pedido variável unitário depende do número de lotes entregues para um

mesmo pedido e normalmente não está incluído no preço de aquisição. Esse custo pode ser de dois tipos:

Custo de pedido variável unitário Custo Descrição Fator Externo Custo de frete do lote entregue, custo de

desembaraço alfandegário do lote, etc. CPVE

Interno Custo de inspeção do lote, custo de pesagem do veículo de entrega, custo de mão de obra, equipamentos e outras despesas adicionais

em virtude do aumento de número de pedidos, etc.

CPVI



Assim, o custo de pedido variável unitário pode ser calculado por:

CPVu = m (CPVE + CPVI)

Em que:

m = nº de lotes entregues de determinado pedido

Analisando agora os fatores componentes do custo de pedido, para uma dada

demanda D, quanto maior a quantidade Q referente a um pedido, menor será o

número de pedidos a serem feitos e assim, podemos descrever o comportamento do custo de pedido em função da quantidade Q feita em cada pedido:

Custo do pedido

Quantidade

Exemplo:

Calcular o custo de pedido nº 356/01, referente ao item 12.19.457-6. A empresa

solicitou que a quantidade comprada fosse feita em duas entregas e arcará com os custos de frete e desembaraço alfandegário.

Dados fornecidos pela empresa:

Item 12.19.457-6 – Custos por Lote Externos Internos Frete Pesagem

20,00



120,00 Alfândega 50,00

Inspeção 15,00

Nº de lotes entregues = 2

Custos da área de compras no período set./dez.

MO Aluguel Impostos Equipamentos Despesas 5.000,00 4.000,00 1.000,00 1.500,00 2.000,00 Nº de pedidos feitos no período set./dez. = 400

Cálculos:

Custo Total do Estoque

Representa a soma dos custos de manutenção do estoque e os custos de colocação do pedido, podendo ser representado pela seguinte equação:

Custo total = 퐶 푥 ( ) + 푃 푥 ( ) • Onde:

• C = custo unitário de manutenção do estoque;

• Q = quantidade comprada (lote econômico);

• P = custo unitário do pedido;

• S = consumo em unidades por período

Custo de falta



O custo de falta de um item em estoque pode causar diversos e, muitas vezes,

grandes prejuízos à empresa compradora. O problema é que esse tipo de custo é

difícil de ser calculado com precisão, uma vez que envolve uma série de estimativas, rateios e valores intangíveis.

A literatura mostra algumas maneiras de calcular esse valor:

Custo de falta de estoque Custo Descrição Fator Mão de obra Salários, encargos e benefícios adicionais

referentes ao tempo em que a linha de produção ficou parada

MO

Equipamentos Custo do equipamento referente ao tempo em que a produção ficou parada por falta do item

ou pela reprogramação da produção

E

Material Custo adicional do material comprado em outros fornecedores

MP

Multas Multas contratuais pagas pelo atraso de fornecimento do produto final da empresa compradora causado pela falta do material

UM

Prejuízos Lucro referente às vendas não realizadas por cancelamento de pedidos ou vendas futuras

não realizadas causadas pela falta do material, e consequente impossibilidade de fornecimento dentro dos prazos acordados

PR

Alguns intangíveis podem ser adicionados a esses custos, por exemplo: os

transtornos, viagens, auditorias, telefonemas e advertências feitas pela empresa

compradora para tentar solucionar o problema de fornecimento, além da imagem negativa percebida pelo mercado. Esses custos são difíceis de quantificar, mas, na maioria das vezes, são decisivos para a desqualificação do fornecedor.

Exemplo:

O atraso no fornecimento do item 12.19.457-6 causou uma parada de cinco dias em

um dos setores da produção da empresa. Esse atraso fez com que a empresa

atrasasse a entrega de seu produto final a um cliente em quatro dias. Como o contrato

prevê cláusulas de multa, a empresa foi penalizada, além de ser advertida com uma

carta de reclamação. Calcule o custo de falta desse item no estoque:



Dados fornecidos pela empresa:

Custos da área de produção Custos MO Equipamentos Multa R$/dia 400,00 120,00 50 nº dias 5 5 4

CFa = 5 x 400,00 + 5 x 120,00 + 4 x 50,00 = R$ 2.800,00

LOTE ECONÔMICO

O modelo do lote econômico é utilizado para determinar a quantidade do pedido capaz

de minimizar o custo total do estoque. Sua definição é baseada em três suposições

básicas. A primeira é que a empresa é capaz de determinar com precisão a demanda

anual para um determinado item do estoque. A segunda é que a demanda por um

determinado item é constante. A terceira suposição é que os pedidos colocados são

recebidos exatamente no momento em que os estoques chegam a zero. Apesar de serem suposições bastante rígidas, elas não inviabilizam a utilização do modelo.

O modelo do lote econômico pode ser definido pela seguinte equação:

Lote Econômico (Q) =

Onde:

Q = lote econômico (quantidade comprada);

S = consumo em unidades por período;

P = custo unitário do pedido;

C = custo unitário de manutenção do estoque.



A redução da limitação do lote econômico pode ser contornada através do ESTOQUE DE SEGURANÇA e do PONTO DE RESSUPRIMENTO.

A administração de materiais não se resume apenas em controlar a quantidade de

materiais em estoque à disposição dos setores produtivos e administrativos da

empresa, mas refere-se também à sua valoração, ou seja, fornecer o volume

financeiro pelo qual esse material está sendo estocado e utilizado nos produtos finais fabricados.

Uma consequência lógica é que, dependendo do método que utilizarmos para

determinar o valor do item estocado, isso vai impactar diretamente no lucro contábil da

empresa.

A avaliação do volume financeiro alocado nos estoques é feita por meio dos preços de custo e de mercado:

Preço de custo – referente ao produto fabricado pela empresa, ou seja, é o

que custou para fabricar determinado produto;

Preço de mercado – referente ao produto comprado, cujo valor consta na nota

fiscal de compra.

Custo médio

Custo médio é o método mais utilizado pelas empresas, pelo qual calculamos a média

entre o somatório do custo total e o somatório das quantidades, chegando a um valor

médio de cada unidade. Cada valor médio de unidade em estoque se altera pela compra de outras unidades por um preço diferente.

Ele é calculado pela fórmula:

Custo médio = Valor total em estoque do item

Número de itens em estoque



Exemplo:

Dia Entrada Saída Saldo Qtd. R$/Un Total Qtd. R$/Un Total Qtd. R$/Un Total

01/05 2000 4,00 8.000

02/05 3000 4,50 13.500 5000 4,30 21.500

03/05 1500 4,30 6.450 3500 4,30 15.050

04/05 2000 3,90 7.800 5500 4,15 22.850

05/05 3000 4,15 12.463,64 2500 4,15 10.386,36

06/05 1000 4,15 4.154,55 1500 4,15 6.231,82

Observe que, no dia 02 de maio, o preço unitário ou custo médio do item em estoque é calculado por:

Custo médio = Valor total em estoque do item = 8.000,00 + 13.500,00 =

Número de itens em estoque 2.000 + 3.000

= 21.500,00 = 4,30

5.000

Note que todas as saídas de estoque são feitas pelo custo médio (coluna preço

unitário). Por exemplo, no dia 03 de maio, o custo total da saída de 1.500 volumes do

item é calculado pelo valor de R$ 4,30, obtido no dia 02 de maio. Já as saídas de 05

de maio e 06 de maio são calculadas pelo custo médio de R$ 4,15, obtido no dia 04 de

maio.

PEPS ou FIFO

PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair) ou FIFO (first in, first out) é o método que

prioriza a ordem cronológica das entradas, ou seja, sai o primeiro material que entrou



no estoque, com seu respectivo preço unitário. Nesse caso, cada lote de compra é controlado separadamente, conforme demonstrado no exemplo a seguir:

Exemplo:


01/05 2000 4,00 8.000

02/05 2000 4,00 8.000

02/05 3000 4,50 13.500 3000 4,50 13.500

02/05 5000 21.500

03/05 1500 4,00 6.000 500 4,00 2.000

03/05 3000 4,50 13.500

03/05 3500 15.500

04/05 2000 3,90 7.800 500 4,00 2.000

04/05 3000 4,50 13.500

04/05 2000 3,90 7.800

04/05 5500 23.300

05/05 500 4,00 2.000 0 4,00 0

05/05 2500 4,50 11.250 500 4,50 2.250

05/05 0 3,90 0 2000 3,90 7.800

05/05 2500 10.050

06/05 500 4,50 2.250 0 4,50 0

06/05 500 3,90 1.950 1500 3,90 5.850

06/05 1500 5.850

Note que a saída de 1.500 unidades do item no dia 03 de maio foi dada utilizando-se

apenas a quantidade de 2.000 unidades, que entrou primeiro no estoque a R$ 4,00,

restando 500 unidades. O lote de 3.000 unidades que deu entrada no dia 05 de maio,

500 unidades foi retirado a um preço unitário de R$ 4,00, enquanto as restantes 2.500

unidades foram retiradas a um preço unitário de R$ 4,50, referentes ao lote que entrou no dia 03 de maio. O lote que entrou no dia 04 de maio não foi considerado.

UEPS ou LIFO



UEPS (último a entrar, primeiro a sair) ou LIFO (last in, first out) inverte a ordem

cronológica de entrada no estoque, ou seja, o último lote a entrar no estoque é o

primeiro a ser considerado para efeito de cálculo de custo. Também nesse caso, cada lote é controlado separadamente, como no exemplo a seguir:

Exemplo:


01/05 2000 4,00 8.000

02/05 2000 4,00 8.000

02/05 3000 4,50 13.500 3000 4,50 13.500

02/05 5000 21.500

03/05 2000 4,00 8.000

03/05 1500 4,50 6.750 1500 4,50 6.750

03/05 3500 14.750

04/05 2000 4,00 8.000

04/05 1500 4,50 6.750

04/05 2000 3,90 7.800 2000 3,90 7.800

04/05 5500 22.550

05/05 2000 4,00 8.000

05/05 1000 4,50 4.500 500 4,50 2.250

05/05 2000 3,90 7.800 0 3,90 0

05/05 3000 12.300 2500 10.250

06/05 500 4,00 2.000 1500 4,00 6.000

06/05 500 4,50 2.250 0 4,50 0

06/05 1000 4.250 1500 6.000

No exemplo, as saídas são feitas considerando-se as últimas entradas no estoque. A

saída de 1.500 unidades do dia 03 de maio é retirada do lote que entrou no dia 02 de

maio (preço unitário de R$ 4,50), ou seja, o inverso do que ocorreu no exemplo

anterior. Do mesmo modo, a saída do dia 05 de maio, 2.000 unidades é retirada do

lote que entrou no dia 04 de maio (preço unitário de R$ 3,90) e 1.000 unidades são

retiradas do lote que entrou no dia 02 de maio (preço unitário de R$ 4,50). O lote

disponível no dia 01 de maio não foi considerado.



Classificação ABC

Analisar em profundidade milhares de itens em um estoque é uma tarefa

extremamente difícil e, na grande maioria das vezes, desnecessária. É conveniente

que os itens mais importantes, segundo algum critério, tenham prioridade sobre os menos importantes. Assim, economiza-se tempo e recursos.

Objetivo da análise de estoques

Manter estoques ocupa espaço, pessoas, equipamento, energia, enfim, dinheiro.

Assim, é comum o analista deparar com problemas de redução dos recursos atuais empregados ou estimar os custos de uma futura unidade fabril. Por exemplo:

Valor estocado;

Espaço ocupado pelo estoque;

Tempo despendido na movimentação de itens em estoque;

Despesas incorridas com o controle do volume estocado;

Número de cargas e descargas.

Se fosse analisar com a profundidade necessária todos os itens em estoque, o

analista teria pela frente talvez milhares de produtos.mesmo com a ajuda da

informática, o trabalho levaria meses para ser completado e, normalmente, a resposta precisa ser dada em curto intervalo de tempo.

Metodologia

Poucos vitais, muitos triviais. Esse talvez seja o melhor conselho, chamado

princípio de Pareto, para um analista quando está iniciando o seu trabalho. Como em

qualquer atividade, existem pontos que devem ser tratados com bastante cuidado para

que a atividade chegue a seu objetivo. Vejamos a importância da análise:



Importância da análise Itens de análise Itens de grande importância Itens de pouca importância Número de itens estocados

Poucos Muitos

Valor envolvido Grande Pequeno Profundidade na análise

Maior Menor

Margem de erro Menor Maior Benefício relativo

Maior Menor

Atenção da administração

Maior Menor

Veja agora os passos para a elaboração do Diagrama de Pareto:

1. Definir a variável a ser analisada;

2. Coletar os dados;

3. Ordenar os dados;

4. Calcular percentuais;

5. Construir o diagrama; 6. Analisar os resultados.

Exemplo:

Para poder acompanhar os passos na elaboração da Curva ABC, vamos supor que

uma empresa pretende reduzir o custo do estoque médio em seus almoxarifados e

para isso pede que se faça uma análise do estoque.

Passo 1: definir a variável

Sabemos que a análise dos estoques pode ter vários objetivos e a variável deverá ser

adequada para cada um deles. Nesse caso, a variável a ser considerada para estudo é custo do estoque médio.



Passo 2: coleta de dados

Para obter o custo do estoque médio, precisamos obter dados para calculá-lo. No

caso, precisamos de:

Quantidade média de cada item em estoque;

Custo unitário de cada item em estoque.

Com esses dados, calculamos o custo total multiplicando a quantidade média de cada item em estoque pelo seu custo unitário.

Passo 3: ordenar os dados

Com os dados coletados, precisamos calcular o custo de estoque médio de cada item

e classificá-lo em ordem decrescente.

Item Qtd. Média em estoque (A)

Custo unitário (B)

Custo total (AxB)

Ordem

Unidades R$/Unid. R$ A 5 2.000,00 10.000,00 3º B 10 70,00 700,00 10º

C 1 800,00 800,00 9º

D 100 50,00 5.000,00 5º

E 5000 1,50 7.500,00 4º

F 800 100,00 80.000,00 1º

G 40 4,00 160,00 11º

H 50 20,00 1.000,00 8º

I 4 30,00 120,00 12º

J 240 150,00 36.000,00 2º

K 300 7,50 2.250,00 6º

L 2000 0,60 1.200,00 7º

TOTAL 144.730,00

Passo 4: calcular os percentuais

Como resultado desse passo, construímos outra tabela, em que ordenamos os itens em estoque e calculamos:



Custo total acumulado;

Percentuais do custo total acumulado de cada item em relação ao total.

Ordem Item Qtd. Média em estoque

Custo unitário

Custo total (AxB)

Custo total acumulado

Porcentuais

Unidades R$/Unid. R$ % 1º F 800 100,00 80.000,00 80.000,00 55,3

2º J 240 150,00 36.000,00 116.000,00 80,1

3º A 5 2.000,00 10.000,00 126.000,00 87,1

4º E 5000 1,50 7.500,00 133.500,00 92,2

5º D 100 50,00 5.000,00 138.500,00 95,7

6º K 300 7,50 2.250,00 140.750,00 97,3

7º L 2000 0,60 1.200,00 141.950,00 98,1

8º H 50 20,00 1.000,00 142.950,00 98,8

9º C 1 800,00 800,00 143.750,00 99,3

10º B 10 70,00 700,00 144.450,00 99,8

11º G 40 4,00 160,00 144.610,00 99,9

12º I 4 30,00 120,00 144.730,00 100,0

TOTAL 144.730,00

Passo 5: construir a Curva ABC

Passo 6: análise dos resultados

Os itens em estoque devem ser analisados segundo o critério ABC. Na verdade, esse

critério é qualitativo, mas a tabela abaixo mostra algumas indicações para sua elaboração:



Classe % de itens Valor acumulado Importância A 10 a 20 70 a 80% Grande

B 30 a 40 15 a 30% Intermediária

C 50 a 70 5 a 15% Pequena

Em nosso exemplo, podemos dividir as classes segundo a importância relativa.

Classe Nº de itens % de itens Valor acumulado

Itens em estoque

A 2 16,7 80,1 F, J

B 3 25,0 15,6 A, E, D

C 7 58,3 4,3 K, L, H, C, B,

G, I

A aplicação prática dessa classificação ABC pode ser vista quando, por exemplo,

reduzimos 20% do valor em estoque dos itens A (apenas dois itens), reduzindo o

valor total em 20% x 80,1% = 16,0%; enquanto uma redução de 50% no valor em estoque dos itens C (sete itens) reduzirá o valor total em 50% x 4,3% = 2,2%.

Classificação XYZ

A classificação XYZ tem como critério o grau de criticidade do material no

desempenho das atividades realizadas. O grau de criticidade de um determinado

material pode ser obtido avaliando-se as respostas às seguintes questões:

• Esse material é essencial para alguma atividade da empresa?

• Esse material pode ser adquirido facilmente?

• O fornecimento desse material é problemático?

• Esse material possui equivalentes já especificados?

• Algum material equivalente pode ser encontrado facilmente?



A falta de alguns materiais provoca a paralisação das atividades essenciais da

empresa, colocando em risco os profissionais e clientes, o ambiente e o patrimônio

organizacional. São itens de máxima criticidade, imprescindíveis, não podem ser

substituídos por outros equivalentes, em tempo hábil para evitar transtornos, portanto

são classificados como Classe Z.

Os itens Classe Y apresentam grau de criticidade médio ou intermediário entre os

imprescindíveis e os de baixa criticidade. Embora sejam vitais para a realização das

atividades, estes podem ser substituídos por outros com relativa facilidade. Os demais

itens, Classe X, são os materiais que sua falta não acarreta em paralisações, nem

riscos à segurança pessoal, ambiental e patrimonial. Possuem elevada possibilidade

de serem substituídos por outros equivalentes e elevada facilidade de obtenção no

mercado. São materiais de baixa criticidade.

Assim, o objetivo para a elaboração da Classificação XYZ é priorizar os materiais de

consumo, com a finalidade de minimizar a falta de itens imprescindíveis à assistência prestada e elaborar possíveis alternativas para aqueles itens passíveis de substituição.

Sabe-se que alguns hospitais privados da cidade de São Paulo já utilizavam o método

de Classificação XYZ em conjunto com a Classificação ABC de valor para o gerenciamento de estoques e custos.

EDI

Através do Eletronic Data Interchange (EDI) (Intercâmbio Eletrônico de

Dados) pode-se obter a comunicação entre sistemas das empresas envolvidas,

onde se utiliza uma estrutura de rede e softwares de comunicação de dados

que as interligam. Esta iniciativa traria grandes benefícios na cadeia entre os fornecedores e a empresa, tais como:

• Melhor comunicação e precisão dos dados transacionais;

• Diminuição dos custos administrativos;

• Redução de lead times;



• Redução de estoques (JIT);

• Maior agilidade nas tomadas de decisão.

JIT

À medida que é usado o SCM é criada uma sinergia e o gerenciamento do

fluxo de informações entre os elos da cadeia faz com que cada elo e,

consequentemente, o cliente final receba os produtos de acordo com as

características, quantidades e prazos desejados.

“(...) JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento

em que são necessários” (Slack, 2002). Isso significa não gerar estoques, ou seja, atender a demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdício.

O JIT ajuda na estratégia competitiva melhorando:

• Redução de custos;

• Melhoria da qualidade;

• Aumento do fluxo;

• Aumento da flexibilidade, através da resposta do sistema, atingido pela redução dos tempos de processamento;

• Maior confiabilidade dos sistemas.

ERC

Através do Efficient Consumer Response (ECR) há o atendimento das reais

demandas dos clientes que é feita através de um sistema de reposição

automática dos estoques. Com o auxílio do EDI, trabalhando em um processamento on line, pode-se planejar e providenciar a reposição do produto

consumido.

Com a aplicação do ECR, os fornecedores poderiam ter melhora na gestão de

demanda, na precisão de entregas, a redução de custos operacionais, a



redução da burocracia e de atividades improdutivas no geral, a redução dos estoques, a diminuição da depreciação e obsolescência dos estoques.

Para o cliente, maior giro de estoques, melhor atendimento, redução de custos

geral e redução das faltas.

VMI

Na prática do Vendor Managed Inventory (VMI), o fornecedor tem a responsabilidade de gerenciar o estoque do cliente, incluindo o processo de reposição. O VMI só tem sucesso na sua implementação e

operacionalização de houver uma relação de parceria e confiança entre os membros da cadeia, com um compartilhamento extensivo de informações.

As melhorias que os fornecedores e clientes poderiam obter são:

Fornecedores: melhor atendimento e maior fidelização do cliente; gestão da

demanda melhorada; melhor conhecimento do mercado.

Clientes: custo de estoque e capital de giro menor; melhor atendimento do

fornecedor; simplificação da gestão dos estoques e das compras.

Parte 5 – ECONOMIA DECORRENTE DA PADRONIZAÇÃO DE MATERIAIS

As funções usualmente exercidas pela Administração de Materiais são as seguintes:

Classificação de materiais – atividade responsável pela identificação,

codificação e catalogação de materiais e fornecedores.

Coordenação de estoque – atividade responsável pelo controle, inventário e

programação das necessidades do material e pelas providências necessárias



ao seu provimento, utilizando a análise da movimentação dos estoques com

base nos registros quantitativos.

Aquisição de materiais – atividade responsável pela procura de fornecedores

e materiais e pela opção por compra, transformação, permuta ou doação.

Armazenamento de materiais – atividade que tem responsabilidade pela

guarda, preservação e segurança dos materiais. Inclui recebimento,

conferência, fornecimento, transferências e devoluções.

Normas de administração de materiais – atividade que redige, analisa,

supervisiona, atualiza e regula o sistema, com o objetivo de estabelecer padrões uniformes de comportamento administrativo.

A existência de um número de itens que pode chegar a 100 mil gerou a necessidade

de se estabelecer uma linguagem simbólica para representar as características do

material. Como decorrência desse processo de classificação de materiais, surgiram as

facilidades de se transformar essa informação em catálogos, que associam as

características técnicas de cada material com o seu código representativo.

Sistemas de classificação de materiais

A implantação de sistemas de processamento eletrônico de dados tem levado à utilização crescente do sistema numérico. Quanto aos dígitos, podemos considerar:

Alfabético;

Alfanumérico;

Numérico.

A implantação do Sistema Decimal Universal consolidou essa posição da forma

numérica.

Sistema Dewey

Esse sistema decimal foi desenvolvido por Melville Louis Kossuth Dewey, fundador da

Associação dos Bibliotecários Norte-Americanos, hoje base para a classificação em todas as bibliotecas.

Dewey dividiu o conjunto de conhecimento humano em 10 grandes subconjuntos:

000 – Obras Gerais

100 – Filosofia

200 – Religião



300 – Ciências Sociais

400 – Linguística

500 – Ciências Puras

600 – Artes Aplicadas

700 – Artes e Recreações

800 – Literatura

900 – História

Cada subconjunto foi aberto em classes, seções, subseções, grupos e subgrupos. A

identificação se processa pelo grupo de conhecimento, natureza da obra, origem, autor, etc.

Como exemplo, abrimos abaixo o subconjunto 500:

510 – Matemática

520 – Astronomia

530 – Física

540 – Química

550 – Ciências do Solo

560 – Paleontologia

570 – Antropologia

580 – Botânica

590 – Zoologia

540 – Química

541 – Físico-química

542 – Laboratório e Equipamentos

543 – Química Analítica Geral

544 – Química Analítica Qualitativa

545 – Química Analítica Quantitativa

546 – Química Inorgânica

547 – Química Orgânica

548 – Metalografia

549 – Mineralogia



O Sistema Decimal de Classificação Universal surgiu de uma adaptação do método de

Dewey. O ajustamento do Sistema Dewey aos princípios simbólicos, mencionados anteriormente, resultou no Sistema Decanumérico.

O Sistema Decimal Simplificado ou Decanumérico baseia-se na utilização de um código assim constituído:

00. 00. 000.

A primeira chave, a aglutinadora, identifica um grande grupo de materiais com características relativamente afins.

Exemplo: 00 – Ferragens

A segunda chave, a individualizadora, identifica materiais com características

semelhantes dentro de um mesmo grupo (chave aglutinadora).


00 – Pregos

01 – Parafusos

02 – Porcas

03 – Arruelas

A terceira chave, a descritiva, identifica cada item de material dentro da chave

individualizadora.


00 – Pregos

000 – tam. 10 x 10

001 – tam. 13 x 15

002 – tam. 14 x 15

01 – Parafusos

000 – cab. red. ¼ x 1/8

001 – cab. red. ¼ x 3/16

Chave aglutinadora Chave individualizadora Chave descritiva



Exemplos de sistema decanuméricos

Neste item vamos apresentar alguns exemplos de sistemas de classificação que foram

adotados e implantados em empresas para exemplificar a utilização do Sistema

Dewey em aplicações fora de bibliotecas.

a) Empresa A – Indústria Química – o código representativo de identificação é

composto de dez algarismos, assim distribuídos:

00. 00. 00. 000. 0

Ordem: Espécie/Classe/Subclasse/Item/Indicador

Espécie – cada espécie é dividida em 100 classes – 00 a 99 –, abrangendo

todo o material usado pela empresa;

Classe – cada classe é dividida em 100 subclasses – 00 a 99 –, abrangendo

os materiais de cada espécie;

Subclasse – cada subclasse é dividida em 1000 itens – 000 a 999 –,

abrangendo os materiais de cada subclasse;

Item – descrição dos itens que abrange todos os materiais usados pela

empresa;

Indicador – o indicador exprime o campo de emprego do material identificado pelos nove algarismos anteriores.

Por exemplo, o número 1 indica que o material é padrão para toda a organização da

empresa. O número 6 indica que o material não é padrão e, dessa forma, o seu

estoque não deverá ser renovado, sendo a sua finalidade preenchida por um material

padrão. O número 9 indica que o material é padrão apenas para determinada unidade da empresa.

Exemplo:

Tinta; esmalte a pincel. Creme na tonalidade nº 23; especificação VII.17; em latas de

um galão.

Sendo:



86 – Espécie do material;

18 – Classe de tintas;

22 – Creme na tonalidade nº 23, especificação VII.17;

160 – Lata de um galão;

1 – Material padronizado para toda a empresa.

b) Empresa C – Serviço Público – o código representativo dos dados de

identificação é composto de nove algarismos, representativo do grupo básico, família, subfamília, especificação e individualização do item.

Os materiais da empresa foram divididos em nove grupos básicos, assim discriminados:

1 – Material elétrico;

2 – Construção civil e redes hidráulicas;

3 – Laminados, forjados, trefilados e extrudados de aço fundidos;

4 – Laminados, forjados, trefilados e extrudados não ferrosos;

5 – Elementos de ligação;

6 –Ferramentas em geral;

7 – Químicos e derivados minerais;

8 – Máquinas, equipamentos e veículos;

9 – Diversos.

Para cada grupo é observada uma distribuição dos dígitos de acordo com a estratificação feita. Nem todos os grupos possuem o mesmo número de divisões.

Exemplo:

Grupo 1 – Material elétrico

1. 00. 00. 0. 00.

Onde: Grupo básico/Família/Subfamília/Especificações/Individualização do item

Material:

Fusível cartucho, 250V, 100A

Código:



1.44.42.1.10

Sendo:

1 – Material elétrico

44 – Fusíveis, bases e acessórios

42 – Fusíveis cartucho

1 – 250V

10 – 100A

Mesmo dentro de um grupo, a configuração do código não é uniforme, variando o número e a composição das divisões.

Estrutura

A unificação das descrições e dos códigos de estoques para determinado item torna possível:

Considerar as necessidades totais, a um só tempo, para a produção, a

aquisição e a inspeção;

Falar uma linguagem comum de suprimentos;

Eliminar a dualidade de itens de suprimentos;

Admitir a intercambialidade entre os itens;

Tornar a padronização efetiva

Facilitar a troca de serviços e a cooperação entre os departamentos;

Antes de se desenvolver o sistema, procura-se conhecer os sistemas disponíveis, como segue algumas delas:

Nomenclatura Comum do Mercosul – NCM

Classificação IOB

Portaria 448/2002

Classificação Dewey

A aplicação de um sistema de classificação de materiais pode, no futuro, apresentar as seguintes vantagens:



Eliminação da multiplicidade de códigos para o mesmo material;

Redução de atividades de controle do estoque;

Melhor aproveitamento das áreas de armazenamento;

Melhoria da qualidade dos investimentos em estoques;

Melhores condições de trabalho para os responsáveis pelos estoques.

A aplicação do Sistema de Classificação de Materiais deverá revestir-se de um

trabalho de marketing interno, e sempre se procura adotar um nome que possa

funcionar como marca, como exemplificamos:

VANZOTEC S.A.

SISMATER – SISTEMA DE CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS

Projeto PROMAT – Programa estratégico para uma melhor administração de

materiais.

Objetivo – dar numeração racional a todos os materiais utilizados pela empresa até o

ano de 2xxx.

Objetivos – normalizar, coordenar e executar os trabalhos de identificação,

codificação e catalogação dos materiais adquiridos pela empresa e o registro dos

respectivos fornecedores.

Coordenação – Gerência de Logística e Suprimentos.

Participação – representantes de todas as gerências.

Grupo de implementação – um coordenador indicado pelas gerências.

Parte 6 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E PERFORMANCE Prováveis causas de inconformidades:

• Complexidade mal avaliada;

• Comunicações internas ineficientes;

• Falta de integração dos elementos-chaves;

• Métrica inadequada;



• Falta de apoio mútuo (atitude ganha-ganha);

• Falta de capital intelectual;

• Falta de liderança;

• Falta de priorização.

POSIÇÃO FINANCEIRA DO ESTOQUE

MOVIMENTAÇÃO ENTRADAS E SAÍDAS

R$ 476.390,42R$ 491.949,16

R$ 518.200,37R$ 476.158,94R$ 500.390,16

R$ 550.556,15

R$ 472.213,70

R$ 363.939,44R$ 354.316,58

R$ 360.959,38

R$ 0,00

R$ 100.000,00

R$ 200.000,00

R$ 300.000,00

R$ 400.000,00

R$ 500.000,00

R$ 600.000,00

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

R$ 1.380.088,05R$ 1.373.510,97

R$ 6.577,08

-R$ 200.000,00

R$ 0,00

R$ 200.000,00

R$ 400.000,00

R$ 600.000,00

R$ 800.000,00

R$ 1.000.000,00

R$ 1.200.000,00

R$ 1.400.000,00

R$ 1.600.000,00

Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro



Parte 7 – SANEAMENTO DOS ESTOQUES

Aspectos técnicos

A implantação do código de barras no Brasil, surgiu de u grupo de trabalho junto à SEI

– Secretaria Especial de Informática –, que elaborou uma sistemática de automação

comercial única. A Associação Brasileira de Automação Comercial surgiu dessas

atividades e posteriormente se filiou à EAN, recebendo o código do Brasil, definido pelo prefixo 789.

Pelo decreto nº 90.095, de 9184, foi criado o Código Nacional de Produtos – Padrão

EAN, para todo o território nacional. Pela Portaria 143 do Ministério da Indústria e

Comércio, foi delegada à ABAC a competência de administrar a numeração dos

produtos e os códigos das empresas.

Atualmente, existem diversas opções para a entrada de dados nos sistemas

informatizados, entre elas temos: reconhecimento óptico, digitação, tarjas magnéticas,

sensores de marca, etiquetas inteligentes e, o mais conhecido, o código de barras.

Sua escolha tem como benefícios:

Baixo custo e menor tempo de implantação;

Fácil utilização;

Uso de equipamentos compactos;

Alta velocidade de captura de dados.

Existem hoje diversos tipos de código de barras, os mais conhecidos são:

EAN – 8;

EAN – 13;

EAN/UCC – 14;

EAN – 128.

Sistema de codificação EAN



O Sistema EAN (Associação Brasileira de Automação Comercial) é um

desenvolvimento global, padrão aberto multissetorial de identificação não significante

de produto, serviços e locais, com o objetivo de promover a linguagem comum em negócios, internacionalmente (EAN Brasil).

a) EAN – 8

Estrutura de codificação:

3 dígitos (cedidos pela EAN): País

4 dígitos (cedidos pela EAN Brasil): Produto

1 dígito (obtido pela cálculo algoritmo): Dígito de controle

Utilizado quando a embalagem dispõe de pouca área, é concedido mediante

pagamento de taxa pela EAN. Como o nome da empresa não aparece no código,

relaciona-se o código do produto com a empresa produtora, e esse código deverá ser, portanto, exclusivo.

b) EAN – 13

O EAN-13 tem sua estrutura muito parecida com o EAN-8, apresentando a mais

apenas a identificação da empresa.

Estrutura de codificação:

3 dígitos (cedidos pela EAN): País

5, 4, ou 3 dígitos (cedidos pela EAN Brasil): Empresa

4, 5, ou 6 dígitos (cedidos pela EAN Brasil): Produto



1 dígito (obtido pela cálculo do algoritmo): Dígito de controle

c) EAN/UCC – 14

Muitos códigos EAN – 13 estão migrando para o EAN/UCC – 14 para a

identificação da embalagem de comercialização, pois este, além de conter as

informações do EAN – 13, ainda tem um dígito que identifica a quantidade de

produto ou a quantidade de embalagens de vendas.

A numeração EAN/UCC-14 é utilizada para unidades logísticas, como, por exemplo,

caixa, fardos e containers. Porém, é necessário que os produtos consolidados sejam homogêneos, ou seja, todas as unidades da caixa sejam iguais.

Produto Qtde GTIN EAN/UCC-13 GTIN EAN/UCC-14

Extrato de tomate 200g

6 latas 789 56793 0025 9 1 789 56793 0025 2




24 latas 789 56793 0025 9 2 789 56793 0025 8


12 latas 789 56793 0025 9 3 789 56793 0025 7

d) EAN – 128

Este novo código vai permitir uma série de novas informações, como validade, data de

fabricação, local onde foi produzido e uma série de outras informações que o fabricante achar necessárias.

Obs.: O EAN – 128 pode ser lido como um EAN – 13 (caso o sistema da loja não seja

preparado para EAN – 128); neste caso, ele só irá mencionar as mesmas informações do código EAN – 13.

O EAN/UCC-128 é uma unidade logística que tem por finalidade rastrear o palete e

concatenar todos os tipos de GTIN em um único código, associando-os a mais de 100

novas informações.

Deve-se atentar para alguns detalhes sobre o código de barras, pois ele tem

determinadas características que devem ser seguidas, como: cores, tamanho mínimo

e máximo de barras, contraste entre as cores, tamanho da fonte.



Cores A EAN recomenda a impressão do código para representar as barras em preto,

azul, verde (escuro) e marrom (escuro), e as cores do fundo branco, amarelo,

laranja, vermelho e bege.

Tamanho da fonte

Os caracteres lidos por nós devem seguir a fonte OCR-B, adotada como

padrão conveniente. A altura dos caracteres deve ser de 5,72mm e a largura,

de 3,65mm.

e) Sistema ISBN

O sistema ISBN – International Standard Bok Number – é composto de 10 dígitos,

sendo:

Dois para o Brasil: 85;

Três para a editora;

Quatro para a obra ou título

Podemos acrescentar os dígitos 789 na frente do ISBN, suprimir o dígito verificador e calcular o novo pelo código EAN.

f) PDF – 417



PDF417 é um 2-dimensional usado em uma variedade das aplicações. É melhor

utilizado para os casos onde a informação necessita ser inserida como um artigo, revista ou um livro.

O barcode PDF417 consiste em diversos símbolos (mínimo 3 e máximo 90) e possui

mais armazenamento de dados do que os barcodes (1-dimensional) lineares. Os barcodes PDF417 podem armazenar até 2710 caracteres.

• O que é RFID?

RFID (Radio Frequency Identification) é uma tecnologia que identifica objetos através de rádio freqüência.

• Como funciona o RFID

A etiqueta inteligente RFID é um sistema composto basicamente por um chip de silício (circuito eletrônico integrado) e antenas. Este sistema responde aos

sinais de uma base transmissora ou receptora. Esta, por sua vez, contém um sistema de processamento de dados.

Vantagens do RFID

• RFID não requer contato visual: A etiqueta inteligente RFID é diferenciada e não precisa de uma linha de visão direta entre o produto e o leitor.



• A Tecnologia RFID permite que os dados sejam lidos automaticamente sem

intervenção humana, com mais velocidade, especialmente em operações de seleção automática em esteiras com leitura de 500 a 1500 itens por segundo.

• Aplicação do RFID

Gerenciamento da cadeia de suprimentos, ativos, acesso e pessoas;

Gerenciamento de estoques, inventários, armazéns e desperdícios;

Controle de pedágios;

Rastreamento de contêineres, paletes, cargas;

Serviços postais.

RFID – Radio Frequency Identification



PARTE 8 – BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

FIGUEIREDO, Kleber; GOLDSMITH, Ilana K.; ARKADER, Rebecca; HIJJAR, Maria F. Segmentação logística: um estudo na relação entre fornecedores e varejistas no Brasil.

FRANCISCHINI, G. Paulino. Administração de Materiais e do Patrimônio. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.

LOURENÇO, Karina Gomes e CASTILHO, Valéria. Nível de atendimento dos materiais classificados como críticos no Hospital Universitário da USP. 2010.

NOVAES, Antonio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro, Campus, 2001.

RABELO. Fernanda Costa. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada.

VENCINA-NETO, Gonzalo. Gestão de recursos materiais e de medicamentos. Volume 12. São Paulo: Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo, 1998.

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